Desigur, aceasta nu este o listă completă de definiții ale culturii organizaționale, totuși, referirea la aceasta oferă anumite motive să credem că, în majoritatea cazurilor, cultura organizațională este considerată din poziții funcționale sau raționaliste. În același timp, categoria „valori” și „norme de comportament” ocupă un loc de frunte între multe definiții diferite. În continuare, în ordine descrescătoare sunt „relații”, „credințe”, „cunoaștere”, etc.

Împărtășind în multe privințe punctele de vedere ale lui Kilman R., Shane E., Cameron K. și ale altor cercetători cu privire la fenomenul culturii organizaționale ca sistem de valori și atitudini, credem că cultura organizațională este un set de ipoteze, valori de bază. , preferințele și normele care determină comportamentul muncii angajaților, asigură interacțiune constructivă în echipă și contribuie la funcționarea cu succes a organizației în circuitul extern.

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor atribute care caracterizează și identifică o anumită cultură, atât la nivel macro, cât și la nivel micro. Deci, F. Harris și R. Moran (1991) propun să ia în considerare o cultură organizațională specifică pe baza a zece caracteristici:

conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație(unele culturi apreciază ascunderea stărilor lor interne de către angajat, altele încurajează manifestarea lor externă; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele - prin individualism);

sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, „legea telefonică” și deschiderea comunicării variază de la grup la grup, de la organizație la organizație; jargonul, abrevierile, gesturile variază în funcție de industrie, afilierea funcțională și teritorială a organizațiilor) ;

aspectul, îmbrăcămintea și imaginea de sine la locul de muncă(o varietate de uniforme și salopete, stiluri de afaceri, curățenie, cosmetice, coafură etc. confirmă prezența multor microculturi);

ce și cum mănâncă oamenii, obiceiurile și tradițiile în acest domeniu(organizarea meselor pentru angajați, inclusiv prezența sau absența unor astfel de locuri în întreprindere; oamenii aduc mâncare cu ei sau vizitează cantina în interiorul sau în afara organizației; subvenția alimentară; frecvența și durata meselor; dacă angajații de diferite niveluri mănâncă împreună; sau separat etc.);

conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(gradul de acuratețe și relativitate a timpului în rândul angajaților; respectarea programului de timp și încurajarea acestuia; utilizarea monocronică sau policrică a timpului);

relaţiile dintre oameni(după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență și cunoștințe, rang și protocol, religie și cetățenie etc.; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, modalitățile de rezolvare a conflictelor);

valorile(ca un set de linii directoare în ceea ce este Bun si ce este slab)și norme(ca ansamblu de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament) - ce prețuiesc oamenii în viața lor organizațională (poziția lor, titlurile sau munca în sine etc.) și cum sunt menținute aceste valori;

credinta in ceva si atitudinea sau dispozitia fata de ceva(credința în leadership, succes, în forțele proprii, în asistență reciprocă, în comportament etic, în justiție etc.; atitudine față de colegi, clienți și concurenți, față de rău și violență, agresivitate etc.; influența religiei și a moralei) );

procesul de dezvoltare și învățare a angajaților(efectuarea muncii necugetate sau conștientă; bazați pe inteligență sau forță; proceduri de informare a lucrătorilor; recunoașterea sau respingerea primatului logicii în raționament și acțiuni; abstractizare și conceptualizare în gândire sau memorare; abordări de explicare a motivelor);

etica și motivația muncii(atitudine față de muncă și responsabilitate la locul de muncă; împărțirea și înlocuirea muncii; curățenia locului de muncă; calitatea muncii; obiceiuri de muncă; evaluarea și remunerarea muncii; relațiile om-mașină; munca individuală sau în grup; promovarea la locul de muncă).

Caracteristicile de mai sus ale culturii organizaționale, luate împreună, reflectă și dau sens conceptului de cultură organizațională. Ajutorul în înțelegerea acestui concept poate fi oferit de un model al relației dintre conținutul culturii organizației, manifestarea acesteia și percepția și interpretarea acestei culturi de către angajați.

Membrii organizației, împărtășind credința și așteptările, își creează mediul fizic, dezvoltă un limbaj de comunicare, efectuează acțiuni care sunt percepute în mod adecvat de către ceilalți și arată sentimente și emoții care sunt înțelese de toată lumea. Toate acestea, fiind percepute de angajați, îi ajută să înțeleagă și să interpreteze cultura organizației, adică. da sens evenimentelor si actiunilor si da sens mediului tau de lucru. Comportamentul indivizilor și al grupurilor din cadrul unei organizații este puternic legat de normele derivate din aceste credințe, așteptări și acțiuni comune.

Conținutul culturii organizaționale afectează direcția comportamentului și este determinat nu de o simplă sumă de ipoteze, ci de modul în care acestea sunt interconectate și de modul în care formează anumite modele de comportament. Semnul distinctiv al unei culturi este ordinea relativă în care sunt aranjate ipotezele subiacente care o formează, indicând care politici și principii ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict între diferite seturi de ipoteze. Astfel, două companii pot declara în mod egal drept una dintre valorile lor dezvoltarea cooperării și concurenței interne în muncă. Cu toate acestea, într-o singură companie, cooperarea va avea mai mult de-a face cu procesul de luare a deciziilor, iar competiția internă va avea mai mult de-a face cu planificarea carierei. Într-o altă companie, accentul poate fi inversat. Culturile celor două organizații vor fi destul de diferite ca conținut, în ciuda faptului că setul de ipoteze este în esență același.

Cele de mai sus arată încă o dată clar că nu este necesar să vorbim despre cultura organizațională ca fenomen monolitic. Asta e doar o cultură pe organizație. Cu toate acestea, este important să înțelegem că pot exista multe culturi „locale” într-o singură organizație. Aceasta se referă la o singură cultură care predomină în întreaga organizație și la cultura părților sale (niveluri; divizii; profesionale, regionale, naționale, de vârstă, sex și alte grupuri). Acestea diverse subculturi pot coexista sub acoperișul unei culturi comune.

Una sau mai multe subculturi dintr-o organizație pot, prin natura lor, să fie în aceeași dimensiune cu cultura dominantă în organizație sau să creeze, parcă, o a doua dimensiune în ea. În primul caz, va fi o enclavă în care aderarea la valorile cheie ale culturii dominante se manifestă într-o măsură mai mare decât în ​​alte părți ale organizației. De obicei, aceasta are loc cu subcultura aparatului central al oricărei organizații sau sistem de organe de conducere. În al doilea caz, valorile de bază ale culturii dominante în organizație sunt adoptate de membrii unuia dintre grupurile sale în același timp ca un set separat de alte valori, adesea neconflictuale pentru ei înșiși. Acest lucru poate fi observat la periferia organizației sau în autoritățile teritoriale. În acest fel, se poate face adaptarea la specificul activității (servicii funcționale) sau condițiile locale (departamentele teritoriale).

Similar cu ceea ce se întâmplă în societate, poate exista un al treilea tip de subcultură în cadrul unei organizații care este destul de încăpățânată în a respinge ceea ce organizația în ansamblu dorește să obțină. Printre acestea organizatorice contraculturi se pot distinge următoarele tipuri:

(2) opoziție față de structura puterii în cadrul culturii dominante a organizației;

(3) opoziție față de modelele de relații și interacțiuni menținute de cultura dominantă.

Contraculturile dintr-o organizație apar de obicei atunci când indivizii sau grupurile se află în condiții pe care le simt că nu le pot oferi satisfacția obișnuită sau dorită. Într-un anumit sens, contraculturile organizaționale sunt un apel la ajutor în perioade de stres sau criză, de exemplu. când sistemul de suport existent s-a prăbușit și oamenii încearcă să recâștige măcar un anumit control asupra vieții lor în organizație. Unele grupuri „contraculturale” pot deveni destul de influente în cursul transformărilor la scară largă asociate cu schimbări semnificative în natura, designul și natura organizației. Exemple clare de astfel de grupuri au fost consiliile atotputernice ale colectivelor de muncă, care apar acum în cursul privatizării unui grup de proprietari ai unui pachet de control în întreprinderi și divizii comerciale ale organizațiilor bugetare.

Deci, analiza principalelor abordări teoretice și metodologice ale studiului culturii organizaționale a arătat că definiția acestui concept în literatura științifică modernă este foarte variabilă. În această lucrare, cultura organizațională este înțeleasă ca un set de credințe, valori, norme și reguli de comportament, relații, atribute externe acceptate și împărtășite de angajații organizației, stabilind liniile directoare de comportament, datorită cărora organizația se îndreaptă către succes.
Cultura unește toate activitățile și toate relațiile din interiorul organizației și din exterior, creează imaginea organizației, ajută la concentrarea eforturilor pe principalele direcții strategice, formează un „domeniu socio-economic” care asigură performanțe ridicate, loialitate și angajament angajaților/ membrii, contribuie în cele din urmă la succesul organizației. Oamenii fac organizația în sine, produsele și serviciile sale unice. Unul dintre punctele cheie este să folosiți rezervele ascunse ale unei persoane, să căutați calitățile unice ale fiecărui angajat și să le folosiți în beneficiul organizației.

4. Efectuarea unei măsurători.

5. Analiza caracteristicilor obținute ale culturii organizaționale, determinarea tipului acesteia (dacă este prevăzut de metodologie).

6. Baza pentru prognoza si luarea deciziilor manageriale. Elaborarea unui set de măsuri (recomandări specifice). Prognoza posibilelor probleme în domeniul managementului personalului și în general în activitatea întreprinderii.

Strategia holic presupune o imersiune profundă a cercetătorului în cultură și acționând în ea ca observator profund implicat, consultant sau chiar membru al echipei. Acestea sunt așa-numitele metode de teren de a studia situația prin cufundarea efectivă în ea. Scopul principal al cercetătorului este să devină „propria persoană”, iar apoi să folosească întregul arsenal de mijloace de observare și obținere de informații. Instrumente pentru o astfel de analiză: cronometrarea, ținerea jurnalului, metoda observațiilor empirice, exercițiile stop, experiența confesiunii etc. Consultanții moderni folosesc și forme de lucru ca grupuri de lucru formate din consultanți și angajați ai companiei, seminarii-discuții cu persoane cheie ale companiei.

Strategia metaforică (lingvistică) constă în studierea mostrelor de documente normative și metodologice existente; documente care reglementează sistemul de relații și schimb de informații între diferite părți ale organizației; raportare, precum și particularitățile limbajului acestor documente, povești și legende, povești și mituri, anecdote și glume, stereotipuri de comunicare, argou, imnuri și motto-uri ale companiei. De exemplu, ca una dintre metodele de descoperire și descriere a valorilor, E. Shein oferă o analiză de conținut a documentației intra-organizaționale.

Strategia cantitativă presupune utilizarea de anchete, chestionare, interviuri, focus grupuri și alte metode similare, împrumutate în principal din sociologie, precum și metode de analiză model. Avantajele chestionarelor sunt că vă permit să acoperiți toate straturile organizației într-un timp scurt și să obțineți o imagine obiectivă a valorilor și atitudinilor oamenilor. Pentru ca aceste metode să fie cu adevărat eficiente, este necesar să se construiască întrebări în așa fel încât să reflecte atitudinile valorice de bază ale angajaților (adică, cultura însăși), și nu o atitudine secundară față de esența fenomenelor (de exemplu. , climatul social din echipă).

Așadar, K. Cameron și R. Quinn au studiat indicatorii de performanță ai companiilor mari în două dimensiuni. În cadrul primei dimensiuni, unele companii se consideră eficiente dacă sunt stabile, previzibile și coerente mecanic, altele - dacă sunt predispuse la schimbare, adaptive și în continuă mișcare înainte. A doua dimensiune ia în considerare criteriile de performanță fie ca orientare internă, integrare și unitate, fie ca orientare externă, diferențiere și rivalitate. Aceste două dimensiuni formează patru cadrane, fiecare dintre care corespunde unui tip diferit de cultură organizațională. Această tipologie are valoare practică, deoarece acoperă caracteristicile cheie ale culturilor, inclusiv. în domeniul managementului personalului, vă permite să obțineți evaluările lor calitative și cantitative și să diagnosticați schimbările în cultura întreprinderilor. Un instrument de evaluare a culturii actuale și a stării ei preferate este chestionarul elaborat de autorii tipologiei. Tehnica de construire a profilului culturii organizaționale (OCAI) este destul de cunoscută și populară printre consultanții occidentali și autohtoni.

Numeroase studii efectuate la întreprinderile rusești arată că majoritatea companiilor se caracterizează prin dorința personalului de a se dezvolta în direcția culturii clanului, mai ales în problemele stilului de conducere, care este, de fapt, firul de legătură între organizație și angajații săi. Prin urmare, pentru un lider rus modern, dezvoltarea abilităților și competențelor de clan pare a fi foarte promițătoare și necesară pentru a fi un conducător activ al culturii organizaționale în rândul angajaților.

Deci, diagnosticarea organizațională oferă o idee despre punctele forte și punctele slabe ale organizației, resursele acesteia, oportunitățile potențiale, arată ce elemente ale sistemului de management sunt ignorate, ratate sau subestimate. În plus, diagnosticarea organizației este o lucrare extrem de utilă pentru dezvoltarea gândirii manageriale și îmbunătățirea abilităților manageriale ale managerilor companiei înșiși. Aceasta este o resursă valoroasă care are nevoie de „hrănire” constantă și dezvoltare continuă.

În cursul diagnosticului organizațional, puteți obține o oportunitate unică de a influența viitorul companiei. La efectuarea diagnosticelor, se iau în considerare orice opinii, judecăți, evaluări. Toate informațiile colectate obținute în cursul activităților de diagnosticare, păstrând în același timp anonimatul și confidențialitatea completă, sunt furnizate șefilor organizației pentru utilizare ulterioară în interesul afacerii.

Astfel, diagnosticul culturii corporative prezintă interes în cadrul analizei problemelor cercetării tezei.

Clasificarea culturii organizaționale este necesară pentru a determina și analiza principalele sale tipuri, pentru a identifica trăsăturile specifice ale culturii fiecărei organizații particulare, precum și pentru a dezvolta metode adecvate pentru îmbunătățirea acesteia.

Tipul de cultură organizațională este înțeles ca un anumit grup de culturi unite printr-o trăsătură comună, cea mai semnificativă, care distinge acest tip de altele.

Prezența multor modalități de clasificare a culturii indică faptul că în prezent, cercetătorii au propus o gamă largă de abordări ale tipologiei culturii organizaționale, astfel încât sistematizarea este foarte importantă, care este menită să crească eficiența utilizării diverselor tipologii. Lucrarea sistematizează tipologiile culturilor organizaționale pentru a compara capacitățile analitice și aplicative ale abordărilor existente, pentru a determina sfera de aplicare a acestora.

Astfel, tipologiile culturilor organizaționale pot fi clasificate după numărul de criterii utilizate (cele mai frecvente sunt tipologiile bidimensionale, care sunt descrise ca o matrice sau un sistem de coordonate), precum și după numărul de tipuri distincte (cel mai adesea patru tipuri). se disting). Cu toate acestea, această abordare nu permite să tragem concluzii semnificative, să comparăm capacitățile instrumentale. Varietatea tipologiilor poate fi restrânsă semnificativ dacă sistematizarea se realizează pe baza principiilor metodologice încorporate în acestea. Am împărțit toate tipologiile în patru grupe, în funcție de baza căruia criteriu generalizat se realizează tipologia (vezi Tabel). Diferențele etnometrice (interculturale) au fost alese ca astfel de criterii; valori, atitudini, calități și comportamente personale; sistemul de repartizare a puterii, autoritatii si responsabilitatii; parametrii organizatorici si functionali si caracteristicile interactiunii cu mediul extern.

masa 2

Datorită specificului problemelor cercetării diplomei, tipologia culturilor după metoda lui K. Cameron și R. Quinn pare a fi relevantă.

Cameron și Quinn au dezvoltat patru profiluri de cultură organizațională:

clan,

adhocrație,

Ierarhic

Și cultura de piață.

Orez. 2. Patru profiluri ale culturii organizaționale (Cameron și Quinn)

cultura clanului

Un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun.
Organizațiile sunt ca niște familii mari. sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și poate chiar ca părinți.
Organizația este ținută împreună prin loialitate și tradiție. Angajamentul organizației este mare. Subliniază beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale, subliniază un grad ridicat de coeziune în echipă și climat moral. Succesul este definit în termeni de sentimente bune față de consumatori și grija față de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.

Cultura ierarhică

Un loc de muncă foarte formal și structurat. Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Liderii se mândresc că sunt facilitatori și organizatori raționali.

Menținerea bunului mers al operațiunilor organizației este esențială. Organizația este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Preocuparea pe termen lung a organizației este de a asigura stabilitatea și performanța de funcționare bună a operațiunilor rentabile. Succesul este definit în termeni de livrări, programări bune și costuri reduse. Managementul angajaților este preocupat de siguranța locului de muncă și de predictibilitatea pe termen lung.

