Kultura organizative si faktor në zhvillimin efektiv të një ndërmarrje. Ka shumë qasje për identifikimin e atributeve të ndryshme që karakterizojnë një kulturë të veçantë në të dy nivelet makro dhe mikro.

Bazat teorike të kulturës së një organizate si një faktor në zhvillimin efektiv të një ndërmarrje. Kultura organizative si faktor në zhvillimin e ndërmarrjes. Analiza e praktikës së zbatimit të kulturës organizative të një ndërmarrje.

Ndani punën tuaj në rrjetet sociale

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, në fund të faqes ka një listë të veprave të ngjashme. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

Vepra të tjera të ngjashme që mund t'ju interesojnë.vshm>
19844.		Kultura e korporatës dhe zhvillimi organizativ (duke përdorur shembullin e një ndërmarrje)	429,81 KB
	Aspektet teorike të formimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës. Thelbi dhe klasifikimi i kulturës së korporatës. Elementet bazë dhe procesi i formimit të kulturës së korporatës. Marrëdhënia midis kulturës së korporatës dhe elementëve të tjerë të menaxhimit të organizatës.
1496.		Sfera e kulturës si faktor i konsolidimit të grupeve të ndryshme shoqërore	23,76 KB
	Sfera e kulturës, duke pasuruar mjedisin shoqëror me ngjarje tërheqëse, përmirëson dhe diversifikon jetën, ruan kujtesën kolektive të shoqërisë, ndikon në zhvillimin intelektual dhe emocional të brezit të ri, kontribuon në parandalimin e sjelljeve devijuese, duke sjellë ndikimin e saj indirekt në jeta sociokulturore e shoqërisë.
1006.		Kapitali qarkullues i një organizate tregtare dhe treguesit e përdorimit efektiv të tij	52,91 KB
	Një vend të rëndësishëm në pronën e një ndërmarrje zë kapitali qarkullues - një pjesë e kapitalit të investuar në mjetet rrjedhëse, i cili siguron procesin e pandërprerë të prodhimit dhe shitjes së produkteve. Kapitali qarkullues i një ndërmarrje është një kategori ekonomike në të cilën ndërthuren shumë aspekte teorike dhe praktike
15577.		Kultura korporative e organizatës, tiparet e saj	166.16 KB
	Kultura organizative nga këndvështrimi i punonjësve. Kultura organizative nga perspektiva e një menaxheri. Kultura organizative dhe mjedisi i jashtëm. Modelet e ndikimit të kulturës së një organizate në konkurrencën dhe efikasitetin e saj.
18237.		Parimet për stimulimin e zhvillimit të teknologjive të energjisë së lartë për përdorim efektiv në energjinë moderne	123,89 KB
	Teknologjitë e larta janë absolutisht të nevojshme për të zgjidhur problemet kryesore të energjisë moderne, dhe gjatë periudhës së reformës së saj është e nevojshme të analizohet me kujdes përzgjedhja dhe nxjerrja në treg e teknologjive më premtuese me njohuri intensive dhe efektive. Por për zbatimin e tyre kompetent, nevojiten zhvillime të plota që mund t'i ndihmojnë shkencëtarët të zbulojnë fusha të reja të zbatimit të proceseve të parimeve dhe ideve të reja. Është jashtëzakonisht e rëndësishme të ndërthuret një ide shkencore dhe teknike në degët e ndërlidhura të modifikimit të shkencës dhe teknologjisë...
14488.		KULTURA ORGANIZATIVE E NDËRMARRJES	51,74 KB
	Për të ndërtuar një organizatë të fortë, është e nevojshme që menaxhmenti t'i kushtojë vëmendje një fenomeni të tillë brenda-organizativ si kultura e korporatës ose organizative. Studimi i kulturës organizative formon një vlerësim të proceseve që ndodhin në grupe të ndryshme nënkulturore dhe profesionale të vendosura në organizatë. Është e rëndësishme të theksohet se meqenëse kultura organizative është një pjesë integrale...
17094.		POLITIKA E BRENDIMIT SI FAKTOR I RRITJES SË KONKURRENCËS SË NJË ORGANIZATË	195,85 KB
	Tranzicioni modern në një ekonomi post-industriale karakterizohet nga një rol në rritje i aktiveve jomateriale të organizatës. Megjithatë, siç theksojnë edhe vetë studiuesit, është e parakohshme të flitet për ekzistencën e shkollave shkencore që bëjnë të mundur prezantimin e plotë të metodologjisë për menaxhimin e konkurrencës së një organizate. Një organizatë që mbështetet në suksesin afatgjatë duhet para së gjithash të bëhet një lider intelektual, të konceptojë tregun e vet që ende nuk ekziston dhe të fillojë ta krijojë atë.
17298.		Trashëgimia si faktor zhvillimi	18.24 KB
	Propozimi më adekuat është se zhvillimi i personalitetit karakterizohet nga uniteti i pandashëm i natyrës dhe asaj sociale. Përkundrazi, parashtrohet qëndrimi që gjenotipi përmban, së pari, informacione për të kaluarën historike të një personi dhe, së dyti, një program të ndërlidhur të zhvillimit të tij individual të përshtatur me kushtet specifike sociale të jetës. Kështu, gjenetika dhe, para së gjithash, trashëgimia po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme në studimin e çështjes së forcave lëvizëse dhe burimeve...
16761.		Faktori hapësinor në formimin e një sistemi efektiv të organizimit të kujdesit shëndetësor	93,87 KB
	Joefikasiteti i sistemit aktual të kujdesit shëndetësor është mjaft i dukshëm. Edhe një listë kaq e përmbledhur e problemeve kryesore është dëshmi e mungesës së një sistemi menaxhimi adekuat për detyrat me të cilat përballet industria e kujdesit shëndetësor. Kujdesi mjekësor në institucionet shëndetësore shtetërore dhe komunale u ofrohet qytetarëve pa pagesë në kurriz të buxhetit përkatës të primeve të sigurimit dhe të ardhurave të tjera.
11607.		Zhvillimi gjithëpërfshirës i organizatës. Drejtimet kryesore të zhvillimit të gjithanshëm të organizatës	1.58 MB
	Për të arritur qëllimin, janë përdorur metodat e mëposhtme të kërkimit: analiza e publikimeve mbi temën, qasja sistemore; qasje strukturore-funksionale; krahasimi dhe analiza. Për të zgjedhur një strategji të përgjithshme, merrni parasysh strategjitë e përgjithshme në tërësi. Si rezultat, arrihet një rritje e çmimit ose një rritje në vëllimin e shitjeve; blerësit bëhen të përkushtuar ndaj markës së zgjedhur nga kompania; lindin pengesa për shfaqjen e mallrave zëvendësues dhe të ardhurve. Rreziku i prodhimit është se përpjekjet e firmës për të...

Si ndikon kultura në performancën e organizatës?

Efektiviteti kërkon që kultura, strategjia, mjedisi (mjedisi i jashtëm) dhe teknologjia (mjedisi i brendshëm) të një organizate të jenë në një linjë. Strategjia e një organizate e drejtuar nga tregu, e cila është më e përshtatshme në një mjedis dinamik, presupozon një kulturë të bazuar në iniciativën individuale, marrjen e rrezikut, integrimin e lartë, perceptimin normal të konfliktit dhe komunikimin e gjerë horizontal. Strategjia, e diktuar nga perspektivat për zhvillimin e prodhimit të produktit, fokusohet në efikasitet, punë më të mirë në një mjedis të qëndrueshëm. Është më i suksesshëm kur kultura e organizatës siguron kontroll të përgjegjshëm dhe minimizon rrezikun dhe konfliktin.

Kështu, organizata të ndryshme gravitojnë drejt disa prioriteteve në kulturën organizative. Kultura organizative mund të ketë veçori në varësi të llojit të veprimtarisë, formës së pronësisë, pozicionit në treg ose në shoqëri. Ekziston një kulturë organizative sipërmarrëse, një kulturë organizative shtetërore, një kulturë organizative e një drejtuesi, një kulturë organizative kur punoni me personelin, etj.

Për shembull, IBM, si pjesë e kulturës së saj organizative, përdor parimet e mëposhtme kur punon me personelin:

duke transferuar te specialistët grupin maksimal të nevojshëm të kompetencave (pushtetit) për të kryer funksionet që u janë caktuar. Ata mbajnë përgjegjësi të plotë për veprimet e tyre për t'i zbatuar ato;

tërheqja e specialistëve të klasit të lartë me një mënyrë të menduari mjaft të pavarur dhe të pavarur;

krijimi nga ana e administratës së një prioriteti besimi dhe mbështetjeje të specialistëve mbi kontrollin e aktiviteteve të tyre;

ndarja (OSU) në qeliza, funksionimi i secilës prej të cilave mund të sigurohet në mënyrë të pavarur nga një person;

kryerja e ndryshimeve të përhershme institucionale (strukturore). Një nga problemet më të rëndësishme me të cilat përballet çdo sistem organizativ është se në një moment të caktuar ai e gjen veten të paaftë për të përballuar ndryshimet e tregut dhe, rrjedhimisht, detyrohet të braktisë format e vjetruara strukturore të organizimit. Çdo pak vite ndryshon struktura e organizatës, procedurat e miratimit të vendimeve etj. Në të njëjtën kohë, pasojat e mundshme negative të riorganizimeve dobësohen, si rregull, si rezultat i ndryshimeve në funksionet individuale jo në të njëjtën kohë, por në kohë të ndryshme. Praktika e riorganizimit të vazhdueshëm, për shembull, në IBM, tregon se përfitimet që lidhen me këtë sistem janë të mëdha. Sistemi ju lejon të riorganizoni strukturën e organizatës, duke e forcuar atë ose duke hequr gjërat e panevojshme prej saj, si dhe duke ofruar mundësinë për shumë njerëz për të zgjeruar përvojën e tyre profesionale. Gjëja më e rëndësishme është që është e mundur të heqësh qafe "ngjitjet" që grumbullohen në mënyrë të pashmangshme në çdo organizatë, duke përfshirë zgjidhjen e problemit të identifikimit të punonjësve që kanë arritur nivelin e paaftësisë së tyre dhe sigurimin e shfaqjes së iniciativave të reja:

kryerja e sondazheve të opinionit publik (zakonisht dy herë në vit);

formimi i shpërblimit në dy komponentë - në formën e një paga fikse dhe një pjesë të ndryshueshme. Pjesa e ndryshueshme përfaqëson një komision si përqindje e vëllimit të produkteve të shitura nga IBM dhe shërbimeve të ofruara, si dhe një bonus për arritjen e qëllimeve të vendosura më parë;

zbatimin e një politike të punësimit të garantuar. Manovrim i aftë i burimeve njerëzore (përmes pensionimit të parakohshëm të punëtorëve, rikualifikimit të vazhdueshëm të personelit dhe rishpërndarjes së punës ndërmjet departamenteve të ndryshme për të shmangur nevojën për largim nga puna);

stimulimi i iniciativës personale të punonjësve në zgjidhjen e problemeve të përbashkëta dhe qëndrueshmëria e rregullave të sjelljes në kompani;

besimi tek një punonjës individual i kompanisë nga ana e menaxherëve;

zhvillimi i metodave kolektive për zgjidhjen e problemeve, ndarja e suksesit midis punonjësve që janë interesantë nga pikëpamja e krijimit të një mjedisi organizativ që tërheq njerëzit më të mirë në profesionin e tyre në korporatë;

sigurimin e lirisë së specialistëve në përcaktimin e mënyrave për të arritur qëllimet e kompanisë, duke marrë parasysh potencialin e saj dhe në marrjen e vendimeve të duhura;

përzgjedhja e menaxherëve të rinj nga radhët e punonjësve të kompanisë, në vend që t'i kërkoni ata nga ana;

krijimi i një klime sipërmarrëse nëpërmjet përdorimit të ekipeve të projektit si njësia kryesore strukturore e kompanisë. Këto grupe, të përbëra nga shkencëtarë, mjekë dhe biznesmenë, udhëhiqen nga drejtues përgjegjës për vendosjen e qëllimeve dhe arritjen e tyre;

subvencionimi i njësive të shërbimit të sfondit - të brendshëm dhe të jashtëm (palestra, disko, etj.).

Organizatat do të arrijnë gjithmonë stabilitet dhe efikasitet nëse kultura e organizatës është e përshtatshme me teknologjinë e përdorur. Proceset e rregullta të formalizuara (rutinë) teknologjike sigurojnë stabilitet dhe efikasitet të organizatës kur kultura e organizatës thekson centralizimin në vendimmarrje dhe frenon (kufizon) iniciativën individuale. Teknologjitë e parregullta (jo rutinë) janë efektive kur ato janë të mbushura me një kulturë organizative që mbështet iniciativën individuale dhe redukton kontrollin.

Një kulturë e fortë përcakton qëndrueshmërinë e sjelljes së punonjësve. Punonjësit e dinë qartë se çfarë sjellje duhet të ndjekin. Parashikueshmëria, rregullsia dhe konsistenca e aktiviteteve në organizatë formohen përmes formalizimit të lartë. Një kulturë e fortë arrin të njëjtin rezultat pa asnjë dokumentacion apo shpërndarje. Për më tepër, një kulturë e fortë mund të jetë më efektive se çdo kontroll formal strukturor. Sa më e fortë të jetë kultura e një organizate, aq më pak vëmendje duhet t'i kushtojë menaxhmenti zhvillimit të rregullave dhe rregulloreve formale për të qeverisur sjelljen e punonjësve. E gjithë kjo do të jetë në nënvetëdijen e punonjësit që pranon kulturën e organizatës.

Kultura e një organizate mund të shihet si produkt i dy komponentëve: 1) supozimeve dhe preferencave të atyre që e krijuan atë; 2) përvoja e sjellë nga ndjekësit e tyre. Mirëmbajtja e tij në nivelin e kërkuar varet drejtpërdrejt nga përzgjedhja e punonjësve, veprimet e menaxherëve të lartë dhe metodat e socializimit.

Synimi përzgjedhja e punonjësve - identifikojnë dhe rekrutojnë në organizatë njerëz me njohuri dhe aftësi për të kryer me sukses punën përkatëse. Përzgjedhja përfundimtare e një kandidati përcaktohet nga vlerësimi subjektiv i personit që merr vendimin se sa mirë kandidati do të përmbushë kërkesat e organizatës. Ky vlerësim subjektiv shpesh përcaktohet nga kultura që ekziston në organizatë.

Veprimet e menaxherëve të lartë kanë një ndikim të rëndësishëm në kulturën organizative. Sjellja e tyre dhe strategjia organizative që ata shpallin vendosin norma të caktuara, të cilat më pas perceptohen nga e gjithë organizata.

Shenjat që karakterizojnë kulturën organizative të një drejtuesi janë:

ecje sportive pranverore,

pamje e rregullt,

stil modern në veshje dhe pamje,

qëndrim miqësor ndaj çdo punonjësi,

gjithmonë me humor të mirë

ndihmë e sinqertë dhe e mundshme për punonjësit në çështjet familjare,

imazhi pozitiv i liderit në mjedisin e jashtëm.

