Porter'ın rekabet stratejileri. Temel stratejiler, model M

strateji pazarlama hamal ekonomik

Michael Porter'ın stratejilerinin temel özü, bir şirketin başarılı bir şekilde faaliyet göstermesi için, tüketiciler tarafından herkesin her şeyi olarak görülmemesi için bir şekilde rakiplerinden öne çıkması gerektiğidir; bu, bildiğimiz gibi, hiç kimse için hiçbir şey ifade etmemektedir. Bu görevin üstesinden gelmek için şirketin daha sonra bağlı kalacağı doğru stratejiyi seçmesi gerekir. Profesör Porter üç tür stratejiyi tanımlıyor: maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma. Aynı zamanda odaklanma stratejisi de ikiye ayrılıyor: farklılaşmaya odaklanma ve maliyetlere odaklanma.

Strateji ‹‹Maliyet Liderliği››.

Deneyim eğrisi kavramıyla 1970'lerde popüler hale getirilen ilk strateji, özellikle bu hedefi hedefleyen bir dizi ekonomi politikası aracılığıyla mutlak endüstri maliyet liderliği elde etmektir. Bu strateji son derece basittir. Riskli deneylerden veya yenilik ve yaratıcı büyüme için yeni fırsatlar aramaktan ziyade öncelikle istikrarı hedefler.

Maliyet liderliğini elde etmek için, etkin bir şekilde maliyet etkin ölçekte üretim kapasitesi oluşturmak, deneyim birikimine dayalı olarak maliyet azaltmaları güçlü bir şekilde takip etmek, üretim ve genel gider maliyetlerini sıkı bir şekilde kontrol etmek, müşterilerle küçük işlemlerden kaçınmak, aşağıdaki gibi alanlarda maliyetleri en aza indirmek gerekir: araştırma ve geliştirme, servis, satış sistemi, reklam vb. Bütün bunlar, yönetim açısından maliyet kontrolüne büyük önem verilmesini gerektirir. Rakiplerle karşılaştırıldığında daha düşük maliyetler, tüm stratejinin temel noktası haline geliyor; ancak ürün ve hizmetin yanı sıra diğer alanların kalitesi de göz ardı edilemez. Daha düşük maliyet avantajına sahip olmak, güçlü rekabet koşullarında bile şirketin kârını sektör ortalamasının üzerine çıkarıyor.

Düşük maliyetli bir pozisyon, bir firmayı rakiplerinden korur çünkü rakipleri bu yeteneğini kaybettiğinde kâr elde edebileceği anlamına gelir. Düşük maliyet pozisyonu, firmayı güçlü alıcılardan korur; çünkü güçlü alıcılar güçlerini yalnızca fiyatları daha az verimli rakiplerin düzeyine düşürmek için kullanabilirler. Düşük maliyetler, güçlü tedarikçilere karşı koruma sağlar ve girdi maliyetleri arttıkça firmaya daha fazla esneklik kazandırır. Düşük maliyetli bir pozisyon sağlayan faktörler aynı zamanda ölçek ekonomileri veya maliyet avantajlarıyla bağlantılı olarak girişte yüksek engeller yaratma eğilimindedir. Son olarak, düşük maliyetli bir konum, tipik olarak bir firmayı, ikame ürünler açısından rakiplerinden daha avantajlı bir konuma yerleştirir. Dolayısıyla, düşük maliyetli bir pozisyon, bir şirketi beş rekabet gücünün hepsinden korur, çünkü piyasa güçleri, yalnızca en verimli olanın arkasındaki rakiplerin karını ortadan kaldırana kadar karı azaltacak şekilde hareket etmeye devam eder ve daha az verimli rakipler ilk sırada yer alır. rekabet baskısına maruz kalmak.

Genel olarak düşük maliyetli bir konuma ulaşmak, genellikle nispeten yüksek bir pazar payı veya hammaddelere erişim gibi başka avantajlar gerektirir. Ayrıca, üretimi kolaylaştırmak için ürünün kendisini değiştirmeyi, maliyetleri dağıtmak için daha geniş bir ilgili ürün yelpazesi sunmayı ve satışları genişletmek için tüm büyük müşteri gruplarına hizmet vermeyi gerektirebilir. Düşük maliyetli bir stratejinin uygulanması, gerekli pazar payını elde etmek için yeni ekipmanlara büyük ön yatırımlar, agresif fiyatlandırma ve başlangıç ​​​​kayıpları gerektirebilir. Yüksek bir pazar payı, arzda ölçek ekonomisine katkıda bulunabilir ve dolayısıyla maliyetleri daha da azaltabilir. Düşük maliyet konumuna ulaşıldığında, yüksek net kar elde edilir ve maliyet liderliğini sürdürmek için yeni, modern ekipmanlara yeniden yatırım yapma yeteneği sağlanır. Sürdürülebilir düşük maliyet pozisyonunu sürdürmek için büyük ölçekli yeniden yatırım gerekli olabilir.

Böyle bir strateji uygulayan bir şirket, ürünlerinin rakiplerine göre daha düşük fiyatına vurgu yaparak pazardaki nüfuzunu genişletmeye çalışır. Bu stratejiyi seçen bir kuruluş, faaliyetlerini kolaylaştırmak için aktif olarak fırsatlar arar, ürünlerinin fiyatını mümkün olduğu kadar düşürmeye çalışır ve teknolojilerinin ve üretim yöntemlerinin rakiplerine göre daha verimli olmasını dikkatle sağlar.

Strateji ‹‹Farklılaşma››.

Farklılaştırma, benzersiz bir satış teklifi konseptine dayanıyordu. Artık durum böyle değil. Prensip olarak, doğru pazarlamayla bir şirketin ürünü sektöre özgü olabilir, ancak tüketicilerin zihninde özel olacaktır. Farklılaşma, ürünün bazı benzersiz özelliklerini kullanarak tüketicilerin zihninde benzersiz bir yer işgal etmesinden kaynaklanmaktadır.

Ancak farklılaşma yalnızca ürün veya pazarlamanın kendisine değil aynı zamanda dağıtım sistemine vb. de atıfta bulunabilir. Bu strateji, son tüketicilere rakiplerin ürünlerinden çok daha pahalıya mal olacak ürünler yaratmanıza olanak tanır (lüks ürünlerden bahsediyoruz).

Farklılaşma stratejisi izleyen şirketler, sektör lideriyle büyük maliyet farklılıkları gibi sorunların kurbanı olabilir. Bu durum şirketin tüm konumlandırmasına rağmen etkisiz hale gelmesine neden olabilir. Ayrıca şirketin ürününün rakipler tarafından kopyalanma olasılığı da yüksektir. Bu sayede firmayı farklılaştıran tüm avantajlar (eğer ürünle ilgili ise) ortadan kalkabilmektedir. Son olarak, farklılaşma stratejisi izleyen bir şirketin maliyetleri yakından takip etmesi gerektiğini belirtmekte fayda var.

Başarılı bir şekilde uygulandığında farklılaştırma stratejisi, sektör ortalamasının üzerinde kar elde etmenin etkili bir yoludur çünkü maliyet liderliği stratejisinden farklı bir şekilde de olsa, beş rekabet gücüne karşı koymak için güçlü bir konum yaratır. Farklılaştırma, tüketicinin marka bağlılığını yarattığı ve ürünün fiyat duyarlılığını azalttığı için rekabetçi rekabete karşı koruma sağlar. Net kârın artmasına neden olur, bu da maliyet sorununun ciddiyetini azaltır. Tüketici sadakati ve rakiplerin benzersizlik faktörünü aşma ihtiyacı, sektöre girişte engel oluşturmaktadır.

Farklılaştırma, tedarikçilerin gücüne karşı koymak için daha yüksek düzeyde kar sağlar ve aynı zamanda alıcıların karşılaştırılabilir alternatiflerden yoksun olması ve dolayısıyla fiyatlara daha az duyarlı olması nedeniyle alıcıların gücünün azalmasına da yardımcı olur. Son olarak, farklılaşan ve müşteri sadakati kazanan bir firma, ikame ürünler açısından rakiplerine göre daha avantajlı bir konuma sahiptir. Farklılaştırmayı uygulamak bazen yüksek bir pazar payına ulaşmayı engelleyebilir, çünkü çoğu zaman ürün farklılaştırma kavramı onun münhasırlığını ima eder ve bu da yüksek bir pazar payını hemen dışlar. Ancak kural olarak farklılaştırma, düşük maliyetli bir pozisyona bir alternatif teşkil eder çünkü bunu başarmak için gereken önlemler önemli maliyetler gerektirir. Bu tür önlemler kapsamlı araştırma ve geliştirmeyi, yüksek kaliteli malzemelerin satın alınmasını veya müşterilerle yoğun çalışmayı içerebilir. Bir sektördeki tüm tüketiciler bir firmanın üstünlüğünü kabul etseler bile, hepsi ürünü daha yüksek bir fiyattan satın almaya istekli olmayacak veya bunu yapamayacaktır. Diğer iş türlerinde farklılaştırma nispeten düşük maliyetlerle uyumlu olabilir ve fiyatların rakiplerle karşılaştırılabilir şekilde belirlenmesini engellemeyebilir.

Üçüncü temel strateji, belirli bir müşteri grubuna, ürün türüne veya coğrafi pazar segmentine odaklanmaktır. Farklılaşma gibi odaklanma da birçok biçim alabilir. Bununla birlikte, düşük maliyet veya farklılaştırma stratejisinin hedefleri bir bütün olarak sektör için geçerliyse, o zaman odaklanma stratejisi, işletmenin tüm fonksiyonel alanlarındaki faaliyetlere yansıyan daha dar bir hedefe odaklanmak anlamına gelir. Bu strateji, bir firmanın onu daha geniş bir alanda faaliyet gösteren rakiplerinden daha fazla verimlilik veya üretkenlikle dar bir stratejik hedefi takip etmek için kullanabileceği varsayımına dayanmaktadır. Uygulamanın bir sonucu olarak şirket, ya hedef pazarın ihtiyaçlarını daha iyi karşılayarak farklılaşmayı, ya bu pazara hizmet verme maliyetlerini düşürerek ya da her ikisini birden gerçekleştirir. Farklılaştırma stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanması, bir dizi maliyetli faaliyetin sürdürülmesini gerektirir:

• - ürün özelliklerinin derinlemesine incelenmesi;
• - tasarım ve pahalı reklamlar;
• - Farklılaşma stratejisi izlemeyi tercih eden şirketlerin, pazarlama kabiliyetlerinin daha yüksek olması ve yeniyi bulmaya zaman ve para ayırmayan yaratıcı çalışanlardan oluşan bir kadroya sahip olmaları gerekir.

Odaklanma stratejisi, bir sektördeki belirli bir segmenti seçmek ve onu özel olarak hedeflemek, böylece belirli bir alıcı grubunun şirketi rakiplerinden farklılaştırmasını sağlamaktır. Bir şirket, dar sınırlı, tanımlanmış bir pazarda, düşük fiyat veya farklılaşma yoluyla avantaj elde etmeye çalışabilir. Odaklanma stratejisi her zaman önemli bir pazar payı elde etme yeteneği üzerinde bazı sınırlamalar içerir. Kaçınılmaz olarak karlılık ve satış hacmi arasında bir seçim yapmayı gerektirir. Farklılaşma stratejisinde olduğu gibi maliyet liderliği pozisyonuna bir alternatifin ortaya çıkması mümkündür ancak kesin değildir. Buna göre şirketin görevi, özellikle bu alıcı segmenti için çekici görünmektir. M. Porter odaklanma stratejisini iki kısma ayırıyor. Birincisi maliyet odaklılıktır. Ayrıca, şirket tarafından seçilen bir endüstri segmentiyle çalışırken maliyetlere odaklanmakla da ilişkilidir. Daha düşük maliyetler sayesinde şirket, hedef kitlesinin gözünde yüksek bir rekabet avantajı elde edebilecektir. Stratejinin ikinci dalı farklılaşmaya odaklanmaktır. Bu durumda şirketin görevi, ürününü belirli bir hedef kitleye mümkün olduğunca çekici sunmaktır. Bu durumda, hedef kitlenin geri kalanından önemli ölçüde farklı olacak dar bir hedef kitle (nicelik olarak değil) seçmek önemlidir.

