Методи мотивації та стимулювання співробітників у тов "айболіт". Мотивація працівників аптечних колективів та методи стимулювання результативної праці

Побудова ефективної системи мотивації персоналу аптеки - один із найскладніших процесів у менеджменті. На жаль, немає єдиної схеми мотивації, яка однаково ефективно впливала всіх працівників. Розглянемо основні показники, які слід враховувати розробки системи мотивації персоналу аптеки.

Система керування персоналом.

1 Насамперед необхідно донести до всіх працівників стратегію аптеки . Основою роботи персоналу аптеки є фармацевтична опіка. Це комплексна взаємодія провізорів та фармацевтів з пацієнтом, допомога у правильному виборі медикаментів, консультування щодо прийому лікарських засобів, роз'яснення побічних дій та рекомендації щодо зниження негативного впливу ліків з урахуванням особливостей організму, віку пацієнта, можливої ​​генеричної заміни тощо.

2 Необхідно ввести стандарти обслуговування та стандарти належної фармацевтичної практики.

3 Забезпечити контроль за виконанням стандартів. Контроль професіоналізму персоналу необхідно перевіряти за допомогою спеціально розроблених тестів та за показниками роботи кожного із співробітників.

4 Запровадити систему навчання персоналу. Найкраще ці обов'язки покласти на завідувача аптеки чи залучати компанії, які проведуть тренінги для фармацевтичних працівників.

5 Управління персоналом включає у собі як контроль, а й створення комфортних умов праці.

Оцінка роботи фармацевтів та провізорів має складатися з:

1 Виконання основних показників діяльності аптеки:

• Загальна виручка. Обов'язковим є планування та встановлення рівня реалізації на певний період (місяць, квартал). Розраховується цей показник з урахуванням аналогічних попередніх періодів, фармакоекономічних показників та інших факторів.
• Продаж препаратів, які приносять найбільший прибуток аптеці. Для цього необхідно періодично проводити АВС-аналіз та забезпечувати постійну наявність товарів, які краще продаються.
• Збільшення середнього чека. Обов'язковим є «допродаж» з урахуванням фармацевтичної опіки та рекомендація найбільш ефективних лікарських засобів з урахуванням співвідношення «ціна-якість». Відомо, що найбільш ефективними є оригінальні препарати.

2 Ефективна робота із відвідувачами. Оцінюється на основі зростаючої кількості постійних відвідувачів. Орієнтовний розрахунок цього показника можна провести на основі кількості виданих дисконтних карток та кількості покупок за цими картками.

3 Додаткові мотиваційні премії. Рекомендується проводити індексацію зарплати, особливо за нестабільної економічної ситуації. Додаткові виплати можна проводити за стаж роботи на даному підприємстві, наявність вищої фармацевтичної освіти працівників, кваліфікації та категорії провізора.

4 Нефінансова мотивація не менш ефективна . Цей вид мотивації полягає в усвідомленні працівником відповідальності за свою роботу та довіру керівництва. Здійснюється шляхом доручення додаткових обов'язків:

• Навчання нового персоналу
• Замовлення товару, аналіз асортименту
• Внесення ідей та пропозицій щодо покращення бізнес-процесу в аптеці.

Особливо важливою є правильна мотивація завідувача аптеки яка розраховується на основі наступних показників:

1 Правильна робота з аптечним асортиментом. Основними показниками є

• відсутність дефектури за ключовими позиціями (АВС-аналіз),
• оборотність товару,
• відсутність затоварювання нерентабельними позиціями,
• відсутність препаратів із коротким терміном придатності.

2 Ефективна робота з персоналом. Включає виконання працівниками стандартів, введених в аптеці, збільшення кількості постійних відвідувачів, відсутності негативної атмосфери в колективі та плинності кадрів.

Ми навели основні, але не всі аспекти мотивації персоналу аптеки. Сподіваємося, що ця інформація буде корисною для розуміння та створення індивідуальної системи мотивації для аптеки.

31/05/2017

Психолог і письменник Джон Равен зазначав, що «поведінка людини визначається мотивацією набагато більше, ніж здібностями, і основним завданням керівників є зосередження своїх зусиль на оцінці мотивації»

Правильна мотивація надихає співробітників на реалізацію поставлених перед ними завдань та отримання бажаних результатів, оскільки дозволяє задовольняти їхні потреби, які часто різняться та змінюються в залежності від часу чи обставин. Наприклад, для провізора, який тільки-но прийшов працювати в аптеку, важливою потребою є отримання нових знань і навичок для виконання функціональних обов'язків та набуття бажаного рівня професіоналізму, тоді як досвідченіший співробітник прагне підвищення за посадою та отримання додаткової фінансової винагороди.

Мотивація базується на визначенні мотивів співробітників, які є усвідомленими внутрішніми спонуканнями, які вони намагаються реалізувати, працюючи в організації. Мотиви співробітників визначаються особистісними цінностями і переконаннями, і навіть їх уявлення у тому, яке вони займають у створенні.

Як правило, виділяють два види мотивації: внутрішню та зовнішню.

Внутрішня мотиваціявиникає в тому випадку, коли співробітники сприймають свою роботу як цікаву, значиму та сприяє їхньому розвитку. Важливими елементами внутрішньої мотивації є відповідальність, незалежність, самостійність, можливість плідно використати власні знання та навички для подальшого професійного зростання. Герцберг описував внутрішню мотивацію як «мотивацію завдяки власне роботі».

Дія внутрішніх мотиваційних чинників є ефективним і тривалим, оскільки відбиває внутрішню суть людей та його психологічні установки.

У фармацевтичній галузі внутрішня мотивація також відіграє значну роль у процесі досягнення організаційних цілей. Наприклад, для співробітників аптек - це задоволення від самої роботи, особисте усвідомлення важливості фармацевтичної допомоги клієнту, а також почуття гордості та задоволення за досягнутий результат (консультативна допомога відвідувачам аптеки, ефективне та швидке обслуговування клієнтів, грамотне використання принципів мерчандайзингу тощо). До внутрішньої мотивації також відноситься відчуття задоволення за відповідність власним уявленням про «ідеальний провізор». Для співробітників виробничих підприємств - це гордість та відчуття причетності до успішного створення та промислового випуску нового ефективного та безпечного лікарського препарату, а також задоволення від змісту роботи, власних досягнень тощо.

Зовнішня мотиваціяформується ззовні і є як позитивне підкріплення (заробітна плата, визнання, похвала тощо), так і негативне - дисциплінарне стягнення, критика, утримання частини заробітної плати і т.д. Зовнішня мотивація може вплинути на співробітників досить швидко та ефективно, але вона не є довготривалою на відміну від внутрішньої мотивації. Наприклад, Едвардс Демінг стверджував, що під надмірним впливом зовнішньої мотивації задоволення від роботи та творчості відходить на другий план, підкоряючись вимогам добре пройти атестацію або отримати більш високе місце у рейтингу.

Проте в організації доцільно використовувати як зовнішню мотивацію, яка дозволить залучити співробітників, задовольнити їх базові потреби, так і формувати умови для прояву внутрішньої мотивації, яка має більш тривалий та ефективний вплив.

На формування мотивації працівників впливають різні чинники, серед яких:

• місія та цілі;
• наявність зворотного зв'язку;
• ключові цінності організації;
• взаємини з керівництвом та колегами;
• баланс праці та життя;
• організація робочого середовища

Місія та мета- формування чіткої та зрозумілої стратегії розвитку організації – є мотивуючим фактором для співробітників. Наприклад, місія аптеки, яка, як правило, полягає у наданні фармацевтичних послуг високої якості, а також забезпеченні населення лікарськими препаратами та іншими товарами аптечного асортименту сприяє формуванню цілей високого мотиваційного рівня. До них належать: покращення якості фармацевтичної консультативної допомоги, підвищення рівня професіоналізму провізорів, створення привабливого для клієнтів іміджу аптеки, досягнення запланованих фінансових показників тощо. Правильно поставлені цілі сприяють задоволенню різних потреб співробітників, що виявляються у тому числі у самовираженні та розвитку.

У процесі реалізації цілей важлива Зворотній зв'язок. Вона дозволяє співробітникам оцінити власну діяльність та визначити її наслідки. Наприклад, для провізора з невеликим досвідом роботи зворотний зв'язок дає можливість передусім підвищити свої професійні компетенції, визначити пріоритети у роботі, усвідомити організаційні цінності, відчути себе впевненішим і мотивованим досягнення бажаного результату.

Завдання управління - це створення середовища, де кожен зможе отримувати задоволення від своєї роботи

Едвардс Демінг

Мотиваційна характеристика цілей описана теоретично цілей Лотема і Локка. Також її застосовують для обґрунтування таких процесів, як керування цілями, або MBO (management be objectives), де основна увага приділяється постановці цілей та визначенню результатів діяльності. Незважаючи на те, що використання МПО може призводити до бюрократичних тяганин і занадто багато уваги приділяється різним кількісним показникам, елементи цієї системи використовують при формуванні оціночної бази для зовнішньої мотивації співробітників.

