Trenutno, u uvjetima znanstvenog i tehnološkog napretka i krize svjetskog gospodarstva, stvaranje psihološke klime za tim sastavni je dio borbe za povećanje produktivnosti rada i kvalitete proizvoda. Razvoj društvenog napretka i njegovi proturječni socio-psihološki aspekti usko su povezani s problemima stvaranja povoljne socio-psihološke klime (SPK). Također, problem utjecaja psiholoških aspekata na upravljanje timom jedan je od važnih i temeljnih temelja za povoljan SPC.

Preuzimanje datoteka:

Pregled:

Uvod…………………………………………………………………………………...3

1 Psihološki aspekti upravljanja timom……………………...5

1.1 Pojam, suština i struktura psihološke klime……………5

1.2 Čimbenici koji utječu na psihološku klimu u timu………..9

2 Stvaranje psihološke klime u timu………………………14

2.1 Mehanizmi izgradnje tima…………………………………………………………14

2.2 Uloga vođe u socio-psihološkoj klimi

tim…………………………………………………………………………………..22

Zaključak………………………………………………………………………………….....26

Popis referenci…………………………………………………………...28

Uvod

Trenutno, u uvjetima znanstvenog i tehnološkog napretka i krize svjetskog gospodarstva, stvaranje psihološke klime za tim sastavni je dio borbe za povećanje produktivnosti rada i kvalitete proizvoda. Razvoj društvenog napretka i njegovi proturječni socio-psihološki aspekti usko su povezani s problemima stvaranja povoljne socio-psihološke klime (SPK). Također, problem utjecaja psiholoških aspekata na upravljanje timom jedan je od važnih i temeljnih temelja za povoljan SPC.

Relevantnost ovog problema tumači se povećanim zahtjevima na razini psihološke uključenosti pojedinca u njegovu radnu aktivnost i usložnjavanjem psihološke životne aktivnosti osobe stalnim rastom osobnih težnji.

S obzirom na navedene probleme, svrha mog rada je analizirati utjecaj psiholoških aspekata menadžmenta na tim i razmotriti proces stvaranja psihološke klime u timu.

Postavljeni cilj predodređen je potrebom rješavanja sljedećih problema:

1. Proučiti pojam, bit i strukturu psihološke klime
2. Identificirati čimbenike koji utječu na psihološku klimu u timu
3. Razmotrite i identificirajte najučinkovitije mehanizme za izgradnju tima
4. Odredite ulogu menadžera u SEC-u tima

Teorijska i metodološka osnova istraživanja bili su radovi domaćih i inozemnih znanstvenika koji su problematiku SEC-a razvijali u okviru klasičnih i institucionalnih pristupa.

U okviru kolegija korištene su opće znanstvene metode za postizanje ovog cilja: sistemske, u sklopu koje je primijenjena ekonomska metoda kao što je komparativna; znanstvena apstrakcija.

Također u radu kolegija kao literatura korišteni su udžbenici i znanstveni članci iz periodike na ovu temu.

Struktura rada sastoji se od uvoda, 2 poglavlja, zaključka i popisa literature.

1 Psihološki aspekti upravljanja timom

1. Pojam, suština i struktura psihološke klime

Koncept "klime" ima korijene u socijalnoj psihologiji. Ovaj pojam, koji se danas široko koristi, često se izjednačava s pojmovima duhovne atmosfere, timskog duha i prevladavajućeg raspoloženja. U ruskoj psihologiji pojavila su se četiri glavna pristupa razumijevanju prirode SPC-a. Predstavnici prvog pristupa (L.P. Bueva, E.S. Kuzmin, N.N. Obozov, K.K. Platonov, A.K. Uledov) klimu smatraju socio-psihološkim fenomenom, kao stanjem kolektivne svijesti. Klima se shvaća kao odraz u svijesti ljudi kompleksa pojava povezanih s njihovim odnosima, radnim uvjetima i načinima njezina poticanja.

Pod socio-psihološkom klimom, kaže E.S. Kuzmina, potrebno je razumjeti socio-psihološko stanje male skupine, koje odražava prirodu, sadržaj i smjer stvarne psihologije članova organizacije.

Zagovornici drugog pristupa (A.A. Rusalinova, A.N. Lutoshkin) ističu da je bitna karakteristika SEC-a opće emocionalno i psihičko raspoloženje. Pod klimom se podrazumijeva raspoloženje skupine ljudi.

Autori trećeg pristupa (V.M. Shepel, V.A. Pokrovsky, B.D. Parygin) analiziraju socio-psihološku klimu kroz stil odnosa između ljudi koji su u neposrednom međusobnom kontaktu. U procesu formiranja formira se sustav međuljudskih odnosa koji određuje socijalno i psihičko blagostanje svakog člana grupe.

Tvorci četvrtog pristupa (V.V. Kosolapov, A.N. Shcherban, L.N. Kogan) klimu definiraju u smislu socijalne i psihološke kompatibilnosti članova grupe, njihovog moralnog jedinstva, kohezije, prisutnosti zajedničkih mišljenja, običaja i tradicije.

U američkoj socijalnoj psihologiji govore o “organizacijskoj kulturi” u organizacijama, o odnosu radnika i menadžera. Teorija o “ljudskim odnosima” E. Mayo temelji se prvenstveno na formiranju SPC odnosa između zaposlenika. Pri proučavanju klime potrebno je imati na umu dvije razine. Prva razina je statična, relativno konstantna. To su stabilni odnosi među članovima tima, njihov interes za posao i kolege. Na ovoj razini, socio-psihološka klima se shvaća kao stabilno, prilično stabilno stanje, koje je, jednom formirano, sposobno da se ne uništi dugo vremena i da održi svoju bit, unatoč poteškoćama s kojima se organizacija suočava. S ove točke gledišta, vrlo je teško stvoriti povoljnu klimu u skupini, ali je u isto vrijeme lakše održavati je na određenoj razini, već formiranoj ranije. Kontrolu i korekciju svojstava socio-psihološke klime članovi grupe povremeno provode. Osjećaju određenu stabilnost, stabilnost svog položaja, statusa u sustavu odnosa. Budući da je stanje klime manje osjetljivo na razne utjecaje i promjene iz okoline, ono ima stvaran utjecaj na rezultate kolektivnih i individualnih aktivnosti, na učinak članova grupe, na kvalitetu i kvantitetu proizvoda njihova rada. .

Druga razina je dinamična, promjenjiva, fluktuirajuća. To je svakodnevno raspoloženje zaposlenika tijekom rada, njihovo psihičko raspoloženje. Ova razina opisuje se pojmom "psihološka atmosfera". Za razliku od SPC-a, psihološku atmosferu karakteriziraju brže, privremene promjene i ljudi su manje svjesni. Promjene u psihološkoj atmosferi utječu na raspoloženje i učinak pojedinca tijekom radnog dana. Klimatske promjene uvijek su izraženije, uočljivije, ljudi ih akutnije shvaćaju i doživljavaju; najčešće im se čovjek uspije prilagoditi. Akumulacija kvantitativnih promjena u psihološkom ozračju dovodi do njegovog prijelaza u drugačije kvalitativno stanje, u drugačiju socio-psihološku klimu.

K. Argyris je na temelju svog istraživanja klime u banci dao sljedeću definiciju: „službena politika organizacije, potrebe zaposlenika, vrijednosti i individualnost koje djeluju u samoočuvajućem kompleksu, koji živi i neprestano sustav koji se razvija." Sada se pod pojmom “klime” razumijeva organizacijski utjecaj na motivaciju i ponašanje zaposlenika, tj. uključuje aspekte kao što su organizacijska struktura, sustavi nagrađivanja i percipirana podrška i prijateljsko sudjelovanje menadžera i kolega. Klima se odnosi na opći pogled tima na organizacijsku politiku, aktivnosti i događaje, formalne i neformalne. Osim toga, klima su jasni ciljevi organizacije i sredstva koja se koriste za njihovo postizanje.

Klima kolektiva je prevladavajuće i relativno stabilno psihičko raspoloženje kolektiva, koje se u svim njegovim životnim aktivnostima ispoljava na različite načine.

SBC tima uvijek karakterizira atmosfera specifična za zajedničke aktivnosti ljudi, psihičko i emocionalno stanje svakog sudionika, pojedinca, a nedvojbeno ovisi o općem stanju ljudi oko njega. U proizvodnom timu razvijaju se različiti odnosi između zaposlenika, uključujući i moralne. Kao rezultat toga, imidž tima postaje ovisan o osobnim kvalitetama: poštenju, pristojnosti, predanosti. S druge strane, atmosfera određene zajednice ili skupine očituje se kroz prirodu mentalnog raspoloženja ljudi, koje može biti aktivno ili kontemplativno, veselo ili pesimističko, svrhovito ili anarhično, svakodnevno ili svečano itd.

