Strateško planiranje kao alat za upravljanje rizicima. Teorijske osnove računovodstva rizika u strateškom upravljanju razvojem poduzeća

U procesu mjerenja rizika za potrebe strateškog upravljanja potrebno je koristiti takav pokazatelj kao što je razina rizika. Ovaj pokazatelj za svaku specifičnu strategiju mora se odrediti u fazi postavljanja ciljeva. Ova se razina može odrediti skupom kriterija ocjenjivanja i granicama njihovih odstupanja. Strategija se smatra provedenom ako se postignu unaprijed određena odstupanja od kriterija ocjenjivanja. Mehanizam mjerenja ovih odstupanja je složen i višeznačan u primjeni, ali je u strateškom menadžmentu važno odrediti verziju takvog mjerenja koja će najbolje uzeti u obzir moguće utjecajne čimbenike i veličinu njihovog utjecaja na odstupanja od postizanja postavljenih pokazatelja procjene. . Za potrebe mjerenja rizika potrebno je prvo ispitati sve moguće rizike, identificirati ih i klasificirati. U tom pogledu klasifikacija rizika postaje iznimno važna.

Rizici koji se moraju uzeti u obzir pri opravdavanju i razvoju strategije razvoja organizacije dijele se prema razmjeru njihovog utjecaja:

· katastrofalan;

· kritično;

· značajan;

· umjereno;

· beznačajan.

U procesu donošenja strateških odluka potrebno je voditi računa o različitim stupnjevima osjetljivosti na rizike različitih skupina dionika. U skladu s tim, mogu se razlikovati sljedeće vrste rizika:

ü prihvatljivo;

ü prihvatljivo;

ü neprihvatljivo.

Rizici se dalje mogu podijeliti na:

ü sustavan;

ü nesustavnost.

A mogu biti:

ü predvidljiv i nepredvidiv;

ü očito i skriveno;

ü mjerljivo i nemjerljivo;

ü predvidljiv i nepredvidiv;

ü izravni i neizravni.

U procesu strateške analize i postavljanja ciljeva, organizacija može biti izložena rizicima koji se dijele u dvije skupine:

1 grupa. Rizici makrookruženja:

· makroekonomski rizici udaljenog okruženja;

· rizici neposredne okoline.

Interni rizici.

1 grupa. Makroekonomski rizici dalekog okruženja mogu se podijeliti u sljedeće vrste:

1) politički;

2) ekonomski (financijski);

3) okoliš;

4) proizvodnja;

5) rizici povezani s nastupom nepredviđenih okolnosti više sile.

1) Politički rizik je rizik koji nastaje kao rezultat promjena u vladinoj politici. Sa stajališta imovine organizacije, uzima se u obzir smanjenje profitabilnosti predviđenog događaja zbog promjena u ekonomskoj politici države. Politički rizici uključuju rizike nepovoljnih društveno-političkih promjena u zemlji, kao i rizike sigurnosti poslovanja u zemlji (vandalizam, nezaposlenost, terorizam, sabotaže i dr.).

2) Ekonomski (financijski) rizik uzima u obzir državnu regulativu u području oporezivanja, određivanja cijena prirodnih monopola, korištenja zemljišta, standarda zakupnine, izvoza-uvoza, vanjske gospodarske djelatnosti. To je rizik gubitka (promjene) predviđenog rezultata uslijed inflacije, promjene konvertibilnosti nacionalne valute, promjene državne regulacije bankarskog i financijskog sustava itd.

3) Rizici proizvodnje- to su oni koji su povezani s državnom regulacijom razvoja pojedinih industrija, poduzeća ili regija, mogućnošću državne politike za potporu vlastitom proizvođaču ili stvaranjem uvjeta za moguću invaziju stranog proizvođača na domaće tržište.

4) Rizici za okoliš- Riječ je o izravnim prijetnjama vanjskom poslovnom okruženju, budući da je djelatnost zaštite okoliša regulirana državom. Neočekivane državne regulatorne mjere u području zaštite okoliša mogu značajno utjecati na odstupanje od predviđenog rezultata.

5) Rizici povezani s nepredviđenim okolnostima više sile. Ove vrste rizika uključuju prirodne katastrofe. Treba napomenuti da navedena klasifikacija rizika u vanjskom poslovnom okruženju nije iscrpna. Nepredviđene promjene bilo kojeg od gore navedenih parametara predstavljaju prijetnju ili nesigurnost u postizanju željenog rezultata.

Na rizike mikrookruženja Treba uključiti sljedeće vrste rizika:

1) proizvodnja;

2) znanstveno-tehnički;

3) društveno-ekonomski.

1) Rizik proizvodnje mikrookruženje je povezano s mogućim gubitkom proizvodnih kapaciteta zbog promjena u potrebama prodajnog tržišta ili smanjenja kvalitete proizvedenog proizvoda. Prati ga smanjenje obujma proizvodnje zbog rasta troškova proizvodnje i neracionalne organizacije proizvodnje i prodaje. Rizik proizvodnje također treba uključivati ​​rizik gubitka konkurentske prednosti organizacije.

2) Znanstveni i tehnički rizik omogućuje gubitak konkurentske prednosti poduzeća uzrokovan smanjenjem (moralne ili fizičke) izvedbe glavne tehnološke opreme, uključujući njezino potpuno zaustavljanje.

Znanstveno-tehnički rizici također uključuju rizike zastarjelosti dugotrajne imovine i tehnologija, investicijske rizike, rizike rekonstrukcije, rizike pojave novih tehnologija ili vrsta djelatnosti i sl.

Ova skupina rizika uključuje rizik razvoja novih, ekonomičnijih tehnologija za proizvodnju proizvoda. Zaostajanje organizacije u znanstveno-tehničkom smislu od glavnih konkurenata povećava rizik od pada obujma proizvodnje, smanjuje konkurentnost proizvedenih proizvoda i povećava rizik od gubitka tržišta za proizvode.

3) Socioekonomski rizici mikrookruženja su rizici nepovoljne društvene klime organizacije, bankrota, politike cijena, neprofitabilne organizacije, preuzimanja jednog poduzeća od strane drugog korištenjem njegove monopolske prednosti na tržištu prodaje ili stjecanjem dionica itd.

2. Interni rizici u početku se mogu podijeliti na objektivne i subjektivne.

DO subjektivni unutarnji rizici treba uključiti rizike donošenja upravljačkih odluka u svim fazama planiranja i provedbe strategije (osobito rizike pogrešno odabranih ciljeva, netočne alokacije SZH, praznine u strateškom, taktičkom i operativnom planiranju, kršenja hijerarhije subordinacije) ciljeva i planova itd.).

DO objektivni interni rizici uključuju rizike povezane s različitim područjima aktivnosti organizacije. Identificirane su sljedeće vrste rizika.

1) Rizici za okoliš nastaju kao rezultat kršenja zakona o zaštiti okoliša, zbog nedostatka licenci i dozvola, smanjene učinkovitosti postrojenja za pročišćavanje itd. Okolišni rizici organizacije uključuju prirodne katastrofe i rizik od poplava, požara i dr.

2) Pravni rizici organizacije- to su rizici uzrokovani neposjedovanjem dozvola za obavljanje djelatnosti koje omogućuju postojanje, nepoštivanjem patentnog prava, pojavom sudskih sporova s ​​vanjskim naručiteljima, neispunjavanjem ugovornih obveza i sl.

