Üretimde yalın üretim israfı. Endüstriyel işletmelerde ana kayıp türlerinin sınıflandırılması

Ürünlere değer katmayan kayıpları ortadan kaldırmanızı sağlayan kurumsal yönetim.

Kayıplara genellikle Japonca'da boşunalık anlamına gelen "muda" adı verilir. Yalın üretimde 7 tür kaybı ayırt etmek gelenekseldir. Bunlar aşağıdakilerle ilişkili maliyetleri içerir:

• Aşırı üretim;
• Envanterler;
• Aşırı işleme;
• Ekstra hareketler;
• Arızalı ürünlerin serbest bırakılması;
• Zaman beklentileri;
• Toplu taşıma.

Yalın atık nedir?

Aşırı üretim, fazla ürün üretimiyle ifade edilir. Bu, hem hacimler hem de üretim süresi için, yani işletmenin hemen satılmayacak kadar çok ürün ürettiği durumlar için geçerlidir. Buna karşılık, üretim sürecine ihtiyaç duyulandan daha fazla hammadde ve yarı mamul girdiğinde stok kayıpları meydana gelir. Aşırı işlemeden bahsettiğimizde, nihai ürüne tüketici müşterisi için değer katmayan bir çabadan bahsediyoruz.

Üretimde, çoğu zaman işçilerin veya aletlerin hareketi ile üretim sürecinde kullanılan ekipmanın hareketiyle ilişkili gereksiz hareketler vardır ve bu, alıcının bakış açısından ürünün değerinin artmasına katkıda bulunmaz. Kontrol etmek, sınıflandırmak ve gerekirse imha etmek, değiştirmek veya onarmak için ek adımlar gerektiren düşük kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesi sonucunda kayıplar meydana gelebilir.

İnsanların, bazı malzemelerin, ekipmanların beklenmesi veya gerekli bilgilerin beklenmesi ile ilişkili iş sürecindeki kesintiler şeklindeki beklentiler de üretim kayıplarına neden olabilir. Buna karşılık, taşımanın özellikleri ve malzemelerin işletme içindeki hareketi, son tüketici için tamamen gereksiz maliyetlere neden olabilir.

Listelenen kategorilerin tümü yalın üretimin ana kayıplarıdır ve işletmenin en verimli çalışmasını organize etmek için iyi geliştirilmiş bir yönetim yaklaşımının getirilmesi amaçlanarak bunların ortadan kaldırılması amaçlanmaktadır.

Bir sistemi uygularken daha niteliksel bir yaklaşımla, genellikle 8 yalın üretim kaybının tespit edildiğine dikkat edilmelidir. Uzmanlar, gerçekleşmemiş insan potansiyelinin sekizinci maliyet türü olduğunu düşünüyor. Çoğu zaman çalışanlar birçok yararlı fikir sunabilirler. Bu tür fikirlerin kullanılmaması, en değerli şeyin, belirli bir üretimde çalışan insanların potansiyelinin kaybolmasına neden olur.

Yalın üretimde atık kaynakları

Yalın üretimdeki başlıca yedi atık türü, aşırı yükleme ve eşitsizlik amacıyla üretilir. Ürüne değer katmayan gereksiz maliyetlerin kaynaklarıdır.

Mura - düzensiz iş performansının tanımı. Eşitsizlik örnekleri şunları içerir:

• Talepteki değişikliklerle, son tüketicinin ürün talebiyle ilişkili olmayan dalgalı çalışma programı;
• İşlemlerin ilk başta çok hızlı gerçekleştirilmesi ve daha sonra aksama süresi beklemesine neden olmasıyla ilgili dengesiz çalışma modu.

Muri, ekipman aşırı yükünün veya operatör aşırı yükünün tanımıdır. Bu, projenin veya çalışma standartlarının gerektirdiği iş yüküne kıyasla çok yüksek hızda çalışırken, uzun bir süre boyunca çok fazla efor sarf edildiğinde meydana gelir.

Muri de mura gibi, uygun eğitimle ortadan kaldırılan kayıp kaynaklarıdır. Bunların ortadan kaldırılması sonucunda nihai ürüne değer katmayan çeşitli kayıpların azaltılması görevini tamamlamak mümkündür.

"Yalın Üretim" konulu makaleler:

Toyota'nın CEO'su Taiichi Ohno (1912-1990), bir zamanlar 8 tür muda oluşturdu. Başka muda türlerinin de olması oldukça mümkündür, ancak anahtar 8 özel ilgiye değerdir:

• 1. Aşırı üretim (aşırı üretim);
• 2. Ulaşım;
• 3. Beklemek;
• 4. Envanterler;
• 5. Kusurlar;
• 6. Aşırı işleme;
• 7. Hareket;
• 8. Yaratıcı potansiyelin kaybı;

Aşırı üretim, en korkunç kayıp türlerinden biri olarak kabul edilir, çünkü diğer kayıp türleri buna bağlıdır.

Bu tür kayıpları ortadan kaldırmak için gereksiz şeyler üretmekten kaçınmanız yeterli. Sadece alıcı tarafından sipariş edilenin üretilmesi gerekmektedir.

Ayrıca büyük partiler aşırı üretime neden olabilir ve bu da hızlı değişim kapasitesinin eksikliğine yol açabilir. Öngörülü üretim aynı zamanda aşırı üretimin sebeplerinden biri de olabilir.

Aşırı ekipman, standartlaştırılmamış ve sistematize edilmemiş kalite de aşırı üretimin nedenleri olabilir.

Aşırı üretim belirli sonuçlara neden olur - malzeme alımından kaynaklanan hammaddeler zamanından önce tüketilir, bu da stokların aşırı seviyelere çıkmasına ve kalite kaybına yol açar.

Aşırı üretim, çekmeli besleme sistemi kullanılarak ve ayrıca üretim hatlarındaki yükün dengelenmesiyle önlenebilir.

Uzun süreli yeniden ayarlamalar - büyük miktarlarda ürün üretmenin bir sonucu olarak, fazla stokların da nedeni olabilir. Ayrıca üretim planlama ve malzeme tedarik sistemi de kusurlu olabilir.

Ek alana, depoya, işçiliğe ihtiyaç var çünkü... rezervler oluşturuluyor.

Tüm bu fazla stoklar kurumsal bütçe sisteminde ölü bir ağırlık gibi asılı duruyor.

Kayıp kaynakları:

• · malzeme ve ürünler için özel depolar
• · Üretim sorunlarını gizleyen ve müşteriye değer katmayan zamanında teslimatların sağlanması;
• · Teslimat aşamasında bedeli şirket tarafından ödenen malzeme ve yarı mamuller.