Socializimi përfaqëson procesin e përshtatjes së anëtarëve të rinj në organizatë, procesin e perceptimit të kulturës së saj. Shpesh, kultura organizative mund të shërbejë si një faktor më i rëndësishëm në parashikimin e sjelljes së një organizate sesa karakteristikat e saj objektive. Organizata është e interesuar në perceptimin e kulturës nga secili prej punonjësve të saj. Socializimi është më i dukshëm kur një punonjës i ri futet në një punë, kur ai informohet se si janë gjërat në organizatë, cilat janë rregullat dhe traditat e saj. Në disa raste, ofrohet një program formal trajnimi në mënyrë që punonjësit e organizatës të mësojnë për kulturën e saj.

Ka dy mënyra në të cilat kultura ndikon në jetën e organizatës. Së pari- kultura dhe sjellje që ndikojnë reciprokisht në njëra-tjetrën. E dyta - Kultura nuk ndikon aq shumë në atë që bëjnë njerëzit, por në mënyrën se si e bëjnë atë. Ekzistojnë qasje të ndryshme për identifikimin e një grupi variablash përmes të cilave mund të gjurmohet ndikimi i kulturës në një organizatë.

Grupi i variablave të zgjedhur nga menaxhmenti për të analizuar një organizatë mund të lidhet drejtpërdrejt me nivelin e ndërveprimit organizativ: organizimi - mjedisi i jashtëm; grup - grup; individ - organizatë. Për më tepër, për çdo nivel (individ, grup, organizatë) mund të matet si efikasiteti funksionimin e tyre nga pikëpamja e interesave të organizatës dhe kënaqësinë. Përveç kësaj, secili prej këtyre grupeve të variablave mund të konsiderohet në një aspekt kohor, d.m.th. të fokusohet kryesisht në afatshkurtër ose afatgjatë Prespektive. Sidoqoftë, një model i tillë "teorizuar" tre-dimensional i përcaktimit të ndikimit të kulturës në një organizatë është i vështirë për t'u zbatuar në praktikë dhe përdoret kryesisht në punën kërkimore.

Modeli Sathe. V. Sathe e konsideron ndikimin e kulturës në jetën organizative përmes shtatë proceset(Fig. 2.5):

Oriz. 2.5. Modeli i përzgjedhjes së ndryshueshme për hulumtimin e ndikimit

kulturës mbi organizatën

Bashkëpunimi ndërmjet individëve dhe pjesëve të një organizate;

Marrja e vendimeve;

Kontrolli;

Komunikimet;

Përkushtimi ndaj organizatës;

Perceptimi i mjedisit organizativ;

Duke justifikuar sjelljen tuaj.

Në këtë rast, tre proceset e para korrespondojnë me nivelin e parë, sipërfaqësor të kulturës organizative ose modelet e sjelljes organizative, dhe katër të tjerët - me të dytin, nivelin nëntokësor, i cili ka një bazë "vlere". Efektiviteti i organizatës varet nga mënyra se si zhvillohen këto procese.

Bashkëpunimi si një model sjelljeje në një organizatë nuk mund të vendoset vetëm me ndihmën e masave formale të menaxhimit, pasi është e pamundur të parashikohen të gjitha rastet e mundshme. Sa shumë njerëz bashkëpunojnë në të vërtetë në një organizatë varet nga supozimet që ata ndajnë për të. Në disa organizata vlera më e lartë është puna në grup, në të tjera - konkurrenca e brendshme. Me fjalë të tjera, gjithçka varet nga ajo se cila filozofi mbizotëron: individualiste apo kolektiviste.

Ndikimi i kulturës në marrjen e vendimeve kryhet përmes besimeve dhe vlerave të përbashkëta që formojnë një grup të qëndrueshëm supozimesh dhe preferencash bazë midis anëtarëve të organizatës. Meqenëse kultura organizative mund të ndihmojë në minimizimin e mosmarrëveshjeve, procesi i vendimmarrjes bëhet më efektiv.

Thelbi i procesit kontrollin është të stimulojë veprimin drejt arritjes së qëllimeve të përcaktuara. Në natyrën e menaxhimit, ekzistojnë tre mekanizma kontrolli: tregu, administrimi, klani. Në mënyrë tipike, organizatat i kanë të tre mekanizmat njëherësh, por në shkallë të ndryshme. Në tregu Mekanizmi i kontrollit mbështetet kryesisht në çmimet.

Administrative Mekanizmi i kontrollit nuk është ndërtuar mbi autoritetin formal. Vetë procesi konsiston në ndryshimin e rregullave dhe procedurave nëpërmjet nxjerrjes së direktivave.

Klani mekanizmi i kontrollit bazohet tërësisht në besimet dhe vlerat e përbashkëta. Është prej tyre që anëtarët e organizatës vazhdojnë gjatë kryerjes së veprimeve të tyre. Ai gjithashtu supozon se punonjësit janë mjaftueshëm të përkushtuar ndaj organizatës dhe dinë të veprojnë brenda kulturës.

Ndikimi i kulturës në komunikimet ndodh në dy drejtime. E para është mungesa e nevojës për të komunikuar në çështjet në të cilat ka supozime të përbashkëta. Në këtë rast, veprime të caktuara kryhen sikur pa fjalë. Së dyti, supozimet e përbashkëta ofrojnë drejtim dhe ndihmë në interpretimin e mesazheve të marra.

Individi ndjen kushtuar organizatës kur identifikohet me këtë të fundit dhe përjeton një lidhje emocionale me të. Një kulturë e fortë e bën të fortë identifikimin dhe ndjenjat e individit ndaj organizatës.

Perceptimi realiteti organizativ i individit ose ajo që ai sheh përcaktohet në një masë të madhe nga ajo që kolegët e tij që ndajnë të njëjtën përvojë thonë për atë që shohin. Kultura ndikon në këtë proces duke u ofruar anëtarëve të organizatës një interpretim të përbashkët të përvojave të tyre.

Kultura i ndihmon njerëzit në një organizatë të veprojnë me kuptim, duke siguruar justifikimi për sjelljen e tyre. Në kompanitë ku rreziku vlerësohet, një person e merr atë duke e ditur se nëse dështon, nuk do të ndëshkohet dhe se nga dështimi do të mësohen mësime për të ardhmen. Veprimet e justifikuara në këtë mënyrë përforcojnë sjelljen ekzistuese, veçanërisht kur ajo përshtatet me situatën. Ky proces është një burim fondesh për ndryshimin e vetë kulturës. Meqenëse njerëzit përdorin kulturën për të justifikuar sjelljen, është e mundur të ndryshohet kultura përmes ndryshimeve në sjellje.

Modeli Peters-Waterman. Autorët e librit “The Quest for Successful Management”, T. Peters dhe R. Waterman, zbuluan një lidhje midis kulturës dhe suksesit në një organizatë. Duke marrë si model firmat e suksesshme amerikane dhe duke përshkruar praktikat e menaxhimit, ata "nxjerrnin" një sërë besimesh dhe vlerash të kulturës organizative që i çoi këto kompani drejt suksesit:

Besimi në veprim;

Komunikimi me konsumatorin;

Inkurajimi i autonomisë dhe sipërmarrjes;

Duke i konsideruar njerëzit si burimin kryesor të produktivitetit dhe efikasitetit;

Duke ditur atë që kontrolloni;

Mos bëni atë që nuk dini;

Strukturë e thjeshtë dhe staf i vogël drejtues;

Kombinimi i njëkohshëm i fleksibilitetit dhe ngurtësisë në organizatë.

Besimi në veprim. Sipas kësaj vlere, vendimet merren edhe në kushtet e mungesës së informacionit. Shtyrja e vendimeve është e barabartë me mosmarrjen e tyre.

Komunikimi me konsumatorin. Për kompanitë e suksesshme, konsumatori përfaqëson fokusin në punën e tyre, pasi nga ai vjen informacioni kryesor për organizatën. Për firma të tilla, kënaqësia e klientit është në thelb të kulturës së tyre organizative.

Autonomia dhe sipërmarrja. Kompanitë që po luftojnë me mungesën e inovacionit dhe burokracisë po ndahen në pjesë më të vogla, të menaxhueshme dhe po u japin atyre, si dhe individëve, një shkallë autonomie për të qenë krijues dhe për të marrë rreziqe.

Produktiviteti ndryshon nga personi në person. Kjo vlerë i njeh njerëzit si aseti më i rëndësishëm i organizatës. Në të njëjtën kohë, efektiviteti i një organizate matet përmes kënaqësisë së anëtarëve të saj. Besimi se trajtimi i njerëzve me respekt dhe dinjitet çon drejt suksesit është në thelb të kulturës së organizatave të tilla.

Dije se çfarë kontrollon. Në përputhje me këtë normë kulturore të rrënjosur thellë, kompanitë e suksesshme pritet të menaxhohen jo nga dyert e mbyllura të zyrave ekzekutive, por përmes vizitave të menaxherëve në objektet që ata drejtojnë dhe përmes kontakteve të drejtpërdrejta me vartësit në vendet e tyre të punës.

Mos bëni atë që nuk dini. Kjo dispozitë është një nga karakteristikat e rëndësishme të kulturës së kompanive të suksesshme. Këto firma nuk pranojnë diversifikimin larg biznesit të tyre kryesor.

Struktura të thjeshta dhe pak menaxherë. Tipike për kompanitë e suksesshme është prania e një numri të vogël nivelesh menaxheriale dhe një staf relativisht i vogël punonjësish të menaxhimit, veçanërisht në sferën e lartë. Pozicioni i një menaxheri në kompani të tilla përcaktohet jo nga numri i vartësve të tij, por nga ndikimi i tij në punët e organizatës dhe, më e rëndësishmja, në rezultatet e saj.

Fleksibilitet dhe ngurtësi e njëkohshme në organizatë. Paradoksi i këtij atributi të kulturës organizative të kompanive të suksesshme zgjidhet si më poshtë. Organizimi i lartë arrihet për faktin se të gjithë punonjësit kuptojnë dhe besojnë në vlerat e kompanisë. Kjo i lidh fort dhe i integron ato. Fleksibiliteti sigurohet duke minimizuar ndërhyrjet "qeverisëse" dhe duke minimizuar numrin e rregullave dhe procedurave rregullatore. Kjo inkurajon inovacionin dhe marrjen e rrezikut.

Modeli Parsons. Në përgjithësi, lidhja ndërmjet kulturës dhe performancës organizative është paraqitur në modelin e sociologut amerikan T. Parsons. Modeli është zhvilluar në bazë të specifikimit të funksioneve të caktuara që çdo sistem shoqëror, përfshirë një organizatë, duhet të kryejë në mënyrë që të mbijetojë dhe të ketë sukses. Shkronjat e para të emrave anglezë të këtyre funksioneve në shkurtim japin emrin e modelit - AGIL:

Adaptim;

Arritjet e qëllimeve;

Integrimi;

Legjitimiteti.

Thelbi i modelit është se për mbijetesën dhe prosperitetin e tij, çdo organizatë duhet të jetë në gjendje përshtaten ndaj kushteve vazhdimisht në ndryshim të mjedisit të jashtëm, për të arritur përmbushjen e tij synimet, integrohen pjesët e tyre në një tërësi dhe më në fund të jenë njohur njerëzve dhe organizatave të tjera. Nëse besimet dhe vlerat e përbashkëta të një organizate e ndihmojnë atë të përshtatet, të arrijë qëllimet, të bashkohet dhe të provojë dobinë e saj për njerëzit dhe organizatat e tjera, atëherë padyshim që ajo kulturë do të ndikojë në organizatë drejt suksesit.

Modeli Quinn-Rohrbach. Idetë e T. Parsons u zhvilluan dhe u konkretizuan nga R. Quinn dhe J. Rohrbach në modelin e tyre "Vlerat konkurruese dhe efektiviteti i organizatës", i cili shpjegon ndikimin e grupeve të caktuara të vlerave në efektivitetin organizativ. Në zhvillimin e modelit AGIL, u propozua që ky ndikim të merret në konsideratë jo në një, por në tre dimensione. Prandaj, u përdor i ashtuquajturi model i "vlerave konkurruese".

Ky model përfshin tre dimensionet e mëposhtme:

- integrim - diferencim: i referohet dizajnit të punës dhe organizatës në tërësi. Ky dimension tregon shkallën në të cilën një organizatë thekson ose kontrollin (duke preferuar stabilitetin, rregullin dhe parashikueshmërinë) ose fleksibilitetin (duke preferuar inovacionin, përshtatjen dhe ndryshimin);

- fokusi i brendshëm - fokusi i jashtëm: ky dimension pasqyron mbizotërimin e interesit në organizatë ose në organizimin e punëve të saj të brendshme (koordinimi dhe kënaqësia e punonjësve) ose në forcimin e pozitës së organizatës në tërësi në mjedisin e jashtëm;

- mjetet / mjetet - rezultatet / treguesit: matja në model tregon ndryshimin në përqendrimin e vëmendjes, nga njëra anë, në proceset dhe procedurat (planifikimi, vendosja e qëllimeve, etj.), dhe nga ana tjetër, në rezultatet përfundimtare dhe treguesit e matjeve të tyre (produktiviteti, efikasiteti , etj.).

Në Fig. Figura 2.6 tregon se si këto tre dimensione "lindin" katër të ndryshme qasje ndaj Modelet e efektivitetit organizativ:

kuadranti 1 - qasja e "marrëdhënieve njerëzore", që pasqyron gjendjen e ruajtjes së sistemit të marrëdhënieve shoqërore, detyrimeve të njerëzve, decentralizimit dhe diferencimit përmes zhvillimit të kohezionit dhe aftësive midis punëtorëve;

kuadranti 2 - një qasje e "sistemit të hapur", që pasqyron një gjendje decentralizimi dhe diferencimi, rritjeje dhe përshtatjeje, duke përmirësuar pozicionin konkurrues për të gjithë organizatën përmes fokusimit në zhvillimin e fleksibilitetit dhe aftësisë për të përvetësuar burimet e nevojshme;

kuadranti 3 - qasja e "objektivit racional", duke reflektuar forcimin e pozicionit konkurrues të organizatës në tërësi, maksimizimin e rezultateve, centralizimin dhe integrimin përmes fokusimit në planifikim, efikasitet dhe produktivitet;

kuadranti 4 - qasja e "proceseve të brendshme", që pasqyron gjendjen e centralizimit dhe integrimit, konsolidimit dhe vazhdimësisë, ruajtjen e një sistemi të marrëdhënieve shoqërore nëpërmjet shpërndarjes së informacionit dhe forcimit të stabilitetit dhe rendit.

Oriz. 2.6. Modeli i Vlerave Konkurruese të Efektivitetit Organizativ

(sipas Quinn - Rohrbach)

Ky model i përgjithshëm përshkruan vlerat e kulturës së një organizate në lidhje me çdo qasje individuale për përcaktimin e performancës dhe kontraston perspektivën e një qasjeje me të gjitha të tjerat. Matja e vlerave konkurruese në modelin Quinn-Rohrbach kryhet duke përdorur pyetësorë "të shkallëzuar". Prandaj, modeli mund të përdoret si një mjet efektiv për diagnostikimin organizativ.

