Pazar ve Ansoff ürün geliştirme modeli. Ansoff matrisinin stratejik pazarlamadaki rolü

Igor Ansoff, stratejik yönetim kavramının yaratıcısı, bir yönetim işlevi olarak stratejik planlama fikrinin yazarıdır. Onun çığır açan kitabı Kurumsal Strateji (1965), tamamen stratejiye adanmış ilk çalışmaydı ve sunduğu fikirler oldukça karmaşık olmasına rağmen, bir yönetim klasiği olmayı sürdürüyor.

Igor Ansoff 1918'de Rusya'da doğdu. 1936 yılında ailesiyle birlikte ABD'ye göç etti. İlk araştırma ilgi alanları matematikti ve bu alanda Rhode Island'daki Providence'daki Brown Üniversitesi'nden doktora derecesi aldı. 1950'de Rand Corporation'a katıldı, ardından Lockheed Aircraft Corporation'a geçti ve burada plan ve programlardan sorumlu başkan yardımcısı, ardından başkan yardımcısı ve endüstriyel teknoloji bölümünün başkanı oldu.

1963 yılında I. Ansoff, Pittsburgh'daki Carnegie Teknoloji Enstitüsü'nde endüstriyel yönetim profesörü görevini üstlendi. Ansoff, ABD ve Avrupa'daki birçok üniversitede fahri doktordu. 2000 yılında emekli olduktan sonra Amerika Birleşik Devletleri Uluslararası Üniversitesi'nde Emeritus Profesör unvanını aldı.

Ana fikirler. Kurumsal Stratejiler yayınlanmadan önce şirketlerin gelecekle ilgili nasıl plan yapacakları ve kararlar alacakları konusunda çok az rehberleri vardı. Geleneksel planlama yöntemleri, birkaç yıl sonrasına öngörülen yıllık bütçeyi kullanan genişletilmiş bütçeleme sistemine dayanıyordu. Bu sistem stratejiye neredeyse hiç dikkat etmiyordu. Ancak rekabet geliştikçe, satın almalara, birleşmelere ve çeşitlendirmeye olan ilgi arttı ve pazarın öngörülemezliği büyüdükçe, stratejik konular artık göz ardı edilemez hale geldi.

Ansoff, strateji geliştirirken kuruluşun karşılaşacağı zorlukları öngörmek ve buna göre stratejik planlar geliştirmek gerektiğini fark etti. Yaklaşımını Kurumsal Stratejiler kitabında sunmuş ve temel teori, yöntem ve modeller aracılığıyla strateji geliştirme ve stratejik karar verme sistemi oluşturmuştur.

Stratejik kararlar. I. Ansoff, strateji, iç politika, programlar ve standart prosedürlerle ilgili dört standart kurumsal karar türünü belirledi. Ona göre son üçü, tekrar eden sorunları veya sorunları çözmek için yaratılmıştır ve bir kez formüle edildikten sonra sürekli olarak orijinal çözümler gerektirmez. Bu, karar verme sürecinin kolayca devredilebileceği anlamına gelir. Stratejik kararlar her zaman yeni durumları ele aldığından ve yeni çözümler gerektirdiğinden tekrarlanmaz.

Bilim adamı, kısmen “Strateji ve Yapı” (“Strateji ve Yapı”, 1962) çalışmasına dayanarak bir karar verme sınıflandırması oluşturdu. İçinde üç tür karar belirledi: stratejik (ürünlere ve pazarlara odaklı); idari (kaynakların organizasyonu ve dağıtımı) ve operasyonel (bütçeleme ve doğrudan yönetim). Ansoff'un karar sınıflandırmasına strateji-yapı-sistem veya GS modeli denir. (Sumantra Ghoshal bunun yerine PO modelini kullanmayı önerdi: hedef belirleme, süreç, insanlar).

Stratejinin bileşenleri. Ansoff, bir şirketin işlevleri arasında temel bir yetkinliğin olması gerektiğini savundu. Bu fikir daha sonra K. Prahalad tarafından benimsendi ve genişletildi. Kuruluşun geçmiş ve gelecekteki işlevleri arasında bir bağlantı kurmak için (böyle bir fikir ilk kez ortaya çıktı), Igor Ansoff stratejinin dört temel bileşenini belirledi:

• pazarın ve ürünün ölçeği - şirketin yönelimlerinin veya ürünlerinin neyden sorumlu olduğunun net bir şekilde anlaşılması (T. Peters ve R. Waterman'ın "kendi işine bak" kavramının temeli);
• geliştirme vektörü - aşağıda belirtilen olası gelişimi analiz etme yöntemi;
• Rekabet avantajı - etkili bir şekilde rekabet etmenize olanak tanıyan organizasyonel süreçlerin avantajları; daha sonra Michael Porter'ın savunduğu bir konsept;
• Ansoff'un "2+2=5" etkisi olarak açıkladığı bir sinerji. Birlik, tüm unsurların toplamından daha iyi sonuçlar üretir. Yeteneklerin kuruluşun temel yetkinlikleriyle nasıl eşleştiğinin analiz edilmesini içerir.