İyileştirme alanları:

• · Uzun raf ömrüne sahip ürünlere olan talebin analizi;
• · Likit olmayan stoklar için fiyat değişikliklerinin zamanlılığının analizi, likit olmayan stoklar için şikayetlerin analizi;
• · üretim ve satışın dengelenmesi;
• · Envanter dinamiklerinin analizi ve operasyonlar arasında malzeme ve hammadde stoklarının azaltılması.

Değer akışı haritası, üretim akışı organizasyonundaki verimsizliklerin belirlenmesine yardımcı olabilir. Malzeme akışlarını ve yönlerini görüntüleyerek, bir iş parçasının veya malzemenin bitmiş ürün haline gelmeden önce kat ettiği mesafeyi görürüz. Nakliye maliyetlerinin artması, ürün fiyatlarının da yükselmesine neden olur.

Ekipmanın konumunun, depolama tesislerinin ve malzeme akış yönünün genel olarak optimize edilmesi, taşıma sayısının azaltılmasına yardımcı olur.

“Hareket”, çalışan personelin vardiya sırasındaki hareketlerini ifade eder. Bu hareketler yaralanmaların artmasına, personel verimliliğinin azalmasına ve yorgunluk birikmesine neden olabilir.

İş vardiyasını ve gerçekleştirdiği eylemleri optimize etme sürecinde işçinin kişisel rolünün çok önemli olduğunu belirtmekte fayda var. Üretim sürecini optimize etme sorunlarını çözmenin yolu, ileri eğitim ve işyerinin etkin organizasyonu olarak düşünülebilir. Çalışanların bu kişisel katılımı, kademeli olarak ve kendiliğinden gerçekleşen sürekli küçük iyileştirmeler olan Kaizen - bir hareket - çerçevesinde gerçekleştirilebilir.

Tüm kayıp türlerini karşılaştırarak, en az hasara sahip olan "Bekleme" kaybını tanımlayabilirsiniz.

Bu, hiçbir yararlı eylemin gerçekleştirilmediği, hiçbir değer yaratımının gerçekleşmediği zamandır.

Beklemek, ortadan kaldırılamayan diğer tüm kayıpların bu aşamaya aktarılmasının gerekli olduğu benzersiz bir kayıp türüdür. Beklentiyi ölçmek için vardiya, ay, çeyrek, yıl başına toplam ekipman sayısını ve personel kesinti süresini hesaplamak gerekir. Bu, personel ve ekipmanın çalışmasının zamanlanmasıyla yapılabilir.

Gelişme yolları:

• · Siparişlere dayalı üretim planlaması;
• · özel siparişlerin olmaması durumunda üretim sürecinin askıya alınması;
• · hem işçiler hem de ekipman için esnek bir program oluşturmak;
• · 5S'nin (işyeri organizasyon sistemi) uygulanması;
• · TPM'nin uygulanması (tüm personelin dahil olduğu bir toplam ekipman bakımı sistemi);
• · SMED'in uygulanması (hızlı değişim);
• · Kaizen'in uygulanması (sürekli olarak küçük adım değişiklikleri);

Yukarıdaki önlemlerin tümü bekleme sürelerinin azaltılmasına yardımcı olur.

Ayrıca işçinin belirli bir üretim standardına sahip olmaması nedeniyle ürünlerin aşırı işlenmesi de maliyetlerin artmasına katkıda bulunmaktadır.

Bir siparişi karşılamaya başlamadan önce çalışanın ne ürettiğini, hangi eylemlerin ürüne değer kattığını ve bu ürünün hangi nihai özelliklere sahip olması gerektiğini net bir şekilde anlaması gerekir. Bütün bunların standartlaştırılması gerekiyor.

Diğer bir kayıp türü - üretimdeki kusurlar - bu kusurları ortadan kaldırmak için işyerinde ayarlamalar ve değişiklikler, düzeltmeler, daha fazla kontrol ve yeniden düzenleme maliyetleri gerektirebilir. Bu kayıplar, teknoloji ihlalleri, çalışanların düşük vasıfları, yanlış seçilmiş ekipman veya malzemeler nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Kusurların maliyeti, toplam kusurlu ürün miktarı ve yeniden işleme maliyetlerinin toplanmasıyla hesaplanabilir. Her yerde olduğu gibi burada da her çalışanın kaliteli mal üretmeye ilgisi ve katılımı çok önemlidir.

Son kayıp türü ise yaratıcı potansiyelin kaybıdır.

Kayıp kaynakları:

• · çalışanlara karşı yanlış tutum, onların yalnızca mekanik iş yapmalarına odaklanılması;
• · rahatsız çalışma koşulları ve bunun sonucunda işyerini mümkün olduğu kadar çabuk terk etme isteği;
• · gelişmemiş teşvik sistemi, başarılı çalışma için ödüller, motivasyon;

İyileştirme alanları:

• · her çalışan için işletmenin amaç ve hedeflerine ilişkin açıklamaların mevcudiyeti;
• · her çalışanın sürekli adım adım iyileştirmeler (Kaizen) sistemine dahil edilmesi;
• · daha konforlu çalışma koşullarının yaratılması;
• · yeni bir çalışan motivasyon sisteminin oluşturulması veya eskisinin yüksek kalitede iyileştirilmesi;
• · Personel ile işletmenin yönetim ekibi arasında açık temasın sürdürülmesi.

Yalın üretim açısından bakıldığında işletmenin tüm işlevselliği; maliyetleri biriktiren süreçler, son tüketiciye değer katmayan kayıplar ve tüketici için bu değeri ürüne katan süreçlere bölünmüştür. Yalın üretimin temel amacı, yukarıda belirtilen ve tüketici için değer yaratmayan süreçleri azaltmaktır.

Yalın Üretim Araçları:

• · Sürekli iyileştirme - Kaizen;
• · İşyerlerinin organizasyonu - 5S;
• · Standart çalışma prosedürleri;
• · Toplam üretken hizmet;
• · ekipman (Toplam Üretken Bakım -TPM);
• · Tam Zamanında - Tam Zamanında;
• · Maddi varlıkların hareket haritaları;
• · Kanban;
• · Hızlı değişim;
• · Yerleşik kalite.

Bu araçların kullanımı, tüketici için değer yaratarak kuruluşun rekabet gücünü açıkça artırır. Değer yaratma, değer akışının yaratılmasıyla işaretlenir.

