Nepovoljna socijalna i psihološka klima u timu. Socijalna napetost u organizaciji
Povjerenje i visoki zahtjevi članova tima jednih prema drugima;
Prijateljska i poslovna kritika;
Slobodno izražavanje mišljenja prilikom rasprave o zajedničkim kolektivnim problemima;
Nedostatak pritiska rukovoditelja na podređene i priznavanje njihovog prava da donose odluke značajne za grupu;
Dovoljna informiranost članova tima o njegovim zadacima i trenutnom stanju stvari;
Zadovoljstvo pripadnošću timu;
Visok stupanj emocionalne uključenosti i uzajamne pomoći kada se pojavi stanje frustracije kod jednog od članova tima;
Prihvaćanje odgovornosti od strane svakog člana tima.
Od svih definicija socio-psihološke klime, usprkos razlikama u pristupima, mogu se izdvojiti dva elementa koja jednako karakteriziraju bit ovog fenomena:
Odnos ljudi prema zajedničkim aktivnostima;
Međusobni odnos (i okomito i vodoravno).
Cjelokupna raznolikost odnosa može se promatrati kroz prizmu dva glavna parametra psihičkog raspoloženja: objektivnog i emocionalnog, odnosno kroz prirodu čovjekove percepcije svoje aktivnosti i kroz zadovoljstvo ili nezadovoljstvo djelatnošću.
Socio-psihološka klima očituje se u odnosu ljudi jednih prema drugima i zajedničkoj stvari, ali to nije sve, ona utječe na odnose ljudi u svijetu u cjelini, na njihov vlastiti stav i svjetonazor , a to se iskazuje sustavom vrijednosnih orijentacija pojedinca kao člana danog tima. Dakle, manifestacije socio-psihološke klime mogu biti izravne i neizravne.
Odnos prema svijetu (sustav vrijednosnih orijentacija pojedinca) i prema sebi (vlastiti stav, samoponašanje, blagostanje) posredne su manifestacije socio-psihološke mikroklime, jer ne ovise samo o situaciji u određenom timu, ali i na drugim čimbenicima (i na makro razini i na čisto osobnim).
Ove dvije manifestacije socio-psihološke klime (odnos prema svijetu i prema sebi) razvijaju se tijekom života i ovise o životnom stilu osobe u cjelini, ali to ne isključuje mogućnost razmatranja na razini određene skupine. Svaki član tima razvija u sebi svijest, percepciju i osjećaj svog “ja” koji odgovara ovom podneblju.
U strukturi socio-psihološke klime znanstvenici identificiraju tri glavna aspekta:
Sociološki (sve što se odnosi na zajedničke aktivnosti ljudi);
Psihološki (raspoloženja, osjećaji, interesi članova tima);
Moralni (standardi odnosa prema poslu i jednih prema drugima).
Čimbenici koji utječu na formiranje SPC-a mogu se objediniti u dvije skupine: oni koji određuju njegovo stanje u svakom određenom trenutku i oni koji određuju njegovu strukturu i funkcije tijekom vremena, odnosno oni koji određuju njegovu prirodu.
Unatoč pozitivnoj ulozi kolektiva u razvoju pojedinca, nemoguće je proširiti zakone kolektivnog života na sve vrste društvenih odnosa. Grupa često može imati negativan utjecaj na određene članove i djelovati kao inhibitor - nadmoćan, negativan čimbenik u njihovim životima. U ovom slučaju govore o nepovoljnom SPC-u u momčadi.
Poznato je da su međugrupni odnosi skup posebnih (nesvodivih na interpersonalne) socio-psiholoških fenomena koji imaju značajan utjecaj na pojedince. Taj utjecaj utječe kako na područje subjektivnog odraza (percepcije) raznih vrsta veza koje nastaju između zasebnih skupina pojedinaca, tako i na način na koji skupine međusobno djeluju koji je njime određen. Tipično, predstavnici druge skupine u početku se ne percipiraju u ukupnosti vlastitih individualnih svojstava i karakteristika, već kao nositelji određene "društvene cjeline" koja se natječe s "društvenom cjelinom" subjekta percepcije. Svojstva te “društvene cjeline” često se pokažu fiksiranima u obliku nefleksibilnih i pretjerano generaliziranih međugrupnih ideja, u shematizaciji i pojednostavljenju mogućeg raspona aspekata percepcije druge skupine.
Općenito, međugrupne ideje karakteriziraju jaka emocionalna boja, oštra evaluacijska orijentacija, a samim time i niska točnost i adekvatnost. Njihova inherentna stereotipizacija često dovodi do preventivne stvarne interakcije i neutemeljenog pripisivanja sličnih karakteristika svim članovima određene društvene skupine ili zajednice bez dovoljne svijesti o mogućim razlikama među njima.
Slične značajke međugrupne percepcije jasno se očituju prilikom utvrđivanja razlika između vlastite i tuđe grupe. Jedna od posljedica može biti i pojava međugrupne diskriminacije, odnosno odbacivanje društvene i individualne vrijednosti i značaja druge skupine, pripisivanje joj inicijalno niže ocjene od vlastite skupine. Pri usporedbi “in” i “out” grupa počinje prevladavati ne kognitivna, već afektivno-emocionalna komponenta, umjetno se ističu i preuveličavaju prednosti jednog objekta usporedbe i nedostaci drugog. Sklonost nekritičkom, nedvosmisleno pozitivnom prevrednovanju vlastite grupe naziva se favoriziranje unutar grupe, koja se očituje u činjenici da određena osoba nastoji na određeni način favorizirati pripadnike svoje skupine u odnosu na pripadnike druge skupine. Može utjecati na procese društvene percepcije, u formiranju procjena, mišljenja, ponašanja itd.
Normalizacija grupe- socio-psihološki fenomen koji se javlja tijekom grupne rasprave u obliku izglađivanja, spajajući u početku heterogene ili dijametralno suprotne pozicije sudionika. Konačni rezultat rada grupe je jedno, prosječno mišljenje koje dijele svi. Zanimljivo je da ovo konačno rješenje, čak ni u svojoj najjednostavnijoj verziji, više nije jednostavan zbroj međusobnih ustupaka, već nudi novu verziju interakcije.
Suprotnost od ovog trenda je fenomen grupna polarizacija, čija je suština da se tijekom grupne rasprave heterogena mišljenja i stavovi sudionika ne samo ne izglađuju, već se do kraja rasprave formiraju u dva polarno suprotna stava, isključujući bilo kakve kompromise. Grupna polarizacija može nastati i izvan situacije rasprave. Može biti rezultat sustavne neizravne razmjene mišljenja između sudionika zajedničkih aktivnosti; onda unutar grupe nastaju grupacije s polarnim položajima.
Još jedan fenomen grupnog života su značajke delegiranje odgovornosti. Psiholozi su otkrili nevjerojatnu činjenicu: na prepunoj ulici u velikom gradu, osoba može manje računati na pomoć drugih ljudi nego u napuštenoj šumi. Adekvatnost dodjele odgovornosti za rezultate zajedničkih aktivnosti pouzdan je pokazatelj grupne integracije. Jednako tako, tražit će kaznu za sebe ili druge za neuspjeh ili nagradu za uspjeh.
Veliku pozornost psihologa privukao je poseban fenomen ljudskog duševnog života koji nastaje kao rezultat grupnog utjecaja - tzv. usklađenost. Konformizam se shvaća kao spremnost osobe da se podvrgne stvarnom ili izmišljenom grupnom pritisku, nekritičkoj promjeni ponašanja i stavova u skladu sa stajalištem većine, čak i ako on interno taj stav u početku nije dijelio.
Suprotnost po obliku je druga krajnost u odnosima s grupom - tzv. negativizam (nekonformizam), koji se shvaća kao želja pojedinca da izbjegne grupni utjecaj, da uvijek i pod svaku cijenu djeluje suprotno stavu dominantne većine. au svim slučajevima zastupati suprotno stajalište koje se predstavlja kao vlastito.nepristrano mišljenje.
S konformizmom je izravno povezan i utjecaj tzv. javnog mnijenja na pojedinca. Pod, ispod javno mišljenje razumjeti odnos društvene skupine ili društva u cjelini prema pojavama društvenog života koje zadiru u zajedničke interese, izražen u obliku određenih sudova, ideja i ideja. Nastaje u procesu spoznaje skupine (društva) o svojim problemima i obavlja funkcije blokiranja ili autoriziranja određenih radnji i ponašanja. Javno mnijenje nastaje u procesu uspoređivanja, sudaranja različitih pogleda i pozicija, a ponekad je i rezultat integracije mnogih višesmjernih mjerila i kriterija društvene procjene.
Grupna kompatibilnost je spremnost svih članova grupe da provode beskonfliktnu komunikaciju i usklađuju svoje djelovanje s djelovanjem ostalih sudionika u zajedničkim aktivnostima. Grupna kompatibilnost kao integralni pokazatelj generalizira nekoliko zasebnih razina kompatibilnosti niže hijerarhije (psihofiziološka kompatibilnost, konzistentnost funkcionalno-ulogovnih očekivanja, predmetno-ciljno i vrijednosno-orijentacijsko jedinstvo, međusobna referencijalnost svih članova).
N.I. Ševandrin, E.S. Kuzmin je istaknuo da je danas moguće povećati produktivnost rada u poduzeću ne pooštravanjem kontrole radne discipline, već stvaranjem povoljne psihološke atmosfere u radnom timu, odnosa uzajamnog povjerenja, uzajamne pomoći i uzajamne odgovornosti. Povoljna socio-psihološka klima nije ništa drugo nego ostvarenje najvažnije ljudske potrebe za sigurnošću.
Na temelju analize znanstvene literature identificirali smo deformacije SPC-a u jedinici primarne proizvodnje.
Deformacije socio-psihološke klime u timu:
Formalizacija službenih odnosa i prijenos legitimnih funkcija na zaposlenike „bliske“ menadžmentu;
Neusklađenost regulatornih odnosa s idealima morala, etike i kulture društva;
Ograničenje vodećih vrsta životnih aktivnosti tijekom nepravilnog radnog vremena;
Prioritet fizičkih kvaliteta nad duhovnim vrijednostima;
Smanjenje vrijednosti ljudskih osjećaja i prosocijalnih stavova zbog stalne konkurencije;
Mobing i međusobno otuđenje, želja da se na vlastito traumatično iskustvo reagira agresivnim istupima prema kolegama.
Psihološka klima važna je sastavnica učinkovitog funkcioniranja tima jer utječe na osobnu produktivnost zaposlenika te koherentnost i sinergiju tima. Povijesno gledano, usprkos interesu za kolektivno obrazovanje u domaćoj, zatim sovjetskoj psihologiji, problem psihološke grupne atmosfere, kompatibilnosti i kolektivne kohezije u znanosti prvi je put postavljen na Zapadu. To se dogodilo zahvaljujući postojanju društvenog naloga za razvoj teme. Poduzeća imaju pitanje za psihologe: kako uz financijske poticaje postići povećanje produktivnosti u grupama. Psihotehničari tog vremena otkrili su da je produktivnost rada povezana s kompatibilnošću osobnosti zaposlenika u grupi.
Psihološka klima može biti povoljna i nepovoljna. Ako je nemoguće biti u grupi, interes za rad, čak i uz jak početni interes, postojano će opadati.
Pojam socio-psihološke klime
U svakoj grupi vlada natjecateljsko ozračje, što se može vidjeti iu životinjskom svijetu i dječjim grupama, gdje sami subjekti toga još nisu svjesni, no uvijek se neki od njih ističu kao proaktivniji, društveniji i vještiji. Formira se određena hijerarhija vodstva i subordinacije, a tu se moraju uključiti i kulturni mehanizmi interakcije.
Kako ljudi mogu upravljati svojim odnosima u timovima? Postoji potreba selektiranja ljudi u skupine po principu, što se na Zapadu radi više od 100 godina. Danas, međutim, većina naših timova formira se spontano, bez ikakvog principa. Povremeno se zadatak formiranja koordiniranog učinkovitog tima daje velikim privatnim tvrtkama ili specijaliziranim državnim agencijama. U drugim slučajevima povoljna psihološka atmosfera vrlo je rijetka, često čak i nesreća.
Uz formalnu strukturu upravljanja odnosima, ako je prisutna u grupi, postoji neformalna struktura vodstva. Ono što je bitno je podudara li se službena struktura s neformalnom. Za tim je dobro ako se lider postavi kao lider u psihološkom smislu. U suprotnom, kada menadžment imenuje osobu u svoje ime, a unutar tima je još jedan neformalni vođa, sukobi su neizbježni.
Tim može postojati nominalno, sudionici mogu komunicirati vrlo površno ili čak uopće ne komunicirati, kao što se događa, na primjer, sa grupama dopisnih studenata ili timom voditelja podružnica u različitim gradovima. Da bi se u timu stvorila povoljna psihološka klima, sudionici moraju stvarno biti u njemu, pripadati timu i imati svoju interakciju.
Kako bi stvorili pozitivnu klimu, pribjegavaju posebnim tečajevima, obuci u fazama napredne obuke i korporativnim reli igrama. Ljudi unutar sustava ne mogu oživjeti sebe i svoje odnose. U interakcijskim igrama, kada zaposlenici različite dobi i statusa moraju čak i fizički kontaktirati, držati se, podizati, gledati, komunicirati, oni skidaju maske, odmiču se od zadanih uloga i počinju se izražavati u živoj komunikaciji. Zajedničko djelovanje i transparentnost, kada se osoba vidi na djelu, pridonose povećanju povjerenja, a moralno-psihološka klima u timu se poboljšava.
Međutim, pokušaji ujedinjenja tima kroz korporativne vrijednosti i zajedničko provođenje vremena nisu uvijek uspješni. Često se provode samo nominalno za potrebe odbora, lokalno, čak i bez sudjelovanja stručnjaka, i površne su naravi. To se događa kada se čuju lijepe parole, koje ne nalaze odjeka kod živih ljudi, nisu vezane za njihovu intrapersonalnu i međuljudsku psihološku stvarnost. Ovdje su također važne psihološke kvalitete same osobe. Arogancija, sumnjičavost, hvalisanje, čak i obična izolacija odbijaju ljude i postaju preduvjeti. Tada se ispostavlja da je moguće ujediniti tim samo rješavanjem skrivenih problema, dugotrajnim sukobima koji moralnu i psihološku klimu u timu svode na ništa. Nužno je i sudjelovanje same uprave koja je neodvojivi dio tima.