Ürün/pazar geliştirme modeli veya 2x2 geliştirme vektörü olarak bilinen Ansoff matrisi, ürün, pazar geliştirme ve çeşitlendirme dahil olmak üzere çeşitli geliştirme stratejilerinin risklerini analiz etmek isteyen kuruluşlar için popüler bir araç olmayı sürdürüyor. Matris ilk olarak 1957'de "Çeşitlendirme Stratejileri" makalesinde sunuldu.

Pazara nüfuz etme, bir ürünün mevcut pazardaki payının arttırılması anlamına gelir. Pazar genişletme, mevcut bir ürün için yeni tüketicilerin belirlenmesini içerir. Ürün geliştirme, mevcut tüketiciler için yeni ürünlerin geliştirilmesidir. Çeşitlendirme – yeni pazarlar için yeni ürünler piyasaya sürmek.

Ansoff'un makalesi, potansiyel olarak en karlı ve riskli strateji olarak çeşitlendirmeye odaklandı; bu, kararlar alınmadan önce dikkatli planlama ve analiz yapılması gerektiği anlamına geliyor. Araştırmacıya göre kuruluşların "haritada işaretlenmeyen yeni bir yola" gidiyorlarsa "geçmiş kalıplarını ve geleneklerini yok etmeleri" gerekiyor. Orada yeni becerilere, yöntemlere ve kaynaklara ihtiyaç duyulacak.

Matris, bir çeşitlendirme stratejisinin ürettiği potansiyel kârları titizlikle analiz etme ve tahmin etme yöntemidir.

Analiz felci. Kurumsal Stratejide önerilen fikirlerin uygulanmasının aşırı analize yol açabileceği zaman zaman söylenmiştir. Ansoff, aşırı ayrıntılı planlamanın neden olduğu gecikmeleri tanımlamak için ünlü deyim analizi felcini türeterek bunun olasılığını kendisi fark etti.

İstikrarsızlık. Kararsızlık sorunu Ansoff'un tüm teorisinin merkezinde yatıyor. Stratejik planlama için teorik bir temel oluşturmadaki temel hedeflerinden biri, savaş sonrası istikrarlı ekonomi günlerinden bu yana değişmeyen planlama sürecini iyileştirmekti. Ani ve münferit değişikliklerin neden olduğu dış baskılarla mücadele etmek için bunun yeterli olmayacağını fark etti.

1980'li yıllara gelindiğinde değişimin içeriği ve hızı çoğu kuruluşta önemli bir yönetim konusu haline geldi. Ansoff, bazılarının istikrarsızlık yaşadığını, diğerlerinin ise nispeten istikrarlı koşullarda çalışmaya devam ettiğini kabul etti. Bu nedenle, strateji geliştirmenin dış istikrarsızlığı hesaba katması gerekse de, herkese uyan tek bir strateji oluşturulamaz. Bunu, dış istikrarsızlığın beş düzeyini sunan “Stratejik Yönetim” adlı çalışmasında tartışıyor:

• tekrarlayan - kademeli ve öngörülebilir değişiklikler;
• genişleyen - istikrarlı, giderek büyüyen pazar;
• hızla değişen müşteri gereksinimlerinin etkisi altında değişme - gelişme;
• aralıklı - kısmen öngörülebilir, kısmen daha karmaşık değişikliklerle karakterize edilir;
• beklenmedik – tahmin edilemeyen değişiklikler yeni ürün ve hizmetlerden kaynaklanır.

Stratejik planlamacılar sık ​​sık Ansoff'un çalışmalarına atıfta bulunsa da onun fikirleri dünya çapında tanınmamıştır. Metinlerinin karmaşıklığı ve bunların analiz ve planlamayla ilgisi muhtemelen yönetim teorisyenlerinin en üst kademesine ait olan bilim insanının hak ettiği popülerliği kazanamamasının nedenlerinden biridir.