Ключові цінностіорганізації є основою створення сприятливої, мотивує до досягнення результатів робочої обстановки. Згідно з результатами досліджень, проведених Джоном Парселлом та його колегами з університету Bath, усі успішні компанії мають чітко сформовані, стійкі, довготривалі організаційні цінності. Виявлено взаємозв'язок між позитивним ставленням співробітників до організаційних цінностей та політики компанії, яка їх дотримується, та рівнем їх мотивації та задоволеності, а також результатами діяльності компанії.

Найбільш поширені цінності організації: розвиток персоналу, прагнення інновацій, орієнтація на задоволеність потреб клієнтів, якість продукції та послуг, зобов'язання перед суспільством та ін. Як правило, організаційні цінності відповідають місії та баченню розвитку компанії, а також специфіці її діяльності. Наприклад, для аптеки основними цінностями є: якість фармацевтичної допомоги, що надається, професійний розвиток співробітників, формування атмосфери довіри та взаємодопомоги; для фармацевтичного виробничого підприємства - якість (безпека, ефективність) товарів, інноваційність, постійний розвиток співробітників, створення команди професіоналів та ін.

ВСТУП 3 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ТРУДОВОЇ МОТИВАЦІЇ 5 1.1 Мотивація як джерело праці людини. Теорії та типи мотивації 5 1.2 Стимулювання, як основа мотивації 7 1.3 Система матеріального та морального стимулювання співробітників 8 2 Вивчення трудової мотивації працівників в аптеці «36,6»11 р. .2 Вивчення та аналіз організації праці в аптеці 13 2.3 Вивчення та аналіз задоволеності працею в аптеці 15 2.4 Обґрунтування підходів до системи стимулювання результативної праці 17 ВИСНОВОК 19 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 20 ПРИЛОГ2

Вступ

У процесі зародження та формування менеджменту як науки завжди виникали проблеми мотивації, а також дієвого та результативного стимулювання праці працівників. На сучасному етапі розвитку нашого суспільства все більше акцентується увага на мотивуванні, яке передбачає, насамперед, використання дієвих стимулів з метою досягнення цілей організації та задоволення потреб її співробітників. А саме забезпечення цільових дій, активного впливу, зовнішнього поштовху до бажаного розвитку подій. Види та форми стимулів залежать від кваліфікації трудових ресурсів, складності виконаних робіт, зміцнених трудових відносин у колективі, особливостей сфери, до якої належить підприємство. Незважаючи на розвиток різних мотиваційних теорій, у системі менеджменту для вітчизняних підприємств основою стимулювання була і залишається саме матеріальна мотивація праці, хоча зарубіжні автори визнають значущість та нематеріальне стимулювання. Зазначимо, що, як свідчить досвід стимулювання праці різних культурах, побудова грамотної системи мотивації співробітників підприємства є важливою запорукою підвищення продуктивність праці, досягненні запланованих результатів роботи, сталого становища ринку підприємства, розвитку організаційної культури. Адже персонал є основним багатством компанії. Таким чином, тема реферату – мотивація працівників аптечних колективів та методи стимулювання результативної праці є актуальною. Метою виконання є розробка рекомендацій для вдосконалення системи стимулювання та мотивації праці в аптеці «36,6» м. Москва. Об'єктом дослідження у рефераті є методи управління персоналом підприємств. Предметом дослідження визначено методи стимулювання праці працівників аптеки. Виходячи з поставленої мети виконання реферату, були поставлені та послідовно вирішені взаємопов'язані завдання дослідження, які відповідають змісту даної роботи: - навести теоретичне узагальнення методів мотивації та стимулювання праці; - проаналізувати основні змістовні та процесуальні теорії мотивації, їх сильні та слабкі сторони, побудувати порівняльну таблицю; - Розглянути методи матеріального та нематеріального стимулювання праці; - Розглянути процес функціонування аптеки; - Провести аналіз системи стимулювання праці в аптеці; - Розробити рекомендації щодо вдосконалення системи стимулювання праці на підприємстві. Теоретичною базою дослідження є праці вітчизняних та зарубіжних дослідників таких як М. Армстронг, А.Я.Кибанов, Д.К.Захаров, Ш. Річі, П. Мартін, С. Шапіро, П. Фосіс, М. Еггерт, а також А Маслоу, М. Вебера, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, Л. Портера, Е. Лоулера, В. Врума, А. Адамса, розкриті в підручниках та монографіях з мотивації персоналу. Практичне значення одержаних результатів полягає у безпосередній можливості використання даних результатів у практиці діяльності аптеки. Реферат складається із вступу, двох розділів, що відповідають завданням дослідження, висновків, списку використаної літератури.

Висновок

За результатами проведеного дослідження можна зробити низку узагальнюючих висновків: теоретичне узагальнення існуючих моделей мотивації та їх особливості застосування у процесі управління малими підприємствами показано, що нині вимагає дослідження саме системи мотивації як взаємодії зовнішніх та внутрішніх факторів, що впливають на освіту широкого спектра мотивів працівників; сучасна система мотивації праці аптеці неспроможна утримуватися у стандартних рамках матеріальної і нематеріальної мотивації, вона значно ширшою і складнішою. Теоретичні основи системи мотивації праці персоналу з часом зазнають певних змін. Але все одно проблема мотивування компетентного персоналу, що продуктивно працює, залишається. За справжніми кваліфікованими кадрами, які можуть зробити результат, йде «полювання» між конкурентами, активно працюю HR – компанії, а організації, які не бажають бути аутсайдерами на ринку, активно впроваджують системи мотивації праці. В результаті теоретичного розгляду проблеми мотивації праці виділено процесуальні та змістовні теорії мотивації, показано їх роль у становленні підприємства, отримання ефекту від праці персоналу. У другому розділі реферату розглянуто аптеку «36.6» м. Москва. Це мале підприємство, його чисельність складає всього 12 осіб, проте на даному підприємстві існують певні проблеми в управлінні персоналом. Так інтерв'ю з директором підприємства показали певні складнощі у процесі управління та виділили слабку ланку колективу – провізора, який регулярно порушує трудову дисципліну. Не найкращим виявилася ситуація і з другим повізором, який не має жодних стимулів розвиватися у професійному плані, хоч і показує дуже високі результати щодо виконання своїх обов'язків. Проведене інтерв'ю з цими особами дозволило визначити причини такої поведінки. Далі були розроблені рекомендації щодо побудови системи мотивації для аптеки, яка дозволить виправити ці проблеми.

Список літератури

1. Армстронг М. Практика управління людськими ресурсами/М. Армстронг. - СПб. : Пітер, 2009. - 848 с. 2. Кібанов А.Я., Іванівська Л.В. Кадрова політика та стратегія управління персоналом. - М.: Проспект, 2012. - 64 с. 3. Кібанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управління персоналом: теорія та практика. Етика ділових відносин. - М.: Проспект, 2012. - 88 с. 4. Річі Ш., Мартін П. Управління мотивацією. - М.: Юніті-Дана, 2009. - 400 с. 5. Шапіро С.А. Мотивація та стимулювання персоналу / С.А. Шапіро. - М.: ГроссМедіа, 2008. - 224 с. 6. Патрік Фосіс. 30 хвилин для оволодіння методами мотивації персоналу. - М: Лорі, 2001 р., 45 с. 7. Еггерт М. Мотивація. Що змушує викладатись на роботі. М.: Гіппо, 2010 - 144с. 8. Варенов А.В., Ісаєв С.Д. Мотивація персоналу: гра чи робота. СПб.: Мова, 2009 - 160 с. 9. Руденко О.М. Управлінська психологія. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2010. - 352 с. 10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.М., Мерко О.І. Мотивація персоналу. - М.: Альфа-Прес, 2010. - 640 с. 11. Базаров Т.Ю. Управління персоналом/Т.Ю. Базарів. - М.: Майстерність, 2007. - 224 с. 12. Трудовий кодекс Російської Федерації - М.: "Манн, Іванов і Фербер", 2013 - 98 с. 13. Правові аспекти мотивації працівників у Російській Федерації. Стаття HR – журнал. Електронний ресурс. Режим доступу hr-portal.ru/article/ 14. Енкельманн Н.Б. Влада мотивації. Харизма, особистість, успіх. - М.: Інтерексперт, 2012. - 270 с. 15. Як стати «своїм» у компанії. Первинна адаптація персоналу: орієнтація на організаційну культуру. Н. Волкова, «Кадровик. Рекрутинг для кадровика», N 6, червень 2012 16. Проектування функціоналу посади як аспект нормування праці персоналу. С. Сидоркіна, «Кадровик. Кадрове діловодство», N 10, жовтень 2012 р. 17. З новою структурою у нове майбутнє? В. Гусаков, "Консультант", № 23, грудень 2013 року. 18. Орлова Є.В. Мотивація персоналу. Грошова та інша. - М.: Бібліотечка "Російської Газети", 2012. - 176 с. 19. Парабелум А.В., Мрочковський Н.К. Трансформація бізнесу. Побудова ефективної компанії. - СПб.: Пітер, 2013. - 224 с. 20. Пол Стребел, Енн-Валері Олссон. Грамотні ходи. Як розумні стратегія, психологія та управління ризиками забезпечують успіх бізнесу. - М.: Олімп-Бізнес, 2013. - 208 с. ДОДАТОК 1 Анкета відношення співробітників аптеки до системи матеріального та нематеріального стимулювання Система матеріального стимулювання Питання Відповідь 1. Система оплати праці в аптеці Вас загалом влаштовує НІ ТАК 2. Вам відома система матеріального заохочення, що застосовується в аптеці НІ ТАК 3. Хоча б раз Вас матеріально стимулювали відповідно до даної системи НІ ТАК 4. Бувало, що керівництво не стимулювало Вас матеріально, хоча мало це зробити НІ ТАК 5. Керівник завжди знає про якісно виконаній роботі, яка повинна матеріально стимулюватись НІ ТАК 6. Система матеріального стимулювання відома, але не прозора НІ ТАК Система нематеріального стимулювання Питання Відповідь 1. Я знаю про існування системи нематеріального стимулювання в аптеці НІ ТАК 2. Мені відома система нематеріального стимулювання, що застосовується в аптеці НІ ТАК 3. Хоча б раз Вас нематеріально стимулювали відповідно до даної системи НІ ТАК 4. Бувало, що керівництво не стимулювало Вас нематеріально, хоча мало це зробити НІ ТАК 5. Керівник завжди знає про якісно виконану роботу, яка повинна нематеріально стимулюватися НІ ТАК 6. Система матеріального стимулювання відома, але не прозора НІ ТАК