Kolektivizam je danas stvar prošlosti, kako god se deklariralo, ali on dominira u većini skupina. Korporativna etika, posebno u visoko specijaliziranim zajednicama vojske, liječnika, učitelja, dijelom štiti pojedinca, olakšava osobnu odgovornost, pa čak i djelomično zamjenjuje ideologiju; zajedničke vrijednosti i norme nastaju unutar profesionalne skupine.
U pravom timu, zaposlenici žele i prepoznaju svoju zamjenjivost, ali se prepoznaju kao udruženje, osjećaju da su jedni za druge i integralni su kao grupa. Psihološka kompatibilnost znači da je trenutni sastav grupe moguć za postizanje ciljeva aktivnosti. Dok psihološka kohezija sa stajališta socijalne psihologije znači da je ovakav sastav grupe ne samo moguć, nego i integriran na najbolji mogući način, svatko svakoga doživljava kao potrebnu i pozitivnu osobu.
Socijalno-psihološka klima u timu i njen značaj
Klimu u timu najčešće ugrožavaju... Međutim, sukobi su prirodna pojava koja se ne može izbjeći i nema potrebe pokušavati ih potpuno eliminirati iz radne prakse. Ne biste se trebali bojati sukoba, ali morate znati upravljati njima. Teorija stvarnog sukoba otkriva činjenicu da kada smo odvojeni na suprotnim stranama barikada, imamo različite interese, pripadamo različitim skupinama, imamo različit status – ta se situacija uvijek može opisati kao latentni sukob. Nakon što je proučio pravila komunikacije bez sukoba, voditelj će ih moći prenijeti zaposlenicima, što će im omogućiti rješavanje sukoba ili ih iznijeti izvan radnog okruženja.
Konflikt ima dijagnostičku ulogu, štoviše, može se i treba smatrati nekom vrstom kritične točke koja se uvijek može prevladati. Uz pravu strategiju, čak i kroz ovaj sukob, možete doći do nove razine komunikacije i učinkovite interakcije. Ima i više ili manje konfliktnih ljudi, što se može procijeniti prilikom selekcije i ne uključivanja konfliktne osobe u tim.
Zašto najčešće dolazi do sukoba? Razlozi su ovdje psihološki i sociološki. Ovdje je psihološka komponenta da neki ljudi imaju nezdrav karakter, loš odnos prema kolegama i poslu. Sociološki se otkriva kroz teoriju neformalnih grupa, objašnjavajući sukobe kroz njihovu suprotnost.
Prema Litvaku, svaka momčad ima tri glavne podskupine. Prvi je obrazovni i karijeristički. To su ljudi koji uče, stalno svladavaju nove progresivne metode, žele unaprijediti i učiniti svoj rad učinkovitijim. Druga skupina naziva se kulturno-zabavna. To su ljudi koji dobro rade, ali obavljaju zadatke samo “od početka do kraja”, a imaju i svoje druge interese, hobije ili neko drugo, uzbudljivije zanimanje. Žele ostaviti sve kako je sada, ne mijenjati, ne učiti. I treća skupina je takozvana alkoholna skupina. Ciljevi svake skupine su različiti - obrazovna i karijeristička želi se razvijati, kulturno-zabavna želi biti ostavljena na miru, a alkoholna skupina želi piti.
Kada u timu postoji samo jedna od navedenih grupa - to je stabilan tim, sukobi u njemu su malo vjerojatni. Ali čak i ako postoji obrazovna i karijeristička skupina te druga, kulturno-zabavna skupina, sukobi su neizbježni. Vođa je češće edukativno-karijerist, a zadatak mu je formirati vlastitu grupu kao dominantnu, tada će tim biti stabilan i učinkovit, budući da se druga grupa, koja se nađe u manjini, neće moći oduprijeti. Saznajte tko pripada vašoj grupi i kladite se na njih, dajte im podršku, pokažite da im vjerujete, da ste iz iste grupe.
Što učiniti s alkoholnom grupom? Jasno – vatra. Jer ako ne maknete trulu jabuku s tanjura, sve će se pokvariti. Što je s kulturno-zabavnim? Ako njegovi članovi dobro obavljaju svoje zadatke, ne suprotstavljaju se, ne protive se vođi, ne miješaju se, a grupa je mala, s njima možete raditi, ali znajte da dugoročno neće postati vaši pristaše.
Odabrani stil upravljanja može biti autoritaran, demokratski ili permisivan. Srednji, demokratski, preporučuje se, autoritarni se može koristiti u hitnim situacijama, a laissez-faire se može koristiti u odnosu na, primjerice, jednostavan posao koji je podređeni već mnogo puta obavljao.
Što je bolje koristiti - natjecanje ili suradnju? Može se činiti da je natjecanje učinkovitije jer se kolege natječu jedni s drugima, rade bolje i nastoje biti cijenjeni. Međutim, sa strateške perspektive, to je opasniji odnos, bremenit izbijanjem borbe za resurse i utjecaj. Suradnja je dugoročno isplativija, posebno za obrazovnu i karijernu skupinu. Daje brižan stav i podršku svakom zaposleniku u timu, što s vremenom osigurava povjerenje i osjećaj integriteta grupe, čije će interese ljudi moći staviti iznad svojih.
Stvaranje povoljne psihološke klime u timu
Svi su čuli za ulogu psihološke klime i shvaćaju njezinu važnost, no malo se ljudi njome zapravo bavi. Štoviše, to je nužno, pa čak i skupo opravdano, jer je većina sukoba skrivene prirode, često se niti ne manifestiraju, ali napetost između nekompatibilnih osobnosti obje strane često akutno proživljavaju, oduzimajući resurse koji su se mogli uložiti u proces rada. .
Važno je stvoriti pravu psihološku atmosferu i ulagati u udobnost sudionika. Tako je u odgojno-obrazovnom timu provedena psihodijagnostika djece i svakom su otkrivene slabe točke interakcije. Djeca su zatim zamoljena da sjednu kako žele. Zanimljivo je da je svatko pokušao odabrati mjesto s kolegom iz razreda koji ga osobno nadopunjuje, kompenzirajući tako njegove slabe točke. U onim timovima gdje se uzimaju u obzir psihološke karakteristike ljudi manje obolijevaju i pokazuju veću produktivnost.
Na poslu, gdje postoji povoljna psihološka klima, zaposlenici ostaju ne zbog stabilnosti ili plaće, već zbog svoje želje, cijene uvjete koje dobivaju na poslu. Koji su čimbenici psihološke ugode?
Na stvaranje pozitivne klime uvelike ne utječu korporativni psiholozi ili odjel ljudskih resursa, već neposredni rukovoditelji. Prijateljsko rame kolege nije ništa manje važno. U opuštenoj atmosferi pitajte zaposlenike osjećaju li da u blizini postoje ljudi koji su im spremni pomoći i pružiti im rame podrške.
Zaposlenik treba znati da ga se grdi samo za stvarne pogreške. Ovdje ima sve šanse izgraditi karijeru, nema nepotizma i imenovanja na rukovodeća mjesta “preko veza”. Štoviše, trebao bi imati priliku rasti ne samo profesionalno i kadrovski, nego i osobno. Je li to radno mjesto gdje se više uči, raste iznad sebe intelektualno, moralno, psihološki? Saznajte je li zaposlenik spreman ostati na poslu prekovremeno. I, ako je spreman, nikada ga ne ostavljajte da radi prekovremeno. Morate nadmašiti očekivanja ljudi i tada će se oni osjećati zadovoljnima.
Ima li humora u timu? Humor pomaže u suočavanju sa stresnim, nervoznim poslom, posebno u području rada s ljudima, prodaje i velikih transakcija. Svakako redovito obilježavajte neke praznike na poslu, bilo da se radi o rođendanu zaposlenika, tvrtke ili općepriznatim datumima – nije važno o kakvom se prazniku radi i u kojem se obimu slavi, važna je prilika da zaposlenici budu zajedno, otvoreni i opušteni.
Neki menadžeri smatraju da je prijateljstvo među kolegama neprihvatljivo. Psiholozi se s tim ne slažu, tvrdeći da je za prirodno funkcioniranje, udobnost, pa čak i timsko jedinstvo, neophodna interakcija zaposlenika kroz neformalne kanale. Čovjek na radnom mjestu mora se tretirati ne samo kao element sustava, već kao pojedinac. Ako se osoba na poslu ostvari kao punopravna osoba, to ukazuje na učinkovit rad cijele organizacije.
Kada postoje problemi u timu, menadžer treba preispitati svoj stil vođenja, a ponekad i sebe, karakter i osobne karakteristike koje se manifestiraju u odnosu prema zaposlenicima. Najprihvatljiviji u većini organizacija danas je fleksibilan, situacijski stil vođenja, koji od menadžera zahtijeva kombiniranje različitih stilova vođenja ovisno o ciljevima. Autoritarni stil postaje sve rjeđi i neprihvatljiviji, dok demokratski stil dominira kao glavni stil. Iz psihološke perspektive, timovi s fleksibilnim, demokratskim vodstvom izgledaju mnogo privlačnije i poželjniji su za tražitelje posla.
No, prva se pogreška najčešće javlja već pri formiranju tima zbog nedostatka stručne selekcije i dijagnostike kompatibilnosti kako bi se stvorio koherentan tim. Razlozi mogu biti nedostaci kadrovske službe, psihologa i menadžera kada su osobno prisutni na razgovoru. Čak i ako je cilj kasnije reorganizirati tim, uzimajući u obzir potrebe i karakteristike organizacijskog i upravljačkog tima, pribjegavajući uslugama profesionalaca, nakon nekog vremena to donosi pozitivne rezultate.
Psiholozi, za razliku, nažalost, od mnogih menadžera, imaju pozitivan dizajnerski pristup osobnosti, prema kojem se osoba uvijek može razvijati. Ako osoba, na primjer, ima sukobe, ali je, kao što se često događa, također vrijedan stručnjak, ako postoji njegova želja, radeći s psihologom, možete smanjiti stupanj njegovog osobnog sukoba.
od strane tima naziva se vrsta društvene zajednice i skup pojedinaca koji međusobno djeluju na određeni način, svjesni su svoje pripadnosti toj zajednici i prepoznati su kao njezini članovi sa stajališta drugih. Za razliku od drugih društvenih zajednica, kolektiv karakterizira sljedeće Glavne značajke:
1) održiva interakcija , što doprinosi snazi i stabilnosti njegovog postojanja u prostoru i vremenu;
2) jasno izražena homogenost sastava , odnosno prisutnost karakteristika svojstvenih timu;
3) relativno visok stupanj kohezije na temelju jedinstva pogleda, stavova, pozicija članova tima;
4) strukturiran - određeni stupanj jasnoće i specifičnosti raspodjele funkcija, prava i dužnosti, odgovornosti između članova tima;
5) organizacija , odnosno uređenost, podređenost kolektiva određenom redu vođenja zajedničkih kolektivnih životnih aktivnosti;
6) otvorenost - odnosno spremnost za prijem novih članova.
Kvalitativni i kvantitativni pokazatelji svih ovih glavnih značajki objedinjeni su konceptom "socijalne i psihološke klime tima".
Socio-psihološka klima (od grčke riječi klima (klimatos) - nagib) - kvalitativna strana međuljudskih odnosa, koja se očituje u obliku skupa psiholoških uvjeta koji promiču ili ometaju produktivne zajedničke aktivnosti i sveobuhvatan razvoj pojedinca u skupini.
Sinonimi za pojam socio-psihološke klime su moralno-psihološka klima, psihološka klima, psihološka atmosfera tima. Ovaj pojam, koji se danas široko koristi, često se izjednačava s pojmovima duhovne atmosfere, timskog duha i prevladavajućeg raspoloženja.
Najvažniji znakovi povoljne socio-psihološke klime:
Povjerenje i visoki zahtjevi članova grupe jednih prema drugima;
Prijateljska i poslovna kritika;
Slobodno izražavanje vlastitog mišljenja kada se raspravlja o pitanjima koja se tiču cijelog tima;
Nedostatak pritiska rukovoditelja na podređene i priznavanje njihovog prava da donose odluke značajne za grupu;
Dovoljna informiranost članova tima o njegovim zadacima i stanju u njihovoj provedbi;
Zadovoljstvo pripadnošću timu; visok stupanj emocionalne uključenosti i uzajamne pomoći u situacijama koje kod bilo kojeg člana tima izazivaju stanje frustracije;
Prihvaćanje odgovornosti za stanje stvari u grupi od strane svakog njenog člana, itd.
Socijalna i psihološka klima tima odražava prirodu odnosa među ljudima, prevladavajući ton javnog raspoloženja u timu, povezan sa zadovoljstvom životnim uvjetima, stilom i razinom upravljanja i drugim čimbenicima. Socio-psihološka klima tima povezana je s određenom emocionalnom bojom psiholoških veza tima, koja proizlazi iz njihove bliskosti, simpatija, podudarnosti likova, interesa i sklonosti.
SBC tima uvijek karakterizira atmosfera specifična za zajedničke aktivnosti ljudi, psihičko i emocionalno stanje svakog sudionika, pojedinca, a nedvojbeno ovisi o općem stanju ljudi oko njega. S druge strane, atmosfera određene zajednice ili skupine očituje se kroz prirodu mentalnog raspoloženja ljudi, koje može biti aktivno ili kontemplativno, veselo ili pesimističko, svrhovito ili anarhično, svakodnevno ili svečano itd.
Ne samo u sociologiji, već iu psihologiji, utvrđeno je gledište prema kojem je glavna struktura formirajućeg SPC-a raspoloženje. Osvrnimo se posebno na izjavu poznatog sovjetskog psihologa K.K. Platonov, prema kojem je socio-psihološka klima (kao svojstvo grupe) jedna (iako najvažnija) komponenta unutarnje strukture grupe, određena je međuljudskim odnosima u njoj, stvarajući trajna raspoloženja skupine, o čemu ovisi stupanj aktivnosti u postizanju ciljeva.
Klima kolektiva je prevladavajuće i relativno stabilno psihičko raspoloženje kolektiva, koje se u svim njegovim životnim aktivnostima ispoljava na različite načine.
Znanstvenici primjećuju dvostruka priroda socio-psihološka klima tima.S jedne strane, on je neki subjektivni odraz u grupnoj svijesti cijeli set elementi društvena situacija, cjelina okoliš. S druge strane, nastajući kao rezultat izravnog i neizravnog utjecaja objektivnih i subjektivnih čimbenika na grupnu svijest, socio-psihološka klima stječe relativnu neovisnost, postaje objektivna karakteristika tima i počinje obrnuto utjecati na kolektivne aktivnosti i pojedinaca.