Cultura adhocrației

Loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii sunt dispuși să-și întoarcă gâtul și să-și asume riscuri. Liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri. Esența obligatorie a organizației este angajamentul față de experimentare și inovare. Subliniază nevoia de acțiune în prim-plan. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă producerea/furnizarea de produse și/sau servicii unice și noi. Este important să fii lider de piață în produse și servicii. Organizația încurajează inițiativa și libertatea individuală.

cultura de piata

O organizație orientată spre rezultate a cărei principală preocupare este să ducă lucrurile la bun sfârșit. Oamenii sunt intenționați și concurează unii cu alții. Liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Organizația pune accent pe unitatea de a câștiga. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul strategiei pe termen lung este pus pe acțiuni concrete, soluționarea sarcinilor stabilite și atingerea unor obiective măsurabile. Succesul este definit în termeni de penetrare pe piață și creșterea cotei de piață. Prețurile competitive pe piață sunt importante. Stilul organizației este o linie trasă rigid asupra competiției.

Deci, munca se concentrează pe diversitatea tipurilor de cultură organizațională. Cu toate acestea, s-a distins clasificarea culturii în următoarele tipuri:

clan,

adhocrație,

Ierarhic

Și cultura de piață.

Această clasificare este relevantă datorită faptului că această tipologie îndeplinește condițiile moderne de piață pentru existența organizațiilor.

cu cultura organizationala

2.1. Condiții preliminare pentru schimbarea organizațională

În managementul modern, un loc important îl ocupă problemele managementului schimbării în organizație. Cercetările teoretice în această direcție au început în a doua jumătate a secolului al XX-lea, când, datorită accelerării progresului științific și tehnologic, mediul de afaceri al companiilor a devenit mai mobil, iar managerii au simțit o lipsă de cunoștințe și abilități care să permită oportunitatea și oportunitatea. transformări organizaționale de succes.

Dezvoltarea ulterioară a teoriei managementului schimbării s-a datorat următorilor factori:

Individualizarea și dinamism comportamentul consumatorului,

Accelerarea ritmului progresului științific, tehnologic și social,

Scurtarea ciclului de viață al mărfurilor,

globalizarea afacerilor,

Creșterea concurenței

Dezvoltarea rețelelor informaționale,

Schimbarea rolului resurselor umane etc.

Problemele managementului schimbării organizaționale includ multe aspecte diferite, cercetarea lor se desfășoară în cadrul multor domenii ale cunoașterii științifice. Acestea includ teoria organizației, teoria sistemelor, comportamentul organizațional, inovația și managementul strategic. Teoria organizațiilor studiază problemele schimbării legate de relațiile organizaționale dintre entitățile integrale și componentele lor structurale. Teoria sistemelor explorează transformările organizațiilor dintr-o perspectivă a sistemelor. În cadrul comportamentului organizațional, accentul este pus pe factorii socio-psihologici și pe metodele de schimbare în companiile moderne. Din punctul de vedere al managementului inovației, managementul schimbării este studiat ca un factor în implementarea cu succes a inovațiilor. În managementul strategic, managementul schimbării este văzut ca un proces care asigură implementarea strategiei alese.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei managementului schimbării a fost adusă de oamenii de știință străini I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guiyar, D. N. Kelly, J. P. Kotter, D. S. Cohen și alții.

I. Ansoff a contrastat tipul de comportament antreprenorial cu cel incremental.

În același timp, un astfel de comportament al organizației a fost caracterizat ca fiind incremental, atunci când dezvoltarea sa implică schimbări minime în raport cu comportamentul tradițional și ca tip antreprenorial - o dorință intenționată de schimbări care să asigure victoria în competiție și profitul maxim. Rezultatele finale ale managementului strategic au fost anunțate mai întâi o nouă calitate și un nivel de creștere a potențialului sistemic pentru a atinge obiectivele organizației în viitor, iar după aceea - o nouă structură care oferă organizației o adaptare rapidă la schimbările viitoare din exterior. mediu inconjurator. I. Ansoff a identificat patru abordări pentru gestionarea rezistenței în procesul de transformare: forțat, adaptativ, de criză și gestionat.

F. Hughes, W. French, S. Bell au propus conceptul de dezvoltare organizațională, conform căruia dezvoltarea organizațională este un proces care vizează îmbunătățirea comportamentului organizațional prin schimbări în cultura organizațională și procesele organizaționale cu ajutorul tehnologiei, cercetării și teoriei științe comportamentale.

M. Hammer și J. Champi au formulat conceptul de reinginerie în afaceri. În opinia lor, reingineria economică este o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a întreprinderii și a proceselor sale cele mai importante. Rezultatul este o îmbunătățire dramatică (de ordin de mărime) a valorilor cheie cuantificabile ale costurilor, calității, serviciilor și timpului.

K. Levin a prezentat transformările efectuate în companie sub forma a trei etape succesive: dezghețare, mișcare, înghețare. El a propus, de asemenea, un model de câmp de forță bazat pe conceptul de stabilitate. Stabilirea și menținerea unui echilibru este determinată de factori care „împing” spre schimbare și de forțe care vizează menținerea stabilității. Potrivit lui K. Levin, un manager care urmărește să „împingă” procesul de schimbare organizațională, principalele eforturi ar trebui făcute pentru a reduce influența forțelor limitatoare, ceea ce ajută la reducerea tensiunii, în timp ce o creștere a forțelor motivatoare nu face decât să mărească rezistența.

F. J. Guiyar și D. N. Kelly au propus să perceapă organizația ca un organism viu - o „corporație biologică”, a identificat patru aspecte ale funcționării acesteia: conștiința, organismul, conexiunile organismului cu mediul, spiritul. Ei au elaborat recomandări pentru implementarea simultană a schimbărilor organizaționale în toate aceste aspecte.

J.P. Kotter a dezvoltat o metodologie pas cu pas pentru implementarea schimbării organizaționale și a propus setul de instrumente adecvat.

Oamenii de știință ruși lucrează și la problemele managementului schimbării: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova și alții. Cu toate acestea, în ciuda cercetărilor active în acest domeniu, multe probleme ale managementului schimbării rămân deschise și nu există o opinie fără echivoc asupra unora în comunitatea științifică.

Un concept important în teoria managementului schimbării este sustenabilitatea organizației. În acest sens, un punct important este cultura organizațională, care acționează ca un fel de conservatoare.

Pentru a prezenta un model al unui proiect tipic de schimbare organizațională, este necesar să se efectueze o analiză teoretică a conceptului de „proiect”.

Și așa, dacă ne întoarcem la Marele Dicționar Enciclopedic, putem găsi trei definiții ale conceptului de „proiect”:

Proiect (din lat. projectus, literalmente - aruncat înainte),

1) un set de documente (calcule, desene etc.) pentru realizarea oricărei structuri sau produse.

2) Textul preliminar al oricărui document.

3) Idee, plan.

Definițiile prezentate ilustrează diversitatea opiniilor asupra proiectului ca concept. Cu toate acestea, toate definițiile termenului pot fi grupate în două direcții: interpretarea restrânsă și amplă a conceptului.

Un proiect, înțeles în sensul restrâns al cuvântului, este pur și simplu documentație de proiect, adică. un set de documentatii tehnice, economice, organizatorice necesare implementarii conceptului de proiectare, ideii de proiect. În acest sens, proiectul este rezultatul elaborării documentației de proiect, adică. un set complet de documente de proiect, inclusiv desene, calcule, justificări, planuri de lucru pentru implementarea proiectului.

Proiectul, înțeles în sensul larg al cuvântului, cuprinde întregul ansamblu de documente, măsuri, acțiuni de implementare a conceptului de proiectare în realitate, până la finalizarea integrală, atingerea rezultatului final.

Definițiile prezentate ilustrează diversitatea opiniilor asupra proiectului ca concept. Se poate argumenta că fiecare specialist, pronunțând cuvântul proiect, are propria sa idee individuală a conținutului acestui concept. Fără un criteriu de alegere a uneia sau a altei definiții, autorul este nevoit să-și formuleze propria sa.

Prin urmare, este necesar să vă dezvoltați propriul concept de „proiect”, care va fi folosit în teză în studiul mediului intern al proiectului.

Deci, un proiect este un set țintit de activități interconectate pentru a crea sau a schimba un obiect (un set de obiecte) care vizează atingerea unor obiective prestabilite într-o anumită perioadă de timp, cu un buget stabilit și o anumită calitate.

Un proiect este o schimbare limitată în timp, intenționată a unui sistem separat, cu cerințe stabilite pentru calitatea rezultatelor, posibile limite de cheltuieli și o anumită organizație. Astfel, o abordare sistematică este aplicabilă implementării activităților proiectului. În același timp, proiectul apare ca un subsistem separat, folosind principiile unei abordări sistematice a managementului de proiect, adică ca un fel de sistem socio-economic. Sistemele socio-economice au o serie de caracteristici care le deosebesc de sistemele tehnice.

Proiectul schimbării organizaționale ca un fel de sistem socio-economic are toate trăsăturile inerente sistemelor, dar are o serie de proprietăți specifice care nu sunt inerente altor sisteme de acest gen.

Un proiect de schimbare organizațională este clasificat ca proiect de sistem deschis deoarece:

este deschisă schimbului de informații, iar un astfel de schimb îl face viabil;

parametrii de intrare pot fi setati intr-o forma implicita si exista optiuni pentru perceperea lor de catre proiect ca sistem;

La ieșirea proiectului, rezultatele dorite pot fi obținute cu diferite grade de probabilitate;

· procesele care au loc în cadrul proiectului ca sistem nu sunt date o dată, direcția, intensitatea acestora se pot schimba în interesul atingerii obiectivelor proiectului.

Deci, proiectul nu este o colecție disparată de diverse componente (obiective, resurse, activități etc.). În funcție de metoda de organizare aleasă, proiectul poate fi caracterizat prin diverse proprietăți, inclusiv cele esențiale. Deci, de exemplu, o succesiune ineficientă de activități în desfășurare poate duce la o creștere a duratei proiectului, de exemplu. pentru a schimba una dintre cele mai importante caracteristici ale acesteia.

Caracteristicile esențiale ale proiectelor, inclusiv proiectele de schimbări organizaționale:

1. Scopul proiectului de schimbare organizațională;

2. Momentul proiectului de schimbare organizațională;

3. Resurse limitate;

4. Specificul organizării și coordonării proiectului de schimbare organizațională.

1. Scopul proiectului de schimbare organizațională.

Scopul ca trasatura esentiala a conceptului de „proiect” il caracterizeaza prin prisma rezultatelor ce ar trebui obtinute la finalul proiectului de schimbare organizationala. Scopul unui proiect de schimbare organizațională este rezultatul dorit al unei activități care trebuie atins într-un interval de timp specificat.

Scopul unui proiect de schimbare organizațională determină în mare măsură mecanismul de implementare a acestuia, precum și activitățile desfășurate în cadrul acestuia. Aceste mecanisme ar trebui reglate optim pentru a obține rezultatul dorit, ținând cont de resursele disponibile și de impactul macro și micromediului. În caz contrar, proiectul de schimbare organizațională nu va fi eficient din cauza pierderilor suplimentare de timp și bani. Astfel, autorul consideră că scopul unui proiect de schimbare organizațională este una dintre caracteristicile sale esențiale și un criteriu important de clasificare.

2. Perioada de timp pentru proiectul de schimbare organizațională

Un proiect de schimbare organizațională este în mod inerent un proces final care are parametri inițiali bine definiți (resurse, starea inițială a obiectului) și obiective finale. Nu poate fi caracterizat de parametri precum durata ciclului de producție, perioada de rulare etc., inerenți proceselor ciclice potențial infinite. Potrivit autorului, caracteristica temporală a proiectului de schimbare organizațională este termenul de implementare a acestuia.

În termenul limită de implementare a proiectului de schimbare organizațională, autorul înțelege intervalul de timp prevăzut de condițiile și parametrii proiectului de schimbare organizațională, necesar pentru atingerea tuturor obiectivelor, ținând cont de gradul de risc inerent proiect de schimbare organizațională.

Definiţia dată mai sus caracterizează termenul normativ al proiectului de schimbare organizatorică, considerat de autor ca termenul determinat de documentaţia proiectului. Spre deosebire de cel normativ, se evidențiază termenul efectiv pentru implementarea proiectului de schimbare organizațională - perioada de timp efectiv petrecută pentru implementarea acestuia.

Durata unui proiect de schimbare organizațională este una dintre caracteristicile sale cele mai semnificative și un criteriu important de clasificare. Acest lucru este confirmat, în special, de faptul că unul dintre cei mai importanți indicatori evaluați de Ministerul Dezvoltării Economice al Federației Ruse în selecția competitivă a proiectelor de investiții este perioada de rambursare a acestora.

3. Resurse limitate

Resursele proiectului de schimbare organizațională sunt un set de resurse financiare și materiale, organizaționale, de personal, tehnologice, tehnice și alte capacități necesare implementării acestui proiect de schimbare organizațională. Alocați resursele proiectului de schimbare organizațională ca trăsătură esențială a acestuia.

Baza de resurse a unui proiect de schimbare organizațională (spre deosebire de obiective) este supusă incertitudinii. În acest sens, este recomandabil să vorbim doar despre un anumit set de stări posibile ale bazei de resurse în ansamblu și despre elementele sale individuale, fiecare dintre ele având propria probabilitate de realizare. Aceasta determină necesitatea dezvoltării de proiecte multivariate care să prevadă admisibilitatea acțiunilor corective.

Din cele spuse, rezultă că proiectul schimbării organizaționale nu este un fenomen static, odată pentru totdeauna determinat și condiționat de baza de resurse. Cu toate acestea, deși schimbările în baza de resurse provoacă acțiuni corective, esența proiectului de schimbare organizațională rămâne neschimbată. O excepție pot fi acele cazuri în care adâncimea schimbărilor în baza de resurse face fundamental imposibilă implementarea în continuare a proiectului de schimbare organizațională fără o ajustare semnificativă a parametrilor cheie.

4. Specificitatea organizării și coordonării unui proiect de schimbare organizațională

Coordonarea unui proiect de schimbare organizațională implică coordonarea și coordonarea resurselor, obiectivelor și activităților desfășurate ca parte a unui proiect de schimbare organizațională. Organizarea și coordonarea unui proiect de schimbare organizațională are scopul de a se asigura că obiectivele sunt atinse și că resursele limitate disponibile sunt utilizate în intervalul de timp stabilit în cel mai eficient și eficient mod.

Un proiect de schimbare organizațională nu este o colecție disparată de diferite componente (obiective, resurse, activități etc.). În funcție de metoda de organizare aleasă, proiectul de schimbare organizațională poate fi caracterizat prin diverse proprietăți, inclusiv esențiale. Deci, de exemplu, o succesiune ineficientă a activităților desfășurate poate duce la o creștere a intervalului de timp pentru implementarea unui proiect de schimbare organizațională, adică. pentru a schimba una dintre cele mai importante caracteristici ale acesteia.

Următoarele caracteristici de clasificare sunt utilizate pentru clasificarea proiectelor:

1. Domeniul de aplicare al proiectului de schimbare organizațională;

2. Durata proiectului de schimbare organizațională;

3. Compoziția și structura proiectului de schimbare organizațională și domeniul acestuia;

4. Domeniul de activitate în care se derulează proiectul;

6. Natura domeniului subiect al proiectului de schimbare organizațională;

7. Complexitatea unui proiect de schimbare organizațională.

Un proiect de schimbare organizațională implică participanți la un proiect de schimbare organizațională care sunt responsabili pentru calitatea implementării acestuia.

Participanții la proiectele de schimbare organizațională sunt persoane sau organizații care fie sunt implicate activ într-un proiect de schimbare organizațională, fie ale căror interese pot fi afectate de rezultatele execuției sau încheierii unui proiect de schimbare organizațională. Participanții pot influența, de asemenea, obiectivele și rezultatele unui proiect de schimbare organizațională. Echipa de management al proiectului de schimbare organizațională trebuie să identifice participanții la proiectul de schimbare organizațională, să determine cerințele și așteptările acestora și, în măsura posibilului, să gestioneze impactul acestora asupra cerințelor pentru a asigura finalizarea cu succes a proiectului de schimbare organizațională. Pe fig. Figura 3 arată relația dintre participanții la proiectul de schimbare organizațională și echipa proiectului de schimbare organizațională.

Figura 3. Relația dintre participanții la proiectul de schimbare organizațională și proiectul de schimbare organizațională

Participanții la proiectul de schimbare organizațională au niveluri diferite de responsabilitate și autoritate atunci când participă la un proiect de schimbare organizațională, iar responsabilitatea și autoritatea se pot schimba la diferite etape ale ciclului de viață al proiectului de schimbare organizațională. Responsabilitățile și competențele lor variază de la participarea ocazională la revizuiri și grupuri de discuții până la asigurarea completă a nevoilor proiectelor de schimbare organizațională, inclusiv sprijin financiar și politic. Participanții la proiectul de schimbare organizațională care își ignoră angajamentele pot provoca consecințe ireversibile pentru obiectivele proiectului de schimbare organizațională. În mod similar, managerii de proiect de schimbare organizațională care ignoră participanții la proiectul de schimbare organizațională ar trebui să se aștepte la consecințe groaznice pentru rezultatele proiectului de schimbare organizațională.

