Razlozi niske učinkovitosti ruskih poduzeća. Određivanje učinkovitosti osoblja i načini njezina poboljšanja
Postotak "radoholičara" među IT stručnjacima je nevjerojatno visok: oni mogu satima raspravljati o rješenju problema, sjediti danima za računalom, godinama bez odmora, prelazeći s projekta na projekt. Međutim, iz nekog razloga ova predanost ne mora ni na koji način utjecati na učinkovitost tima IT odjela.
Poboljšanje učinkovitosti osoblja briga je gotovo svakog IT menadžera – od male tvrtke do industrijskog diva. Sustav motivacije osoblja često se gradi metodom pokušaja i pogrešaka, a broj pogrešaka je prilično velik. Kako optimizirati motivacijske modele? Kako pobuditi želju za radom u ovoj organizaciji, da rade za postizanje poslovnih rezultata?
U IT uslugama često se događa situacija kada su ljudi dobro motivirani za rad na projektu, razumiju ciljeve i zadatke rada, jasno vide horizonte, svjesni su područja odgovornosti i rade s punom predanošću. U svakodnevnom radu slika je često bitno drugačija: ljudi ne razmišljaju o krajnjim ciljevima svog posla i ne osjećaju poticaj da ga rade što bolje. Ispostavilo se da tim sprinterske udaljenosti prolazi brzo i skladno, ali postignuća na stajerskim distancama izgledaju puno skromnije. Budući da menadžeri često nisu u stanju promijeniti situaciju, počinje potraga za vanjskim utjecajima. Koriste se bilo koja objašnjenja - od općeg stanja ruskog gospodarstva, koje se, poput oceana u kapi, odražava na organizacijske karakteristike pojedinih tvrtki, do specifičnosti ruskog mentaliteta, koji vam, naravno, ponekad dopušta da "brzo", ali samo zbog činjenice da se ispred s tim "uprežu" dugo i polako. Međutim, koliko god se objašnjenje činilo umirujućim i pouzdanim, ono ne rješava problem.
Da bismo razumjeli razlog ove pojave, potrebno je razmotriti stvarna, a ne deklarirana organizacijska načela tvrtke općenito, a posebno IT odjela.
Formula uspjeha
O stvaranju ili poboljšanju sustava motivacije razmišlja se kada postoji potreba za povećanjem učinkovitosti zaposlenika i racionalnijim korištenjem radnih resursa. Menadžeri često problem opisuju ovako: “Ljudi rade odlično, vole svoju profesiju - do te mjere da su spremni dati tvrtki svoje osobno vrijeme, radeći prekovremeno na vlastitu inicijativu. Oni su dobri profesionalci. Ali općenito, IT služba ne radi učinkovito koliko bi mogla biti, vrijeme i radni resursi koriste se neracionalno.” Često se osjećaj neučinkovitog korištenja radnih resursa javlja na intuitivnoj razini i nije potkrijepljen nikakvim pokazateljima. Izlaz iz ove situacije menadžeri često vide u promjeni sustava motivacije osoblja, što u pravilu znači povećanje plaća.
„Povećanje učinkovitosti poduzeća ili njegovog odjela nije ograničeno na stvaranje motivacijskih shema. Učinkovitost ljudi ne ovisi samo o motivaciji, pa ju je potrebno razmatrati u kombinaciji s drugim značajnim čimbenicima utjecaja. Pristup stvaranju učinkovitog sustava kadrovskog rada koji mi prakticiramo prilično se često koristi na Zapadu, ali još nije široko rasprostranjen u Rusiji”, kaže Dmitry Voloshchuk, konzultant u odjelu “Personnel Performance Management” Ecopsy Consultinga.
Unutar ovog pristupa učinkovitost se smatra derivatom tri elementa:
Učinkovitost = kompetencija / organizacijske prepreke x motivacija,
gdje su kompetencije stručna znanja i vještine (a u slučaju zaposlenika na rukovodećoj poziciji i menadžerske vještine). Liderske kvalitete važna su komponenta kompetencije zaposlenika IT servisa, budući da u poslovnom okruženju, čiji je značajan dio organiziran na projektnoj osnovi, većina stručnjaka s vremena na vrijeme preuzima rukovodeće pozicije - voditelj projekta, voditelj projektni ured itd.;
motivacija je sustav materijalnih i nematerijalnih poticaja temeljen na vrijednostima i smjernicama ljudi;
organizacijske barijere su stavovi i značajke organizacijske strukture koji sprječavaju ljude da s punom predanošću rade za dobrobit poduzeća. To mogu biti neorganska pravila rada, standardi koji otežavaju rad zaposlenika, praznine u organizacijskoj strukturi, nedostatak propisa i procedura – primjerice, procedura za reagiranje na problematične situacije i slično.
Na temelju formule možemo promatrati aktivnosti zaposlenika u tri dimenzije - profesionalizam, motivacija i korporativno okruženje. “Da biste razumjeli stupanj učinkovitosti nekog odjela, morate pogledati na kojoj se točki u ovom trodimenzionalnom koordinatnom sustavu nalazi: kolika je kompetencija i motivacija te koje su organizacijske barijere. Tek nakon toga možemo donijeti zaključak o tome koje korake treba poduzeti za povećanje učinkovitosti,” kaže Dmitry Voloshchuk.
Razina profesionalnosti informatičara može se mjeriti stručnim testovima ili na temelju procjene neposrednog rukovoditelja. Situacija je kompliciranija s njihovim menadžerskim vještinama i kompetencijama - IT stručnjaci često ne prolaze nikakvu obuku u upravljačkim vještinama i provode svoje menadžerske funkcije na temelju vlastitih ideja o njima. Štoviše, česta je situacija da najbolji informatičar postane voditelj informatičke službe, neovisno o tome ima li sklonosti i sposobnosti menadžera ili ne.
Organizacijske barijere razlikuju se od poduzeća do poduzeća. Beskrajni obavezni memorandumi koji se moraju napisati iz bilo kojeg razloga, komplicirane procedure odobravanja, zastarjeli korporativni standardi i još mnogo toga može kočiti razvoj organizacije. “Ljudima je teško promatrati svoje aktivnosti izvana i poduzeti korake kako bi ih optimizirali - toliko je trenutnih operativnih prioriteta i nema vremena za kritički pogled. Zbog toga se često podcjenjuje važnost organizacijskih prepreka. U međuvremenu, iskustvo pokazuje da jednostavni koraci za poboljšanje poslovnih procesa mogu osloboditi 20-30% korisnog vremena zaposlenika, kaže Dmitry Voloshchuk. Osim toga, ako se osoba bavi “majmunskim poslom”, to je demotivira.”
Teorija i praksa
Roman Zhuravlev: “Prakse upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne tvore nikakav sustav.” Kao i svaki drugi proces u sustavu upravljanja IT-om, upravljanje osobljem mora imati jasno definirane ciljeve, jasno povezane s ciljevima IT odjela, dogovoreno, u turn, s ciljevima i prioritetima tvrtke. Za postizanje ovih ciljeva potrebno je definirati zadatke, glavne aktivnosti i postupke. Mora se raspodijeliti odgovornost za provedbu kako pojedinačnih postupaka tako i procesa u cjelini. Moraju se dodijeliti potrebni resursi i osigurati dostupnost potrebnih kompetencija. Preporučljivo je identificirati i naučiti vrednovati mjerljive pokazatelje učinkovitosti procesa upravljanja osobljem. Važno je da aktivnosti upravljanja ljudskim resursima uključuju faze planiranja, izvršenja, evaluacije i poboljšanja.
"U pravilu, prakse upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne tvore nikakav sustav", kaže Roman Zhuravlev, direktor odjela za IT obuku u IT Expert. - Procesi, čak i ako su identificirani, međusobno djeluju neučinkovito. Ciljevi IT funkcije nisu definirani ili nisu povezani s ciljevima tvrtke.” Glavne aktivnosti u području upravljanja osobljem provode se, prema njegovim riječima, otprilike ovako:
* planiranje: kvantitativno - unutar kvote za kadrovsko proširenje, najčešće godišnje. Izračun kvote ne temelji se ni na čemu. U području obuke - unutar proračuna - s jedne strane, nejasne ideje o izgledima za razvoj infrastrukture - s druge strane.
* selekcija kadrova: izvori nisu sistematizirani. Aktivnosti resornog odjela na razini poduzeća ne daju rezultate kada su u pitanju IT serviseri. Stručno orijentirana selekcija provodi se stihijski. Zaposlenici odabrani na temelju stručne procjene voditelja informatičkih odjela šalju se “u kadrove” na registraciju i formalne provjere.
* obuka: potpuno u skladu s planiranjem, odnosno nasumično. (Detaljan kalendarski plan ne samo da se može sastaviti, nego i promatrati. Međutim, pitanje “Zašto su baš ti ljudi i baš ti programi u njemu?” spada u kategoriju retoričkih.)
* motivacija: zaposlenici uključeni u projekte financijski su motivirani da završe projekt na vrijeme. Zaposlenici koji se bave operativnim aktivnostima motivirani su da ih zadrže u okviru programa poticaja na razini cijele tvrtke (plaća, bonusi, socijalni paket). IT menadžer se uključuje u posebnim slučajevima, kao što je kada ključni zaposlenik pokuša napustiti tvrtku.
Opisane prakse nisu nimalo slične preporukama iznesenim u modernim IT modelima upravljanja, kao što su COBIT, MOF, koji određuju potrebu za učinkovitim upravljanjem osobljem, uključujući planiranje, odabir, obuku, razvoj, motivaciju, rotaciju i otpuštanje. Razlozi za ovu razliku, prema Romanu Zhuravlevu, su:
* niska razina zrelosti procesa upravljanja u većini ruskih tvrtki;
* neizvjesnost statusa i ciljeva IT službe u poduzeću;
* nedovoljna obučenost voditelja IT usluga u području menadžmenta;
* nedostatak prilagođenih tehnika upravljanja osobljem koje uvažavaju specifičnosti IT usluga.
“U takvim uvjetima, u većini slučajeva nema praktične potrebe za “optimiziranjem motivacijskih modela”. Oni će ostati modeli”, napominje Roman Zhuravlev.
„Najvažnije je integrirati sustav motivacije za određenu osobu u cjelokupni sustav postavljanja ciljeva tvrtke (ili odjela, ako govorimo o IT usluzi), kaže Elena Sharova, zamjenica direktora korporativnih sustava upravljanja. odjelu IBS-a. - Svaki pojedini zaposlenik mora shvatiti svoju ulogu u ukupnom „mehanizmu rada“ i vidjeti svoj doprinos postizanju ukupnog uspjeha. A motivacijska shema trebala bi biti izravno povezana s postizanjem poslovnih ciljeva odjela i tvrtke u cjelini.
U procesu postavljanja ukupnih strateških ciljeva poduzeća, oni se dekomponiraju na razinu pojedinih izvođača. Svaki zaposlenik mora s jedne strane imati popis jasnih ciljeva i objektivnih kriterija za njihovo postizanje, as druge strane vidjeti na koji način svojim radom doprinosi ukupnom uspjehu. Sve to stvara najvažniji psihološki učinak - osjećaj uključenosti u veliku stvar. Bez toga je gotovo nemoguće zainteresirati zaposlenika.