3) Kadrovski rizici uključuju rizike:

nedovoljno kvalificirano upravljanje osobljem i motivacija zaposlenika;

· neučinkovit sustav nagrađivanja;

· gubitak visokostručnih kadrova;

· pad produktivnosti rada;

· gubitak radnog vremena iz raznih razloga.

4) Rizici okolnosti, Za organizaciju, viša sila je nepredvidiva promjena uvjeta poslovanja, kao i specifični rizici u kršenju tehnoloških i sigurnosnih propisa.

5) Ekonomski rizici uključuju rizike: gubitak profitabilnosti organizacije, smanjenje cijena za prodaju proizvoda, promjene u tržišnim uvjetima za osnovne sirovine i energetske resurse.

Ekonomski rizici također trebaju uključivati ​​rizike gubitka imovine organizacije, smanjenja likvidnosti i financijske stabilnosti organizacije, smanjenja volumena kapitala i povećanja iznosa posuđenog kapitala.

6) Marketinški rizici povezan s gubitkom tržišta za proizvode, promjenama u zahtjevima potrošača, neučinkovitim portfeljem narudžbi, promjenama u potražnji potrošača itd. Marketinški rizik također uključuje rizike od nezadovoljavajućeg oglašavanja, pojave novih konkurenata ili pojave zamjenskih proizvoda, pogrešne politike asortimana i pogrešno odabrana politika cijena.

7) Financijski rizici- to su rizici smanjenja novčanog toka, inflacije, povećanja stopa refinanciranja, promjena u sustavu oporezivanja, rasta cijena energenata i gubitka financijskih sredstava za servisiranje dugova prirodnih monopola.

Gornja klasifikacija rizika prilično je uvjetna, jer je teško odrediti jasne granice između različitih vrsta rizika. Svi su oni međusobno povezani, mijenjaju se i nadopunjuju kako u smjeru povećanja utjecaja čimbenika rizika tako i u smjeru slabljenja tog utjecaja.

Strateško planiranje je najvažnija funkcija strateškog menadžmenta i njegova središnja karika. To je proces razvoja i specificiranja strategije organizacije u obliku strateškog plana.

Glavna zadaća strateškog planiranja je osigurati fleksibilnost i inovativnost u aktivnostima organizacije potrebne za postizanje ciljeva u okviru mogućnosti poduzeća uz prihvatljivu razinu rizika koji postoji u svakom poslovanju.

Stoga je u svim fazama strateškog planiranja potrebno predvidjeti identifikaciju, klasifikaciju i razvoj metoda za uzimanje u obzir utjecaja rizika na dobiveni rezultat.

G.B. Kleiner, vezano uz strateško odlučivanje, daje sljedeću definiciju rizika:

“Rizik je mogućnost takvih posljedica donošenja strateških odluka u kojima se zacrtani ciljevi djelomično ili u potpunosti ne ostvaruju.”

Koncept razvoja svake strategije razvoja pretpostavlja da se budući rezultati mogu odrediti, procijeniti ili izmjeriti.

Glavne značajke rizika su: nedosljednost, alternativnost i neizvjesnost. Takva značajka kao nedosljednost u riziku dovodi do sukoba između objektivno postojećih rizičnih radnji i njihove subjektivne procjene.

Budući da uz inicijative, inovativne ideje, uvođenje novih perspektivnih aktivnosti koje ubrzavaju tehnički napredak i utječu na javno mnijenje i duhovno ozračje društva, tu su i konzervativizam, dogmatizam, subjektivizam itd.

Alternativa u riziku pretpostavlja potrebu izbora između dvije ili više mogućih opcija odluka, smjerova i radnji. Ako nema izbora, ne dolazi do rizične situacije, a samim time ni do rizika. Neizvjesnost je nepotpunost ili netočnost informacija o uvjetima za provedbu projekta (odluke). Postojanje rizika izravno je povezano s prisutnošću neizvjesnosti, koja je po obliku i sadržaju heterogena. Poduzetnička aktivnost odvija se pod utjecajem neizvjesnosti vanjske okoline (ekonomske, političke, socijalne itd.), brojnih varijabli, izvođača radova, pojedinaca čije se ponašanje ne može uvijek predvidjeti s prihvatljivom točnošću. Nesigurnost odluke i rezultata uzrokovana je sljedećim čimbenicima:

• - dovoljno dug vremenski razmak između izrade strategije i rezultata njezine provedbe;
• - stupanj upravljivosti procesa upravljanja;
• - stupanj svijesti o varijablama koje utječu na razvijenu strategiju i prirodu odnosa;
• - nedostatak iskustva u donošenju konkretnih upravljačkih odluka;
• - subjektivni pristup donošenju upravljačkih odluka.

Proces strateškog izbora uvijek se odvija u uvjetima mnogih varijacija alternativa, od kojih je svaka svojstvena jednoj ili drugoj vrsti rizika. Proces izrade strategija i njihove provedbe kontinuiran je i zahtijeva stalno donošenje odluka u različitim fazama. Taj se proces sastoji od formuliranja cilja, formaliziranja planiranog rezultata, određivanja metode za njegovo postizanje i kriterija za njegovu ocjenu, uzimajući u obzir rizike i pravila odabira. Osim toga, izbor rješenja ovisi o razini informacija dobivenih u procesu proučavanja problema, njegovoj razini (sistemska, osobna, funkcionalna), strukturi i cjelovitosti analize, sustavu upravljanja rizikom, psihološkim mehanizmima izbora rješenje (voljno, intelektualno, emocionalno itd.). Glavni čimbenici u odlučivanju su informacijski uvjeti i njihova neizvjesnost.

Prema stupnju izvjesnosti, uvjeti u kojima se provodi strateško planiranje mogu se podijeliti na: determinističke, slučajne i neizvjesne. Deterministički (određeni) uvjeti pretpostavljaju poznati ishod pod različitim alternativnim izborima. Slučajni uvjeti uključuju određivanje ishoda za svaku od alternativnih opcija s određenim stupnjem vjerojatnosti. Nejasni uvjeti ne podrazumijevaju određivanje mogućeg ishoda.

Općenito, svi rizici koji se mogu pojaviti tijekom aktivnosti poduzeća konvencionalno se dijele na poznate, predviđene i nepredviđene.

Poznati rizici - rizici plaćanja kazni, gubitka dijela resursa zbog krađe ili povrede sigurnosti - nastaju kao rezultat određenih vrsta utjecaja ili promjena čimbenika koji utječu na vrstu poslovanja koje se analizira.

Predviđeni rizici - gubitak kvalitete zbog nepoštivanja zahtjeva razvijenih standarda, ugovorni rizici po uvjetima prijevremene otplate, određene vrste valutnih rizika itd., mogućnost nastanka rizika je predvidljiva na temelju akumuliranog iskustva poduzeća. Nepredviđene rizike - promjene ciljeva dioničara, promjene političke situacije u zemlji i sl., nije moguće unaprijed predvidjeti zbog nedostatka iskustva ili informacija.

Za učinkovit razvoj strategije upravljanja rizicima potrebno je svim sudionicima u provedbi strategije poduzeća jasno i točno definirati što se podrazumijeva pod pojmom „rizik“. Evo najčešćih definicija ovog pojma.