Uneori este dificil să identifici un participant la un proiect de schimbare organizațională. De exemplu, un muncitor la linia de asamblare a cărui creștere profesională într-o întreprindere depinde de rezultatul unui proiect de schimbare organizațională pentru a dezvolta un produs nou este, de asemenea, participant la un proiect de schimbare organizațională. Ignorarea actorilor cheie într-un proiect de schimbare organizațională poate duce la mari dificultăți în executarea unui proiect de schimbare organizațională.

Participanții pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra proiectului. Influenții pozitivi sunt de obicei cei care ar beneficia de finalizarea cu succes a unui proiect de schimbare organizațională, în timp ce influențatorii negativi ar fi indezirabili de la finalizarea cu succes a unui proiect de schimbare organizațională. De exemplu, comunitatea de afaceri a unei societăți care va beneficia de un proiect de schimbare organizațională de dezvoltare industrială poate influența pozitiv participanții, deoarece ei văd beneficiile economice ale unui proiect de schimbare organizațională de succes pentru societate. În schimb, grupurile de mediu pot fi participanți negativi dacă consideră că proiectul de schimbare organizațională dăunează naturii. Va fi în interesul participanților care influențează pozitiv să asiste la implementarea proiectului de schimbare organizațională, de exemplu, la obținerea autorizațiilor necesare. Acțiunile de influențare negativă a participanților pot fi împiedicarea implementării unui proiect de schimbare organizațională prin solicitarea unor inspecții de mediu mai amănunțite. Echipa de proiect de schimbare organizațională trece adesea cu vederea influențatorii negativi, riscând astfel eșuarea proiectului.

Actorii cheie în orice proiect de schimbare organizațională includ:

· Manager de proiect schimbare organizațională - persoana responsabilă cu gestionarea unui proiect de schimbare organizațională.

· Client/Utilizator - persoana sau organizația care va utiliza produsul proiectului de schimbare organizațională. Pot exista mai multe niveluri de clienți. De exemplu, clienții pentru un produs farmaceutic nou ar putea include medici care prescriu medicamentul, pacienții care îl iau și asigurătorii care plătesc pentru acesta. În unele zone de aplicație, clientul și utilizatorul sunt la fel, în timp ce în altele, consumatorul se referă la entitatea care primește produsele proiectului de schimbare organizațională, iar utilizatorii se referă la cei care vor folosi direct produsul proiectului de schimbare organizațională.

· Organizație de implementare - o întreprindere ai cărei angajați sunt direct implicați în execuția unui proiect de schimbare organizațională.

· Membrii echipei de proiect de schimbare organizațională - grupul care lucrează la proiect.

· Echipa de management al proiectelor de schimbare organizațională - membri ai echipei de proiect de schimbare organizațională implicați direct în gestionarea operațiunilor acesteia.

· Sponsor - o persoană sau un grup de persoane care furnizează resurse financiare – în numerar sau în natură – pentru un proiect de schimbare organizațională.

· Surse de influență - persoane sau grupuri care nu sunt direct implicate în primirea sau utilizarea produsului proiectului de schimbare organizațională, dar care, datorită poziției lor în autoritatea contractantă sau organizația de executare, pot afecta pozitiv sau negativ derularea proiectului de schimbare organizațională.

· Biroul de management al proiectelor de schimbare organizațională (PMO). Dacă organizația performantă are acest birou, aceasta poate participa la un proiect de schimbare organizațională dacă este direct sau indirect responsabilă pentru rezultatele proiectului de schimbare organizațională.

Pe lângă participanții cheie la proiectele de schimbare organizațională de mai sus, există multe nume și categorii diferite de participanți la proiecte de schimbare organizațională, inclusiv interni și externi, proprietari și investitori, vânzători și contractori, membri ai echipei și familiile acestora, agenții guvernamentale și mass-media, persoane individuale cetăţeni, organizaţii temporare sau permanente de lobby şi societate în general.

Atunci când se studiază un proiect de schimbare organizațională ca sistem, este necesar să se ia în considerare dinamica dezvoltării activităților proiectului în funcție de ciclul de viață al proiectului de schimbare organizațională.

Ciclul de viață al unui proiect de schimbare organizațională(intervalul de timp dintre momentul apariției, originea proiectului de schimbare organizatorică și momentul lichidării, finalizarii acestuia) este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrării la proiect și luarea deciziilor adecvate.

Ciclul de viață al unui proiect de schimbare organizațională definește fazele care leagă începutul unui proiect de schimbare organizațională de finalizarea acestuia. Trecerea de la o fază la alta în cadrul ciclului de viață al unui proiect de schimbare organizațională implică de obicei livrarea, iar aceasta este adesea ceea ce indică trecerea de la fază la fază. Rezultatele unei faze sunt, de obicei, revizuite pentru completitudine și acuratețe și sunt aprobate înainte de începerea lucrărilor fazei următoare.

Nu există o modalitate cea mai bună de a defini ciclul de viață ideal pentru un proiect de schimbare organizațională.

Multe cicluri de viață ale proiectelor au o serie de caracteristici comune:

· Fazele decurg de obicei secvenţial şi se limitează la transferul de informaţii tehnice sau la livrarea unui element tehnic.

· Nivelul costurilor și numărul de persoane implicate sunt scăzute la început, cresc pe parcursul proiectului de schimbare organizațională și scad rapid la sfârșitul proiectului de schimbare organizațională.

Aceste modificări sunt prezentate în Fig. patru.

Figura 4. Un exemplu tipic al modului în care costurile și nivelurile de personal se modifică pe parcursul ciclului de viață al unui proiect de schimbare organizațională

· Nivelul de incertitudine și, prin urmare, riscul de a nu atinge obiectivele, este cel mai mare la începutul unui proiect de schimbare organizațională. Încrederea în finalizarea unui proiect de schimbare organizațională tinde să crească pe măsură ce proiectul de schimbare organizațională progresează.

· Capacitatea participanților la proiectul de schimbare organizațională de a influența rezultatul produsului proiectului de schimbare organizațională și costul final al proiectului de schimbare organizațională este cel mai mare la începutul proiectului de schimbare organizațională și scade pe măsură ce proiectul de schimbare organizațională progresează. Acest lucru este prezentat în fig. 5. Motivul principal pentru aceasta este că costul efectuării modificărilor la un proiect de schimbare organizațională și al corectării erorilor crește în general pe măsură ce proiectul de schimbare organizațională progresează.

Figura 5. Influența participanților la proiectul de schimbare organizațională în timpul unui proiect de schimbare organizațională

Puține cicluri de viață ale proiectelor sunt identice între ele, deși în multe cazuri ciclurile de viață ale proiectelor includ faze cu nume similare.

Figura 6. Secvența tipică a fazelor din ciclul de viață al unui proiect de schimbare organizațională

Deci, încheind această secțiune a tezei, să rezumam.

Un proiect de schimbare organizațională este un set țintit de activități interconectate pentru a crea sau a schimba un obiect (un set de obiecte) care vizează atingerea unor obiective prestabilite într-o anumită perioadă de timp, cu un buget stabilit și o anumită calitate.

Un proiect de schimbare organizațională este un sistem deschis care cuprinde subsisteme interne și externe care influențează cursul unui proiect de schimbare organizațională. Ca urmare, un proiect de schimbare organizațională afectează în mod necesar mediul cultural al organizației.

Astăzi, organizațiile pentru a supraviețui pe piață și a rămâne competitive trebuie să se schimbe constant și să facă schimbări în activitățile lor.

Având în vedere problema rezistenței culturii organizaționale la inovare, cultura este percepută ca o barieră sau un obstacol care trebuie depășit.

Din punct de vedere defensiv, cultura organizațională este un sistem de autoreglare care își mobilizează toate forțele.

Sistemul este în echilibru relativ până când există un impact semnificativ din partea mediului extern. Impactul provoacă feedback-uri negative care mențin sistemul în echilibru și împiedică mișcarea către scopul propus. numește o astfel de stare cvasi-stabilă, datorită acțiunii multor forțe direcționate opus. Astfel, sistemul pare doar a fi imobil și pasiv; de fapt, sistemul de rezistență este un bulgăre de energie. Cu alte cuvinte, toate tipurile de rezistență reprezintă mobilizarea energiei, nu lipsa acesteia. Și atunci apare întrebarea cum să redirecționați energia de rezistență disponibilă în direcția corectă, în direcția dezvoltării organizaționale, sau ce condiții ale mediului extern și intern sunt necesare pentru apariția unui feedback pozitiv. Înțelegerea rezistenței ca o mobilizare a energiei face posibilă privirea rezistenței ca un fenomen pozitiv.

Orez. 7. Ilustrare conceptuală a multiplicității aspectelor culturii organizaționale atunci când sunt expuse schimbărilor

Cauzele culturale ale rezistenței la schimbare sunt asociate cu o schimbare a orientărilor valorice și a normelor sociale în vigoare în organizație. Aceste motive includ următoarele:

1. Influența valorilor anterioare.

Deoarece fiecare membru al organizației este concentrat pe propria matrice personală de valori, orice interferență din exterior poate duce la o respingere explicită sau implicită a noilor valori, iar inerția angajamentului este foarte puternică. Deci, dacă în organizațiile în care angajații s-au concentrat în acțiunile lor doar pe opinia liderului, iar în noile condiții trebuie să se bazeze pe propria părere sau pe opinia colegilor, atunci acest lucru le schimbă semnificativ orientările valorice. Cu toate acestea, membrii organizației nu își pot schimba imediat orientările și devin neputincioși în fața incertitudinii tehnice, rezultând rezistență la schimbare.

2. Întoarcerea la tradiție.

În orice comunitate socială, se poate auzi părerea că pe vremuri viața era mult mai bună. Acesta este un fenomen comun bazat pe obiceiuri și stereotipuri care facilitează navigarea oamenilor în mediul lor social. Cu toate acestea, obiceiurile și obiceiurile care sunt foarte utile oamenilor se pot dovedi a fi inutile și dăunătoare atunci când stăpânești situații noi. Astfel, puterea obiceiurilor și obiceiurilor în cultura organizațională are un impact semnificativ asupra acceptării și implementării schimbării sociale.

Chiar și cu o ocazie atât de mică, poate apărea rezistență la schimbare, alimentată de amintirile plăcute ale petrecerilor cu ceai gratuite.

3. Acţiunea de control normativ.

După cum știți, normele de viață ale organizației sunt acceptate de angajați și interiorizate astfel încât să devină cele mai convenabile, familiare. Respectarea normelor este controlată prin control informal și este dificil din punct de vedere psihologic pentru membrii organizației să nu respecte normele de activitate existente. În conformitate cu regulile de acțiune ale controlului informal, orice norme noi în acest domeniu de activitate sunt considerate abateri, împotriva cărora sunt îndreptate sancțiunile controlului social. În acest moment, există rezistență la inovare.

Astfel, atunci când se efectuează schimbări, cultura joacă un rol semnificativ în implementarea activităților proiectului. Cu toate acestea, rolul culturii este divers în funcție de stadiul ciclului proiectului.

Deci, în prima etapă a ciclului de viață a unui proiect de schimbare organizațională, cultura „cimentează” organizația, o unește. Principalul purtător și conducător de cultură aici este fondatorul, șeful organizației. La etapa intermediară, cultura determină politica în domeniul managementului personalului, trăsăturile relației cu mediul extern, și asigură „flexibilitatea comportamentului organizației”. În etapa finală, cultura se dovedește adesea a fi o „piatră în jurul gâtului” organizației. Situația este agravată de faptul că este prea familiar și nativ pentru a merge la schimbarea, transformarea lui.

Managerii trebuie să identifice elementele funcționale și disfuncționale ale culturii existente și să implementeze o „revoluție culturală” (dacă „evoluția culturală” nu funcționează deja), implementând un model de cultură care să permită organizației să supraviețuiască în noile condiții. Înțelegerea culturii este importantă pentru toți angajații, dar mai ales pentru manageri, dacă își doresc cu adevărat să fie unul.

Deci, problema gradului de influență a culturii organizaționale asupra succesului companiei, asupra proceselor sale inovatoare este relevantă. Cu toate acestea, este clar că relația dintre cultură și rezultatele muncii organizației, dintre cultură și schimbările de proiect în organizație depinde în mare măsură de conținutul acelor valori care sunt afirmate de o anumită cultură în organizație.

3.1. Caracteristicile generale ale firmei

Societatea cu răspundere limitată MATRIX a fost înființată la 20 ianuarie 2005. Compania își desfășoară activitățile pe baza Cartei și a legislației Federației Ruse. Carta reflectă toate tipurile de activități în care se poate angaja organizația, reflectă obiectivele, statutul juridic, responsabilitatea, drepturile acționarilor etc.

Compania a fost înființată pentru a răspunde nevoilor publice pentru produsele, lucrările, serviciile sale și implementarea intereselor sociale și economice ale membrilor și angajaților săi pe baza profitului primit.

MATRIX LLC - franciza companiei 1C, principala activitate a organizației este dezvoltarea, implementarea și întreținerea de software; activități de creare și utilizare a bazelor de date și a resurselor informaționale; servicii de consultanță pentru companii financiare și de asigurări bazate pe programe integrate 1C:Enterprise.

MATRIX LLC este recunoscută ca fiind în conformitate cu standardul ISO 9001:2000 privind sistemul de management al calității. Acest certificat este valabil pentru următoarea listă de servicii: „Furnizarea de servicii complete de automatizare a contabilității și a lucrărilor de birou pe baza produselor software 1C: asistență în alegerea software-ului, dezvoltarea produsului software, vânzări, livrare, instalare, configurare, implementare, post- serviciul de vânzări.”

Compania este un lider recunoscut printre dezvoltatorii de software din industrie pe baza « 1C: Enterprises” pentru companii financiare și de asigurări. Soluțiile sunt certificate de 1C, ceea ce garantează calitatea înaltă a produselor software furnizate, iar o abordare profesională înaltă a implementării sistemului este confirmată de certificate ale specialiștilor.

Astfel, se pot afirma următoarele:

· Prin natura activității sale, societatea este o firmă de cercetare și producție, acționează ca producător și prestator de servicii de înalt nivel intelectual;

· In ceea ce priveste suportul tehnic, compania se afla la nivel informatic si tehnologic modern;

· Evoluțiile existente ale companiei în domeniul programării îndeplinesc pe deplin cerințele moderne pentru software și corespund nivelului sarcinilor cu care se confruntă compania.

Luați în considerare structura (Figura 4) a conducerii organizației conform tabelului de personal pentru perioada 2006 - 2009.

În cadrul structurii are loc un proces de management, între participanții căruia sunt distribuite funcțiile și sarcinile managementului. Din această poziție, structura organizatorică este o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management, care vizează atingerea scopurilor organizației.

· CEO- este șeful organizației, pe bază de contract. Coordonează activitatea tuturor departamentelor companiei. Conform contractului și Cartei organizației, directorul realizează managementul curent al organizației; emite ordine și dă instrucțiuni obligatorii pentru toți angajații organizației; determină în mod independent structura administrației, aparatul de conducere, componența sa numerică, calificată și de personal; angajează (numește) și concediază angajați ai organizației; deschide conturi de decontare și alte conturi. Ia decizii privind implementarea dezvoltării comerciale și promovarea serviciilor oferite de organizație.

Orez. 8. Schema structurii de conducere a MATRIX SRL

· director general adjunct participă la elaborarea actelor juridice; participă la pregătirea răspunsurilor fundamentate în cazul respingerii cererilor; participă la elaborarea și implementarea măsurilor de consolidare a contabilității costurilor, a disciplinei contractuale, financiare și a muncii, asigurând siguranța proprietății organizației.

· Avocat- oferă îndrumări metodologice pentru activitatea juridică în organizație; acordă asistență juridică unităților structurale; analizează și rezumă rezultatele examinării cererilor, cauzelor judiciare și arbitrale și, de asemenea, studiază practica încheierii și executării contractelor pentru a elabora propuneri adecvate pentru eliminarea neajunsurilor identificate și îmbunătățirea activităților organizației; participă la lucrările de încheiere a contractelor, întocmind opinii cu privire la valabilitatea juridică a acestora, luând în considerare problemele de creanțe și datorii; controlează oportunitatea depunerii certificatelor, calculelor, explicațiilor și altor materiale pentru pregătirea răspunsurilor la reclamații.

· Consilier– participă la pregătirea avizelor privind aspectele juridice apărute în activitățile organizației, proiectelor de regulamente supuse revizuirii, precum și la elaborarea propunerilor de îmbunătățire a activităților organizației; efectuează lucrări de familiarizare a funcționarilor organizației cu reglementările legate de activitățile lor, precum și cu modificările aduse legislației în vigoare; oferă informații și consiliere angajaților organizației cu privire la legislația în vigoare, și, de asemenea, face concluzii cu privire la aspecte organizatorice, juridice și de altă natură juridică, asistă la întocmirea documentelor și actelor cu caracter juridic patrimonial.