Değer akışı, bir ürünün üç yönetim aşamasından geçmesi için gerçekleştirilen tüm eylemlerin, süreçlerin vb. bir derlemesidir: ürünün geliştirilmesinden piyasaya sürülmesine kadar problem çözme, bir ürünün kabul edilmesinden bilgi akışının yönetilmesi. Malların teslimat programının planlanması, bir ürünün fiziksel anlamda dönüştürülmesi (hammaddeden bitmiş ürüne kadar).

Yalın üretim konseptlerini uygulamaya koymanın bir sonraki adımı, her ürün için değer akışının tamamını tanımlamaktır. Nadiren sürece dahil edilir ancak hemen hemen her zaman muda değerini gösterir.

Yalın üretim israfın ortadan kaldırılmasıyla ilgilidir."Zarar" kelimesi ne anlama geliyor? Makale, kayıp türlerini anlamanıza, etrafınızdaki yaşamdan örnekler göstermenize ve ayrıca bir şirketin bunlar yüzünden kaybettiği parayı nasıl sayacağınızı öğretmenize yardımcı olacaktır. Size yardım etmek teklif edilir ( indirmek için gerekli).

Kitaplarda bu konuyla ilgili sunulan materyallerin çoğu, üretim süreçlerindeki kayıpları ayrıntılı olarak anlatmaktadır. Bu nedenle her gün karşılaştığımız ofis süreçlerinde, hizmet sunum süreçlerinde öncelikle kayıplardan bahsetmek istiyoruz.

Öncelikle ifadeyi tanımlayalım.– bunlar, bir ürünün üretilmesi veya bir hizmetin sağlanması sürecinde gerçekleştirilen, kaynakları tüketen ancak müşteri için değer yaratmayan her türlü eylemdir. Onlar. onsuz yapabileceğiniz eylemler.

Şu anda Yalın Üretim şu şekilde bölünmüştür: sekiz tür kayıp.

BEKLENTİ

Ofis faaliyetlerinde en sık görülen kayıp türübeklenti . Birkaç departmanda bir anlaşmaya varmanız gerekiyorsa uzun süre beklemeniz gerekeceğini hepimiz biliyoruz. Çalışanlar genellikle zaman ayırırlar. Belgeyi alan her departman, başlangıçta... basitçe bir kenara bırakacağım... sonuçta hiç kimse halihazırda tamamlanma aşamasında olan işini bırakıp hemen yeni bir belgeyi incelemeye başlamayacak. Bu nedenle sözleşme önce bir veya iki gün yatacak, sonra gözden geçirilecek. Vaka bir sonraki departmana aktarıldığı andan itibaren her şey tekerrür ediyor...

Dahası, departmanın çalışanlarının her biri, mümkün olduğu kadar verimli çalıştığından içtenlikle emindir. Ve aslında herkes sürekli olarak bir belgeyi analiz etmekle meşgul. Ama onay sürecimizde sözleşmenin günlerce orada durduğunu, beklediğini ve ona hiçbir şey yapılmadığını kimse dikkate almıyor... Düşünün, tüm beklentileri ortadan kaldırırsak gerekli belgeleri, hizmetleri ne kadar çabuk alabiliriz. .. Ne kadar uzağa gidebilirdik rakiplerinizi geride bırakın!

Herhangi bir devlet kurumuna yapılan ziyaret de bu tür kayıplar olmadan tamamlanmış sayılmaz. Ve zaman damgalı bir kuyruğumuz olsun ya da olmasın, yine de bir beklemeyle karşı karşıyayız. Kart ve kupon almak için önce resepsiyonda, sonra da muayenehanenin önünde sıra bekliyoruz. Tekrar ediyorum, şu anda tüm çalışanların çalışıyor ve çok meşgul olması oldukça muhtemel, ancak biz müşteriler olarak beklemek ve zamanımızı boşa harcamak zorunda kalıyoruz. Ve elbette bu bekleyiş için paramızı ödemeye hazır değiliz.

Uygulamadan: Ofis süreçlerinde beklemeden kaynaklanan kayıplar tüm süreç süresinin %60-80'ine ulaşır. Yani 10 gün boyunca anlaşma yaparsak 6 gün boyunca anlaşma masada kalır. Müşterinin bunun bedelini ödemeye hazır olduğunu düşünüyor musunuz?

Ve günlük yaşamımızda, ister mağaza kasasında, ister benzin istasyonunda, ister donmuş bir bilgisayarda olsun, herhangi bir kuyruk zaman kaybıdır.

Hesaplama: Ortalama 24 bin ruble çalışan maaşını alalım, ayda ortalama çalışma saati 160, 1 çalışanın adam-saat maliyetini 150 ruble olarak alıyoruz.

Çalışanlar bir toplantıya davet edildi. yani Kusura bakmayın, yarım saat gecikti 🙂. Herkes onun ortaya çıkmasını bekliyor.

Doğrudan kayıplar beklentiden:

Bu sadece bir toplantı için kapıda beklemenin maliyeti. Ayda, yılda kaç tane bu tür toplantı var? ve belki bazıları yöneticiler zamanında gelmenin kötü bir davranış olduğunu düşünüyor...

Süreçte kayıpların varlığı sadece parasal kayıplara (sözde) yol açmaz.doğrudan kayıplar), ama aynı zamanda dolaylı kayıplar- ruble olarak değerlendirilemeyen ancak şirketin imajını, müşteri sadakatini, rekabet avantajını etkileyen:

Sıralama	Sözleşmenin yattığı ve işlenmeyi beklediği zaman	İşleme süresi
Müşteri sözleşmeyi onay için departmana sundu		1 dakika
Sözleşme masanın üzerinde duruyor ve patron serbest kalana kadar bekliyor	3 saat
Bölüm başkanı sanatçıyı belirledi		1 dakika
Sözleşme masanın üzerinde duruyor ve yüklenicinin daha önce başlattığı işi tamamlamasını bekliyor.	3 saat
Yüklenici bir sonuç hazırlar ve kararı onay için patrona sunar		2 saat
Sözleşme masanın üzerinde duruyor ve yönetici serbest kalana kadar bekliyor	3 saat
Yönetici sonucu onaylar ve müşteriyi bilgilendirir		5 dakika
Toplam	saat 9	2 saat 7 dakika
Toplam işlem süresi	11 saat 7 dakika

Lütfen unutmayın: 11 saatin yalnızca 2 saati belgeyle birlikte geçmektedir gerçek iş, ve hepsi bu Toplam sürenin %18'i. Geri kalan zamanda gazeteler "aptalca" yalan söyler ve bekler. Müşteri de bekliyor...

Sonuçlar çıkarsa şirketin kaç müşterisi daha olacağını düşünüyorsunuz? her zaman 2 saatte mi yapılır?