Socio-psihološka klima- Ovaj ne statično, ali vrlo dinamičan obrazovanje. Ova dinamika se očituje u procesu nastanka kolektiva, te u uvjetima funkcioniranja kolektiva. Znanstvenici su zabilježili dvije glavne faze u procesu formiranja kolektiva. U prvoj fazi emocionalni čimbenik igra veliku ulogu. U ovom razdoblju odvija se intenzivan proces psihološke orijentacije, uspostavljanja veza i pozitivnih odnosa. U drugoj fazi kognitivni procesi postaju sve važniji. U tom razdoblju svaka osoba djeluje ne samo kao potencijalni ili stvarni objekt emocionalne komunikacije, već i kao nositelj određenih osobnih kvaliteta, društvenih normi i stavova. U ovoj fazi dolazi do formiranja zajedničkih pogleda, vrijednosnih orijentacija, normi i simbola.
Drugi aspekt koji karakterizira dinamiku socio-psihološke klime tima je tzv. "klimatski poremećaj". ZA " „klimatski poremećaji” uključuju prirodne fluktuacije u emocionalnom stanju tima, povremene uspone i padove raspoloženja kod većine njegovih članova, koji se može pojaviti unutar jednog dana ili tijekom duljeg razdoblja. Povezani su s promjenama u uvjetima interakcije unutar grupe ili promjenama u okolini. Izraz "klimatski poremećaji" nosi i negativne i pozitivne konotacije, budući da ti poremećaji mogu ometati, ili također mogu koristiti životu kolektiva.
Socijalni i psihološki čimbenici organizacijske učinkovitosti:
- Usredotočenost , karakterizirajući ciljeve zajedničke interakcije, odnosno potrebe, vrijednosne orijentacije članova organizacije, sredstva i metode interakcije.
- Motivacija , otkrivajući razloge radnih, kognitivnih, komunikacijskih i drugih aktivnosti članova organizacije.
- Emotivnost , očituje se u emocionalnom stavu ljudi prema interakciji, u specifičnostima emocionalnih, neformalnih odnosa u organizaciji.
- Otpornost na stres , karakterizirajući sposobnost organizacije da koordinira i brzo mobilizira emocionalni i voljni potencijal ljudi za suprotstavljanje destruktivnim silama.
- Integritet , osiguravajući potrebnu razinu jedinstva mišljenja i dosljednosti djelovanja.
- Organizacija , zbog osobitosti procesa upravljanja i samouprave.
Važan uvjet za učinkovito funkcioniranje organizacije je prisutnost u njoj povoljne socio-psihološke klime (SPC), koja uključuje mnoge od gore navedenih čimbenika.
Struktura socio-psihološke klime
Bitan element općeg pojma socio-psihološke klime su karakteristike njezine strukture. To uključuje izračunavanje glavnih komponenti unutar fenomena koji se razmatra prema nekoj jedinstvenoj osnovi, posebno prema kategoriji odnosa. Zatim u sastavu DIP-a prisutnost postaje očita dvije glavne podjele - stavovi ljudi prema poslu i njihovi odnosi jednih prema drugima.
Sa svoje strane međusobnog odnosa diferencirati na odnose među radnim kolegama i odnose u sustavu vođenja i subordinacije.
U konačnici, cjelokupna raznolikost odnosa promatra se kroz prizmu dva glavna parametra mentalnog stava – emocionalnog i objektivnog.
Pod raspoloženjem subjekta podrazumijeva smjer pozornosti i prirodu čovjekove percepcije određenih aspekata njegove aktivnosti. Ispod tonskog– njegov emocionalni stav zadovoljstva ili nezadovoljstva tim strankama.
Psihološka klima kolektiva, koja se prvenstveno očituje u odnosima ljudi jednih prema drugima i prema zajedničkoj stvari, time se još uvijek ne iscrpljuje. To neizbježno utječe na stavove ljudi prema svijetu u cjelini, njihov stav i svjetonazor. A to se pak može manifestirati u cjelokupnom sustavu vrijednosnih orijentacija pojedinca koji je član određenog tima. Dakle, klima se na određeni način očituje u odnosu svakog člana tima prema sebi. Posljednji se odnos kristalizira u određenu situaciju - društveni oblik samostava i samosvijesti pojedinca.
Uslijed toga stvara se određena struktura neposrednih i naknadnih, neposrednijih i neizravnijih manifestacija socio-psihološke klime.
Činjenica da se odnos prema svijetu(sustav vrijednosnih orijentacija pojedinca) i odnos prema sebi(samosvijest, samoodnos i blagostanje) spadaju u rang naknadni a ne one najbliže klimatske manifestacije, objašnjava se njihovom složenijom, višestruko posredovanom ovisnošću ne samo o situaciji danog kolektiva, već i o nizu drugih čimbenika, s jedne strane, makrorazmjernih, s druge, čisto osobnih.
Doista, čovjekov odnos prema svijetu formira se u okviru njegovog načina života u cjelini, koji se nikada ne iscrpljuje predmetima jedne ili druge, čak i za njega najznačajnije skupine.
Slično je i s odnosom prema sebi. Čovjekova samosvijest razvija se tijekom cijelog života, a dobrobit uvelike ovisi ne samo o statusu u radnom kolektivu, već često u još većoj mjeri o obiteljskoj situaciji i fizičkom zdravlju pojedinca.
To, naravno, ne isključuje mogućnost razmatranja samopoštovanja i dobrobiti pojedinca u ovoj određenoj skupini i ovisnosti o njoj.
Dobrobit pojedinca u timu ogleda se u odnosu pojedinca prema određenoj grupi kao cjelini, stupnju zadovoljstva svojim položajem i međuljudskim odnosima u
SPC je po svom značenju blizak konceptu kohezije tima, koji se shvaća kao stupanj emocionalne prihvatljivosti i zadovoljstva odnosima između članova grupe. Kohezija tima formira se na temelju sličnosti ideja radnika o značajnim pitanjima života njihovog tima.
Najvažniji problem u proučavanju SEC-a je identificiranje čimbenika koji ga oblikuju. Najvažniji čimbenici koji određuju razinu psihološke klime proizvodnog tima su osobnost menadžera i sustav odabira i postavljanja administrativnog osoblja. Na to utječu i osobne kvalitete vođe, stil i metode vođenja, autoritet vođe, kao i individualne karakteristike članova tima.
Vođa utječe na gotovo sve čimbenike koji određuju socio-psihološku klimu. O tome ovisi izbor osoblja, poticanje i kažnjavanje članova tima, njihovo napredovanje i organizacija rada radnika. Mnogo ovisi o njegovom stilu vođenja.
Dajmo kratki opis ovih stilova.
1) Direktiva (autokratska). Kada se ovaj stil vođenja strogo primjenjuje, vođa konstruira svoje ponašanje u skladu s načelima formalne strukture. Takav vođa drži se podalje od tima i nastoji izbjeći neformalne kontakte. Preuzima punu moć i odgovornost za ono što se događa u organizaciji, pokušava osobno kontrolirati cjelokupni opseg odnosa u organizaciji, obraćajući pažnju ne samo na rezultat, već i na proces. Odluke donosi sam, zaposlenici dobivaju samo najnužnije informacije za obavljanje posla. Vođa ovog tipa u pravilu je moćan, zahtjevan i usmjeren samo na ciljnu funkciju.
2) demokratski (konzultativni). Ovaj tip vodstva kombinira orijentaciju prema formalnoj i neformalnoj strukturi odnosa između menadžera i njegovih podređenih. Menadžer nastoji podijeliti vlast između sebe i svojih podređenih, uzima u obzir mišljenje tima pri donošenju odluka i nastoji kontrolirati samo konačni rezultat, ne ulazeći u detalje procesa. Zaposlenici takvog menadžera dobivaju prilično potpune informacije o svom mjestu u ukupnom zadatku io perspektivama svog tima.
3) Liberalni (permisivni) stil vodstva maksimalno je usmjeren na održavanje neformalnih odnosa sa zaposlenicima, delegiranje njihovih ovlasti i odgovornosti na njih. Menadžer svojim podređenima daje potpunu slobodu, oni samostalno organiziraju svoje aktivnosti, a odluke donose kolektivno. Menadžer samo po potrebi intervenira u proizvodni proces, vrši kontrolu i potiče rad.
Upravo su ti predstavnici menadžmenta pozvani najaktivnije sudjelovati u stalnoj, održivoj reprodukciji mentalnih stanja kao što su simpatija i privlačnost, pozitivna emocionalna pozadina komunikacije, međuljudska privlačnost, osjećaj empatije, suučesništvo, sposobnost da ostanu sebe u bilo kojem trenutku, da budete shvaćeni i pozitivno percipirani (bez obzira na vaše individualne psihološke karakteristike).
Optimalno upravljanje aktivnostima i socio-psihološkom klimom u svakom (pa i radnom) timu zahtijeva od menadžmenta posebna znanja i vještine. Primjenjuju se sljedeće posebne mjere: znanstveno utemeljen odabir, osposobljavanje i periodično certificiranje rukovodećeg osoblja; popunjavanje primarnih timova uzimajući u obzir faktor psihološke kompatibilnosti; korištenje socio-psiholoških metoda koje doprinose razvoju vještina učinkovitog međusobnog razumijevanja i interakcije među članovima tima (vidi Socio-psihološki trening; Poslovna igra).
U svojim aktivnostima na optimizaciji socio-psihološke klime, menadžer se treba oslanjati na najaktivnije, najsvjesnije, autoritativne članove tima.
SEC je rezultat zajedničkih aktivnosti ljudi, njihove međuljudske interakcije. Očituje se u takvim grupnim učincima kao što su raspoloženje i mišljenje tima, individualno blagostanje i procjena životnih i radnih uvjeta pojedinca u timu. Ti se učinci izražavaju u odnosima povezanim s procesom rada i rješavanjem zajedničkih zadataka tima. Članovi tima kao pojedinci određuju njegovu socijalnu mikrostrukturu čiju jedinstvenost određuju socijalno-demografska obilježja (dob, spol, profesija, obrazovanje, nacionalnost, socijalno podrijetlo). Psihološke karakteristike pojedinca pridonose ili otežavaju formiranje osjećaja zajedništva, odnosno utječu na formiranje socio-psihološke klime u radnom kolektivu.
Inozemni istraživači ističu tako važan psihološki pojam kao što je povjerenje, koje je temelj organizacijskog uspjeha (Robert Bruce Shaw). S jedne strane, povjerenje je problem odnosa među ljudima, tj. važna komponenta sigurnosnog sustava organizacije. Ali sa šireg stajališta, povjerenje je snažna univerzalna sila koja utječe na gotovo sve što se događa unutar organizacije i u odnosima između organizacija te je ujedno strukturna i kulturološka karakteristika organizacije. R. B. Shaw identificira čimbenike koji tvore povjerenje. To je pristojnost, kompetentnost, lojalnost, otvorenost zaposlenika tvrtke. Svi ovi čimbenici se u međusobnom odnosu smatraju "društvenim kapitalom" ostvarenim u organizaciji.
Razvijen je određeni sustav pokazatelja na temelju kojih je moguće procijeniti razinu i stanje SEC-a. Kada ga proučavate pomoću upitnika, glavni pokazatelji obično se uzimaju kako slijedi:
Zadovoljstvo zaposlenika organizacije prirodom i sadržajem posla;
Odnosi s radnim kolegama i menadžerima;
Zadovoljstvo stilom vođenja;
Razina sukoba u odnosima;
Razina stručne osposobljenosti osoblja.
Postavljajući pitanja ispitanicima, istraživač otkriva raspon problema organizacije. Matematička analiza podataka omogućuje nam identificiranje karakteristika i čimbenika povoljnih i nepovoljnih SPC-a, čije formiranje i poboljšanje zahtijeva od menadžera i psihologa u tvrtkama razumijevanje emocionalnog stanja ljudi, raspoloženja i međusobnih odnosa.
PRIMJER STRUKTURE IZVJEŠĆA
na temelju rezultata procjene socio-psihološke klime Društva
Uvod
Poglavlje 1. Psihološka klima u organizaciji
1.1 Pojam psihološke klime u organizaciji
1.2 Čimbenici koji utječu na psihološku klimu u timu
3Vrste socio-psihološke klime u timu
4Konflikt kao glavni uzrok nepovoljne psihološke klime u organizaciji
1.4.1 Struktura sukoba, njegove vrste i uzroci nastanka
1.4.2 Glavni oblici okončanja sukoba
4.3 Značajke konflikata u sustavu upravljanja, njihova uloga i posljedice
Poglavlje 2. Teorijska analiza sukoba u sustavu upravljanja na primjeru organizacije “Pansion za osobe s invaliditetom i starije osobe Čajkovski”
1 Karakteristike ustanove
2. Analiza uzroka konflikata u sustavu upravljanja
3 Analiza djelovanja menadžmenta organizacije u rješavanju konflikata
Poglavlje 3. Poboljšanje metoda za rješavanje sukoba u sustavu upravljanja
1. Razvoj prijedloga za prevenciju sukoba u analiziranoj organizaciji
2. Isplativost predloženih mjera
3 Rezultat aktivnosti za rješavanje sukoba u organizaciji
Zaključak
Popis korištenih izvora i literature
Prijave
Uvod
Učinkovito obavljanje radnih funkcija ovisi ne samo o organizacijskim i proizvodnim uvjetima, već i o međuljudskim odnosima, koji imaju značajan utjecaj na dobrobit osobe i rezultate rada. Govoreći o psihološkoj klimi, potrebno je uzeti u obzir da je riječ o relativno stabilnom sustavu odnosa koji se razvijao kroz određeno vrijeme i ima mogućnost promjene i razvoja.
Svaka organizirana skupina, uključujući i radni kolektiv, ima formalne i neformalne strukture, gdje postoje vlastiti status i pozicije uloga. Različiti članovi grupe su više ili manje slični ili se razlikuju u tome što smatraju važnim i prihvatljivim, a što nevažnim i neprihvatljivim itd. Sve to stvara psihičku mikroklimu, raspoloženje grupe, a članovi grupe to cijene ili zanemaruju, a mogu i dati otkaz na poslu koji im je bitno zanimljiv. S tim u vezi, utvrđuje se jedna od najvažnijih zadaća praktičnog psihologa u organizaciji - optimizacija međuljudskih odnosa i stvaranje povoljne socio-psihološke klime u radnom kolektivu, budući da izgradnja i održavanje optimalnih poslovnih i međuljudskih odnosa, uvjetovanih pozitivnim emocionalnim iskustva, najvažniji je uvjet ne samo za radnu sposobnost tima, već i za stvaranje visoko učinkovitih organizacija.