· CFO- organizează managementul mișcării resurselor financiare ale organizației și reglementarea relațiilor financiare pentru a utiliza cât mai eficient toate tipurile de resurse în procesul de vânzare a serviciilor și obținerea de profit maxim; determină sursele de finanțare a activităților economice ale organizației (finanțare de la buget, creditare pe termen scurt și lung, emitere și cumpărare de titluri, finanțare prin leasing, strângerea de fonduri împrumutate și utilizarea fondurilor proprii); coordonează lucrările de analiză a stării financiare și economice a organizației (analiza situațiilor financiare, analiză orizontală și verticală, analiza tendințelor, calculul ratelor financiare); asigură dezvoltarea politicii contabile a organizației; determină politica de dividende a organizației; organizează lucrările privind elaborarea secțiunilor planului de afaceri (secțiunea cu principalii indicatori ai stării financiare și economice a organizației; secțiunea pentru evaluarea riscurilor financiare și metodele de asigurare a acestora; secțiunea pentru prognozarea profiturilor și pierderilor, prognozarea mișcării (fluxul). ) de numerar); asigură dezvoltarea politicii fiscale a organizației; determinarea mecanismelor de utilizare a stimulentelor fiscale etc.); organizează lucrări de întocmire a rapoartelor pentru șeful organizației (adunarea generală a fondatorilor (acționarilor)) pe probleme financiare; este responsabil de chestiunile financiare în condiții de egalitate cu șeful organizației și are dreptul la o a doua semnătură.

· Manager de resurse umane- exercită controlul asupra executării la timp a comenzilor pentru personal; ține evidența personalului organizației, a diviziilor acesteia în conformitate cu formele unificate de documentație primară; întocmește admiterea, transferul și concedierea salariaților în conformitate cu legislația muncii, regulamentele și ordinele conducătorului organizației, precum și alte documentații stabilite privind personalul; organizează căutarea și selecția personalului pentru posturile vacante; desfășoară interviuri cu candidații pentru posturile vacante.

· Manager de birou– efectuează lucrări de suport organizatoric și tehnic al activităților administrative și administrative ale aparatului administrativ; acceptă corespondența primită pentru a fi luată în considerare de către șef, o transferă în conformitate cu decizia luată către diviziile structurale sau către un antreprenor specific pentru utilizare în procesul de lucru sau pregătirea răspunsurilor; desfășoară activități de birou, efectuează diverse operațiuni folosind tehnologia informatică menită să colecteze, să prelucreze și să prezinte informații în pregătirea și luarea deciziilor; acceptă documente și declarații personale pentru semnătura șefului; întocmește documentele și materialele necesare muncii șefului; urmărește luarea în considerare și depunerea la timp de către direcțiile structurale și executorii specifici a documentelor depuse șefului spre semnare, asigură editarea lor de înaltă calitate; organizează convorbiri telefonice, înregistrează informațiile primite în absență și aduce la cunoștință conținutul acesteia, transmite și primește informații despre dispozitivele de primire și interfon, precum și mesaje telefonice, aduce în timp util informațiile primite prin canalele de comunicare către angajații departamentului administrativ; întocmește scrisori, cereri, alte documente în numele, întocmește răspunsuri către autorii scrisorilor; efectuează lucrări de pregătire a ședințelor și ședințelor (colectarea materialelor necesare, notificarea participanților cu privire la ora și locul ședinței, ordinea de zi, înregistrarea acestora), ține și întocmește procesele-verbale ale ședințelor și ședințelor; exercită controlul asupra executării de către angajați a organizației ordinelor și instrucțiunilor emise, precum și respectarea termenelor de punere în aplicare a instrucțiunilor și instrucțiunilor șefului luate sub control; organizează primirea vizitatorilor, contribuie la luarea în considerare promptă a cererilor și propunerilor angajaților; formează dosare în conformitate cu nomenclatorul aprobat, asigură siguranța acestora și le depune la arhivă în termenele stabilite.

· Departamentul de finanțe- efectuează organizarea contabilității activităților economico-financiare ale organizației și controlul asupra utilizării economice a resurselor materiale, forței de muncă și financiare, a siguranței bunurilor organizației. Conduce lucrările privind: întocmirea și adoptarea unui plan de conturi de lucru, formulare de documente contabile primare utilizate pentru înregistrarea tranzacțiilor comerciale, pentru care nu sunt furnizate formulare standard ale documentelor contabile interne; asigurarea procedurii de efectuare a inventarelor; controlul asupra desfășurării operațiunilor comerciale, respectarea tehnologiei de prelucrare a informațiilor contabile și a procedurii de circulație a documentelor.

· Departamentul de soluții industriale– asigură companiilor financiare și de asigurări, precum și altor organizații o contabilitate pronunțată specifică industriei, o gamă completă de servicii necesare implementării și suportului unui sistem automatizat: sondaj, elaborare specificații tehnice, configurare și adaptare, precum și întreținerea unui sistem automatizat folosind soluții industriale gata făcute. D adiţional domeniile de activitate ale departamentului de soluţii industriale sunt: ​​implementarea unui sistem de raportare managerială în conformitate cu standardele IFRS; Implementarea sistemului bugetare; la management de proiect pentru implementarea 1C: Enterprise, supravegherea autorului după proiect; R elaborarea specificațiilor tehnice pentru programare în sistemul software 1C:Enterprise; la sfaturi contabileîn industria asigurărilor și financiară; oferă suport tehnic și de consultanță.

· Departamentul de Soluții Standard– realizează un set de lucrări privind implementarea și întreținerea configurațiilor tipice ale sistemului 1C:Enterprise: livrare, implementare și suport.

· Centru de instruire – desfășoară seminarii introductive și de consultanță pe teme de actualitate ale contabilității și contabilității fiscale, cu implicarea experților de top din departamentele Ministerului Finanțelor din Republica Federală Germania și auditori, precum și seminarii de formare privind utilizarea programelor și conferințe pe internet . Efectuează educația și formarea angajaților organizației pentru certificare în compania „1C”.

· Departamentul de vânzări software- indeplineste planul de vanzari; analizează și sistematizează baza de clienți; controlează starea conturilor de încasat și de plătit ale clienților; rezolvă situațiile conflictuale „client-manager”; participă la organizarea și organizarea de expoziții și prezentări de noi produse software; rezolvă problemele de revendicare a serviciilor cu clienții, întocmește documentația necesară; stabilește și controlează prețurile de vânzare, elaborează o politică de prețuri. Efectuează organizarea lucrărilor privind studiul principalilor factori care afectează dinamica cererii de servicii a consumatorilor. Pe baza rezultatelor cercetării de marketing, elaborează o strategie generală de comercializare comercială a organizației; elaboreaza bugetul de marketing, gestioneaza resursele financiare alocate departamentului de trade marketing. Efectuează clasificarea și identifică grupuri prioritare de potențiali consumatori pentru a dezvolta activități care contribuie la extinderea pieței de vânzare a produselor.

Astfel, în MATRIX LLC, directorul general este directorul șef. El organizează munca și interacțiunea eficientă a diviziilor companiei și controlează indicatorii finali. Acest lucru se datorează faptului că la începutul activității sale în 2005. personalul companiei nu a depășit 35 de persoane și nu a fost nevoie de delegarea autorității și repartizarea funcțiilor manageriale, dar odată cu dezvoltarea companiei și extinderea activităților comerciale, personalul a crescut de aproape trei ori, iar în 2009. personalul a fost de 120 de persoane.

De aici rezultă că pentru a rezolva problemele curente și pentru a lua decizii operaționale și manageriale în cunoștință de cauză pentru toate diviziile companiei, CEO-ul a avut nevoie de trei ori mai mult timp, ca urmare, nu toate problemele sunt rezolvate, ci doar cele importante din punct de vedere subiectiv, soluţionarea problemelor actuale este în principal amânată.

Să luăm în considerare indicatorii economici care ne vor permite să tragem concluzii despre eficacitatea funcționării companiei MATRIX LLC.

Cel mai frecvent utilizat pentru evaluarea eficacității organizației este indicatorul eficienței costurilor cu forța de muncă, în special indicatorul productivității muncii. Acesta servește la determinarea eficienței (productivității) activității de muncă a personalului organizației:

unde - volumul serviciilor vândute într-o anumită perioadă calendaristică (milioane de ruble);

T - costurile cu forța de muncă (numărul mediu de salarii de angajați).

Tabelul 3

Calculul indicatorului productivității muncii în perioada 2006 - 2009.

Din datele obținute (Tabelul 3), în perioada analizată, acesta crește ca volum anual de vânzări de servicii: în anul 2008. comparativ cu 2007 această cifră a crescut cu 104,1 milioane de ruble. sau 23%; în anul 2009 comparativ cu 2008 - cu 121,7 milioane de ruble. sau cu 21,86%; în anul 2009 se constată o tendinţă ascendentă a volumului vânzărilor de servicii.

Numărul mediu de angajați în 2008 comparativ cu 2007 a crescut cu 15 persoane sau 18,07%; în anul 2009 comparativ cu 2008 – cu 13 persoane sau cu 13,27%; in 2009 timp de 9 luni se inregistreaza si o crestere a numarului mediu de angajati.

Astfel, indicatorul productivității muncii în SRL „MATRIX” în 2008. comparativ cu 2007 a crescut cu 0,23 milioane de ruble. (4,17%); în anul 2009 în raport cu anul 2008 a crescut cu 0,43 milioane de ruble. (7,59%); în anul 2009 există o tendinţă ascendentă a productivităţii muncii.

Creșterea indicatorului indică faptul că productivitatea activității de muncă a personalului este în creștere, aceasta crește proporțional cu creșterea volumului de servicii prestate în perioada analizată, ceea ce este asociat cu o creștere a cererii de servicii financiare și companii de asigurare pentru automatizarea activitatilor de gestiune, contabilitate si management.

Unul dintre principalele elemente de cheltuieli cu personalul oricărei organizații este fondul de salarii și cea mai importantă componentă a remunerației (mărimea, forma sa etc.). Este, de asemenea, un instrument relevant (actual) pentru stimularea motivației angajaților la muncă.

MATRIX LLC a stabilit o formă de remunerare bazată pe timp, cu utilizarea salariilor tarifare lunare în conformitate cu tabelul de personal aprobat. În fiecare an, odată cu revizuirea tabloului de personal, directorul general majorează salariile în medie cu 20%, fără a face calcule economice privind fezabilitatea majorării acestora, și calculând eficiența economică a acestor măsuri. Bonusurile și alte materiale - factori stimulatori în organizație nu se aplică, tk. Pe baza unui interviu cu conducerea companiei, CEO-ul consideră că o pondere mare garantată în structura salarială motivează angajații mai mult decât dependența acestuia de calculul și analiza regulată a meritelor lor de muncă.

Astfel, practic nu există instrumente de creștere a motivației muncii cu ajutorul stimulentelor economice în echipă. Organizația nu ține cont de meritele individuale ale angajaților, ceea ce reduce semnificativ motivația personală a acestora pentru o muncă mai productivă.

Luați în considerare costul costurilor cu forța de muncă ale organizației (Z). În diferite organizații, costul unei unități de muncă nu este același, deoarece valoarea costurilor cu forța de muncă este diferită:

Tabelul 4

Calcularea costului unei unități de muncă

În perioada de studiu (Tabelul 4), atât numărul mediu de salarii al angajaților, cât și costul costurilor cu forța de muncă ale organizației sunt în creștere. Costul pe unitatea de muncă în 2008 în raport cu anul 2007 a scăzut cu 35.594,00 ruble. aceasta se datorează extinderii planificate a personalului organizației prin creșterea numărului de posturi de personal pentru specialiști, iar ocuparea efectivă a noilor posturi a avut loc treptat; în anul 2009 comparativ cu 2008 această creștere s-a ridicat la 86.075,00 ruble; în anul 2009 De asemenea, indicatorul prezintă o tendință ascendentă și se apropie de datele din 2009. Această creștere este asociată cu extinderea activităților organizației, atragerea de noi clienți, ceea ce necesită angajați suplimentari, astfel, o creștere a volumului de servicii este proporțională cu creșterea costurilor companiei pentru salariile angajaților.

Prin analogie cu indicatorul intensității capitalului produselor, este posibil să se calculeze indicatorul, care este „costul specific al serviciilor”, unde cheltuielile organizației pentru menținerea forței de muncă sunt luate drept costuri:

Astfel, conform datelor (Tabelul 3) SRL „MATRIX” în perioada 2006 - 2009. indicatorul de intensitate a costurilor este stabil și este egal cu 0,07 ruble în medie. pentru 1 frecare. sursa de venit. Și în 2009 a fost, de asemenea, necesar să cheltuiți 0,07 ruble. pentru ca travaliul să primească 1 frecare. sursa de venit.

Tabelul 5

Calculul intensității costului specific al SRL „MATRIX” 2006 - 2009.

Acest indicator este definit ca coeficientul împărțirii volumului contractelor încheiate în termeni valorici la volumul costurilor cu forța de muncă:

Tabelul 6

Calculul creșterii volumului de servicii prestate de MATRIX SRL în perioada 2006-2009.

Din (Tabelul 6) putem concluziona că odată cu creșterea volumului anual de vânzări de servicii în MATRIX LLC și creșterea costurilor cu forța de muncă, creșterea volumului de servicii atribuită la 1 rub. costurile cu forța de muncă au crescut în 2008. comparativ cu 2006 cu 2,15 ruble, iar în 2009. comparativ cu 2008 a scăzut - cu 2,30 ruble, în 2009. De asemenea, vedem o tendință de creștere a volumului de servicii.

În perioada analizată, creșterea volumului de servicii tinde spre stabilitate, dar fluctuațiile acesteia indică o utilizare destul de rațională a potențialului de muncă al angajaților săi de către organizație.

În general, însumând informațiile primite, putem vorbi despre o creștere a costurilor cu personalul asociată cu o creștere a numărului acestora. În același timp, în perioada de studiu, indicatorul vânzărilor anuale de servicii este în creștere, ceea ce este asociat cu introducerea pe piață a noilor dezvoltări ale companiei.

Extinderea personalului se datorează creșterii volumului vânzărilor de servicii, în legătură cu care este nevoie de angajați suplimentari pentru a ține pasul cu proiectele la timp. Prin urmare, este posibil ca în timp, cu o creștere continuă a volumului de comenzi și o echipă de lucru bine formată, costurile cu personalul să scadă treptat, în timp ce productivitatea muncii să crească.

Având în vedere schimbările în curs de desfășurare în cadrul organizației, ne interesează cultura corporativă a MATRIX LLC, caracteristicile calitative ale acesteia și tendințele de schimbare. Prin urmare, în paragraful următor al tezei, vom analiza dezvoltarea culturii organizaționale a companiei.

Pentru a analiza dezvoltarea culturii organizationale a companiei este necesara diagnosticarea culturii acesteia. Întrucât diagnosticarea organizațională este un fel de audit al sistemului de management al companiei existent, acesta este un studiu care se realizează în scopul obținerii de noi informații valoroase despre starea organizației, identificarea problemelor acesteia și a relațiilor dintre ele.

Pentru a diagnostica cultura corporativă a MATRIX LLC, a fost aleasă metodologia populară în prezent pentru studierea culturii organizaționale OCAI, dezvoltată de K. Cameron și R. Quinn.

Metodologia de cercetare a culturii corporative OCAI

Tip de. Cadranele cu cel mai mare punctaj arată tipurile de culturi care tind să fie accentuate în organizație. Aceste tendințe identifică ipotezele, stilul și valorile care stau la baza predominante. În considerarea viitorului firmei pe termen lung, profilul organizației va fi util pentru a stabili ce fel de atribute de conducere pot fi cele mai valoroase, ce comportament poate fi perceput drept corect și recompensat și ce fel de stil de management vor fi preferate.

Diferențele. Analizarea zonelor cu cea mai mare „diferență de profil organizațional” pentru culturile viitoare și actuale preferate oferă o oportunitate de a trasa un fel de hartă a căii de schimbare. O atenție deosebită trebuie acordată diagramelor care arată diferențe de peste zece puncte.

Putere. Puterea culturii unei organizații va fi determinată de numărul de puncte acordate unui anumit tip de cultură. Cu cât scorul este mai mare, cu atât acest tip este mai puternic și cu atât această cultură domină mai mult organizația. Cercetările arată că culturile puternice sunt asociate cu uniformitatea efortului, claritatea concentrării organizaționale și performanța relativ mai ridicată într-un mediu care necesită unitate organizațională și o viziune comună.

Consecvență. Alinierea culturală se referă la starea de echilibru a diferitelor aspecte ale culturii unei organizații. Adică, diferite părți ale organizației pun accent pe aceleași tipuri de cultură. De exemplu, strategia, stilul de conducere, sistemul de recompense, abordările de management al angajaților și caracteristicile dominante ale unei culturi coerente tind să sublinieze același set de valori culturale.
Alinierea culturală, chiar dacă nu garantează succesul, este mai frecventă în organizațiile cu performanțe ridicate decât inconsecvența. La urma urmei, prezența inconsecvenței culturale împinge adesea organizația să realizeze nevoia de schimbare.

Dar, așa cum subliniază pe bună dreptate Cameron și Quinn atunci când analizează inconsecvența culturală, este important să nu uităm care unitate este luată în considerare. De exemplu, dacă indivizi din diferite părți ale unei organizații clasează unitatea căreia îi aparțin, este posibil ca profilurile culturale să nu fie similare.

O atenție deosebită ar trebui acordată, de asemenea, discrepanțelor de peste zece puncte de rating. Prezența lor poate indica neatenție, lipsa unei înțelegeri clare a culturii în rândul respondenților sau faptul că complexitatea mediului extern necesită în mod obiectiv ambiguitatea caracteristicilor culturale în diferite elemente ale organizației.