Мотивація персоналу в аптеці

3. Підвищення мотивації персоналу роздрібних підрозділів аптечних мереж Висновок Список використаної літератури Додатки

Вступ

Актуальність теми дослідження. У сучасних умовах особливого значення набуває особисте ставлення людини до праці, яке може бути відкориговане системою мотивації, яка існує в кожній організації. Тому, в сучасних умовах, зріс інтерес до такої сфери менеджменту, як мотивація праці, що становить значну частину концепції управлінської науки. Знання мотиваційних установок працівника, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до особистих цілей та завдань організації є найважливішим питанням у сучасному бізнесі.

Розуміння внутрішніх механізмів мотивації трудової діяльності є необхідною умовою побудови ефективної кадрової політики організації, головною складовою якої є система мотивації працівників організації. Питання управління трудовою мотивацією має велику питому вагу у процесі управління успішним розвитком організації та її вирішення досить проблемно більшість організацій. У зв'язку з цим, існує потреба у дослідженнях у галузі системи мотивації праці.

Працівники можуть активно сприяти зростанню ефективної діяльності організації, а можуть байдуже ставитися до результатів діяльності, протидіяти нововведенням, що порушують звичний їм ритм роботи. Тільки зацікавлена ​​у своїй роботі людина і задоволена нею може по-справжньому ефективно працювати і приносити користь організації та суспільству. У цьому головне завдання продуманої системи мотивації праці. Тому тема курсової роботи: «Мотивація персоналу в аптеці» є актуальною.

Проблеми мотивації персоналу досить широко розглядається у науковій та публіцистичній літературі. Розробкою теорій мотивації та управління ефективністю займалися такі вітчизняні та зарубіжні вчені, як Дж. Адамс, К. Альдерфер, Р. Акофф, Г. Беккер, С. Бір, Н. Волгін, В. Врум, Ф. Герцберг, К. Е. Локк, Д. Мак-Клеланд, Г. Х. Попов, Х. Рамперсад, П. Сенг, Ф. Тейлор, Г. Емерсон та інші. Питаннями підбору персоналу, організації роботи керівників аптечних організацій (АТ), підвищенням ефективності роботи фармацевтичного персоналу аптек займалося багато вітчизняних дослідників: В. Л. Базарний, Г. Т Глембоцька, І. Г. Коміссінська, Ю. А. Музира, І. М Роздорська, Є. Є. Чупандіна, Є. Ф. Шарахова, Є. С. Лузяніна, Т. Н. Бочарова, Т. В. Пак, Р. Б. Сафаров, К. В. Пузанкова та інші.

Мета курсової роботи – дослідити мотивацію персоналу в аптеці.

Для досягнення поставленої мети потрібно вирішити такі завдання:

- Розглянути теоретичні аспекти мотивації персоналу;

- Проаналізувати мотиваційне середовище для персоналу роздрібних підрозділів аптечних мереж;

- Запропонувати заходи щодо підвищення мотивації персоналу роздрібних підрозділів аптечних мереж.

Об'єкт дослідження – роздрібні підрозділи аптечних мереж.

Предмет дослідження: мотивація праці в аптеках.

Методичну основу роботи склали праці вітчизняних та зарубіжних фахівців у галузі управління персоналом, таких як: Магура М. І., Кокорєв В. П., Волгін А. П., Травін В. В., Мескон М. Х., Д. Мак -Клеланд та інші.

У ході дослідження застосовувалися такі методи: аналіз наукової (соціально-економічної, психологічної, управлінської) літератури щодо проблеми мотивації трудової поведінки, методи фінансового, економічного аналізу, спостереження за трудовою поведінкою персоналу аптек, а також анкетування та опитування працівників організацій.

Курсова робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.

1. Теоретичні аспекти мотивації персоналу

1.1 Поняття та сутність мотивації персоналу

Найважливішою складовою успішної діяльності підприємства над ринком є ​​висока мотивація його персоналу до праці. Високий рівень віддачі працівників у процесі праці та високий рівень прихильності до свого підприємства, зацікавленість у результативності своєї трудової діяльності у справі внесення свого вкладу у досягнення стратегічних цілей підприємства — це умови високої ефективності діяльності підприємства в цілому.

У роботі М. І. Магура зазначено, що «мотивація — це те, що енергетизує (або активізує), спрямовує і підтримує потрібну трудову поведінку. Таке досить узагальнене визначення не дає уявлення про складові мотивації.

Інше визначення мотивації наведено в дослідженні А.Я. роботі І. Б. Дуракової, де мотивація розглядається як процес «спонукання до діяльності, спрямований на формування мотивів трудової поведінки під впливом комплексу зовнішніх та внутрішніх факторів». Останні два визначення є синтезом двох підходів до розуміння мотивації – змістовного та процесуального, що дозволяє досліджувати обидві сторони мотивації – зовнішню (факторну) та внутрішню (процесуальну).

Теоретично управління мотивація — це процес поєднання цілей підприємства міста і цілей працівника найповнішого задоволення потреб обох, процес спонукання до діяльності задля досягнення спільних цілей. Таким чином, у відносинах між співробітником та організацією центральне місце займає обмін результатів праці найманого працівника на сукупність винагород, які надає компанія.

Під час створення системи мотивації персоналу необхідно враховувати розбіжності у пріоритетності мотивуючих чинників у співробітників, які стоять різних рівнях ієрархії. У процесі просування кар'єрними сходами у працівника змінюється структура потреб. Для менеджерів вести перетворюється на розряд іміджу, статусу, приналежності до певному колу осіб, але в передній план виступають нематеріальні стимули: кар'єрне зростання, що у прийнятті рішень, досягнення цілей, авторитет у колективі, особистий розвиток, влада і вплив.

Тому ефективна система мотивації співробітників має бути комплексною: ґрунтуватися на різних методах мотивації, з використанням і матеріальних, і моральних стимулів, включати механізми як позитивної, і негативної мотивації.

Суть мотивації праці полягає у прагненні працівника задоволення власних потреб (отримання різних благ) з допомогою праці. Мотив включає у собі: потреба, яку хоче задовольнити працівник; якесь благо, яке здатне дати задоволення потреби; дію, спрямовану отримання цього блага; матеріальні та моральні витрати як наслідок здійснення трудової діяльності. Формування мотивів праці відбувається у тому випадку, якщо:

— суб'єкт управління має у своєму розпорядженні необхідний набір благ, що відповідають потребам людини в їх соціальній обумовленості;

— на придбання бажаних благ необхідні особисті зусилля працівника;

- за допомогою трудової діяльності ці блага можна отримати з меншими витратами, ніж від будь-якого іншого виду діяльності.

Особливість мотивів праці полягає в їх спрямованості на себе та на інших, вона обумовлена ​​товарним виробництвом. Ставши товаром, продукт праці як споживчу вартість задовольняє потреби не самого співробітника, а інших людей.

