Aceste sfaturi simple vă vor ajuta la îmbunătățirea eficienței angajaților dvs. Îmbunătățirea performanței angajaților: modalități eficiente

Există patru premise care sunt necesare pentru a implementa cu succes conceptul de lean manufacturing în birou. Trebuie să le amintești mereu și să le îndeplinești, indiferent de stadiul de transformare în care te afli. Fără ele, nu vei avea succes. Fiecare dintre condiții presupune că veți încerca să vă înțelegeți angajații, să le explicați noile principii de lucru și să-i implicați în implementarea noului concept. Aceste patru condiții sunt fundația pe care se va sprijini totul.

Condiția 1. Modelul comportament-atitudine-cultură

Această condiție va minimiza rezistența personalului la schimbare. Primul pas în implementarea principiilor lean este să schimbi comportamentul angajaților tăi dacă vrei să creezi o cultură de îmbunătățire continuă a tuturor proceselor din organizația ta. Angajații tăi trebuie să înțeleagă că schimbarea pozitivă (adică implementarea principiilor lean) va ajuta organizația să aibă succes pe termen lung.

Această condiție îi va ajuta pe angajați să înțeleagă de ce fluxul de lucru al organizației poate să nu fie complet eficient. Pe măsură ce compania crește și volumul de muncă crește, reducerea deșeurilor ar trebui să fie o prioritate de top în toate domeniile de activitate. Angajații companiei trebuie să realizeze că fiecare tip de proces administrativ are costuri. În secțiunea privind a doua condiție, vom explica cum să comunicăm personalului nevoia de schimbare.

Condiția 3. Șapte tipuri de pierderi

Instrumentele și principiile Lean ajută organizațiile să identifice și să elimine șapte tipuri de deșeuri. Vechea zicală „Nu poți gestiona ceea ce nu poți vedea” poate fi reformulată ca „Nu poți îmbunătăți ceea ce nu poți înțelege”. Este esențial ca angajații să dobândească cunoștințe de bază despre pierderi și să învețe cum să le înțeleagă.

Condiția 4: Angajamentul managementului

Implementarea principiilor lean manufacturing ar trebui să aibă loc de sus în jos. Directorii executivi trebuie să fie 100% dedicați schimbării pozitive în companie și 100% convinși că trebuie creată o întreprindere lean pentru a menține succesele existente sau pentru a atinge noi culmi. Colaborarea dintre conducerea din fruntea organizației și angajații interesați de schimbare este garanția că principiile lean nu numai că vor fi adoptate, ci vor deveni și o parte integrantă a strategiei de dezvoltare pe termen lung a companiei.

Condiția 1. Modelul comportament-atitudine-cultură

Pentru a avea succes în orice îmbunătățire a procesului, este esențial să înțelegeți comportamentele și atitudinile oamenilor care lucrează într-un birou sau într-o sarcină.

În anii 1990 în Statele Unite au apărut concepte precum „lucru în echipă”, „grupuri de lucru autonome”, „implicarea angajaților”, „echipe împuternicite”, etc. Grupurile de lucru independente, formate din angajați obișnuiți, trebuiau să schimbe cultura organizațională a companiilor. Controlul strict de către manageri devenea un lucru al trecutului, lucrătorii participau din ce în ce mai mult la conducerea companiei. Ideea a fost corectă, dar nu au existat suficiente instrumente pentru a obține rezultatele dorite. Cu toate acestea, în cursul unor astfel de proiecte a fost posibil să învețe o mulțime de lucruri utile.

Când au introdus în practică concepte precum „lider de echipă”, „lucrare în echipă” și „grupuri de lucru autonome”, oamenii s-au confruntat cu întrebarea ce și cum să facă acest lucru.

Simpla extindere a puterilor (fără unelte speciale) nu a adus rezultatele dorite. Au fost unele succese, dar nu au fost susținute de nimic și, prin urmare, inițiativa a dispărut rapid.

Figura arată că managerii americani au încercat mai întâi să schimbe cultura corporativă, așteptându-se la o schimbare ulterioară a opiniilor și comportamentului subordonaților. La o examinare mai atentă a conceptului de producție slabă și a sistemului de producție Toyota, cercetătorii au descoperit o abordare complet diferită. Ei au descoperit că utilizarea instrumentelor slabe a schimbat mai întâi comportamentul oamenilor care căutau să identifice și să elimine deșeurile. Odată ce lucrătorii au început să simtă că își pot controla șantierul, reducând deșeurile și ușurându-și munca, părerile lor s-au schimbat: au realizat nevoia de îmbunătățire continuă a tuturor proceselor. Odată cu opiniile fiecărui angajat în parte, cultura organizației în ansamblu s-a schimbat radical. Principiul principal al muncii nu a fost identificarea erorilor, ci prevenirea acestora, ceea ce, de fapt, este esența producției slabe.

Modelul Comportament-Atitudine-Cultură, care se bazează pe filosofia lean manufacturing, este simplu. Implementarea acestuia necesită eforturi constante atât din partea conducerii, cât și din partea angajaților obișnuiți. Obiceiurile de lucru sunt greu de spart. Este nevoie de disciplină, determinare și perseverență pentru a face o organizație să crească. Primele mici succese vor servi drept imbold de la o schimbare a comportamentului și atitudinilor oamenilor la o schimbare a întregii culturi organizaționale.

Posesia de cunoștințe

Un alt punct important referitor la abordarea tradițională a organizării muncii de birou este că, de regulă, un angajat individual al companiei este deținătorul a 80% din cunoștințele despre un anumit proces. Acest lucru poate cauza probleme dacă angajatul se îmbolnăvește, pleacă în vacanță sau în afaceri, își schimbă locul de muncă sau renunță. În aceste cazuri, lucrarea nu poate fi finalizată. Specializarea restrânsă a personalului și concentrarea cunoștințelor într-unul sau în câteva persoane pot constitui piedici serioase în calea dezvoltării companiei.

Deoarece în cazurile în care managerii nu au cunoștințele necesare (sunt slab versați într-un anumit proces), își pot sprijini doar subordonații, eficiența organizației este pusă în pericol din următoarele motive:

Construirea unui birou Lean include (dar nu se limitează la):

1. Accentul se pune pe procese, nu pe angajați.
2. Cunoștințele organizaționale sunt ușor de transferat de la o persoană la alta.
3. Există o înțelegere detaliată a proceselor de lucru, ceea ce le permite să fie mai bine controlate și îmbunătățite continuu.
4. Cunoștințele procesului sunt standardizate pentru o uniformitate maximă.
5. Pierderile sunt identificate și eliminate pe măsură ce apar (zilnic, orar și minut).

Aceste cinci principii vor permite unui angajat să înțeleagă mai bine nu numai propria sa activitate, ci și munca pe care o fac colegii săi. Datorită acestui fapt, cunoștințele despre procese sunt distribuite în cadrul grupului.

Schimbarea nu are loc instantaneu. Orice modificare ar trebui implementată în etape.

Prima etapă. Convinge-i pe alții și stabilește direcția corectă

În majoritatea cazurilor, angajații companiei sunt purtători ai 80% din informații despre procese, iar managerii (sau organizația) - 20%. Acest pas explică și de ce organizația ar trebui să fie purtătorul de cunoștințe. Poate dura până la șase luni pentru a finaliza.

Etapa a doua. Organizați-vă fluxul de lucru

Angajații vor controla doar 50% din cunoștințele de proces, în timp ce managerii (sau organizația) vor controla restul de 50%. Instrumentele vor sistematiza cunoștințele angajaților și le vor transfera organizației, astfel încât toată lumea să poată simți schimbările pozitive. Această etapă poate dura de la șase luni la un an.

Etapa a treia. Salvează-ți progresul

La a treia etapă a tranziției la un birou slab, angajații companiei vor începe să participe în liniște la îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor de afaceri în fiecare zi. 80% din cunoștințe vor fi acum structurate în noua abordare a muncii. Este greu de crezut că 100% din cunoștințele despre proces pot fi deținute de o organizație. În această etapă, este necesar să începeți procesul de documentare graduală, sistematică a cunoștințelor.