Deci, această tehnică a fost aleasă pentru analiza studiului culturii corporative în MATRIX LLC din următoarele motive:

Orientare practică - Acoperă acele schimbări culturale cheie care au fost deja identificate ca fiind responsabile pentru succesul organizației.

Promptitudine - procesul de diagnosticare și construire a strategiilor de schimbare poate fi realizat într-un timp rezonabil;

Amploarea implicării - poate fi implicat orice membru al organizației, deoarece chestionarul este foarte simplu și ușor de înțeles. Dar deosebit de importantă este implicarea celor care sunt responsabili pentru stabilirea direcției, sprijinirea creării de valoare și conducerea schimbărilor fundamentale.

Evaluare cuantificativă și calitativă - Procesul se bazează pe evaluarea cantitativă, precum și pe evaluarea calitativă.

Disponibilitate la management - diagnosticarea poate fi efectuată de propria echipă.

Așadar, în cadrul companiei MATRIX LLC a fost realizată o analiză a culturii corporative prin intermediul unui sondaj asupra angajaților. Studiul a fost cuprinzător. Metoda de prelucrare a informațiilor este electronică. Perioada sondajului 3 luni: august - octombrie 2009.

Formularul electronic arată astfel:

Programul înregistrează răspunsurile la întrebările fiecărui angajat.

Deci, răspunsul individual al angajatului Lzhebok V.I.

În urma chestionării angajaților MATRIX LLC s-a obținut imaginea finală a culturii corporative a companiei:

Deci, pe baza datelor obținute în următorul paragraf al tezei, vom oferi modalități de îmbunătățire a culturii organizaționale a MATRIX LLC.
Necesitatea investigării situației care s-a dezvoltat în companie s-a datorat următoarelor: - conducerea companiei a considerat resursa umană ca fiind o cheie a dezvoltării organizației și a obținerii succesului pe termen lung; - la acel moment, societatea nu era capabilă să ofere angajaților săi venituri care să poată concura cu cele oferite de companiile străine sau mai mari; - în reținerea angajaților, conducerea a planificat să se bazeze pe relații „apropiate/prietenose” care, după cum părea atunci, s-au dezvoltat în echipă, pe cultura corporativă de tip familial, pe promovarea ideii „munca este a doua casă”. Studiul trebuia să permită o evaluare a culturii corporative reale și să arate cât de justificate sunt planurile de management în raport cu munca cu personalul. Deci, în acest moment, cultura corporativă de tip clan este dominantă pentru organizație.

Din punctul de vedere al angajaților, valorile culturii adhocrației din companie ar trebui să domine în viitor. Viziunea asupra lumii a diferiților angajați nu se potrivește: - Există idei contradictorii în echipa de management despre ceea ce este organizația în acest moment. Este mult mai unanim în a determina ce fel de organizație ar trebui să fie... În viitor, diferența de evaluare a stării reale a lucrurilor poate duce la inconsecvență în luarea deciziilor, alegerea mijloacelor și modalităților de rezolvare a problemelor. - Majoritatea angajaților nu au o părere clară despre ce este compania pe piață și nici despre ce este compania din interior (ce prețuiesc ei la angajați, ce perspective sunt posibile pentru angajați). În același timp, evaluarea situației de către manageri și angajații obișnuiți este uneori direct opusă. Ei văd compania în moduri diferite acum și evaluează perspectivele acesteia în moduri diferite și evaluează diferite aspecte ale activităților organizației într-un mod contradictoriu.
Aceasta este o limitare semnificativă atât pentru implementarea strategiei de dezvoltare orientată spre piață a companiei, cât și pentru dezvoltarea angajaților și utilizarea eficientă a potențialului acestora. Există o „dispoziție de valiză” în companie. - Munca în companie este considerată de mulți tineri profesioniști drept o rampă de lansare pentru avansarea în carieră. Oamenii nu își asociază planurile pe termen lung cu compania, ei sunt interesați doar de perspectivele companiei pe termen scurt.
Această situație nu este în concordanță cu ideea de „muncă - a doua casă”. De fapt, pentru mulți angajați, munca este mai mult un „paradis temporar”. Rezultatele diagnosticului culturii corporative După ce s-a familiarizat cu rezultatele studiului, directorul general a ridicat problema unei revizuiri urgente a sistemului de lucru cu personalul care sa dezvoltat în companie. În primul rând, a fost consolidată munca de informare cu angajații de toate nivelurile. Au fost organizate o serie de întâlniri strategice cu manageri superiori și de mijloc, au fost organizate întâlniri tematice ale angajaților obișnuiți cu conducerea de vârf a companiei. A fost dezvoltată o schemă pentru a atrage, forma și promova tinerii profesioniști. O companie care joacă rolul unei „forje de personal” pe piață are propriile avantaje, principalul lucru este să înveți cum să le folosești.
A fost dezvoltat un sistem de motivare materială pentru angajații cu înaltă calificare.

În timpul procesului de observare, au fost identificate următoarele tendințe:

Managerii de top tind să aibă evaluări mai mari ale clanului. Ei acordă un rating mai mare componentei de clan a culturii decât managerii de la nivelurile inferioare ale ierarhiei sale.

Componenta de piață primește cel mai mic rating.

De-a lungul timpului, companiile au tendința de a sublinia din ce în ce mai clar atracția pentru tipurile de cultură de clan și ierarhie. Schimbarea unei culturi către un tip de piață și/sau adhocrație necesită un efort extraordinar și un leadership extraordinar.

La sfârșitul lucrării, rezumăm rezultatele.

În cadrul studiului de diplomă, cultura organizațională (corporativă) este înțeleasă ca un ansamblu de ipoteze de bază, valori, preferințe și norme care determină comportamentul de muncă al angajaților, asigură interacțiune constructivă în echipă și contribuie la funcționarea cu succes a organizației în plan extern. circuit. Paternitatea acestei definiții aparține lui Kilman R., Shane E., Cameron K. și altor cercetători ai acestui fenomen.

Scopul principal al diagnosticării culturii organizaționale este de a crea instrumente și un cadru de luare a deciziilor manageriale în domeniul sarcinilor curente de afaceri, în domeniul sarcinilor strategice, precum și pentru prezicerea potențialului companiei într-o situație de schimbare. Diagnosticarea culturii corporative evaluează organizarea generală a proceselor de afaceri și eficacitatea interacțiunii angajaților în acestea. Diagnosticarea culturii este, de asemenea, necesară înainte de a planifica schimbări în cultura însăși.

Un plan pas cu pas pentru diagnosticarea culturii organizaționale include următorii pași:

1. Determinarea subiectului diagnosticului: stabilirea sarcinii manageriale și determinarea scopurilor studiului.

2. Determinarea obiectului diagnosticului: alegerea aspectelor studiate ale culturii organizaționale.

3. Alegerea strategiei de măsurare. Dezvoltarea instrumentelor metodologice și practice.

4. Efectuarea unei măsurători.

5. Analiza caracteristicilor obținute ale culturii organizaționale, determinarea tipului acesteia (dacă este prevăzut de metodologie).

6. Baza pentru prognoza si luarea deciziilor manageriale. Elaborarea unui set de măsuri (recomandări specifice). Prognoza posibilelor probleme în domeniul managementului personalului și în general în activitatea întreprinderii.

În mod tradițional, există trei strategii principale pentru studiul culturii organizaționale, fiecare dintre acestea incluzând propriile metode de cercetare și analiză:

Strategia holic presupune o imersiune profundă a cercetătorului în cultură și acționând în ea ca observator profund implicat, consultant sau chiar membru al echipei.

Strategia metaforică (lingvistică) constă în studierea mostrelor de documente normative și metodologice existente; documente care reglementează sistemul de relații și schimb de informații între diferite părți ale organizației; raportare, precum și particularitățile limbajului acestor documente, povești și legende, povești și mituri, anecdote și glume, stereotipuri de comunicare, argou, imnuri și motto-uri ale companiei.

Strategia cantitativă presupune utilizarea de anchete, chestionare, interviuri, focus grupuri și alte metode similare, împrumutate în principal din sociologie, precum și metode de analiză model.

Ca parte a strategiei cantitative de diagnosticare a culturii, una dintre cele mai populare metode de diagnosticare este metoda lui K. Cameron și R. Quinn. Autorii propun să se folosească în această metodă „o procedură de analiză a unor scenarii, în care răspunsul respondenților reflectă măsura în care scenariile scrise se dovedesc a fi iconice pentru cultura propriei organizații... Respondenții pot să nu fie conștienți. a atributelor critice ale culturii până când sunt lovite de un indiciu inclus în scenariul chestionarului.

Subiectul cercetării în lucrare este cultura corporativă a MATRIX LLC.

Societatea cu răspundere limitată MATRIX a fost înființată la 20 ianuarie 2005. MATRIX LLC - franciza companiei 1C, principala activitate a organizației este dezvoltarea, implementarea și întreținerea de software; activități de creare și utilizare a bazelor de date și a resurselor informaționale; servicii de consultanță pentru companii financiare și de asigurări bazate pe programe integrate 1C:Enterprise.

Necesitatea studierii culturii organizaționale în companie s-a datorat următoarelor: - conducerea companiei a considerat resursa umană ca o cheie a dezvoltării organizației și a obținerii succesului pe termen lung; - la acel moment, societatea nu era capabilă să ofere angajaților săi venituri care să poată concura cu cele oferite de companiile străine sau mai mari; - în reținerea angajaților, conducerea a planificat să se bazeze pe relații „apropiate/prietenose” care, după cum părea atunci, s-au dezvoltat în echipă, pe cultura corporativă de tip familial, pe promovarea ideii „munca este a doua casă”. Deci, în acest moment, cultura corporativă de tip clan este dominantă pentru organizație.

În companie, angajații efectuează lucrări de proiectare privind implementarea produselor software. Ca urmare, un climat moral favorabil este important și dezvoltat în lucrare. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.

Din punctul de vedere al angajaților, valorile culturii adhocrației din companie ar trebui să domine în viitor.

1. Ansoff I. Management strategic. Pe. din engleza - M.: Economie, 2009

2. Anisimov D.P. Cultura organizationala. Belgorod, 2008, 168 p.

3. Akhmadova Yu.A. Cultura organizationala. Moscova: Liberea-Bibinform, 2008, 135 p.

4. Antopolskaya T.A. Cultura organizationala. Kursk: Editura statului Kursk. un-ta, 2007, 227 p.

5. Akhmadova Yu.A. Cultura organizationala. Krasnodar, 2007, 299 p.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. A forța sau a convinge? Cum întreprinderile din Sankt Petersburg depășesc rezistența la schimbarea organizațională // Top-Manager, 2002, nr. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Cultura managementului. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (tradus din engleză). - M.: Energie, 2001. - 112 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2009 - 416 p.

10. Drucker P. F. Sarcinile managementului în secolul XXI / Per. din engleză: Uch. decontare - M.: Editura Williams, 2000. - 272 p.

11. Danilov P. Locul și rolul culturii organizaționale // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Takhakara N. Theory of hierarchical multilevel systems: Per. din engleza. - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. Management: Proc. indemnizație pentru studenți. instituții medii. prof. educație / E.L. Dracheva, L.I. Iulikov. - Ed. a III-a, șters. – M.: Ed. Centrul „Academia”, 2003. S. 65

Nikanorov S.P. Caracteristicile și domeniul de aplicare al designului conceptual al sistemelor de management organizațional (KP SOU). La sat. lucrări științifice „Proiectarea conceptuală a sistemelor de management organizațional (KP SOU) și aplicarea acesteia în construcția capitalului”. TsNIIEUS. - M., 2009, p. opt.

Savchenko L.S. Managementul culturii organizaționale în structurile de afaceri: dis. doctor în științe economice. Sankt Petersburg, 2008

Este dificil de supraestimat importanța influenței culturii organizaționale (sau, așa cum este acum mai frecvent numită, corporativă) asupra rezultatelor activităților unei companii. „Ce este bine și ce este rău” în fiecare echipă este înțeles în felul său, dar experiența organizațiilor care au obținut succese semnificative demonstrează importanța deosebită a „imobilizărilor intangibile”.

Mulți factori externi și interni afectează modul în care funcționează o companie, cum ar fi activitatea clienților, schimbările în legislație și tehnologie, o schimbare a strategiei, o scurtare a ciclului de afaceri, o forță de muncă eterogenă și o varietate de stiluri de viață ale oamenilor, dar cel mai important rămâne invariabil.competiție. Cultura corporativă este unul dintre factorii cheie care determină succesul unei companii, așa că schimbările acesteia trebuie atent analizate și planificate. Resursele alocate pentru dezvoltarea culturii nu sunt costuri, ci investiții bine gândite.

Firma internationala de consultantaGrupul de fânlucrează în Ucraina de șapte ani. În acest timp, ea a implementat multe proiecte interesante la scară largă. Provocările cu care se confruntă companiile clienților noștri necesită de obicei transformări complexe. Pentru a construi, de exemplu, un sistem de remunerare mai eficient, mai echitabil intern și mai motivant sau un sistem de evaluare și dezvoltare a personalului, nu este suficient să se schimbe setul de instrumente sau abordarea metodologică. Astfel de transformări sunt direct legate de schimbările în modurile de lucru și mentalitate, regulile de conduită și relațiile dintre angajați. Prin urmare, de cele mai multe ori începem un proiect cu un diagnostic al culturii organizaționale - acel „test de turnesol”, datorită căruia sunt identificate multe probleme și apar „obstacole”. Datele obținute ca urmare a analizei eficacității organizației, identificarea culturii țintă ajută managerii să integreze toate procesele de management al personalului. Ca urmare, compania începe să susțină acele comportamente ale angajaților care duc la rezultatele dorite.

Să definim conceptul principal:cultura organizationala include un set de valori, reguli, norme, credințe, tradiții, stereotipuri și modele comportamentale (modele) care sunt împărtășite de angajații acestei organizații. Cu alte cuvinte, cultura determină modul în care lucrăm, gândim și acționăm în cadrul unei companii. În orice comunitate de oameni care sunt uniți prin scopuri comune, se dezvoltă propriul mod de lucru, indiferent dacă îi acordăm atenție sau încercăm să-l influențăm cumva.

Crearea unui sistem integrat de management al personalului (IMMS) modern este considerată în prezent una dintre principalele condiții pentru implementarea strategiei companiei (sistem). În același timp, cultura corporativă este cea care determină în mare măsură cum va fi structura organizației, principalele sale procese de afaceri, sistemele de selecție, motivare, dezvoltare, remunerare etc.

Schema unui sistem integrat de management al personalului

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Impactul culturii corporative asupra succesului companiei și caracteristicile rezistenței la schimbare. Diagnostice, metodologie pentru determinarea nivelului de dezvoltare a culturii corporative și impactul acesteia asupra procesului de schimbări organizaționale a SRL „TD „Sibiriada”.

teză, adăugată 09.10.2010


Conceptul, esența, elementele constitutive și factorii culturii corporative. Procesul de îmbunătățire a culturii corporative a întreprinderii pe exemplul OOO NTC „Diateks”. Necesitatea și sarcinile formelor colective de creativitate. Optimizarea culturii corporative.

teză, adăugată 29.08.2012


Principalele moduri de formare, dezvoltare și menținere a culturii corporative. Principalele atribute ale culturii corporative. Analiza și diagnosticarea culturii corporative la FSUE NMP „Iskra”. Elaborarea unui plan de acțiune pentru formarea culturii corporative.

teză, adăugată la 01.01.2014


Concepte generale și esența culturii corporative. Influența culturii corporative asupra vieții organizaționale externe și interne. Caracteristici ale formării culturii corporative. Mitologia corporativă, valori, sloganuri, sloganuri, simboluri, ritualuri.

rezumat, adăugat 11.09.2010


Fundamentele formării culturii corporative și reglementarea acesteia într-o organizație modernă pe exemplul Oft Group. Rolul culturii corporative în procesul de management. Recomandări pentru optimizarea utilizării acestuia ca instrument de management.

lucrare de atestare, adaugat 02.09.2014


Tendința de creștere a importanței culturii corporative și a rolului acesteia în managementul organizațiilor. Analiza modelelor, tipurilor, structurii și elementelor culturii corporative. Utilizarea culturii corporative pentru a îmbunătăți eficiența corporației.

teză, adăugată 20.10.2011


Conceptul de cultură corporativă. Principalele sale tipuri și tipuri. Influența culturii corporative asupra activității complexului sanatoriu-stațiune. Caracteristicile activităților sanatoriului „Don”, Pyatigorsk. Recomandări pentru îmbunătățirea culturii sale corporative.

teză, adăugată 28.05.2010

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

• Introducere 3
• 1. Aspecte teoretice ale influenței culturii corporative asupra motivației și rezistenței la schimbare 8
• 1.1. Definiția culturii corporative 8
• 1.2. Impactul culturii corporative asupra succesului companiei 11
• 1.3. Starea culturii corporative 16
• 1.4. Tipuri de cultură corporativă 18
• 2. Subiectul și metodele de diagnosticare a culturii corporative 29
• 2.1. Subiectul diagnosticului culturii corporative 29
• 2.2. Metode de diagnosticare a culturii corporative 32
• 3. Analiza impactului culturii corporative asupra motivației și rezistenței la schimbare în SRL Trade House Sibiriada 39
• 3.1. Profilul întreprinderii 39
• 3.2. Determinarea nivelului de dezvoltare a culturii corporative și a impactului acesteia asupra procesului de schimbare organizațională 44
• 3.3. Direcții pentru îmbunătățirea culturii corporative 57
• Concluzia 66
• Referințe 69
• Aplicații 74

Introducere

Condițiile politice și economice pentru dezvoltarea afacerilor în Rusia, care s-au schimbat dinamic în ultimul deceniu, și piața în creștere rapidă necesită îmbunătățiri constante și schimbări în principiile managementului organizației.

