Stimulente materiale și îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii a lucrătorilor la întreprinderea industriei construcțiilor. Salariul unui angajat este determinat în funcție de calificările sale, abilitățile personale și realizările în muncă și include diverse

Introducere

1.1 Motivația. Concept și esență

1.2 Stimulente ca modalitate de gestionare

1.3 Principalele tipuri de stimulente tradiționale pentru muncă

1.4 Sisteme moderne de stimulare și motivare

1 Evaluarea sistemului de motivare pentru stimularea personalului la întreprinderea DRSU (SUE)

2 Concluzii și propuneri privind formarea unui sistem de stimulente și motivare a personalului întreprinderii

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Calea către activitatea profesională productivă a unei persoane constă prin înțelegerea motivației. Știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, este posibil să se dezvolte un sistem eficient de forme și metode de a-l gestiona. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar și sunt cauzate anumite motive, cum și prin ce metode pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii. Până în prezent, există o multitudine de metode de influențare a motivației unei anumite persoane, iar gama lor este în continuă creștere. Iar factorul care motivează astăzi o persoană să lucreze intens, mâine poate contribui la „oprirea” aceleiași persoane. Momentan, nimeni nu poate spune cu adevărat cum funcționează mecanismul de motivare în detaliu, ce putere ar trebui să fie, factorul motivant și când va funcționa și de ce funcționează.

Abundența literaturii despre sarcinile motivației este însoțită de o varietate de puncte de vedere asupra naturii lor. Ceea ce, fără îndoială, predetermină un interes uriaș pentru sarcinile de motivare și stimulare a unei persoane la activități, inclusiv profesionale.

Stimularea muncii este, în primul rând, o motivație externă, un element al situației muncii care afectează comportamentul uman în sfera muncii, învelișul material al motivației personalului. În același timp, poartă și o povară intangibilă care permite angajatului să se realizeze ca persoană și ca angajat în același timp. Stimularea îndeplinește funcții economice, sociale și morale.

O sarcină importantă în managementul producției este de a depăși semnificativ rata de creștere a salariilor față de rata de creștere a productivității muncii, ceea ce duce la o scădere a puterii de stimulare a salariilor.

Având în vedere aceste semne, putem concluziona că rezultatele muncii sub toate aspectele sale sunt strâns legate de motivație. Lucrătorii suficient de motivați sunt oameni productivi care doresc și pot face ceea ce li se cere și în așa fel încât sarcinile din muncă să fie îndeplinite și rezultatele muncii să fie îmbunătățite constant. Pentru a se bucura de muncă și, desigur, de satisfacție, o persoană trebuie să simtă că tot ceea ce face are valoare reală. Când oamenii sunt mulțumiți de munca lor, o fac perfect. Dacă colegii nu sunt suficient de motivați, acest lucru se poate manifesta prin: o creștere a numărului de absenteism de la schimburile de muncă, colegii petrec o cantitate imensă de timp pe propriile convorbiri telefonice și rezolvând probleme personale non-muncă, întârzie la pauze, și, de asemenea, ieși mai des pentru nevoi personale.

Sistemul de plată ar trebui să creeze un sentiment de încredere și un sentiment de securitate în rândul oamenilor, să includă mijloace eficiente de stimulare și motivare și să asigure procesul de energie consumată (recuperarea lucrătorilor).

Mijloacele de motivare nu sunt doar banii, ci tot ceea ce ajută la întărirea stimei de sine. O condiție importantă pentru succesul stimulării este deschiderea și încrederea în relațiile dintre superiori și angajați: informații continue de înaltă calitate și exacte despre producția și situația economică care se dezvoltă la întreprindere, despre schimbările din sectoarele relevante ale pieței, perspectivele așteptate, acțiunile planificate și succesul implementării acestora.

Scopul lucrării de curs este de a lua în considerare trăsăturile de stimulare și motivare a personalului, în condiții moderne, folosind exemplul Întreprinderii Unitare de Stat „Administrația Reparații și Construcții Drumuri” din Belgorod.

Sarcinile de lucru includ:

Definiți conceptul de motiv, nevoie și stimulent.

Trecerea în revistă a principalelor abordări științifice ale motivației și stimulării activității de muncă.

Să analizeze sistemul de stimulare și motivare a muncii la întreprindere. Faceți scurte rezumate și sugestii pe baza rezultatelor studiului

Obiectul cercetării este activitatea de muncă ca fenomen social.

Obiectul cercetării este sistemul de stimulare și motivare a personalului la întreprinderile moderne.

Pe baza subiectului, obiectului și scopului general al studiului, a fost definit un sistem de sarcini de cercetare:

În primul rând: studierea literaturii metodologice și științifice;

În al doilea rând: pentru a determina esența sistemului tradițional de stimulente pentru muncă.

Capitolul 1. Motivarea și stimularea personalului

1.1Motivația. Concept și esență

Acțiunea principală a unei persoane este munca, care ocupă cel puțin o treime din viața independentă de adult.

Rezultatele obținute de oameni în procesul muncii depind nu numai de abilitățile de cunoștințe și abilități, ci de nevoile și dorințele sale de a reuși și de a primi recunoaștere de la alte persoane. O acțiune productivă este permisă numai dacă angajații au motivația corespunzătoare, adică. disponibilitatea de a lucra și de a primi remunerație pentru munca prestată. Motivația pozitiv-calitativă activează abilitățile unei persoane, îi eliberează potențialul, în timp ce motivația negativă inhibă manifestarea abilităților, împiedică atingerea scopurilor activității.

Cu mii de ani înainte de cuvânt « motivare eu"intrat în lexicul superiorilor, era bine cunoscut faptul că poți influența în mod specific oamenii pentru a îndeplini cu succes sarcinile de lucru ale organizației. Prima dintre tehnicile folosite a fost metoda batului și a morcovului. În legende antice și chiar în mituri, se pot găsi o mulțime de povești în care regii țin o recompensă în fața ochilor unui presupus erou sau ridică o sabie peste cap. Cu toate acestea, fiicele regale și comorile au fost oferite doar câtorva selectați. „Turta dulce” oferită drept răsplată pentru multe fapte era cu greu comestibilă. În mod primitiv era considerat de la sine înțeles că oamenii ar aprecia orice le-ar permite lor și familiilor lor să supraviețuiască. Datorită eficienței cu care organizațiile au folosit progresele și tehnologiile speciale, viața oamenilor obișnuiți a început în cele din urmă să se îmbunătățească. Și cu cât s-a îmbunătățit mai mult, cu atât mai bine liderii au început să înțeleagă că un „morcov” primitiv nu forțează întotdeauna o persoană să muncească mai mult. Acest fapt i-a obligat pe experții din domeniul managementului să caute noi soluții la problema motivației, sub aspect psihologic.

Multe teorii contradictorii au fost dezvoltate pentru a explica de ce acționează un individ; de ce alege exact acele acțiuni pe care le realizează; de ce unii oameni sunt mai motivați decât alții și ajung să reușească acolo unde cei cu abilități egale eșuează. Unii psihologi preferă rolul mecanismelor interne responsabile de acțiunile individului; alții văd cauza motivației în stimulii externi veniți din mediu; încă alții examinează întrebarea dacă motivația servește la orientarea activității unui individ în vederea atingerii unui anumit scop și este o sursă de energie pentru acte comportamentale determinate de alți factori, cum ar fi obiceiul.

Motivația include starea internă a unei persoane, numită nevoie, iar în afara ei, definită ca stimul sau sarcină. Comportamentul uman este determinat de nevoia care domină la un moment dat.

Potrivit lui Maslow (Fig. 1), cerințele fiziologice sunt fundamentale pentru o persoană. Își cer satisfacția în primul rând. Satisfacerea ulterioară a nevoilor fiziologice pentru

Planul iese din nevoie, în siguranță, atunci când o persoană încearcă să se protejeze de posibile vătămări corporale, precum și de condiții economice nefavorabile sau de amenințările continue ale altor persoane. O altă nevoie este nevoia de intimitate spirituală și iubire. Pentru a-l satisface, o persoană trebuie să stabilească relații de camarade și să-și determine locul în grup. Satisfacția nevoilor pune în evidență nevoia de respect și respect de sine. Adesea, principalele lucruri pentru o persoană sunt tocmai aceste cerințe, el trebuie să-și simtă propria importanță, confirmată de recunoașterea celorlalți. Ierarhia nevoilor lui Maslow se termină cu nevoile unei persoane de a se realiza pe sine, de a pune în acțiune rezerva forțelor și abilităților sale și de a-și îndeplini vocația.

Orez. 1 Piramida nevoilor lui Maslow.

Pe măsură ce cerințele de la un nivel sunt parțial satisfăcute, cerințele de la nivelul următor devin dominante. În același timp, principalul lucru de reținut este că doar acele stimulente care satisfac nevoia principală sunt motivante. De exemplu, se consideră foarte comun să se spună că principalul factor în munca eficientă sunt banii și concediile plătite: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează din ce în ce mai bine. O astfel de credință nu este adevărată, deoarece dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate și de iubire, sau de nevoia de auto-realizare, atunci va alege un loc pentru bani în care să-și poată satisface această nevoie.

2 Stimulente ca modalitate de a gestiona

Stimularea ca metodă de management presupune necesitatea de a ține cont de interesele individului, ale forței de muncă, de gradul de satisfacție a acestora, deoarece cerințele sunt factorul principal în comportamentul sistemelor sociale. Trebuie remarcat faptul că setul de nevoi ale diferiților indivizi care fac parte din sistemul social nu este identic.

Motivele adevărate care obligă o persoană să depună efort maxim pentru muncă nu sunt definite în mod primitiv. Sunt extrem de dificili. Simplist, în teoria managementului, se disting următoarele motive care sunt necesare pentru ca o persoană să participe la activitatea de muncă:

1)nevoia de a lucra;

2)posibilități obiective (fiziologice);

3)disponibilitatea calificărilor și abilităților profesionale;

)prezența motivației.

Luând în considerare motivația unui angajat, se presupune că acesta are mai îndeaproape, într-o măsură sau alta, primele trei condiții de participare la activitatea de muncă, deoarece aceste date sunt greu de inițiat sau gestionat din exterior. Sarcina administratorului este astfel de a gestiona, de a folosi motivații pentru o persoană, în teză pregătită și aptă de muncă.

În cea mai generală formă, motivația unei persoane poate fi atribuită activității și reprezentată ca o comunitate de forțe interne și externe în raport cu o persoană, care o afectează constant, o determină să efectueze anumite acțiuni. În același timp, legătura dintre aceste forțe și anumite acțiuni ale unei persoane este determinată de un sistem de interacțiuni foarte dificil, personal pentru o persoană, prin urmare, diferiți oameni pot reacționa complet diferit la influențe identice, adică impactul motivației. asupra unei anumite persoane depinde de mulți factori.

Înțelegând cele de mai sus, putem da o definiție mai detaliată a motivației.

Motivația - o comunitate de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să desfășoare activitate, stabilind limitele formei, gradul de intensitate a activității, nivelul de efort, sârguință, conștiinciozitate, perseverență și dându-i intenție, orientare către atingerea anumitor obiective.

"Esența motivației este de a oferi oamenilor ceea ce își doresc mai mult de la locul de muncă. Cu cât le poți satisface mai mult visele, cu atât ai mai multe șanse să obții ceea ce ai nevoie, și anume eficiența și calitatea serviciilor."

Există diferiți factori de motivație care determină ceea ce este deosebit de valoros, semnificativ pentru o persoană. De regulă, acesta nu este un singur factor, ci mai mulți și împreună alcătuiesc o hartă a motivatorilor. Factorii motivaționali sunt împărțiți în externi și interni.

Factori interni de motivare: Vis de autorealizare, idei, autoafirmare, încredere, sănătate, creștere individuală, nevoie de comunicare.

Motivatori externi: bani, carieră, recunoaștere, lucruri de elită, estetica vieții, probabilitatea de a călători.

Primele sunt conditionate de dorinta de a obtine satisfactie de la obiectul pe care il are, in consecinta vrea sa salveze, sau sa scape de el, ceea ce ii aduce insatisfactie. Motivele externe vizează obținerea obiectului dispărut sau, dimpotrivă, evitarea acestuia. Astfel, motivele diferă și în ceea ce privește gustul lor: pot fi pozitive (cumpără, economisește) sau negative (scăpați, evitați). Deci un motiv extern pozitiv al comportamentului este un bonus pe care o persoană îl poate primi pentru o muncă de calitate, dar unul negativ. este pedeapsa pentru neîmplinirea și dezlegarea ei; un motiv intern pozitiv este fascinația afacerii în care este angajat, iar unul negativ este natura sa de rutină, drept urmare o persoană, dimpotrivă, este împovărată de a scăpa de rutină și nu de munca interesantă.

Studiul motivației este necesar pentru a rezolva multe probleme practice. Cunoștințe despre procesul motivațional, nevoile umane, stimularea etc. De mulți ani, aceste probleme sunt folosite în practică, în primul rând, aceste probleme sunt de îngrijorare pentru administratorii implicați în managementul personalului companiei, care au nevoie să cunoască motivele comportamentului oamenilor și grupurilor acestora pentru a putea energic. aplica aceste cunostinte in munca de zi cu zi pentru a activa activitatile personalului companiei, pentru a creste productivitatea muncii.echipa.

3 Principalele tipuri de stimulente tradiționale pentru muncă

Sistemul de tarife servește să țină cont de calitatea muncii și să o reflecte în salarii. Este o comunitate de standarde, cu ajutorul căreia se realizează diferențierea și reglementarea salariilor diferitelor grupuri de lucrători, în funcție de dificultate, condiții de muncă pentru a asigura unitatea măsurii muncii și plata acesteia.

Stimulentele financiare sunt remunerarea angajaților cu plăți în numerar pe baza rezultatelor activității de muncă.

Utilizarea stimulentelor materiale și monetare vă permite să reglați comportamentul obiectelor de control pe baza utilizării diferitelor plăți și sancțiuni bănești.

Partea principală și principală a venitului unui angajat o reprezintă salariile, care sunt eterogene ca structură. Este format din 2 părți: continuă și variabilă.

Aceste părți nu sunt întotdeauna atribuite statutul de stimul puternic. Cu toate acestea, potrivit psihologilor, rezultatul unei creșteri a câștigurilor are un efect pozitiv în decurs de 3 luni. După aceea, persoana începe să lucreze, în același mod relaxat care îi este cunoscut. [10 c.27]

Îmbunătățirea raționalizării forței de muncă, introducerea unei organizații științifice, modernizarea locurilor de muncă, rearanjarea forței de muncă și reducerea excesului de personal îl afectează.

Este necesar la începutul fiecărui semestru să se revizuiască toate ratele supuse inflației. Acest lucru va contribui la depășirea în timp util a restanțelor de salarii tarifare din modificările salariilor brute, precum și ale prețurilor cu amănuntul, pentru a asigura introducerea treptată a noilor tarife pe măsură ce se obțin anumite rezultate de producție și, în același timp, pentru a preveni aprofundarea contradicție între veniturile monetare și acoperirea lor pe piața mărfurilor.

Categoria de salariu ar trebui să reflecte calificările angajatului, ceea ce va contribui la creșterea nu numai pe verticală, ci și pe orizontală. Transformarea tarifului într-un instrument de stimulare a rezultatelor nu numai posibile, ci și reale ale muncii, este un acord între necesitatea unei diferențieri mai elastice și mai active a salariilor prin salariul de bază.

Se știe că separarea individuală, în condițiile în care diferențele efective, ca urmare a forței de muncă, conform experților, în medie de 29% pentru muncitori, și ajung la 200-300% pentru lucrătorii ingineri și tehnici, reprezintă un factor puternic de creștere a activității de muncă. .

Suplimentările se caracterizează prin trăsăturile formelor stimulative ale stimulentelor materiale, suprataxele reprezintă o formă de remunerare a rezultatelor suplimentare în muncă, pentru rezultatul obținut pe o anumită zonă. Plățile suplimentare sunt primite numai de cei care participă la obținerea de rezultate suplimentare. Suplimentările, spre deosebire de tarif, nu sunt un element indispensabil și continuu al salariilor. Creșterea cuantumului plăților suplimentare depinde în principal de creșterea productivității personale a unui anumit angajat și de contribuția acestuia la rezultatele colective. Cu o scădere a performanței unui angajat, plățile suplimentare pot fi nu numai reduse în dimensiune, ci și anulate complet. Suplimentările sunt considerate ca un element independent al salariilor și ocupă o poziție intermediară între tariful și plățile bonusurilor.

Trebuie remarcat faptul că un grup de suprataxe în esența sa economică este mai aproape de partea tarifară, celălalt - de primă. Suplimentările primei grupe sunt stabilite prin lege, se aplică tuturor angajaților și mărimea lor nu depinde de rezultatele muncii, sunt o măsură de plată pentru principalii factori de contribuție la muncă. În acest caz, suprataxele sunt concepute pentru a stimula munca suplimentară, de sărbători, noaptea.

A doua grupă de suprataxe se caracterizează prin trăsăturile formelor stimulative ale stimulentelor monetare materiale, deoarece, la fel ca și bonusul, acestea reprezintă o formă de remunerare a rezultatelor suplimentare de muncă. Astfel de suprataxe includ bonusuri la tarifele pentru combinarea profesiilor, o creștere a volumului muncii prestate, excelență profesională și realizări înalte în muncă. Cea mai comună dintre formele progresive de stimulente este un bonus la salariul unui angajat pentru combinarea profesiilor și a posturilor.

Supliment salarial - plăți în numerar în plus față de salariu, care stimulează angajatul să își îmbunătățească calificările profesionale, abilitățile profesionale și performanța pe termen lung a combinării sarcinilor de muncă.

În general, sistemul de plăți suplimentare la tarifele face posibilă luarea în considerare și încurajarea unui număr de caracteristici suplimentare cantitative și calitative ale forței de muncă neacoperite de sistemul tarifar. Acest sistem creează motivație pe termen lung. Dar pentru funcționarea sa eficientă, este necesar să existe în întreprindere un sistem constructiv de certificare a angajaților de toate categoriile, cu alocarea anumitor criterii pentru stabilirea unuia sau altul tip de plăți suplimentare, cu o largă participare la această activitate a muncii. colectiv.

Compensare - plăți în numerar stabilite în scopul rambursării angajaților a cheltuielilor legate de îndeplinirea atribuțiilor lor de muncă sau altele prevăzute de legea federală. (TK, art. 164)

Cea mai importantă direcție a motivației materiale sunt bonusurile bănești. Bonusul stimulează îmbunătățirea rezultatelor muncii. Reprezintă una dintre cele mai importante părți combinate ale salariilor, iar sursa sa este fondul material de stimulare.

Scopul bonusurilor este de a îmbunătăți rezultatele finale ale activităților, exprimate în anumiți indicatori.

Prima are un caracter instabil, iar valoarea ei poate fi fie mai mare, fie mai mică, fie deloc acumulată. Această caracteristică este foarte importantă, iar dacă o pierde, atunci bonusul, pierzându-și sensul, se transformă într-o simplă plată suplimentară la salarii, iar rolul său în acest caz se reduce la eliminarea deficiențelor din sistemul tarifar.

Utilizarea bonusului este concepută pentru a asigura un răspuns prompt la schimbările de condiții și anumite sarcini de producție.

Managementul trebuie să ia în considerare unele dintre tendințele psihologice care vin odată cu stimularea. În primul rând, probabilitatea de performanță a unui angajat va fi mai mare cu cât valoarea remunerației și regularitatea remunerației primite ca urmare a unei astfel de activități este mai mare; în al doilea rând, cu o recompensă întârziată, aceasta va fi mai mică decât cu recompensa sa imediată; în al treilea rând, comportamentul productiv al muncii, care nu este recompensat în mod meritat, începe să slăbească încet și să-și piardă caracteristicile de productivitate.

Bonusurile ca pârghie independentă pentru rezolvarea problemelor au un mecanism personal de influență asupra entuziasmului angajaților și a capacității lor de muncă. Acest mecanism este format din 2 părți: de la mecanismul unui sistem separat și interacțiunea tuturor sistemelor de bonus.

Mecanismul bonusului este un element comun și integritatea elementelor interconectate. Componentele sale obligatorii sunt indicatorii bonusului, condițiile de utilizare a acestuia, sursa bonusului și valoarea bonusului, cercul bonusurilor.

Indicatorul de bonus este elementul central, pivot al sistemului, care determină realizările muncii care fac obiectul unei remunerații speciale și ar trebui să se reflecte în partea specială a salariilor - bonusuri. Ca indicatori ai bonusurilor, ar trebui să existe astfel de indicatori de producție care să contribuie la obținerea unor rezultate finale ridicate.

Sunt furnizate condiții bonus, numărul de condiții logice pentru activitatea umană nu trebuie să depășească patru. Odată cu creșterea acestui număr, conform studiilor psihologice, probabilitatea unei erori și timpul necesar pentru a lua deciziile corecte cresc brusc. Este necesar să decideți cine este cu adevărat inclus și merită un bonus pentru munca lor. Faptul este că bonusurile acoperă doar acei angajați care trebuie încurajați suplimentar pentru planul pe care l-au îndeplinit și pe care l-au îndeplinit. Această nevoie este determinată de sarcini și anumite condiții de muncă și producție.

Locul central în sistemul de stimulare este ocupat de mărimea primei. Ea determină relația dintre rezultatele muncii cu creșterea cuantumului remunerației. Angajatul vede eficacitatea sistemului de bonusare aplicat în suma de bani primită sub formă de bonus. Cuantumul sporului poate fi stabilit, ca procent din salariu, la rezultatul economic, sau, la o rată fixă. Adică în termeni relativi și absoluti.

Sursa de plată a sporului este fondul de remunerare material, cel care se formează pe cheltuiala încasărilor la întreprindere, în cuantum de patru la sută din fondul de salarii.

Atunci când se determină cercul de bonusuri, este necesar să se procedeze din direcția vizată și vizată. Acestea sunt bonusuri pentru realizări mai sus planificate, realizări peste standard pentru munca depusă, îndeplinirea sarcinilor semnificative, inițiativa arătată care a dat un anumit rezultat. Datorită scopului lor, astfel de remunerații au o putere de stimulare mai mare și, în consecință, pot influența mai eficient creșterea activității muncii.

Al doilea tip important de stimulare este social și social, este prezentat ca material și nu monetar. Accentul principal este relația dintre oameni, exprimată în recunoștința autorităților pentru meritele angajatului.

Această recompensă este stimulente materiale non-monetare și relații sociale în echipă.

Acest tip de stimulent are o serie de caracteristici. În primul rând, niciunul dintre stimulentele materiale nemonetare nu are o asemenea universalitate precum stimulentele materiale și monetare.