Vrlo je važno da se na početku postave pravila igre, ne samo sa stajališta motivacije, nego i organizacije rada općenito. Potrebno je jasno odrediti koja su područja odgovornosti zaposlenika, kako radimo, kako komuniciramo, kako i tko će kontrolirati rad, kako ćemo kažnjavati. Pravila rada (a posebno pravila motivacije) ne bi smjela biti “crna kutija” – trebala bi biti transparentna i razumljiva. Što manje subjektivnosti, to bolje.”
izvori inspiracije
Elena Sharova: „Svaki pojedini zaposlenik mora razumjeti svoju ulogu u ukupnom „radnom mehanizmu.” „Za izgradnju učinkovitog sustava upravljanja i motivacije za IT uslugu, naglašava Roman Zhuravlev, važno je:
* jasno formulirati ciljeve djelatnosti - IT službe u cjelini, njezinih pojedinih odjela i pojedinih izvođača. Dogovorite ciljeve na visokoj razini s upravom tvrtke i iznesite ih zaposlenicima;
* učiniti pojačanja ovisnima samo o očitim rezultatima IT aktivnosti. Nagrade za tuđe uspjehe ne motiviraju ljude da budu bolji. Bonusi i drugi poticaji na temelju uspješnosti tvrtke mogu pridonijeti lojalnosti IT zaposlenika, ali ne i poboljšanju kvalitete rada;
* odrediti srednje točke procjene aktivnosti - semantičke ili privremene. Bonus na kraju godine potiče vas na bolji učinak u prosincu. Rezultati međuprocjena trebaju biti brzi i očiti. Nagrada za dobar rad u prvom tromjesečju, isplaćena u rujnu, percipira se kao kasno otplaćen dug;
* sustav upravljanja i motivacije učiniti primjerenim složenosti organizacije, osiguravajući jednostavnost, pravednost i točnost procjena. Uzmite u obzir značajke različitih metoda upravljanja aktivnostima. Koristiti podatke iz automatiziranih sustava za aktivnosti upravljanja informatikom (evidencija obavljenog posla, izvješća, protokoli itd.);
* zapamtite da su zaposlenici IT službi različiti. Operater korisničke podrške, programer i mrežni inženjer imaju različite osobine ličnosti, preferiraju različite predmete aktivnosti, različito organiziraju svoj posao... A učinkovit sustav upravljanja i motivacije mora uzeti u obzir te razlike;
* pružiti mogućnosti za profesionalni razvoj. IT stručnjacima to je obično prioritet u odnosu na karijeru. Prilika za učenje osigurava relevantnost stručne razine, održavanje i poboljšanje kvalifikacija;
* pokušati uspostaviti učinkovitu interakciju s odjelom ljudskih resursa. Često ne pomaže CIO-u jer nijedna strana ne razumije koji su sveukupni izazovi, a ne zato što ti izazovi nemaju rješenja.
Kruha, znanja, duševnog ugođaja!
“Ako cijeli sustav motivacije usporedite sa santom leda, onda su plaće, bonusi i druge materijalne beneficije ono što leži na površini, što je vidljivo i što je relativno lako usporediti”, kaže Nadežda Šalašilina, direktorica ljudskih resursa Lanit grupe kompanija. "Ali nematerijalna motivacija je podvodni dio sante leda, koji je mnogo veći i dublji, i ne možete ga odmah vidjeti, iako čini većinu bloka."
Međutim, za većinu ljudi glavni motivacijski faktor je materijalna motivacija. Ali s ovim čimbenikom, prema Eleni Sharovoj, treba raditi suptilno i kompetentno: „Financijska naknada nije samo kupovina kvalifikacija osobe, ona bi je trebala motivirati da postigne određene ciljeve i potaknuti je na rast. Učestalo “ritualno” povećanje plaće za određeni postotak svake godine ni na koji način ne motivira ljude na uspjeh. Zaposlenici to doživljavaju kao činjenicu i ne vide vezu između povećanja plaća i rasta svojih kvalifikacija. A sposobniji zaposlenici nisu motivirani za brzi profesionalni razvoj, jer ne vide kako njihova zarada ovisi o kvaliteti njihova rada. Dakle, objektivnu procjenu (u novčanom smislu) sposobnosti zaposlenika treba formirati uzimajući u obzir doprinos zaposlenika u postizanju ciljeva projekta (ako govorimo o upravljanju projektima) i mogućnostima za njegov profesionalni razvoj.”
Jedan od učinkovitih mehanizama materijalne motivacije je certifikacija osoblja. Tijekom procesa certificiranja sa zaposlenikom se razgovara o ciljevima za godinu koji se odnose na profesionalni i karijerni razvoj. Certifikacijski obrazac ne bilježi samo njegove odgovornosti, već i razvojni plan - u kojoj se novoj ulozi treba okušati, koje vještine i kompetencije treba razvijati kako bi zakoračio na novu razinu. U svrhu rada, temelj za razvoj određenih vještina postavlja se tijekom godine. Povećanje kvalifikacija, razvoj vještina i kompetencija prati promjena naknade.
Drugi alat za izgradnju motivacijskih shema je motivacija ciljevima. “Ciljevi moraju biti jasni, a jasni indikatori za njihovo postizanje moraju biti postavljeni kako ne bi bilo odstupanja”, naglašava Elena Sharova. - Princip je da bolji rezultat jamči veću nagradu. Uvijek postoji bonus fond. Samo trebamo dati značenje bonusima, koji se u različitim tvrtkama tradicionalno izdaju godišnje, tromjesečno ili mjesečno, trebamo ih vezati uz postizanje određenih ciljeva. Ovaj mehanizam ne bi trebao biti “crna kutija”, već bi trebao biti razumljiv i objektivan.”
"S obzirom na neospornu važnost monetarnog faktora, nematerijalna motivacija je, po mom mišljenju, najpouzdaniji način zadržavanja visokokvalificiranih stručnjaka, posebno u uvjetima nedostatka osoblja i brzog rasta plaća", kaže Nadežda Šalašilina. “A sve zato što je nematerijalna motivacija ta koja ljudima daje zajedničke vrijednosti i ciljeve, strast prema poslu, prilike za razvoj i samoostvarenje, priznanje i istinsko zadovoljstvo od posla.”
U IT industriji općenito se slaže da je glavni čimbenik nefinancijske motivacije profesionalni i karijerni rast. Stoga je potrebno planirati kako će zaposlenik napredovati i profesionalno i karijerno u sljedeće dvije do tri godine, kaže Elena Sharova. "Ovdje opet dolazi alat za izdavanje vjerodajnica", nastavlja ona. - Upravo tijekom certificiranja (ako tvrtka ima postojeću, a ne formalnu proceduru) razvijaju se ciljevi osobnog razvoja zaposlenika i usklađuju s općim ciljevima tvrtke.
Kako bi osigurao dosljednost između strateških ciljeva tvrtke i ciljeva pojedinačnih zaposlenika, IBS je usvojio načelo provođenja certifikacije “odozgo prema dolje” – prvo menadžment, a zatim niz ljestvicu posla. Zahvaljujući tome, opći ciljevi najviše razine razlažu se na specifične ciljeve za svakog zaposlenika. U skladu s radnim ciljevima, zaposleniku se daju razvojni ciljevi – što treba naučiti, što savladati. Štoviše, kako bismo pokazali razvojne mogućnosti zaposlenika, u certificiranju uvijek postavljamo nešto ambicioznije ciljeve nego što zahtijevaju kvalifikacije. To ga potiče i motivira na razvoj, daje mu samopouzdanje da ima mnogo perspektive i priliku da stalno uči nove stvari.”
Od ostalih važnih čimbenika nematerijalne motivacije, može se istaknuti važnost osobnosti lidera. “Očito puno znači lider i atmosfera koju stvara u timu – misija tvrtke se prenosi preko lidera, on mora zapaliti srca. Ali ipak, organizacijska struktura, pogotovo ako govorimo o industrijskim razmjerima, ne bi trebala počivati na osobnosti lidera, već prije svega na nekoj kulturi, propisima, pravilima interakcije i razvojnim planovima”, kaže Elena Sharova. .
Prema istraživanju Ecopsy Consultinga na temu “Što primarno zadržava talentirane zaposlenike u poduzeću?”, 44,78% ispitanika odgovorilo je da ih drži stalni profesionalni izazov, mogućnost rješavanja zanimljivih problema, a na drugom mjestu (17,91%) ispostavilo se da je to identitet neposrednog rukovoditelja. Visoka razina prihoda nije se popela iznad treće stepenice (16,42%). “Ljudi su ljudi. Bitna je materijalna komponenta, ali važniji su uvjeti – stručni i osobni. Nitko nije spreman raditi s ljudima koji su mu neugodni i prelijevati vodu iz praznog u prazno”, sažima Dmitry Voloshchuk. - Tema nematerijalne motivacije još uvijek je slabo razrađena od strane ruskih tvrtki, uglavnom zbog činjenice da potencijal materijalne motivacije nije iskorišten. Natjecanje za stručnjake uvelike je posljedica ovog resursa. No kako smo već u situaciji da kandidati formiraju tržište, a potražnja za njima je puno veća od ponude, pitanje nematerijalne motivacije bit će akutno u nadolazećim godinama. Kad plaće dosegnu plafon, počet će se tražiti drugi resursi. I ovdje će rusko tržište slijediti zapadni put: najvjerojatnije će to biti motivacija koja je skupa za tvrtku, ali se daje zaposlenicima u obliku nematerijalnih pogodnosti: socijalnog paketa, mogućnosti besplatnog obrazovanja i rekreacije, plaćanja za niz obiteljskih potreba - životno osiguranje, plaćanje školovanja djece i sl. Te su prakse dobro razvijene na Zapadu i uskoro će se aktivno implementirati u ruskim tvrtkama.”
Kako tajnu učiniti očitom
Razvoj sustava motivacije za svaku tvrtku je individualan, ovisi o mnogim unutarnjim i vanjskim čimbenicima. “Pri izradi sustava motivacije potrebno je, prije svega, saznati interne stavove ljudi i kako su vlastiti ciljevi zaposlenika povezani s ciljevima tvrtke”, naglašava Dmitry Voloshchuk, konzultant u Ecopsy Consultingu. - U trenutku kada se razvija sustav motivacije za operativno djelovanje vrlo je važno razumjeti, s jedne strane, što tvrtka očekuje od zaposlenika i za što ih je spremna motivirati, as druge strane, što ljudi očekuju od tvrtke.
Ako sustav motivira jedno, a ljudi od tvrtke očekuju drugo, onda sustav motivacije neće funkcionirati jer nije prikladan za te specifične ljude. I naprotiv, motivacijske sheme moraju biti primjerene očekivanjima poduzeća od osoblja. Ako tvrtka od odjela očekuje timski rad, ali je sustav motivacije usmjeren na poticanje ispoljavanja individualnih kvaliteta, ne vodeći računa o tome kako je osoba uključena u zajednički rad i radi za zajednički rezultat, neće se razviti kohezivni tim.”
Unutarnji stavovi ljudi teško su identificirati. Sastoje se od društvenih, grupnih i individualnih preferencija, ciljeva i tradicija. No, unatoč svoj raznolikosti unutarnjih motiva, mogu se identificirati neke karakteristične osobine svojstvene IT stručnjacima.