Aynı dönemde başka araştırmacılar da benzer konular üzerinde çalıştı. 1960'larda Ansoff, yeterlilik sorunu üzerinde çalışan tek kişi değildi (daha sonra Hamel ve Prahalad tarafından ele alındı) ve geliştirme matrisinin yaratıcısı olarak anılmasına rağmen, benzer matrisler daha önce biliniyordu. Her ne kadar borçlanmanın kapsamını tahmin etmek zor olsa da, 1980'lerde ve 1990'larda belirsizlik veya kaos koşulları altında strateji üzerine yayınlanan çalışmaların çoğunun Ansoff'un istikrarsızlık teorisinden bir şeyler alması muhtemeldir.

Igor Ansoff ile stratejiye ilişkin bakış açıları arasındaki tartışma, örneğin Harvard Business Review'da uzun yıllardır basılı olarak devam ediyor. Mintzberg, Ansoff'u planlama ve analitik yöntemlere dayalı strateji fikri nedeniyle her zaman eleştirdi. Eleştirmenler, Ansoff'un planlama tutkusu nedeniyle üç yanılgıya düştüğüne dikkat çekti: olaylar tahmin edilebilir, stratejik düşünme operasyonel yönetimden ayrılabilir ve karmaşık hesaplamalar, analizler ve yöntemler orijinal strateji üretebilir.

Ansoff, yönetimin bağımsız bir yönü olarak strateji hakkında ilk yazanlardan biriydi ve Gary Hamel ve K. Prahalad gibi daha sonraki yazarlar için güçlü bir temel oluşturdu. Eserlerinde stratejik planlama adını verdiği disiplinin temelini oluşturan yeni kavram ve fikirlerin bir kompleksini bulmak mümkündür. 1970'lerde ve 1980'lerde iş dünyası yazarları Ansoff'un fikrini benimsedikçe, temel bir yeterlilik olarak disiplin yeni teorilerin doğmasına neden oldu.

Ansoff matrisi

Genellikle, ürün ve pazar kategorisine bağlı olarak dört standart pazarlama stratejisinden birinin seçilmesine olanak tanıyan stratejik planlama için analitik bir araç olarak anlaşılır: çeşitlendirme, ürün genişletme, faaliyetlerin iyileştirilmesi ve pazar geliştirme.

· Çeşitlendirme, yeni pazarların gelişmesiyle eş zamanlı olarak yeni tür ürünlerin piyasaya sunulmasını içerir. Gelecekte yüksek kar ve piyasa istikrarı bekleniyorsa kullanmaya değer, ancak en riskli ve pahalı olanıdır.

· Ürün genişletme, yeni veya mevcut ürünleri geliştirmek ve bunları halihazırda gelişmiş pazarlara sunmaya yönelik bir stratejidir. Şirketin tanıdık bir pazarda faaliyet göstermesi nedeniyle riskin en aza indirilmesi açısından en çok tercih edilenidir.

· Faaliyetlerin iyileştirilmesi – strateji, mevcut pazarlarda mevcut ürünlerin satışını artırmak için pazarlama faaliyetlerinin geliştirilmesini içerir.

· Pazar geliştirme – strateji, halihazırda geliştirilmiş ürünler için yeni bir pazar veya yeni bir segment bulmayı amaçlamaktadır. Gelir, satış pazarının genişletilmesiyle sağlanır.

Ansoff matrisi, satış tahmini problemlerinin çözümüne yardımcı olur ve ABC-XYZ analiziyle birlikte kullanılır.

Ansoff matrisi iki eksenden oluşan bir alandır - yatay eksen "şirket ürünleri" (mevcut ve yeni olarak bölünmüştür) ve dikey eksen "şirket pazarları" olup bunlar da mevcut ve yeni olarak bölünmüştür. Bu iki eksenin kesişiminde dört kadran oluşur:

	Var olan ürün	Yeni ürün
Mevcut pazar	Pazara nüfus etme	Ürün geliştirme
Yeni market	Pazar geliştirme	Çeşitlendirme

· Pazara nüfuz etme stratejisi(mevcut ürün - mevcut pazar)

Mevcut ürünlerin ilgili pazardaki payını artırmak isteyen çoğu şirket için doğal bir strateji. Pazara nüfuzu artırmak en belirgin stratejidir ve bunun pratikteki ifadesi satışları artırma arzusudur. Ana araçlar şunlar olabilir: malların kalitesini artırmak, iş süreçlerinin verimliliğini artırmak, reklam yoluyla yeni müşteriler çekmek. Satış büyümesinin kaynakları ayrıca şunlar olabilir: ürünün kullanım sıklığındaki artış (örneğin sadakat programları nedeniyle), ürünün kullanım sayısındaki artış.