Стимул — зовнішня спонукальна причина будь-якої діяльності, яка залежить від працівника. Завдання менеджера полягає у створенні таких умов праці, щоб стимул був спрямований на виникнення мотиву, тобто внутрішнього, суб'єктивного значущого та відповідного потреб суб'єкта трудової діяльності стимулу. В цьому випадку буде максимальна зацікавленість персоналу в якісному, ефективному та результативному виконанні роботи.

Щоб зрозуміти, яким чином проводити мотиваційну політику, необхідно з'ясувати, які потреби існують у кожного працівника підприємства і які, у зв'язку з цим, можуть виникнути інтереси. Це дасть можливість проводити мотиваційні управлінські заходи ефективніше і дати працівникам ті блага, які здатні задовольнити їхні потреби.

У роботі В. В. Травіна та ін авторів вказується, що «головне в мотивації - її нерозривний зв'язок з потребами людини. Людина прагне працювати з високою віддачею, готовий долати перешкоди на шляху до наміченої мети, якщо робота і та винагорода, яку він отримує в результаті, дозволяють йому задовольняти значущі для нього потреби.

Для отримання цієї винагороди людині необхідно здійснити певні трудові дії, які мають свою ціну у вигляді фізичних, матеріальних та моральних витрат. Крім того, кожна людина має свої індивідуальні очікування щодо винагороди за результат виконання трудових дій.

Винагорода — це все те, що людина вважає за цінну для себе. Винагороди можуть бути внутрішніми – їх дає сама робота (задоволення від досягнення результату, самоповагу та ін.), та зовнішніми – їх дає організація (заробітна плата, додаткові виплати, підвищення кар'єрними сходами та ін.).

Система винагороди персоналу є однією з найактуальніших проблем управління людськими ресурсами, від вирішення якої залежить як трудова активність працівників, а й стратегічна стійкість та розвитку організації.

У російських компаніях зустрічаються такі проблеми системи мотивації:

— немає вивчення мотиваційного профілю співробітників, систему мотивів дізнаються лише за звільненні;

- Використання мотиваційних програм інших компаній, без адаптації до потреб своєї організації та її фінансового стану;

- Розроблена система мотивації не доведена до співробітників;

система мотивації орієнтована на співробітників, які не бажають працювати, а не на тих, хто приносить організації реальний дохід;

— немає чіткого розуміння, які структури на підприємстві розробляють, контролюють та координують систему мотивації персоналу.

У межах реалізації системи управління мотивацією персоналу можна використовувати такі методи на співробітників:

Примус — заснований на страху зазнати покарання.

Винагорода (стимулювання) - формується у вигляді систем матеріального та морального стимулювання. Система стимулювання ефективніша, т.к. зустрічає набагато менше опору з боку співробітників, ніж система, що базується на примусі.

Солідарність (пряма мотивація) - орієнтована переважно на задоволення вищих потреб особистості: потреб у визнанні та самореалізації. Включає переконання, натхнення, співучасть, підтримання трудового ентузіазму, навіювання. Обмеження використання цього методу мотивації: вимагає великих витрат часу, наявності в керівника специфічних навичок і досить високого рівня культури співробітників. Цей метод особливо ефективний за умов, коли необхідно створення певного морально-психологічного клімату для об'єднання працівників у єдину команду.

Тому для підтримки мотивації працівників до праці мотиваційна політика підприємства має постійно уточнюватись у галузі порівняння обсягу та структури запланованих винагород з індивідуальними фактичними очікуваннями працівників. Однак, за однакових потреб, у різних людей можуть виникати неоднакові мотиви, що пояснюється індивідуальними особливостями кожної людини. Так само важливою є трудова мотивація, що з змістом праці, його корисністю, можливостями самореалізації працівника. Тому ефективна мотивація праці має на увазі постійне оновлення сутності праці, удосконалення робочих завдань та поля діяльності.

1.2 Політика мотивації персоналу у створенні

Політика мотивації персоналу також повинна визначати рівень і необхідність стимулювання: чим досконалішими є соціально-трудові відносини, чим вищою є організаційна культура та якість кадрів підприємства, тим меншою стає потреба у додатковому стимулюванні праці. Зовнішнє стимулювання позитивними та негативними методами – це лише одна сторона мотивації. Більш ефективною є мотивація, яка йде від самої людини як бажання працювати з високою віддачею та зацікавленість у результатах своєї праці. Саме цей стан людини і є справжньою мотивацією.

Ще одним аспектом політики мотивації персоналу є статусна мотивація, пов'язана із прагненням людини отримати більш високу посаду, виконувати більш відповідальну та престижну роботу.

Мотивація персоналу здійснюється за допомогою методів менеджменту, які можна поділити на:

- адміністративні - це прямий централізований вплив суб'єкта на об'єкт управління. Орієнтовані такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, прагнення людини працювати у певній організації, культура праці;

— економічні методи мотивації мають опосередкований характер управлінського впливу, т. е. за її застосуванні не можна розраховувати на автоматичне отримання результату. Ці методи засновані на використанні матеріальних мотивів поведінки людей, основними вимогами, що пред'являються до них, є індивідуалізованість, тобто кожен працівник повинен отримати те, що він заслуговує на кінцеві результати праці та наявність єдиної системи формування індивідуальних матеріальних винагород;

— соціально-психологічні методи управління призначені для створення та підтримки такого соціально-психологічного клімату в організації, щоб працівник робив усе необхідне для досягнення цілей організації та мав би всі можливості для саморозвитку у вибраному ним напрямі.

У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання: матеріальне та нематеріальне стимулювання.

У системі стимулювання праці вести займає чільне місце. Витрати на оплату праці складаються з: основної заробітної плати; додаткової заробітної плати; інших заохочувальних та компенсаційних виплат у формі винагород.

Нематеріальне стимулювання спрямовано підвищення лояльності співробітників до організації одночасно зі зниженням витрат на компенсацію співробітникам їх трудовитрат. Під нематеріальними розуміються такі заохочення, які не видаються співробітнику у вигляді готівкових чи безготівкових коштів, однак можуть вимагати інвестицій з боку організації, це:

- соціальне стимулювання (страхування, медичне обслуговування, путівки);

- соціально-психологічне чи моральне стимулювання (суспільне визнання, престиж в організації);

- Творче стимулювання (підвищення кваліфікації);

- Стимулювання вільним часом (вільний час, додаткові відпустки).

Для реалізації мотиваційної політики організації необхідно розробити модель системи мотивації персоналу як комплексно-цільову систему, що розвивається, яка забезпечує єдність інтересів підприємства та його персоналу. Процес розвитку цієї системи має бути безперервним та оперативно реагувати на зміни внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

Модель системи мотивації персоналу відображає безпосередньо процедуру реалізації процесу мотивації персоналу для підприємства. В основу моделі системи мотивації персоналу має закладатись стратегічний план розвитку підприємства, на основі якого розробляється стратегія управління персоналом та мотиваційна політика підприємства. Модель системи мотивації персоналу відбито на рис. 1. 8]

Далі проводиться діагностика існуючої на підприємстві системи мотивації, що передбачає також визначення та аналіз основних факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, які впливають на процес управління персоналом та на мотивованість працівників, що дозволить виявити можливі перешкоди та можливості у вдосконаленні моделі мотивації.

Процес розробки та впровадження моделі системи мотивації потребує оптимізації організаційної структури управління підприємством та насамперед служби управління персоналом.

Мал. 1. Модель системи мотивації персоналу підприємства

У процесі розробки системи мотивації визначається технологія її побудови, вибір методів та інструментів мотиваційного впливу на персонал.

На рис. 1 показано основні матеріальні та нематеріальні складові системи мотивації персоналу, які дозволять отримати максимальний позитивний результат від функціонування цієї моделі. Однак на кожному підприємстві необхідно постійно вивчати та відстежувати зміни потреб та особистих пріоритетів працівників шляхом проведення опитувань чи анкетування. Модель системи мотивації персоналу підприємства дозволяє вирішити складні організаційно-технологічні та соціально-економічні завдання управління мотивацією персоналу та створення високоефективного колективу, здатного забезпечити випереджаючі темпи розвитку підприємства та його успіху на ринку.

Таким чином, можна зробити такі висновки: мотивація - це спонукальна причина, привід до будь-якої дії, активний стан людини, що спонукає його здійснювати дії, спрямовані на задоволення індивідуальних чи групових потреб. Мотивація персоналу здійснюється у вигляді методів менеджменту: адміністративних, економічних, соціально-психологічних. У сучасному менеджменті матеріальне та нематеріальне стимулювання. Задля реалізації мотиваційної політики для підприємства необхідно розробити модель системи мотивації персоналу, що забезпечує єдність інтересів підприємства його персоналу.

2. Аналіз мотиваційного середовища для персоналу роздрібних підрозділів аптечних мереж

мотивація персонал аптечний роздрібний

Проаналізуємо систему оплати праці приватної аптечної мережі (ГОД).

