Культурний розвиток. Розробка комплексу заходу щодо вдосконалення управління організаційною культурою у ВАТ «Оренбурзькі авіалінії

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Поняття, функції та сутність організаційної культури підприємства. Коротка характеристика типу корпоративної культури підприємства ВАТ "Російські Залізниці". Розробка низки заходів щодо її вдосконалення, оцінка їхньої економічної ефективності.

дипломна робота , доданий 27.06.2014


Поняття та принципи формування організаційної культури, її роль та значення у діяльності сучасного підприємства, елементи, моделі та типи, управління. Аналіз ефективності організаційної культури досліджуваної фірми, рекомендації щодо її підвищення.

дипломна робота , доданий 06.05.2014


Організація як невід'ємна частина сучасного суспільства. Розробка організаційної культури підприємства. Управління процесом формування корпоративної культури. Чинники збереження та розвитку організаційної культури, особливості її підтримки.

курсова робота , доданий 09.12.2009


Концепція організаційної культури, її елементи. Об'єктивний та суб'єктивний аспекти організаційної культури. Варіанти взаємодії менеджменту та організаційної культури. Аналіз організаційної культури у ВАТ "Комуненерго" та пропозиції щодо її розвитку.

курсова робота , доданий 07.11.2013


Характеристика поняття, вивчення елементів, опис факторів та розкриття сутності організаційної культури. Визначення рівня та аналіз елементів організаційної культури ІП Решетніков Н.Ф. Напрями оптимізації організаційної культури підприємств.

дипломна робота , доданий 29.08.2012


Рівні та типології організаційної культури, її атрибути. Діагностика підприємств за основними параметрами культури. Аналіз організаційної культури, що склалася в компанії "Європейський Торговий Дім "Центральний", заходи щодо її вдосконалення.

дипломна робота , доданий 26.12.2012


Поняття та джерела організаційної культури. Багаторівнева модель організаційної культури. Особливості та принципи організаційної культури, структури та типи. Зміна та рекомендації щодо зміни організаційної культури. Управління культурою.

курсова робота , доданий 02.11.2008

Вступ

1.Сутність організаційної культури

1.1 Поняття «Організаційна культура»

1.2 Структура організаційної культури

1.3 Функції та типи організаційної культури

2.Организационная культура у створенні

2.1 Формування корпоративної культури

2.2 Як пізнає організаційну культуру співробітник фірми

2.3 Управління організаційною культурою

3. Удосконалення організаційної культури

3.1 Причини зміни організаційної культури

3.2 Шляхи покращення організаційної культури

Висновок

Список літератури

ВСТУП

p align="justify"> Кожна організація стоїть перед необхідністю формування власного вигляду - визначення своїх цілей і цінностей, стратегії якості виробленої продукції та послуг, цивілізованих правил поведінки і моральних принципів працівників, підтримки високої репутації фірми в діловому світі. Все це, що називається організаційною культурою, є завданням, без вирішення якої не можна досягти ефективної роботи підприємства.

Ця курсова робота присвячена темі-впливу організаційної культури на поведінку співробітників фірми. Сильна організаційна культура дозволяє працівникам ідентифікувати себе з організацією, мотивує їх на досягнення організаційних цілей, через усвідомлення певних (іноді негласних) норм і правил, спрощує процеси прийняття рішень, адаптацію в колективі нових співробітників, забезпечує наступність поколінь.

Культура організації може бути ключовим фактором її успіху або, навпаки, стати гальмом у її розвитку.

Актуальність цієї теми полягає в тому, що у менеджерів є достатньо ресурсів і засобів для того, щоб впливати на формування та розвиток організаційної культури, проте їм не завжди вистачає знання, як її аналізувати та змінювати у бажаному напрямку.

Організація функціонує та розвивається, як складний організм. Постійно наражаючись на вплив з боку зовнішнього середовища пристосовуючись до змін, сучасна організація повинна мати здатність формувати та накопичувати потенціал, який може забезпечити не тільки своєчасну та адекватну реакцію на впливи зовнішнього середовища, але й дасть можливість активно змінювати навколишню дійсність, ефективно керувати функціонуванням та розвитком численних елементів та підсистем організації. Цей "життєвий" потенціал діяльності організації забезпечує організаційна культура: те, заради чого люди стали членами організації; те, як будуються відносини між ними, які принципи та методи виконання робіт використовуються у діяльності організації. Це зумовлює як відмінність між організаціями, а й визначає успіх її функціонування і виживання конкурентної боротьби. У будь-якій організації існує діалог між людьми, носіями організаційної культури, з одного боку, та культури, що впливає на поведінку людини, з іншого.

Існують різні підходи до вивчення організаційної культури, визначення її структури та місця у системі соціально-психологічних та організаційних феноменів. Теоретичним та практичним аспектам організаційної культури присвячені роботи відомих зарубіжних та вітчизняних учених. А. Кеннеді, К. Камерона, Р. Куїнна, Д. Коула, А. Левіна, Е. Шейна, С.К. Рощина, Т.О. Соломанідіної, В.А. Співака, П.М. Шихірєва та ін.

Більшість дослідників сходяться на тому, що організаційна культура це результат взаємодії безлічі факторів, таких як галузеві особливості, цілі, специфіка управління, стереотипи поведінки, що історично склалися.

Мета моєї роботи полягає у вивченні впливу організаційної культури на поведінку співробітників фірми.

До завдань моєї роботи входить:

1. Розкрити зміст організаційної культури.

2. Виявити, як організаційна культура впливає на організацію та поведінку співробітників.

3. Показати методи управління та вдосконалення організаційної культури.

У першому розділі я розкриваю поняття організаційної культури та наводжу деякі теорії відомих вчених, які розробили типологію культур.

Друга глава присвячена формуванню управління та методам передачі організаційної культури.

У третьому розділі я розглядаю причини зміни організаційної культури, а також способи та інструменти, за допомогою яких можна впливати на покращення культури організації.

1. СУТНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

1.1 Поняття «Організаційна культура»

Усі організації незалежно від форми власності та цілей діяльності створюються і живуть у певному середовищі, що має назву – культура. Вона багато в чому визначає зміст існування, діє як ззовні, і усередині організації.

Перші згадки про культуру сягають античності, де вона ототожнювалася освітою. В епоху відродження під культурою (душі, розуму та ін.) розумілося активний творчий початок у людині, що служило основою його гармонійного піднесеного розвитку.

У сучасному сенсі цей термін став вживати німецький юрист історіограф С. Пуфендорф (1632-1694)

Організаційна культура- це система поділюваних трудовим колективом цінностей, переконань, вірувань, норм, традицій, що визначають відповідний стереотип поведінки людей сфері трудової діяльності. Організаційна культура виражає рівень соціальної інтегрованості та професійної зрілості трудового колективу у процесі досягнення цілей організації. Як зазначає В.А. Співак, організаційна культура – ​​«це середовище, атмосфера, в якій ми перебуваємо, все, що нас оточує, з чим і ким маємо справу на роботі».

У перші факт організації організаційної культури висловилися1938г. Ч. Барнард, проте спеціально нею зайнялися лише у 1980-ті рр. н. У США під впливом досліджень у галузі теорії організації, стратегічного управління та індивідуальної поведінки.

Сьогодні культура організації, як зазначалося вважається головним чинником її конкурентної здібності особливо якщо вона узгоджена зі стратегією.

У сучасній літературі, як і багато інших термінів організаційно-управлінських дисциплін, організаційна культура не має єдино правильного тлумачення. Кожен із авторів прагне дати своє власне визначення цього поняття. Є дуже вузькі і дуже широкі тлумачення те, що є культура організації .

Більшість авторів сходяться на тому, що культура організації являє собою складну композицію важливих припущень (часто не піддаються формулюванню), що бездоказово приймаються і поділяються членами групи або організації. як повинні працювати і вести себе люди в цій організації.

Часто організаційна культура сприймається як прийняті переважно організації філософія та ідеологія управління, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування та норми, що лежать в основі відносин і взаємодій як всередині організації, так і за її межами. Організаційна культура проявляється у відносинах для людей організації.

Незважаючи на очевидну різноманітність визначень та тлумачень організаційної культури, у них є спільні моменти. Так, у більшості визначень автори посилаються на зразки базових припущень, яких дотримуються члени організації у поведінці та діях. Ці припущення часто пов'язані з баченням навколишнього індивіда середовища (групи, організації, суспільства, світу) та регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, відносини тощо). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно організації.

Цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися індивід, є другою загальною категорією, що включається авторами визначення організаційної культури. Цінності орієнтують індивіда у цьому, яке поведінка слід вважати допустимим чи недопустимим. Так, у деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди має рацію», тому в них неприпустимо звинувачувати клієнта за невдачу в роботі членів організації. В інших – можливо, все навпаки. Однак і в тому, і в іншому випадку прийнята цінність допомагає індивіду зрозуміти те, як він має діяти у конкретній ситуації.

Третім загальним атрибутом терміну організаційної культури вважається «символіка», з якої ціннісні орієнтації «передаються» членам організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені всім документи, у яких детально описують свої ціннісні орієнтації. Однак зміст та значення останніх найбільш повно розкриваються працівником через «ходячи» історії, легенди та міфи. Їх розповідають, переказують, тлумачать. В результаті цього вони надають іноді більше впливу на індивідів, ніж цінності, які записані в рекламному буклеті компанії.

Використовуючи те загальне, що притаманне багатьом визначенням, пропонується розуміти організаційну культуру в такий спосіб.

Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації і отримують вираз у цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні елементи передаються індивідам через «символічні» засоби духовного та матеріального внутріорганізаційного оточення

« Організаційна культура»сприймається багатьма як система спільної думки, і ця характерна риса відрізняє одну організацію від іншої. Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують та ідентифікують ту чи іншу культуру як на макро, так і на мікрорівні. Так, Ф. Харріс та Р. Моран пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі 10 характеристик:

Усвідомлення себе та свого місця в організації (одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші – заохочують їх зовнішній прояв; в одних випадках незалежність та творчість проявляється через співпрацю, а в інших – через індивідуалізм);

Комунікаційна система та мова спілкування (використання усної, письмової, невербальної комунікації, «телефонного права» та відкритості комунікації відрізняється від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатури, жестикуляція варіюються в залежності від галузевої, функціональної та територіальної принад;

Зовнішній вигляд, одяг та уявлення себе на роботі (різноманітність уніформ та спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска тощо підтверджують наявність безлічі мікрокультур);

Що і як їдять люди, звички та традиції в цій галузі (організація харчування працівників, включаючи наявність або відсутність таких місць на підприємстві; люди приносять з собою їжу або відвідують кафетерій усередині або поза організацією; дотація на харчування; періодичність і тривалість харчування; працівники різних рівнів разом чи окремо, тощо);

Усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання (ступінь точності та відносності часу у працівників; дотримання тимчасового розпорядку та заохочення за це; монохронічне або поліхронічне використання часу);

Взаємовідносини між людьми (за віком і статтю, статусом і владою, мудрістю та інтелектом, досвідом і знанням, рангом і протоколом, релігією та громадянством тощо; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи вирішення конфліктів);

Цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано) та норми (як набір припущень та очікувань щодо певного типу поведінки) – що люди цінують у своєму організаційному житті (своє становище, титули чи саму роботу тощо) .) і як ці цінності зберігаються;

Віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось (віра в керівництво, успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, у справедливість тощо; ставлення до колег, до клієнтів та конкурентів, до зла і насильству, агресії тощо, вплив релігії та моралі;

Процес розвитку працівників та навчання (бездумне чи усвідомлене виконання роботи; покладаються на інтелект чи силу; процедури інформування працівників; визнання чи відмова від примату логіки у міркуваннях та діях; абстракція та концептуалізація у мисленні чи заучуванні; підходи до пояснення причин);

Трудова етика та мотивування (ставлення до роботи та відповідальність по роботі; поділ та заміщення роботи; чистота робочого місця; якість роботи; звички по роботі; оцінка роботи та винагорода; відносини «людина - машина»; індивідуальна або групова робота; просування по роботі) .

Оцінюючи будь-яку організацію з цих десяти характеристик, можна скласти повну картину організаційної культури, і натомість якої формується загальне уявлення співробітників про організацію.

1.2 Структура організаційної культури

p align="justify"> Організаційна культура має певну структуру, будучи набором припущень, цінностей, вірувань і символів, дослідження яким допомагає людям в організації справлятися з їх проблемами. Так, Е. Шайн запропонував розглядати організаційну культуру за трьома рівнями.

Згідно Шайну, пізнання організаційної культури починається з першого, "поверхневого" або "символічного", рівня, що включає такі видимі зовнішні фактори, як застосована технологія та архітектура, використання простору і часу, зразки поведінки, способи вербальної та невербальної комунікації, гасла і т.п. .п., або все те, що можна відчувати та сприймати через відомі п'ять почуттів людини. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але їх досить важко інтерпретувати у термінах організаційної культури без знання інших її рівнів.

Ті, хто намагаються пізнати організаційну культуру глибше, зачіпають її другий, “підповерхневий” рівень. На цьому рівні вивченню піддаються цінності, вірування та переконання, що поділяються членами організації, відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються у символах та мові, яким чином вони несуть у собі смислове пояснення першого рівня. Сприйняття цінностей та вірувань має свідомий характер і залежить від бажання людей. Другий рівень корпоративної культури отримав у Шайна назву "організаційна ідеологія". Він особливо підкреслює роль життєвого кредо лідера компанії - творця чи перетворювача її культури. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, тому що на наступному виникають майже непереборні складнощі.

Третій, “глибинний” рівень включає нові (“фундаментальні”) припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Серед цих прийнятих на віру прихованих припущень, що спрямовують поведінку людей в організації, Шайн виділив ставлення до буття в цілому, сприйняття часу та простору, загальне ставлення до людини та роботи.

Відповідно до того, які із зазначених рівнів вивчаються, існує розподіл організаційної культури на об'єктивну та суб'єктивну.

Суб'єктивна організаційна культуравключає які поділяються всіма працівниками цінності, переконання, очікування, етичні норми, сприйняття організаційного оточення. Сюди включають низку елементів духовної частини “символіки” культури: героїв організації, міфи, історії про організацію та її лідерів, організаційні обряди, ритуали та табу, сприйняття мови спілкування та гасел.

Суб'єктивна організаційна культура служить основою формування управлінської культури, тобто стилів керівництва та вирішення керівниками проблем, їх поведінки загалом. Це створює різницю між схожими на вигляд організаційними культурами.

Об'єктивну організаційну культурузазвичай пов'язують з фізичним оточенням: будинок компанії та його дизайн, місце розташування, обладнання та меблі, застосовувані технології, кольори та обсяг простору, зручності, кафетерій, стоянки для автомобілів та самі автомобілі, уніформа, інформаційні стенди, брошури тощо. Все це тією чи іншою мірою відображає цінності, яких дотримується організація.

Хоча обидва аспекти організаційної культури є важливими, проте суб'єктивний аспект створює більше можливостей для знаходження як спільного, так і відмінностей між людьми та між організаціями.

Важливо вміти розрізняти поняття декларованої та реальної культури. Перша існує тільки на папері у вигляді річних звітів, офіційної місії компанії, що висуваються нею гасел і є бажаним станом речей. Реальна культура, можливо як близька за духом декларованої, і різко з нею контрастної. В останньому випадку це може закінчитися найгострішим конфліктом і зрештою - повним крахом компанії.

1.3 Функції та типи організаційної культури

По відношенню до організації культура виконує низку важливих функцій:

Охоронна функція полягає у створенні бар'єру від небажаних зовнішніх впливів. Вона реалізується через різні заборони, табу, що обмежують норми.

Інтегруюча функція формує почуття приналежності до організації, гордості за неї, прагнення сторонніх осіб включитися до неї, що є надзвичайно важливим для вирішення кадрових проблем.

Регулююча функція підтримує необхідні правила та норми поведінки членів організації, їх взаємовідносин, контактів із зовнішнім світом, що є гарантією стабільності, зменшує можливість небажаних конфліктів.

Адаптивна функція полегшує взаємне пристосування людей один до одного та організації. Вона реалізується через загальні норми поведінки, обряди, ритуали, за допомогою яких здійснюється також виховання співробітників.

Орієнтує функція культури спрямовує діяльність організації та її учасників у необхідне русло, а мотиваційна створює при цьому необхідні стимули. Відомо, наприклад, великі цілі пробуджують у людях активність, прагнення їх досягненню, самореалізації.

Нарешті, культурі властива функція формування іміджу організації, тобто її образу очах оточуючих. Цей образ є наслідком мимовільного синтезу людьми окремих елементів культури організації у якесь невловиме ціле, надає, тим щонайменше, вплив як на емоційне, і на раціональне ставлення до неї.

Що ж до типів організаційної культури, то, у літературі з цього приводу є кілька підходів.

Підсумовуючи найбільш важливі відмінності, Г. Хофстед виділив чотири параметри, що характеризують менеджерів та фахівців та організацію загалом:

· Індивідуалізм/колективізм;

· Дистанція влади;

· Прагнення уникнення невизначеності;

· Мужність / жіночність.

Названі параметри дозволяють охарактеризувати будь-яку організацію та виявити провідний тип організаційної культури. За підсумками різного поєднання цих параметрів автор провів культурне «картування» організацій багатьох країн світу.

За параметрами дистанція владиі індивідуалізм / колективізмбуло виявлено, що Канада, США, Великобританія, Нідерланди, Норвегія, Швеція, Данія, Австралія мають тип культури низька дистанція влади/індивідуалізм.У таких країнах як Пакистан, Туреччина, Тайвань, Колумбія, Венесуела, Португалія, Мексика, Греція, Югославія, Індія, Японія переважає тип культури висока дистанція/колективізм.

Знання провідного типу культури країни та організації дозволяє оцінювати сумісність культур різних країн світу, прогнозувати розвиток їхньої взаємодії, регулювати спірні питання. Оскільки думка Г. Хофстеда досить детально проаналізована в літературі в літературі, обмежимося сказаним.

Типологія Т.Є. Дейла та А.А. Кеннеді. Вона менш відома, тут виділяють чотири основні типи корпоративної культури. Як параметри вибрані рівень ризикуі швидкість отримання зворотний зв'язок.З поєднання цих параметрів було виділено такі типи організаційної культури.

1) Культура високого ризику та швидкого зворотного зв'язку.Цей тип панує в промисловості розваг, поліції, армії, будівництві, управлінському консалтингу, рекламі. тобто. Дейл та А.А. Кеннеді називають культуру цього світу світом індивідуалістів, які постійно ризикують і отримують зворотний зв'язок швидко, незалежно від цього, правильні їх дії чи ні.

2) Культура низького ризику та швидкого зворотного зв'язку.Службовці мало чим ризикують, їх заохочують вести інтенсивну діяльність із відносно невеликим ризиком. Всі дії отримують швидкий зворотний зв'язок. Клієнт править бал та визначає все. Обслуговування клієнта, прагнення догодити йому є суттю цієї культури. Важлива команда, а не окрема людина. Цей тип культури панує в організаціях зі збуту, магазинах, компаніях з обчислювальної техніки, підприємствах з масової торгівлі споживчими товарами, у страхових компаніях.

3) Культура високого ризику та повільного зворотного зв'язку.Високий ризик, гранично високі інвестиції, повільний зворотний зв'язок, тривалий процес прийняття рішень, життєстійкість та довгострокова перспектива – ось характерні риси підприємств із таким типом організаційної культури. Цикли ухвалення рішень займають роки. Девізом тут є слова "робіть правильно", а не "дії за будь-яку ціну". Культура такого типу поширена у нафтових та авіаційних компаніях, архітектурних фірмах, на підприємствах комунального господарства.

