Планування додаткової потреби у персоналі. Система планування потреби у персоналі підприємства

Грамотно сформований штат дає змогу скорочувати фінансові витрати, швидше виконувати поставлені завдання. Про планування потреби в персоналі та розрахунку чисельності співробітників читайте у статті.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Навіщо потрібне планування потреби в персоналі?

Планування потреби у персоналі є частиною загального процесу. Він полягає у складанні переліку фахівців, які потрібні організації у найближчому майбутньому для стратегічного розвитку.

Завантажте документи на тему:

Планування і прогнозування потреби у персоналі необхідно задля забезпечення фірми кадрами з мінімізацією витрат. Процедура полегшує процес укомплектування фірми необхідною кількістю працівників відповідної кваліфікації. У цьому пошук співробітників нові місця ведеться як усередині організації, і ринку праці.

Методи та види планування потреби в персоналі

Оцінка потреби в персоналі буває якісною та кількісною. Використовуйте обидва способи, щоб не помилитись у розрахунках. Приймати більше співробітників, ніж потрібно, небажано, оскільки у цьому випадку зростуть фінансові витрати.

Кількісна оцінка персоналу визначає потребуу чисельному вираженні, без урахування особливостей організації та кваліфікаційних вимог. Щоб зрозуміти, скільки вакантних місць слід закрити найближчим часом, проаналізуйте організаційну структуру фірми, вивчіть маркетингові плани.

Якісна оцінкавідповідає питанням «кого наймати». Це складне прогнозування, оскільки враховують категорію, спеціальність, професію, рівень кваліфікаційних вимог, ціннісні орієнтації працівника, рівень освіти. Беріть до уваги додаткові навички та вміння.

Види планування потреби у персоналі:

• Стратегічне чи довгострокове- Плани складаються на найближчі 5 років або більше. Готуйте програму з підбору співробітників, які знадобляться у майбутньому, а не зараз. Але враховуйте і поточну ситуацію, оскільки це дозволить переглянути дії компанії за кілька років.
• Тактичне чи ситуаційнепланування необхідне аналізу потреб у кадрах на найближчий період. Спирайтеся на показники руху кадрів у поточний час. Все про екстреної потребиу персоналі читайте у книзі «Пошук та оцінка лінійного персоналу: Підвищення ефективності та зниження витрат»в « Системі Кадри».

Складіть картину потреби у персоналі, вивчивши довгострокові та короткострокові плани. Використовуйте та неофіційні відомості. Головне, щоб їх було отримано від перших осіб. Уточніть, чи планує керівництво відкривати нові філії чи розширювати наявні підрозділи. Зверніть увагу на те, чи задоволений керівник кваліфікацією персоналу, перегляньте плани щодо нових продуктів. Тільки після цього вибирайте методи прогнозування потреби у персоналі.

Планування та прогнозування потреби в персоналі організації ґрунтується на:

• кадрової ситуації - її одержують із бухгалтерії, від керівників підрозділів;
• документації, в якій зафіксовано відомості щодо зміни обсягів продажу товарів та послуг порівняно з минулим періодом;
• штатному розкладі, ситуації з плинністю кадрів у всіх підрозділах.

Якщо ви врахуєте всі нюанси, це забезпечить організацію персоналомздатним вирішувати завдання, формувати альтернативні підходи до них. Кадровий склад матиме необхідний рівень кваліфікації та брати активну участь у діяльності фірми. Не забувайте переглядати систему для вдосконалення планування та прогнозування потреб у персоналі.

Етапи планування потреби у персоналі

Існує кілька етапів планування потреби у персоналі:

1. Визначення типу потреби у фахівцях.
2. Визначення цілей планування.
3. Визначення видів планування потреби у співробітниках.
4. Визначення методів планування.

Види планування. З чого розпочати планування потреби у персоналі? Методи розрахунку потреб у персоналі.

Види планування потреби у персоналі

Кожна компанія, підбиваючи підсумки звітного періоду, замислюється над планами наступного року, у т. ч. і щодо потреб у персоналі. Розглянемо методи розрахунку та джерела покриття цієї потреби.

Починаючи роботу з планування потреби у персоналі, необхідно розуміти, що це ціла система комплексних рішень, що має конкретні цілі. Завдання планування - мати у потрібному місці та у потрібний час персонал необхідної кваліфікації для виконання відповідних функцій. А основними цілями цієї роботи можна назвати такі:

• забезпечення компанії людськими ресурсами у задані терміни (бажано за мінімальних витрат);
• організація ефективної роботи з найму (комплектування) та розвитку (навчання) персоналу.

Планування може бути стратегічним (довгостроковим) та тактичним (ситуаційним).

При стратегічному плануванніскладається програма з виявлення переліку фахівців, які знадобляться організації у майбутньому. Розробляється стратегія розвитку людських ресурсів та визначається потреба у цих ресурсах надалі.

При тактичному плануванніаналізується потреба організації у персоналі на конкретний період (місяць, квартал). Вона залежить від показників плинності кадрів, запланованих виходів на пенсію, декретних відпусток, скорочень тощо.

Крім того, при плануванні персоналу необхідно враховувати динаміку ринку та конкуренцію в даній галузі, рівень оплати праці співробітників, внутрішню культуру організації та інші показники (наприклад, етап розвитку, на якому знаходиться компанія).

Види потреби у персоналі

Потреба у персоналі може бути двох видів: якісна та кількісна.

