Pierdere slabă de producție în producție. Clasificarea principalelor tipuri de pierderi în întreprinderile industriale

Managementul întreprinderii, care vă permite să eliminați pierderile care nu adaugă valoare produselor.

Pierderile sunt de obicei numite „muda”, ceea ce înseamnă literalmente inutilitate în japoneză. Se obișnuiește să se distingă 7 tipuri de deșeuri în lean manufacturing. Acestea includ costurile asociate cu:

• Supraproducţie;
• Stocuri;
• supraprocesare;
• Mișcări suplimentare;
• Eliberarea produselor defecte;
• așteptări de timp;
• Transport.

Ce sunt pierderile slabe?

Supraproducția se exprimă în fabricarea de produse în exces. Acest lucru se aplică atât volumelor, cât și timpului de producție, adică atunci când o întreprindere a lansat o mulțime de produse care nu vor fi vândute imediat. La rândul lor, pierderile de stoc se formează atunci când în procesul de producție intră mai multe materii prime, semifabricate decât este necesar. Daca vorbim de supraprocesare, atunci vorbim de un efort care nu adauga valoare produsului final pentru client-consumator.

În producție, apar adesea mișcări inutile asociate cu deplasarea lucrătorilor sau a sculelor, precum și a echipamentelor utilizate în timpul procesului de producție, care nu contribuie la creșterea valorii produselor din punctul de vedere al cumpărătorului. Pierderile pot fi formate ca urmare a lansării de produse de calitate scăzută, care necesită acțiuni suplimentare pentru verificarea, sortarea, dacă este necesar, eliminarea, înlocuirea, repararea.

Așteptările sub formă de întreruperi în procesul de lucru, care sunt asociate cu așteptarea oamenilor, a unor materiale, echipamente sau așteptarea informațiilor necesare, pot provoca și ele pierderi de producție. La rândul lor, particularitățile transportului, mișcarea materialelor în cadrul întreprinderii pot cauza costuri care sunt complet inutile pentru utilizatorul final.

Toate aceste categorii sunt principalele pierderi ale producției slabe și tocmai pentru a le elimina se urmărește introducerea unei abordări de management bine concepute pentru a organiza cea mai eficientă funcționare a întreprinderii.

Trebuie remarcat faptul că, cu o abordare mai calitativă în timpul implementării sistemului, sunt adesea relevate 8 pierderi de producție slabă. Experții se referă la potențialul uman nerealizat la al optulea tip de costuri. Adesea, angajații sunt capabili să ofere o mulțime de idei utile. Neutilizarea unor astfel de idei este motivul pierderii celui mai valoros lucru - potențialul oamenilor care lucrează într-o anumită producție.

Surse de deșeuri slabe

Principalele șapte tipuri de pierderi în manufacturarea slabă sunt formate în scopul supraîncărcării și denivelărilor. Sunt sursele costurilor inutile care nu adaugă valoare produsului.

Moore - definiția performanței inegale a muncii. Exemple de denivelări sunt:

• Program de lucru fluctuant, care nu este asociat cu modificări ale cererii, cererii de produse de către consumatorul final;
• Un mod de operare neuniform, legat de executarea operațiunilor la început într-un ritm prea rapid, iar apoi exprimat în timpi de nefuncționare-așteptare.

Muri este definiția supraîncărcării echipamentului sau supraîncărcării operatorului. Acest lucru se întâmplă atunci când lucrezi la o viteză prea mare, cu prea mult efort pe o perioadă lungă de timp în comparație cu volumul de muncă cerut de proiect sau de standardele de muncă.

Muri, ca și mura, sunt surse de pierderi care sunt eliminate în cursul alfabetizării. Ca urmare a eliminării lor, se dovedește a îndeplini sarcina de a reduce diverse pierderi care nu adaugă valoare produsului final.

Articole pe tema „Lean Manufacturing”:

Taiichi Ohno (1912-1990), directorul executiv al Toyota, a stabilit la un moment dat 8 tipuri de muda. S-ar putea să existe și alte tipuri de muda, dar cheia 8 merită o atenție specială:

• 1. Supraproducție (excedent de producție);
• 2. Transport;
• 3. Așteptarea;
• 4. Stocuri;
• 5. Defecte;
• 6. Prelucrare inutilă;
• 7. Mișcarea;
• 8. Pierderea creativității;

Supraproducția este considerată unul dintre cele mai teribile tipuri de pierderi, deoarece de ea depind și alte tipuri de pierderi.

Pentru a elimina acest tip de pierdere, este necesar doar să nu se producă prea mult. Este necesar să se producă doar ceea ce a fost comandat de către cumpărător.

În plus, loturile mari pot provoca supraproducție, ceea ce poate duce la lipsa schimbărilor rapide. Producția proactivă poate fi, de asemenea, una dintre cauzele supraproducției.

Echipamentele în exces, calitatea nestandardizată și nesistematizată pot fi, printre altele, cauzele supraproducției.

Supraproducția provoacă anumite consecințe - materiile prime sunt epuizate prematur, ca urmare a achiziționării de materiale, ceea ce duce la creșterea stocurilor la niveluri în exces și la pierderea calității.

Supraproducția poate fi evitată prin utilizarea unui lanț de aprovizionare prin tracțiune, precum și prin nivelarea sarcinilor liniilor de producție.

Timpul lung de instalare - ca urmare a producerii de produse în cantități mari, poate fi și cauza stocurilor în exces. În plus, sistemul de planificare a producției și a aprovizionării cu materiale poate fi, de asemenea, imperfect.

Este nevoie de spatiu suplimentar, depozite, forta de munca, deoarece. stocurile cresc.

Toate aceste stocuri în exces atârnă ca o greutate moartă în sistemul bugetar al întreprinderii.