Bu stratejinin sorunları, küçük bir hedef kitleyle çalışan bir şirketin, tüm sektör için çalışan bir şirketten daha yüksek maliyetlere sahip olmasıdır. Son olarak Michael Porter bir başka önemli tehdidi daha tespit ediyor: Rakipler, şirketin faaliyet gösterdiği segmentte dar bir pazar segmenti bulabilir ve bu da şirketin hayatını ciddi şekilde zorlaştırabilir.

M. Porter'a göre bu stratejilerden herhangi biri şirkete rekabet avantajı sağlıyor. En kötüsü, şirketin strateji seçme aşamasında yarı yolda kalmasıdır. Bu durumda yavaş yavaş pazar payını kaybedecek, maliyetleri artacak ve bu da büyük alıcılarla çalışmasına izin vermeyecektir. Ayrıca şirket, farklılaşma nedeniyle dar nişleri yakalayamayacak ve kendisini aşan diğer ürünlerle rekabet edemeyecek.

Porter'ın temel stratejilerinden birini seçerken şirketin nihai olarak neyi başarmak istediğini anlamak çok önemlidir. Sonuçta, odaklanma ve farklılaştırma stratejileri gelirde (karda değil) ciddi bir düşüşe bile katkıda bulunabilir. Bütün bunlar, mevcut bir şirket için bir strateji seçerken, tam teşekküllü bir yeniden yapılanmanın gerekli olabileceği ve bu da kaçınılmaz olarak işten çıkarmalara yol açabileceği gerçeğine yol açmaktadır.

M. Porter'ın temel stratejileri, yönetimin klasikleridir ve birçok güncel stratejinin temelini oluşturmuştur.

Porter'la ilgili. Michael Porter'a göre rekabet stratejisi: üç temel kavram.

Porter'ın bir şirketin gelişim stratejisini seçme yöntemi

“İşletmenin Temelleri” disiplinine ilişkin makale, 5. sınıf öğrencisi gr. 9212 Kirsanov E.A.

Moskova Devlet Endüstri Üniversitesi

İktisat, Yönetim ve Bilgi Teknolojileri Fakültesi

Moskova, 2002

giriiş

Michael Porter, Harvard Business School'da işletme profesörüdür; Uluslararası pazarlarda rekabet stratejisi ve rekabet alanında lider uzman. 1973'te Harvard Business School'a katıldı ve üniversite tarihindeki en genç profesördü. Fikirleri popüler üniversite derslerinden birinin temelini oluşturdu. Profesör Porter, diğer önde gelen Harvard Business School öğretim üyeleriyle birlikte bir strateji dersi veriyor. Büyük şirketlerin yeni atanan ve yeni bir pozisyonun sorumluluklarını üstlenmeye başlayan üst düzey yöneticilerine yönelik bir kursun yazarıdır. Çoğu zaman dünyanın dört bir yanından devlet kurumları ve özel şirketler, M. Porter'ı rekabet stratejisi konularında konuşmaya davet ediyor.

M. Porter'ın 15 kitabın ve 50'den fazla makalesinin yazarıdır. 1980 yılında yayınlanan Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri adlı kitabı, bu alandaki önde gelen çalışmalardan biri olarak kabul edilmektedir. Sırasıyla 1985 ve 1990'da yayınlanan sonraki iki kitabı Rekabet Avantajı: Üstün Performansı Yaratmak ve Sürdürmek ve Ulusların Rekabet Avantajı, uluslar, eyaletler ve bölgeler arasındaki yeni rekabet teorisini sunuyor. Son araştırmasında başladığı yere, şirketin stratejisine geri dönüyor.

Porter Hakkında

Michael Porter: 1980'lerin gurusu (öğretmeni).

70'lerin ortalarında. Daha sonra okulun en genç kadrolu profesörü olan 20. yüzyıl Harvard İşletme Okulu profesörü Michael Porter, o dönemde rekabet stratejisine yönelik en gelişmiş yaklaşımlardan bazılarını inceledi ve tatmin olmadı. Rekabet stratejisinin yöneticiler için en önemli önceliklerden biri olduğunu biliyordu çünkü bu strateji, tüm iş dünyası liderlerinin yanıtlaması gereken temel soruları ele alıyordu, örneğin:

Sektörümdeki veya girmeyi beklediğim endüstrilerdeki rekabeti neler tetikliyor?

Rakiplerimin olası eylemleri nelerdir ve bu eylemlere en iyi nasıl yanıt verebilirim?

Sektörüm nasıl gelişecek?

Firmam uzun vadede rekabet edebilmek için hangi pozisyonu alabilir?

Bu soruların önemine rağmen Porter, dünyanın önde gelen strateji uzmanlarının, yöneticilerin bu tür soruları yanıtlamak için kullanabileceği rekabetçi analiz yöntemlerinin çok az olduğunu veya hiç sunmadığını buldu. Uzmanlar, gerçekten analitik teknikler yerine, Porter'ın zayıf ve ilkel, genişlik ve kapsamlılıktan yoksun olduğunu düşündüğü modelleri önerdiler. Porter'ın o dönemde en popüler büyüme/pazar payı matrisinin değeri konusunda özel şüpheleri vardı.

Şekil 1. Boston Consulting Group tarafından geliştirilen Büyüme/Pazar Payı Matrisi

Büyüme/pazar payı matrisi 1960'larda Boston Consulting Group tarafından geliştirildi ve tanıtıldı. Bu matris tek kelimeyle zarif, niceliksel, hesaplanabilir, canlıydı ve en önemlisi tahmin ve tahminleri gereksiz kılıyordu. Ve tabii ki Boston grubuna tonlarca para kazandırdı.

Büyüme/pazar payı matrisini kullanarak stratejisini tanımlamak için yöneticinin yalnızca şirketindeki bölümlerin işgal ettiği konumu iki parametreye göre değerlendirmesi gerekiyordu: sektör büyüme oranı ve göreceli pazar payı. Birimler matrisin hücrelerine yerleştirildikten sonra kararlar kolaylıkla alınabilmekte ve sınırlı kaynaklar buna göre tahsis edilebilmektedir.

Matrisin sol üst karesine düşen bölümler “yıldızlar” terimiyle belirtilir. Hızla büyüyen pazarların büyük bir payına sahipler. Bu bölümlerin daha da gelişebilmesi için finansmana ihtiyaç vardır, ancak rekabet açısından güçlü oldukları için güçlü karlara sahip olmaları ve önemli miktarda nakit üretmeleri beklenebilir. Yıldızların kendi finansal ihtiyaçlarını karşılamaları bekleniyor. Ama paraya ihtiyaçları varsa sağlanmalı çünkü... yatırım getirisi yüksek olacağa benziyor. Diğer her şey eşit olduğunda, hiçbir durumda bu tür birimlerden para çekmemelisiniz, çünkü bu onlara kesinlikle zarar verecektir.

Sol alt kadranda yer alan nakit inekleri, oldukça rekabetçi bir konuma sahip olan ve yavaş büyüyen pazarlarda büyük paylara sahip olanlardır. Nakit ineklerin önemli miktarlarda para üretmesi bekleniyor ancak kendilerinin de çok mütevazı ihtiyaçları var. Şirketin diğer departmanlarına yardım etmek veya Ar-Ge'yi finanse etmek için onlardan para çekilebilir.

Matrisin sağ üst karesinde yer alan "soru işaretleri" gerçekten "sorunlu çocuklardır". Büyümelerini finanse etmeleri gerektiğinden büyük miktarda sermayeye ihtiyaçları var, ancak bu birimlerin büyük miktarda sermaye üretmesi pek mümkün değil çünkü... Pazar payı kazanmaya çalışıyorlar ve üretim deneyimi yoluyla elde edilen tasarruflardan (öğrenme eğrisi olarak adlandırılan) henüz faydalanamadılar. Soru işaretleri sorun yaratır çünkü gelecekte piyasa olgunlaştıkça ya yıldızlara ya da nakit sıkıntısı çeken köpeklere dönüşebilirler. Model genel olarak gelecek vaat eden soru işaretlerinin kısa vadeli bir nakit artışı sağlaması ve yıldızlara dönüşüp dönüşemeyeceklerini görmesi gerektiğini öne sürüyor. Ancak bu tür işletmeler “köpek” olursa, onların bir göze, bir göze ihtiyacı vardır.

“Köpekler” zararına çalışan ve hatta bazen finansal tuzaklara dönüşen birimlerdir. Bunlar yavaş büyüyen pazarlarda küçük paylara sahip olan işletmeleri içermektedir. Çok az kar elde etmelerini veya hiç kar elde etmelerini bekleyebilirsiniz. “Köpeklere” yardım etmek için yapılabilecek çok az şey var. Çok büyük olmasa da, küçük bir pazar nişinde bir köpeği yeniden hedeflemek ve onu bir şekilde değişen bir pazarda bir yıldıza veya nakit ineğe dönüştürmek için bazı fırsatlar vardır. Genel olarak bu tür mucizevi dönüşüm girişimlerinin başarılı olması pek olası değildir. Bunlardan kaçınılmalıdır. Boston danışmanlarının modeline göre yapılacak en iyi şey "köpeklere" para verip ölmelerine izin vermemek. Kâr etmeyen işletmeleri satmak veya tasfiye etmek daha da iyidir.

O zamanın analizleri ve tavsiyeleri bunlardı. Her şey basit, düzenli, kolay ve mantıklı. Elinizde bir yıldızın mı, nakit ineğin mi, soru işaretinin mi yoksa bir köpeğin mi olduğunu belirledikten sonra ne yapmanız gerektiğini tam olarak bilirsiniz. Hangi işletmelere fon vereceğinizi, hangilerini sağabileceğinizi, hangilerini kaderin insafına bırakabileceğinizi anlıyorsunuz. Ancak Porter bir sorun olduğunu söylüyor. Her şey harika görünse de gerçekte büyüme/pazar payı matrisi tamamen işe yaramaz. Neden?

"Köpeklerin" ve "ineklerin" sonu

Porter, büyüme/pazar payı matrisinin birçok açıdan kusurlu olduğunu buldu. İlk olarak, bu modeli kullanabilmek için pazarın doğru bir şekilde tanımlanması gerekir ve bu da çoğu zaman büyük miktarda analitik çalışma gerektirir. Ancak model böyle bir analiz için herhangi bir araç sağlamamaktadır. Genel olarak kendi halinize bırakılırsınız. İkinci olarak model, pazar payının olası nakit akışlarının iyi bir göstergesi olduğunu ve büyümenin de nakit ihtiyacının eşit derecede iyi bir göstergesi olduğunu varsaymaktadır. Ancak Porter, her ikisinin de modelin ima ettiği kadar güvenilir bir gösterge olmadığını söylüyor. Kazançlar ve nakit akışları pazar payı ve büyüme dışında birçok faktöre bağlıdır. Son olarak (ve en önemlisi), Porter'a göre büyüme/pazar payı matrisi, belirli bir işletmenin stratejisinin belirlenmesinde tek başına pek yararlı değildir. Bir "köpeği" aç bırakmak veya "soru işaretinden" bir "yıldız" çıkarmak gibi basit öneriler, yöneticiler için yol gösterici olmaktan çok uzaktır. Yöneticilerin tüm bu "yıldızları", "soru işaretlerini", tüm "inekleri" ve "köpekleri" ve diğer çocukça oyuncakları bir kenara atması ve bir tür yetişkin rekabet analizine geçmesi gerekiyor. Elbette iş dünyası liderlerinin belirli analiz araçlarına ve yöntemlerine, ayrıca onlara akıl hocalığı yapacak ve rehberlik edecek bir guruya ihtiyacı olacak. Porter'ın hangi araç ve yöntemlerin en yararlı olacağı konusunda hiçbir şüphesi yoktu ve eğer guru görevi onun genç omuzlarına düşüyorsa, öyle olsun!