4) Культура низького ризику та повільного зворотного зв'язку.Невеликий ризик, повільний зворотний зв'язок, увага співробітників та керівництва концентрується на технічній досконалості, розрахунку ступеня ризику, деталях. Дефіцит зворотний зв'язок змушує службовців зосереджувати увагу на тому, як вони щось роблять, а не на тому, що вони роблять. Увага приділяється реєстрації та підшивці документів, записам, записам та технічним удосконаленням. Гаслом такої фірми може бути вираз «прагніть технічної досконалості в роботі». Такий тип культури характерний для організацій, зайнятих у страховій та банківській справі, фінансових послугах та урядових організаціях.

Типологія Р. Акоффа. Р. Акофф аналізував культуру організацій з погляду відносин влади. Він виділили два параметри: ступінь працівників до встановлення цілей в організаціїі ступінь залучення до вибору засобів досягнення цих цілей.З порівняння цих параметрів було виділено чотири типи організаційної структури з характерними відносинами власти.[П.2 і П.3]

1. Корпоративний тип культури.Він характеризується нізким ступенем залучення працівників до встановлення цілей та низьким ступенем залучення працівників до вибору засобів досягнення цілей. Типовий випадок – традиційно керована корпорація із централізованою структурою та єдиноначальністю, відносинами автократії.

2. консультативний тип культури.Високий рівень залучення персоналу до встановлення цілей організації, низький рівень залучення працівників до вибору коштів задля досягнення поставленої мети. Цей тип культури поширений в інститутах соціальних та інших послуг, лікувальних та освітніх закладах.

3. «Партизанський» тип культури.Низький рівень залучення працівників до встановлення цілей, високий рівень залучення їх до вибору коштів. Такий тип культури автентичний кооперативам та творчим спілкам.

4. підприємницький тип культуриВисокий рівень залучення працівників до встановлення цілей, високий рівень залучення персоналу до вибору засобів досягнення цілей. Відносини демократії. Цей тип культури поширений у групах та організаціях, керованих за результатами та за цілями.

Практична значимість ідентифікації різних типів організаційних культур має дві сторони:

1) знання типу організаційної культури, її особливостей дає можливість прогнозувати поведінку організації, реакцію працівників рішення керівництва, зовнішні події;

2) знання особливостей, сильних і слабких сторін організаційної культури, що склалася, стереотипів поведінки працівників, прийнятих цінностей дозволяє виробити управлінські впливи з метою можливої ​​зміни, удосконалення організаційної культур.

Індивідуальні особливості співробітників та різницю між відділами всередині організації вважаються у порядку речей. Просування та інші методи винагороди застосовуються до тих співробітників, які зробили істотний внесок у розвиток і процвітання організації, навіть якщо їм властивий нестандартний спосіб мислення, а також не зовсім прийнятні для організації поведінка та звички.

Дослідження показують, що говорити про організаційну культуру як монолітний феномен не доводиться. Визнання організаційної культури як уявлення, що однаково сприймається всіма членами організації, зовсім не означає, що всередині організації не існує субкультур. Більшості сучасних великих компаній властива домінуюча культура та безліч підкультур у її рамках.

Домінуюча культура виражає ключові цінності, які поділяють більшість. Домінуючою культурою є глобальні компоненти сприйняття організаційної культури, які відрізняють одну організацію від іншої.

Субкультури набули поширення у великих організаціях, у яких працівникам доводиться пристосовуватися до специфіки діяльності (функціональні служби) або місцевих умов (територіальні відділення). Наприклад, відділ продажу будь-якого заводу поряд з домінуючою культурою всього заводу має свою субкультуру, властиву підрозділу, який займається реалізацією продукції. Філії великих компаній, що у регіонах, також мають субкультуру.

В цілому будь-який підрозділ в організації, який відокремлений від виконання її основних виробничих функцій, має своє "обличчя". Отже, загальні поняття домінуючої культури зберігають своє значення, але модифікуються залежно від конкретної ситуації.

Якщо організації немає " домінуючої культури, лише переважають розрізнені субкультури, її цінність невелика.

Подібно до того, як і в суспільстві в цілому, в організації може існувати і контркультура, яка завзято відкидає те, чого хоче досягти організація. Серед таких контркультур можна виділити такі види:

а) пряма опозиція цінностям домінуючої організаційної культури;

б) опозиція структурі влади у межах домінуючої культури організації;

в) опозиція зразкам відносин та взаємодії, що підтримуються домінуючою організаційною культурою.

Контркультури у створенні з'являються зазвичай тоді, коли індивіди чи групи перебувають у умовах, які, як вони відчувають, що неспроможні забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення. У певному сенсі організаційні контркультури є закликом допомоги у період стресу чи кризи, тобто. коли існуюча система підтримки зруйнувалась і люди намагаються відновити хоч якийсь контроль за своїм життям в організації. Деякі контркультурні групи можуть стати досить впливовими в ході великомасштабних трансформацій, пов'язаних із значними змінами у природі, конструкції та характері організації. Як наочні приклади можна назвати всесильні свого часу поради трудових колективів, які у ході приватизації групи власників контрольного пакета акцій підприємства та комерційні підрозділи бюджетних організацій.

За рівнем впливу виділяють кілька типів культур.

Безперечна культура характеризується невеликою кількістю основних цінностей та норм, але вимоги до орієнтації на них неухильно. Але самі цінності та норми за необхідності свідомо коригуються. Така культура, яка допускає спонтанного впливу як ззовні, і зсередини, є закритою (закритість культури - це небажання бачити недоліки, виносити сміття з хати, прагнення зберегти показне єдність). Закрита культура пригнічує персонал і стає вирішальним моментом мотивації.

Слабка культура практично не містить загальноорганізаційних цінностей та норм; у кожного елемента організації вони - свої, причому часто суперечать іншим. Норми та цінності слабкої культури легко піддаються внутрішньому та зовнішньому впливу та змінюються під його впливом. Така культура роз'єднує учасників організації, протиставляє їх одне одному, ускладнює процес управління та зрештою призводить до її ослаблення.

Сильна культура відкрита впливу як зсередини, і ззовні. Відкритість передбачає гласність та діалог між усіма учасниками організаціями та сторонніми особами. Вона активно асимілює все краще, звідки б воно не виходило, і в результаті тільки стає сильнішим. Сила культури визначається трьома моментами: глибиною її проникнення в організаційні відносини; широтою поширення та ступенем охоплення членів організації; ясністю пріоритетів, що проголошуються.

2. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА В ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1 Формування організаційної культури

Організаційна культура складається для формування підприємства, установи. У момент створення та вперше роки життя організації формується та культура, яка спочатку відповідала уявленням його творцям. Далі культура розвивається, наповнюється глибшим змістом та приймається новими співробітниками. Вирішальний внесок у розвиток організаційної культури робить її вище керівництво.

Саме тому потрібно звернутися до найважливішого джерела формування організаційної культури – засновників фірми. Традиційно саме вони мають визначальний вплив при становленні початкової культури. Здійснюючи та втілюючи свою мрію, засновники фірми намагаються створити ідеальний образ майбутньої організації. Висуваючи привабливу ідею, яка дуже впливає інших людей, вони створюють згуртовану організацію із сильною культурою.

Зовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в тому самому оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми (за Е. Шайном): Перша – це зовнішня адаптація: що має бути зроблено організацією для того, щоб вижити в умовах жорсткої зовнішньої конкуренції. це внутрішня інтеграція : як внутрішньоорганізаційні процеси та відносини сприяють її зовнішній адаптації. До проблем зовнішньої адаптації та виживання відносяться такі:1. Місія та стратегія (визначення місії організації та її головних завдань; вибір стратегії виконання цієї місії).2. Цілі (встановлення специфічних цілей та внутрішнє прийняття їх працівниками).3. Засоби (ресурси, що використовуються для досягнення цілей; консолідація зусиль у досягненні обраної мети; адаптація організаційної структури, оптимізація систем стимулювання та звітності).4. Контроль (встановлення індивідуальних та групових критеріїв ефективної діяльності; створення інформаційної інфраструктури).5. Коригування поведінки (створення системи заохочення та покарання, пов'язаної з виконанням або невиконанням поставлених завдань). У будь-якій організації працівники повинні брати участь у наступних процесах: 1) виділяти із зовнішнього оточення важливе та неважливе для організації; 2) розробляти шляхи та способи вимірювання досягнутих результатів; 3) знаходити пояснення успіху і невдачі у досягненні целей. Процес зовнішньої адаптації нерозривно пов'язані з внутрішньої інтеграцією, тобто. встановленням та підтриманням ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес пошуку найбільш ефективних способів спільної роботи в організації. Серед проблем внутрішньої інтеграції можна відзначити такі:1. Загальна мова та концептуальні категорії (вибір методів комунікації; 2. Визначення значення мови та концепцій. 3. Межі організації та критерії входження та виходу з неї (встановлення критеріїв членства в організації та її групах). придбання, підтримання та втрата влади, визначення та розподіл статусів в організації).5 Особистісні відносини (встановлення формальних та неформальних правил про характер організаційних відносин між працівниками, враховуючи їх вік, стать, освіту, досвід тощо; визначення допустимого рівня відкритості на роботі) 6. Нагородження та покарання (визначення базових критеріїв бажаної та небажаної поведінки та відповідних їм наслідків) 7. Ідеологія та релігія (визначення значення та ролі зазначених феноменів в організаційному житті).

Формування у створенні певної культури пов'язані з специфікою галузі, де вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів тощо. відомо, що компаніям галузей «високої технології» властива наявність культури, що містить «інноваційні» цінності та віру «в зміни». Проте ця риса може по-різному виявлятися у компаніях однієї й тієї галузі в залежності від національної культури, в рамках якої організація функціонує.

Особливо виділимо три фактори, які відіграють визначальну роль у та підтримці організаційної культури:

1) відбір персоналу;

2) діяльність вищої керівної ланки;

3) методи, які допомагають працівникам адаптуватись до організаційного оточення (соціалізація).

Розглянемо їх докладніше.

Відбір персоналу має певну мету - ідентифікувати та найняти людей, які мають знання, навички та здібності успішно виконати роботу. Проте, як правило, необхідним вимогам відповідає більше ніж один кандидат. При остаточному відборі перевагу надають тим кандидатам, які більшою мірою сумісні з організаційною культурою фірми. Спроба виявити сумісність проявляється у прагненні найняти людей із системою цінностей, ідентичною організаційним.

Одночасно у процесі відбору кандидати одержують повну інформацію про організацію. На основі цієї інформації, якщо кандидат з'ясує, що його ціннісні орієнтири перебувають у суперечності з цінностями організації, він сам відмовляється від подальшої участі в конкурсі на отримання даного місця. Відбір у зв'язку з цим вирішує двояке завдання: з одного боку, допомагає кандидатам виявити, чи відповідають вони вимогам організації та, з іншого боку, організація отримує можливість відсіяти тих кандидатів, які згодом можуть руйнівним чином впливати на її ключові цінності.

соціалізація. Хоч би як ефективно були організовані процеси підбору та відбору персоналу, нові працівники можуть бути не знайомі з організаційною культурою і навряд чи будуть відразу їй відповідати. Саме тому робляться зусилля допомогти новим працівникам адаптуватися до організаційної культури. Цей адаптаційний процес називається соціалізацією.

Процес вступу нових працівників до організації є критичною стадією соціалізації. Від неї залежатиме успіх організації та подальша кар'єра працівника.

Отже, соціалізація проходить кілька щаблів.

Попередня стадія, коли співробітник дізнається про саму роботу та організацію до надходження на роботу. Наприклад, одним із основних завдань шкіл бізнесу є адаптація майбутніх менеджерів до умов ведення бізнесу на сучасних фірмах. Надалі загальні вимоги конкретизуються у процесі відбору на час вступу на конкретну фірму.

На стадії "зіткнення" новий працівник вже безпосередньо стикається з реальністю в процесі роботи на фірмі та порівнює її зі своїми очікуваннями.

На стадії "метаморфози" відбувається пристосування до відхилень, узгодження очікувань із реальністю.

Процес соціалізації безпосередньо впливає продуктивність працівника, залученість до організації та бажання працювати у ній.

Діяльність керівної ланки сильно впливає організаційну культуру. Менеджери середньої ланки встановлюватимуть основні правила та норми поведінки, ґрунтуючись на висловлюваннях керівників та їхньої реакції на різні ситуації. Перелік цих правил та норм далі опускається на нижчі рівні. Співробітники організації дізнаються з них, які форми поведінки найкращі. Наприклад, чи заохочується готовність піти на ризик? Як багато свободи надано співробітникам у вирішенні питань, пов'язаних із їхньою безпосередньою роботою? Які вимоги висуваються до зовнішнього вигляду? На яких умовах заснована система винагород?

Залежно від успіхів у минулому керівники ставлять перед собою цілі. Честолюбні устремління у процесі реалізації призводять до особистісному росту. Вони звикли оцінювати та бути оціненими за результатами.

завдання керівника - "заражати" своїм оптимізмом оточуючих.

Крім того, успішні керівники дотримуються наступних загальновідомих життєвих мудростей, до яких багато людей йде протягом багатьох років:

приймайте людей такими, якими вони є;

завжди слід дивитися вперед. На помилках навчаються, але не слід при кожній невдачі знову переживати "старі" помилки;

потрібно довіряти іншим, оскільки ціна недовіри та постійної підозри виявляється надто високою;

потрібно працювати, а не обіцяти. Цінуються результати, а не розмови. Повага виявляється по заслугах.

У досягненні позитивного сприйняття світу опитані керівники використовували такі методи.

Концентрація на досягненні успіху, а не уникнення невдач. Це рівнозначно різниці між позитивною та негативною мотивацією. За позитивної мотивації людина працює задля досягнення успіху; у нього є мета, він відчуває миті тріумфу, коли він її досягне.

По-іншому складається ситуація при негативній мотивації: невдача з усіма її наслідками стоїть у людини перед очима, збільшується страх помилитися, енергія спрямована на те, щоб уникнути покарання. При вирішенні завдання, що стоїть перед ним, це - абсолютно небажані і нервуючі ускладнення.

Поблажливе ставлення до помилок та поразок. Невдачі аналізуються у повному обсязі та сприймаються цілком серйозно та реально. На їх прикладі навчаються, а не розглядають їх як кінець світу.

Робота шляхом залучення, а чи не примусу. Навіть крім того, що подібний спосіб для всіх набагато приємніший, він також у всіх відносинах набагато корисніший за інших. Керівники намагаються позитивно вмотивувати всіх своїх співробітників. На тривалу перспективу залучення, а коли необхідне й наснагу, виявляється ефективнішим, ніж примус, особливо якщо врахувати, що примус пов'язаний з покаранням (інакше він не був би ним).

організаційна культура

2.2 Як пізнає організаційну культуру співробітник фірми

Організаційна культура передається співробітникам у різних формах. Найбільш переконливі з них - історії та легенди, ритуали, символи могутності компанії, мова та символічний менеджмент.

Історії та легенди. В одній із компанії з вуст у вуста передавалась цікава історія про 22-річну співробітницю-супервайзера, яка кинула виклик найвпливовішому представнику правління - Т.Г.

У компанії існувало правило, згідно з яким співробітникам, які мають доступ на вхід в зону, необхідно мати розпізнавальний значок і документи, що засвідчують їх особу. Одного разу Т. зі свитою прямував в зону, що охороняється. Супер-вайзером, який охороняв цю зону цього дня, була молода жінка, про яку згодом ходили легенди. З'ясувавши, що у Ватсона і його супроводу є лише помаранчеві значки, які носять усі співробітники компанії, а не зелені, що дають право на вхід в зону, що охороняється, вона не пропустила їх, хоча чудово знала, якою репутацією і становищем користується Т. в компанії. Керівнику і групі його помічників довелося повернутися за значками, що дають право на вхід в зону, що охороняється.

Дорогою назад всі присутні під час розмови Ті молодого супервайзера співробітники запитували себе: "Чи знайде вчинок супервайзера підтримку впливового члена правління?" Відповідь на це питання була дана в повідомленні, зробленому Т для всіх співробітників компанії: "...незалежно від того, яку роботу ти виконуєш і яку посаду в організації займаєш, необхідно дотримуватись встановлених правил і порядків..."

Історії, подібні до цієї, існують майже в кожній організації. Вони розповідають про засновників організації, про факти перегляду встановлених правил і розпоряджень, переміщення і просування тощо. Такі історії визначають зв'язок між минулим, сьогоденням і майбутнім і дають посібники, застосовні для практичного ведення справ.

Легенди відбивають передусім історію та спадщину підприємства. Як і гасла, вони передають успадковані ціннісні орієнтації.

Р. Рюттінгер проводить наступне поділ всіх легенд на основні теми, що у їх основі.

Бос теж людина. Ця тема розкривається у легендах, у яких член вищого керівництва потрапляє у життєву ситуацію разом із простим працівником. Драматичність ситуації визначається різницею статусів героїв легенди. Якщо бос своєю поведінкою долає ієрархічну дистанцію (наприклад, перший починає розмову), далі він вважається нормальною людиною. Немаловажний, звичайно, сенс промови боса. Якщо ж бос тримається неприступно (наприклад, не відповідає на вітання), то співробітники мають сумніви в його людських якостях.

Простий співробітник стає членом найвищого керівництва. У легендах такого типу прямо перераховуються критерії, від яких залежить просування по службі. Як правило, підкреслюється, наскільки просування залежить від результатів роботи та здібностей та наскільки від формальної освіти та протекції. Залежно від реального стану справ ці легенди передаються із захопленням або зі злістю.

Звільнення. Звільнення завжди є драматичною подією. Про нього можна розповідати найбільш хвилюючі легенди, концентруючи увагу на причинах та обставинах звільнення, що дозволяє розпізнати стиль роботи підприємства.

Реакція шефа на помилки. Є два звичайні фінали: або шеф прощає, або ні. Однак буває і проміжний варіант: за досконалу помилку працівник карається, але, оскільки його дії призвели зрештою до успіху, він одночасно заохочується.

Наслідки катастрофи. Йдеться про якісь надзвичайні обставини, як викликані зовнішніми силами (пожежа, війна тощо), так і помилками співробітників (провал плану з продажу тощо). Як правило, такі легенди дуже гарні та героїчні (наприклад, як після Другої світової війни доводилося все створювати наново).

Деякі події містять матеріал для легенд, а деякі – ні. Оповідання, що передаються між друзями, в прихованій формі відображають напруженість, що виникає при зіткненні різних ціннісних орієнтації і принципових установок. Подія, що лежить в основі легенди, може розглядатися з протилежних точок зору, які можуть бути як бажаними, так і небажаними для підприємства. Іноді легенда знімає напруження, що виникає.

Легенди типу "Бос теж людина" і "Простий співробітник стає членом вищого керівництва" відображають нерівність у статусі. У суспільстві, яке пропагує рівність, ієрархічна структура підприємства веде до неприємного зіткнення з нерівністю. Через подібні легенди конфлікт може бути вирішений; Бос теж людина, а його статусу передувала особиста віддача. Якщо ж легенда закінчується поразкою співробітника, відчуття нерівності посилюється.