Un factor cheie de succes pentru implementarea Lean în birou și pentru menținerea rezultatelor obținute este îmbunătățirea continuă, zilnică. Pe măsură ce comportamentul angajaților tăi se schimbă, va trebui să introduci un sistem de recompense pentru a marca cumva schimbările care au loc. Oamenii care se adaptează ușor la schimbare vor accepta rapid noul sistem. Îi vor vedea imediat beneficiile. Cei care se adaptează încet la schimbare pot rezista și se pot ține de vechile principii. Aveți răbdare: mai devreme sau mai târziu, noul concept va vorbi de la sine, iar angajații vor simți beneficiile. Lean Office nu poate fi realizat dintr-o singură lovitură. Trebuie să faci mulți pași mici, trepți în fiecare zi.

Condiția 2: Caz de afaceri pentru trecerea la Lean

Pentru ca o companie să rămână competitivă la nivel global, managerii trebuie să se concentreze pe costuri. Cheltuielile administrative sau de birou reprezintă cea mai mare parte a costului unui produs sau serviciu. Costurile administrative sunt de obicei de 60-80% din prețul final al produsului. Pentru a rămâne competitive, companiile își reduc în mod intensiv costurile administrative. Toyota a creat o întreagă filozofie de reducere a costurilor. Condițiile de piață (o constantă în ecuație) determină prețul de vânzare. Costul și profitul sunt variabile. Dorința companiilor de a reduce costurile interne a servit drept imbold pentru îmbunătățirea tuturor proceselor de afaceri.

Datorită filozofiei și instrumentelor lean manufacturing, orice organizație își poate reduce costurile interne prin eliminarea risipei și astfel să rămână competitivă pe piața globală. Pentru a elimina pierderile în procesele administrative, acestea trebuie mai întâi identificate, iar acest lucru necesită o înțelegere detaliată a ceea ce sunt deșeurile.

Condiția 3. Șapte tipuri de pierderi

Scopul lean manufacturing este de a identifica, analiza și elimina toate deșeurile din procesul de fabricație. Munca de eliminare a deșeurilor trebuie să continue în fiecare zi, în fiecare oră, în fiecare minut. Noua abordare în primul rând a departamentului nu înseamnă reducerea oamenilor, ci utilizarea rezonabilă a muncii lor și creșterea valorii acesteia pentru organizație. Prin urmare, conducerea companiei poate avea nevoie să revizuiască conținutul muncii sau responsabilităților de muncă ale personalului, astfel încât să îndeplinească principiile producției eficiente.

Pentru a înțelege mai bine conceptul de lean manufacturing, trebuie mai întâi să înțelegeți deșeurile. Este important să identificați pierderile la cel mai scăzut nivel.

Deșeurile sunt toate operațiunile care necesită timp și resurse, dar nu adaugă valoare produsului sau serviciului finit. Consumatorul plătește pentru valoare; Pierderile sunt orice tranzacție pe care organizația dvs. le face cu un produs sau serviciu pentru care clienții dvs. ar putea plăti atunci când nu ar trebui. Pe măsură ce consumatorii devin din ce în ce mai conștienți de adevăratul cost al bunurilor și serviciilor, se așteaptă ca companiile să-și optimizeze costurile și să elimine risipa. Clienții au nevoie de prețuri stabile și prețuri mai mici ca urmare a economiilor. Pierderile organizaționale trebuie să fie plătite de consumatori. Ca urmare a tuturor acestor lucruri, vedem că:

• costul zilnic al tratamentului diferă în diferite spitale;
• taxele de procesare a cererii de credit ipotecar, precum și ratele ipotecare variază semnificativ între diferitele instituții de creditare;
• există o mare variație a taxelor de școlarizare în instituțiile de învățământ superior;
• ratele anuale ale dobânzii pentru diferite carduri de credit variază foarte mult;
• prețul unui anumit proiect de construcție oferit de diferiți contractori poate varia semnificativ.

O astfel de variabilitate în toate acestea și în multe alte exemple apare din cantitatea de pierderi „acceptabile” de către o organizație (indiferent de modul în care sunt definite).

1. Supraproducție

Efectuarea unui anumit tip de muncă înainte de a fi necesară este o risipă. Aceasta este cea mai gravă dintre toate tipurile de pierderi, deoarece supraproducția duce la alte pierderi.

Exemple de supraproducție:

• redactarea rapoartelor pe care nimeni nu le citește și de care nimeni nu are nevoie;
• realizarea de copii suplimentare ale documentelor;
• trimiterea aceluiași document prin e-mail sau fax de mai multe ori;
• introducerea de informații repetitive în mai multe documente;
• întâlniri fără rost.

Instrumente pentru a elimina supraproducția:

• timp takt;
• pas;
• munca standardizata;
• echilibrarea sarcinii de lucru;
• studiul necesității unei anumite operații.

2. Așteptare (timp la coadă)

Orice așteptare (de persoane, semnături, informații etc.) este o pierdere. Acest tip de pierdere poate fi comparat cu un măr cu agățare joasă, care este ușor de atins, de cules și de utilizat în scopul propus. Adesea, nu considerăm hârtia aflată în tava pentru documente ca o sursă de risipă. Totuși, îți amintești de câte ori sortăm prin această tavă, încercând să găsim ceva de care avem nevoie? De câte ori începi ceva înainte de a-l termina? Pentru a scăpa de acest tip de pierdere, este necesar să urmați principiul „finisat - depus (sau aruncat)”.

Exemple de pierderi de al doilea tip:

• un număr mare de semnături și permise obligatorii;
• dependența de alți angajați în îndeplinirea oricărei sarcini;
• întârzieri în obținerea informațiilor;
• probleme de software;
• executarea sarcinii diferite departamente;

Instrumente pentru eliminarea pierderilor de al doilea tip:

• pas;
• curieri;
• sistem de management al documentelor.

3. Mișcarea

Orice mișcare de persoane, documente și/sau comunicații electronice care nu creează valoare este o risipă. Acest tip de deșeuri apare din cauza amenajării proaste a biroului, a echipamentelor de birou defecte sau învechite și a lipsei proviziilor necesare. Aceste pierderi sunt insidioase și imperceptibile în acele procese de birou care nu au fost analizate pentru posibile îmbunătățiri. Indiferent de industrie, puteți găsi angajați într-o companie care par „ocupați”, dar nu adaugă cu adevărat valoare produsului sau serviciului. Instrumentele Lean vă pot ajuta să identificați, să reduceți și/sau să eliminați deșeurile de tip 3.

Exemple de pierderi de al treilea tip:

• caută fișiere pe computer;
• căutarea documentelor în dulapul dosarului;
• recitirea constantă a cărților de referință în căutarea informațiilor;
• îndeplinirea unei sarcini de către diferite departamente în absența unei interacțiuni eficiente;
• lipsa de responsabilitate pentru îndeplinirea oricărei sarcini.

Instrumente pentru eliminarea pierderilor de al treilea tip:

• munca standardizata;
• reamenajarea spațiului de lucru;
• sistem de tragere și supermarket;
• urmărirea documentelor.

4. Mișcă-te

Mișcarea inutilă a documentelor afectează timpul necesar pentru finalizarea oricărei lucrări în birou. Chiar și cu acces gratuit la Internet și e-mail, documentele de valoare mică sau deloc sunt adesea trimise clienților. Pentru organizarea eficientă a muncii, este importantă reducerea sau eliminarea acestui tip de deșeuri, pentru care este necesară împărțirea tuturor lucrărilor în operațiuni succesive și aranjarea lor cât mai aproape una de cealaltă. Dacă este imposibil să scapi de mișcarea documentelor între procese, atunci ar trebui să fie automatizat cât mai mult posibil. Pune-ți următoarele întrebări, de exemplu: „Este aspectul biroului optim?” sau „Transferul documentelor de la o etapă de lucru la alta este automatizat?”.

Exemple de pierderi de al patrulea tip:

• trimiterea de documente inutile;
• înregistrarea prea frecventă a documentelor în curs;
• prea multe adrese pe lista de corespondență;
• transferul manual al documentelor la următoarea etapă de lucru;
• îndeplinirea unei sarcini de către mai multe departamente;
• prioritizarea greșită.