· Pazar geliştirme stratejisi(mevcut ürün - yeni pazar)

Bu strateji, mevcut ürünlerin uyarlanması ve yeni pazarlara sunulması anlamına gelir. Stratejiyi başarılı bir şekilde uygulamak için, mevcut ürünlerin potansiyel tüketicilerinin yeni pazardaki varlığını doğrulamak gerekir. Seçenekler arasında coğrafi genişleme, yeni dağıtım kanallarının kullanılması ve henüz ürünün alıcısı olmayan yeni tüketici gruplarının aranması yer alıyor.

· Ürün geliştirme stratejisi(yeni ürün - mevcut pazar)

Mevcut pazara yeni ürünler sunmak bir ürün geliştirme stratejisidir. Bu stratejinin bir parçası olarak, pazara temelde yeni ürünler sunmak, eskileri geliştirmek ve ürün yelpazesini (çeşitlilik) genişletmek mümkündür. Bu strateji yüksek teknoloji şirketleri (elektronik, otomotiv) için tipiktir.

Ansoff matrisi (mucidi Igor Ansoff'un adını almıştır), herhangi bir şirketin ticari faaliyeti için en uygun seçeneği seçerek gelişimini yönetmeye yardımcı olan bir pazarlama stratejik analiz aracıdır. Bu seçim, mevcut ve öngörülen piyasa koşullarının yanı sıra kişinin kendi yetenekleri dikkate alınarak yapılır.

Ansoff matrisi 2x2 boyutundadır ve her biri belirli bir stratejiyi temsil eden dört alandan oluşur. Yapısal olarak bu matris iki eksenden oluşur:

• Şirketin ürettiği ve planlanan ürünlerinin sunulduğu yatay,
• Kullanılan ve geliştirilmesi amaçlanan pazar sektörlerini veya hedef kitleleri sunan dikey.

Böylece, Ansoff matrisinin her alanı aşağıdakiler yoluyla büyüme için alternatif stratejik fırsatları tanımlar:

• üretilen ürünler ve kullanılan pazar sektörleri (Pazara Nüfuz etme stratejisi),
• Üretilen ürünler ve geliştirilmesi beklenen pazar sektörleri (pazar genişletme stratejisi),
• Üretim ve kullanılan pazar sektörlerine yönelik planlanan ürünler (ürün geliştirme stratejisi),
• kalkınmaya yönelik üretim ve pazar sektörleri için planlanan ürünler (“Çeşitlendirme stratejisi”).

Şirketin mevcut faaliyeti, belli düzeyde deneyim ve itibara sahip olduğu bir pazar sektöründe gerçekleşmektedir. Şirketin, sunulan ürünleri tercih eden mevcut bir hedef kitleye sahip olduğu, kullanılan pazar sektöründedir.

Şirketin geliştirmeyi planladığı pazar sektörlerinde fazla deneyimi yok ancak mevcut iş faaliyetlerini genişletme açısından cazip görünüyorlar. Pazarın bu bölümünde sunulan ürünü herhangi bir nedenle satın almayan bir kitle var. Bu durumda yeni pazar sektörü bölgesel pazarın bir parçası olabilir.

Üretilen ürünler şirketin portföyünde yer alan ve satış geçmişi olan bir ürün yelpazesidir.

Üretimi planlanan ürünler şirketin portföyünde yer almamakta ve satış geçmişi bulunmamaktadır ancak yeni müşteriler çekebilecek veya mevcut ürünlerin yerini alabilecek niteliktedir.

Her stratejiye daha ayrıntılı olarak bakalım.

Pazara nüfus etme

Bu durumda şirketin pazardaki konumu pazarlama faaliyetleriyle korunur ve güçlendirilir. Şirketin faaliyetleri tanıdık bir pazar sektöründe gerçekleştiğinden, strateji minimum risklerle karakterize edilir.

Bu stratejinin etkinliği, şirketin bulunduğu pazar sektöründe ürünlerinin satışlarını artırmasına olanak tanıyan büyüyen bir pazarda maksimumdur. Bunun için şunu kullanıyoruz:

• aktif ürün tanıtımı,
• rekabetçi fiyatların belirlenmesi.

Sonuç olarak, yeni müşteriler çekerek ve halihazırda çekilmiş müşterilerin tüketimini artırarak satışları artırmak mümkündür.