În al doilea rând, multe stimulente financiare și nemonetare sunt de natura unei acțiuni unice. Ciclul de reproducere a nevoii este, în majoritatea cazurilor, lung. Deci, există beneficii materiale - non-monetare, a căror nevoie de fapt nu este săturată, deoarece este reprodusă imediat după actul satisfacției anterioare. Necesitatea unui număr de alte beneficii este reprodusă periodic nu mai mult de o dată pe an. Al treilea bun satisface nevoile care se reproduc pe parcursul mai multor ani. Activitatea unui angajat care a primit un anumit stimulent material nemonetar în viitor poate fi susținută doar cu ajutorul altor stimulente. În caz contrar, activitatea muncitorului începe să scadă.

În al treilea rând, stimulentele financiare nemonetare nu au o proprietate semnificativă a banilor - divizibilitatea. În același timp, este dificil să le sistematizezi în întregime, într-o singură funcție de stimulare, datorită calității lor natural diferite. Diversitatea calitativă a nevoilor satisfăcute cu ajutorul lor face dificilă compararea și ierarhizarea acestora. Teoretic, doar o anumită ordonare indirectă, foarte aproximativă, este posibilă cu ajutorul altor valori, mai multifuncționale, precum banii, prestigiul, timpul.

În al patrulea rând, stimulentele financiare nemonetare sunt probabil mai mult decât cele monetare adaptate, în cea mai mare parte, pentru a fi utilizate într-o formă de consolidare a organizării stimulentelor. Ele nu pot fi asociate atât de ușor cu anumite tipuri de activitate, deoarece toate au o valoare inegală pentru diferiți oameni, iar această variație este prea mare, cu atât mai mult cu cât valoarea multor beneficii nu poate fi măsurată cu exactitate și evaluată fără ambiguitate.

Beneficiile materiale nemonetare pot fi folosite ca stimulente deoarece achiziționarea oricăreia dintre ele este permisă a fi asociată cu rezultatele activității de muncă și ale activității sociale a salariaților. Ei, ca oricare alții, au o valoare morală - de elită, pe lângă o valoare detaliată și au capacitatea de a-i scoate pe cei încurajați din mediu. Atrage atenția tuturor și face obiectul evaluării și discuțiilor lucrătorilor.

În același timp, înclinația generală este de așa natură încât cu cât obiectul (obiect material, serviciu, predominanță, beneficiu) care îndeplinește funcția de stimul este distribuit în mediu mai rar, cu atât componenta sa de elită este mai mare, toate celelalte lucruri fiind egale.

Majoritatea bunurilor material nemonetare au propria lor autoritate monetară, adică pot fi măsurate în ruble. În total, nevoile corespunzătoare, în beneficiile cu caracter material nemonetar, sunt saturate, persistente și eficiente. Problema constă în aplicarea lor pricepută ca bază pentru stimularea muncii, precum și a activității sociale.

O altă cerinţă obligatorie pentru dezvoltarea stimulării muncii este manifestarea iniţiativei şi întreprinderii şefilor, fiecărui angajat, în descoperirea nevoilor acestuia din urmă şi construirea pe baza lor a logicii personale a stimulării sale. Aplicarea eficientă a potențialului uriaș de stimulare al bunurilor materiale nemonetare este literalmente incredibilă fără o abordare individuală.

Utilizarea unui număr de beneficii materiale nemonetare ca stimulente pentru activitatea de muncă necesită o justificare morală serioasă și, pe viitor, multă muncă pentru restructurarea conștiinței. Este în interesul conducerii să creeze o astfel de atmosferă în care să fie profitabil pentru o persoană să lucreze bine în toate sensurile și să fie neprofitabil să lucreze nu foarte bine. Această ordine de satisfacere a nevoilor, care este absolut în concordanță cu principiul diviziunii în funcție de muncă, pare a fi mai obiectivă decât ordinea primitivă a priorităților.

Este necesar să se stabilească imediat o perioadă de timp după care angajatul poate fi încurajat. Trebuie să aibă cel puțin 2 luni. Excepții pot fi în special noii veniți activi și întreprinzători, care pot oferi alte probabilități care dau nu numai o creștere a calității muncii, ci și a eficacității producției. Ei dezvăluie și pun imediat în acțiune potențialele lor, iar calificările lor ajută la exprimarea corectă a realizărilor lor.

Stimularea morală, care este cel mai dezvoltat și utilizat subsistem de stimulare spirituală a muncii și se bazează pe valorile spirituale ale unei persoane.

Motivatori morali - astfel de stimulente, care se bazează pe nevoile naturale ale omului, în recunoașterea socială.

Esența stimulării morale este transferul de informații despre meritele unei persoane, rezultatele activităților sale în mediul public. Are caracter informativ, fiind un proces de informare in care sursa de informatii despre meritele angajatilor este subiectul managementului; receptorul - obiectul stimulării, angajatul și echipa, canalul de comunicare - mijlocul de transmitere a informațiilor. În consecință, cu cât astfel de informații sunt transmise mai precis, cu atât sistemul își îndeplinește mai bine funcția.

Sub aspect managerial, stimulentele morale joacă rolul de semnale de la subiecţi cu privire la măsura în care acţiunea acestora este în interesul organizaţiei în raport cu obiectele managementului.

Stimulentele morale sunt un mijloc de a atrage oamenii la muncă ca fiind cea mai mare valoare, de a recunoaște meritele muncii ca fiind principalele. Ele nu se limitează la recompense și stimulente, utilizarea lor prevede crearea unei astfel de atmosfere de judecată socială, a unui microclimat moral și psihologic în care colectivul de muncă știe perfect cine lucrează și cum, iar fiecare este răsplătit în funcție de deserturile sale. Această abordare necesită asigurarea faptului că munca conștiincioasă și comportamentul excelent sunt recunoscute și apreciate, respect și apreciere. Munca slabă, inactivitatea, iresponsabilitatea vor afecta inevitabil nu numai reducerea remunerației, ci și poziția și autoritatea angajatului.

Stimularea morală a angajaților dezvoltată la întreprindere trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

să prevadă remunerarea anumitor indicatori asupra cărora angajații au un impact direct și care caracterizează în special pe deplin participarea salariatului la rezolvarea problemelor cu care se confruntă;

stabiliți măsuri de remunerare pentru succesul în muncă, pentru realizări înalte, utilizați măsuri mai importante de remunerare;

să ofere încredere că, sub rezerva îndeplinirii obligațiilor sporite, participanții vor fi recompensați în conformitate cu rezultatul obținut;

cresterea interesului intregii echipe de lucru pentru imbunatatirea continua a indicatorilor de productie;

să fie simplu și ușor de înțeles pentru angajați;

prevenirea deprecierii stimulentelor morale.

Pentru utilizarea eficientă a stimulentelor morale, aveți nevoie de:

Prezența prevederilor privind statutul recompenselor morale și cunoașterea acestora de către angajați;

utilizarea mai largă a diferitelor forme de recompensă morală în interesul dezvoltării inițiativei și activității creative;

consolidarea recompenselor morale cu măsuri de stimulente materiale, asigurarea interacțiunii stimulentelor materiale și morale, îmbunătățirea lor constantă în concordanță cu sarcinile noi, schimbările de conținut, organizare și condiții de muncă;

este necesar să se informeze colectivul de muncă despre fiecare recompensă morală a salariatului;

să anunțe mulțumiri și să prezinte premii, într-o atmosferă solemnă;

încurajează angajații în timp util – imediat după obținerea succesului în muncă;

să dezvolte noi forme de remunerare și să stabilească o responsabilitate morală severă fiecărui angajat pentru sarcina care îi este încredințată;

respectă procedura stabilită pentru efectuarea înscrierilor cu titlu de remunerație în carnetele de muncă ale salariaților.

Una dintre principalele condiții pentru eficiența ridicată a stimulentelor morale este asigurarea onestității publice, adică a contabilității corecte și a evaluării obiective a contribuției de muncă a fiecărui angajat. Încrederea în corectitudinea meritelor muncii, în corectitudinea remunerației sale ridică autoritatea morală a angajatului, ridică personalitatea, formează o poziție activă de viață.

O importanță deosebită este recompensa morală publicitară, adică conștientizarea largă a întregii echipe. Informații cuprinzătoare despre rezultatele obținute de angajați și o atmosferă solemnă în timpul depunerii premiilor. Este necesar să se informeze fiecare angajat nu numai verbal, ci și să se elibereze un certificat pentru munca finalizată cu succes. Și într-un loc vizibil, la întreprindere, întindeți o tablă de onoare cu distinși,

precum și un tabel cu numele de familie și punctele fiecărui angajat. Atunci când se organizează stimulente morale, principalul lucru este să se asigure o combinație de măsuri de remunerare cu o responsabilitate sporită pentru rezultatele muncii. Ceea ce va presupune o creștere a responsabilității în echipă. O modalitate eficientă de a consolida disciplina muncii este remunerarea pentru munca conștiincioasă. Ar trebui să existe un decalaj minim între statutul formal și cel informal. Statutul formal este localizarea sancționată a unui stimul moral printre alți stimuli morali, autoritatea oficială, importanța acestuia. Informal - aceasta este locația reală a stimulentului în ierarhia stimulentelor în mediul lucrătorilor.

Cel mai important factor care influențează performanța stimulării morale este frecvența utilizării acesteia. Cu cât o persoană arată mai des rezultate, cu atât mai rar va îndeplini remunerația care i se cuvine. Cu cât scorul este mai aproape de medie, cu atât mai frecvent. Numărul de recompense aplicate nu asigură încă o credibilitate și eficacitate ridicate. Prin urmare, este necesar să se acorde atenție selecției candidaților. Încurajați în strictă concordanță cu locația stărilor. Stimulentele morale sunt valabile în măsura în care separarea lor este evaluată de către angajați ca obiectivă. Onestitatea depinde de fiabilitatea cu care reflectă nivelul rezultatelor muncii.

Nenumărate studii sociologice au arătat că motivele activității de muncă, puterea impulsurilor morale asupra lucrătorilor, depind în mare măsură de vârstă, sex, calificări, educație, vechime în muncă în întreprindere și nivelul de conștiință. Acest lucru ar trebui luat în considerare la implementarea condițiilor de remunerare.

O trăsătură distinctivă a stimulării morale este aceea că funcția sa, care combină șocurile cu rezultatele activității, se exprimă într-o formă discretă de corelare a șocurilor. Ordonarea reciprocă a diferitelor șocuri crește rezultatul complex de stimulare a acestora. Ele sunt clasificate pe 2 niveluri: mai puțin importante și mai importante. Realizarea unei părți din lucrătorii încurajați, etapa a 2-a, este recunoscută ca fiind mai mare în comparație cu realizările celorlalți.

Impulsurile morale se disting printr-un set de elemente care formează certitudinea spațială și temporală a informațiilor evaluative despre o persoană și care se numesc elemente ale mecanismului de stimulare. Aceste elemente umplu forma și cuprinsul pentru prezentarea premiului, creează curaj și bunăstare solemnă.

Elementele interne includ: un cuprins, un text despre merit și tipul de transportator - un carnet de muncă, certificat, certificat, formular; fotografie; pictograma.

Extern: nume push, rang formal, procedura de atribuire, frecvență de utilizare, excelență estetică. Ele influențează autoritatea, importanța, rangul real.

1.4Sisteme moderne de stimulare și motivare

Stimularea muncii ar trebui considerată ca un sistem de forme economice și modalități de a încuraja oamenii să fie incluși în procesul de muncă. Scopurile stimulentelor sunt creșterea activității de muncă a personalului întreprinderilor și organizațiilor, creșterea interesului pentru îmbunătățirea rezultatelor finale. Dimpotrivă, își propune să obțină o creștere a veniturilor companiei prin creșterea calității și productivității angajaților.

Teza de bază a organizării unui sistem de stimulare în afaceri este o abordare personală pentru determinarea cuantumului remunerării fizice a angajaților pe baza unei justificări sistematice și clare a criteriilor și procedurii de evaluare a rezultatelor muncii unui angajat și a îndeplinirii sarcinilor sale de serviciu. . În același timp, este semnificativ să se ia în considerare o mulțime de factori: rezultatele finale ale activității întreprinderii în agregat; contribuția personală a unui anumit angajat la atingerea rezultatelor finale ale întreprinderii; productivitatea, eficiența și calitatea muncii.

Unul dintre fondatorii sociologiei industriale interne și ai școlii științifice și factice de management al personalului, Gercikov a fost nedumerit de problema creșterii productivității muncii oamenilor. Modelul tipologic al motivației s-a format în sfârșit în prima jumătate a anilor 1990 și a fost rezultatul multor ani de înțelegere a lucrătorilor de la diferite niveluri ale ierarhiei organizaționale.

Modelul tipologic al motivației lui Gercikov este doctrina motivației muncii dezvoltată de Vladimir Isakovich Gercikov. Potrivit acestei doctrine, există cinci tipuri de motivație a muncii: instrumentală, înalt profesională, măiestrie, patriotică și evitativă (lumpen).

Vă permite să rezolvați o întreagă gamă de probleme utilitare în domeniul managementului personalului:

cu sprijinul său, este posibil să se aleagă în mod justificat tipurile și formele de stimulare a muncii care sunt deosebit de eficiente pentru anumite tipuri de lucrători;

capacitatea de a proiecta motivația muncii face posibilă nu numai stimularea, ci și realizarea intenționată a angajării, plasării și deplasării în interiorul companiei a lucrătorilor;

cunoașterea structurii motivaționale contribuie, de asemenea, la o evaluare adecvată a orientărilor în carieră ale diferitelor grupuri de personal, la elaborarea și organizarea implementării planurilor de dezvoltare a carierei individuale și de grup în conformitate cu intențiile personale ale angajaților și cu obiectivele companiei;

de asemenea, cunoașterea particularităților motivației muncii a personalului face posibilă evidențierea mai bine a subiectului relațiilor în echipă și a datelor de conducere ale persoanelor care încă nu s-au arătat în acest sens.

Un model tipologic de motivație este implementat în testul Motype dezvoltat de Gercikov, cel care vă permite să identificați construcția motivației atât la angajații individuali, cât și la orice grup de personal. Acest test este utilizat pe scară largă de serviciile de personal ale întreprinderilor rusești atât la angajare, cât și pentru diagnosticarea lucrătorilor care lucrează deja în companie.Legătura dintre motivație și comportamentul muncii

Modelul tipologic al motivației este construit pe intersecția a 2 axe – motivația și comportamentul în muncă (Fig. 2). Există o diferență între motivația de realizare și de evitare. Motivația de realizare este percepută ca înclinația de a primi anumite beneficii drept recompensă pentru muncă, iar motivația de evitare este înclinația de a evita pedepsele sau alte sancțiuni negative pentru neîndeplinirea sarcinilor stabilite, neatingerea rezultatelor scontate sau îndeplinirea nesatisfăcătoare a funcțiilor. .

Fig. 2 Modelul de bază al motivaţiei muncii

motivare stimulent calificarea personalului

cadranul eu. Creșterea performanței organizaționale a activității de muncă este proporțională cu gradul de satisfacere a așteptărilor motivaționale ale salariatului și este limitată doar de limite „naturale” (productivitatea maximă admisă pentru condiții organizaționale și tehnologice date).Cadrant. Creşterea productivităţii muncii a unui angajat cu motivaţie de evitare este limitată de sarcină (valoarea normativă) şi de probabilitatea şefului de a confirma vinovăţia salariatului în cazul neîndeplinirii sarcinii.quadrant. Nivelul de reacții distructive ale unui angajat este în mod tradițional limitat și, de cele mai multe ori, se reduce la comportamentul pasiv al muncii și „lucrarea conform regulilor” (linie continuă). Totuși, dacă în grup apare un lider puternic, intrând în discordie cu conducerea organizației (și nu poate fi decât un lucrător nemulțumit din cadranul IV), este mult mai probabil să înroleze angajați cu un tip de motivație evitantă și „aprinde”-le la forme extreme de comportament distructiv, până la distrugerea completă a organizației (linie întreruptă).quadrant. Dacă datele organizaționale ale muncii și sistemul de stimulare contravin așteptărilor motivaționale ale angajatului, există o probabilitate mare de a dobândi de la acesta un comportament distructiv de muncă și în forme destul de abrupte.

Tipuri de motivație în muncă

Modelul identifică patru tipuri de bază de motivație de realizare și un tip de motivație de evitare.

Tipul instrumentului. Pentru un lucrător de acest tip, acțiunea muncii în sine nu este o valoare și este considerată doar ca o sursă de câștig și alte beneficii primite ca recompensă. Dar nu toți banii îl îngrijorează, și anume câștigurile; în consecință, el va lucra cu eficiență maximă în orice loc de muncă, dacă munca lui este obiectiv și foarte (după înțelegerea lui) plătită. În consecință, un angajat cu un tip de motivație instrumentală are mai multe șanse să reacționeze pozitiv, să zicem, la o propunere de a lucra în condiții mai proaste: pentru el, aceasta va servi drept bază pentru a cere o creștere a câștigurilor ca plată suplimentară pentru forța de muncă nefavorabilă. date.

Tip profesional înalt. Un angajat de acest tip apreciază în muncă cuprinsul său, oportunitatea de a se dovedi și de a confirma (nu numai celorlalți, ci și lui însuși) că poate face față unei sarcini dificile pe care nu o poate face toată lumea. Alege autonomia în muncă și se remarcă prin excelență profesională dezvoltată. Mai des decât oricine, el tratează șeful cu o anumită ironie. Ca de obicei, un angajat cu un tip de motivație profesională devine rapid cel mai bun expert din companie pentru acest tip de muncă.

tip patriot. Un angajat de acest tip este preocupat de participarea la implementarea principalului lucru universal și consistent pentru organizarea afacerii. Este convins de nevoia lui pentru organizație, se remarcă prin disponibilitatea de a-și asuma responsabilitate suplimentară de dragul obținerii rezultatelor cauzei comune. Pentru el, principala recunoaștere socială a participării la realizări universale.

Tip master. Acest tip de lucrător își asumă în mod voluntar întreaga responsabilitate pentru munca prestată. Va lucra cu maximă eficiență, fără a insista pe dobândă specială sau salariu mare pentru munca sa, fără a necesita instrucțiuni suplimentare sau monitorizare continuă. Un angajat cu o predominanță a motivației masterului este poate cel mai productiv din punct de vedere al raportului dintre costuri și rezultate. Dar proprietarul este foarte greu de gestionat - este suveran și nu numai că nu are nevoie de ordine sau pedepse, dar nici nu le tolerează. Acest tip de motivație este tipic înaintea tuturor pentru persoanele angajate în activități antreprenoriale.

Evitant. Un angajat de acest tip are o motivație foarte slabă pentru o muncă extrem de eficientă. Are calificări scăzute și nu ezită să o perfecționeze; este iresponsabil și zelos să evite orice muncă legată de responsabilitatea individuală; el însuși nu manifestă nicio activitate și are o atitudine negativă față de activitatea celorlalți. Principala lui înclinație este de a minimiza eforturile sale de muncă la nivelul posibil de la superiorul imediat. Datorită acestor calități, nu este foarte apreciat ca muncitor, nu se poate asigura singur cu munca sa și s-a resemnat cu aceasta. Dar i se permite să atribuie o muncă cu care lucrătorii cu alte tipuri de motivații nu vor fi de acord; pledează pentru egalizare și este de acord cu un salariu destul de mic, atâta timp cât nimeni altcineva nu primește mult mai mult; el este dependent exclusiv de șef și ia această robie de la sine înțeles. In plus, un angajat cu motivatie evitanta este exceptional, in raport cu care genul administrativ de management poate fi eficient, si deci justificat.

Sistemul de motivare a personalului în interpretarea actuală este o caracteristică comună a sistemelor de stimulente nemateriale și fizice pentru angajați. Sistemul de motivare a personalului include:

?sistem de motivare fizică directă (sistem de remunerare);

?sistem de motivație fizică indirectă (sistem de beneficii);

?sistem de motivare nematerială.

Sistemul de motivare fizică directă este o recompensă fizică pentru un angajat, constând dintr-un salariu de bază și prime. Salariul de bază este o parte continuă a salariului angajatului, care este revizuit destul de rar, sau se modifică atunci când angajatul se mută într-o altă funcție. Bonusurile reprezintă o parte variabilă a salariului unui angajat, care poate fi revizuită lunar, trimestrial etc.

Un sistem de remunerare eficient (sistem de compensare) joaca un rol semnificativ in managementul personalului, si anume, in atragerea, motivarea si retinerea angajatilor cu calificari corespunzatoare in cadrul companiei, stimularea angajatilor in cresterea productivitatii muncii, ceea ce duce la o crestere a productivitatii utilizarii. a resurselor umane și o reducere a costurilor de căutare, selecție și adaptare a personalului nou angajat al companiei.

Un sistem de salarizare ineficient, ca de obicei, face ca un angajat să fie nemulțumit de mărimea și metoda de determinare a compensației pentru munca sa, ceea ce poate duce la scăderea eficienței și a calității muncii, precum și la o deteriorare a disciplinei muncii. Întreaga companie folosește în prezent propriul sistem de remunerare, bazat pe specificul afacerii, obiectivele companiei și strategia de management. Sistemul de motivare fizică indirectă este așa-numitul pachet de compensare (pachet social) oferit angajatului. Pachetul de compensare (pachetul social) reprezintă beneficiile oferite angajatului în funcție de nivelul funcției sale, profesionalism, autoritate etc.

De obicei, multe companii moderne includ în sistemul de beneficii:

Beneficii indispensabile (reglementate de legea muncii):

?plata concediilor medicale;

?plata concediului anual;

?asigurare obligatorie de sanatate;

?deduceri pentru asigurarea obligatorie de pensie.

Prestații voluntare (nereglementate de stat și aplicate de angajatori în mod voluntar):

?asigurare medicală voluntară (un angajat al companiei i se asigură o poliță de asigurare medicală voluntară pentru o anumită sumă, pe care o poate aplica pentru diverse servicii medicale);

?asistență medicală pentru angajații care s-au pensionat în calitate de angajați cu normă întreagă (asigurarea acestora cu o poliță de asigurare medicală voluntară, furnizarea de servicii proprii la un centru de sănătate etc.);

?mecanisme de acumulare a pensiilor (compania plătește pensii suplimentare unui angajat care a lucrat un anumit număr de ani în această organizație);

?plata pentru concediu medical (unele companii oferă angajaților posibilitatea de a lipsi până la o săptămână pe an din cauza bolii, fără a le acorda angajatorului concediu medical);

?asigurare de viață a angajaților și/sau a membrilor familiilor acestora (compania asigură asigurare de viață pentru angajați și familiile acestora pentru o anumită sumă, gratuit pentru angajat);

?plata zilelor libere suplimentare (personale, pentru copii) (companiile asigură o zi plătită pe lună - așa-numita zi a persoanei fizice sau a copiilor);

?plata zilelor de concediu suplimentare angajaților companiei;

?rambursarea serviciului celular;

?livrarea angajaților la locul de muncă și înapoi cu vehiculele companiei sau compensarea costului deplasării;

?plata cheltuielilor pentru perfecționarea angajaților (plata tichetelor - total sau parțial);

Plata pentru mese

?plata grădinițelor pentru copiii angajaților companiei;

?plata pentru vizitarea cluburilor de fitness;

?eliberarea de împrumuturi și credite pentru achiziționarea de locuințe, o mașină etc.