Instrumente pentru eliminarea pierderilor de al patrulea tip:

• repartizarea uniformă a volumului de muncă;
• harta fluxului valoric;
• flux continuu;
• sistem de management al documentelor;
• munca standardizata;
• mijloace de control vizual.

5. Supraprocesare

Efectuarea unor lucrări care nu sunt cerute de clientul intern sau extern este al cincilea tip de deșeu. Prelucrarea excesivă nu creează valoare pentru client, iar el nu ar trebui să plătească pentru aceasta. În procesele administrative, aceste pierderi sunt cel mai greu de detectat. Pentru a face acest lucru, puteți, de exemplu, să puneți următoarele întrebări: „Care sunt principalele operațiuni care trebuie efectuate pentru a satisface nevoile clientului?” sau „Cât de clar înțelegem nevoile clienților noștri?”.

Exemple de pierderi de al cincilea tip:

• rapoarte sau informații duplicate;
• introducerea datelor repetitive;
• difuzarea de informații false;
• editarea constantă a documentelor;
• întâlniri ineficiente și lipsa unei agende;
• lipsa unei planificări clare a proiectului.

Instrumente pentru eliminarea pierderilor de al cincilea tip:

• metode de colectare a datelor;
• urmărirea documentelor;
• munca standardizata;
• sistem de management al documentelor.

6. Stocuri (timp)

Teancuri de hârtii, papetărie suplimentare, un număr mare de semnături pe documente - toate acestea sunt pierderi. Ocupă spațiu și timp. Dacă procesarea unui document este suspendată până la primirea unor informații suplimentare (semnătură etc.) și situația se schimbă, atunci timpul petrecut pe acest document poate fi atribuit pierderilor. Într-un birou, există două tipuri principale de risipă care pot fi clasificate ca „inventar”: 1) rechizite de birou și 2) timp.

Exemple de pierderi de al șaselea tip:

• documente care așteaptă semnătura sau viza cuiva;
• munca care necesită finalizarea altor procese pentru a continua;
• documente învechite;
• echipamente de birou învechite;
• pregătirea necorespunzătoare a personalului suport;
• cumpărând rechizite de birou suplimentare.

Instrumente pentru eliminarea pierderilor de al șaselea tip:

• harta fluxului valoric;
• munca standardizata;
• Carduri kanban pentru articole de papetărie;
• nivelarea sarcinii de lucru - heijunka;
• pas vizual;
• sistem de management al documentelor.

7. Căsătoria

Deșeurile datorate defectelor includ orice prelucrare care a dus la defecte și prelucrarea suplimentară necesară pentru a le elimina. Respingerea (atât internă, cât și externă) implică o prelucrare suplimentară a documentelor care nu adaugă valoare produsului sau serviciului. Obținerea unui loc de muncă corect de prima dată durează mai puțin timp decât refacerea lui. Corectarea căsătoriei este o risipă care crește costul oricărui produs sau serviciu, iar consumatorul nu trebuie să plătească pentru ele. Pierderile de acest fel pot reduce semnificativ profiturile.

Exemple de pierderi de al șaptelea tip:

• erori de introducere a datelor;
• erori în stabilirea prețurilor;
• transferul documentației incomplete la etapele următoare de prelucrare;
• pierderea documentelor sau a informațiilor;
• informații incorecte din document;
• organizarea ineficientă a fișierelor pe un computer sau a dosarelor într-un dulap de fișiere;
• selectarea necorespunzătoare a angajaților pentru serviciul clienți.

Instrumente pentru eliminarea pierderilor de al șaptelea tip:

• oferirea unui rezultat previzibil;
• mijloace de control vizual;
• munca standardizata;
• sistem de management al documentelor;
• jurnalul opririlor și al lucrărilor neprogramate;
• scurte întâlniri organizatorice;
• instrumente de prevenire a erorilor.

8. Utilizarea irațională a forței de muncă

În multe cazuri, utilizarea irațională a forței de muncă este al optulea tip de deșeu. Munca umană este folosită irațional atunci când lucrătorii îndeplinesc sarcini care nu necesită toate cunoștințele, abilitățile și abilitățile lor pentru a crea valoare. Un sistem adecvat de management al performanței poate reduce foarte mult acest tip de deșeuri. Dezvoltați o strategie și o metodologie corporativă pentru repartizarea oamenilor în zonele în care aceștia vor aduce cea mai mare valoare organizației.

Exemple de pierderi de al optulea tip:

• încălcarea termenelor de implementare a proiectelor;
• repartizarea neuniformă a volumului de muncă din cauza calificărilor insuficient de largi ale personalului;
• absenteism frecvent și fluctuație mare a personalului;
• sistem inadecvat de management al performanței;
• evaluarea insuficientă a competențelor profesionale înainte de angajare.

Instrumente pentru eliminarea pierderilor de al optulea tip:

• contabilitatea proceselor de lucru;
• munca standardizata;
• sistem de management al documentelor;
• scurte întâlniri organizatorice;
• Motivul pentru mutarea într-un birou slab.

Luați în considerare următoarele întrebări.

1. Cum pot comunica informații despre pierderi tuturor angajaților organizației?
2. Ce pierderi pot fi eliminate rapid?
3. Ce se poate face pentru a îmbunătăți imediat satisfacția clienților?

Aceste întrebări îi vor încuraja pe ceilalți să se gândească și vă vor ajuta să aveți o conversație productivă despre pierdere.

Condiția 4: Implicarea managementului

Companii precum Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE și Nike au un lucru în comun, o trăsătură foarte importantă - liderul incontestabil în frunte, care este ghidat de restul. Managerii de top Bill Gates, Sam Walton și Fred Smith sunt nucleul companiei lor. Ei se disting printr-o perspectivă excepțională și ei au fost cei care și-au transformat afacerea într-un imperiu nemuritor.

John Maxwell, în cartea sa The 21 Irrefutable Laws of Leadership, descrie prima sa lege, legea plafonului, astfel: „Abilitatea de a conduce determină nivelul de eficacitate al unei persoane (organizație). Un lider puternic îmbunătățește foarte mult capacitățile unei organizații. Dacă conducerea este slabă, atunci capacitatea organizației este limitată.”

Este important de înțeles că tranziția la lean management este imposibilă fără participarea de 100% a conducerii companiei. Când un CEO, după ce a citit despre lean manufacturing în Wall Street Journal în avion pe drumul de întoarcere din vacanță, îi spune managerului său de top: „E ceva în asta”, nu înseamnă că este pregătit pentru o schimbare pe termen lung.

Conducerea companiei ar trebui să fie condusă de dorința de îmbunătățire. Managerul de top trebuie să ia parte activ la implementarea noilor principii. Chiar dacă trei persoane sunt implicate într-un proiect pilot de reinginiere a proceselor de afaceri, conducerea de vârf a companiei ar trebui să fie implicată în acesta. Această participare înseamnă:

• alocarea resurselor necesare;
• participarea la ședința de lansare;
• consilierea echipei dacă este necesar;
• manifestarea interesului pentru realizările echipei și participarea la întâlnirile echipei;
• recompensarea echipei în funcție de performanță;
• sprijinul membrilor echipei în caz de dificultăți.

Această listă nu este deloc exhaustivă, dar ea subliniază principalele modalități prin care managementul companiei își poate demonstra interesul pentru managementul slab.

Interval de timp

Mutarea într-un birou slab poate dura de la câteva luni la câțiva ani. Acest lucru va depinde de următorii factori:

1. Dimensiunea organizației. Cu cât organizația este mai mică, cu atât va dura mai puțin timp. În companiile mari (mai mult de 500 de angajați de birou), ar trebui să începeți mai întâi proiecte pilot într-un singur departament și apoi să acoperiți întreaga companie.
2. Disponibilitatea instrumentelor necesare.
3. Conștientizarea beneficiilor. Reorganizarea biroului va avea succes dacă compania este conștientă de necesitatea formării personalului în profesii conexe, de cooperare între departamente, de a angaja generaliști mai degrabă decât de specialiști restrânși, de a folosi cunoștințele organizaționale și de a încuraja parteneriatele între manageri și subordonați.