Michael Porter'ın Rekabet Stratejisi: Üç Temel Kavram

Porter'ın gerekli analitik araçları sağlamaya yönelik ilk girişimi Rekabetçi Strateji kitabının biçimini aldı. 1980'de basılan kitap, Porter'ı gurunun yörüngesine soktu ve ona on yıl boyunca altı haneli danışmanlık geliri garantiledi. Porter'ın ikinci ve üçüncü kitapları Rekabet Avantajı (1985) ve Ulusların Rekabet Avantajı (1990), onun yüksek statüsünü pekiştirdi. Porter, stratejik planlamacılar için adeta bir tanrı haline geldi. 1980'ler boyunca ve 1990'ların başlarında bu uzmanlar strateji, rekabetçilik ve pazar liderliği konularını tartışırken, tanrılarının adını her zaman saygıyla andılar. Üst düzey yöneticiler Porter'ın her sözünü saygıyla dinlediler ve başarısız gurular ona kıskançlıkla baktılar.

Porter, yöneticilerin yukarıda bahsettiğimiz kritik strateji sorularına gerçek yanıtlar alabilmek için gerekli analizi yapabilmeleri için üç temel (anahtar) kavramı anlamaları gerektiğini savundu.

İlk temel kavram, uzun vadeli karlılık açısından farklı sektörlerin göreceli çekiciliğiyle ilgilidir. Porter, endüstrilerin çekiciliğinin beş temel rekabet gücüne göre değiştiğini ve bu güçlerin anlaşılmasının strateji geliştirme ve rakiplere karşı avantaj elde etme açısından temel olduğunu söyledi.

Porter, herhangi bir firma için en iyi stratejinin kendi özel koşullarına bağlı olmasına rağmen, en genel düzeyde bir şirketin beş rekabet gücüyle başarılı bir şekilde başa çıkmasına ve hissedarlarına destek sağlamasına olanak sağlayacak yalnızca üç makul ve savunulabilir pozisyon bulunduğunu savundu. rakip firmalara kıyasla daha yüksek yatırım getirisi sağlar ve uzun vadede rakiplerinden daha iyi performans gösterir.

Son olarak Porter, rekabet avantajı kaynaklarına ilişkin herhangi bir analizin, bir bütün olarak şirket düzeyinde değil, tasarım, üretim, pazarlama, tedarik ve destekle ilgilenen bireysel firmaların ayrı eylemleri düzeyinde gerçekleşmesi gerektiğine inanıyordu. onların ürünü. Kısacası her işletme, müşteriler için değer üreten bir faaliyetler zinciri olarak düşünülebilir ve şirketler ancak değer zincirinin dikkatli bir şekilde analiz edilmesiyle sürdürülebilir rekabet avantajı kaynakları bulabilirler. Porter'ın temel kavramlarının her birine daha ayrıntılı olarak bakalım.

Temel Kavram 1: Temel Rekabet Güçleri

Porter'ın ilk temel kavramı, herhangi bir endüstrideki rekabetin yoğunluğunu belirlediğine inandığı beş temel rekabet gücünü tanımlar. “Herhangi bir sektörde faaliyet gösteren bir kuruluş için rekabet stratejisinin amacı, o sektörde şirketin kendisini rekabetçi güçlerin eylemlerine karşı en iyi şekilde koruyabileceği veya onları kendi avantajına göre etkileyebileceği bir konum bulmaktır.” Bunlar beş rekabetçi güçtür.

Sektöre yeni rakiplerin girmesi tehdidi.

Müşterilerinizin daha düşük fiyatlar için pazarlık yapma yeteneği.

Tedarikçilerinizin ürünleri için daha yüksek fiyatlar için pazarlık yapma yeteneği.

Piyasada görünen ürün ve hizmetlerinizin yerine geçme tehdidi.

Sektördeki mevcut rakipler arasındaki mücadelenin şiddeti.

Aşağıdaki bölümlerin her biri bu kuvvetlerden birini incelemektedir.

Birinci rekabetçi güç: yeni rakiplerin tehdidi

Porter'ın belirlediği ilk güç, bir sektöre giren yeni bir rakibin karşılaşabileceği kolaylık veya zorlukla ilgilidir. Açıkçası, bir sektöre girmek ne kadar zorsa, rekabet de o kadar az olur ve uzun vadede kar elde etme olasılığı da o kadar artar. Porter, yeni rakiplerin pazara girmesini zorlaştıran yedi engeli tanımlıyor.

Ölçek ekonomileri. Bazı endüstrilerde büyük şirketlerin avantajı vardır çünkü mutlak üretim hacmi arttıkça birim üretim veya operasyon başına maliyet düşer. Sonuç olarak, yeni bir rakibin büyük ölçekte lansman yapmak için çok para harcaması veya küçük ölçekte başlayarak yüksek maliyetler nedeniyle önemli kayıpları kabul etmesi gerekir. Porter şunu belirtiyor: "İmalat, Ar-Ge, pazarlama ve hizmetteki ölçek ekonomileri, ana bilgisayar endüstrisine girişin önündeki en büyük engeller gibi görünüyor."

Ürün farklılaştırması. Pazarda zaten bir yer edinmiş olan firmalar, tanınmış markalara sahiptir ve zaman içinde oluşan tüketici sadakatinden yararlanmaktadır. Yeni bir rakibin, markasının halihazırda yerleşik markaları (örneğin Coca-Cola) geride bırakması ve düzenli müşterilerini kazanabilmesi için çok para harcaması gerekecektir.

Sermaye yatırımı ihtiyacı. Bir faaliyete başlamak için gereken mali kaynaklar ne kadar büyükse, bunun için alınması gereken engel de o kadar yüksek olur. Bu, özellikle Ar-Ge veya reklamcılık gibi başlangıçtaki doğrudan yatırımın riskli olduğu veya geri alınamadığı durumlarda geçerlidir. Örneğin, yeni bir ilaç şirketi kurmanın maliyet ve riskleri, küçük bir danışmanlık firması kurmanın maliyet ve risklerinden çok daha fazla olacaktır.

Geçiş maliyetleri. Tüketiciler bir tedarikçiden diğerine geçerken önemli kayıplara maruz kaldıklarında da giriş engeli ortaya çıkar. Örneğin, farklı şirketlerin ürettiği damar içi solüsyonlar için damlamalar farklılık gösteriyor ve hemşireler gerçekten birinden diğerine geçmeyi sevmiyor çünkü bu teknik zorluklar yaratıyor.

Dağıtım kanallarına erişim. Yeni bir kablolu televizyon kanalı düzenleyen herkes izleyiciler için mücadele etmek zorunda kalıyor. Örneğin, izleyicileri hizmet şirketlerinden History Channel'a, Romance Channel'a veya diğer benzer yeniliklere erişim istemeye teşvik eden kapsamlı ve pahalı reklamlara bakın. Yeni gıda ürünleri üreticileri de benzer bir sorunla karşı karşıya ve süpermarket raflarında yer kapmak için mücadele ediyor.

Faaliyetin ölçeğinden bağımsız olarak ortaya çıkan maliyetler. Yerleşik firmalar, teknolojiye sahip olma, belirli bir ürünü üretme deneyimi, hammadde bulunabilirliği, avantajlı konum, devlet sübvansiyonları, çalışanların becerileri vb. gibi birçok nedenden dolayı daha düşük maliyetlere sahip olabilir.

Hükümet politikası. Hükümet, belirli faaliyetler için lisanslar uygulayarak, hammaddelere (örneğin kömür), kamu arazilerine erişime kısıtlamalar getirerek ve diğer birçok yolla sektöre erişimi engelleyebilir veya engelleyebilir. Devlet düzenlemelerine tabi olan sektörler arasında karayolu ve demiryolu taşımacılığı ile kargo teslimatı bulunmaktadır.

İkinci Rekabet Gücü: İkame Baskısı

Porter'ın tanımladığı ikinci rekabetçi güç, bir alıcının bir tür ürün veya hizmeti başka bir türle ikame edebilme kolaylığı ile ilgilidir. Örneğin, cam elyaf izolasyon üreticileri için ikame malzemeler arasında selüloz, asbest elyafı ve Strafor izolasyonu yer alır; Yüksek fruktozlu mısır şurubu bir şeker ikamesidir. Porter, ikame ürünlerin müşterilere yalnızca alternatif ürün ve hizmetler sunmakla kalmayıp aynı zamanda fiyat/performans oranını da önemli ölçüde iyileştirdiğinde özellikle ciddi bir tehdit haline geldiğini belirtiyor. Örneğin, elektronik alarm sistemlerinin piyasaya sürülmesi güvenlik işi üzerinde olumsuz bir etki yarattı çünkü bu sistemler aynı derecede korumayı önemli ölçüde daha düşük bir maliyetle sağlıyordu.

Üçüncü Rekabet Gücü: Alıcıların Fiyatları Düşürmeye Yönelik Farklı Güçleri

Üçüncüsü, Porter, müşterilerin eşit yaratılmadığını söylüyor. Aşağıdaki durumlarda alıcılar çok daha güçlü hale gelir.

Büyük miktarlarda satın aldıklarında daha düşük birim fiyat talep etmelerine olanak tanır. Örneğin Wal-Mart'ın tedarikçilerden daha düşük fiyatlar talep etme gücünü düşünün ve bunu küçük bir mağazanın gücüyle karşılaştırın.

Satın aldıkları ürünün toplam maliyetlerinin önemli bir bölümünü oluşturması nedeniyle para tasarrufu konusunda önemli bir çıkarları olduğunda. Örneğin bir havayolu, yakıt maliyetleri konusunda, örneğin tek bir teslimat kamyonu olan bir perakendeciye göre çok daha fazla endişe duymaktadır.

Standart ürünleri veya nakliye ve hizmet ücretlerini içeren ürünleri satın aldıklarında. Bir ürün piyasada geniş çapta mevcutsa, alıcının en uygun anlaşma koşullarını elde etmek için onlarla rekabet etmesine olanak tanıyan birçok alternatif tedarikçinin olması muhtemeldir. Örneğin, dört kapılı bir sedan satın almak isteyen bir alıcının, lüks bir spor araba arayan birinden çok daha iyi bir indirim alma şansı vardır.

Küçük değiştirme maliyetlerine katlanma ihtiyacıyla karşı karşıya kaldıklarında. Bir şirket tarafından üretilen kağıt havluların başka bir üreticinin aynı havlularıyla değiştirilmesi genellikle çok az veya hiç değiştirme maliyeti gerektirmez. Bunun tersine, Windows tabanlı bir bilgisayar sisteminden Apple Macintosh'a geçiş, donanım ve yazılımın değiştirilmesi ve veri dosyalarının dönüştürülmesi söz konusu olduğunda oldukça pahalı olabilir.

Gelirleri düşük olduğunda. Alıcıların geliri ne kadar düşük olursa, daha ucuz tedarikçilere yönelme olasılıkları da o kadar artar. Zengin alıcıların fiyata karşı çok duyarlı olma olasılıkları çok daha düşüktür.