У час розрахунок заробітної плати співробітників проводиться за формулою:

(1)

де: ЗП - розрахована заробітна плата;

Про - оклад;

Ч - кількість відпрацьованих годин;

НЧ - норма годин на місяць;

ДС - доплата за стаж;

ТП - поточна премія;

ДП – додаткова премія;

КВ - коефіцієнт виконання плану по товарообігу.

Оклад є величиною постійної і для керівників роздрібного підрозділу (РП) становить 16 500 руб., Для провізорів - 12 100 руб. і для фармацевтів - 11 000 руб.

Поточна премія також величина постійна та її розмір для керівників визначається залежно від товарообігу РП:

- При товарообігу РП менше 1,5 млн руб. на місяць поточна премія керівника складе 3300 руб.,

- При товарообігу від 1,5 до 2,5 млн руб. - 6 600 руб.,

- При товарообігу більше 2,5 млн руб. - 8 800 руб.

Для працівників першого столу поточна премія також визначається товарообігом РП на місяць і становить відповідно 3 300 руб., 4 400 руб. або 5 500 руб.

Доплата за стаж залежить від тривалості збереження трудових відносин з аптечною мережею (АС) та розраховується за формулою:

ДС = С Ч 500 руб. (2)

де: ДС – доплата за стаж, С – стаж роботи в ЧАС у роках.

Максимальний розмір доплати за стаж дорівнює 2 500 руб., Т. е. заробітна плата співробітника збільшується на 500 руб. за кожний рік роботи в організації протягом перших 5 років, а згодом перестає збільшуватися. Цей вид доплати залежить від посади.

Додаткова премія для співробітників розраховується, виходячи з результатів роботи РП: для кожної аптеки встановлюється план товарообігу за місяць і у разі досягнення планового значення всі співробітники РП отримують додаткову премію в повному розмірі. У разі виконання плану на 85-100% розмір премії перераховується з урахуванням коефіцієнта виконання плану, а у разі виконання плану менш ніж на 85% співробітники РП не отримують додаткової премії. Перевиконання плану РП не підвищує розмір виплати працівникам. Максимальний розмір додаткової премії для керівників РП становить 5000 руб., Для рядових фахівців - 3000 руб.

Таким чином, на розмір заробітної плати працівників ЧАС впливає лише факт виконання або невиконання плану товарообігу. Ця система розрахунку зарплати це не дає керівництву важелів управління персоналом з допомогою оплати праці, т.к. особисті результати роботи співробітників та якість виконання своїх посадових обов'язків не позначаються на винагороді. Виходячи з цього, заробітна плата у цій організації не виконує своєї мотиваційної функції.

Великий вплив на задоволеність працівника надає зміст виконуваної роботи та її відповідність очікуванням. Для більш глибокого вивчення задоволеності керівників РП змістом роботи було проведено GAP-аналіз, що дозволяє визначити розриви між очікуваннями від роботи і фактичним її виконанням. З цією метою була розроблена анкета, що включає 13 питань щодо оцінки рівня значущих для керівників РП характеристик змісту роботи, які респонденти повинні були оцінити за рівнем своїх очікувань і за фактичним значенням (додаток 1).

Результати обробки анкет, отриманих від керівників РП ЧАС, наведено в таблиці 1.

Таблиця 1

Очікувані та фактичні рівні характеристик змісту роботи (СР) керівників РП ЧАС

	Характеристики СР	Очікуваний рівень, %	Фактичний рівень, %
	Автономність
	Різноманітність
	Значимість
	Зворотній зв'язок від роботи
	Невизначеність
	Конфліктність
	Складність
	Несподіванка
	Навчання у процесі роботи

Найбільш високий очікуваний рівень таких характеристик СР, як різноманітність (88%) і навчання у процесі роботи (88%). Це свідчить про те, що керівники РП ЧАС хочуть виконувати таку роботу, яка б вимагала від них виконання різноманітних дій, використання широкого кола знань та навичок, і при цьому дозволяла б отримувати нові знання та збагачувати свій досвід. Найнижче очікуване значення має конфліктність (45%), що характеризує частоту виникнення протиріч та розбіжностей між різними сторонами. При цьому фактичний рівень конфліктності вищий за очікуваний і значення GAP-розриву для цієї характеристики СР найбільше (14%).

Також велику різницю між очікуваним і фактичним рівнями мають характеристики СР «Вирішення проблем і усунення перешкод» (9%) і «Автономність» (-8%). Негативне значення GAP-розриву, що характеризує автономність, свідчить про те, що керівникам РП у цій організації надається недостатньо самостійності у процесі виконання своєї роботи.

Найбільшою мірою відповідають очікуванням керівників РП характеристики СР, пов'язані з рівнем невизначеності (0%), несподіванки (-1%) та значущості (1%). Це означає, що для керівників РП виконувана ними робота оптимально регламентована, частота виникнення проблем та перешкод, а також вплив результатів їхньої роботи на життя та діяльність інших людей максимально наближені до бажаного рівня.

Дані, отримані в результаті обробки анкет керівників РП МАС, наведено в таблиці 2.

Керівники РП МАС очікують від своєї роботи високого рівня значущості для інших людей (91%), високого рівня здобуття нових знань та навичок у процесі роботи (89%), а також високого рівня невизначеності (89%), тобто виконання незапрограмованої роботи з можливістю вибору способів виконання.

Таблиця 2

Очікувані та фактичні рівні характеристик СР керівників РП МАС

	Характеристики СР	Очікуваний рівень, %	Фактичний рівень, %
	Автономність
	Різноманітність
	Значимість
	Зворотній зв'язок від роботи
	Невизначеність
	Конфліктність
	Складність
	Несподіванка
	Поліпшення самого процесу роботи
	Навчання у процесі роботи
	Задоволеність результатами роботи
	Вирішення проблем і усунення перешкод

При цьому фактичний рівень значущості виконуваної роботи повністю відповідає очікуванням, а рівень навчання в процесі роботи дещо нижчий за бажаний (GAP-розрив -3%). Фактичний рівень невизначеності у роботі також нижчий, ніж очікують керівники РП. Це свідчить, що у організації керівникам РП надається недостатньо самостійності у вирішенні питань, що з вибором способів досягнення поставленої мети.

Найнижче очікуване значення має характеристика СР «конфліктність», при цьому вона має і найбільше значення розриву: фактичний рівень перевищує бажаний на 26%.

Керівники РП МАС очікують, що виконувана ними робота буде менш складною (GAP-розрив 11%), більш прогнозованою (GAP-розрив 15%), а частота виникнення проблем і перешкод, що вимагають вирішення, буде нижчою за рівень (GAP-розрив 16%) ). Для таких характеристик СР, як «автономність», «задоволеність результатами» та «різноманітність» фактичний рівень в організації нижчий за бажаний, таким чином, керівникам РП не вистачає самостійності у виконанні своєї роботи, можливостей виконання різноманітних дій, застосування різних знань та навичок, що в результаті призвело до зниження задоволеності результатом своєї праці.

Вивчення задоволеності рядових співробітників РП взаємовідносинами з безпосередніми керівниками проводилося тим самим методом, як і вивчення задоволеності керівників РП АС взаєминами з вищим керівництвом АС.

Значення, отримані в результаті обробки анкет 105 рядових співробітників, дещо більше значень, одержаних з анкет керівників РП. У цьому розподіл показників, що характеризують взаємовідносини, обох категоріях співробітників практично збігається (таблиця 3).

Таблиця 3

Оцінка взаємини керівників РП АС та рядових співробітників з вищим керівництвом у ЧАС

Найнижчу оцінку в кожній категорії співробітників отримала характеристика «послідовність» (70% у керівників РП та 74% серед рядових співробітників), значення якої показує, що дії та рішення, що приймаються вищим керівництвом ЧАС, не завжди сприймаються керівниками РП як послідовні та логічні. Така сама картина спостерігається і щодо рядових працівників до керівників РП. Можна припустити, що це пов'язано з нестачею інформації щодо цілей та завдань, які стоять перед організацією, що надається вищим керівництвом і доводиться до своїх колективів безпосередніми керівниками.

Також низьку оцінку у співробітників РП отримав і рівень делегування (71% та 76% відповідно). Як і у випадку взаємин між вищим та середнім рівнями управління рядові співробітники РП відчувають нестачу свободи у своїй професійній діяльності та підвищений рівень контролю з боку керівників своїх РП.

Найбільш високо рядові співробітники РП оцінили прояв до них турботи та уваги з боку їхнього безпосереднього керівника (85%). Більше виражене відчуття уваги між керівниками РП та їх підлеглими порівняно з відносинами між вищим керівництвом та керівниками РП може бути пояснено віддаленістю РП від центрального офісу, що знижує частоту взаємодій між ними.

Результати обробки анкет, отриманих від співробітників муніципальної аптечної мережі (МАС), наведено у таблиці 4.

