Ощадливе виробництво втрати на виробництві. Класифікація основних видів втрат на промислових підприємствах

Управління підприємством, що дозволяє усунути втрати, що не додають цінності продукції, що випускається.

Втрати прийнято називати "муда", що дослівно в перекладі з японської означає марність. Прийнято виділяти 7 видів втрат дбайливого виробництва. До них відносяться витрати, пов'язані з:

• Перевиробництвом;
• Запасами;
• Надмірною обробкою;
• Зайвими рухами;
• випуском бракованої продукції;
• Очікуваннями за часом;
• Транспортуванням.

Що є втрати ощадливого виробництва?

Перевиробництва виражаються у виготовленні зайвої продукції. Це стосується як обсягів, так і часу виробництва, тобто коли підприємство випустило багато продукту, який одразу не буде реалізовано. У свою чергу втрати запасів утворюються, коли у виробничий процес надходить більше сировини, напівфабрикатів, ніж потрібно. Якщо говорити про надмірну обробку, то йдеться про зусилля, яке не додає цінності кінцевому продукту для клієнта-споживача.

На виробництві нерідко спостерігаються зайві рухи, пов'язані з переміщенням працівників чи інструментів, і навіть використовуваного під час виробничого процесу устаткування, які сприяє підвищенню цінності продукції з погляду покупателя. Втрати можуть утворюватися внаслідок випуску неякісної продукції, яка потребує додаткових дій щодо її перевірки, сортування, за необхідності утилізації, заміни, ремонту.

Очікування у вигляді перерв у робочому процесі, пов'язані з очікуванням людей, якихось матеріалів, устаткування, або ж очікування необхідної інформації можуть стати причиною виробничих втрат. У свою чергу особливості транспортування, переміщення матеріалів усередині підприємства можуть бути причиною витрат, абсолютно непотрібних кінцевому споживачеві.

Всі перелічені категорії є основними втратами ощадливого виробництва і саме на їх усунення спрямоване використання грамотно розробленого управлінського підходу щодо організації максимально ефективної роботи підприємства.

Слід зазначити, що з якісному підході під час впровадження системи часто виявляється 8 втрат ощадливого виробництва. До восьмого різновиду витрат фахівці відносять нереалізований людський потенціал. Нерідко співробітники здатні запропонувати багато корисних ідей. Невикористання таких ідей – причина втрат найціннішого – потенціалу людей, які працюють на конкретному виробництві.

Джерела втрат бережливого виробництва

Основні сім видів втрат ощадливого виробництва утворюються з метою навантаження та нерівномірності. Саме є джерелами непотрібних витрат, які додають цінності продукту.

Мура – ​​визначення нерівномірності виконання. Прикладами нерівномірності може бути:

• Робочий графік, що коливається, який не пов'язаний зі змінами попиту, затребуваності продукції кінцевим споживачем;
• Нерівномірний режим роботи, що має відношення до виконання операцій спочатку в занадто швидкому темпі, а потім виражається в простоях-очікуваннях.

Мурі - визначення перевантаження обладнання або перевантаження операторів. Таке відбувається при роботі з надто високою швидкістю, із застосуванням великих зусиль протягом тривалого періоду порівняно з навантаженням, передбаченим виконанням проекту або трудовими нормами.

Мурі, як і мура - джерела втрат, які усуваються в ході грамотного. В результаті їх усунення виходить виконати завдання зниження різних втрат, що не додають цінності кінцевому продукту.

Статті на тему «Бережливе виробництво»:

Тайіті Оно (1912-1990), виконавчий директор Тоуоtа, свого часу встановив 8 типів муда. Цілком можливе існування інших типів muda, але ключові 8 варті особливої ​​уваги:

• 1. Перевиробництво (надлишкове виробництво);
• 2. Транспортування;
• 3. Очікування;
• 4. Запаси;
• 5. Дефекти;
• 6. Зайва обробка;
• 7. Рух;
• 8. Втрати творчого потенціалу;

Перевиробництво вважається однією з найстрашніших видів втрат, бо від неї залежать інші види втрат.

Для того, щоб унеможливити цей вид втрат, необхідно лише не робити зайвого. Потрібно робити тільки те, що було замовлено покупцем.

Крім того, великі партії можуть бути причинами надвиробництва, що може спричинити відсутність можливості швидкого переналагодження. Випереджувальне виробництво може стати однією з причин надвиробництва.

Обладнання в надлишку, не стандартизована і несистематизована якість можуть бути причинами надвиробництва.

Перевиробництво є причиною певних наслідків - сировина витрачається передчасно, будучи наслідком закупівлі матеріалів, що призводить до підвищення запасів до надлишкового рівня та втрати якості.

Перевиробництва можна уникати за допомогою системи поставок, що витягує, а так само шляхом вирівнювання завантажень ліній виробництва.

Тривала переналагодження - як наслідок випуску продукції великими партіями, може бути причиною надлишкових запасів. Крім того, система планування виробництва та матеріальних поставок так само може бути недосконалою.

Виникає необхідність у додаткових площах, складах, робочої сили, т.к. нарощуються запаси.

Усі ці зайві запаси висять мертвим вантажем у системі бюджету підприємства.