Surse de pierderi:

• depozite speciale pentru materiale si produse pt
• Asigurarea livrarilor la timp care ascund problemele de productie si nu adauga valoare clientului;
• · materiale şi semifabricate plătite de întreprindere, dar în stadiul de livrare.

Direcții de îmbunătățire:

• analiza cererii de produse cu termen lung de valabilitate;
• · analiza oportunității modificărilor de preț pentru stocurile nelichide, analiza creanțelor pentru stocurile nelichide;
• Echilibrarea productiei si marketingului;
• · analiza dinamicii stocurilor si reducerea stocurilor de materiale si materii prime intre operatiuni.

Ineficiența organizării fluxului de producție ajută la identificarea hărții fluxului valoric. Afișând fluxurile de material și direcția acestora, vedem distanța pe care piesa de prelucrat sau materialul o depășește înainte de a deveni un produs finit. O creștere a costurilor de transport duce la o creștere a costului produselor.

Optimizarea amenajării echipamentelor, a instalațiilor de depozitare și a direcției fluxurilor de materiale în general ajută la reducerea numărului de expedieri.

„Mișcarea” se referă la mișcarea lucrătorilor în timpul unei ture. Aceste mișcări pot duce la creșterea rănilor, la scăderea productivității personalului și la acumularea de oboseală.

Este de remarcat faptul că rolul personal al lucrătorului este foarte important în procesul de optimizare a schimbului său de muncă și a acțiunilor pe care le realizează. Prin rezolvarea problemelor de optimizare a procesului de producție, se poate lua în considerare pregătirea avansată și organizarea eficientă a locului de muncă. Această implicare personală a lucrătorilor poate fi realizată în cadrul Kaizen - o mișcare - mici îmbunătățiri constante care apar treptat și pe cont propriu.

Comparând toate tipurile de pierderi, este posibil să se identifice pierderea cu cel mai mic prejudiciu - „În așteptare”.

Acesta este momentul în care nu se efectuează nicio acțiune utilă, nu se creează valoare.

Așteptarea este un tip unic de pierdere, în care este necesar să se transfere toate celelalte pierderi care nu pot fi excluse. Pentru a măsura așteptările, este necesar să se calculeze numărul total de echipamente și timpul de nefuncționare a personalului pe tură, lună, trimestru, an. Acest lucru se poate face folosind timpul de lucru al personalului și al echipamentului.

Modalități de îmbunătățire:

• planificarea productiei pe baza comenzilor;
• Suspendarea procesului de productie in lipsa comenzilor specifice;
• Crearea unui program flexibil atât pentru muncitori, cât și pentru echipamente;
• Implementarea 5S (sistem de organizare la locul de muncă);
• · introducerea TPM (un sistem de întreținere generală a echipamentelor, cu implicarea întregului personal în acesta);
• Implementarea SMED (quick change);
• Implementarea Kaizen (mici modificări progresive în mod continuu);

Toate măsurile de mai sus contribuie la reducerea timpilor de așteptare.

În plus, prelucrarea excesivă a produselor contribuie și la creșterea costurilor, motiv pentru care este lipsa unui anumit standard de producție pentru muncitor.

Înainte de a începe executarea unei comenzi, angajatul trebuie să aibă o înțelegere clară a ceea ce produce, ce acțiuni adaugă valoare produsului și ce proprietăți finale ar trebui să aibă acest produs. Toate acestea ar trebui să fie standardizate.

Un alt tip de pierdere - defecte de fabricație - poate implica costul de ajustare și revizuire, corectare, control suplimentar și reorganizare a locului de muncă pentru a elimina aceste defecte. Aceste pierderi apar din cauza încălcării tehnologiilor, calificării scăzute a lucrătorului, echipamentelor sau materialelor selectate incorect. Costul defectelor poate fi calculat prin derivarea cantității totale de produse defecte și a costurilor de reprelucrare. Ca și în alte părți, interesul și implicarea fiecărui angajat în producerea de bunuri de înaltă calitate este foarte important aici.

Iar ultimul tip de pierdere este pierderea creativității.

Surse de pierderi:

• Atitudine incorectă față de angajați, concentrată pe performanța acestora doar pe lucru mecanic;
• Condiții de muncă incomode și, ca urmare, dorința de a părăsi locul de muncă cât mai curând posibil;
• · sistem nedezvoltat de stimulente, recompense pentru munca de succes, motivare;

Direcții de îmbunătățire:

• disponibilitatea explicațiilor privind scopurile și obiectivele întreprinderii pentru fiecare angajat;
• Implicarea fiecărui angajat într-un sistem de îmbunătățiri continue trepte (Kaizen);
• Crearea unor condiții de lucru mai confortabile;
• Crearea unui nou sistem de motivare a angajaților sau îmbunătățirea calitativă a celui vechi;
• Implementarea contactului deschis între personal și conducerea întreprinderii.

Din punctul de vedere al producției slabe, întreaga funcționalitate a întreprinderii este împărțită în procese care acumulează costuri, pierderi care nu adaugă valoare consumatorului final și procese care adaugă această valoare produsului pentru consumator. Obiectivul principal al lean manufacturing este tocmai reducerea acestor procese menționate mai sus care nu creează valoare pentru consumator.

Instrumente de producție Lean:

• · Îmbunătățirea continuă - Kaizen (Kaizen);
• Organizarea locurilor de munca - 5S;
• · Proceduri standard de operare;
• · Serviciu general productiv;
• Echipamente (Total Productive Maintenance -TPM);
• Just in time (Just-In-Time - JIT);
• · Hărți de mișcare a bunurilor materiale;
• · Kanban;
• · Reajustare rapidă;
• · Calitate construită.

Utilizarea acestor instrumente crește în mod clar competitivitatea organizației, creând valoare pentru client. Crearea de valoare este marcată de crearea unui flux de valoare.