PPP - Exemple comportamentale ale trecutului

Eficiența muncii subordonaților poate fi sporită prin selectarea candidaților potriviți în etapa de recrutare. Exemplele de comportament din trecut sunt un instrument excelent pentru testarea competenței și integrității unui candidat. Pentru a-l folosi, trebuie să faci o listă de întrebări pe subiecte care te interesează (experiență în luarea deciziilor dificile, manifestări de leadership, recrutare, experiență în team building, negocieri etc.), apoi, atunci când pui întrebări în un interviu, observați cu atenție modul în care candidatul își formulează răspunsurile.

În cele mai multe cazuri, atunci când candidatul dă acest exemplu, el descrie toate cele patru componente ale cererii de propuneri: situație, scop, acțiuni și rezultat. Când este viclean, îi lipsește una dintre aceste patru componente. De exemplu, la întrebarea: „Spune-mi, cum ai rezolvat conflictele care apar în echipa ta?” candidatul raspunde: "Am avut un lider ascuns în echipă și a intervenit cu mine. Trebuia să-l pun în locul lui și am reușit asta - a demisionat o lună mai târziu".

Vedem că candidatul nu descrie exact situația, pentru că nu explică ce anume l-a împiedicat de la liderul ascuns. Nu descrie clar Scopul. Și ratează complet momentul de acțiune. Cel mai probabil, candidatul este viclean. Putem verifica acest lucru punându-i întrebări clarificatoare despre componentele care au căzut din povestea lui: „Și ce anume te-a împiedicat să faci acest lider?”, „Ce ai vrut să obții de la el?”, — Spune-mi mai multe despre ce ai făcut pentru asta? Dacă, răspunzând la întrebări suplimentare, candidatul începe să se abate de la subiect, sau vorbește în termeni generali, cel mai probabil este viclean. Dacă răspunde clar, atunci cel mai probabil are experiență profesională în această problemă.

Întoarce responsabilitatea subordonatului

Dacă subordonatul nu a finalizat sarcina, întreabă-l "De ce?" nu a făcut-o, dar "De ce?" Având în vedere faptul că puțini oameni sunt pregătiți să-și asume responsabilitatea pentru o muncă prost făcută, apoi pun o întrebare unui subordonat: — De ce nu te-ai conformat?, tu însuți îl încurajezi să înceapă să caute scuze pentru el însuși. Când pui o întrebare — De ce nu te-ai conformat?, îl încurajezi pe subordonat să-și asume responsabilitatea, iar data viitoare se va gândi bine înainte de a face treaba nepăsător.

„Traduceți în rusă” obiecțiile subordonaților

" Traduceți în rusă" înseamnă să înțelegeți motivul obiecției și să returnați responsabilitatea pentru sarcină subordonatului. De exemplu: " Această sarcină nu este realistă de finalizată la timp!" „Adică nu știi să te organizezipropriiorele de lucru ca sa ai timp sa o faci? sau " Nu o pot face. obiectivele sunt prea mari!" "Vrei să spui că nu știi cum să atingi acele obiective?" Sau „Nu am putut duce golurile pentru că am o echipă slabă”. „Deci vrei să spui că nu știi să-ți gestionezi echipa?"

Cu un număr mare de obiecții între lider și echipă, poate apărea o situație de dispută sau conflict. Pentru a evita disputele, puteți atenua obiecțiile. Pentru a face acest lucru, vă puteți alătura obiecției: " Nu am putut finaliza planul. punctele de desfacere au creanțe!" "De aceea trebuie să încasați creanțele de la ei în avans!" Sau poți evidenția un singur fapt: „ Această sarcină este prea dificilă pentru mine!" „Într-adevăr, aveți sarcini diferite în ceea ce privește complexitatea."Și după atenuare, este deja posibil să treceți la „traducerea în rusă”.

Gestionați comportamentul angajaților

Angajații își modelează comportamentul în funcție de viziunea lor asupra lumii și adesea nu știu ce înseamnă „a lucra bine” în viziunea managerului. O astfel de neînțelegere, în cele din urmă, provoacă nemulțumire din partea autorităților, iar apoi demotivare din partea subordonaților. Cel mai simplu mod de a-i determina pe subalterni să se comporte așa cum doriți este feedbackul.

Într-o întâlnire cu un angajat, descrieți comportamentul așteptat de la acesta și comparați cu modul în care se comportă de obicei. Apoi fii de acord cu el despre cum își va schimba comportamentul după conversația ta.

Comportamentul actual al angajatului trebuie arătat cu exemple concrete, altfel acesta va percepe feedback-ul dumneavoastră ca pe o acuzație nefondată. De exemplu: "Ai întârziat deja de 3 ori în ultima săptămână. Acesta nu este un comportament acceptabil în echipa noastră. Mă aştept să fii punctual atât în ​​a te prezenta la timp la lucru, cât şi în a îndeplini sarcinile curente. Îmi poţi garanta asta?"

Verificați disponibilitatea subordonatului de a finaliza sarcina

Când stabiliți o sarcină pentru un angajat, cereți-i să descrie cum și prin ce mijloace va realiza această sarcină. Acest lucru vă va ajuta să înțelegeți competența lui și să verificați dacă înțelege ce să facă. Utilizați acest instrument atunci când lucrați cu „începători” care încă nu își cunosc foarte bine meseria.

Învață-i pe subordonați să fie responsabili

Controlul este o parte importantă a managementului, care poate dura între 30 și 80% din timpul de lucru al managerului. De obicei, liderul stabilește sarcina și apoi controlează procesul sau rezultatul. Adică, el însuși stabilește cui și ce sarcină este stabilită și când trebuie controlată. De asemenea, este bine dacă toți subordonații din echipa ta au aceleași sarcini. Dar ce să faci când ai mai mulți subordonați și fiecare dintre ei are propria sa linie de lucru cu funcționalități diferite și sarcini diferite?

Puteți face procesul de control mai ușor pentru dvs. dacă îi învățați pe subordonați să vă raporteze singuri. Pentru a face acest lucru, împreună cu subordonații, stabiliți sub ce formă și după ce criterii vor raporta. Este important ca subordonatul să înțeleagă că atunci când i se dă o sarcină, el atribuie în mod independent puncte de control intermediare și finale și coordonează acest lucru cu tine. Apoi monitorizează executarea sarcinii și raportează el însuși.

În primul rând, această abordare vă permite să fiți la curent cu evenimentele. În al doilea rând, vă permite să obțineți o mai mare responsabilitate din partea angajaților dvs.

Fii personal

Când lăudați un subordonat pentru ceva, puteți crește efectul unui astfel de lucru părere. Pentru a face acest lucru, trebuie să oferiți feedback conform principiului - mai întâi calitatea personală pozitivă, apoi un exemplu comportamental care confirmă această calitate. Dacă angajatul tău completează întotdeauna toate sarcinile la timp, ce fel de calitate personală poate indica acest lucru? De exemplu, despre responsabilitate sau despre diligență.

Feedback-ul în acest caz va suna astfel: „Vitaly, ești o persoană foarte responsabilă. În ultimele șase luni, ai îndeplinit toate sarcinile la timp. Ai fost printre primii care au dus la bun sfârșit sarcina dificilă de lansare a proiectului. Dacă menții un nivel atât de ridicat de responsabilitate în următoarele șase luni, te vei putea califica pentru o promovare (sau vei primi încă două zile pentru concediu etc.)"

Important! Nu deveni niciodată personal când oferi feedback negativ. Cu feedback negativ, este nevoie de o abordare complet diferită.

Vrem ca afacerea ta să crească!

Orice organizație se confruntă mai devreme sau mai târziu cu problema creșterii eficienței producției. Și nu întotdeauna este vorba de componenta economică.

Ce metode să preferați atunci când organizați o astfel de muncă este decisă de conducerea întreprinderii. Pe baza cunoașterii mediului intern și extern, a caracteristicilor proceselor de producție, este posibilă elaborarea unui plan care să conducă la atingerea scopului urmărit.

Ce se înțelege prin eficiența performanței?

Eficiența întreprinderii este o categorie economică. Acest concept înseamnă performanța companiei, care poate fi exprimată în:

• creșterea ratelor de producție;
• reducerea costurilor, povara fiscală;
• reducerea cantității de emisii în mediu;
• munca etc.