Джерела втрат:

• · Спеціальні склади матеріалів та продукції для
• · Забезпечення своєчасності поставок, які приховують проблеми виробництва та не додають цінності для клієнта;
• · Матеріали та напівфабрикати оплачені підприємством, але що знаходяться на етапі доставки.

Напрями покращення:

• · Аналіз затребуваності продукції з тривалим терміном зберігання;
• · Аналіз своєчасності зміни ціни на неліквідні запаси, аналіз рекламацій на неліквіди;
• · балансування виробництва та збуту;
• · Аналіз динаміки запасів та зменшення запасів матеріалів та сировини між операціями.

Неефективність організації виробничого потоку допомагає виявити карту потоку створення цінності. Відображаючи матеріальні потоки та його спрямованість, бачимо відстань, яке долає заготівля, чи матеріал, як стане готовим виробом. Збільшення витрат за транспортування веде до подорожчання продукції.

Оптимізація розташування обладнання, складських приміщень та спрямованості матеріальних потоків загалом допомагає скоротити кількість транспортувань.

"Переміщення" пов'язане з пересуваннями робочого персоналу протягом зміни. Ці рухи можуть призвести до зростання травматизму, зниження продуктивності роботи персоналу, накопичення втоми.

Варто зазначити, що особиста роль робітника дуже важлива у процесі оптимізації його робочої зміни та дій, які здійснюються ним. Шляхом вирішення проблем оптимізації виробничого процесу можна вважати підвищення кваліфікації та ефективну організацію робочого місця. Ця особиста залучення робітників може бути здійснена в рамках Кайдзен - руху - постійних невеликих поліпшень, що відбуваються поступово і самотужки.

Порівнюючи всі види втрат, можна виявити втрату з найменшою шкодою - «Очікування».

Це час, у якому здійснюється жодна корисна дія, немає створення цінності.

Очікування - унікальний вид втрат, в стадію якої необхідно перекласти решту втрат, які неможливо виключити. Щоб виміряти очікування, необхідно прорахувати загальну кількість простоїв обладнання та персоналу за зміну, місяць, квартал, рік. Це можливо здійснити за допомогою хронометражу роботи персоналу та обладнання.

Шляхи покращення:

• · Планування виробництва на основі замовлень;
• · Зупинення роботи виробничого процесу за відсутності конкретних замовлень;
• · Створення гнучкого графіка як для працівників, так і для обладнання;
• · Використання 5S (система організації робочого місця);
• · Використання TPM (система загального обслуговування обладнання, із залученням до нього всього персоналу);
• · Використання SMED (швидка переналагодження);
• · Використання Кайдзен (маленькі ступінчасті зміни на постійній основі);

Усі вищезгадані заходи допомагають скоротити час очікування.

До того ж збільшенню витрат так само сприяє надмірна обробка продукції, причиною якої є відсутність певного стандарту виробництва у робітника.

Перед початком виконання замовлення, працівник повинен мати парне розуміння, що він здійснює, які дії додають цінність продукту, і які кінцеві властивості цей продукт повинен мати. Це все має бути стандартизовано.

Ще один вид втрат - дефекти у виготовленні - може спричинити витрати на коригування та доопрацювання, виправлення, на подальший контроль, на реорганізацію робочого місця для усунення цих дефектів. Ці втрати виникають через порушення технологій, низьку кваліфікацію працівника, некоректно підібране обладнання чи матеріал. Вартість дефектів можна обчислити, вивівши загальну суму бракованих виробів та витрат на доопрацювання. Як і скрізь, тут дуже важлива зацікавленість та залучення кожного співробітника виробляти товари високої якості.

І останній вид втрат – втрата творчого потенціалу.

Джерела втрат:

• · Некоректне ставлення до працівників, орієнтоване на виконання ними лише механічної роботи;
• · некомфортні умови праці та, як наслідок, - бажання якнайшвидше залишити робоче місце;
• · Непророблена система стимулювання, винагороди за успішну роботу, мотивації;

Напрями покращення:

• · Доступність пояснень цілей і завдань підприємства для кожного співробітника;
• · Залучення кожного працівника в систему постійних ступінчастих поліпшень (Кайзен);
• · Створення більш комфортних умов праці;
• · Створення нової системи мотивації співробітників або якісне доопрацювання старої;
• · Здійснення відкритого контакту персоналу з керуючим складом підприємства.

З точки зору ощадливого виробництва, весь функціонал підприємства ділиться на процеси, що акумулюють витрати, втрати, що не додають цінності кінцевого споживача і процеси, що додають цю цінність продукту для споживача. Основним завданням ощадливого виробництва є саме скорочення цих вищезгаданих процесів, що не створюють цінності для споживача.

Інструменти дбайливого виробництва:

• · Безперервне поліпшення - Кайзен (Kaizen);
• · Організація робочих місць - 5S;
• · Стандартні операційні процедури;
• · Загальне продуктивне обслуговування;
• · Обладнання (Total Productive Maintenance -TPM);
• · Точно вчасно (Just-In-Time - JIT);
• · Карти руху матеріальних цінностей;
• · Канбан;
• · Швидка переналагодження;
• · Вбудована якість.

Використання цих інструментів однозначно підвищує конкурентоспроможність організації, створюючи цінність споживача. Створення цінності ознаменовується створенням потоку цінності.