Таблиця 4

Оцінка взаємовідносин керівників РП АС та рядових співробітників з вищим керівництвом у МАС

Пересічні співробітники МАС дуже високо оцінили взаємини, що склалися, зі своїм безпосереднім керівником. Загальна оцінка взаємовідносин між співробітниками та керівниками РП практично за всіма показниками на 5% вище, ніж оцінка взаємовідносин між середнім та вищим рівнями управління.

У МАС також виявлено статистично значимих відмінностей між взаємовідносинами, де керівник РП виступає як підлеглого, і взаємовідносинами, у яких керівник РП є начальником своїх підлеглих. Результати цього дослідження показують, що взаємини, що склалися між вищим і середнім рівнями управління, істотно впливають на взаємини керівник — підлеглий у РП АС. Цей факт наголошує на важливості необхідності формування довірчих взаємовідносин між керівництвом АС та керівниками РП.

3. Підвищення мотивації персоналу роздрібних підрозділів аптечних мереж

Розглянемо концептуальну модель комплексної системи оцінки результатів роботи керівників роздрібних підрозділів аптечних мереж, що базується на концепції управління з цілей (MBO) П. Друкера (додаток 2).

Для підвищення мотивації керівників РП АС розроблено комплексну систему оцінки результатів роботи керівників РП та рядових працівників аптек, покладену в основу ефективного контракту, що укладається з працівниками АС.

Відповідно до Програми поетапного вдосконалення системи оплати праці в державних (муніципальних) установах на 2012-2018 роки, затвердженої розпорядженням Уряду РФ від 26 листопада 2012 р. N 2190-р: Ефективний контракт - це трудовий договір з працівником, в якому конкретизовано його посаду , умови оплати праці, показники та критерії ефективності діяльності для призначення стимулюючих виплат залежно від результатів праці та якості послуг, а також заходи соціальної підтримки.

Впровадження даного документа дозволяє конкретизувати посадові обов'язки керівників РП, за належне виконання яких здійснюватиметься оплата окладної частини заробітної плати, систематизуватиме компенсаційні виплати, передбачені в АС, а також розробити критерії оцінки ефективності діяльності керівників РП, на підставі яких визначатиметься розмір преміальної частини заробітної плати . Таким чином, керівники РП чітко розумітимуть, на які напрями своєї трудової діяльності їм необхідно звернути увагу для підвищення якості роботи та збільшення розміру своєї заробітної плати.

Реалізація аналізованої системи оцінки здійснюється за двома напрямками:

1) Впровадження системи розрахунку преміальної частини заробітної плати на базі KPI - як інструмент щомісячної оцінки результатів роботи співробітників;

2) Проведення щорічної внутрішньої атестації керівників РП - як засіб оцінки результатів, досягнутих за підсумками року з присвоєнням умовних категорій (перша, друга, третя).

Система KPI в АС розробляється виходячи з сформульованих цілей, тому може розглядатися як як система оплати праці персоналу, а й як система досягнення загальних цілей організації.

Вимоги KPI:

- KPI має відображати ключову функцію діяльності працівника;

- KPI має бути керованим, тобто співробітник може впливати на величину показника в межах своїх посадових обов'язків.

Показники KPI для кожної посади формуються з посадових інструкцій та функціональних обов'язків. Критеріями оцінки ключових функцій можуть бути якість виконаної роботи, тривалість виконання роботи, вартість виконаної роботи, ефективність або продуктивність.

Після визначення KPI визначається питома вага кожного показника за принципом: чим важливіший показник, тим більша його питома вага. Питома вага KPI має бути більше 50% і менше 5%. Сума питомої ваги KPI дорівнює 100%. В організації не повинно бути більше 7 показників KPI для керівників та більше 5 – для рядових співробітників.

Розрахунок заробітної плати в системі KPI провадиться за формулою:

ЗП = Оклад + (% окладу) (Вага KPI х К1 + Вага KPI х К2 + ... + Вага KPI х Кn), (3)

де: К - поправочні коефіцієнти, що залежать від ступеня фактичного виконання співробітником KPI.

Вимір результату роботи може бути однорівневим або багаторівневим. При однорівневому вимірі порівнюється плановий показник і результат, при цьому поправочні коефіцієнти не використовуються і премія за цей показник виплачується або ні. При багаторівневому вимірі поправочний коефіцієнт може бути виражений у відсотках, рівних відсоткам виконання плану.

Переваги застосування системи KPI:

1) Мотивація персоналу безпосередньо пов'язані з досягненнями бізнес-цілей організації.

2) Оптимізація та підвищення ефективності системи контролю.

3) Виявлення слабких місць у діяльності організації задля її подальшого развития.

4) Визначення найперспективніших напрямів діяльності.

5) Підвищення відповідальності кожного працівника за свою ділянку роботи.

6) Ефект від застосування даної системи оплати праці може бути виміряний та порахований.

7) З допомогою цієї системи можна стимулювати співробітників як матеріальними, і нематеріальними стимулами.

8) Зростає мотивація співробітників, прагнення до досягнення поставленої мети.

9) Зростає організаційна лояльність персоналу.

Впровадження системи KPI, як свідчить світова практика, збільшує прибуток підприємства на 10-30% з допомогою того, що підвищується орієнтованість співробітників результат, їх мотивація і лояльність до компанії.

Незважаючи на те, що система оплати праці KPI застосовується в деяких АТ, а атестація керівників РП використовується майже повсюдно, практична реалізація цих методів відірвана від цілей організації, посадових обов'язків співробітників та не пов'язана з організаційною культурою (ОК), організаційною лояльністю (ОЛ) та загальною задоволеністю (ОП) працею. Тому постало завдання розробки порядку впровадження ефективного контракту із застосуванням системи KPI з урахуванням вивчених раніше факторів, що впливають на ОУ працею в організації, та системи атестації, яка дозволяла б оцінити не лише об'єктивні показники виконання плану, а й стимулювати працівника до підвищення професіоналізму, а також підвищити задоволеність працівника у сферах професійної діяльності, які викликають вони найменшу ступінь задоволення |сайт, 16|.

Таким чином, найбільш проблемними зонами у роботі з керівниками РП є система оплати праці, взаємини з вищим керівництвом, особливо підвищений контроль за їх діяльністю, а також низька мотивація до підвищення рівня професіоналізму. Вплив цих факторів можна оптимізувати і тим самим підвищити рівень задоволеності роботою серед керівників РП. Впровадження ефективного контракту та комплексної системи оцінки результатів роботи персоналу у запропонованому варіанті потребує значної підготовчої роботи.

Розглянемо приклад розробки матриці KPI для персоналу РП АС:

АС на поточний рік поставила собі такі цілі: збільшити товарообіг, підвищити якість обслуговування, максимізувати використання наявних активів, підвищити виконавську дисципліну на всіх рівнях управління. Ці цілі організації позначилися показниками KPI керівників РП. У таблиці 5 наведено приклад розрахунку коефіцієнтів ефективності показників KPI.

Таблиця 5

Матриця KPI керівника РП АС та коефіцієнти виконання

	Приріст товарообігу	Товарообіг РП
	Максимізація використання наявних активів	Оборотність товарно-матеріальних запасів
		Частка неліквідного товару у загальному товарному залишку
	Підвищення якості обслуговування	Кількість претензій від клієнтів
	Підвищення виконавчої дисципліни	Кількість несвоєчасно наданих документів

Виходячи з питомої ваги KPI, видно, що найбільш значущими для АС є показники, що відображають збільшення товарообігу та максимізацію використання наявних активів. Для показника KPI «кількість претензій від клієнтів» встановлено планове значення, що дорівнює 0, це означає, що при появі хоча б однієї скарги від клієнта премія за цим KPI не буде виплачена.

У цій системі розрахунку лише KPI-1 орієнтований збільшення аналізованого показника, й інші KPI спрямовані зниження показників. Тому коефіцієнт виконання KPI-1 розраховується як відношення фактичного рівня показника до планового, а інших КРІ - як відношення планового рівня показника до фактичного. В АС затверджено граничне значення коефіцієнта ефективності KPI, що дорівнює 0,8. У прикладі коефіцієнт ефективності KPI-3 менше 0,8, і премія за цим показником не виплачуватиметься.

Оклад керівника РП АС дорівнює 25 350 руб. Співвідношення окладної та преміальної частини визначено як 70/30, таким чином, плановий розмір преміальної частини складе 11 000 руб. Враховуючи отримані коефіцієнти ефективності фактичний розмір преміальної частини дорівнюватиме:

Тоді: загальна сума оплати праці складе 25 350 + 9 050 = 34 400 руб.

На підставі цілей АС було визначено показники KPI для рядових співробітників РП АС. Приклад розрахунку наведено у таблиці 6.