Pazar genişlemesi

Bu durumda, üretilen ürünlerin yeni pazar sektörlerinde satılmasıyla yeni pazarlar geliştirilir:

• bölgesel,
• ulusal,
• uluslararası.

Böyle bir stratejinin etkinliği, şirketin hedefi ürünlerinin satışını artırmak olduğunda maksimumdur. Bu uygulanabilir:

• Yeni pazar sektörlerinin geliştirilmesi,
• Artan veya potansiyel talebin olduğu yeni coğrafi pazarlara girmek,
• ürünleri sunmanın yeni yolları,
• yeni dağıtım ve uygulama yöntemleri,
• Ürün tanıtımının yoğunluğunu arttırmak.

“Pazar Genişletme” stratejisinin özellikleri şunlardır:

• önemli finansal maliyetler,
• büyük riskler.

Ürün geliştirme

Bu durumda, üretimi planlanan ürünler halihazırda gelişmiş pazar sektörlerinde sunulmakta ve bu da şirketin pazar konumunun arttırılmasına olanak sağlamaktadır.

Şirketin düzenli müşteriler arasında sürekli talep gören birkaç markası varsa, bu stratejinin etkinliği maksimumdur. Bu sayede firma yeni ürünler üretmeye veya mevcut ürünlerde değişiklik yapmaya başlayabilir. Satışları, firmanın ürünlerini halihazırda kullanan ve vazgeçmeye niyeti olmayan tüketicilere yapılmaktadır. Sonuç olarak yeni ve modernize edilmiş ürünlerin tanıtım süreci, bunların tüketiciler tarafından iyi bilinen bir firma tarafından üretilmesi nedeniyle etkili olmaktadır.

“Ürün Geliştirme” stratejisi, faaliyetleri yenilikçi teknolojilerin uygulanmasına ve geliştirilmesine odaklanan şirketler için en uygunudur.

Çeşitlendirme

Bu durumda:

• Şirketin halihazırda kullanılan pazar sektörlerindeki riskleri azaltmaya olanak tanıyan yeni pazar sektörleri geliştirmesi,
• Üretim yeni ürünlerle genişliyor.

Bu strateji, şirketin dar bir ürün yelpazesine bağımlı kalmasının önlenmesine yardımcı olur. Üretimi planlanan ürünler henüz kullanılmayan pazar sektörlerine odaklanıyor. Aynı zamanda yeni ürünlerin dağıtımı, satışı ve tanıtımına ilişkin öncelikli hedeflerde de değişiklik yaşanıyor.

Bu stratejinin dezavantajı şirketin kuvvetlerinin dağılmış olmasıdır.

“Çeşitlendirme” stratejisi şirketler için uygundur:

• Hedeflerine başka stratejiler kullanarak ulaşamayanlar,
• Mevcut faaliyetlerden daha fazla kar anlamına gelen,
• Mevcut faaliyetlerin istikrarından emin olmayan,
• Yeni pazar sektörlerine geçmek için önemli sermaye yatırımları gerektirmez.

Ansoff matrisi (ürün-pazar büyüme matrisi)- olası standart pazarlama stratejilerinden birini seçmenize olanak tanıyan stratejik planlama için analitik bir araç. Matrisin arkasındaki fikir, bir şirketin mevcut ve gelecekteki ürünleri ile faaliyet gösterdiği pazarlar arasında bir ilişki olması gerektiğidir. Her endüstride üretilebilecek çok çeşitli ürünler ve faaliyet gösterebilecekleri pazarlar vardır, dolayısıyla bir şirketin de geniş bir büyüme alanı seçeneği vardır. Şirketin sektördeki mevcut konumunu belirlemesi ve gelecekte kendisine en rekabetçi konumu sağlayacak büyüme yönünü seçmesi gerekiyor. Bu nedenle şirketin stratejisi üç ana faktör tarafından belirlenmelidir:

Mevcut durumŞirketin halihazırda faaliyet gösterdiği bir dizi ürün ve pazar olarak

Büyüme vektörüŞirketin gelişiminin yönünü mevcut konumuna göre belirleyen

Rekabet avantajı- Firmaya güçlü bir rekabet konumu sağlayabilecek mevcut ve gelecekteki ürün ve pazarların temel özellikleri.

Şirketin pazarlama stratejisi, şirketin ürünlerinin ve bunların yaratıldığı pazarların karşılıklı değişimi (geliştirilmesi) yoluyla belirlenir. Bu stratejiyi seçmenin aracı Ansoff matrisidir.