Легенди типу "Звільнення" та "Реакція шефа на помилки" відображають індивідуальну невпевненість, викликану здатністю членів керівництва змінювати життя як окремої людини, так і організації загалом. З одного боку, почуття безпеки є обов'язковою умовою гарної роботи багатьох людей. З іншого боку, організація повинна зберігати право порушувати безпеку окремої особи, якщо вона хоче вижити загалом. Щасливий кінець означає, що підприємство бере до уваги потребу працівників у безпеці та намагається її задовольнити; нещасливий кінець показує, що керівництво підприємства стурбоване насамперед своїми інтересами.

У легендах на кшталт "Наслідки катастрофи" з'ясовується, наскільки підприємство готове до несподіванок. Абсолютна готовність є ілюзією та неможлива. Позитивні версії зміцнюють віру в те, що підприємство настільки сильно, що впорається з будь-якими труднощами і знайде вихід із становища. Негативні версії посилюють відчуття безсилля та безпорадності та зневіру у здатність керівництва ефективно діяти в екстремальних ситуаціях.

Загалом історії та легенди не лише інформують про реальні життєві ситуації, а й можуть служити своєрідним клапаном для зниження напруженості, а також надихати співробітників за умов, коли потрібно ліквідувати конфлікт цінностей, не змінюючи при цьому принципових умов (наприклад, нерівних відносин у системі владних) повноважень).

Ритуали.Ритуал - це послідовність діяльності, що повторюється, яка виражає основні цінності будь-якої організації, відповідаючи на такі питання: "Які поставлені цілі найбільш істотні?" "Які люди найбільш цінні для організації, а які поки що тільки набувають ваги?".

Одним із найважливіших ритуалів косметичної фірми "Магу Кау" є проведення щорічних зустрічей-нагороджень. Всі запрошені на свято одягнені в чарівні вечірні туалети, що надають особливий шик. Головний привід для проведення таких заходів - нагородження консультантів фірми всілякими цінними подарунками. Це можуть бути золоті та діамантові брошки, хутряні манто та навіть шикарні автомобілі, залежно від обсягу продажів компанії.

Дане шоу виступає в ролі мотиватора, що демонструє визначні результати, які досягнуті у сфері торгівлі.

У повсякденному житті підприємства ритуали можуть грати двояку роль: з одного боку, зміцнювати структуру підприємства, з другого, у разі загасування істинного сенсу дій - послаблювати. У позитивних випадках ритуали є сценічними виставами творів, що мають вирішальне значення; вони символізують переконання, які відіграють істотну роль життя підприємства. Ритуали дозволяють побачити загальний образ підприємства та його ціннісну орієнтацію.

Ритуали, що виражають визнання (ювілеї, святкування досягнень, зарахування до списку кращих, публічні заохочення, колективний відпочинок тощо) повинні продемонструвати, в чому полягають інтереси підприємства, які досягнення особливо нагороджуються та відзначаються. Одним словом, ритуали служать засобом наочної демонстрації ціннісних орієнтацій.

Ритуали, що здійснюються при вступі до колективу, називаються такими, що ініціюють. Вони мають чітко продемонструвати новому працівникові, що насправді цінується на фірмі. Якщо дипломованому фахівцю, який закінчив елітарний університет, у перший день роботи вручається віник і пропонується підмістити приміщення, то йому дають зрозуміти, що на фірмі насамперед цінується не формальна освіта, а особиста участь у справах. На багатьох підприємствах у сфері обслуговування кожен новачок незалежно від освіти починає у відділі обслуговування клієнтів. Це наголошує на необхідності орієнтуватися на потреби споживача.

У негативних випадках зв'язок між ритуалами та ціннісними орієнтаціями втрачається. Тоді ритуали перетворюються на зайву і манірну формальність, за допомогою якої намагаються "вбити" час, ухилитися від прийняття рішень, уникнути конфліктів та конфронтації.

Типовим прикладом такого ритуалу є переговори щодо укладання тарифних угод, особливо якщо їм передували виступи робітників. Прийти до угоди за кілька годин - значить упустити свій авторитет. Нова тарифна угода зазвичай підписується глибокої ночі, так, щоб представники профспілки та роботодавців постали перед телекамерами повністю змученими. Також і на підприємствах ритуали найчастіше перетворюються на самоціль, що ніяк не пов'язану з філософією підприємства, стають непотрібним баластом у процесі реалізації головних діяльнісних установок.

Регулярне зловживання ритуалами починається тоді, коли їх використовують для приховання реального стану справ (наприклад, наради з широким колом запрошених, які спочатку необхідні для спільного пошуку рішень). Дискусія виявляється виразом схвалення, у запереченнях ніхто не зацікавлений, оскільки рішення давно ухвалено. Робиться спроба навіяти присутнім, що вони брали участь у ухваленні рішення.

На закінчення можна сказати, що у рамках культури підприємства ритуали займають важливе місце. Однак необхідно постійно перевіряти, чи справді за їхньої допомоги передаються ціннісні орієнтації, актуальні для повсякденної реальності.

Символи могутності компанії. Деякі фірми надають своїм співробітникам корпоративні автомобілі, часто оплачують транспортні витрати та дають дотації на відпочинок співробітникам та членам їхніх сімей. Стан справ у компанії, кількість та якість корпоративних автомобілів, наданих в особисте користування співробітників, наявність літака у розпорядженні компанії – лише кілька прикладів, що символізують корпоративну могутність.

Інші символи включають розмір та розташування офісів, престижне меблювання, стиль одягу та презентабельність співробітників. Такі матеріальні символи також уособлюють могутність компанії, становище кожного її члена у ній і типи поведінки, які очікуються від працівника, і що і як оцінюється вищим менеджментом.

Мова. Багато організацій та складових її відділів використовують свою унікальну мову для успішної реалізації організаційної культури. Дізнаючись цю мову, співробітники, що знову прийшли, свідчать своє визнання культури і тим самим підтримують і зберігають її. Організаціям також властиво розробляти унікальні терміни, що описують устаткування, офіси, співробітників, постачальників, клієнтів та продукцію, тобто. все те, що має безпосереднє відношення до сфери діяльності організації. Початківців долучають до жаргону, що існує в організації. Зазвичай після закінчення б місяців роботи можуть вільно оперувати прийнятими у створенні термінами.

Загальна термінологія, або мова, поєднує людей у ​​рамках єдиної організаційної культури. Мова як спілкування майже завжди грає вирішальну роль. За умови уважного сприйняття мова дозволяє зробити висновки про культуру даного підприємства, причому за своєю інформативністю вона набагато випереджає інші засоби передачі інформації. За твердженням психолінгвістів Р. Бандлера та Д. Гріндера, варто відповісти на певний набір питань про мову на підприємстві, щоб отримати досить повну картину внутрішньої культури. Вони пропонують наступний набір запитань: «Як ведеться розмова?»; "Які поняття регулярно вживаються?"; «Які фрази, що повторюються, використовуються?»; «Про що не йдеться вголос?»; "У яких ситуаціях проводяться узагальнення?"; "Коли неправильно інтерпретується реальність, чого хочуть цим досягти і чого уникнути?"

У принципі цей список можна продовжувати до нескінченності, головне - проаналізувати відповіді на ці питання, і тоді культура цієї організації стане багато в чому зрозумілою та зрозумілою.

Загалом неможливо уявити аналіз культури підприємства без аналізу мови цього підприємства. Крім того, необхідно враховувати, що загальна культура організації та мова мають один на одного взаємний вплив, так що мова може і повинна стати не лише засобом аналізу, а й інструментом формування бажаної культури.

Символічний менеджмент. Під символічним менеджментом розуміють акції, поведінку, інсценування, які без зайвих слів стають зрозумілими для оточуючих, недвозначно пояснюють суть справи, заявляють про нові пріоритети та розставляють акценти. Наприклад, при вступі на посаду керівник відділу ще до своєї зустрічі із співробітниками роздає список із пріоритетними напрямками діяльності компанії на найближчий рік. Такий вчинок ясно демонструє сутність змін, що плануються.

У світовій практиці бізнесу існує досвід складання фірмами власних кодексів честі або кодексів ділової поведінки. Спільним більшість із них є принцип дбайливого ставлення до честі своєї фірми. Берегти честь фірми, захищати і відстоювати її інтереси, нести відповідальність за дії, що ганьблять фірму, - вимоги, які однаково адресовані всім її членам.

Окремо зупинимося на створенні іміджу фірми Поняття "імідж" означає образ, враження. Образ фірми створюють люди, що працюють у ній, і від їхньої кваліфікації, відповідальності, вміння працювати з партнерами та клієнтами залежить її успіх та процвітання. Якість роботи, рівень загальної культури, високі засади культури підприємництва та менеджменту, надійність та ефективність діяльності є вирішальними умовами у створенні професійного іміджу.

Однак у житті досить часто творці фірми не надають значення тим зовнішнім атрибутам, які перш за все впадають у вічі новій людині, яка починає своє знайомство з фірмою. Імідж фірми складається з єдності форми та змісту, професійно-ділових, моральних та естетичних характеристик. Саме їх гармонійне поєднання робить стабільним довіру та повагу до фірми з боку клієнтів та партнерів, створює у них впевненість у надійності, діловитості та кредитоспроможності фірми, гарантує їй тривалий успіх та процвітання.

Важко придбати хорошу репутацію, на це йдуть роки, а втратити її можна миттєво і часто через дрібницю: не відповівши вчасно на телефонний дзвінок чи лист, не надіславши факсу, якого чекають, виявивши невихованість у будь-якій іншій формі.

Культура бізнесу допомагає зберегти відданість клієнтів. За підрахунками фахівців, утримати старих клієнтів у 5 разів дешевше, ніж завоювати прихильність нових. Саме тому вся фірма зверху до низу повинна бути орієнтована на споживача. З цією метою до інвестицій в основний капітал слід витратити чимало грошей, часу та сил на формування культури фірми, підготовку її працівників.

Безглуздо вкладати величезні гроші у службу збуту чи пишну рекламну кампанію, якщо їх з легкістю "пустять за вітром" бюрократи з відділу збуту, груба секретарка чи запальний керівник. Кожен співробітник повинен відчувати себе причетним до збуту, оскільки зарплата складається на основі доходу, отриманого завдяки продажу продукції або послуги, і тому необхідно цінувати та виховувати у персоналі чесність, уважність та надійність.

Діловий світ тісний. Кожен бізнесмен має багато друзів і знайомих, і можна придбати або втратити їх як потенційних клієнтів. Тут велику роль відіграють чесність, ввічливість та вміння швидко зорієнтуватися. Якщо ти не маєш рації і можеш вибачитися, визнавши свою помилку, навіть якщо це дорого обійдеться зараз, то в майбутньому це може послужити хорошу службу, показавши клієнту, що з тобою можна мати справу.

Ви створили фірму. За ідеєю, ваша продукція мала б мати попит. І все-таки вона не йде. В чому справа? Тому може бути багато причин...

Одна з них - назва фірми. Багато вітчизняних підприємців не надають йому особливого значення. У ході широкий асортимент довгих, безбарвних, незграбних, важко вимовних і безглуздих назв. За кордоном засновники фірм оголошують конкурс і платять великі гроші за вдалу назву.

Існує ряд принципів, дотримуючись яких можна успішно підібрати назву компанії:

Бажано, щоб назва фірми асоціювалась із характером її діяльності. Наприклад, турагентство "Меридіан", фірма "Росшина" (продаж та ремонт шин), АТЗТ "Адреса" (операції з нерухомістю);

Назва має бути короткою, милозвучною та естетичною;

Слід виявляти обережність при використанні абревіатур (вони не завжди милозвучні);

При всьому різноманітті імен, персонажів грецької міфології, історії, назв рослин та видів тварин найчастіше в одному місті є кілька "Світлан", "Бригантин", "Фрегатів";

Підхід до використання іноземних слів має бути дуже виваженим. Ці слова слід застосовувати, якщо в російській мові немає їх еквівалентів або для спільних підприємств чи інофірм;

Намагайтеся без серйозних причин не перейменовувати фірму. До назви звикають, вона утримується у пам'яті, і це полегшує ділові контакти;

Вдало підібрана назва сприяє створенню оригінальної та красивої емблеми фірми, товарного знаку та ін.

Ці принципи відносяться і до назви продукції.

До оформлення офісу фірмислід поставитися дуже серйозно. Якщо немає можливості запросити дизайнера, то цим повинні зайнятися особи, які знають основні принципи оформлення, що вивчили спеціальну літературу, що розуміють власні знання та смак з фінансовими можливостями фірми і, головне, профілем, яким спеціалізується фірма.

· головна умова як інтер'єру офісу, так і зовнішнього вигляду працюючих у ньому – чистота та акуратність (у тому числі й місць загального користування);

· Кожен службовець повинен мати власне робоче місце;

· Відсутність гарного смаку аж ніяк не компенсується дорожнечею. Можна витратити багато грошей на розкішні аксесуари та не досягти потрібного ефекту;

· Меблі офісу повинні бути зручними, не перевантажувати приміщення, бути одного стилю, але не шокувати відвідувачів в шок своєю розкішшю.

Однак слід мати на увазі, що головним компонентом, який створює професійний імідж фірми, є люди, які вміють так організувати своє спілкування з клієнтами та партнерами, що воно стає радісним та привабливим.

Крім того, слід пам'ятати, що яким би хорошим не було перше враження від фірми, воно може змінитися в гірший бік у міру глибшого знайомства зі стилем та діловими показниками її роботи. Те, що перше враження може бути оманливим, знають усі, і це поширене явище. Імідж потрібно постійно підкріплювати істотою справи та майстерністю роботи з людьми. Особливо сильним буває розчарування клієнта або партнера, коли зовнішній блиск виявляється всього лише бутафорією, що маскує ділову неспроможність, лицемірство та обман. Міцність зв'язків та відносин створюється та перевіряється часом.

Вміння дорожити власною гідністю, престижем фірми та її інтересами, доброзичливість та поважне ставлення до людей. Усе це входить у поняття «організаційна культура фірми».

Який вплив організаційної культури на організацію та її членів?

Відповідь це питання має значення для керівників, оскільки він впливає ступінь задоволеності роботою. Корисно проаналізувати, чи працівники знають організаційну культуру своєї фірми, наскільки зрозумілі їм поставлені цілі, що очікує від них організація і т.п.

Ступінь задоволеності роботою окреслюється ефективна реакція на довкілля. Вона пов'язана з тим, якою є система винагород, які методи вирішення конфліктів, що, на думку працівника, організація очікує від нього і наскільки він задоволений цим.

Попри те що, що поняття «організаційна культура» і «задоволеність роботою» взаємопов'язані, слід пам'ятати, що «організаційна культура» - термін описовий, тоді як «задоволеність роботою» є оцінним терміном, тобто. більшою мірою вимірним.

Цінність організаційної культури в організацію у тому, що вона посилює організаційну згуртованість і породжує узгодженість у поведінці співробітників. З погляду працівників, організаційна культура служить своєрідним компасом для вибору правильного типу поведінки, який буде необхідний успішної роботи у організації.

2.3 Управління організаційною культурою

Організаційна культура сприймається як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи організації та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати відданість, полегшувати спілкування.

Організаційна культура може бути оцінена, проконтрольована, керована. Критеріями аналізу організаційної культури є такі показники:

· «Товщина» організаційної культури – відносна величина, що показує питому вагу визначальної організаційної культури підприємства у кількості визнаних членами організації культуру;

· «розділюваність поглядів» - показник, що характеризує кількість основних положень, норм, ціннісних орієнтацій, традицій і т.д., що абсолютно приймаються всіма членами організації;

· «широта» організаційної культури – величина, що характеризує кількісне ставлення членів організації, котрим дана організаційна культура є домінуючою, до кількості членів організації;

· Конфлікт організаційних культур - ситуація, в якій визначальною є не одна організаційна культура, а дві (три);

· «Сила» організаційної культури – ступінь прояву організаційної культури та її впливу на поведінку персоналу.

Очевидно, що управління організаційною культурою не є простою справою. Ціннісні орієнтації повинні бути не тільки заявлені, а й стати невід'ємною частиною внутрішнього життя вищого керівництва та передаватись на нижні рівні організації у всіх своїх деталях.

Керуючи культурою, слід пам'ятати, що вона може бути свого роду “клеєм”, скріплюючим частини організації. Разом з тим необхідно пам'ятати, що якщо частини погані, то навіть найкращий у світі “клей” не зробить ціле досить міцним. Уніфікація цінностей та щоденна робота менеджерів з їхнього "впровадження" в життя можуть призвести організацію до успіху.

Управління культурою є досить тривалим процесом, він мало схожий на швидкий ремонт несправностей. Базові припущення, що лежать глибоко у свідомості, віруваннях та поведінці членів організації, неможливо змінити за короткий термін. Цей процес передбачає постійну спеціалізацію нових членів організації, нескінченне з'ясування того, у що вірять і що цінують в організації, невпинну увагу як до загального абстрактного погляду на речі, так і до конкретних деталей побуту організації, і, нарешті, правильного планування цієї роботи.

· Звертайте особливу увагу на нематеріальні аспекти організаційного оточення, що зовні не сприймаються. Припущення, що глибоко вкоренилися в людях, і ціннісні орієнтації можуть вимагати тривалих і важких змін у системі та структурі управління. Культура - це шлях, який допомагає зрозуміти організаційне “дзезеркалля”.

· Скептично ставтеся до пропозицій, що закликають до швидкої трансплантації чи трансформації культур.

· Намагайтеся зрозуміти важливість важливих організаційних символів.

· Прислухайтеся до історій, які розповідають в організації, аналізуйте, хто їхні герої і що ці історії відображають у культурі організації.

· Періодично вводьте організаційні обряди передачі з допомогою базових ідеалів і посилення культури.

· Проводьте в життя абстрактні ідеали безпосереднім і прямим чином у своїй повсякденній діяльності. Від менеджера потрібно розуміння того, яких ідеалів він повинен дотримуватися і якими діями слід передати ці ідеали вниз за рівнями організації.

Сумісність стратегії організації та її культури Перед кожною організацією стоїть питання відповідності її стратегій існуючої організації культурі.

3. ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

3.1 Причини зміни організаційної культури

Культура надає сенсу багатьом нашим вчинкам. Тому міняти щось у житті людей можна, лише з огляду на це значне явище. Культура формується роками та десятиліттями, тому вона інерційна та консервативна. І багато нововведень не приживаються тільки тому, що суперечать освоєним культурним нормам і цінностям.

Наприклад, багато років тому керівництво однієї фірми, що займається оптовим продажем будівельних матеріалів, дотримувалася думки, що особисті контакти з клієнтами дуже важливі. Досвід показував, що написаний від руки лист, надісланий одразу після візиту торгового агента, збільшує продаж. Багато років агенти фірми дотримувались цієї тактики. Сьогодні керівництво організації вважає, що такі листи є набагато менш важливими для торгової стратегії, - на сучасному ринку вирішальне значення має збільшення обсягу особистих контактів. Тому організація придбала систему, яка автоматизує написання та відправлення рекламних листів. Але система була встановлена ​​без докладного пояснення її роботи та без стимулів до її освоєння. На подив керівництва, торгові агенти продовжували писати листи від руки, ігноруючи той факт, що автоматизована система заощаджувала б їм час для встановлення нових контактів та збільшення продажів.

У цьому випадку стара організаційна (корпоративна) культура прийшла у суперечність із новою стратегією продажів. Нікому зі старших менеджерів, не спало на думку, що зміна окремих положень організаційної культури призвела б до успішного освоєння нової стратегії продажів.

Індикаторами необхідних змін в організаційній культурі є збільшення плинності та абсентеїзму, зниження продуктивності, виникнення конфліктів співробітників з адміністрацією, організації з державними органами тощо.