Sorduğum soruda iki anahtar kelime var: birincisi - HER ZAMAN - her performans için aynı süre anlamına gelir ve ikincisi - 2 saat — Bu, bekleyerek zaman kaybetmeden bir işlemi tamamlamak için gereken minimum süredir.

Nasıl? Müşteriyi beklemeden bir süreci hayata geçirmek mümkün müdür?

KUSURLAR

Aşağıdaki kayıp türlerini ofiste gözlemlemek oldukça zordur, ancak aslında bunlar çok yaygındır:kusurlar, bir ürünün imalatında veya bir hizmetin hatalı olarak sunulmasıdır ve bunların düzeltilmesi için ek kaynaklara ihtiyaç duyulur. . Kusurlar her zaman ek işlemleri gerektirir; bu da yalnızca üretim maliyetini artırır ve işlem süresini uzatır. Sonuçta, her şeyi ilk seferde doğru yapmak, önce bir hatayla yapıp sonra yeniden yapmaktan daha az zaman alır.

Üretimde kusurların düzeltilmesi daha basittir: Usta sabah makineye 10 iş parçası gönderdi ve akşam 9 işlenmiş iş parçasını ve kontrolör tarafından kabul edilmeyen 1 kusurlu iş parçasını aldı. Ve ofiste her şey meraklı gözlerden daha gizli: çalışan oturuyor, bilgisayara bakıyor, orada ne yapıyor? Anlamak zor olabilir. Müşteri, hizmet sağlarken genellikle hatayı yalnızca son aşamada görebilir ve fark edebilir. Ancak icra sırasında icracıların kendileri tarafından kaç hata tespit edildi ve düzeltildi - genellikle bu kaydedilmez bile. Çalışanların kendileri, yönetime "sürüleri" hakkında bilgi vermekle ilgilenmiyorlar, bunu sessizce yeniden yapmak daha kolaydır.

Uygulamadan: Banka, ipotek sözleşmeleri imzalarken gayrimenkul dışı sigorta almak için bir sigorta şirketinin hizmetlerinden yararlanıyor. Banka çalışanları sürekli olarak kendi aralarında sigorta şirketinden gelen hatalı belge sayısının fazlalığından şikâyetçi oluyor. Yönetim, belgesel kanıt bulunmadığından şikayetlere yanıt vermiyor. Bir ay boyunca sigorta poliçelerindeki değişikliklere ilişkin verileri toplayıp kaydettikten sonra, Belgelerin %95'inde hatalar belirlendi. Banka için (aynı zamanda sigorta şirketi için de) bu çok büyük bir kaynak kaybıdır: Sonuçta, tüm belgelerin yeniden yapılması, müşterilerle ve çoğu zaman kayıt odasıyla mutabakata varılması gerekiyordu, bu da elbette zamanı etkiledi kredi verme ve banka için operasyon maliyeti. Korkunç istatistiklerin farkına varan banka yöneticileri, sigorta şirketinin yöneticilerine vakaların %5'inden fazlasında ihtiyaç konusunda katı koşullar koydu.

İşte gerçek hayattan örnekler: bir mağazadaki malların üzerine fiyat etiketleri yerleştirirken yapılan hatalar (bunun bilerek yapılmaması şartıyla) ve ayrıca test sonuçlarının veya klinikte ayakta tedavi kartının kaybı.

Hesaplama:

Hesaplama parametresi	Anlam
Yıllık sigorta poliçesi sayısı (= ipotek sayısı)	10 000
Banka çalışanının hataları tespit etmek ve sigorta şirketini "itmek" için harcadığı zaman	10 dakika = 0,17 saat
Sigorta şirketi poliçeyi yeniden hazırlarken banka ve müşteri için bekleme süresi	0,5 gün
Sigorta şirketinin 1 sigorta poliçesi hazırlama (yeniden düzenleme) zamanı	10 dakika
1 sigorta poliçesi için ek malzeme maliyeti (değerli form, kartuş....)	20 ruble
Bir banka çalışanının 1 kişi-saat maliyeti	150 ovmak.
Hesaplama	10.000 adet* 0,17 saat* 150 RUR
Toplam banka zararları	Yılda 255.000 ruble
Çalışanlara yapılan değişiklikler için toplam hasar sigortası ödemesi	Yılda 255.000 ruble
İlave malzemelere ilişkin toplam sigorta kayıpları	Yılda 200.000 ruble
Müşteriyi beklemekten kaybedilen ek süre	0,5 gün

AŞIRI İŞLEME

Bir sonraki kayıp türü isegereksiz işleme - müşteri için gerekli olmayan işlemlerin gerçekleştirilmesi, bunun sonucunda tüm süreçte gecikmeye neden olur ve ayrıca sıklıkla süreci daha da bürokratikleştirir.

Örneğin: büyük şirketlerde, bir anlaşma imzalanırken ekonomi, hukuk ve muhasebe departmanlarındaki doğrudan uygulayıcıların yanı sıra bu departmanın başkanı için de vize gerekmektedir. Herkes bunun bir gereklilik olduğunu biliyor, ancak gelenekler bunu gerektiriyor... ve her ek vize, hem belgelerin masaya "oturması" için geçen süre, hem de yöneticinin çalışma süresinin maliyetidir.

Veya başka bir gerçek deneyim: ofis her gün müşterilerin o günkü işlemlerine ilişkin belgeleri toplar ve bunları belirli bir sıraya koyar - bu 15-20 dakika sürer, yani. ayda yaklaşık 8 saat veya tam bir iş günü. Tamamlanan belgeler muhasebe departmanına gönderilir. Güzelce katlanmış kağıt parçaları alan muhasebe departmanının her şeyi büyük bir yığın halinde masanın üzerine döktüğünü ve tamamen farklı bir prensibe göre sıraladığını öğrendiğimizde şaşırdığımızı hayal edin!

Başka bir örnek: bu bilgilerin çoğaltılması, elektronik sözleşmeler ve
kağıt biçiminde ve bazen de taranmış olarak - her ihtimale karşı. Harcıyoruz ve Müşterinin ihtiyaç duymadığı eylemler için çalışanlara zaman karşılığında ödeme yapıyoruz ve bu sadece süreçlerimizi zorlaştırıyor.

Hesaplama: Resmi imzanın bedeli: Banka hizmetlerinin sağlanmasına yönelik hazırlanan sözleşme önce icracı, ardından resmi olarak ofis başkanı tarafından imzalandı.