Якісна потреба у персоналі- потреба в чисельності персоналу за категоріями, професіями, спеціальностями та рівнями кваліфікаційних вимог. Тому менеджеру з персоналу варто вивчити дані про додаткові навички співробітників, щоб мати уявлення про рівень їхнього професіоналізму.

Наприклад, щоб продати більше одиниць товару, який завжди потрібно збільшувати число продавців, проте непряма залежність існує. Слід пам'ятати, що з зростанні обсягу продажів навантаження зростає у комерційному підрозділі.

Кількісна потреба у персоналівизначається без урахування кваліфікаційних вимог та особливостей організації.

Наприклад, зі збільшенням обсягу продажу на 20 % і за збереження існуючої рентабельності у компанії можна припустити збільшення штатної чисельності на 15-30 % - залежно від типу організації.

З чого розпочати планування потреби у персоналі

Перш ніж розпочинати планування потреб, менеджеру з персоналу потрібно дізнатися як довгострокові, і короткострокові плани керівництва. Головне, щоб ця інформація була отримана від перших осіб компанії чи засновників, а не суміжних підрозділів. Потрібну інформацію можна отримати в бухгалтерії, керівників підрозділів або керівника компанії.

Як правило, на етапі підбиття підсумків минулого року та формування бюджету на рік наступаючий можна отримати як мінімум такі дані:

• відсоток збільшення плану продажу (обсягу послуг, що надаються) порівняно з минулим періодом (роком);
• ймовірність відкриття нових підрозділів чи оренди нових площ;
• ступінь задоволеності керівництва кваліфікацією працюючого персоналу;
• можливість опрацювання нових продуктів;
• плани щодо відкриття - закриття регіональних філій (якщо такі є).

До початку планування бажано ознайомитися з наступними нормативними документами та показниками:

• штатний розпис (із зазначенням чисельності та вакантних місць за підрозділами);
• інформація про співробітників (анкети, особисті дані, у т. ч. про додаткові навички співробітників);
• відсоток плинності персоналу (в ідеалі за підрозділами);
• причини плинності;
• кадрова політика щодо персоналу (орієнтована вона на внутрішнє чи зовнішнє середовище, тобто націлена на утримання співробітників чи ні);
• розмір оплати праці персоналу та інші матеріальні складові.

Після збору даних можна перейти до структурування інформації про минуле компанії та наявні кадрові ресурси і тільки після цього зайнятися безпосередньо плануванням.

Всю процедуру планування потреби у персоналі можна як чотирьох великих етапів. Для кожного з них потрібна інформація, яку менеджер з персоналу отримує від підрозділів, які потребують нових співробітників. Об'єднавши отримані дані та узагальнивши "картину" потреби в персоналі, менеджер може зайнятися плануванням.

Методи розрахунку потреб у персоналі

Прогноз потреб у персоналі здійснюється з використанням низки методів (комплексно чи окремо). Останнім часом популярні математичні методи. Але й метод експертних оцінок, що не вимагає складних досліджень, також дуже поширений.

Для розрахунку потреби у персоналі використовують:

• метод трудомісткості (фотографія робочого дня);
• метод розрахунку за нормами обслуговування;
• метод експертних оцінок;
• метод екстраполяції;
• комп'ютерна модель планування персоналу.

Зупинимося докладніше кожному з цих методів.

Фотографія робочого дня полягає в тому, що менеджер з персоналу визначає завдання та дії для працівника, а потім реєструє їх у часі. Результатом такого дослідження стане визначення доцільності тих чи інших операцій та їх значущість. Можна буде відмовитися від будь-яких дій на користь виконання більш значних або взагалі піти шляхом скорочення персоналу, сумісивши обов'язки кількох посад в одну штатну одиницю.

Метод розрахунку за нормами обслуговування частково схожий на попередній. Норми обслуговування закріплені в різних ГОСТах (Державний стандарт - одна з основних категорій стандартів у РФ), СНиПах (Будівельні норми та правила) та СанПіНах (Санітарні правила та норми), відповідних для кожної галузі. Цей метод дозволяє менеджеру з персоналу, знаючи нормативи виробітку та обсяги планованого виробництва, легко підрахувати чисельність необхідного персоналу.

Обмовимося, що ці два методи ефективно працюють при розрахунку потреби у виробничому та обслуговуючому персоналі.

На швейному виробництві, де виготовляють куртки, працюють швачки трьох кваліфікаційних розрядів. Необхідно зробити фотографію робочого дня швачок кожної з трьох кваліфікацій і вивести середнє значення часу, за яке вона пошитиме одну куртку (20 годин). Маючи дані про обсяг вироблення (600 курток на місяць) та про 8-годинний робочий день при п'ятиденному робочому тижні, менеджер з персоналу зможе підрахувати кількість швачок, необхідних на виробництві:
(20 год. X 600 курток): (8 раб. год х 22 раб. дня) = 68 швачок.

Метод експертних оцінок заснований на думці фахівців (керівників відділів чи компаній). В основі методу лежить їхня інтуїція та професійний досвід. Це не найточніший із усіх наведених методів, проте досвідом компенсується нестача необхідної інформації. Людський чинник багато важить, і тому в комерційних підприємствах найчастіше використовується саме цей метод розрахунку.