Потік створення цінності - це компіляція всіх дій, процесів та ін., які відбуваються для того, щоб продукт пройшов через три етапи менеджменту: вирішення проблем від розробки самого продукту до його випуску, управління потоками інформації від здійснення прийому замовлення до планування графіка постачання товару, перетворення продукту у фізичному сенсі (з сировини на готовий продукт).

Наступний етап застосування концепції ощадливого виробництва практично - визначити весь потік створення цінності кожному за продукту. Він досить рідко включений у процес, але завжди показує величину muda.

Ощадливе виробництво - це усунення втрат.Що ж має на увазі слово «втрати»? Стаття допоможе вам розібратися у видах втрат, покаже приклади у навколишньому житті, а також навчить рахувати гроші, які компанія втрачає через них. Вам на допомогу ( для скачування необхідно).

Більшість матеріалів на цю тему, представлена ​​в книгах, детально визначає втрати у виробничих процесах. тому ми хотіли б розповісти про втрати, насамперед, в офісних процесах, у процесах надання послуг – там, де стикаємося з ними щодня.

Спочатку визначимося з формулюваннями.– це будь-які дії, які здійснюються у процесі виготовлення продукту чи надання послуги, споживають ресурси, але з створюють цінність клієнта. Тобто. дії, без яких цілком можна обійтися.

Нині у Бережливому виробництві виділяють вісім видів втрат.

ОЧІКУВАННЯ

Найчастіше зустрічається в офісній діяльності такий вид втрат якочікування . Всі ми знаємо, якщо треба погодити договір у кількох відділах, то чекати доведеться довго. Співробітники зазвичай не поспішають. Кожен відділ, отримавши документ, спочатку …. просто відкладе його убік… адже ніхто не збирається кинути свої справи, які вже в процесі виконання і одразу розпочати розгляд нового документа. Тому договір спочатку покладе день-другий, а потім його розглянуть. Як тільки справа передається до наступного відділу – все повторюється.

Причому кожен із співробітників відділу щиро впевнений у тому, що він працює максимально ефективно. І дійсно, всі постійно зайняті аналізом будь-якого документа. Але ніхто не звертає уваги, що в нашому процесі узгодження — договір кілька днів лежить, чекає і з ним нічого не відбувається... Уявляєте, якщо прибрати всі очікування, то наскільки швидко ми могли б отримувати потрібні документи, послуги... Як далеко б змогли обігнати конкурентів!

Відвідування будь-якої державної установи також не обходиться без цього виду втрат. І неважливо, чи є у нас черга із зазначенням часу, чи ні, все одно ми стикаємося з очікуванням. Спочатку очікуємо у черзі до реєстратури для отримання картки та талону, потім перед кабінетом лікаря. Повторюся, цілком можливо, що в цей момент усі співробітники працюють і дуже зайняті, але ми, як клієнти, змушені чекати і втрачати свій час. І, звісно, ​​ми не готові платити свої гроші за це очікування.

З практики: в офісних процесах втрати від очікування досягають 60-80% від часу всього процесу. Тобто якщо укладаємо договір 10 днів, то 6 днів із них договір пролежує на столах. Як ви вважаєте, клієнт готовий платити за це?

А в нашому повсякденному житті, будь-яка черга, будь то до каси магазину, до колонки заправки, або комп'ютер, що завис, — це все втрати нашого часу.

Розрахунок: Візьмемо середню зарплату співробітника в 24 тисячі рублів, при усередненій нормі робочих годин на місяць 160, отримуємо вартість однієї людино-години співробітника в 150 рублів.

Співробітники отримали запрошення на нараду. , тобто. вибачте - затримується , на півгодини. Усі чекають на його появу.

Прямі втрати від очікування:

Ось вона — вартість очікування біля дверей лише однієї наради. А скільки таких нарад за місяць, рік? а можливо деякі директори вважають поганим тоном приходити вчасно.

Наявність втрат у процесі призводить не тільки до грошових втратпрямі втрати), але і до непрямих втрат- які неможливо оцінити в рублях, але які впливають на імідж компанії, лояльність клієнтів, конкурентна перевага:

Послідовність дій	Час, коли договір лежить і чекає на обробку	Час обробки
Клієнт передав договір на погодження у відділ		1 хв
Договір лежить на столі і чекає, поки начальник звільниться	3:00
Начальник відділу визначив виконавця		1 хв
Договір лежить на столі і чекає, поки виконавець закінчить раніше розпочаті справи	3:00
Виконавець готує висновок та передає рішення на погодження начальнику		2 години
Договір лежить на столі і чекає доки керівник звільниться	3:00
Керівник візує висновок та інформує клієнта		5 хв
Разом	9 годин	2 години 7 хв
Усього тривалість процесу	11 годин 7 хвилин

Зверніть увагу: лише 2 години з 11 із документом проходить реальна робота, а це всього 18% від загальної тривалості. Решту часу папери “тупо” лежать і чекають. І клієнт теж чекає...

Як вважаєте, на скільки у компанії було б більше клієнтів, якби висновкизавжди робилися за 2 години?