Satın alınan ürünü kendileri ürettiklerinde. Büyük otomobil şirketleri, işlem şartlarını belirlerken genellikle kendilerinin benzer bir ürün üretebilecekleri gerçeğini tedarikçiler üzerinde bir baskı unsuru olarak kullanıyor. “Bize ısrar ettiğimiz fiyata fren sağlamak istemiyor musunuz? Tamam, bunları kendimiz üretmeye başlayacağız.”

Satın aldıkları ürünün kalitesi konusunda son derece endişe duyduklarında. Bir örnek, petrol kuyularının temizlenmesiyle ilgili muazzam maliyetlerdir. Doğal olarak, petrol üretim ekipmanı alıcıları, bu cihazların maliyetinden çok, temizleme ihtiyacını önleyen cihazların kalitesi ve güvenilirliği konusunda daha fazla endişe duymaktadır.

Tam bilgiye sahip olduklarında. Bayi ve kullanılmış araba fiyatlarını dikkatli bir şekilde araştırdıktan sonra yeni bir arabanın fiyatı üzerinde pazarlık yapan bir tüketicinin, en iyi teklifi sunduğunu iddia eden bir satıcıya körü körüne güvenen bir tüketiciden daha iyi bir anlaşma elde etme olasılığı daha yüksektir.

Dördüncü Rekabet Gücü: Tedarikçilerin Fiyat Artışlarını Telafi Edebilme Yeteneği

Tedarikçilerin daha yüksek fiyatlara ulaşma kabiliyeti, alıcıların daha düşük fiyatlara ulaşma kabiliyetine benzer. Porter'a göre birliklerde örgütlenen tedarikçiler aşağıdaki durumlarda önemli bir güce sahiptir.

Tedarikçilerin faaliyet gösterdiği sektör birkaç şirketin hakimiyetinde olduğunda ve üretim yoğunlaşması alıcıların bulunduğu sektöre göre daha yüksek düzeyde olduğunda. Alıcıların fiyatları düşürmek, kendilerine sunulan malların kalitesini artırmak veya kendileri için daha uygun teslimat koşulları elde etmek için bir araya gelme olasılıkları düşüktür.

Tedarikçiler, endüstrilerinin sattığı ikame ürünlerle uğraşmak zorunda kalmadığında. Başka bir deyişle alıcının fazla seçeneği yok.

Belirli bir tedarikçinin satışlarının önemli bir kısmının belirli bir alıcıya bağlı olmaması.

Tedarikçinin ürünü bir şekilde benzersiz olduğunda veya alıcının ikame bir ürün bulma girişimleri büyük maliyet ve zorluklarla ilişkilendirildiğinde.

Tedarikçiler "ileri entegrasyona" yönelik gerçek bir tehdit oluşturduğunda, bir grup tedarikçi, alıcının halihazırda üretmekte olduğu bir ürünü üretmek için sattıkları girdileri ve/veya ürünleri kullanarak alıcının rakibi haline gelebilir.

Beşinci Rekabet Gücü: Görevli Firmalar Arasındaki Rekabet

Son olarak Porter, bir sektördeki rekabet düzeyinin mevcut rakipler arasındaki mücadeleyle belirlendiğini söylüyor. Porter, aşağıdaki koşulların geçerli olduğu endüstrilerde rekabetin daha şiddetli olduğunu savunuyor.

Bir sektörde rekabet eden çok sayıda firma vardır veya rakip firmalar yaklaşık olarak eşit büyüklükte ve/veya sahip oldukları kaynak miktarındadır. (liderler) koşulları dikte edebilir, disiplin kurabilirler.” Sektörde çok sayıda rakip firma varsa ve/veya bunların gücü yaklaşık olarak eşitse, rakip firmalardan birinin avantaj elde etmek için fiyatları keskin bir şekilde düşürme olasılığı artar.

Bu sektör yavaş yavaş gelişiyor. Bir sektördeki büyüme yavaşlarsa veya durursa, rakiplerin performanslarını artırabilmelerinin tek yolu, rakip firmaların faaliyet göstermesini imkansız hale getirmektir.

Firmaların sabit maliyetleri yüksektir. Sabit maliyetler, yönetim maaşları, kıdem ve tatil tazminatı, sigorta vb. gibi günlük operasyonlarla ilişkili maliyetlerdir. Tipik olarak bu maliyetler üretim hacimlerine bağlı olarak değişmez. Sabit maliyetler üretilen ürünün toplam maliyetine göre yüksekse, firmalar birim maliyetleri azaltmak için üretim kapasitelerinin izin verdiği kadar üretim yapma konusunda önemli bir baskı altındadır.

Firmalar ürünleri depolamak için yüksek maliyetlere katlanmaktadır. Mamul malların stok tutma maliyeti yüksekse, şirketler malların daha hızlı gitmesini sağlamak için fiyatları düşürmeye yönelir.

Firmalar, ürünü satmaları gereken son teslim tarihlerini hesaba katmak zorunda kalıyor. Örneğin, satılmayan biletlerin neden olduğu zararlar için havayollarına hiçbir zaman tazminat ödenmez. Bu nedenle havayollarının önemli bir indirimle bile olsa tüm biletleri satması gerekiyor.

Alıcılar bir ürün veya hizmeti bol miktarda ve farklı versiyonlarda mevcut olan bir meta olarak algılarlar ve alıcıyı bir ürün türünden diğerine veya bir üreticiden diğerine geçirmenin maliyeti küçüktür. Bu gibi durumlarda, alıcılar fiyatları müzakere eder ve ek veya ayrıcalıklı hizmetler talep eder ve rekabet yoğunlaşır.

Üretim kapasitesinin hızla artırılması gerekiyor. Klor, polivinil klorür ve üre gibi bazı endüstrilerde şirketler ya kapasiteyi kademeli olarak artıramıyor ya da kapasiteyi kademeli olarak artırmak maliyet açısından verimli olmuyor. Bu nedenle, bu tür endüstriler, firmaların pazar ihtiyaçlarından daha fazlasını üretebildiği kapasite fazlası dönemlerinden, bir ürüne olan talebin şirketlerin sağladığı arzı aşmaya başladığı kapasite düşüklüğü dönemlerine kadar keskin dalgalanmalara maruz kalır. Yetersiz kapasite onu genişletme kararına yol açar. Zorunluluk nedeniyle büyük hacimlerde kapasite arttırılıyor, bu da yine yedekliliğe yol açıyor, bu da fiyatların düşmesine ve rekabetin sertleşmesine yol açıyor.

Rakiplerin farklı stratejileri, farklı geçmişleri, farklı insanları vb. vardır. Porter, yabancı şirketlerin, faaliyetlerinde yerel ve yerleşik firmalara göre farklı amaç ve hedefler peşinde koşmaları nedeniyle rekabet ortamını karmaşıklaştırdığını belirtiyor. Aynı durum, sahipleri tarafından yönetilen nispeten yeni ve küçük şirketler için de geçerlidir. Bu tür firmalar daha agresif ve girişimci olabilir.

Yarışmadaki bahisler yüksektir. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki uzak mesafe sağlayıcıları arasındaki rekabet, sektördeki serbestleşmeden sonraki ilk birkaç yılda özellikle yoğundu; çünkü rakipler, müşteri kazanmak ve pazarı paylaşmak için mevcut zamanın sınırlı olduğunu varsayıyordu. Sağlayıcılar, halihazırda bir telefon hizmet sağlayıcısını seçmiş olan müşterilerin bir başkasına geçme eğiliminde olmayacağından endişe duyuyorlardı.

Sektörden ayrılmanın önünde ciddi engeller var. Kapitülasyon ve işten çıkış, bir firma için ekonomik, stratejik ve/veya duygusal açıdan maliyetli olabilir. Bu nedenle şirketler oyuna devam etmek kendileri için çok karlı olmasa da piyasada kalmaya çalışıyor. Porter bu tür engellere ilişkin şu örnekleri veriyor:

satılması veya tasfiye edilmesi zor olan pahalı ve son derece özel ekipmanlar;

ihlali maliyetli olacak bir iş sözleşmesinin varlığı;

yöneticilerin ve sermaye sahiplerinin bu işe duygusal bağlılığı;

Yurt dışında çok yaygın olan işlerin askıya alınması ve işletmelerin kapatılmasına ilişkin kısıtlamalar.

Temel Kavram 2: Genel Rekabet Stratejileri

Porter şöyle yazıyor: "Rekabet stratejisi, bir endüstride güçlü bir konum elde etmeyi, beş rekabet gücünü başarıyla aşmayı ve böylece yatırımdan daha yüksek getiri elde etmeyi amaçlayan savunma veya saldırı eylemidir. Porter, şirketlerin bu hedefe ulaşmak için birçok farklı yol gösterdiğini kabul etse de, diğer firmaları geride bırakmanın yalnızca üç tutarlı ve başarılı stratejiyle sağlanabileceği konusunda ısrar ediyor. Bunlar tipik stratejilerdir:

Maliyetleri en aza indirmek.

Farklılaşma.

Konsantrasyon.

İlk tipik strateji: maliyetin en aza indirilmesi

Bazı şirketlerde yöneticiler maliyet yönetimine büyük önem vermektedir. Her ne kadar kalite, hizmet ve diğer gerekli hususları ihmal etmeseler de bu şirketlerin stratejisindeki temel şey, sektördeki rakiplerin maliyetlerine göre maliyetleri düşürmektir. Düşük maliyetler, bu şirketlere beş rekabet gücünden çeşitli şekillerde koruma sağlar. Porter şöyle açıklıyor: "Böyle bir firmanın maliyet konumu, ona rekabetçi rekabetten koruma sağlar, çünkü daha düşük maliyetler, firmanın, rakiplerinin kârlarını rekabet yoluyla tükettikten çok sonra bile gelir elde edebileceği anlamına gelir. Düşük maliyetler bu firmayı güçlü alıcılardan korur çünkü Alıcılar güçlerini yalnızca fiyatlarını, verimlilik açısından firmanın gerisinde olan bir rakibin teklif ettiği seviyeye indirmek için kullanabilirler. Düşük maliyetler, firmayı tedarikçilerden korur ve girdi maliyetleri arttıkça bunlara karşı koymak için daha fazla esneklik sağlar. Düşük maliyetlere yol açan faktörler aynı zamanda rakiplerin bir sektöre girmesine karşı yüksek engeller (ölçek ekonomileri veya maliyet avantajları) yaratma eğilimindedir. Son olarak, düşük maliyetler genellikle firmayı ikame ürünlere göre avantajlı bir konuma getirir. Dolayısıyla, düşük maliyetli bir pozisyon, bir firmayı beş rekabet gücünün tamamından korur çünkü uygun anlaşma koşulları için yapılan rekabet, ancak bir sonraki en iyi performans gösteren rakibin kârları zarar görmediği sürece kârını azaltabilir. Artan rekabet karşısında ilk zarar görecek olanlar daha az verimli firmalar olacak.”

Elbette en düşük maliyet stratejisi her firmaya uygun değildir. Porter, böyle bir strateji izlemek isteyen şirketlerin, rakiplerine göre daha büyük pazar paylarını kontrol etmeleri veya ham maddelere daha iyi erişim gibi başka avantajlara sahip olmaları gerektiğini savundu. Ürünlerin üretimi kolay olacak şekilde tasarlanması gerekir; Ayrıca maliyetleri eşit bir şekilde dağıtmak ve her bir ürün için azaltmak amacıyla birbiriyle ilişkili geniş bir ürün yelpazesi üretmek akıllıca olacaktır. Daha sonra, düşük maliyetli bir şirketin geniş bir tüketici tabanına ulaşması gerekiyor. Böyle bir şirket küçük pazar nişleriyle yetinemez. Bir şirket maliyet minimizasyonunda lider hale geldiğinde, yüksek düzeyde karlılığı koruyabilir ve eğer kârını ekipman ve tesislerin iyileştirilmesine akıllıca yeniden yatırırsa, liderliği bir süre daha koruyabilir. Porter, bunu yapan şirketlere örnek olarak Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker ve Du Font'tan bahsediyor.