Fluxul de valoare este o compilație a tuturor acțiunilor, proceselor etc., care sunt efectuate pentru ca produsul să treacă prin trei etape de management: rezolvarea problemelor de la dezvoltarea produsului în sine până la lansarea acestuia, managementul fluxului de informații de la acceptare. a comenzii la planificarea programului de livrare a marfurilor, transformarea produsului in sens fizic (de la materii prime la produse finite).

Următorul pas în punerea în practică a conceptului de lean este definirea întregului flux de valoare pentru fiecare produs. Este rar inclus în proces, dar aproape întotdeauna arată cantitatea de muda.

Lean manufacturing înseamnă eliminarea deșeurilor. Ce înseamnă cuvântul „pierdere”? Articolul te va ajuta să înțelegi tipurile de pierderi, să arate exemple din viața din jurul tău și, de asemenea, să te învețe cum să numeri banii pe care compania îi pierde din cauza lor. Ți se oferă să ajuți necesar pentru descărcare).

Majoritatea materialelor pe acest subiect prezentate în cărți descriu în detaliu pierderile din procesele de producție. de aceea, am vrea să vorbim despre pierderi, în primul rând, în procesele de birou, în procesele de prestare a serviciilor – unde le întâlnim zilnic.

Mai întâi, să definim formularea.Orice activitate care are loc în procesul de realizare a unui produs sau de furnizare a unui serviciu consumă resurse, dar nu creează valoare pentru client. Acestea. acțiuni fără de care te poți descurca.

În prezent, Lean manufacturing distinge opt tipuri de pierderi.

AȘTEPTARE

Cel mai frecvent tip de pierdere în activitățile de birou esteașteptare . Știm cu toții că, dacă trebuie să conveniți asupra unui contract în mai multe departamente, atunci va trebui să așteptați mult timp. De obicei, angajații își iau timpul. Fiecare departament, după ce a primit un document, pentru început .... lasă-l deoparte ... la urma urmei, nimeni nu va renunța la afacerile lor, care sunt deja în desfășurare, și va începe imediat să ia în considerare un nou document. Prin urmare, contractul se va întinde mai întâi pentru o zi sau două, iar apoi va fi luat în considerare. De îndată ce cazul este transferat la următorul departament, totul se repetă...

Mai mult, fiecare dintre angajații departamentului este sincer sigur că lucrează cât mai eficient. Într-adevăr, toată lumea este constant ocupată să analizeze un document. Dar nimeni nu acordă atenție faptului că, în procesul nostru de negociere, contractul se întinde pe câteva zile, așteaptă și nu i se întâmplă nimic... Imaginați-vă, dacă înlăturăm toate așteptările, atunci cât de repede am putea primi documentele, serviciile necesare. .. Cât de departe am putea depășește concurenții!

De asemenea, o vizită la orice instituție guvernamentală nu este completă fără acest tip de pierdere. Și nu contează dacă avem o coadă cu ștampilă temporală sau nu, totuși ne confruntăm cu o așteptare. Mai întâi stăm la coadă la recepție pentru a primi card și cupon, apoi în fața cabinetului medicului. Din nou, este posibil ca în acest moment toți angajații să lucreze și să fie foarte ocupați, dar noi, ca clienți, suntem nevoiți să așteptăm și să ne pierdem timpul. Și, desigur, nu suntem pregătiți să ne plătim banii pentru această așteptare.

Din practică: în procesele de birou, pierderile din așteptare ajung la 60-80% din timpul întregului proces. Adică dacă încheiem un contract pe 10 zile, atunci 6 zile din ele contractul stă pe mese. Crezi că clientul este dispus să plătească pentru asta?

Și în viața noastră de zi cu zi, orice coadă, fie că este vorba de la casa unui magazin, la o benzinărie sau un computer înghețat, este o pierdere de timp.

Calcul: Să luăm un salariu foarte mediu al unui angajat de 24 de mii de ruble, cu o rată medie a orelor de lucru pe lună de 160, obținem costul pentru 1 oră de om al unui angajat la 150 de ruble.

Angajații au primit o invitație la o întâlnire. , adică scuze - întârziat 🙂, pentru o jumătate de oră. Toată lumea așteaptă sosirea lui.

Pierderi directe din asteptare:

Acesta este costul așteptării la ușă pentru o singură întâlnire. Și câte astfel de întâlniri pe lună, pe an? și poate unele directorii consideră că este prost să ajungă la timp...

Prezența pierderilor în proces duce nu numai la pierderi monetare (așa-numitele -pierderi directe), dar și să pierderi indirecte— care nu pot fi evaluate în ruble, dar care afectează imaginea companiei, loialitatea clienților, avantajul competitiv:

Secvențierea	Momentul în care se află contractul și așteaptă procesarea	Timpul de prelucrare
Clientul a depus contractul spre aprobare departamentului		1 minut
Contractul stă pe masă și așteaptă până când șeful este eliberat.	3 ore
Șeful departamentului a determinat antreprenorul		1 minut
Contractul se află pe masă și așteaptă ca antreprenorul să finalizeze cazurile începute anterior	3 ore
Antreprenorul întocmește o încheiere și înaintează decizia șefului spre aprobare		2 ore
Contractul stă pe masă și așteaptă până când capul este eliberat	3 ore
Managerul aprobă concluzia și informează clientul		5 minute
Total	ora 9	2 ore 7 minute
Timp total de proces	11 ore și 7 minute

Vă rugăm să rețineți: doar 2 ore din 11 cu trecerea documentului munca adevarata, Și asta e tot 18% din durata totală. În restul timpului, ziarele mint „prost” și așteaptă. Și clientul așteaptă și el...

Câți mai mulți clienți credeți că ar avea firma în cazul în care concluziile intotdeauna facut in 2 ore?