При використанні методу екстраполяції відбувається перенесення існуючої на даний момент у компанії ситуації на запланований період, з урахуванням специфіки ринку, зміни фінансової ситуації і т. д. Цей метод хороший для використання на короткий період та стабільних компаніях. Російський бізнес, на жаль, нестабільний, тому застосовується метод скоригованої екстраполяції, коли враховуються всі зовнішні чинники, такі як зростання цін, популярність галузі, політика держави тощо.

p align="justify"> Комп'ютерна модель планування персоналу - не дуже популярний метод при розрахунку потреби в співробітниках. За його використання задіяні лінійні керівники, які мають надавати інформацію менеджеру з персоналу. І на основі цього будується комп'ютерний прогноз з урахуванням плинності, оціночних процедур та "зникнення".

Під зникненням розуміється така форма догляду, коли співробітник просто не з'являється на робочому місці на початок робочого дня, заздалегідь не попереджаючи про звільнення. Це явище поширене, наприклад, у компаніях, які встановлюють при відкритті філії 12-годинний робочий день. І деякі працівники, не витримуючи такого графіка, йдуть не попередивши. Оскільки в таких компаніях документальне оформлення на роботу відбувається на 2-3-й місяць, то працівника ніщо не утримує.

Для того щоб прогноз щодо планування персоналу виправдався, необхідно врахувати такий фактор, як плинність. Щоб точніше визначити норми плинності, треба враховувати всі особливості бізнесу, включаючи кількість співробітників, які можуть не пройти атестацію, природний догляд персоналу (наприклад, на пенсію чи декрет), а також фактор сезонності (кількість звільнень може залежати від пори року). У різних підрозділів у тому ж компанії може бути своя норма плинності.

Наприклад, для торгового представника період роботи у компанії 1,5-2 роки. Для виробничих підрозділів та менеджерського складу період ефективності може тривати роками. Тут рівень плинності може бути близько 5-10%. За даними деяких джерел, плинність у виробничій сфері становить середньому 10 %. Якщо компанія активно розвивається і відбувається масове наймання персоналу, то плинність зростає до 20%. У роздробі та у страховиків нормою вважається 30% рівень текучості кадрів. А в сегменті HoReKa (готельно-ресторанний бізнес) навіть 80% плинності вважається нормою.

Якщо керівництво компанії висловлює невдоволення з приводу кваліфікації персоналу, то, швидше за все, в наступному році на співробітників чекає така процедура, як оцінка або атестація персоналу. Відповідно при плануванні чисельності персоналу потрібно враховувати не тільки рівень плинності (орієнтуючись на дані минулого року), а й перспективу звільнення з компанії ще деякої кількості співробітників. Припустимо, що "зникне" ще близько 10%.

Штат організації складає 100 посад. За штатним розкладом на 1 грудня працюють 90 людей. Вакантно 10 робочих місць. За плинності в 20% повинні звільнитися 20 співробітників. "Зникнення" noрядка 10% відповідає догляду 10 осіб.
Виходить, що лише задля збереження існуючої чисельності треба прийняти 10+20+10=40 нових співробітників.
якщо планується зростання продажів на 20%, збільшення чисельності має становити 10-30%, тобто має бути підбір ще як мінімум 10 працівників. отже, запланованого року потрібно підібрати 50 співробітників, що становить 50 % від сьогоднішньої чисельності.

Способи найму для задоволення потреб у персоналі

Виходячи з потреб організації служба персоналу вибирає шляхи та джерела задоволення потреб у персоналі. Найчастіше компанії використовують активні способи найму:

• набір персоналу безпосередньо у навчальних закладах;
• подання заявок з вакансій до місцевих та міжрегіональних центрів зайнятості (біржі праці);
• використання послуг консультантів з персоналу та спеціалізованих посередницьких фірм з найму;
• вербування нових спеціалістів через своїх співробітників.

Джерела покриття потреби у персоналі можуть бути зовнішніми (навчальні заклади, комерційні навчальні центри, посередницькі фірми з підбору персоналу, центри забезпечення зайнятості, професійні асоціації та об'єднання, вільний ринок праці) та внутрішніми (власні фірмові джерела).

При плануванні потреби у персоналі слід враховувати внутрішні та зовнішні чинники. До внутрішніх належить середній період закриття вакансії з кожної професії. Розробляючи план найму, необхідно врахувати ресурси служби персоналу, виділені дане завдання, і спланувати витрати (бюджет) на добір.

Серед основних зовнішніх факторів варто виділити кадрову ситуацію в регіоні (наявність у регіоні персоналу потрібної кваліфікації, відсоток безробіття, рівень плинності тощо). Таку інформацію можна отримати із регіональної преси та інтернет-сайтів, проаналізувавши опубліковані оголошення про роботу. Також можна орієнтуватись на навчальні заклади міста (регіону). Наприклад, якщо є вищі навчальні заклади, що входять до рейтингу "ТОП-100" по країні, можна зробити висновок про рівень освіти кандидатів. Ну і звичайно ж, цікаву для вас інформацію можна отримати, співпрацюючи з регіональними рекрутинговими агентствами.

* Статтю надано журналом «Довідник з управління персоналом».

Найважливішим завданням кадрового планування є забезпечення повної та ефективної зайнятості всіх категорій працівників кожному підприємстві. Повна зайнятість означає досягнення збалансованості між кількістю робочих місць та чисельністю трудових ресурсів за всіма категоріями працівників Розвиток ринкового механізму управління персоналом на підприємстві регіону // Матеріали республіканської науково-практичної конференції. / Під. ред. М.Бухалкова .- Самара: СамДТУ, 1995. - С. 94.