Sistemul de beneficii nu se limitează la lista de compensații de mai sus, ci este adaptat atât pentru orice companie anume, cât și pentru un anumit angajat.

Un sistem eficient de motivație fizică ar trebui să pună valoarea plăților fizice către angajații companiei în raport cu statutul poziției lor, autoritatea, rezultatele performanței, privirea de ansamblu pe piața muncii și rezultatele atingerii obiectivelor companiei.

Sistemul de motivare nematerială este o comunitate de șocuri externe de natură non-monetară, care sunt folosite într-o companie pentru a recompensa munca productivă a angajaților. Sistemul de stimulente nemateriale include elemente precum metodele convenționale și nestandardizate.

Modalități obișnuite de stimulente nemateriale:

?asigurarea creșterii în carieră a angajaților (trecerea pe scara carierei, cu creșterea gradului deținut);

?program de lucru flexibil (sistem de lucru prin proiect);

?prioritate la planificarea vacanței angajaților companiei;

?rotația „orizontală” regulată a personalului;

?menționarea numelui angajatului în planul de servicii produs implementat de acesta;

?asigurarea unui loc pentru a parca mașina;

?priorități în achiziția de noi echipamente, utilaje, mobilier etc.

?aprecierea verbală și/sau scrisă pentru funcționarea eficientă a planului implementat;

?desfășurarea de concursuri profesionale în rândul angajaților, cu acordarea diplomelor;

?emiterea unui ziar în cadrul companiei cu un rezumat al rezultatelor muncii și plasarea în acesta a fotografiilor celor mai buni angajați și a notelor informative despre aceștia;

?publicarea de broșuri despre companie cu fotografii ale celor mai buni angajați ai companiei;

?recompensarea angajaților care pleacă cu diplome „pentru o contribuție la dezvoltarea companiei”, menținerea relațiilor de prietenie după trecerea angajaților la un alt loc de muncă;

?organizarea de evenimente corporate.

Metode nestandard de stimulente nemateriale (folosite rar în practica internă):

?oferirea angajaților de zile suplimentare de odihnă (de exemplu, prefață de vacanță mai devreme pentru un plan bine implementat etc.);

?cadouri angajaților companiei pentru diverse sărbători, în funcție de interesele și preferințele acestora etc.

Lista de mai sus nu este versiunea finală a stimulentelor nemateriale. Sistemul de motivare nematerială este dezvoltat individual pentru întreaga companie și este o completare la sistemul de remunerare și beneficii (sisteme de motivație fizică directă și indirectă).

capitolul 2

1 Evaluarea sistemului de motivare și stimulente pentru personalul din cadrul întreprinderii DRSU (SUE)

Întreprinderea Unitară de Stat „Departamentul de reparații și construcții de drumuri” din Belgorod realizează o reparație minuțioasă și actuală a drumurilor și trotuarelor, lucrări de construcție a drumurilor folosind materiale moderne și tehnologii speciale. De-a lungul anilor de existență, am cumpărat o structură ramificată cu majoritatea elementelor. De-a lungul anilor lungi de existență a întreprinderii s-a dezvoltat un sistem extins de modalități și metode de stimulare a muncii, printre care se numără atât tipuri fizice, cât și morale. În această etapă, planta a început să iasă din colapsul economic. În urma cercetării, am constatat că principalul impuls pentru activitatea de muncă este recompensa fizică, iar acest lucru este de înțeles. Compania are aproximativ 725 de angajați. Potrivit datelor, numărul de angajați ai întreprinderii a crescut în ultimii 7 ani, ceea ce se datorează în primul rând creșterii continue a volumelor de producție.

Utilizarea eficientă a potențialului angajaților include:

proiectarea și îmbunătățirea lucrului cu personalul;

sprijinirea și dezvoltarea abilităților și calificărilor angajaților.

Fiecare companie are aproximativ 725 de angajați, dintre care 110 angajați, 615 angajați angajați în producția produselor declarate.

Sarcina de bază a serviciului de personal la întreprindere este:

urmărirea unei politici de personal energice,

oferirea de condiții pentru inițiativa și activitatea creativă a angajaților, ținând cont de caracteristicile individuale și de aptitudinile profesionale ale acestora,

dezvoltarea impulsurilor fizice și morale,

interacțiune restrânsă cu comitetul sindical în probleme de serviciu medical, organizarea alimentației sociale, protecția publică a anumitor categorii de lucrători.

Pentru a organiza această muncă la întreprindere, există un post de director general adjunct pentru personal. Recent, compania a format complet coloana vertebrală a lucrătorilor de inginerie și tehnici cu o abilitate bogată, foarte profesionistă și utilitare. Toți șefii au studii superioare, mulți dintre ei au început să lucreze pe posturi de muncă, au trecut prin toate etapele de creștere, iar acum conduc toate serviciile principale. Planificarea carierei și alte forme de formare și realizare a abilităților angajaților sunt dezvoltate pe scară largă la întreprindere, de exemplu, 10 șefi de statut 1 și 2 sunt instruiți cu măiestrie în echipă. La întâlniri și întâlniri de planificare, șefii evaluează activitatea diferitelor departamente și grupuri. Cu rezultate pozitive, recunoștința este exprimată atât angajaților individuali, cât și grupurilor. Sistemul de remunerare a angajaților întreprinderii include recompense morale și fizice.

Factorii fizici determină anumite forme de stimulare fizică:

salariu:

) plata la bucata;

) plata bonus bucata;

) lucru la bucată pentru studenții care dobândesc o profesie pentru prima dată;

) plata bonusului de timp;

) plata către personalul necotat;

) pentru călătorii de afaceri la lucrători la bucată;

) pe bază de timp pentru munca în zilele festive după un program alunecos;

) pentru efectuarea sănătoasă și la timp a sarcinilor suplimentare în special principale;

) bonusuri pentru lucrătorii la bucată;

) pentru serviciu îndelungat;

) pentru asistență acordată inovatorilor;

indemnizații:

) plata suplimentară către tinerii lucrători ai atelierului de scule;

) suprataxă pentru abateri tehnice;

- plata timpului de nefuncţionare;

) pentru calificare;

) pentru clasa de master;

) pentru maistru;

) in timpul noptii;

) pentru combinarea profesiilor;

) pentru combinarea profesiilor cu caracter periodic;

) plata diferenţei de salarii pentru înlocuirea temporară;

) pentru zilele festive nelucratoare;

burse:

) în temeiul unui contract de ucenicie pentru persoanele care dobândesc o profesie pentru prima dată;

) pentru perioada de studii a profesiei a II-a;

) pentru perioada de creștere a calificărilor.

Factorii sociali sugerează o creștere a interesului lucrătorilor prin acordarea de diverse beneficii sociale, acordarea de asistență publică și participarea lucrătorilor la conducerea echipei. Întreprinderea asigură plăți în valoare de câștiguri medii din veniturile pentru nunți și servicii funerare. Plata asistenței fizice către angajați (până la 4.000 de ruble pe an). Plățile donatorilor nu fac obiectul impozitului reținut la sursă. Factorii morali reprezintă un set de măsuri, al căror scop este asigurarea microclimatului moral corect în echipă, selecția și plasarea corectă a personalului, precum și diverse forme de recompense morale. La această întreprindere se folosesc factori fiziologici, inclusiv un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și creșterea eficienței angajaților. Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare și igienice, ergonomice și estetice, care conțin standarde pentru dotarea locurilor de muncă și stabilirea unor regimuri rezonabile de muncă și odihnă. Factorii fiziologici joacă un rol nu mai puțin semnificativ în creșterea eficacității și calității muncii efectuate decât alții.

În DRSU (GUP) există departamente de control tehnic și raționalizare a forței de muncă, care își desfășoară efectiv activitatea. De asemenea, compania monitorizează periodic condițiile sanitare și igienice de muncă și protecția muncii în ansamblu. Politica demografică a întreprinderii este vizată întinerire echipă și exclusiv personal de șefi și experți. Compania desfășoară o muncă sistematică cu personalul, cu o marjă de promovare, care se bazează pe forme organizatorice precum pregătirea candidaților pentru promovare conform planurilor individuale, pregătirea în cursuri speciale și stagii în posturi relevante.

Tactica managementului personalului în DRSU (SUE) reflectă o combinație inteligentă a obiectivelor economice ale întreprinderii, nevoilor și intereselor. Activitatea departamentului muncii și salariilor vizează creșterea salariilor angajaților în conformitate cu profiturile și probabilitățile întreprinderii. În prezent, sunt în curs de dezvoltare dovezi pentru a găsi un echilibru între performanța economică și cea socială a surselor de muncă. Mai strâns dezvoltat la întreprindere este un sistem de remunerare, care nu este limitat de dimensiuni minime și maxime și depinde de rezultatele muncii echipei în ansamblu și ale fiecărui angajat în special. Clasele de calitate sunt stabilite pentru lucrătorii individuali și grupuri de lucrători, astfel încât lucrătorii să poată vedea ce pot realiza în munca lor, încurajându-i astfel să atingă calitatea dorită.

Angajații sunt plătiți în deplină conformitate cu contribuțiile lor de muncă la rezultatele finale ale muncii echipei, inclusiv creșterea calității produselor. Remunerarea nu se limitează la fondurile câștigate de echipă. Salariile contractuale ale supraveghetorilor și experților sunt revizuite în cursul anului, adică. poate fi crescută sau scăzută. Sistemul contractual prevede remunerarea pentru producție și rezultatele economice ale muncii pe baza acordurilor existente.

Pentru a menține nivelul de calificare al angajaților, dictat de nevoile de producție, se realizează o certificare anuală a personalului. Pe baza rezultatelor certificării se elaborează un plan de organizare a creșterii calificărilor și recalificării personalului, după care se fac regrupări de personal. Pentru creșterea consistentă a calificărilor muncitorilor, dobândirea de către aceștia a abilităților tehnice necesare însușirii tehnologiei avansate, a metodelor performante de executare a muncii dificile și responsabile, taxate pe categorii superioare ale unei anumite specialități, se organizează:

cursuri de producție și tehnică;

cursuri vizate;

formarea lucrătorilor în a doua profesie și profesii conexe;

Indemnizația forfetară se plătește:

în legătură cu o vacanță profesională;

în legătură cu ziua de naștere;

la împlinirea vârstei de pensionare;

salariații care au împlinit vârsta aniversară de 50, 55, 60 de ani, premiați cu diplomă, conform ordinului;

În plus, se efectuează următoarele plăți:

plata serviciilor funerare;

femeile la nașterea unui copil;

în caz de deces ca urmare a unui accident mizerabil la locul de muncă;

Prioritatea, desigur, conform deciziei directorului general, se acordă angajaților tineri, promițători, legând astfel experții de întreprindere, dând șansa de a se dovedi în cea mai mare măsură. Deci, de exemplu, bursele sunt plătite pentru perioada de studii în producție și specialități tehnice (stipendiu pentru lucrătorii care dobândesc o profesie pentru prima dată, bursă pentru perioada de pregătire a profesiei a 2-a, bursă pentru creșterea calificărilor), remunerație specială pentru tineri muncitori de producție ai atelierului nr. 3, remunerare pentru tinerii muncitori de producție care învață meseria de scule de lucru în atelierul de scule. Satisfacția personalului crește și prin crearea unei atmosfere sănătoase de lucru în echipă, organizarea locurilor de muncă dotate tehnic, participarea la managementul schimbărilor în activitățile organizației.

Atunci când se evaluează și se prognozează o întreprindere în acest domeniu, se acordă o mare atenție acurateței și clarității acțiunilor administrației, crește productivitatea colectării și schimbului de informații, se ia în considerare viteza rezultatelor la întrebările și reclamațiile angajaților, iar rezultatele formării angajaților sunt riguros evaluate.

Astfel, prin implementarea unei strategii bine gândite în materie de management al personalului, DRSU (GUP) funcționează cu succes și obține rezultate deosebite în productivitatea muncii.

2.2 Concluzii și propuneri pentru formarea unui sistem de stimulente și motivare a personalului întreprinderii

Am efectuat un sondaj, a fost pregătit pentru a verifica calitatea sondajului și a dobândi o idee despre satisfacția în muncă la întreprinderea DRSU (SUE), 172 de persoane au fost intervievate. Sondajul a fost implementat printr-un interviu oficial. Scopul studiului: determinarea indicatorilor de satisfacție în muncă, în ce măsură aceștia contribuie la creșterea satisfacției, cărora dintre aceștia ar trebui să li se acorde o atenție specială. Obiectul cercetării: întreprinderile care lucrează, care sunt o sursă de informații despre factorii de satisfacție în muncă, despre preferința pentru anumite tipuri de remunerare. Subiectul cercetării: subiectul cercetării acestui program îl reprezintă satisfacția angajaților cu munca, precum și datele și factorii care au o putere directă sau indirectă asupra acesteia.

Sarcini de sondaj:

Investigarea gradului de satisfacție în muncă în ansamblu la întreprindere;

Procentul celor care nu doresc să se mute la un alt loc de muncă poate fi explicat în continuare. Grupul predominant de muncitori peste 45 de ani, și cei care nu doresc să-și schimbe profesia, au explicat acest lucru prin vârsta de prepensionare. Tinerii lucrători și-au exprimat dorința de a-și schimba mult mai des profesia (specialitatea).

Cercetarea satisfacției salariale;

Punând întrebarea: „În ce măsură sunteți mulțumit de salariu?”, Am primit următoarele date:

Bărbați cu vârsta cuprinsă între 25 și 55 de ani

Absolut mulțumit26Parțial mulțumit74Nemulțumit60Dificil de răspuns15

Femei cu vârsta cuprinsă între 22 și 50 de ani

Absolut mulțumit 13 Oarecum mulțumit 6 Nemulțumit 9 Dificil de răspuns 4

Potrivit expertului, această diviziune corespunde unei „evaluări sănătoase a salariului angajatului”. Sunt puțini oameni care nu ar dori să primească enorm pentru munca lor.

Investigați satisfacția față de raționalizarea forței de muncă;

44% dintre respondenți sunt absolut mulțumiți de raționalizarea forței de muncă, 27,91% sunt parțial mulțumiți, fiecare 10,47% sunt nemulțumiți și 19,18% au găsit greu să răspundă la întrebare.

Investigați satisfacția față de recompensele fizice pentru muncă;

Bărbați de la 25 de ani până la 55 de ani

Absolut mulțumit 23% Oarecum mulțumit 43% Nemulțumit 27% Dificil de răspuns 7%

Femei cu vârsta cuprinsă între 22 și 50 de ani

Absolut mulțumit 19% Oarecum mulțumit 35% Nemulțumit 38% Dificil de răspuns 8%

Cercetarea noastră a arătat că doar 65% dintre lucrători sunt mulțumiți de recompense fizice, iar restul de 35% nu sunt mulțumiți.

5.Să studieze microclimatul socio-psihologic în echipă;

Acum relația dintre muncitori și manageri a devenit una dintre condițiile cheie ale „muncii tipice”, care este asociată cu o dependență puternic crescută a angajării și a câștigurilor muncitorilor de maistru, directorul magazinului. Majoritatea absolută a respondenților au evaluat relațiile lor cu colegii de muncă și relațiile cu superiorii lor direcți ca fiind absolut excelente (85,5% și, respectiv, 75%). Aproximativ o treime (aproximativ 29%) a descris relația din echipă ca fiind „deplină bunăvoință și asistență reciprocă”, iar celelalte două treimi (aproximativ 57,6%)

considerată în general excelentă. Deoarece microclimatul socio-psihologic în agregat la întreprindere este favorabil, nu poate fi considerat un indicator al nemulțumirii față de muncă.

Identificați ce forme de remunerare sunt deosebit de importante pentru angajați. Întrebare „Compania dvs. folosește diferite tipuri de recompense pentru triumfurile în muncă. Vă rugăm să indicați care dintre ele sunt deosebit de importante pentru membrii echipei dvs.? (sunt permise mai multe opțiuni)

Opțiuni de rezultat Numărul real de respondenți.

Bărbați cu vârsta cuprinsă între 25 și 55 de ani

Anunț de recunoștință 7Eliberarea unui premiu92Premierarea cu un cadou valoros49Premierarea cu un certificat de onoare5Intrarea în consiliul de onoare3Atribuirea unui titlu onorific16Înregistrarea informațiilor despre remunerație într-un carnet de muncă3Alte forme (precizați care dintre ele)0 Femei cu vârsta cuprinsă între 22 și 50 de ani

Anunț de recunoștință3Emiterea unui bonus14Acordarea unui cadou valoros7Acordarea unui certificat de onoare1Intrarea în consiliul de onoare1Acordarea unui titlu onorific5Înregistrarea informațiilor despre remunerație într-un carnet de muncă1Alte forme (precizați care dintre ele)0

O revizuire timpurie a unui număr de materiale privind gradul de satisfacție în muncă la întreprindere și natura sa ne permite să presupunem că factorul de bază care influențează satisfacția în muncă este recompensa fizică pentru muncă. Ghicitul a fost confirmat, deoarece majoritatea absolută a celor care nu sunt mulțumiți de munca lor nu sunt mulțumiți de mărimea salariului lor, nici parțial, fie în totalitate (50%, respectiv 42,86%). Conducerea incontestabilă în rândul remunerațiilor este acordată tipurilor fizice de stimulare a muncii (93,6% - eliberarea de bonusuri). Cercetări de anchetă:

) Este probabil ca sistemul de recompensă morală prezent la întreprindere să nu fie un factor care influențează foarte mult satisfacția în muncă. Ca motiv al visului de a schimba o profesie (specialitate), se poate lua în considerare și nemulțumirea lucrătorului cu recompense morale. Dar, conform datelor de 42,86% nemulțumiți de salarii, 50% mulțumiți parțial, și 35,71%, respectiv 40,48%, nemulțumiți de recompense morale, se poate concluziona că recompensele fizice sunt mai importante pentru angajat, deși morala. factorul are și o putere semnificativă.

) Măsurile de protecție a muncii existente la întreprindere, pentru asigurarea condițiilor sanitare și igienice de muncă, tutela nevoilor cotidiene ale salariaților nu sunt, de asemenea, factori determinanți care afectează satisfacția în muncă.

S-a stabilit că în societatea sovietică, indicatorii de nemulțumire față de condițiile sanitare și igienice au ocupat un loc al doilea stabil, al doilea doar după nemulțumirea față de mărimea salariilor. Muncitorii se adaptează la condiții de muncă nesatisfăcătoare și sunt gata să-i sacrifice pentru un salariu decent. Controlul de stat și administrativ asupra standardelor condițiilor de muncă a fost drastic slăbit, uneori complet absent.

În total, întreprinderea nu monitorizează nemulțumirea față de condițiile sanitare și igienice de muncă. Dar pentru cei care doresc să-și schimbe profesia, specialitatea este un indicator important al satisfacției în muncă. Lucrătorii își exprimă în mod deschis plângerile superiorilor, dar în același timp suportă condiții de muncă nesatisfăcătoare.

Doar 11,9% dintre cei care doresc să-și schimbe profesia (specialitatea) nu sunt mulțumiți de protecția muncii. Doar 9,3% dintre respondenți sunt nemulțumiți de organizarea alimentelor și 5,81% de calitatea alimentelor.

Rezumând raționamentul nostru și o trecere în revistă utilitară a sistemului de stimulente și motivare a personalului întreprinderii, este posibil să tragem următoarele rezultate conceptuale.

Șocuri sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Unele obiecte, acțiuni ale altor oameni, purtători de obligații și probabilități, tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să cumpere ca urmare a anumitor acțiuni, acționează ca împingeri.

Răspunsul la diferite șocuri variază de la persoană la persoană. Replicile nu au valoare absolută dacă oamenii nu sunt capabili să le răspundă. Astfel, în condițiile unei inflații puternice, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de împingători și sunt utilizate mai limitat în limitele managementului oamenilor.

Aplicarea unei varietăți de impulsuri pentru a motiva oamenii oferă un proces de stimulare care ia multe forme diferite. Una dintre cele mai frecvente este stimularea fizică. Rolul acestuia din urmă în atmosfera pieței este excepțional de semnificativ. 4. Stimularea în teză este diferită de motivație. Diferența constă în faptul că stimularea acționează ca un mijloc cu sprijinul căruia i se permite să realizeze motivația. Cu cât nivelul formării relațiilor umane într-o organizație este mai înalt, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca instrument de gestionare a oamenilor. Educația, formarea ca modalitate de motivare a oamenilor determină locul în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuează acțiunile necesare fără a aștepta sau chiar fără a primi vreun efect stimulativ.

Motivația are un impact imens asupra performanței unei persoane a muncii sale, a sarcinilor sale de producție. În același timp, nu există o relație directă între motivație și rezultatul final al activității de muncă. Ocazional, o persoană care este concentrată pe buna performanță a muncii care i-a fost atribuită are cele mai proaste rezultate decât o persoană care este mai puțin sau chiar prost motivată.

Diferența dintre motivație și rezultatele finale ale muncii este o problemă managerială serioasă: cum să evaluăm rezultatele muncii oricărui angajat și cum să-l încurajăm? Dacă recompensați numai în funcție de rezultatele muncii, atunci este permis să demotivați un angajat care a primit un rezultat scăzut, dar a fost zelos și a depus eforturi mari. Dacă, totuși, pentru a stimula un angajat direct proporțional cu motivația, fără a monitoriza rezultatele reale ale muncii sale, atunci se constată o scădere reală a rezultatelor muncii lucrătorilor mai puțin motivați, dar productivi. Ca de obicei, soluția unei probleme similare este situațională. Administratorul trebuie să înțeleagă că în echipa pe care o conduce, această sarcină poate avea loc și soluția ei nu este deloc clară.

În ciuda abilității corecte în construirea unui sistem de motivare și stimulare a muncii la întreprinderea noastră, trebuie remarcat că de fapt nu există studii privind structura motivațională a lucrătorilor. În opinia noastră, în condițiile moderne, neglijarea monitorizării motivatorilor muncii este inacceptabilă, deoarece mai devreme sau mai târziu sistemul existent poate eșua.