Bitan element općeg pojma socio-psihološke klime su karakteristike njezine strukture. Ne samo u sociologiji, već iu psihologiji, utvrđeno je gledište prema kojem je glavna struktura formirajućeg SPC-a raspoloženje. U strukturi SEC-a postoje dvije glavne podjele - stavovi ljudi prema poslu i njihovi stavovi jednih prema drugima.

S druge strane, međusobni odnosi diferenciraju se na odnose među suradnicima i odnose u sustavu vođenja i podređenosti. U konačnici, cjelokupna raznolikost odnosa promatra se kroz prizmu dva glavna parametra mentalnog stava – emocionalnog i objektivnog.

Psihološka klima kolektiva, koja se prvenstveno očituje u odnosima ljudi jednih prema drugima i prema zajedničkoj stvari, time se još uvijek ne iscrpljuje. To neizbježno utječe na stavove ljudi prema svijetu u cjelini, njihov stav i svjetonazor. A to se pak može manifestirati u cjelokupnom sustavu vrijednosnih orijentacija pojedinca koji je član određenog tima. Dakle, klima se na određeni način očituje u odnosu svakog člana tima prema sebi. Posljednji se odnos kristalizira u određenu situaciju - društveni oblik samostava i samosvijesti pojedinca.

Uslijed toga stvara se određena struktura neposrednih i naknadnih, neposrednijih i neizravnijih manifestacija socio-psihološke klime.

1. Čimbenici koji utječu na psihološku klimu u timu

Na formiranje određene socio-psihološke klime utječu sljedeći čimbenici:

1. Kompatibilnost svojih članova, shvaćena kao najpovoljnija kombinacija svojstava zaposlenika, koja osigurava učinkovitost zajedničkog djelovanja i osobno zadovoljstvo svakoga. Kompatibilnost se očituje u međusobnom razumijevanju, međusobnom prihvaćanju, simpatiji i empatiji između članova tima.

Postoje tri razine kompatibilnosti: psihofiziološka, ​​psihološka i socio-psihološka:

• Psihofiziološka razina kompatibilnosti temelji se na optimalnoj kombinaciji značajki senzornog sustava (vid, sluh, dodir itd.) i temperamentnih svojstava. Ova razina kompatibilnosti postaje osobito važna pri organiziranju zajedničkih aktivnosti. Kolerici i flegmatičari će zadatak obavljati različitim tempom, što može dovesti do poremećaja u radu i napetosti u odnosima među radnicima. Stoga pri raspodjeli tjelesne aktivnosti i dodjeljivanju određenih vrsta rada treba uzeti u obzir sinkroničnost individualne mentalne aktivnosti radnika (različita izdržljivost članova grupe, brzina razmišljanja, osobitosti percepcije, pozornost).
• Psihološka razina pretpostavlja kompatibilnost likova, motiva i tipova ponašanja. Nekompatibilnost se očituje u želji članova tima da izbjegavaju jedni druge, a ako su kontakti neizbježni - u negativnim emocionalnim stanjima, pa čak i sukobima.

Psihološka kompatibilnost može biti posljedica sličnosti karakteristika sudionika u zajedničkim aktivnostima. Ljudi koji su slični jedni drugima lakše stupaju u interakciju. Sličnost potiče osjećaj sigurnosti i samopouzdanja te povećava samopoštovanje. Psihološka kompatibilnost također se može temeljiti na razlikama u karakteristikama po principu komplementarnosti. U ovom slučaju kažu da ljudi odgovaraju jedni drugima “kao ključ u bravu”. Uvjet i rezultat kompatibilnosti je međuljudska simpatija, privrženost sudionika u interakciji jedni drugima. Prisilna komunikacija s neugodnim subjektom može postati izvor negativnih emocija.

Na stupanj psihološke kompatibilnosti zaposlenika utječe koliko je radna skupina homogena u različitim socijalnim i psihološkim parametrima:

2. Globalno makrookruženje: stanje u društvu, ukupnost ekonomskih, kulturnih, političkih i drugih uvjeta. Stabilnost u gospodarskom i političkom životu društva osigurava socijalno i psihičko blagostanje njegovih članova te posredno utječe na socio-psihološku klimu radnih skupina.

3. Lokalno makro okruženje, oni. organizacija čija struktura uključuje radnu snagu. Veličina organizacije, struktura statusno-uloge, odsutnost proturječja funkcionalnih uloga, stupanj centralizacije moći, sudjelovanje zaposlenika u planiranju, u raspodjeli resursa, sastav strukturnih jedinica (spol, dob, profesionalni, etnički) itd.

4. Fizička mikroklima, sanitarno-higijenski uvjeti rada. Vrućina, zagušljivost, loša rasvjeta, stalna buka mogu postati izvor povećane razdražljivosti i neizravno utjecati na psihičku atmosferu u grupi. Naprotiv, dobro opremljeno radno mjesto i povoljni sanitarno-higijenski uvjeti povećavaju zadovoljstvo radnom aktivnošću općenito, doprinoseći formiranju povoljnog SPC-a.

5. Zadovoljstvo poslom. Za formiranje povoljnog SPC-a od velike je važnosti koliko je nečiji rad zanimljiv, raznovrstan, kreativan, odgovara li on njegovoj stručnoj razini, omogućuje li mu da ostvari svoj kreativni potencijal i profesionalno se razvija. Atraktivnost posla povećava zadovoljstvo radnim uvjetima, plaćama, sustavom materijalnih i moralnih poticaja, socijalnom sigurnošću, raspodjelom godišnjeg odmora, radnim vremenom, informacijskom podrškom, izgledima za karijeru, mogućnošću povećanja razine vlastite profesionalnosti, razinom kompetentnost kolega, priroda poslovnih i osobnih odnosa u timu vertikalno i horizontalno itd. Privlačnost rada ovisi o tome u kojoj mjeri njegovi uvjeti ispunjavaju očekivanja subjekta i omogućuju mu ostvarivanje vlastitih interesa i zadovoljenje potreba pojedinca.

6. Priroda aktivnosti koja se obavlja. Monotonija aktivnosti, visoka odgovornost, prisutnost rizika za zdravlje i život zaposlenika, stresna priroda, emocionalni intenzitet itd. - sve su to čimbenici koji posredno mogu negativno utjecati na SEC u radnom kolektivu.

7. Organizacija zajedničkih aktivnosti. Formalna struktura grupe, način raspodjele ovlasti i prisutnost zajedničkog cilja utječu na SEC. Međuovisnost zadataka, nejasna raspodjela funkcionalnih odgovornosti, neusklađenost zaposlenika s njegovom profesionalnom ulogom, psihološka neusklađenost sudionika zajedničkih aktivnosti povećavaju napetost odnosa u grupi i mogu postati izvor sukoba.

8. Harmonija je rezultat kompatibilnosti zaposlenika. Osigurava najveći mogući uspjeh zajedničkih aktivnosti uz minimalne troškove.

9. Priroda komunikacije u organizaciji djeluje kao čimbenik SPC-a. Nedostatak cjelovitih i točnih informacija o problemu važnom za zaposlenike stvara plodno tlo za nastanak i širenje glasina i tračeva, pletenje intriga i zakulisnih igara. Menadžer treba pomno pratiti zadovoljavajuću informacijsku podršku aktivnostima organizacije. Niska komunikacijska kompetencija zaposlenika dovodi i do komunikacijskih barijera, povećane napetosti u međuljudskim odnosima, nerazumijevanja, nepovjerenja i sukoba. Sposobnost jasnog i preciznog izražavanja svog stajališta, vladanje tehnikama konstruktivne kritike, vještina aktivnog slušanja itd. stvoriti uvjete za zadovoljavajuću komunikaciju u organizaciji.

Ovisno o prirodi socio-psihološke klime, njezin će utjecaj na pojedinca biti različit - potaknut će rad, podići raspoloženje, uliti vedrinu i povjerenje ili, obrnuto, djelovati depresivno, smanjiti energiju, dovesti do proizvodnih i moralnih gubitaka. .

Osim toga, socio-psihološka klima može ubrzati ili usporiti razvoj ključnih osobina zaposlenika potrebnih u poslovanju: spremnost na stalne inovacije, sposobnost djelovanja u ekstremnim situacijama, donošenje nestandardnih odluka, inicijativnost i poduzetnost, spremnost na kontinuirano stručno usavršavanje. razvoj, kombinacija profesionalnih i humanitarnih vještina.kultura. Ne možete računati na to da će se potrebni odnosi u timu stvoriti sami od sebe, oni se moraju svjesno formirati.