Kohët e fundit, menaxherët praktikues dhe shkencëtarët po flasin gjithnjë e më shumë për një revolucion kulturor në menaxhim. Një numër në rritje i llojeve të veprimtarisë njerëzore ndjejnë një varësi në rritje të rezultateve se sa adekuate është kultura e organizatës me kërkesat mbizotëruese.

Shumë lloje biznesesh sot nuk mund të jenë të suksesshme nëse nuk është e mundur të krijohet një kulturë e përshtatshme korporative. Kjo vlen kryesisht për sektorin e shërbimeve (biznes hotelier, bankar, katering) dhe për prodhimin masiv të produkteve teknikisht dhe teknologjikisht komplekse (elektronikë të konsumit, makina). Shumë lloje të prodhimit nuk mund të transferohen teknologjikisht në një vend të ri pa një transferim përkatës të elementeve kryesore të kulturës së korporatës.

Korporatat shumëkombëshe janë veçanërisht të ndjeshme ndaj faktorëve të performancës kulturore. Formimi, ruajtja dhe zhvillimi i kulturës së korporatës në to është i ndërlikuar nga nevoja për të kombinuar traditat kulturore të përfaqësuesve të vendeve dhe komuniteteve të ndryshme me tradita të ndryshme historike dhe kulturore.

Shumë studime të fundit të menaxhimit tregojnë se kompanitë lider karakterizohen nga elementë të përbashkët të kulturës së tyre të korporatës, gjë që i lejon ato të konsiderohen si drejtues të performancës së lartë.

Sot, ka shumë përkufizime të termit "kulturë organizative"; secili autor përpiqet të pasqyrojë në interpretimin e tij të gjitha elementet, funksionet dhe manifestimet e kulturës - kjo tregon natyrën e shumëanshme të fenomenit të "kulturës së kompanisë". Makarkin N.P. Roli i kulturës organizative në menaxhimin efektiv të një institucioni të arsimit të lartë / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Menaxhimi i universitetit: praktikë dhe analizë. - 2004. - Nr. 5. - F. 156.

Në disa raste, kultura organizative kuptohet, për shembull, si "vlera dhe besime të përbashkëta, supozime, perceptime, norma dhe sjellje" Kulagin V.A. Menaxhimi i universitetit nga pikëpamja e parimeve të qeverisjes së korporatës / V.A. Kulagin, V.B. Korolev // Menaxhimi i Universitetit. - 2006. - Nr. 6. - F. 90-97., në të tjerat - “një grup i porositur prodhimi, arritjesh shoqërore dhe shpirtërore të njerëzve, që mund të jenë të dukshme, d.m.th. të regjistruara në formën e ndonjë dokumenti, dhe të nënkuptuar, d.m.th. e pasqyruar në vetëdije dhe e mbështetur nga traditat, besimi dhe marrëveshjet, të cilat zakonisht pranohen dhe ndahen nga anëtarët e ekipit pa prova, shpesh në një nivel intuitiv”; Chanko A.D. Përvojë në diagnostikimin e kulturës organizative të kompanive ruse / A.D. Chanko // Gazeta Ruse e Menaxhimit. - 2005. - T. 3. - Nr. 4. - fq 29-34. së treti, kultura organizative është një grup elementesh kulturore të zhvilluara në një organizatë specifike, duke u transformuar nën ndikimin e faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm, të asimiluar nga një person si anëtar i organizatës dhe duke ndikuar në të, duke vepruar si një mjet për bashkimin e anëtarëve të një organizate. dhe dallimin e organizatës nga kultura organizative e një grupi të caktuar profesional . Yablonskene N.L. Kultura e korporatës e një universiteti modern / N.L. Jablonskienė // Menaxhimi i universitetit: praktikë dhe analizë. - 2006. - Nr. 2. - F. 7-25. Kultura organizative përkufizohet gjithashtu si "cilësia e fituar, e mësuar dhe e mishëruar e sjelljes pozitive të korporatës dhe komunikimit të punonjësve të një organizate, bazuar në interesat, vlerat, normat dhe traditat profesionale të përbashkëta, nën kontrollin e organeve drejtuese. Përmbajtja e kulturës së korporatës përfshin pjesëmarrjen sociale, partneritetin, kushtet komode të punës, politikën e personelit për mbajtjen e punonjësve, mundësitë për rritjen e tyre dhe zhbllokimin e potencialit të tyre.” Komarovsky V.S. Menaxhimi i marrëdhënieve me publikun: tekst shkollor / Ed. ed. V. S. Komarovsky. - M.: RAGS, 2003. - 400 f.

Në përgjithësi, kultura organizative është një kompleks i përbërë nga vlera të prekshme dhe të paprekshme, besime, ide, rregulla të sjelljes në kompani, filozofi, sisteme komunikimi, të cilat ndahen nga të gjithë anëtarët e organizatës, gjë që kontribuon në arritjen e misionit dhe zbatimin e strategjisë së kompanisë. Bulchuk V.A. Përkufizimi dhe funksionaliteti kryesor i kulturës organizative / V.A. Bulchuk // Ekonomia dhe menaxhimi i teknologjive inovative. - 2012. - Nr. 6. - F. 14.

Kështu, pas analizimit të opinioneve të autorëve të ndryshëm, kultura organizative mund të përkufizohet si një grup normash sjelljeje, simbolesh, ritualesh dhe mitesh të pranuara nga anëtarët e kompanisë dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të saj, të cilat u japin punonjësve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre. . Por, përkundër faktit se nuk ka ende një përkufizim të vetëm të pranuar përgjithësisht të kësaj kategorie dhe një interpretim të vetëm të saj, tashmë është e qartë sot se gjithçka që lidhet me kulturën organizative luan një rol të madh dhe ndonjëherë dominues në aktivitetet e çdo organizatë, përcakton sjelljen e ekipit të saj dhe secilit prej individëve të saj, ndërveprimin e organizatës me mjedisin e jashtëm, stabilitetin e saj, efektivitetin e organizatës në zgjidhjen e problemeve të saj dhe arritjen e qëllimeve që ka vendosur.

Me interes të veçantë në këtë kuptim dhe në dritën e kësaj pune paraqet studimi i kulturës organizative në raport me universitetet, i cili do të diskutohet më në detaje në paragrafin vijues.

Kultura organizative kryen një sërë funksionesh që luajnë një rol të rëndësishëm në jetën e organizatës:

1) Përshtatshme - kultura i lejon kompanisë të ekzistojë në mënyrë harmonike në mjedis dhe të reflektojë ndikime negative. Nëse flasim për funksionin adaptiv, atëherë është e nevojshme të përmendim një karakteristikë të tillë të kulturës si forca e saj. Forca përcaktohet nga disa parametra:

Vëllimi - specifikimi i elementeve kulturore, përpunimi dhe komunikimi i tyre me anëtarët e kompanisë, d.m.th se si përcaktohet çdo komponent i kulturës, a ka ndonjë mangësi dhe çfarë saktësisht kërkon rregullim. Për shembull, nëse kompania nuk ka një slogan apo moto, atëherë është e nevojshme të përfshihen të gjithë punonjësit në këtë proces, të organizohet një stuhi mendimesh e përbashkët dhe të merret rezultati i kërkuar.

Sharability është numri i punonjësve të përkushtuar ndaj kulturës së formuar të kompanisë; natyrisht, sa më i lartë të jetë niveli i përbashkët, aq më e fortë është kultura, aq më e lehtë është për të t'i rezistojë ndikimeve negative që mund ta shkatërrojnë atë. Ndarshmëria mund të rritet përmes përdorimit të një sërë masash, të tilla si metodat e socializimit të punonjësve, organizimi i përshtatjes së anëtarëve të rinj të ekipit, zhvillimi i sistemeve racionale të shpërblimit, etj.

Fleksibiliteti është aftësia e kulturës për t'iu përgjigjur shpejt dhe në mënyrë adekuate ndryshimit të prioriteteve, qëllimeve dhe objektivave të kompanisë. Inovacionet po shfaqen vazhdimisht, po zhvillohen fusha të reja aktiviteti dhe po arrihen qëllimet. Procesi i rinovimit nuk mund të ndalet, kështu që përshtatja e suksesshme e punonjësve me të varet kryesisht nga niveli i fleksibilitetit të kulturës së kompanisë.

2) kultura formuese e vlerës sistematizon dhe organizon të gjitha vlerat që ndajnë punonjësit; ju lejon të ndërtoni hierarkinë e tyre dhe të shmangni konfliktet e vlerave. Kur punonjësit e dinë se çfarë idealesh vlerash përpiqet të zhvillojë kompania e tyre, është më e lehtë për ta të kryejnë punën e tyre në mënyrë efektive, duke u fokusuar në këtë sistem.

3) Komunikues - në një mënyrë ose në një tjetër, punonjësit e kompanisë formojnë grupe joformale dhe komunikojnë në struktura formale. Kultura e organizatës e thjeshton këtë proces përmes përdorimit të gjuhës specifike për këtë organizatë përmes përdorimit të sistemeve të komunikimit të brendshëm të korporatës (intranet, forume, faqe interneti). Një rol të rëndësishëm luan edhe organizimi i rekreacionit të përbashkët për punonjësit: kur marrin pjesë në ngjarje të ndryshme sportive, udhëtime në natyrë, etj. punëtorët kanë tema të përbashkëta për diskutim dhe interesa të përbashkëta.

4) Komunikimet e jashtme – për shkak të pozicionimit korrekt dhe pozitiv në shoqëri, kompania përfiton shumë. Një imazh pozitiv i kompanisë krijohet për klientët dhe investitorët, dhe një markë tërheqëse e HR është formuar për punonjësit e mundshëm. Puna me publikun dhe median jep fryte - kompania gjithmonë mund të flasë për promovimet, aktivitetet dhe ngjarjet e saj dhe të marrë reagime nga shoqëria.

5) Normative dhe rregullatore - është e natyrshme që kultura e kompanisë dikton normat e sjelljes dhe rregullat e komunikimit dhe ndërveprimit të punonjësve, prandaj ndihmon në ruajtjen e disiplinës, kujton kërkesat e vendosura dhe bën rregullime në aktivitetet e personelit.

Funksionet e mësipërme janë një pjesë e vogël e funksionalitetit të kryer nga kultura, por ato japin një ide të qartë për rëndësinë e një fenomeni të tillë si "kultura organizative" dhe përcaktojnë drejtimet kryesore të veprimtarisë së saj.

Kultura organizative formohet nga këto elemente: misioni i organizatës; shpirti i ekipit; stili i menaxhimit dhe lidershipit; etiketa e komunikimit në biznes; motivimi dhe stimulimi i punonjësve; stili i formës. Kapitonov E.A. Kultura e korporatës dhe PR: punë edukative dhe praktike. shtesa / E.A. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 f. F. 309. Grafikisht, elementët e kulturës së organizatës janë paraqitur në Shtojcën 1.

Ekzistojnë gjithashtu disa tipologji të kulturave organizative, ato kryesore janë paraqitur në Fig. 1.

Figura 1 - Tipologjitë e kulturave organizative

Disa lloje të kulturave organizative tregohen në Shtojcën 2. Tipologjitë e dhëna nuk janë kanonike për secilën organizatë, por megjithatë ndikimi i një ose më shumë kulturave organizative mund të gjurmohet në secilën.

Tipologjia më e njohur e kulturave organizative është K. Cameron dhe R. Quinn, të cilët dallojnë katër lloje të kulturave organizative: klanore, adhokratike, hierarkike dhe tregtare (Tabela 1).

Tabela 1

Tipologjia e kulturave të korporatave sipas K. Cameron dhe R. Quinn

	Përshkrimi i QC
1. Kultura klanore (familjare).	Ky QC është karakteristik për organizatat që fokusohen në kujdesin për njerëzit dhe respektin e brendshëm për individualitetin dhe veçantinë e secilit. Vlera kryesore e një kulture të tillë është ekipi. Më shpesh këto janë kompani që operojnë në tregun e klientëve: tregti me pakicë, shërbime. Në sferën kulturore, këto përfshijnë shtëpi të vogla komunale (rurale) të artit popullor, muzetë dhe bibliotekat. Këto organizata ngjajnë me një familje të madhe, duke i lidhur të gjithë punonjësit me përkushtim, miqësi dhe traditë. Marrëdhëniet brenda ekipit bazohen në ndjenja, nuk ka rregulla zyrtare, si dhe një ndarje e qartë e përgjegjësive dhe funksionalitetit ndërmjet punonjësve. Menaxheri është i sigurt se vartësit e tij duhet ta kuptojnë atë në mënyrë të përsosur, dhe vartësit, nga ana tjetër, pa marrë udhëzime të qarta, përpiqen të përcaktojnë vetë se çfarë pritet prej tyre. Ky pozicion shpesh çon në gabime serioze dhe ulje të efikasitetit të të gjitha aktiviteteve. Nëse kjo kulturë është e mbizhvilluar, ekziston një probabilitet i lartë që organizata të kthehet në një "klub të papërgjegjshëm të vendit".
2. Kultura e adhokracisë	Ky QC në një organizatë manifestohet përmes vëmendjes ndaj pozicioneve të jashtme në treg, ndaj konsumatorëve, e kombinuar me fleksibilitet të lartë në zgjidhjen e problemeve. Punonjësit udhëhiqen nga inovacioni dhe gatishmëria për të marrë rreziqe. Iniciativa dhe liria personale inkurajohen. Ky lloj kulture është tipik për organizatat prodhuese të teknologjisë së lartë që gjithmonë duhet të mbajnë "gishtin e tyre në pulsin". Këtu përfshihen kinostudio, laboratorë të ndryshëm krijues për zhvillimin dhe zbatimin e projekteve të mëdha në fushën e kulturës
3. Kultura e tregut	Organizatat me QC të tregut priren të përqendrohen në pozicionet e jashtme (zgjerimi i pjesës së tregut, rritja e bazës së klientit) të kombinuara me stabilitet dhe kontroll (duke ruajtur një nivel të caktuar përfitimi). Kompani të tilla janë të fokusuara, para së gjithash, te rezultatet dhe dëshira për të fituar. Konkurrenca inkurajohet midis punonjësve. Këshillohet që kjo kulturë të përdoret në fazën e zhvillimit të shpejtë të organizatës, gjatë periudhës së kapjes aktive të tregut. Mbi të gjitha, është i përshtatshëm për galeritë e sapohapura të artit, qendrat e ekspozitës, muzetë privatë (me një paragjykim tregtar)
4. Kultura hierarkike (burokratike).	Kjo është një kulturë e organizatave që fokusohen në mbështetjen e brendshme për punonjësit dhe rregullimin e rregulluar të të gjitha proceseve. Ata priren të kenë një nivel të lartë kontrolli. Qëllimi i kompanive të tilla është të ruajnë stabilitetin dhe marrëdhëniet e formalizuara në ekip. Ky lloj më së shpeshti përfshin agjencitë dhe ndërmarrjet qeveritare, të cilat janë të përqendruara kryesisht në respektimin e të gjitha rregullave dhe komoditetit të brendshëm, sesa te konsumatorët. Këto përfshijnë disa institucione të mëdha kulturore me rëndësi federale ose rajonale

Cameron dhe Quinn në librin e tyre "Diagnoza dhe Ndryshimi i Kulturës Organizative" ofrojnë një mjet për vlerësimin e gjendjes aktuale dhe të dëshiruar të kulturës organizative (pyetësor). Në të njëjtën kohë, autorët vlerësojnë kulturat organizative sipas parametrave të mëposhtëm:

Karakteristikat më të rëndësishme: parimet e marrëdhënieve brenda-organizative dhe orientimi i njerëzve;

Stili i përgjithshëm i udhëheqjes në organizatë;

Menaxhimi i punëtorëve të punësuar;

Thelbi lidhës i organizatës;

Qëllimet strategjike;

Kriteret e suksesit.