Pe baza rezultatelor activităților întreprinderii în ansamblu, unitatea structurală și întregul angajat individual, sunt oferite stimulente fizice și morale. Un muncitor care știe că propunerea înaintată de acesta îi va aduce beneficii fizice și morale suplimentare, există dorința de a gândi creativ. Atunci când se organizează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se țină cont de proporțiile salariale dintre munca simplă și cea dificilă, între lucrătorii de diferite calificări.

Atunci când se creează un sistem de stimulare într-o întreprindere, este necesar să se adere la teza elasticității sistemului. Sistemele elastice de stimulare permit antreprenorului, pe de o parte, să ofere salariatului anumite garanții pentru obținerea unui salariu în concordanță cu priceperea și cunoștințele sale profesionale, iar pe de altă parte, să pună remunerația salariatului în legătură cu indicatorii săi personali. în muncă și rezultatele muncii întreprinderii în ansamblu .

Remunerația obiectivă a șefilor, experților și angajaților ar trebui să se bazeze și pe aceleași teze, dar folosind indicatori specifici acestor categorii de lucrători, având în vedere dificultatea sarcinilor de rezolvat, nivelul de responsabilitate, numărul de subordonați etc.

Prin utilizarea sistemelor de salarizare flexibile, cu utilizarea unei evaluări rezonabile a locului de muncă și a responsabilităților locului de muncă și cu participarea în continuare a angajaților la profituri și bonusuri colective pentru reducerea ponderii costurilor forței de muncă în costul de producție, negativul atitudinea personalului organizației față de sistemul actual de remunerare a muncii lor poate fi depășită și cuantumul acestei plăți.

Rezultatul sistemului de stimulente la întreprindere ar trebui să fie o creștere a eficacității întreprinderii, care poate fi realizată, la rândul său, prin creșterea productivității și calității muncii oricărui angajat al întreprinderii. În același timp, antreprenorul trebuie să fie ghidat de nevoia de a atrage și reține angajați cu înaltă calificare pentru o perioadă lungă de timp, de a crește productivitatea muncii și de a crește calitatea produselor, de a crește rentabilitatea investiției în personal, de a crește interesul angajaților nu numai în reușitele personale, dar și în triumfurile fiecărei întreprinderi în ansamblu și, în final, creșterea rangului social al muncitorilor.

În consecință, sunt utilizate atât forme fizice, cât și nemateriale de stimulente ale personalului, care includ salarii, diverse sisteme de împărțire a profitului, sisteme de bonusuri colective, individualizare a salariilor, impulsuri morale, stimulente pentru lucrătorii angajați în muncă creativă prin utilizarea unui program de lucru gratuit. , beneficii publice pentru lucrători.

Sistemul de stimulente la întreprindere trebuie să-și definească în mod clar obiectivele, să stabilească tipurile de stimulente în conformitate cu rezultatele obținute, să determine sistemul de evaluare, perioada și momentul plăților remunerațiilor.

Tot felul de stimulente trebuie să fie țintite și publice, deoarece nu se poate aștepta de la angajați la îmbunătățirea productivității și a calității muncii prestate decât atunci când știu că munca lor este plătită obiectiv. Sistemul de stimulare ar trebui să corespundă tezei: plata trebuie să corespundă muncii. Vorbind despre sistemul de stimulente pentru angajați, este necesar să evidențiem principalele cerințe pentru acesta.

Acestea pot include:

) claritatea și specificitatea sistemului de stimulente în ansamblu, modalitățile de salarizare și plăți suplimentare;

) o declarație clară a sarcinilor de serviciu ale salariatului;

) crearea unui sistem de evaluare obiectivă a salariaților și excluderea subiectivității în evaluare;

) legătura mărimii salariilor cu dificultatea și responsabilitatea muncii;

) probabilitatea unei creșteri nelimitate a salariului odată cu creșterea rezultatelor individuale ale salariatului;

) controlul în remunerare a nivelului de importanță a anumitor lucrări pentru întreprindere;

) salariu egal pentru angajații cu dificultate și responsabilitate identică a muncii prestate în diferite divizii ale întreprinderii (se referă la salariul de bază fără controlul plăților suplimentare pe baza rezultatelor).

Astfel, atunci când se creează un sistem de stimulare, este necesar să se ia în considerare fiecare set de aspecte, inclusiv reglementarea de stat a salariilor.

Completare

O trecere în revistă teoretică și faptică a sarcinii de stimulare a personalului la întreprinderi a arătat că procesul de pierdere a interesului angajatului pentru muncă, neobservat pentru un ochi neexperimentat, pasivitatea acestuia aduce rezultate atât de negative precum fluctuația personalului, productivitatea scăzută a muncii, conflictul crescut în echipa, etc. Șeful descoperă brusc că trebuie să intre în toate detaliile fiecărei afaceri realizate de subalterni, care, la rândul lor, nu dau dovadă de nici cea mai mică inițiativă. Performanța generală a organizației scade.

În această lucrare, am identificat următoarele impulsuri semnificative și criterii motivante în activitatea profesională:

Orice acțiuni stimulatoare trebuie elaborate cu scrupulozitate și, mai mult, înaintea fiecăreia de către cei care cer acțiuni de la alții;

Este semnificativ ca oamenii să experimenteze distracția de la locul de muncă, să fie responsabili pentru rezultate, să se implice personal în lucrul cu oamenii, astfel încât acțiunile lor să fie pentru cineva;

Toți cei de la locul lui de muncă sunt chemați să arate pentru ce este pregătit;

Fiecare om este împovărat să se exprime în muncă, să se cunoască în rezultatele ei, să primească dovezi reale că este dispus să facă ceea ce este potrivit, care ar trebui să fie asociat cu numele creatorului său;

Este important să fii interesat de atitudinile oamenilor față de potențialele îmbunătățiri ale condițiilor lor de muncă;

Întregul angajat ar trebui să aibă posibilitatea de a-și evalua importanța în echipă;

În atingerea scopului pe care muncitorul și-a hotărât pentru el însuși sau la formularea căruia a luat parte, va da dovadă de mult mai multă energie;

Lucrătorii excelenți au tot dreptul la recunoaștere fizică și morală;

Angajaților li se cere să aibă acces liber și nestingherit la toate informațiile necesare muncii lor;

Orice decizii importante cu privire la schimbările în munca angajaților trebuie luate cu participarea lor directă, pe baza aptitudinilor și obiceiurilor lor, ținând cont de poziția lor;

Autocontrol: trebuie să însoțească orice acțiuni ale angajatului;

Lucrătorilor ar trebui să li se ofere posibilitatea de a dobândi în mod continuu noi cunoștințe și cunoștințe în procesul de muncă;

În mod invariabil, inițiativa ar trebui încurajată și nu împovărată cu stoarcerea tot ceea ce sunt capabili din muncitori;

Este important ca angajații să ofere în mod continuu informații despre rezultatele și calitatea activităților lor profesionale;

Este probabil ca fiecare muncitor sa fie propriul lui sef.

Munca bine concepută ar trebui să creeze motivație intrinsecă, un sentiment de contribuție personală la produs. O persoană este o ființă socială, ceea ce înseamnă că un sentiment de apartenență îi poate provoca o mare satisfacție psihologică, de asemenea, îți permite să te înțelegi pe tine ca o figură. În ciuda abundenței diferitelor teorii, nu este încă posibil să credem în originea modalităților necondiționat obiective de a evalua performanța unui obiect atât de dificil ca persoană.

În această lucrare este analizată abilitățile de organizare a unui sistem de stimulente și motivare a personalului din cadrul DRSU (SUE). Motivarea muncii se realizează pentru fiecare spectru de nevoi ale lucrătorilor.

De-a lungul anilor lungi de existență a întreprinderii s-a dezvoltat un sistem extins de modalități și metode de stimulare a muncii, printre care se numără atât tipuri fizice, cât și morale. În urma cercetării, am constatat că principalul impuls pentru activitatea de muncă este recompensa fizică, iar aceasta se explică prin nivelul scăzut de viață al majorității personalului întreprinderii. Compania are 725 de angajați. Numărul de angajați la întreprindere în ultimii 7 ani a fost lent, dar în creștere, de fapt, nu există nicio fluctuație de personal. Acest lucru ne permite să concluzionăm că motivarea eficientă și stimularea muncii pot produce rezultate nu numai în țările de succes economic. Orientarea către factorul uman dă rezultate convingătoare în condiţiile economiei de tranziţie.

În concluzie, vreau să remarc că calea către managementul eficient al personalului constă prin conștientizarea motivației acestuia. Numai știind ce motivează o persoană, ce o determină să acționeze, ce motive stau la baza comportamentului său, este permis să încercăm să dezvoltați un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum apar anumite motive, cum și prin ce metode, motivele pot fi puse în acțiune, cum sunt motivați oamenii.

De asemenea, trebuie să știți că principalele componente ale stimulării eficiente a travaliului sunt stimularea persoanei care lucrează. În întreprinderile în care oamenii interacționează strâns între ei, aplicarea șocurilor trebuie să țină cont de nevoile și satisfacția acestora, de întreprinderea și interesele figurii și chiar de temperamentul și modul de viață. Atunci stimularea va fi cu adevărat eficientă și importantă personal.

Lista literaturii folosite

1. Arseniev Yu.N. Managementul personalului: Modele de management: Manual pentru licee. - M: UNITI-DANA, 2005, - 287p.

Biork Alexey, Angajatul meu câștigă prea mult!. M. 2008. 3. Breslav L.I. etc. Potențialul personalului și modalitățile de creștere a acestuia // Omul și Munca, 2010. Nr. 4.

Gercikov V.I. Managementul personalului: angajatul este cea mai eficientă resursă a companiei. M.: INFRA-M, 2008

Gercikov V.I. Conceptul tipologic de motivare a muncii. Partea 1. // Motivarea și remunerarea Nr. 2, 2005, p. 53-62

Gercikov V.I. Conceptul tipologic de motivare a muncii. Partea 2. // Motivarea și remunerarea Nr. 3, 2009, p. 2-6

Gercikov V.I. Motivație, stimulente și remunerație. Proc. indemnizație / Ed. al 2-lea, adaugă. și refăcut. Moscova: Școala Superioară de Economie a Universității de Stat, 2004

Grachev M.V., Stimulente financiare pentru managerii din companie.M. 2009

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Managementul personalului și eficiența întreprinderii - M .: Finanțe și statistică, 1998, 213 p.

Jurnalul „Omul și Munca” nr. 2, 2012. 27 p.

Lomakin V.I., Yakovlev R.A., Organizarea salariilor la întreprindere.M. 2010

Ignatiev EG, Sistemul de motivare: căi și metode de formare. M. 2008

Ivanov D. Otsenka ekonomicheskoi i sotsial'noi effiktivnosti sovershenstvovaniia sistemy motivatsii truda [Evaluarea eficienței economice și sociale a îmbunătățirii sistemului de motivare a muncii]. - 2010

Lafta J.K. Teoria organizării.- M.: Prospekt, 2012 - 416 p.

Management: Pentru licențe.- Sankt Petersburg: Peter, 2011 - 256s .. - (Manual). str.256

Mitin A. N. Cultura puterii si managementului. Ekaterinburg. 2011

Milner B.Z. Managementul cunoștințelor / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2010 - 320

Milner B.Z. Teoria organizației. Ediția a VII-a.- M .: INFRA-M, 2011 - 864 p.

Management: Manual pentru universităţi / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. M., 2009

Maksimtsev M.M., Ignatieva L.V., Komarov M.A. „Curs de management”: un manual pentru universități ¾ Moscova, Editura Infra-M, 2008. - S. 343.

Petrovici M.V. Managementul organizației. - Minsk: Acad. ex. sub președintele Rep. Belarus, 2012 - 331 p.

Privalov A., Chernakov A., „Poveștile pădurii Perm”. Sistem de salarizare eficient. M. 2008

Rastorguev V., Există un salariu. Ce lipsește? M. 2008

Reiter G., Oamenii înaintea strategiei, sau diferențierea remunerației pentru muncă.M. 2011

Svetlana Ivanova „100% Motivație” 2011

Management social: Manual / Ed. D. V. Brut. M. 2010

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Dezvoltarea unui mecanism eficient de motivare a personalului din construcții

Introducere

Liderii au fost întotdeauna conștienți de faptul că aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante în managementul modern. Motivarea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor, de mobilizare a resurselor umane existente. Scopul principal al procesului de motivare este de a obține un profit maxim din utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce îmbunătățește performanța generală și profitabilitatea întreprinderii.

O caracteristică a managementului personalului în tranziția către piață este rolul crescând al personalității angajatului. În consecință, se modifică raportul dintre motive și nevoi, pe care se poate baza sistemul motivațional. Pentru a motiva angajații, companiile folosesc astăzi metode de remunerare atât financiare, cât și nefinanciare. Între timp, nici teoria managementului, nici practica managementului personalului nu oferă o imagine clară a relației dintre aspectele individuale ale sferei motivaționale a angajaților de astăzi și cele mai eficiente metode de gestionare a acestora.

Relevanţă a problemei luate în considerare se datorează faptului că trecerea la o piaţă orientată social presupune necesitatea creării unui mecanism adecvat de motivare a muncii. Fără aceasta, este imposibil să se ia în considerare în practică premisele obiective pentru creșterea eficienței producției - baza creșterii veniturilor reale și a nivelului de viață al populației. În același timp, punctul final al implementării tuturor reformelor este organizarea, unde forța de muncă este direct legată de mijloacele de producție, se desfășoară procesul de activitate a muncii. Recunoașterea rolului determinant al mecanismului motivațional în contextul reformelor aflate în desfășurare face deosebit de relevantă apelul autorilor la tema motivației în cadrul companiei a personalului.

Problemă motivația personalului este considerată astăzi pe scară largă în literatura științifică și jurnalistică. Cu toate acestea, încercările de a adapta teoriile clasice ale motivației la prezent nu sunt în mare măsură sistematizate, ceea ce face dificilă utilizarea tehnologiilor și metodelor de motivare în practică. Complexitatea organizării practice a sistemului de motivare a personalului este determinată și de studiul slab al caracteristicilor motivației lucrătorilor angajați în anumite sectoare ale economiei și tipuri de producție. Deși au fost publicate o serie de lucrări dedicate acestui subiect. O oarecare asistență în studierea structurii stimulentelor și a motivelor personalului poate fi oferită managerilor prin cercetări sociologice în curs privind caracteristicile și tendințele în dezvoltarea sferei motivaționale a activității muncii în prezent.

Managementul resurselor umane include multe componente. Printre acestea: politica de personal, relațiile în echipă, aspectele socio-psihologice ale managementului. Locul cheie îl ocupă definirea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și de stimulare și motivare a angajaților.

1. Teorii ale motivaţiei

1.1 Natura și esența motivației

Există opinii diferite cu privire la esența conceptului de motivație a muncii, deoarece psihologii, economiștii și sociologii se ocupă de problemele motivației, concentrându-și atenția asupra diferitelor aspecte ale acestei probleme.

Motivația (din motivul grecesc din latinescul moveo - mă mișc) este o motivație externă sau internă a unei entități economice de a acționa în scopul atingerii oricăror scopuri, prezența interesului pentru astfel de activități și modalitățile de inițiere a acestuia, motivația.

Prima etapă și forța motrice din spatele procesului de motivare a muncii este formarea unei nevoi. Nevoile sunt sursa activității umane. Ele pot fi foarte diverse: nevoia de hrană; recompensă materială; au un statut social, un loc, un rol în societate; nevoia de a-și realiza abilitățile; nevoia de securitate; nevoie de cunoștințe; necesitatea de a primi aprobarea și recunoașterea muncii prestate; nevoia de a lucra și așa mai departe.

Nevoile sunt la fel de diverse ca și oamenii înșiși. Ceea ce are nevoie o persoană depinde de nivelul său de dezvoltare. Nevoile tind să evolueze.

Forma de realizare a nevoii este dobânda, adică forma specifică în care se poate exprima nevoia (bani, titlu, aprobare, funcție nouă etc.). Această etapă a procesului de motivare coincide cu etapa de explicare psihologică a procesului de satisfacere a nevoilor. Dobânda poate fi materială (sub formă de salarii, bonusuri, vouchere la un sanatoriu etc.) sau morală (sub formă de recunoștință înscrisă în carnetul de muncă, fotografii pe lista de onoare, recunoștință orală). Interesul poate combina elemente de proprietăți materiale și morale.

Următoarea etapă cea mai complexă și importantă a procesului de motivare este formarea unui motiv pentru orice activitate. Interesul în sine nu poate fi o forță capabilă să facă o persoană să lucreze dacă nu există nicio modalitate de a-l realiza. Un rol important, și uneori cheie, în procesul de motivare este stimulentul. Dicționarul de cuvinte străine interpretează acest concept după cum urmează:

« Stimul(lat. stimul) - un stimulent pentru a acționa, un motiv motivant. Astfel, stimulul este un stimulent extern pentru orice activitate care nu depinde de angajat. Sarcina managerului este de a crea astfel de condiții de muncă, astfel încât stimulentul să fie direcționat către apariția unui motiv, de exemplu. internă, semnificativă subiectiv și care să răspundă nevoilor subiectului de stimulare a activității muncii.

1.2 Teoriemotivare prin exempluPiramida lui Maslow

Conceptul binecunoscut și acceptat al lui Maslow despre ierarhia nevoilor include următoarele idei și premise de bază.

Oamenii simt constant o nevoie.

Oamenii experimentează un anumit set de nevoi puternic exprimate, care pot fi combinate în grupuri separate.

Grupurile de nevoi sunt într-un aranjament ierarhic unul în raport cu celălalt.

Nevoile, dacă nu sunt satisfăcute, determină o persoană la acțiune. Nevoile satisfăcute nu motivează oamenii.

Dacă o nevoie este satisfăcută, o altă nevoie nesatisfăcută îi ia locul.

De obicei, o persoană simte în același timp mai multe nevoi diferite care se află într-o interacțiune complexă între ele.

Maslow credea că nevoile pot fi împărțite în cinci categorii principale:

Nevoi fiziologice;

Nevoi de securitate și încredere în viitor;

Nevoi sociale;

Nevoile de stima;

Nevoia de auto-exprimare.

Conform teoriei lui Maslow, toate aceste nevoi pot fi aranjate într-o structură ierarhică strictă, prezentată în Fig. 1.

Maslow credea că nevoile umane cresc și sunt satisfăcute treptat. Cu alte cuvinte, numai după ce o persoană a eliminat anumite nevoi de bază, este capabilă să-și stabilească obiective mai înalte.

Cele mai importante dintre nevoile de bază sunt nevoile care asigură existența fizică a unei persoane: nevoia de hrană și apă, căldură, odihnă și adăpost. În consecință, lucrătorii ar trebui să poată satisface aceste nevoi prin munca lor. Ele sunt urmate de nevoia de siguranță și securitate, de la nevoia de a le menține în siguranță (care este mult mai greu de satisfăcut decât apare) până la nevoia de îngrijire a sănătății (astazi, asigurarea sănătății lucrătorilor este una dintre principalele responsabilități). al angajatorului).

În continuare, Maslow enumeră nevoile „sociale”: tot ceea ce are legătură cu natura socială a vieții și activității umane. Mediul profesional este, de asemenea, o sferă socială - pentru mulți, majoritatea contactelor personale au loc la locul de muncă. De aici crește următorul nivel al ierarhiei nevoilor umane - nevoia de recunoaștere, care, printre altele, include recunoașterea în sfera profesională, un sentiment de încredere în sine, un sentiment de împlinire de sine și o privire încrezătoare asupra viitorul - speranța de a realiza și mai pe deplin potențialul inerent în natură nouă și, prin urmare, de a fi mai fericiți decât acum.

Structura ierarhică a nevoilor umane stabilită de această teorie este importantă pentru înțelegerea procesului de motivare. Ea susține că stimulentele motivaționale sunt eficiente numai dacă corespund ierarhiei descrise a nevoilor. Cu alte cuvinte, stimulul va fi ineficient dacă persoana are nevoi neîmplinite la un nivel inferior celui către care este îndreptat acest stimul. Nu are sens să convingi oamenii cât de onorabilă și responsabilă este munca lor dacă salariile nu sunt suficiente pentru nevoile vieții.

A. Maslow a avertizat împotriva concepției greșite că noi nevoi apar numai după ce cele anterioare sunt pe deplin satisfăcute. Omul de știință credea că nevoile oamenilor normali sunt în același timp parțial satisfăcute și parțial nesaturate. Astfel, o descriere mai exactă a ierarhiei este de a determina gradul de satisfacere a nevoilor la nivelurile acesteia.

Conceptul lui Maslow a avut o mare influență asupra dezvoltării teoriei și practicii managementului modern.

2 . Metode de motivare

Există diferite metode de motivare. Există trei principale: economice, socio-psihologice, organizaționale și administrative.

2.1 Metode economice de motivare

Premii. Pe lângă salarii, ar trebui să existe plăți în numerar (bonusuri) bazate pe performanță sau recompense individuale speciale ca recunoaștere a valorii unui angajat.

Angajatorul are dreptul de a stabili diverse tipuri de prime, indemnizații și plăți de stimulente. Această procedură ar trebui să țină cont de opinia colectivului de muncă (articolul 144 din Codul muncii). În plus, angajatorul poate stabili sistemul de stimulente materiale în contractul de muncă.

Cu toate acestea, trebuie amintit că motivația monetară este prin natura sa „nesaturată”, iar o persoană se obișnuiește rapid cu un nivel de plată nou, mai ridicat. Acel nivel de plată, care abia ieri l-a motivat la un randament ridicat al muncii, devine foarte curând obișnuit și își pierde puterea de motivare. Prin urmare, este important să folosiți alte metode de motivare.

Prezent. Cadourile ocupă un loc aparte în sistemul de motivare a personalului. „Dacă le oferim angajaților noștri același cadou pe care îl oferim clienților noștri, cel mai probabil nu va exista nicio apreciere din partea lor”, spune Elena Zhulanova, șeful departamentului de resurse umane la TNT Express din Rusia. „Mai probabil, va exista sentimentul că soldurile nerevendicate sunt vândute.” Valoarea cadoului ar trebui să fie proporțională cu valoarea realizării, spune ea, deși unele companii stabilesc standarde de valoare proporțional cu salariul. Dar nu are întotdeauna sens să te concentrezi pe cost: cel mai bun cadou este cel care atrage atenția asupra personalității persoanei: un colaj foto, ceva legat de hobby-ul său etc.

Oamenii trebuie să simtă că sunt îngrijiți, apoi vor lucra mai eficient. „Prin urmare, compania ar trebui să aibă un program social: tichete pentru sanatorie pentru angajați și copiii lor, asistență financiară pentru tratament”, crede Tatyana Kostyaeva.