A.P. Gradov pri tumačenju rizika skreće pozornost na sljedeće aspekte:

• - prvo, rizik je opasnost da provedba projekta može dovesti do gubitaka;
• - drugo, rizik se shvaća kao mjera disperzije (raspršenosti) procijenjenih pokazatelja projekta koji se razmatra (na primjer, dobit, profitabilnost itd.), Dobivena kao rezultat višestrukih predviđanja;
• - treće, rizik se odnosi na opasnost povezanu s činjenicom da se cilj poduzetničkog projekta neće ostvariti u željenoj mjeri.

S druge strane, Shannon daje sljedeću definiciju rizika u odnosu na potrebu za vrednovanjem poslovanja: "Rizik je stupanj sigurnosti (ili neizvjesnosti) povezan s dobivanjem očekivanog budućeg prihoda."

Prema E.A. Utkin, rizik se vrlo često uspoređuje s određenim kvantitativnim gubicima materijalnih, radnih ili financijskih resursa zbog provedbe razvijenog akcijskog plana.

Nepostojanje općeprihvaćene definicije pojma “rizik” prvenstveno je posljedica raznolikosti samih rizika, različitih stupnjeva njihova utjecaja na razvoj poslovanja i različitih stupnjeva osjetljivosti na te rizike. Rizik je objektivno prisutan u bilo kojem području ljudske djelatnosti, pa tako iu procesu provedbe strateških planova razvoja poduzeća.

Čini nam se da u ovom području djelovanja rizik treba shvatiti kao mogućnost neostvarivanja vrijednosti kriterija vrednovanja u procesu provedbe osnovne ili funkcionalne strategije razvoja poduzeća.

Pokazatelj utjecaja rizika na provedbu strategije je procjena posljedica neostvarivanja cilja. Utjecaj može imati i negativne i pozitivne učinke. Međutim, prisutnost raznih prepreka i čimbenika rizika u provedbi razvijenih strategija umanjuje atraktivnost ovih razvoja ili ih čini potpuno neatraktivnim. Čimbenici koji utječu na rizik i njegove posljedice dijele se na objektivne (čimbenici vanjskog poslovnog okruženja) i subjektivne (koji su izravno povezani s aktivnostima poduzeća i njegovim resursnim potencijalom).

Subjekti rizika trebaju uključivati ​​ili one koji preuzimaju rizik u potpunosti, djelomično ili neizravno ili one koji upravljaju rizicima. Sukladno tome, svi dionici poduzeća mogu se smatrati subjektima rizika, budući da su povezani s provedbom strategije određenog poduzeća i imaju mogućnost utjecati na tijek njezine provedbe. Stakeholder je prilično širok raspon ljudi povezanih s poduzećem. Glavni dionici poduzeća su:

• - investitori koji svoj kapital ulažu u poduzeće s određenim rizikom kako bi na njemu ostvarili prihod;
• - vjerovnici;
• - menadžeri poduzeća;
• - zaposlenici poduzeća;
• - dobavljači;
• - potrošači (kupci poduzeća);
• - javne i državne organizacije.

Često se prihvatljive granice rizika jednog subjekta ne moraju podudarati s procjenom rizika drugih subjekata. Već u fazi postavljanja ciljeva potrebno je postići kompromis u razumijevanju rizika.

Poduzeće treba pronaći optimalne vrijednosti zadanih granica na temelju utvrđenog i dogovorenog skupa osnovnih pokazatelja strategije te odrediti granice njegove prihvatljive razine. Koordinacija takvih parametara jedan je od najtežih zadataka strateškog upravljanja rizicima.

Prilikom razvijanja razvojnih ciljeva poduzeća mogu se pojaviti rizici. U fazi formuliranja ciljeva strateškog plana razvoja poduzeća potrebno je prikupiti maksimalnu količinu pouzdanih i pouzdanih informacija, što će zauzvrat smanjiti utjecaj subjektivnog čimbenika i izbor najoptimalnijeg rješenja u konkretnom slučaju. rizična situacija.

Informacija može biti pouzdana, koja se dobiva iz pouzdanih izvora službene i neslužbene prirode (stupanj pouzdanosti uvelike ovisi o zainteresiranim stranama), relativno pouzdana i nepouzdana, koja se dobiva uz određeno iskrivljenje.

Za potrebe mjerenja rizika potrebno je prvo ispitati sve moguće rizike, identificirati ih i klasificirati. U tom smislu, detaljna klasifikacija rizika postaje iznimno važna.

U početku, rizici koji se moraju uzeti u obzir prilikom opravdavanja i razvoja strategije razvoja poduzeća podijeljeni su prema razmjeru njihovog utjecaja:

• - katastrofalan;
• - kritično;
• - značajan;
• - umjereno;
• - beznačajno.

Na temelju stupnja osjetljivosti na rizike različitih skupina dionika mogu se razlikovati sljedeće vrste rizika:

• - prihvatljivo;
• - prihvatljivo;
• - neprihvatljivo.

Od posebnog praktičnog interesa je prihvatljivi rizik, koji pretpostavlja da je za postizanje odabranog strateškog cilja uvijek moguće pronaći rješenje koje osigurava određenu kompromisnu razinu rizika koja odgovara određenoj ravnoteži između očekivane koristi i prijetnje od gubitak.

Rizici se također dijele na sustavne i nesustavne. A mogu biti:

• - predvidljiv i nepredvidiv;
• - očito i skriveno;
• - mjerljiv i nemjerljiv;
• - predvidljiv i nepredvidiv;
• - izravni i neizravni.

Po prirodi računovodstva rizici se dijele na vanjske (makroekonomski rizici daljeg okruženja i rizici bližeg okruženja) i unutarnje (objektivni i subjektivni).

1. Makroekonomski rizici udaljenog okruženja uključuju političke, ekonomske (financijske), ekološke, proizvodne te rizike povezane s nastupom nepredviđenih okolnosti više sile. Politički rizik je mogućnost gubitaka ili smanjenja dobiti kao rezultat vladine politike. Dakle, politički rizik je povezan s mogućim promjenama u vladinoj politici, promjenama u prioritetnim područjima njezinih aktivnosti. Uzimanje u obzir ove vrste rizika posebno je važno u zemljama s nestabilnim zakonodavstvom, nedostatkom tradicije i kulture poduzetništva. Politički rizik neizbježno je svojstven poduzetničkom djelovanju, ne može se izbjeći, može se samo pravilno procijeniti i uzeti u obzir. Politički rizici uključuju uglavnom rizike nepovoljnih društveno-političkih promjena u zemlji, kao i rizike sigurnosti poslovanja u zemlji (vandalizam, nezaposlenost, terorizam, sabotaže i dr.). Ekonomski (financijski) rizik uzima u obzir državnu regulativu u području oporezivanja, određivanja cijena prirodnih monopola, korištenja zemljišta, standarda rente, izvoza-uvoza, inozemne gospodarske aktivnosti. To je rizik gubitka (promjene) predviđenog rezultata uslijed inflacije, promjene konvertibilnosti nacionalne valute, promjene državne regulacije bankarskog i financijskog sustava itd.