Таблиця 6

Матриця KPI рядових співробітників РП АС та коефіцієнти виконання

В АС встановлений оклад для провізора в розмірі 18 000 руб. Співвідношення окладної та преміальної частин заробітної плати як у керівників РП дорівнює 70/30. При цьому плановий розмір премії становить 7 700 руб.

Розрахунок поточної премії з урахуванням коефіцієнтів виконання матиме такий вигляд:

Коефіцієнт виконання KPI-4 менший за порогове значення, встановленого в даній АС, тому премія за цим показником не виплачується.

Загальна сума заробітної плати складе: 18 000 + 6 143 = 24 143 руб.

Для підвищення мотивації керівників РП до підвищення рівня професіоналізму і досягненні затверджених планових показників KPI у межах запропонованої нами комплексної системи оцінки роботи персоналу пропонується проводити щорічну атестацію керівників РП. При цьому цілями атестації мають стати:

- Оцінка результатів діяльності керівників РП за попередній період;

- Отримання зворотного зв'язку від середнього рівня управління за основними напрямами діяльності;

— виявлення слабких місць та визначення потреби у навчанні та формуванні необхідних навичок у керівників РП.

Розробка критеріїв оцінки керівників РП повинна проводитись на підставі посадових обов'язків завідувачів аптеками, а також затверджених цілей організації та її РП.

У запропонованій системі атестації оцінка діяльності керівників РП повинна проводитись за 2 напрямками:

1) Професійні знання та навички, що включають знання аптечного асортименту, нормативних документів, що регламентують фармацевтичну діяльність, знання внутрішньоорганізаційних правил та стандартів діяльності, а також навички активного продажу, володіння комп'ютерними програмами та програмним забезпеченням, що діє в АС.

Важливе значення у процесі проведення щорічної атестації має збирання даних про рівень задоволеності керівників РП. З цією метою рекомендується застосовувати анкету, розроблену з урахуванням методики Шарапатовой Є. А. (додаток 3).

Використання цієї системи оцінки дозволить керівництву АС виявити значущість кожного з досліджуваних мотиваційних факторів (МФ) та визначити: рівень ОУ працею, рівні задоволеності різними МФ у керівників РП. Накопичені протягом декількох років дані, отримані за допомогою цієї методики, дозволять побачити і зміну пріоритетів у роботі, і зміну рівня ОУ співробітників, а також зробити висновки про рівень ефективності кадрової та мотиваційної політики, що проводиться в компанії.

Розроблена атестаційна форма має бути зрозумілою всім учасникам атестації, дозволяти внести до неї всю необхідну інформацію, отриману в процесі атестації, а також бути зручною для подальшої обробки результатів.

Планування процесу атестації. У процесі розроблення системи атестації керівників РП необхідно визначити:

— термін проведення атестації, враховуючи сезонність діяльності, графік проведення інших планових заходів. Всі ці фактори повинні бути враховані, щоб учасники атестації мали змогу ретельно до неї підготуватись, і щоб сама процедура проходила у спокійній обстановці.

- Методи проведення оцінки. Залежно від обраних критеріїв оцінку професійних знань та навичок можна проводити у форматі тестування, практичних завдань чи співбесіди. Оцінка результатів діяльності обов'язково має проводитись у форматі співбесіди.

Тільки в процесі особистої бесіди можна обговорити з керівниками РП отримані результати, складності, з якими довелося зіткнутися в цей період, виявити можливі шляхи їх усунення, а також намітити шляхи розвитку. Для того, щоб ця співбесіда була корисною та ефективною, перед проведенням атестаційної співбесіди мають бути зібрані та опрацьовані всі необхідні звіти та на підставі результатів обробки даних чітко сформульовані питання чи теми до обговорення з кожним керівником РП.

- Порядок проведення етапів атестації. У рамках запропонованої нами системи атестації рекомендується спочатку провести оцінку професійних знань та рівня ОУ, а потім розпочати обговорення результатів роботи.

- Регламент проведення атестації, тобто визначити час, який необхідний для проведення атестації одного керівника РП.

— терміни, протягом яких опрацьовуватимуться зібрані в процесі атестації дані, а також терміни ознайомлення з ними учасників атестації.

- Система оцінки отриманих результатів. Нами рекомендується за підсумками щорічної атестації проводити надання внутрішньоорганізаційних категорій: першої, другої та третьої. Для кожної категорії необхідно буде визначити порогові значення за критеріями, що оцінюються.

- Система відображення результатів атестації на заробітній платі керівників РП. Найбільш оптимальним, на наш погляд, є запровадження доплати за присвоєну категорію, розмір якої відображається в ефективному договорі серед компенсаційних виплат терміном на один рік. Усі умови, правила проведення атестації мають бути відображені у положенні про атестацію або в іншому внутрішньому документі АС.

Проведення тестування та запровадження комплексної системи оцінки результатів роботи персоналу: після розробки моделей оплати праці на базі системи KPI та системи атестації єдина атестаційна комісія (ЄАК) має провести впровадження пілотного проекту на базі кількох РП. Як РП, що беруть участь у пілотному проекті, мають бути обрані ті РП, які мають середню чисельність персоналу в АС та середній рівень показників ефективності роботи. Керівники обраних РП мають бути позитивно налаштовані до впровадження нової системи оцінки результатів роботи, а також бути здатними надати ЄАК детальну інформацію про позитивні та негативні моменти впровадженої системи.

Члени ЄАК повинні ознайомити всіх учасників пілотного проекту з усіма процедурами нової системи, роз'яснити значення кожного з обраних показників KPI, спосіб нової системи розрахунку заробітної плати, критерії, обрані для проведення атестації, та обов'язково озвучити мету проведення змін. Також необхідно наочно показати, наскільки збільшиться розмір заробітної плати працівників та керівників РП у разі досягнення планових показників та успішного проходження атестації.

Першим етапом впровадження нової системи в рамках пілотного проекту має стати постановка цілей та розрахунок заробітної плати на базі KPI для керівників та рядових співробітників обраних РП.

Після закінчення 3 місяців можна проводити першу атестацію керівників, під час якої також проводитиметься оцінка змін, що відбулися в роботі РП за цей період. Якщо впровадження нової системи оплати праці на базі KPI не дає бажаних результатів, необхідно виявити можливі причини та внести необхідні коригування. На цьому етапі велике значення має зворотний зв'язок від керівників даних РП.

Якщо система працює і планові показники досягаються, можна переходити до впровадження даної системи в усі РП АС. При цьому повідомити про перехід на ефективний контракт та нову систему оцінки результатів роботи співробітників організації необхідно не менше ніж за 2 місяці.

Перед впровадженням нової системи оцінки результатів роботи членам ЄАК необхідно провести презентацію нової системи оплати праці для всіх категорій співробітників, щоб кожен працівник чітко розумів, які результати його роботи і якою мірою впливатимуть на розмір його заробітної плати. Також важливим аспектом є роз'яснення питання, яким чином і в який термін проводитиметься контроль результатів діяльності співробітників.

Система оплати праці, що впроваджується, на базі KPI надаватиме свій мотивуючий вплив на персонал тільки в тому випадку, якщо вона буде зрозуміла кожному зі співробітників.

Висновок

Знання мотиваційних установок працівника, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до особистих цілей та завдань організації є найважливішим питанням у сучасному бізнесі.

У курсовій роботі розглянуто мотивацію персоналу в аптеці.

У теоретичній частині роботи розглянуто поняття, сутність мотивації персоналу та політика мотивації персоналу в організації. Суть мотивації праці полягає у прагненні працівника задоволення власних потреб (отримання різних благ) з допомогою праці. У організаціях застосовуються різні методи мотивації, створені задля підвищення ефективної діяльності працівників. Мотивація персоналу здійснюється за допомогою методів менеджменту, які поділяють на: адміністративні, економічні та соціально-психологічні. У сучасному менеджменті застосовується матеріальне та нематеріальне стимулювання праці. Для реалізації мотиваційної політики організації розробляють модель системи мотивації персоналу як комплексно-цільову систему, що розвивається, яка забезпечує єдність інтересів підприємства та його персоналу.

У другому розділі проаналізовано мотиваційне середовище для персоналу роздрібних підрозділів аптечних мереж: проаналізовано систему оплати праці приватної аптечної мережі; проаналізовано задоволеність змістом виконуваної роботи персоналу; проаналізовано взаємини рядових співробітників із керівниками роздрібних підрозділів аптечних мереж.

У третьому розділі запропоновано заходи щодо підвищення мотивації персоналу роздрібних підрозділів аптечних мереж: розглянуто концептуальну модель комплексної системи оцінки результатів роботи керівників роздрібних підрозділів аптечних мереж; розглянуто приклад розробки матриці KPI для персоналу РП АС; розроблено систему атестації керівників роздрібних підрозділів аптечних мереж. Впроваджувана система оплати праці на базі KPI вплине на персонал тільки в тому випадку, якщо вона буде зрозуміла кожному зі співробітників.