У заданому мною питанні два ключові слова: перше —ЗАВЖДИ - означає однаково за тривалістю при кожному виконанні, і друге - 2 години — це мінімальний час виконання процесу за відсутності втрат часу очікування.

Ну то як? Чи можна реалізувати процес без очікування для клієнта?

Дефекти

Наступні види втрат спостерігати в офісі досить складно, але за фактом він дуже часто зустрічається.дефекти - це виготовлення виробу або надання послуги з помилками, що потребує додаткових ресурсів для їх виправлення . Дефекти завжди тягнуть за собою додаткову обробку, яка лише збільшує вартість виготовлення та подовжує час процесу. Адже на те, щоб виконати все правильно з першого разу, потрібно менше часу, ніж на те, щоб спочатку зробити з помилкою, а потім переробити.

На виробництві фіксація дефектів відбувається простіше: майстер передав вранці на верстат 10 заготовок, а ввечері отримав 9 оброблених та 1 браковану, не прийняту контролером. А в офісі все приховано від зайвих очей: сидить співробітник, дивиться в комп'ютер, чим він там займається? Буває складно зрозуміти. При наданні послуг клієнт зазвичай може побачити і помітити помилку тільки на кінцевому етапі. Але скільки помилок було виявлено та виправлено під час виконання самими виконавцями – зазвичай це навіть не фіксується. Співробітники самі не зацікавлені інформувати керівництво про своїх «косяків»простіше переробити по-тихому.

З практики: Банк користується послугами страхової компанії для оформлення страховки на нерухомість при укладенні іпотечних договорів. Співробітники банку постійно скаржаться на високий рівень шлюбу документів від страхової компанії. Керівництво не реагує на скарги, оскільки не має документального підтвердження. Після збору та фіксації даних про переробки страхових полісів за місяць, були виявлено помилки у 95% документів. Для банку (як, втім, і для страхової) це величезні втрати ресурсів: адже всі документи доводилося переробляти, погоджувати з клієнтами, і часто з реєстраційною палатою, що, звичайно, позначалося на час видачі кредиту та вартості операції для банку. Усвідомивши страшну статистику, керівники банку поставили жорсткі умови перед керівниками страхової компанії про необхідність більш ніж 5% випадків.

А ось приклади з життя: помилки при розміщенні цінників на товарі в магазині (за умови, що це зроблено не спеціально), а також втрата результатів аналізів або амбулаторної картки в поліклініці.

Розрахунок:

Параметр для розрахунку	Значення
Кількість страхових полісів (= кількості іпотечних кредитів), на рік	10 000
Час роботи співробітника банку, витрачений на виявлення помилки та “підпинування” страхової	10 хвилин = 0,17 години
Час очікування банку та клієнта — поки страхова переробить поліс	0,5 дні
Час на підготовку (перероблення) 1 страхового полісу силами страхової компанії	10 хвилин
Вартість додаткових матеріалів (цінний бланк, картридж….) на 1 страховий поліс	20 рублів
Вартість 1 особи-години співробітника банку	150 руб
Розрахунок	10 000 шт * 0,17 години * 150 руб
Разом втрати банку	255 000 рублів на рік
Разом втрати страхової оплати переробок співробітникам	255 000 рублів на рік
Разом втрати страхової на додаткові матеріали	200 000 рублів на рік
Додаткові втрати часу від очікування для клієнта	0,5 дні

Зайва обробка

Наступний вид втрат –надмірна обробка - виконання не потрібних для клієнта операцій, які в результаті призводять до затримки всього процесу , і навіть, часто, додатково бюрократизує процес.

Наприклад: у великих компаніях під час підписання договору крім безпосередніх виконавців у економічному, юридичному відділах й у бухгалтерії, також потрібна віза керівника цього відділу. Усім зрозуміло, що дана , але традиції вимагають того… а кожна додаткова віза – це час поки документи «вилежиться» на столі і ціна робочого часу самого керівника.

Або ще реальний досвід: щодня офіс збирає документи щодо операцій клієнтів за день і складає їх у певному порядку — на це витрачається 15-20 хвилин, тобто. на місяць близько 8 годин або цілий робочий день. Готові документи направляються до бухгалтерії. Яким же було наше здивування, коли ми з'ясували, що бухгалтерія, отримавши гарно складені папірці, висипає все на стіл в одну велику купу і сортує зовсім за іншим принципом!

Ще приклад: це дублювання інформації, договорів в електронному та
паперовому вигляді, а іноді ще й у сканованому – про всяк випадок. Ми витрачаємо і оплачуємо час працівників на дії, які не потрібні клієнтуі які лише ускладнюють наші процеси.

Розрахунок: Ціна формального підпису: на підготовленому договорі надання послуг банку ставив підпис спочатку виконавець, потім формально керівник офісу.

Параметр для розрахунку	Значення
Кількість договорів на рік	6 000
Час керівника, який витрачається на візування 1 договору	1 хвилина = 0,017 години
Час очікування клієнта - поки керівник звільниться

Ідеолог Lean Production Тайіті Воно виділив сім видів втрат масового виробництва, без ідентифікації яких неможливо підвищити ефективність будь-якого підприємства:

• - надвиробництво;
• - Очікування;
• - пересування (непотрібні переміщення персоналу, інструменту);
• - Транспортування;
• - зайва обробка;
• - Запаси (матеріалів, ресурсів);
• - Дефекти та переробка.