2 Stvaranje psihološke klime u timu

2.1 Mehanizmi izgradnje tima

Moralno-psihološka klima je relativno stabilno psihičko raspoloženje njegovih članova koje prevladava u skupini ili timu, a koje se očituje u svim različitim oblicima njihovih aktivnosti. Moralno-psihološka klima određuje sustav odnosa članova tima jednih prema drugima, prema poslu, okolnim događajima i organizaciji u cjelini na temelju individualnih, osobnih i vrijednosnih orijentacija. Svaki postupak vođe ili člana tima (osobito negativne prirode) utječe na stanje moralne i psihološke klime i deformira je. I obrnuto, svaka pozitivna upravljačka odluka, pozitivna kolektivna akcija poboljšava moralnu i psihološku klimu.

Osnova za pozitivnu povoljnu moralno-psihološku klimu su društveno značajni motivi odnosa prema radu među članovima radnog kolektiva. Optimalna kombinacija ovih motiva bit će ako su uključene tri komponente: materijalni interes za ovaj konkretan rad, neposredni interes za proces rada, javna rasprava o rezultatima procesa rada.

Uglavnom, menadžer dolazi u već formiran tim i po potrebi rješava pitanja prirodne fluktuacije kadrova, što je jedan od aspekata upravljanja timom. Da bi uspješno surađivao s osobom i pronašao zajednički jezik, menadžer mora imati određenu predodžbu o svakom zaposlenom ili novozaposlenom za rad u određenom timu, o ideološkim i političkim kvalitetama pojedinca i njegovoj društvenoj aktivnosti. Osim toga, voditelj mora biti u mogućnosti procijeniti stručnu osposobljenost zaposlenika (sposobnost za obavljanje određene vrste posla); socio-psihološke kvalitete (sposobnost interakcije s drugim ljudima u procesu timskog rada); poslovne kvalitete osobe, kao i njezine intelektualne i psihičke sposobnosti (intelektualna razina, snaga volje, kreativnost, inicijativa i dr.)

Razvijen je niz metoda za proučavanje poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika. Na primjer, jedna od ovih metoda, nazvana "Tipologija-7", namijenjena je identificiranju urođenih ili stečenih "menadžerskih" kvaliteta osobe: sposobnost progresivnog oblikovanja - kreativnost, marljivost, konzervativnost, učinkovitost, pouzdanost, kontemplacija, avanturizam.

Pri formiranju i kohezivnom timu menadžeru je potrebno poznavanje i primjena organizacijskih i psiholoških načela i pravila. Na primjer, kako ne bismo postali ovisni o prethodno dobivenim evaluacijskim stavovima, korisno je uzeti u obzir pravilo neadekvatnosti odraza osobe prema osobi. Na temelju efekta lažnog dogovora („To svi govore“) može se stvoriti pogrešan dojam o zaposleniku. Učinak popustljivosti također šteti aktivnostima tima. Tipična logička pogreška može se izgraditi na netočnoj pretpostavci o bliskoj povezanosti između određenih osobina ličnosti i osobina ponašanja. Na primjer, šutnja nije uvijek znak inteligencije itd.

Uzimanje u obzir navedenih procjena zaposlenika koji čine znanstveni ili drugi tip tima može pomoći u poboljšanju njegove učinkovitosti. Osnova kohezije zaposlenika i učinkovitosti njihova rada je zdrava psihološka klima u timu. Važno je zadovoljiti ne samo materijalne poticaje, već i osnovne moralne potrebe pojedinca koje se javljaju u njegovom profesionalnom djelovanju i profesionalnoj komunikaciji u procesu rada. Ovo je svijest o osobnoj uključenosti u poslove i planove tima, te želja za kreativnim izražavanjem u radu; ponos na svoje znanje, vještinu, majstorstvo; poštovanje kolega radnika i još mnogo toga.

Ekonomija i aktivno sudjelovanje na natjecanjima, smotrama i natjecanjima također doprinose jedinstvu tima. Učinkovita metoda izgradnje tima je široko uključivanje zaposlenika u tehničku kreativnost, izumiteljstvo i upravljanje proizvodnjom.

Sport, rekreacija, kulturna zabava i zajednički hobiji također zbližavaju ljude. Bilo kako bilo, formiranje i pravilna kohezija tima dovodi do povećanja učinkovitosti i ima samo pozitivan učinak na članove tima.

Moralno i psihološko ozračje ovisi o stilu međusobne interakcije ljudi. Postoje tri glavna stila interakcije između menadžera i tima: direktivni (autoritarni), permisivni (liberalni) i demokratski. S direktivnim stilom odnosa u timu, radnje se izvode kao po diktatu, svaka inicijativa je potisnuta, a pojedincima se ne daje prilika da se realiziraju u svom poslu. Permisivni stil javlja se kada postoji potpuna ravnodušnost prema aktivnostima koje se obavljaju ili zadacima. Osoba nije zainteresirana za rezultate svog rada.

Demokratski stil u proizvodnom timu stvara uvjete za blisku interakciju među radnicima, pridonosi nastanku povoljnog moralnog i psihološkog okruženja koje je usmjereno na suradnju, a ne na slijepu podređenost jednih radnika drugima, optimalno koristi sposobnosti i znanja pojedinca. poboljšati imidž tima, a time i ustanove općenito. U takvom timu napredovanja se temelje na tome koliko tko doprinosi ostvarenju zadanih ciljeva.

Poseban značaj u stvaranju optimalne klime u timu ima osobna odgovornost za dodijeljeni posao. Odgovornost rukovoditelja i podređenih djeluje kao oblik očitovanja dužnosti, kao svijest o društvenom značaju osobnog ponašanja u vezi sa zahtjevima tima, uzimajući u obzir specifične uvjete za očitovanje tih zahtjeva, neposredno i nadolazeći zadaci koji stoje pred zaposlenicima.

Siguran znak povoljne moralne i psihološke klime je aktivno sudjelovanje svih članova tima u upravljanju, koje može imati oblik samoupravljanja.

Još jedan znak pozitivne moralne i psihološke klime je visoka produktivnost timskog rada. Sljedeći znak su razvijeni međuljudski odnosi, međuljudski kontakti u radnoj snazi ​​poduzeća. Također se može primijetiti takav znak kao pozitivan stav tima prema inovacijama. U eri znanstvene i tehnološke revolucije, brzog razvoja tehnologije i tehnologije proizvodnje, inovacije su neizbježne u svakom timu.

Možemo zaključiti da je stvaranje pozitivne moralne i psihološke klime jedan od mehanizama za jedinstvo tima.

Drugi važan mehanizam za jedinstvo tima je psihološka kompatibilnost njegovih članova. Prisutnost čak i dvije nekompatibilne osobe (pogotovo u malim timovima) ozbiljno utječe na atmosferu u samom timu.

Posljedice su posebno štetne ako se pokažu nekompatibilni formalni i neformalni voditelji ili menadžeri koji su izravno vezani uz radne obveze (primjerice predradnik – voditelj radionice). U takvim će uvjetima cijela ekipa biti u groznici. Stoga je nužno da svi koji rade s ljudima i formiraju radni tim znaju barem nešto o psihičkoj kompatibilnosti.

Harmonija je također mehanizam za jedinstvo tima. Harmoniju karakterizira visoka produktivnost zajedničkog rada pojedinaca. Dakle, temelj harmonije je uspjeh i isplativost zajedničkih aktivnosti, kada se javlja koordinacija akcija između njegovih sudionika. M. G. Rogov i N. N. Obozov pokazali su da je za normalno funkcioniranje tima vrlo važan timski rad na razini "menadžer - zamjenik".

Sljedeći mehanizam za jedinstvo tima je disciplina. Ona je važno sredstvo, a ujedno i preduvjet za razvoj produkcijskog tima. Njegov nedostatak ne samo da onemogućuje optimalnu interakciju, već i samo postojanje tima čini problematičnim. Stoga je disciplina oblik komunikacije među ljudima koji određuje stvaranje povjerenja, prijateljskog, ugodnog okruženja u timu. Načini oblikovanja i održavanja discipline presudno su određeni stilom vođenja tima. Menadžeri nastoje stvoriti i održavati čvrstu, svjesnu disciplinu u timu, koja se ne uspostavlja kaznom, ne zamjenom podređenih, ne grubošću, već pravednim zahtjevima, sposobnošću motiviranja ljudi za rad, obrazovanjem, poštenjem i osobnim slika vođe.

Izravno povezano s disciplinom je zahtjevnost prema sebi i drugim ljudima. U uvjetima društveno-ekonomskih odnosa kolektiv se samoinicijativno zalaže za povećanje obima zahtjeva za svoje aktivnosti. Treba naglasiti da je jedan od općih ciljeva imidža tima razvijanje pozitivnog stava njegovih zaposlenika prema zahtjevima.