Оцінка потреби організації у персоналі може мати кількісний і якісний характер. Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання «скільки?», ґрунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технології виробництва (форма організації спільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення в дію підприємства, поетапність розгортання виробництва), а також прогноз зміни кількісних характеристик персоналу (з урахуванням, наприклад, зміни технології). При цьому безумовно важливою є інформація про кількість заповнених вакансій. Якісна оцінка потреби у персоналі - спроба відповісти питанням «кого?». Це складніший вид прогнозу, оскільки за аналізом, аналогічним з метою кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, який необхідний організації. Особливу складність становить оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу «визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, які забезпечують досягнення цих цілей». Важливий момент в оцінці персоналу – розробка організаційного та фінансового планів укомплектування, що включають:

• · Розробку програми заходів щодо залучення персоналу;
• · Розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
• · Розрахунок фінансових витрат на залучення та оцінку персоналу;
• · Реалізація оціночних заходів;
• · Розробку програм розвитку персоналу;
• · Оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу Управління персоналом. / За ред. Базарова Т., Єрьоміна Б. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 1998. - С. 110. .

Поточна потреба підприємства у основних робочих визначається за нормами трудомісткості продукції. У загальному вигляді річну потребу в робочих можна розрахувати як відношення трудомісткості річної виробничої програми відповідних робіт до ефективного фонду часу одного робітника за такою формулою:

Рр = Тг/Фе(1).

Де Рр - потреба у робочих, людина; Тг – загальна (річна) трудомісткість робіт, годин; Фе – річний ефективний фонд робочого часу, людино-годинник.

У процесі планування потреби у виробничих робітників визначається їх явочний та обліковий склад. У явочний склад входять ті робітники, які мають працювати щодня задля забезпечення нормального ходу виробництва. У списковий включаються всі робітники, які перебувають у групі промислово-виробничого персоналу підприємства, зокрема і перебувають у відпустках, відсутні через хворобу та інших. Обліковий склад робочих протягом року змінюється внаслідок плинності кадрів. Саме тому необхідно розрізняти середньооблікову кількість робітників підприємства, що є їх середньоарифметичну річну чисельність.

Кількісне співвідношення між явочними та списковими робітниками або їх структуру можна представити як відношення ефективного фонду робочого часу до номінального, відповідні значення яких приблизно дорівнюють 225 та 250 робочим дням. З цього співвідношення (225:250 = 0,9) випливає, що облікова кількість робітників більша за явочний приблизно на 10%, що видно з формули кількості облікового складу робітників:

Рсп = 1,1 Ря (2).

Де РСП - спискова чисельність працівників, Ря - явочна чисельність працівників.

Планування чисельності різних категорій персоналу вітчизняних підприємствах здійснюється, зазвичай, з допомогою укрупнених методів чи економіко-математичних залежностей. На основі розроблених моделей та формул можна вести розрахунок потреби в управлінському персоналі за всіма функціями, що здійснюються на виробництві фахівцями різних категорій:

У ході планування чисельності персоналу важливе значення має встановлення додаткової потреби у працівниках різних категорій, що складається з приросту необхідної чисельності у зв'язку з розширенням обсягів виробництва, і навіть з відшкодування вибуття чи втрат працівників підприємства під впливом природних і соціальних чинників. На підприємстві додаткову потребу персоналу тієї чи іншої категорії можна найпростіше уявити різницею планованої (поточної) та фактичної чисельності:

Рд = Рпл - Росії (4).

Де Рд – додаткова потреба персоналу; Рпл – запланована потреба персоналу; Росії - фактична чисельність персоналу.

У ринковій економіці складнішою є завдання планування перспективної потреби у персоналі, яка потрібна на реалізації стратегічних цілей підприємства Бухалков, М. Управління персоналом. /М. Бухалків. - М.: ІНФРА-М, 2008. - С.229, 232.

Планування потреби у персоналі - частина загального процесу планування в організації, завдання якого полягає у складанні переліку необхідних фахівців, які можуть знадобитися компанії в найближчому майбутньому для стратегічного розвитку та реалізації побудованих планів.

Кадрове планування необхідне досягнення таких целей:

Забезпечення підприємства необхідними кадрами з мінімізацією витрат;

Можливості забезпечити підприємство необхідною кількістю працівників необхідної кваліфікації у найкоротші терміни;

Для скорочення чи оптимізованого використання зайвого персоналу;

Використання персоналу залежно з його здібностей, умінь і знань.

Планування потреби ведеться за категоріями персоналу: менеджери, спеціалісти та робітники.

У свою чергу, менеджери та фахівці групуються за видами діяльності відповідно до функцій управління організацією. Потреба в робочих планується окремо за основним і допоміжним виробництвом за професіями, та був, з складності робіт - з кваліфікації.

У плануванні враховуються такі зміни.

1. Потреба у заміщенні персоналу у зв'язку з виходом на пенсію, звільненням, непрацездатністю у зв'язку з присвоєнням групи тощо;

2. Потреба у зниженні чисельності персоналу внаслідок раціоналізації чи скорочення обсягів виробництва, простоїв, неплатежів тощо.

3. Потреба у розширенні чисельності персоналу у зв'язку з розширенням виробництва, з розвитком підприємницької діяльності тощо.

Зіставлення планової потреби та фактичної чисельності працівників дозволяє визначити зміну чисельності за професіями та посадовими групами (рис. 2).

Рис 2. Зіставлення планової потреби та фактичної чисельності працівників.

При порівнянні потреби у персоналі та фактичної наявності персоналу можливі такі варіанти:

1. Планова потреба у персоналі та наявність персоналу рівні між собою. Це означає, що у аналізований період загальна чисельність персоналу, необхідна виконання цілей підприємства, повністю відповідає прогнозованої чисельності персоналу.