Proizvodni rizici su oni povezani s državnom regulacijom razvoja pojedinih industrija, poduzeća ili regija, mogućnošću državne politike da podupre vlastitog proizvođača ili stvaranjem uvjeta za moguću invaziju stranog proizvođača na domaće tržište. Rizici za okoliš izravne su prijetnje vanjskom poslovnom okruženju, budući da je djelatnost zaštite okoliša regulirana od strane države. Neočekivane državne regulatorne mjere u području zaštite okoliša mogu značajno utjecati na odstupanje od predviđenog rezultata. Rizici povezani s nepredviđenim okolnostima više sile. Ove vrste rizika uključuju prirodne katastrofe.

Treba napomenuti da navedena klasifikacija rizika u vanjskom poslovnom okruženju nije iscrpna. Nepredviđene promjene bilo kojeg od gore navedenih parametara predstavljaju prijetnju ili nesigurnost u postizanju željenog rezultata.

Rizici neposrednog okruženja uključuju industrijske, znanstvene, tehničke i socioekonomske. Proizvodni rizik:

• - rizik povezan s mogućim gubitkom proizvodnih kapaciteta zbog promjena u potrebama prodajnog tržišta ili smanjenja kvalitete proizvedene robe;
• - rizik od neispunjenja planiranih obujma posla, povećanja troškova, planskih nedostataka;
• - znanstveni i tehnički rizik - rizik gubitka konkurentske prednosti poduzeća uzrokovan smanjenjem performansi glavne tehnološke opreme, uključujući njezino potpuno zatvaranje;
• - rizik zastarjelosti dugotrajne imovine i tehnologija, investicijski rizici, rizici rekonstrukcije, rizici pojave novih tehnologija ili vrsta djelatnosti i sl.;
• - rizik razvoja novih, ekonomičnijih tehnologija za proizvodnju proizvoda;
• - socioekonomski rizici - rizici vođenja cjenovne politike koja je nepovoljna za poduzeće, preuzimanje jednog poduzeća od strane drugoga korištenjem njegove monopolske prednosti na tržištu prodaje ili stjecanjem dionica, rizici nepovoljne društvene klime poduzeća poduzeće, stečaj itd.
• 2. Subjektivni interni rizici uključuju rizike donošenja upravljačkih odluka u svim fazama planiranja i provedbe strategije (osobito, rizike pogrešno odabranih ciljeva, nedostatke u strateškom, taktičkom i operativnom planiranju, kršenje hijerarhije subordinacije ciljeva i planovi itd.).

Objektivni interni rizici uključuju rizike povezane s različitim područjima djelatnosti poduzeća - ekološki, pravni, ekonomski, marketinški, financijski, kadrovski rizici, okolnosti.

Gornja klasifikacija rizika prilično je uvjetna, jer je teško odrediti jasne granice između različitih vrsta rizika.

Okolišni rizici poduzeća uključuju elementarne nepogode i rizik od poplava, požara i drugih koji nastaju kao posljedica kršenja zakona o zaštiti okoliša, zbog nedostatka licenci i dozvola, smanjene učinkovitosti postrojenja za pročišćavanje itd.

Pravni rizici poduzeća su rizici uzrokovani neposjedovanjem licenci za obavljanje djelatnosti koje osiguravaju njegovo postojanje, nepoštivanjem patentnog prava, neispunjavanjem ugovornih obveza te pojavom sudskih sporova s ​​vanjskim klijentima.

Ekonomski rizici - rizici gubitka profitabilnosti poduzeća, rizici gubitka imovine poduzeća, smanjenje likvidnosti i financijske stabilnosti poduzeća, smanjenje obujma kapitala i povećanje iznosa posuđenog kapitala, rizici nižih cijena proizvoda. prodaje, promjene tržišnih uvjeta osnovnih sirovina i energenata i sl.

Marketinški rizik uključuje rizike od nezadovoljavajućeg oglašavanja, pojave novih konkurenata ili pojave zamjenskih proizvoda, pogrešne politike asortimana i pogrešno odabrane politike cijena. Povezani su s gubitkom tržišta za proizvode, promjenama u zahtjevima potrošača, promjenama u potražnji potrošača itd.

Rizici inflacije, povećanja stopa refinanciranja, promjena u sustavu oporezivanja, porast cijena energije, gubitak financijskih sredstava za servisiranje dugova prirodnih monopolista financijski su rizici.

Kadrovski rizici povezani su s nedovoljno kvalificiranim upravljanjem osobljem, motivacijom zaposlenika, gubitkom visokostručnog osoblja te neučinkovitim sustavom nagrađivanja.

Rizici okolnosti su nepredvidive promjene u uvjetima gospodarske aktivnosti, kao i specifični rizici u kršenju tehnoloških i sigurnosnih propisa. Svi rizici su međusobno povezani, mijenjaju se i nadopunjuju kako u smjeru povećanja utjecaja čimbenika rizika, tako iu smjeru slabljenja tog utjecaja.

Rizici u poslovanju poduzeća i njihove vrste

Poslovni subjekti posluju u multifaktorskim uvjetima. Na aktivnosti poduzeća mogu utjecati makro-, mezo- i mikrookruženje. Čimbenici mogu biti kontrolirani i nekontrolirani.

Rizik se odnosi na mogućnost pojave štetnih događaja koji bi mogli donijeti negativne promjene.

Definicija 1

Rizici koji se mogu kontrolirati su oni tipovi rizika koji se mogu predvidjeti i rezultat njihovog utjecaja minimizirati različitim metodama.

Pogledajmo neke vrste rizika:

1. Ovisno o ishodu utjecaja, rizici se mogu podijeliti na špekulativne i čiste. Prvi daju pozitivan, negativan ili neutralan rezultat. To uključuje financijske rizike koji mogu donijeti koristi. Čisti rizici obično daju nulte ili negativne rezultate. Ovdje se razlikuju prirodni, umjetni i prirodni rizici.
2. Jedan od načina prevladavanja kriznih situacija u slučaju rizika je osiguranje. Može biti ili treća strana ili interni, odnosno minimiziranje rizika događa se na račun vlastitih resursa i rezervi. Stoga se dijele na osiguravajuće i neosiguravajuće.
3. Ovisno o prirodi negativnog utjecaja, razlikuju se rizici povezani s izloženošću ljudi ili prirode.
4. Prema načelu osiguranja rizici se dijele na pojedinačne i univerzalne. Prvi podrazumijevaju prisutnost specifičnih svojstava osiguranog predmeta ili pojave, dok se drugi odnose na uobičajene oblike osiguranja.
5. Anomalni rizici su skupina negativnih utjecaja koji rezultiraju potpunim uništenjem ili prekidom životnog vijeka objekta.
6. Prema obilježjima nastanka razlikuju se komercijalni, tehnički, ekološki, politički, valutni, imovinski, proizvodni i druge vrste rizika.
7. Rizici povezani s vjerojatnošću zatvaranja poduzeća nazivaju se rizici bankrota, likvidacije, financijskih gubitaka i smanjene profitabilnosti.

Upravljanje rizicima u poduzeću

Jedna od metoda za prevladavanje nastanka rizičnih situacija je upravljanje rizikom. Njegova bit je u organiziranju procesa za prepoznavanje rizika, njegovu analizu i donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka za njegovo uklanjanje ili minimiziranje. Sam postupak upravljanja rizikom uključuje:

• Planiranje rizika usmjereno je na razvoj metodologije za njihovo prevladavanje u tijeku poslovanja poduzeća.
• Identifikacija rizika i mjesta njihovog nastanka na temelju analitičkog rada.
• Kvalitativna procjena ima za cilj razumjeti učinak koji rizik može donijeti.
• Kvantifikacija pokazuje količinu štete koju rizik može prouzročiti.
• Provođenje kontinuiranog praćenja i analize prošlih rizika u svrhu njihovog prevladavanja i sprječavanja u budućnosti.