Зміна умов конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни та нові технології вимагають змін культури організації, яка стримує підвищення її ефективності.

Якщо початкові цілі організації втрачають своє значення, все одно організація залишається в бізнесі. Швидше за все, вона перетворюється та видозміниться відповідно до нових потреб.

Ця робота включає формування нової місії, цілей організації та її ідеології, моделі ефективного керівництва, використання досвіду попередньої діяльності, укорінених традицій і процедур, оцінку ефективності організації.

Наприклад, коли потреба у годиннику фірми "TimexCorp." зменшилася, компанія вирішила розпочати випускати електронну продукцію споживчого призначення, тобто. до годинника, що вже випускається, і комп'ютерів додалися товари медичного призначення - градусники, апарати для вимірювання тиску та ін. І справді, час показав, що ця переорієнтація була виправдана.

На можливість зміни культури впливають такі фактори:

Організаційна криза.Він ставить під сумнів наявну практику і відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи може бути погіршення становища організації, її фінансове поглинання якоюсь іншою організацією, втрата основних клієнтів, різкий прорив конкурентів ринку організації.

Зміна керівництва.Оскільки вище керівництво є основним чинником у формуванні культури організації, заміна її головних керівників сприяє запровадження нових цінностей. Але нове керівництво саме не є гарантією того, що працівники приймуть нові цінності. Нові лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того, якою може бути організація, і мати авторитет.

Стадії життєвого циклу організації.Змінити культуру організації легше у перехідні періоди від її створення до зростання та від зрілості до занепаду. Коли організація входить у стадію зростання, основні зміни організаційної культури будуть необхідні. Культура організації ще не вкоренилася, і працівники ухвалять її зміни, якщо:

Попередній успіх організації не відповідає сучасним умовам;

Працівники не задоволені загальним станом справ у організації;

Образ засновника (засновника) організації та її репутація під сумнівом.

Інша можливість зміни культури з'являється, коли організація входить у стадію занепаду. На цій стадії зазвичай необхідні скорочення персоналу, зниження витрат та вживання інших подібних заходів, що драматизують настрої працівників та свідчать про те, що організація переживає кризу.

Вік організації.Незалежно від стадії життєвого циклу організації, що менше її вік, то менш усталеними будуть її цінності. Зміна культури найімовірніше в молодій організації.

Розмір організації.Змінити культуру легше у малій організації, оскільки у ній спілкування керівників із працівниками тісніша, що збільшує можливості поширення нових цінностей.

Рівень культури.Чим ширше поширена культура у створенні та вище згуртованість колективу, поділяючого загальні цінності, тим складніше змінити культуру. Слабка культура більш схильна до змін, ніж сильна.

Наявність субкультур.Чим більше існує субкультур, тим сильнішим є опір зміні домінуючої культури.

Для зміни культури потрібна особлива стратегія управління культуроюв організації. Вона передбачає:

Аналіз культури, який включає аудит культури для оцінки її поточного стану, порівняння з передбачуваною (бажаною) культурою та проміжну оцінку її елементів, що потребують зміни;

Розробку спеціальних пропозицій та заходів.

Навіть там, де умови для змін сприятливі, керівникам не слід очікувати на швидку адаптацію в організації нових культурних цінностей. Процес зміни культури у організації може тривати тривалий час.

3.2 Шляхи вдосконалення організаційної культури

Запропонована методика складається із шести кроків прийому, дотримання яких допоможе спланувати та реалізувати дії щодо вдосконалення організаційної культури. Призначення згаданих шести кроків полягає в тому, щоб прискорити залучення людей до зміни культури, мінімізувати їхній опір, роз'яснити всім зацікавленим особам, якими саме будуть акценти нової культури, виявити, що ж залишиться в організації незмінним, і сконструювати систему цілеспрямованих дій, здійснення яких з самого початку торкнеться рушійних сил культурних змін.

Крок 1. Діагноз нинішнього стану та досягнення консенсусу:

По-перше, необхідно намітити провідних фахівців у галузі перспективних уявлень про організаційну культуру загалом. Їм належить індивідуально зробити оцінку організаційної культури. По-друге, слід зібрати цих людей для спільного вироблення узгодженого погляду нинішню культуру організації. Важливо отримати думку тих осіб, які можуть уявити організацію інший, ніж інші.

Якщо кількість людей, залучених до виконання оцінки, велике, краще поділити їх на підгрупи і досягти, щоб кожна підгрупа побудувала загальну діаграму культури. Особливо важливо обговорити причини, що призводять ту чи іншу особу до її рейтингової оцінки культури організації.

Після того, як кожна підгрупа досягне консенсусу у визначенні профілю нинішньої організаційної культури, їх представників слід зібрати та побудувати спільний узгоджений профіль.

Крок 2. Діагноз та досягнення консенсусу у розумінні майбутньої культури організації.

Другий крок складається з повторення процедури першого кроку, але зосереджуючи увагу на кращій чи бажаній культурі. Обговорення нинішньої культури має проводитися окремо від обговорення кращої культури таким чином, щоб обидва обговорення не вплинули одне на інше. Дискусії найкраще проводити з питань, що становлять найбільшу цінність з погляду процесу в цілому.

Крок 3. Осмислення результатів.

На третьому етапі вдосконалення організаційної культури викреслюються профілі нинішньої та кращої культури та чітко виявляються відмінності. Відсутність істотних відмінностей не означає, що немає потреби у серйозних змінах. Невеликі зрушення можуть бути не менш важливими, ніж суттєві перетворювальні процедури. Більше того, малі зміни в конкретному типі культури можуть виявитися так само складними, як і великі. Величина невідповідності між типами нинішньої та кращої культури, що визначається графічно, дає чітке уявлення, на яких питаннях слід зосередити увагу.

Найважливіша складова цього кроку полягає у пошуку фахівців, здатних забезпечити успішність у перетвореннях культури.

Крок 4. Історії – ілюстрації.

Найбільш наочним способом висвітлюють і показують організаційну культуру різноманітних історії. Тобто ключові цінності, бажана орієнтація та принципи поведінки, що характеризують нову організаційну культуру, зазвичай чіткіше доводяться до відома слухачів за допомогою розповідей про поведінку співробітників, які мають ці якості. Уроки прийнятної поведінки у новій культурі, які службовці дістають із неодноразово почутих історій, швидко і однозначно відбивають у тому свідомості бажані цінності, атрибути поведінки, моральні принципи.

Таким чином, на цьому кроці члени команди повинні вибрати два-три випадки чи події, які наочно формують ті цінності, які вони хотіли б перенести в майбутню організаційну культуру.

Крок 5. Стратегічні дії.

П'ятий крок спрямовано вибір особливих дій, необхідні прискорення змін. У міру досягнення консенсусу команді потрібно встановити, що необхідно надати руху, що пригальмувати, чому дозволити продовжуватися, щоб розпочався процес зміни культури. Іншими словами, на цьому кроці потрібно чітко визначити дії та поведінку, які будуть взяті на озброєння як складову вдосконалення культури.

Крок 6. План реалізації.

Заключний крок полягає у розробці плану реалізації, доповненого таблицями термінів із зазначенням точок звітності. Він і стане початком процесу вдосконалення організаційної культури. Необхідно визначити кілька ключових шляхів, якими відразу ж можна почати робити кроки; дати цільову установку на основні теми, що виникають у результаті виконання всього того, про що йшлося при описі кроків 4 і 5. Дій, на які повинна бути спрямована енергія і які отримають основну частку уваги, може бути не більше п'яти. Надзвичайно важливо чітко визначити принципи поведінки та аспекти компетентності, які необхідно розвинути в собі або вдосконалити кожному члену організації для відображення нової культури.

Трансформації культури не відбудеться, якщо в процес не залучити всіх членів організації, не створити схильність їх до змін і активну підтримку.

Пропонуються деякі конкретні заходи щодо зміни організаційної культури:

Організація конкурсів професійної майстерності серед працівників компанії, встановлення особливого ритуалу заохочення найкращих за професією, можливе визначення "людини року" компанії. Головне тут - система громадського заохочення, краще із запрошенням членів сім'ї;

встановлення пільг і заохочень для співробітників, які пропрацювали в компанії певну кількість років;

Розширення асортименту послуг, що надаються службами організації (юридичної, інформаційної, технічної, транспортної та ін.) своїм співробітникам;

встановлення Дня народження компанії;

Підтримка співробітників у формуванні їх страхових та пенсійних фондів;

Створення системи збору та реалізації пропозицій та прохань співробітників підприємства (порядок, терміни, відповідні розпорядження).

Зрозуміло, що це умовний перелік, оскільки можливі й інші заходи. Головне, щоб усі вони були спрямовані на формування поваги до компанії, з якою пов'язане життя кожного співробітника, щирого бажання працювати у ній довго та плідно.

ВИСНОВОК

Вираз «культура» щодо організацій згодом став означати домінуючу систему очікувань та цінностей членів організації. Мабуть, організаційну культуру необхідно розглядати як дві сторони однієї медалі, однією стороною якої служать цінності та норми поведінки, що розділяються, а на іншій – очікування. На поверхні лежить явна культура, проявом якої є характер управління. Під поверхнею прихована безумовна культура, яка зберігає в собі думку керівництва та персоналу щодо того, що справді важливо. Безумовна культура, мабуть, чіткіше відбиває реальність.

· Культура організації виконує ряд важливих функцій: створює певний імідж організації, що відрізняє її від будь-якої іншої; формує почуття приналежності до організації, гордості її;

· Підтримує необхідні правила та норми поведінки членів організації; та ін. спрямовує діяльність організації та її учасників у необхідне русло, а мотиваційна створює для цього необхідні стимули.

· Організаційна культура передається співробітникам у різних формах. Найбільш переконливі з них - історії та легенди, ритуали, символи могутності компанії, мова та символічний менеджмент.

· Вплив організаційної культури на поведінку співробітників фірми, що вимірюється ступенем задоволеності роботою. Ступінь задоволеності характеризує успішність фірми.

· Організаційна культура не є монолітом, а складається з переважаючої культури, субкультур, груп та контркультур, що підсилюють або послаблюють культуру організації в цілому. Сила культури визначається трьома моментами: глибиною її проникнення до організаційних відносин; широтою поширення та ступенем охоплення членів організації; ясністю пріоритетів, що проголошуються.

· Виділяють різних рівнів організаційної культури: поверхневий, підповерхневий, глибинний.

· Розвиток організаційної культури передбачає її формування, підтримку та зміну.

Важливість організаційної культури для успішного функціонування фірми є загальновизнаною у всьому цивілізованому світі. Всі процвітаючі компанії без винятку створили і підтримують у себе яскраво виражені організаційні культури, що найбільше відповідають цілям і цінностям компанії і чітко відрізняють одну фірму від іншої.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Базаров Т.Ю. Управління персоналом: Підручник \ Видавництво: «Академія», 2008 р., (224стор.).

2. Веснін В.Р. – Основи менеджменту \ Видавництво: «Проспект» 2010 р. (320 стор.)

3.Василенко С.В. Корпоративна культура як інструмент управління персоналом. \ Вид. «Дашков та Ко», 2009 р., (136стор.)

4. Віханський О.С., Наумов О.М. Менеджмент: Підручник / Вид. «Економіст», 2006 р., (672 стор).

5. Єгоршин А.П. Основи управління персоналом: Навч. Посібник \ Вид. "Інфра-М", 2008р., (352стор.)

6. Зайцев, Л.А. Соколова М. І. Організаційна поведінка: Підручник / Вид. "Магістр", 2008 р., (464стор.)

7. Захарова Л.М. Психологія управління. \Навчальний посібник. \ Видавництво: «Логос», 2009 р. (376стор.)

8. Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. Організаційна поведінка: Підручник \ Вид. "Інфра-М", 2008 р., (384стор.)

9. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Навч. посібник / З «Юніті-Дана», 2009, (528 стор.)

10. Петрович М.В. Управління організацією \ Видавництво: «Дикта» 2008 р. (864 стор.)

11.Маслова Є.Л., Семенов А.К. Психологія та етика менеджменту та бізнесу \ навчальний посібник \ Видавництво: «Дашков і К»2009г. (276стор.)

13.М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі - Основи менеджменту \ 3-е видання Вид.: "Вільямс" 2009р. (672стор.)

14. Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник \ Вид. "ІНФРА-М", 2008р. (864стор.)

15.Різнік С.Д. - Організаційна поведінка \ Підручник для вузів \ Видавництво: «Інфра-М» 2008 р. (430стор.)

16. Румянцева З. П. Загальне управління організацією. \ Вид. "Інфра-М", 2009 р., (304 стор.)

17.Семенов Ю.Г. Організаційна культура: Навч. посібник / Вид. "Клас", 2006 р. (256 стор.)

18.Сергєєв А.М. - Організаційна поведінка \ Видавництво: «Академія» 2008 р. (288стор.)

19. Співак В.А. Організаційна поведінка: Навч. посібник / Вид. "Ексмо", 2009 р., (320стор.)

20. Шейн Е. Організаційна культура та лідерство: Учеб. посібник / Вид. «Пітер», 2008 р., (336 стор)

Мільнер Б. З. Теорія організації. - М.: Інфра - М, 2008. - С. 4

Виханський О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: / Вид. «Економіст», 2006 р., (672 стор).

Шейн Е. Організаційна культура та лідерстство / Вид. «Пітер», 2008 р., (336 стор)

Шейн Еге. Організаційна культура і лідерство: Учеб. посібник / Вид. «Пітер», 2008 р., (336 стор)

Співак В.А. Організаційна поведінка / Вид. "Ексмо", 2009 р., (320стор.)

Рєзнік С.Д. - Організаційна поведінка \ Видавництво: «Інфра-М» 2008 р. (430стор.)

Карташова Л. Ст, Ніконова Т. Ст, Соломанідіна Т.О. Організаційна поведінка \ Вид. "Інфра-М", 2008 р., (384стор.)

Анотація

У дипломному проекті представлений аналіз організаційної культури з прикладу залізничної станції Карбишево-1 Омського відділення Західно - Сибірської залізниці.

Розглянуто теоретичні аспекти теми, наведено характеристику різних підходів до процесу формування організаційної культури підприємства. Проведено аналіз організаційної культури залізничної станції Карбишеве-1. Для вирішення виявлених проблем розроблено проектні заходи щодо вдосконалення організаційної культури, які включають проект Корпоративного кодексу підприємства, Програму навчання керівників у напрямку розвитку управлінських компетенцій, типову форму для виявлення потреби в навчанні співробітників.

Сторінок – …, малюнків – 15, таблиць – 17, бібліографія – ……, додатків – …..

Вступ	6
1 Організаційна культура як предмет теоретичного аналізу	9
1.1 Поняття та функції організаційної культури	9
1.2 Типологія організаційних культур	14
1.3 Методи вдосконалення організаційної культури	22
2 Дослідження особливостей організаційної культури на прикладі залізничної станції Карбишево-1	32
2.1 Загальна характеристика залізничної станції Карбишеве-1	32
2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності станції Карбишеве-1	37
2.3 Система управління персоналом на залізничній станції Карбишеве-1	48
2.4 Аналіз кадрового складу залізничної станції Карбишево-1	52
2.5 Якісна та кількісна оцінка стану організаційної культури на залізничній станції Карбишево-1	58
3. Проект заходів щодо вдосконалення організаційної культури на станції Карбишеве-1	80
3.1. Загальна характеристика проекту	86
3.2 Проектні пропозиції щодо вдосконалення організаційної культури станції Карбишево-1	113
3.3 Економічна оцінка та соціальна ефективність пропозицій щодо вдосконалення організаційної культури станції Карбишево-1	103
Список використаних джерел	111
Програми	113

Вступ

Розгляд організацій як спільнот, які мають однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей та поведінки, викликав до життя поняття організаційної культури. Організація формує власний образ, основу якого лежать специфічне якість виробленої продукції і на послуг, правила поведінки й моральні принципи працівників, репутація у світі і т.д. Це система загальноприйнятих в організації уявлень і підходів до постановки справи, форм відносин і до досягнення результатів діяльності, які відрізняють цю організацію від усіх інших.

В наш час розвинена організаційна культура не тільки є предметом гордості компанії та засобом залучення професіоналів високого класу, а й дозволяє створити в рамках компанії такий соціально-економічний простір, який забезпечує найвищу продуктивність, успішність компанії та відданість їй співробітників.

Культура системна, охоплює всі сторони життя організації (тому вона є найбільш стабільним фактором, що цементує). Вона є той контекст, у межах та під впливом якого протікають усі організаційні процеси. Вплив культури визначається широтою та глибиною охоплення нею організації, ступенем визнання її основ людьми.

У успішно працюючих організаціях існує власна культура, що призводить їх до досягнення позитивних результатів. Організаційна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифікації для членів організації; генерує відданість цілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, який спрямовує та формує відносини та поведінку працівників.

Організаційна культура, з одного боку, досить стійка, традиційна, але з іншого – перебуває у постійному розвитку. Нездатність її змінюватись, як і спроби зробити це різко, насильницьким шляхом, загрожують стабільності організації.

Отже, актуальність цієї теми визначається необхідністю підвищення керованості соціально-економічного середовища організації, а як наслідок підвищення ефективності її діяльності на основі формування та вдосконалення організаційної культури, з використанням наступних методів: системного аналізу, експертного оцінювання та статистичних методів.

Для досягнення поставленої мети потрібно вирішити такі завдання.

1) розглянути теоретичні аспекти функціонування організаційної культури для підприємства;

2) визначити методи діагностики стану організаційної культури та шляхи її формування;

3) проаналізувати сформовану організаційну культуру для підприємства з прикладу діяльності залізничної станції Карбишево 1 Омського відділення Західно-Сибірської залізниці філії ВАТ «РЖД»;

5) здійснити розрахунок соціально-економічної ефективності проектних заходів.

Об'єктом дослідження є залізнична станція Карбишеве 1 Омського відділення Західно-Сибірської залізниці філії ВАТ «РЗ».

Предметом дослідження є організаційна культура підприємства.

При виконанні дипломної роботи використано такі методи дослідження: статистичний нормативний, метод опитування з використанням анкети за типологією К.Камерон та Р.Куїна та багатоаспектною анкетою Ю.Г. Семенова.

Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатку.

1 Організаційна культура як предмет теоретичного

1.1 Поняття та функції організаційної культури

Культура у загальнолюдському сенсі – історично певний рівень розвитку нашого суспільства та людини, виражений у формах організації життя, соціальній та створюваних матеріальних і духовних цінностях.

Як немає двох абсолютно однакових людей, так немає і двох однакових компаній. Кожна формує свій власний вигляд, що робить її унікальною, відомою, що ідентифікується за певними параметрами. Якщо можна спостерігати певну схожість організації через наявність у них однакових ресурсів, виробничих технологій, засобів транспорту та техніки, то щодо «душі» компанії, якою є її культура, така схожість відсутня.

Кожна організація – складний організм, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура. Культуру не можна розкласти на складові, виміряти чи описати певними формулами. З цим пов'язані складнощі у визначенні змісту феномена організаційної культури.

Розглянемо деякі з визначень. В.В. Томілов дає таке трактування: «Організаційна культура – ​​це сукупність мислення, що визначає внутрішнє життя організації; це спосіб мислення, дії та існування. Культура корпорації може розглядатися як вираження основних цінностей у організаційній структурі; системі керування; кадрової політики, надаючи ними свій вплив» .