2. Потреба у персоналі більша за фактичну наявність персоналу.Це означає, що необхідна чисельність персоналу більша, ніж очікувана майбутнє чисельність. У цьому випадку потреба в персоналі буде позитивною величиною, яка говорить про нестачу персоналу. Отже, підприємству необхідно вжити заходів щодо залучення персоналу.

3. Потреба у персоналі менша за наявність персоналу.Це означає, що у наявності персоналу більше, ніж потрібно виконання цілей виробництва. Таку ситуацію називають надлишком персоналу. Потреба у персоналі у разі негативною величиною. Для зміни цього положення необхідно вжити заходів щодо скорочення персоналу.

Зрештою, успішне кадрове планування полягає в знанні відповіді такі вопросы:

? скільки працівників, якої кваліфікації, коли та де потрібно;

? яким чином можна залучити необхідну кількість співробітників та скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;

? як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, вмінь та внутрішньої мотивації;

? як забезпечити умови для розвитку персоналу;

? яких витрат вимагатимуть заплановані заходи.

Для відповіді на ці питання необхідно враховувати фактори, що впливають на потребу робочої сили. Умовно виділяють внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на потребу організації в робочій силі.

внутрішні чинники.Це насамперед цілі організації, для реалізації яких необхідні людські ресурси. Цілі організації можуть бути представлені як у вигляді довгострокового стратегічного завдання, так і у вигляді бізнес-плану. Чим конкретніша організаційна мета, тим легше визначити потреби у робочій силі, яка потрібна на її реалізації.

Ще одне джерело зміни потреб організації в робочій силі - внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили (звільнення за власним бажанням, виходи на пенсію, листи непрацездатності у зв'язку з вагітністю та пологами, відпустки по догляду за дитиною).

Зовнішні фактори.Серед безлічі зовнішніх факторів існує кілька найбільш важливих, які безпосередньо впливають на стан ринку праці.

Макроекономічні параметри - темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора народного господарства за рахунок скорочення іншого) - надають сильний вплив як на стратегію компанії (потреби в людських ресурсах), так і на ситуацію на ринку праці (пропозиція людських ресурсів) . Водночас спостерігається зростання попиту працю і, відповідно, зарплати.

Розвиток техніки та технології може кардинальним чином змінити потреби організації в робочій силі. Досить згадати приклад персональних комп'ютерів, які замінили мільйони рахівників у всьому світі. Фахівці з людських ресурсів повинні працювати в тісному контакті з технічними експертами компанії, щоб завчасно оцінити вплив можливого впровадження нової техніки чи технології на потреби організації у персоналі.

Політичні зміни можуть проводити потреби у людських ресурсах і становище ринку праці через зміна законодавства (податкового режиму, системи соціального страхування, трудового законодавства), регулювання макроекономічних властивостей, створення певного політичного клімату країни. Зниження обов'язкових виплат до фондів соціального страхування автоматично скорочує витрати на робочу силу і може зробити прибутковим для компанії залучення додаткових робітників, які раніше не могли бути найняті через високі витрати. Стосовно даного фактора складність для фахівців з людських ресурсів полягає не так у прогнозуванні впливу певних політичних змін на потреби в робочій силі, як у передбаченні самих змін.

Конкуренція та стан ринку збуту , що змінюються під впливом безлічі чинників, надають прямий вплив потреби підприємства у людських ресурсах. Посилення конкуренції на стабільному або скорочується ринку, як правило, означає, що компанії необхідно подумати про скорочення чисельності своїх співробітників. І навпаки, попит, що швидко зростає, на продукцію організації є індикатором необхідності набору додаткової робочої сили. Успішно вирішити це завдання можна за рахунок тісної взаємодії фахівців з людських ресурсів та маркетингу, які займаються дослідженнями ринкової динаміки.

Оцінка потреби організації у персоналі може мати кількісний і якісний характер.

Кількісна потреба у кадрах - це потреба у певному числі працівників різних спеціальностей. Для визначення кількісної потреби у персоналі можуть використовуватися такі підходи:

метод, заснований на обліку часу, необхідного для виконання робіт (чисельність працівників визначається з добутку коефіцієнта перерахунку явкової чисельності до спискової на дріб, у чисельнику якої - час, необхідний виконання виробничої програми, а знаменнику - корисний фонд часу одного працівника);

розрахунок чисельності персоналу на основі даних про трудомісткість робочого процесу;

метод розрахунку за нормами обслуговування;

метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності (норматив чисельності визначається з дробу, у чисельнику якого - обсяг роботи, а у знаменнику - норма обслуговування);

статистичні методи, що дозволяють ув'язати потребу в персоналі з обсягами виробництва, трудомісткістю робіт та ін. Аналіз тенденції зміни коефіцієнта: цей підхід заснований на вивченні минулих співвідношень між, наприклад, кількістю прямих (виробничих) та непрямих (невиробничих) працівників та прогнозування цієї відповідності на майбутнє ;

методи експертних оцінок: проста експертна оцінка (потреба у персоналі оцінюється керівником відповідної служби) та розширена експертна оцінка (потреба у персоналі оцінюється групою експертів). Така оцінка може дати дуже приблизні результати, якщо немає надійних даних про прогнозоване підвищення рівня діяльності або нові потреби в якихось професійних навичках.