Poduzetništvo je razvilo niz metoda za prevladavanje kriznih situacija. Najčešći je izbjegavanje pojave negativnih trendova. Ovaj vam pristup omogućuje predviđanje rizika i primjenu metoda za njegovo prevladavanje. To uključuje odbijanje rada s nepouzdanim dobavljačima, odbijanje sumnjivih ugovora, transakcija i sporazuma. Osim toga, poduzetnik može posegnuti za uslugama osiguranja i jamcima koji mogu preuzeti dio rizika.

Lokalizacija rizika je izolacija određenih područja rada. Međutim, ovaj pristup zahtijeva jasnu identifikaciju slabosti i rizika. U te svrhe mogu se stvoriti posebne podružnice ili strukturni odjeli ili se mogu sklopiti ugovori s tvrtkama trećih strana za provedbu rizičnih projekata.

Napomena 1

Diverzifikacija rizika sastoji se od raspodjele rezultata njegovog utjecaja na cjelokupne aktivnosti poduzeća kako bi se gubici sveli na minimum. Rizik se može raspodijeliti na sudionike projekta, vrste aktivnosti i vrste nabave. U području investicijske aktivnosti može se formirati portfelj, što podrazumijeva prisutnost različitih sredstava kako bi se rizici rasporedili po njima.

Strateško upravljanje rizicima

Metode upravljanja koje koriste poduzeća obično se dijele na strateške i taktičke. Prvi se odnosi na dugoročnost i planove poduzeća. Usmjereni su na cijeli životni proces poduzeća. Taktičko upravljanje bavi se provedbom konkretnih praktičnih zadataka u određenom vremenskom okviru. Strateško upravljanje rizicima bavi se analizom, planiranjem i prevladavanjem negativnih trendova ukoliko do njih dođe.

Strategija uključuje razvoj metoda i načela ponašanja poduzeća, uzimajući u obzir njihovo predviđanje i analitički pripremni rad. Pažljiv rad s upravljanjem rizicima omogućuje vam povećanje investicijske atraktivnosti tvrtke, povećanje povjerenja od strane ugovornih strana, partnera i organizacija trećih strana koje pružaju usluge. Razvijanje strategije omogućuje stvaranje niza alternativnih rješenja i fleksibilan odgovor na krizne događaje.

Politika upravljanja rizikom tvrtke može se pridržavati sljedećih uputa. Izbjegavanje rizika sastoji se u organiziranju poslovnih procesa na način koji će minimizirati pojavu njegovog nastanka. Zadržavanje uključuje prihvaćanje da se rizik može dogoditi. Za prevladavanje krize stvaraju se rezerve koje mogu pokriti iznenadne troškove ili štetu. Za provedbu ovog pristupa potrebno je stvoriti transparentno informacijsko okruženje koje minimizira nesigurnost okruženja donošenja odluka. Prihvaćanje rizika uključuje i njegovo osiguranje. Ispada da se osiguravajuće društvo obvezuje pokriti troškove, a društvo plaća premije za uslugu. Samoosiguranje podrazumijeva da tvrtka samostalno stvara određenu financijsku rezervu, koja će se koristiti samo za pokrivanje troškova u slučaju krize.

Napomena 2

Metoda zaštite od rizika široko se koristi u financijskim aktivnostima. Postoje čak i posebni fondovi koji pružaju osiguranje u sektoru financijskih usluga. Bit ovog postupka je provođenje operacija koje će, bez obzira na ishod, omogućiti vlasniku imovine da primi određeni iznos isplata.

Svi su zainteresirani za rizik jer je rizik povezan s uspjehom. Ljudi različito definiraju uspjeh, ali nitko ne spori da na putu do njega morate riskirati. Obavljanje bilo koje aktivnosti nemoguće je bez rizika. Zapravo, posao se svodi na preuzimanje rizika u nadi da će se dobiti prihvatljiva nagrada.

Upravljanje rizicima sastavni je dio ukupnog upravljanja svake organizacije koja nastoji opstati i ostvariti svoju misiju. Upravljanje rizikom može biti čak i sistemski cilj za neke organizacije. U tom slučaju upravljanje rizicima može postati dio operativnog upravljanja. Recimo, koja je svrha vojske u suvremenom svijetu? Borite se protiv rata svim sredstvima, uključujući i vojna sredstva. U ovom slučaju upravljanje rizikom je glavni cilj, a ratovanje je pomoćni cilj.

Što uključuje upravljanje rizikom poduzeća?

Procesi upravljanja rizikom

Upravljanje rizikom su procesi povezani s identifikacijom, analizom rizika i donošenjem odluka, koji uključuju maksimiziranje pozitivnih i minimiziranje negativnih posljedica rizičnih događaja. Proces upravljanja rizikom projekta obično uključuje sljedeće postupke:

1. Planiranje upravljanja rizicima - odabir pristupa i planiranje aktivnosti upravljanja rizicima projekta.

2. Identifikacija rizika - identificiranje rizika koji mogu utjecati na projekt i dokumentiranje njihovih karakteristika.

3. Kvalitativna procjena rizika - kvalitativna analiza rizika i uvjeta za njihov nastanak kako bi se utvrdio njihov utjecaj na uspjeh projekta.

4. Kvantitativna procjena - kvantitativna analiza vjerojatnosti nastanka utjecaja rizika na posljedice projekta.

5. Planiranje odgovora na rizik - identificiranje postupaka i metoda za ublažavanje negativnih posljedica rizičnih događaja i iskorištavanje mogućih koristi.

6. Praćenje i kontrola rizika - praćenje rizika, identificiranje preostalih rizika, provedba plana upravljanja rizicima projekta i procjena učinkovitosti radnji za minimiziranje rizika.

Identifikacija rizika

Rizici su brojni i različiti. Ali pri određivanju profila rizika svake organizacije analitičari prvenstveno ističu strateške rizike. Na čemu se ovo temelji?

Razvoj svake tvrtke nemoguć je bez taktike i strategije. Čak i kada top menadžeri tvrde da ne postoji strategija, u stvarnosti je to strategija kratkoročne prilagodbe trenutnim promjenama. Ponekad, primjerice u nesigurnim vremenima, ova strategija može biti prava. Ako je menadžment jednostavno pasivan, a to može biti od koristi upravo trenutnom menadžmentu, tada poduzeće neminovno počinje gubiti svoju tržišnu vrijednost pod udarima konkurenata i slučajnih okolnosti.

Jesu li moguće pogreške u upravljanju? Praksa pokazuje da što je agresivnija razvojna politika i ambiciozniji menadžment poduzeća, veća je vjerojatnost pogrešaka. Mogućnost takvih pogrešaka čini skup pogrešaka koje se mogu objediniti pod jednim imenom – strateški rizici.