Фахівці Санкт-Петербурзького інституту управління та економіки вважають, що організаційна культура - це певна картина більш-менш однорідних та узгоджених один з одним уявлень, значень та узагальнень, які не завжди видно, діють у трудовому процесі та поділяються різними категоріями фахівців, орієнтуючи та надаючи зміст їхньої діяльності, дії, існування людини у певній системі .

Н.С.Злобин у своїх роботах показує, що організаційна культура - це творча, творча діяльність організації, як минула, втілена у цінностях, традиціях, нормах, і справжня, що грунтується на опредмечивании цих цінностей, і традицій .

Б.Ф.Усманов, виходячи зі схеми факторів, що впливають на культуру корпорації (Бруселіуса-Скаварда), наводить своє визначення організаційної культури, під якою він розуміє традиції та манеру поведінки, в яких втілюються основні цінності організації, її кадрового складу.

Е.М.Коротков у своєму підручнику "Організаційна поведінка" наводить цілу серію визначень організаційної культури зарубіжних учених. Автор визначає культуру підприємства як увійшов у звичку, що став традицією спосіб мислення та спосіб дії, який більшою чи меншою мірою поділяють усі працівники підприємства і який має бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали "своїми".

Визнаний авторитет у питаннях управління персоналом С.В.Шекшня у своєму підручнику пише, що організаційна культура це цінності, відносини, поведінкові норми, характерні для цієї організації. Організаційна культура показує типовий для цієї організації підхід до вирішення проблем.

З.П. Румянцева вважає, що організаційна культура, що виробляється організацією, спільні цінності, соціальні норми, настанови поведінки, що регламентують дії особистості.

Н.В. Тесакова визначать культуру, як визнані у конкретній організації правила поведінки (цінності; соціальні, комунікативні і моральні догми; ритуали; фірмовий стиль) і правила управління (організаційна структура, комунікації, кадрова політика).

МІНОБРНАУКИ РОСІЇ

ФДБОУ ВПО «УДМУРТСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Філія ФДБОУ ВПО «УдДУ» у м. Нижня Тура

Курсова робота

З дисципліни «Теорія управління»

на тему: «Формування та вдосконалення організаційної культури»

Виконала студентка

гр. ЗС(НТ)081100-44 (К) Є.Г. Горінова

Перевірив

д.ю.н., професор В.Ю. Войтович

Нижня Тура 2014

Вступ

Теоретичні аспекти управління організаційною культурою в установі

2 Рівні та типи організаційної культури

3 Управління формуванням, підтримкою та зміцненням організаційної культури

Аналіз організаційної культури Муніципальної казенної освітньої установи додаткової освіти дітей «Будинок дитячої творчості» міста Кушва

2 Аналіз організаційної культури МКОУ ДОД «ДДТ» міста Кушва

3 Дослідження ставлення працівників до існуючої організаційної культури установи

2 Техніко-економічне обґрунтування та оцінка ефективності заходів

Висновок

Програми

Вступ

Ринкова економіка пред'являє діловим організаціям особливі вимоги. Ці організації повинні як грамотно організувати своєї діяльності, досягати високих показників ефективності, а й вирішувати завдання роботи з персоналом, який може стати потужним ресурсом досягнення цілей організації чи бути пасивним спостерігачем і навіть внутрішнім ворогом організації.

В управлінні персоналом у зв'язку з цим велике значення набуває фактор організаційної культури. У російських умовах його специфіка досить часто визначається розбіжністю кваліфікації та загальноосвітнього рівня персоналу та рівнем його культури. Проблема полягає в тому, як поєднати всі ці рівні. Проблема формування, а надалі - вдосконалення організаційної культури в організації усвідомлюється в суспільстві поки слабко і вирішується, в основному, ситуативно, коли очевидний конфлікт в управлінні персоналом. З огляду на сказаного тема курсової роботи стає актуальною.

Мета курсової роботи полягає у проведенні аналізу організаційної культури МКОУ ДОД «Будинок дитячої творчості» міста Кушва та розробці рекомендацій щодо її вдосконалення.

Мета курсової роботи визначила її завдання:

розглянути сутність, особливості та елементи організаційної культури підприємств;

проаналізувати типи та рівні організаційної культури;

охарактеризувати особливості управління формуванням, підтримкою та розвитком організаційної культури;

провести аналіз організаційної культури МКОУ ДОД «ДДТ» міста Кушва;

Об'єктом дослідження курсової є МКОУ ДОД «ДДТ».

Предметом дослідження виступають особливості організаційної культури організації.

У ході написання роботи були використані такі методи дослідження, як контент – аналіз наукової літератури, порівняння, зіставлення, статистичний метод, метод опитування та бесіди, зіставлення, анкетування, узагальнення та інші.

Курсова робота включає вступ, три розділи, висновок, бібліографічний список та додатки.

1. Теоретичні аспекти управління організаційною культурою в установі

1 Сутність, особливості та елементи організаційної культури

Організаційна культура - це нова галузь знань, що входить до серії управлінських наук. Вона виділилася також із порівняно нової галузі знань організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в організації».

Організація – це «складний організм, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура:

те, заради чого люди стали членами організації;

те, як будуються стосунки між ними;

які стійкі норми та принципи життя та діяльності організації вони поділяють;

що, на їхню думку, добре, а що погано, і багато іншого з того, що стосується цінностей та норм».

Все це не тільки відрізняє одну організацію від іншої, а й суттєво визначає успіх функціонування та виживання організації у довгостроковій перспективі.

Для опису культури організації "дослідники користуються різними близькими за змістом термінами: "управлінська культура", "виробнича культура", "культура трудових відносин", "організаційна культура", "ділова культура", "підприємницька культура", "внутрішня культура компанії", "корпоративна культура", "організаційний клімат". В англомовній літературі використовуються терміни "corporate culture", "corporate climate", "organizational culture", "corporate identity", "business culture".

Ф. Харріс та Р. Моран пропонують розглядати організаційну культуру на основі певних характеристик (Додаток 1).

Зазначені у додатку характеристики культури організації, взяті разом, «відбивають і надають сенсу концепції організаційної культури».

Синтетичною формою культури «є обряди, звичаї, традиції та ритуали, тобто. те, що називається зразками поведінки. Обряди - це стандартні та повторювані заходи колективу, які у встановлений час і з спеціальному приводу надання впливу поведінка і розуміння працівниками організаційного оточення. Сила обряду у його емоційно-психологічному вплив на людей».

«Ритуали є системою обрядів. Такі обряди виступають як організовані та сплановані дії, що мають важливе «культурне» значення».

Ритуали, які висловлюють визнання, наприклад, ювілеї, святкування успіхів у зовнішній службі, публічні заохочення, участь у заохочувальних поїздках, - усі ці події мають продемонструвати, у чому полягають інтереси підприємство, що винагороджується та урочисто відзначається».

Традиції - «елементи соціальної та культурної спадщини, що передаються з покоління в покоління і зберігаються в певному співтоваристві протягом тривалого часу. Традиції функціонують у всіх соціальних системах і є необхідною умовою їхньої життєдіяльності».

Розглянувши сутність та елементи корпоративної культури, звернемося до аналізу її рівнів та типів.

1.2 Рівні та типи організаційної культури

організаційна культура працівник управління

Організаційна культура - це «сукупність суспільно прогресивних норм, правил і стандартів, прийнята та підтримувана в галузі організаційних відносин. Організаційні відносини - це взаємодія, протидія чи нейтральне відношення елементів організації всередині чи поза нею».

Е. Шайн запропонував розглядати організаційну культуру за трьома основними рівнями. Згідно з Шайном, «пізнання організаційної культури починається з першого, «поверхневого» або «символічного», рівня, що включає такі зовнішні фактори, як технологія і архітектура, що застосовується, використання простору і часу, способи вербальної та невербальної комунікації, гасла тощо, або все те, що можна відчувати та сприймати через відомі п'ять почуттів людини».

Далі торкається другий, «підповерхневий» рівень організаційної культури. «На цьому рівні вивченню піддаються цінності, вірування та переконання, що поділяються членами організації, відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються у символах та мові, яким чином вони несуть у собі смислове пояснення першого рівня, мають свідомий характер і залежать від бажання людей. Другий рівень корпоративної культури отримав у Шайна назву «Організаційна ідеологія».

Третій, «глибинний» рівень включає нові («фундаментальні») припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Серед цих прихованих припущень, що спрямовують поведінку людей в організації, Шайн виділив ставлення до буття в цілому, сприйняття часу та простору, загальне ставлення до людини та роботи».

Відповідно до того, які із зазначених рівнів вивчаються, існує розподіл організаційної культури: на об'єктивну та суб'єктивну.

Суб'єктивна організаційна культура включає цінності, переконання, очікування, етичні норми, сприйняття організаційного оточення, що поділяються всіма працівниками. Вона служить основою формування управлінської культури, тобто стилів керівництва та вирішення керівниками проблем, їхньої поведінки в цілому». Це створює різницю між схожими на вигляд організаційними культурами.

«Об'єктивну організаційну культуру зазвичай пов'язують із фізичним оточенням: будівля компанії та її дизайн, місце розташування, обладнання та меблі, застосовувані технології, зручності, кафетерій, стоянки для автомобілів, уніформа, інформаційні стенди тощо. Все це тією чи іншою мірою відображає цінності, яких дотримується організація».

Культуру організацій не можна розуміти як монолітний блок. Насправді в кожній організації існують окремі групи як формальні, так і неформальні, які є носіями своїх. локальних субкультур. Так, адміністрація, відділи, служби, зазвичай, мають субкультури, які можуть співіснувати як мирно, і вороже «під дахом» загальної культури компанії». "Носіями субкультур "є окремі особистості, що виражають подібні інтереси.".

Вивчивши рівні та типи корпоративної культури, звернемося до аналізу методів підтримки та зміцнення корпоративної культури.

1.3 Управління формуванням, підтримкою та зміцненням організаційної культури

Призначення культури в організаціях пов'язане з вирішенням двох основних проблем: виживанням у даному соціально-економічному середовищі та забезпеченням внутрішньої інтеграції для досягнення поставленої мети.

Культура організації «складається роками та постійно вдосконалюється. Для вдосконалення культури треба вивчити, як взаємодіють окремі елементи, який між ними взаємозв'язок, як впливають друг на друга». «Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їхню відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їхній стиль управління та особливості їхньої поведінки».

Культура організації, як зазначалося, включає три рівня: символи; цінності та вірування; базові припущення. Виникає питання можливості маніпулювання культурою через проведення змін кожному з зазначених рівнів. Тут можна виділити цілу низку методів: поведінку керівника, заяви, заклики, декларації керівництва, реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях, навчання персоналу, система стимулювання, критерії відбору в організацію, підтримання організаційної культури у процесі реалізації основних управлінських функцій, організаційні традиції та порядки, широке впровадження корпоративної символіки, організаційні символи та обрядовість.

«Існує позиція, що незалежно від стадії розвитку, на якій знаходиться організація, її вище керівництво може керувати культурою двома способами. Перший є хіба що бачення згори, яке має викликати інтерес в більшості членів організації. Керівник-лідер надихає і втілює у життя базові цінності організації.».

Застосування другого методу починається з іншого кінця організації, з її нижніх рівнів. Тут велика увага приділяється деталям реального життя організації. Керівники повинні відстежувати по всій організації, що відбувається, намагаючись крок за кроком керувати культурою організації.

Управління культурою є досить тривалим процесом, він мало схожий на швидкий ремонт несправностей. Цей процес передбачає постійну соціалізацію нових членів організації, нескінченне з'ясування того, у що вірять і що цінують в організації, невпинну увагу як до загального абстрактного погляду на речі, так і до конкретних деталей побуту організації, і, нарешті, правильного планування цієї роботи». .

Розглянувши теоретичні аспекти організаційної культури, звернемося до аналізу організаційної культури Муніципального казенного навчального закладу додаткової освіти дітей «Будинок дитячої творчості» міста Кушва.

2. Аналіз організаційної культури Муніципального казенного освітнього закладу додаткової освіти дітей «Будинок дитячої творчості» міста Кушва

1 Загальна характеристика установи

Усі освітні установи (ОУ) м. Кушви входять у єдину освітню систему. Будинок дитячої творчості є одним із нечисленних закладів додаткової освіти.

МКО УДВ «Будинок дитячої творчості» є бюджетною, некомерційною установою додаткової освіти, функції її засновника виконує в межах делегованих повноважень управління освіти Кушвінського міського округу.

Будинок дитячої творчості було відкрито 1935 року. Установа має свою філію (вул. Гірників д. 20 А).

Будинок дитячої творчості, як установа додаткової освіти, є установою, що реалізує принцип варіативності в рамках єдиного муніципального освітнього простору Кушвінського міського округу, та одним із центрів адаптації дитини до умов сучасного життя в мікросоціумі та суспільстві в цілому, та здійснює свою діяльність на основі диференційованого, індивідуалізованого підходу до дитини відповідно до її сил і можливостей, і сформованого соціального замовлення.

Відповідно до освітньої програми закладу основою освітньої діяльності Будинку дитячої творчості є реалізація додаткових освітніх програм та послуг для всебічного задоволення освітніх потреб громадян, суспільства, держави.

Освітній процес Будинку дитячої творчості спрямований на інтелектуальний та особистісний розвиток, виховання, навчання, формування культури загальнолюдських цінностей, професійне самовизначення, зміцнення здоров'я учнів та їх фізичний розвиток.

Мета діяльності установи – виявлення та розвиток здібностей кожної дитини, формування духовно багатої, вільної, фізично здорової, творчо мислячої особистості, орієнтованої на високі моральні цінності, здатної до активної участі у житті суспільства.

Для реалізації поставленої мети необхідне вирішення наступних завдань:

розвиток індивідуальності, особистої культури, комунікативних здібностей дитини;

забезпечення необхідних умов для особистісного розвитку, самореалізації, професійного самовизначення та творчої праці дітей віком переважно від 6 до 18 років;

створення умов, що гарантують охорону та зміцнення здоров'я учнів;

виховання громадянськості, працьовитості, поваги до прав та свобод людини, любові до навколишньої природи, Батьківщини, сім'ї;

формування суспільної активності учнів, розвитку системи самоврядування у дитячих колективах;

адаптація дітей та підлітків до життя в суспільстві;

організація змістовного дозвілля.

Розглянемо організаційну структуру ДДТ (рис. 1).

Організаційна структура установи

Організаційна структура ДДТ має лінійно – функціональну форму. Вибір цієї структури обгрунтований чисельністю персоналу та специфікою діяльності установи.

Місія МКОУ ДОД «ДДТ»: Розвиток мотивації особистості до пізнання та творчості, реалізація додаткових освітніх послуг та програм для широкого охоплення дітей МО «Кушвінський міський округ».

Діяльність дітей у Будинку дитячої творчості здійснюється в одновікових та різновікових об'єднаннях за інтересами.

Основною формою освітньої діяльності у Будинку дитячої творчості є заняття у творчих об'єднаннях за інтересами для дітей та підлітків віком від 6 до 18 років на основі вільного вибору. Об'єднання створюються відповідно до інтересів дітей та підлітків з урахуванням соціально-економічного розвитку міста, заявок освітніх закладів.

Тривалість навчання дітей у Будинку дитячої творчості визначається термінами реалізації додаткових освітніх програм. Відрахування вихованців із Будинку дитячої творчості провадиться за потребою - за рішенням ради ДДТ. Робота ДДТ організована у двоваріантному режимі: у період навчального року та у канікулярний час за рахунок залучення додаткових фінансових ресурсів.

Права та обов'язки вихованців Будинку дитячої творчості представлені у додатку 2, права та обов'язки батьків вихованців Будинку дитячої творчості – у додатку 3.

Управління Будинком дитячої творчості здійснюється відповідно до Закону Російської Федерації "Про освіту", Федерального закону "Про основи системи профілактики бездоглядності та правопорушень неповнолітніх", іншими законодавчими актами на принципах демократичності, відкритості, пріоритетів людських цінностей, охорони життя та здоров'я людини, вільного розвитку особи.

Управління діяльністю Будинку дитячої творчості здійснюється на основі Ліцензії на освітню діяльність, Статуту, Освітньої програми на 2013 – 2014 навчальний рік, Програми розвитку УДВ.

Адміністративно-управлінська робота Будинку дитячої творчості забезпечується наступним кадровим складом відповідно до штатного розкладу: директор, заступник директора з інформаційно-методичної роботи, заступник директора з навчально-виховної роботи. Дані про управлінський персонал установи подано в табл. 2.

Таблиця 2

Дані про управлінський персонал установи

ПоказникиДані про управлінський персонал установидиректорзаступник директора з інформаційно - методичної роботизаступник директора з навчально - виховної роботиСтаж роботи в МКОУ ДОД «ДДТ»20 років6,5 років16 роківСтаж роботи на цій посаді1,5 року5 років2 рокиКваліфікаційна категоріямає першу кваліфікаціюУправління категорію за посадою педагог додаткового має першу кваліфікаційну категорію за посадою заступника керівника та першу кваліфікаційну категорію за посадою педагог - організатор має першу кваліфікаційну категорію за посадою заступника керівника та вищу кваліфікаційну категорію за посадою педагог додаткової освіти

Дані таблиці. 2 свідчать, що управлінський персонал установи має великий стаж роботи у сфері додаткової освіти та достатній стаж роботи на керівних посадах.

МКО УДВ «Будинок дитячої творчості» укомплектовано педагогічними кадрами на 100%, що дозволяє реалізувати освітню програму.

В освітній установі – 44 педагогічних працівники (з них 7 осіб – сумісники). У штаті є: директор, заступник директора з навчально-виховної роботи, заступник директора з інформаційно-методичної роботи, 12 педагогів-організаторів, 28 педагога додаткової освіти, 1 методист, 1 концертмейстер.

Загальну чисельність працівників та чисельність за віковими групами за 2013 – 2014 роки представимо у табл. 3.

Таблиця 3

Загальна чисельність працівників установи

Вікові групи працівників, років Чисельність 2012 р. 2013 р. 2014 р. чол.

За даними табл. 3 можна зробити такі висновки: загальна чисельність працівників за 2012 – 2014 роки зменшилась на 9 осіб, що пов'язано з переходом окремих працівників зі сфери освіти до інших сфер діяльності. Більшу частину працівників Будинку творчості у 2014 році складають співробітники 26 – 45 років та старше 45 років; найменшу частину – працівники до 25 років.

Дані про рівень освіти працівників за 2014 рік подаємо у табл.

Таблиця 4

Дані про рівень освіти працівників

Освіта до 25 років, 26 - 45 років, чол. старше 45 років, чол. чол. % чол. % чол.

За даними табл. 4 бачимо, що у 2014 році найбільшу частину у загальній чисельності працівників становили педагоги з вищою освітою (29 осіб – 66 %), меншу частину – педагоги із середньою освітою (3 особи – 6,8 %).

Дані про кваліфікаційну категорію педагогічних працівників Будинку творчості за 2014 рік подаємо у табл. 5. За даними табл. 5 бачимо, що у 2014 році 86,4 % працівників установи мали першу кваліфікаційну категорію, 6,8 % – вищу категорію, 2,3 % – другу категорію. І ще 4,5% працівників не мають кваліфікаційної категорії.

Таблиця 5

Дані про кваліфікаційну категорію педагогічних працівників

Дані про загальний стаж роботи персоналу МКОУ ДОД «ДДТ» на 2014 рік наведено в табл. 6.

Таблиця 6

Дані про стаж роботи працівників

Стаж роботи, роківВсього, чол.% від загальної кількості педагогічних працівниківдо 5411,3від 5 до 1036,8від 10 до 201022,7понад 202659

За даними табл. 6 бачимо, що у 2014 році більшість працівників (59 %) мають стаж роботи понад 20 років. Ще 22,7% працівників мають стаж роботи від 10 до 20 років.