Hesaplama parametresi	Anlam
Yıllık sözleşme sayısı	6 000
Yöneticinin 1 sözleşmenin onaylanması için harcadığı süre	1 dakika = 0,017 saat
Müşteri bekleme süresi - yönetici serbest kalana kadar

Yalın Üretim ideoloğu Taiichi Ohno, herhangi bir işletmenin verimliliğini artırmanın imkansız olduğunu belirlemeden seri üretimde yedi tür kayıp tespit etti:

• - aşırı üretim;
• - beklenti;
• - hareketler (personelin, araçların gereksiz hareketleri);
• - toplu taşıma;
• - aşırı işleme;
• - rezervler (materyaller, kaynaklar);
• - kusurlar ve değişiklikler.

Aşırı üretim: Bir sonraki üretim aşamasının veya müşterinin gerçekte ihtiyaç duyduğu miktardan önce üretim yapmak. Diğer altısını güçlendiren en kötü kayıp biçimi.

Aşırı üretim kayıpları, bir işletmenin ihtiyaç duyulandan fazlasını üretmesi, birleştirmesi veya piyasaya sürmesi durumunda ortaya çıkar. Bazı şeyler "tam zamanında" değil, "her ihtimale karşı" yapılır. Planlama eksikliği, büyük birikmiş işler, uzun değişim süreleri, müşterilerle yetersiz iletişim (onların sürekli değişen gereksinimlerinin anlaşılmaması) daha uzun üretim döngülerine yol açar. Üretici, mantıksız bir şekilde müşterilerinin daha fazla ürüne ihtiyaç duyduğuna inanmakta ve bunun sonucunda satılamayan mal ve hizmet üretmenin maliyetine katlanmaktadır.

Ne yapalım?

Müşterinin "çektiğinden" daha fazlasının üretildiği ve operasyonlar arasında fazla ürünlerin depolanmasını organize etmek için ek önlemler gerektiren süreçleri tanımlayın.

Üretim hatlarının kurulumu, yeniden düzenlenmesi ve dengelenmesi için harcanan süreyi azaltarak kayıpları azaltın.

Bekleme - ekipmanın arızalanması, gerekli parçaların geç alınması vb. nedeniyle makinelerin çalışması sırasında operatörlerin aksama süresi.

Bekleme süresi, insanların, operasyonların veya kısmen tamamlanmış ürünlerin daha sonraki eylemler, bilgiler veya materyaller için beklemeye zorlandığı zaman ortaya çıkar. Kötü planlama, gereksiz tedarikçiler, iletişim sorunları ve zayıf envanter yönetimi aksama sürelerine yol açarak zaman ve para kaybına neden olur.

Ne yapalım?

Önceki operasyonun tamamlanmasını veya bir sonraki operasyonun başlamasını, malzeme veya bilgilerin alınmasını bekleyen kişi veya ekipmanı tanımlayın.

Süreçleri senkronize etmek için döngü süresi/takt süresi çubuk grafiğini kullanarak üretim hatlarını dengeleyerek israfı azaltın. Hareket - operatörler tarafından üretken çalışmanın kapsamını aşan veya gerekli olmayan hareketler, örneğin parça, alet, belge arama.

Hareket israfı, sürece değer katmayan personelin, ürünlerin, malzemelerin ve ekipmanların gereksiz hareketidir. Çoğu zaman işçiler, ihtiyaç duymadıkları ekipmanın yanı sıra, işyerlerinden atölye deposuna ve geri dönüşe gereksiz geziler yaparlar. Bu, hem sıradan personel hem de yönetim için en rahatsız edici kayıplardan biridir, çünkü boşa harcanan zaman ve aksama süreleri, üretim süreçlerinin verimliliğini azaltarak işçilerin işini zorlaştırır. Her ne kadar üretim süreçlerinin çoğu, başlangıçtan itibaren gereksiz hareketi en aza indirecek şekilde tasarlanmış olsa da, hareket atığı, fark edilmeden meydana gelen ve arızalara yol açan önemli bir atık kaynağı olmaya devam ediyor.

Ne yapalım? Personelin ne zaman gereksiz hareketler veya hareketler yaptığını belirleyin ve gerçek süreç akışlarının kapsamlı bir diyagramını oluşturun. Her süreç için bir değer akış haritası ve/veya fiziksel akış haritası geliştirip inceleyerek ve ardından operatörlerin, ekipmanların ve malzemelerin hareketini azaltarak israfı azaltın.

Taşıma, parçaların ve ürünlerin gereksiz yere, örneğin üretimin bir aşamasından bir sonraki aşamaya değil depoya taşınmasıdır.

Taşıma atıkları, personel, ekipman, ürünler veya bilgilerin gerçekte gerekenden daha sık veya daha uzak mesafelere taşınması durumunda ortaya çıkar. Çok adımlı süreçlerde malzemeler ve personel, mekân ve/veya zamana göre ayrılmış bir süreçten diğerine hareket eder. Süreçleri sıralı olarak veya yan yana yerleştirmek yerine, genellikle birbirinden uzak konumlarda yer alırlar ve malzemeleri bir sonraki operasyona taşımak için forkliftlerin, konveyörlerin veya diğer taşıma cihazlarının kullanılmasını gerektirirler. Tüm bu hareketler, üretilen ürüne tüketici değeri katmaz.

Ne yapalım? Değer yaratma sürecine katkıda bulunmayan personel, malzeme veya bilgi hareketlerini tanımlayın. Bölgeleri belirleyerek ve yeniden tasarım uygulayarak malzemelerin fiziksel mesafesini ve araç hareketlerini en aza indirerek israfı azaltın. Aşırı işleme, genellikle düşük kaliteli takım veya kötü ürün tasarımı nedeniyle gereksiz veya yanlış işlemenin uygulanmasıdır.

Aşırı işlemeden kaynaklanan kayıplar, alıcının ihtiyaç duyduğu ve ödemeye hazır olduğu tüketici kalitesinden daha yüksek ürün veya hizmetler üretilirken ortaya çıkar. Müşterinin gözünde hiçbir değeri olmayan işlevsellik eklemek, ürünü veya süreci iyileştirmez. Müşterilerin ürünleri veya hizmetleri nasıl kullandıklarına ilişkin bilgi eksikliği, çoğu zaman onları, üreticinin müşterilerin ihtiyaç duyduğunu veya istediğini düşündüğü gereksiz işlevleri eklemeye teşvik eder (bu kesin olarak bilinmese de).

Ne yapalım? Arıza öncesinde hiçbir aşınma belirtisinin görülmediği bölgelerde, müşteriler tarafından kırık veya kusurlu olarak iade edilen ürünleri bulun. Tüketici anketi ve ürünün gerçek koşullardaki performansına ilişkin araştırma yoluyla durumu açıklığa kavuşturun.