Tahmin edebileceğiniz gibi Porter, maliyet liderliğinin bazı maliyetler, sıkıntılar ve tehlikelerle birlikte geldiği konusunda uyarıyor. Artan üretim hacimleri genellikle daha düşük maliyetlere yol açsa da, ölçek ekonomileri otomatik olarak oluşmaz ve düşük maliyetli şirketlerin yöneticileri, potansiyel tasarrufların gerçekten hayata geçirilmesini sağlamak için sürekli tetikte olmalıdır. Yöneticiler, eskimiş varlıkları ortadan kaldırma, teknolojiye yatırım yapma ihtiyacına anında yanıt vermelidir; kısacası maliyetleri gözden kaçırmamalıdır. Son olarak, bazı yeni veya eski rakiplerin liderin teknolojisinden veya maliyet yönetimi tekniklerinden yararlanıp kazanma tehlikesi vardır. Maliyet liderliği rekabetçi güçlere karşı etkili bir yanıt olabilir ancak yenilgiye karşı herhangi bir garanti sağlamaz.

İkinci tipik strateji: farklılaştırma

Porter, maliyet liderliğine alternatif olarak ürün farklılaştırmasını öneriyor; sektördeki diğerlerinden farkı. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir firma maliyetler konusunda daha az, kendi sektöründe benzersiz görülme konusunda daha fazla endişe duymaktadır. Örneğin Caterpillar, rakiplerinden farklılaşmak için traktörlerinin dayanıklılığını, servis ve yedek parça bulunabilirliğini ve mükemmel bayi ağını öne çıkarıyor. Jenn-Air de ürettiği ünitelere benzersiz parçalar yerleştirerek aynı şeyi yapıyor. Coleman yüksek kaliteli dış mekan ekipmanları üretiyor. Bir endüstride tek bir gerçek lidere izin veren maliyet liderliğinin aksine, farklılaşma stratejisi, bir endüstride her biri kendi ürününün bazı ayırt edici özelliklerini koruyan birden fazla liderin var olmasına izin verir.

Farklılaşma maliyetlerde belirli bir artış gerektirir. Bu stratejiyi izleyen şirketlerin araştırma ve geliştirmeye maliyet liderlerinin yaptığından daha fazla yatırım yapması gerekiyor. Farklılaşma stratejisi izleyen şirketlerin daha iyi tasarlanmış ürünlere sahip olması gerekir. Daha yüksek kalite sunmaları ve sıklıkla daha pahalı hammaddeler kullanmaları gerekiyor. Müşteri hizmetlerine yoğun yatırım yapmaları ve pazar payından vazgeçmeye hazırlıklı olmaları gerekiyor. Farklılaşmayı amaçlayan şirketlerin sunduğu üstün ürün ve hizmetleri herkes tanıyabilirken, pek çok tüketici bunlara prim ödeyemiyor veya ödemek istemiyor. Örneğin bir Mercedes herkese göre bir araba değildir.

Ancak Porter, ürün farklılaştırmanın uygulanabilir bir strateji olduğunu savundu. Belirli bir markaya yönelik tüketici bağlılığı, bir dereceye kadar rakiplere karşı bir savunmadır. Farklılaşma stratejisi izleyen firmalar tarafından sunulan mal veya hizmetlerin benzersizliği, yeni rakipler için yeterli bir engel teşkil etmektedir. Farklılaşmanın yarattığı daha yüksek karlılık, tedarikçilere karşı belirli bir koruma sağlar, çünkü alternatif girdi kaynakları kaynakları aramak için finansal rezervlere sahip olmanıza olanak tanır. Farklılaşma stratejisi izleyen firmaların sunduğu ürün ve hizmetler kolaylıkla değiştirilemez. Sonuç olarak tüketicilerin seçenekleri sınırlıdır ve fiyatları müzakere etme yetenekleri sınırlıdır.

Aynı zamanda, maliyetleri en aza indirmeye yönelik liderlik stratejisi gibi, farklılaşma da belirli riskleri beraberinde getirir. Birincisi, maliyetleri en aza indiren firmaların ürününün fiyatı, farklılaştırma stratejisi izleyen firmalara göre çok daha düşükse tüketiciler ilkini tercih edebilir. Alıcının, daha düşük maliyetlere ulaşmak için ikinci grup firmaların sunduğu bazı parçalardan, hizmetlerden ve benzersizlikten fedakarlık etmeye karar vermesi mümkündür. İkincisi, bugün bir şirketi farklı kılan şey yarın işe yaramayabilir. Ve alıcıların zevkleri değişkendir. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir firmanın sunduğu benzersiz özellik, eninde sonunda geçerliliğini yitirecektir. Son olarak, maliyet minimizasyonu stratejilerini izleyen rakipler, tüketicileri kendilerine çekmek ve onları kendilerine dönüştürmek için farklılaştırma stratejisi izleyen firmaların ürünlerini başarıyla taklit edebilmektedir. Örneğin, büyük motorlu motosiklet üretiminde net bir farklılaşma stratejisi olan ve dünya çapında tanınmış bir markaya sahip olan Harley-Davidson, Kawasaki veya Harley benzeri ürünler sunan diğer Japon motosiklet üreticilerinin rekabetinden zarar görebilir. daha düşük bir fiyata.

Üçüncü tipik strateji: konsantrasyon

Porter'ın tanımladığı son tipik strateji yoğunlaşma stratejisidir. Böyle bir strateji izleyen bir şirket, çabalarını belirli bir müşteriyi, belirli bir ürün grubunu veya belirli bir coğrafi bölgedeki pazarı memnun etmeye odaklar. "Maliyet minimizasyonu ve farklılaştırma stratejileri sektör çapındaki hedeflere ulaşmayı amaçlasa da, toplam odaklanma stratejisi belirli bir müşteriye çok iyi hizmet vermek üzerine inşa edilmiştir." Örneğin Porter Paint, çalışmalarını yalnızca profesyonel boyacılara hizmet vermeye odaklıyor ve kitlesel pazarı diğer boya şirketlerine bırakıyor. Bu strateji ile önceki ikisi arasındaki temel fark, yoğunlaşma stratejisi seçen bir şirketin yalnızca dar bir pazar segmentinde rekabet etmeye karar vermesidir. Yoğunlaşma stratejisi izleyen bir şirket, düşük maliyetli veya benzersiz ürün ve hizmetler sunarak tüm müşterileri çekmek yerine çok spesifik bir müşteri türüne hizmet eder. Dar bir pazarda faaliyet gösteren böyle bir şirket, maliyet lideri olmaya çalışabilir veya kendi segmentinde farklılaşma stratejisi izleyebilir. Aynı zamanda maliyet minimizasyonu konusunda lider ve benzersiz ürünler üreten şirketlerle aynı avantaj ve kayıplarla karşı karşıyadır.

Yolculuğun ortasında kalma tehlikesi

Dolayısıyla herhangi bir şirket üç stratejiden birini seçebilir: maliyet minimizasyonu, farklılaşma ve konsantrasyonda liderliğe ulaşmak. İkincisi ise iki seçeneği içerir: maliyet minimizasyonu ve farklılaştırma. Porter'a göre bu stratejiler, rekabetçi güçlere karşı koymak için son derece uygulanabilir üç yaklaşımdır ve Porter, tüm iş liderlerini bu yaklaşımlardan yalnızca birini benimsemeleri konusunda uyarmaktadır. Yalnızca bir tanesini takip etmemek, yöneticileri ve şirketlerini tutarlı ve savunulabilir bir strateji olmaksızın ortada bırakacaktır. Böyle bir firma, "daha dar bir pazar segmentinde bundan kaçınmak için gerekli olan sektör içinde maliyet minimizasyon oyununu veya farklılaşmayı oynama konusunda pazar payına, yatırıma ve kararlılığa" sahip olmayacaktır. Böyle bir şirket, hem büyük miktarlarda ürün satın alıp düşük fiyat talep eden müşterilerini, hem de benzersiz ürün ve hizmet talep eden müşterilerini kaybedecektir. Ortada bir yerde sıkışıp kalan bir şirket, düşük karlara, seyreltilmiş bir kurumsal kültüre, tutarsız organizasyon yapılarına, zayıf teşvik sistemlerine vb. sahip olacaktır. Porter, yöneticilerin bu tür umutsuz durumları riske atmak yerine üç stratejiden birini seçme tavsiyesine kulak vermesi gerektiğini savunuyor. Ama nasıl? Bunu yapmak için Porter'ın üçüncü ve son anahtar konsepti olan değer zinciri kavramına aşina olmanız gerekir.

Anahtar Konsept 3: Değer Zinciri

Porter, "Rekabet avantajı, firmaya bir bütün olarak bakılarak anlaşılamaz" diye yazıyor. Maliyet minimizasyonu ve farklılaştırmadaki gerçek faydalar, bir firmanın müşterilerine belirli bir değer sunmak için gerçekleştirdiği eylemler zincirinde bulunmalıdır. Porter, ayrıntılı stratejik analiz yaparken ve strateji seçerken özellikle değer zincirine yönelmeyi öneriyor.

Herhangi bir firmada böyle bir zinciri oluşturan beş birincil ve dört ikincil faaliyeti tanımlar. İşte beş temel eylem.

İşletmenin faaliyetlerine lojistik destek. Bunlar, hammadde ve malzemelerin fiziksel olarak taşınması, depolanması, envanter kayıtlarının tutulması, araçların programlanması ve tedarikçilerle yapılan anlaşmalar gibi girdi kaynaklarının alınması, depolanması ve dağıtımı ile ilgili faaliyetlerdir.

Üretim süreçleri. Bunlar, talaşlı imalat, paketleme, montaj, ekipman bakımı, bitmiş ürünlerin test edilmesi, basılı ürünlerin üretimi ve üretim alanları ve tesislerinin işletilmesi gibi girdilerin nihai ürünlere dönüştürülmesiyle ilgili faaliyetlerdir.

Satış için lojistik ve teknik destek. Bunlar, bitmiş ürünlerin depolanması, bitmiş ürünlerin fiziksel olarak taşınması, dağıtım araçlarının çalıştırılması, sipariş işleme ve planlama gibi ürünün toplanması, depolanması ve müşterilere fiziksel olarak teslim edilmesiyle ilgili işlemlerdir.

Pazarlama ve Satış. Bir ürünün satın alınması ve satışı ile ilgili tüm eylemler - reklam, malların piyasada tanıtımı, satış işlemleri, kotalar, dağıtım kanallarının seçimi, pazarlamacılarla ilişkiler ve fiyatlandırma.

Hizmet. Kurulum, onarım, eğitim, bileşen tedariki ve ayarlamalar gibi bir ürünün değerini artıran veya değerini koruyan hizmetlerin sağlanmasıyla ilgili faaliyetler.

Dört ikincil (veya destekleyici) eylem aşağıdaki gibidir.

Tedarik. Makine, ekipman (laboratuvar ve ofis ekipmanı dahil) ve binaların yanı sıra hammadde, malzeme ve diğer sarf malzemelerinin satın alınmasına ilişkin faaliyetler.

Teknoloji gelişimi. Araştırma ve geliştirme, ürün mühendisliği ve tasarımı, medya araştırması, üretim süreçlerinin tasarımı, bakım prosedürleri vb. dahil olmak üzere ürün ve/veya süreç iyileştirmeyle ilgili faaliyetler.

İnsan kaynakları yönetimi. Personelin cezbedilmesi, işe alınması, eğitimi, geliştirilmesi ve ücretlendirilmesi ile ilgili faaliyetler.