Există două cuvinte cheie în întrebarea mea: în primul rând - MEREU - înseamnă aceeași durată pentru fiecare spectacol, iar a doua - 2 ore este timpul minim de execuție a procesului în absența pierderilor de timp de așteptare.

Ei bine, cum? Este posibil să implementezi un proces fără a aștepta clientul?

Defecte

Următorul tip de pierderi este destul de dificil de observat la birou, dar de fapt este foarte comun -defectele sunt fabricarea unui produs sau prestarea unui serviciu cu erori care necesită resurse suplimentare pentru a le corecta . Defectele implică întotdeauna o prelucrare suplimentară, care nu face decât să mărească costul de producție și să prelungească timpul de proces. La urma urmei, este nevoie de mai puțin timp pentru a face totul bine prima dată decât pentru a face totul greșit mai întâi și apoi reface.

În producție, repararea defectelor este mai ușoară: comandantul a predat mașinii 10 semifabricate dimineața, iar seara a primit 9 prelucrate și 1 defecte, neacceptate de controlor. Și în birou totul este mai ascuns de privirile indiscrete: un angajat stă, se uită la computer, ce face el acolo? Poate fi greu de înțeles. Atunci când furnizează servicii, clientul poate vedea și observa o eroare de obicei doar în etapa finală. Dar câte erori au fost identificate și corectate în cursul execuției de către artiști înșiși - de obicei, acest lucru nici măcar nu este înregistrat. Angajații înșiși nu sunt interesați să informeze conducerea despre „jamburile” lor, mai ușor de refăcut într-un mod liniștit.

Din practică: Banca folosește serviciile unei companii de asigurări pentru a aranja asigurări pentru neimobiliare la încheierea contractelor de ipotecă. Angajații băncii se plâng între ei în mod constant de nivelul ridicat al documentelor defecte de la compania de asigurări. Conducerea nu răspunde la reclamații, neexistând dovezi înscrise. După colectarea și înregistrarea datelor privind revizuirile polițelor de asigurare timp de o lună, au existat au găsit erori în 95% din documente. Pentru o bancă (precum și pentru o companie de asigurări) aceasta este o pierdere uriașă de resurse: la urma urmei, toate documentele trebuiau refăcute, coordonate cu clienții și, adesea, cu camera de înregistrare, ceea ce, desigur, a afectat timpul pentru emiterea unui credit și costul operațiunii pentru bancă. Dându-și seama de statisticile groaznice, managerii băncii au pus condiții stricte pentru șefii companiei de asigurări cu privire la necesitatea a mai mult de 5% din cazuri.

Și iată exemple din viață: greșeli la plasarea etichetelor de preț pe mărfuri într-un magazin (cu condiția ca acest lucru să nu fi fost făcut intenționat), precum și pierderea rezultatelor testelor sau a unui card de ambulatoriu într-o policlinică.

Calcul:

Parametru pentru calcul	Sens
Numărul de polițe de asigurare (= numărul de credite ipotecare), pe an	10 000
Timpul petrecut de un angajat al unei bănci pentru a identifica o eroare și pentru a „lovi” compania de asigurări	10 minute = 0,17 ore
Timp de așteptare pentru bancă și client - în timp ce compania de asigurări reface polița	0,5 zile
Este timpul să pregătească (reface) 1 poliță de asigurare de către compania de asigurări	10 minute
Costul materialelor suplimentare (forma valoroasa, cartus ....) pe 1 polita de asigurare	20 de ruble
Costul unei ore de om al unui angajat al bancii	150 de ruble
Calcul	10.000 de bucăți* 0,17 ore* 150 de ruble
Pierderea totală a băncii	255.000 de ruble pe an
Pierderea totală a plății de asigurare pentru modificări aduse angajaților	255.000 de ruble pe an
Pierderea totală a asigurării pentru materiale suplimentare	200.000 de ruble pe an
Pierdere suplimentară de timp din așteptarea clientului	0,5 zile

SUPRAPROCESARE

Următorul tip de pierdere esteprocesare redundantă - efectuarea de operațiuni care nu sunt necesare clientului, care ca urmare duc la o întârziere a întregului proces , și, de asemenea, adesea, birocratizează suplimentar procesul.

De exemplu: la companiile mari, la semnarea unui acord, pe lângă executorii direcți din departamentele economic, juridic și contabil, este necesară și viza pentru șeful acestui departament. Toată lumea înțelege că așa este, dar tradițiile o cer... și fiecare viză suplimentară este atât timpul până când documentele sunt „vindecate” pe masă, cât și prețul timpului de lucru al liderului însuși.

Sau o altă experiență reală: în fiecare zi biroul colectează documente privind tranzacțiile clienților pentru ziua respectivă și le pune într-o anumită ordine - acest lucru durează 15-20 de minute, adică. timp de o lună aproximativ 8 ore sau o zi întreagă de lucru. Documentele finite sunt trimise la departamentul de contabilitate. Imaginați-vă surpriza noastră când am aflat că departamentul de contabilitate, după ce a primit bucăți de hârtie frumos împăturite, toarnă totul pe masă într-o grămadă mare și le sortează după un principiu complet diferit!

Un alt exemplu: acesta este duplicarea informațiilor, a contractelor în format electronic și
formă de hârtie, și uneori și în formă scanată - pentru orice eventualitate. Cheltuim și plătim timpul angajaților pentru acțiuni care nu sunt necesare clientuluiși care nu fac decât să ne complice procesele.

Calcul: Prețul unei semnături oficiale: pe contractul pregătit pentru prestarea de servicii bancare, mai întâi executantul a semnat, apoi oficial - șeful biroului.