Перевиробництво - виробництво на випередження того, що дійсно потрібне для наступної стадії виробничої або клієнта. Найгірша форма втрат, яка посилює шість інших.

Втрати надвиробництва з'являються, коли підприємство виробляє, збирає або випускає більше, ніж це необхідно. Щось робиться просто «про всяк випадок», а не «точно вчасно». Недоліки планування, великі заділи, великий час переналагодження, недостатньо тісний контакт із замовниками (нерозуміння їх вимог, що постійно змінюються) призводять до збільшення тривалості виробничих циклів. Виробник необґрунтовано вважає, що його споживачі потребують більшого обсягу продукції, і в результаті страждає від витрат на виробництво товарів та послуг, які не вдається продати.

Що робити?

Виявити процеси, у ході яких виробляється більше, ніж «витягує» замовник, і які потребують додаткових заходів для організації зберігання надлишків продукції між операціями.

Скоротити втрати шляхом зменшення кількості часу на налагодження, переналагодження та балансування виробничих ліній.

Очікування - простий оператор під час роботи верстатів у зв'язку з несправністю обладнання, несвоєчасним отриманням необхідних деталей тощо.

Втрати часу очікування виникають, коли люди, операції чи частково готова продукція змушені чекати подальших дій, інформації чи матеріалів. Погане планування, необов'язковість постачальників, проблеми комунікації та недосконалість управління запасами призводять до простоїв, що обертаються втратами часу та коштів.

Що робити?

Виявити людей або обладнання, які очікують на завершення попередньої або початку наступної операції, надходження матеріалів або інформації.

Скоротити втрати шляхом вирівнювання завантаження виробничих ліній, використовуючи стовпчикову діаграму часу циклу/часу такту з метою синхронізації процесів. Пересування - здійснення операторами рухів, які виходять за рамки продуктивної роботи або яких немає необхідності, наприклад, пошук деталей, інструменту, документації.

Втрати при пересуванні – це непотрібні переміщення персоналу, продукції, матеріалів та обладнання, які не додають цінності процесу. Часто робітники здійснюють зайві переміщення зі своєї ділянки до цехового складу та назад, а також навколо непотрібного обладнання. Це одна з найбільш неприємних втрат і для рядового персоналу, і для керівництва, тому що витрачений час та простої знижують ефективність виробничих процесів, ускладнюючи працю робітників. Незважаючи на те, що більшість виробничих процесів спочатку розробляється з урахуванням мінімізації зайвих рухів, втрати при пересуванні залишаються одним з основних джерел втрат, що виникає непомітно і призводить до збоїв.

Що робити? Встановити, коли персонал здійснює непотрібні рухи чи переміщення і скласти комплексну схему фактичних потоків процесу. Скоротити втрати шляхом розробки та вивчення картки потоку створення цінності та/або картки фізичних потоків для кожного процесу з подальшим скороченням переміщень операторів, обладнання, матеріалів.

Транспортування - пересування деталей і продуктів без необхідності, наприклад, з певної стадії виробництва складу, а чи не наступну стадію.

Транспортні втрати виникають, коли персонал, обладнання, продукція або інформація переміщуються частіше або на великі відстані, ніж це необхідно. У ході багатоетапних процесів матеріали та персонал переміщуються від процесу до процесу, які розділені простором та/або часом. Замість того щоб розташувати процеси послідовно або поруч, їх часто мають далеко один від одного, що вимагає застосування автонавантажувачів, конвеєрів або інших транспортних пристроїв для переміщення матеріалів на наступну операцію. Всі ці переміщення не додають споживчої цінності виробленого продукту.

Що робити? Виявити переміщення персоналу, матеріалів чи інформації, які сприяють процесу створення цінності. Скоротити втрати шляхом мінімізації фізичної відстані транспортування матеріалів та переміщення транспортних засобів, виділивши зони та застосувавши перепланування Зайва обробка - здійснення непотрібної чи неправильної обробки, як правило, через погану якість інструменту або невдалу конструкцію виробу.

Втрати від зайвої обробки виникають при виробництві продукції або послуг з вищими споживчими якостями, ніж це затребуване покупцем, і які він згоден платити. Додавання функціональних можливостей, що не мають цінності в очах споживача, не покращує продукт чи процес. Недолік інформації про те, як споживачі використовують продукцію або послуги, часто сприяє додаванню до них зайвих функціональних можливостей, яких, на думку виробника, клієнти потребують або яких бажають (хоча точно це не відомо).

Що робити? Знайти продукти, повернені покупцями як зламані або дефекти в тих місцях, де до поломки не було помітно слідів зносу. Уточнити ситуацію за допомогою опитування споживачів та дослідження роботи продукту у реальних умовах.

Скоротити втрати шляхом визначення того, які функціональні можливості реально потрібні споживачеві та за що він готовий платити. Для цього потрібно добре розуміти і чітко уявляти, як саме і в яких умовах клієнти застосовують продукт, що випускається підприємством. Запаси - зберігання більшого обсягу запасів, ніж необхідно для точно спланованої роботи системи, що витягує.