Müşterinin gerçekte hangi işlevselliğe ihtiyacı olduğunu ve ne için ödeme yapmak istediğini belirleyerek israfı azaltın. Bunu yapabilmek için işletmenin ürettiği ürünü müşterilerin tam olarak nasıl ve hangi koşullar altında kullandığını iyi bir anlayışa ve net bir fikre sahip olmanız gerekir. Envanter - çekme sisteminin doğru planlanmış çalışması için gerekenden daha fazla envanter tutmak.

Fiziksel envanterler tipik olarak değer akışındaki konumlarına ve amaçlanan amaçlarına göre sınıflandırılır. Stokların üretim sürecindeki konumunu açıklamak için hammadde, yarı mamul ve mamul gibi kavramlar kullanılmaktadır. Envanterlerin amaçlanan amacını tanımlamak için tampon stok, emniyet stoku ve nakliye stoku kavramları kullanılır.

Stoklar her zaman belirli bir konum ve amaç ile karakterize edildiğinden (ve bazı stoklar aynı anda birden fazla işlevi yerine getirdiğinden), aynı kalemler aynı anda örneğin nihai malları ve tampon stoğu temsil edebilir. Benzer şekilde aynı ürünler hem hammadde hem de emniyet stoğu olabilir. Hatta bazı kalemler nihai mallar, tampon stok ve emniyet stoku bile olabilir (özellikle ham maddeler ile nihai ürünler arasındaki değer akışı çok uzun değilse).

Yanlış anlaşılmaları önlemek için her envanter türünün doğru bir şekilde tanımlanması önemlidir. İşlenmemiş içerikler

Fabrikada henüz işlenmemiş ürünler.

Prosesteki İş (Work-in-Process) İşletmede proses aşamaları arasında yer alan ürünlerdir. Yalın üretim sistemlerinde standart süreç içi çalışma, bir hücrenin veya sürecin sorunsuz çalışmasını sağlamak için gereken minimum parça sayısıdır (makinelerdekiler dahil).

Bitmiş Ürünler Üretimi tamamlanmış ve sevkıyata hazır olan ürünlerdir.

Tampon stok

Talepte mevcut üretim kapasitesinin ötesinde kısa süreli ani bir artış olması durumunda müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla genellikle üretim hattının veya prosesin sonunda aşağı yönde depolanan ürünler.

Güvenlik kilidi

Ürünlerin herhangi bir yere yerleştirilmesi (hammadde, devam eden iş veya bitmiş ürünler) ve sonraki aşamaların, üretimin önceki aşamalarındaki olası sorunlardan korunması. Güvenlik stoğuna acil stok da denilebilir.

Tampon stok ve emniyet stoku terimleri sıklıkla birbirinin yerine kullanılır ve bu da karışıklığa yol açar. İkisi arasında önemli bir fark var ve şöyle özetleyebiliriz: Tampon stok, ani talep değişikliği durumunda işletmenin müşterisini korur; Emniyet stoğu, işletmenin kendisini, üretim aşamalarının ve tedarikçilerinin talebi karşılayamamasına karşı geçici olarak korur.

Nakliye Stoku

Bir üretim hattının nakliye alanlarındaki ürünler bir sonraki sevkiyata hazır. Kural olarak hacimleri parti büyüklükleri ve nakliye sıklığıyla orantılıdır. Bir diğer adı ise çevrim rezervleridir.

Stok fazlalığından kaynaklanan kayıplar, yeniden işleme ve kusurlar, işçilik ve/veya üretim planlamasındaki sorunlar, teslim sürelerinin fazla tahmin edilmesi ve tedarikçilerle yaşanan sorunlar gibi çeşitli kalite sorunlarıyla ilişkilidir. Sermayeyi donduran ve banka faiz ödemelerini gerektiren fazla stoku sürdürmek çok pahalıdır. Fazla stok, işgücüne ve hammaddelere yapılan yatırımın getirisini azaltır.

Ne yapalım?

Aşırı üretim kapasitesini, aşırı hammadde stoklarını, devam eden işleri veya yılda 10 defadan az ciroya sahip bitmiş ürünleri belirleyin.

Tam zamanında ve kanban tekniklerini uygulayarak israfı azaltın.

Düzeltme - inceleme, yeniden işleme ve hurdaya çıkarma.

Kusurlardan veya yeniden işleme ihtiyacından kaynaklanan kayıplar, poka-yoke yöntemleri ve yerleşik hata koruması da dahil olmak üzere güvenilir bir önleyici sistem olmadığında ortaya çıkar. Bir üretici bir ürün üzerinde çalışırken bir hata yaptığında ve bunu süreçteki bir sonraki adıma aktardığında veya daha kötüsü alıcıya aktardığında, üretici yeniden çalışmayı sürecin ayrılmaz bir parçası olarak kabul etmek zorunda kalır. Müşteri, ürün veya hizmet için yalnızca bir kez ödeme yaparken, hatalı bir şeyi her ürettiğinde, birleştirdiğinde veya onardığında iki kez para kaybediyor.

Ne yapalım?

Arızalı veya tamamlanmamış ürün veya hizmetlerin yanı sıra yeniden işlenen veya atılması gereken bitmiş ürünleri belirleyin. Görsel denetim sistemlerini iyileştirerek ve daha kapsamlı standart işletim prosedürleri geliştirerek israfı azaltın.

Hataların kaynağının gizlendiği yerleşik bir poka-eke hata koruma sistemi uygulayın.

Yukarıda bahsedilen kayıpların tespiti ve azaltılması, işletmenin kaynaklarını serbest bırakarak, şirketin krizden çıkışına ve/veya üretimin geliştirilmesine ve yeni ürünlerin geliştirilmesine önemli bir ivme kazandıracaktır.