Parametru pentru calcul	Sens
Numărul de contracte, pe an	6 000
Timpul petrecut de manager pentru aprobarea unui contract	1 minut = 0,017 ore
Timp de așteptare pentru client - până când managerul este liber

Ideologul Lean Production, Taiichi Ohno, a identificat șapte tipuri de pierderi de producție în masă, fără a identifica care este imposibil să crească eficiența oricărei întreprinderi:

• - supraproductie;
• - asteptare;
• - mișcări (mișcări inutile de personal, unelte);
• - transport;
• - prelucrare excesivă;
• - stocuri (materiale, resurse);
• - defecte si modificari.

Supraproducție - producție înainte de ceea ce este necesar de fapt pentru următoarea etapă de producție sau client. Cea mai proastă formă de pierdere, care le amplifică pe celelalte șase.

Pierderile din supraproducție apar atunci când o întreprindere produce, asamblează sau eliberează mai mult decât este necesar. Ceva se face doar „pentru orice eventualitate” și nu „doar la timp”. Lipsa planificării, întârzierile mari, timpii lungi de schimbare, contactul insuficient strâns cu clienții (înțelegerea greșită a cerințelor acestora în continuă schimbare) duc la o creștere a duratei ciclurilor de producție. Producătorul crede în mod nerezonabil că consumatorii săi au nevoie de mai multă producție și, ca urmare, suferă de costul producerii de bunuri și servicii care nu pot fi vândute.

Ce să fac?

Identificați procesele care produc mai mult decât „retrage” clientul și care necesită măsuri suplimentare pentru organizarea depozitării produselor în exces între operațiuni.

Reduceți risipa prin reducerea timpului petrecut cu configurarea, reechilibrarea și echilibrarea liniilor de producție.

Așteptare - timp de nefuncționare pentru operatori în timpul funcționării mașinii din cauza defecțiunii echipamentului, primirea cu întârziere a pieselor necesare etc.

Timpul de așteptare se pierde atunci când oamenii, operațiunile sau produsele parțial finite sunt forțate să aștepte acțiuni, informații sau materiale suplimentare. Planificarea defectuoasă, furnizorii nesiguri, problemele de comunicare și gestionarea defectuoasă a stocurilor duc la timpi de nefuncționare care duc la pierderi de timp și bani.

Ce să fac?

Identificați persoanele sau echipamentele care așteaptă finalizarea operațiunii anterioare sau a începutului următoarei, materiale sau informații.

Reduceți deșeurile prin nivelarea liniilor de producție folosind grafice cu bare de timp ciclului/takt pentru a sincroniza procesele. Mișcări - efectuarea de către operatori a mișcărilor care depășesc sfera muncii productive sau în care nu este nevoie, de exemplu, de căutarea de piese, unelte, documentație.

Mișcarea pierdută este mișcarea inutilă a personalului, produselor, materialelor și echipamentelor care nu adaugă valoare procesului. Adesea lucrătorii fac mișcări inutile de la locul lor la depozitul atelierului și înapoi, precum și în jurul echipamentelor de care nu au nevoie. Aceasta este una dintre cele mai neplăcute pierderi atât pentru personalul obișnuit, cât și pentru conducere, deoarece timpul pierdut și timpul de nefuncționare reduc eficiența proceselor de producție, îngreunând munca lucrătorilor. În timp ce majoritatea proceselor de producție sunt concepute de la zero pentru a minimiza mișcările inutile, pierderea mișcării rămâne una dintre principalele surse de deșeuri care apar neobservate și duce la defecțiuni.

Ce să fac? Determinați când personalul face mișcări sau mișcări inutile și întocmește o diagramă cuprinzătoare a fluxurilor reale ale procesului. Reduceți deșeurile prin elaborarea și examinarea unei hărți a fluxului de valoare și/sau a unei hărți a fluxului fizic pentru fiecare proces și apoi reducând mișcarea operatorilor, echipamentelor, materialelor.

Transport - mișcarea pieselor și produselor în mod inutil, de exemplu, de la o anumită etapă de producție la un depozit, și nu la următoarea etapă.

Pierderile de transport apar atunci când personalul, echipamentele, produsele sau informațiile se deplasează mai frecvent sau pe distanțe mai mari decât este necesar. În procesele în mai multe etape, materialele și personalul se deplasează de la proces la proces care sunt separate de spațiu și/sau timp. În loc să aranjeze procesele în serie sau unul lângă altul, acestea sunt adesea amplasate la distanță unul de celălalt, necesitând utilizarea de stivuitoare, transportoare sau alte dispozitive de transport pentru a muta materialele la următoarea operațiune. Toate aceste mișcări nu adaugă valoare pentru consumator produsului fabricat.

Ce să fac? Identificați mișcările de personal, materiale sau informații care nu contribuie la procesul de creare a valorii. Reduceți risipa reducând la minimum distanța fizică de manipulare a materialelor și mișcarea vehiculului prin delimitarea zonelor și aplicarea reamenajării Supraprelucrarea este performanța prelucrărilor inutile sau incorecte, de obicei din cauza calității slabe a sculei sau a designului slab al produsului.

Deșeurile din supraprocesare apar atunci când este produs un produs sau serviciu care are o utilizare mai mare decât dorește cumpărătorul și este dispus să plătească. Adăugarea de funcționalități care nu are valoare în ochii clientului nu îmbunătățește produsul sau procesul. Lipsa de informații despre modul în care consumatorii folosesc un produs sau serviciu duce adesea la adăugarea de funcționalități inutile de care producătorul consideră că clienții au nevoie sau le doresc (deși acest lucru nu este cunoscut cu exactitate).

Ce să fac? Localizați produsele returnate de clienți care sunt rupte sau defecte acolo unde nu a existat nicio uzură vizibilă înainte de defecțiune. Clarificați situația printr-un sondaj asupra consumatorilor și un studiu al funcționării produsului în condiții reale.