Sve veći zahtjevi, formiranje i razvoj pozitivnih motiva za rad ne samo da ne isključuju, već, naprotiv, pretpostavljaju prijateljski, pažljiv odnos prema potrebama ljudi, brigu za bolju organizaciju njihovog života.

Za uspostavljanje discipline, povećanje produktivnosti rada i stvaranje povoljne psihološke klime, menadžer mora poznavati međuljudske odnose u timu. U bilo kojem timu, nevidljive niti odnosa protežu se između ljudi, što se ne može odraziti ni na jednu tablicu osoblja. Pojavljuje se neformalna struktura, izgrađena na sklonostima i antipatijama članova tima. Poznato je da unutargrupni sukobi, u pravilu, nastaju u neformalnoj strukturi, a zatim prelaze u sferu formalnih odnosa, izbacujući tim iz normalnog ritma rada. Kao što smatraju mnogi socijalni psiholozi, timski rad i koherentnost tima određuje stupanj jedinstva formalnih i neformalnih struktura. A što je viši ovaj stupanj, tim može postići veći uspjeh. Jedna od metoda proučavanja međuljudskih odnosa dostupna svakom lideru je dubinsko proučavanje različitih društvenih činjenica, kao i konkretnih radnji i radnji ljudi koji su dio određenog tima. Te društvene činjenice uključuju međusobno pomaganje, prijateljstvo, svađe, sukobe i slično. Stalno promatranje ovih pojava omogućit će menadžeru proučavanje međuljudskih odnosa podređenih.

Menadžer treba voditi računa o interesima i potrebama svake osobe, njezinim osobinama, kako bi je što bolje prilagodio timu, potaknuo na bolji i produktivniji rad.

Mehanizam timskog jedinstva također je stimuliranje tima putem poticaja. Poticanje na dobar rad i ponašanje te kažnjavanje negativnih postupaka psihološka je bit odgoja i stimuliranja radnika. Ova sredstva utjecaja omogućuju zadržavanje pojedinca u okvirima određenih moralnih zahtjeva društva i zakona koje je razvila država. Ipak, prednost u odgojno-obrazovnom radu treba dati poticajima. Kaznu treba smatrati krajnjom mjerom odgojnog utjecaja i primjenjivati ​​je vrlo pažljivo.

Stalni strah osobe da bi mogla biti kažnjena za jednu ili onu pogrešnu radnju, za pogrešku pri preuzimanju inicijative, dovodi do rutinera i reosiguravača.

Govoreći o psihološkim aspektima obrazovnih i poticajnih aktivnosti voditelja, potrebno je zapamtiti da niti jedna tehnika, bilo da se radi o uvjeravanju ili prijekoru, poticanju ili kažnjavanju, korištena odvojeno, neće donijeti pozitivan učinak. Dakle, da bi se radna aktivnost prema disciplini povećala, menadžer mora biti u stanju koristiti cijeli arsenal poticajnih i obrazovnih utjecaja.

Psihološki mehanizam procjene ličnosti je da pohvala menadžera povećava autoritet zaposlenika i time utječe na odnos članova tima prema njemu. Pri ocjenjivanju podređenog potrebno je nastojati osigurati da on osjeća da rukovoditelj i tim primjećuju i odobravaju njegove osobne zasluge, uspjehe u radu i društvenim aktivnostima. Kao rezultat toga, osoba nastoji postati još bolja i postići veći učinak na poslu. U toj prirodnoj želji, u moralnim naporima koje potiču voditelj i tim, kao iu osjećaju samopoštovanja, leži sva tajna pozitivnog ocjenjivanja u odgojno-obrazovnom procesu i aktiviranja pojedinca.

Važno je ne samo da upravitelj ne izgleda tmurno i tmurno na poslu; Također je važno da svaka osoba dolazi na posao vesela, a ne potištena, te da cijelo vrijeme održava dobro raspoloženje. To uvelike ovisi o moralnoj i psihološkoj klimi stvorenoj u timu.

Kolektiv nije jednostavan aritmetički zbroj pojedinaca, već kvalitativno nova kategorija. Na ljude koji čine tim utječu određeni socio-psihološki obrasci. Bez poznavanja ovih obrazaca menadžeru je teško upravljati ljudima, provoditi obrazovni rad i mobilizirati radnike na ispunjavanje i premašivanje planova. Zato svaki vođa mora poznavati socio-psihološku strukturu tima i socio-psihološke obrasce koji djeluju u skupinama ljudi.

2.2 Uloga vođe u socio-psihološkoj klimi tima

U stvaranju povoljne socio-psihološke klime velika je uloga voditelja proizvodnje.

Posao voditelja (menadžera) višenamjenski je i složen. U određenoj situaciji menadžer mora imati znanja iz područja inženjerstva, tehnologije, ekonomije i marketinga; mora tečno vladati umijećem vođenja ljudi i sposobnošću rješavanja društvenih problema s kojima se organizacija suočava.
Posao voditelja je mentalni rad koji se sastoji od tri komponente: organizacijske, administrativno-edukativne, analitičke i konstruktivne; informacijsko-tehničke.

Uloga je očekivani skup radnji ili ponašanja definiranih poslom.

Klasifikaciju uloga vođe (menadžera) u organizaciji dao je poznati stručnjak za menadžment G. Mintzberg.
Cijeli skup uloga podijeljen je u tri skupine:
uloge povezane s međuljudskom komunikacijom; informacijske uloge; uloge povezane s donošenjem odluka.

Međuljudske uloge uključuju ulogu simboličkog šefa organizacije, ulogu vođe i ulogu poveznice. Odgovornosti upravitelja uključuju obavljanje rutinskih dužnosti društvene ili pravne prirode. Odgovoran je za motiviranje i aktiviranje subordinacije, za regrutiranje i osposobljavanje zaposlenika te osigurava funkcioniranje samorazvijajuće mreže vanjskih kontakata i izvora informacija koji pružaju potrebne informacije i pružaju usluge.

Informacijske uloge menadžera uključuju ulogu primatelja informacija, ulogu njihovog distributera i ulogu predstavnika odjela ili organizacije. Menadžer prima specijalizirane informacije za korištenje u interesu poslovanja, djeluje kao središte za koncentraciju internih i eksternih informacija, potom primljene informacije prenosi podređenima i, ako je potrebno, interpretira ih.

Kao predstavnik, rukovoditelj prenosi informacije vanjskom okruženju jedinice ili organizacije o planovima, politikama djelovanja i rezultatima njezina rada te djeluje kao stručnjak.

Uloge menadžerskog odlučivanja uključuju ulogu poduzetnika, ulogu ometača, ulogu raspodjele resursa i ulogu pregovarača.

Kao poduzetnik, menadžer određuje smjer razvoja organizacije i traži mogućnosti za to unutar same organizacije i izvan nje, organizira projekte promjena u organizaciji i kontrolira njihovu provedbu.

Kao izazivač problema, prilagođava akcije kada se organizacija suoči s neočekivanim poremećajima u svom radu.

Menadžer je odgovoran za alokaciju svih vrsta resursa organizacije, što zapravo znači donošenje (ili nedonošenje) svih značajnih odluka u organizaciji.

Kao pregovarač, menadžer nastupa kao predstavnik organizacije u svim važnijim pregovorima.

Lideri su pozvani da na najaktivniji način sudjeluju u stalnoj, održivoj reprodukciji mentalnih stanja kao što su simpatija i privlačnost, pozitivna emocionalna pozadina komunikacije, međuljudska privlačnost, osjećaj empatije, suučesništvo, sposobnost da se ostane svoj u bilo kojem trenutku. vremena, razumjeti i pozitivno percipirati (bez obzira na njihove individualne psihološke karakteristike). Pritom je posebno potrebno istaknuti osjećaj sigurnosti kada svatko zna da u slučaju neuspjeha (u sferi posla, svakodnevnog života, obitelji) iza njega “stoji” tim, da će sigurno doći na svoje. pomoć.

Često se u timu pojavljuju ljudi koji su nezadovoljni nekim aspektima aktivnosti tima ili pojedinaca. U ovom slučaju osobno neprijateljstvo, pretjerana privrženost načelima itd. može poslužiti kao uzrok ili povod za sukob.

Uloga menadžera u stvaranju optimalnog SPC-a je odlučujuća:

Demokratski stil razvija društvenost i povjerenje u odnosima, prijateljstvo. Pritom nema osjećaja da su odluke nametnute izvana, „odozgo“. Demokratski uvjeti čine slučajeve nediscipline netolerantnima, jer je disciplina ta koja osigurava učinkovitost informacijskih komunikacija, prerasta rješenje problema u čin kolektivne aktivnosti, osigurava učinkovitost informacijskih komunikacija, pretvara rješenje problema u čin kolektivnu djelatnost, te osigurava potreban način rada i interakcije ljudi. Sudjelovanje članova tima u upravljanju, karakteristično za ovaj stil vođenja, doprinosi optimizaciji SPC-a.