Uzimanje u obzir strateškog rizika znači uzimanje u obzir mogućnosti nastanka neočekivanog događaja, čime se smanjuje mogućnost nastanka neočekivanog događaja, čime se smanjuje sposobnost menadžera da pravovremeno i učinkovito razviju strategiju upravljanja poduzećem i provedu strategiju upravljanja koju je usvojio menadžment. (Simons.R.A Note on Identifying Strategic Risk // Harvard Business Scool Review .1999/November.P.1)

Sustav upravljanja možda neće moći implementirati strategiju iz razloga koji proizlaze iz:

1) iz procesa poslovanja (operativni rizik)

2) od mogućnosti propadanja imovine društva

3) od promjena u konkurentskoj situaciji

4) od gubitka dobrog imena, gubitka ugleda, gubitka povjerenja.

Kako bi se poduzeće dosljedno zaštitilo od rizika neuspjeha usvojene strategije upravljanja, potrebno je izgraditi sustav zaštite koji se temelji na jasnom načinu opisa same strategije.

Takav alat - mapiranje strategije kao metodu dosljednog, cjelovitog opisa strategije upravljanja organizacijom - prvi su predložili Kaplan i Norton u svom konceptu uravnotežene kartice rezultata.

Strategija sadrži prijelaz iz trenutnog stanja u željenu budućnost. Izrada strateških karata uključuje formuliranje strategije i sustava načina njezine provedbe. Detaljni opisi metoda mapiranja strategije mogu se pronaći u knjigama Nortona i Kaplana.

Referentna karta svake strategije upravljanja prikazana je na slici 2.

Čak i bez stvarnog razumijevanja koncepta, menadžeri rizika mogu izvući značajne zaključke iz ovog strukturnog dijagrama.

Procjenu kompleksa strateških rizika ovdje treba provesti u odnosu na svaki element i pokazatelj uspjeha, zauzvrat analizirajući specifičnu formulaciju strategije kao agresivnu, umjerenu ili neagresivnu. Počevši od vrha (od općeg do specifičnog ), strategija upravljanja ocjenjuje se u cjelini prema stupnju usmjerenosti na povećanje tržišne dioničarske vrijednosti poduzeća. Procjena rizika zatim prelazi na procjenu strategija za povećanje prihoda i produktivnosti. Zatim se analiziraju strategije komuniciranja s klijentelom, mogućnosti novih ideja unutar tvrtke, kao i akumulacija iskustva, obuka i razvoj korporativne kulture u okviru nove ukupne strategije. Ako se rizici barem za donji element pokažu previsoki, cijela strategija može biti upitna. U tom slučaju donosi se odluka o prerizičnom elementu, a potom se procjenjuje cjelokupna strategija i preispituju pokazatelji rizika svih elemenata.

Za neke elemente strategije upravljanja razvijene su tehnike za otkrivanje ranih simptoma problema i prilika. Primjer takve tehnike je "Upravljanje strateškim okolnostima". U biti, ovo je preventivni način suočavanja s rizikom zaostajanja u tehnološkom procesu. Metoda se fokusira na tzv. strateške nedostatke, koji se otkrivaju slabim kvalitativnim i kvantitativnim simptomima koji najavljuju pojavu novih tehnologija.

Najvažniji strateški rizici uključuju rizik zaustavljanja proizvodnje poduzeća. Za neke tvrtke to je toliko važno da se za njih izrađuju posebni planovi kontinuiteta poslovanja. Jedan od najvažnijih pokazatelja otpornosti tvrtke na rizike je broj dana zastoja koji zastoj pretvaraju u stečaj i izlazak iz poslovanja. Ponekad je ovaj pokazatelj teško izračunati, a ponekad je očit. U svakom slučaju, morate ga znati kako za tvrtku u cjelini tako i za njene ključne odjele i elemente.

Metode upravljanja rizikom

Pod utjecajem različitih vanjskih i unutarnjih čimbenika rizika mogu se koristiti različite metode smanjenja rizika koje utječu na određene aspekte poslovanja poduzeća.

Različite metode koje se koriste u poduzetničkoj aktivnosti mogu se podijeliti u 4 skupine:

Tehnike izbjegavanja rizika

Metode lokalizacije rizika

Metode diversifikacije rizika.

Metode kompenzacije rizika.

Prilikom odabira određene metode upravljanja rizikom, upravitelj rizika treba polaziti od sljedećih načela:

Ne možete preuzeti više rizika nego što vaš vlastiti kapital može dopustiti

Ne možete riskirati puno za malo

Posljedice rizika treba predvidjeti.

Najčešće metode u poslovnoj praksi su izbjegavanje rizika.

Metode izbjegavanja rizika:

Odbijanje nepouzdanih partnera, odbijanje sudjelovanja u projektima povezanim s potrebom proširenja kruga partnera, odbijanje investicijskih i inovacijskih projekata čija je izvedivost ili učinkovitost upitna

Osiguranje od rizika je glavna metoda smanjenja rizika. Osiguranje potencijalnih šteta ne služi samo kao zaštita od loših odluka, već povećava odgovornost donositelja odluka, tjerajući ih da ozbiljnije pristupe izradi i donošenju odluka, te redovito provode mjere zaštite u skladu s ugovorima o osiguranju.

Tražite jamce

Otpuštanje nekompetentnih radnika.

Ako je moguće jasno identificirati rizike i njihove izvore, prijavite se metode lokalizacije rizika. Na primjer, odvajanjem najopasnijih faza ili područja aktivnosti u zasebne strukturne jedinice, možete ih učiniti lakšim za kontrolu i smanjiti razinu rizika.

Metode diversifikacije rizika uključuju raspodjelu ukupnog rizika na nezavisne, čime se smanjuje vjerojatnost ukupnog rizika.

Na primjer, to može biti diversifikacija (raznolikost) vrsta aktivnosti ili poslovnih područja - proširenje asortimana proizvoda ili usluga koje se pružaju, ciljanje na različite vrste potrošača, poduzeća u različitim regijama. To bi mogla biti diversifikacija prodaje i opskrbe, tj. rad na više tržišta istovremeno, kada se gubici na jednom tržištu mogu nadoknaditi na drugim tržištima.

Diverzifikacija rizika investicijskog projekta je preferencija za provedbu nekoliko relativno malih investicijskih projekata

Kod provedbe projekata to je raspodjela odgovornosti između sudionika projekta, jasna raspodjela opsega aktivnosti i odgovornosti svakog sudionika.

Metode kompenzacije rizika

Metode kompenzacije rizika povezane su sa stvaranjem mehanizama za prevenciju opasnosti. Ove metode su radno intenzivnije i zahtijevaju opsežan prethodni rad za primjenu.

Strateško planiranje aktivnosti kao metoda kompenzacije rizika ima pozitivan učinak ako razvoj strategije pokriva sva područja poduzeća. Faze rada na strateškom planiranju mogu ukloniti većinu neizvjesnosti, omogućiti predviđanje nastanka uskih grla u provedbi projekata, unaprijed identificirati izvore rizika te razviti kompenzacijske mjere i plan korištenja rezervi.

Predviđanje vanjske situacije, tj. povremeno razvijanje scenarija razvoja i procjena budućeg stanja poslovnog okruženja za sudionike projekta, predviđanje ponašanja partnera i djelovanja konkurenata, opće ekonomsko predviđanje.

Praćenje društveno-ekonomskog i regulatornog okruženja uključuje praćenje aktualnih informacija o relevantnim procesima.

Stvaranje rezervnog sustava. Ova metoda je bliska osiguranju, ali je koncentrirana unutar poduzeća. Poduzeće stvara sigurnosne zalihe sirovina, materijala, komponenti, rezervne fondove fondova, izrađuje planove za njihovo korištenje u kriznim situacijama i ne koristi slobodne kapacitete.