Якісна потреба у кадрах - це потреба у працівниках певних спеціальностей, певного рівня кваліфікації. Для визначення якісної потреби у персоналі також можуть використовуватись різні підходи. Серед них основними є такі:

професійно-кваліфікаційний поділ робіт на основі виробничо-технологічної документації;

аналіз положень про відділи, посадові інструкції та опис робочих місць;

штатний розклад;

аналіз документації, яка визначає професійно-кваліфікаційний склад виконавців для виконання конкретних видів робіт.

При визначенні потреби у кадрах найчастіше вирішальне значення надається думкам експертів, що дозволяє краще зрозуміти, які якісні зміни кадрового складу необхідно зробити організації для успішного досягнення поставленої мети. Як експерти можуть виступати як працівники організації, які мають необхідний досвід, знання та підготовку, так і зовнішні експерти.

Потреба і готовність підприємства до запровадження систематичного кадрового планування зростає зі збільшенням розмірів організації, масштабів і складності діяльності підприємства. Відбуваються зміни змісту праці, технологій та знарядь праці. Ці зміни висувають першому плані все нові вимоги до працівників, які необхідно враховувати під час відбору персоналу. Кадрове планування має в ідеалі дати відповіді на всі питання, пов'язані із забезпеченням компанії необхідною робочою силою та визначенням пов'язаних із цим витрат. При цьому помилки у плануванні кадрового складу часто призводять до значних втрат для організації.

У процесі кадрового планування може бути виділено чотири етапи.

Перший етап , з якого починається і на якому ґрунтується процес кадрового планування, - це аналіз стратегічного плану організації . Які цілі постануть перед організацією у майбутньому? Яких цілей у сфері продуктивності, якості, обслуговування споживачів організація планує досягти в наступні півроку, рік, два роки, п'ять років? Чітке визначення стратегічних цілей є орієнтиром, щодо якого оцінюватимуться всі важливі рішення у сфері людських ресурсів.

Другий етап - це прогнозування потреби організації у персоналі . Які підрозділи (відділення, відділи та ін.) виникнуть у результаті реалізації стратегії? Які спеціальності будуть потрібні? Скільки чоловік? Які посадові позиції більше не будуть потрібні? Як вплине процес удосконалення технологій на якісну та кількісну потребу в персоналі?

На цьому етапі необхідно зіставити потреби організації та наявні людські ресурси. Чи немає розриву між тим, що нам потрібно, і тим, що є зараз? Які посадові позиції є ключовими для досягнення поставленої стратегічної мети? Хто зараз готовий до того, щоб зайняти ці ключові позиції? Чи готова організація до необхідних кадрових змін? Кадрове планування, вирішуючи завдання заповнення якісного чи кількісного дефіциту персоналу, дозволяє намітити конкретні напрями кадрової роботи.

Одним із підходів до оцінки потреби організації у кадрах є прогноз вакансій з різних посадових позицій. При цьому можуть бути використані статистичні дані щодо руху кадрів, що належать до основних професійних груп, що дозволяють виявляти ключові фактори, що викликають цей рух.

Третій етап . Найважливіший напрям роботи у рамках кадрового планування пов'язані з оцінкою стану внутрішніх трудових ресурсів організації. Якими є можливості персоналу щодо цілей, поставлених стратегічним планом? Чи достатні знання, вміння і досвід мають персонал, щоб реалізувати розроблену стратегію? При відповіді на ці питання необхідно проаналізувати значний обсяг кадрової інформації: демографічні дані та освітній рівень, результати проведення опитувань та тестових випробувань, результати періодичної оцінки роботи персоналу (атестацій), посадові вимоги, реальний рівень продуктивності та багато іншого.

Так як власні можливості організації із задоволення зростаючої кількісної та якісної потреби в кадрах часто бувають недостатні, кадрове планування майже завжди вимагає вивчення та оцінки зовнішніх джерел робочої сили. Працівників з якими знаннями, навичками та досвідом легко знайти на зовнішньому ринку робочої сили? Людей із якими характеристиками знайти важко? З якими установами (навчальними закладами, асоціаціями, агенціями) слід встановити контакти, щоб полегшити пошук робочої сили?

Четвертий етап. Підготовка планів, визначення часових рамок вирішення всього комплексу завдань із забезпечення компанії необхідними кадрами. Сенс кадрового планування полягає у своєчасному визначенні заходів для задоволення потреб організації у додаткової робочої сили з урахуванням тимчасового графіка розвитку підприємства, її підрозділів чи окремих напрямів її діяльності. Підготовлені плани повинні відповісти на питання про те, як буде задоволена потреба у підборі необхідної чисельності працівників для підтримки запланованого введення в експлуатацію нових виробничих потужностей або випуску нової номенклатури виробів. Заплановані заходи мають на меті вказати, що слід зробити, щоб заповнити наявний або передбачуваний дефіцит робочої сили з необхідним рівнем знань, умінь та досвіду.

Розробка комплексних планів заходів при кадровому плануванні має на меті скорочення розриву між сьогоднішньою забезпеченістю людськими ресурсами та майбутніми потребами організації.

Please enable JavaScript to view the

Планування потреби у персоналі здійснюється з метою визначення чисельності працівників за категоріями персоналу, які задіяні для виконання конкретних завдань. При цьому вказується їхній професійний склад, затверджуються штати.

Весь персонал підприємства ділиться на дві групи: промислово-виробничий (ППП) та непромисловий.

В склад промислово-виробничого персоналувходять усі працівники основних, допоміжних, транспортних, підсобних та побічних цехів, охорони та апарату управління. За категоріями вони поділяються на: керівних працівників, спеціалістів, службовців, робітників, учнів та охорону.