Reduceți deșeurile prin identificarea de funcționalități pentru care consumatorul are cu adevărat nevoie și pentru care este dispus să plătească. Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți și să înțelegeți clar exact cum și în ce condiții folosesc clienții produsul produs de întreprindere. Inventar - deține mai mult inventar decât este necesar pentru funcționarea bine planificată a sistemului de tragere.

Stocurile fizice sunt, în general, clasificate în funcție de poziția lor în fluxul valoric și de utilizarea prevăzută. Pentru a descrie poziția stocurilor în procesul de producție, sunt utilizate concepte precum materii prime și materiale, lucrări în curs și produse finite. Pentru a descrie utilizarea prevăzută a stocurilor, sunt utilizate conceptele de stoc tampon, stoc de siguranță și stoc de transport.

Deoarece stocurile sunt întotdeauna caracterizate de o anumită poziție și scop (și unele stocuri îndeplinesc mai multe funcții simultan), aceleași articole pot reprezenta simultan, de exemplu, produse finite și stoc tampon. În mod similar, aceleași articole pot fi atât materii prime, cât și stoc de siguranță. Și unele articole pot fi chiar produse finite, stoc tampon și stoc de siguranță (în special dacă fluxul de valoare dintre materia primă și produsul finit nu este foarte lung).

Pentru a evita neînțelegerile, este important să oferim o definiție precisă a fiecărui tip de inventar. Materii prime

Articole din fabrică care nu au fost încă procesate.

Lucrări în curs (Work-in-Process) Produse care se află în întreprindere între etapele de prelucrare. În sistemele de producție Lean, lucrul standard în curs este numărul minim de piese (inclusiv cele de pe mașini-unelte) necesare pentru a menține o celulă sau un proces să funcționeze fără probleme.

Produse finite Articole care au fost finalizate și sunt gata pentru expediere.

Stoc tampon

Bunuri care sunt de obicei depozitate în aval, la sfârșitul unei linii de producție sau al unui proces, pentru a satisface nevoile clienților în cazul unei creșteri bruște pe termen scurt a cererii dincolo de capacitatea actuală de producție.

Stoc de siguranta

Produse situate oriunde (materii prime, lucrari in curs de fabricatie sau produse finite) si asigurand etapele ulterioare de eventualele probleme in etapele anterioare de productie. Stocul de siguranță poate fi numit și stoc de urgență.

Termenii stoc tampon și stoc de siguranță sunt adesea folosiți în mod interschimbabil, ceea ce duce la confuzie. Există o diferență importantă între cele două, care poate fi rezumată astfel: stocul tampon protejează clientul întreprinderii în cazul unei schimbări bruște a cererii; stocul de siguranță protejează întreprinderea însăși de incapacitatea temporară a etapelor sale de producție și a furnizorilor săi de a satisface cererea.

Stoc la expediere (Stoc de transport)

Mărfuri în zonele de expediere ale liniei de producție, gata pentru următoarea expediere. De regulă, volumul lor este proporțional cu volumele de loturi și cu frecvența de expediere. Un alt nume este stocurile de ciclu.

Deșeurile din cauza stocurilor în exces sunt asociate cu o serie de probleme de calitate, cum ar fi reprelucrare și defecte, probleme în planificarea forței de muncă și/sau a producției, timpii de livrare și probleme cu furnizorii. Este prea scump să menții stocuri excesive care îngheață capitalul și necesită plata dobânzii bancare. Excesul de stocuri reduce rentabilitatea investiției în forță de muncă și materii prime.

Ce să fac?

Identificați supracapacitatea, stocul în exces de materii prime, lucrări în curs sau produse finite cu o cifră de afaceri de mai puțin de 10 ori pe an.

Reduceți risipa cu just-in-time și kanban.

Corecție - inspecție, modificare și respingere.

Pierderile datorate defectelor sau nevoii de reluare apar atunci când nu există un sistem preventiv de încredere care să includă metode poka-eke (Roka-Yoke) și protecție încorporată împotriva erorilor. De fiecare dată când fac o greșeală în timp ce lucrează cu un produs și îl transmit la următorul pas al procesului sau, mai rău, clientului, producătorul trebuie să suporte reluarea ca parte integrantă a procesului. Pierde bani de două ori de fiecare dată când face, asamblează sau repară ceva greșit, în timp ce clientul plătește pentru produsul sau serviciul o singură dată.

Ce să fac?

Identificați produsele sau serviciile defecte sau incomplete, precum și produsele finite care sunt remanufacturate sau aruncate. Reduceți deșeurile prin îmbunătățirea sistemului de inspecție vizuală și dezvoltarea unor proceduri standard de operare mai complete.

Implementați un sistem de protecție a erorilor poka-eke încorporat în care sursa erorilor este ascunsă.

Identificarea si reducerea pierderilor discutate mai sus va da un impuls semnificativ iesirii firmei din criza si/sau dezvoltarii productiei si dezvoltarii de noi produse prin eliberarea resurselor intreprinderii.