Şirket altyapısının bakımı. Genel yönetim, planlama, finansman, muhasebe, hükümet ilişkileri, kalite yönetimi vb. faaliyetler.

Elbette Porter, bu faaliyetlerin standart bir değer zincirinin sadece parçaları olduğunu söylüyor. Her standart (veya tipik) kategori, yalnızca bu belirli şirkete özgü benzersiz eylemlere bölünebilir ve bölünmelidir. Örneğin, birincil faaliyet türlerinden birini oluşturan pazarlama ve satış; pazarlama yönetimi, reklamcılık, satış elemanı yönetimi, satış departmanı faaliyetleri, teknik literatürün hazırlanması ve piyasada ürün tanıtımı olarak ikiye ayrılır. Ve bu bireysel eylemler daha da spesifik eylemlere bölünebilir. Bu dökümün (veya Porter'ın deyimiyle "ayrıştırmanın") amacı, şirketlerin üç genel stratejiden birini seçmesine yardımcı olmaktır. Bunu yapmak için, bir şirketin her sektöre ve belirli bir şirkete özgü beş rekabet gücüne karşı koyarak kazanabileceği potansiyel rekabet avantajı alanlarını vurgulamanız gerekir. Bu nedenle, “...sektöre bağlı olarak, kategorilerin her biri rekabet avantajı elde etmek için hayati öneme sahip olabilir. Distribütör için üretim ve satış lojistiği olağanüstü önem taşıyor... Şirketlere kredi veren bir banka için pazarlama ve satış kilit önem taşıyor; çalışanların verimli performansı belirliyor... kredi verme yöntemi ve sağlama koşulları... Çikolata endüstrisinde, kakao çekirdeği alımında, enerji santrallerinde... akaryakıt alımı en önemli belirleyicidir. maliyet düzeyi ve buna karşılık gelen strateji... Çelik sektöründe üretim teknolojileri, rekabet avantajı sağlayan en önemli faktördür.”

Kısacası, herhangi bir şirketin sürdürülebilir rekabet avantajının tüm kaynakları burada, değer zincirinin derinliklerinde yatmaktadır. Bu analiz tüm şirket liderleri tarafından yapılmalı ve aşamalı olarak yapılmalıdır. Yöneticilerin diyagramlar çizmesi, şirketlerinin maliyetlerini analiz etmesi ve ardından aynı analizi rakip firmalarla ilgili olarak yapması faydalıdır. Sonunda mükemmel strateji ortaya çıkacaktır. Evet, olabilir. Ya da belki değil.

Çözüm

Porter'ın detaylı analizinin amacı geleceğe dair tahmin unsurunu ortadan kaldırmak ve iş dünyasına düzen getirmekti. Bu karmaşık teorinin altında yatan varsayımlar basittir. Her şirket Porter'ın çerçevesini planlar ve tutarlı bir şekilde takip ederse, rekabet istikrar kazanacak ve maliyet lideri olmaya çabalayan, farklılaşma stratejisi izleyen veya konsantrasyona odaklanan her firmanın kendine geldiği bir duruma yol açacaktır. O zaman rekabet ivme kaybedecek ve sona erecek. Elbette bu kehanet gerçekleşmedi ve tavsiyelerin etkisiz kaldığı ortaya çıktı.

Porter'ın fikirlerinin işe yaramamasının ana nedeni, bazı şirketlerin onun sarmaşık ve defne kaplı kurallarına göre oynamayı reddetmesiydi. 1980'ler boyunca, Porter fikirlerini geliştirirken, pek çok Japon ve Wal Mart gibi bazı Amerikalı yeni kurulan şirketler, Porter'ın açıkça imkansız olduğunu düşündüğü şeyi yaptı; hem maliyetleri en aza indirdi hem de farklılaşmayı sağladı. Porter'ın terminolojisine göre ortada bir yerde sıkışıp kalmışlardı ama aynı zamanda sadece hayatta kalmakla kalmadılar, aynı zamanda başarılı oldular ve geliştiler. Amerikan şirketleri Porter'ın teorisinin artık gerçekliğe karşılık gelmediğini açıkça gördü. Porter ve onun stratejik planlamacılarının sarhoş gibi göründüğü tüm bu analizlerin nedeni neydi? Bazıları stratejik planlamanın sonuçlarının ne kadar faydalı olduğunu merak etmeye başladı. Şüphe edenler arasında bu alanda uzman olanlar da vardı. McGill Üniversitesi'nde (Montreal) yönetim profesörü Henry Mintzberg, Harvard Business Review'da iki kez en iyi makale dalında McKinsey Ödülü'nü almış, stratejik planlamaya yönelik eleştirileri 1994'te yayınlanan ve bir tür bilimsel çalışma haline gelen The Rise and Fall of Strategic Planning'de özetlemişti. bu aktivitenin ölüm ilanı.

Ancak her şeye rağmen Porter ekonominin gelişimine büyük katkı sağladı ve bunun için birçok kişi ona çok teşekkür ediyor.

Kaynakça

D. G. Boyette ve D. T. Boyette “Bilgeliğin Krallığına Kılavuz. Yönetim ustalarının en iyi fikirleri"

İnternetteki www.management.com.ua sitesinden makale (Michael Porter, yönetimi iyileştirmeye yönelik yeni stratejiler hakkında).

İŞLETİM SİSTEMİ. Vikhansky, A.I. Naumov, Yönetim: “kişi, strateji, organizasyon, süreç”, M., 1995

Harvard Business School'daki ünlü Amerikalı profesör M. Porter, iki önemli faktör - hedef pazarın büyüklüğü ve rekabet avantajları - arasındaki ilişkiyi dikkate alarak temel stratejik modeller önerdi. Bu faktörlere dayanarak M. Porter üç temel rekabet stratejisi belirledi:

1) Maliyet tasarrufu yoluyla liderlik stratejisi. Bu temel strateji, standart bir ürünü nispeten düşük bir fiyata sunarak geniş pazar kapsamına sahip firmalar veya SBA'lar için tipiktir. Bu strateji yüksek verimlilik ve düşük üretim maliyetlerine dayanmaktadır. Bu avantajlar ölçek ekonomilerinden, yüksek teknolojiden veya hammaddelere avantajlı erişimden kaynaklanabilir.

2) Farklılaştırma stratejisi. Porter'a göre bu, bir firmanın bir ürüne, alıcı için önemli olabilecek ve ürünü rakiplerin tekliflerinden ayıran benzersiz özellikler vermeye çalışması anlamına gelir. Ürünün ayırt edici özellikleri ve benzersizliği sayesinde şirket önemli rekabet avantajları elde ediyor. Farklılaşma sadece ürünün niteliklerinde değil aynı zamanda imajında, markasında, malların teslim yöntemlerinde, satış sonrası hizmetlerinde ve diğer parametrelerde de olabilir. Tipik olarak farklılaştırma stratejileri daha yüksek üretim ve dağıtım maliyetleriyle birlikte gelir. Buna rağmen bu stratejiyi kullanan firmalar, piyasanın daha yüksek bir fiyatı kabul etmeye istekli olması nedeniyle kâr elde etmektedir. Bu strateji, maliyet liderliği stratejisine kıyasla daha fazla pazarlama maliyeti gerektirir çünkü ürünü tanıtmak ve tüketicilere ayırt edici özelliklerini açıklamak için daha fazla çaba harcama ihtiyacıyla ilişkilidir.

3) Uzmanlaşma (odaklanma) stratejisi. Bu stratejiyi kullanan bir şirket, bir segmente veya küçük bir müşteri grubuna odaklanmayı ve ona (onlara) rakiplerinden daha iyi ve daha verimli hizmet vermeyi amaçlamaktadır. İki tür odaklanma stratejisi vardır. Seçilen bir segmentte firma, ya düşük maliyetlerle ya da farklılaşma yoluyla avantajlar elde etmeye çalışır.

Temel stratejilerin her birinin kendine özgü riskleri vardır.

Maliyet liderliği riski, firmanın rakiplerinin sürekli baskısı altında olmasıyla karakterize edilir. Risk kaynakları şunlar olabilir:

önceki bilgi birikimini ve yatırımları geçersiz kılan teknolojik ilerlemeler;

taklit yoluyla aynı sonucu elde eden yeni rakipler;

maliyetlere aşırı odaklanma nedeniyle ürün değişikliği ihtiyacının farkına varılamaması;

Bir firmanın fiyat boşluklarını koruma yeteneğini zayıflatan maliyet enflasyonu.

Farklılaşmayla ilişkili risk ana kaynaklardan kaynaklanır:

Bu stratejiyi kullanan bir firma ile maliyet liderliği stratejisini kullanan firmalar arasındaki maliyet farkı o kadar büyük olur ki, müşterilerin özel bir ürün yelpazesine, markaya, ürünün prestijine vb. bağlılığını sürdüremez. Dolayısıyla farklılaşma fiyat farklılıklarını aşar; çoğu alıcı için fiyatlar makul olmayan bir şekilde yükseliyor;

Tüketicinin bilinç düzeyi arttıkça ve ürün tanıdıklaştıkça farklılaştırma faktörünün rolü azalır;

taklit ürünlerin ortaya çıkması nedeniyle farklılaşmanın daha az belirgin olduğu görülmektedir.

Odaklanmayla ilgili risk aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:

uzmanlık dışı mallarla ilgili fiyat farkı çok büyük hale gelir; fiyat seviyesinin odaklanmayla elde edilen etkiyi aşması;

Odaklanma stratejisinin uygulanamaz hale gelmesi nedeniyle, hedef segmentten ve bir bütün olarak pazardan bir ürüne yönelik gereksinimlerdeki farklılıklar azalır;

Rakipler, şirketin seçtiği hedef segmentte daha da dar tüketici grupları (alt segmentler) buluyor.

Boston Danışmanlık Grubu (BCG) Matrisi. Ürün portföyünü optimize etmeye yönelik uygulaması.

Uygulama alanı: BCG matrisi, bir ürün programının (ürün yelpazesinin) stratejik analizi ve planlanması sürecinde kullanılabilir ve kaynakların mevcut ürünler arasında doğru şekilde dağıtılmasına olanak tanır. Belirli bir süre sonra BCG matrisinin yeniden oluşturulması kontrol sürecinde faydalı olabilir.

Tanım: Boston Matrisi, bir ürünün gelişiminde 5 aşamadan geçtiği bir ürün yaşam döngüsü modeline dayanmaktadır: pazara giriş (kedi veya soru işaretli ürün), büyüme (yıldız ürün), olgunluk ve doygunluk (ürün - " Nakit inek") ve düşüş (ürün - "köpek"). BCG matrisi, belirli bir iş türünün “büyüme oranları / pazar payı” stratejik alanındaki konumlarının grafiksel bir temsilidir.

10x - liderler; 1x-eşitlik

1. "Yıldızlar"-yüksek büyüme oranlarına sahip pazarlarda faaliyet gösteren ve lider konumda olan ürünler (göreceli pazar payı >1x). Doğru kararlar alırken ve doğru stratejiyi uygularken “soru işareti” bir “yıldıza” dönüşebilir (%35-50).