Фізичні запаси, як правило, класифікують за їх становищем у потоці створення цінності та за цільовим призначенням. Для опису положення запасів у процесі виробництва використовуються такі поняття, як сировина та матеріали, незавершене виробництво та готова продукція. Для опису цільового призначення запасів використовуються поняття буферного запасу, страхового запасу та запасу на відвантаженні.

Оскільки запаси завжди характеризуються певним становищем і цільовим призначенням (а деякі запаси виконують відразу кілька функцій), одні й самі вироби можуть одночасно являти собою, наприклад, готову продукцію і буферний запас. Аналогічно одні і ті вироби можуть бути одночасно сировиною та страховим запасом. А деякі вироби можуть навіть бути готовою продукцією, буферним запасом і страховим запасом (зокрема, якщо потік створення цінності між сировиною і готовою продукцією не дуже довгий).

Щоб уникнути непорозумінь, важливо дати точне визначення кожному виду запасів. Сировина та матеріали (Raw Materials)

Вироби, що знаходяться на підприємстві, які ще не піддалися обробці.

Незавершене виробництво (Work-in-Process) Вироби, що знаходяться на підприємстві між стадіями обробки. У системах Бережливого виробництва стандартний обсяг незавершеного виробництва є мінімальною кількістю деталей (зокрема що є на верстатах), необхідні підтримки гладкої роботи осередку чи процесу.

Готова продукція (Finished Goods) Вироби, виробництво яких завершено та готові до відвантаження.

Буферний запас (Buffer Stock)

Товари, які, зазвичай, зберігаються у «нижньому течії» потоку - наприкінці виробничої лінії чи процесу із задоволення потреб клієнта у разі раптового короткострокового підвищення попиту рівня, перевищує поточні виробничі можливості.

Страховий запас (Safety Stock)

Вироби, що знаходяться в будь-якому місці (сировина та матеріали, незавершене виробництво або готова продукція) та страхуючі наступні стадії від можливих проблем на попередніх стадіях виробництва. Страховий запас також може бути аварійним запасом.

Терміни буферний запас і страховий запас найчастіше використовуються як взаємозамінні, що тягне за собою плутанину. Між ними існує важлива відмінність, яку можна узагальнити так: буферний запас захищає клієнта підприємства у разі раптової зміни попиту; страховий запас захищає саме підприємство від тимчасової нездатності його виробничих стадій та її постачальників задовольнити попит.

Запас на відвантаженні (Shipping Stock)

Товари, що знаходяться у зонах відвантаження виробничої лінії, підготовлені до наступного відвантаження. Як правило, їх обсяг пропорційний обсягам партій та частоті відвантаження. Інша назва – запаси циклу.

Втрати через зайві запаси пов'язані з цілим рядом проблем якості, таких як переробка та дефекти, проблемами планування робочої сили та/або виробництва, завищенням часу виконання замовлення, проблемами з постачальниками. Утримувати надмірні запаси, що заморожують капітал та вимагають виплати банківських відсотків, надто дорого. Зайві запаси знижують віддачу від вкладень у робочу силу та сировину.

Що робити?

Виявити зайві виробничі потужності, надлишкові запаси сировини, незавершеного виробництва чи готової продукції із оборотністю менш ніж 10 разів на рік.

Скоротити втрати, застосувавши методику точно вчасно та канбан.

Виправлення - інспекція, переробка та шлюб.

Втрати через дефекти або необхідність переробки виникають, коли немає надійної превентивної системи, що включає методи пока-еке (Рока-Yoke), та вбудованого захисту від помилок. Щоразу, припустившись помилки при роботі з виробом і передавши його на наступну операцію процесу або, що ще гірше, покупцю, виробник змушений миритися з переробкою як невід'ємною частиною процесу. Він двічі втрачає гроші щоразу, коли щось виробляє, збирає чи ремонтує з помилками, тоді як клієнт платить за товар чи послугу лише один раз.

Що робити?

Виявити дефектні або незавершені продукти чи послуги, а також закінчені вироби, що переробляються або доводиться викидати. Скоротити втрати шляхом удосконалення системи візуального контролю та розробки більш повних стандартних операційних процедур.

Впровадити вбудовану систему захисту від помилок поки що там, де ховається джерело помилок.

Виявлення та скорочення розглянутих вище втрат дасть значний поштовх до виходу компанії з кризи та/або розвитку виробництва та освоєння нової продукції за рахунок вивільнення ресурсів підприємства.

