Stimulente materiale și îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii pentru lucrătorii unei întreprinderi din industria construcțiilor. Câștigurile unui angajat sunt determinate în funcție de calificările sale, abilitățile personale și realizările în muncă și includ diverse

Introducere

1.1 Motivația. Concept și esență

1.2 Stimulentele ca metodă de management

1.3 Principalele tipuri de stimulente tradiționale pentru muncă

1.4 Sisteme moderne de stimulare și motivare

1 Evaluarea sistemului de motivare a personalului la întreprinderea DRSU (SUE)

2 Concluzii și propuneri pentru formarea unui sistem de stimulente și motivare pentru personalul întreprinderii

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Calea către activitatea profesională productivă a unei persoane constă prin înțelegerea motivației. Știind ce motivează o persoană, ce o motivează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, este posibil să se dezvolte un sistem eficient de forme și metode pentru a-l gestiona. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum apar și sunt evocate anumite motive, cum și prin ce metode pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii. Astăzi, există mai multe metode de a influența motivația unei anumite persoane, iar gama lor este în continuă creștere. Iar factorul care motivează astăzi o persoană să lucreze intens, mâine poate contribui la „oprirea” aceleiași persoane. Nimeni în acest moment nu poate spune cu adevărat cum funcționează în detaliu mecanismul de motivare, ce putere ar trebui să fie, factorul motivant și când va funcționa și de ce funcționează.

Abundența literaturii despre sarcinile motivaționale este însoțită de o varietate de puncte de vedere asupra naturii lor. Ceea ce, fără îndoială, predetermină un interes enorm pentru problemele de motivare și stimulare a unei persoane să desfășoare activități, inclusiv profesionale.

Stimularea muncii este, în primul rând, motivația externă, un element al situației de muncă care influențează comportamentul uman în sfera muncii, învelișul material al motivației personalului. În același timp, poartă o încărcătură intangibilă care permite angajatului să se realizeze ca persoană și ca angajat în același timp. Stimularea îndeplinește funcții economice, sociale și morale.

O sarcină semnificativă în managementul producției este avansul semnificativ al ritmului de creștere a salariilor față de ritmul de creștere a productivității muncii, ceea ce duce la scăderea puterii de stimulare a salariilor.

Având în vedere aceste semne, putem concluziona că rezultatele muncii sub toate aspectele sale sunt strâns legate de motivație. Lucrătorii cu suficientă motivație sunt oameni productivi care sunt dispuși și capabili să facă ceea ce li se cere și în așa fel încât sarcinile la locul de muncă să fie îndeplinite și rezultatele muncii să fie îmbunătățite constant. Pentru a primi plăcere de la muncă și, desigur, satisfacție, o persoană trebuie să simtă că tot ceea ce face are valoare reală. Când oamenii sunt mulțumiți de munca lor, o fac bine. Dacă colegii nu sunt suficient de motivați, acest lucru se poate manifesta prin: numărul absenteismului de la turele de muncă crește, colegii petrec mai mult timp singuri vorbind la telefon și rezolvând probleme personale non-muncă, rămân până târziu în pauze și, de asemenea, ies în oraș. mai des pentru nevoi personale.

Sistemul de plăți ar trebui să creeze un sentiment de încredere și securitate în oameni, să includă mijloace eficiente de stimulente și motivare și să asigure procesul de energie consumată (recuperarea lucrătorilor).

Mijloacele de motivare nu sunt doar banii, ci și tot ceea ce ajută la întărirea stimei de sine. O condiție semnificativă pentru succesul stimulentelor este deschiderea și încrederea în relația dintre conducere și angajați: informații continue de înaltă calitate și exacte despre producția și situația economică care se dezvoltă la întreprindere, schimbări în sectoarele relevante ale pieței, perspective așteptate, acțiunile planificate, succesul implementării lor.