Principalele linii directoare, principii de management care au condus la succesul majorității organizațiilor în anii 90 au fost asigurarea stabilității și inviolabilității.Constanța în cadrul organizației la acea vreme se opunea adesea lipsei de stabilitate externă, absenței schimbării și orientării spre menținerea existentei. principii - schimbări active care au loc în ţară .

În prezent, stabilitatea este interpretată din ce în ce mai mult ca o stare de stagnare, iar organizațiile care nu se schimbă sunt percepute ca incapabile de dezvoltare continuă. Incertitudinea care era asociată cu orice schimbare organizațională majoră și a provocat frică și chiar teamă atât în ​​rândul lucrătorilor obișnuiți, cât și în rândul conducerii, face acum loc unei alte incertitudini, asociată cu pericolul de a fi o organizație care nu este deloc capabilă să se schimbe. . Prin urmare, în ultimii ani, din ce în ce mai des se pot observa transformări serioase care au loc în structura, principiile de management și chiar în activitățile diferitelor organizații, atât în ​​afacerile mijlocii, cât și în cele mari. Stabilizarea situației economice din Rusia, pe de o parte, și o creștere semnificativă a concurenței pe majoritatea piețelor, pe de altă parte, obligă managerii și antreprenorii să se concentreze pe dezvoltarea afacerilor pe termen lung, care, la rândul său, este imposibil fără introducerea și utilizarea principiilor moderne de management.

Situația cu transformările organizaționale ale întreprinderilor rusești este și mai complicată. Rezultatul majorității studiilor, al căror scop a fost analiza acestor eșecuri, a fost general - motivul cel mai des invocat a fost neglijarea culturii organizației.

Cultura organizațională este cel mai important factor care determină nu numai implementarea cu succes a schimbărilor structurale sau sistemice, ci și însăși existența organizației.

Gestionarea conștientă a schimbărilor în cultura organizațională, implementarea transformării care vizează dezvoltarea organizației, este atât o problemă cheie pentru majoritatea liderilor de astăzi, cât și o direcție care are nevoie de dezvoltare științifică în continuare, deoarece organizațiile din Rusia realizează abia acum importanţa factorului culturii organizaţionale în dezvoltarea organizaţiei.

O trăsătură caracteristică tuturor întreprinderilor și organizațiilor moderne este munca într-un mediu extern în schimbare constantă și rapidă. Acest lucru presupune ca aceștia să fie în permanență pregătiți pentru schimbările interne, implementând constant schimbările și, în consecință, gestionând schimbările. Pentru a avea succes în planificarea, implementarea și gestionarea schimbării, întreprinderile trebuie să devină „organizații care învață”. Un alt aspect important care asigură succesul schimbării este cultura organizațională a întreprinderii. Dacă nu se acordă suficientă atenție acestui aspect, atunci chiar și schimbările bine planificate și inițiate în timp util sunt implementate cu mare dificultate sau eșuează cu totul.

O atenție considerabilă este acordată problemelor studiului culturii organizaționale, modalităților de schimbare a acesteia, în sociologia modernă a managementului. În același timp, un studiu serios al acestei probleme, chiar și în străinătate, a început abia în anii 70 ai secolului XX.

O abordare a studiului culturii organizaționale din punct de vedere al dinamicii, adaptării și integrării a fost dezvoltată în lucrările lui Edgar Schein. Cultura organizațională a fost definită de el ca: „... un set de convingeri de bază” – formate independent, învățate sau dezvoltate de un anumit grup pe măsură ce acesta învață să rezolve problemele de adaptare la mediul extern și de integrare internă, care s-au dovedit a fi să fie suficient de eficient pentru a fi considerat valoros și, prin urmare, să fie transmis noilor membri ca un mod corect de a percepe, a gândi și a se raporta la probleme specifice.

Kim Cameron și Deborough Ettington au cercetat fundamentele conceptuale ale culturii organizaționale.

Metode cantitative și calitative de studiere și evaluare a culturii organizaționale au fost propuse de Raymond Zammuto și Jack Krakov.

Varietatea abordărilor în studiul culturii organizaționale se reflectă într-un număr mare de clasificări dezvoltate și anumite tipuri de cultură organizațională. În special, Tereke Diehl și Alan Kennedy au lucrat la clasificare, tipologia culturilor organizaționale în funcție de caracteristicile interetnice a fost dezvoltată de Gert Hofsteid. Problemele de interacțiune a culturilor organizaționale de diferite tipuri au fost analizate de U. Ouchi.

S. Medok și D. Parkin au studiat influența factorului de gen asupra culturii organizaționale.

Influența culturii organizaționale asupra eficienței organizației este considerată de V. Sathe, T. Parson, precum și de T. Peters și R. Waterman.10

Un număr mare de lucrări științifice sunt dedicate dezvoltării criteriilor de măsurare a eficacității culturii organizaționale, definirii metodelor de implementare a managementului schimbării organizaționale.

În special, este necesar de remarcat o serie de studii realizate de Robert Quinn, în care, pe baza rezultatelor empirice, este dată o abordare integrată a măsurării culturii organizaționale.

Dintre sociologii ruși angajați în cercetări în domeniul culturii organizaționale, trebuie remarcat A.V. Spivak, care consideră cultura organizațională drept „criteriu distinctiv unic pentru o organizație”, V.V. Kozlov, care vorbește despre cultura organizațională ca „o caracteristică integrală a unei organizații care reflectă valorile, normele de comportament, metodele de evaluare a activităților”, R. L. Krichevsky, care a formulat clasificarea culturilor organizaționale pe baza orientărilor dominante.

Studiul stării de dezvoltare științifică a problemei ne permite să concluzionam că cultura organizațională, metodele de schimbare, evaluarea impactului acesteia asupra activităților organizației sunt o sarcină științifică urgentă.

Subiectul studiului îl constituie funcțiile, structura, elementele culturii corporative, metodele de diagnosticare, evaluare și schimbare a culturii organizaționale, precum și impactul acesteia asupra activităților personalului și atingerii obiectivelor de afaceri ale organizației.

Există diferențe semnificative în motivația muncii a interpreților și managerilor care le afectează preferințele pentru cultura organizațională a întreprinderii. Luarea în considerare și depășirea acestor diferențe poate fi considerată o resursă pentru creșterea eficienței organizației.

Managementul conștient al culturii corporative vă permite să reduceți nivelul de risc în luarea deciziilor manageriale, promovează implementarea schimbărilor care permit organizației să obțină succesul în afaceri.

La baza cercetării diplomei se află abordările conceptuale științifice generale ale studiului organizațiilor și culturii organizaționale, teoretic prevederile conceptelor de cultură corporativă și comportament organizațional.

Metode de cercetare:

1. Diagnosticarea culturii organizaționale (OCAI) de Cameron-Queen

2. Diagnosticarea structurii motivaţiei V.E. Milman

3. Diagnosticul orientării profesionale a lui J. Holland

Datele obținute au fost prelucrate folosind metodele statisticii matematice (testul semnului?, testul Friedman, testul T al lui White).

Obiectul studiului a fost cultura corporativă a OOO Trade House „Sibiriada”.

1. Aspecte teoretice ale influenței culturii corporative asupra motivației și rezistenței la schimbare

1.1. Definiţia corporate culture

Pentru a determina rolul și semnificația culturii corporative în viața unei organizații, este necesar, în primul rând, să înțelegem ce este cultura în general și cultura corporativă în special, care este conținutul acesteia.

Cultura în sensul larg al cuvântului este înțeleasă ca un set specific, nemoștenit genetic, de mijloace, metode, forme, mostre și linii directoare pentru interacțiunea oamenilor cu mediul de existență, pe care le dezvoltă în viața lor împreună pentru a menține anumite structuri de activitate şi comunicare. Aceasta este cea mai largă abordare filosofică generală a culturii.

Într-un sens restrâns, în sociologie, cultura este interpretată ca un sistem de semnificații, simboluri, valori, credințe, modele și norme de comportament împărtășite colectiv ale societății în ansamblu sau inerente unui anumit grup de oameni; cu alte cuvinte, programarea colectivă a minții umane este cea care distinge membrii unui anumit grup de oameni de alții. Dugina O. Cultura corporativă și schimbări organizaționale // Managementul personalului. -2000 - Nr. 12 - S. 45

Nu numai să observi și să analizezi cultura, ci și să încerci să o înțelegi este ca și cum te-ai ține de un nor, pentru că cultura este cel mai moale material care există. Dar, în raport cu așa-numitele companii „de succes”, acest „moale” devine contururi destul de rigide. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Aspecte socio-psihologice ale managementului echipei. - M., Kolos, 1993. - S. 150

Orice întreprindere este creată pentru a realiza scopul stabilit de antreprenor, pentru a desfășura orice afacere. Modul în care se desfășoară activitatea antreprenorială într-o organizație, modul în care se desfășoară afacerile, conferă organizației o colorare individuală, o personifică. Din aceste poziții, cultura corporativă poate fi caracterizată ca o specifică, caracteristică pentru o anumită companie, sistem de acțiuni, conexiuni, interacțiuni și relații desfășurate în cadrul unei anumite activități de afaceri, un mod de a înființa și de a face afaceri.
În conformitate cu această abordare este definiția culturii corporative dată de sociologul american E.N. Stein: „Cultura corporativă este un set de tehnici și reguli pentru rezolvarea problemelor de adaptare externă și de integrare internă a angajaților; reguli care s-au justificat în trecut și au confirmat relevanța. Aceste reguli și tehnici, ipoteze fundamentale reprezintă punctul de plecare pentru angajații să aleagă o modalitate acceptabilă de acțiune, analiză și luare a deciziilor. Membrii organizației nu se gândesc la semnificația lor, le consideră ca fiind în mod inerent corecte. " Mastenbrook U. Managementul situațiilor conflictuale și dezvoltarea organizației. Pe. din engleza. - M., Infra-M, 1996. Cu alte cuvinte, cultura corporativă exprimă anumite idei colective despre scopurile și metodele activității antreprenoriale ale unei companii date.

După cum s-a menționat mai sus, întreprinderile, ca și indivizii, sunt conduse de forțe motrice, temeri, tabuuri și mecanisme de acțiune parțial iraționale despre care nu se vorbește, despre care angajații le realizează cu greu, mai ales atunci când lucrează mult timp într-o întreprindere, dar care au un impact enorm asupra comportamentului lor. : nimănui nu-i trece niciodată prin minte că ar putea face ceva diferit de felul în care o face. Figurat, aceasta poate fi comparată cu distribuția rolurilor sau cu un scenariu care prescrie cui și ce să facă într-o întreprindere.

În acest sens, sociologul francez N. Lemaître subliniază că „cultura corporativă este un sistem de idei, simboluri, valori și modele de comportament împărtășite de toți membrii companiei”. Aceasta înseamnă că într-o întreprindere toată lumea este legată de o viziune comună asupra a ceea ce este întreprinderea, care este rolul ei economic și social, ce loc ocupă în raport cu concurenții săi, obligațiile sale față de clienți, personalul său, acționarii etc. . Zankovsky A.N. Psihologie organizațională, M., 2002

În conformitate cu aceeași abordare este definiția culturii corporative dată de alți doi oameni de știință francezi - S. Michon și P. Storne: „Cultura corporativă este un set de comportament, simboluri, ritualuri și mituri care corespund valorilor comune inerente. într-o companie dată și sunt transmise fiecăruia dintre membrii săi prin gură în gură ca experiență de viață.” Moll E.G. management. Comportament organizațional: Proc. indemnizaţie.-M.: Finanţe şi statistică, 1998.

Iar pentru William Ouchi, profesor japonez din SUA, cultura corporativă constă dintr-o „colecție de simboluri, ceremonii și mituri care comunică valori și credințe importante tuturor membrilor organizației”. Diesel P.M., McKinley Runyan U. Comportamentul uman într-o organizație. Pe. din engleza. - M., 1993.

Astfel, majoritatea cercetătorilor și specialiștilor străini sunt în general de acord că cultura corporativă include valori și convingeri împărtășite de toți angajații companiei, care predetermina normele de comportament ale acestora și natura vieții organizației.

Prin urmare, într-o formă generalizată, definiția culturii corporative poate arăta astfel:

Cultura corporativă este convingerile conștiente și inconștiente împărtășite de angajații organizației și de conducerea acesteia cu privire la normele de comportament, valori, credințe, tradiții, metode de activitate, interdicții, așteptări ale grupului, precum și concepte de trecut, prezent și viitor. Compania.

Cultura corporativă include:

Normele de unire și separare sunt ceea ce au în comun membrii unui colectiv dat; este ușor să distingem „noi” de „ei” prin ele.

Orientarea și îndrumarea normelor - ceea ce determină funcționarea echipei, atitudinea față de „ai noștri”, „străini”, egali, inferiori și superiori, valorile, nevoile, scopurile și modalitățile de realizare a acestora, complexele necesare existenței în această echipă de cunoștințe, abilități, abilități, tipice pentru această echipă modalități de influențare a oamenilor etc.

Crearea unei culturi corporative, dacă aceasta nu se face intenționat, are loc spontan, este alcătuită din „rămășițe” de culturi introduse de diferiți oameni din echipele anterioare.

În formarea culturii, șeful întreprinderii joacă un rol primordial. Liderii lungimi ai întreprinderilor de succes văd cultura corporativă ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii companiei către obiective și valori comune, pentru a mobiliza inițiativa echipei, a asigura angajamentul față de cauză și companie, de a facilita comunicarea și de a realiza înțelegerea reciprocă.

1.2. Influența culturii corporative asupra succesului companiei

Cultura corporativă este determinată de normele de comportament ale angajaților companiei - acestea sunt tradiții, principii de construire a relațiilor informale, reguli și standarde de comportament care formează fața companiei. Este logic să ne gândim la cultura corporativă ca la un set de ipoteze, credințe, norme și valori care sunt împărtășite de toți membrii companiei.

Formarea unei culturi corporative are loc fie în mod conștient (membrii de conducere ai organizației traduc și implementează bazele acesteia în activități curente), fie o astfel de cultură se formează spontan, iar acest lucru necesită timp.

Cultura corporativă include două puncte principale:

1. Responsabilitate: socială (ecologie, caritate, sponsorizare, mecenat, programe culturale), juridică (respectând normele și legile reglementărilor statului).

2. Etica: comportamentul angajatilor firmei, in conformitate cu regulile stabilite).

De ce cultura corporativă joacă un rol important în operațiunile unei companii? În primul rând, este un fenomen foarte dinamic care afectează aproape toate evenimentele din organizație.

Fenomenul culturii corporative își schimbă rapid formele, pe măsură ce compania se dezvoltă, având un efect decisiv asupra angajaților: formează ideea lor despre companie, stimulează simțul responsabilității, creează un sentiment de stabilitate, determină conștientizarea continuității, ajută la răspunde corect la evenimentele care au loc în companie. creează un sentiment de securitate.

De regulă, obiectivele și strategia de dezvoltare a companiei se corelează cu normele culturii corporative, ceea ce determină, la rândul său, interesul managementului pentru stimularea și încurajarea dezvoltării tradițiilor corporative.

Puterea impactului asupra angajaților este determinată de următorii factori: comunitatea de vârstă, interese, opinii; durata muncii în comun; experiență de interacțiune, experiență de depășire comună a dificultăților.

Latura externă a culturii corporative se exprimă cu succes în crearea de istorie, legende, simboluri, ritualuri (istoria apariției companiei, obiceiuri „marca”, evenimente și aniversari semnificative, evenimente profesionale). Krasovsky Yu.D. Comportament organizational. M.: UNITI, 1999

Simbolurile și atributele companiei, subliniind apartenența oamenilor la un singur întreg, sunt, de asemenea, o parte integrantă a culturii corporative.

Conținutul intern este regulile, rolurile, valorile și filozofia generală a companiei.

Ce impact are o cultură corporativă bine dezvoltată asupra performanței unei companii? În primul rând, este formarea strategiei de dezvoltare a companiei, precum și conștientizarea unității propriilor scopuri și a obiectivelor companiei prin adoptarea normelor și valorilor acesteia.

Cultura corporativă este strâns legată de „comportamentul organizațional” adoptat în echipă. Acest lucru este destul de firesc, deoarece, pe de o parte, cultura corporativă oferă forme rezonabile de comportament organizațional, pe de altă parte, această cultură depinde în mod serios de comportamentul membrilor echipei, deoarece pe baza ei se formează. Astfel, cultura corporativă face parte din conștiința membrilor echipei.

Conținutul structural al culturii corporative include următoarele caracteristici principale.