Втрати	Причини	Наслідки	Як порахувати втрати?	Як усунути?
Перевиробництво	· Великі партії; · Неможливість швидкої переналагодження; · Випереджувальне виробництво; · Надмірне обладнання, нестабільна якість.	· Передчасна витрата сировини; · Закупівлі матеріалів; · Надлишкові запаси, втрата якості.	· Сума незатребуваної продукції та заготовок на складах та проміжних операціях. Протягом місяця, кварталу, року.	· Витягує система поставок; · Вирівнювання завантаження виробничих ліній.
Надлишкові запаси	· Тривале переналагодження; · Випуск продукції великими партіями; · Недосконалість системи планування виробництва та постачання матеріалів.	· Збільшення площ; · Додаткова робоча сила; · Необхідність пошуку; · Можливість пошкодження; · Необхідність додаткових піддонів.	· Визначити скільки на складі матеріалів, в яких немає потреби у найближчий тиждень (місяць – залежно від циклу поставок)	· Витягує система виробництва; · Вирівнювання виробництва; · Скорочення розміру партії; · Поліпшення системи планування.
Транспортування	· Нераціональне розміщення обладнання; · Велика відстань між виробничими ділянками; · Неефективно організований виробничий потік; · Віддаленість складських приміщень.	· Збільшення витрат на переміщення; · Додаткові витрати на пошук; · Пошкодження продукції при транспортуванні.	· Вартість переміщення заготовок від однієї операції до іншої, та на складі. Можливий шлюб при неправильному транспортуванні. Карта потоку створення цінності.	· Оптимізація розташування обладнання; · Оптимізація виробничих ділянок; · Оптимізація розташування складів.
Переміщення	· Нераціональна організація робочого простору; · Нераціональне розташування обладнання та тари; · Неузгодження операцій; · Відсутність стандартизованих процесів.	· Зниження продуктивності праці; · Стомлюваність персоналу; · Зростання травматизму та профзахворювань.	· Хронометраж переміщень робітника, визначення часу та відстані. Діаграма спагетті.	· Оптимізація виробничого процесу; · Підвищення кваліфікації персоналу; · Оптимізація розподілу обладнання; · ефективно організовані робочі місця.
Очікування	· Незбалансованість виробничих процесів; · Недосконалість планування; · Виробництво продукції великими партіями.	· Збільшення часу на виготовлення одиниці продукції; · Зниження продуктивності; · Демотивація персоналу.	· Хронометраж роботи персоналу та обладнання. Загальний час простоїв за зміну, місяць, рік.	· Вирівнювання виробничих процесів; · Оптимізація розташування обладнання; · Скорочення часу на переналагодження.
Зайва обробка	· Відсутність стандарту; · Відсутність розуміння чого хоче споживач; · Недосконалість технологій.	· Збільшення витрат на виготовлення продукції; · Збільшення часу на виготовлення продукції.	· З'ясувати у замовника які властивості продукції вважає потрібними, а які другорядними, чи зовсім не нужны. Витрати зайву обробку.	· Стандартизація; · Ретельне вивчення вимог споживача.
Дефекти переробка	· Порушення технології; · Низька кваліфікація працівника; · Невідповідний інструмент, обладнання, матеріали.	· З'являються додаткові витрати: на доопрацювання, на контроль; на організацію місця для усунення дефектів	· Кількість шлюбу - його вартість, або витрати на переробку.	· Організація процесу забезпечення випуску якісної продукції; · Впровадження системи ефективної експлуатації обладнання.

Список літератури:

· Вумек Джемс П., Джонс Деніел Т. - Бережливе виробництво: Як позбавиться втрат і добитися процвітання вашої компанії/Пер. з англ. - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2004. - 473с. – (Серія «Моделі менеджменту провідних корпорацій»).

· Манн, Девід - Бережливе управління дбайливим виробництвом/ Д. Манн; пров. з англ. [А. Н. Стерляжнікова]. Пер.: New York: Productivity press, cop. 2005 Москва: Стандарти та якість, 2009

· Рамперсад, Х'юберт К. - TPS-Lean Six Sigma: новий підхід до створення високоефективної компанії: пров. з англ. / Х. Рамперсад, А. Ель-Хомсі. Пер.: .- Charlotte, N. C.: Inform. age publ., 2007 Москва: Стандарти та якість, 2009

· Таїті Воно. - Виробнича система Тойоти: уникаючи масового виробництва– М: Видавництво ІКСІ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· «Точно вчасно» для робітників. - група розробників видавництва Productivity Press. М. Видавництво ІКСІ, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. Поки що-еке- Попередження помилок, побудова процесу способом, що запобігає передачі дефектного виробу на наступний етап виробництва.

2. Втрати
Втрати підприємства- це будь-яка дія, яка споживає ресурси, але не створює цінності для споживача. Втрати поділяються на сім видів:

1. Перевиробництво.
2. Шлюб та переробка.
3. Пересування.
4. Переміщення матеріалів.
5. Заділи на «переділах».
6. Додаткова обробка.
7. Простої.

1. Втрати надвиробництвавиникають, коли цехи чи ділянки виробляють, збирають чи випускають більше, ніж потрібно. Недосконала робота планово-диспечерського департаменту, великі доробки, тривала переналагодження, відсутність або недостатній контакт з клієнтом призводять до марнотратного збільшення тривалості бізнес-процесів.

приклад.Цех № 202 виплавив 410 корпусів за зміну, хоча наступний у виробничому ланцюжку Цех № 203 здатний обробити лише 250 корпусів за зміну. Зайві ресурси витрачені, питання – «навіщо?».

2. Шлюб та переробка.Щоразу, провівши шлюб і передавши його на наступний етап виробництва, ми двічі втрачаємо гроші, коли намагаємося його усунути, тоді як замовник заплатить нам лише один раз. Ще гірше, якщо шлюб пішов до замовника. Після отримання назад бракованого виробу ми можемо втратити замовника. Далеко не кожен захоче вдруге купувати товар у одруження.