Relevantnost teme kolegija je zbog činjenice da u svakoj organizaciji problem odabira i postavljanja osoblja nije jedini, već često najteži. Što je intenzivnija konkurencija u području na kojem organizacija djeluje, što je veća sama organizacija (i, prema tome, što je veći broj njezinih zaposlenika), što su veće kvalifikacije osoblja, to su drugi problemi akutniji.
Konflikt sam po sebi nije problem, problem je što trebamo učiniti sa svojim razlikama (R. Fisher).
Konflikti u timu možda su najvažniji uzrok nepovoljne klime u organizaciji. Sposobnost njegovog izbjegavanja i traženja optimalnih načina za njegovo rješavanje može uvelike normalizirati i poboljšati socio-psihološku situaciju u timu.
Sukob je najčešće povezan s agresijom, prijetnjama, svađama i neprijateljstvom. Zbog toga postoji mišljenje da je sukob uvijek nepoželjan, da ga treba izbjegavati kad god je to moguće i da ga treba rješavati odmah čim se pojavi. Smatralo se da učinkovitost organizacije više ovisi o definiranju zadataka, procedura, pravila, interakciji službenika i razvoju racionalne organizacijske strukture. Takvi mehanizmi općenito eliminiraju uvjete koji pogoduju sukobu i mogu se koristiti za rješavanje novonastalih problema.
Ali u većini slučajeva, postojeći sukobi su ili zanemareni ili nisu u potpunosti riješeni. Osim toga, sukob se može koristiti za dobro, kao alat za upravljanje, ako se koristi ispravno. Smatram da bi svaka tvrtka trebala zaposliti osobu koja će se baviti rješavanjem postojećih konflikata i sprječavanjem konfliktnih situacija u budućnosti. To će održati psihološku stabilnost u organizaciji.
Predmet istraživanja u radu je Kuća Čajkovskog – internat za osobe s invaliditetom i starije osobe.
Predmet istraživanja je učinkovitost metoda rješavanja sukoba.
Svrha ovog kolegija je proučavanje psihološke klime u organizaciji, analiza utjecaja konflikata na psihološku situaciju i razvoj načina prevladavanja konfliktnih situacija u određenoj organizaciji na temelju proučenog materijala.
Za postizanje ovog cilja postavljeni su sljedeći zadaci:
· razmotriti pojam psihološke klime u timu, utjecaj konfliktnih situacija na njezinu razinu;
· razmotriti prirodu, bit i strukturu sukoba;
· prikazati metode rješavanja sukoba, metode dijagnostike i prevencije;
· istražiti sukobe u institucijama općinske uprave, prikazati opća načela, pravila, preporuke koje se koriste u upravljanju sukobima;
· ispitati učinkovitost predloženih mjera.
U tijeku rješavanja ciljeva kolegija korištene su sljedeće metode istraživanja: analiza i sinteza prikupljenih podataka, metoda usporedbe, generalizacije i klasifikacije.
Udžbenici iz teorije upravljanja i članci iz časopisa poslužili su kao teorijska osnova za ovaj kolegij.
Predmet istraživanja u radu su postojeće konfliktne situacije u pansionu za osobe s invaliditetom i starije osobe Čajkovski.
Poglavlje 1. Psihološka klima u organizaciji
1.1 Pojam psihološke klime u organizaciji
Uvjeti u kojima članovi radne skupine komuniciraju utječu na uspješnost zajedničkih aktivnosti, zadovoljstvo procesom i rezultatima rada. Konkretno, to uključuje sanitarne i higijenske uvjete u kojima zaposlenici rade: temperaturu, vlažnost, osvjetljenje, prostranost prostorije, dostupnost udobnog radnog mjesta itd. Od velike je važnosti i priroda odnosa u grupi i dominantno raspoloženje u njoj. Za označavanje psihološkog stanja grupe koriste se pojmovi kao što su "socio-psihološka klima", "psihološka atmosfera", "socijalna atmosfera", "klima organizacije", "mikroklima" itd.
Socio-psihološka klima (SPK) je opće, relativno stabilno, psihičko raspoloženje zaposlenika jednog poduzeća koje se očituje u različitim oblicima aktivnosti. Svaki tim, bez obzira na broj ljudi, rijetko postoji odvojeno, a interakcija njegovih članova je neizbježna, bilo da se radi o međusobnom pomaganju, usmjerenosti na rezultat, želji za zajedničkim ciljem i korporativnom duhu s jedne strane, te umoru, neprijateljstvu, kršenju discipline i krađe s druge strane.
Naravno, povoljna atmosfera u timu uvijek ima pozitivan učinak ne samo na psihičko stanje svakog zaposlenika, već iu velikoj mjeri na financijske (ili druge) pokazatelje. Kada je psihološka klima pozitivna, mogu se prepoznati sljedeći znakovi:
· međusobno povjerenje i upravljanje,
· osjećaj sigurnosti i stabilnosti,
· opći optimizam i spremnost da se zajedno nosimo i s najtežom situacijom,
· ugodna komunikacija, podrška, suosjećanje među ljudima,
· povjerenje, pažnja i toplina, vedrina,
· spremnost na kompromis
· slobodu mišljenja u prihvatljivim granicama,
· želju i priliku za profesionalnim i intelektualnim razvojem, za kreativan pristup rješavanju postavljenih problema,
Suprotna situacija u timu dovodi do negativnih posljedica, čak i onih najnepovratnijih. Ne razumije svaki menadžer da ljudski faktor igra jednu od najvažnijih uloga u uspješnom poslovanju poduzeća u cjelini.
Nepovoljni radni uvjeti (nedostatak kadrovskog prostora) rađaju umor, apatiju, nezainteresiranost za rad, a neprijateljstvo prema menadžmentu uzrokovano je neutemeljenim kaznama, kašnjenjima ili neisplatama plaća te osobnim pritužbama. Velike skupine ljudi treba podvrgnuti dubljoj analizi kako bi se identificirali uzroci nepovoljne psihološke klime s naknadnom korekcijom postojećeg stanja. Glavne karakteristike analize su:
· produktivnost zaposlenika;
· stupanj fluktuacije osoblja;
· kvaliteta proizvoda;
· izostanak s posla i kašnjenje na posao;
· broj pritužbi kupaca i zaposlenika;
· rukovanje opremom (nepažnja ili točnost);
· stupanj predanosti vašem timu zaposlenika.
1.2 Čimbenici koji utječu na psihološku klimu u timu
Što može utjecati na psihološku klimu tima, učiniti je pozitivnom ili negativnom? Naravno, tome uvelike pridonose sanitarno-higijenski uvjeti. To uključuje osvjetljenje, vlažnost, površinu prostorije, stupanj udobnosti radnog mjesta, temperaturu zraka i još mnogo toga. Na primjer, kada je vani zima i prostorija se slabo grije (možda da bi se uštedjelo na grijačima), zaposlenici osjećaju izraženu nelagodu na radnom mjestu, a mogu se i razboljeti i uopće ne doći na posao.
Sljedeći faktor koji bitno utječe na psihološku klimu u timu je sam menadžer kao vođa. Osoba koja vodi zdrav stil života, odgovorna je za svoj rad i ima pozitivne moralne kvalitete uvijek djeluje kao uzor među svojim podređenima. Međutim, ovdje govorimo samo o formalnom vodstvu. Često se u grupi ljudi pojavljuje određeni masovni zabavljač, odnosno neformalni vođa, koji u pravilu ima veći autoritet od službenog vođe. Zadatak vlasnika tvrtke ovdje je kompetentno usmjeriti svoje napore u kreativnom smjeru, bez gubitka vlastitog autoriteta, inače je bojkot neizbježan.
Kako bi se stvorila povoljna psihološka klima u timu, voditelj bi trebao odabrati tim u kojem su ljudi međusobno kompatibilni po temperamentu, iskustvu i dobi kroz intervjue, promatranje, upitnike i psihološka testiranja; rad na motivaciji zaposlenika (materijalni i nematerijalni poticaji, sustav sankcija); biti svijetli primjer za nasljedovanje; postaviti jasne ciljeve i pratiti njihovu kvalitetnu provedbu; stvoriti i održavati korporativni duh (uz pomoć korporativnih praznika, korporativnih uniformi i bedževa, dobrog ugleda tvrtke i prestiža rada u ovoj konkretnoj tvrtki); dati svima priliku da se ostvare i imaju optimistične izglede za budućnost; osigurati normalne uvjete rada.
Drugim riječima, na razinu psihološke klime utječu:
Globalno makrookruženje: stanje u društvu, ukupnost ekonomskih, kulturnih, političkih i drugih uvjeta. Stabilnost u gospodarskom i političkom životu društva osigurava socijalno i psihičko blagostanje njegovih članova te posredno utječe na socio-psihološku klimu radnih skupina.
Lokalno makro okruženje, tj. organizacija čija struktura uključuje radnu snagu. Veličina organizacije, struktura statusno-uloge, odsutnost proturječja funkcionalnih uloga, stupanj centralizacije moći, sudjelovanje zaposlenika u planiranju, u raspodjeli resursa, sastav strukturnih jedinica (spol, dob, profesionalni, etnički) itd.
Fizička mikroklima, sanitarni i higijenski uvjeti rada. Vrućina, zagušljivost, loša rasvjeta, stalna buka mogu postati izvor povećane razdražljivosti i neizravno utjecati na psihičku atmosferu u grupi. Naprotiv, dobro opremljeno radno mjesto i povoljni sanitarno-higijenski uvjeti povećavaju zadovoljstvo radnom aktivnošću općenito, doprinoseći formiranju povoljnog SPC-a.
Zadovoljstvo na poslu. Za formiranje povoljnog SPC-a od velike je važnosti koliko je nečiji rad zanimljiv, raznovrstan, kreativan, odgovara li on njegovoj stručnoj razini, omogućuje li mu da ostvari svoj kreativni potencijal i profesionalno se razvija. Atraktivnost posla povećava zadovoljstvo radnim uvjetima, plaćama, sustavom materijalnih i moralnih poticaja, socijalnom sigurnošću, raspodjelom godišnjeg odmora, radnim vremenom, informacijskom podrškom, izgledima za karijeru, mogućnošću povećanja razine vlastite profesionalnosti, razinom kompetentnost kolega, priroda poslovnih i osobnih odnosa u timu vertikalno i horizontalno itd. Privlačnost rada ovisi o tome u kojoj mjeri njegovi uvjeti ispunjavaju očekivanja subjekta i omogućuju mu ostvarivanje vlastitih interesa i zadovoljenje potreba pojedinca:
· u dobrim radnim uvjetima i pristojnoj materijalnoj naknadi;
· u komunikaciji i prijateljskim međuljudskim odnosima;
· uspjeh, postignuća, priznanje i osobni autoritet, posjedovanje moći i sposobnosti utjecaja na ponašanje drugih;
· kreativan i zanimljiv rad, mogućnosti za profesionalni i osobni razvoj, ostvarenje vlastitih potencijala.
Priroda aktivnosti koja se obavlja. Monotonija aktivnosti, visoka odgovornost, prisutnost rizika za zdravlje i život zaposlenika, stresna priroda, emocionalni intenzitet itd. - sve su to čimbenici koji posredno mogu negativno utjecati na SEC u radnom kolektivu.
Organizacija zajedničkih aktivnosti. Formalna struktura grupe, način raspodjele ovlasti i prisutnost zajedničkog cilja utječu na SEC. Međuovisnost zadataka, nejasna raspodjela funkcionalnih odgovornosti, neusklađenost zaposlenika s njegovom profesionalnom ulogom, psihološka neusklađenost sudionika zajedničkih aktivnosti povećavaju napetost odnosa u grupi i mogu postati izvor sukoba.
Psihološka kompatibilnost. To je važan faktor koji utječe na SPC. Psihološka kompatibilnost podrazumijeva sposobnost zajedničkog rada koja se temelji na optimalnoj kombinaciji osobnih kvaliteta sudionika u timu. Psihološka kompatibilnost može biti posljedica sličnosti karakteristika sudionika u zajedničkim aktivnostima. Ljudi koji su slični jedni drugima lakše stupaju u interakciju. Sličnost potiče osjećaj sigurnosti i samopouzdanja te povećava samopoštovanje.
Na stupanj psihološke kompatibilnosti zaposlenika utječe koliko je radna grupa homogena u različitim socijalnim i psihološkim parametrima.
Harmonija je rezultat kompatibilnosti zaposlenika. Osigurava najveći mogući uspjeh zajedničkih aktivnosti uz minimalne troškove.
Priroda komunikacija u organizaciji. Djeluje kao čimbenik SPC-a. Nedostatak cjelovitih i točnih informacija o problemu važnom za zaposlenike stvara plodno tlo za nastanak i širenje glasina i tračeva, pletenje intriga i zakulisnih igara. Menadžer treba pomno pratiti zadovoljavajuću informacijsku podršku aktivnostima organizacije. Niska komunikacijska kompetencija zaposlenika dovodi i do komunikacijskih barijera, povećane napetosti u međuljudskim odnosima, nerazumijevanja, nepovjerenja i sukoba. Sposobnost jasnog i preciznog izražavanja vlastitog stajališta, vladanje tehnikama konstruktivne kritike, vještina aktivnog slušanja itd. stvoriti uvjete za zadovoljavajuću komunikaciju u organizaciji.
Stil vođenja. Uloga menadžera u stvaranju optimalnog SPC-a je odlučujuća:
· Demokratski stil razvija društvenost i povjerenje u odnosima, prijateljstvo. Pritom nema osjećaja da su odluke nametnute izvana, „odozgo“. Sudjelovanje članova tima u upravljanju, karakteristično za ovaj stil vođenja, doprinosi optimizaciji SPC-a;
· Autoritarni stil obično rađa neprijateljstvo, podložnost i ulagivanje, zavist i nepovjerenje. Ali ako stil vodi do uspjeha koji opravdava njegovu upotrebu u očima grupe, on pridonosi povoljnom SOC-u, kao u sportu ili vojsci;
· Permisivni stil rezultira niskom produktivnošću i kvalitetom rada, nezadovoljstvom zajedničkim aktivnostima i dovodi do stvaranja nepovoljnog zajedničkog industrijskog kompleksa. Permisivni stil može biti prihvatljiv samo u nekim kreativnim timovima.