Pierderi	Motivele	Efecte	Cum se calculează pierderile?	Cum se elimina?
supraproducţie	partide mari; Imposibilitatea reajustării rapide; Productie proactiva Echipament în exces, calitate instabilă.	consumul prematur de materii prime; achiziționarea de materiale; inventar în exces, pierdere de calitate.	· Cantitatea de produse nerevendicate și semifabricate în depozite și operațiuni intermediare. Pe parcursul lunii, trimestrului, anului.	· sistem de tragere a livrarilor; · Echilibrarea sarcinii liniilor de producție.
excesul de inventar	Reajustare pe termen lung producerea de produse în cantități mari; · imperfecțiunea sistemului de planificare a producției și aprovizionare cu materiale.	· creșterea suprafețelor; forță de muncă suplimentară; Necesitatea unei căutări Posibilitatea de deteriorare nevoia de paleți suplimentari.	Determinați câte materiale sunt în stoc care nu sunt necesare în următoarea săptămână (lună - în funcție de ciclul de aprovizionare)	· sistem de producție prin tragere; nivelarea producției Reducerea dimensiunii lotului Îmbunătățirea sistemului de planificare.
Transport	plasarea ineficientă a echipamentelor; distanță mare între locurile de producție; Flux de producție ineficient organizat; îndepărtarea spațiilor de depozitare.	creșterea costurilor de călătorie; Costuri suplimentare de căutare deteriorarea produselor în timpul transportului.	· Costul mutarii pieselor de prelucrat de la o operatiune la alta, si in stoc. Posibilă căsătorie în caz de transport necorespunzător. Harta fluxului de valoare.	optimizarea amplasării echipamentelor; optimizarea locurilor de productie; Optimizarea amplasamentului depozitelor.
Voiaj	organizarea irațională a spațiului de lucru; aranjarea irațională a echipamentelor și a containerelor; · inconsecvența operațiunilor; Lipsa proceselor standardizate.	scăderea productivității muncii; Oboseala personalului Creșterea accidentelor și a bolilor profesionale.	· Temporizarea deplasărilor lucrătorului, determinarea timpului și a distanței. Diagrama de spaghete.	· optimizarea procesului de productie; · dezvoltarea profesională a personalului; optimizarea distribuției echipamentelor; Locuri de muncă organizate eficient.
Aşteptare	procese de producție dezechilibrate; - imperfecțiunea planificării; producerea produselor în loturi mari.	creșterea timpului pentru fabricarea unei unități de producție; Performanță scăzută demotivarea personalului.	· Timpul de lucru al personalului și al echipamentelor. Timp total de nefuncționare pe schimb, lună, an.	alinierea proceselor de producție; optimizarea amplasării echipamentelor; Timp de configurare redus.
Supraprocesare	Lipsa unui standard lipsa de înțelegere a ceea ce își dorește consumatorul; Imperfecțiunea tehnologiilor.	creșterea costurilor de producție; creșterea timpului de producție.	Aflați de la client ce proprietăți ale produsului le consideră necesare și care sunt secundare sau deloc necesare. Costuri de procesare în exces.	standardizare; studiul atent al cerințelor clienților.
Defecte de reluare	· încălcarea tehnologiei; calificarea scăzută a lucrătorului; Unelte, echipamente, materiale neadecvate.	apar costuri suplimentare: pentru revizuire, pentru control; a organiza un loc pentru a elimina defectele	Cantitatea de căsătorie - costul acesteia sau costul reluării.	organizarea procesului de asigurare a eliberării produselor de calitate; Implementarea unui sistem pentru funcționarea eficientă a echipamentelor.

Bibliografie:

· Womack James P., Jones Daniel T. - Lean Manufacturing: Cum să scapi de deșeuri și să faci compania să prospere/ Per. din engleza. – M.: Alpina Business Books, 2004. – 473p. – (Seria „Modele de management ale corporațiilor lider”).

· Mann, David - Managementul Lean Manufacturing/ D. Mann; pe. din engleza. [DAR. N. Sterlyazhnikova]. Traducere: New York: Productivity Press, cop. 2005 Moscova: Standarde și calitate, 2009

· Rampersad, Hubert K. - TPS-Lean Six Sigma: O nouă abordare pentru construirea unei companii de înaltă performanță: per. din engleza. / H. Rampersad, A. El-Khomsi. Transl.:.- Charlotte, N.C.: Inform. Age publicație, 2007 Moscova: Standarde și calitate, 2009

· Taiichi Ohno. - Sistemul de producție Toyota: îndepărtarea de producția de masă- M: Editura IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· „La timp” pentru muncitori. - Productivity Press Development Group. M. Editura IKSI, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. Poka-yoke- prevenirea erorilor, construirea unui proces într-un mod care să prevină transferul unui produs defect la următoarea etapă de producție.

2. Pierderi
Pierderile întreprinderii este orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru consumator. Pierderile sunt împărțite în șapte tipuri:

1. Supraproducţie.
2. Căsătoria și schimbarea.
3. Circulaţie.
4. Mișcarea materialelor.
5. Întârzieri pe „repartiții”.
6. Prelucrare suplimentară.
7. Timp de nefuncţionare.

1. Pierderi supraproducţie apar atunci când magazinele sau secțiile produc, asamblează sau produc mai mult decât este necesar. Munca imperfectă a departamentului de planificare și dispecerizare, restanțe mari, reajustări îndelungate, lipsa sau contactul insuficient cu clientul duc la o creștere irosită a duratei proceselor de afaceri.

Exemplu. Magazinul nr. 202 a topit 410 de corpuri pe schimb, deși următorul magazin nr. 203 din lanțul de producție este capabil să proceseze doar 250 de corpuri pe schimb. Resurse suplimentare cheltuite, întrebarea este „pentru ce?”.

2. Căsătoria și modificarea. De fiecare dată când facem un defect și îl trecem la următoarea etapă de producție, pierdem bani de două ori când încercăm să-l reparăm, în timp ce clientul ne plătește o singură dată. Și mai rău, dacă căsătoria a mers la client. După ce primim înapoi un produs defect, este posibil să pierdem clientul. Nu toată lumea vrea să cumpere bunuri de la un escroc pentru a doua oară.

Exemplu. Fabrica a produs un nou motor DPT 810-2U1 într-un lot de 100 de bucăți și un cost de 800 de mii de ruble. 60 de motoare returnate pentru reparații în garanție. Costurile suplimentare s-au ridicat la 400 de mii de ruble. pentru motor. Prețul de vânzare al DPT 810 este de 1.050 mii RUB. Total: venituri din vânzări - 105 milioane de ruble. Venitul planificat - 25 de milioane de ruble. (până la returnare pentru reparații în garanție). Luând în considerare reparația - doar 1 milion de ruble. „Rezultat excelent!