Duke aplikuar këtë metodologji, ju mund të përcaktoni llojin e kulturës që dominon organizatën tuaj dhe të ndërmerrni hapa për të forcuar ato aspekte të organizatës suaj që kontribuojnë në transformimin kulturor.

Pra, aktualisht, kultura organizative po bëhet një atribut integral i një organizate moderne, duke përvetësuar një orientim funksional, i cili paracakton koincidencën e vlerave të punonjësit të saj dhe përmirësimin cilësor të aktiviteteve të tyre të përbashkëta të jetës. Përveç kësaj, ai parashikon: Po aty. - F. 311.

1. Formimi i vlerave dhe udhëzimeve morale dhe etike për jetën e organizatës, duke nxitur potencialin e energjisë intelektuale dhe shpirtërore të burimeve njerëzore për zbatimin efektiv të misionit të saj.

2. Forcimi i lidhjeve (partneritetit social) të punonjësve me menaxhmentin e organizatës, ndjenjës së komunitetit (solidaritetit) të të gjitha niveleve të punonjësve rreth vlerave, normave, traditave dhe rritjes së përgjegjësisë së tyre për cilësinë e aktiviteteve.

3. Organizimi i punës dhe menaxhimi i burimeve njerëzore në atë mënyrë që aktivitetet e organizatës të sigurojnë lëvizshmëri të lartë, pasurim dhe mbrojtje sociale të atyre që punojnë në të.

4. Krijimi i një identiteti korporativ që synon zhvillimin e kulturës së cilësisë, prosperitetit të organizatës, stimulimin e kënaqësisë së punonjësve dhe rritjen e kontributit social në shoqëri.

Nga sa më sipër është e qartë se sa e rëndësishme është kultura organizative (korporative) për funksionimin e një organizate. Ndikon në performancën e punonjësve, përcakton qëndrimin e stafit ndaj punës, ndaj klientëve, kolegëve, eprorëve, cilësinë e vendimeve të marra, komunikimet me mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm dhe gjëra të tjera që ndikojnë drejtpërdrejt në suksesin e organizatës. Prandaj, është e natyrshme që menaxhmenti të përpiqet të përdorë kulturën organizative si një faktor në rritjen e konkurrencës së organizatës. Me fjalë të tjera, kultura organizative mund të jetë një mjet për menaxhimin e personelit.

Në këtë drejtim, do të jetë e këshillueshme që të përcaktohet ndryshimi midis kulturës organizative të përdorur si mjet menaxhimi dhe mjeteve të tjera të menaxhimit. Para së gjithash, është e nevojshme të përcaktohet ky term: një mjet i menaxhimit të personelit është një ndikim mbi personelin që siguron sjellje të tillë të këtij personeli që i lejon ata të arrijnë qëllimet e menaxhimit.

Krahasuar me mjetet e tjera të menaxhimit, që janë kryesisht disa rregullatorë të jashtëm të sjelljes, kultura organizative ka një element shumë më të theksuar të vetërregullimit të brendshëm, d.m.th. Një punonjës, duke pranuar dhe ndarë sinqerisht disa vlera, besime, norma, rregullon sjelljen e tij. Rregullat, normat dhe standardet në përputhje me vlerat ndiqen nga punonjësit pa shpërblim ose ndëshkim të jashtëm shtesë. Ronzina M.D. Kultura e korporatës si një mjet për menaxhimin e personelit / M.D. Ronzina // Izvestia LETI. - 2005. - Nr. 2. - Fq.47-51.

Kështu, çdo organizatë ka kulturën e saj në varësi të specifikave të punës, por qëllimi i saj është i njëjtë: të bashkojë fuqinë punëtore rreth vlerave dhe normave të përbashkëta dhe të arrijë misionin e korporatës. Njohja e elementeve të kulturës organizative, si dhe mekanizmi për formimin e një kulture të menaxhimit në marrëdhëniet e personelit të organizatës, është e nevojshme për një menaxher, pasi një nivel i lartë i kulturës së menaxhimit presupozon aftësinë për të kuptuar kulturën organizative të një të caktuar. organizimin, për ta njohur dhe kuptuar atë - dhe, në përputhje me njohuritë dhe idetë e fituara, për ta menaxhuar atë në mënyrë efektive. Lapina S.V. Kultura e veprimtarisë profesionale: një kurs leksionesh / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademik. psh. nën Presidentin e Republikës Bjellorusia, 2007. - 111 f. F. 37.

Kultura organizative si një mjet menaxhimi synon të sigurojë që interesi i një punonjësi për të vepruar në një mënyrë ose në një tjetër të bëhet "interesi i tij jetësor". Në këtë drejtim, nuk ka nevojë për rregullim të vazhdueshëm të jashtëm të sjelljes së punonjësve.

Vlen të theksohet se teknologjia e formimit të një kulture organizative efektive është një avantazh konkurrues që është i vështirë për t'u riprodhuar. Motivimi i personelit për shkak të kulturës organizative është padyshim një nivel më i lartë motivimi sesa motivimi që mund të krijohet duke përdorur mjete të tjera të menaxhimit. Përdorimi i këtyre mjeteve në mungesë të motivimit të brendshëm të bazuar në vlera në mendjet e punonjësve mund të jetë shumë më pak efektiv sesa nëse përdorimi i këtyre mjeteve shoqërohet me punë të qëllimshme për formimin e vlerave, prioriteteve dhe parimeve.

Si përfundim, ne rendisim mjetet më të përdorura për formimin e qëllimshëm të kulturës së nevojshme organizative: zyrtarizimi i misionit, vizionit dhe vlerave të organizatës, përhapja e "historive në këmbë" të korporatës, Vikhansky O.S. Menaxhimi: Proc. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Ekonomist, 2007. - 670 f. Fq. 421. “legjendat dhe mitet” me “heronjtë” dhe “antiheronjtë” e tyre, krijimi dhe ruajtja e traditave dhe ritualeve, zhvillimi dhe zbatimi i përbashkët i rregullave dhe standardeve të sjelljes dhe veprimtarisë së punonjësve. Kodi i Korporatës, i cili i dorëzohet çdo punonjësi të ri, radio e korporatës, Intranet, gazeta e korporatës, identiteti i korporatës, veshjet - të gjitha këto janë manifestime dhe faktorë në formimin e kulturës organizative (korporative).

Mjete të forta mund të jenë përdorimi me mjeshtëri i arsyeve për formimin dhe mirëmbajtjen e kulturës organizative, si: intervistat për punë, përzgjedhja e aplikantëve duke marrë parasysh përputhshmërinë e tyre me kulturën organizative, largimi nga puna, trajnimi i korporatës, pushimet e korporatës, vështirësitë dhe problemet, konkurrenca. .

Kështu, çdo organizatë ka kulturën e saj në varësi të specifikave të punës, por qëllimi i saj është i njëjtë: të bashkojë fuqinë punëtore rreth vlerave dhe normave të përbashkëta dhe të arrijë misionin e korporatës.

Njohja e elementeve të konsideruara të kulturës organizative, si dhe mekanizmi për formimin e një kulture menaxheriale në marrëdhëniet e personelit të organizatës, është e nevojshme për një menaxher, pasi një nivel i lartë i kulturës së menaxhimit presupozon aftësinë për të kuptuar kulturën organizative të një një organizatë e caktuar, ta njohë dhe ta kuptojë atë - dhe, në përputhje me njohuritë dhe idetë e fituara, të drejtohet në mënyrë efektive prej saj. Lapina S.V. Kultura e veprimtarisë profesionale: një kurs leksionesh / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademik. psh. nën Presidentin e Republikës Bjellorusia, 2007. - 111 f. F. 37.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

KULTURA ORGANIZATIVE SI FAKTOR I RRITJES SË EFIÇENCËS SË MENAXHIMIT

përmbajtja

• Prezantimi
• 1.1 Sistemi i menaxhimit
• 3.2 Vlerësimi ekonomik dhe efektiviteti social i propozimeve për përmirësimin e kulturës organizative
• konkluzioni
• Lista e burimeve të përdorura

Prezantimi

Një organizatë është një organizëm kompleks, baza e potencialit jetësor të të cilit është kultura organizative - për çfarë njerëzit u bënë anëtarë të organizatës, si ndërtohen marrëdhëniet midis tyre, cilat norma dhe parime të qëndrueshme të jetës së organizatës ndajnë, çfarë, në mendimi i tyre, është i mirë apo i keq në organizatë. E gjithë kjo jo vetëm që dallon një organizatë nga një tjetër, por gjithashtu përcakton ndjeshëm suksesin e funksionimit dhe mbijetesës së organizatës në afat të gjatë.

Bartësit e kulturës organizative janë njerëzit. Por në organizatat me një kulturë organizative të vendosur, ajo duket se ndahet nga njerëzit dhe bëhet një atribut i organizatës, pjesë e saj që ka një ndikim aktiv tek anëtarët e organizatës, duke modifikuar sjelljen e tyre në përputhje me normat dhe vlerat. që përbëjnë bazën e saj.

Meqenëse kultura organizative luan një rol të rëndësishëm në jetën e një organizate, ajo duhet të jetë objekt i vëmendjes së madhe nga menaxhmenti. Menaxhimi jo vetëm që korrespondon me kulturën organizative, varet nga ajo, por nga ana tjetër mund të ndikojë në formimin dhe zhvillimin e kulturës organizative.

Në ditët e sotme, një kulturë e zhvilluar organizative nuk është vetëm një burim krenarie për një kompani (organizatë, ndërmarrje, firmë) dhe një mjet për të tërhequr profesionistë të klasit të lartë, por gjithashtu bën të mundur krijimin brenda organizatës një hapësirë ​​socio-ekonomike që siguron produktiviteti më i lartë, suksesi i organizatës dhe angazhimi i punonjësve ndaj tij. Kjo përcakton rëndësinë e temës së punës së kursit.

Drejtuesit e çdo organizate i kuptojnë përfitimet e mëdha të një kulture të fortë organizative, por pak prej tyre janë të angazhuar në ndërtimin dhe zhvillimin e saj. Çështjet e formimit të kulturës organizative janë të diskutueshme, pasi vetë kultura organizative është kryesisht një kategori subjektive: çdo punonjës, menaxher dhe drejtues ka idenë e tij se çfarë duhet të jetë dhe çfarë duhet bërë për ta zhvilluar atë. Dallimi në inteligjencën, edukimin dhe perceptimin e punonjësve përcakton shumëllojshmërinë e qasjeve dhe kërkesave ndaj kulturës organizative të organizatës dhe elementeve të saj individuale.

Qëllimi i punës së kursit është të studiojë aspektet teorike dhe praktike të kulturës organizative të një ndërmarrje. Objektivat e punës së kursit janë:

shqyrtimi i sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes;

përcaktimi i veçorive specifike të industrisë për funksionimin dhe menaxhimin e Lestorg-Service LLC;

studimi i rolit të kulturës organizative në sistemin e menaxhimit;

analiza e treguesve të performancës së aktiviteteve financiare, ekonomike dhe menaxheriale të Lestorg-Service LLC, vlerësimi i strukturës organizative të ndërmarrjes;

studimi i kulturës organizative të menaxhimit të kësaj ndërmarrje;

zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e kulturës organizative të ndërmarrjes.

Objekti i hulumtimit në punën e lëndës është Lestorg-Service LLC, lënda është kultura organizative e kësaj ndërmarrje. Të dhënat raportuese të analizuara në punën e lëndës janë paraqitur për vitet 2006-2008.

1. Konceptet moderne të menaxhimit

1.1 Sistemi i menaxhimit

Menaxhimi nga pikëpamja e teorisë ekonomike është i njëjti burim si të tjerët, përdorimi i të cilit ndodh brenda kornizës (kufijve) të rezultateve dhe kostove korreluese. Prandaj, problemi i rritjes së efikasitetit të menaxhimit në një kuptim praktik shfaqet në formën e mëposhtme: është e nevojshme të përcaktohet rezultati i përdorimit të menaxhimit dhe kostot që lidhen me të, dhe t'i krahasoni ato. Rrjedhimisht, menaxhimi vepron, nga njëra anë, si një burim për të marrë rezultate shtesë në aktivitetet e organizatës, dhe nga ana tjetër, kosto shtesë shoqërohen me të.

Kjo çon në përfundime themelore: menaxhimi në vetvete nuk garanton një rritje të efikasitetit të organizatës; nuk është gjithmonë dhe jo kudo e nevojshme të përdoret menaxhimi si një mënyrë për të përmirësuar punën e organizatës.

Në përgjithësi, fusha e veprimtarisë e quajtur menaxhimi i kompanisë mund të ndahet në funksione të veçanta, të cilat janë të përqendruara në tre grupe kryesore:

menaxhimi i përgjithshëm (përcaktimi i kërkesave rregullatore dhe politikave të menaxhimit, politikat e inovacionit, planifikimi, organizimi i punës, motivimi, koordinimi, kontrolli, përgjegjësia);

menaxhimi i strukturës së ndërmarrjes (krijimi i saj, lënda e veprimtarisë, format juridike, lidhjet me ndërmarrje të tjera, çështje territoriale, organizimi, rindërtimi, likuidimi);

fusha specifike të menaxhimit (marketing, R&D, prodhimi, personeli, financat, asetet fikse).

Në kuadrin e një qasjeje sistemore ndaj shkencës së menaxhimit, dallohen llojet dhe përkufizimet e mëposhtme të sistemeve.

Një sistem është një koleksion i elementeve individuale të konsideruara në ndërveprim si një tërësi e vetme. Sistemi i kontrollit, nga ana tjetër, është një sistem që zbaton procesin për të arritur qëllimin. Një sistem menaxhimi është një sistem për zhvillimin e politikave dhe qëllimeve dhe arritjen e këtyre qëllimeve.