Compensații pentru vechime în muncă și sporuri. Se obișnuiește să vorbim despre fluctuația personalului ca pe un fenomen negativ. În realitate, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Se întâmplă ca politica de personal a unei întreprinderi să fie tocmai aceea de a stimula o rotație mare, de a asigura reținerea celor mai buni și plecarea lucrătorilor insolvenți. În unele cazuri, această abordare este justificată din punct de vedere economic.

Cu toate acestea, dacă o întreprindere este interesată să mențină angajații la locul de muncă, merită să ia în considerare mecanismele adecvate în planul de compensare. Vorbim de plăți suplimentare pentru vechime, precum și de bonusuri.

Prânzuri gratuite. Prânzurile gratuite pot fi o modalitate excelentă de a menține angajații loiali și de a le mulțumi pentru munca bine făcută.

Mulți angajatori sunt de acord cu înțelepciunea populară că drumul către inimă este prin stomac. Managerii folosesc realizările culinare nu numai pentru a mulțumi personalului, ci și pentru a întări spiritul de echipă și loialitatea angajaților.

2.2 Metode socio-psihologice de motivare

Crearea unui climat psihologic favorabil în echipă. Sarcina nu este atât de simplă pe cât ar părea și, de multe ori, pentru a o rezolva, se apelează la serviciile unor profesioniști - psihologi și specialiști consultanți.

Dacă dimensiunea echipei permite, liderul ar trebui să încerce uneori să discute cu subalternii pe subiecte care nu sunt de lucru.

Împărtășirea succesului.Împărtășirea succesului companiei cu angajații este ceva mai mult. Decât o expresie de apreciere sau chiar bonusuri în numerar. Când oamenii simt că contribuie la realizarea unei companii, îi rămân loiali mai mult timp și își asumă mai multă responsabilitate pentru munca lor.

Participarea la inovare. Participarea la inovare este ca o stradă cu două sensuri. Angajații se simt de încredere și apreciați, mai ales atunci când unele idei sunt luate în considerare sau, și mai bine, puse în practică.

Misiunea ca recompensă. Pentru cei care călătoresc adesea pentru afaceri oficiale, o călătorie de afaceri nu este deloc o recompensă. Dar un angajat care stă tot timpul la birou se poate bucura de călătorie ca și cum ar câștiga la loterie.

La locul de muncă. Productivitatea și eficiența muncii lucrătorilor sunt strâns legate de condițiile lor de muncă. Totul contează: spațiul de lucru, dotarea, prezența sau absența aerului condiționat, chiar și gradul de confort al mobilierului.

Ergonomie - proiectarea și utilizarea mobilierului și a altor dispozitive de birou care reduc sarcina fizică asupra lucrătorilor.

Următoarele dispozitive reduc semnificativ oboseala în timpul muncii:

Suport pentru picioare, reducând sarcina pe partea inferioară a spatelui;

Tetiere pentru cei care trebuie să conducă negocieri de afaceri ore în șir la telefon;

Perne pe scaune care susțin partea inferioară a spatelui.

Există multe dispozitive pentru a facilita munca la calculator:

Repaus pentru încheietura mâinii;

Tastatura ergonomica;

forma ergonomică a mouse-ului;

Touchpad;

Suport retractabil pentru tastatură.

Pachetul social. Un pachet social ca set de servicii are sens atunci când este benefic pentru o întreprindere ca angajații să le folosească. De exemplu, dacă biroul companiei este situat în mod incomod, este mai bine să ridicați angajații de la metrou cu propriul autobuz. Acest lucru va preveni întârzierea la lucru și va atenua parțial oboseala de pe drum.

La una dintre întreprinderile de construcții, până la 60 la sută din personal sunt femei cu specialități de muncă cu copii de vârstă școlară. În 2004, conducerea a organizat proiectul social „Copiii sunt viitorul nostru”. Pentru toți copiii personalului cu vârsta cuprinsă între șase și 17 ani a fost creat un program de evenimente, inclusiv vacanțe sportive, cercuri și secții, drumeții, excursii de vară în afara orașului etc. Costurile companiei pentru acest proiect s-au ridicat la aproximativ 1 milion de ruble. Ca urmare, fluctuația personalului a scăzut brusc (în același timp, nivelul salariilor a rămas același). Este clar că orice mamă ar prefera liniștea sufletească și încrederea că copilul este sub supraveghere și ocupat cu munca utilă decât un salariu mai mare. În același timp, întreprinderea a devenit cunoscută pe scară largă în oraș și regiune ca un „bun angajator”. Proiectul se desfășoară în continuare cu succes.

Aceeași sumă ar putea fi cheltuită pentru o creștere a salariilor muncitorilor. Calcule simple arată că pentru fiecare angajat ar crește cu mai puțin de 100 de ruble pe lună. Acești bani, desigur, ar fi fost dizolvați în bugetul familiei și uitați după scurt timp.

Parte. Petrecerea la serviciu este la fel de inevitabil ca schimbarea anotimpurilor. Dacă sunt interesanți, servesc ca un mare motivator, oferind oamenilor posibilitatea de a se cunoaște mai bine și de a se distra.

Dacă acest lucru răspunde nevoilor emoționale este discutabil, dar în zilele noastre, pentru mulți, munca este cea care implică cea mai mare parte a comunicării. Pentru cei cărora le place să socializeze, petrecerile vor fi întotdeauna distractive și vă vor ajuta să vă apreciați mai mult munca.

2.3 Metode organizatorice și administrative de motivare

Creșterea carierei. Oamenilor le place să creadă că cariera lor progresează. Chiar și o mică creștere a responsabilității dă un impuls pozitiv. O carieră este un mare motivator. Cu cât sunt situate mai des treptele carierei, cu cât titlurile sunt mai diverse, cu atât mai multe oportunități de creștere continuă. Și creșterea continuă, la rândul său, ajută la păstrarea personalului cu experiență și creează o oportunitate de a recompensa pe toți în funcție de deșerturile lor. Acest circuit funcționează foarte bine.

Lucrați pentru a vă asigura că oamenii dvs. au întotdeauna obiective de carieră în fața lor și se mișcă constant în direcția lor - apoi angajații vor lucra la întreprindere până la pensie și vor lucra mult mai eficient decât cei blocați într-o singură poziție.

Creștere profesională. Toate teoriile existente ale motivației vorbesc despre promovarea și creșterea profesională ca două concepte diferite, deoarece primul dintre factori operează în cadrul unei anumite organizații, iar al doilea contribuie la schimbarea locului de muncă. Cu toate acestea, factorul de creștere profesională poate fi folosit perfect în cadrul unei companii mari, unde există posibilitatea de a trece dintr-un domeniu de activitate în altul.

Program de lucru flexibil.În ultimii ani, a existat o tendință în creștere asociată cu dorința de a dezamorsa orele de vârf, care a devenit cunoscută ca program de lucru flexibil.

Program de lucru flexibil - un regim care presupune prezența obligatorie la locul de muncă pentru o anumită perioadă de timp și efectuarea unui număr stabilit de ore pe săptămână. Cu toate acestea, angajații înșiși pot reglementa ora începerii și sfârșitului zilei de lucru.

Programul de lucru flexibil este un mijloc eficient de motivare a angajaților, deoarece oferă următoarele beneficii:

Face posibil să se lucreze exact atunci când oamenii au cea mai mare eficiență („bufnițele” nu ar trebui să vină până la ora 8:00, iar „lacurile” pot începe ziua de lucru mai devreme);

Permite angajaților să își gestioneze propriul timp.

Crearea unei echipe. Una dintre cele mai populare strategii de motivare astăzi este team building.

Lucrul într-o echipă condusă de un lider este principiul corect.

La crearea unei echipe se urmăresc următoarele obiective:

Faceți angajaților să simtă că contribuția lor este apreciată;

Recunoașteți că niciun scop nu poate fi atins fără participarea tuturor celor care lucrează în această direcție, indiferent de poziția lor în ierarhie;

Asigurați o comunicare mai eficientă între angajați.

Echipele sunt grupuri de oameni unite printr-un scop comun, folosind abilitățile fiecărui membru al echipei și capacitățile grupului unit pentru a-l atinge.

Separarea puterii.

Această tehnică a fost folosită mult timp de multe firme occidentale. Compania este transformată într-o societate pe acțiuni, iar angajații primesc o parte din acțiuni. Acum sunt interesați de bunăstarea și prosperitatea ei, pentru că de ele depind veniturile lor ca acționari. În consecință, nivelul de loialitate al angajaților și calitatea muncii lor crește.

3. Principalele modalități de creștere a motivației personaluluipe exemplul unei firme de constructiiOOO « Kronverk»

3.1 ScurtcaracteristicăOOO « Kronverk»

motivație maslow construcție de personal

Kronverk operează pe piață din 1999. În cei 12 ani de dezvoltare, întreprinderea a devenit cel mai mare dezvoltator din Saratov și regiune, având construit 269.510 de metri pătrați de locuințe în cinci cartiere ale orașului Saratov și în centrul orașului Engels. Cota companiei reprezintă astăzi aproximativ 35% din piața construcțiilor din provincie.

Astăzi, capacitățile fabricii permit producția simultană a întregii game de produse pentru construcția de locuințe cu panouri mari necesare pentru construcția de case de înaltă calitate și rapidă. Utilizarea diferitelor opțiuni pentru completarea secțiunilor de bloc în lucrare vă permite să extindeți semnificativ gama de apartamente oferite clienților. În plus, fabrica produce peste trei sute de tipuri de produse din beton armat, inclusiv: piloți, plăci tubulare, plăci de pavaj, blocuri de fundație, blocuri de bordură, precum și beton gata amestecat și argilă expandată.

3.2 Analiza nivelului de motivare în organizație "Kronverk»

Pentru a dezvolta un sistem eficient de motivare a personalului, în primul rând, este necesar să se analizeze nivelul actual.

Pentru a face acest lucru, a fost efectuat un sondaj secret la compania Kronverk. Analizând rezultatele obținute se pot trage anumite concluzii. Cel mai important, motivația este foarte slab dezvoltată. Dintre toate tipurile de motivații și stimulente, sunt folosite doar bonusuri și activități de agrement comune. La o astfel de întreprindere modernă, acest lucru nu este în mod clar suficient. Angajații trebuie să fie pe deplin motivați.

3.3 Dezvoltarea unui sistem de motivare eficient

Este foarte greu pentru un manager să aleagă exact acele tipuri de stimulare și motivație care vor aduce rezultatul așteptat. Nu poți folosi aleatoriu bonusuri, bonusuri, mulțumiri, petreceri, călătorii de afaceri etc., altfel vei obține efectul opus. Vreau să propun un sistem de motivare pentru managerii de top.

Dependența directă a câștigurilor de rezultate

Mecanismul este extrem de simplu. Valoarea remunerației șefului depinde direct de rezultatele companiei. Un manager de top realizează profit dacă afacerea se dezvoltă cu succes (valoarea și profitabilitatea acesteia cresc). Dacă compania are profit zero pentru o anumită perioadă, directorul primește un salariu planificat. În același timp, managerul va suferi pierderi în câștiguri dacă profitabilitatea afacerii a scăzut (atât în ​​ceea ce privește reducerea veniturilor, cât și creșterea costurilor). În practică, este posibilă utilizarea ajustărilor salariale trimestriale. Adică, pentru fiecare manager de top, trebuie să calculați coeficientul individual al influenței sale asupra rezultatului muncii companiei.

Transparență și control

Motivarea eficientă asigură o anumită încredere a părților și un interes comun pentru un rezultat pozitiv. Este important ca un manager de top să înțeleagă parametrii cheie prin care va fi evaluată performanța sa. Acestea pot fi: îndeplinirea indicatorilor planificați, o creștere a valorii activelor, o creștere a capitalizării unei afaceri etc. Pentru fiecare întreprindere, și cu atât mai mult pentru fiecare manager, sunt individuale. Participarea directă a unui manager de top în afaceri este apogeul recunoașterii importanței sale de către colegi și proprietarii companiei. Acesta este un motivator mult mai puternic decât stimulentele financiare tradiționale.

Schema rezultată combină confortul condițiilor de muncă, comunicarea profesională și creșterea.

contract clar

Condiția principală pentru adoptarea unui sistem de motivare de către un manager de top este simplitatea prezentării acestuia. Contractul poate fi fie un regulament standard de motivare în întreaga companie, fie un contract individual. Dacă toată lumea, citind documentul, înțelege ce trebuie să facă personal pentru a primi plăți bonus și toate celelalte beneficii sociale, atunci cel mai probabil va fi adoptat un astfel de sistem. Desigur, sistemul trebuie să fie nu numai de înțeles, ci și echitabil.

Sistem de cerințe și sarcini în etapa de planificare strategică

Sistemul de motivare trebuie să fie realist. Când implementați orice program, trebuie să vă amintiți că, odată ce cea mai atractivă schemă este pusă în funcțiune, compania nu o va putea anula. De aceea trebuie să fii sigur că acest sistem de motivare este necesar într-o anumită etapă de dezvoltare și că compania are un buget suficient pentru implementarea lui. Nu trebuie făcute excepții de la schemă, altfel managerii de top nu vor avea încredere în întreprindere. Dacă compania se confruntă cu niște consecințe neașteptate, este mai bine să vină cu un alt program care să compenseze aceste momente.

Profesional implementare

Sistemul ar trebui dezvoltat și implementat de profesioniști, deoarece motivația este un instrument subtil care necesită o „reglare” atentă. Rezonanța negativă poate provoca mari daune economice și psihologice. Atunci când pregătiți un sistem de motivare, trebuie amintit că un manager de top este interesat în primul rând de conținutul lucrării. Nu va efectua operațiuni neinteresante pentru el, indiferent cât de mult li se oferă să plătească pentru ele. Prin urmare, este important să notăm și să ajungem la un acord asupra tuturor detaliilor obiectivelor strategice și operaționale.

De asemenea, puteți oferi metode de stimulare pe care managerii de top le pot folosi.

stimulare morală.

Stimularea morală poate fi realizată în două direcții: încurajarea (semne, simboluri de distincție, premii, mulțumiri în formă orală și scrisă) și cenzură. Eficacitatea cenzurii depinde de caracteristicile psihologice individuale ale angajatului. De exemplu, aceeași remarcă critică poate da rezultate diferite: o reacție violentă a unei persoane colerice, o creștere a activității la o persoană sanguină, o pierdere a eficienței la o persoană melancolică și să nu aibă efect asupra unei persoane flegmatice.

Pentru a folosi un astfel de factor de motivare ca stimularea morală. Trebuie să cunoști bine echipa. Acest lucru necesită o abordare individuală a fiecărei persoane, precum și o gamă largă de diferite măsuri de stimulare.

Ca evenimente de acest gen se pot propune desfășurarea de concursuri de competențe profesionale la scara unei companii, oraș, regiune; să atribuie titlul de cel mai bun contabil pentru rezultatele obţinute. Director de vanzari etc.

O posibilă variantă de stimulare morală poate fi considerată implicarea angajaților în implicarea managementului organizației, planificarea, crearea de strategii și tactici.

Conditii de lucru.

O atitudine psihologică pozitivă față de muncă creează condiții de muncă. Când condițiile de muncă sunt suficient de bune, angajații nu se concentrează pe acest lucru, dacă sunt proaste, acest lucru reduce drastic motivația, adică. atenția lucrătorilor este îndreptată către acest factor.

Prezent.

A oferi cadouri este un obicei străvechi, comun multor popoare. În unele țări, de exemplu, în Japonia, aceasta este o întreagă știință. Cu ajutorul unui cadou, poți exprima respect, locație, recunoștință și aprobare.

Practica de a motiva angajații firmelor cu ajutorul cadourilor a devenit larg răspândită, dar cu condiția ca cadourile să corespundă scopului lor.

Motive pentru cadouri

Există multe motive pentru a oferi cadouri. Un bun stimulent ar fi un cadou dedicat sfârșitului muncii sau urmăririi unui anumit scop. O bucurie specială poate provoca un cadou exact așa.

Ziua de naștere a angajatului, aniversarea lucrului său în companie sau a plecării în vacanță.

Realizarea de către echipă a oricărui scop sau finalizarea următoarei etape de lucru la proiect.

De fiecare dată când un client își exprimă satisfacția față de munca unuia dintre angajații tăi

Când un angajat merge mai departe pentru a ajuta un coleg.

Sfaturi și precauții

Atenție.Evită să oferi cadouri unui singur angajat, și nu legate de rezultatul muncii.

Varia. Cadourile nu trebuie să fie enervante.

Un cadou nu este o mită. Un cadou nu trebuie să includă obligații reciproce. Servește doar ca un semn de atenție.

Alege corect. Cadourile care arată prost gust vă pot crea probleme.

Nu exagera.

Fii creativ.

Care sunt cele mai bune cadouri de oferit la serviciu?

Blocnotes cu numele angajatului.

Cărți de vizită de lux sau suporturi pentru stilouri.

Bilete pentru evenimente sportive, filme sau concerte.

Nu este neobișnuit ca angajatorii să uite că angajații au familii care au nevoie de sprijin în munca grea. Exprimarea recunoştinţei rudelor va fi foarte impresionantă.

Concluzie

Unul dintre cele mai importante aspecte care influențează eficacitatea muncii personalului este motivația, un anumit model care există în fiecare întreprindere sau firmă. Este un set de principii și factori interconectați care îi motivează pe angajați să fie foarte productivi la locul de muncă, asigurând astfel funcționarea productivă a întregului sistem.

Motivația nu este doar tehnologii, proceduri, documente și reglementări, ci o artă, pentru că trebuie să te întorci atât la mintea, cât și la sentimentele angajatului. Experiența celor mai buni lideri occidentali și autohtoni arată că succesul este obținut de cei care nu numai că stabilesc sarcini subordonaților și le realizează prin orice mijloace, ci au capacitatea de a interesa, de a aprinde, de a inspira personalul, de a se uni cu o idee comună, de a forma un echipă de oameni cu gânduri asemănătoare.

Organizarea motivației pentru o muncă eficientă este cea mai dificilă sarcină pentru majoritatea companiilor. Iar un manager cu experiență știe că cei mai buni angajați sunt cei care reprezintă în mod realist obiectivele și consecințele pozitive ale muncii lor. Stimulentele și motivele sunt condițiile cheie pentru o muncă eficientă în aproape orice domeniu de afaceri. Dar crearea acestora pentru fiecare angajat este foarte dificilă.

Trebuie înțeles că este imposibil să se creeze un sistem de motivare universal, ca o mașină cu mișcare perpetuă care funcționează la nesfârșit și în orice condiții de piață. Este recomandabil să revizuiți schemele de stimulente la fiecare 6-7 luni. Acestea sunt cerințele pieței de astăzi. Dinamica sa sporită face periodic anumite tipuri de stimulente pentru activitate relevante sau, dimpotrivă, învechite. Desigur, în funcție de compoziția și nevoile oamenilor, poți paria pe diferite tipuri de recompense. Dar este necesar să se conformeze regulile de aur ale motivației, valabil pentru toate soiurile sale:

motivația trebuie să fie realistă;

schema de motivare trebuie să fie corectă;

principiile motivației ar trebui să fie extrem de clare;

motivația trebuie să răspundă așteptărilor angajaților;

sistemul de motivare nu trebuie înghețat.

Doar respectând aceste reguli se va putea evita situația reflectată în cunoscuta glumă că o zi de lucru scurtează viața unui angajat cu 8 ore. Dimpotrivă, utilizarea competentă a schemelor de succes de stimulente a muncii poate prelungi viața lucrătorilor exact în același mod.

Listăliteratură

30 de minute pentru a stăpâni metodele de motivare a personalului. Patrick Fosis. - Editura „Lori”. Moscova, 2001.

Barker A. Cât de bine... să gestionezi oamenii. / Alan Barker. - Per. din engleza. V. Kashnikova. - M.: FAIR-PRESS, 2002.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. Manual - ed. a III-a. - M.: Economist, 2003.

Volgina O.N. Motivarea muncii personalului organizațiilor financiare și de credit / Ed. Dan. prof. Yu.T. Odegov. - M.: Editura „Examen”, 2002.

Gercikova I.N. Management: manual. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI, 2002.

Dessler Gary. Managementul personalului / per. din engleza. - M.: „Editura BINOM”, 1997.

Maslow A. Maslow despre management / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Peter, 2003

Meskon M., Albert M. Hedouri F. Fundamentele managementului. - Caz, 1996

Petrushin V.I. Manualul unui carierist. - Sankt Petersburg: Peter, 2002.

Stevenson Nancy. Cum să motivezi oamenii. Training de 10 minute pentru un manager / per. din engleza. - M.: CJSC „Olimp-Business”, 2002.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii: Proc. - exersează. indemnizație - ed. a IV-a. - M.: Delo, 2002.

Codul Muncii al Federației Ruse.

Utkin E.A. Managementul motivațional. - M.: Asociaţia Autorilor şi Editorilor „GANDEM”. Editura EKSMO, 1999.

Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: manual. Alocație pentru universități. - M.: UNITI-DANA, 2001.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Teorii ale motivației: conținut și proces. Metode de motivare: metode de motivare economice, socio-psihologice, organizatorice și administrative. Principalele modalități de îmbunătățire a mecanismului de motivare eficientă a personalului din compania „Baltmotors”.

lucrare de termen, adăugată 04/01/2008


Caracteristicile motivației ca obiect de studiu. Istoria dezvoltării teoriilor motivației. O abordare sistematică a motivației personalului. Analiza sistemului de motivare a muncii SRL „Magistral”. Elaborarea de recomandări și măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.

teză, adăugată 30.04.2011


Esența motivației în managementul personalului. Teorii ale motivației și aplicarea lor în practică. Stimularea ca mecanism de motivare a muncii. Analiza sistemului de motivare a personalului din societatea SRL „Uralvtorcenter”. Dezvoltarea unui sistem de management al carierei în afaceri.

teză, adăugată 29.06.2012


rezumat, adăugat 12.09.2013


Conceptul de motivație și motiv. Tipuri și metode de motivare. Teoriile de bază ale motivației. „XY” - teoria lui MacGregor, teoria relațiilor umane, teoria „Z” a lui Ouchi, teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow, teoria nevoilor lui K. Alderfer, teoria lui D. McClelland.

rezumat, adăugat 23.05.2006


Conceptul de motivație, importanța sa în eficiența întreprinderii. Teoria cu doi factori a motivației a lui Herzberg. Motivele comportamentului oamenilor la locul de muncă. Evaluarea sistemului de motivare și stimulare a nevoilor de personal la SRL „LUKoil-Volgogradnefteprodukt”.

lucrare de termen, adăugată 17.02.2010


Caracteristici de motivare și stimulare a personalului. Caracteristicile tipurilor de motivație. A. Teoria motivaţiei lui Maslow. Conceptul de filozofie a companiei, principiile și conținutul acesteia. Elaborarea de principii morale și etice filozofice pentru o firmă aleasă în mod arbitrar.

lucrare de control, adaugat 15.02.2015


Esența socio-economică a motivației și regulile de construire a unui sistem de motivare a personalului. Analiza indicatorilor tehnico-economici și a sistemului de motivare a personalului întreprinderii RUE „Grodnoenergo”, modalități de îmbunătățire a sistemului de motivare a angajaților.

teză, adăugată 11.06.2009


Concepte de bază, tipuri de motivație și motive. Sistemele de motivare a personalului și metodele acestora. Analiza sistemului de motivare materială și nematerială pe exemplul întreprinderii SA „Căile Ferate Ruse”. Specificul stimulentelor personalului în criză.

lucrare de termen, adăugată 20.01.2014


Aspecte teoretice și natura motivației în funcție de management. Utilizarea metodelor de motivare în condiții moderne. Domenii prioritare ale politicii de personal și recomandări pentru crearea unui mecanism eficient de motivare pentru JSB „Network Oil Bank”.