3. Mișcarea. Mișcări absolut nejustificate (angajați, echipamente, materii prime) care prelungesc procesul de afaceri.

Exemplu. 480 de angajați ai atelierului nr. 5 din cauza unor probleme de construcție (atelierul tocmai a fost construit) sunt nevoiți să viziteze o instituție specială la 370 de metri de clădirea atelierului. Salariul mediu al unui angajat este de 18 mii de ruble. Cu o viteză medie de mișcare a unui angajat de 5 km / h, va dura aproximativ 8 minute de timp de lucru pentru a vizita această instituție - aproximativ 192 de persoane / h pe zi, sau aproximativ 20 de mii de ruble. numai pentru salarii și aproximativ 440 de mii de ruble pe lună.

4. Mișcarea materialelor. Adesea, în locul unei aranjamente consistente a proceselor de afaceri, trebuie să se ocupe de utilizarea mijloacelor tehnice - macarale, încărcătoare, vehicule, transportoare etc. pentru a muta piesele de prelucrat la următoarea etapă de prelucrare.

Exemplu. După prelucrare în atelierul nr. 33, produsul este depozitat în cutii și returnat pentru tratament termic la atelierul nr. 30, de unde se deplasează înapoi la atelierul nr. 33 pentru asamblare.

5. Întârzieri la „repartiții”. Majoritatea companiilor folosesc banii împrumuți pentru a-și reface capitalul de lucru. Dar să fi umflat stocurile interoperaționale de materii prime și materiale este un lux inaccesibil pentru un manager prudent. Aproximativ 30% din rezerva de achiziție poate fi găsită cu ușurință în stocul în exces.

Exemplu.În timpul unui inventar neprogramat al secțiunii de feronerie, au fost identificate aproximativ 280.000 de șuruburi, în timp ce sunt necesare doar 70.000 de piese pentru a îndeplini obiectivul planificat pentru lună. Deci, la prețul unui șurub de 27 de ruble. bucata, 5670 mii de ruble. capital de lucru „îngropat în pământ”.

6. Prelucrare suplimentară. Productia de bunuri sau servicii cu calitati de consumator care depasesc semnificativ cerintele consumatorului pentru care acesta este dispus sa plateasca. Ignoranța sau neînțelegerea procesului de utilizare a produsului eliberat duce la operațiuni de procesare inutile.

Exemplu. Suprafața prelucrată a părții laterale și din spate a piesei pe o mașină de șlefuit longitudinal va mulțumi ochiul mecanicului doar atunci când produsul este revizuit în 10-12 ani. Pierderile procesării de astăzi sunt uriașe - milioane pe an.

7. Timp de nefuncţionare. Ele apar în principal în prezența produselor neterminate, când angajații întreprinderii stau și așteaptă când va fi posibil să înceapă să lucreze. Un astfel de timp de nefuncționare este rezultatul unei planificări proaste, al managementului defectuos, al managementului neprofesional al inventarului și al lipsei de comunicare de bază între departamente.

Exemplu.În atelierul de asamblare, în apropierea mașinii de frezat s-au acumulat aproximativ o duzină de semifabricate - operatorul nu le-a putut instala pe mașină din cauza unei defecțiuni a macaralei portal. Având în vedere că această mașină se află la începutul lanțului tehnologic, munca atelierului a încetat. Căutarea unui reparator după 1 oră și 20 de minute a avut succes - macaraua a început să funcționeze. Pierderi aproximative: 76 de operatori de mașini au fost inactivi timp de 80 de minute (cu un salariu mediu de 18 mii de ruble pe lună, aceasta este 10,4 mii de ruble de pierderi numai în salariile muncitorilor, fără a lua în calcul faptul că oamenii vor trebui să fie scoși pe weekend-uri, iar altele atelierele erau, de asemenea, inactiv din cauza lipsei spațiilor libere).

Dintre toate tipurile de pierderi, cea mai periculoasă este supraproducţie Producerea mai multor articole mai rapid sau mai devreme decât este necesar pentru următoarea etapă de producție, deoarece creează și ascunde alte deșeuri în același timp. În sens economic, supraproducția duce la creșterea volumului de capital de lucru înghețat în lucru, la creșterea bazei de impozitare, la creșterea costului materialelor achiziționate, la creșterea volumului produselor finite etc. Există și alte pierderi asociate, de exemplu, defecte sunt ascunse în volume mari, care vor fi descoperite, eventual după ceva timp, ceea ce înseamnă că va fi foarte dificil să restabiliți condițiile de apariție a acestora, să identificați și să eliminați cauzele acestora.

Supraproducția duce la stocuri, care nu afectează doar capitalul de lucru, ci formează și un întreg lanț de costuri suplimentare, cum ar fi: funcții suplimentare de contabilitate și raportare, supradocumentare, nevoia de spațiu de producție și depozitare, o creștere multiplă a volumului de ridicare, operațiuni de transport și depozitare.
Supraproducția (și nu numai aceasta) implică atât așteptări și, prin urmare, pierderi ale productivității muncii (producție), cât și o scădere a ratei de utilizare a echipamentelor.

Stagiu

Descrierea situației. La întreprinderea, al cărei domeniu de activitate este producția de produse comutatoare pentru transportul feroviar, se introduce conceptul de producție slabă, dar există o tendință constantă de înghețare a capitalului de lucru.

O modalitate de a identifica problemele.În 2011, experții CJSC „Krona Group” au efectuat un sondaj asupra întreprinderii pentru a identifica problemele din sistemul de producție și pentru a dezvolta propuneri pentru îmbunătățirea situației.

Pentru atingerea scopului, au fost stabilite următoarele sarcini:

Informații similare.