Kështu, një sistem menaxhimi është një sistem për administrimin e njerëzve dhe mjeteve teknike, si objekte të menaxhimit, për të arritur qëllimet e paracaktuara nga këto objekte të menaxhimit. Sistemet moderne të menaxhimit në organizata përbëhen nga grupe sistemesh kontrolli të bazuara në një karakteristikë të caktuar, për shembull, lloji i sistemit që menaxhohet. Ndarja e sistemit të menaxhimit të një organizate në disa sisteme të menaxhimit të komponentëve kryhet me qëllim që të zvogëlohet kompleksiteti i menaxhimit të përgjithshëm dhe të rritet menaxhueshmëria e nënsistemeve që rezultojnë. Cilësia e menaxhimit të të gjithë organizatës shpesh varet nga shkalla në të cilën këto sisteme (të ndara) të menaxhimit ndërveprojnë në arritjen e qëllimeve të përbashkëta.

Drejtimi funksional në menaxhim, i themeluar nga E. Fayol dhe O. Shildon, e konsideroi menaxhimin si një proces universal, duke përfshirë kryerjen e funksioneve të mëposhtme:

planifikimi,

organizimi,

menaxhimi,

koordinimi,

kontrollin.

Në kuadrin e këtij drejtimi të mendimit shkencor të menaxhimit, këto funksione quheshin elemente, por sot në tekstet klasike të menaxhimit, elementet e menaxhimit përcaktohen nga këndvështrimi i organizimit të brendshëm të ndërmarrjes.

Strukturimi i një sistemi menaxhimi mund të kryhet sipas kritereve të ndryshme në varësi të qëllimeve të studimit të tij. Në përgjithësi, ekzistojnë katër nënsisteme të sistemit të menaxhimit:

nënsistemin e synuar, duke përfshirë:

përmirësimin e cilësisë së mallrave dhe shërbimeve të prodhuara,

kursimi i burimeve,

zgjerimi i tregut të produkteve,

zhvillimin organizativ dhe teknik të prodhimit,

zhvillimi social i ekipit dhe mbrojtja e mjedisit;

duke siguruar nënsistem, duke përfshirë:

mbështetje metodologjike,

sigurimi i burimeve,

Mbështetje informative;

mbështetje ligjore;

nënsistem funksional, duke përfshirë:

marketingu,

planifikimi,

organizimi i proceseve,

kontabilitetit dhe kontrollit,

motivimi;

rregullore.

nënsistemin e kontrollit, duke përfshirë:

Menaxhimi i personelit,

sociologjia dhe psikologjia e menaxhimit,

zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit,

analiza dhe parashikimi në vendimmarrje.

Më shpesh, botimet arsimore analizojnë organizimin funksional të sistemit të menaxhimit, duke theksuar elementët përkatës.

Disa shkencëtarë propozojnë të dallojnë tre nënsisteme në sistemin e menaxhimit:

nënsistem strukturor - funksional;

nënsistem informacioni-sjelljeje;

nënsistemi i vetë-zhvillimit të sistemit të kontrollit.

Standardi ndërkombëtar ISO 72 “Elementet e përbashkëta të sistemeve të menaxhimit” ofron strukturën e mëposhtme të sistemit të menaxhimit:

politika e unifikuar e organizatës;

përdorimi optimal i burimeve;

kontrolle gjithëpërfshirëse operacionale dhe menaxhimi i përgjithshëm i dokumenteve;

informacione të përgjithshme dhe sisteme mbështetëse;

sistemi i përgjithshëm i trajnimit dhe zhvillimit të personelit;

struktura organizative dhe struktura raportuese;

sistemet e matjes dhe monitorimit;

shënimet dhe raportimet;

auditim i vetëm.

Kështu, një sistem menaxhimi është një sistem për zhvillimin e politikave dhe qëllimeve dhe arritjen e këtyre qëllimeve. Një element i një sistemi menaxhimi është një pjesë funksionale e sistemit të menaxhimit të një ndërmarrje (nënsistem), i cili realizon qëllimet e tij specifike në organizatë dhe, së bashku me elementë të tjerë, përbën një sistem gjithëpërfshirës të menaxhimit.

1.2 Karakteristikat specifike të industrisë të funksionimit të ndërmarrjes

Lestorg-Service LLC fillimisht ishte e angazhuar në furnizimin me shumicë të materialeve dhe pajisjeve për organizatat e ndërtimit, ofronte shërbime për zgjedhjen e materialeve, prodhimin e llogaritjeve bazë të nevojës për to, si dhe zgjedhjen e ndërtimit më efektiv dhe ekonomik. produkteve. Sot, aktiviteti kryesor i ndërmarrjes është prodhimi i përzierjeve të ndërtimit të thatë. Në një mënyrë ose në një tjetër, kjo ndërmarrje operon në sferën e mbështetjes së prodhimit të industrisë së ndërtimit, dhe për këtë arsye varet thellësisht nga kërkesa në treg për shitjen e materialeve të ndërtimit.

Dinamika e kësaj industrie përcaktohet nga ndryshimet në ofertë dhe kërkesë në tregun e pasurive të paluajtshme. Tabela 1 paraqet të dhëna për vënien në punë të ndërtesave të banimit (sipas Shërbimit të Statistikave Ruse).

Tabela 1 - Vënia në punë e ndërtesave të banimit, mijë metra katrorë. m.sipërfaqja e përgjithshme

Duke analizuar tabelën, është e nevojshme të theksohet heterogjeniteti i tregjeve të pasurive të paluajtshme në entitete të ndryshme administrativo-territoriale të Federatës Ruse. Kështu, Qarku Federal Qendror, në veçanti tregu i rajonit të Moskës, tregon hendekun më të madh midis kërkesës për apartamente dhe ofertës së tyre. Kryeqyteti tërheq konsumatorë të mundshëm nga rajone të tjera. Praktika e tregut të Moskës ka zbuluar kosto të fryra dhe fitime të fryra, gjë që çon në diktat të çmimeve të pajustifikueshme të larta.

Vlen të përmendet se rritja e këtij treguesi në vitin 2008 i dha vendin një rënieje në Qarkun Federal Qendror, ndërsa në rrethet e tjera federale pati një tendencë pozitive të treguesit.

Sipërfaqja e përgjithshme e ambienteve të banimit për banor mesatar të Rusisë në fund të vitit 2006 ishte 21.2 metra katrorë. m., në vitin 2007 21.5 sq. m., në vitin 2008 - 22 sq. m. Vlen të përmendet se në Qarkun Federal Qendror kjo shifër është vazhdimisht më e lartë se mesatarja për Federatën Ruse (përkatësisht 22,9, 23,5 dhe 24 m2), dhe në rajonin Oryol - pak më e ulët se mesatarja për Rrethi Federal Qendror (përkatësisht 22.1, 22.6 dhe 23.1 m2/person). Këta tregues janë paraqitur qartë në Figurën 1.

Figura 1 - Sipërfaqja totale e ambienteve të banimit për banor mesatar të Rusisë, sq. m.

Kështu, deri në vitin 2008, industria e ndërtimit po zhvillohej me ritme të shpejta si në Rusi ashtu edhe në rajonin e Oryolit. Megjithatë, gjatë krizës financiare, kërkesa për materiale ndërtimi dhe përfundimi filloi të bjerë, gjë që i paraqiti ndërmarrjet në industrinë e furnizimit me një zgjedhje të vështirë.

Është e qartë se sot tiparet specifike të industrisë të menaxhimit të ndërmarrjeve në industritë mbështetëse kërkojnë diversifikim të gjerë të aktiviteteve dhe fokus në nevojat e ndërtimit privat.

Natyrisht, në kushtet e ekonomisë moderne ruse, ku tregu është i ngopur me një shumëllojshmëri mallrash si në origjinë ashtu edhe në cilësi, çdo ndërmarrje prodhuese, për të pasur një efekt nga aktivitetet e saj ekonomike, është e detyruar të fitojë një blerës. Prandaj, në fazat e para të futjes së prodhimit në aktivitetet e organizatës, menaxhmenti vendosi të përdorë aditivët më të fundit polimer në prodhimin e produkteve, të zhvilluara nga kompania gjermane WACKERS për të përmirësuar vetitë e dobishme të përzierjeve të ndërtimit. Kështu, furnizuesit e kompanisë përfshijnë edhe partnerë të huaj që bashkëpunojnë përmes zyrës së tyre përfaqësuese në Rusi. Numri i kontraktorëve-furnizuesve të Kompanisë nuk është i madh, sepse bashkëpunimi kryesisht zhvillohet me organizata të besuara, ku përfshihen LLC PromStroyServis - prodhimi dhe shitja e çimentos me cilësi të lartë, LLC MC KRAFT - prodhimi i kontejnerëve letre - qeseve, LLC Kartush - shtypshkronja” dhe të tjera.

Rrethi i palëve - blerësit është mjaft i larmishëm, midis tyre një vend të veçantë zë baza më e madhe në rajonin Oryol, MUP Baza e Produkteve të Ndërtimit Lesotorgovaya, dyqane nga kjo bazë Umelets dhe StroyDvor, një numër dyqanesh më të vogla jo vetëm në qytetin e Orelit, por edhe në të gjithë rajonin e Orelit, si dhe ndërmarrjet që ofrojnë shërbime për riparime rutinë të ambienteve dhe kompanitë e mëdha të ndërtimit në qytetin e Oryol.

Kështu, Lestorg-Service LLC sot ka tregun e vet të shitjeve, dhe në përputhje me rrethanat, shkalla e rritjes së prodhimit me një kërkesë të tillë për produkte duhet të rritet.

1.3 Kultura organizative në sistemin e menaxhimit

Ndërmarrjet ekzistojnë për të prodhuar të mira materiale dhe shërbime. Ky prodhim është i lidhur me një zinxhir të caktuar teknologjik. Për të aktivizuar të gjitha hallkat në këtë zinxhir, ndërmarrja ka një sistem administrativ ose menaxhues në të cilin i gjithë personeli kryen funksionet e menaxherëve dhe vartësve. Megjithatë, aktivitetet e një organizate nuk mund të kryhen vetëm në bazë të teknologjisë ose hierarkisë së menaxhimit. Në ndërmarrje dhe organizata, njerëzit veprojnë, dhe kjo do të thotë se ata udhëhiqen nga disa vlera specifike, kryejnë rituale të caktuara etj. Në këtë kuptim, çdo ndërmarrje apo kompani është një hapësirë ​​kulturore. Vetë kultura organizative është baza e jetës së çdo kompanie, arsyeja për të cilën njerëzit bëhen anëtarë të organizatës; si ndërtohet marrëdhënia mes tyre; cilat norma dhe parime të qëndrueshme të funksionimit të kompanisë ndajnë; atë që ata mendojnë se është e mirë dhe çfarë është e keqe, dhe shumë më tepër që lidhet me vlerat dhe normat.

Pra, kultura organizative përbëhet nga:

së pari, nga supozimet bazë që kanë anëtarët e organizatës në sjelljen dhe veprimet e tyre. Këto supozime lidhen kryesisht me vizionin e mjedisit që rrethon individin dhe me variablat që e rregullojnë atë (natyra, hapësira, koha, puna etj.);

së dyti, nga vlerat që e drejtojnë individin se cila sjellje duhet të konsiderohet e pranueshme apo e papranueshme. Aftësia e një organizate për të krijuar vlera thelbësore që do të bashkojnë përpjekjet e të gjitha strukturave të saj është një nga burimet më të thella të suksesit për kompaninë. Formimi i vlerave bazë të kompanisë ka si synim kryesor krijimin në mjedis dhe në sytë e punonjësve të saj të imazhit përfundimtar ose të "imazhit të kompanisë".

Kultura organizative e një kompanie përfshin jo vetëm normat dhe rregullat globale, por edhe rregulloret aktuale të funksionimit. Devijimi nga këto norma ndikon shumë te një person, si pozitivisht ashtu edhe negativisht. Kjo është për shkak të organizimit të punës në vendin e punës, sistemit të stimujve materiale dhe morale, stilit të udhëheqjes, sistemit të kontrollit, veshjeve dhe qëndrimit ndaj tipareve të karakterit. Kultura organizative bazohet kryesisht në kulturën e pushtetit, rolit, sjelljes dhe personalitetit. Kultura e pushtetit përcaktohet nga profesionalizmi i menaxhimit dhe besnikëria e vartësve. Kultura organizative e veprimeve bazohet në nevojat dhe interesat e individit dhe shoqërisë, në prioritetin e personalit ndaj publikut. Kultura e rolit të një punonjësi përcaktohet nga një sërë udhëzimesh dhe rregulloresh pune. Të gjitha këto aspekte të kulturës organizative luajnë një rol të rëndësishëm në suksesin e kompanisë, dhe marrëdhënia midis kulturës dhe performancës organizative varet kryesisht nga përmbajtja e vlerave që afirmohen nga një kompani e caktuar.

Kultura organizative zakonisht ndahet në subjektive dhe objektive. Kultura subjektive organizative vjen nga supozimet, besimet dhe pritjet e përbashkëta shembullore të punonjësve, si dhe nga perceptimet në grup për mjedisin organizativ me vlerat, normat dhe rolet e tij që ekzistojnë jashtë individit. Kjo përfshin një numër elementësh të "simbolizmit": heronjtë e organizatës, mitet, tregimet për kompaninë dhe drejtuesit e saj, tabutë organizative, ritualet, perceptimin e gjuhës së komunikimit dhe sloganet. Kultura subjektive organizative shërben si bazë për formimin e kulturës së menaxhimit, d.m.th. stilet e lidershipit, dhe si i zgjidhin liderët problemet dhe sjelljen e tyre në përgjithësi. Kjo është ajo që krijon dallime midis kulturave organizative në dukje të ngjashme.

Kultura objektive organizative zakonisht lidhet me mjedisin fizik të krijuar në organizatë: vetë ndërtesa dhe dizajni i saj, vendndodhja, pajisjet dhe mobiljet, ngjyrat dhe vëllimi i hapësirës, ​​komoditetet, kafeteritë, dhomat e pritjes, parkingjet dhe vetë makinat.