Tako menadžer može značajno utjecati na prirodu međuljudskih odnosa u radnom timu, odnos prema zajedničkim aktivnostima, zadovoljstvo uvjetima i rezultatima rada, tj. socio-psihološku klimu, o kojoj uvelike ovisi učinkovitost organizacije u cjelini.
1.3 Tipovi socio-psihološke klime u timu
Kada se govori o socio-psihološkoj klimi (SPK) tima misli se na sljedeće:
· skup socio-psiholoških karakteristika grupe;
· prevladavajuće i stabilno psihološko raspoloženje tima;
· priroda odnosa u timu;
· integralna karakteristika stanja tima.
U organizaciji postoji povoljna i nepovoljna socio-psihološka klima.
Povoljan SPC karakteriziraju optimizam, radost komunikacije, povjerenje, osjećaj sigurnosti, sigurnosti i ugode, međusobna podrška, toplina i pažnja u odnosima, međuljudska simpatija, otvorenost komunikacije, samopouzdanje, vedrina, sposobnost slobodnog mišljenja, stvaranja , razvijati se intelektualno i profesionalno te doprinositi razvoju organizacije, griješiti bez straha od kazne itd.
Nepovoljni SPC karakteriziraju pesimizam, razdražljivost, dosada, visoka napetost i konflikt u odnosima u grupi, neizvjesnost, strah od pogreške ili ostavljanja lošeg dojma, strah od kazne, odbacivanja, nerazumijevanja, neprijateljstva, sumnjičavosti, nepovjerenja prema svakome. ostalo, nevoljkost ulaganja truda u zajednički proizvod, razvoj tima i organizacije u cjelini, nezadovoljstvo i sl. psihološka klima konflikt tim
Postoje znakovi po kojima se neizravno može prosuditi atmosfera u grupi. To uključuje:
· stopa fluktuacije osoblja;
· produktivnost rada;
· kvaliteta proizvoda;
· broj izostanaka i kašnjenja;
· broj pritužbi primljenih od zaposlenika i klijenata;
· dovršavanje posla na vrijeme ili kasno;
· nemara ili nemara u rukovanju opremom;
· učestalost pauza u radu.
Vođa može ciljano regulirati prirodu odnosa u grupi i utjecati na SEC. Da biste to učinili, potrebno je poznavati obrasce njegovog formiranja i provoditi upravljačke aktivnosti uzimajući u obzir čimbenike koji utječu na SEC.
1.4 Konflikt kao glavni uzrok nepovoljne psihološke klime u organizaciji
.4.1 Struktura sukoba, njegove vrste i uzroci
Konflikti su vječni pratioci naših života. I stoga, čak ni najdosljednija politika humanizacije u poduzećima i institucijama i najbolje metode upravljanja neće zaštititi od potrebe da se živi u uvjetima sukoba. Riječ "konflikt" ima latinski korijen i doslovno znači "sukob". Osnova svakog sukoba je kontradikcija, koja obično dovodi do konstruktivnih (primjerice, jačanje grupne dinamike, razvoj tima) ili destruktivnih posljedica (primjerice, raspad tima). Dakle, sukobe u najopćenitijem obliku možemo klasificirati kao konstruktivne, s pozitivnim predznakom, i destruktivne, s negativnim predznakom.
Svaka konfliktna situacija, osim samog sukoba, uključuje skup uzroka i uvjeta koji prethode nastanku nesuglasica. Zato, u određenom smislu, konfliktnu situaciju treba shvatiti kao stjecaj psiholoških preduvjeta, društvenih uvjeta i proizvodnih uzroka potencijalnog sukoba koji još nije nastupio, a koji prijeti da se razriješi stvarnim radnim sukobom, koji nastaje kada svjesno ponašanje jedne od strana dolazi u nerješiv sukob s interesima druge strane.
Konflikti i konfliktne situacije koje se javljaju u radnoj snazi mogu se podijeliti u različite vrste na temelju mnogih kvalifikacijskih osnova.
U uslužnom i komunikacijskom smislu dolazi do sukoba između hijerarhijskih razina upravljanja – vertikala, kao i između zaposlenika jednakog ranga – horizontala.
Sukobi mogu nastati na poslovnoj ili osobnoj osnovi – funkcionalnoj ili osobnoj.
Konflikti mogu biti konstruktivni, ili kreativni, te destruktivni (destruktivni). Prvi potiču razvoj radnog kolektiva i njegovih zaposlenika, drugi koče njegov razvoj, konstruktivni sukobi nalaze svoj izraz u načelnim sporovima, kreativnim raspravama, destruktivni - u manjim pritužbama i većim osudama.
Ovisno o razlozima njihovog nastanka, postoje tri vrste radnih sukoba u poduzeću:
· Sukob ciljeva, kada subjekti upravljanja različito vide stanje svog objekta u sadašnjosti i budućnosti;
· Sukob razlika u gledištima, kada se radnici razlikuju u svojim pristupima rješavanju proizvodnih problema, kako u metodama djelovanja tako iu vremenu njihove provedbe;
· Emocionalni sukob kada različite kategorije osoblja imaju suprotne osjećaje i emocije u međusobnom odnosu.
Uz razmatrane vrste radnih sukoba, razlikuju se i:
· Po stupnju izraženosti: skriveni, potencijalni, otvoreni;
· Po broju sudionika: osobni, interpersonalni, intragrupni, intergrupni, intrakorporacijski i interkorporacijski;
· Po prirodi nastanka: psihološki, socijalni, ekonomski, organizacijski, nacionalni, etnički;
· Prema načinu rješavanja: antagonistički i kompromisni.
Skrivene sukobe karakterizira odsutnost vanjskih sila interakcije između sukobljenih strana, otvorene - naglašenim sukobom suprotstavljenih strana, korištenjem izravnih metoda utjecaja na protivnika.
Osobni, ili unutarnji, sukob nastaje unutar pojedinca i po svojoj prirodi odražava nesklad između ciljeva, potreba, interesa, motiva osobe i organizacije u procesu njihovih zajedničkih proizvodnih aktivnosti.
Međuljudske i grupne sukobe karakterizira prisutnost neusklađenih radnji između pojedinih radnika ili njihovih skupina. U radnim odnosima radnika različitih kategorija najčešće se javljaju takvi sukobi.
Društveni sukobi smatraju se najvišim stupnjem razvoja proturječnosti u radnim odnosima pojedinih radnika, profesionalnih skupina i cijelih odjela koji nastaju u nedostatku objektivne, poštene procjene rezultata njihovih proizvodnih aktivnosti.
Vrijednost oko koje dolazi do sukoba interesa između stranaka naziva se predmetom sukoba. Povezan je ili s organizacijskim ili tehnološkim poteškoćama, osobitostima nagrađivanja ili sa specifičnostima poslovnih i osobnih odnosa sukobljenih strana.
Predmet sukoba su ona proturječja koja nastaju između strana u interakciji i koja one pokušavaju riješiti sukobom. Predmet sukoba mogu biti ekonomske i društvene koristi, materijalne i duhovne vrijednosti, politički režimi, pravne institucije, ideološke doktrine, vjerska uvjerenja, ljudska prava i slobode, moralni i estetski ideali, razne tradicije itd.
Sukobi nastaju oko nekog predmeta, ali se njihova bit izražava u predmetu sukoba.
Razmotrimo strukturu sukoba. Svaki sukob ima više ili manje izraženu strukturu koja uključuje:
· Ciljevi: subjektivni motivi sudionika, određeni njihovim stavovima i uvjerenjima, materijalnim i duhovnim interesima;
· Protivnici: određeni sudionici u sukobima;
· Razlog sudara;
· Uzrok sukoba.
Zadatak optimiziranja socio-psihološke klime timova diktira potrebu za utvrđivanjem uzroka sukoba među njihovim članovima.
U suvremenoj proizvodnji mogu se razlikovati tri skupine zajedničkih uzroka koji uzrokuju konfliktne situacije u radnim kolektivima. Prvi je povezan s nedostacima u organizaciji proizvodnje, racioniranju i nagrađivanju osoblja; drugi - s nedostacima u upravljanju proizvodnjom, netočnim raspoređivanjem radnika na radna mjesta, ne uzimajući u obzir njihove kvalifikacije i psihološke karakteristike; treći - s međuljudskim odnosima unutar produkcijskog tima.
Općenito, mogu se identificirati sljedeći uzroci radnih sukoba: osobnost menadžera, kompetencija menadžera, psihološka kompatibilnost radnika pri obavljanju zajedničkog posla.
Koncept "psihološke nekompatibilnosti" koristi se za označavanje optimalne kombinacije osobnih kvaliteta radnika u jednom timu. U konfliktnim situacijama češće se koristi negativna definicija "psihološke nekompatibilnosti", što ne znači samo razliku u sustavima vrijednosti, odsutnost neproizvodnih veza, nepoštivanje ili neprijateljstvo ljudi jednih prema drugima - to je nesposobnost razumijevanja jedni drugima u kritičnim situacijama, razlike u pažnji, razmišljanju i druge urođene i stečene osobine ličnosti koje ometaju zajedničke radne aktivnosti.
Osim općih psiholoških uzroka sukoba, u poduzeću postoje i mnogi drugi faktori proizvodnje koji uzrokuju unutarnje nezadovoljstvo zaposlenika socioekonomskim uvjetima i rezultatima njihova rada:
· Monotona priroda obavljenog posla;
· Kršenje ritma proizvodnje;
· Smjenski način rada;
· Česti prekovremeni rad;
· Štetni radni uvjeti;
· Nedostaci u radnoj regulativi;
· Nezadovoljstvo plaćom;
· Nedostatak uvjeta za usavršavanje;
· Nezadovoljstvo odnosima s upravom;
· Poteškoće u odnosima s timom.
Na temelju navedenog možemo zaključiti: što je viši stupanj socio-psihološke kulture članova radnog kolektiva, a prije svega njegovog voditelja, to će poslovni, konstruktivni sukobi imati više mjesta u njegovom životu. I obrnuto, što je ta razina niža, osobni sukobi postaju rašireniji, igrajući destruktivnu ulogu.
U dobro vođenim proizvodnim jedinicama, područje poslovnih sukoba nastoji se držati podalje od područja osobnih sukoba. Pod takvim uvjetima, ukupna razina upravljanja sukobima u određenom poduzeću značajno raste.
Poslovni sukob je obično konstruktivan i mobilan po prirodi: konfliktna situacija nestaje čim nestane proizvodni problem.
1.4.2 Osnovni oblici okončanja sukoba
Kraj sukoba je kraj sukoba iz bilo kojeg razloga, to je aktivnost subjekata sukoba, koja se temelji na želji da se sukob riješi i problem koji je do njega doveo. Metoda rješavanja sukoba uključuje aktivno djelovanje rukovoditelja i cjelokupnog osoblja u postizanju pozitivnog ishoda nastale konfliktne situacije.
Osnovni oblici okončanja sukoba:
·dopuštenje;
· prigušenje;
naselje;
eliminacija;
· završavajući eskalacijom u još jedan sukob.
Pogledajmo detaljnije svaki oblik.
Prva dva oblika završetka provode strane u sukobu.
Dopuštenje zahtijeva zajedničko sudjelovanje protivnika u promjeni njihovih početnih pozicija. To se može dogoditi međusobnim ustupcima ili međusobnim kompromisom zaraćenih strana ili uspostavljanjem suradnje.
Ublažavanje je privremeni i djelomični završetak sukoba. Proturječje koje je uzrokovalo sukob nije razriješeno, a tenzije mogu ostati između protivnika. Vodi do sličnog oblika završetka : mijenjanje prioriteta motiva koji pokreću protivnike; gubitak značaja objekta konfliktne situacije; nedovoljno snaga za nastavak sukoba ili iscrpljivanje resursa.
Rješavanje sukoba i rješavanje su oblici zatvaranja koji se javljaju uz sudjelovanje neovisnih strana. Do nagodbe može doći i bez pristanka sukobljenih strana.
Kao rezultat stalnih pregovora, treće strane svode sukob na kompromisno rješenje i traže ustupke od glavnih subjekata sukoba. Eliminacija sukob se temelji na radikalnoj promjeni elemenata strukture sukoba. Ovo je prilično težak oblik rješavanja sukoba, ali u nekim je sukobima jedini mogući.
Metode rješavanja pri uklanjanju sukoba:
· dugoročno privremeno sprječavanje interakcije između sukobljenih strana;
· osiguravanje potpunog isključivanja interakcija između protivnika;
· likvidacija objekta sukoba;
· zadovoljavanje interesa svih subjekata konfliktne interakcije.
Ponekad se tijekom konfliktne interakcije pojavi novi objekt sukoba. Ako je njegov značaj za protivnike veći od prethodnog objekta, tada se njihova interakcija razvija u još jedan sukob. Ovaj oblik rješavanja sukoba moguć je kako neovisnim zajedničkim djelovanjem sukobljenih strana, tako i sudjelovanjem treće strane u rješavanju sukoba.
Kod bilo kojeg oblika rješavanja sukoba važno je razumjeti kada se sukob može smatrati završenim.
Glavni kriteriji za okončanje sukoba:
· zadovoljstvo sukobljenih strana rezultatima završetka;
· prestanak protivljenja;
· postizanje cilja jedne od strana;
· podjela predmeta sukoba između protivnika;
· eliminacija jedne od strana u sukobu;
· promjena položaja jedne od strana u sukobu.
Potpuno rješavanje sukoba uključuje prepoznavanje i uklanjanje glavnih uzroka koji su doveli do konfliktne situacije, kao i promjenu glavnog cilja ili stava sudionika sukoba prema proizvodnim aktivnostima. Neriješeni sukobi mogu kasnije dovesti do novih radnih sporova.
1.4.3 Značajke konflikata u sustavu upravljanja, njihova uloga i posljedice
Konflikti u upravljanju su sukobi koji nastaju u radnom timu između rukovoditelja i podređenog (vertikalni sukobi).
Priroda subordinacije u odnosu između podređenog i rukovoditelja može se proširiti na dvije sfere: službenu i osobnu.
Službeni odnosi pretpostavljaju formalna pravila i propise, te zahtijevaju ispunjavanje funkcionalnih uputa zaposlenika.