Autoritarni stil obično rađa neprijateljstvo, podložnost i ulagivanje, zavist i nepovjerenje. Ali ako stil rezultira uspjehom koji opravdava njegovu upotrebu u očima grupe, on pridonosi povoljnom SOC-u, kao što je u sportu ili vojsci.

Permisivni stil rezultira niskom produktivnošću i kvalitetom rada, nezadovoljstvom zajedničkim aktivnostima i vodi stvaranju nepovoljnog zadružnog društva. Permisivni stil može biti prihvatljiv samo u nekim kreativnim skupinama.

Ako rukovoditelj postavlja pretjerane zahtjeve, javno kritizira zaposlenike, često ih kažnjava i rijetko potiče, ne cijeni njihov doprinos zajedničkim aktivnostima, prijeti, pokušava zastrašiti otkazom, oduzimanjem bonusa i sl., ponaša se u skladu sa sloganom „ šef je uvijek u pravu”, ne sluša mišljenje podređenih, ne obazire se na njihove potrebe i interese, zatim stvara nezdravu radnu atmosferu. Nedostatak međusobnog poštovanja i povjerenja tjera ljude da zauzmu obrambeni položaj, brane se jedni od drugih, smanjuje se učestalost kontakata, javljaju se komunikacijske barijere i sukobi, javlja se želja za napuštanjem organizacije i, kao posljedica toga, smanjenje produktivnosti i kvalitete proizvoda.

Čak i ako rukovoditelj koristi autoritarni stil upravljanja, on može biti pozitivan ako pri donošenju odluke uzme u obzir interese zaposlenika, objasni im svoj izbor, učini svoje postupke razumljivim i opravdanim, drugim riječima, počne više pažnje posvetite uspostavljanju čvrste i bliske veze s podređenima.

Tako menadžer može značajno utjecati na prirodu međuljudskih odnosa u radnom timu, odnos prema zajedničkim aktivnostima, zadovoljstvo uvjetima i rezultatima rada, tj. na socio-psihološku klimu, o kojoj uvelike ovisi učinkovitost organizacije u cjelini.

Zaključak

Na temelju navedenog mogu se izvući sljedeći zaključci.

U radu su ispitani pojmovi, bit i struktura psihološke klime. Psihološka klima tima je psihičko i emocionalno stanje člana tima, pojedinca, a nedvojbeno ovisi o općem stanju ljudi koji ga okružuju.

Bit SEC-a otkriva se u konceptima kao što su: timska interakcija, utjecaj povoljne ili negativne klimatske atmosfere na aktivnosti radnika.

U ovom radu identificirani su i razmatrani čimbenici koji utječu na psihološku klimu u timu. Jedan od najvažnijih čimbenika je psihološka kompatibilnost njegovih članova, koja je također na svoj način mehanizam kohezivnosti tima. Osigurava učinkovitost zajedničkih aktivnosti i osobno zadovoljstvo svih u radu. Glavni čimbenici također uključuju globalno i lokalno makrookruženje, fizičku mikroklimu.

Možemo reći da su za povoljan SPC važni svi čimbenici, kao što su zadovoljstvo poslom, priroda aktivnosti koja se obavlja, organizacija zajedničkih aktivnosti i timski rad. A vođa ih mora nastojati provesti u djelo, najprije one važne, a onda i sve ostale. Dakle, važniji čimbenici stvaraju temelj, a drugi djeluju kao sastavni dio podupirući ovaj temelj.

Nakon što je identificirao čimbenike koji utječu na psihološku klimu, menadžer mora primijeniti učinkovite mehanizme za izgradnju tima. Kao što je sposobnost primjene psihološke kompatibilnosti u grupi, uspostavljanja i jačanja discipline i ispravne upotrebe stila vođenja.

Menadžer ima ključnu ulogu u stvaranju SEC-a, budući da je on taj koji gradi, upravlja i usmjerava sve tokove interakcije u pravom smjeru, čime gradi povoljnu atmosferu u timu.

Ako menadžer vodi računa o interesima i karakteristikama pojedinca, tada će ga moći prilagoditi timu i potaknuti na bolji i produktivniji rad. Stvaranjem povoljnog SPC-a u timu, organizacija postaje konkurentnija, povećava se produktivnost rada, što značajno utječe na razvoj gospodarstva zemlje.

Popis korištene literature

1 Dracheva E.L. Menadžment: udžbenik / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. - 3. izdanje, stereotip. - M.: Izdavačka kuća Akademije, 2005.

2 Egorshin A.P. Upravljanje osobljem: udžbenik za sveučilišta / A.P. Egorshin. - 3. izd. - N. Novgorod: Izdavačka kuća NIMB, 2001

3 Zborovsky G.E. Sociologija menadžmenta: udžbenik / E.G. Zborovski, N.B. Kostina.- M.: Izdavačka kuća Gardariki, 2004

4 Ivanov M.A. Organizacija kao vaš alat. Ruski mentalitet i poslovna praksa / M.A. Ivanov, D.M. Shusterman. – M.: Alpina Publisher, 2003

5 Ignatieva A.V. Istraživanje sustava upravljanja: udžbenik za sveučilišta / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov - M.: Izdavačka kuća UNITY - DANA, 2001.

6 Kaznachevskaya G.B. Menadžment: udžbenik za učenike srednjeg strukovnog obrazovanja / G.B. Kaznačevskaja. -3. izdanje, - Rostov n/d: Phoenix Publishing House, 2004.

7 Kibanov A.Ya. Etika poslovnih odnosa: udžbenik / A.Ya Kibanov, D.K Zakharov, V.G Konovalova. - M.: Izdavačka kuća INFRA-M, 2002

8 Lukicheva L.I. Upravljanje organizacijom: udžbenik / L.I. Lukicheva.-M.: Izdavačka kuća Omega-L, 2006.

9 Upravljanje osobljem / O.I. Merčenko (itd.); uredio O.I.Marchenko.-M .: Izdavačka kuća Os-89, 2006

10 Upravljanje organizacijskim osobljem: udžbenik / ur. I JA. Kibanova. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: Izdavačka kuća INFRA-M, 2001

11 Pugačev V.P. Upravljanje organizacijom osoblja: udžbenik / V.P. Pugačev.-M.: Izdavačka kuća Aspect-Press, 2008

12 Rumyantseva Z.P. Upravljanje organizacijom / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A Salomatin.-M.: Izdavačka kuća Infa-M, 2008.

13 Shemetov P.V. Menadžment: menadžment organizacijskih sustava: udžbenik. dodatak/ P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Petukhov. - 2. izdanje - M.: Izdavačka kuća Omega-L, 2008.

14 Shipunov V.G. Osnove upravljačkih aktivnosti: udžbenik / V.G. Shipunov, E.N. Kishkel.-M .: Specijalizirana izdavačka kuća, 2003

15 Indina T. Racionalnost odlučivanja / T. Indina // Eksperimentalna psihologija.-2010.-br.3.-p.44-45

16 Patyaeva E. Teorija i metodologija/ E.Pyatyaeva// Kulturno-povijesna psihologija.-2009.-No.4.-p.25-27

Dracheva E.L. Menadžment: udžbenik / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. - 3. izdanje, stereotip. - M.: Izdavačka kuća Academy, 2005. Str. 69.

Dracheva E.L. Menadžment: udžbenik / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. - 3. izdanje, stereotip. - M.: Izdavačka kuća Academy, 2005. Str. 78.

Rumyantseva Z.P. Upravljanje organizacijom / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A Salomatin.-M.: Izdavačka kuća Infa-M, 2008. P.258.

Ignatieva A.V. Istraživanje sustava upravljanja: udžbenik za sveučilišta / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov - M.: Izdavačka kuća UNITY - DANA, 2001. Str. 48

Psihološka klima jedna je od najvažnijih karakteristika tima. Ima značajan utjecaj na produktivnost rada, kao i na emocionalno stanje svakog člana grupe – kako zaposlenika tako i menadžmenta. O čemu ovisi ovaj pokazatelj? Kako to dijagnosticirati i može li se promijeniti?

Komponente grupne atmosfere

Pod psihološkom klimom u timu podrazumijeva se raspoloženje grupe koje je određeno odnosima između ljudi koji zajedno žive, rade ili uče. Živčana napetost je problem u mnogim radnim i studijskim grupama. Osim što izravno šteti odnosima među ljudima i njihovom zdravlju, stres utječe i na radni proces.