Važno je razviti financijsku strategiju upravljanja svojom imovinom i obvezama uz organizaciju njihove optimalne strukture i dostatne likvidnosti uloženih sredstava.

Obuka i obuka osoblja.

Pri korištenju metoda strateškog planiranja i praćenja potrebno je opsežno korištenje informacijske tehnologije - stjecanje i stalno ažuriranje sustava regulatornih i referentnih informacija, povezivanje s komercijalnim informacijskim mrežama, provođenje vlastitih prognostičkih i analitičkih studija te privlačenje konzultanata. Dobiveni podaci omogućit će snimanje trendova u razvoju odnosa između poslovnih subjekata, dati vremena za pripremu za regulatorne inovacije, omogućiti poduzimanje odgovarajućih mjera za nadoknadu gubitaka od novih pravila poslovanja te prilagoditi operativne i strateški planovi.

Obilje informacija čini nužnim korištenje specijaliziranog informacijskog sustava.

Za automatizaciju procesa upravljanja rizicima predložena su različita rješenja, na primjer, korištenje relacijskih baza podataka i sustava za planiranje resursa poduzeća (ERP). Ograničena prilagodljivost ovih sustava različitim procesima uključenim u procese upravljanja rizicima dovodi do toga da se za automatizaciju tih procesa maksimalno koriste uredske aplikacije, što znači automatizaciju rada na jednom radnom mjestu i ne može dati operativnu sliku o rad cijele organizacije.

Razvoj sustava za elektroničko upravljanje dokumentima (EDMS) pokazuje da je najracionalnije integrirano rješenje kombinacija ERP-a i EDMS-a korištenjem WorkFlow-a (“Work Flow”, automatizacija poslovnih procesa), s transakcijskim i obračunskim dijelom procesa u ERP-u, a dokumentarni dio u EDMS.

Potreba za korištenjem EDS-a određena je prisutnošću sljedećih čimbenika:

Različiti rizici, metode suočavanja s rizicima,

Informacije koje se koriste u procesima upravljanja rizikom mogu imati vrlo različite oblike - tekstualne datoteke, proračunske tablice, skenirani dokumenti, fotografije (primjerice, slike s mjesta događaja),

Mnogi zaposlenici i odjeli organizacije mogu biti uključeni u procese rada s ovim informacijama.

Praćenje programa i sustav ranog upozorenja

Korporativni sustavi za praćenje rizika i opasnosti prvi su put stvoreni 60-ih godina 20. stoljeća. Ti su se sustavi prvenstveno temeljili na analizi povijesnih podataka i utvrđivanju trendova. Uzimajući u obzir te trendove, ciljne brojke postavljene su prema planu, nakon čijeg se ostvarenja sustav smatra normalnim (standardnim)

Sljedeća generacija ranih 80-ih bili su sustavi ranog upozoravanja na opasnosti i prilike, koji su se temeljili na posebnim listama empirijskih i izračunatih dijagnostičkih kvantitativnih i kvalitativnih znakova. Ova metodologija nadopunjuje sustav praćenja s kartom kontrolnih i dijagnostičkih točaka koje se prate i uspoređuju sa standardima. Ako se otkrije nenormalno stanje jedne ili više ovih točaka, upravljačkom sustavu šalje se alarmni signal koji mora poduzeti mjere za ispravljanje situacije.

Trenutačno se sustavi za praćenje strateških komponenti programa upravljanja rizicima (Strategic Issue Management, SIM) smatraju posljednjom riječju u ovom području.Glavna razlika između ovog pristupa i prethodnih je pokušaj implementacije upravljanja rizicima tvrtke iz perspektiva “Prije”, a ne “Nakon činjenice” . SIM sustavi fokusirani su na strukturne promjene u poduzeću i njegovom okruženju, djelujući kao radar od 360 stupnjeva i pokušavajući što ranije otkriti takozvane strateške diskontinuitete ili strateška iznenađenja. Tome je pridodano "kršenje statusa quo" i "sve veća asimetrija". Takva se kršenja otkrivaju na temelju dijagnostičkih lista čak iu uvjetima slabih signala i nestrukturiranih informacija.

U tu svrhu uspostavlja se praćenje sumnjivih simptoma i prati njihov razvoj.

Primjeri diskontinuiteta: prijelomna točka i točka bez povratka. Potonji se mogu okarakterizirati ekonomski, financijski, pravno, tehnički itd. Točka s koje nema povratka je situacija nakon koje će se proces neminovno kretati kroz određeni koridor rizika. Nakon ove točke rizik se može smatrati prihvaćenim, au slučaju realizacije opasnosti koja je stvorila ovaj rizik, svi gubici padaju na račun osobe ili organizacije koja je prihvatila ovaj rizik. Menadžeri se mogu “odigrati”, otkazati rizičan projekt s prihvatljivim gubicima do ove točke, a nakon što ga prođu ostaje samo nadati se da će rizik s prihvaćenom vjerojatnošću poraza krenuti pobjedničkim putem i biti spreman za primjenu kriznih ili katastrofalnih shema upravljanja ako je, unatoč svim mjerama opreza, proces prošao nepovoljno.

Nijedno iznenađenje ne dolazi potpuno neočekivano. Iznenađenje je rezultat neznanja, nepažnje, nedostatka opreme ili nesposobnosti promatrača. Zbog toga SIM sustavi pridaju toliku važnost povećanju osjetljivosti na rizik i dijagnostičkim kvalifikacijama osoblja. Ovakvim pristupom postaje moguće preventivno upravljati rizicima u uvjetima potpune neizvjesnosti i nepotpune ponovljivosti događaja.

Metodologija za određivanje simptoma ranog upozorenja na probleme poduzeća razvija se u različitim smjerovima.

Jedan od najpopularnijih popisa ranih znakova upozorenja na probleme u tvrtki objavio je 1993. godine John Barrickman za Udrugu američkih bankara. Ovaj je popis postao neka vrsta klasike, često se citira i ubacuje u publikacije o bankarstvu. Duljina članka ne dopušta nam da ga citiramo u cijelosti. Evo kratkog izvatka kao primjera:

Primjetna promjena u ponašanju (osobnim navikama) imidža ključnih kadrova tvrtke

Neuspjeh ključnih zaposlenika da jasno artikuliraju misiju, cjelokupnu i konkurentsku strategiju svoje tvrtke

Problemi u obitelji i braku ključnih zaposlenika tvrtke

Promjena odnosa poduzeća ili njegovih predstavnika prema banci ili bankaru, posebice smanjenje interesa za suradnju.

Osobna neobveza klijenta (ili njegovog zastupnika) ili smanjenje razine obveze.

Neiskustvo tvrtke u određenoj industriji ili grani poslovanja.

Promjene u menadžmentu poduzeća

Promjene u sastavu vlasnika poduzeća

Promjene u sastavu ključnih stručnjaka

Neispunjavanje rasporeda obveza.

Povratak problema koji su već riješeni u prošlosti.

Nemogućnost poduzeća da ispravno planira svoje aktivnosti, itd.

Drugi smjer u izgradnji prognoze razvoja je praćenje uravnotežene kartice rezultata, što je već spomenuto kod razmatranja strateških rizika.