Kayıplar	Nedenler	Sonuçlar	Kayıplar nasıl hesaplanır?	Nasıl düzeltilir?
Aşırı üretim	· büyük partiler; · hızlı değişimin imkansızlığı; · öngörülü üretim; · gereksiz ekipman, istikrarsız kalite.	· Hammaddelerin erken tüketimi; · malzeme alımı; Stok fazlası, kalite kaybı.	· Depolarda ve ara operasyonlarda sahipsiz ürün ve malzeme miktarı. Bir ay, çeyrek, bir yıl boyunca.	· çekme besleme sistemi; · Üretim hatlarındaki yükün dengelenmesi.
Fazla stok	· uzun süreli yeniden ayarlama; · büyük miktarlarda ürün üretimi; · Üretim planlaması ve malzeme tedarik sisteminin kusurlu olması.	· alanda artış; · ek emek; · arama ihtiyacı; Hasar olasılığı; · ek palet ihtiyacı.	· Gelecek hafta (ay - tedarik döngüsüne bağlı olarak) depoda ihtiyaç duyulmayan kaç malzemenin bulunduğunu belirleyin	· çekme üretim sistemi; · üretim dengeleme; · parti boyutunda azalma; · Planlama sisteminin iyileştirilmesi.
Toplu taşıma	· ekipmanın mantıksız yerleştirilmesi; · üretim sahaları arasında büyük mesafe; · verimsiz organize edilmiş üretim akışı; · depolama tesislerinin uzaklığı.	· artan nakliye maliyetleri; · ek arama maliyetleri; · Nakliye sırasında ürünlere zarar verilmesi.	· İş parçalarının bir operasyondan diğerine ve depoda taşınmasının maliyeti. Uygunsuz taşıma nedeniyle olası kusur. Değer akış haritası.	· ekipman konumunun optimizasyonu; · üretim alanlarının optimizasyonu; · Depo yerlerinin optimizasyonu.
Hareketler	· çalışma alanının irrasyonel organizasyonu; · ekipman ve konteynırların mantıksız düzenlenmesi; · operasyonların koordinasyonsuzluğu; · standartlaştırılmış süreçlerin eksikliği.	· emek verimliliğinde azalma; · personel yorgunluğu; · Yaralanma ve meslek hastalıklarında artış.	· İşçi hareketlerinin zamanlaması, zaman ve mesafenin belirlenmesi. Spagetti diyagramı.	· üretim sürecinin optimizasyonu; · Personel geliştirme; · ekipman dağıtımının optimizasyonu; · verimli bir şekilde organize edilmiş işyerleri.
Beklenti	· üretim süreçlerinin dengesizliği; · kusurlu planlama; · Büyük miktarlarda ürün üretimi.	· bir birim ürünün imalatı için gereken sürenin artması; · üretkenliğin azalması; · personelin motivasyonunun düşürülmesi.	· Personel ve ekipmanın çalışma zamanlaması. Vardiya başına toplam kesinti süresi, ay, yıl.	· üretim süreçlerinin hizalanması; · ekipman konumunun optimizasyonu; · geçiş süresinin azaltılması.
Aşırı işleme	· standart eksikliği; · tüketicinin ne istediğinin anlaşılmaması; · Teknolojinin kusurlu olması.	· üretim maliyetlerinde artış; · Ürünlerin üretimi için gereken zamanın artması.	· Müşteriden ürünün hangi özelliklerinin gerekli olduğunu, hangilerinin ikincil olduğunu veya hiç ihtiyaç duyulmadığını öğrenin. Aşırı işleme maliyetleri.	· standardizasyon; · Tüketici gereksinimlerinin dikkatli bir şekilde incelenmesi.
Kusurların yeniden işlenmesi	· teknolojinin ihlali; · çalışanın düşük nitelikleri; · uygunsuz alet, ekipman, malzeme.	· Ek maliyetler ortaya çıkar: revizyon için, kontrol için; kusurları ortadan kaldıracak bir yer düzenlemek	· Kusurların miktarı – maliyeti veya yeniden işleme maliyeti.	· kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesini sağlama sürecini organize etmek; · Ekipmanın verimli çalışması için bir sistemin uygulanması.

Kaynakça:

· Womack James P., Jones Daniel T. - Yalın Üretim: İsrafı Nasıl Ortadan Kaldırır ve Şirketinizi Başarılı Hale Getirirsiniz?/Trans. İngilizceden – M.: Alpina Business Books, 2004. – 473 s. – (Seri “Lider Şirketlerin Yönetim Modelleri”).

· Mann, David - Yalın üretimin yalın yönetimi/ D. Mann; Lane İngilizceden [A. N. Sterlyazhnikova]. Çevir.:.- New York: Verimlilik basını, polis. 2005 Moskova: Standartlar ve kalite, 2009

· Rampersad, Hubert K. - TPS-Yalın Altı Sigma: Son derece etkili bir şirket yaratmaya yeni bir yaklaşım: başına. İngilizceden / H. Rampersad, A. El-Homsi. Per.:.- Charlotte, N.C.: Bilgilendirin. age publ., 2007 Moskova: Standartlar ve kalite, 2009

· Taiichi Ono. - Toyota üretim sistemi: seri üretimden uzaklaşmak- M: ICSI Yayınevi, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· İşçiler için tam zamanında. - Verimlilik Basın geliştirme ekibi. M. Yayınevi ICSI, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. Poka-yoke– hataların önlenmesi, hatalı bir ürünün bir sonraki üretim aşamasına aktarılmasını önleyecek şekilde bir sürecin kurgulanması.

2. Kayıplar
Kurumsal kayıplar kaynakları tüketen ancak tüketici için değer yaratmayan herhangi bir faaliyettir. Kayıplar yedi türe ayrılır:

1. Aşırı üretim.
2. Evlilik ve değişiklik.
3. Hareket.
4. Malzemelerin hareketi.
5. “Süreç aşamalarındaki” birikmiş işler.
6. Ek işleme.
7. Kesinti.

1. Kayıplar aşırı üretim atölyeler veya alanlar gereğinden fazla ürettiğinde, birleştirdiğinde veya piyasaya sürdüğünde ortaya çıkar. Planlama ve sevk departmanının kusurlu çalışması, büyük birikmiş işler, uzun yeniden ayarlamalar, müşteriyle yokluk veya yetersiz iletişim, iş süreçlerinin süresinin israf edici bir şekilde artmasına neden olur.

Örnek. 202 No'lu Mağaza, vardiya başına 410 kasa eritti, ancak üretim zincirindeki bir sonraki Mağaza No. 203, vardiya başına yalnızca 250 kasa işleme kapasitesine sahip. Ekstra kaynaklar harcandı, soru “ne için?”

2. Kusurlar ve değişiklikler. Her hata yapıp üretimin bir sonraki aşamasına aktardığımızda, düzeltmeye çalışırken iki kez para kaybediyoruz, müşteri ise bize yalnızca bir kez ödeme yapıyor. Kusurun müşteriye gitmesi daha da kötüdür. Arızalı ürünü geri aldıktan sonra müşteriyi kaybedebiliriz. Herkes bir sığınmacıdan ikinci kez mal almak istemeyecektir.