Як позитивний момент необхідно відзначити розвиток соціального партнерства в галузі консультаційно – методичної роботи, що сприяє підвищенню статусу установи у соціумі:

на базі Будинку дитячої творчості проводяться міські семінари – практикуми, діє клуб молодого педагога та міський клуб педагогів додаткової освіти «Діапазон»;

семінари та круглі столи для організаторів та заступників директорів МОУ;

координаційні поради щодо міських проектів «Молодіжна ініціатива» та «Ми за позитив!», оргкомітет фестивалю «Юні інтелектуали Середнього Уралу».

Протягом навчального року педагогами Будинку дитячої творчості реалізовувалися п'ятдесять п'ять освітніх програм додаткової освіти дітей. У 2013 – 2014 навчальному році у Будинку дитячої творчості займається близько трьох тисяч учнів від 5 до 17 років за семи напрямками (табл. 7).

Таблиця 7

Розподіл учнів за напрямами

Найменування спрямованостей Кількість педагогів, що реалізують програми ДОК У програм ДОК у навчаються за освітніми програмами учна2112Всього:56552 847

За даними таблиці 7 бачимо, що у установі ведеться навчання з семи різних напрямів. Найбільше за чисельністю учнів (1020 чол.) – художньо – естетичне.

Найменше (12 осіб) – природно – наукове.

Таким чином, освітній рівень, кваліфікація педагогічних та керівних працівників освітньої установи відповідають типу та виду освітньої установи, відповідають цілям та завданням реалізованих освітніх програм, а також організації якісної додаткової освіти.

Охарактеризувавши установу, перейдемо до аналізу її організаційної культури.

2.2 Аналіз організаційної культури МКОУ ДОД «ДДТ» міста Кушва

Звернемося до характеристики організаційної культури МКОУ ДОД «ДДТ».

Організаційну культуру установи можна розбити на кілька блоків для зручності характеристики.

) Культура зовнішнього вигляду працівників. Існують негласні правила вибору одягу та аксесуарів для робочого місця. Вони негласними т.к. не зафіксовано в офіційних документах. У разі порушення цих правил співробітник не отримає догану і не буде звільнено з роботи. Але всі співробітники знають, як одягатися в МКОУ ДІД «ДДТ» можна і потрібно, а як не прийнято. Подаємо ці правила у вигляді таблиці 8.

Таким чином, бачимо, що до зовнішнього вигляду працівників МКОУ ДОД «ДДТ» висуваються досить численні вимоги. Про них повідомляється працівнику під час прийому працювати.

Таблиця 8

Правила, які пред'являються зовнішньому вигляду співробітників

РекомендованоНе рекомендованоЖінкам1. Використання одягу нейтральних тонів (сірого, чорного, темно-синього, коричневого)1. Використання одягу яскравих, «кричучих» тонів (червоного, зеленого, жовтого, помаранчевого та ін.)2. Використання брючного чи спідничного костюма чи сукні2. Використання шортів, джинсів, топиків та футболок, вечірніх суконь із декольте3. Мінімум прикрас (сережки, 1 - 2 кільця, браслет та ланцюжок)3. Використання великої кількості прикрас4.Використання косметики природних оттенков4. Використання косметики яскравих відтінків5. Зміст волосся в чистоті та порядку (акуратна стрижка або зачіска)5. Носіння стрижок і зачісок, що викликають6. Зміст нігтів у чистоті, манікюр нейтрального кольору6. Використання яскравих кольорів манікюру Чоловікам1. Використання одягу нейтральних тонів (сірого, чорного, темно-синього, коричневого)1. Використання одягу яскравих, «кричучих» тонів (червоного, зеленого, жовтого, помаранчевого та ін.)2. Використання штанів та світлої сорочки2. Використання шортів, джинсів, футболок, кросівок3. Зміст волосся в чистоті та порядку (акуратна стрижка)3. Носіння стрижок, що викликають4. Мінімум прикрас (1 кільце, браслет та ланцюжок)4. Використання великої кількості прикрас5. Зміст нігтів у чистоті, щоденне гоління5. Відсутність догляду за нігтями, неголення Ці вимоги виконуються майже всіма працівниками. Але є, звісно, ​​і винятки. Так, серед жінок, наприклад, молоді працівниці іноді зловживають прикрасами (носять по 5 – 6 кілець на руках, по 2 – 3 сережки у вусі, по кілька ланцюжків та браслетів) та косметикою. Але порушивши правила зовнішнього вигляду, вони не відчувають підтримки колег по роботі. Навпаки, відчувають несхвалення (нехай навіть мовчазне). І ці порушення стають одиничними.

Встановлення вимог до зовнішнього вигляду працівників спрямоване створення в організації позитивного іміджу і мінімізації відволікаючих від роботи чинників.

) Культура спілкування з клієнтами. Після того, як клієнт (зазвичай – батько вихованця) МКОУ ДОД «ДДТ» побачив працівника, він починає з ним спілкуватися. Тому в закладі, що аналізується, велика увага приділяється культурі спілкування з клієнтами.

Якщо вимоги до зовнішнього вигляду існують негласно, правила спілкування прописані і затверджені наказом директора. Крім того, вони роздруковані та розміщені в інформаційному куточку МКОУ ДОД «ДДТ», щоб співробітники завжди могли мати їх у полі зору. Подаємо дані правила у вигляді таблиці 9.

Таблиця 9

Правила спілкування з клієнтами

НеобхідноЗаборонено1. Звертатись до клієнта на «Ви»1. Звертатися до клієнта на «ти»2. Зосередитись на клиенте2. Відволікатися на сторонні відносини під час спілкування з клиентом3. Виявляти доброзичливе ставлення до клієнта3. Виявляти байдуже, незацікавлене ставлення до клиенту4. Надавати клієнту всю необхідну інформацію4. Приховувати від клієнта необхідну йому информацию5. Надавати повні відповіді на запитання клієнта5. Надавати неповні відповіді питання клієнта, уникати ответа6. Вживати у мові ввічливі слова («дякую», «будь ласка», «вибачте» та ін.)6. Використовувати у мові нецензурну лексику7. Надавати увагу клієнту (запропонувати сісти та ін.)7. Виявляти неувагу клієнту8. Невідкладно вирішувати спірні питання8. Залишати вирішення спірних питань на майбутнє9. Уникати виникнення конфліктних ситуацій9. Сприяти виникненню конфліктних ситуацій

За даними таблиці 9 бачимо, що у МКОУ ДОД «ДДТ» прийнято доброзичливо ставитись до будь-якого клієнта, йти на повну співпрацю з ним, створити всі умови для його комфорту в установі.

За порушення правил спілкування з клієнтами працівники МКОУ ДОД «ДДТ» можуть отримати догану, а за систематичне порушення цих правил навіть звільнено.

) Культура спілкування з колегами. Також у МКОУ ДОД «ДДТ» існує і культура спілкування з колегами, яка знаходить своє відображення у правилах поведінки. Дані правила є негласними, але співробітники установи намагаються їм дотримуватися своєї поведінки.

Подаємо правила спілкування з колегами для працівників МКОУ ДОД «ДДТ» у вигляді таблиці 10.

Таблиця 10

Культура спілкування з колегами

НеобхідноЗаборонено1. Звертатись один до одного на «Ви» при клієнті1. Звертатись один до одного на «ти» при клиенте2. Не перебивати колегу під час розмови2. Перебивати колегу під час розмови3. Утримуватися від чаювання на робочому месте3. Влаштовувати часті чаювання під час робочого дня4. Використовувати робочий телефон з метою не більше 5 хвилин4. Використовувати робочий телефон в особистих цілях понад 5 хвилин5. Надавати колегам допомогу у процесі работы5. Ухилятися від надання допомоги колегам у процесі роботи6. Вітати колег на початку робочого дня6. Ухилятися від вітання колег на початку робочого дня7. Вітати колег із днем ​​народження та іншими знаменними подіями у їхньому житті7. Ухилятися від вітання колег із днем ​​народження та іншими знаменними подіями у їхньому житті8. Відвідувати колег під час їхньої хвороби8. Ухилятися від відвідування колег під час їхньої хвороби

Ці правила поведінки склалися не відразу. Зараз практично всі співробітники МКОУ ДОД «ДДТ» намагаються слідувати їм у своїй поведінці.

) Загальна культура поведінки. Співробітникам МКОУ ДОД «ДДТ» у процесі своєї діяльності доводиться спілкуватися не лише один з одним та з клієнтами, а й з третіми особами. Ці правила поведінки можна назвати універсальними, т.к. вони можуть використовуватися працівникам будь-якого підприємства та установи, а не лише співробітниками МКОУ ДОД «ДДТ». До таких правил належать такі: використовувати ввічливі слова під час спілкування; висловлювати подяку за допомогу та пораду; доброзичливо ставитися до оточуючих; не допускати прояви хамства та грубості у спілкуванні з оточуючими; перебування у приміщенні без верхнього одягу, взуття та головного убору; не зловживати увагою співрозмовника; вміння слухати співрозмовника.

) Культура харчування працівників. Культура харчування працівників займає останнє місце у організаційної культурі установи. Психологами давно встановлено, що спільне вживання їжі зближує людей і налагоджує між ними комунікаційні зв'язки. Існує культура харчування та в МКОУ ДОД «ДДТ». На неї впливають особливості роботи персоналу у цій установі. Педагоги працюють за своїм розкладом відповідно до свого годинного навантаження (наприклад, з 10:00 до 14:00 або з 14:00 до 18:00). У зв'язку з цим усі співробітники МКОУ ДОД «ДДТ» не можуть одночасно перебувати в установі. Отже, можливість одночасного прийому їжі відсутня.

У МКОУ ДОД «ДДТ» обладнано кімнату для їди, де співробітники мають можливість поснідати або пообідати. Час їди не встановлено: співробітники відвідують кімнату їди у зручний для них час, коли вони не зайняті своєю роботою (наприклад, в обідню перерву або в проміжках між заняттями творчого об'єднання).

Таким чином, можна зазначити, що у МКОУ ДОД «ДДТ» існує своя культура харчування.

) Традиції та звичаї. У МКОУ ДОД «ДДТ», як і в колективах інших установ та організацій, існують свої звичаї та традиції. Дамо їм характеристику.

Традиція вітання працівників з днем ​​народження. Кожному співробітнику колектив дарує подарунок на зібрані кошти. Подарунки прийнято дарувати для дому - наприклад посуд, предмети декору та ін.

Подарунок вибирається з урахуванням особливостей кожного працівника. При виборі подарунка також враховують, щоб він був довговічним та щоб співробітник користувався ним довго. Так, в установі не прийнято дарувати парфумерні набори, коньяк, цукерки та інші подарунки, які використовуються за один чи кілька разів. Подарунок вручається працівникові саме у день народження. А якщо день народження випадає на вихідний чи святковий день, то перший робочий день. Іменинник, у свою чергу, влаштовує для колег чаювання, яке проводиться в кімнаті для їди.

Традиція запрошення колег на ювілей. Найчастіше співробітники відзначають ювілей у їдальні чи кафе. При цьому в кафе незалежно від чисельності родичів і друзів прийнято запрошувати колектив працівників - весь або частково, але без подружжя. Подарунок працівникові МКОУ ДІД «ДДТ» на ювілей за вартістю значно відрізняється від подарунка на простий день народження. Це може бути пилосос, мікрохвильова піч, газова плита та ін.

Традиція колективного відзначення календарних свят. У цей час усі співробітники виїжджають на одну із баз відпочинку, де проводиться корпоративна вечірка. Кожен працівник має право запросити із собою на базу не більше двох осіб. Це можуть бути чоловік чи дружина, дорослі діти чи друзі. На базі влаштовується фуршет, працівники заздалегідь готують вітання один до одного, святкові номери, конкурси, фотографуються на згадку.

Таким чином, узагальнюючи все раніше сказане, можна дійти невтішного висновку у тому, що у МКОУ ДОД «ДДТ» існує організаційна (корпоративна) культура.

Визначимо тип організаційної культури МКОУ ДОД «ДДТ».

Для визначення особливостей організаційної культури було складено анкету, на питання якої відповіли 40 працівників МКОУ ДОД «ДДТ» (табл. 11).

Питання анкети № 1 було спрямовано визначення індивідуалістичної та колективістської культури. За даними таблиці 11 бачимо, що, на думку 20% опитаних, співробітники МКОУ ДОД «ДДТ» не бажають втручання у особисте життя; на думку 80% опитаних, співробітники очікують на участь організації у вирішенні їх особових справ.

Таблиця 11

Результати анкетування

Варіанти відповідей Кількість відповіли чол.% Бажання співробітників втручання організації в їх особисте життя Співробітники не бажають втручання в особисте життя 820 Співробітники чекають участі організації у вирішенні їх особистих справ 3280 Вплив організації на самопочуття працівника 690 Частота вираження підлеглими своєї незгоди У установі частота вираження підлеглими своєї незгоди низька3690В установі частота вираження підлеглими своєї незгоди висока410Перевага в організації нерівності людей і ролейВ установі переважає сприйняття нерівності людей2460В установі переважає сприйняття нерівності ролей1640 справжнім днем2562,5В установі переважає таке відношення до часу: у працівників велика тривога за майбутнє1537,5Перевага організацій залежно від їх величиниПрацівники установи віддають перевагу невеликим організаціям3280Працівники установи віддають перевагу великим організаціям820Ставлення до соціальних ролей чоловіка і жінкиУ установі загальноприйнята думка про те, що чоловік думка про те, що чоловік не обов'язково повинен заробляти на життя, він може займатися вихованням дітей

Питання № 2 анкети було спрямовано визначення індивідуалістичної та колективістської культури. На думку 10% опитаних, організація надає самопочуття працівника слабкий вплив; на думку 90% опитаних – сильний вплив. Таким чином, за першим критерієм тип організаційної культури – колективістський.

Питання № 3 анкети було спрямовано визначення типу культури на дистанції влади. На думку 90% опитаних, частота вираження підлеглими своєї незгоди в установі низька; на думку 10% опитаних – висока.

Питання № 4 анкети було спрямовано визначення типу культури по дистанції влади. 60% опитаних вважають, що в установі переважає сприйняття нерівності людей. На думку 40% опитаних, в установі переважає сприйняття нерівності ролей. Таким чином, за другим критерієм тип організаційної культури – культура з високим рівнем дистанції влади.

Питання № 5 анкети було спрямовано виявлення типу культури за рівнем уникнення невизначеності. На думку 37,5% опитаних, в установі переважає таке ставлення до часу: готовність персоналу жити сьогоденням. На думку 62,5% опитаних, в установі переважає таке ставлення до часу: у працівників є велика тривога за майбутнє.

Питання № 6 анкети було спрямовано виявлення типу культури за рівнем уникнення невизначеності. На думку 80% опитаних, працівники установи віддають перевагу невеликим організаціям; на думку 20% опитаних – великі організації. Таким чином, за третім критерієм тип організаційної культури - культура з низьким рівнем уникнення невизначеності.

Питання № 7 анкети ставило за мету - виявити прояви «чоловічої» та «жіночої» культури. На думку 60% опитаних, в установі загальноприйнята думка про те, що чоловік має заробляти, а жінка – виховувати дітей. На думку 40% опитаних, в установі загальноприйнята думка про те, що чоловік не обов'язково має заробляти на життя, він може виховувати дітей.

Питання № 8 анкети ставило за мету - виявити ставлення до свободи. На думку 80% опитаних, в установі ставлення до свободи – незалежність. На думку 20% опитаних, в установі ставлення до свободи – солідарність.

Аналіз типології організаційної культури МКОУ ДОД «ДДТ» показав, що вона є колективістською, культурою з високим рівнем дистанції влади, з низьким рівнем уникнення невизначеності, тип організаційної культури «чоловічої».

Охарактеризувавши організаційну культуру установи, звернемося до співробітників та проведемо дослідження їхнього ставлення до існуючої організаційної культури організації.

2.3 Дослідження ставлення працівників до існуючої організаційної культури установи

Як було зазначено раніше, організаційну культуру МКОУ ДОД «ДДТ» представлено кількома елементами. У зв'язку з цим доцільно проаналізувати ставлення співробітників до кожного елементу, для чого було спеціально розроблено анкету з восьми блоків (Додаток 9). В анкетуванні взяло участь 40 працівників. Проаналізуємо відповіді кожен з них.

) Перший блок питань був спрямований на те, щоб отримати інформацію про самих учасників анкетування. Статеві вікові дані опитаних подаємо у вигляді таблиці. За даними табл. 12 бачимо, що в анкетуванні взяли участь жінки. Працівники, які брали участь у анкетуванні, перебувають у різних вікових групах.

Таблиця 12

Статеві вікові дані опитаних

Вік, років Чисельність за статевими групами чоловіки жінки всього чол.% чол.% чол.

Найбільша частина опитаних (40%) перебуває у віці 31-40 років, найменша частина опитаних (10%) відноситься до вікової групи 51-60 років. Проміжне значення набули вікові групи 20 - 30 років (20%) та 41 - 50 років (30%). 70% опитаних мають вищу освіту, ще 30% – середньоспеціальну (табл. 13).

Таблиця 13

Дані про освіту працівників

ОсвітаКількістьчол.%Вище2870Среднеспециальное1230Среднее--

) Другий блок питань був спрямований на те, щоб виявити ставлення працівників МКОУ ДОД «ДДТ» до культури зовнішнього вигляду.

Питання № 4 анкети пропонував співробітникам відповісти питанням, вважають вони стиль одягу працівників елементом організаційної культури (табл. 14).

Таблиця 14

Ставлення до стилю одягу як елементу організаційної культури

Варіанти відповідейЧисленностьчел.%Так3280Нет-Не знаю820

По таблиці 14 бачимо, більшість опитаних (80 %) вважають стиль одягу працівників елементом організаційної культури установи, ще 20 % важко відповісти це питання. Негативної відповіді не дав жоден із учасників анкетування.

На питання про те, чи існують у МКОУ ДОД «ДДТ» вимоги до зовнішнього вигляду працівників, усі працівники відповіли одноголосно - так, існують.

Відповідаючи на запитання анкети, працівники відзначили, як часто вони дотримуються вимог, які пред'являються зовнішньому вигляду працівників організації (табл. 15).

Таблиця 15

Дотримання вимог до зовнішнього вигляду

За даними таблиці 15 бачимо, більшість опитаних (70%) завжди дотримуються вимоги, які пред'являються зовнішньому вигляду співробітників установи. Ще 30% цих вимог дотримуються не завжди. Працівників, які взагалі не дотримуються існуючих вимог, серед опитаних не виявилося.

Учасникам опитування пропонувалося висловити своє схвалення чи несхвалення вимог, що висуваються в установі до зовнішнього вигляду співробітників (табл. 16).

Таблиця 16

Схвалення або несхвалення вимог, які пред'являються в установі до зовнішнього вигляду працівників

Варіанти відповідейЧисленностьчел.%Повністю схвалюю2460Частково схвалюю1640

Дані таблиці 16 свідчать, що 60 % опитаних схвалюють існуючі вимоги до зовнішнього вигляду працівників. Ще 40% висловили своє часткове схвалення. Повного несхвалення не висловив жоден працівник.

) Третій блок питань був спрямований на виявлення відносин співробітників МКОУ ДОД «ДДТ» до існуючого в установі Кодексу спілкування з клієнтами. Ставлення опитаних до зазначеного Кодексу як елемента організаційної культури організації представлено у таблиці 17.