Najčešće napeta situacija nastaje u situaciji nestabilnosti. Još jedan prilično čest razlog pogoršanja psihološke klime u timu su nepovoljni uvjeti u kojima je pojedini zaposlenik prisiljen živjeti. Možda nema najbolje životne uvjete, lošu prehranu, poteškoće u odnosima s rodbinom itd. To također može utjecati na psihičko stanje drugih zaposlenika. Još jedan čest uzrok nepovoljnog radnog okruženja su poteškoće u komunikaciji između samih zaposlenika.

Zadovoljstvo svakog zaposlenika radom

Nekoliko je čimbenika koji određuju psihološku klimu u timu. Jedan od glavnih je zadovoljstvo zaposlenika njihovim dužnostima. Velik utjecaj na formiranje okruženja ima činjenica koliko zaposlenik voli svoj posao – je li raznolik, može li uz pomoć njega ostvariti svoj kreativni potencijal, odgovara li profesionalnoj razini zaposlenika. .

Atraktivnost posla uvijek povećavaju takvi motivatori kao što su pristojne plaće, dobri uvjeti, pravedna i pravovremena raspodjela godišnjih odmora i izgledi za karijeru. Također su važni čimbenici kao što su prilika za povećanje razine vlastite profesionalnosti, osobitosti odnosa horizontalno i vertikalno.

Kompatibilnost i usklađenost članova tima

Ti odnosi koji su nastali u procesu komunikacije među ljudima pokazatelj su njihove psihološke kompatibilnosti. Vjeruje se da je ljudima koji su slični jedni drugima mnogo lakše uspostaviti interakciju. Sličnost pomaže zaposleniku da se osjeća sigurno i povećava samopoštovanje.

Međutim, potrebno je razlikovati pojmove kao što su sklad i kompatibilnost. Ako se temelji na karakteristikama odnosa među ljudima, a može se prosuditi nakon relativno kratkog vremena nakon početka zajedničkih aktivnosti, tada su potrebne godine da se razvije sklad. Njegov temelj su uspješni rezultati zajedničkih aktivnosti. U ovom slučaju bitni su i sklad i kompatibilnost.

Kohezija

Nastala na emocionalnoj osnovi. Ako je tim ujedinjen, onda je malo vjerojatno da će svi biti sretni kada je jedan od zaposlenika u tuzi. Čimbenici koji utječu na razinu kohezije u grupi su odnos njenih članova prema voditelju, povjerenje unutar samog tima, trajanje zajedničkog rada, kao i prepoznavanje osobnog doprinosa svakog zaposlenika.

Ova karakteristika uvelike ovisi o osobnim karakteristikama zaposlenika, o tome koliko je kulturna njihova komunikacija te postoje li u odnosu simpatije ili antipatije. Prevladavanje određenih kvaliteta utječe na opću psihološku klimu u timu.

Značajke komunikacija

Atmosfera tima uvijek se temelji na osobnim karakteristikama svakog njegovog člana. Važno je posjedovati komunikacijske vještine, karakteristike svojih procjena, mišljenja i socijalno iskustvo. Na primjer, poteškoće koje neki članovi grupe imaju u komunikaciji mogu utjecati na situaciju u timu kao cjelini. Iz tog razloga može doći do porasta napetosti, nepovjerenja, sporova, a ako svaki član tima zna jasno i točno izraziti svoje stajalište, pravilno vlada tehnikama konstruktivne kritike i ima sposobnost aktivnog slušanja, onda to pomaže stvoriti povoljnu psihološku klimu u skupini.

Pri analizi karakteristika psihološke kompatibilnosti svakog člana tima, potrebno je uzeti u obzir takav čimbenik kao što je vrsta komunikativnog ponašanja. Ovu klasifikaciju prvi je razvio V. M. Shepel i uključuje sljedeće kategorije:

• Kolektivisti su društveni ljudi koji će uvijek podržati svaku inicijativu. Ako je potrebno, sposobni su preuzeti inicijativu.
• Individualisti. Oni zaposlenici koji više vole raditi sami nego komunicirati kao dio tima. Puno su skloniji osobnoj odgovornosti.
• Pretendenti. Takve zaposlenike u pravilu često nazivaju taštim, osjetljivim i željnim biti u središtu pozornosti dok rade. A takva karakterizacija nije bez temelja.
• Oponašači. Ljudi koji žele izbjeći komplikacije i u tu svrhu oponašaju ponašanje drugih ljudi.
• Oportunisti. Članovi tima slabe volje koji rijetko preuzimaju inicijativu i padaju pod tuđi utjecaj.
• Izolirano. Ljudi koji izbjegavaju kontakt. Često imaju potpuno nepodnošljiv karakter.

Stil vođenja

Ovaj faktor također ima veliki utjecaj na karakteristike psihološke klime u timu. Postoji nekoliko stilova vođenja:

• demokratski. Zahvaljujući ovom stilu razvija se prijateljstvo unutar tima. Zaposlenici ne osjećaju da su određene odluke nametnute „izvana“. Članovi grupe također sudjeluju u upravljanju. Ovaj stil je jedan od najboljih za stvaranje povoljne psihološke klime u timu.
• Autoritaran. Tipično, sve što ovaj stil proizvodi je neprijateljstvo među članovima grupe. Mogu postojati i druge alternative - poniznost, dodvoravanje, a često i zavist i nepovjerenje. Međutim, ovaj stil upravljanja često dovodi grupu do uspjeha, pa se stoga koristi u vojsci, sportu itd.
• Karakterizira ga to što je rad prepušten slučaju. Kao rezultat toga, može se uočiti izrazito niska radna učinkovitost, nezadovoljstvo zaposlenika, kao i stvaranje nepovoljne socio-psihološke klime u timu.

Možemo zaključiti da svaki vođa ima značajan utjecaj na karakteristike moralne i psihološke klime, stav ljudi prema aktivnostima koje obavljaju i zadovoljstvo procesom rada ili učenja.

Priroda obavljenog posla

Važne su i karakteristike aktivnosti kojima se svaki zaposlenik mora baviti. Na primjer, monotonija posla ili, obrnuto, njegova emocionalna prezasićenost ima značajan utjecaj. Također je potrebno uzeti u obzir razinu odgovornosti svakog člana tima, prisutnost rizika po život i zdravlje te stresnu prirodu posla.

Značajke povoljne atmosfere

Postoje mnoge značajke koje se mogu koristiti za karakterizaciju pozitivne socio-psihološke klime u timu. Pogledajmo najosnovnije:

• U takvoj skupini u pravilu prevladava vedar i pozitivan ton odnosa. Ovdje su temeljna načela suradnja, uzajamna pomoć i dobra volja. U odnosima među zaposlenicima prevladava povjerenje, a kritika se izražava dobronamjerno.
• U timu postoje određene norme poštovanja prema svakom od njegovih predstavnika. Slabi mogu pronaći podršku, iskusni radnici pomažu pridošlicama.
• Cijene se osobine kao što su poštenje, otvorenost i marljivost.
• Svaki član tima je pun energije. Ako treba obaviti kakav koristan posao, on će se odazvati. Pokazatelji učinkovitosti rada općenito su visoki.
• Ako netko od članova grupe doživi radost ili neuspjeh, tada ljudi oko njega suosjećaju s njim.
• Postoji i međusobno razumijevanje u odnosima između mini grupa unutar tima.

Negativna moralna i psihološka klima u timu: značajke

Ako u grupi nema međusobnog poštovanja, onda su zaposlenici prisiljeni stalno zauzimati obrambenu poziciju i braniti se, pa i jedni od drugih. Komunikacija postaje sve rjeđa. Kada vođa od članova grupe zahtijeva nemoguće, izlaže ih javnoj kritici, češće ih kažnjava nego što ih ohrabruje, a ne ocjenjuje osobno doprinos zaposlenika zajedničkim aktivnostima, on time pridonosi stvaranju negativne psihološke klime u timu. . A glavna posljedica toga je smanjenje produktivnosti rada i pogoršanje kvalitete proizvoda.

Slabo kohezivna grupa: svojstva

Ovu skupinu karakterizira pesimizam i razdražljivost. Članovima tima često je dosadno i iskreno im se ne sviđa njihov posao jer ne izaziva interes. Svaki zaposlenik ima strah od pogreške, ostavljanja neprimjerenog dojma i neprijateljstva. Osim ovog simptoma, koji je očit, postoje i druge značajke nepovoljne moralne i psihološke klime u timu:

• U timu nema normi pravde i jednakosti. Uvijek je primjetna podjela na “privilegirane” i one koji su zapostavljeni. Slabi u takvoj skupini tretiraju se s prezirom i često su ismijani. Pridošlice se u takvoj skupini osjećaju suvišnima i često se prema njima ponaša neprijateljski.
• Poštenje, marljivost i nesebičnost nisu na visokoj cijeni.
• Općenito, članovi grupe su pasivni, a neki se otvoreno nastoje odvojiti od ostalih.
• Uspjesi ili neuspjesi zaposlenika ne izazivaju simpatije, a često postaju predmet otvorene zavisti ili likovanja.
• U takvoj skupini mogu postojati male skupine koje odbijaju međusobnu suradnju.
• U problematičnim situacijama tim se često ne može ujediniti kako bi riješio problem.