Practicarea activității economice a țării a dezvoltat o varietate de sisteme de stimulare pentru utilizare în condiții specifice de producție, fiecare dintre ele individual sau în combinație cu alte sisteme.

Pentru utilizarea cât mai activă a experienței acumulate, este necesară gruparea acestor sisteme în funcție de anumite caracteristici. Acest lucru va permite studierea diferitelor opțiuni pentru rezolvarea problemelor de stimulare a angajaților întreprinderilor, dezvoltarea mecanismelor de gestionare a interesului acestora în vederea reducerii costurilor și îmbunătățirii rezultatelor muncii.

Atunci când un angajat realizează succese notabile în muncă, conducerea poate: 1) crește nivelul de calificare al angajatului și, în consecință, tariful (salariul); 2) să îi stabilească o plată suplimentară pentru competențe profesionale; 3) să plătească o remunerație unică; 4) utilizați orice combinație a acestor tipuri de stimulente.

Atunci când alegeți o măsură de încurajare, în primul rând, trebuie să țineți cont de impactul specific al fiecărei forme de încurajare asupra comportamentului ulterior al angajatului și asupra reacției colegilor săi, care, desigur, vor deveni conștienți de stimulent. plată. De asemenea, este necesar să se țină cont de cât de stabile sunt rezultatele obținute de angajat, dacă este posibil să le obțină de către alți angajați și, de asemenea, datorită ce calități - calificare sau personale - aceste rezultate au devenit posibile. În cele din urmă, trebuie să știți ce va prefera angajatul însuși - o plată unică mare sau o creștere mai mică, dar stabilă a salariului său lunar.

Sistemele de salarizare stimulativă, în primul rând, ar trebui să se distingă prin scopul vizat, care determină forma și conținutul mecanismului pentru relația dintre plata stimulativă și câștigul de bază. Din acest punct de vedere, se pot distinge mai multe grupuri de sisteme de stimulare. .

Sisteme care leagă salariile de bază cu nivelul de performanță și depășirea indicatorilor care depășesc norma de bază de muncă a unui angajat. Acestea includ diverse premii pentru performanța continuă.

Sisteme care leagă salariile de bază cu calitățile personale de afaceri ale angajatului, nivelul aptitudinilor sale profesionale și calităților individuale, atitudinea față de muncă. Este vorba, în primul rând, de suprataxe și bonusuri cu caracter stimulativ pentru: competențe profesionale; combinare de profesii (posturi); extinderea normelor (zonelor) de serviciu; efectuarea volumului de muncă (servicii) anterior sau mai mare de către un număr mai mic de angajați.

Sisteme care leagă salariul de bază al unui angajat sau al unui grup de angajați cu anumite realizări care nu sunt de natură sistematică sau cu orice rezultate colective generale ale muncii pe o anumită perioadă calendaristică, destul de lungă (șase luni, un an). Acestea sunt diverse bonusuri și remunerații unice, iar astăzi sunt plătite la unele întreprinderi: pentru îndeplinirea unor sarcini de producție deosebit de importante, pentru câștigarea unui concurs de producție, pe baza rezultatelor activităților întreprinderii timp de un an (jumătate de an, trimestru). ), etc.

O caracteristică distinctivă a acestor tipuri de promovare este flexibilitatea lor. Ele, de regulă, nu se transformă într-o creștere mecanică a salariilor. În același timp, la aplicarea acestora, angajatorul nu este ținut de nicio obligație față de angajați. Stimulentele unice provoacă cel mai adesea o reacție favorabilă din partea angajaților și, pe termen lung, aproape întotdeauna plătesc (cu posibila excepție a remunerației anuale, care ar trebui să fie bine gândită și organizată, astfel încât angajatul să lucreze activ pentru o valoare ridicată). rezultatul final pe tot parcursul anului).

Plățile și indemnizațiile suplimentare legate de calitățile personale de afaceri ale angajaților prin natura lor nu pot fi de natură colectivă. Întrucât acestea au cel mai adesea o relație indirectă între valoarea remunerației și rezultatul muncii, semnul proporționalității, progresivității sau regresiei remunerației nu le este aplicabil. În același timp, plățile suplimentare pentru condițiile de muncă, dimpotrivă, nu pot fi individuale: acestea trebuie alocate tuturor persoanelor care lucrează în condiții nefavorabile adecvate. Primele și remunerațiile unice sunt cel mai adesea de natură colectivă, deși în unele cazuri pot fi folosite pentru a încuraja doar un angajat individual. Dacă vorbim despre natura creșterii remunerației (proporțională, progresivă sau regresivă), atunci în unele cazuri poate fi decisivă pentru anumite tipuri de stimulente unice (de exemplu, pentru a încuraja câștigătorii în competiții, caracterul progresiv al remunerației). este cel mai potrivit).

În condiţiile unei economii planificate, prima În URSS, stimularea muncii s-a realizat atât în ​​mijloace monetare, cât și nemonetare. Acestea din urmă includ, de exemplu, acordarea de certificate de onoare, agățarea unui portret pe o tablă de onoare, conferirea de titluri onorifice, insigne, luarea în considerare a valorii unui angajat în distribuirea locuințelor, vouchere pentru locurile de vacanță etc. Practica a arătat că astfel de mijloace dau, fără îndoială, un efect, dar au avut puțin efect stimulativ asupra unei anumite părți a muncitorilor și a fost foarte greu de evitat formalismul subiectivismului în utilizarea acestor mijloace. În condițiile moderne din Rusia, stimularea muncii se realizează, de regulă, în numerar, deși se exprimă opinia că nesocotirea totală a stimulentelor morale, caracteristică anilor 90, a fost o extremă, adică. stimulentele morale pot fi destul de utile în multe cazuri. Acest lucru se aplică în special categoriilor de lucrători în muncă creativă, cum ar fi, de exemplu, oamenii de știință, inventatorii și așa mai departe. În special, mișcarea publică largă în sprijinul conservării naturii în anii 80 și începutul anilor 90 a fost inițiată de entuziaști care nu au primit niciun stimulent material. Cu toate acestea, eficacitatea sistemului de salarizare merită atenția principală. Aceasta este o problemă foarte complexă, care nu a fost rezolvată în totalitate nici la noi, nici în străinătate.În practica mondială a construcțiilor sunt folosite multe sisteme de salarizare, fiecare având susținătorii și adversarii săi. Nu există încă un punct de vedere unic. Sistemele de salarizare existente pot fi împărțite în trei grupe, prezentate în figură.

Sistemele primelor două grupe pot include plata diverselor prime. În practica casnică, în prima URSS, munca la bucată a predominat (primul grup). A reprezentat 80 ... 85% din fondurile destinate salariilor. Aproape toți lucrătorii din lucrările de construcții și instalații erau plătiți la bucată. Lucrătorii și angajații de inginerie și tehnicieni erau plătiți până la momentul respectiv (Grupa II) cu plata sporurilor în cazuri speciale - pentru punerea în funcțiune a instalațiilor, pentru introducerea de noi echipamente etc. În același mod (în timp) a fost plătită munca designerilor. Plata la bucată este eficientă atunci când se efectuează volume mari de același tip de muncă. Stimulează bine creșterea productivității muncii datorită creșterii intensității acesteia. Cu toate acestea, prin ea însăși, lucrarea la bucată nu creează un interes material pentru calitatea înaltă a produselor, în aplicarea celor mai eficiente procese de lucru care reduc costurile cu forța de muncă. În perioada anterioară reformei s-a încercat să forțeze constructorii să caute modalități de reducere a intensității muncii, influențând câștigurile muncitorilor prin scăderea artificială a prețurilor pentru metodele de lucru ineficiente (transfer manual de mărfuri, brancardiere, excavare manuală etc.). .). Totuși, aceasta a creat o împărțire a muncii în „profitabilă” și „neprofitabilă”, ceea ce a dat naștere adesea la conflicte între lucrători. La șantier, situația este de obicei instabilă, numeroase lucrări neprevăzute sunt inevitabile și, prin urmare, utilizarea plății la bucată în primul. URSS a creat multe probleme. Din toate aceste motive, încă în anii 1970 și 1980, a existat o tendință de a se îndepărta de la plata la bucată către contabilizarea rezultatului final (contract de echipă, contract colectiv etc.). De remarcat că decontările între organizații înseși au avut loc, de regulă, conform estimărilor, adică. conform rezultatului final, indiferent de costurile efective ale antreprenorului. Abaterile de la deviz au fost permise numai în cazuri speciale și au fost strict reglementate. Plata în funcție de timp este potrivită pentru munca, ale cărei rezultate sunt greu de cuantificat, unde eforturile lucrătorului și sarcinile care apar înaintea lui depind în mare măsură de factori aleatori. În primul rând, acest lucru se aplică lucrărilor de natură creativă, în care principalul lucru este căutarea celor mai eficiente soluții, lucrări care necesită cunoștințe profesionale speciale și experiență practică. Cu toate acestea, salariile pe timp nu stimulează o creștere a productivității muncii, o creștere a intensității acesteia. Grupa III de sisteme de plată - conform rezultatului final, este cea mai universală, dar stabilirea sumei plății pentru rezultatul așteptat necesită întotdeauna ca angajatorul să fie foarte profesionist și să înțeleagă corect situația actuală. O astfel de plată este cea mai eficientă atunci când intensitatea muncii este o condiție dezirabilă, dar nu suficientă pentru obținerea rezultatului dorit, de exemplu. când pot apărea diverse situații neprevăzute și este necesar să ne bazăm pe independența și profesionalismul angajatului. În prezent, în Federația Rusă, sistemul de remunerare în construcții nu a fost complet format, dar se dezvoltă în principal în direcția tipului III, adică. plata conform rezultatului final cu mentinerea unui anumit minim garantat. Acest lucru este valabil atât pentru proiectanți, cât și pentru topografi. În cele mai multe cazuri, arată așa. Se încheie un acord (contract), căruia i se atașează un deviz cu o defalcare a costurilor (inclusiv sume aferente salariilor, materialelor, mașinilor și mecanismelor etc.). Din cauza lipsei de prețuri corespunzătoare prețurilor curente, în anii 1990 și anii următori s-au folosit prețuri din anii 1980 (așa-numitele prețuri „de bază”), ajustate pentru a ține cont de modificările inflaționiste ale prețurilor. După primirea parțială sau integrală a banilor de la client, suma atribuibilă salariului se repartizează între interpreți proporțional cu tarifele sau salariile. În unele cazuri, se fac modificări pentru a lua în considerare participarea efectivă a unor anumiți interpreți. În lipsa muncii, angajații sunt plătiți doar cu tariful. În același timp, unitatea (echipă sau departament) acumulează datorii, care trebuie rambursate integral în viitor. În general, în prezent, sistemul de plată nu este stabilit rigid pentru toate organizațiile, așa că există abordări diferite ale acestei probleme. În special, unele organizații încă preferă un sistem de plată la bucată (după „comenzi”) și îl practică acasă. Există chiar și cazuri când organizațiile care au practicat plata descrisă în funcție de rezultatul final de un anumit timp, trec parțial sau chiar complet la un sistem de lucru la bucată.

În practica străină de construcții, plata la bucată este rar folosită. Este cel mai popular în Marea Britanie, unde reprezintă 14% în construcții (pentru comparație, în industria prelucrătoare 42%). În Norvegia, Danemarca, se folosește „lucrarea la bucată modificată”, care prevede un anumit minim garantat. Cel mai adesea, plata pentru rezultatul sau timpul final este folosită în străinătate.

Prețuri în construcții-- acesta este un mecanism de formare a costului serviciilor și materialelor pe piața construcțiilor. Politică stabilirea prețurilorîn construcții face parte din politica generală de prețuri și se bazează pe principii de stabilire a prețurilor comune tuturor industriilor

Prețul resurselor de construcție

Prețul serviciilor și produselor în condițiile pieței este unul dintre cei mai importanți indicatori care afectează semnificativ situația economică firmelor. Toți principalii indicatori ai activităților de producție ale companiei (volumul investițiilor de capital, costurile de producție, productivitatea muncii, intensitatea capitalului etc.) sunt legați de prețuri și depind de acestea. Prețul este baza pentru planificarea și finanțarea investițiilor de capital, calcularea eficacității proiectelor de investiții, organizarea relațiilor economice intra-producție, evaluarea rezultatelor activităților unei companii și calcularea efectului economic din introducerea noii tehnologii.

Pretul afecteaza dezvoltarea productiei de constructii, sporindu-i eficienta prin functiile sale. Funcția principală a prețului este o expresie cantitativă a valorii produselor de construcție create. Astfel, ca instrument de măsurare, prețul determină costurile muncii necesare din punct de vedere social pentru organizarea proceselor materiale și a tranzacțiilor financiare. În plus, îndeplinește și o funcție stimulativă de reducere a costurilor cu forța de muncă, materiale și bănești în construcții și creșterea eficienței acesteia. Practic, se folosesc următoarele forme de prețuri: lista prețurilor en gros; maxima si contractuala. Prețul de listă este un preț bazat pe costurile cu forța de muncă necesare social și aprobat de stat. Acesta este un preț „fix”, acționând sub formă de liste de prețuri pentru clădiri și structuri standard și pentru elemente de construcție lărgite. Sub influența progresului științific și tehnologic și a relațiilor din societate, aceste prețuri sunt revizuite periodic. Prețul maxim este prețul limită estimat al clădirilor individuale, structurilor și ansamblurilor acestora: întreprinderi, matrice, sate etc. Nivelul acestuia este determinat în mare măsură de organizațiile de proiectare și aprobat de ministerele și departamentele care au emis misiunea de proiectare. În procesul de proiectare detaliată, prețurile limită sunt supuse reducerii. Prețul contractului este un cost estimat neschimbabil (stabil) al produselor de construcție pe toată perioada de construcție, stabilit de client de comun acord cu antreprenorul. Baza pentru stabilirea prețurilor contractuale ar trebui să fie estimările sau costul estimat al construcției, determinate ca parte a unui studiu de fezabilitate și a unui studiu de fezabilitate. Prețurile contractuale pentru produsele pentru construcții reprezintă un element important în îmbunătățirea mecanismului economic în construcții prin utilizarea relațiilor marfă-bani.

Instrumentul principal pentru determinarea prețului sau costului obiectelor în construcție este un preț unitar (cost) al unui anumit tip de lucrări de construcție și instalare, un set de operațiuni tehnologice elementare sau un element separat al unei structuri. Prețurile unitare pot fi standard sau individuale; tarifele individuale se aplică, de regulă, la obiectele mari construite folosind tehnologii sau mecanisme de construcție netradiționale sau în cazurile în care majoritatea materialelor de construcție sunt fabricate direct la șantier. Tarifele unitare includ numai costurile directe. Contabilitatea economiilor planificate, cheltuielilor generale și impozitelor se face în calculul estimativ. Prețurile normative sunt elaborate și stabilite de Instituția Federală de Stat Centrul Federal pentru Prețuri în Construcții și Industria Materialelor de Construcție (FTsTSS).

Factori care afectează prețul

• Costuri pentru fabricarea și vânzarea produselor;
• condițiile pieței țintă și raportul dintre cerere și ofertă pentru produsul companiei;
• Politica de prețuri a firmei.

Primii doi factori sunt luați în considerare la stabilirea prețurilor. Al treilea factor este implementat în funcție de obiectivele de preț ale companiei (politica de preț a companiei).

Prețuri

• Asigurarea unei anumite sume de profit;
• Asigurarea unui anumit volum de vanzari;
• menținerea poziției actuale a companiei;
• excluderea concurenților;
• introducerea de noi produse pe piață;
• · Câștigați leadership în ceea ce privește calitatea.

Pași de stabilire a prețurilor:

• definirea cererii;
• · evaluarea costurilor și stabilirea unei limite mai mici de preț;
• analiza prețurilor și caracteristicilor produselor concurenților;
• · alegerea metodelor de stabilire a prețurilor și evaluarea limitei superioare de preț;
• dezvoltarea politicii de prețuri;
• Stabilirea prețurilor pentru produsele companiei pentru o anumită perioadă.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ro/

Introducere

1. Bazele teoretice ale sistemului de motivare și stimulente materiale pentru personalul din întreprindere

1.1 Procesul de motivare: metode și modalități de motivare a personalului din întreprindere

1.2 Esența remunerației ca factor de motivare a personalului

1.3 Stimulente financiare ca bază a motivației personalului

2. Evaluarea organizării sistemului de stimulente materiale și motivarea lucrătorilor pe exemplul unei societăți cu răspundere limitată „Uzina de construcție de locuințe cu panouri mari”

2.1 Caracteristicile producției și activităților economice ale întreprinderii ZKPD LLC

2.2 Analiza resurselor de muncă ale ZKPD SRL

2.3 Analiza componenței și structurii statului de plată

3 . Principalele direcții de îmbunătățire a eficienței sistemului de motivare și stimulente materiale pentru personalul întreprinderii

3.1 Revizuirea experienței străine în ceea ce privește stimulentele materiale și motivarea personalului

3.2 Experiența internă a stimulentelor materiale și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea stimulentelor materiale și a sistemului de motivare al ZKPD LLC

Concluzie

Lista surselor și literaturii utilizate

Introducere

Relevanța temei de cercetare. Stimulentele materiale și motivarea lucrătorilor reprezintă cea mai importantă parte a procesului mecanismului pieței. Este greu de supraestimat rolul stimulentelor materiale în creșterea activității de muncă a angajatului, a productivității producției într-o organizație de construcții. Alegerea formelor și a sistemelor de remunerare este adesea dictată de caracteristicile industriei construcțiilor, ale economiei industriei și ale țării în ansamblu. Motivarea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor, de mobilizare a resurselor umane existente. Scopul principal al procesului de motivare este de a obține un profit maxim din utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce îmbunătățește performanța generală și profitabilitatea întreprinderii.

Eliminarea restricțiilor privind creșterea salariilor, refuzul statului de a interveni în reglementarea sa în organizațiile sectorului de producție a dus la o diferențiere accentuată a salariilor între categoriile de muncitori. Salariile managerilor au crescut într-un ritm deosebit de mare. S-au dovedit a fi încălcate raporturile de remunerare a lucrătorilor din profesii de conducere. Nivelul lor de remunerare a ajuns din urmă cu câștigurile medii ale lucrătorilor mai puțin calificați 1, p. 174.

Situația actuală de pe piața muncii necesită soluții noi în organizarea salarizării și a stimulentelor pentru muncă. Din punct de vedere teoretic și practic, salariile trebuie să stimuleze interesul angajatului pentru rezultatul final, să corespundă condițiilor economice predominante, să fie înțelese și aplicabile în practică. O influență semnificativă asupra alegerii sistemului, a formelor de plată și a stimulentelor pentru muncă a fost asigurată de alegerea scopurilor stabilite de șefii întreprinderilor, condițiile specifice și specializarea producției. Ca urmare, în construcții nu s-a dezvoltat o formă universală de remunerare și motivare a lucrătorilor. Evident, ținând cont de toată varietatea condițiilor sociale, de producție și de altă natură din activitățile economice ale organizațiilor, nu a putut apărea un model universal de remunerare și stimulente de muncă.

În acest sens, există o problemă acută a necesității organizării unui sistem de stimulente materiale și de motivare a lucrătorilor în noile condiții economice pentru a satisface pe deplin interesele producătorilor de mărfuri.

Această listă de probleme necesită înțelegere teoretică și soluții practice. În acest sens, sunt necesare dezvoltări științifice și practice care să țină cont de condiții și caracteristici specifice. Din acest punct de vedere, tema acestui proiect de teză, care are în vedere tocmai aceste probleme, este relevantă.

Starea cunoașterii problemei. O contribuție importantă la dezvoltarea teoriei și practicii organizării stimulentelor materiale și a motivației lucrătorilor au avut-o astfel de economiști precum Abraham Maslow, Alderfer, McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, Adams, L. Porter, E. Lawler, E. Lacătul 2, cu . 382.

Scopul și obiectivele studiului. Scopul acestei teze este de a dezvolta un mecanism organizatoric și economic de stimulente materiale și de a îmbunătăți sistemul de motivare a lucrătorilor din industria construcțiilor.

Pentru a atinge acest obiectiv, în procesul de cercetare au fost rezolvate următoarele sarcini:

- să exploreze esența teoretică și baza metodologică a stimulentelor materiale și a motivației lucrătorilor din sectorul de producție;

- să analizeze caracteristicile dezvoltării potențialului de muncă, remunerarea, stimulentele materiale și sistemul de motivare a muncii al angajaților ZKPD SRL;

- să generalizeze experiența străină și internă în organizarea de stimulente materiale și motivarea muncii;

- sa elaboreze recomandari pentru imbunatatirea sistemului de salarizare a lucratorilor, a sistemului de stimulente materiale si a sistemului de motivare la Uzina de constructii de locuinte cu panouri mari SRL.

Subiectul și obiectele cercetării. Subiectul studiului este organizarea stimulentelor materiale și motivarea lucrătorilor din construcții. Obiectul este societatea cu răspundere limitată „Uzina de construcție de locuințe cu panouri mari”.

Metodologia de cercetare. Studiul se bazează pe utilizarea realizărilor științei interne și străine, dezvoltărilor conceptuale și software ale Guvernului Federației Ruse, dezvoltărilor proprii ale companiei de management „Kamaglavstroy” și „Uzina de construcție de locuințe cu panouri mari”.

Baze științifice și metodologice tezele sunt: ​​o abordare sistematică, integrată a cercetării utilizând analiza economică, statistică, comparativă, factorială și logică a întreprinderii.