Ka shumë qasje për identifikimin e atributeve të ndryshme që karakterizojnë një kulturë të veçantë në të dy nivelet makro dhe mikro. Për shembull, F. Harris dhe R. Moran e konsiderojnë kulturën organizative bazuar në dhjetë karakteristika:

ndërgjegjësimi për veten dhe vendin e dikujt në organizatë. Disa kultura vlerësojnë fshehjen e disponimit të brendshëm nga punonjësi, ndërsa të tjera inkurajojnë shfaqjen e tyre të jashtme; në disa raste, pavarësia dhe kreativiteti manifestohen përmes bashkëpunimit, e në të tjera përmes individualizmit;

sistemi i komunikimit dhe gjuha e komunikimit (përdorimi i komunikimit gojor, të shkruar, jo verbal, shkalla e hapjes së tij, si dhe zhargoni, shkurtesat, gjestet ndryshojnë në varësi të industrisë, përkatësisë funksionale dhe territoriale të organizatës);

marrëdhëniet midis njerëzve (sipas moshës dhe gjinisë, statusit dhe fuqisë, mençurisë dhe inteligjencës, përvojës dhe njohurive, gradës dhe protokollit, fesë dhe qytetarisë; shkalla e formalizimit të marrëdhënieve, mbështetja e marrë, mënyrat për të zgjidhur konfliktet);

vlerat dhe normat që njerëzit vlerësojnë në jetën e tyre organizative (pozicioni i tyre, titujt ose vetë puna);

besimi në diçka dhe qëndrimi ose prirja ndaj diçkaje (besimi në udhëheqje, sukses, në forcat e veta, në ndihmën e ndërsjellë, në sjelljen etike, në drejtësi, etj.; qëndrimi ndaj kolegëve, ndaj klientëve dhe konkurrentëve, ndaj agresionit; ndikimi i fesë dhe morali);

procesi i zhvillimit dhe mësimit të punonjësve (kryerja e pamend ose e vetëdijshme e punës, duke u mbështetur në inteligjencën ose forcën, procedurat për informimin e punonjësve, qasjet për shpjegimin e arsyeve);

etika dhe motivimi i punës (qëndrimi ndaj punës dhe përgjegjësia për punën, ndarja dhe zëvendësimi i punës, pastërtia e vendit të punës, cilësia e punës, vlerësimi dhe shpërblimi i saj, promovimi në punë);

vetëdija për kohën, qëndrimi ndaj saj dhe përdorimi i saj (shkalla e saktësisë dhe relativitetit të kohës midis punëtorëve, respektimi i orarit dhe inkurajimi për këtë);

pamja, veshja dhe paraqitja e vetes në punë (larmia e uniformave dhe veshjeve të punës, stilet e biznesit, rregullsia, kozmetika, etj. konfirmon praninë e shumë mikrokulturave);

çfarë dhe si hanë njerëzit, zakonet dhe traditat në këtë fushë (organizimi i vakteve për punëtorët, duke përfshirë praninë ose mungesën e vendeve të tilla në ndërmarrje; subvencionet ushqimore, shpeshtësia dhe kohëzgjatja e vakteve; nëse punonjësit e niveleve të ndryshme hanë së bashku ose veçmas) .

Karakteristikat e mësipërme të kulturës së një organizate, të marra së bashku, pasqyrojnë dhe i japin kuptim konceptit të kulturës organizative.

Nëpërmjet përvojës së përbashkët, anëtarët e organizatës zhvillojnë qasje të përbashkëta që i ndihmojnë ata në punën e tyre. Njerëzit duhet të dinë misionin e vërtetë të kompanisë, kjo do t'i ndihmojë ata të zhvillojnë një kuptim të kontributit të tyre në kompani. Grupi tjetër i pyetjeve lidhet me përcaktimin e qëllimeve dhe zgjedhjen e mjeteve për t'i arritur ato, kur punonjësit ose mund të marrin pjesë në këto procese ose të qëndrojnë mënjanë.

Procesi i integrimit të brendshëm ka të bëjë me krijimin dhe ruajtjen e marrëdhënieve efektive të punës ndërmjet anëtarëve të organizatës. Është procesi i gjetjes së mënyrave për të punuar së bashku dhe për të bashkëjetuar brenda një kompanie. Duke komunikuar dhe ndërvepruar, anëtarët e saj përpiqen të përshkruajnë vetë botën organizative që i rrethon. Ata mund të nxjerrin përfundime të caktuara për veten e tyre dhe, ndoshta, të bëjnë disa risi nëse besojnë se do të jenë në gjendje të bëjnë ndryshime të rëndësishme në mjedis.

Kultura organizative është një kategori shumë fleksibël, në varësi të shumë faktorëve, duke përfshirë zhvillimin e vendit dhe kompanisë. Përmbajtja e tij është një përgjigje ndaj problemeve që mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm i paraqet organizatës, prandaj kultura duhet të jetë objekt i vëmendjes së madhe nga menaxhmenti.

Në të gjitha fazat e zhvillimit të një organizate, kultura e menaxhimit të liderit të saj (besimet, vlerat dhe stili i tij personal) mund të përcaktojë kryesisht kulturën e vetë organizatës. Në një masë shumë të madhe, ndikimi i liderit ose themeluesit të një kompanie në kulturën organizative ndihet nëse ai është një personalitet i fortë dhe kompania sapo krijohet.

Ekzistojnë metodat e mëposhtme për të ruajtur kulturën në një organizatë, dhe ato lidhen jo vetëm me punësimin e njerëzve të duhur dhe shkarkimin e njerëzve të panevojshëm:

objektet dhe subjektet e vëmendjes, vlerësimit, kontrollit nga menaxherët. Kjo është një nga metodat më të fuqishme të ruajtjes së kulturës në një organizatë, sepse, përmes veprimeve të përsëritura, menaxheri u bën të ditur punonjësve se çfarë është e rëndësishme dhe çfarë pritet prej tyre.

reagimi i menaxhmentit ndaj situatave kritike dhe krizave organizative. Thellësia dhe shtrirja e situatave të tilla mund të kërkojnë që organizata ose të forcojë kulturën ekzistuese ose të prezantojë vlera dhe norma të reja që e ndryshojnë atë në një masë të caktuar. Në të njëjtën kohë, menaxherët dhe vartësit e tyre zbulojnë për veten e tyre cilësi të tjera të kulturës organizative.

modelimi, mësimdhënia dhe trajnimi. Aspektet e kulturës organizative përvetësohen nga vartësit përmes mënyrës se si pritet që ata të kryejnë rolet e tyre. Menaxherët mund të ndërtojnë qëllimisht shenja të rëndësishme "kulturore" në programet e trajnimit dhe në asistencën e përditshme të punës për vartësit. Kështu, një film edukativ mund të përqendrojë vëmendjen në pastërtinë e vendit të punës. Vetë menaxheri mund t'u tregojë vartësve të tij, për shembull, një qëndrim të caktuar ndaj klientëve ose aftësinë për të dëgjuar të tjerët.

kriteret për përcaktimin e shpërblimit dhe statusit. Kultura në një organizatë përfshin një sistem shpërblimesh dhe privilegjesh. Këto të fundit zakonisht janë të lidhura me modele të caktuara të sjelljes dhe kështu u japin përparësi punonjësve dhe tregojnë vlera që janë më të rëndësishme për menaxherët individualë dhe organizatën në tërësi. Sistemi i pozicioneve statusore në kompani funksionon në të njëjtin drejtim.

kriteret për punësimin, promovimin dhe shkarkimin. Kjo është një nga mënyrat kryesore për të ruajtur kulturën në një organizatë. Nga çfarë procedojnë kompania dhe menaxhimi i saj kur rregullojnë të gjithë procesin e personelit, anëtarëve të saj bëhet e njohur shpejt nga lëvizja e punonjësve brenda organizatës. Kriteret për vendimet e personelit mund të ndihmojnë ose mund të pengojnë forcimin e kulturës ekzistuese të një kompanie.

simbolet dhe ritualet organizative. Shumë prej besimeve dhe vlerave që qëndrojnë në themel të kulturës së një organizate shprehen jo vetëm përmes legjendave dhe sagave që bëhen pjesë e folklorit organizativ, por edhe përmes ritualeve, riteve, traditave dhe ceremonive të ndryshme. Ritualet përfshijnë ngjarje standarde dhe të përsëritura të ekipit të mbajtura në kohë të caktuara dhe në raste të veçanta për të ndikuar në sjelljen e punonjësve dhe të kuptuarit e mjedisit organizativ. Ritualet janë një sistem ritualesh. Edhe disa vendime të menaxhimit mund të bëhen rituale organizative që punonjësit i interpretojnë si pjesë e kulturës organizative. Rituale të tilla veprojnë si veprime të organizuara dhe të planifikuara që kanë një rëndësi të rëndësishme "kulturore". Respektimi i ritualeve, riteve dhe ceremonive forcon vetëvendosjen e punëtorëve.

Pra, kultura organizative luan një rol të rëndësishëm në aktivitetet e çdo kompanie, por ajo mund të bëhet forca kryesore e saj vetëm kur është në përputhje me strategjinë e kompanisë.

2. Analizë gjithëpërfshirëse e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të Lestorg-service LLC

2.1 Karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "Lestorg-Service" ka operuar në treg relativisht kohët e fundit - që nga fundi i vitit 2006. Aktiviteti kryesor i organizatës është tregtia me shumicë e mallrave industriale, drurit, pajisjeve sanitare (OKVED 51.53). Në vitin 2007 Kompania ishte e angazhuar në furnizimin me shumicë të materialeve dhe pajisjeve për organizatat e ndërtimit, ofronte shërbime për përzgjedhjen e materialeve, prodhimin e llogaritjeve bazë të nevojës për to, si dhe përzgjedhjen e produkteve ndërtimore më efektive dhe ekonomike.

Sidoqoftë, në fillim të vitit 2008, mbledhja e themeluesve të kompanisë, së bashku me drejtorin, vendosën të ndryshojnë llojin kryesor të veprimtarisë së organizatës, si dhe të ndryshojnë dokumentet përbërës në lidhje me hyrjen e një pjesëmarrësi tjetër. në kompani. Pas marrjes së vendimit, u lëshua një botim i ri i Kartës së Lestorg-Service LLC, i cili identifikoi dy themelues, një lloj të ri aktiviteti (prodhimi i përzierjeve të ndërtesave të thata), si dhe një kapital i autorizuar prej 20,000 rubla.

Regjimi tatimor njihet si regjimi i përgjithshëm i taksimit të personave juridikë, sipas të cilit një ndërmarrje është paguese e tatimit mbi vlerën e shtuar, të tatimit mbi të ardhurat personale, të tatimit të unifikuar social, si dhe të tatimit mbi të ardhurat e korporatave.

Kontabiliteti kryhet automatikisht duke përdorur versionin e licencuar të 1C: Versioni bazë 8.0.

Për të vlerësuar prodhimin dhe aktivitetet ekonomike, është e nevojshme të analizohen ndryshimet në strukturën e bilancit (Shtojcat A, B) në vitet 2007-2008 (Figura 2).

Figura 2 - Dinamika e strukturës së aseteve të ndërmarrjes në vitet 2007-2008

Figura tregon dinamikën e aseteve të ndërmarrjes. Në vitin 2008 ka pasur rënie të vlerës së mjeteve rrjedhëse të ndërmarrjes, ndërsa treguesi i mjeteve afatgjata ka qenë relativisht i qëndrueshëm. Kjo mund të tregojë një ulje të aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes.

Struktura e detyrimeve në vitet 2007-2008 është paraqitur në figurën 3.

Kështu, kapitali përbën pjesën më të madhe të detyrimeve të një organizate. Duhet theksuar se ka pasur një rënie të ndjeshme në sasinë e kapitalit të huazuar të organizatës.

Duhet theksuar se pothuajse në të gjithë zërat e bilancit ka pasur një rritje të përgjithshme në vitin 2008 krahasuar me vitin 2007. Në vitin 2008, krahasuar me vitin 2007, ka pasur një rritje të aktiveve afatgjata të ndërmarrjes dhe një ulje të aktiveve rrjedhëse, si dhe një ulje të kapitalit të marrë hua dhe një rritje të kapitalit, gjë që ndikoi pozitivisht në pavarësinë e ndërmarrjes.

Figura 3 - Dinamika e strukturës së detyrimeve të ndërmarrjes në vitet 2007-2008.

Për të vlerësuar gjendjen financiare të një ndërmarrjeje, do të llogarisim koeficientët e shkathtësisë, aftësisë paguese, autonomisë, likuiditetit aktual dhe absolut dhe koeficientin e stabilitetit financiar. Për llogaritjet ne përdorim të dhëna nga pasqyrat financiare të Lestorg-Service LLC (Shtojcat A-D).

Koeficienti i shkathtësisë ishte 0.7 në fund të periudhës raportuese në 2007, dhe në fund të periudhës raportuese në 2008 kjo vlerë ishte 0.97. Për rrjedhojë, pjesa e kapitalit të vetë ndërmarrjes është në një formë që nuk i lejon ata të manovrojnë lirshëm, duke rritur blerjen e lëndëve të para.

Koeficienti i autonomisë financiare ishte 0.27 në fund të periudhës raportuese në 2007 dhe 0.37 në 2008. Një rritje e qëndrueshme e këtij raporti me 0.1% tregon një rritje të caktuar, por jo domethënëse, të pavarësisë financiare të organizatës.

Raporti i qarkullimit të kapitalit ishte 2.269 në 2008, që është 0.17% më i ulët se e njëjta periudhë e vitit 2007.

Raporti aktual i likuiditetit ishte 1.58 në 2008, që është 1.61% më i lartë se në 2007.

(1)

Vlera e koeficientit të rivendosjes së aftësisë paguese në vitin 2007 nuk përmbushte standardin (>1). Kjo tregon se organizata duhet të rrisë qarkullimin tregtar dhe të ndjekë një politikë të arsyeshme krediti dhe financiare, më pas në periudhat pasuese do të rikthehet aftësia paguese. Në vitin 2008 ky koeficient ishte mbi një.

Treguesit e llogaritur i përmbledhim në Tabelën 2.

Tabela 2 - Analiza e raporteve të gjendjes financiare të Lestorg-Service LLC

Kështu, bazuar në koeficientët e llogaritur, mund të konkludojmë se gjendja financiare e organizatës është e qëndrueshme. Megjithatë, raporti i autonomisë financiare dhe raporti aktual i likuiditetit nuk e plotësojnë standardin. Me reduktimin e disa zërave të bilancit, vërehet një rritje e lehtë e treguesve kryesorë të gjendjes financiare. Kjo mund të jetë për shkak të një strukture të përmirësuar të bilancit.

Rezultati përfundimtar i aktivitetit financiar të një ndërmarrje është fitimi, ai përfaqëson pjesën e realizuar të të ardhurave neto të krijuar në mënyrë fitimprurëse.

Në praktikën e biznesit, përdoren treguesit e mëposhtëm të fitimit:

1. Fitimi nga shitjet = (2)

2. Fitimi i librit = (3)

3. Fitimi neto = (4)

Le të llogarisim këta tregues për periudhën raportuese të vitit 2007:

Në vitin 2008, fitimi nga shitjet arriti në 1,509 mijë rubla, fitimi i bilancit 1,263 mijë rubla, fitimi neto 1,046 mijë rubla.

Dinamika e treguesve të fitimit të Lestorg-Service LLC është paraqitur në Figurën 4.

Treguesi i përfitueshmërisë karakterizon nivelin e përfitueshmërisë (joprofitabilitetit) të aktiviteteve prodhuese të ndërmarrjes.

Dallohen llojet e mëposhtme të përfitimit:

Kthimi nga shitjet = (5)

Rentabiliteti i prodhimit = (6)

Kthimi nga kapitali = (7)

Figura 4 - Dinamika e treguesve të fitimit të Lestorg-Service LLC

Le të llogarisim këta koeficientë për periudhën raportuese të vitit 2007:

kthimi nga shitjet

rentabiliteti i prodhimit =

kthimi nga kapitali

Në vitin 2008, këta tregues ishin:

kthimi nga shitjet - 41.6%

rentabiliteti i prodhimit të produktit - 71.2%

kthimi nga kapitali - 109%

Dinamika e treguesve të përfitueshmërisë është paraqitur qartë në Figurën 5.