Zvona za uzbunu negativnih promjena

No, valja imati na umu da se rijetko događa da povoljna psihička klima u timu naglo postane negativna. Najčešće tome prethode neke u početku neprimjetne promjene. Kao što čovjek mora prijeći određenu granicu prije nego što od člana društva koji poštuje zakon postane kriminalac, tako se određene tendencije prvo javljaju u radnom kolektivu. Sljedeće karakteristike svojstvene su sazrijevanju negativnih raspoloženja:

• Skriveni neposluh prema naredbama uprave ili netočno izvršavanje uputa.
• „Okupljanja“ tijekom radnog vremena. Umjesto da posluju, zaposlenici komuniciraju, igraju backgammon - jednom riječju, ubijaju vrijeme.
• Glasine i tračevi. Ova osobina često se pripisuje ženskim timovima, ali spol zaposlenica nije izgovor - glasine su neizbježne tamo gdje nemaju što raditi.
• Nemaran odnos prema tehnologiji.

“Žrtveni jarac” je posljedica pretjerane autoritarnosti

Ako se vođa grupe (bilo da je riječ o radnom timu, studentskoj grupi ili školskom razredu) drži isključivo autoritarnog stila, to može negativno utjecati na svakog člana. Strah od kazne pak dovodi do pojave žrtvenih jaraca. U većini slučajeva tu ulogu obavlja osoba (ili čak grupa ljudi) koja ni na koji način nije kriva za probleme tima, već je nekako drugačija od ostalih. Žrtveni jarac postaje žrtva napada i agresije.

Istraživači naglašavaju da je imati takvu metu za agresiju samo privremeni način da se grupa oslobodi napetosti. Korijeni problema ostaju nepromijenjeni, a kada žrtveni jarac napusti grupu, drugi će zauzeti njegovo mjesto - i vrlo je moguće da će to biti jedan od članova tima.

Kako možete odrediti atmosferu u grupi?

Postoji nekoliko kriterija po kojima možete procijeniti psihološku klimu u timu:

• Fluktuacija osoblja.
• Razina radne učinkovitosti.
• Kvaliteta proizvedenih proizvoda.
• Broj izostanaka i kašnjenja pojedinih zaposlenika.
• Broj potraživanja i pritužbi od strane klijenata tvrtke.
• Rokovi izvršenja radova.
• Neopreznost ili nemarno rukovanje opremom za rad.
• Učestalost pauza tijekom radnog dana.

Kako poboljšati odnose u timu

Procjenjujući karakteristike atmosfere u timu, možete identificirati one slabe točke koje treba ispraviti. Možda će biti potrebne neke promjene u osoblju. Stvaranje psihološke klime u timu zadatak je svakog odgovornog voditelja. Uostalom, produktivnost rada često pada kada su zaposlenici psihički nekompatibilni jedni s drugima ili kada jedan od zaposlenika ima takvu osobnu karakteristiku kao što je banalna želja za stvaranjem konfliktnih situacija.

Nakon što se očiti problemi riješe, trebali biste prijeći na jačanje veza među zaposlenicima održavanjem posebnih događaja izvan radnog vremena. Stvaranje povoljne psihološke klime u timu može biti dugotrajan proces. Međutim, ova vam strategija omogućuje ublažavanje napetosti, kao i pomoć zaposlenicima da prijeđu s razine čisto poslovne interakcije na prijateljsku.

Provedba zajedničkih radnih projekata također doprinosi poboljšanju psihološke klime u radnoj snazi. Na primjer, to bi moglo biti provođenje sesija brainstorminga. Posebni radni događaji u kojima zaposlenici iz različitih odjela moraju surađivati ​​često su učinkoviti.

Značajke radne atmosfere među učiteljima

Posebnu pozornost treba posvetiti pitanjima psihološke klime u nastavnom osoblju. Ovo je područje uvijek stresno, a radna atmosfera često je jedan od čimbenika koji određuju učinkovitost nastavnika. Jedinstvo nastavničkog kadra uvijek se javlja u okviru obavljanja neke zajedničke zadaće ili djelatnosti – prije svega društvene, pedagoške. U takvim događajima svaki bi učitelj trebao imati priliku ostvariti svoje kreativne sposobnosti.

Naravno, održavanje metodoloških dana ili kreativnih sastanaka učitelja često zahtijeva dodatno vrijeme, ali takvi događaji dugo ostaju u sjećanju učitelja kao svijetli i nezaboravni događaji.

Kako učitelj može stvoriti atmosferu u razredu?

Mnogi učitelji moraju se baviti stvaranjem psihološke klime razrednog tima. To je prilično težak zadatak, ali njegova provedba doprinosi ostvarenju najhitnijih zadataka obrazovanja. Djeca u uskom razredu stječu neprocjenjivo iskustvo međuljudske interakcije, suradnje i odgovornosti. Razlikuju se sljedeće metode stvaranja pozitivnog ozračja u razredu:

• Uključivanje različitih vrsta umjetnosti u svakodnevni obrazovni proces.
• Igre.
• Opće tradicije.
• Aktivna pozicija nastavnika u odnosu na razred.
• Stvaranje različitih situacija u kojima bi razred mogao doživjeti događaje značajne za tim.

Kako odrediti karakteristike moralne situacije u grupi?

Mnogo je načina da saznate karakteristike psihološke klime u timu. Tehnike razvijene u tu svrhu daju uvid u ono što se događa u grupi. Najjednostavnije je članovima grupe podijeliti letke sa sljedećim upitnikom (po želji može biti i anoniman):

1. Volite li posao koji radite?
2. Imate li želju to promijeniti?
3. Da danas tražite posao, biste li se usredotočili na svoj trenutni posao?
4. Je li vam posao zanimljiv? Je li dovoljno raznolik?
5. Jeste li zadovoljni tehničkom opremljenošću svog radnog mjesta?
6. Je li plaća zadovoljavajuća?
7. Što biste htjeli promijeniti u suradnji?
8. Kako ocjenjujete atmosferu u momčadi? Je li prijateljski nastrojen, pun poštovanja, pun povjerenja? Ili, naprotiv, ima zavisti, napetosti, nepovjerenja i neodgovornosti?
9. Smatrate li svoje kolege vrhunskim profesionalcima?
10. Imate li njihovo poštovanje?

Proučavanje psihološke klime tima omogućuje nam pravovremeno poduzimanje potrebnih mjera za njezino poboljšanje, a time i povećanje produktivnosti rada. Pojava negativnih simptoma ukazuje da je tim "bolestan". Međutim, ako na vrijeme obratite pozornost na ove signale, radna atmosfera se može prilagoditi, pa čak i poboljšati na mnogo načina.

Povjerenje i visoki zahtjevi članova tima jednih prema drugima;

Prijateljska i poslovna kritika;

Slobodno izražavanje mišljenja prilikom rasprave o zajedničkim kolektivnim problemima;

Nedostatak pritiska rukovoditelja na podređene i priznavanje njihovog prava da donose odluke značajne za grupu;

Dovoljna informiranost članova tima o njegovim zadacima i trenutnom stanju stvari;

Zadovoljstvo pripadnošću timu;

Visok stupanj emocionalne uključenosti i uzajamne pomoći kada se pojavi stanje frustracije kod jednog od članova tima;

Prihvaćanje odgovornosti od strane svakog člana tima.

Od svih definicija socio-psihološke klime, usprkos razlikama u pristupima, mogu se izdvojiti dva elementa koja jednako karakteriziraju bit ovog fenomena:

Odnos ljudi prema zajedničkim aktivnostima;

Međusobni odnos (i okomito i vodoravno).

Cjelokupna raznolikost odnosa može se promatrati kroz prizmu dva glavna parametra psihičkog raspoloženja: objektivnog i emocionalnog, odnosno kroz prirodu čovjekove percepcije svoje aktivnosti i kroz zadovoljstvo ili nezadovoljstvo djelatnošću.

Socio-psihološka klima očituje se u odnosu ljudi jednih prema drugima i zajedničkoj stvari, ali to nije sve, ona utječe na odnose ljudi u svijetu u cjelini, na njihov vlastiti stav i svjetonazor , a to se iskazuje sustavom vrijednosnih orijentacija pojedinca kao člana danog tima. Dakle, manifestacije socio-psihološke klime mogu biti izravne i neizravne.