Таблиця 17

Відношення опитаних до Кодексу спілкування із клієнтами

За даними таблиці 17 бачимо, що 90 % учасників анкетування вважають Кодекс спілкування із клієнтами елементом організаційної культури організації. Такий результат свідчить про те, що працівники установи добре поінформовані про елементи організаційної культури, що існують в установі.

На питання про те, наскільки працівники дотримуються правил Кодексу, було отримано такі відповіді (табл. 18).

Таблиця 18

Дотримання правил Кодексу спілкування із клієнтами працівниками МКОУ ДОД «ДДТ»

Варіанти відповідейКількістьчол.%Так, завжди2870Не завжди1230Ніколи не дотримуюсь--

За даними таблиці 3.16 бачимо, більшість опитаних (70 %) завжди дотримуються правила Кодексу спілкування з клієнтами. Ще 30% цих правил дотримуються не завжди. Працівників, які взагалі не дотримуються існуючих правил, серед опитаних не виявилося.

) Четвертий блок питань було направлено на з'ясування ставлення працівників МКОУ ДОД «ДДТ» до правил спілкування з колегами. Насамперед учасникам анкетування пропонувалося відповісти на питання про існування таких правил в установі (табл. 19).

Таблиця 19

Існування в установі правил спілкування з колегами

Варіанти відповідейЧисленностьчел.%Так3690Нет-Не знаю410

На поставлене питання, судячи з даних таблиці 22, більшість опитаних (90 %) відповіли позитивно. Негативної відповіді не дав жоден працівник. Важко відповісти на запитання 4 особи. Отже, можна ще раз наголосити на гарній поінформованості працівників установи про існуючі елементи організаційної культури організації.

На питання про дотримання правил спілкування з колегами було отримано такі відповіді (табл. 20).

Таблиця 20

Дотримання правил спілкування з колегами

Варіанти відповідейКількістьчол.%Так, завжди2870Не завжди1230Ніколи не дотримуюсь--

За даними таблиці 23 бачимо, більшість опитаних (70 %) завжди дотримуються правила спілкування з колегами. Ще 30% цих правил дотримуються не завжди. Працівників, які взагалі не дотримуються існуючих правил, серед опитаних не виявилося.

Учасникам анкетування пропонувалося відповісти на запитання про те, скільки сил (фізичних, душевних, моральних та ін.) вони витрачають, щоб дотримуватись правил спілкування з колегами (табл. 21).

Таблиця 21

Витрати сил на дотримання правил спілкування з колегами

Варіанти відповідейКількістьчол.%дуже багато-не дуже багато410мало1640взагалі не витрачаю2050

За даними таблиці бачимо, що 50 % опитаних взагалі не витрачають жодних зусиль дотримання правил спілкування з колегами; 10% опитаних витрачають небагато сил; 40% опитаних витрачають мало сил.

) П'ятий блок питань було спрямовано виявлення ставлення співробітників МКОУ ДОД «ДДТ» до правил загальної культури поведінки. На питання про дотримання правил загальної культури поведінки було отримано такі відповіді (табл. 22).

За даними таблиці бачимо, більшість опитаних (80%) завжди дотримуються правила загальної культури поведінки.

Таблиця 22

Дотримання правил загальної культури поведінки

Варіанти відповідейКількістьчол.%Так, завжди3280Не завжди820Ніколи не дотримуюсь--

Ще 20% цих правил дотримуються не завжди. Працівників, які взагалі не дотримуються існуючих правил, серед опитаних не виявилося.

Учасникам анкетування пропонувалося висловити свою думку про те, чи можна назвати правила загальної культури поведінки універсальними (табл. 23).

Таблиця 23

Думка опитаних про універсальність правил загальної культури поведінки

Варіанти відповідейКількістьчол.%Правила є універсальними3280Правила не є універсальними-Не знаю820

Дані таблиці свідчать, що з 80 % учасників анкетування правила загальної культури поведінки є універсальними. Ще 20% опитаних важко дати відповідь на поставлене запитання.

Учасникам анкетування пропонувалося відповісти питанням, скільки сил (фізичних, душевних, моральних та інших.) вони витрачають, щоб дотримуватися правил загальної культури поведінки (табл. 24).

Таблиця 24

Витрати зусиль дотримання правил загальної культури поведінки

Варіанти відповідейКількістьчол.%дуже багато-не дуже багато-мало1640взагалі не витрачаю2460

За даними таблиці бачимо, що 60 % опитаних взагалі не витрачають жодних зусиль дотримання правил загальної культури поведінки; 40% опитаних витрачають мало сил.

) Шостий блок питань було спрямовано виявлення ставлення працівників МКОУ ДОД «ДДТ» до культури харчування, що у установі. Учасники анкетування висловили своє ставлення до культури харчування (табл. 25).

Таблиця 25

Відношення працівників до культури харчування

Варіанти відповідейЧисельність чол.

Дані таблиці свідчать про те, що 80% опитаних ставляться позитивно до існуючої культури харчування у закладі; 20% висловили нейтральне ставлення; негативного ставлення до культури харчування не висловив жоден із опитаних працівників.

Співробітники МКОУ ДОД «ДДТ» висловили своє ставлення до традиційних чаювання з колегами (табл. 26).

Таблиця 26

Ставлення співробітників до чаювання

Варіанти відповідей Чисельність чол.

З даних таблиці можна дійти невтішного висновку, що з 60 % опитаних чаювання з колегами - це спосіб єднання колективу;40 % учасників анкетування вважають чаювання можливістю поспілкуватися; марною тратою часу чаювання не назвав жоден із працівників установи.

) Сьомий блок питань був спрямований на виявлення ставлення працівників МКОУ ДОД «ДДТ» до традицій та звичаїв, що існують в установі. Учасникам анкетування пропонувалося висловити своє ставлення до традицій та звичаїв, що існують в організації (табл. 27).

Таблиця 27

Ставлення працівників до традицій та звичаїв, що існують в організації

Варіанти відповідейЧисільністьчол.

Дані таблиці свідчать, що 80 % опитаних ставляться позитивно до які у установі традиціям і звичаям; 20% висловили нейтральне ставлення; негативного ставлення до традицій та звичаїв не висловив жоден із опитаних працівників.

Учасникам анкетування пропонувалося обрати варіант зміни традицій та звичаїв, що існують у МКОУ ДОД «ДДТ» (табл. 28).

Таблиця 28

Зміна традицій та звичаїв, які існують в установі

Варіанти відповідейКількістьчол.%скасувати деякі традиції- додати нові традиції1640залишити все як є2460

За даними таблиці бачимо, що 60% опитаних вважають, що необхідно залишити всі існуючі традиції та звичаї у колективі; 40% опитаних - необхідно додати нові традиції; про відміну деяких існуючих традиціях не сказав жоден із опитаних працівників. Ці дані свідчать, що співробітники установи задоволені існуючої організаційної культурою у створенні.

) Восьмий блок питань було направлено на виявлення думки працівників МКОУ ДОД «ДДТ» щодо необхідності розвитку та вдосконалення існуючої організаційної культури установи. Насамперед співробітникам пропонувалося оцінити існуючу організаційну культуру (табл. 29).

Таблиця 29

Оцінка працівниками існуючої організаційної культури

Варіанти відповідейЧисельністьчол.%відмінно2460добре1640задовільно-незадовільно--

За даними таблиці бачимо, що 60% опитаних оцінили існуючу організаційну структуру оцінкою «відмінно»; 40% опитаних – оцінкою «добре»; оцінки «задовільно» та «незадовільно» не зустрілися в жодній анкеті.

Зрештою, останнє питання анкети пропонувало учасникам анкетування висловити свою думку про необхідність розвитку та вдосконалення організаційної культури установи (табл. 30).

Таблиця 30

Думка працівників щодо необхідності вдосконалення організаційної культури установи

Дані таблиці свідчать, що 60 % опитаних бачать необхідність у розвитку та вдосконаленні організаційної культури установи; 40% впевнені у необхідності збереження існуючої організаційної культури.

Проаналізувавши існуючу організаційну культуру МКОУ ДОД «ДДТ», доцільно розробити рекомендації щодо її вдосконалення.

1 Загальна характеристика заходів

Дослідження ставлення працівників МКОУ ДОД «ДДТ» до існуючої організаційної культури установи дозволило зробити висновок про те, що:

організаційна культура існує;

вона формувалася роками;

на даний момент організаційну культуру установи може бути названо високорівневою;

співробітники установи високо оцінюють існуючу організаційну культуру та беруть участь у її формуванні та збереженні.

Тим не менш, організаційну культуру МКОУ ДОД «ДДТ» можна і потрібно розвивати та вдосконалювати. З цією метою доцільно запропонувати низку відповідних заходів. Зупинимося кожному з них докладно.

) Розробка фірмового стилю організації. В даний час у МКОУ ДОД «ДДТ» фірмовий стиль не проглядається, що негативно позначається на діяльності організації та не сприяє розвитку її корпоративної культури. Необхідно запропонувати як рекомендацію створення фірмового стилю МКОУ ДОД «ДДТ». Враховуючи, що МКОУ ДОД «ДДТ» не є великою корпорацією, буде достатнім використання двох елементів фірмового стилю, а саме – емблеми та фірмового одягу для персоналу.

Емблема МКОУ ДОД «ДДТ» має вказувати на те, що організація є муніципальною установою освіти. У зв'язку з цим доцільно використовувати в емблемі закладу дитячу символіку.

Для емблеми МКОУ ДОД «ДДТ» пропонуємо використовувати зображення, наведене на рис. 2.

Зображення для емблеми установи

Емблема має бути зображена на вивісці установи. Витрати її виготовлення складуть 2 000 рублів. Також емблему доцільно розташовувати на бланках установи. Бланки систематично замовляються для заснування у друкарні м. М. Тагіла. Бланк буде доповнено емблемою. Витрати виготовлення бланків у своїй не зміняться.

Ще одним елементом фірмового стилю організації є фірмовий одяг. Для МКУ МКОУ ДОД «ДДТ» доцільно орієнтуватися фірмовий одяг для адміністративного персоналу (директора, його заступника, методистів та інших.) - тобто. тих співробітників, які працюють з 8:00 до 17:00 та систематично перебувають у приміщенні Будинку творчості. У фірмовому одязі логічно орієнтуватися на бордовий колір. Він надає строгості одягу, не є дуже яскравим і не дратує оточуючих. Пропоновані варіанти фірмового одягу для закладу представлені малюнку 3.

Пропонований фасон фірмового одягу

) Проведення конкурсу «Кращий працівник». Проведення професійного конкурсу на будь-якому підприємстві та в будь-якій установі сприяє розвитку здорової конкуренції між співробітниками та є складовою корпоративної культури. У МКОУ ДОД «ДДТ» необхідно систематично проводити цей конкурс з метою створення сприятливої ​​атмосфери для працівників та розвитку корпоративної культури. У конкурсі можуть брати участь усі бажаючі працівники установи. За результатами конкурсу має бути визначено одного переможця, який буде нагороджено премією.

Проведення конкурсу має здійснюватись щомісяця. Кількість учасників конкурсу не повинна бути обмеженою.

Час проведення конкурсу – з 1 по 30 число кожного місяця.

Час оцінки учасників конкурсу – передостанній день місяця.

Час оголошення результатів конкурсу - останній день місяця.

У передостанній день місяця (наприклад, 30 січня) кожен співробітник установи має отримати оціночний лист та оцінити кожного учасника конкурсу за п'ятибальною системою.

Переможця конкурсу має бути нагороджено премією у розмірі 3000 рублів.

) Розробка плану корпоративних заходів. Проведення таких заходів завжди сприяє покращенню взаємин між працівниками організації. Для проведення колективних заходів для співробітників МКОУ ДОД «ДДТ» доцільно обрати кілька напрямків:

спортивний напрямок (проведення спортивних ігор та змагань);

туристичний напрямок (організація та проведення туристичних заходів - походів, поїздок та ін.);

культурний напрямок (організація поїздок до театру, на концерт та ін.).

Спортивний напрямок дозволить працівникам МКОУ ДОД «ДДТ» відчути дух команди, переживати за членів своєї команди (радіти перемогам та разом переживати невдачі).

Туристичне напрям може бути реалізовано у вигляді організації самостійних поїздок і з допомогою туристичних фірм. Співробітники МКОУ ДОД «ДДТ» здебільшого мають транспорт, що полегшує організацію поїздок (наприклад, за місто на природу). У той самий час для організації далеких поїздок (Свердловської області) можна використовувати послуги туристичних фірм.

В рамках культурного спрямування можливо:

відвідування культурних заходів у місті Кушва (наприклад, відвідування міського концерту);

відвідування культурних заходів за межами міста (наприклад, організація поїздки до лялькового театру, або до цирку, або до драматичного театру Єкатеринбурга та ін.).

При організації колективних заходів необхідно прагнути до того, щоб у них брала максимальна кількість співробітників МКОУ ДОД «ДДТ». В цьому випадку будуть покращені взаємини всіх членів колективу, що сприятливо позначиться на соціально-психологічному кліматі в колективі та зміцнить дух команди.

Таким чином, запропоновані заходи вплинуть на атмосферу в колективі працівників та покращать соціально-психологічний клімат у МКОУ ДОД «ДДТ», а також сприятимуть розвитку корпоративної культури установи.

Звернемося до оцінки ефективності запропонованих заходів.

3.2 Техніко-економічне обґрунтування та оцінка ефективності заходів

) Розробка фірмового стилю організації.

Формування фірмового стилю буде здійснюватися шляхом створення емблеми установи та запровадження фірмового одягу.

Про емблему було сказано раніше. Зупинимося докладніше на фірмовому одязі.

Фірмовий одяг має бути замовлений для адміністративних співробітників МКОУ ДОД «ДДТ» - директора, заступника директора та керівників відділів (8 осіб) в одному примірнику. Фірмовий одяг видаватиметься співробітникам на 2 роки. Через 2 роки одяг змінюватиметься на новий екземпляр. При цьому одяг з терміном використання, що вийшов, залишатиметься в розпорядженні співробітників установи.

За потреби (наприклад, при прийомі на роботу нових співробітників) буде виготовлено додаткові екземпляри одягу.

Одяг буде виданий співробітникам типових розмірів, пошиття одягу за індивідуальними замовленнями не проводитиметься. Необхідне доопрацювання одягу (наприклад, обрізка довжини) здійснюватиметься співробітниками установи самостійно. Взуття видаватись співробітникам установи не буде.

Розрахуємо необхідні витрати на придбання фірмового одягу для працівників (табл. 31).

Таблиця 31

Розрахунок витрат на придбання фірмового одягу для працівників

Найменування Кількість, шт.Ціна 1 шт., руб.Розрахунок витратЗагальна ціна, руб.Спідниця71 2001 200 руб. х 7 шт. = 8400 руб.8 400Блузка71 2001 200 руб. х 7 шт. = 8400 руб.8 400 Піджак для женщин71 7001 700 руб. х 7 шт. = 11 900 руб.11 900 Брюки11 2001 200 руб. х 1 шт. = 1200 руб.1 200Сорочка1800800 руб. х 1 шт. = 800 руб.800 Піджак для мужчин12 3002 300 руб. х 1 шт. = 2300 руб.2 300Разом: - 8400 руб. + 8400 руб. + 11900 руб. + 1200 руб. + 800 руб. + 2300 руб. = 33 000 руб.33 000

На придбання фірмового одягу для співробітників потрібно 33 000 рублів.

Усього формування фірмового стилю установи (з урахуванням виготовлення вивіски з емблемою) знадобиться, в такий спосіб, 35 000 рублів. Ці кошти би мало бути виділено з державного бюджету, т.к. МКОУ ДОД «ДДТ» є муніципальною установою та фінансується з муніципального бюджету.

) Проведення конкурсу «Кращий працівник».

Зробимо розрахунок необхідних коштів для проведення конкурсу на календарний рік. Дані подаємо у таблиці 32.

Таблиця 32

Розрахунок коштів для проведення конкурсу на календарний рік

ПоказникЗначення показника, руб.12Премія за січень3 000Премія за лютий3 000Премія за березень3 000Премія за квітень3 000Премія за май3 000Премія за червень3 000Премія за липень3 000 ремія за жовтень3 000Премія за листопад3 000Премія за грудень3 000Нарахування на премію за рік11 844Разом:47 844

За даними таблиці бачимо, що з проведення конкурсу «Кращий працівник» протягом року знадобиться 47 844 рубля.

) Розробка плану корпоративних заходів.

Організація та проведення колективних заходів для співробітників МКОУ ДОД «ДДТ» повинні здійснюватись представниками профспілки або співробітниками установи, які дотримуються активної життєвої позиції.

Складений план проведення колективних заходів розрахований на те, щоб кожного місяця було проведено один захід. Протягом року у межах кожного напряму пропонується проведення чотирьох заходів.

Таблиця 33

Календарний план проведення колективних заходів у МКОУ ДОД «ДДТ»

ЗахідДата проведення Передбачувана кількість учасників, чол.Особливості проведення заходуСпортивний напрямокПроведення гри у волейболСічень 2015 р.30Захід організовується самотужки на базі спорткомплексуПоїздка до басейну м. ЄкатеринбургаКвітень 2015р. Липень 2015 р.30Захід організовується самотужкиПоїздка в аквапарк м. ЄкатеринбургаЖовтень 2015 р.40Захід організовується самотужки, використовується власний транспорт співробітниківТуристичний напрямокПохід у ліс на лижахЛютий 2015 р.20Захід організовується самотужкиПоїздка до лісуМай 2015 їздка до м. Верхотур'яСерпень 2015 р.50Захід організується за допомогою туристичної фірми «Супутник» Поїздка в Кунгурську печеру (м. Кунгур) Листопад 2015 р.50Захід організується за допомогою туристичної фірми «Супутник»Культурний напрям Поїздка в цирк м. ЄкатеринбургаМар 2015 ка в драмтеатр м. ЄкатеринбургаЧервень 2015 р.40Захід організовується самотужки, використовується власний транспорт співробітниківПоїздка до театру ляльок та зоопарк м. ЄкатеринбургВересень 2015 р.50Захід організовується за допомогою туристичної фірми 2015 р.35Захід організується за допомогою туристичної фірми «Супутник»

Частина заходів запланована на території м. Кушва, частина – за її межами. При цьому одні заходи будуть організовані та проведені силами працівників установи, а інші – за допомогою туристичної фірми «Супутник».

Говорячи про витрати на проведення колективних заходів, слід зазначити, що для самої установи вони будуть відсутні, тому що:

частина заходів є безвитратною (наприклад, похід у ліс);

частина заходів буде здійснена за власний кошт співробітників МКОУ ДОД «ДДТ» (наприклад, поїздка до театру або цирку).

Таким чином, від МКОУ ДОД «ДДТ» не потрібні кошти на проведення колективних заходів.

Дані про загальні витрати на реалізацію запропонованих заходів наведемо у таблиці 33.

Таблиця 34

Загальні витрати на реалізацію заходів

Найменування заходу Витрати на реалізацію, руб. Формування корпоративного стилю35 000 Проведення конкурсу «Кращий працівник» 47 844 Проведення колективних заходів

На всіх запропонованих заходів знадобиться 82 844 рубля. У цій ситуації важко говорити, що вкладені кошти окупляться. Розроблені заходи спрямовані не на покращення фінансового стану установи. Вони дозволять покращити соціально-психологічний клімат у колективі працівників установи та удосконалювати корпоративну культуру. Такий ефект є соціальним. Економічного ефекту у разі не буде. Проте, запропоновані заходи дозволять удосконалити спільну діяльність установи, підвищити її якість.