Rentabiliteti i prodhimit tregon efikasitetin e përdorimit të mjeteve rrjedhëse në vitin 2007 me 9,8, dhe në vitin 2008 me 71,2%.

Kthimi nga shitjet është një tregues cilësor dhe tregon se pjesa e fitimit në çdo rubla të fituar në 2008 ishte 41.6%, që është 32.64% më shumë se në 2007.

Kthimi nga kapitali tregon një rritje të efikasitetit të përdorimit të kapitalit aksionar me 140% në vitin 2008 krahasuar me të njëjtën periudhë të vitit 2007.

Figura 5 - Dinamika e treguesve të përfitueshmërisë së ndërmarrjes

Rritja e nivelit të përfitimit arrihet me metodat e mëposhtme:

rritja e çmimeve të shitjes me shumicë për shkak të cilësisë së përmirësuar të produktit;

rritja e vëllimeve të prodhimit për shkak të rezervave të brendshme të prodhimit pa tërhequr investime kapitale shtesë:

duke përmirësuar përdorimin dhe kapitalin qarkullues të OPF.

Kështu, mund të konstatojmë se ka një kthim të lartë nga kapitali, i cili në vitin 2007 ishte 39%, dhe në vitin 2008 u rrit në 109%. Kthimi nga shitjet në 2008 u rrit në krahasim me vitin 2007 nga 8.96% në 41.6%, që tregon një pjesë të lartë të fitimit në çdo rubla të fituar.

Le të shqyrtojmë strukturën dhe dinamikën e kostos në ndërmarrje në krahasim me shpenzimet administrative në 2007-2008, të cilat janë paraqitur qartë në Tabelën 3.

Tabela 3 - Struktura e kostos për Lestorg-Service LLC, mijë rubla.

Nga kjo tabelë shihet se kostoja e ndërmarrjes është në rënie, gjë që ndikon pozitivisht në fitimin e ndërmarrjes, dinamika e së cilës shihet qartë në figurën 6. Në vitin 2008, krahasuar me vitin 2007, kostoja është ulur. me 15%.

Ne do të analizojmë furnizimin e ndërmarrjes me burimet e punës, si dhe produktivitetin e punës dhe fondin e pagave të ndërmarrjes. Treguesit e llogaritur i përmbledhim në tabelat 4 dhe 5.

Kështu, nga Tabela 5 është e qartë se shkalla e qarkullimit të personelit në Lestorg-Service LLC nuk e kalon normën, dhe shkalla e mbajtjes së stafit priret në një. Në të njëjtën kohë, ndryshimet në numrin e personelit ndodhin vetëm me kërkesën e vetë punonjësve. Nga tabela e personelit (Shtojca D) është e qartë se ndryshimet po ndodhin në pozicionet e punonjësit të përgjithshëm dhe ngarkuesit. Puna e kryer në këto pozicione është fizikisht e vështirë dhe duke pasur parasysh specifikat e produkteve të prodhuara në këtë ndërmarrje, me pluhur, gjë që vështirëson frymëmarrjen e punëtorëve. Ky personel nuk është i pajisur në mënyrë adekuate me respiratorë dhe veshje mbrojtëse.

Le të llogarisim treguesin e produktivitetit të punës në 2007 duke përdorur formulën:

ku Q është vëllimi i prodhimit, mijëra rubla.

Kështu, nga kjo tabelë është e qartë se në vitin 2007 kishte 4,181 rubla prodhim për punonjës. Në të njëjtën kohë, dinamika e normës së rritjes së produktivitetit të punës në vitin 2008 krahasuar me vitin 2007 është më e lartë se norma e rritjes së fondit të pagave me 3%.

Tabela 4 - Analiza e furnizimit të ndërmarrjes me burime pune

Treguesit			Abs. fikur	Rel. joaktiv (08/07)
1. Numri i punëtorëve në fillim të vitit
2. Punëtorët e pranuar
3. Punëtorët në pension duke përfshirë: me kërkesën tuaj
4. Numri i punëtorëve në fund të vitit
5. Përbërja mesatare
6. Numri i punonjësve në listën e pagave për të gjithë vitin
7. Shkalla e qarkullimit të personelit për pranim
8. Shkalla e qarkullimit të personelit me dalje në pension
9. Shkalla e mbajtjes së stafit

Treguesit cilësorë të përdorimit të burimeve të Lestorg-Service LLC po përmirësohen për shkak të rritjes së efikasitetit në përdorimin e burimeve të punës (produktiviteti i punës së punëtorëve u rrit nga 4181 mijë rubla në 4818 mijë rubla), megjithatë, ka një ngadalësim të ndjeshëm në qarkullimi i kapitalit qarkullues.

Gjendja financiare e ndërmarrjes karakterizohet nga stabiliteti relativ. Megjithatë, raporti i autonomisë financiare të Lestorg-Service LLC dhe raporti aktual i likuiditetit nuk e plotësojnë standardin.

2.2 Analiza e menaxhimit të sistemit të menaxhimit

Për momentin, struktura e Lestorg-Service LLC përbëhet nga ndarjet e mëposhtme:

departamenti i menaxhimit

departamenti financiar

Departamenti i Blerjeve

Departamenti i Marketingut.

Departamenti i menaxhimit përfshin drejtorin, sekretarin e tij dhe drejtuesin e departamentit të personelit.

Drejtori kryen funksione të caktuara të rregulluara nga përshkrimi i punës, duke përfshirë menaxhimin në përputhje me legjislacionin aktual, aktivitetet prodhuese, ekonomike dhe financiaro-ekonomike të ndërmarrjes, përgjegjësinë për pasojat e vendimeve të marra, sigurinë dhe përdorimin efektiv të pasurisë së ndërmarrjes, organizimin e puna dhe ndërveprimi efektiv i të gjitha divizioneve strukturore, dyqaneve dhe njësive prodhuese, drejtimi i aktiviteteve të tyre drejt zhvillimit dhe përmirësimit të prodhimit, duke marrë parasysh prioritetet sociale dhe të tregut, rritjen e efikasitetit të ndërmarrjes, rritjen e vëllimeve të shitjeve dhe rritjen e fitimeve, cilësinë. dhe konkurrencën e produkteve të prodhuara, dhe më shumë.

Shefi i departamentit të burimeve njerëzore është përgjegjës për politikën e personelit të ndërmarrjes, zgjedhjen e punonjësve të rinj për pozicionet vakante, zhvillimin e përshkrimeve të punës duke marrë parasysh specifikat e ndërmarrjes, mbajtjen e fletëve të kohës së prodhimit për punonjësit, regjistrimin e punonjësve gjatë punësimit. , duke ruajtur kartën personale të punonjësit, si dhe monitoron respektimin e legjislacionit aktual të punës.

Kryekontabilisti i përket kategorisë së menaxherëve dhe përfaqëson departamentin financiar të ndërmarrjes. Ai është në kontakt të vazhdueshëm direkt me drejtorin dhe të gjitha shërbimet. Përgjegjësitë e tij të punës përfshijnë zbatimin dhe organizimin e kontabilitetit të aktiviteteve ekonomike dhe financiare të ndërmarrjes, si dhe kontrollin mbi përdorimin ekonomik të burimeve materiale, të punës dhe financiare, sigurinë e pasurisë së ndërmarrjes, formimin e politikave të kontabilitetit. në përputhje me legjislacionin e kontabilitetit, bazuar në strukturën dhe veçoritë e veprimtarisë së ndërmarrjes, nevojën për sigurimin e stabilitetit financiar të saj, përgatitjen dhe paraqitjen e raporteve tatimore për periudhën e parashikuar në ligj, kryerjen e inventarit etj.

Drejtori i Marketingut koordinon aktivitetet e departamentit të marketingut dhe shërbimin e shitjeve të përfshirë në të. Përgjegjësitë e Drejtorit të Marketingut janë si më poshtë:

1. Zhvillimi i politikës së marketingut të kompanisë bazuar në analizën e vetive konsumatore të produktit dhe parashikimin e kërkesës së konsumatorit për produktin.

2. Sigurimi i pjesëmarrjes së departamenteve nën mbikëqyrje të drejtpërdrejtë në përputhje me planet afatgjata dhe aktuale për blerjen dhe shitjen e mallrave.

3. Identifikimi i tregjeve të reja dhe konsumatorëve të rinj të produktit.

4. Përgatitja e propozimeve për formimin e një marke tregtare

5. Zbatimi i procedurave të planifikimit dhe raportimit për departamentin e shitjeve dhe marketingut.

Kështu, struktura e mësipërme e ndërmarrjes është paraqitur në figurën 6.

Numri i punonjësve të Lestrog-Service LLC është i vogël. Numri i punonjësve të menaxhmentit në vitin 2008 ishte 4: drejtor i përgjithshëm, kryekontabilist, drejtor marketingu, drejtues i departamentit të burimeve njerëzore.

Figura 6 - Struktura organizative e Lestorg-Service LLC

Le të analizojmë treguesit kryesorë të efikasitetit të menaxhimit të Lestorg-Service LLC në 2006-2008. Dinamika dhe struktura e shpenzimeve të menaxhimit të ndërmarrjes janë paraqitur në tabelën 5.

Analiza e të dhënave të tabelës na lejon të konkludojmë se gjatë periudhës në shqyrtim, pjesa e kostove të punës në strukturën e shpenzimeve të menaxhimit u rrit, ndërsa në terma absolutë kostot e menaxhimit të Lestroh-Service LLC u ulën. Kjo për shkak të zvogëlimit të numrit të punonjësve të menaxhimit (pozicioni i inxhinierit kryesor u hoq nga tabela e personelit për shkak të riorganizimit të prodhimit në 2008), dhe transferimit të llogaritarit kryesor nga një punë me kohë të plotë në një pjesë. - punë me kohë.

Tabela 5 - Dinamika dhe struktura e shpenzimeve të menaxhimit të Lestrog-Service LLC në vitet 2006-2008.

Ulja e kostove për blerjen dhe zhvlerësimin e pajisjeve për qëllime menaxheriale në vitin 2008 është pasojë e faktit se kompania është themeluar në vitin 2006, ndaj pajisjes teknike të aparatit menaxhues iu dha një rol kyç. Më pas u kompletua stafi, u blenë pajisje teknike, u instalua dhe funksionoi si duhet softueri, gjë që nuk kërkonte investime shtesë.

Në përgjithësi, pjesa e pagave dhe kontributeve sociale nga fondi i pagave të punonjësve drejtues të Lestorg-Service LLC arriti në 86% në 2006, 93% në 2007 dhe 99% në 2008.

Figura 7 tregon qartë dinamikën e ndryshimeve në koston totale të prodhimit të ndërmarrjes gjatë tre viteve të fundit në kontekstin e kostos së mallrave të shitura dhe shpenzimeve administrative.

Figura 7 - Dinamika e kostos në Lestorg-Service LLC

Tabela 6 - Pjesa e shpenzimeve të menaxhimit në të ardhura

Nga analiza e të dhënave të tabelës rezulton se pesha e shpenzimeve të menaxhimit në të ardhurat luhatet në nivelin 6-7%, duke u ulur lehtë në përgjithësi gjatë periudhës në shqyrtim. Kjo tregon natyrën e tyre relativisht konstante, në varësi të vëllimit të prodhimit dhe shitjeve.

Për të vlerësuar efektivitetin e sistemit të menaxhimit të Lestorg-Service LLC, ne do të llogarisim vëllimin e fitimit të bilancit për njësi të kostove të menaxhimit - efikasitetin ekonomik të menaxhimit.

Le të përcaktojmë vlerat e këtij treguesi për 2006-2008:

EM 2006 = 115 mijë. fshij. / 395 mijë rubla. = 0,29 fshij. / fshij;

EM 2007 = 59 mijë rubla. / 338 mijë rubla. = 0,17 fshij. / fshij;

EM 2008 = 1263 mijë rubla. /234 mijë rubla. = 5,40 fshij. / fshij.

I grupojmë rezultatet në tabelën 7.

Tabela 7 - Efiçenca ekonomike e menaxhimit

Duke analizuar treguesit e tabelës, mund të konkludojmë se efiçenca e menaxhimit u rrit në vitin 2008, e cila erdhi si pasojë e rritjes së fitimit të bilancit së bashku me uljen e shpenzimeve të menaxhimit.

Kështu, sistemi i menaxhimit të Lestorg-Service LLC karakterizohet nga efikasitet i lartë. Sidoqoftë, një ulje e vëllimit të shpenzimeve të menaxhimit, e përbërë kryesisht nga kostot për shpërblimin e menaxherëve të kompanisë, mund të çojë në një rritje të qarkullimit të personelit drejtues të kompanisë, një ulje të nivelit të interesit të tyre për të arritur qëllimet e aktivitetet e Lestorg-Service LLC dhe manifestime të tjera negative.

2.3 Kultura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes

Madhësia e vogël e Lestorg-Service LLC tregon rritjen e rolit të kulturës organizative si një faktor në efektivitetin e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes.

Një nga opsionet për kryerjen e hulumtimeve mbi kulturën organizative është të vëzhgoni menaxhmentin e organizatës. Kjo metodë është përdorur në ndërmarrjen në studim, Lestorg-Service LLC. Gjatë kryerjes së këtij sondazhi, u vendosën detyrat e mëposhtme:

të marrë të dhëna se çfarë informacioni për kulturën organizative ka menaxhmenti i ndërmarrjes;

të marrë informacion objektiv për aspektet pozitive dhe negative të kulturës organizative në një ndërmarrje të caktuar;

sugjerojnë mënyra për të menaxhuar në mënyrë më efektive kulturën organizative.

Tetë persona, si personel menaxhues ashtu edhe performues, morën pjesë në studim si pjesë e punës së kursit. Një tipar karakteristik i sondazhit ishte qëndrimi konstruktiv dhe i balancuar i menaxhmentit ndaj pyetjeve të parashtruara, së bashku me besimin e tyre në dobinë dhe domosdoshmërinë e ngjarjes së pazakontë.

Rezultatet e anketës tregojnë se menaxhmenti i kompanisë është i vetëdijshëm për praninë e kulturës organizative si një faktor në rritjen e efikasitetit të sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes, ka një kuptim të saktë të arsyeve të shfaqjes dhe formimit të tij, si dhe e konsideron të nevojshme përmirësimin e tij. .

Një sondazh i kryer në Lestorg-Service LLC tregoi se menaxhimi i kulturës organizative në këtë organizatë ka këto aspekte pozitive:

menaxhmenti i ndërmarrjes beson se kultura organizative mund të ndihmojë një organizatë formale të arrijë qëllimet e saj;

para se të marrin ndonjë vendim të menaxhimit, shumica dërrmuese e të anketuarve llogaritin mundësinë e një ndikimi negativ në anëtarët e tjerë të ekipit dhe marrin vendime në përputhje me këtë;

Kompania ka një klub për drejtuesit, për ta mbahen konferenca dhe takime për çështje të ndryshme. Qëndrimi i menaxhmentit ndaj performuesve është disi "më i butë" sesa ndaj personelit drejtues të ndërmarrjes.