Osobni odnosi koji nastaju tijekom neformalnih odnosa mogu otkriti nesklad u temperamentima i karakteristikama interakcije između menadžera i podređenog, što također utječe na prirodu odnosa. Menadžer definira skup zahtjeva i uloga koje podređeni mora ispuniti, organizirajući sve uvjete za njihovo ispunjenje.
Gotovo uvijek se mogućnosti i uvjeti ne poklapaju sa zahtjevima, pa dolazi do sukoba. Sukobi između podređenog i rukovoditelja određeni su sljedećim značajkama:
· međuljudski sukobi u proizvodnji su najkonfliktniji, jer se nalaze u sustavu “osoba-osoba”;
· bitan je sadržajni sadržaj aktivnosti u odnosu između podređenog i rukovoditelja, jer o njemu ovisi kvaliteta profesionalnog djelovanja podređenog i rezultat njegova rada;
· Do pojave sukoba dolazi više kod intenzivnijih i češćih zajedničkih aktivnosti između rukovoditelja i podređenog.
Više od polovice sukoba događa se na razini "neposredni rukovoditelj - podređeni". Stoga su odnosi između menadžera i podređenog bliskog statusnog položaja više konfliktni nego odnosi s velikom statusnom distancom.
Loše organizirana komunikacija između rukovoditelja i podređenog glavni je uzrok sukoba u odnosima. Ako postoji više rukovoditelja, podređeni mora biti jasno svjestan kontinuiteta njihovih zahtjeva i obavljati posao vodeći se postojećom hijerarhijom na radnom mjestu. Prilikom upravljanja velikim brojem podređenih, rukovoditelj mora brzo upravljati funkcionalnim odgovornostima svakog zaposlenika. To će pomoći spriječiti ili smanjiti broj sukoba u upravljanju.
Organizacija radnih uvjeta važan je uvjet u sprječavanju "vertikalnih" konflikata. Drugim riječima, sve funkcionalne odgovornosti podređenih moraju imati sredstva za njihovo izvršavanje.
U znanstvenoj literaturi mogu se pratiti različiti stavovi prema sukobima. Konflikt je uvijek nepoželjna pojava koju treba, ako je moguće, izbjeći i odmah riješiti. Taj je stav jasno vidljiv u radovima autora koji pripadaju školi znanstvenog menadžmenta i administrativnoj školi. Autori koji su pripadali školi “ljudskih odnosa” također su bili skloni vjerovanju da sukobe treba izbjegavati. Ali ako su sukobi bili prisutni u organizacijama, smatrali su to znakom neučinkovitog djelovanja i lošeg upravljanja.
Moderno gledište je da čak iu dobro vođenim organizacijama neki sukobi nisu samo mogući, nego čak mogu biti i poželjni. U mnogim slučajevima sukob pomaže u isticanju različitosti gledišta, pruža dodatne informacije, pomaže identificirati probleme itd.
Stoga sukob može biti funkcionalan i dovesti do povećane organizacijske učinkovitosti. Ili može biti nefunkcionalan i dovesti do smanjenog osobnog zadovoljstva, grupne suradnje i organizacijske učinkovitosti. Uloga sukoba uglavnom ovisi o tome koliko se njime učinkovito upravlja.
Razmotrimo funkcionalne posljedice sukoba.
Konflikti pridonose razvoju i promjenama u organizaciji, jer otkrivaju nedostatke u organizaciji i otkrivaju proturječnosti. Pomažu smanjiti otpor prema promjenama.
Sukobi pomažu u održavanju dinamičke ravnoteže i socijalne stabilnosti. Razlozi se otkrivaju, a ne idu dublje, gdje se još više pojačavaju i destruktivno djeluju na organizaciju.
Sukob također može smanjiti mogućnost grupnog razmišljanja i sindroma podložnosti, gdje podređeni ne izražavaju ideje za koje smatraju da su suprotne onima menadžera. To može poboljšati kvalitetu procesa donošenja odluka, budući da dodatne ideje i „dijagnoze“ situacije dovode do njezina boljeg razumijevanja; simptomi se odvajaju od uzroka te se razvijaju dodatne alternative i kriteriji za njihovu evaluaciju.
Kroz sukob, članovi grupe mogu riješiti moguće probleme provedbe prije nego što se odluka provede.
Sukobi pridonose stvaranju grupne solidarnosti, koja omogućuje iskorijenjivanje uzroka unutarnje nejedinstva i vraćanje jedinstva. Ali potrebno je poništiti da takav utjecaj imaju sukobi koji utječu samo na takve ciljeve, vrijednosti i interese koji nisu u suprotnosti s osnovama odnosa unutar grupe. Tipično, takvi sukobi pridonose mijenjanju unutargrupnih normi i odnosa u skladu s hitnim potrebama pojedinaca ili podskupina.
U procesu sukoba problem se može riješiti na način koji je prihvatljiv svim stranama, a kao rezultat toga, ljudi će se osjećati više uključeni u rješavanje problema. To pak minimalizira ili potpuno eliminira poteškoće u provedbi odluka - neprijateljstvo, nepravdu i prisiljavanje na djelovanje protiv vlastite volje.
Kao rezultat sukoba, strane će biti sklonije suradnji, a ne neprijateljstvu u budućim situacijama koje mogu uključivati sukob.
Sukob pridonosi strukturiranju organizacije određujući položaj različitih podskupina unutar sustava, njihove funkcije i raspodjelu položaja moći među njima.
Ako se ne pronađe učinkovit način upravljanja sukobom, mogu se pojaviti sljedeće disfunkcionalne posljedice, tj. uvjeti koji ometaju postizanje ciljeva:
· Povećana emocionalna i psihička napetost u timu;
· Nezadovoljstvo, loš moral i, kao rezultat, povećana fluktuacija osoblja i smanjena produktivnost;
· Manje suradnje u budućnosti;
· Opstrukcija promjena i uvođenja novih stvari;
· Visoka lojalnost svojoj grupi i neproduktivnije natjecanje s drugim grupama u organizaciji;
· Ideja o drugoj strani kao “neprijatelju”, ideja o svojim ciljevima kao pozitivnim, a ciljevi druge strane kao negativnim;
· Ograničenje interakcije i komunikacije između sukobljenih strana;
· Povećanje neprijateljstva između sukobljenih strana kako se smanjuju i interakcija i komunikacija.
Sukob često mijenja prioritete toliko da ugrožava istinske interese strana.
Osnova svakog sukoba je situacija koja uključuje ili kontradiktorne stavove strana o bilo kojem pitanju, ili različite interese, želje i sklonosti protivnika. Da bi sukob počeo rasti, potreban je incident (razlog) kada jedna od strana počne djelovati, zadirući (čak i nenamjerno) u interese druge strane.
Dakle, sukob = konfliktna situacija + incident.
Poglavlje 2. Teorijska analiza sukoba u sustavu upravljanja na primjeru organizacije “Pansion za osobe s invaliditetom i starije osobe Čajkovski”
.1 Obilježja ustanove
Pansion Čajkovski za osobe s invaliditetom i starije osobe državna je stacionarna socijalna ustanova podređena Odjelu za socijalnu zaštitu stanovništva Permskog teritorija.
Trenutno je djelatnost domova za osobe s invaliditetom i starije regulirana sljedećim propisima:
· Uredba Vlade Ruske Federacije od 15. travnja 1995. br. 338 „O razvoju mreže posebnih pansiona za starije i nemoćne”;
· Naredba Ministarstva socijalne zaštite Ruske Federacije od 11. listopada 1993. br. 180 „O organizaciji internata (odjel milosrđa za starije i nemoćne)”;
· Rezolucija Ministarstva rada Ruske Federacije 15.02.2002 br. 13 „O odobrenju standarda za broj radnika u domovima za starije i nemoćne”
· Povelja regionalne državne autonomne stacionarne ustanove socijalne službe „Dom Čajkovski za starije i nemoćne osobe” (u daljnjem tekstu „Povelja”).
Dom za nemoćne i starije osobe pruža usluge građanima koji su djelomično ili potpuno izgubili sposobnost samozbrinjavanja i trebaju stalnu vanjsku njegu. Sukladno zakonu, osobama u potrebi smatraju se stariji građani (muškarci iznad 60 godina, žene iznad 55 godina), osobe s invaliditetom prve i druge skupine starije od 18 godina, kojima je potrebna stalna pomoć zbog do potpunog ili djelomičnog gubitka sposobnosti samostalnog kretanja i samozbrinjavanja.
Dakle, glavni cilj pansiona Čajkovski je stvaranje povoljnih životnih uvjeta za osobe s invaliditetom i starije osobe, organiziranje njege i pružanje medicinske skrbi, provođenje medicinske, socijalne i radne rehabilitacije te organiziranje socijalnog i kulturnog rada.
U skladu s Poveljom, starijim građanima i osobama s invaliditetom koji žive u stacionarnim ustanovama socijalne skrbi osigurano je:
) materijalne i kućanske usluge (osiguranje stambenog prostora, organizacija rehabilitacijskih aktivnosti, medicinskih i radnih aktivnosti, kulturnih i društvenih usluga);
) usluge ugostiteljstva, svakodnevnog života i slobodnog vremena (topli obroci, uključujući dijetalne, opskrba odjećom, obućom, posteljinom, stvaranje uvjeta za vjerske obrede itd.);
) socio-medicinske i sanitarno-higijenske usluge (organizacija liječenja i preventivnog rada u okviru osnovnog programa obveznog zdravstvenog osiguranja, pružanje njege, pomoć u provođenju zdravstvenih i socijalnih pregleda, provođenje rehabilitacijskih mjera, pružanje pomoći pri hospitalizaciji, psihološka podrška, osiguravanje sanitarno-higijenskih uvjeta u prostorijama);
) usluge vezane uz socijalnu i radnu rehabilitaciju (stvaranje uvjeta za korištenje preostalih mogućnosti rada);
) pravne usluge;
) pomoć u organiziranju pogrebnih usluga.
Prilikom primanja socijalnih usluga, starije osobe i osobe s invaliditetom koje žive u stacionarnim ustanovama socijalne skrbi imaju pravo na poštovanje i human odnos osoblja, na dobivanje informacija o uvjetima za pružanje socijalnih usluga, svojim pravima i obvezama, na čuvanje povjerljivosti svoje osobne podatke, te pravo na zaštitu svojih interesa, uključujući i sudsku.
Pansion Čajkovski koristi linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja (slika 1). To je zbog činjenice da se s takvom strukturom ne stvaraju složeni organizacijski odjeli. Podrazumijeva jasnu podjelu prava, dužnosti i područja odgovornosti, što, naravno, povoljno utječe na učinkovitost institucije.
Riža. 1. Organizacijska struktura ustanove
Razmotrimo glavne stavke troškova i prihoda kako bismo odredili resursne mogućnosti organizacije.
stol 1
Dobit i troškovi organizacije, 2011
Ukupno godišnje, rubalja Dobit, uključujući: 350 000 - državne subvencije 220 000 - dobrotvorne svrhe 74 000 - financiranje planiranih godišnjih popravaka 56 000 Troškovi, uključujući: 263 000 - plaće 207 000 - kozmetički popravci prostorija 56 000
Tako se predlaže izdvajanje sredstava za aktivnosti prevencije i rješavanja konfliktnih situacija iz fonda plaća pri smanjenju plaće pomoćnog specijalista socijalnog rada i iz sredstava dobivenih u dobrotvorne svrhe.
2.2 Analiza uzroka konflikata u sustavu upravljanja
Pansion je socijalno-medicinska ustanova, što znači da glavni ciljevi njegova djelovanja trebaju biti u socijalnoj ravni. U ustanovi postoji stalni kontakt između ljudi i skupina, stoga su sukobi neizbježni.
Kako bih analizirao problem konflikata u sustavu upravljanja ovom organizacijom, koristio sam se metodom promatranja zaposlenika u neformalnom okruženju i radnom okruženju, na temelju čega su identificirane sljedeće konfliktne situacije:
1.Sukob medicinskih djelatnika: na kraju radnog dana medicinska sestra koja je partneru predavala smjenu ostavila je nered (šprice nisu skinute, vata je razbacana), te izvješće o medicinskom materijalu korištenom tijekom nije osigurana smjena, što je ukazivalo na nepoštivanje opisa poslova. Ovaj sukob je organizacijske prirode. Osim toga, postoji međuljudsko neprijateljstvo između medicinskih sestara. Sukob je riješio ravnatelj: medicinska sestra je ukorena zbog nepoštivanja opisa posla, a druga je medicinska sestra premještena u drugi odjel internata.
2.Do sukoba je došlo izravno između direktora općih poslova i direktora organizacije. Radilo se o sljedećem: predmet sukoba bilo je radno mjesto pomoćnika specijalista socijalnog rada. Strane se nisu uspjele dogovoriti o smanjenju ove stope. Ravnatelj je potrebu smanjenja osoblja argumentirao krizom i financijskim poteškoćama. Predložio je da se obveze asistenta raspodijele između stručnjaka za socijalni rad i voditelja socijalne jedinice. Ravnatelj Općih poslova, osvrćući se na opis poslova i pravilnik o radu ovih specijalista, te analizirajući njihov obim posla, izrazio je neslaganje s predloženim mjerama. Na toj je osnovi nastao otvoreni sukob. Izlaz iz konfliktne situacije predložio je glavni računovođa. Sastojao se od smanjenja izdataka za kućne potrebe za osoblje. Dakle, ovaj sukob je konstruktivan.
Navedene situacije su međuljudski sukobi, odnosno sukobi osobnosti različitih karaktera, pogleda i vrijednosti.
Tijekom ovog rada koristio sam se i metodom ispitivanja zaposlenika organizacije u svrhu prepoznavanja potencijalnih konfliktnih situacija (Prilog 1). U kolektivu je došlo do sukoba između voditelja odjela i djelatnika. Predmet sukoba bilo je sustavno kašnjenje zaposlenika na posao bez opravdanog razloga. Prema riječima djelatnika odjela, razlog tome je nedovoljna motiviranost za odgovoran rad u organizaciji, i to: niske plaće i nepostojanje odgovarajućih uvjeta za rad i odmor. Od pročelnika je zatraženo da analizira postojeće stanje i pripremi moguće opcije za rješavanje postojećeg sukoba.