Koncept Kaplana i Nortona temelji se na stavu da je nemoguće upravljati prema jednom pokazatelju - profitu, kao što je nemoguće upravljati zrakoplovom prema samo jednom instrumentu. Dobit je pokazatelj donesenih prošlih odluka i uopće ne ukazuje na to kako će se događaji dalje razvijati.

Pomoću kartice uravnoteženih rezultata možete istovremeno graditi strategiju tvrtke. Pokazatelji će tada djelovati kao smjernice za zajedničko djelovanje.

U isto vrijeme, mogu poslužiti kao pokazatelji koliko su poduzete radnje učinkovite u postizanju ciljeva. Usporedba s planiranim pokazateljima omogućuje određivanje smjera kretanja.

Izgradnja učinkovitog sustava praćenja rizika

Kako se snaći u raznolikosti rizika s kojima se susreće u poslovanju bilo koje poduzeće koje odluči poslovati u tako teškim suvremenim uvjetima?

Učinkovit sustav praćenja rizika trebao bi imati sljedeće elemente:

Jasno definirana područja nadzora

Široka mreža promatrača i agenata

Filtri i kriteriji za procjenu ulaznih informacija

Jasno definirani komunikacijski kanali s menadžmentom tvrtke i upravljanim podsustavima

Podsustav samousavršavanja.

Koji informacijski sustav može osigurati zahtjeve za rad takvih sustava za praćenje rizika?

Pokušaji korištenja relacijskih baza podataka ili ERP (resource management) sustava u tu svrhu nisu bili vrlo učinkoviti, a trenutno se uredske aplikacije uglavnom koriste za automatizaciju rada upravljanja rizicima. Jednostavnost i niska cijena ovog rješenja kombinirani su s ograničenjima sustava na jednu radnu stanicu, tj. upravljački sustav ne može biti višekorisnički i smanjuje mogućnosti analize.

Mogućnosti suvremenih sustava za elektroničko upravljanje dokumentima omogućuju organiziranje prikupljanja i pohrane informacija u svim fazama upravljanja rizicima, stvaranje i reguliranje potrebnih tokova informacija.

Glavne prednosti EDMS-a za izgradnju sustava upravljanja rizikom uključuju sljedeće:

1) sposobnost pohranjivanja širokog spektra informacija.

Glavni procesi upravljanja rizicima su prikupljanje dokumenata, njihovo pohranjivanje i prijenos svima onima kojima je to potrebno.

Stoga su EDMS prikladniji za izvođenje takvih procesa, koji mogu pohraniti dio informacija u strukturiranom (poput tablica) obliku, a dio - u obliku priloženih datoteka. Za metode numeričke analize podaci se mogu prenijeti u specijalizirane programe.

Podaci koji se koriste za praćenje rizika mogu biti vrlo raznoliki - WORD datoteke (primjerice, vještačenja), skenirane slike (primjerice licence), fotografije s mjesta događaja, tečajne tablice itd.

2) prisutnost mehanizama za praćenje provedbe planova

Planiranje akcija i praćenje njihove provedbe važan je dio sustava upravljanja rizicima. Mehanizam za kreiranje hijerarhijskog sustava naloga uz imenovanje konkretnih izvršitelja, slanje podsjetnika o približavanju roka ili da je rok prošao, a nalog nije izvršen, izrada analitičkih izvješća o disciplini izvršenja čini da upravljanje rizicima zapravo funkcionira s minimalnim vremena utrošenog na procese kontrole, što ljudima daje priliku da stvarno razmisle - jesmo li na sve mislili?

3) mogućnost funkcionalnog i geografskog skaliranja.

Svi se stručnjaci slažu da je praktična nemogućnost istovremenog uvođenja potpunog sustava upravljanja rizicima u organizaciji.

Proces implementacije sustava upravljanja rizicima u pravilu započinje pilot projektom u zasebnom, najkritičnijem području (operativni rizici za banke, tehnički rizici za industriju, valutni rizici za inozemnu gospodarsku djelatnost). Nakon razvoja tehnologija upravljanja rizikom na ovom pilot mjestu, upravljanje rizikom prošireno je na druge vrste rizika.

Raspoređivanje se može nastaviti na funkcionalnoj osnovi: prvo se provode samo funkcije praćenja događaja ili praćenja izvršenja planova, zatim izrada scenarija predviđanja za razvoj sveobuhvatnih akcijskih planova, a već - kao kruna - izrada analitičkih stručnih generalizacija s analizom stanja i učinkovitosti poduzetih mjera.

Funkcionalnost EDMS-a omogućuje provođenje geografskog i funkcionalnog skaliranja.

Arhitektura klijent-poslužitelj omogućuje povezivanje novih korisnika i njihovo uključivanje u tekuće procese jednostavnim povezivanjem radnih stanica bez izmjena na razini programskog koda.

Pouzdanost rada osigurana je spajanjem poslužitelja u klastere.

Kako bi se osigurao rad udaljenih korisnika, koristi se mehanizam replikacije. Replika je potpuna kopija baze podataka na drugom poslužitelju, koji se može nalaziti tisućama kilometara od mjesta na kojem je izvorni dokument stvoren. Podaci se prenose metodom replikacije - održavanjem punih kopija baza podataka na dva ili više udaljenih poslužitelja. Ovim mehanizmom nemoguće je izgubiti bilo koju poruku. Poslužitelji će razmjenjivati ​​podatke dok se ne postigne potpuno podudaranje s pohranjenim informacijama u repliciranim bazama podataka.

Funkcionalno skaliranje postiže se kroz modularnost EDMS-a. Redoslijed unosa procesa upravljanja rizikom može se implementirati kroz redoslijed unosa EDMS modula.

Organizacija EDMS-a, namijenjena skupu radova na provedbi procesa upravljanja rizicima, može se prikazati u obliku sljedećeg dijagrama:

Početna faza je razvoj strategije i izgradnja profila rizika organizacije.

Na temelju izrađenog profila rizika organizacije izrađuju se prognoze razvoja.

Izrada preventivnih akcijskih planova i planova ublažavanja.

U tijeku je izrada akcijskog plana kontrole za praćenje rizičnih događaja.

Provođenje kontrolnih aktivnosti uz evidentiranje identificiranih rizičnih događaja u posebnu bazu podataka.

Vanjsko okruženje se nadzire i podaci se bilježe u bazi podataka o rizičnim događajima.

Analiziraju se prognoze i prikupljene informacije te se utvrđuje učinkovitost tekućih aktivnosti.

Akcijski plan se usklađuje.

Praćenje sustava uravnoteženih pokazatelja provodi se uz izradu analitičkih generalizacija.

Na temelju rezultata prilagođava se osnova uravnotežene tablice rezultata.

A kako izgraditi analitičke generalizacije, koje metode obrade i algoritme koristiti - taj problem rješavaju menadžeri rizika u svakoj konkretnoj situaciji.

Metode za konstruiranje analitičkih generalizacija vrlo su raznolike i njihov skup se nastavlja širiti, kako se upravljanje rizikom neprestano razvija. Pojavljuju se nove vrste rizika, poput rizika poslovanja putem interneta. A svaka organizacija može nadopuniti teoriju i praksu upravljanja rizicima vlastitim iskustvom.

Kao što pokazuje praksa, menadžer rizika, kao i liječnik, mora učiti cijeli život.