Život od projekta do projekta
Nadezhda Shalashilina: “Nematerijalna motivacija je podvodni dio ledenog brijega.” Prilikom odabira zaposlenika, menadžeri suosjećaju s ljudima istomišljenika. Kao rezultat toga, s vremenom se tim sastoji od ljudi s istim načinom razmišljanja. Uz očite prednosti, ovaj pristup ima i neke nedostatke.
Danas su čelnici tvrtki i njihovih odjela u velikoj većini slučajeva ljudi usmjereni na stalni profesionalni i karijerni rast, a IT sektor, kao što je već navedeno, odlikuje se činjenicom da profesionalni razvoj ima prioritet. Svaki sljedeći korak u profesionalnom razvoju, u pravilu, povezan je sa sudjelovanjem u projektu. Sukladno tome, mnogi IT stručnjaci razvili su dizajnersko razmišljanje. Kad postanu menadžeri, biraju zaposlenike sličnih poslovnih kvaliteta. Ako se rad IT odjela u takvoj situaciji organizira projektno, bit će vrlo učinkovit, pogotovo u poduzeću koje se dinamično razvija. No, ako trenutne operativne aktivnosti zaposlenika nisu označene jasnim vremenskim razdobljima i jasno opisanim ciljevima, ljudi na ovoj “ravnici” vrlo brzo počnu gubiti životnu volju i ubrzo krenu u potragu za novim Everestima. “Dnevne aktivnosti takvih zaposlenika mogu se organizirati u obliku mini-projekata, s jasnim ciljevima i jasnim sustavom evaluacije rezultata”, kaže Dmitry Voloshchuk. “Motivaciju treba graditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice i shvate što će za njih značiti postignuće ili neuspjeh u postizanju njihovih ciljeva.”
Dizajnersko razmišljanje predstavlja još jednu opasnost. Osobe naviknute na projektni rad smatraju nužnim uključiti se u realizaciju što većeg broja projekata, bez obzira na realnu mogućnost njihovog završetka. Odustajanje od projekta smatraju glavnim pokazateljem profesionalnog neuspjeha. Stoga IT odjel može biti uključen u više istovremeno implementiranih internih projekata usmjerenih na automatizaciju različitih poslovnih procesa ili poboljšanje postojećih sustava. Istovremeno, ukupni obim posla znatno premašuje mogućnosti raspoloživih resursa. Sukladno tome, deseci projekata mogu godinama ostati nedovršeni. "Značajna razlika između internog IT odjela i neovisne tvrtke koja provodi projekte na tržištu je u tome što interni odjel ne procjenjuje vlastitu profitabilnost", napominje Dmitry Voloshchuk. – Takva je situacija u većini IT servisa velikih tvrtki. Naravno, upravitelj bi morao filtrirati prijedloge internih kupaca na temelju resursa koji su mu na raspolaganju. No, njega samog u pravilu karakterizira projektno razmišljanje, a formirao je i tim istomišljenika. Krug se zatvara.
U takvoj situaciji predlažemo promjenu vrijednosne orijentacije - glavna stvar postaje ne broj projekata koji se provode, već broj uspješno provedenih projekata. To automatski podrazumijeva stvaranje filtra prijedloga kupaca - počinju se prihvaćati samo oni projekti za koje su funkcionalni odjeli stvarno zainteresirani. U isto vrijeme, očito beznadni projekti moraju biti prekinuti kako se resursi ne bi rasipali.”
Sindrom trenera igrača
Problem “igrajućeg trenera” vrlo je tipičan za IT usluge. Zaposlenici informatičke službe su vrhunski profesionalci s visokim stupnjem znanja i bogatim iskustvom. Prošli su put od programera početnika i administratora sustava do stručnjaka na visokoj razini, dobro poznaju predmetno područje i dobro razumiju što njihovi podređeni na svim razinama rade. Međutim, njihov trenutni rad više leži u području menadžmenta nego u određenom tematskom području. Glavna funkcija ovih stručnjaka je postavljanje zadataka i praćenje njihove provedbe. No, poznavanje predmetnog područja i nedostatak menadžerskih vještina dovode do toga da su skloni pretemeljito analizirati svaki problem koji se pojavi među zaposlenicima ili se sami posvetiti ispravljanju nedostataka. Na svaki zahtjev za pomoć ili u procesu praćenja izvršenja naloga reagiraju ne kao menadžeri, već kao inženjeri. "Ovo je vrlo čest problem u IT-u", primjećuje Dmitry Voloshchuk. - Odjel posluje neučinkovito jer zaposlenici viših službenih i stručnih razina troše vrijeme i energiju na rješavanje problema svojih podređenih. Jako vole svoj posao i ne mogu odbiti zanimljive probleme iz predmetnog područja, jer ih menadžerski zadaci ne privlače toliko. U takvoj situaciji vrlo je važno izgraditi sustav prioriteta u motivacijskoj shemi. Ako su zaposlenici motivirani poslovnim rezultatima, problem će riješiti u cjelini, ne ulazeći u sitnice.”
Javno je više od osobnog
Dmitry Voloshchuk: “Motivacija treba biti strukturirana tako da ljudi vide jasne smjernice.” Još jedna uobičajena pogreška u stvaranju sustava motivacije je kada sustav motivira ljude samo za individualni rad, a svi pokazatelji odražavaju osobnu učinkovitost svakog zaposlenika. U takvoj situaciji zaposlenicima nedostaje osjećaj za tim, kolektivnu međusobnu pomoć i potporu za udoban rad. Osim toga, u timu u kojem se svi osjećaju kao "zvijezde", timski učinak ne nastaje. Zabrljavši stvari, ljudi nesvjesno pokušavaju lobirati za prioritete svog područja, što usporava zajedničku stvar. Nedostaje sinergijski učinak timskog rada.
“Potrebno je stvoriti pokazatelje kolektivnog rada jedinice,” savjetuje Dmitry Voloshchuk, “i ojačati postignuće tih pokazatelja sustavom bonusa. U ovom slučaju, bonusi će biti fragmentirani: dio se izdaje na temelju općih pokazatelja, a dio - na temelju pojedinačnih. U ovoj metodi motivacije nema ničeg revolucionarnog - upravo je tako, na primjer, sustav bonusa bio organiziran u industrijskim poduzećima još u sovjetsko vrijeme. No, voditeljima informatičkih službi gotovo da ne pada na pamet to iskustvo primijeniti na rad svog podređenog odjela. Možda na prvi pogled ideja o usporedbi rada osobe koja proizvodi materijalne vrijednosti s radom osobe koja stvara intelektualne vrijednosti izgleda apsurdno. Ali ako malo bolje pogledate, naći ćete mnoge sličnosti u procesu organiziranja njihovog rada i njihovim ciljevima. Samo trebamo izgraditi sustav motivacije u strogom skladu s očekivanjima zaposlenika.”
CIO na umu
Kao i svako područje djelovanja, područje informacijske tehnologije prolazi kroz različite faze svog životnog ciklusa. Kreatori isprva dolaze u novo područje, no s vremenom se razvijaju tehnologije i nastaje širok sloj obrtnika. Pojavljuje se jasna procedura, skup algoritama i predložaka dizajniranih za rješavanje problema. To je nužno i neizbježno. Budući da je IT područje prilično mlado, kreativnost se relativno nedavno pretvorila u zanat. Stoga je danas tipična situacija kada informatičar, koji je dosegao najvišu stručnu razinu, izgubi interes za predmetno područje koje mu više ne daje mogućnost rješavanja problema sve veće složenosti. Postavlja se sakramentalno pitanje: što učiniti? "Postoje dvije mogućnosti: ili gurnuti profesionalne prioritete u pozadinu i uživati u životu ili tražiti nove svrhe u profesionalnim aktivnostima", kaže Dmitry Voloshchuk. - Ako je prva opcija neprihvatljiva, onda za CIO-a rješenje problema može biti u promjeni uloge, ulasku u menadžerske aktivnosti. Štoviše, IT okruženje je dizajnirano na takav način da osoba može postići vrlo visoku razinu karijere, a da pritom ostane stručnjak.
Danas tvrtke imaju ozbiljnu potrebu povećati učinkovitost IT usluga i povećati njihovu upravljivost. IT usluge imaju velike proračune, velike izglede i velike rizike ako se njima loše upravlja. Situacija je došla do kritične točke kada je potrebno doći do kvalitativno nove razine upravljanja IT uslugama. Kompanije su već počele dopuštati IT menadžerima da sudjeluju u poslovnom upravljanju i strateškom planiranju. Prema tome, neće biti traženi samo stručnjaci, već stručnjaci sa sklonostima i znanjem menadžera. Oni koji znaju spojiti obje te uloge – stručnjaka i menadžera – već sada postaju konkurentni i zanimljivi tržištu.”
Razmatraju se četiri vrste čimbenika koji utječu na učinkovitost tima (grupe):
organizacijski - status, veličina i sastav grupe;
okolina u kojoj grupa djeluje, stanje komunikacija i konkretno mjesto gdje grupa radi;
važnost i priroda zadataka s kojima se ljudi suočavaju;
slobodu organiziranja vlastitog rada, omogućujući ljudima da zapravo rade skladnije i zainteresiranije.
Glavni načini za osiguranje učinka tima su:
Imati jakog vođu zainteresirani za uspjeh tima (formalnog i neformalnog). Svaka grupa obično ima svoj način rada i svoje specifične tradicije koje upravljaju njezinim svakodnevnim ponašanjem. Utjecaj na zajednicu ljudi znači da se njihovi ustaljeni obrasci ponašanja moraju promijeniti, a to se najlakše postiže interakcijom s onima koji unutar takvih grupa imaju moć.
Normalna psihička klima. O njegovoj prisutnosti svjedoči uzajamna podrška ljudi, otvoreno raspravljanje o nesuglasicama i nevoljkost da se presele na novo mjesto. Bolje je da tim bude raznolik i da se sastoji od različitih ljudi, što obećava veću radnu učinkovitost.
Psiholozi su primijetili da je kohezija zarazna i da može blagotvorno djelovati na druge, pa savjetuju da je svrsishodno jačamo, uključujući formalna i neformalna kolektivna događanja - od sastanaka i konferencija do izleta i gala večera.
Znanost o menadžerskom ponašanju veliku važnost pridaje razvoju kontakata, konzultacija i osobnih veza između menadžera i podređenih. Povjerenje je osnova za formiranje zdravog i produktivnog tima. Povjerenje se rađa kada ljudi kažu što misle, a područja nesigurnosti i profesionalne slabosti se eliminiraju.
Učinkovit tim mora imati optimalne veličine. Veličina tima određena je njegovim ciljevima i utječe na spremnost pojedinih članova za određene napore, snagu tima i rezultate njegova djelovanja.
Jasnoća ciljeva. Svatko mora zamisliti kojim rezultatima treba težiti, jasno razumjeti i dijeliti ciljeve tima. Optimalan kompromis između osobnih i kolektivnih interesa zaposlenika omogućit će menadžeru da oslobodi energiju podređenih i usmjeri je na postizanje ciljeva organizacije.
Formiranje odgovarajućih normativi i standardi tako. koji ponašanje očekuje od članova tima.