Analizirajmo uzroke sukoba koji se javljaju u ustanovi. Prvo, to je nesavršeno nagrađivanje osoblja, zbog čega postoji jasna nevoljkost zaposlenika da rade u organizaciji. Drugo, postoje nedostaci u organizaciji rada radnika: nepravodobna nadopuna potrošnog materijala (vata, zavoji itd.), Nedostatak prostorija za odmor zaposlenika. Treće, to je nepravilno postavljanje radnika na radna mjesta, posebno bez uzimanja u obzir osobnih preferencija i, kao posljedica toga, sukoba između zaposlenika i njihove neorganiziranosti. Četvrto, postoji napet odnos između menadžmenta organizacije i njezinog osoblja.
Dakle, možemo istaknuti postojeće probleme u organizaciji:
1.međuljudski sukobi, posebno sukobi među osobljem;
2.unutarkorporacijski: sukob između uprave i osoblja.
2.3 Analiza djelovanja menadžmenta organizacije u rješavanju konflikata
Ne mogu se svi sukobi spriječiti. Stoga je vrlo važno znati izaći iz sukoba.
Rješavanje sukoba je višefazni proces koji uključuje analizu i procjenu situacije, odabir metode rješavanja sukoba, formiranje akcijskog plana, njegovu provedbu i procjenu učinkovitosti vlastitih postupaka.
U točki 2.2 napravljena je analiza i procjena postojećih konflikata u dotičnoj organizaciji. U ovoj fazi razmotrit ćemo radnje uprave ustanove za izglađivanje sukoba u timu. Postupci ravnatelja internata mogu se opisati kao autoritarni. Konkretno, sve odluke donosi sam, bez organiziranja općih skupština i raspravljanja o problemima. Sve odluke su obvezujuće. Sa stajališta organizacijskog menadžmenta, ovaj pristup rješavanju sukoba je neučinkovit.
Posljedica postupanja ravnatelja je zaoštravanje sukoba između uprave i zaposlenika ustanove.
Poglavlje 3. Poboljšanje metoda za rješavanje sukoba u sustavu upravljanja
.1 Razvoj prijedloga za prevenciju sukoba u analiziranoj organizaciji
Za rješavanje konfliktnih situacija koristit ćemo se intrapersonalnim i strukturalnim metodama. Pogledajmo svaki od njih detaljnije.
· Intrapersonalne metode sastoje se u sposobnosti osobe da ispravno organizira svoje ponašanje, izrazi svoje stajalište, a da ne izazove obrambenu reakciju druge osobe. Neki autori predlažu korištenje metode “Ja sam iskaz”, tj. način prenošenja drugoj osobi svoj stav prema određenom predmetu, bez optužbi i zahtjeva, ali na način da druga osoba promijeni svoj stav. Ova metoda pomaže osobi da zadrži svoju poziciju bez pretvaranja protivnika u neprijatelja. “Ja sam izjava” strukturirana je na način da omogućuje pojedincu da izrazi svoje mišljenje o trenutnoj situaciji, da izrazi svoje stavove.
· Strukturne metode su metode utjecaja prvenstveno na organizacijske sukobe koji nastaju zbog nepravilne raspodjele ovlasti, organizacije rada, usvojenog sustava poticaja i sl. Takve metode uključuju: razjašnjavanje zahtjeva za posao, mehanizme koordinacije i integracije, ciljeve na razini cijele organizacije i korištenje sustava nagrađivanja.
Ravnateljici Doma za starije i nemoćne osobe predložene su sljedeće mjere za sprječavanje novih i rješavanje postojećih konfliktnih situacija:
· Periodični organizacijski sastanci s timom na kojima se raspravlja o općim pitanjima vezanim uz organizaciju rada i njeno unapređenje. Nužan uvjet je da svaki zaposlenik mora imati pravo izraziti svoje mišljenje o pojedinom pitanju.
· Obavljanje osobnih razgovora sa svakim članom osoblja na temu odnosa u timu, potrebe rada na sebi, kao i pojašnjenja pravilnika o radu i opisa poslova prema radnom mjestu;
· Organiziranje mjesta za odmor i prehranu zaposlenika;
· Za motiviranje zaposlenika predložen je niz mjera: to je uključivalo razmatranje pitanja besplatnih obroka za tim i putovanja do mjesta rada, sastavljanje rasporeda rada osoblja uzimajući u obzir potrebe organizacije i osobne sklonosti djelatnika, organiziranje novčane pomoći potrebitim djelatnicima ustanove kroz formiranje „Kase uzajamne pomoći“;
· Izrada „Knjige pritužbi i prijedloga“ za zaposlenike organizacije kako bi se identificirale potencijalne konfliktne situacije u timu i mogućnost predlaganja mjera za njihovo uklanjanje.
Ovi prijedlozi su provedeni.
Prije svega, održana je skupština i identificirani su problemi koji su doveli do stalnih sukoba u momčadi. Konkretno, svaki zaposlenik imao je priliku predložiti vlastite načine poboljšanja rada. Na sastanku je ravnateljica govorila o „Knjizi pritužbi i prijedloga“ u koju se svatko može anonimno upisati.
Uz skupštinu ravnateljica je obavila i razgovor s upravom internata. Pregledani su opisi poslova zaposlenika, revidirani rasporedi rada i analiziran problem u timu.
Rezultat navedenih mjera bilo je zamjetno smanjenje negativnog stava zaposlenika prema menadžmentu. Izvršene su promjene u organizaciji kadrovskog rada.
Stanje se stabiliziralo. Svi postojeći sukobi su riješeni.
Posebno bih istaknuo aktivnosti usmjerene na smanjenje negativnih stavova u menadžmentu i prema organizaciji u cjelini. To se odnosi na socijalnu politiku poduzeća. Upravi su prezentirane neke pogodnosti i jamstva za zaposlenike:
a) novčani oblik:
plaćanja poduzeća za stjecanje imovine i sredstava;
plaćeni otpust s posla (u slučaju sklapanja braka, teške bolesti članova obitelji, smrti roditelja i sl.);
dodatni novac za godišnji odmor;
naknada za kraće radno vrijeme za starije radnike;
subvencije i invalidnine koje isplaćuje fond za zdravstveno osiguranje;
novčane nagrade u vezi s osobnim proslavama ili blagdanima, božićne nagrade (novac ili darovi);
b) u obliku zbrinjavanja zaposlenika u starosti (uz državno mirovinsko i privatno osiguranje zaposlenika):
dodatno mirovinsko osiguranje unutar poduzeća;
jednokratna naknada za umirovljenike iz poduzeća;
c) u obliku korištenja društvenih institucija poduzeća:
pogodnosti u korištenju menze;
korištenje odmarališta, sanatorijuma;
osiguranje mjesta po povlaštenim uvjetima u predškolskim ustanovama i dr.
Također je potrebno obratiti pozornost na sprječavanje konflikata u organizaciji. U tu svrhu predlažu se sljedeće mjere.
Objektivno-subjektivni uvjeti za sprječavanje sukoba u organizaciji uključuju organizacijske i upravljačke čimbenike, uključujući optimizaciju organizacijske strukture poduzeća, optimizaciju funkcionalnih odnosa, praćenje usklađenosti zaposlenika sa zahtjevima koji se pred njih postavljaju, donošenje optimalnih upravljačkih odluka i kompetentnu procjenu učinak drugih zaposlenika. Mjere prevencije sukoba uključuju otklanjanje socio-psiholoških uzroka sukoba i blokiranje osobnih uzroka sukoba.
Strategije interakcije koje razvijaju njegovi sudionici često postaju odlučujuće za ishod sukoba. Od pet poznatih osnovnih strategija (natjecanje, kompromis, suradnja, izbjegavanje i prilagođavanje), suradnja je predložena kao najteža od svih stilova, ali ujedno i najučinkovitija u rješavanju konfliktnih situacija. Njegova prednost je u tome što strane pronalaze najprihvatljivije rješenje, pretvarajući ih od protivnika u partnere. To znači pronalaženje načina za uključivanje svih sudionika u proces rješavanja sukoba i nastojanje da se svima izađe u susret.
Najbolje je započeti implementaciju ove strategije frazama poput: “Želim fer ishod za nas oboje”, “Hajde da vidimo kako oboje možemo postići ono što želimo”, “Došao sam k tebi da riješiš naš problem.”
Međutim, takva strategija zahtijeva sposobnost obrazlaganja svojih odluka, saslušanja druge strane i obuzdavanja emocija. Nedostatak jednog od ovih čimbenika čini ovaj stil neučinkovitim. Na temelju toga, menadžment je zamoljen da održi razgovor s osobljem na temu samokontrole.
3.2 Isplativost predloženih mjera
Prije procjene ekonomske učinkovitosti događanja potrebno je utvrditi vremenski raspored događanja i izvođača.
tablica 2
Vrijeme održavanja predloženih događaja, njihovi ciljevi i izvođači
Aktivnosti Cilj Izvršitelji Rokovi Izrada normativne i regulatorne dokumentacije (pravilnika o radu) Osiguravanje zakonskog i regulatornog okvira za rad osoblja Odjel ljudskih potencijala 1 mjesec Izrada proračuna za tekuće aktivnosti Kontrola utroška sredstava Glavni računovođa 1 tjedan Stvaranje povoljnog psihološko okruženje Smanjenje vjerojatnosti konfliktnih situacija, stvaranje takvih uvjeta za aktivnost i interakciju ljudi koji bi smanjili vjerojatnost nastanka ili destruktivnog razvoja proturječja među njima Direktor Gospodarski odjel Odjel za ljudske resurse 1 mjesec Praćenje napretka provedbe predloženog sukoba mjere upravljanja Smanjenje stupnja neispunjavanja ciljeva, uvođenje mjera za upravljanje i minimiziranje konflikata u Staračkom domu Ravnatelj Odjel za ljudske resurse Cijela godina
Kako bi se saznalo koliko su predložene mjere učinkovite, potrebno je provesti ekonomske izračune koji potvrđuju učinkovitost predloženih promjena.
Troškovi izrade normativne i regulatorne dokumentacije uključuju dostavu nacrta dokumentacije na suglasnost, suglasnost na prijedlog projekta i suglasnost.
Tablica 3
Ukupni trošak provedbe predloženih aktivnosti
Događaj dani sati Broj zaposlenih Iznos, rub.. Priprema dokumentacije 54012000 Izrada „Knjige žalbi” za zaposlenike 1 -1 50 Redizajn sobe za jelo i odmor 21-625000 Poboljšanje rasporeda rada 181400 Izrada „Uzajamnog Fond za pomoć” 10 --- Organizacija besplatne prehrane za zaposlenike 30904450 Ukupno 27900 Dakle, trošak izrade normativne i regulatorne dokumentacije iznosi 27 900 rubalja, uključujući jednokratne troškove koji čine većinu troškova: 27 450 rubalja.
Ulaganje za provedbu mjera predlaže se kroz sredstva dobivena od države u obliku financijske pomoći namijenjene za obnovu prostorija, kao i kroz smanjenje plaće pomoćnika socijalnog radnika. Osim toga, upravi organizacije predloženo je da dio sredstava dobivenih u dobrotvorne svrhe upotrijebi za Program.
Sljedeća faza je utvrđivanje ekonomskog učinka provedbe predloženih mjera. Sve navedene mjere i troškovi vezani uz njihovu provedbu prikazani su u tablici 3. Na temelju podataka dobivenih iz tablice odredit ćemo glavne pokazatelje ekonomske učinkovitosti.
Tablica 4
Promjene u pokazateljima dobiti i troškova za predložene aktivnosti
Pokazatelji 2011, rublja 2012 (plan), rublja Promjene, rublja Troškovi: 263 000 231 450, uključujući plaće 207 000 200 000-7 000 popravke prostorija 56 000 25 000-31 000 besplatna hrana 6 450+ 6 450 Dobit 350,0 00335 000- 15 000
Stoga, na temelju rezultata analize, možemo zaključiti da će „Dom za starije i nemoćne osobe“, provedbom ovih mjera, smanjiti troškove za 31.550 rubalja, a dobit smanjiti za 15.000 rubalja. Drugim riječima, dobit će ostati pozitivna.
Menadžerski rad se može smatrati zbrojem riješenih menadžerskih situacija, a kvaliteta odluka može se smatrati određujućim kriterijem učinkovitosti tog rada. Kriterij kvalitete rješenja je njihova praktična provedba.
U praksi se koristi pokazatelj koji neizravno procjenjuje kvalitetu donesenih upravljačkih odluka kroz broj donesenih odluka, a izračunava se po formuli:
Gdje je Kk koeficijent kvalitete upravljačkih odluka, odnosno njihove učinkovitosti;
Rp - broj donesenih odluka;
Rv - broj dovršenih rješenja;
Rn je broj donesenih nekvalitetnih odluka.
Izražen u postocima, ovaj pokazatelj bitno karakterizira kvalitetu upravljanja.
Prikažimo u obliku tablice sve mjere za rješavanje konfliktnih situacija prije predloženih mjera i nakon njihove provedbe. Zatim ćemo izračunati učinkovitost poduzetih mjera i usporediti njihove pokazatelje.
Tablica 5
Aktivnosti usmjerene na otklanjanje konfliktnih situacija u organizaciji, 2011
Odluka je provedena Provedena je loše ili uopće nije provedena na Glavnoj skupštini + Osobni razgovori + Novčane kazne + Otpuštanje zaposlenika + Promjene u rasporedu rada + Ukupno32
Tablica 6
Aktivnosti usmjerene na otklanjanje konfliktnih situacija u organizaciji, 2012
Odluka je izvršena. Provedena loše ili nikako. Generalna skupština + Osobni razgovori + Novčane kazne + Promjene u rasporedu rada + Organizacija odmorišta za zaposlenike + Pitanje o besplatnosti. prehrana zaposlenika+Izrada „Kase uzajamnog pomaganja”+Izrada „Knjige žalbi i prijedloga” za zaposlenike+Prilagodba rasporeda rada zaposlenika+Proslava internih praznika+Ukupno83
Tako je u 2011. godini učinkovitost mjera bila:
Pri provođenju predloženih mjera njihova učinkovitost bila je:
Stoga se može zaključiti o učinkovitosti predloženih mjera za rješavanje konfliktnih situacija u organizaciji, odnosno učinkovitosti rješavanja postavljenih zadataka.
3.3 Rezultat aktivnosti rješavanja sukoba u organizaciji
Tijekom provođenja aktivnosti za rješavanje konfliktnih situacija u organizaciji, menadžment je revidirao sustav rada zaposlenika (rasporede i samo radno mjesto), plaće prema radnom mjestu, opseg posla i učinak.
Revidiran je program motiviranja zaposlenika te je većina mjera za povećanje lojalnosti zaposlenika organizaciji i menadžmentu provedena u praksi.