Ansoff Matris Yapısı

Ansoff matrisi iki eksen boyunca oluşturulmuş bir karedir:

yatay matris ekseni- mevcut ve yeni olarak ayrılan şirket ürünleri

dikey matris ekseni- aynı zamanda mevcut ve yeni olarak bölünmüş şirketin pazarları

Bu iki eksenin kesişiminde dört kadran oluşur:

Ansoff Matrisindeki Stratejiler

Pazara nüfuz etme stratejisi (mevcut ürün - yeni pazar) Pazar penetrasyonunu artırmak çoğu şirket için basit ve en belirgin stratejidir. Zaten piyasada varlar, asıl amaçları satışları artırmak. Buradaki temel araç, ürünlerin rekabet gücünü artırmak olduğundan, bu stratejide asıl dikkat edilmesi gereken nokta, iş süreçlerinin verimliliğinin arttırılması, böylece hem mevcut tüketicilerin ürün tüketimini artırması hem de yeni müşteriler çekmesidir. Olası büyüme kaynakları şunlar olabilir:

pazar payındaki artış

Ürün kullanım sıklığının arttırılması (sadakat programları dahil)

ürün kullanımında artış

Mevcut tüketiciler için yeni ürün uygulama alanları açmak

Pazar genişletme stratejisi (mevcut ürün - yeni pazar) Bu strateji, şirketlerin mevcut ürünlerini yeni pazarlara uyarlamaya çalıştığı ikinci olası çözümdür. Bunu yapmak için mevcut ürünlerin yeni potansiyel tüketicilerini belirlemek gerekir. Pazarlama yeterlilikleri büyümenin temel itici gücü olacak kadar güçlü olan şirketler bu yolu başarıyla izleyebilirler:

Pazarın coğrafi genişlemesi

yeni dağıtım kanallarının kullanılması

Henüz bu ürün grubunun tüketicisi olmayan yeni pazar segmentlerinin araştırılması

Ürün geliştirme stratejisi (yeni ürün - mevcut pazar) Büyümenin üçüncü olası yolu, mevcut pazara, pazara uyumunu iyileştirecek şekilde güncellenen özelliklere sahip ürünler sunmaktır. Bu yol en çok, temel yetkinlikleri teknoloji ve teknik geliştirme alanında olan şirketler için tercih edilir. Büyüme fırsatları şunlara dayanmaktadır:

Bir ürüne veya kalitesi artırılmış bir ürüne yeni özellikler eklemek, dahil. ürünün yeniden konumlandırılması

Ürün serisinin genişletilmesi (mevcut ürünlerin yeni teklifleri dahil)

yeni nesil ürünlerin geliştirilmesi

temelde yeni ürünlerin geliştirilmesi

Çeşitlendirme stratejisi (yeni ürün - yeni pazar) Olası stratejilerden sonuncusu şirket için en riskli olanıdır çünkü onun için temelde yeni bir bölgeye girmeyi ima ediyor. Aşağıdaki durumlarda seçimi haklıdır:

şirket hedeflerine ulaşma fırsatlarını görmüyor ve ilk üç stratejinin içinde kalıyor

yeni iş kolu, mevcut iş kollarının geliştirilmesinden çok daha karlı olmayı vaat ediyor

mevcut bilginin mevcut işletmenin istikrarından emin olmak için yeterli olmadığı durumlarda

yeni bir yönün geliştirilmesi büyük yatırımlar gerektirmez

Çeşitlendirme aşağıdaki biçimlerden birini alabilir.

Yatay- Şirketin mevcut dış çevre içinde kalması, yeni faaliyet alanının mevcut iş kollarını tamamlaması, mevcut dağıtım kanallarının, tanıtım ve diğer pazarlama araçlarının kullanımı yoluyla sinerji etkisinin kullanılmasına olanak sağlaması.

Dikey- Şirketin faaliyetlerinin, şirketin mevcut ürünlerinin üretimi veya satışıyla ilgili önceki veya sonraki aşamaya girmesi. Aynı zamanda şirket ekonomik verimliliği artırarak fayda sağlayabilir ancak kendi risklerini de arttırır. eşmerkezli- Mevcut ürünlerden teknolojik veya pazarlama farklılıkları olan ancak yeni müşterilere yönelik, yakından ilişkili ürünleri dahil ederek mevcut bir ürün serisinin geliştirilmesi. Bu strateji, riski azaltırken ekonomik fayda da sağlar. Konglomera- Şirketin faaliyetlerinin yeni yönü hiçbir şekilde mevcut faaliyetlerle bağlantılı değildir.