Samo poštivanjem ovih normi pojedinac može računati na potporu i priznanje drugih, kao i na primjereno stimuliranje svog doprinosa zajedničkoj stvari.
Traganje za novim znanjima, idejama, perspektivnim metodama rada. Traženje postaje unutarnja potreba ljudi u takvom timu, potičući razvoj individualnih kreativnih sposobnosti svakog zaposlenika. Učinkovitost upravljanja ovisi o tome u kojoj je mjeri menadžer sposoban stvoriti i održati kreativnu atmosferu u timu.
Opći obrasci formiranja održivog i učinkovito funkcionalnog tima:
kolektiv je proizvod razvoja grupe kao cjeline i svih njezinih članova pojedinačno u kontekstu zajedničkih društveno značajnih aktivnosti;
uvjet za formiranje tima je prisutnost u grupi normalnih međuljudskih veza i harmonije između formalnih i neformalnih odnosa;
potonje bi se trebalo izraziti u uspješnoj interakciji u procesu upravljanja između menadžera i neformalnog vođe grupe.
Samo stvaranjem učinkovitog radnog tima možete biti sigurni da će problemi organizacije biti uspješno riješeni. Ali u isto vrijeme, nužan uvjet je aktivno sudjelovanje menadžera u svim procesima njegovog formiranja, razvoja i provedbe njegovih ciljeva.
Trenutno mnogi poslodavci prestaju vjerovati u bajke iz sovjetske ere o potrebi provođenja obrazovnog rada za poboljšanje radne učinkovitosti, shvaćajući da je teško postići značajne rezultate od zaposlenika, a da ne ponudite ništa zauzvrat. Većina zaposlenika ne shvaća da nešto duguje tvrtki u kojoj rade, a ni glasno ime tvrtke ne potiče ih uvijek na produktivan rad.
Iskusni menadžer shvaća da je moguće postići povećanje produktivnosti osoblja samo uzimajući u obzir sljedeće uvjete:
1. Želja za poboljšanjem radnog učinka mora biti obostrana, temeljena na želji poslodavca i zaposlenika. Potonji treba shvatiti da će dobiti nešto zauzvrat, a povrat od produktivnog obavljanja njegovih radnih zadataka poboljšat će njegovu financijsku situaciju ili društveni status. Korist poduzeća osigurava se povećanjem učinkovitosti osoblja, a kao posljedica toga, povećanjem dobiti i profitabilnosti cijelog poduzeća zbog povećanja produktivnosti rada.
2. Svaki zaposlenik, bio utovarivač ili linijski rukovoditelj, u biti je jednostavna osoba sa svojim sebičnim potrebama. U većini slučajeva ne zanimaju ga ekonomski pokazatelji poduzeća, financijska situacija i ono što bi mogao učiniti korisno za dobrobit poduzeća. Svaka osoba prije svega slijedi svoje individualne, "sebične" interese.
3. Za povećanje radne učinkovitosti, osim obostrane koristi, potrebna je i inicijativa menadžmenta poduzeća koja zaposleniku daje mogućnost da osjeti stabilnost. Zaposlenik mora stvarno osjećati interes poduzeća za sebe, shvaćajući da povećanjem svoje produktivnosti, dugoročno može osigurati ne samo stabilnu financijsku poziciju, već i rast karijere.
Dakle, uzimajući u obzir sve uvjete, upravitelj se suočava s mnogim pitanjima:
Što je sljedeće? Gdje početi? Kako procijeniti učinkovitost osoblja? Kako prepoznati one zaposlenike koji stvarno donose opipljivu dobit organizaciji i potrebni su tvrtki? Koji je kriterij koji vam omogućuje procjenu korisnosti zaposlenika za tvrtku? Kako poboljšati učinak osoblja?
Za razumijevanje stručne razine zaposlenika koji rade u poduzeću, prije svega, potrebno je procijeniti stupanj njihove teorijske i praktične osposobljenosti potrebne za učinkovito obavljanje profesionalnih dužnosti.
U ruskoj i svjetskoj praksi postoji nekoliko metoda za procjenu učinkovitosti svakog zaposlenika ovisno o njegovoj produktivnosti, tj. sposobnost stvaranja najkvalitetnijeg proizvoda potrebnog za poduzeće. Glavne metode koje se koriste u praksi uključuju:
1. Certifikacija
2. Ispitivanje
3. Upravljanje prema ciljevima
4. Upravljanje učinkom
1. Certifikacija
Certifikacija je način ocjenjivanja stručnih znanja i vještina. Posebnost certifikacije kao metode ocjenjivanja osoblja je da stručnu ocjenu sposobnosti zaposlenika daje komisija sastavljena od stručnjaka iz različitih područja. Tijekom certificiranja utvrđuju se teoretska obuka, osnovne vještine i sposobnosti zaposlenika poduzeća koje odgovaraju njegovim kvalifikacijama. Stoga je za talentiranu i marljivu osobu certifikacija način da se dokaže.
Certifikacija se može provesti samo na temelju naloga voditelja poduzeća, a svi zaključci certifikacijske komisije su dokumentirani. Istodobno, zaposlenik ima pravo upoznati se sa zaključcima certifikacijske komisije. To može biti dodatni poticaj za razvoj i usavršavanje razine njihovih znanja i stručnih vještina.
Certifikacija je možda jedini način procjene učinkovitosti osoblja, što se spominje u radnom zakonodavstvu Ruske Federacije. Nezadovoljavajući rezultati certifikacijskog testa omogućuju čelniku poduzeća da raskine ugovor o radu sa zaposlenikom.
2. Ispitivanje
Testiranje je jedna od najobjektivnijih metoda procjene kadrova, posebice kod prijave na posao, kada je potrebno identificirati većinu vještina koje su korisne, a ponekad i potrebne za relevantno radno mjesto.
Postoji nekoliko metoda ispitivanja koje se najčešće koriste u praksi:
Biografska metoda;
Metoda upitnika;
Metoda promatranja;
Intervju;
Metoda poslovne igre
Intervju o kompetencijama
Centar za ocjenjivanje
Biografska metoda
To je najformalnija i najsubjektivnija metoda, jer uključuje procjenu biografskih podataka korištenjem dostupnih službenih informacija. Ova metoda se uglavnom koristi pri zapošljavanju zaposlenika.
Upitnik
Najpopularniji način procjene stručnog znanja, psihološkog profila i kvalifikacija zaposlenika. Postoje dvije glavne vrste testiranja pomoću metode upitnika: kvalifikacijsko i psihološko.
Kvalifikacijsko testiranje
Da bi se utvrdile stručne sposobnosti stručnjaka, potrebno je razviti kriterije ili referentne zahtjeve za osposobljenost radnog mjesta za koje se odgovarajući zaposlenik prijavljuje ili već radi. Kako bi se što potpunije prikazale potrebne vještine, u izradu testnih zadataka uključeni su najiskusniji stručnjaci u relevantnim područjima.
Najobjektivnija i najnepristranija ocjena rezultata takvog testiranja je računalna usporedba rezultata ispitivanja s referentnim vrijednostima.
Psihološko testiranje
Psihološki testovi dizajnirani su, prije svega, kako bi se utvrdio psihološki portret subjekta i identificirale njegove potencijalne sposobnosti. To je osobito istinito kada radite u velikom timu s ozbiljnim psihičkim i fizičkim stresom.
Dakle, glavni zadaci psihološkog testiranja su utvrđivanje otpornosti zaposlenika na stres, prepoznavanje skrivenih sposobnosti, traženje zaposlenika sklonih sindromu sagorijevanja i uklanjanje "nepotrebnog" osoblja.
Ispitivanje promatranjem
Ova metoda se široko koristi u velikim tehnološkim tvrtkama. Njegova bit je u praćenju zaposlenika putem tehničkih uređaja. Iako metoda objektivno omogućuje procjenu profesionalnih kompetencija, izvedbe i komunikacijskih vještina, njezin veliki nedostatak je subjektivnost, jer ocjena ovisi o mišljenjima promatrača, što ne odražava uvijek objektivno stvarno stanje stvari.
Intervju
Ova metoda se najčešće koristi pri zapošljavanju zaposlenika. U ovoj fazi identificiraju se njegove snage i slabosti, analiziraju se komunikacijske sposobnosti i profesionalne vještine. Ali redovita uporaba intervjua tijekom rada pomoći će u izbjegavanju sukoba u timu, identificirati stručnjake koji nisu zadovoljni svojim radom i koji su u stanju bolje i učinkovitije obavljati profesionalne dužnosti na drugom radnom mjestu.
Nedostatak ove metode je i subjektivnost. Zaključak se temelji na mišljenju samo jedne, rijetko dvije osobe.
Metoda poslovne igre
Metoda se temelji na vođenju poslovne igre i omogućuje menadžmentu tvrtke da među zaposlenicima odabere najaktivnije, najproaktivnije stručnjake koji razmišljaju i koji se mogu uključiti u rezervu za razmatranje za više pozicije, gdje mogu otkriti sve svoje sposobnosti .
Intervju o kompetencijama
Intervju temeljen na kompetencijama kombinacija je intervjua i metode poslovne igre. Osnova metode je identificirati vještine – kompetencije koje su potrebne za određenu poziciju (menadžment, marketing, financije itd.). Intervju se može odvijati u obliku poslovne igre.
Centar za ocjenjivanje
Centar za procjenu je skup metoda testiranja koji vam omogućuju sveobuhvatnu procjenu sposobnosti osoblja kombinacijom poslovne igre, upitnika i psihološkog testiranja.
Prije održavanja AC-a, kadrovska služba poduzeća izrađuje plan događaja. Najčešće se AC provodi u obliku poslovne igre s procjenom kompetentnosti i učinkovitosti zaposlenika koji sudjeluju u programu. Tijekom događaja mogu se provoditi psihološki testovi i testovi usmjereni na utvrđivanje profesionalnih vještina (kompetencija).
Nedostatak ove metode je visoka cijena, ograničen obuhvat osoblja i njihovo odvraćanje od proizvodnog procesa.
Želio bih napomenuti da je procjena učinkovitosti osoblja pomoću metoda testiranja, iako pomaže u određivanju profesionalnih kvaliteta zaposlenika poduzeća, često pomoćna i koristi se uglavnom tijekom zapošljavanja, kako bi se dala preliminarna procjena profesionalnih vještina i psiholoških i fiziološki portret djelatnik.
3. Upravljanje prema ciljevima
Management Buy Objectives ili Management by Objectives jedan je od najobjektivnijih načina da se pokaže koliko je zaposlenik učinkovit na svom radnom mjestu.
Procjena učinkovitosti stručnjaka na temelju izvršenja dodijeljenih zadataka pretpostavlja da voditelj na početku razdoblja (bez obzira radi li se o tjednu ili mjesecu) formulira 3-5 jasno razumljivih, ostvarivih zadataka za podređenog. Obavezno je dogovoriti s podređenim digitalne pokazatelje planova i raspraviti moguće strategije i taktike za postizanje ciljeva.
Važna zadaća MBO-a je stvaranje sustava motivacije u kojem će plaća uvelike (ne manje od 40%) ovisiti o tome koliko se zaposlenik nosi s postavljenim zadacima.