2. “Kediler” - yüksek büyüme oranlarına sahip ancak göreceli pazar payları düşük olan pazarlarda faaliyet gösteren ürünler (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

10.07.10

Porter şöyle yazıyor: "Rekabet stratejisi, bir endüstride güçlü bir konum elde etmeyi, beş rekabet gücünü başarıyla aşmayı ve böylece daha yüksek yatırım getirisi elde etmeyi amaçlayan savunma veya saldırı eylemidir." Porter, şirketlerin bu hedefe ulaşmak için birçok farklı yol gösterdiğini kabul etse de, diğer firmaları geride bırakmanın yalnızca üç tutarlı ve başarılı stratejiyle sağlanabileceği konusunda ısrar ediyor. Bunlar tipik stratejilerdir:

Maliyetleri en aza indirmek.
Farklılaşma.
Konsantrasyon.
Maliyet minimizasyon stratejisi

Bazı şirketlerde yöneticiler maliyet yönetimine büyük önem vermektedir. Her ne kadar kalite, hizmet ve diğer gerekli hususları ihmal etmeseler de bu şirketlerin stratejisindeki temel şey, sektördeki rakiplerin maliyetlerine göre maliyetleri düşürmektir. Düşük maliyetler, bu şirketlere beş rekabet gücünden çeşitli şekillerde koruma sağlar. Porter şöyle açıklıyor: "Böyle bir firmanın maliyet konumu, ona rakip rekabete karşı koruma sağlar, çünkü daha düşük maliyetler, firmanın, rakipleri rekabet yoluyla karlarını tükettikten çok sonra bile gelir elde edebileceği anlamına gelir."

Bu stratejinin avantajları.

Düşük maliyetler bu firmayı güçlü alıcılardan korur çünkü Alıcılar güçlerini yalnızca fiyatlarını, verimlilik açısından firmanın gerisinde olan bir rakibin teklif ettiği seviyeye indirmek için kullanabilirler.
Düşük maliyetler, firmayı tedarikçilerden korur ve girdi maliyetleri arttıkça bunlara karşı koymak için daha fazla esneklik sağlar.
Düşük maliyetlere yol açan faktörler aynı zamanda rakiplerin bir sektöre girmesine karşı yüksek engeller (ölçek ekonomileri veya maliyet avantajları) yaratma eğilimindedir.
Son olarak, düşük maliyetler genellikle firmayı ikame ürünlere göre avantajlı bir konuma getirir.
Dolayısıyla, düşük maliyetli bir pozisyon, bir firmayı beş rekabet gücünün tamamından korur çünkü uygun anlaşma koşulları için yapılan rekabet, ancak bir sonraki en iyi performans gösteren rakibin kârları zarar görmediği sürece kârını azaltabilir. Artan rekabet karşısında ilk zarar görecek olanlar daha az verimli firmalar olacaktır.

Elbette en düşük maliyet stratejisi her firmaya uygun değildir. Böyle bir strateji izlemek isteyen şirketlerin, rakiplerine göre daha büyük pazar paylarını kontrol etmeleri veya hammaddelere daha iyi erişim gibi başka avantajlara sahip olmaları gerekir. Ürünlerin üretimi kolay olacak şekilde tasarlanması gerekir; Ayrıca maliyetleri eşit bir şekilde dağıtmak ve her bir ürün için azaltmak amacıyla birbiriyle ilişkili geniş bir ürün yelpazesi üretmek akıllıca olacaktır. Daha sonra, düşük maliyetli bir şirketin geniş bir tüketici tabanına ulaşması gerekiyor. Böyle bir şirket küçük pazar nişleriyle yetinemez. Bir şirket maliyet minimizasyonunda lider hale geldiğinde, yüksek düzeyde karlılığı koruyabilir ve eğer kârını ekipman ve tesislerin iyileştirilmesine akıllıca yeniden yatırırsa, liderliği bir süre daha koruyabilir. Porter, bunu yapan şirketlere örnek olarak Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker ve Du Font'tan bahsediyor.

Tahmin edebileceğiniz gibi Porter, maliyet liderliğinin bazı maliyetler, sıkıntılar ve tehlikelerle birlikte geldiği konusunda uyarıyor. Artan üretim hacimleri genellikle daha düşük maliyetlere yol açsa da, ölçek ekonomileri otomatik olarak oluşmaz ve düşük maliyetli şirketlerin yöneticileri, potansiyel tasarrufların gerçekten hayata geçirilmesini sağlamak için sürekli tetikte olmalıdır. Yöneticiler, eskimiş varlıkları ortadan kaldırma, teknolojiye yatırım yapma ihtiyacına anında yanıt vermelidir; kısacası maliyetleri gözden kaçırmamalıdır. Son olarak, bazı yeni veya eski rakiplerin liderin teknolojisinden veya maliyet yönetimi tekniklerinden yararlanıp kazanma tehlikesi vardır. Maliyet liderliği rekabetçi güçlere karşı etkili bir yanıt olabilir ancak yenilgiye karşı herhangi bir garanti sağlamaz.

Farklılaşma stratejisi

Porter, maliyet liderliğine alternatif olarak ürün farklılaştırmasını öneriyor; sektördeki diğerlerinden farkı. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir firma maliyetler konusunda daha az, kendi sektöründe benzersiz görülme konusunda daha fazla endişe duymaktadır. Örneğin Caterpillar, rakiplerinden farklılaşmak için traktörlerinin dayanıklılığını, servis ve yedek parça bulunabilirliğini ve mükemmel bayi ağını öne çıkarıyor. Jenn-Air de ürettiği ünitelere benzersiz parçalar yerleştirerek aynı şeyi yapıyor. Coleman yüksek kaliteli dış mekan ekipmanları üretiyor. Bir endüstride tek bir gerçek lidere izin veren maliyet liderliğinin aksine, farklılaşma stratejisi, bir endüstride her biri kendi ürününün bazı ayırt edici özelliklerini koruyan birden fazla liderin var olmasına izin verir.

Farklılaşma maliyetlerde belirli bir artış gerektirir. Bu stratejiyi izleyen şirketlerin araştırma ve geliştirmeye maliyet liderlerinin yaptığından daha fazla yatırım yapması gerekiyor. Farklılaşma stratejisi izleyen şirketlerin daha iyi tasarlanmış ürünlere sahip olması gerekir. Daha yüksek kalite sunmaları ve sıklıkla daha pahalı hammaddeler kullanmaları gerekiyor. Müşteri hizmetlerine yoğun yatırım yapmaları ve pazar payından vazgeçmeye hazırlıklı olmaları gerekiyor. Farklılaşmayı amaçlayan şirketlerin sunduğu üstün ürün ve hizmetleri herkes tanıyabilirken, pek çok tüketici bunlara prim ödeyemiyor veya ödemek istemiyor. Örneğin bir Mercedes herkese göre bir araba değildir.

Bu stratejinin firmaya faydaları nelerdir?

Belirli bir markaya yönelik tüketici bağlılığı, bir dereceye kadar rakiplere karşı bir savunmadır.
Farklılaştırma stratejisi uygulayan firmaların sunduğu mal veya hizmetlerin benzersizliği, yeni rakiplerin girişine yeterli bir engel teşkil etmektedir.
Farklılaşmanın yarattığı daha yüksek karlılık, tedarikçilere karşı belirli bir koruma sağlar, çünkü alternatif girdi kaynakları kaynakları aramak için finansal rezervlere sahip olmanıza olanak tanır.
Farklılaşma stratejisi izleyen firmaların sunduğu ürün ve hizmetler kolaylıkla değiştirilemez.
Sonuç olarak tüketicilerin seçenekleri sınırlıdır ve fiyatları müzakere etme yetenekleri sınırlıdır.

Aynı zamanda, maliyetleri en aza indirmeye yönelik liderlik stratejisi gibi, farklılaşma da belirli riskleri beraberinde getirir.

Maliyetleri en aza indiren firmaların ürün fiyatı, farklılaştırma stratejisi izleyen firmalara göre çok daha düşükse tüketiciler ilkini tercih edebilir. Alıcının, daha düşük maliyetlere ulaşmak için ikinci grup firmaların sunduğu bazı parçalardan, hizmetlerden ve benzersizlikten fedakarlık etmeye karar vermesi mümkündür.
Bugün bir şirketi farklı kılan şey yarın işe yaramayabilir. Ve alıcıların zevkleri değişkendir. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir firmanın sunduğu benzersiz özellik, eninde sonunda geçerliliğini yitirecektir.
Maliyet minimizasyonu stratejilerini takip eden rakipler, tüketicileri kendilerine çekmek ve onları kendilerine çevirmek amacıyla farklılaşma stratejisi izleyen firmaların ürünlerini başarıyla taklit edebilmektedir. Örneğin, büyük motorlu motosiklet üretiminde net bir farklılaşma stratejisi olan ve dünya çapında tanınmış bir markaya sahip olan Harley-Davidson, Kawasaki veya Harley benzeri ürünler sunan diğer Japon motosiklet üreticilerinin rekabetinden zarar görebilir. daha düşük bir fiyata.
Konsantrasyon stratejisi

Böyle bir strateji izleyen bir şirket, çabalarını belirli bir müşteriyi, belirli bir ürün grubunu veya belirli bir coğrafi bölgedeki pazarı memnun etmeye odaklar. "Maliyet minimizasyonu ve farklılaştırma stratejileri sektör çapındaki hedeflere ulaşmayı amaçlasa da, toplam odaklanma stratejisi belirli bir müşteriye çok iyi hizmet vermek üzerine inşa edilmiştir." Örneğin Porter Paint, çalışmalarını yalnızca profesyonel boyacılara hizmet vermeye odaklıyor ve kitlesel pazarı diğer boya şirketlerine bırakıyor. Bu strateji ile önceki ikisi arasındaki temel fark, yoğunlaşma stratejisi seçen bir şirketin yalnızca dar bir pazar segmentinde rekabet etmeye karar vermesidir. Yoğunlaşma stratejisi izleyen bir şirket, düşük maliyetli veya benzersiz ürün ve hizmetler sunarak tüm müşterileri çekmek yerine çok spesifik bir müşteri türüne hizmet eder. Dar bir pazarda faaliyet gösteren böyle bir şirket, maliyet lideri olmaya çalışabilir veya kendi segmentinde farklılaşma stratejisi izleyebilir. Aynı zamanda maliyet minimizasyonu konusunda lider ve benzersiz ürünler üreten şirketlerle aynı avantaj ve kayıplarla karşı karşıyadır.

“Ortada sıkışıp kalma” durumu

Dolayısıyla herhangi bir şirket üç stratejiden birini seçebilir: maliyet minimizasyonu, farklılaşma ve konsantrasyonda liderliğe ulaşmak. İkincisi ise iki seçeneği içerir: maliyet minimizasyonu ve farklılaştırma. Porter'a göre bu stratejiler, rekabetçi güçlere karşı koymak için son derece uygulanabilir üç yaklaşımdır ve Porter, tüm iş liderlerini bu yaklaşımlardan yalnızca birini benimsemeleri konusunda uyarmaktadır. Yalnızca bir tanesini takip etmemek, yöneticileri ve şirketlerini tutarlı ve savunulabilir bir strateji olmaksızın ortada bırakacaktır. Böyle bir firma, "daha dar bir pazar segmentinde bundan kaçınmak için gerekli olan sektör içinde maliyet minimizasyon oyununu veya farklılaşmayı oynama konusunda pazar payına, yatırıma ve kararlılığa" sahip olmayacaktır. Böyle bir şirket, hem büyük miktarlarda ürün satın alıp düşük fiyat talep eden müşterilerini, hem de benzersiz ürün ve hizmet talep eden müşterilerini kaybedecektir. Ortada bir yerde sıkışıp kalan bir şirket, düşük karlara, seyreltilmiş bir kurumsal kültüre, tutarsız organizasyon yapılarına, zayıf teşvik sistemlerine vb. sahip olacaktır. Porter, yöneticilerin bu tür umutsuz durumları riske atmak yerine üç stratejiden birini seçme tavsiyesine kulak vermesi gerektiğini savunuyor.