Odnos prema svijetu (sustav vrijednosnih orijentacija pojedinca) i prema sebi (vlastiti stav, samoponašanje, blagostanje) posredne su manifestacije socio-psihološke mikroklime, jer ne ovise samo o situaciji u određenom timu, ali i na drugim čimbenicima (i na makro razini i na čisto osobnim).

Ove dvije manifestacije socio-psihološke klime (odnos prema svijetu i prema sebi) razvijaju se tijekom života i ovise o životnom stilu osobe u cjelini, ali to ne isključuje mogućnost razmatranja na razini određene skupine. Svaki član tima razvija u sebi svijest, percepciju i osjećaj svog “ja” koji odgovara ovom podneblju.

U strukturi socio-psihološke klime znanstvenici identificiraju tri glavna aspekta:

Sociološki (sve što se odnosi na zajedničke aktivnosti ljudi);

Psihološki (raspoloženja, osjećaji, interesi članova tima);

Moralni (standardi odnosa prema poslu i jednih prema drugima).

Čimbenici koji utječu na formiranje SPC-a mogu se objediniti u dvije skupine: oni koji određuju njegovo stanje u svakom određenom trenutku i oni koji određuju njegovu strukturu i funkcije tijekom vremena, odnosno oni koji određuju njegovu prirodu.

Unatoč pozitivnoj ulozi kolektiva u razvoju pojedinca, nemoguće je proširiti zakone kolektivnog života na sve vrste društvenih odnosa. Grupa često može imati negativan utjecaj na određene članove i djelovati kao inhibitor - nadmoćan, negativan čimbenik u njihovim životima. U ovom slučaju govore o nepovoljnom SPC-u u momčadi.

Poznato je da su međugrupni odnosi skup posebnih (nesvodivih na interpersonalne) socio-psiholoških fenomena koji imaju značajan utjecaj na pojedince. Taj utjecaj utječe kako na područje subjektivnog odraza (percepcije) raznih vrsta veza koje nastaju između zasebnih skupina pojedinaca, tako i na način na koji skupine međusobno djeluju koji je njime određen. Tipično, predstavnici druge skupine u početku se ne percipiraju u ukupnosti vlastitih individualnih svojstava i karakteristika, već kao nositelji određene "društvene cjeline" koja se natječe s "društvenom cjelinom" subjekta percepcije. Svojstva te “društvene cjeline” često se pokažu fiksiranima u obliku nefleksibilnih i pretjerano generaliziranih međugrupnih ideja, u shematizaciji i pojednostavljenju mogućeg raspona aspekata percepcije druge skupine.

Općenito, međugrupne ideje karakteriziraju jaka emocionalna boja, oštra evaluacijska orijentacija, a samim time i niska točnost i adekvatnost. Njihova inherentna stereotipizacija često dovodi do preventivne stvarne interakcije i neutemeljenog pripisivanja sličnih karakteristika svim članovima određene društvene skupine ili zajednice bez dovoljne svijesti o mogućim razlikama među njima.

Slične značajke međugrupne percepcije jasno se očituju prilikom utvrđivanja razlika između vlastite i tuđe grupe. Jedna od posljedica može biti i pojava međugrupne diskriminacije, odnosno odbacivanje društvene i individualne vrijednosti i značaja druge skupine, pripisivanje joj inicijalno niže ocjene od vlastite skupine. Pri usporedbi “in” i “out” grupa počinje prevladavati ne kognitivna, već afektivno-emocionalna komponenta, umjetno se ističu i preuveličavaju prednosti jednog objekta usporedbe i nedostaci drugog. Sklonost nekritičkom, nedvosmisleno pozitivnom prevrednovanju vlastite grupe naziva se favoriziranje unutar grupe, koja se očituje u činjenici da određena osoba nastoji na određeni način favorizirati pripadnike svoje skupine u odnosu na pripadnike druge skupine. Može utjecati na procese društvene percepcije, u formiranju procjena, mišljenja, ponašanja itd.

Normalizacija grupe- socio-psihološki fenomen koji se javlja tijekom grupne rasprave u obliku izglađivanja, spajajući u početku heterogene ili dijametralno suprotne pozicije sudionika. Konačni rezultat rada grupe je jedno, prosječno mišljenje koje dijele svi. Zanimljivo je da ovo konačno rješenje, čak ni u svojoj najjednostavnijoj verziji, više nije jednostavan zbroj međusobnih ustupaka, već nudi novu verziju interakcije.

Suprotnost od ovog trenda je fenomen grupna polarizacija, čija je suština da se tijekom grupne rasprave heterogena mišljenja i stavovi sudionika ne samo ne izglađuju, već se do kraja rasprave formiraju u dva polarno suprotna stava, isključujući bilo kakve kompromise. Grupna polarizacija može nastati i izvan situacije rasprave. Može biti rezultat sustavne neizravne razmjene mišljenja između sudionika zajedničkih aktivnosti; onda unutar grupe nastaju grupacije s polarnim položajima.

Još jedan fenomen grupnog života su značajke delegiranje odgovornosti. Psiholozi su otkrili nevjerojatnu činjenicu: na prepunoj ulici u velikom gradu čovjek može manje računati na pomoć drugih ljudi nego u napuštenoj šumi. Adekvatnost dodjele odgovornosti za rezultate zajedničkih aktivnosti pouzdan je pokazatelj grupne integracije. Jednako tako, tražit će kaznu za sebe ili druge za neuspjeh ili nagradu za uspjeh.

Veliku pozornost psihologa privukao je poseban fenomen ljudskog duševnog života koji nastaje kao rezultat grupnog utjecaja - tzv. usklađenost. Konformizam se shvaća kao spremnost osobe da se podvrgne stvarnom ili izmišljenom grupnom pritisku, nekritičkoj promjeni ponašanja i stavova u skladu sa stajalištem većine, čak i ako on interno taj stav u početku nije dijelio.

Suprotnost po obliku je druga krajnost u odnosima s grupom - tzv. negativizam (nekonformizam), koji se shvaća kao želja pojedinca da izbjegne grupni utjecaj, da uvijek i pod svaku cijenu djeluje suprotno stavu dominantne većine. au svim slučajevima zastupati suprotno stajalište koje se predstavlja kao vlastito.nepristrano mišljenje.

S konformizmom je izravno povezan i utjecaj tzv. javnog mnijenja na pojedinca. Pod, ispod javno mišljenje razumjeti odnos društvene skupine ili društva u cjelini prema pojavama društvenog života koje zadiru u zajedničke interese, izražen u obliku određenih sudova, ideja i ideja. Nastaje u procesu spoznaje skupine (društva) o svojim problemima i obavlja funkcije blokiranja ili autoriziranja određenih radnji i ponašanja. Javno mnijenje nastaje u procesu uspoređivanja, sudaranja različitih pogleda i pozicija, a ponekad je i rezultat integracije mnogih višesmjernih mjerila i kriterija društvene procjene.

Grupna kompatibilnost je spremnost svih članova grupe da provode beskonfliktnu komunikaciju i usklađuju svoje djelovanje s djelovanjem ostalih sudionika u zajedničkim aktivnostima. Grupna kompatibilnost kao integralni pokazatelj generalizira nekoliko zasebnih razina kompatibilnosti niže hijerarhije (psihofiziološka kompatibilnost, konzistentnost funkcionalno-ulogovnih očekivanja, predmetno-ciljno i vrijednosno-orijentacijsko jedinstvo, međusobna referencijalnost svih članova).

N.I. Ševandrin, E.S. Kuzmin je istaknuo da je danas moguće povećati produktivnost rada u poduzeću ne pooštravanjem kontrole radne discipline, već stvaranjem povoljne psihološke atmosfere u radnom timu, odnosa uzajamnog povjerenja, uzajamne pomoći i uzajamne odgovornosti. Povoljna socio-psihološka klima nije ništa drugo nego ostvarenje najvažnije ljudske potrebe za sigurnošću.

Na temelju analize znanstvene literature identificirali smo deformacije SPC-a u jedinici primarne proizvodnje.

Deformacije socio-psihološke klime u timu:

Formalizacija službenih odnosa i prijenos legitimnih funkcija na zaposlenike „bliske“ menadžmentu;

Neusklađenost regulatornih odnosa s idealima morala, etike i kulture društva;

Ograničenje vodećih vrsta životnih aktivnosti tijekom nepravilnog radnog vremena;

Prioritet fizičkih kvaliteta nad duhovnim vrijednostima;

Smanjenje vrijednosti ljudskih osjećaja i prosocijalnih stavova zbog stalne konkurencije;

Mobing i međusobno otuđenje, želja da se na vlastito traumatično iskustvo reagira agresivnim istupima prema kolegama.