Există și lucrări științifice care definesc eficiența unei organizații ca fiind eficiența unei operațiuni sau a unui proiect, în care produsul rezultat sau acțiunea nouă aduce mai mulți bani decât s-au cheltuit. Sau aceste manipulări economisesc o anumită cantitate de resurse, care depășește și costurile muncii asociate implementării lor.

Conditii de eficienta

În cele mai multe cazuri, în efortul de a îmbunătăți eficiența organizației, managementul se așteaptă să obțină un anumit rezultat financiar. Dar acest lucru nu reflectă întotdeauna viitorul strategic al producției. Prin urmare, se crede că este mai corect să se obțină rate de creștere. Putem spune că a fost posibilă obținerea eficienței economice a producției dacă:

• rezultatul financiar rezultat este mai mare decât cel al concurenților;
• organizația alocă resurse suficiente pentru a efectua schimbări de producție sau de management;
• ratele de creștere ale indicatorilor financiari vor fi mai mari pe termen scurt decât cele ale concurenților.

Această abordare motivează constant căutarea de soluții care să crească competitivitatea producției. Acest lucru este important pentru a realiza lucrări care vizează dezvoltarea strategică.

De asemenea, este important ca fiecare unitate structurală a organizației să fie preocupată de găsirea modalităților de a-și crește eficiența economică. La urma urmei, dacă unul dintre ele nu funcționează bine, organizația nu își va putea îmbunătăți performanța în ansamblu.

Instrumente pentru creșterea eficienței

Modalitățile de îmbunătățire a eficienței întreprinderii sunt foarte diverse. Principalele modalități de creștere a profitului organizației sunt următoarele:

• reducerea costurilor, care se poate realiza prin reducerea condițiilor de preț pentru achiziții, optimizarea producției, reducerea personalului sau a nivelului salarial;
• modernizarea proceselor sau a întregii producții, care permite realizarea unei creșteri a productivității muncii, scăderea volumului de materii prime prelucrate, deșeuri, automatizarea majorității operațiunilor;
• modificări ale sistemului organizatoric care pot afecta structura de management, principiile serviciului clienți, comunicare etc.;
• consolidarea comunicațiilor de marketing, când sarcina este de a maximiza creșterea vânzărilor de mărfuri, schimbarea atitudinilor față de organizație, găsirea de noi oportunități de producție.

Fiecare dintre aceste zone poate fi detaliată și are propriile metode de lucru. Întregul sistem de management din companie trebuie configurat astfel încât la orice nivel, angajații să ia inițiativa, ceea ce duce la creșterea eficienței economice.

Adesea, un set de măsuri care ar trebui să crească eficiența muncii afectează toate blocurile de activitate simultan. O astfel de abordare sistematică vă permite să utilizați un efect sinergic.

Factori care afectează eficiența

Dacă conducerea întreprinderii este interesată să obțină rezultate îmbunătățite, trebuie să analizeze informații despre starea mediului extern și intern. Atunci va fi clar care dintre factorii existenți ar trebui să fie utilizați în beneficiul dezvoltării strategice viitoare. Acestea includ:

• Utilizarea minimă a resurselor. Cu cât tehnologia, echipamentele și personalul sunt utilizate mai puțin, menținând volumul producției, cu atât organizația este mai eficientă.
• Creșterea eficienței personalului prin optimizarea structurii, îmbunătățirea calificărilor și pregătirii, căutarea de personal mai competent, schimbarea sistemului de motivare.
• Creșterea eficienței personalului prin îmbunătățirea sănătății acestuia și îmbunătățirea condițiilor de muncă. Măsurile care vizează rezolvarea acestor probleme duc la reducerea numărului de zile de boală (economii din fondurile angajatorului), creșterea productivității și loialitatea angajaților.
• Consolidarea factorilor socio-psihologici. Utilizarea instrumentelor de descentralizare în management poate fi un bun impuls pentru dezvoltare.
• Aplicarea rezultatelor progresului științific și tehnologic. Ignorarea tehnologiilor moderne sau scuzele din implementarea acestora din cauza necesității de investiții duce la scăderea competitivității și posibila lichidare ulterioară. Temându-se de o situație economică nefavorabilă în perioada actuală, companiile își blochează adesea drumul către dezvoltarea în viitor.
• Utilizarea diversificării, cooperării și a altor strategii care permit utilizarea resurselor existente în diferite proiecte.
• Atragerea de capital investițional și alte mecanisme de finanțare de la terți. Chiar și privatizarea poate deschide căi de îmbunătățire a eficienței unei întreprinderi.

Toți acești factori duc nu numai la creșterea eficienței economice, ci și manageriale. Pentru a urmări eficacitatea lucrărilor în curs de desfășurare, este necesar să se sublinieze calendarul controlului și indicatorii care vor fi verificați.

Separat, ne vom opri asupra factorului de îmbunătățire a sănătății angajaților - din motivul că puțini angajatori au acordat până acum atenția cuvenită acestui lucru. Între timp, îngrijirea echipei afectează direct profiturile companiei. De exemplu, conform unui studiu realizat ca parte a HR Lab. – Laborator of HR Inovations”, un angajat fumător petrece 330 de ore de lucru (!) pe an în pauze de fum. Dacă salariul său este de 50.000 de ruble pe lună, atunci se dovedește că într-un an compania pierde până la 100.000 de ruble în salarii, plus aproximativ 40.000 de ruble în impozite și contribuții sociale; plus costul concediului medical, pe care fumătorii, conform statisticilor, îl iau mai des. Iar dacă salariul angajatului este mai mare, atunci costurile sunt și mai mari. Și dacă sunt zeci, sute de astfel de angajați în companie?

Pentru a elimina acest element de cost suplimentar și pentru a crește eficiența lucrătorilor care fumează, companiile pot fi sfătuite. (La link veți găsi un calculator cu ajutorul căruia puteți calcula cât va economisi compania dumneavoastră dacă angajații nu mai fumează.)

Unde să încep?

Pentru a înțelege ce lucrări trebuie făcute pentru a îmbunătăți eficiența producției, ar trebui efectuată o analiză amănunțită. Șeful companiei trebuie să aibă o justificare pentru viitoarele decizii de management, prin urmare, este necesar:

• colectează statistici pentru anii precedenți privind producția de produse, vânzările acestuia, numărul de angajați în stat, fondul de salarii, rentabilitatea etc.;
• afla mediile industriei sau performanța concurenților;
• să compare performanța economică a întreprinderii și a altor participanți la piață;
• în funcție de care indicator este mai în urmă, analizați factorii care au condus la un astfel de rezultat;
• identificarea persoanelor responsabile pentru desfășurarea activităților care ar trebui să schimbe situația și intervalul de timp pentru realizarea de noi indicatori.

Este posibil ca managementul să fie nevoit să ia multe decizii despre sine. De exemplu, să transforme funcțiile și, repartizarea responsabilităților, domeniul de aplicare al competențelor delegate, metodele de lucru cu personalul și transferul de informații în cadrul companiei.

Ce poate împiedica creșterea eficienței?

Chiar dacă conducerea vede rostul schimbărilor care ar trebui să conducă la o creștere a eficienței companiei, rezultatele s-ar putea să nu fie. În mod ciudat, problemele stau în percepția psihologică a schimbărilor manageriale, precum și în sprijinul legal al acestora.

De exemplu, introducerea de noi tehnologii și instalarea de echipamente are ca rezultat aproape întotdeauna o reducere a personalului. Desigur, angajații întreprinderii nu vor să rămână fără muncă. Sarcina lor este să întârzie astfel de schimbări cât mai mult posibil. Aceștia pot recurge și la argumente economice, spunând că reinstalarea echipamentelor pentru o perioadă de timp va necesita încetarea lucrărilor.

Din punct de vedere al legislatiei, procesul de concediere a salariatilor este strict reglementat. Dacă procedurile sunt încălcate, întreprinderea este sortită să suporte costuri suplimentare, ceea ce reduce performanța economică.

Pentru a depăși toate aceste rezistențe, este necesar să ne gândim la un sistem de sesizare a angajaților despre schimbări, demonstrând aspectele pozitive ale implementării schimbărilor.