приклад.Завод зробив випуск нового двигуна ДПТ 810-2У1 партією в 100 штук і собівартістю 800 тис. руб. На гарантійний ремонт повернулося 60 двигунів. Додаткові витрати становили 400 тис. крб. за двигун. Ціна реалізації ДПТ 810 - 1,050 тис. руб. Разом: прибуток за реалізацію – 105 млн крб. Запланований дохід - 25 млн руб. (До повернення на гарантійний ремонт). З урахуванням ремонту – лише 1 млн руб. "Відмінний результат!

3. Пересування.Абсолютно невиправдані переміщення (співробітників, обладнання, сировини та матеріалів), що подовжують бізнес-процес.

приклад. 480 співробітників цеху № 5 через будівельні проблеми (цех щойно збудували) змушені відвідувати спеціальний заклад за 370 метрів від будівлі цеху. Середній заробіток співробітника - 18 тис. руб. При середній швидкості пересування працівника 5км/год відвідування цього закладу доведеться витратити близько 8 хвилин робочого дня – близько 192 чол/год на добу чи близько 20 тис. крб. лише з праці, а місяць близько 440 тис. рублів.

4. Переміщення матеріалів.Найчастіше замість послідовного розташування бізнес-процесів доводиться мати справу із застосуванням технічних засобів – кранів, навантажувачів, автотранспорту, конвеєрів тощо. для переміщення заготовок наступну стадію обробки.

приклад.Після механічної обробки в цеху № 33 виріб складується в ящики та повертається для термічної обробки в цех № 30, звідки подорожує назад до цеху № 33 для складання.

5. Заділи на «переділах».Більшість підприємств використовують позикові гроші для поповнення обігових коштів. Але мати завищені міжопераційні запаси сировини та матеріалів – недозволена розкіш для дбайливого управлінця. У зайвих запасах легко знайти близько 30% резерву закупівель.

приклад.При позаплановій інвентаризації ділянки металовиробів було виявлено близько 280 тисяч болтів, тоді як для виконання планового завдання на місяць необхідно лише 70 тисяч штук. Так, за ціни болта 27 руб. за штуку, 5670 тис. руб. оборотних коштів "закопано в землю".

6. Додаткова обробка.Виробництво продукції чи послуг із споживчими якостями, які значно перевищують запити споживача, за які він згоден платити. Незнання або нерозуміння процесу використання продукту, що випускається, призводить до непотрібних обробних операцій.

приклад.Оброблена поверхня бічної та задньої частини деталі на поздовжньо-шліфувальному верстаті радуватиме око механіків тільки при капітальному ремонті виробу через 10-12 років. Втрати сьогоднішньої обробки величезні – мільйони на рік.

7. Простої.В основному виникають за наявності незавершеної продукції, коли працівники підприємства стоять і чекають, коли можна буде почати працювати. Такі простої – результат бездарного планування, слабкого менеджменту, непрофесійного управління запасами та відсутності елементарної взаємодії між підрозділами.

приклад.У складальному цеху біля фрезерного верстата зібралося близько десятка заготовок – оператор не міг встановити їх на верстат через поломку козлового крана. Враховуючи, що цей верстат знаходиться на початку технологічного ланцюжка, робота цеху зупинилася. Пошуки ремонтника за 1 годину 20 хвилин увінчалися успіхом – кран запрацював. Приблизні втрати: 76 операторів-верстатників простоювали 80 хвилин (при середній зарплаті 18 тис. руб. на місяць - це 10,4 тис. руб. Втрат тільки по зарплаті працівників, крім того, що доведеться виводити людей у ​​вихідні та інші цехи теж знаходилися у простої через відсутність заготовок).

З усіх видів втрат найнебезпечнішим є надвиробництво- Виробництво більшої кількості виробів швидше або раніше, ніж це потрібно для наступної виробничої стадії, оскільки воно створює і одночасно приховує інші втрати. В економічному сенсі надвиробництво веде до зростання обсягу заморожених у незавершеному виробництві оборотних коштів, зростання бази оподаткування, збільшення витрат на закуповуються матеріали, збільшення обсягів готової продукції і т.д. Виникають й інші супутні втрати, наприклад, у великих обсягах приховані дефекти, які будуть виявлені, можливо, через деякий час, а отже, буде дуже складно відновити умови виникнення, виявити і усунути їх причини.

Перевиробництво веде до запасів, які впливають не тільки на оборотні кошти, але й формують цілий ланцюжок додаткових витрат, таких як: додаткові облікові та звітні функції, наддокументація, потреба у виробничих і складських площах, багаторазове збільшення обсягу вантажопідйомних, транспортних і складських операцій.
Перевиробництво (і не тільки воно) тягне і очікування, а отже, і втрати продуктивності праці (виробітку), а також зниження коефіцієнта використання обладнання.

Виробнича практика

Опис ситуації.На підприємстві, сферою діяльності якого є виробництво стрілочної продукції для залізничного транспорту, впроваджується концепція ощадливого виробництва, але є стійка тенденція до заморожування оборотних засобів.

Спосіб виявлення проблем.У 2011 році експертами ЗАТ «Крона Груп» проведено обстеження підприємства з метою виявлення проблем у виробничій системі та розробки пропозицій щодо покращення ситуації.

Для досягнення мети було поставлено завдання:

Подібна інформація.