Baza de informații a studiului sunt materiale statistice și de raportare ale fabricii, rezoluții, prevederi privind bonusurile angajaților, acte legislative și de reglementare ale Federației Ruse, rapoarte și calculele proprii ale autorului.

Domeniul de aplicare și structura muncii. Teza constă dintr-o introducere, trei capitole, concluzii și sugestii, o listă a surselor utilizate, aplicații.

Introducerea fundamentează relevanța temei, arată gradul de studiu al acesteia, formulează scopurile și obiectivele studiului și semnificația practică a lucrării.

Primul capitol „Fundamentele teoretice ale sistemului de motivare și stimulente materiale pentru personalul din întreprindere” dezvăluie esența economică a procesului motivațional, explorează diverse metode și modalități de motivare a personalului, principiile și trăsăturile formelor de organizare a remunerației ca un factor de motivare şi baza unor stimulente materiale pentru personal.

În al doilea capitol „Evaluarea organizării sistemului de stimulente materiale și motivarea lucrătorilor pe exemplul SRL „Construcții de locuințe cu panouri mari””, a fost efectuată o analiză a resurselor de muncă ale întreprinderii, compoziția și structura. au fost analizate salariile și stimulentele materiale pentru personal.

În cel de-al treilea capitol „Principalele direcții de îmbunătățire a eficienței sistemului de motivare și stimulente materiale pentru personalul întreprinderii”, a fost realizată o trecere în revistă a experienței străine și interne a stimulentelor materiale și a sistemului de motivare, au fost elaborate recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare și motivare pentru ZKPD LLC.

1 . Fundamentele teoretice ale SIsisteme de motivaţie şi material

stimulentmanagementul personalului la întreprindere

1.1 Pro motivaționalproces:metode si metode de motivare

personalla întreprindere

Activitatea de muncă a personalului din orice organizație este intenționată și motivată. Motivația în managementul științific și practic este înțeleasă ca procesul de încurajare pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru a-și atinge obiectivele personale și generale ale organizației. Coincidența obiectivelor personale și sociale servește drept bază științifică pentru managementul personalului muncii la toate întreprinderile și firmele, deoarece alegerea și justificarea unui singur obiectiv de producție sau economic este prima funcție a managementului modern, sarcina principală a personalului la toate nivelurile. de management.

Interacțiunea formelor și sistemelor de organizare a muncii și producției în relațiile de piață se construiește, aparent, pe realizarea unor scopuri economice comune. Atunci când planifică și organizează munca personalului, fiecare manager stabilește ce anume ar trebui să facă întreaga companie, ce, când și cum ar trebui să facă acest sau acel angajat. Dacă alegerea și justificarea deciziilor privind scopul activităților comune au fost făcute corect și motivat, atunci orice manager are ocazia de a coordona eforturile angajaților săi și de a valorifica cât mai bine potențialul fiecărui angajat și al întregului personal. Astfel, managementul adecvat al personalului și o bună motivare creează condiții nu numai pentru atingerea cu succes a obiectivului final general al producției, ci și pentru productivitatea deplină a muncii a tuturor angajaților, dezvoltarea activității lor creative și satisfacerea nevoilor atât fizice, cât și spirituale. .

Modelul comportamentului de producție al lucrătorilor în procesul activității de muncă ar trebui să țină seama nu numai de impactul factorilor externi din partea unui lider sau a întregului mediu organizațional, ci și al multor motive umane interne. Implicandu-se in activitatile lor de munca, fiecare angajat din orice organizatie este interesat nu atat de obiectivele generale si de rezultatele muncii, cat de nevoile personale.

Orice lucrător în condițiile relațiilor de piață este interesat în primul rând de multe dintre scopurile și obiectivele sale personale, costurile și rezultatele: ce ar trebui să facă în mod specific și în ce condiții, ce eforturi fizice și psihice i se vor cere, ce libertăți ar trebui să sacrifice. în numele unei cauze comune, cu ce oameni și cum va trebui să interacționeze, cum va fi evaluată și recompensată munca sa, cât poate primi personal pentru prestarea de muncă sau servicii etc. Nu numai satisfacția unei persoane cu sine însuși, interacțiunea sa cu organizația, dar și motivația atitudinii sale personale față de muncă, valoarea contribuției muncii la producția generală și rezultatele financiare ale activităților organizației depind de acest lucru și de o serie de alți factori. . Combinarea motivelor personale și sociale ale activității umane la întreprinderile autohtone este una dintre cele mai importante sarcini atât ale managementului personalului, cât și, în general, ale întregului management al producției.

În consecință, mecanismul de motivare ar trebui să devină o verigă centrală în sistemul de organizare și conducere a producției la fiecare întreprindere. De aceea, în managementul intern și extern al motivației unei persoane pentru muncă, se acordă un loc important.

În funcție de obiectivele pe care le urmărește motivația, se pot denumi două tipuri de motivație: externă și internă. Motivația externă este un fel de proces de influență administrativă sau de management: managerul încredințează executantului munca, iar acesta o execută. Cu acest tip de motivație, managerul trebuie să știe ce motive pot determina un anumit angajat să facă treaba eficient și la timp: poate fi fie un salariu normal, fie un bonus, fie o simplă laudă sau alt fel de încurajare morală. Motivația internă este un proces mai complex și presupune formarea unei anumite structuri motivaționale a unei persoane. În acest caz, ar trebui găsită o modalitate psihologică de a spori calitățile dezirabile ale personalității angajatului și de a slăbi factorii negativi, cum ar fi reducerea monotoniei muncii etc. Acest tip de motivație necesită mult mai mult efort, cunoștințe și abilități din partea managerului.

În activitățile de producție, ambele tipuri de motivație interacționează strâns. Motivația intrinsecă este determinată în mare măsură de conținutul sau semnificația lucrării în sine. Dacă această muncă îl interesează pe angajat, îi permite să-și realizeze abilitățile și înclinațiile naturale, atunci acesta în sine este cel mai puternic motiv pentru activitatea de muncă activă. Alături de aceasta, un motiv intern semnificativ poate fi semnificația muncii pentru dezvoltarea anumitor calități ale unei persoane, precum și utilitatea acestui tip de activitate pentru un grup profesional de lucrători etc.

Motivarea personalului la întreprindere se realizează prin diferite metode: clarificare, educare, exemplu personal, sisteme de recompense și pedepse pentru angajați etc. Metodele separate de motivare sunt de obicei numite motivatori (pot fi aplicate unei persoane în orice etapă a activității sale de muncă). Gradul de influență al aceluiași motivator poate varia în funcție de momentul aplicării acestuia. Impactul motivatorilor asupra diferitelor categorii de personal poate fi, de asemenea, diferit: unii oameni sunt mai bine serviți de unele metode, alții de altele. Cel mai mare impact asupra tuturor categoriilor de personal este oferit de stimulente sau stimulente materiale.

Stimulentele la nivelul întreprinderii îndeplinesc un rol important ca motivatori eficienți sau principalii purtători ai intereselor angajaților. Obiectele individuale, acțiunile altor persoane și multe alte valori care pot fi oferite unui angajat în compensare pentru eforturile sale mentale sau fizice sporite pot acționa ca stimulente. Nu toți stimulii răspund în același mod. Procesul de utilizare a stimulentelor în diferite etape ale organizării și managementului producției ar trebui, de asemenea, să fie diferit. Stimulentele au devenit cel mai răspândite în unitățile de producție: cele angajate în fabricarea mărfurilor și livrarea lor pe piață. Motivarea și stimularea personalului au un impact semnificativ asupra dezvoltării unor caracteristici atât de importante ale muncii lor precum responsabilitatea, diligența, diligența, perseverența, conștiința etc. în rândul angajaților. 5, p. 322

Luați în considerare modalități de îmbunătățire a motivației muncii. Ele sunt combinate în mai multe direcții independente 6, p. 114:

a) Salariul care caracterizează evaluarea contribuției salariatului la rezultatele întreprinderii. Ar trebui să fie comparabil și competitiv cu salariile la întreprinderi similare din industrie și regiune.

Salariul unui angajat este determinat în funcție de calificările sale, abilitățile personale și realizările în muncă și include diverse plăți suplimentare și bonusuri. La acesta se adaugă venitul din participarea la profit și la capitalul social al întreprinderii.

b) Obiectivele sunt al doilea cel mai „puternic” mijloc de creștere a motivației muncii a unui angajat.

Obiective:

1) concentrarea atenției și eforturilor asupra anumitor domenii;

2) poate servi drept standard față de care se compară rezultatele;

3) un mecanism de justificare a costului resurselor;

4) influențează structura sistemelor organizaționale;

5) reflectă motivele profunde ale individului și ale organizației.

Studiile efectuate au evidențiat o serie de rezultate:

- la urmarirea unor scopuri specifice, clare si precise, creste probabilitatea intaririi motivatiei de a actiona intr-o directie data;

- la stabilirea unor obiective specifice, clare si precise, creste probabilitatea intaririi motivatiei de a actiona intr-o directie data;

? scopurile dificile au un efect motivant în sine, este adevărat că trebuie îndeplinită condiția ca scopul să fie acceptat de individ;

- un set de obiective cu o recompensă în bani sporește efectul.

c) Sisteme de beneficii intra-societate pentru angajații întreprinderii:

1) mese subvenționate și preferențiale, instalarea de automate pentru vânzarea de băuturi calde și gustări la întreprindere;

2) vânzarea produselor companiei către angajații săi cu reducere (de obicei 10% sau mai mult);

3) plata integrală sau parțială a cheltuielilor de deplasare a salariatului la și de la locul de muncă;

4) acordarea angajaților săi de împrumuturi fără dobândă sau împrumuturi cu dobândă redusă;

5) acordarea dreptului de utilizare a transportului firmei;

6) plata concediilor medicale peste un anumit nivel, asigurarea de sănătate a salariaților pe cheltuiala întreprinderii;

d) Beneficii și privilegii nemateriale (neeconomice) pentru personal:

1) acordarea dreptului la un program flexibil de lucru;

2) acordarea de timp liber, o creștere a duratei concediului plătit pentru anumite realizări și succes în muncă;

3) pensionare anticipată.

e) Măsuri care cresc conținutul muncii, independența și responsabilitatea salariatului, stimulând creșterea calificării acestuia.

Implicarea angajaților în conducerea întreprinderii crește și motivația acestora, întrucât în ​​acest caz se rezolvă problema înstrăinării acestora de întreprindere și managerii acesteia.

f) Crearea unei atmosfere sociale favorabile, eliminarea statutului, barierelor administrative, psihologice între grupuri individuale de salariați, între salariații obișnuiți și angajații din aparatul de conducere, dezvoltarea încrederii și înțelegerii reciproce în cadrul echipei.

Formarea diferitelor grupuri informale, funcționale de lucrători (de exemplu, cercuri de calitate), participarea la care creează un sentiment de implicare directă în afacerile întreprinderii lor. Încurajarea morală a angajaților.

g) Promovarea angajaților, planificarea carierei acestora, plata pentru formare și formare avansată.

În procesul activității de muncă a personalului, principalele rezultate ale producției și activității sociale și de muncă pot fi exprimate prin volumul, compoziția și calitatea produselor, bunurilor și serviciilor, condițiile de muncă, securitatea și sănătatea în muncă a lucrătorilor (morbiditate), atitudine la muncă, nivelul salariului, absenteismul și pierderea timpului de lucru, numărul de conflicte, plângeri, greve și mulți alți factori și indicatori financiari, economici și socio-laboratori. Dacă o întreprindere, organizație sau alt sistem oferă nivelul așteptat al unor astfel de rezultate pentru toți angajații săi sau membrii colectivelor de muncă, atunci aceștia au dorința motivată de a-și aduce contribuția personală și profesională de grup la acest sistem la nivelul eforturilor și în ansamblu. rezultatele muncii pe care le consideră acceptabile sau posibile în anumite relații de muncă, motivaționale sau de piață. Măsura în care o organizație sau subdiviziunea acesteia determină în mod motivat funcțiile și îndatoririle unui angajat la un anumit salariu depinde de percepția acestuia asupra obiectivelor sistemului și de dorința de a oferi rezultatul necesar sau posibil 7, p. 402.

Astfel, teoria și practica motivației pot contribui la îmbunătățirea organizării muncii și a producției la întreprinderile autohtone. Motivația servește ca o bază solidă pentru managementul bazat pe rezultate. Tranziția la managementul bazat pe rezultate în economia rusă înseamnă un proces pe scară largă de creștere a productivității muncii tuturor angajaților. Adevărul economic fundamental, care a rămas neschimbat de multe secole, este că contribuția personală ridicată a fiecărui angajat joacă un rol crucial în funcționarea de succes a oricărei organizații. Cele de mai sus înseamnă că motivarea activității de muncă a lucrătorilor din producția modernă servește drept bază economică pentru eficiența ridicată a muncii a tuturor categoriilor de personal8.

1.2 Esența remunerației ca factor de motivare a personalului

Banii sunt cel mai evident mod în care o organizație poate recompensa angajații. Estimările contradictorii ale sumei de bani necesare pentru a motiva o acțiune eficientă datează din zorii teoriei relațiilor umane. Susținătorii acestei teorii susțin că nevoile sociale ale oamenilor sunt de o importanță capitală, în timp ce susținătorii teoriei managementului științific susțin că recompensele de natură materială și economică duc în mod necesar la creșterea motivației 9, p. 223.

Un sistem de remunerare ineficient poate provoca nemulțumiri în rândul angajaților (atât în ​​ceea ce privește dimensiunea, cât și metodele de determinare și distribuire a remunerației), ceea ce implică întotdeauna o scădere a productivității muncii, o scădere a calității și o încălcare a disciplinei. Angajații care sunt nemulțumiți de compensație pot intra în conflict deschis cu liderii organizației, pot opri munca, pot organiza o grevă sau pot părăsi organizația.

Pe de altă parte, un sistem eficient de compensare stimulează productivitatea angajaților, le orientează activitățile în direcția potrivită pentru organizație, adică. crește eficiența utilizării resurselor umane.

Rolul stimulator al banilor este deosebit de eficient atunci când întreprinderile își recompensează angajații în funcție de performanța muncii și de obținerea unor rezultate specifice, și nu de timpul petrecut la locul de muncă 10, p. 308.

Valoarea principală a sistemului de compensare este de a stimula comportamentul de producție al angajaților companiei, îndreptându-l spre realizarea obiectivelor strategice cu care se confruntă aceasta, cu alte cuvinte, să îmbine interesele materiale ale angajaților cu obiectivele strategice ale organizației.

În funcție de sistemul de remunerare, organizarea salariilor la întreprindere, atât cuantumul salariului, cât și evaluarea directă a salariatului (deși aceasta din urmă se va exprima în cele din urmă și în cuantumul câștigurilor) poate acționa ca un stimul motivațional. Cu toate acestea, evaluarea angajatului (meritele angajatului) cu determinarea ulterioară a cuantumului câștigului este mai preferabilă pentru lucrători decât evaluarea indirectă (în secvența: salarii - meritele angajatului). Prin urmare, organizarea salariilor cu evaluarea meritului joacă un rol motivațional mai mare decât plata fără note. Teoretic, într-un sistem de întreprindere privată, ar trebui să existe o relație clară între ce și cum faci și cât de mult primești pentru asta. Salariile și performanța ar trebui să fie legate 11.

Trebuie avut în vedere că motivația unui angajat, în cele din urmă, este asociată cu sistemul general de remunerare al unei organizații date, care poate oferi o varietate aproape nelimitată a acestora, „conectându-se” la sistemul de intensificare a muncii. În același timp, nenumărate astfel de evenimente pot avea loc într-o organizație care va „opri” angajații. Pentru ca activitatea organizației să fie extrem de productivă, este necesar ca gradul de impact al evenimentelor de „conectare” să fie mult mai puternic decât cele de „deconectare”.

Unul dintre cele mai puternice instrumente de „conectare” disponibile pentru o organizație este un program de plăți și stimulente. Toți cei care au lucrat cu oameni știu că există un număr aproape nelimitat de factori și modalități de a influența motivația unei anumite persoane. Mai mult, factorul care motivează astăzi o anumită persoană să lucreze intens, mâine poate contribui la „oprirea” aceleiași persoane. Nimeni nu știe exact cum funcționează mecanismul de motivare, ce putere ar trebui să fie factorul motivant și când va funcționa, ca să nu mai vorbim de ce funcționează. Tot ceea ce se știe este că muncitorul lucrează de dragul unei remunerații bănești și al unui set de măsuri compensatorii și stimulative. Remunerația monetară și alte componente ale compensației asigură condițiile necesare pentru supraviețuirea, dezvoltarea angajatului, petrecerea timpului liber în prezent, precum și încrederea în viitor, dezvoltarea și calitatea înaltă a vieții în viitor.

Aceste componente ale compensației, desigur, în niciun caz nu pot satisface toate nevoile lucrătorului. În același timp, organizația oferă angajaților săi literalmente sute de alte recompense care uneori pot îmbunătăți și completa foarte mult programul de remunerare și stimulente și adesea satisfac nevoi care depășesc puterea acestui program 12.

În nici o măsură mai mică, programul sumar al măsurilor de compensare al oricărei organizații poate caracteriza și modul în care această organizație evaluează semnificația muncii încredințate acestei persoane și rezultatele obținute de aceasta. În acest sens, trebuie amintit că valoarea oricărui tip de activitate și valoarea unei persoane care lucrează în această funcție sunt două lucruri complet diferite.

Cu toate acestea, nivelul actual de organizare a salariilor nu ne permite să tragem concluzii despre succesul serios în orientarea țintă, utilizarea sa pentru implementarea politicii motivaționale.

Pentru ca salariile să îndeplinească obiectivele strategiei de management: dezvoltarea unui simț al comunității în rândul angajaților, creșterea lor în spiritul parteneriatului, combinarea rațională a intereselor personale și publice, este necesară o schimbare a mecanismului său motivațional. Din punct de vedere psihologic, și apoi economic, salariile ar trebui să vizeze angajatul spre o înțelegere clară a relației dintre cerințele întreprinderii, ale firmei și contribuția sa la rezultatele finale și, ca urmare, mărimea salariilor. Din păcate, în organizarea modernă a salariilor predomină orientarea economică 13, p. 78.

Și astfel, pentru ca salariul să își îndeplinească funcția de motivare, trebuie să existe o relație directă între nivelul acestuia și calificările angajatului, complexitatea muncii prestate și gradul de responsabilitate.

În sistemul de remunerare se înțelege metoda de calcul a sumei remunerației plătibile angajaților întreprinderii în funcție de costurile cu forța de muncă pe care le-au suportat sau în funcție de rezultatele muncii.

Există două sisteme de salarizare: tarifar și netarifare 14, p. 82.

Sistemul tarifar face posibilă măsurarea diferitelor tipuri specifice de forță de muncă, ținând cont de complexitatea acestora și de condițiile de performanță, i.e. ia în considerare calitatea muncii și este cea mai comună în întreprinderile rusești.

Cele mai răspândite în întreprinderile cu diferite forme de proprietate sunt două forme de remunerare:

1) lucru la bucata - plata pentru fiecare unitate de productie sau cantitatea de munca prestata. Salariile la bucată (Rsd) se calculează prin formula (1.1):

Rsd \u003d Stch * Hvr, (1.1)

Hvr - norma de timp, h.

2) în funcție de timp - plata orelor lucrate, dar nu calendaristică, ci normativă, care este prevăzută de sistemul tarifar. Rata de timp a salariilor se calculează prin formula (1.2):

Rpovr \u003d Stch * Ff, (1.2)

unde Stch - tarif orar;

Ff - ore efective lucrate.

Astfel de forme de remunerare pot fi reprezentate prin sisteme (Figura 1).

La fiecare întreprindere specifică, în funcție de natura produselor fabricate, de disponibilitatea anumitor procese tehnologice, de nivelul de organizare a producției și a muncii, se utilizează una sau alta formă de salarizare. De exemplu, plata la bucată poate fi ineficientă dacă se folosește doar varianta bonus la bucată sau varianta progresivă la bucată, dar dacă se folosește un sistem de rată la bucată, eficiența crește.

Poza 1. ? Forme și sisteme de salarizare

În condițiile de remunerare în funcție de tarife și salarii, este destul de greu să scapi de nivelare, să depășești contradicția dintre interesele unui lucrător individual și ale întregii echipe. Ca posibilă opțiune pentru îmbunătățirea organizării și stimularea forței de muncă, avem în vedere un sistem de salarizare fără tarife, care și-a găsit aplicație în multe întreprinderi în tranziția la condițiile economice de piață. Potrivit acestui sistem, salariul tuturor angajaților întreprinderii de la director la muncitor este ponderea angajatului în fondul de salarii (statul de plată) sau întreaga întreprindere sau o unitate separată. În aceste condiții, valoarea reală a salariului fiecărui angajat depinde de o serie de factori:

- nivelul de calificare al angajatului;

- coeficientul de participare la muncă (KTU);

- ore efective lucrate.

Nivelul de calificare al unui angajat al unei întreprinderi este stabilit pentru toți membrii colectivului de muncă și se determină ca coeficient de împărțire a salariului real al unui angajat pentru perioada trecută la nivelul salariului minim stabilit la întreprindere pentru aceeași perioadă.

Apoi, toți angajații întreprinderii sunt împărțiți în zece grupuri de calificare, pe baza nivelului de calificare al angajaților și a cerințelor de calificare pentru angajații diferitelor profesii. Fiecare grupă are propriul său nivel de calificare.

Sistemul nivelurilor de calificare creează oportunități mai mari de stimulente materiale pentru o forță de muncă mai calificată decât sistemul gradelor de salarizare.

Nivelul de calificare al unui angajat poate crește pe parcursul întregii sale cariere. Problema includerii specialiștilor sau a unui lucrător în grupa de calificare relevantă este decisă de consiliul colectivului de muncă, ținând cont de caracteristicile individuale ale lucrătorului.

Coeficientul de participare la muncă se stabilește pentru toți angajații întreprinderii, inclusiv directorul, și este aprobat de consiliul colectivului de muncă, care decide el însuși frecvența determinării coeficientului de participare la muncă (o dată pe lună, trimestrial etc.) și alcătuirea indicatorilor pentru calcularea coeficientului de participare la muncă.

Un astfel de sistem modifică proporțiile repartizării salariilor la același nivel de calificare, categorie. Câștigurile unor lucrători pot crește, în timp ce câștigurile altor lucrători pot scădea. Ca urmare, se asigură o mai mare justiție socială în repartizarea câștigurilor între lucrători, ceea ce nu poate fi realizat cu un sistem tarifar.