Dificultăți suplimentare pot fi legate de:

• cu o lipsă de finanțare sau cu incapacitatea de a accesa surse de investiții;
• cu lipsa de competențe în rândul angajaților întreprinderii, ceea ce nu permite implementarea planurilor;
• cu lipsa unui sistem de planificare strategică în organizare și analiză pentru anii anteriori de muncă.

Pentru a obține eficiența economică, va fi necesară o muncă sistematică și la scară largă. Nu putem exclude necesitatea implicării unor specialiști terți care pot economisi timp la implementarea modificărilor.

În general, printr-o abordare competentă și utilizarea unor măsuri rezonabile, este posibilă creșterea eficienței fiecărei întreprinderi, indiferent de situație și în ce stadiu al dezvoltării acesteia se află.

Fiecare lider vrea ca subalternii săi să lucreze eficient. Pentru a îmbunătăți calitatea și eficiența muncii, se folosesc o mulțime de metode, de la motivare până la o abordare individuală a angajatului. Adesea, pentru a îmbunătăți performanța, nu este nevoie să căutați un ac într-un car de fân. Este suficient să acordați atenție la câteva puncte. Yuri Smagin, creatorul serviciului Shopokop, își împărtășește secretele pentru îmbunătățirea muncii personalului.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă

Creați condiții confortabile de muncă: organizați locuri de muncă confortabile, un mediu plăcut. De exemplu, într-o companieGoogle devine creativ cu designul birourilor. Conceptul noului birou de la Moscova se bazează pe moștenirea culturală a țării noastre. Pe teritoriul său puteți găsi o sală de ședințe, creată pe baza lucrării „Cele douăsprezece scaune”, sau o zonă de joacă sub formă de colibă..

Confortul psihologic este, de asemenea, important. Absența conflictelor și a intrigilor permite angajaților să se concentreze exclusiv pe muncă, fără a fi distrași de ceartă și proasta dispoziție. O echipă bine unită este o echipă stabilă din punct de vedere emoțional. Monitorizați cu atenție stările de spirit din interiorul acestuia, aplicați metodele de evaluare a stării de spirit în raport cu colegii și conducerea. Desfășurați traininguri și evenimente corporative care vizează unirea angajaților, organizarea de grupuri de interese.

Este important să ne amintim despre abordarea individuală a angajaților. Unii oameni pot prefera un program flexibil. Dacă angajații dvs. sunt oameni creativi și dinamici, iar natura muncii nu depinde de ora din zi, încercați să creați condiții de lucru care să fie acceptabile pentru toată lumea.

Motivația

Motivați-vă angajații financiar. Creați un sistem de bonusuri prin împărțirea salariilor în părți fixe și bonusuri. În speranța unor venituri mai mari, angajații își vor îndeplini sarcinile mai bine. Stabiliți condiții realizabile și creșteți bonusurile.

Aranjați competiția între angajați. Acest lucru le va spori performanța.

De exemplu, o companieFreshBooks a introdus insigne virtuale pentru angajați, care au fost eliberate nu numai pentru rezolvarea unor sarcini importante, ci și pentru merite precum: sosirea devreme la serviciu („early bird”), crearea unui articol pentru un blog corporativ („Hemingway”). La sfârșitul lunii, rezultatele au fost însumate, iar câștigătorii au primit premii.

Validați semnificația. Dacă un angajat și-a pierdut interesul pentru muncă, află de ce. Amintește-i că sarcinile care îi sunt atribuite sunt o parte integrantă a rezultatului general. Arată-i cât de important este pentru companie în ansamblu.

Încurajează dezvoltarea. A merge înainte este o dorință comună pentru majoritatea dintre noi. Când munca ajută doar la creșterea personală, acesta este un lucru bun atât pentru companie, cât și pentru angajat. Creați o bibliotecă profesională și vă permiteți să citiți cărți. Eliberați angajații la seminarii, traininguri și conferințe specializate. Organizați evenimente în cadrul companiei în care angajații vor împărtăși cunoștințe și experiență.

Dezvoltarea personalului

Una dintre problemele grave cu care se confruntă în mod regulat antreprenorii este lipsa angajaților calificați. Există două modalități de a ieși din această situație: cumpărați angajați de la concurenți sau educați și instruiți-i singur. Formarea și „îngrijirea” angajaților va crea profesioniști loiali companiei. Îmbunătățiți abilitățile angajaților dvs. Noile cunoștințe vor ajuta la generarea de idei noi și la ținerea pasului cu progresul. Una dintre metode este sistemul de educație continuă.

De exemplu, într-o companieSPLAT desfășoară din ce în ce mai multe training-uri în fiecare an, care vizează nu numai competențe utile pentru muncă, ci și axate pe creșterea personală a angajaților.

Lucrați la greșeli

Lucrați la probleme la întâlniri și la întâlniri de planificare. Acest lucru îi va ajuta să învețe angajații cum să rezolve problemele care apar în timpul muncii, să le analizeze acțiunile, să evalueze consecințele și să elimine erorile în timp. În plus, cele mai frecvente greșeli pot fi introduse în conținutul trainingurilor interne, prevăzând astfel repetarea acestora de către diferiți angajați.

Controlul asupra muncii angajaților

Crede dar verifica. Controlați munca angajaților. Evaluează caracterul complet al muncii prestate, și vei putea identifica în stadiile incipiente o scădere a motivației în rândul echipei. Acest lucru este deosebit de important atunci când angajații interacționează direct cu clienții, oferindu-le servicii sau vânzând bunuri.

Verificarea calității muncii angajaților poate fi efectuată de companie, dar astfel de verificări nu sunt întotdeauna obiective. În ultimii ani, a devenit popular să se evalueze munca personalului folosind metoda „cumpărătorului misterios”. Angajații vin să cumpere un produs sau serviciu conform unui scenariu pregătit în prealabil, după care oferă un raport privind calitatea serviciului. Metoda vă permite să determinați cât de mult respectă angajații companiei standardele de servicii corporative, ce trebuie instruit pentru personal și să identificați punctele slabe ale metodologiei de atragere a clienților.

Cecurile secrete sunt comandate de la agențiile de marketing sau angajează singuri cumpărători misterioși. O altă posibilitate este utilizarea tehnologiilor de cumpărături misterioase bazate pe web. Automatizarea completă a metodei cumpărătorului misterios face sistemul mai simplu și mai transparent. Puteți contacta direct artiștii, selectându-i pe baza evaluării lor. Acest lucru elimină intermediarul, ceea ce duce la o interacțiune mai eficientă.

Rezumând

Creșterea performanței angajaților nu este o sarcină ușoară, dar se poate face. Acordând atenție motivației, dezvoltării și controlului angajaților, vă puteți duce afacerea la următorul nivel, puteți crește profiturile și vă puteți reuni echipa de vis.

Din ce în ce mai multe companii sunt nedumerite de întrebarea cum să obțină mai mult de la personal și, în același timp, să nu facă nimic, dar dacă o fac, atunci doar puțin.

Criza și-a făcut treaba, dar personalul companiilor nu a tras concluziile la care visează firmele, adică. personalul este încă dispus să caute un loc mai bun și mulți chiar îl găsesc.

Unele companii sunt gata să desfășoare campanii explicative, nu obosesc niciodată să explice ce nu pot face pentru personal acum, iar personalul ar trebui să aștepte puțin și să fie recunoscător că au avut ocazia să supraviețuiască crizei din companie. Dar aceste argumente în cele mai multe cazuri nu găsesc înțelegere, iar conform diverselor estimări și sondaje, de la 60 la 80% din personal sunt pregătiți să schimbe compania.

Alte companii și-au propus să găsească acel buton proverbial al personalului pe care îl pot apăsa și să obțină și mai multe rezultate de care compania are nevoie fără niciun efort suplimentar din partea companiei. Secolul 21 este pe stradă, iar companiile continuă să creadă în acest basm.

Deci haideți să vorbim despre cum să îmbunătățim eficiența personalului. Și înainte de a începe, să ne uităm la câteva mituri pe care companiile le folosesc și care duc doar la dezamăgire în cele din urmă.