Batı literatürü, şirketin stratejisine bağlı olarak yaklaşık olarak aşağıdaki maliyet tahminlerini ve başarı olasılığını sağlar:

strateji		başarı olasılığı
Penetrasyon
Pazar genişlemesi
Ürün geliştirme
çeşitlendirme

Ansoff matrisinin tarihi

Igor Ansoff- matematikçi Rusya'da doğdu, ancak 19 yaşında Amerika Birleşik Devletleri'ne göç etti. Uygulamalı matematik alanında diploma aldıktan sonra iş dünyasında matematiksel araçlara yönelik uygulamalar buldu. 1950'lerin başında Rand Corporation'da stratejik planlama alanında çalışmaya başladı ve daha sonra Lockheed Corporation'a geçti ve burada planlamadan sorumlu başkan yardımcısı pozisyonuna yükseldi. Ansoff matrisi bu dönemde kendisi tarafından stratejik analiz için uygulamalı bir matematiksel araç olarak geliştirildi. İlk olarak Harvard Business Review'da (Eylül/Ekim 1957) yayımlandı ve daha sonra Kurumsal Strateji (1965) monografisinde tanımlandı. O zamandan beri Ansoff matrisi en ünlü ve popüler uygulamalı stratejik planlama araçlarından biri olarak kaldı.

Yaratıcısından sonra Ansoff Matrisi olarak adlandırılan Ürün-Pazar Matrisi, en önemli soruların yanıtlanmasına yardımcı olan stratejik bir araçtır:

• Bir işletme mevcut ve yeni pazarlarda nasıl büyüyebilir?
• Daha yüksek iş büyümesi elde etmek için şirketin ürün yelpazesinde ne gibi değişiklikler yapılmalıdır?

Stratejik planlama aracı

Yöneticiler ve pazarlamacılara yönelik bu araç, şirketin mevcut gelişiminin ana yönlerine odaklanmalarına yardımcı olur. Gelecekteki pazarlama çabalarınız için bir senaryo oluşturmanıza ve ürün ve hizmet portföyünüzü optimize etmenize olanak tanır.

Matris iki çeyreğe bölünmüştür: Ürün ve Pazar. Her çeyrek daire iki bölüme ayrılmıştır: X ekseninde mevcut ve yeni ürünler; Y ekseni boyunca mevcut ve yeni pazarlarda. Böylece, Ansoff matrisi işinizi tüketicilere sunulan, hali hazırda var olan veya yaratılması gereken ürünlere göre böler ve ayrıca halihazırda var olan veya tamamen yeni olan ve henüz oluşturulmamış satış pazarlarını da hesaba katar. girdi. Çeyrek seçimine bağlı olarak firmanıza en uygun pazarlama stratejisine karar verilir.

Ansoff Matrisi - Büyüme Stratejisi Seçenekleri

“Ürün – Pazar” matrisi dört alternatif büyüme stratejisinin varlığına işaret etmektedir ve bu stratejiler içerisinde aşağıdakiler oluşturulmuştur:

• Pazara nüfus etme,
• Yeni ürünlerin geliştirilmesi,
• Pazar geliştirme,
• Çeşitlendirme.

Pazara nüfus etme

Pazara nüfuz etme stratejisinde, bir şirket yerleşik bir pazardaki mevcut tekliflerini (ürün ve hizmetler) kullanarak büyümeye çalışır. Başka bir deyişle mevcut müşteri segmentleri içerisinde pazar payını arttırmak gerekmektedir.

Bu strateji, 4 ana iş hedefine ulaşmak için çözümler bulmayı içerir:

1. Mevcut ürünlerin pazar payını korumak veya artırmak. Bu, rekabetçi fiyatlandırma stratejileri, aktif reklam, satış promosyon mekanizmalarının devreye sokulması ve belki de kişisel satışa daha fazla vurgu yapılması yoluyla başarılabilir.
2. Mal ve hizmet arzını artırarak büyüyen bir pazarda hakim konumu sağlamak.
3. Rakiplerin yer değiştirmesi. Bu, piyasayı rakipler açısından çekici olmaktan çıkarmak (fiyat savaşları) için tasarlanmış düşük fiyat stratejisini destekleyebilecek çok daha agresif bir reklam kampanyası gerektirecektir.
4. Örneğin sadakat programları uygulayarak veya paket teklifler oluşturarak, halihazırda kurulmuş bir müşteri tabanına ürün ve hizmetlerinizin satış yoğunluğunu artırın.