Висновок

p align="justify"> Організаційна культура визначається як набір важливих припущень, що приймаються членами компанії. Організаційна культура схильна до змін. Зазвичай, вона змінюється постійно, протягом усього життя організації, під впливом як довкілля, і внутрішньої. Корпоративна (організаційна) культура може бути сформована, та існують методи її підтримки та зміцнення: поведінка керівника; заяви, заклики, декларації керівництва; реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях; навчання персоналу; система стимулювання; підтримка організаційної культури у процесі реалізації основних управлінських функцій; організаційні традиції та порядки; широке використання корпоративної символіки.

У ході аналізу організаційної культури Муніципального казенного освітнього закладу додаткової освіти дітей «Будинок дитячої творчості» міста Кушва було зроблено такі висновки:

У МКОУ ДОД «Будинок дитячої творчості» існує організаційна культура, що складається з кількох складових, а саме: культури зовнішнього вигляду, культури спілкування з клієнтами, культури спілкування з колегами, загальної культури поведінки, культури харчування, традицій та звичаїв. Аналіз типології організаційної культури показав, що вона є колективістською; культурою із високим рівнем дистанції влади; культурою з низьким рівнем уникнення невизначеності; "Чоловічий".

Організаційну культуру МКОУ ДОД «Будинок дитячої творчості» можна і потрібно розвивати та вдосконалювати. У курсовій роботі запропоновано рекомендації щодо розробки фірмового стилю організації (емблеми та фірмового одягу); проведення конкурсу «Кращий працівник» та корпоративних заходів (розроблено план).

Розроблені заходи дозволять покращити соціально-психологічний клімат у колективі працівників установи та удосконалювати корпоративну культуру. Такий ефект є соціальним.

Список використаних джерел та літератури

1.Алієв В.Г., Варфоломєєв В.П. Теорія організації, курс лекцій. Махачкала, 2008. 231 с.

2.Антонова Є.С. Поняття, зміст та особливості корпоративних норм // Юридичний світ. 2009. № 11. С. 24 – 28.

.Бєлков І.Г. Особистість керівника та стиль управління. М: Імпульс, 2009. 203 с.

.Ботавіна Р.М. Етика менеджменту: Підручник. М.: Фінанси та статистика, 2009. 192 с.

5.Вершигор Є.Є. Менеджмент: Навч. допомога. М: ІНФРА-М, 2010. 371 с.

6.Веснін В.Р. Основи менеджменту. М: Тріада, ЛТД, 2009. 369 с.

.Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. М: Гардаріки, 2009. 528 с.

.Власова Н.М. Довідник із психології управління. Новосибірськ, 2011. 211 с.

.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.І. Управління персоналом та ефективність підприємств. М.: ЮНІТІ, 2008. 365 с.

10.Герчікова І.М. Менеджмент. М.: Банки та біржі. ЮНІТІ, 2010. 298 с.

.Глухів В.В. Основи менеджменту. С.Петербург.: Спец. література, 20012. 387 с.

.Грибов В.Д. Менеджмент у малому бізнесі. М.: Фінанси та статистика, 2007. 128 с.

.Доблаєв В.Л. Теорія організацій. М: Інститут молоді, 2009. 174 с.

.Зайцева О.А., Радугін А.А., Радугін К.А., Рогачова Н.І. Основи управління: Навчальний посібник для вузів. М: Центр, 2009. 432 с.

15.Кабушкін Н.І. Основи менеджменту. М: Імпульс, 2010. 359 с.

16.Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. Поведінка в організації: Підручник. М: ІНФРА-М, 2012. 326 с.

17.Кочеткова О.І. Психологічні засади сучасного управління персоналом: Навч. Допомога. М: Дзеркало, 2010. 369 с.

18.Кричевський Р.Л. Якщо ви є керівником. М.: Справа, 2012. 236 с.

19.Лисицька Т.А. Організація та управління колективом. М.: Справа, 2008. 289 с.

.Луков С. В. Специфіка організаційної культури в сучасній Росії // Наукові праці аспірантів та докторантів. Вип. 2012 8 (45) / Моск. гуманіт. ун-т. Факультети. наук.-пед. кадрів. М: Вид-во Моск. гуманіт. ун-ту, 2005. С. 13 - 21.

.Луків Вал. А., Луков С. В. Організаційна культура: трактування поняття // Наукові праці аспірантів та докторантів Вип. 2012 8 (45) / Моск. гуманіт. ун-т. Факультети. наук.-пед. кадрів. М: Вид-во Моск. гуманіт. ун-ту, 2005. с. 3 – 13.

22.Максимцов М.М., Ігнатьєва А.В. Менеджмент. М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 2008. 411 с.

.Пахомова Н.М. Основи теорії корпоративних відносин (правовий аспект). Екб.: Податки та фінансове право, 2011. 208 с.

24.Персікова Т.М. Міжкультурна комунікація та корпоративна культура. М: Логос. 2012. 224 с.

25.Психологія управління: Курс лекцій / Відп. ред. М.В. Удальцова. М: ІНФРА-М, 2009. 311 с.

26.Радченко Я.В. Теорія організації. М: Ритм, 2010. 269 с.

27.Радигін А. Корпоративне управління в Росії: обмеження та перспективи. // Питання економіки. 2009. № 1. С. 101-124.

28.Розанова В.А. Психологія управління. Навчальний посібник. М: Бізнес-школа, 2011. 356 с.

.Ромашова Л.О. Деякі аспекти формування сучасного керівника. Збірник. М: ГУУ, 2011. 326 с.

.Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Психологія управління: Навчальний посібник. Ростов н/Д: Фенікс, 2011. 355 с.

Додаток 1

Атрибути та характеристики організаційної культури

Характеристика організаційної культури Що розуміється підданою характеристикою Усвідомлення себе і свого місця в організації одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші - заохочують їх зовнішній прояв Комунікаційна система та мова спілкування на роботі Що і як їдять працівники організація харчування працівників, включаючи наявність або відсутність таких місць на підприємстві, дотація на харчування, періодичність і тривалість харчування і статі, статусу і владі, мудрості та інтелекту, досвіду і знанням. або на силу, підходи до пояснення причин Трудова етика та мотивування ставлення до роботи та відповідальність за неї, якість та оцінка роботи, винагорода

Додаток 2

Права та обов'язки вихованців МОУ ДОД «ДДТ»

Вихованці ДДТ мають права на повагу людської гідності, свободу совісті, інформації на вільне вираження власних поглядів і переконань - виконувати правила внутрішнього розпорядку ДДТ, Статуту, рішень педагогічної ради, наказів і розпоряджень адміністрації ДДТ - розвиток своїх здібностей та талант та гідність інших учнів та працівників ДДТ- використання навчальних приміщень обладнання, інвентарю, матеріалів- гідно поводитися, дотримуватись культури поведінки та зовнішнього вигляду, не допускати куріння, вживання спиртних напоїв та наркотичних засобів, не поганословити- умови навчання, що гарантують охорону та зміцнення здоров'я - захист від застосування методів фізичного та психологічного насильства; - сумлінно ставиться до освітнього та виховного процесу, дотримуватись дисципліни, відвідувати заняття за розкладом, не запізнюватися до початку занять; переданому йому в оперативне управління

Додаток 3

Права та обов'язки батьків вихованців Будинку дитячої творчості

Батьки (їх законні представники) мають право Батьки (їх законні представники) зобов'язані на якісне навчання, охорону життя і здоров'я своїх дітей забезпечувати дитину необхідним приладдям для занять у ДДТ на внесення добровільних пожертв та цільових внесків для розвитку ДДТ приходити в ДДТ на прохання педагога чи адміністрації ДДТ законні права та інтереси дітей ввічливо ставитися до працівників ДДТ, до учнів та їх батьків на тактичне та доброзичливе ставлення працівників ДДТ; профіль та форми навчання сприяти регулярному відвідуванню дитиною занять

© B.C. Квагінідзе, B.C. Смирнов, 2012

В.С. Квагінідзе, В.С. Смирнов

ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ КОМПАНІЇ ЯК ФАКТОР ЇЇ ЕФЕКТИВНОГО І БЕЗПЕЧНОГО РОЗВИТКУ

Розглянуто прийоми вдосконалення організаційної структури. Ключові слова: організаційна структура, субкультура, типи організаційних культур, цикл організації.

Розгляд організацій як спільнот, які мають однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей та поведінки, викликав до життя поняття організаційної культури. Організація формує власний образ, основу якого лежать специфічне якість виробленої продукції і на послуг, правила поведінки й моральні принципи працівників, репутація у світі. Це система загальноприйнятих в організації уявлень і підходів до постановки справи, форм відносин і до досягнення результатів діяльності, які відрізняють цю організацію від усіх інших.

p align="justify"> Організаційна культура - це нова галузь знань, метою якої є формування в організації сприятливого внутрішнього середовища для більш продуктивного здійснення персоналом своїх обов'язків. Вона виділилася із системи організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в організації.

p align="justify"> Організаційна культура вимагає від організації сформувати ціннісні установки особистості, а також норми, правила або стандарти у сфері організаційної поведінки. Будь-яка поведінка має оцінюватися або самооцінюватися за сучасними нормативами та стандартами. Це досить велика область застосування сил і для теоретиків, і для практиків, оскільки актуальність вивчення та застосування таких норм, правил і стандартів безсумнівна. В результаті з організаційної поведінки було виділено організаційну культуру як самостійний науковий напрям.

Організаційна культура - це сукупність суспільно-прогресивних норм, правил і стандартів, прийнята та під-

тримається у сфері організаційних відносин. Організаційні відносини - це взаємодія, протидія чи нейтральне відношення елементів організації всередині чи поза нею.

Характеристика організаційної культури охоплює:

Індивідуальну автономність - ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;

Структуру - взаємодія органів та осіб, чинних правил, прямого керівництва та контролю;

Напрямок - ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;

Інтеграцію - взаємопроникнення, ступінь якого визначається рамками інтересів учасників виробничого процесу, і навіть відповідними цілями організації;

Управлінське забезпечення - ступінь, щодо якого менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу та підтримку своїм підлеглим;

Підтримку - рівень допомоги, яку надають керівники своїм підлеглим;

Стимулювання – ступінь залежності винагороди від результатів праці;

Ідентифікованість – ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому;

Управління конфліктами – ступінь вирішення конфліктів;

Управління ризиками - ступінь, до якого працівники заохочуються в інноваціях та прийнятті він ризику.

Таким чином, організаційна культура - це система суспільно-прогресивних формальних та неформальних правил та норм діяльності, звичаїв та традицій, індивідуальних та групових інтересів, особливостей поведінки персоналу окремо взятої організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємної співпраці та сумісності працівників між собою та організацією, перспектив розвитку. На організаційну культуру людини впливають звички та схильності, потреби та інтереси, політичні погляди, професійні інтереси, моральні цінності, темперамент. До елементів складових організаційної культури належать такі якості особистості: по-

позитивна реакція на осіб, які мають владу, бажання конкурувати, вміння переконувати, прагнення відігравати роль неформального лідера, толерантність до рутинної адміністративної роботи.

Організаційна культура в організації може формуватися чотирма шляхами:

Довготривалою практичною діяльністю;

Діяльністю керівника чи власника;

штучним формуванням організаційної культури фахівцями консультаційних фірм;

Природним відбором найкращих норм, правил і стандартів, привнесених керівником та колективом.

Особливості організаційної культури знаходять свій відбиток у символіці, яка залежить від пріоритету в організаційної культурі влади, ролі, вчинків чи особистості. p align="justify"> Організаційна культура може мати особливості в залежності від роду діяльності, форми власності, займаного положення на ринку або в суспільстві організації. Існує підприємницька чи ринкова, ієрархічна, адхократична, кланова організаційні культури.

Залежно від переважання елементів тієї чи іншої рівня виділяють суб'єктивну і об'єктивну культуру у створенні. Перша є основою формування управлінської культури чи стилю керівництва.

p align="justify"> Організаційна культура не є монолітом, а складається з переважаючої культури, субкультур груп і контркультур, що підсилюють або послаблюють культуру організації в цілому. Сила культури залежить від масштабів та роздільності основних її атрибутів членами організації, а також від ясності її пріоритетів.

Сенс організаційної культури

Вчені, котрі займалися проблемами організації, до 80-90 р.р. XX століття не приділяли належної уваги концепції організаційної культури. Але саме ця область здатна призвести до встановлення важливого чинника, що впливає на організаційні показники діяльності, і визначального орієнтирів для пошуку шляхів підвищення ефективності своїх підприємств.

Культура дає найманим працівникам відчуття їхньої ідентичності, несе в собі неписані або просто самі собою настанови про те, як в організації можна чогось домогтися, а

також сприяє стабільності соціальної системи, де щодня перебувають люди. Люди не усвідомлюють свою культуру, доки вона стає їм на заваді, доки вони не відчують нову культуру на власному досвіді або поки вона не виявиться публічно. Саме в цьому полягає причина такого тривалого ігнорування організаційної культури менеджерами та вченими. Часто вона просто не виявляє себе явно.

Культура організації виявляється в тому, що для неї цінно, якими є стиль її лідерства, мова і символи, процедури та норми, як визначається успіх, іншими словами, все те, що визначає унікальність характеру організації.

Структурні підрозділи організації можуть відрізнятися своєю унікальною культурою. Наприклад, гальмування процесів координації та інтеграції чи труднощі у реалізації організаційних видів діяльності найчастіше є результатом зіткнення відмінностей культур структурних підрозділів. Однією з причин цього є те, що кожна структурна одиниця розробляє власне бачення перспектив, накопичує свій набір цінностей, формує властиву їй культуру.

Слід пам'ятати, що значні культурні відмінності підрозділів можуть порушити цілісність організації, унеможливити досягнення підприємством високих рівнів ефективності та сприяти виникненню конфліктних ситуацій.

Разом про те, кожна структурна одиниця несе у собі елементи культури, типові в організацію загалом. Субкультури підрозділів включають стрижневі елементи культури підприємства в цілому, одночасно володіючи своїми унікальними елементами. В основі завжди є сполучна сутність, відповідальна за єднання організації. Саме тому в оцінці культури організації можна оцінювати чи організацію загалом як одиницю аналізу, чи розглядати культури різних її одиниць, виявляючи домінуючі атрибути підрозділів, і об'єднуючи їх. Незалежно від об'єкта аналізу, метою завжди є рівень, на якому культурні зміни необхідні поліпшення організаційних показників.

Розвиток організаційної культури

Нині жодна організація неспроможна ставити собі у гідність непорушність і постійність. Стабільність інтерпретується як стан застою, а не міцності, та ор-

ганізації, які змінюються, сприймаються як безнадійно закостеневшие.

Розвиток організаційної культури передбачає її формування, підтримку та зміну. Формування культури відбувається в умовах вирішення організацією проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. На формування культури в організації впливає культура суспільства, всередині якого організація функціонує.

Організаційна культура підтримується тим, чому приділяється увага, як оцінюється та контролюється діяльність членів організації, способами реагування на критичні ситуації, моделюванням ролей та навчанням персоналу, критеріями мотивації, а також критеріями у кадровій роботі. Дотримання ритуалів, обрядів та традицій також сприяє підтримці організаційної культури.

Зміна організаційної культури є певною мірою прямо протилежною дією по відношенню до її підтримки. Зміни у поведінці можуть призвести до змін культури організації, і навпаки.

Можливі три поєднання змін у поведінці та культурі організації:

Зміна культури без зміни поведінки;

Зміна поведінки без зміни культури;

Зміна поведінки та культури.

Вивчення впливу культури на організаційну ефективність пов'язане з вибором підходу та змінних. Кожна з моделей впливу культури використовує свій власний критерій формування набору організаційних змінних. Так, у В. Саті це організаційні процеси, у Пітера і Уотермана - ціннісні орієнтації, у Т. Парсон-са - функції соціальної теми, а у Квіна і Рорбаха - система конкуруючих цінностей.

Успіх організації передбачає високий рівень сумісності стратегії та культури у організації.

Так, можуть виникати такі ситуації:

Ігнорується культура, що максимально перешкоджає ефективному виконанню обраної стратегії;

Система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру;

Робиться спроба змінити культуру відповідно до обраної стратегії. У разі стратегія підлаштовується під існуючу культуру.

Культура організації може бути прийнятною для певного періоду часу та умов, але зміна умов зовнішньої конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни та нові технології вимагають змін культури організації, що стримує підвищення її ефективності. Для створення нової культури організації потрібно багато часу, оскільки стара організаційна культура укорінюється у свідомості людей, які зберігають відданість їй. Ця робота включає формування нової місії, цілей організації та її ідеології, моделі ефективного керівництва, використання досвіду попередньої діяльності, укорінених традицій і процедур, оцінку ефективності організації, її формальної структури, проектування приміщень, будівель і т.д.

На можливість зміни культури впливає організаційна криза, зміна керівництва, стадії життєвого циклу організації, її вік, розмір, рівень культури, наявність субкультур.

Організаційна криза ставить під сумнів наявну практику і відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи може бути погіршення становища організації, її фінансове поглинання іншою організацією, втрата основних клієнтів, різкий прорив конкурентів ринку.

Зміна керівництва. Оскільки вище керівництво є основним чинником у формуванні культури організації, заміна її головних керівників сприяє запровадження нових цінностей. Але нове керівництво саме не є гарантією того, що працівники приймуть нові цінності. У зв'язку з цим лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того, якою може бути організація, і мати авторитет.

Стадії життєвого циклу організації. Змінити культуру організації порівняно легше у перехідні періоди від її створення до зростання та від зрілості до занепаду. У період вступу організації в стадію зростання основні зміни організаційної культури будуть необхідні.

Коли ж культура організації ще не вкоренилася, то працівники ухвалять її зміни, якщо:

Попередній успіх організації не відповідає сучасним умовам;

Працівники не задоволені загальним станом справ у організації;

Образ засновника (засновника) організації та її репутація під сумнівом.

Альтернативна можливість зміни культури з'являється тоді, коли організація входить у стадію занепаду. На цій стадії зазвичай необхідні скорочення персоналу, зниження витрат і вживання інших подібних заходів, які бентежать працівників і свідчать про те, що організація переживає кризу.

Незалежно від стадії життєвого циклу організації, що менше її вік, то менш усталеними будуть її цінності. Зміна культури найімовірніше в молодій організації.

Розмір організації. Змінити культуру легше у малій організації, оскільки у ній спілкування керівників із працівниками тісніша, що збільшує можливості поширення нових цінностей.

Рівень культури. Чим ширше поширена культура у створенні та вище згуртованість колективу, поділяючого загальні цінності, тим складніше змінити культуру. Слабка культура більш схильна до змін, ніж сильна.

Наявність субкультур. Чим більше існує субкультур, тим сильнішим є опір зміні домінуючої культури.

Для зміни організаційної культури необхідна особлива стратегія управління культурою в організації, яка ґрунтується на:

Аналіз культури, який включає аудит культури для оцінки її поточного стану, порівняння з передбачуваною (бажаною) культурою та проміжну оцінку її елементів, що потребують зміни;

Розробка спеціальних пропозицій та заходів.

У ситуації, коли умови для змін сприятливі, керівникам не слід очікувати швидкої адаптації в організації нових культурних цінностей, оскільки процес зміни культури в організації може зайняти тривалий час, ррш

Квагінідзе В. С. - доктор технічних наук, професор, «БУДГІРМАШ», [email protected],

Смірнов В. С. - начальник управління промислової безпеки «Распадська вугільна компанія».