Procjena učinkovitosti MBO metodom
Procjena se provodi na dva načina:
1. Plaćanje fiksnih iznosa za postizanje svakog od pokazatelja uspješnosti. Postotak prekoračenja, u ovom slučaju, nije bitan, nedovoljno ispunjenje pokazatelja smanjuje bonus proporcionalno nedovoljnom ispunjenju plana. U ovom slučaju utvrđuje se minimalni pokazatelj neispunjenja (najčešće je 80-85%).
2. Za jasnije razumijevanje od strane zaposlenika ovisnosti plaća o provedbi dodijeljenih zadataka, kao i za procjenu učinkovitosti postizanja planiranih pokazatelja, formira se MBO matrica koja ukazuje na zadatke i digitalne pokazatelje (vidi tablicu 1 .). U ovom slučaju dobivamo prosječni koeficijent učinkovitosti zaposlenika.
Tablica 1. MBO matrica
Voditelj prodaje: Ivanov Ivan Ivanovich
Fiksni dio plaće (plaća): 15.000 rubalja
Osnovna premija: 15.000 rubalja
Cilj | Specifična gravitacija, % | Digitalni indikatori br. | Stvarni iznos tisuća rubalja | Postotak dovršenosti % | Pokazatelj izvedbe | Plaća se premija, rub |
|
Obim prodaje, tisuća rubalja | 10000.00 | 12000.00 | 120% | 105,5% | 14430 |
||
Povrat, tisuća rubalja | 10000.00 | 9000.00 | |||||
Rast aktivne baze klijenata, klijenata | 120% |
||||||
Prodaja robnih marki koje proizvodi tvrtka | 4000.00 | 3900.00 | 98 % |
||||
Ukupno | 29430 |
||||||
Bonus dio se izračunava pomoću formule:
PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)
gdje je PB osnovni bonus, PV1,2... je udio pokazatelja u ukupnom bonusu, PB1,2... je stvarni postotak pokazatelja.
U ovom slučaju obračunata plaća je:
ZP= OC+PR
gdje je OCH stalni dio (plata).
Glavni pokazatelji uspješnosti za menadžera su postotak izvršenja svakog zadatka, kao i ukupni pokazatelj uspješnosti, izračunat pomoću formule:
PE=∑ UV*(PV/100)
Tablica 2 prikazuje procjenu zaposlenika ovisno o izvršenju dodijeljenih zadataka i preporuke za učinkovito korištenje njegovih vještina u budućnosti.
Pokazatelj učinkovitosti, % | Razred | |
Ne odgovara položaju | Prebacite se na drugu poziciju |
|
Niska učinkovitost | Dodatna obuka, coaching, mentorstvo |
|
Prosječna učinkovitost | Treniranje, mentorstvo |
|
Učinkovit zaposlenik | Bonusi, nematerijalni poticaji |
|
Zaposlenik s visokim učinkom | Premjestite se na višu poziciju ili rezervirajte za napredovanje. |
Na temelju navedenog možemo zaključiti da MBO sustav, kao način procjene osoblja, omogućuje identificiranje ne samo jakih i slabih stručnih vještina zaposlenika, već također ima učinkovit motivirajući učinak, potičući ih na povećanje učinkovitosti. te ispuniti zadatke koje je postavila uprava.
4. Upravljanje učinkom
Performance Management (PM) ili Performance Management još je jedan objektivni sustav procjene osoblja koji se temelji na postavljanju i praćenju pokazatelja uspješnosti zadatka, a koji se smatra poboljšanim oblikom MBO sustava, omogućavajući menadžmentu potpuniju procjenu kompetencija zaposlenika, a potonjem da biti više motivirani za postizanje konačnog rezultata.
U PM sustavu zaposlenik se procjenjuje ne samo ključnim pokazateljima uspješnosti (KPI), već i razinom njegove kompetencije. Prednost ove tehnike je što je usmjerena kako na povećanje radne produktivnosti tako i na poticanje razvoja profesionalnih vještina potrebnih u radu. Osim toga, omogućuje vam procjenu učinkovitosti osoblja na određenim pozicijama.
Glavne faze upravljanja učinkom su:
Razvoj standarda izvedbe i KPI-ja (ključni pokazatelji učinkovitosti);
Postavljanje ciljeva na temelju KPI-ja;
Procjena provedbe KPI-ja;
Procjena i modeliranje kompetencija.
Proces uvođenja PM sustava započinje razvojem ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) od strane menadžmenta poduzeća, koji se formiraju u skladu s profesionalnim zahtjevima za svako radno mjesto u poduzeću. Svi KPI-ovi se dijele na individualne, ovisno samo o radu pojedine osobe, te kolektivne ili timske, koji su usko povezani s radom cijelog odjela.
Pokazatelji uspješnosti divizije najčešće su razina otpreme (povrat novca) i dobit iz koje se formira bonus fond.
Na temelju razvijenih KPI-ova za svakog zaposlenika određuju se standardi učinka koji se temelje na njegovoj sposobnosti da ispuni zahtjeve koje pred njega postavlja uprava poduzeća. Važan aspekt u procesu planiranja digitalnih KPI indikatora je izravno sudjelovanje zaposlenika koji će ih morati provoditi.
Procjena učinkovitosti korištenjem sustava upravljanja učinkom
Analiza provedbe KPI-ja provodi se na temelju ispunjene matrice koja se sastoji od osobnih rezultata i rezultata odjela (Tablica 3.)
Tablica 3 KPI matrica. Osobni rezultati.
KPI | TežinaKPI | Baza | Norma | Cilj | Činjenica | Djelomičan rezultat |
Pošiljka, tisuća rubalja | 8000 | 10000 | 12000 | 10000 | 100% |
|
Prijem novca tisuća rubalja. | 8000 | 10000 | 12000 | 10 000 | 100 % |
|
Povećanje baze kupaca | 200% |
|||||
Prodaja vlastitih robnih marki | 3000 | 4000 | 5000 | 3900 | ||
Dobit tisuća rubalja | 1000 | 1200 | 1000 | 100 % |
||
Poanta |
Procjena matričnih pokazatelja:
Bec KPI - koeficijent važnosti pokazatelja. Ovisno o prioritetu zadataka, digitalni izraz je 0-1, dok zbroj svih pokazatelja ne smije biti veći od 1.
Baza - minimalni mogući digitalni izraz KPI-ja.
Norma - prosječni digitalni izraz KPI
Cilj - iznadplanska razina (ako je zapravo Cilj premašen za više od 50%, onda postoje greške u planiranju).
Djelomičan rezultat - relativni pokazatelj koji pokazuje učinkovitost svakog KPI-ja, izračunat pomoću formule:
Djelomični rezultat (%) = (osnova činjenica)/(osnova norme) X100%
Slika 1 Procjena pokazatelja uspješnosti
Nakon procjene svakog ključnog pokazatelja uspješnosti (tablica 2, slika 1), potrebno je izvesti ukupnu izvedbu zaposlenika (ocjena), izračunavajući je pomoću formule:
Ukupni rezultat (%)= ∑ Djelomični rezultat (%) x Težina
Na slici 2. prikazane su razine procjene učinka prema sustavu upravljanja učinkom na temelju KPI-ja.
sl.2. Razine ocjene učinka (ocjena)
Sustav upravljanja učinkom nije samo objektivan način procjene kompetentnosti osoblja, već i učinkovit motivacijski čimbenik koji omogućava zaposleniku da sudjeluje u planiranju i nastoji izvršiti dodijeljene zadatke.
Matrica učinkovitosti osoblja temeljena na MBO i PM.
Kako bi se utvrdila učinkovitost zaposlenika, svo osoblje poduzeća je rangirano u skupine (tablica 4).
Tablica 4. Rangiranje osoblja poduzeća po grupama
Opisi |
||
Ključ | VP (visoki potencijal) | Osoblje (i menadžeri i obični zaposlenici) imaju potencijal za karijeru (položaj)— može značajno napredovati na ljestvici karijere, a radna učinkovitost neće se smanjiti |
Osoblje (i menadžeri i nemenadžeri) koje ima potencijal za manji vertikalni napredak ako ima dovoljno vještina za to. |
||
Osoblje (i menadžeri i obični zaposlenici) koji su sposobni za manje napredovanje unutar jedne grupe pozicija. |
||
Dodatni | VPr (visoko kvalificirani stručnjaci) | Osoblje (i menadžeri i obični zaposlenici) stalno pokazuje visoke rezultate, ali ima ograničen potencijal za rast karijere. |
Sunce (visokokvalificirani stručnjaci) | Osoblje (i menadžeri i obični zaposlenici) imaju neophodna ili jedinstvena znanja (vještine) potrebna za funkcioniranje poduzeća, ali nemaju praktički nikakav potencijal za rast karijere. Ukoliko takav zaposlenik dobije otkaz, potrebna je odgovarajuća zamjena. |
|
Ostalo osoblje poduzeća |
||
Na temelju objektivnih pokazatelja moguće je izraditi matricu koja određuje učinkovitost korištenja osoblja, ovisno o sposobnostima i mogućnostima razvoja svakog zaposlenika poduzeća (tablica 5).
Tablica 5. Ekonomičnost osoblja.
Pokazatelj izvedbe (MBO) | Djelomični rezultat (RM) | 3 VS, VPr | 2 VPr | 1 VP, P1 |
Zaposlenik pokazuje stabilne rezultate. Ekonomska učinkovitost ovisi o razvoju potencijala takvih zaposlenika u bliskoj budućnosti | Daje značajan doprinos ekonomskoj učinkovitosti poduzeća danas i posjeduje vještine za postizanje održivih rezultata u budućnosti | Daje značajan doprinos ekonomskoj učinkovitosti poduzeća danas iu budućnosti |
||
6 Sunce | 5 Sunce | 4 |
||
Neučinkovit zaposlenik, na ovoj poziciji ne utječe na ekonomsku učinkovitost poduzeća | Vrijedan, stabilan zaposlenik koji postiže potrebne rezultate, utječući na ekonomsku učinkovitost poduzeća | Zaposlenici koji pokazuju profesionalni razvoj i mogu značajno utjecati na ekonomsku učinkovitost poduzeća |
||
9 | 8 | 7 |
||
Neučinkovit djelatnik, moguć premještaj na drugo radno mjesto | Novi zaposlenik koji je nedavno radio na ovoj poziciji. Pokazuje određeni potencijal rasta | Novoimenovani zaposlenik. Pokazuje značajan potencijal rasta. |
||
KRATAK | PROSJEČAN | VISOKO |
||
POTENCIJAL RASTA |
||||
Stoga su metode procjene osoblja temeljene na objektivnim digitalnim pokazateljima važni pokazatelji učinkovitosti korištenja radnih resursa poduzeća. Na temelju rezultata procjene produktivnosti rada moguće je ne samo identificirati talentirane i sposobne zaposlenike i eliminirati lijene pojedince koji ne žele raditi, već i povećati učinkovitost zaposlenika, koristeći i materijalne i nematerijalne poluge.
Procjena osoblja i određivanje najsposobnijih i najprofesionalnijih stručnjaka jedan je od glavnih zadataka menadžera poduzeća. Drugi važan problem je povećanje lojalnosti osoblja prema organizaciji u kojoj rade, što omogućuje ne samo zadržavanje vrijednog osoblja, već i povećanje učinkovitosti rada.