Şirket iyi bildiği pazara ve ürünlere odaklanıyor. Genellikle rakipler ve müşteri ihtiyaçları hakkında iyi bilgiye sahipsiniz. Dolayısıyla bu stratejinin yeni pazar araştırmalarına çok fazla yatırım gerektirmesi pek olası değildir.

Pazar geliştirme

Bu stratejinin adı, şirketin mevcut ürün ve hizmetlerini tamamen yeni pazarlara (yeni müşteri segmentleri veya yeni bölgeler) satmayı amaçladığı anlayışından kaynaklanmaktadır. Bu, yeni bir müşteri tabanı oluşturmak için daha fazla segmentasyon yoluyla başarılabilir. Bu strateji, mevcut pazarların yeni pazarlara girme ihtiyacını karşılayacak şekilde tamamen kullanıldığını varsayar.

Bu stratejiye yaklaşmanın birçok olası yolu vardır:

1. Yeni coğrafi pazarlar; Örneğin yabancı ülkelere ürün ihraç etmek
2. Yeni ürün veya ambalaj boyutları
3. Yeni dağıtım kanalları (örneğin perakendeden toptan satışa geçiş, e-ticaretin aktif kullanımı vb.)
4. Farklı müşterileri çekmek veya yeni tüketici segmentleri oluşturmak için farklı fiyatlandırma politikaları

Pazar geliştirme, önceden keşfedilmesi gereken yeni pazarlara girilmesi nedeniyle penetrasyondan daha riskli bir stratejidir.

Ürün geliştirme

Bu büyüme stratejisiyle bir işletme, mevcut pazarına tamamen yeni ürün ve hizmetler sunmaya çalışır. Ürün yelpazesinin genişletilmesi, şirket çalışanlarının ek satış becerilerinin geliştirilmesini gerektirebilir. Bu stratejiyi uygulamanın temel koşulu sadık müşterilerin varlığıdır.

Bir şirketin rekabetçi kalabilmesi için çabalarını aşağıdaki yönlere odaklaması gerekir:

1. Müşteri ihtiyaçlarının (ve bunların zaman içinde nasıl değiştiğinin) ayrıntılı anlaşılması
2. Yeni ürünler geliştirmede aktif çaba, yeniliğe bağlılık
3. Yeni ürünleri satmak için münhasır haklar elde etmek
4. Pazara yeni bir ürün sunan ilk kişi olun ve tüketicilerin zihninde markanızla istikrarlı bir bağ kurun

Ürün geliştirme stratejisi de pazar geliştirme stratejisi gibi risklidir. Çünkü yeni bir ürün ciddi bir yatırım gerektiriyor. Yeni satış kanallarının oluşturulması, pazarlama ve şirket personelinin eğitimi için de daha fazla yatırım yapılması gerekecek. Ayrıca yanlış ürünü pazara sunup pazarda kabul görmezseniz, markanızın müşteriler nezdindeki etkisinin azalması veya tamamen kaybolması gibi ciddi bir risk söz konusudur.

Çeşitlendirme

Bu büyüme stratejisi, yeni pazarlarda yeni ürünlerin satışını organize etmeyi içerir. Bu, diğerlerinin arasında en riskli stratejidir çünkü iki bilinmeyen içerir: yeni ürünler yaratılmaktadır ve şirket, uygulama sürecinde ortaya çıkabilecek gerçek sorunları bilmemektedir.

Bu stratejiyi seçerken son çare olarak düşünmelisiniz. Ancak şirketin mali açıdan çok güçlü olması durumunda kabul edilebilir. Önceki iki stratejinin açıklamasından da görülebileceği gibi, işletmenin başarılı olabilmesi için ağır yatırımlara katlanması gerekecektir. Çeşitlendirme durumunda ürün ve pazar tamamen yeni olacağından gerekli araştırma maliyetleri yüksek olacak, dolayısıyla risk faktörleri önemli ölçüde artacaktır.

Ancak risk ile potansiyel ödül arasında bir denge varsa bu büyüme pazarlama stratejisi oldukça başarılı olabilir.

Özetleyelim

Ürününüze ve mevcut müşteri tabanınıza bağlı olarak matrisin hangi çeyreğine gireceğinize karar verebilirsiniz. Konumunuzu tanımladıktan sonra, sonraki pazarlama çabalarına ilişkin fikir sahibi olacaksınız.

Şirketinizin ve rakiplerinizin () güçlü ve zayıf yönlerine göre hangi stratejiyi kullanacağınıza karar vermelisiniz. Her stratejinin, penetrasyon stratejisiyle en düşükten, çeşitlendirme stratejisiyle en yükseğe kadar kendi risk düzeyi vardır.