Trebuie remarcat faptul că, într-o economie de piață, un indicator important al muncii este volumul vânzărilor de produse și servicii. Prin urmare, cu cât volumul vânzărilor este mai mare, cu atât întreprinderea funcționează mai eficient, iar salariile pot fi ajustate în funcție de volumul vânzărilor. Acest lucru este eficient în special pentru personalul de conducere și lucrătorii de sprijin, deoarece aceste două categorii de angajați ai întreprinderii nu sunt atât de strâns legate de volumul producției 15.

Sistemele actuale de plată pentru muncă au o serie de deficiențe. Principalul dezavantaj este că salariile sunt slab legate, și adesea deloc, de rezultatele finale ale muncii. Rezultatele muncii sunt colective, iar plata este individuală. Pentru a depăși acest neajuns, trebuie făcut unul din două lucruri: fie individualizarea rezultatelor, fie colectivizarea sistemului de salarizare.

Prima cale este exclusă, deoarece este în principiu imposibil să se separe rezultatele de natura lor colectivă. Așa cum, de exemplu, întreprinderile care au încercat să împartă interesul colectiv în multe private și-au pierdut stabilitatea și acum stabilesc anumite forme de asociere. În rândul directorilor de afaceri, se întărește înțelegerea că perspectiva este legată de sistemele colective de încurajare a muncii.

În ceea ce privește sistemul de remunerare, pot fi identificate următoarele neajunsuri: creșterea remunerației nu este asociată cu o creștere a eficienței, sistemul actual nu este axat pe cooperare, sistemul de remunerare nu este flexibil.

Vorbind despre faptul că sistemele actuale nu se concentrează pe cooperarea colectivă, aceasta implică o anumită dezbinare a lucrătorilor și, mai ales, a celor care sunt conduși și manageri.

Astfel, atunci când se dezvoltă un sistem de motivare la o întreprindere, este necesar să se țină cont de toată varietatea de factori motivatori, doar atunci sistemul de motivare a personalului va fi eficient și va contribui la atingerea obiectivelor organizației.

1.3 MaterialstimulareCumbazamotivare

personal

materiale de motivare stimulente personalului

Obiectul comportamentului organizațional îl reprezintă angajații organizațiilor, reprezentați de manageri, specialiști, angajați ai serviciilor de suport.

La rândul lor, angajații organizației sunt capitalul său principal, deoarece de ei depinde atingerea obiectivelor organizației. Pentru ca angajații să se străduiască să atingă obiectivele organizației, este necesar ca organizația, la rândul său, să-i motiveze să facă acest lucru. Motivația în acest caz se referă la procesul de încurajare pe sine sau pe alții să acționeze pentru a atinge obiectivele personale și (sau) obiectivele organizației.

Unul dintre mijloacele prin care poate fi realizată motivația este stimularea. Stimularea este procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii, unde stimulentele acționează ca pârghii de influență care determină anumite motive să acționeze.

În practica managementului, una dintre cele mai comune forme de stimulente sunt stimulentele materiale. Rolul acestei forme de stimulare este excepțional de mare.

Esența stimulentelor materiale pentru angajați este următoarea 16:

Aceasta este stimularea unor indicatori de muncă ridicati ai unui angajat;

Aceasta este formarea unei anumite linii de comportament în muncă a angajatului, care vizează prosperitatea organizației;

Aceasta este motivarea angajatului la valorificarea la maximum a potentialului sau fizic si psihic in procesul indeplinirii atributiilor care i-au fost atribuite.

Prin urmare, stimulentele au ca scop motivarea unui angajat să lucreze eficient și eficient, ceea ce nu numai că acoperă costurile angajatorului (antreprenorului) pentru organizarea procesului de producție, remunerație, dar vă permite și să obțineți un anumit profit. În timp ce profitul primit nu ajunge doar în buzunarul angajatorului (antreprenorului), ci este folosit pentru a plăti impozite către bugetele federale și locale, pentru a extinde producția. Astfel, stimularea muncii angajaților nu este o chestiune privată a unei anumite întreprinderi și organizații, ci joacă un rol important în dezvoltarea economică a țării, în prosperitatea economiei naționale.

Stimulentele materiale au două tipuri principale, având în vedere subiectul nevoii 17.

Stimulentele financiare folosesc numerar ca stimulent.

Aceasta include plata în funcție de tarife și salarii, bonusuri, deduceri de bonusuri, amenzi etc. Obiectul necesar este banii.

Stimulentele materiale nemonetare gestionează obiectul prin bunuri materiale, care din anumite motive sunt greu de achiziționat pe bani (locuințe, bonuri, alte bunuri materiale), adică.

Subiectul nevoii este un ansamblu de bunuri materiale vitale pentru obiect.

Există diverse forme de organizare a stimulentelor materiale.

Forma de organizare a stimulentelor este înțeleasă ca o modalitate de interrelație a rezultatelor performanței și a stimulentelor. Aceste forme pot fi distinse în funcție de diferite caracteristici. În special:

După gradul de conștientizare a obiectului de management cu privire la relația dintre performanță și stimulente, există forme de stimulare anticipatoare și de întărire;

Prin luarea în considerare a rezultatului activității în determinarea stimulentului: colectiv și individual;

Luând în considerare abaterea rezultatului activității de la normă: pozitiv (se evaluează doar realizarea sau excesul de normă) și negativ (se evaluează abaterea negativă de la normă);

Prin intervalul de timp dintre rezultat și primirea stimulentului: imediat (când nu există întârziere), curent (stimulentul rămâne în urmă cu până la un an în urma rezultatului) și prospectiv (stimulentul este acordat în termen de un an de la data rezultatul atins);

După gradul și natura specificității condițiilor pentru obținerea unui stimulent: general (nu există specificitate în evaluarea rezultatelor), referință (se acordă un stimulent pentru obținerea unui rezultat prestabilit), competitiv (se acordă un stimulent pentru un loc luat).

Alte principii pot fi evidențiate în clasificarea formelor de stimulare, dar cele enumerate sunt de cea mai mare importanță practică.

Dintre toate formele de stimulare enumerate, să ne concentrăm pe prima dintre cele de mai sus - formele de conducere și de întărire. De fapt, toate formele în forma lor pură nu sunt folosite, ci sunt folosite într-un mod complex. Cu toate acestea, anumite caracteristici ale fiecărei forme pot fi distinse. Diferența dintre formele de conducere și cele de întărire este gradul de conștientizare a obiectului de control cu ​​privire la relația dintre stimulente și rezultatele performanței. Avantajul formei avansate este: capacitatea de a obține un efect de stimulare rapid, adaptabilitate ridicată pentru a încuraja acțiunile unice ale interpreților. Dezavantajul său este necesitatea de a crea sisteme detaliate de măsurare a evaluării muncii, dezvoltând funcții de stimulare acceptabile pentru obiectul de management, ceea ce este practic imposibil de implementat pentru multe tipuri de activități. În plus, cu această formă, obiectul stimulării este înstrăinat de activitate și rezultatele acesteia, ca urmare, se formează motive instrumentale pentru comportamentul muncii, se provoacă un conflict între datorie și profit (de exemplu, un muncitor la bucată se va strădui să producă numai piese scumpe și ignorați cele ieftine etc.), înșelăciune 18, p. 103.

Forma de întărire a organizării stimulentelor nu este capabilă, fără utilizarea altor pârghii, să dea un efect de stimulare rapidă. Este conceput pentru caracterul multiciclic al procesului de stimulare, necesită o mai mare maturitate a relațiilor sociale în echipă, încredere în subiectul controlului, conștientizarea obiectului de control cu ​​privire la scopurile și obiectivele echipei, perspectivele acesteia etc.

Această formă de încurajare nu necesită dezvoltarea unui cadru de reglementare special pentru stimulente, face ca toată munca să fie echivalentă, mută accentul către rezultatele finale, atingerea obiectivelor finale. Este eficient acolo unde este imposibil de exprimat rezultatele în termeni formali (de exemplu, în activități legate de milă).

Este forma de întărire a stimulentelor care devine predominantă în condițiile moderne, deși acolo unde este justificată din punct de vedere economic, poate fi utilizată și o formă lider de stimulente.

O persoană trebuie să fie stimulată la o mare dăruire. Unul dintre instrumente sunt stimulentele financiare.

Aici principalul principiu ideologic de formare a simțurilor este ideea de dreptate. Semnalează cât de mult resursele de muncă ale muncitorului sunt asigurate cu recompense psihologice și materiale. Acestea. se formează premisele necesare pentru atitudinea psihologică a angajaţilor faţă de procesele de muncă. Baza inițială a stării de spirit sunt diferitele opțiuni de remunerare.

Există diferite metode de remunerare și diferite modele de compensare pentru eforturile de muncă ale lucrătorilor:

Prin precedent - angajatorul și angajatorul sunt de acord între ei, folosind precedente de plată pentru aceeași poziție în alte firme ca argument.

În ceea ce privește volumul de muncă, salariile mari implică cerințe sporite de calificare, responsabilitate pentru bunurile materiale ale companiei și chiar responsabilități duble la combinarea posturilor. Astfel, serviciile de personal găsesc un compromis cu acei solicitanți pentru posturi care își supraestimează ei înșiși atât abilitățile reale, cât și cuantumul salariilor dorite.

Conform coeficientului de utilitate, un angajat angajat pentru o anumită poziție, cum ar fi un manager de vânzări, este evaluat mai sus atunci când începe să-și extindă clientela sau încheie tranzacții deosebit de profitabile. Remunerația, plățile unice și compensațiile sunt destul de mari pentru el și sunt evaluate drept echitabile.

În funcție de „apropierea” informațiilor - plata este determinată de măsura în care angajatul se află în zona de informații „închise”, unde secretele comerciale reprezintă un pericol pentru viața lui. Dacă acestea amenință siguranța personală, atunci plata crește pentru astfel de riscuri.

Pe o dobanda deosebita - plata poate fi destul de mare daca angajatul provine dintr-o firma concurente, avand propria clientela sau informatii valoroase din punct de vedere comercial.

Conform calificărilor duble - dacă un angajat vine la companie cu calificările de avocat și contabil sau de economist și psiholog, precum și de manager cu cunoștințe de două sau trei limbi, atunci plata crește cu o treime sau mai mult.

Forma de remunerare (directă, indirectă, compensatorie) poate fi, de asemenea, variată.

În prezent, există trei forme de remunerare: lucru la bucată, pe timp, mixt. Fiecare dintre forme include mai multe sisteme, care sunt selectate în conformitate cu condițiile specifice de producție 19, p. 95.

Salariile la bucată sunt plătite pentru cantitatea de producție produsă la tarife stabilite la bucată, care sunt determinate pe baza tarifelor orare stabilite și a normelor de timp (producție). Forma de remunerare la bucată este împărțită într-un număr de sisteme: direct la bucată, bonus la bucată, progresiv la bucată, indirect, la bucată.

În cadrul sistemului de lucru direct la bucată, forța de muncă este plătită la rate pe unitatea de producție. Rata individuală la bucată pe unitatea de producție sau de muncă se determină prin înmulțirea salariului orar stabilit în funcție de categoria de muncă prestată cu norma de timp pe unitatea de producție, sau prin împărțirea salariului orar la rata producției. produse pentru perioada de timp estimată.

În cadrul sistemului de bonus la bucată, lucrătorului i se plătește un bonus în plus față de câștigul la preț direct la bucată pentru îndeplinirea și depășirea unor indicatori cantitativi și calitativi specifici ai muncii stabiliți anterior. De regulă, nu sunt stabiliți mai mult de doi sau trei indicatori și condiții principale pentru bonusuri.

Sistemul de remunerare progresiv la bucată prevede plata la cote directe la bucată în limitele îndeplinirii normelor, iar atunci când se lucrează peste norme, la cote majorate. În acest caz, sistemul de plată poate fi unul, doi sau mai mulți pași.

Sistemul de salarizare indirectă la bucată este utilizat în principal pentru lucrătorii angajați în lucrări de întreținere și auxiliare (șoferi de vehicule, ajustatori, reparatori etc.). Valoarea câștigurilor lor depinde direct de performanța principalilor lucrători deserviți. Cota indirectă la bucată se calculează ținând cont de ratele de producție ale muncitorilor deserviți și de numărul acestora.

Sistemul de rată la bucată prevede plata întregii lucrări. Costul întregii lucrări este determinat pe baza normelor și prețurilor actuale pentru elementele individuale ale lucrării prin însumarea acestora.

Salariile pe timp se plătesc pentru timpul efectiv lucrat la tariful categoriei atribuite lucrătorului. Salariile pe timp sunt subîmpărțite în salarii pe timp simple, salarii cu bonus de timp și salarii pe timp cu o sarcină normalizată.

Cu un sistem de salarizare simplu bazat pe timp, câștigurile unui lucrător sunt calculate ca produsul dintre salariul orar (zilnic) al unui lucrător dintr-o anumită categorie de timpul lucrat în ore (zile).

Cu un sistem de bonusuri bazat pe timp, cuantumul bonusului este stabilit ca procent din tariful pentru depășirea indicatorilor stabiliți și a condițiilor de bonus. Ca condiții pentru bonusuri, pot exista fabricarea fără defecte a produselor, economii de materiale, unelte, lubrifianți etc.

Sistemul de salarizare este utilizat în principal pentru manageri, specialiști și angajați. Salariul oficial este valoarea absolută a salariului și se stabilește în funcție de funcția ocupată.

Sistemele de salarizare mixte sintetizează principalele avantaje ale salariilor pe timp și la bucată și asigură o legătură flexibilă între salariile întreprinderii și lucrătorii individuali. Astfel de sisteme includ în prezent fără tarife.

O revizuire empirică a formelor de remunerare arată că aceasta poate fi corectă, pe baza cerințelor de bază pentru sistemele de stimulente materiale, care ar trebui să fie simple și de înțeles pentru fiecare angajat, flexibile (permițându-vă să încurajați imediat fiecare rezultat pozitiv al muncii), justificate din punct de vedere economic și psihologic de mărimea și timpul plăților („mai - mai rar” sau „mai des - mai puțin”), corecte din punctul de vedere al percepției acestora de către angajați, creșterea interesului individual și de grup”, legat de privat și rezultatele generale ale muncii. Toată lumea ar trebui să vadă „transparența” sistemului de stimulente: la ce pot duce greșelile lor, la ce duc succesele.

Atunci când se creează un sistem de stimulente materiale, ar trebui să se pornească de la principiile dezvoltate în teoria managementului și aplicate într-o economie de piață:

complexitate;

consistenta;

regulament;

specializare;

stabilitate;

creativitate intenționată.

Să ne oprim asupra esenței acestor principii.

Primul principiu este complexitatea. Complexitatea sugerează că este necesară o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic.

Factorii organizatorici sunt stabilirea unei anumite ordini de lucru, delimitarea puterilor, formularea scopurilor si obiectivelor. După cum sa menționat deja, organizarea corectă a procesului de producție pune bazele pentru o muncă eficientă și de înaltă calitate.

Factorii juridici interacționează strâns cu factorii organizaționali, care servesc scopului asigurării respectării drepturilor și obligațiilor salariatului în procesul de muncă, ținând cont de funcțiile care îi sunt atribuite. Acest lucru este necesar pentru organizarea corectă a producției și alte stimulente echitabile.

Factorii tehnici presupun dotarea personalului cu mijloace moderne de producție și echipamente de birou. La fel ca și organizatoric, aceste aspecte sunt fundamentale în activitatea întreprinderii.

Factorii materiali determină forme specifice de stimulente materiale: salarii, prime, indemnizații etc. și dimensiunea lor.

Factorii sociali implică creșterea interesului angajaților prin asigurarea acestora cu diverse beneficii sociale, acordarea de asistență socială și participarea angajaților la conducerea echipei.

Factorii morali reprezinta un ansamblu de masuri, al caror scop este asigurarea unui climat moral pozitiv in echipa, selectia si plasarea corecta a personalului, diverse forme de incurajare morala.

Factorii fiziologici includ un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și îmbunătățirea eficienței angajaților. Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare și igienice, ergonomice și estetice, care cuprind standarde pentru dotarea locurilor de muncă și stabilirea unor regimuri raționale de muncă și odihnă.

Toți acești factori ar trebui aplicați nu individual, ci în combinație, ceea ce garantează rezultate bune. Atunci o creștere semnificativă a eficienței și calității muncii va deveni realitate.

Principiul complexității deja în numele său determină implementarea acestor activități nu în raport cu unul sau mai mulți angajați, ci în raport cu întreaga echipă a întreprinderii. Această abordare va avea un efect mult mai mare la nivelul întregii întreprinderi.

Al doilea principiu este consecvența. Dacă principiul complexității presupune crearea unui sistem de stimulare, luând în considerare toți factorii săi, atunci principiul consistenței presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori, legarea lor între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulente care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și care este capabil să funcționeze eficient în beneficiul organizației.

Un exemplu de consecvență poate fi un sistem de stimulente materiale pentru angajați bazat pe rezultatele controlului calității și evaluării contribuției angajatului, adică există o relație logică între calitatea și eficiența muncii și remunerația ulterioară.

Al treilea principiu este reglementarea. Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, reglementări și control asupra implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor și controlul asupra implementării acestora, de acele domenii în care angajatul trebuie să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativa. Atunci când se creează un sistem de stimulare, obiectele reglementării ar trebui să fie îndatoririle specifice ale unui angajat, rezultatele specifice ale activităților sale, costurile cu forța de muncă, adică fiecare angajat trebuie să aibă o înțelegere completă a ceea ce este inclus în atribuțiile sale și care sunt rezultatele. asteptat de la el.

Reglementarea conținutului muncii efectuate de angajații întreprinderii ar trebui să rezolve următoarele sarcini 20:

Determinarea muncii și operațiunilor care ar trebui să fie atribuite angajaților;

Furnizarea angajaților cu informațiile de care au nevoie pentru a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite;

Repartizarea muncii și operațiunilor între departamentele întreprinderii conform principiului raționalității;

Stabilirea responsabilităților specifice ale locului de muncă pentru fiecare angajat în conformitate cu calificările și nivelul său de studii.

Reglementarea conținutului muncii servește la creșterea eficienței muncii prestate.

Astfel, putem spune că reglementarea în materie de stimulente joacă un rol foarte important, eficientizând sistemul de stimulare la nivelul întreprinderii.

Al patrulea principiu este specializarea. Specializarea este atribuirea către diviziile întreprinderii și angajații individuali a anumitor funcții și lucrări în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.

Al cincilea principiu este stabilitatea. Stabilitatea presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea în care acestea sunt îndeplinite. Orice modificări care apar în activitatea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor unei anumite divizii a întreprinderii sau angajatului. Numai atunci nu va exista nicio scădere a eficienței și calității muncii prestate.

Al șaselea principiu este creativitatea intenționată. Aici este necesar să spunem că sistemul de stimulente materiale la întreprindere ar trebui să contribuie la manifestarea unei abordări creative de către angajați. Aceasta include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design ale echipamentelor utilizate sau tipuri de materiale și căutarea de soluții noi, mai eficiente în domeniul organizării și managementului producției.

Atunci când se creează un sistem de stimulare într-o întreprindere, este necesar să se respecte principiul flexibilității sistemului. Sistemele flexibile de stimulare permit antreprenorului, pe de o parte, să ofere salariatului anumite garanții de primire a salariilor în conformitate cu experiența și cunoștințele sale profesionale și, pe de altă parte, să facă ca remunerația angajatului să depindă de performanța personală în muncă și asupra rezultatelor întreprinderii în ansamblu.

Sistemele flexibile de stimulare sunt acum utilizate pe scară largă în țările străine cu economii dezvoltate. În plus, flexibilitatea în remunerare se manifestă nu numai sub forma unor suplimente individuale suplimentare la salarii. Gama de plăți flexibile este destul de largă. Acestea includ indemnizații individuale pentru vechime în muncă, experiență, nivel de educație etc. și sisteme de bonusuri colective concepute în principal pentru lucrători și sisteme de împărțire a profitului concepute pentru specialiști și manageri 21.

Documente similare

Esența, scopurile și obiectivele motivării angajaților din organizație. Teoriile de conținut și proces ale stimulării. Analiza experienței străine în motivarea personalului organizației. Principalele modalități de îmbunătățire a motivației lucrătorilor din organizație.

lucrare de termen, adăugată 13.12.2014


Esența și semnificația stimulentelor materiale pentru muncă. Metode de îmbunătățire a stimulentelor materiale pentru muncă în OOO „Istochnik”. Orientarea angajaților spre atingerea obiectivelor organizației ca sarcină principală a managementului personalului. Forme de plată.

lucrare de termen, adăugată 20.05.2014


Fundamentele teoretice ale organizării managementului personalului întreprinderii. Conceptul și metodele de bază ale stimulării travaliului. Studiul sistemului de stimulare a personalului la întreprindere pe exemplul SRL „Raznosort”, metode de stimulente materiale pentru angajați.

lucrare de termen, adăugată 07/07/2010


Sistemul de motivare a personalului întreprinderii, metode de stimulare a personalului în comerț. Schema procesului motivațional. Principalele abordări ale creșterii activității motivaționale a angajaților. Sistem de creare a condițiilor de muncă motivaționale și stimulative.

lucrare de termen, adăugată 24.10.2013


Esența și principiile sistemului de stimulente materiale, funcțiile și principiile remunerației. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii. Starea actuală a producției de cereale. Organizarea muncii și plata acesteia în creșterea vitelor de carne.

teză, adăugată 05.07.2011


Rolul, semnificația și metodele de motivare și stimulare a personalului. Probleme de stimulare a muncii înalt productive la întreprindere. Dezvoltarea unui sistem de management al carierei în afaceri ca factor de stimulare a personalului. Aplicarea unor noi forme de remunerare.

teză, adăugată 16.12.2013


Luarea în considerare a esenței și semnificației stimulării remunerării personalului. Studierea principalelor forme ale sistemului de salarizare; descrierea experienței străine în acest domeniu. Analiza sistemului de stimulare a muncii al întreprinderii OJSC „Uzina Pavlovsky numită după Kirov”.

lucrare de termen, adăugată 24.11.2014


Piața muncii și subiectele acesteia ca formă de motivare a angajaților. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii angajaților întreprinderii SRL „Stroymekhanizatsiya”. Crearea condiţiilor pentru munca productivă: organizarea procesului de stimulare şi motivare a muncii.

teză, adăugată 15.05.2008


Esența motivației muncii, caracteristicile stimulării sale materiale și nemateriale. Caracteristicile potențialului de personal al întreprinderii „Goszemkadastrsemka”. Analiza sistemului de motivare si stimulente la intreprindere. Indicatii pentru optimizarea acestei zone.

teză, adăugată 03.04.2014


Locul motivației în sistemul de stimulare a muncii. Stimulare moale și dură. Clasificarea nevoilor după G. Murray. Schema procesului motivațional. Teorii ale motivației: conținut; procedural. Metode de analiză a sistemului de stimulare a muncii.