Kao što je gore navedeno, glavni poticaj je, naravno, visina plaća. Stvaranjem pravednog, transparentnog i razumljivog sustava materijalnog poticaja zaposlenika, poslodavac potiče povećanje produktivnosti.
Specijalist ne bi trebao samo primati visoku plaću, već je zaraditi na temelju planova u čijoj izradi i sam sudjeluje.
Unatoč važnosti monetarne motivacije, potrebno je imati na umu nematerijalne načine utjecaja na produktivnost. Zaposlenici bi trebali vidjeti brigu tvrtke za njih, što povećava njihovu lojalnost, a time i radnu učinkovitost.
Za povećanje učinkovitosti korištenja osoblja potrebno je, prije svega, osigurati ugodne uvjete rada. Dovoljan osobni prostor, udoban uredski namještaj, mogućnost komunikacije, odsutnost velikog broja nepotrebnih rituala tijekom radnog dana, prekovremeni rad, neopravdane novčane kazne, omogućit će zaposleniku da se osjeća ugodno i da se osjeća kao punopravni član radnog tima.
Važan aspekt povećanja lojalnosti zaposlenika tvrtki je briga menadžmenta o njima. Pružanje mogućnosti obuke snažan je motivacijski čimbenik za veliki dio tima poduzeća. Stjecanje dodatnih znanja i vještina na račun tvrtke i, kao rezultat toga, bolje plaćeni rad u "kućnom" poduzeću jedan je od najsnažnijih poticaja zaposlenicima za učinkovit rad.
Kao glavne metode organiziranja obuke, velike tvrtke koriste praksu organiziranja korporativnog sveučilišta, gdje pozivaju i stručnjake s punim radnim vremenom i nastavnike na temelju ugovora. Manja poduzeća prakticiraju interni sustav obuke ili plaćaju obuku u vanjskim tvrtkama.
Da rezimiramo gore navedeno, napominjemo da učinkovitost osoblja ovisi o nekoliko čimbenika:
Koliko je profesionalno odabrano osoblje poduzeća, jesu li ljudi pravilno postavljeni, odgovaraju li položajima koje zauzimaju;
Koliko su zaposlenici lojalni svojoj tvrtki?
Koliko tvrtka brine o svojim zaposlenicima i dosljednosti svog osoblja? Većina zaposlenika nastojat će poboljšati učinkovitost svog rada ako su uvjereni da menadžment tvrtke poštuje ljude i cijeni njihov rad, zdravlje i vrijeme
Postotak "radoholičara" među IT stručnjacima je nevjerojatno visok: oni mogu satima raspravljati o rješenju problema, sjediti danima za računalom, godinama bez odmora, prelazeći s projekta na projekt. Međutim, iz nekog razloga ova predanost ne mora ni na koji način utjecati na učinkovitost tima IT odjela.
Poboljšanje učinkovitosti osoblja- predmet brige gotovo svakog voditelja IT usluga - kako male tvrtke tako i industrijskog diva. Sustav motivacije osoblja često se gradi metodom pokušaja i pogrešaka, a broj pogrešaka je prilično velik. Kako optimizirati motivacijske modele? Kako pobuditi želju za radom u ovoj organizaciji, da rade za postizanje poslovnih rezultata?
U IT uslugama često se događa situacija kada su ljudi dobro motivirani za rad na projektu, razumiju ciljeve i zadatke rada, jasno vide horizonte, svjesni su područja odgovornosti i rade s punom predanošću. U svakodnevnom radu slika je često bitno drugačija: ljudi ne razmišljaju o krajnjim ciljevima svog posla i ne osjećaju poticaj da ga rade što bolje. Ispostavilo se da tim sprinterske udaljenosti prolazi brzo i skladno, ali postignuća na stajerskim distancama izgledaju puno skromnije. Budući da menadžeri često nisu u stanju promijeniti situaciju, počinje potraga za vanjskim utjecajima. Koriste se bilo koja objašnjenja - od općeg stanja ruskog gospodarstva, koje se, poput oceana u kapi, odražava na organizacijske karakteristike pojedinih tvrtki, do specifičnosti ruskog mentaliteta, koji vam, naravno, ponekad dopušta da "brzo", ali samo zbog činjenice da se ispred s tim "uprežu" dugo i polako. Međutim, koliko god se objašnjenje činilo umirujućim i pouzdanim, ono ne rješava problem.
Da bismo razumjeli razlog ove pojave, potrebno je razmotriti stvarna, a ne deklarirana organizacijska načela tvrtke općenito, a posebno IT odjela.
Formula uspjeha
O stvaranju ili poboljšanju sustava motivacije razmišlja se kada postoji potreba za povećanjem učinkovitosti zaposlenika i racionalnijim korištenjem radnih resursa. Menadžeri često problem opisuju ovako: “Ljudi rade odlično, vole svoju profesiju - do te mjere da su spremni dati tvrtki svoje osobno vrijeme, radeći prekovremeno na vlastitu inicijativu. Oni su dobri profesionalci. Ali općenito, IT služba ne radi učinkovito koliko bi mogla biti, vrijeme i radni resursi koriste se neracionalno.” Često se osjećaj neučinkovitog korištenja radnih resursa javlja na intuitivnoj razini i nije potkrijepljen nikakvim pokazateljima. Izlaz iz ove situacije menadžeri često vide u promjeni sustava motivacije osoblja, što u pravilu znači povećanje plaća.
„Povećanje učinkovitosti poduzeća ili njegovog odjela nije ograničeno na stvaranje motivacijskih shema. Učinkovitost ljudi ne ovisi samo o motivaciji, pa ju je potrebno razmatrati u kombinaciji s drugim značajnim čimbenicima utjecaja. Pristup stvaranju učinkovitog sustava kadrovskog rada koji mi prakticiramo prilično se često koristi na Zapadu, ali još nije široko rasprostranjen u Rusiji”, kaže Dmitry Voloshchuk, konzultant u odjelu “Personnel Performance Management” Ecopsy Consultinga.
Unutar ovog pristupa učinkovitost se smatra derivatom tri elementa:
- Učinkovitost = kompetentnost / organizacijske barijere x motivacija, gdje je kompetentnost stručna znanja i vještine (a u slučaju zaposlenika na rukovodećoj poziciji i menadžerske vještine). Liderske kvalitete važna su komponenta kompetencije zaposlenika IT servisa, budući da u poslovnom okruženju, čiji je značajan dio organiziran na projektnoj osnovi, većina stručnjaka s vremena na vrijeme preuzima rukovodeće pozicije - voditelj projekta, voditelj projektni ured itd.;
- motivacija je sustav materijalnih i nematerijalnih poticaja temeljen na vrijednostima i smjernicama ljudi;
- organizacijske barijere su stavovi i značajke organizacijske strukture koji sprječavaju ljude da s punom predanošću rade za dobrobit poduzeća. To mogu biti neorganska pravila rada, standardi koji otežavaju rad zaposlenika, praznine u organizacijskoj strukturi, nedostatak propisa i procedura – primjerice, procedura za reagiranje na problematične situacije i slično.
Na temelju formule možemo promatrati aktivnosti zaposlenika u tri dimenzije - profesionalizam, motivacija i korporativno okruženje. “Da biste razumjeli stupanj učinkovitosti nekog odjela, morate pogledati na kojoj se točki u ovom trodimenzionalnom koordinatnom sustavu nalazi: kolika je kompetencija i motivacija te koje su organizacijske barijere. Tek nakon toga možemo donijeti zaključak o tome koje korake treba poduzeti za povećanje učinkovitosti,” kaže Dmitry Voloshchuk.
Razina profesionalnosti informatičara može se mjeriti stručnim testovima ili na temelju procjene neposrednog rukovoditelja. Situacija je kompliciranija s njihovim menadžerskim vještinama i kompetencijama - IT stručnjaci često ne prolaze nikakvu obuku u upravljačkim vještinama i provode svoje menadžerske funkcije na temelju vlastitih ideja o njima. Štoviše, česta je situacija da najbolji informatičar postane voditelj informatičke službe, neovisno o tome ima li sklonosti i sposobnosti menadžera ili ne.
Organizacijske barijere razlikuju se od poduzeća do poduzeća. Beskrajni obavezni memorandumi koji se moraju napisati iz bilo kojeg razloga, komplicirane procedure odobravanja, zastarjeli korporativni standardi i još mnogo toga može kočiti razvoj organizacije. “Ljudima je teško promatrati svoje aktivnosti izvana i poduzeti korake kako bi ih optimizirali - toliko je trenutnih operativnih prioriteta i nema vremena za kritički pogled. Zbog toga se često podcjenjuje važnost organizacijskih prepreka. U međuvremenu, iskustvo pokazuje da jednostavni koraci za poboljšanje poslovnih procesa mogu osloboditi 20-30% korisnog vremena zaposlenika, kaže Dmitry Voloshchuk. Osim toga, ako se osoba bavi “majmunskim poslom”, to je demotivira.”
Teorija i praksa
Roman Zhuravlev: “Prakse upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne tvore nikakav sustav.” Kao i svaki drugi proces u sustavu upravljanja IT-om, upravljanje osobljem mora imati jasno definirane ciljeve, jasno povezane s ciljevima IT odjela, dogovoreno, u turn, s ciljevima i prioritetima tvrtke. Za postizanje ovih ciljeva potrebno je definirati zadatke, glavne aktivnosti i postupke. Mora se raspodijeliti odgovornost za provedbu kako pojedinačnih postupaka tako i procesa u cjelini. Moraju se dodijeliti potrebni resursi i osigurati dostupnost potrebnih kompetencija. Preporučljivo je identificirati i naučiti vrednovati mjerljive pokazatelje učinkovitosti procesa upravljanja osobljem. Važno je da aktivnosti upravljanja ljudskim resursima uključuju faze planiranja, izvršenja, evaluacije i poboljšanja.
"U pravilu, prakse upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne tvore nikakav sustav", kaže Roman Zhuravlev, direktor odjela za IT obuku u IT Expert. - Procesi, čak i ako su identificirani, međusobno djeluju neučinkovito. Ciljevi IT funkcije nisu definirani ili nisu povezani s ciljevima tvrtke.” Glavne aktivnosti u području upravljanja osobljem provode se, prema njegovim riječima, otprilike ovako:
- planiranje: kvantitativno - unutar kvote za proširenje osoblja, obično godišnje. Izračun kvote ne temelji se ni na čemu. U području obuke - unutar proračuna - s jedne strane, nejasne ideje o izgledima za razvoj infrastrukture - s druge strane.
- odabir kadrova: izvori nisu sistematizirani. Aktivnosti resornog odjela na razini poduzeća ne daju rezultate kada su u pitanju IT serviseri. Stručno orijentirana selekcija provodi se stihijski. Zaposlenici odabrani na temelju stručne procjene voditelja informatičkih odjela šalju se “u kadrove” na registraciju i formalne provjere.
- obuka: potpuno u skladu s planiranjem, odnosno nasumično. (Detaljan kalendarski plan ne samo da se može sastaviti, nego i promatrati. Međutim, pitanje “Zašto su baš ti ljudi i baš ti programi u njemu?” spada u kategoriju retoričkih.)