Porter şöyle yazıyor: "Strateji, bir endüstride güçlü bir konum elde etmeyi, bunun üstesinden başarıyla gelmeyi ve dolayısıyla daha yüksek yatırım getirisi elde etmeyi amaçlayan savunma veya saldırı eylemidir." Porter, şirketlerin bu hedefe ulaşmak için birçok farklı yol gösterdiğini kabul etse de, diğer firmaları geride bırakmanın yalnızca üç tutarlı ve başarılı stratejiyle sağlanabileceği konusunda ısrar ediyor. Bunlar tipik stratejilerdir:

• Maliyetleri en aza indirmek.
• Farklılaşma.
• Konsantrasyon.

Maliyet minimizasyon stratejisi

Bazı şirketlerde yöneticiler maliyet yönetimine büyük önem vermektedir. Her ne kadar kalite, hizmet ve diğer gerekli hususları ihmal etmeseler de bu şirketlerin stratejisindeki temel şey, sektördeki rakiplerin maliyetlerine göre maliyetleri düşürmektir. Düşük maliyetler, bu şirketlere beş rekabet gücünden çeşitli şekillerde koruma sağlar. Porter şöyle açıklıyor: "Böyle bir firmanın maliyet konumu, ona rekabetçi rekabetten koruma sağlar, çünkü daha düşük maliyetler, firmanın, rakipleri rekabet yoluyla karlarını tükettikten çok sonra bile gelir elde edebileceği anlamına gelir."

Bu stratejinin avantajları.

• Düşük maliyetler bu firmayı güçlü alıcılardan korur çünkü Alıcılar güçlerini yalnızca fiyatlarını, verimlilik açısından firmanın gerisinde olan bir rakibin teklif ettiği seviyeye indirmek için kullanabilirler.
• Düşük maliyetler, firmayı tedarikçilerden korur ve girdi maliyetleri arttıkça bunlara karşı koymak için daha fazla esneklik sağlar.
• Düşük maliyetlere yol açan faktörler aynı zamanda rakiplerin bir sektöre girmesine karşı yüksek engeller (ölçek ekonomileri veya maliyet avantajları) yaratma eğilimindedir.
• Son olarak, düşük maliyetler genellikle firmayı ikame ürünlere göre avantajlı bir konuma getirir.
• Dolayısıyla, düşük maliyetli bir pozisyon, bir firmayı beş rekabet gücünün tamamından korur çünkü uygun anlaşma koşulları için yapılan rekabet, ancak bir sonraki en iyi performans gösteren rakibin kârları zarar görmediği sürece kârını azaltabilir. Artan rekabet karşısında ilk zarar görecek olanlar daha az verimli firmalar olacaktır.

Elbette en düşük maliyet stratejisi her firmaya uygun değildir. Böyle bir strateji izlemek isteyen şirketlerin, rakiplerine göre daha büyük pazar paylarını kontrol etmeleri veya hammaddelere daha iyi erişim gibi başka avantajlara sahip olmaları gerekir. Ürünlerin üretimi kolay olacak şekilde tasarlanması gerekir; Ayrıca maliyetleri eşit bir şekilde dağıtmak ve her bir ürün için azaltmak amacıyla birbiriyle ilişkili geniş bir ürün yelpazesi üretmek akıllıca olacaktır. Daha sonra, düşük maliyetli bir şirketin geniş bir tüketici tabanına ulaşması gerekiyor. Böyle bir şirket küçük pazar nişleriyle yetinemez. Bir şirket maliyet minimizasyonunda lider hale geldiğinde, yüksek düzeyde karlılığı koruyabilir ve eğer kârını ekipman ve tesislerin iyileştirilmesine akıllıca yeniden yatırırsa, liderliği bir süre daha koruyabilir. Porter, bunu yapan şirketlere örnek olarak Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker ve Du Font'tan bahsediyor.

Tahmin edebileceğiniz gibi Porter, maliyet liderliğinin bazı maliyetler, sıkıntılar ve tehlikelerle birlikte geldiği konusunda uyarıyor. Artan üretim hacimleri genellikle daha düşük maliyetlere yol açsa da, ölçek ekonomileri otomatik olarak oluşmaz ve düşük maliyetli şirketlerin yöneticileri, potansiyel tasarrufların gerçekten hayata geçirilmesini sağlamak için sürekli tetikte olmalıdır. Yöneticiler, eskimiş varlıkları ortadan kaldırma, teknolojiye yatırım yapma ihtiyacına anında yanıt vermelidir; kısacası maliyetleri gözden kaçırmamalıdır. Son olarak, bazı yeni veya eski rakiplerin liderin teknolojisinden veya maliyet yönetimi tekniklerinden yararlanıp kazanma tehlikesi vardır. Maliyet liderliği rekabetçi güçlere karşı etkili bir yanıt olabilir ancak yenilgiye karşı herhangi bir garanti sağlamaz.

Farklılaşma stratejisi

Porter, maliyet liderliğine alternatif olarak ürün farklılaştırmasını öneriyor; sektördeki diğerlerinden farkı. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir firma maliyetler konusunda daha az, kendi sektöründe benzersiz görülme konusunda daha fazla endişe duymaktadır. Örneğin Caterpillar, rakiplerinden farklılaşmak için traktörlerinin dayanıklılığını, servis ve yedek parça bulunabilirliğini ve mükemmel bayi ağını öne çıkarıyor. Jenn-Air de ürettiği ünitelere benzersiz parçalar yerleştirerek aynı şeyi yapıyor. Coleman yüksek kaliteli dış mekan ekipmanları üretiyor. Bir endüstride tek bir gerçek lidere izin veren maliyet liderliğinin aksine, farklılaşma stratejisi, bir endüstride her biri kendi ürününün bazı ayırt edici özelliklerini koruyan birden fazla liderin var olmasına izin verir.

Farklılaşma maliyetlerde belirli bir artış gerektirir. Bu stratejiyi izleyen şirketlerin araştırma ve geliştirmeye maliyet liderlerinin yaptığından daha fazla yatırım yapması gerekiyor. Farklılaşma stratejisi izleyen şirketlerin daha iyi tasarlanmış ürünlere sahip olması gerekir. Daha yüksek kalite sunmaları ve sıklıkla daha pahalı hammaddeler kullanmaları gerekiyor. Müşteri hizmetlerine yoğun yatırım yapmaları ve pazar payından vazgeçmeye hazırlıklı olmaları gerekiyor. Farklılaşmayı amaçlayan şirketlerin sunduğu üstün ürün ve hizmetleri herkes tanıyabilirken, pek çok tüketici bunlara prim ödeyemiyor veya ödemek istemiyor. Örneğin bir Mercedes herkese göre bir araba değildir.

Bu stratejinin firmaya faydaları nelerdir?

• Belirli bir markaya yönelik tüketici bağlılığı, bir dereceye kadar rakiplere karşı bir savunmadır.
• Farklılaştırma stratejisi uygulayan firmaların sunduğu mal veya hizmetlerin benzersizliği, yeni rakiplerin girişine yeterli bir engel teşkil etmektedir.
• Farklılaşmanın yarattığı daha yüksek karlılık, tedarikçilere karşı belirli bir koruma sağlar, çünkü alternatif girdi kaynakları kaynakları aramak için finansal rezervlere sahip olmanıza olanak tanır.
• Farklılaşma stratejisi izleyen firmaların sunduğu ürün ve hizmetler kolaylıkla değiştirilemez.
• Sonuç olarak tüketicilerin seçenekleri sınırlıdır ve fiyatları müzakere etme yetenekleri sınırlıdır.

Aynı zamanda, maliyetleri en aza indirmeye yönelik liderlik stratejisi gibi, farklılaşma da belirli riskleri beraberinde getirir.

• Maliyetleri en aza indiren firmaların ürün fiyatı, farklılaştırma stratejisi izleyen firmalara göre çok daha düşükse tüketiciler ilkini tercih edebilir. Alıcının, daha düşük maliyetlere ulaşmak için ikinci grup firmaların sunduğu bazı parçalardan, hizmetlerden ve benzersizlikten fedakarlık etmeye karar vermesi mümkündür.
• Bugün bir şirketi farklı kılan şey yarın işe yaramayabilir. Ve alıcıların zevkleri değişkendir. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir firmanın sunduğu benzersiz özellik, eninde sonunda geçerliliğini yitirecektir.
• Maliyet minimizasyonu stratejilerini takip eden rakipler, tüketicileri kendilerine çekmek ve onları kendilerine çevirmek amacıyla farklılaşma stratejisi izleyen firmaların ürünlerini başarıyla taklit edebilmektedir. Örneğin, büyük motorlu motosiklet üretiminde net bir farklılaşma stratejisi olan ve dünya çapında tanınmış bir markaya sahip olan Harley-Davidson, Kawasaki veya Harley benzeri ürünler sunan diğer Japon motosiklet üreticilerinin rekabetinden zarar görebilir. daha düşük bir fiyata.

Konsantrasyon stratejisi

Böyle bir strateji izleyen bir şirket, çabalarını belirli bir müşteriyi, belirli bir ürün grubunu veya belirli bir coğrafi bölgedeki pazarı memnun etmeye odaklar. "Maliyet minimizasyonu ve farklılaştırma stratejileri sektör çapındaki hedeflere ulaşmayı amaçlasa da, toplam odaklanma stratejisi belirli bir müşteriye çok iyi hizmet vermek üzerine inşa edilmiştir." Örneğin Porter Paint, çalışmalarını yalnızca profesyonel boyacılara hizmet vermeye odaklıyor ve kitlesel pazarı diğer boya şirketlerine bırakıyor. Bu strateji ile önceki ikisi arasındaki temel fark, yoğunlaşma stratejisi seçen bir şirketin yalnızca dar bir pazar segmentinde rekabet etmeye karar vermesidir. Yoğunlaşma stratejisi izleyen bir şirket, düşük maliyetli veya benzersiz ürün ve hizmetler sunarak tüm müşterileri çekmek yerine çok spesifik bir müşteri türüne hizmet eder. Dar bir pazarda faaliyet gösteren böyle bir şirket, maliyet lideri olmaya çalışabilir veya kendi segmentinde farklılaşma stratejisi izleyebilir. Aynı zamanda maliyet minimizasyonu konusunda lider ve benzersiz ürünler üreten şirketlerle aynı avantaj ve kayıplarla karşı karşıyadır.

Orta pozisyonda sıkışmış

Dolayısıyla herhangi bir şirket üç stratejiden birini seçebilir: maliyet minimizasyonu, farklılaşma ve konsantrasyonda liderliğe ulaşmak. İkincisi ise iki seçeneği içerir: maliyet minimizasyonu ve farklılaştırma. Porter'a göre bu stratejiler, rekabetçi güçlere karşı koymak için son derece uygulanabilir üç yaklaşımdır ve Porter, tüm iş liderlerini bu yaklaşımlardan yalnızca birini benimsemeleri konusunda uyarmaktadır. Sadece bir tanesini takip etmedeki başarısızlık, yöneticileri ve şirketlerini tutarlı ve savunulabilir bir strateji olmadan "ortada sıkışmış" bırakacaktır. Böyle bir firma, "daha dar bir pazar segmentinde bundan kaçınmak için gerekli olan sektör içinde maliyet minimizasyon oyununu veya farklılaşmayı oynama konusunda pazar payına, yatırıma ve kararlılığa" sahip olmayacaktır. Böyle bir şirket, hem büyük miktarlarda ürün satın alıp düşük fiyat talep eden müşterilerini, hem de benzersiz ürün ve hizmet talep eden müşterilerini kaybedecektir. Ortada bir yerde sıkışıp kalan bir şirket, düşük karlara, seyreltilmiş bir kurumsal kültüre, tutarsız organizasyon yapılarına, zayıf teşvik sistemlerine vb. sahip olacaktır. Porter, yöneticilerin bu tür umutsuz durumları riske atmak yerine üç stratejiden birini seçme tavsiyesine kulak vermesi gerektiğini savunuyor.