Örnek. Tesis, 100 adetlik bir parti halinde ve 800 bin ruble tutarında yeni bir DPT 810-2U1 motor üretti. Garanti onarımları için 60 motor iade edildi. Ek maliyetler 400 bin ruble olarak gerçekleşti. motor için. DPT 810'un satış fiyatı 1.050 bin ruble. Toplam: satış geliri – 105 milyon ruble. Planlanan gelir – 25 milyon ruble. (garanti onarımı için geri dönmeden önce). Onarımlar dahil - sadece 1 milyon ruble. "Mükemmel sonuç!

3. Hareket.İş sürecini uzatan kesinlikle haksız hareketler (çalışanların, ekipmanların, hammaddelerin).

Örnek.İnşaat sorunları nedeniyle (atölye yeni inşa edilmiştir), 5 numaralı atölyenin 480 çalışanı, atölye binasından 370 metre uzaktaki özel bir tesisi ziyaret etmek zorunda kalıyor. Bir çalışanın ortalama maaşı 18 bin ruble. Ortalama işçi hızının 5 km/saat olduğu bu tesisi ziyaret etmek, yaklaşık 8 dakikalık çalışma süresi gerektirecektir; günde yaklaşık 192 kişi/saat veya yaklaşık 20 bin ruble. sadece ücretler açısından ve ayda yaklaşık 440 bin ruble.

4. Malzemelerin hareketi.Çoğu zaman, iş süreçlerinin sıralı bir şekilde düzenlenmesi yerine, teknik araçların (vinçler, yükleyiciler, araçlar, konveyörler vb.) kullanımıyla uğraşmak gerekir. iş parçalarını bir sonraki işleme aşamasına taşımak için.

Örnek.Ürün, 33 No'lu atölyede mekanik işlemden geçirildikten sonra kutularda depolanır ve ısıl işlem için 30 No'lu atölyeye gönderilir ve buradan montaj için 33 No'lu atölyeye geri döner.

5. “İşlem aşamalarındaki” birikmiş işler.Çoğu işletme, işletme sermayesini yenilemek için borç alınan parayı kullanır. Ancak operasyonlar arası hammadde stoklarının şişirilmesi basiretli bir yönetici için karşılanamaz bir lükstür. Satın alma rezervinin yaklaşık %30'u fazla stokta kolaylıkla bulunabilir.

Örnek. Donanım sahasındaki planlanmamış bir envanter sırasında yaklaşık 280 bin cıvata tespit edilirken, o ay için planlanan görevi tamamlamak için yalnızca 70 bin parçaya ihtiyaç duyuldu. Yani cıvata fiyatı 27 ruble. parça başına 5670 bin ruble. işletme sermayesi “toprağa gömülüdür”.

6. Ek işlemler.Ödemeyi kabul ettiği, tüketicinin ihtiyaçlarını önemli ölçüde aşan tüketici niteliklerine sahip ürün veya hizmetlerin üretilmesi. Üretilen bir ürünün kullanım sürecinin bilinmemesi veya yanlış anlaşılması, gereksiz işleme işlemlerine yol açar.

Örnek. Parçanın yan ve arka kısımlarının uzunlamasına taşlama makinesinde işlenmiş yüzeyi, tamircinin gözünü ancak ürünün 10-12 yıl içinde büyük bir revizyonu sırasında memnun edecektir. Günümüzün işleme kayıpları çok büyük; yılda milyonlarca.

7. Arıza süresi.Çoğunlukla tamamlanmamış ürünler olduğunda, kurumsal çalışanların çalışmaya başlayana kadar ayakta durup bekledikleri zaman ortaya çıkarlar. Bu tür kesintiler, yetersiz planlamanın, zayıf yönetimin, profesyonel olmayan envanter yönetiminin ve departmanlar arasındaki temel etkileşim eksikliğinin sonucudur.

Örnek. Montaj atölyesinde, freze makinesinin yakınında yaklaşık bir düzine iş parçası birikmişti; operatör, portal vincinin kırılması nedeniyle bunları makineye monte edemedi. Bu makinenin teknolojik zincirin başında olduğu düşünülürse atölyenin çalışmaları durmuştur. Tamirci arayışı 1 saat 20 dakika sonra başarıyla sonuçlandı ve vinç çalışmaya başladı. Yaklaşık kayıplar: 76 makine operatörü 80 dakika boyunca boşta kaldı (aylık ortalama 18 bin ruble maaşla - bu yalnızca işçi maaşlarında 10,4 bin ruble kayıptır, hafta sonları insanları dışarı çıkarmak zorunda kalacakları gerçeğini saymazsak) ve diğerleri Atölyeler de iş parçası eksikliği nedeniyle atıl durumdaydı).

Tüm kayıp türlerinden en tehlikelisi aşırı üretim– Bir sonraki üretim aşaması için gerekenden daha fazla ürünü daha hızlı veya erken üretmek, çünkü bu diğer kayıpları yaratır ve aynı anda gizler. Ekonomik anlamda aşırı üretim, devam eden işte donmuş işletme sermayesi hacminde bir artışa, vergi matrahında bir artışa, satın alınan malzeme maliyetlerinde bir artışa, bitmiş ürün hacminde bir artışa vb. yol açar. Diğer ilgili kayıplar da ortaya çıkar; örneğin, muhtemelen bir süre sonra keşfedilecek olan büyük hacimlerde kusurlar gizlenir ve bu nedenle bunların ortaya çıkması için koşulları eski haline getirmek, nedenlerini belirlemek ve ortadan kaldırmak çok zor olacaktır.

Aşırı üretim, yalnızca işletme sermayesini etkilemekle kalmayıp aynı zamanda ek muhasebe ve raporlama işlevleri, aşırı belgeleme, üretim ve depo alanı ihtiyacı, üretim hacminde birden fazla artış gibi ek maliyetler zincirinin tamamını oluşturan stoklara yol açar. kaldırma, taşıma ve depo operasyonları.
Aşırı üretim (ve sadece bu da değil), aynı zamanda beklentileri ve dolayısıyla işgücü verimliliğinde (çıktı) kaybın yanı sıra ekipman kullanım oranında bir azalmayı da beraberinde getirir.

Staj

Durumun açıklaması. Faaliyet alanı demiryolu taşımacılığına yönelik makas ürünlerinin üretimi olan işletmede, yalın üretim kavramı getiriliyor ancak işletme sermayesinin dondurulmasına yönelik istikrarlı bir eğilim var.

Sorunları tanımlamanın bir yolu. 2011 yılında Krona Group JSC uzmanları, üretim sistemindeki sorunları tespit etmek ve durumu iyileştirmek için öneriler geliştirmek amacıyla işletmede bir anket gerçekleştirdi.

Hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlendi:

İlgili bilgi.