Ekipi i Lestorg-Service LLC beson se vetëm për shkak se besnikëria e menaxherit të "menaxhimit të mesëm" nuk mund të arrihet, nuk ka nevojë ta zëvendësojë atë. Ky problem nuk është shfaqur ende në praktikën e menaxhimit. Sidoqoftë, nëse besnikëria e një menaxheri "të mesëm" ndaj vartësve të tij ndërhyn në aktivitetet e ndërmarrjes, menaxhmenti i organizatës do ta konsiderojë të nevojshme zëvendësimin e tij.

Ekipi i ndërmarrjes beson se transferimi i punonjësve nga një vend pune në tjetrin (si në shkallë territoriale ashtu edhe në shkallë hierarkike) është një nga metodat për menaxhimin efektiv të kulturës organizative. Kjo metodë përdoret në ndërmarrje. Kështu, shitësit kryejnë periodikisht funksionet e llogaritarit kryesor në mungesë të tij, duke plotësuar dokumentacionin përkatës dhe duke zotëruar sistemin e automatizuar të kontabilitetit.

Aspektet negative të menaxhimit të kulturës organizative në Lestorg-Service LLC janë:

Nuk ka asnjë ngjarje publike të mbajtur apo planifikuar në ndërmarrjen në studim. Menaxhmenti i organizatës beson se nuk ka nevojë për këtë dhe vetëm do t'i largojë njerëzit nga punët e tyre;

për të marrë ndonjë vendim, disa nga të anketuarit janë përgjigjur se nuk i përfshijnë anëtarët e organizatës në diskutimin e këtyre çështjeve, të tjerët i përfshijnë kur e konsiderojnë të nevojshme për veten e tyre;

stafi i ndërmarrjes beson se vendosja e zyrave nuk do të ndikojë në sjelljen e anëtarëve të organizatës dhe, në përputhje me rrethanat, nuk e zbaton këtë metodë të menaxhimit në ndërmarrje - i gjithë personeli drejtues, me përjashtim të drejtorit, janë të vendosur në një zyrë. ;

Menaxhmenti i organizatës njeh drejtuesit natyrorë të grupeve joformale në ndërmarrje, por nuk zbaton asnjë metodë bashkëpunimi me ta;

Menaxhmenti i kompanisë Lestorg-Service LLC e konsideron të mundur forcimin e ndikimit të saj në formimin e kulturës organizative përmes përdorimit fleksibël të kanaleve të ndryshme të transmetimit të informacionit, por kanalet informale të transmetimit të informacionit nuk përdoren për të ndikuar në kulturën organizative.

Karakteristikat e kulturës organizative të Lestorg-Service LLC përfshijnë formimin e mikrogrupeve në ekip, duke përfshirë:

pjesëmarrësit dhe përdoruesit aktivë të faqes në internet "Odnoklassniki";

një grup i formuar nga punonjës të kontabilitetit dhe shitës (shembuj të ngjarjeve joformale - vizita në një dhomë fitnesi, mbajtja e pushimeve së bashku, shkëmbimi i librave).

Kështu, në Lestorg-Service LLC, menaxhimi i kulturës organizative nuk është i një natyre të rregullt, ajo formohet në mënyrë spontane si rezultat i ndërveprimit informal midis punonjësve dhe komunikimeve në lidhje me kryerjen e detyrave të punës.

3. Përmirësimi i kulturës organizative të Lestorg-service LLC

3.1 Propozime për përmirësimin e kulturës organizative

Analiza tregoi se praktikisht nuk ka elemente të kulturës joformale organizative në Lestorg-Service LLC.

Kjo nuk i plotëson kërkesat e paradigmës së re të menaxhimit, çon në një ulje të efikasitetit të menaxhimit të ndërmarrjes dhe zvogëlon nivelin e interesit të punonjësve për arritjen e qëllimeve përfundimtare të organizatës. Për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit, ne do të formulojmë rekomandime bazë për përmirësimin e kulturës organizative të Lestorg-Service LLC. Ne i përmbledhim rekomandimet në Tabelën 7.

Tabela 7 - Karakteristikat e atributeve të kulturës organizative të rekomanduara nga Lestorg-Service LLC

Atributet
1. Vlerat dhe normat	Menaxhmenti duhet t'i japë përparësi motivimit të punonjësve. Sigurimi i një orari relativisht fleksibël pune të vërejtur në Lestorg-Service LLC, subjekt i një uljeje të nivelit të stimujve materialë, mund të çojë në shkarkimin e punonjësve të menaxhimit
2. Procesi i zhvillimit dhe mësimit të punonjësve	Përmirësimi i aftësive të shitësve në përdorimin e programeve të automatizuara të kontabilitetit dhe analizës, pjesëmarrja e punonjësve në seminare, panaire dhe ekspozita, abonim në literaturë të specializuar
3. Etika dhe motivimi i punës	Këshillohet që punonjësit e Lestorg-Service LLC t'i kushtojnë më shumë vëmendje pastërtisë së vendit të punës
4. Ndërgjegjësimi për veten dhe vendin tuaj në organizatë	Organizimi i menaxhimit bazuar në një qasje ekipore dhe delegim të gjerë të autoritetit, ku secili anëtar i ekipit ka të drejtë të shprehë këndvështrimin e tij për problemin e organizatës.
5. Sistemi i komunikimit dhe gjuha e komunikimit	Zgjerimi i kufijve të përdorimit të fjalës gojore për të zvogëluar rrjedhën e dokumenteve në praktikën e menaxhimit
6. Marrëdhëniet ndërmjet njerëzve	Përpjekjet e drejtuara nga menaxhmenti për të formuar grupe joformale që ndërveprojnë në mënyrë konstruktive, duke marrë parasysh grupet e identifikuara gjatë anketës
7. Besim në diçka dhe prirje ndaj diçkaje	Besimi te lidershipi, suksesi, forcat e veta, ndihma reciproke, sjellja etike, drejtësia, etj.; qëndrimi ndaj kolegëve dhe klientëve
8. Paraqitja, veshja dhe prezantimi i vetes në punë	Duke marrë parasysh mendimet e punonjësve gjatë porositjes së uniformave, duke mbajtur një stil biznesi të veshjeve nga punonjësit e menaxhimit
9. Çfarë dhe si hanë njerëzit, zakonet dhe traditat në këtë zonë	Do të ishte e këshillueshme që menaxhmenti i ndërmarrjes të shqyrtonte çështjen e organizimit të vakteve të përbashkëta për punonjësit gjatë drekës në një mensë aty pranë
10. Vetëdija për kohën, qëndrimi ndaj saj dhe përdorimi i saj	Rritja e saktësisë së respektimit të orarit, masat për të luftuar vonesat

Gjatë zhvillimit të masave për të formuar kulturën organizative të Lestorg-Service LLC, ishte planifikuar që në sistemin e menaxhimit të kryente funksionet e mëposhtme:

funksioni i sigurisë. Konsiston në krijimin e një pengese që mbron organizatën nga ndikimet e jashtme të padëshiruara;

funksion integrues. Formon ndjenjën e përkatësisë në organizatë, krenarinë për të dhe dëshirën e të huajve për t'u bashkuar me të. Kjo e bën më të lehtë zgjidhjen e problemeve të personelit;

funksionin rregullator. Mbështet rregullat dhe normat e nevojshme të sjelljes së anëtarëve të organizatës, marrëdhëniet e tyre, kontaktet me botën e jashtme, gjë që garanton stabilitetin e saj dhe zvogëlon mundësinë e konflikteve të padëshiruara;

Dokumente të ngjashme

Kultura organizative në menaxhimin modern si faktor në menaxhimin e një organizate. Karakteristikat e menaxhimit të kulturës së korporatës në modelet kombëtare të menaxhimit. Hartimi i një sistemi të menaxhimit të kulturës organizative në një organizatë ruse.

abstrakt, shtuar më 24.08.2010


Karakteristikat e elementeve të kulturës organizative. Analiza e modeleve të kulturës organizative dhe ndikimi i tyre në efikasitetin e ndërmarrjes. Modeli i kulturës organizative të menaxhimit territorial të vendbanimeve urbane. Gramoteino, mënyra për të përmirësuar efikasitetin e punës së tij.

puna e kursit, shtuar 23.04.2012


Funksionet dhe llojet e kulturës organizative, elementet dhe nivelet e saj. Ndikimi i kulturës në proceset e brendshme që sigurojnë efikasitetin e ndërmarrjes. Analiza e avantazheve dhe disavantazheve të kulturës organizative të shërbimit civil rus.

puna e kursit, shtuar 20.11.2013


Thelbi dhe koncepti i kulturës organizative. Funksionet, elementet, veçoritë dhe vetitë e formimit. Teknologjitë moderne të informacionit të kulturës organizative. Mënyrat për ta ndryshuar atë. Kultura organizative dhe strategjitë e menaxhimit të ndërmarrjes.

puna e kursit, shtuar 14.02.2012


Koncepti dhe karakteristikat e kulturës organizative në kushtet e reja ekonomike. Procesi i përshtatjes dhe mbijetesës së jashtme. Problemet e integrimit të brendshëm. Metodat e ruajtjes së kulturës organizative. Kultura organizative e ndërmarrjes Coca-Cola.

puna e kursit, shtuar 01/06/2014


Aspektet teorike, përmbajtja dhe struktura e kulturës organizative. Karakteristikat e ndikimit të kulturës në efektivitetin organizativ të një kompanie. Karakteristikat e përgjithshme të aktiviteteve të LLC PF "TTS-5". Analiza e kulturës organizative në një ndërmarrje të caktuar.

puna e kursit, shtuar 21.10.2011


Aspekti thelbësor i kulturës organizative. Modelet e kulturës organizative. Kultura organizative moderne ruse: origjina dhe përmbajtja. Kulturë korporative. Tipologjia e kulturave organizative. Kultura organizative para-revolucionare.

leksion, shtuar 25.02.2009


Koncepti i "kulturës organizative". Kultura organizative dhe strategjitë e menaxhimit të ndërmarrjes. Kultura organizative në bashkëpunimin ekonomik të jashtëm. Vendi dhe roli i kulturës organizative në menaxhimin antikrizë të një ndërmarrje.

puna e kursit, shtuar 09/12/2006


Koncepti i efikasitetit dhe efektivitetit të menaxhimit, si dhe faktorët që ndikojnë në to. Përgjegjësia sociale dhe kultura organizative. Treguesit e efikasitetit ekonomik dhe produktiviteti i menaxhimit. Problemet e efektivitetit të menaxhimit.

puna e kursit, shtuar 12/09/2016


Diagnoza e kulturës ekonomike të një ndërmarrje, rëndësia e saj. Karakteristikat e modeleve dhe llojeve të kulturës organizative të një ndërmarrje në kontekstin e letërsisë së huaj dhe ukrainase. Mjetet për vlerësimin e kulturës organizative, përzgjedhjen e masave dhe matjeve.

Çelësi i ndryshimit efektiv janë parametrat e mëposhtëm të kulturës së organizatës.

1. Mbështetja dhe nxitja e veprimtarisë krijuese dhe inovacionit të punonjësve.

2. Monitorimi i dinamikës së zhvillimit të industrisë për të zgjedhur ritmin dhe ritmin optimal të ndryshimeve në organizatën tuaj.

3. Formimi i kredos së kompanisë (misioni i organizatës, qëllimi i veprimtarisë, parimet bazë, stili i punës, detyrimet ndaj klientëve, aksionarëve, partnerëve, stafit, shoqërisë).

Shumë lloje biznesesh nuk mund të jenë të suksesshme nëse nuk mund të krijohet kultura e duhur e korporatës. Kjo vlen kryesisht për sektorin e shërbimeve (biznes hotelier, banka, hoteleri) dhe për prodhimin masiv të produkteve teknikisht dhe teknologjikisht komplekse (elektronikë të konsumit, makina).

Hulumtimet e menaxhimit në vitet e fundit tregojnë se kompanitë lider karakterizohen nga elementë të përbashkët të kulturave të tyre korporative, gjë që i lejon ato të identifikohen si faktorë të performancës së lartë.

T. Peters dhe R. Waterman vendosën një lidhje të drejtpërdrejtë midis kulturës dhe suksesit në një organizatë. Duke marrë si model kompanitë e suksesshme amerikane dhe duke përshkruar praktikat e menaxhimit, ata identifikuan një sërë vlerash të kulturës organizative që i çuan këto kompani drejt suksesit:

Besimi në veprim (vendimet merren edhe në mungesë të informacionit; shtyrja e vendimeve është e barabartë me mosmarrjen e tyre);

Komunikimi me konsumatorin (informacionet që vijnë nga konsumatori, i ashtuquajturi fokus tek konsumatori - vlerë për të gjithë punonjësit);

Inkurajimi i autonomisë dhe sipërmarrjes (kompanitë e mëdha dhe të mesme shpesh përbëhen nga filiale të cilave u jepet një sasi e caktuar autonomie për të lejuar kreativitetin dhe marrjen e arsyeshme të rrezikut);

Duke i konsideruar njerëzit si burimin kryesor të produktivitetit dhe efikasitetit (njerëzit janë pasuria më e rëndësishme e kompanisë, prandaj janë në qendër të vëmendjes dhe objekt investimi);

Njohuri për atë që menaxhoni (menaxherët menaxhojnë jo nga zyrat e tyre, por duke vizituar vazhdimisht faqet);

Përqendrimi rreth aktivitetit bazë (diversifikimi i tepërt larg biznesit bazë është i papranueshëm);

Një strukturë e thjeshtë dhe një staf i vogël drejtues (një numër minimal punonjësish është i mirëpritur në nivelin më të lartë të menaxhimit);

Një kombinim i njëkohshëm i fleksibilitetit dhe ngurtësisë në organizatë (fleksibiliteti dhe përshtatshmëria në veprime specifike arrihet me një sistem mjaft inercial dhe të ngurtë të vlerave të përbashkëta kulturore).

Kultura e një organizate si faktor në efektivitetin e ndryshimit dhe zhvillimit duhet të konsiderohet shumë më gjerë, përkatësisht në kontekstin e kulturës së biznesit, d.m.th. kulturën e marrëdhënieve të biznesit, kulturën e fitimit. Në këtë drejtim, është me vend të flasim për rolin e shtetit në formimin dhe zhvillimin e kulturës së biznesit. Për të parafrazuar deklaratën e famshme të fizikanit sovjetik B. Artsimovich në lidhje me shkencën, mund të argumentohet se kultura organizative gjithashtu "është në pëllëmbën e shtetit dhe ngrohet nga ngrohtësia e kësaj pëllëmbë".

Nga shteti dhe zyrtarët e tij, shoqëria pret jo vetëm përmirësimin e marrëdhënieve midis biznesit dhe qeverisë, por edhe një shkallë të arsyeshme rregullimi të ekonomisë; futja e standardeve etike në praktikën e biznesit; ofrimi i mbështetjes për sipërmarrjen në aktivitetet ndërkombëtare; orientimi drejt zhvillimit të kulturës organizative të të gjithë sistemit arsimor; ndoshta vendosja e një çmimi special - një çmim shtetëror për sipërmarrësit "Për shërbimin ndaj Atdheut".