Список використаної літератури

1. Розпорядження Уряду РФ від 26 листопада 2012 р. № 2190-р «Про програму поетапного вдосконалення системи оплати праці в державних (муніципальних) установах на 2012-2018 рр..»

2. Аракелов А. А. Удосконалення системи мотивації керівників середньої ланки як механізм управління гірничодобувного підприємства вугільної промисловості / А. А. Аракелов // Гірський інформаційно-аналітичний бюлетень. - 2011, № 1, с. 114-118

3. Ветлузьких Є. Мотивація та оплата праці: Інструменти, методики. Практика / Є. Ветлузьких. - М: АльпінаБукс, 2012, с. 33.

4. Доскова Л. С. Управління персоналом. - М.: Ексмо, - 2011, с. 41

5. Друкер П. Практика менеджменту/П. Друкер. - М.: "Вільямс", 2013, с. 97

6. Єрмолов Ю. А. напрями взаємозв'язку концепцій організаційної культури та трудової мотивації в теорії управління / Ю. А. Єрмолов // Вісник ТГУ. - 2011, № 2, с. 67

7. Зубарєв А. Г. Управління мотивацією: інституційні проблеми / А. Г. Зубарєв // Вісник ВДУ. - 2011, № 1, с. 134

8. Ільїн Є. П. Мотивація та мотиви. / СПб.: Пітер, - 2013, с. 18

9. Ісламгалієва С. Р. Удосконалення системи винагороди в компанії шляхом впровадження KPI / С. Р. Ісламгалієва // Праці російського державного університету нафти та газу ім. І. М. Губкіна. - 2011, № 3, с. 154

10. Камінська А. В. Комплексна оцінка персоналу аптечної організації / А. В. Камінська // Нова аптека. - 2014, № 10, с. 54

11. Клочков А. К. KPI та мотивація персоналу. Повна збірка практичних інструментів/А. К. Клочков. - М.: Ексмо, 2011, с. 51

12. Клочков А. Мотивація персоналу реалізацію стратегії підприємства / А. Клочков// Фінансова газета. Регіональний випуск - 2014, № 6, с. 12

13. Колмагор М. В. Управління мотивацією на основі стимулювання // М. В. Колмагор, С. І. Ксенофонтов, І. П. Поварич // Вісник Кузбаського Державного технічного університету. - 2015, № 1, с. 102

14. Кузнєцов З. А. Недоліки системи мотивації у Росії як наслідок недосконалої системи управління персоналом. // Сучасні проблеми науки та освіти. - 2011, № 6, с. 24

15. Лещенко Н. П. Системи мотивації співробітників в управлінні організацією / Н. П. Лещенко, Д. С. Цибіна // Вісник університету Омського. - 2013, № 3, с. 34

16. Магура М. І. Секрети мотивації чи мотивація без секретів. / М. І. Магура, М. Б. Курбатова. // Управління персоналом, 2011, с. 44-58

17. Масніченко О. В. Управління організацією на основі KPI / О. В. Масніченко // Збірник наукових праць ВНЗ: проблеми економіки, фінансів та управління виробництвом. - 2012, № 31, с. 121

18. Палей Т. Ф. Використання системи KPI у процесі реалізації стратегії: практичний досвід / Т. Ф. Палей, Е. Г. Гаптрахімова // Вісник КДФЕІ. - 2012, № 2, с. 27

19. Пудріков К. А. Ринок трудових ресурсів у фармацевтичній галузі в Росії / К. А. Пудріков, Є. А. Максимкіна // Фармація. - 2012, № 5, с. 31

20. Соломанідіна Т. О. Управління мотивацією персоналу: навчально-практичний посібник. / Т. О. Соломанідіна, В. Г. Соломанідин. - М.: ТОВ «Журнал «Управління персоналом», 2015, с. 28

21. Травін У. У. Мотиваційний менеджмент: Модуль III: учеб.- практич. допомога. / В. В. Травін, М. І. Магура, М. Б. Курбатова -2-е вид., Випр. - М: Справа, 2013, с. 25

22. Управління персоналом організації: Підручник / за ред. А. Я. Кібанова. - 3-тє вид., Дод. та перероб. - М.: ІНФРА-М, 2012, с. 27-212

23. Управління персоналом: Підручник. / За ред. проф. І. Б. Дуракової. - М.: ІНФРА-М, 2012, с. 27

24. Уфимцев У. У. Ефективна мотивація персоналу малому підприємстві — найважливіша умова успішного розвитку організації / У. У. Уфимцев, Є. М. Мезенцев // Известия ИГЭА. - 2012, № 3, с. 91

25. Ческідов Р. П. Теорії мотивацій з позицій елементів та якісних характеристик управління / Р. П. Ческідов // Известия УрГЭУ. - 2011, № 2, с. 134

26. Чудінов К. Ю. Критерії ефективності управлінської діяльності керівників середньої ланки / К. Ю. Чудінов // Російський психологічний журнал. - 2014, № 3, т. 6, с. 52

27. Залучення до роботи та відданість організації. // http://rggusf.ru/organizatsionnoe/vovlechennost-v.html

28. Сутність мотивації праці. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles _9407.html

Додаток 1

Анкета Шановні колеги! Заповніть, будь ласка, запропоновану анкету.

Оцініть рівень факторів, наведених у колонці №2, відповідно до досвіду роботи у Вашій організації на даний момент (колонка №3), а в колонці №4 відповідність тих же тверджень вашим очікуванням з даної посади. У кожному випадку запропоновані варіанти відповідей означають: 1 — низький рівень, 2 — швидше низький рівень, 3 — важко відповісти, 4 — швидше високий рівень, 5 — високий рівень.

Чинники, що характеризують зміст роботи

Відповідність роботі у цій організації

Відповідність вашим очікуванням

Додаток 2

Концептуальна модель комплексної системи оцінки результатів роботи керівників РПА Додаток 3

Анкета Доброго дня, шановні колеги!

Ця анкета призначена для оцінки мотиваційного профілю вашої організації. Дайте відповідь, будь ласка, на наступні питання.

Ваш вік -

1 - повністю задоволений, 2 - швидше задоволений, ніж незадоволений, 3 - швидше задоволений, ніж задоволений, 4 - повністю задоволений.

	Чи задоволені Ви матеріальною оцінкою вашої праці?
	Чи приносить Вам задоволення процес роботи?
	Чи задоволені Ви взаємовідносинами з адміністрацією організації?
	Чи задоволені Ви взаємини всередині вашого колективу?
	Чи ви задоволені розвитком вашої кар'єри?
	Чи ви задоволені умовами праці?
	Чи задоволені Ви темпами розвитку ваших професійних знань та навичок?

МОТИВАЦІЯ ПРАЦІВНИКІВ АПТЕК

Є. П. Іванова, В.А. Смоліна

МОТИВАЦІЯ ПРАЦІВНИКІВ АПТЕК

Є. П. Іванова, В.А. Смоліна

Саратовський державний медичний університет ім. В.І. Розумовського МОЗ Росії

Кафедра економіки та управління охороною здоров'я та фармацією

Мотивація співробітників займає одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вона є безпосередньою причиною його поведінки. Вона дозволяє повною мірою здійснювати індивідуальний підхід до персоналу і реалізовувати особистісний потенціал як керівника, так і всіх інших співробітників для досягнення поточних і стратегічних цілей організації. Сучасний рівень економічного розвитку виділяє людські ресурси як ключовий елемент та ресурс ефективної організації. Найважливішою складовою процесу управління людськими ресурсами в організації є мотивація та стимулювання праці.

Мета дослідження: вивчення думки фармацевтичних працівників щодо проблем мотивування фармацевтичного персоналу.

Для вивчення структури трудової мотивації персоналу аптечних організацій використали метод анкетування персоналу та керівників. Було опитано 70 осіб, серед яких працівників фармацевтичних організацій – 50 осіб (71,4%), керівників – 20 осіб (28,6%). Об'єктами дослідження стали аптечні організації міста Саратова («Імплозія», «Лікар», «Медуниця» та ін.).

Результати дослідження

Аналіз системи мотивації праці аптечних організаціях показав, що управління персоналом підприємства здійснюється з допомогою поєднання адміністративних, економічних пріоритетів і соціально-психологічних методів управління. Але більшість працівників аптечних організацій (98% опитаних співробітників, 100% керівників) вважають, що матеріальне стимулювання істотно підвищує їхню трудову активність, а інші методи: можливість брати участь в управлінні компанією, моральні стимули та психологічний вплив впливають менш істотно.

Для співробітників аптек важливими є висока заробітна плата (92%), можливості професійного зростання (46%), сприятливий психологічний клімат у колективі, самостійність у роботі, сприятливі умови праці, гарантія соціальної захищеності та впевненості в майбутньому. Для керівників аптечних організацій серед запропонованих видів заохочень першому місці стоять рівень матеріальної винагороди (100% опитаних), престиж професії, авторитет серед співробітників.