До непромислового персоналуналежать працівники, які не беруть участь в основній діяльності підприємства та зайняті створенням умов, що забезпечують нормальне функціонування виробництва в цілому (працівники харчоблоку, культурно-побутового та медико-санітарного обслуговування тощо).

Планування чисельності робітників.При плануванні чисельності робочих передусім складається баланс робочого дня одного среднесписочного робітника на плановий рік у ділянці, цеху, підприємству. Форму балансу робочого часу наведено в таблиці 5.5.

Середня тривалість робочого днявизначається як середньозважена величина з урахуванням різної тривалості робочого дня для різних категорій робітників. Скорочений робочий день мають робітники, зайняті на особливо важких роботах, підлітки та матері-годувальниці. Враховуються також скорочені години роботи у передсвяткові дні.

Корисний (ефективний) фонд часувизначається збільшенням планової кількості днів роботи одного робітника на середню тривалість робочого дня.

Визначення чисельності робітників, необхідних для виконання планового обсягу робіт,здійснюється на підприємстві, як правило, на основі трудомісткості виробничої програми. Розрахунок провадиться за формулою:

(5.39)

де ЧР -планова чисельність основних робітників, чол.; Т-планова технологічна трудомісткість виробничої програми, нормо-год.; ФВ -плановий корисний фонд часу одного робітника, ч.; Кн-запланований коефіцієнт виконання норм.

На підприємствах, де розраховується виробнича трудомісткість за витратами праці як основних, так і допоміжних робітників, так само визначають чисельність допоміжних робітників.

Якщо на ділянці в цеху випускається однорідна продукція, планова чисельність робітниківвизначається за нормами виробітку:

(5.40)

Де ВПн-плановий обсяг роботи у натуральному вимірі, шт.;

Hв -годинна планова норма виробітку, шт.

222 Розділ 5

Чисельність робітників, необхідних для експлуатації агрегатів, апаратів, машині т.п. визначається за нормами обслуговування:

(5.41)

де А -кількість робочих агрегатів або інших об'єктів обслуговування, шт.; С-число змін на добу; Але -норма обслуговування, тобто. кількість одиниць агрегатів, обладнання, розмір виробничих площ тощо, що обслуговуються однією або групою робітників; Кс -коефіцієнт приведення явкової чисельності до списо- чної, що визначається ставленням номінального фонду робочого часу в днях на заплановане число робочих днів.

При плануванні чисельності тих допоміжних робітників, для яких не можуть бути встановлені ні обсяги робіт, ні норми обслуговування, застосовується розрахунок за кількістю робочих місць. Це кранівники, стропальники, комірники, комплектувальники тощо. Робота їх виконується на певних робочих місцях, тому використовується формула:

ЧР = М * С * Кс (5.42)

де М-кількість робочих місць.

Планування чисельності робітників може здійснюватися із застосуванням моделі лінійного програмування, що дозволяє знайти як сумарну чисельність робітників, так і розподіл її за фахом. Завдання вирішується за критерієм мінімізації дійсного фонду робочого часу, необхідного для виробництва продукції. Вона дозволяє визначити оптимальну чисельність робітників кожної спеціальності з урахуванням обмежень.

Приймемо такі умовні позначення:

Xi- загальна чисельність робітників i-ї спеціальності;

Фi - річний дійсний фонд робочого часу одного середньооблікового робітника i-ї спеціальності, ч.;

Zi-середнє число годин роботи одного робітника i-ї спеціальності за рік;

ti - необхідний час для виконання всіх робіт спеціальності;

Тi - загальна трудомісткість усіх робіт з i-ї спеціальності;

Qi - фактичний обсяг робіт з 1-ї спеціальності в натуральному або грошовому вираженні;

Pi - план підвищення продуктивності праці робітників i-ї спеціальності (у відсотках зростання середнього виробітку);

ki - коефіцієнт виконання норм виробітку за i-ю спеціальністю;

ПТi - фактичний виробіток у натуральному або грошовому вираженні одного робітника i-ї спеціальності;

3Пi - середньогодинна заробітна плата робітника i-ї спеціальності;

ФЗПi - фонд заробітної плати на виконання всіх робіт з i-ї спеціальності.

Цільова функція матиме вигляд:

Дане обмеження показує, що середня кількість годин роботи за кожною спеціальністю має бути не меншою, ніж необхідний час для виконання кожної з робіт з даної спеціальності, передбачених на плановий період:

(5.45) Сенс цього обмеження полягає в тому, що загальна трудомісткість всього передбаченого обсягу робіт не повинна перевищувати сумарного реального фонду робочого часу всіх робітників:

(5.46)

Дане обмеження показує, що чисельність робітників, необхідних для виконання даної виробничої програми, визначається з урахуванням плану підвищення продуктивності праці та коефіцієнтів виконання норм виробітку:

(5.47)

Це обмеження забезпечує відповідність суми фактично нарахованої заробітної плати за всіма спеціальностями фонду заробітної плати, скоригованим на фактичне виконання плану за обсягом виробництва:

Хi=>0, i=l,2,3,...,m. (5.48)

Введення цього обмеження в модель пояснюється тим, що загальна чисельність робітників (і спеціальності не може бути заперечною величиною.

Дана модель дозволяє знайти оптимальну чисельність робітників, необхідних для виконання планових завдань як для підприємства в цілому, так і для кожного цеху, дільниці та бригади.