Primul mit este că poți obține ceva de la personal fără să faci nimic în schimb. Probabil, este posibil dacă afacerea ta este un gard și o barieră sau ceva asemănător, iar atunci întrebarea este cât timp personalul este pregătit să lucreze fără bani, în condiții dezgustătoare și care va fi rezultatul. Din fericire, nu sunt atât de mulți oameni care sunt pregătiți să lucreze pentru alimentație, așa că domeniul de activitate pentru astfel de companii este foarte îngust. Pentru companiile care spun că au un viitor mare, urmărirea acestui mit este foarte costisitoare - sub forma unei cifre de afaceri uriașe, posturi neocupate constant, inclusiv cele cheie, o imagine dezgustătoare ca angajator, o grămadă de glume și anecdote despre companie pe forumuri în și în rețelele sociale.

Al doilea mit este că personalul visează să lucreze în companii mari cu nume, așa că dimensiunea și numele companiei sunt deja suficiente. De fapt, nu este suficient ca un angajat să-și ia rămas bun de la iluzii timp de 3-6 luni. Și dacă un nume și o dimensiune cunoscute nu sunt susținute de cel puțin mărimea salariilor care depășește valoarea medie pe piață, atunci compania va pierde un angajat, deși nu astăzi, ci mâine cu siguranță.

Al treilea mit este că un angajat „ar trebui” să facă ceva pentru companie. Realitățile distrug acest mit foarte repede. Și chiar dacă compania se comportă în acest fel față de angajați și îi inspiră ideea că ar trebui să fie recunoscători că au fost găsiți în groapa de gunoi, încălțați, îmbrăcați etc., atunci angajații reacționează la acest lucru absolut greșit așa cum și-ar dori compania. Și dacă nu există nimic pentru care să „tolerez” compania, atunci angajatul pleacă foarte repede în căutarea unei vieți mai bune și a unei companii mai bune.

Al patrulea mit este că grija pentru personal poate fi imitată. Este posibil, dar pentru o perioadă foarte scurtă de timp. În maxim un an, totul va deveni clar pentru angajat, vorbind și făcându-l este cât de departe de polii pământului. Este posibil să induceți în eroare nu doar personalul și piața, dar nu va fi posibil să țineți pe nimeni în această amăgire mult timp. Internetul, rețelele sociale, forumurile și angajații companiei înșiși vor arăta foarte repede că regele este gol ... Dacă nu mai există nimic care să „tolereze” compania, atunci în șase luni, un an, starea de spirit migratoare va începe în aceasta.

Cred că acestea sunt principalele mituri pe care companiile le folosesc, iar unii au ridicat aceste mituri la statutul de politică și le urmează cu încăpățânare, atât de încăpățânat încât conduc companiile să se prăbușească sau până la punctul în care pacientul este mai degrabă mort. Este clar că niciunul dintre aceste mituri nu poate duce la rezultate și nu se vorbește de vreo eficiență a personalului în astfel de companii.

Prima concluzie care decurge de aici este că creșterea eficienței personalului este posibilă doar cu anumite eforturi din partea companiei. Este ca două vâsle pe o barcă, încercați să vâsliți cu o singură vâslă, ce se întâmplă... Dacă și mai simplu, atunci toată viața noastră este supusă legii „ce semeni, deci culegi”, care spunea că HR este singurul domeniu în care această lege nu se aplică. Tu ești amuzant și eu la fel.

A doua concluzie este că un angajat este aceeași persoană cu toate particularitățile, slăbiciunile, opiniile sale, care este ghidată de principiul egoismși, în general, nu îi pasă în ce perioadă trăiește compania, cum se numește, cât de mult a făcut pentru el ieri și cât de mult promite că va face mâine. Dacă nu este confortabil sau profitabil pentru el să lucreze, atunci nu va lucra în asta. Trebuie să te dezamăgesc, dar mi se pare că niciunul dintre angajații tăi nu se trezește dimineața cu gândul să facă un lucru atât de util pentru companie. Aceasta nu este problema ta și nu intenția mea rău intenționată, este doar modul în care funcționează viața. O poate „tolera” o vreme, urmărindu-și propriile interese, dar nu și cele ale companiei. Și după cum înțelegeți, cuvintele „endura” și eficiența nu sunt în niciun fel legate între ele. Prin urmare, chiar și acolo unde compania nu are cifră de afaceri, dar toată lumea „tolerează” compania, dintr-un motiv sau altul, nu este necesar să vorbim despre eficacitatea personalului - aceasta este doar o iluzie. Uită-te la multe companii „de succes” și „bogate”, ce au, și au o mlaștină - scumpă, frumoasă, dar liniștită și inutilă.

De aici rezultă a treia și probabil principala concluzie - pentru a crește eficiența personalului, sunt necesare acțiuni reciproc avantajoase atât pentru companie, cât și pentru angajat, dar prima mișcare este de partea companiei. Și atunci, uneori, întrebarea cine ar trebui să facă mai mult - compania pentru angajat sau angajatul pentru companie se transformă într-o soluție la întrebarea eternă - cine a apărut înaintea găinii sau a oului.

De ce sunt sigur că prima mișcare este pentru companie? Pentru că compania este mai interesată de rezultat și, în plus, formarea companiei este încă pe termen lung (vreau foarte mult să cred că vom avea firme care vor trăi sute de ani). Dar compania ar trebui să facă doar ceea ce își poate permite. Nu ar trebui să existe iluzii, afacerile sunt afaceri, nu este nevoie să le transformi în caritate, nu este nevoie să dăruiești ceea ce nu a fost câștigat. HR ar trebui să fie gardianul finanțelor companiei. Compania nu ar trebui să aibă o întrebare, să plătim mai mult cu orice preț. Întrebarea ar trebui să sune altfel – să câștigăm mai mult pentru a ne permite mai mult, această idee poate fi acceptată de personalul companiei, pentru că această idee este sinceră.

Și încă un lucru care cred că merită menționat este că prin eficiența personalului înțelegem rezultatul care este necesar companiei, iar aici ambele cuvinte sunt rezultatul principal și cel dorit.

Deci, ce poate face o companie pentru a îmbunătăți eficiența personalului? Motivați, creați condiții de viață în timp ce lucrați, respectați. Pare complicat? Să aruncăm o privire mai atentă, sunt sigur că totul este mult mai simplu.

Asa de. Motiva. Folosesc în mod deliberat acest termen pentru că vorbesc despre motivație ca sistem. Nu îmi place abordarea în care motivația este împărțită în material și nematerial și încearcă să obțină rezultate din fiecare element separat.

Ce vreau să spun prin motivație. Plata nu este mai bună sau mai mare, dar plătiți cât mai aproape de rezultatele companiei, dacă nu există rezultate, atunci... Dar dacă există rezultate, atunci personalul ar trebui să fie recompensat pentru ele. Legătura dintre salariu și rezultate trebuie să fie comunicată și explicată în continuare personalului. A doua întrebare este, dacă plătiți semnificativ sub piață, încercați să înțelegeți problema, poate sunteți prea mulți. Secretul cunoscut de milioane este că tabloul de personal al aproape oricărei companii include 10-15% din excesul de personal, ceea ce, ca o povară insuportabilă, trage compania la fund sau nu îi permite să se dezvolte. Nu este nevoie să mergi departe într-o criză, multe companii și-au redus până la jumătate din personalul lor, întrebarea nu este cum au supraviețuit, dar întrebarea este că după criză nu au returnat tot acest personal înapoi, chiar și acolo unde volumele au revenit la nivelurile de dinainte de criză sau chiar au crescut. Prin urmare, sunt sigur că și firma dumneavoastră are o rezervă, dar nu trebuie să o transformați într-un scop în sine și să o aduceți până la absurd.

Dacă încă nu îi poți plăti bine pe toată lumea, atunci evidențiază-i pe cei care sunt cât mai aproape de obținerea acestui rezultat foarte dorit și pe cei care au cel mai mult succes în obținerea acestor rezultate, motivează-i doar pe aceștia până acum. Lucrați cu partea bonus, legați dimensiunea acesteia de rezultatele companiei. Va exista un rezultat corespunzător, va exista o mărime adecvată a bonusului. După părerea mea, totul este corect și de înțeles. Din nou, nu dați ceea ce nu câștigați.