Rezultat obavljenog rada bio je:
1.smanjenje konfliktnih situacija u timu, neki sukobi su potpuno eliminirani;
2.poboljšanje radnog raspoloženja u timu;
.kohezija tima;
.želja svakog zaposlenika da radi u ovoj organizaciji - povećana lojalnost;
.poboljšanje odnosa djelatnika prema bolesnim i starim osobama u Domu za nemoćne.
Zaključak
Svaka osoba ima svoje ciljeve u životu vezane uz različita područja života. Svatko nastoji postići nešto svoje ili pokušava učiniti nešto na svoj način. Ali često se ljudi povezani zajedničkim poslovnim aktivnostima sukobe u svojim interesima, a onda dođe do sukoba. Sukob, kao događaj, dezorganizira ljude.
U svakodnevnom životu konfliktne situacije većinom ne donose ništa osim stresa i privremene psihičke neravnoteže. Dok je za menadžera konflikt jedan od glavnih neprijatelja, jer njegove posljedice mogu biti najnepredvidljivije. Stoga je jedna od funkcija menadžera, kao osobe koja radi s ljudima, sposobnost sprječavanja nastanka konfliktnih situacija, izglađivanje njihovih posljedica, rješavanje sporova, te sposobnost da ljude od neprijateljskih interesa vodi ka suradnji i međusobnom razumijevanje.
No često menadžeri koji se u konfliktnoj situaciji ne mogu koncentrirati ili kontrolirati, niti zauzeti objektivan stav, instinktivno nastoje ili spriječiti konflikt ili ga odgoditi, što ne daje potpuno rješenje problema u poslovnom timu.
U ovom radu, na primjeru organizacije „Dom za osobe s invaliditetom i starije osobe Čajkovski“, analizirana je konfliktna situacija kako među zaposlenicima organizacije, tako i između zaposlenika i uprave. Dane su karakteristike sukoba i njihovi uzroci. Osim toga, procijenjene su radnje uprave za njihovo sprječavanje.
Na temelju analize dobivenih informacija izrađen je plan rješavanja sukoba i sporova među zaposlenicima. Za provedbu predloženih mjera Uprava je izradila akcijski plan.
Rezultat djelovanja menadžmenta bilo je smanjenje konflikata u timu, povećanje lojalnosti organizaciji i ukupne uspješnosti zaposlenika.
Predložene mjere pokazale su se prilično učinkovitima u rješavanju zadanih problema.
Popis korištenih izvora i literature
1. Antonova N.V. Psihologija menadžmenta. Udžbenik dodatak, - 2010
2. Bukhalkov M. I. Upravljanje osobljem: Udžbenik. - 2. izdanje, rev. i dodatni - M.: INFRA-M, 2008
Kuzmina T.V. Konfliktologija #"centar"> Prilog 1
Upitnik zaposlenika organizacije
1. Navedite svoj spol:
2.Molimo navedite svoju dob:
55 godina ili više
3.Molimo navedite prirodu svog posla
Konstantno
Privremeni
4.Koliko dugo radite za ovu organizaciju:
Manje od godinu dana
Od 1 godine do 5 godina
Više od 5 godina
5.Mislite li da postoje sukobi u momčadi?
6.Ako mislite da postoje sukobi u timu, u koju biste ih skupinu svrstali?
Međuljudski
Sukobi s upravom
Kućanstvo
Ostalo __________________________________________________________
7.Što mislite koji je razlog postojećih sukoba s upravom?
Niske plaće zaposlenika
Loša organizacija rada i odmora zaposlenika
Nedostatak interesa uprave za tim
Ostalo __________________________________________________________
8.Koje bi mjere, po vašem mišljenju, pomogle spriječiti i riješiti postojeće sukobe izravno u vašoj organizaciji?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9.Jeste li zadovoljni svojim poslom?
Podučavanje
Trebate pomoć u proučavanju teme?
Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.
Najvažniji problem je identificirati čimbenike koji oblikuju socio-psihološku klimu u timu. Najvažniji čimbenici koji određuju razinu profesionalne psihološke klime u timu bit će sustav odabira i postavljanja administrativnog osoblja, kao i osobnost voditelja. Na klimu tima utječu i osobne kvalitete vođe, stil i metode vođenja, autoritet vođe, kao i individualne karakteristike članova tima.
Vođa utječe na gotovo sve čimbenike koji određuju socio-psihološku klimu. O tome ovisi izbor osoblja, poticanje i kažnjavanje članova tima, njihovo napredovanje na ljestvici karijere i organizacija rada radnika. Mnogo ovisi o njegovom stilu vođenja.
Upravljanje timom spoj je znanosti i umjetnosti. Sa stajališta američkog menadžmenta, bit menadžmenta je da se posao ne radi vlastitim rukama, već tuđim rukama. Zapravo, još teži zadatak je natjerati ne samo tuđe ruke, nego i tuđe glave. Stoga je nerazumno oslanjati se samo na sebe, smatrajući se sveznajućim i sposobnim učiniti sve. Nikada ne smijete sami činiti ono što podređeni mogu i trebaju učiniti (osim u slučajevima osobnog primjera).
Provedbu svakog zadatka potrebno je pratiti i ocjenjivati (oblici kontrole ne smiju biti totalitarni); nedostatak kontrole može navesti zaposlenika da vjeruje da je posao koji obavlja nepotreban. Nema potrebe kontrolu pretvarati u sitno skrbništvo. Ako neovisno rješenje problema koje je predložio zaposlenik u načelu nije u suprotnosti s gledištem uprave, nema potrebe sputavati inicijativu zaposlenika i raspravljati se oko sitnica.
Svako postignuće i inicijativu zaposlenika treba odmah proslaviti. Možete se zahvaliti podređenom u prisustvu drugih zaposlenika. Čovjek je ohrabren pozitivnom ocjenom svojih postupaka i uzrujan ako se uspjeh u njegovom radu ne primijeti i ne cijeni. Kada se zaposlenik na neki način pokaže talentiranijim i uspješnijim od svog menadžera, to nije nešto negativno; dobar glas podređenih je pohvala za vođu i njemu se pripisuje zasluga.
Podređenog koji je počinio lakši prekršaj nije potrebno ukoravati u prisustvu drugih osoba, zaposlenika ili podređenih; ponižavanje osobe nije najbolji način odgoja. Nema smisla kritizirati ljude. Konstruktivnija bi bila kritika njihovih pogrešaka, s naznakom iz kojih nedostataka takve pogreške mogu nastati. Čak štoviše, nema potrebe isticati te nedostatke u osobi - on mora sam izvući sve zaključke.
U konfliktnoj situaciji upotreba oštrih, uvredljivih riječi bit će destruktivna (ako se situacija može riješiti bez njih).Vrlo je važno: iskra poštovanja, a posebno simpatije, koju vođa usadi u dušu podređenog može ga naplatiti za stvaralački nesebičan rad, bez obzira na vrijeme.
Precizno formuliranje vaših misli: način govora otkriva stručnu pismenost, menadžersku osposobljenost i opću kulturu. Lako ocrtana i formulirana misao potiče komunikaciju i otklanja mogućnost sukoba uzrokovanih nerazumijevanjem. Ispravno napravljena primjedba eliminira nepotrebnu iritaciju. Ponekad je korisno dati komentare u obliku pitanja: “Mislite li da je ovdje napravljena pogreška?” ili "Što misliš..."
Sposobnost menadžera da brani interese cijelog tima i svakog od svojih podređenih dobro je sredstvo za stjecanje autoriteta i ujedinjenje radnika u jednu grupu.
Povjerenje i nepovjerenje najvažnije su kvalitete ličnosti o kojima ovisi socio-psihološka klima u timu. Pretjerana, pretjerana lakovjernost razlikuje neiskusne, lako ranjive ljude. Teško im je biti dobri vođe. Ali najgore je sumnjati u sve. Nepovjerenje vođe gotovo uvijek rađa nepovjerenje podređenih. Pokazujući nepovjerenje prema ljudima, osoba gotovo uvijek ograničava mogućnost međusobnog razumijevanja, a time i učinkovitost kolektivnog djelovanja.
Delegiranje ovlasti potiče razvoj sposobnosti, inicijative, samostalnosti i kompetentnosti podređenih. Delegiranje često ima pozitivan učinak na motivaciju zaposlenika i zadovoljstvo poslom.
Objektivne proturječne situacije koje se javljaju u aktivnostima ljudi stvaraju potencijal za sukobe koji postaju stvarnost tek u kombinaciji sa subjektivnim čimbenicima. Kakvi god objektivni uvjeti postojali, ljudi na kraju dolaze u sukob, dakle, kako će se on razvijati ovisi o njihovom stavu prema situaciji, njihovoj percepciji iste. Ljudski faktor u nastanku sukoba povezan je i s karakteristikama tima i s individualnim osobnim karakteristikama ljudi. Psihološka klima koja se razvila u timu utječe na pozadinsku razinu sukoba u timu i na to kako ljudi doživljavaju intenzivne stresne situacije. Eskalacija složenih situacija u sukobe češće se primjećuje u timovima s niskom razinom razvoja, koje karakterizira nejedinstvo članova, nedostatak jedinstva među njima u pitanjima zajedničkih aktivnosti i drugim aspektima interakcije. Razina razvijenosti samog kolektivističkog načela pokazuje se kao jedan od čimbenika koji određuje sposobnost kolektiva da optimalno prevlada teškoće i teške situacije i, obrnuto, potencijalnu sklonost nastanku sukoba. Prevladavanje određenih osobnih kvaliteta među članovima tima utječe na odnose koji se razvijaju unutar tima, prirodu njegovog psihičkog stanja, daje mu određenu osobinu koja može pridonijeti ili ometati njegovo jedinstvo. Negativne karakterne osobine posebno ometaju jedinstvo tima: ogorčenost, zavist, bolan ponos.
Općenito, sukob se shvaća kao kolizija suprotno usmjerenih postupaka radnika uzrokovanih različitim interesima, pogledima i težnjama. Konflikt dolazi s napetostima u odnosima.
Česti uzroci sukoba su:
Nedostaci u organizaciji racioniranja i nagrađivanja. Duhovna udobnost ljudi uvelike ovisi o stupnju provedbe načela socijalne pravde. Jako je važno da oni radnici koji rade bolje dobiju više.
Nedostaci u organizaciji upravljanja uzrokovani nekompetentnošću menadžera, neskladom između njegove osobnosti i razine zrelosti tima; njegova nedovoljna moralna naobrazba, kao i niska psihička kultura.
Nesavršenost samog tima ili njegovih pojedinih članova: nedostatak svjesne discipline, što otežava rad vođe i razvoj cijelog tima; prevladavajuća krutost i inertnost u strukturi aktivnosti tima, što dovodi do velikog otpora prema inovacijama, nezdravih odnosa između stalnih radnika i pridošlica; psihička i moralna nekompatibilnost pojedinih članova tima, prijenos osobnih nedaća, nevolja pojedinaca na odnose u radnom kolektivu i sl.
Jedinstvo tima podrazumijeva, prije svega, utvrđivanje uzroka sukoba i provođenje odgovarajućeg preventivnog rada, koji se može provoditi u sljedećim područjima:
Poboljšanje organizacije i uvjeta rada, osiguravanje ritma i stroge koordinacije proizvodnog procesa, što radnicima daje moralno zadovoljstvo njihovim radom;
Odabir osoblja i pravilno postavljanje osoblja, uzimajući u obzir njihove socio-profesionalne karakteristike i psihološku kompatibilnost, što smanjuje vjerojatnost sukoba;
Razvijanje kritičnosti i samokritičnosti i sl.
Međutim, nemoguće je u potpunosti izbjeći sukobe u timu. U pravilu, nijedan tim ne može bez sukoba. Štoviše, sukobi imaju i negativne i pozitivne posljedice. Oni pomažu članovima tima da se upoznaju, steknu potpunije razumijevanje međusobnih očekivanja i zahtjeva, a administraciji - nedostatke u organizaciji rada, svakodnevnom životu i upravljanju proizvodnjom. Stoga je vrlo važno da sukob stavova i stavova sukobljenih strana ne udalji jedne od drugih, kako bi se sporna pitanja riješila i prestala biti sporna, kako sukob ne bi krenuo destruktivno. U tom pogledu posebno značenje dobiva ponašanje sukobljenih, kultura sukoba.
Dakle, socio-psihološka klima je psihološko raspoloženje u grupi ili timu. Glavni čimbenici psihološke klime: vertikalni i horizontalni odnosi, njihov stil i norme, a zatim različite komponente proizvodnog okruženja (organizacija i radni uvjeti, sustav stimulacije). Priroda socio-psihološke klime općenito ovisi o stupnju razvijenosti tima. Postoji izravna pozitivna veza između socio-psihološke klime tima i učinkovitosti zajedničkih aktivnosti njegovih članova.
Socijalno-psihološka klima rezultat je zajedničkih aktivnosti ljudi i njihove međuljudske interakcije. Očituje se u takvim grupnim učincima kao što su raspoloženje i mišljenje tima, individualno blagostanje i procjene životnih uvjeta i rada pojedinca u timu. Ti se učinci izražavaju u odnosima povezanim s procesom rada i rješavanjem zajedničkih zadataka tima.
Članovi tima kao pojedinci određuju njegovu socijalnu mikrostrukturu čiju jedinstvenost određuju socijalno-demografska obilježja (dob, spol, profesija, obrazovanje, nacionalnost, socijalno podrijetlo). Psihološke karakteristike pojedinca pridonose ili otežavaju formiranje osjećaja zajedništva, odnosno utječu na formiranje socio-psihološke klime u radnom kolektivu.
Učinkovit tim: ima jasne ciljeve; svi članovi nisu ravnodušni jedni prema drugima; otvoreni su jedni prema drugima; odnose među ljudima karakterizira visok stupanj povjerenja; odluke se donose konsenzusom ili, ako postoje alternative, nakon dobivanja suglasnosti svih članova; ljudi su posvećeni timu i nastoje njegov rad učiniti još učinkovitijim; sukobi koji nastaju rješavaju se bez vanjskog uplitanja; svi članovi uzimaju u obzir ne samo ideje i mišljenja, već i osjećaje svojih kolega (mogu se otvoreno izraziti); uloge su jasno raspoređene; ulaže sve napore za postizanje zajedničkog cilja; Uspostavljeni su konstruktivni odnosi s drugim skupinama i timovima.