Планування чисельності керівників, фахівців та службовцівна підприємствах здійснюється на основі:

1) трудомісткості управління,

2) нормативного методу,

3) за кількістю робочих місць.

Оскільки трудові функції зазначених працівників дуже різноманітні, їхня праця не може бути точно пронормована. Методичний підхід до визначення трудомісткості управління розглянуто у розділі 5.3. Коли відома трудомісткість управління, розрахунок чисельності керівників, спеціалістів та службовців визначається аналогічно до планування чисельності робітників з трудомісткості (формула 5.39), тобто. шляхом поділу трудомісткості управління на отриманий річний фонд робочого часу одного працівника.

Однак на практиці цей метод практично не використовується. Другий метод передбачає розробку нормативів чисельності за функціями управління, для чого весь управлінський

персонал класифікується за групами залежно від функцій, що виконуються.

За кожною функцією управління визначають основні фактори, що впливають на чисельність працівників, і за допомогою методів математичної статистики встановлюють функціональні залежності виду:

де Число- норматив чисельності за цією функцією управління; К -коефіцієнт, що виражає зв'язок нормативу з чисельним значенням факторів; X,У, Z- чисельне значення факторів;

а, b , з -показники ступеня за чисельних значень факторів. Наприклад, чисельність фахівців з функції планування визначається за такою формулою:

де Чппп - чисельність промислово-виробничого персоналу, чол.; Vn- обсяг продажів, нар.

Нормативи чисельності в залежності від вибраних факторів можуть бути представлені у вигляді таблиць або номограм, побудованих на логарифмічних сітках. Номограми дають можливість визначати чисельність спеціалістів та службовців для будь-якого значення факторів у межах встановленого діапазону.

Найчастіше на практиці планування чисельності керівників визначається за нормативами керованості (числа підлеглих), а фахівців та службовців – за нормативами чисельності на 100 чол. При цьому нормативи розраховуються методом багатофакторного регресійного аналізу. Недолік цього у тому, що трудомісткість низки процесів управління залежить від чисельності робочих чи чисельності підлеглих.

Планування чисельності керівників, спеціалістів та службовців за кількістю робочих місць передбачає спочатку розробку організаційної структури управління та виробничої структури, а потім штатного розкладу кожного структурного підрозділу. Штати керівників, спеціалістів та службовців щорічно уточнюються з урахуванням нових завдань та проведеної раціо- налізацією системи управління.

Планування чисельності персоналу здійснюється за всіма підрозділами підприємства в рамках організованого на розподілі праці виробничого процесу. При цьому має досягатись координована співпраця між окремими працівниками.

Чисельність учнів встановлюється, виходячи з додаткової потреби у робітників. При цьому визначається, по-перше, з робітників яких професій складається додаткова потреба, і, по-друге, робітники яких професій прийдуть на підприємство з професійно-технічних училищ.

У плані праці та персоналу чисельність учнів наводиться у вигляді середньооблікового складу, який розраховується з урахуванням терміну їх навчання.

Підсумовуючи чисельність робітників, керівних працівників, спеціалістів, службовців та учнів по всіх підрозділах підприємства, визначають загальну чисельність промислово-виробничого персоналу підприємства, яка має відповідати зростанню продуктивності праці за техніко-економічними факторами. Загальна чисельність промислово-виробничого персоналу має бути визначена за формулою:

(5.51)

де ЧРппп - чисельність промислово-виробничого персоналу, чол.; ВПпл - плановий обсяги виробництва, р.; ПТбаз- Вироблення продукції на одного середньооблікового працюючого в базисному році, р.; Е - економія чисельності, розрахована за техніко-економічними факторами, чол.

Загальну чисельність промислово-виробничого персоналуможна розрахувати на основі повної трудомісткості виробничої програми, а також за формулою:

(5.52)

де Т б техн -розрахункова технологічна трудомісткість свавілля-. ної програми запланованого року, яка визначається на основі

технологічної трудомісткості продукції, робіт та послуг базисного року, чол-ч.; Фд - дійсний (корисний) фонд робочого дня одного робітника в базисному році, ч.; К-середньорічний коефіцієнт виконання норм виробітку в базисному році; Чб -чисельність робітників з обслуговування виробництва, керівників, спеціалістів та службовців за штатним розписом базисного року, чол.; Е - економія (планована зміна) чисельності за рахунок техніко-економічних факторів, чол.

Чисельність працівників непромислового персоналу планується самостійно за кожним видом діяльності з урахуванням її особливостей.

У плані з праці та персоналу середньооблікову чисельність працівників промислово-виробничого персоналу визначають по кварталах шляхом поділу повної трудомісткості квартальної виробничої програми на корисний фонд робочого часу одного працівника в цьому кварталі або розподілом обсягу виробництва даного кварталу на вироблення одного працівника ППП у тому ж кварталі.

Виробіток одного працівника в будь-якому кварталі розраховується шляхом множення планового середньоденного вироблення одного працівника на кількість робочих днів у кварталі.

Середньооблікова чисельність, розрахована за кварталами, має перевищувати середньооблікової чисельності, розрахованої загалом протягом року.

Результати розрахунку чисельності зводяться у форму "Праця та заробітна плата" (табл. 6.1.).

На підставі планової чисельності персоналу визначається частка приросту обсягу виробництва за рахунок підвищення продуктивності праці:

(5.53)

де Дв.п. -частка приросту обсягу продукції з допомогою підвищення продуктивність праці, %;  Чппп - плановий приріст чисельності промислово-виробничого персоналу, %;  ВП-плановий приріст обсягу продукції, %.