Gândiți-vă și la motivația personalului cheie, așa-numitul. „activ de aur”, dar, în același timp, regula principală este utilitatea pentru companie și pentru rezultatul acesteia, și în niciun caz devotamentul personal față de cineva sau un fel de merit care nu este deloc formulat (fii pregătit să explici acest lucru și , caz în care, apărați-vă decizia).

Un alt punct important al așa-numitului. Pachetul social. Criza a temperat ușor poftele personalului, dar subiectul este încă important, companiile fiind pe cale să reia „cursa” pachetelor sociale, ca mijloc eficient în lupta pentru angajați. Dar două puncte importante, dacă nu vă puteți permite încă, nu începeți, puteți permite doar personalul cheie - faceți-o, doar definiți clar criteriile pentru cine aparține personalului cheie și de ce și când (în ce condiții sau rezultate) și restul personalului se va putea conecta la aceasta. Nu apelați la un pachet social ceea ce oferiți unui angajat pentru a-și îndeplini funcțiile (birou, mașină, laptop, telefon mobil etc.) Aceasta este asigurarea condițiilor de muncă necesare, dar nimic mai mult. Și nu cereți angajaților o înțelegere diferită a acestui lucru, nu se va întâmpla.

Acum despre o altă motivație nematerială, dacă vrei. În primul rând, angajatul trebuie să se simtă o persoană. Munca nu este sclavie plătită, poate fi să-ți vinzi timpul pe bani, dar nimic mai mult. Prin urmare, sarcina companiei este de a crea condiții pentru ca acest proces să fie reciproc avantajos pentru ambele părți. Prin urmare compania trebuie sa:

1. Definiți clar gama de sarcini și responsabilități ale angajatului din această poziție; definiți în mod clar rezultatele pe care compania le așteaptă de la această poziție; să comunice clar criteriile după care vor fi evaluate aceste rezultate.

2. Oferiți angajatului dreptul de a primi „feedback” din partea companiei cu privire la rezultatele obținute și așteptările, pe baza rezultatelor evaluărilor, asupra problematicii oportunităților și perspectivelor de carieră etc. întrebări.

3. Oferiți angajatului dreptul de a participa activ la viața companiei, cereți-i părerea cu privire la problemele cu care se confruntă compania, la îmbunătățirea organizației și a condițiilor de muncă.

4. Informați angajații despre viața companiei (mai ales dacă este o structură cu mai multe sucursale), despre situația din companie, despre planurile companiei.

5. Mulțumim angajaților pentru succes, pentru sugestii.

Creați condiții pentru viață în timp ce lucrați. Nu am făcut o rezervare special pentru viața la serviciu. Pentru că partea de viață petrecută la locul de muncă este foarte semnificativă și munca ar trebui să fie confortabilă. Pentru cine un astfel de gând este dezgustător și hulitor, s-ar putea să nu citească mai departe. Dar vreau să vorbesc aici nu numai despre condițiile de muncă, deși tot mai multe companii acordă suficientă atenție acestei probleme. Unele companii își construiesc birourile pentru oameni și pentru oameni, astfel încât să poată lucra confortabil. Aceste companii înțeleg deja legătura dintre confort și rezultate.

Vreau să te gândești la aceste lucruri când spui condiții pentru viața la locul de muncă:

1. Oferiți o zonă în care angajații pot socializa într-un cadru informal, la o ceașcă de ceai sau cafea. Nu este un secret pentru nimeni că unii dintre angajați vin nu doar la muncă, ci și pentru a comunica, unele abuzuri, dar așa este viața. Prin organizarea unei astfel de zone în afara spațiului de lucru, compania ucide mai multe păsări dintr-o singură piatră. Realizează nevoia unor angajați de a comunica fără a perturba fluxul de lucru și, în plus, într-o atmosferă atât de informală s-au născut multe idei interesante. Prin urmare, unele companii plasează o tablă albă într-o astfel de zonă.

2. Nu înțeleg interdicția companiilor de a posta fotografii și alte articole, suveniruri care le sunt dragi inimii pe desktopurile angajaților. Dacă încă poți fi de acord cumva cu suvenirurile, atunci nu sunt categoric de acord cu fotografiile familiei. Pentru mulți angajați, asigurarea familiei lor este unul dintre motivele principale, și uneori singurul, pentru care sunt dispuși să „suporte” munca. Societatea poate cere ca viața personală să rămână în afara biroului, dar, în primul rând, compania nu va putea controla acest lucru, iar în al doilea rând, angajatul, trecând pragul biroului, nu a încetat să fie soț sau soție; mamă sau tată. Este inutil să lupți cu locul familiei în viața unui angajat. Dimpotrivă, compania ar trebui să știe cum trăiește angajatul, să împărtășească succesele membrilor familiei sale, dar și să-l sprijine în momentele dificile. Rudele pentru un angajat sunt foarte importante. Cred că companiile moderne au înțeles deja acest lucru, așa că citești din ce în ce mai mult în presă despre cum compania permitea copiilor să lucreze, unele companii permit animalele de companie. Compania are nevoie de un rezultat și sunt gata să facă niște răsfăț și să dea dovadă de flexibilitate de dragul acestui rezultat.

3. Nu transforma viata angajatilor intr-o tabara de pionieri, cu cantitate mare ritualuri absurde, inutile. Dacă credeți că un angajat ar trebui să suporte asta, atunci am scris deja despre asta aici. Toate ritualurile ar trebui să fie utile, atent și nu excesive. Tu însuți vrei rezultate, așa că nu distrage atenția angajaților pe fleacuri.

4. Cere rezultate, dar nu controlezi ceea ce face angajatul în timpul zilei de lucru. Nu există niciun rezultat, încercați să-l obțineți sau spuneți la revedere. Petreceți acest timp mai bine pentru o declarație mai clară a sarcinilor. Dacă nu aveți încredere în angajații dvs., ce rost are să lucrați împreună. Dacă ai fost controlat în copilărie sau când ai început să lucrezi, atunci este timpul să înțelegi că este inutil și să lași acest cerc vicios să se încheie asupra ta.

5. Ai grija de timpul de munca al salariatilor, din orele suplimentare, din orele stupide de sedinta, din forta majora „eterna”; din pauze și alte lucruri care încarcă doar rețeaua electrică și cresc costul internetului și al telefonului. Încă o dată, cereți un rezultat, nu ore sau rapoarte despre modul în care este planificat să fie atins acest rezultat. Nici ceasurile, nici rapoartele nu sunt de niciun folos companiei. Dacă crezi că doar tu știi cum este mai bine pentru un angajat să petreacă timpul între sfârșitul zilei de lucru și începutul zilei următoare, atunci te voi dezamăgi, angajații tăi știu asta mult mai bine.

6. Nu abuzați de amenzi, pedepse. Dacă crezi că nu există altă cale, gândește-te, mi se pare că rezultatul poate fi atins într-un alt mod pozitiv. Dacă trebuie să vă fie frică de companie, atunci gândiți-vă de ce ar trebui să vă fie frică, poate trebuie să fiți respectat și apreciat de companie, altfel este complet diferit.

Nu în ultimul rând, respectă-ți angajații și fii sincer cu ei. Ce înseamnă totul - cât de sincer ești cu ei, cât de mult le respecți și prețuiești munca, cât de mult prețuiești timpul și sănătatea lor. Procedând astfel, scopul tău este să construiești o companie pe care angajații o vor prețui. Vrei să construiești o relație pe termen lung sau doar ai rezista până mâine. Care sunt scopurile tale, ce fel de personal atragi, aici nu sunt miracole. Dar dacă o companie este sinceră cu angajații săi, atunci angajații sunt onești în schimb. Iar onestitatea în relații este deja o garanție a obținerii rezultatelor necesare companiei.

După cum puteți vedea, o companie poate face multe pentru rezultat și, făcând acest lucru, compania are dreptul de a cere rezultate de la angajat, dar de fapt angajatul însuși va da rezultatul, deoarece în astfel de condiții nu poate fi in caz contrar. Și nu trebuie să cauți butonul, dar dacă vrei cu adevărat, atunci caută-l acasă.

• Motivație, Stimulente, Remunerare, KPI, Beneficii și Compensații