1. Grad ridicat de informativ. Aceasta este cunoașterea modalităților posibile de utilizare a informațiilor profesionale într-o companie, aceasta este conștientizarea modului în care se formează strategia companiei, ținând cont de interesele unui angajat individual. O componentă atât de importantă a culturii corporative trebuie să fie extrem de „transparentă”, altfel va deveni un element al „culturii elitiste” la îndemâna elitei.

2. O anumită stabilire a obiectivelor, care, pe lângă îndeplinirea sarcinilor funcționale, permite angajaților să-și formeze cu succes obiective independente, să cântărească motivele, să ia decizii și să facă ajustări rezonabile la acțiunile lor.

3. Formarea de relatii la nivel de simpatie sau antipatie fata de conducerea firmei, fata de sine, fata de colegi. Acestea pot fi parteneriate binevoitoare, reciproc avantajoase, dar nu trebuie exclusă existența unor elemente ale unei „culturi corporative manipulative” construite pe presiunea psihologică și subordonarea ierarhică absolută.

4. Capacitatea unui membru al echipei de a distinge între conceptele „eu” și „nu eu”, conștientizarea consistenței acceptării pe sine ca persoană și pe sine ca membru al echipei. În caz contrar, sunt posibile două opțiuni - fie angajații „cresc personal în companie”, adică lucrează pe o resursă personală (fără efort, timp, în detrimentul propriei vieți personale), fie, dimpotrivă, fără identificându-se cu compania, se raportează la ea ca un mijloc de a-și satisface interesele personale și adoptă o atitudine temporară de așteptare.

5. Formarea și utilizarea unui limbaj caracteristic corporativ. Un astfel de limbaj se formează în cursul creării unei imagini, dezvoltării filozofiei și strategiei companiei, în procesul de comunicare intra-corporativă - la întâlnirile de lucru, în timpul comunicării informale, la antrenamente, vacanțe, în pauzele de prânz și băutul ceaiului. . Apropo, dacă o astfel de limbă există într-o companie și este clar demonstrată, atunci pe baza ei se poate influența cu succes dezvoltarea și extinderea culturii corporative.

În ce fel este formarea și consolidarea poziției culturii corporative? În principal, se realizează realizarea treptată de către membrii echipei a apartenenței lor la companie, adoptarea liniei sale de dezvoltare, a metodelor de lucru, a formei și conținutului relațiilor în cadrul companiei. Următoarea modalitate este gestionarea comportamentului angajaților prin formarea unui climat psihologic sănătos, crearea de situații, organizarea de evenimente în care normele și valorile companiei vor fi acceptate și împărtășite de către angajați în mod destul de natural. Combinarea acestor două metode asigură dezvoltarea progresivă a culturii corporative. Dacă acest proces este gestionat - grozav. Dacă nu, atunci există o formare spontană a elementelor de cultură - în evenimente de comunicare informală, în timpul recreerii comune, evenimente sportive, vacanțe, spectacole, întâmplări. Viața noastră nu stă pe loc - aproape toate companiile se confruntă cu nevoia de a cuceri o nouă piață, de a-și schimba stilul de management, de a monitoriza activitatea personalului lor.

În acest sens, sarcina de a construi o cultură corporativă adecvată se transformă în sarcina de a îmbunătăți și dezvolta cultura corporativă.

Un rezultat pozitiv în rezolvarea acestei probleme necesită o evaluare competentă a resurselor organizației, dezvoltarea continuă a acestora și pregătirea internă. Un astfel de sistem bine planificat va da roade și va deveni un bun suport pentru dezvoltarea intensivă a companiei.

1.3. Starea culturii corporative

Starea culturii corporative a unei întreprinderi este activitatea rezultată de gestionare a resurselor umane disponibile și, în același timp, un indicator al conformității sau inconsecvenței principiilor și metodelor sistemului de management al personalului cu realitățile de funcționare a întreprinderii. mediu inconjurator.

Noile metode de management al resurselor umane concentrate pe schimbarea tehnologică rapidă și inovație devin componente importante ale strategiei de management. Și angajații înșiși încep să fie priviți drept resursele cheie ale întreprinderii.

Cultura organizațională îmbină valorile și normele inerente organizației, stilul și procedurile de management, conceptul de dezvoltare tehnologică și socială. Cultura organizațională stabilește limitele în care luarea deciziilor încrezătoare este posibilă la fiecare dintre nivelurile ierarhice, posibilitatea utilizării resurselor organizației în ansamblu, oferă direcții de dezvoltare, reglementează activitățile de management și contribuie la identificarea membrilor organizației. Organizatia. Sub influența culturii organizaționale, se formează comportamentul angajaților săi individuali. Cultura organizațională se bazează pe nevoile individului și pe nevoile organizației.

Cele mai cunoscute metode de diagnosticare a culturii corporative sunt metodele lui M.N. Pavlova, V.N. Voronin și I.D. Ladanov.

Principalele prevederi ale metodologiei M.N. Pavlova sunt. Pe baza „individualismului – colectivism” se apreciază gradul de integrare a indivizilor în grupuri. Pe baza „distanței de putere” se caracterizează nivelul de democratizare (autoritarizare) a stilului de conducere. Pentru aceasta, sunt introduse conceptele de indici de distanță de putere mică și mare. Al treilea parametru al culturii corporative este tendința de a evita incertitudinea. Cercetările în acest domeniu arată că, de regulă, într-o organizație cu un indice mare de evitare a incertitudinii, managerii sunt mai preocupați de anumite probleme și detalii, sunt orientați spre sarcini și consecvenți în stilul lor de management, nu le place să facă riscuri. decizii și asumă-ți responsabilitatea. Al patrulea parametru al culturii corporative, conform lui M.N. Pavlova, „masculinizare - feminizare” - reflectă orientarea motivațională a personalului de a atinge un scop sau de a îndeplini o sarcină. Însuși numele acestui parametru este asociat cu înțelegerea rolurilor familiale tradiționale ale bărbaților și femeilor. Prin urmare, rolul masculin în raport cu organizația implică „viață pentru muncă”, adică. pentru a atinge scopul, iar rolul feminin este munca „de dragul vieții”, adică. orientarea sarcinilor.

Spre deosebire de metodologia lui M.N. Pavlova, diagnostic de V.N. Voronina descrie starea culturii corporative la nivel cantitativ. Metodologie V.N. Voronina permite diagnosticarea și descrierea stării culturii organizaționale folosind chestionarul elaborat „DIAORG”, analizând parametrii culturii corporative în ceea ce privește eficacitatea acestora în raport cu mediul extern și intern al organizației și identificarea problemelor care împiedică optimizarea culturii organizaționale. parametrii și să dezvolte un sistem adecvat de influență. Evaluarea și certificarea personalului ca modalitate de rezolvare a problemelor de personal ale unei întreprinderi moderne // Culegere de articole de către specialiști în managementul personalului întreprinderilor lider din Yaroslavl. - Iaroslavl, 2001p.l.

Diagnosticarea stării culturii corporative include următorii pași:

1. Interviu cu primele persoane ale organizației.

Identificarea tiparelor istorice ale culturii corporative existente, impactul acestora asupra performanței organizației în prezent și definirea parametrilor principali ai culturii dorite.

2. Sondajul șefilor de departament.

Determinarea stării elementelor culturii corporative; determinarea unui grup de specialiști cheie și pregătirea personalului pentru schimbări.

3. Interogarea specialiştilor şi a şefilor de departamente.

Evaluarea sistemului de motivare si orientare valorica a diferitelor grupuri de personal.

4. Studiul documentelor normative și metodologice actuale, proceduri stabilite de lucru cu personalul, luare a deciziilor etc.

Analiza documentelor care reglementează sistemul de relații și schimb de informații între diverse părți ale organizației, practica disciplinară și sistemul de recompense și pedepse. Cameron K., Quinn R. Diagnostice și schimbare în cultura organizațională. Traducere din engleză. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 100 p.

1.4. Tipuri de cultură corporativă

În cadrul organizațiilor a apărut conceptul de „cultură corporativă”, care, la fel ca mulți alți termeni ai disciplinelor organizaționale și juridice, nu are o singură interpretare. Să dăm cea mai completă definiție dată de Spivak V.A. Cultura corporativă este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei corporații date, reflectând individualitatea și percepția ei despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestate în comportament, interacțiune, percepție despre sine și mediul. Spivak V.A. Cultura corporativă: teorie și practică. -- Sankt Petersburg: Peter, 2001 -13 p.

Abramova S.G. și Kostenchuk I.A. oferă următoarea clasificare, prin care disting diferite tipuri de cultură corporativă (Fig. 1): Newsstrom DV, Davis K. Comportament organizațional. - Sankt Petersburg: Peter, 2000.

1) în funcție de gradul de adecvare reciprocă a ierarhiei dominante a valorilor și de modalitățile predominante de implementare a acestora, se disting culturi stabile (grad ridicat de adecvare) și instabile (grad scăzut de adecvare). O cultură stabilă este caracterizată de norme de comportament și tradiții bine definite. Instabil - lipsa unor idei clare despre comportamentul optim, acceptabil și inacceptabil, precum și fluctuațiile statutului socio-psihologic al lucrătorilor.

2) în funcție de gradul de corespondență dintre ierarhia valorilor personale a fiecăruia dintre angajați și sistemul ierarhic de valori intragrup, se disting culturi integratoare (grad mare de corespondență) și dezintegrative (grad scăzut de corespondență). O cultură integrativă se caracterizează prin unitatea opiniei publice și coeziunea intragrup. Dezintegrativ - lipsa unei opinii publice unificate, dezbinare și conflict.

3) în funcție de conținutul valorilor dominante în organizație, se disting culturi orientate spre personalitate și orientate funcțional. O cultură orientată către persoană surprinde valorile de autorealizare și autodezvoltare a personalității angajatului în procesul și prin implementarea activităților sale profesionale și de muncă.

Figura 1 - Clasificarea tipurilor de cultură corporativă

O cultură orientată funcțional susține valoarea implementării unor algoritmi definiți funcțional pentru implementarea activităților profesionale și de muncă și a modelelor de comportament determinate de statutul unui angajat.

4) în funcție de natura influenței culturii corporative asupra performanței generale a întreprinderii, se disting cultura corporativă pozitivă și negativă.

Atunci când se cercetează un tip de cultură corporativă, precum și în formarea și menținerea unui anumit tip de cultură, trebuie să se țină seama de faptul că fiecare cultură are propria sa structură.

Luând ca bază modelul propus de E. Shane, să considerăm cultura corporativă la trei niveluri, în metafora „Arborele” (Fig. 2). Shane E. Cultură organizațională și leadership. - Sankt Petersburg: Peter, 2002 - 36 p.

Primul nivel de cultură, cel mai evident, superficial este „coroana”, așa-numitele artefacte. La acest nivel, o persoană întâlnește manifestările fizice ale culturii, cum ar fi interiorul biroului, „modelele” observate de comportament al angajaților, „limbajul” organizației, tradițiile, riturile și ritualurile acesteia. Cu alte cuvinte, nivelul de cultură „extern” oferă unei persoane posibilitatea de a simți, de a vedea și de a auzi ce condiții sunt create în organizație pentru angajații săi și cum lucrează și interacționează oamenii din această organizație. Tot ceea ce are loc în organizație la acest nivel este rezultatul vizibil al formării, cultivării și dezvoltării conștiente.

Figura 2 - Niveluri de cultură

Următorul nivel, mai profund, al culturii corporative este „trunchiul”, adică. valori proclamate. Acesta este nivelul, al cărui studiu arată clar de ce organizația are exact astfel de condiții de muncă, odihnă a angajaților și servicii pentru clienți, de ce oamenii din această organizație demonstrează astfel de modele de comportament. Cu alte cuvinte, acestea sunt valori și norme, principii și reguli, strategii și scopuri care determină viața internă și parțial externă a organizației și a căror formare este apanajul managerilor de top. Ele pot fi fie fixate în instrucțiuni și documente, fie libere. Principalul lucru este că sunt cu adevărat acceptați și împărtășiți de lucrători. Maslova V.I. Managementul strategic de personal în condițiile culturii organizaționale eficiente, M., 2001

Cel mai profund nivel al culturii organizaționale îl reprezintă „rădăcinile”, adică. nivelul de bază. Vorbim despre ceea ce este acceptat de o persoană la nivel subconștient - acesta este un anumit cadru pentru percepția unei persoane asupra realității înconjurătoare și a existenței în ea, modul în care această persoană vede, înțelege ce se întâmplă în jurul său, cum o consideră. dreptul de a acționa în diverse situații. Aici vorbim în principal despre ipotezele (valorile) de bază ale managerilor. Întrucât ei sunt cei care, prin acțiunile lor reale, formează valori, norme și reguli organizaționale.

Pe lângă cele de mai sus, cultura corporativă are un anumit conținut, care include elemente subiective și obiective. Primele includ credințe, valori, ritualuri, tabuuri, imagini și mituri asociate cu istoria organizației și viețile membrilor celebri, norme acceptate de comunicare. Ele sunt baza unei culturi manageriale caracterizate prin stiluri de conducere, metode de rezolvare a problemelor și comportament managerial. Elementele obiective reflectă latura materială a vieții organizației. Acestea sunt, de exemplu, simbolurile, culorile, confortul și designul interior, aspectul clădirilor, echipamentele, mobilierul etc.

Conținutul culturii corporative poate fi reprezentat în câteva cuvinte - angajații împărtășesc anumite valori și atitudini, datorită cărora ei percep manifestările unei anumite culturi corporative prin canalele de comunicare și, interpretându-le, fiecare în felul său, devin purtătorii săi (fig. 3). Gritsay A. Valoarea culturii organizaționale pentru managementul și dezvoltarea unei companii moderne // Culegere de articole ale congresului internațional de psihologie socială al secolului XXI, Yaroslavl 2002

Cultura în ansamblu este evazivă. Este de obicei produs în procesul activității umane și, la rândul său, îl afectează.

Există două moduri în care cultura corporativă influențează viața organizațională. În primul rând, cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu numai ceea ce fac oamenii, ci și modul în care o fac. Există diferite abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra organizației. De obicei, aceste variabile stau la baza chestionarelor și chestionarelor care sunt folosite pentru a descrie cultura unei organizații.

Să luăm în considerare cea mai practică, în ceea ce privește eficacitatea organizației, abordarea culturii corporative. Din punctul de vedere al proprietarului afacerii, valoarea culturii corporative este determinată de contribuția acesteia la atingerea scopului fundamental al afacerii - maximizarea averii acționarilor și a valorii companiei. În consecință, scopul fundamental al oricărei afaceri este de a crea bogăție pentru proprietarii săi. Orice altceva, inclusiv cultura organizațională, este doar un mijloc de a atinge acest obiectiv. Prin urmare, scopul fundamental al managementului și aplicării culturii corporative este de a maximiza valoarea creată ca urmare a implementării și dezvoltării culturii corporative.

De ce este atât de importantă o cultură corporativă puternică și eficientă din punctul de vedere al proprietarului companiei? Acest lucru se datorează faptului că mediul de afaceri se schimbă atât de repede, încât chiar și interpreții obișnuiți trebuie să ia constant decizii, deoarece. nu există timp pentru a face cunoştinţă cu situaţia, a lua decizii şi a le aduce executorilor. Planurile, procedurile și standardele corporative devin învechite prea repede. Pentru a servi drept instrucțiuni eficiente „pentru toate ocaziile”. Prin urmare, singurul suport ferm și neschimbător pentru luarea deciziilor în companie la toate nivelurile de management este tocmai cultura corporativă, adică. un sistem al celor mai comune și stabile valori și scopuri, principii și reguli de conduită.

Prin urmare, prezența unei culturi corporative puternice și stabile, dar și flexibile, adecvate mediului în schimbare rapidă, este unul dintre cei mai importanți factori pentru supraviețuirea și succesul afacerilor rusești în secolul viitor, precum și unul dintre cei mai importanți factori pentru supraviețuirea și succesul afacerilor rusești în secolul viitor. avantaje competitive importante.

Figura 3 - Conținutul relațiilor de cultură organizațională

Prin urmare, formarea și consolidarea culturii corporative ar trebui să devină parte integrantă a managementului strategic și operațional al afacerii și să fie constant în câmpul de vedere al conducerii de vârf a companiei.

Există două direcții principale ale metodologiei de formare a culturii organizaționale:

1 - căutarea valorilor unei culturi organizaționale de succes care să îndeplinească cel mai bine următorii factori: tehnologia organizațională, oportunitățile și limitările mediului extern al organizației, nivelul de profesionalism al personalului și particularitățile mentalității naționale;

2 - consolidarea valorilor identificate ale culturii organizationale la nivelul personalului organizatiei.

În acest caz, dacă prima direcție în formarea culturii unei organizații se referă la sfera dezvoltării strategice, în timpul căreia sunt identificate valori organizaționale care corespund în maximă măsură obiectivelor dezvoltării organizaționale și caracteristicilor personalului organizației. , apoi al doilea bloc de sarcini se referă la managementul tactic, care dezvoltă un sistem de activități și proceduri specifice pentru consolidarea valorilor identificate în prima fază.

Ambele etape sunt interdependente și interdependente: măsura în care valorile organizaționale sunt corect identificate și formulate în prima etapă va determina profunzimea angajamentului față de acestea, susținută de măsurile din a doua etapă. Și invers, corectitudinea, consecvența și natura sistematică a măsurilor specifice de menținere a culturii organizaționale vor determina în mare măsură puterea acesteia (largitatea de acoperire).