- motivacija: zaposlenici uključeni u projekte financijski su motivirani da završe projekt na vrijeme. Zaposlenici koji se bave operativnim aktivnostima motivirani su da ih zadrže u okviru programa poticaja na razini cijele tvrtke (plaća, bonusi, socijalni paket). IT menadžer se uključuje u posebnim slučajevima, kao što je kada ključni zaposlenik pokuša napustiti tvrtku.
Opisane prakse nisu nimalo slične preporukama iznesenim u modernim IT modelima upravljanja, kao što su COBIT, MOF, koji određuju potrebu za učinkovitim upravljanjem osobljem, uključujući planiranje, odabir, obuku, razvoj, motivaciju, rotaciju i otpuštanje. Razlozi za ovu razliku, prema Romanu Zhuravlevu, su:
- niska razina zrelosti procesa upravljanja u većini ruskih tvrtki;
- neizvjesnost statusa i ciljeva IT službe u poduzeću;
- nedovoljna obučenost voditelja informatičke službe u području upravljanja;
- nedostatak prilagođenih tehnika upravljanja osobljem koje uvažavaju specifičnosti IT usluga.
“U takvim uvjetima, u većini slučajeva nema praktične potrebe za “optimiziranjem motivacijskih modela”. Oni će ostati modeli”, napominje Roman Zhuravlev.
„Najvažnije je integrirati sustav motivacije za određenu osobu u cjelokupni sustav postavljanja ciljeva tvrtke (ili odjela, ako govorimo o IT usluzi), kaže Elena Sharova, zamjenica direktora korporativnih sustava upravljanja. odjelu IBS-a. - Svaki pojedini zaposlenik mora shvatiti svoju ulogu u ukupnom „mehanizmu rada“ i vidjeti svoj doprinos postizanju ukupnog uspjeha. A motivacijska shema trebala bi biti izravno povezana s postizanjem poslovnih ciljeva odjela i tvrtke u cjelini.
U procesu postavljanja ukupnih strateških ciljeva poduzeća, oni se dekomponiraju na razinu pojedinih izvođača. Svaki zaposlenik mora s jedne strane imati popis jasnih ciljeva i objektivnih kriterija za njihovo postizanje, as druge strane vidjeti na koji način svojim radom doprinosi ukupnom uspjehu. Sve to stvara najvažniji psihološki učinak - osjećaj uključenosti u veliku stvar. Bez toga je gotovo nemoguće zainteresirati zaposlenika.
Vrlo je važno da se na početku postave pravila igre, ne samo sa stajališta motivacije, nego i organizacije rada općenito. Potrebno je jasno odrediti koja su područja odgovornosti zaposlenika, kako radimo, kako komuniciramo, kako i tko će kontrolirati rad, kako ćemo kažnjavati. Pravila rada (a posebno pravila motivacije) ne bi smjela biti “crna kutija” – trebala bi biti transparentna i razumljiva. Što manje subjektivnosti, to bolje.”
izvori inspiracije
Elena Sharova: „Svaki pojedini zaposlenik mora razumjeti svoju ulogu u ukupnom „radnom mehanizmu.” „Za izgradnju učinkovitog sustava upravljanja i motivacije za IT uslugu, naglašava Roman Zhuravlev, važno je:
- jasno formulirati ciljeve djelatnosti - informatičke službe u cjelini, njezinih pojedinih odjela i pojedinih izvođača. Dogovorite ciljeve na visokoj razini s upravom tvrtke i iznesite ih zaposlenicima;
- učiniti pojačanja ovisnima samo o otvorenim rezultatima IT aktivnosti. Nagrade za tuđe uspjehe ne motiviraju ljude da budu bolji. Bonusi i drugi poticaji na temelju uspješnosti tvrtke mogu pridonijeti lojalnosti IT zaposlenika, ali ne i poboljšanju kvalitete rada;
- odrediti međutočke procjene aktivnosti - semantičke ili privremene. Bonus na kraju godine potiče vas na bolji učinak u prosincu. Rezultati međuprocjena trebaju biti brzi i očiti. Nagrada za dobar rad u prvom tromjesečju, isplaćena u rujnu, percipira se kao kasno otplaćen dug;
- Učiniti sustav upravljanja i motivacije primjerenim složenosti organizacije, osiguravajući jednostavnost, pravednost i točnost ocjenjivanja. Uzmite u obzir značajke različitih metoda upravljanja aktivnostima. Koristiti podatke iz automatiziranih sustava za aktivnosti upravljanja informatikom (evidencija obavljenog posla, izvješća, protokoli itd.);
- Imajte na umu da su IT zaposlenici različiti. Operater korisničke podrške, programer i mrežni inženjer imaju različite osobine ličnosti, preferiraju različite predmete aktivnosti, različito organiziraju svoj posao... A učinkovit sustav upravljanja i motivacije mora uzeti u obzir te razlike;
- pružiti mogućnosti za profesionalni razvoj. IT stručnjacima to je obično prioritet u odnosu na karijeru. Prilika za učenje osigurava relevantnost stručne razine, održavanje i poboljšanje kvalifikacija;
- pokušati uspostaviti učinkovitu interakciju s odjelom ljudskih resursa. Često ne pomaže CIO-u jer nijedna strana ne razumije koji su sveukupni izazovi, a ne zato što ti izazovi nemaju rješenja.
Kruha, znanja, duševnog ugođaja!
“Ako cijeli sustav motivacije usporedite sa santom leda, onda su plaće, bonusi i druge materijalne beneficije ono što leži na površini, što je vidljivo i što je relativno lako usporediti”, kaže Nadežda Šalašilina, direktorica ljudskih resursa Lanit grupe kompanija. "Ali nematerijalna motivacija je podvodni dio sante leda, koji je mnogo veći i dublji, i ne možete ga odmah vidjeti, iako čini većinu bloka."
Međutim, za većinu ljudi glavni motivacijski faktor je materijalna motivacija. Ali s ovim čimbenikom, prema Eleni Sharovoj, treba raditi suptilno i kompetentno: „Financijska naknada nije samo kupovina kvalifikacija osobe, ona bi je trebala motivirati da postigne određene ciljeve i potaknuti je na rast. Učestalo “ritualno” povećanje plaće za određeni postotak svake godine ni na koji način ne motivira ljude na uspjeh. Zaposlenici to doživljavaju kao činjenicu i ne vide vezu između povećanja plaća i rasta svojih kvalifikacija. A sposobniji zaposlenici nisu motivirani za brzi profesionalni razvoj, jer ne vide kako njihova zarada ovisi o kvaliteti njihova rada. Dakle, objektivnu procjenu (u novčanom smislu) sposobnosti zaposlenika treba formirati uzimajući u obzir doprinos zaposlenika u postizanju ciljeva projekta (ako govorimo o upravljanju projektima) i mogućnostima za njegov profesionalni razvoj.”
Jedan od učinkovitih mehanizama materijalne motivacije je certifikacija osoblja. Tijekom procesa certificiranja sa zaposlenikom se razgovara o ciljevima za godinu koji se odnose na profesionalni i karijerni razvoj. Certifikacijski obrazac ne bilježi samo njegove odgovornosti, već i razvojni plan - u kojoj se novoj ulozi treba okušati, koje vještine i kompetencije treba razvijati kako bi zakoračio na novu razinu. U svrhu rada, temelj za razvoj određenih vještina postavlja se tijekom godine. Povećanje kvalifikacija, razvoj vještina i kompetencija prati promjena naknade.
Drugi alat za izgradnju motivacijskih shema je motivacija ciljevima. “Ciljevi moraju biti jasni, a jasni indikatori za njihovo postizanje moraju biti postavljeni kako ne bi bilo odstupanja”, naglašava Elena Sharova. - Princip je da bolji rezultat jamči veću nagradu. Uvijek postoji bonus fond. Samo trebamo dati značenje bonusima, koji se u različitim tvrtkama tradicionalno izdaju godišnje, tromjesečno ili mjesečno, trebamo ih vezati uz postizanje određenih ciljeva. Ovaj mehanizam ne bi trebao biti “crna kutija”, već bi trebao biti razumljiv i objektivan.”
"S obzirom na neospornu važnost monetarnog faktora, nematerijalna motivacija je, po mom mišljenju, najpouzdaniji način zadržavanja visokokvalificiranih stručnjaka, posebno u uvjetima nedostatka osoblja i brzog rasta plaća", kaže Nadežda Šalašilina. “A sve zato što je nematerijalna motivacija ta koja ljudima daje zajedničke vrijednosti i ciljeve, strast prema poslu, prilike za razvoj i samoostvarenje, priznanje i istinsko zadovoljstvo od posla.”
U IT industriji općenito se slaže da je glavni čimbenik nefinancijske motivacije profesionalni i karijerni rast. Stoga je potrebno planirati kako će zaposlenik napredovati i profesionalno i karijerno u sljedeće dvije do tri godine, kaže Elena Sharova. "Ovdje opet dolazi alat za izdavanje vjerodajnica", nastavlja ona. - Upravo tijekom certificiranja (ako tvrtka ima postojeću, a ne formalnu proceduru) razvijaju se ciljevi osobnog razvoja zaposlenika i usklađuju s općim ciljevima tvrtke.
Kako bi osigurao dosljednost između strateških ciljeva tvrtke i ciljeva pojedinačnih zaposlenika, IBS je usvojio načelo provođenja certifikacije “odozgo prema dolje” – prvo menadžment, a zatim niz ljestvicu posla. Zahvaljujući tome, opći ciljevi najviše razine razlažu se na specifične ciljeve za svakog zaposlenika. U skladu s radnim ciljevima, zaposleniku se daju razvojni ciljevi – što treba naučiti, što savladati. Štoviše, kako bismo pokazali razvojne mogućnosti zaposlenika, u certificiranju uvijek postavljamo nešto ambicioznije ciljeve nego što zahtijevaju kvalifikacije. To ga potiče i motivira na razvoj, daje mu samopouzdanje da ima mnogo perspektive i priliku da stalno uči nove stvari.”
Od ostalih važnih čimbenika nematerijalne motivacije, može se istaknuti važnost osobnosti lidera. “Očito puno znači lider i atmosfera koju stvara u timu – misija tvrtke se prenosi preko lidera, on mora zapaliti srca. Ali ipak, organizacijska struktura, pogotovo ako govorimo o industrijskim razmjerima, ne bi trebala počivati na osobnosti lidera, već prije svega na nekoj kulturi, propisima, pravilima interakcije i razvojnim planovima”, kaže Elena Sharova. .