Măsurile de implementare a sarcinilor din primul bloc includ următoarele: studierea particularităților mentalității naționale din punctul de vedere al anumitor principii ale managementului organizației; determinarea capacităților și limitărilor personalului; determinarea principalelor posibilităţi şi posibilităţi tehnologice ale mediului extern.

Valorile dorite ale culturii, identificate de manager în prima etapă, devin obiectivul principal pentru a doua etapă a formării lor în organizație. Al doilea bloc de sarcini este implementat prin identificarea unor figuri cheie sau creatori ai culturii organizaționale, care sunt chemați să formeze valorile organizaționale necesare ale culturii.

Procesul de formare a valorilor organizaționale este legat de ciclul de viață al organizației. În prima etapă a creării unei organizații - organizația este în stadiul de formare, ciclul de viață al produselor este în curs de formare. În această etapă, toate moravurile, obiceiurile, stilul de bază de activitate, precum și succesul sau eșecul organizației adoptate ulterior în organizație, sunt stabilite de către fondatorii acesteia. Ei văd misiunea organizației și care ar trebui să fie organizația ideală. În activitățile lor, aceștia sunt ghidați de experiența anterioară în crearea unei organizații și a valorilor sale culturale. Un rezumat al procesului de formare a valorii într-o organizație în diferite etape ale ciclului său de viață este prezentat în Tabelul 1.

Tabelul 1. Rezumatul procesului de formare a valorilor în organizație.

Inițial de dimensiuni reduse, de obicei caracteristice unei noi organizații, le permite fondatorilor să-și impună părerile membrilor săi. Propunând o idee nouă, fondatorii se ghidează după anumite prejudecăți personale cu privire la implementarea ei practică. Astfel, cultura organizațională este rezultatul interacțiunii, pe de o parte, cu ipotezele și prejudecățile personale ale fondatorilor săi și, pe de altă parte, din experiența primilor angajați ai organizației.

Odată stabilită, prin fazele de creștere și decelerare, cultura este menținută prin practicile și procedurile existente ale organizației care modelează experiența adecvată pentru personal. Multe proceduri de HR consolidează cultura organizațională. Acestea includ: procesul de selecție, criteriile de evaluare a performanței, sistemul de recompensare, formarea și managementul carierei, promovarea. Toate aceste proceduri vizează menținerea celor care se potrivesc acestei culturi organizaționale și pedepsirea, până la concediere inclusiv, pe cei care nu se potrivesc.

2. Subiectul și metodele de diagnosticare a culturii corporative

2.1. Subiectul diagnosticării culturii corporative

Înainte de a continua cu formarea sau schimbarea culturii corporative, este necesar să se studieze cultura deja „disponibilă”, identificând avantajele și dezavantajele acesteia și răspunzând la două întrebări:

1) Care este cultura organizațională de astăzi?

2) Care ar trebui să fie cultura organizațională astfel încât să susțină strategia de dezvoltare organizațională dezvoltată?

Există mai multe metode de a studia cultura existentă. Acestea includ interviuri, metode indirecte, chestionare, studiul folclorului oral, analiza documentelor, studiul regulilor și tradițiilor care s-au dezvoltat în organizație, precum și studiul practicilor de management. Dugina O. Cultura corporativă și schimbări organizaționale // Managementul personalului. -2000 - Nr 12 - C 15.

În timpul diagnosticării culturii corporative se studiază următoarele:

idei de bază, valori, așteptări și norme împărtășite de majoritatea angajaților companiei;

tradiții, reguli și mituri care există în companie;

atitudinea angajaților la situații tipice: adaptarea unui nou angajat, stereotipuri existente de soluționare a conflictelor, stereotipuri în legătură cu managementul, stereotipuri în legătură cu succes/eșec, stereotipuri în legătură cu calitatea muncii, calitatea serviciului clienți etc. pe.

Ca urmare a diagnosticării culturii corporative a companiei, se poate obține o descriere detaliată a ideilor, așteptărilor, valorilor, normelor și regulilor împărtășite de majoritatea angajaților și reglementând comportamentul acestora în companie. În plus, se determină tipul de cultură corporativă și se compară viziunea culturii dorite de către conducerea companiei și angajații obișnuiți.

Informațiile obținute în timpul diagnosticării culturii corporative pot fi folosite pentru a rezolva următoarele probleme:

· La introducerea oricăror inovații (reducerea gradului de rezistență al angajaților la schimbările planificate);

· Dezvoltarea culturii corporative în direcția cerută (fixarea de norme și valori „utile”, corectarea celor disfuncționale, introducerea altora noi);

· Să creeze un climat socio-psihologic favorabil în echipă;

· Pentru a îmbunătăți gestionabilitatea afacerii;

· Pentru rezolvarea conflictelor de muncă;

Să gestioneze loialitatea angajaților față de companie;

· Pentru a crea noi modele de leadership.

Diagnosticarea culturii corporative se realizează în trei domenii principale:

1) Caracteristicile calitative ale culturii:

A) Studierea mediului material de lucru, simbolism

Aspectul angajaților, amenajarea spațiului de birouri, condițiile de muncă

Utilizarea simbolurilor corporative

· Limba

Povești, mituri

B) Studierea comportamentului angajatului

Modele de executie a lucrarilor

· Interacțiuni cu clienții

Interacțiunile dintre manageri și subordonați

Interacțiuni (formale și informale) între angajați

· Tradiții

C) Studiul valorilor, normelor si regulilor declarate (regulamente)

Misiunea și obiectivele companiei

Principii de conduită și valori corporative

· Regulamentul intern al companiei

D) Studiul sistemului de management (caracterizează indirect cultura)

· Structura organizationala

Personal: compoziție, cunoștințe și aptitudini, sistem intern de motivare

Politici corporative (inclusiv personal)

· Sistem de recompensare

Sistem de planificare, coordonare si control

Obiectivele de afaceri, obiectivele și strategia de implementare a acestora

Ca urmare a diagnosticării în prima direcție, va fi posibilă determinarea tipului de cultură corporativă în cadrul tipologiilor selectate.

2) Puterea culturii

Prezența unei culturi dominante, puterea ei

Prezența subculturilor, numărul și relația lor (prezența contradicțiilor)

3) Management și cultură

Poziția conducerii întreprinderii și a grupului în raport cu cultura (nu știu despre faptul existenței; cunoaște, dar ignoră; cunoaște, dar ia o poziție pasivă; cunoaște și gestionează activ cultura)

Impactul managementului asupra culturii

· Instrumente de influență

Modelul final al culturii organizaționale descrie destul de precis alte aspecte ale organizației necesare acestei culturi -

tip de conducere

criterii de eficienta

teoriile de bază ale managementului asociate cu fiecare dintre cele patru tipuri de cultură

un set cuprinzător de factori de management al calității totale

tip de management al resurselor umane (managerul HP trebuie să se asigure că anumite elemente ale fiecăruia dintre cele patru tipuri de culturi sunt reprezentate în organizație și, de asemenea, să consolideze cultura dominantă sau dezirabilă a companiei)

schimbările culturale necesare în ciclul de viață al organizației. Gritsay A. Valoarea culturii organizaționale pentru managementul și dezvoltarea unei companii moderne // Culegere de articole ale congresului internațional de psihologie socială al secolului XXI, Yaroslavl 2002

Pentru a diagnostica cultura corporativă a unei organizații, se poate folosi chestionarul prezentat în anexă.

2.2. Metode de diagnosticare a culturii corporative

Metodele de studiu a culturii corporative sunt foarte diverse. Alegerea uneia sau alteia metode este determinată de obiectivele studiului acestei culturi și de resursele disponibile pentru acest studiu, deoarece unele metode necesită timp și costuri financiare semnificative.

În procesul de diagnosticare a culturii corporative, este necesar să se analizeze cu atenție tot ceea ce alcătuiește astăzi cultura companiei - limbajul artefactelor vizibile cu „ochiul liber”. Schimbarea culturii organizaționale // Probleme de psihologie generală și aplicată: Lucrările conferinței științifice-practice „Commonwealth”. -Iaroslavl, 2001

Ce ne spune arhitectura clădirilor, amenajarea spațiilor, locurile de muncă?

Despre ce spun hainele angajatilor, pentru ca aspectul nu este doar o manifestare a individualitatii, ci si o oportunitate de a-si exprima atitudinea fata de ceilalti, un fel de mesaj mental.

Cum se adresează angajații unul altuia - după nume, patronimic și numai dvs. sau democratic, și există propriul lor argo special?

Cum se întâlnesc clienții care vin accidental de vizitatori, cum sunt întâmpinați telefonic și cum sunt întâmpinați?

Ce spun ei despre bucătar, ce povești, povești sunt transmise de la „cele vechi noi” și cum sunt spuse - pe furiș, cu sarcasm sau deschis, cu bun umor?

Îi iubesc pe „vechinii”, ce fel de autorități sunt - apelează la ei pentru ajutor, își respectă opinia sau încearcă să evite, temându-se să nu fie „interogați cu prejudecăți” sau să fie judecați de sus: „Ei bine, ce ai făcut aici, draga mea?”

Împărtășesc informații, idei în organizație sau, temându-se că vor „sari, le vor folosi”, păstrează totul în spatele celor „șapte peceți”?

Fie că cred în dezvoltarea, competitivitatea companiei, fie cu scepticism, îi spun noului venit: „toți am crezut la început, am încercat, dar dacă lucrezi cu ai noștri, vei înțelege ce este”.

Astfel, odată cu răspunsurile la întrebări, treptat apar caracteristicile culturii: flexibilitate sau stabilitate, dinamism sau ordine și control, unitate sau rivalitate, integrare și unificare sau diferențiere și divizare.

În continuare, completăm imaginea culturii companiei cu rezultatele unui studiu de diagnostic. Printre varietatea de tipuri de culturi corporative, există mai multe principale (conform lui Kim Cameron și Robert Quinn):

· tip ierarhic - o cultură orientată spre consistenţă, ordine;

· tipul clanului - o cultură care se concentrează pe calitatea relațiilor;

tip adhocrație - o cultură axată pe antreprenoriat și creativitate;

· tipul de piață - o cultură axată în primul rând pe rezultate și finalizarea sarcinilor cu orice preț.

La fel ca în caracterul unei persoane, unde baza este o combinație de mai multe tipuri de temperament, la fel și în cultura corporativă a unei companii se manifestă mai multe tipuri de cultură de bază.

La studiu trebuie să participe toți directorii companiei, precum și angajații autorizați, angajații cu experiență și nou-veniții, cu o „privire nouă” asupra companiei. Dacă firma s-a declarat deja pe piață, cerem părerea clienților – „o vedere din exterior”: Cum văd ei compania? Ce le-ar plăcea să o vadă?

Următorul plus important la definiția culturii corporative este identificarea valorilor de bază ale companiei, adică ceea ce se află în domeniul ideilor și atitudinilor de bază: atitudinea angajaților față de companie, motivația pentru muncă, concentrarea către client. , stilul de management și relațiile.

Cel mai practic este procesul de implementare a schimbărilor strategice, care, potrivit lui Kurt Lewin, constă din trei etape: dezghețare, mutare, înghețare. Gritsay A. Valoarea culturii organizaționale pentru managementul și dezvoltarea unei companii moderne // Culegere de articole ale congresului internațional de psihologie socială al secolului XXI, Yaroslavl 2002

Dezghețarea constă în faptul că, în urma unei întâlniri de diagnostic de trei ore, fiecare, atât șeful companiei - liderul, cât și echipa de conducere - Grupul de conducere, și personalul - Echipa, trebuie să își realizeze propriile considerațiile și ipotezele organizației, identifică asemănările și diferențele în viziunea realității intra-companie. Cu alte cuvinte, scopul unei astfel de diagnostice este de a releva practica zilnică a organizației, de a identifica normele efective și legile nescrise, de a identifica ce idei, credințe determină munca zilnică, modul de acțiune, modul de luare a deciziilor în management. echipă. În această etapă, este necesar să puneți și să rezolvați anumite întrebări.

Mișcarea este implementarea practică a schimbării, introducerea unei noi culturi printr-o schimbare a modului de acțiune și comportament, ceea ce, în esență, înseamnă lucrul cu liderul, grupul de conducere și echipa, schimbarea modului de acțiune în practică în timpul muncii reale. pe probleme specifice companiei în cadrul seminariilor – întâlnirilor.

Înghețarea este o evaluare și o protecție a procesului de schimbare, astfel încât să nu existe „alunecare” către pozițiile anterioare. Pentru aceasta, este necesară fixarea deciziilor adoptate și convenite în documente administrative, regulamente, standarde și consolidarea unor noi comportamente, noi metode de management.

În condiții de schimbare continuă, când se impune urmărirea promptă și necostisitoare a dinamicii schimbărilor în cultura corporativă, se poate recomanda metoda OCAI, combinată cu metoda interviului selectiv. Caracteristicile acestei metode sunt un chestionar simplu și o mare vizibilitate a rezultatelor. Acest lucru este foarte convenabil pentru a discuta rezultatele cu conducerea și personalul întreprinderii studiate. În plus, metoda face destul de ușoară re-măsurarea culturii organizaționale, ceea ce face posibilă urmărirea dinamicii schimbărilor și ajustarea rapidă a planurilor pentru implementarea acestora.

Metoda a fost testată într-un număr mare de instituții și s-a constatat că are o fiabilitate internă ridicată și o validitate convergentă și discriminantă bazată pe dovezi. Pentru a crește fiabilitatea metodei, se recomandă completarea chestionarului cu interviuri individuale. Aceasta face posibilă obținerea unui set de conținut subiectiv investit de subiecți în parametrii chestionarelor care le sunt oferite și să se asigure că acest conținut corespunde modelelor care stau la baza metodei.

Metoda se bazează pe un model cu 4 factori de descriere sistemică a culturii corporative. Acest model combină patru tipuri de culturi organizaționale: cultura ierarhiei, cultura competiției (piață), cultura adhocrației (creativitatea) și cultura familiei.

Se presupune că cultura corporativă a fiecărei organizații reale este o combinație a celor patru culturi de mai sus. Această combinație este exprimată grafic sub forma unui așa-numit profil organizațional. Suma punctelor de pe toate cele patru axe ale acestui profil este întotdeauna egală cu 100.

Documente similare

Esența, definiția culturii corporative și impactul acesteia asupra succesului companiei. Stimularea conștiinței de sine și a responsabilității lucrătorului. Diagnosticarea și construirea culturii corporative după modelul lui Daniel Denison și modelul lui Kurt Lewin.

lucrare de termen, adăugată 29.10.2013


Concepte generale și esența culturii corporative. Influența culturii corporative asupra vieții organizaționale externe și interne. Caracteristici ale formării culturii corporative. Mitologia corporativă, valori, sloganuri, sloganuri, simboluri, ritualuri.

rezumat, adăugat 11.09.2010


Definiția și esența culturii corporative a organizației. Cultura corporativă și conținutul acesteia în economia rusă modernă. Metode și analize de menținere a culturii corporative: prin vacanțe, prin training.

lucrare de termen, adăugată 12/06/2007


Caracteristici ale formării culturii corporative. Necesitatea dezvoltării și întăririi sistemului de valori organizaționale. Recomandări practice privind dezvoltarea culturii corporative, metode de lucru cu nou-veniți, metode de aclimatizare în echipă.

rezumat, adăugat 25.04.2010


Principalele moduri de formare, dezvoltare și menținere a culturii corporative. Principalele atribute ale culturii corporative. Analiza și diagnosticarea culturii corporative la FSUE NMP „Iskra”. Elaborarea unui plan de acțiune pentru formarea culturii corporative.

teză, adăugată la 01.01.2014


Elemente ale structurii culturii corporative, rolul și locul acesteia în modelarea imaginii organizației. Metode de formare a culturii corporative, principalele sale tipuri. Utilizarea culturii corporative ca instrument de management în Bashkiria Airlines OJSC.

teză, adăugată 08.01.2012


Cultura corporativă ca componentă a guvernanței corporative. Definirea culturii corporative, a structurii și a principalelor elemente, modele și tipuri. Specificul, formarea și implementarea culturii corporative a întreprinderii, măsurarea eficacității acesteia.

lucrare de termen, adăugată 22.11.2008


Concepte de bază ale culturii corporative, abordări teoretice ale studiului acesteia. Factorii care afectează adaptarea lucrătorilor. Rolul culturii corporative în organizație, impactul acesteia asupra procesului de socializare a angajaților companiei. Factorii de adaptare a muncii.

lucrare de termen, adăugată 12.05.2014


Procesul de formare a unei culturi corporative, elementele sale principale. Interrelaţionarea culturii corporative cu alte elemente ale managementului organizaţiei pe exemplul SA „Home Credit Bank”. Analiza problemelor și direcțiilor de dezvoltare a culturii corporative a băncii.

teză, adăugată 27.10.2015


Scopurile, obiectivele și nivelurile culturii corporative, tipurile și elementele acesteia, mijloacele, metodele și etapele de formare. Influența culturii corporative asupra eficienței funcționării organizației pe exemplul companiei „X5 Retail Group”. Sugestii pentru îmbunătățirea acestuia.