Prema istraživanju Ecopsy Consultinga na temu “Što primarno zadržava talentirane zaposlenike u poduzeću?”, 44,78% ispitanika odgovorilo je da ih drži stalni profesionalni izazov, mogućnost rješavanja zanimljivih problema, a na drugom mjestu (17,91%) ispostavilo se da je to identitet neposrednog rukovoditelja. Visoka razina prihoda nije se popela iznad treće stepenice (16,42%). “Ljudi su ljudi. Bitna je materijalna komponenta, ali važniji su uvjeti – stručni i osobni. Nitko nije spreman raditi s ljudima koji su mu neugodni i prelijevati vodu iz praznog u prazno”, sažima Dmitry Voloshchuk. - Tema nematerijalne motivacije još uvijek je slabo razrađena od strane ruskih tvrtki, uglavnom zbog činjenice da potencijal materijalne motivacije nije iskorišten. Natjecanje za stručnjake uvelike je posljedica ovog resursa. No kako smo već u situaciji da kandidati formiraju tržište, a potražnja za njima je puno veća od ponude, pitanje nematerijalne motivacije bit će akutno u nadolazećim godinama. Kad plaće dosegnu plafon, počet će se tražiti drugi resursi. I ovdje će rusko tržište slijediti zapadni put: najvjerojatnije će to biti motivacija koja je skupa za tvrtku, ali se daje zaposlenicima u obliku nematerijalnih pogodnosti: socijalnog paketa, mogućnosti besplatnog obrazovanja i rekreacije, plaćanja za niz obiteljskih potreba - životno osiguranje, plaćanje školovanja djece i sl. Te su prakse dobro razvijene na Zapadu i uskoro će se aktivno implementirati u ruskim tvrtkama.”
Kako tajnu učiniti očitom
Razvoj sustava motivacije za svaku tvrtku je individualan, ovisi o mnogim unutarnjim i vanjskim čimbenicima. “Pri izradi sustava motivacije potrebno je, prije svega, saznati interne stavove ljudi i kako su vlastiti ciljevi zaposlenika povezani s ciljevima tvrtke”, naglašava Dmitry Voloshchuk, konzultant u Ecopsy Consultingu. - U trenutku kada se razvija sustav motivacije za operativno djelovanje vrlo je važno razumjeti, s jedne strane, što tvrtka očekuje od zaposlenika i za što ih je spremna motivirati, as druge strane, što ljudi očekuju od tvrtke.
Ako sustav motivira jedno, a ljudi od tvrtke očekuju drugo, onda sustav motivacije neće funkcionirati jer nije prikladan za te specifične ljude. I naprotiv, motivacijske sheme moraju biti primjerene očekivanjima poduzeća od osoblja. Ako tvrtka od odjela očekuje timski rad, ali je sustav motivacije usmjeren na poticanje ispoljavanja individualnih kvaliteta, ne vodeći računa o tome kako je osoba uključena u zajednički rad i radi za zajednički rezultat, neće se razviti kohezivni tim.”
Unutarnji stavovi ljudi teško su identificirati. Sastoje se od društvenih, grupnih i individualnih preferencija, ciljeva i tradicija. No, unatoč svoj raznolikosti unutarnjih motiva, mogu se identificirati neke karakteristične osobine svojstvene IT stručnjacima.
Život od projekta do projekta
Nadezhda Shalashilina: “Nematerijalna motivacija je podvodni dio ledenog brijega.” Prilikom odabira zaposlenika, menadžeri suosjećaju s ljudima istomišljenika. Kao rezultat toga, s vremenom se tim sastoji od ljudi s istim načinom razmišljanja. Uz očite prednosti, ovaj pristup ima i neke nedostatke.
Danas su čelnici tvrtki i njihovih odjela u velikoj većini slučajeva ljudi usmjereni na stalni profesionalni i karijerni rast, a IT sektor, kao što je već navedeno, odlikuje se činjenicom da profesionalni razvoj ima prioritet. Svaki sljedeći korak u profesionalnom razvoju, u pravilu, povezan je sa sudjelovanjem u projektu. Sukladno tome, mnogi IT stručnjaci razvili su dizajnersko razmišljanje. Kad postanu menadžeri, biraju zaposlenike sličnih poslovnih kvaliteta. Ako se rad IT odjela u takvoj situaciji organizira projektno, bit će vrlo učinkovit, pogotovo u poduzeću koje se dinamično razvija. No, ako trenutne operativne aktivnosti zaposlenika nisu označene jasnim vremenskim razdobljima i jasno opisanim ciljevima, ljudi na ovoj “ravnici” vrlo brzo počnu gubiti životnu volju i ubrzo krenu u potragu za novim Everestima. “Dnevne aktivnosti takvih zaposlenika mogu se organizirati u obliku mini-projekata, s jasnim ciljevima i jasnim sustavom evaluacije rezultata”, kaže Dmitry Voloshchuk. “Motivaciju treba graditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice i shvate što će za njih značiti postignuće ili neuspjeh u postizanju njihovih ciljeva.”
Dizajnersko razmišljanje predstavlja još jednu opasnost. Osobe naviknute na projektni rad smatraju nužnim uključiti se u realizaciju što većeg broja projekata, bez obzira na realnu mogućnost njihovog završetka. Odustajanje od projekta smatraju glavnim pokazateljem profesionalnog neuspjeha. Stoga IT odjel može biti uključen u više istovremeno implementiranih internih projekata usmjerenih na automatizaciju različitih poslovnih procesa ili poboljšanje postojećih sustava. Istovremeno, ukupni obim posla znatno premašuje mogućnosti raspoloživih resursa. Sukladno tome, deseci projekata mogu godinama ostati nedovršeni. "Značajna razlika između internog IT odjela i neovisne tvrtke koja provodi projekte na tržištu je u tome što interni odjel ne procjenjuje vlastitu profitabilnost", napominje Dmitry Voloshchuk. – Takva je situacija u većini IT servisa velikih tvrtki. Naravno, upravitelj bi morao filtrirati prijedloge internih kupaca na temelju resursa koji su mu na raspolaganju. No, njega samog u pravilu karakterizira projektno razmišljanje, a formirao je i tim istomišljenika. Krug se zatvara.
U takvoj situaciji predlažemo promjenu vrijednosne orijentacije - glavna stvar postaje ne broj projekata koji se provode, već broj uspješno provedenih projekata. To automatski podrazumijeva stvaranje filtra prijedloga kupaca - počinju se prihvaćati samo oni projekti za koje su funkcionalni odjeli stvarno zainteresirani. U isto vrijeme, očito beznadni projekti moraju biti prekinuti kako se resursi ne bi rasipali.”
Sindrom trenera igrača
Problem “igrajućeg trenera” vrlo je tipičan za IT usluge. Zaposlenici informatičke službe su vrhunski profesionalci s visokim stupnjem znanja i bogatim iskustvom. Prošli su put od programera početnika i administratora sustava do stručnjaka na visokoj razini, dobro poznaju predmetno područje i dobro razumiju što njihovi podređeni na svim razinama rade. Međutim, njihov trenutni rad više leži u području menadžmenta nego u određenom tematskom području. Glavna funkcija ovih stručnjaka je postavljanje zadataka i praćenje njihove provedbe. No, poznavanje predmetnog područja i nedostatak menadžerskih vještina dovode do toga da su skloni pretemeljito analizirati svaki problem koji se pojavi među zaposlenicima ili se sami posvetiti ispravljanju nedostataka. Na svaki zahtjev za pomoć ili u procesu praćenja izvršenja naloga reagiraju ne kao menadžeri, već kao inženjeri. "Ovo je vrlo čest problem u IT-u", primjećuje Dmitry Voloshchuk. - Odjel posluje neučinkovito jer zaposlenici viših službenih i stručnih razina troše vrijeme i energiju na rješavanje problema svojih podređenih. Jako vole svoj posao i ne mogu odbiti zanimljive probleme iz predmetnog područja, jer ih menadžerski zadaci ne privlače toliko. U takvoj situaciji vrlo je važno izgraditi sustav prioriteta u motivacijskoj shemi. Ako su zaposlenici motivirani poslovnim rezultatima, problem će riješiti u cjelini, ne ulazeći u sitnice.”
Javno je više od osobnog
Dmitry Voloshchuk: “Motivacija treba biti strukturirana tako da ljudi vide jasne smjernice.” Još jedna uobičajena pogreška u stvaranju sustava motivacije je kada sustav motivira ljude samo za individualni rad, a svi pokazatelji odražavaju osobnu učinkovitost svakog zaposlenika. U takvoj situaciji zaposlenicima nedostaje osjećaj za tim, kolektivnu međusobnu pomoć i potporu za udoban rad. Osim toga, u timu u kojem se svi osjećaju kao "zvijezde", timski učinak ne nastaje. Zabrljavši stvari, ljudi nesvjesno pokušavaju lobirati za prioritete svog područja, što usporava zajedničku stvar. Nedostaje sinergijski učinak timskog rada.
“Potrebno je stvoriti pokazatelje kolektivnog rada jedinice,” savjetuje Dmitry Voloshchuk, “i ojačati postignuće tih pokazatelja sustavom bonusa. U ovom slučaju, bonusi će biti fragmentirani: dio se izdaje na temelju općih pokazatelja, a dio - na temelju pojedinačnih. U ovoj metodi motivacije nema ničeg revolucionarnog - upravo je tako, na primjer, sustav bonusa bio organiziran u industrijskim poduzećima još u sovjetsko vrijeme. No, voditeljima informatičkih službi gotovo da ne pada na pamet to iskustvo primijeniti na rad svog podređenog odjela. Možda na prvi pogled ideja o usporedbi rada osobe koja proizvodi materijalne vrijednosti s radom osobe koja stvara intelektualne vrijednosti izgleda apsurdno. Ali ako malo bolje pogledate, naći ćete mnoge sličnosti u procesu organiziranja njihovog rada i njihovim ciljevima. Samo trebamo izgraditi sustav motivacije u strogom skladu s očekivanjima zaposlenika.”
CIO na umu
Kao i svako područje djelovanja, područje informacijske tehnologije prolazi kroz različite faze svog životnog ciklusa. Kreatori isprva dolaze u novo područje, no s vremenom se razvijaju tehnologije i nastaje širok sloj obrtnika. Pojavljuje se jasna procedura, skup algoritama i predložaka dizajniranih za rješavanje problema. To je nužno i neizbježno. Budući da je IT područje prilično mlado, kreativnost se relativno nedavno pretvorila u zanat. Stoga je danas tipična situacija kada informatičar, koji je dosegao najvišu stručnu razinu, izgubi interes za predmetno područje koje mu više ne daje mogućnost rješavanja problema sve veće složenosti. Postavlja se sakramentalno pitanje: što učiniti? "Postoje dvije mogućnosti: ili gurnuti profesionalne prioritete u pozadinu i uživati u životu ili tražiti nove svrhe u profesionalnim aktivnostima", kaže Dmitry Voloshchuk. - Ako je prva opcija neprihvatljiva, onda za CIO-a rješenje problema može biti u promjeni uloge, ulasku u menadžerske aktivnosti. Štoviše, IT okruženje je dizajnirano na takav način da osoba može postići vrlo visoku razinu karijere, a da pritom ostane stručnjak.
Danas tvrtke imaju ozbiljnu potrebu povećati učinkovitost IT usluga i povećati njihovu upravljivost. IT usluge imaju velike proračune, velike izglede i velike rizike ako se njima loše upravlja. Situacija je došla do kritične točke kada je potrebno doći do kvalitativno nove razine upravljanja IT uslugama. Kompanije su već počele dopuštati IT menadžerima da sudjeluju u poslovnom upravljanju i strateškom planiranju. Prema tome, neće biti traženi samo stručnjaci, već stručnjaci sa sklonostima i znanjem menadžera. Oni koji znaju spojiti obje te uloge – stručnjaka i menadžera – već sada postaju konkurentni i zanimljivi tržištu.”
Elena Nekrasova
Automatizacija računovodstva za bilo koju tvrtku
Udio