Scopul cursului este de a lua în considerare caracteristicile de stimulare și motivare a personalului în condiții moderne, folosind exemplul Întreprinderii Unitare de Stat „Departamentul de reparații și construcții de drumuri” din Belgorod.

Sarcinile lucrării includ:

Definiți conceptul de motiv, nevoie și stimulent.

Trecerea în revistă a principalelor abordări științifice ale motivației și stimulării activității de muncă.

Analizați sistemul de stimulente și motivare a muncii la întreprindere. Faceți scurte rezumate și propuneri pe baza rezultatelor studiului

Obiectul cercetării este activitatea de muncă ca fenomen social.

Subiectul studiului îl reprezintă sistemele de stimulare și motivare a personalului în întreprinderile moderne.

Pe baza subiectului, obiectului și scopului general al studiului, a fost definit un sistem de sarcini de cercetare:

În primul rând: studiul literaturii metodologice și științifice;

În al doilea rând: pentru a determina esența sistemului tradițional de stimulare a muncii.

Capitolul 1. Motivarea și stimularea personalului

1.1Motivația. Concept și esență

Principala activitate umană este munca, care ocupă cel puțin o treime din viața independentă a adultului.

Rezultatele obținute de oameni în procesul muncii depind nu numai de aptitudinile, cunoștințele și abilitățile lor, ci și de nevoile și dorințele lor de a reuși și de a câștiga recunoaștere de la alte persoane. Acțiunea eficientă este permisă numai dacă angajații au o motivație adecvată, de ex. dorinta de a lucra si de a primi remuneratie pentru munca prestata. Motivația de calitate pozitivă activează abilitățile unei persoane și eliberează potențialul acesteia, în timp ce motivația negativă inhibă manifestarea abilităților și împiedică atingerea obiectivelor de activitate.

Cu mii de ani înainte de cuvânt « motivare eu"intrat în vocabularul șefilor, era bine cunoscut faptul că era posibil să se influențeze în mod specific oamenii pentru a îndeplini cu succes sarcinile de lucru ale organizației. Prima tehnică folosită a fost metoda morcovului și stickului. În legende antice și chiar în mituri poți găsi o mulțime de povești în care regii țin o recompensă în fața ochilor presupusului erou sau ridică o sabie peste cap. Cu toate acestea, fiicele regale și comorile au fost oferite doar câtorva aleși. „Turțele dulce” oferite drept răsplată pentru multe fapte erau greu comestibile. În mod primitiv era considerat de la sine înțeles că oamenii ar aprecia orice le-ar permite lor și familiilor lor să supraviețuiască. Datorită eficienței cu care organizațiile au folosit progresele și tehnologiile speciale, viața oamenilor obișnuiți a început în cele din urmă să se îmbunătățească. Și cu cât s-a îmbunătățit mai mult, cu atât managementul a început să înțeleagă că un „morcov” primitiv nu forțează întotdeauna o persoană să muncească mai mult. Acest fapt i-a obligat pe experții din domeniul managementului să caute noi soluții la problema motivației, sub aspect psihologic.

Multe teorii contradictorii au fost dezvoltate pentru a explica de ce acționează un individ; de ce alege exact acțiunile pe care le realizează; de ce unii oameni sunt mai motivați decât alții și ajung să reușească acolo unde cei cu șanse și abilități egale eșuează. Unii psihologi acordă preferință rolului mecanismelor interne responsabile de acțiunile individului; alții văd motivul motivației în stimulii externi proveniți din mediul înconjurător; încă alții explorează întrebarea dacă motivația servește la orientarea activității unui individ în vederea atingerii unui scop specific și este o sursă de energie pentru acte comportamentale determinate de alți factori, cum ar fi obiceiul.

Motivația include starea internă a unei persoane, numită nevoie, iar în afara ei, definită ca stimul sau sarcină. Comportamentul uman este determinat de nevoia care domină la un moment dat în timp.

Potrivit lui Maslow (Fig. 1), cerințele fiziologice sunt fundamentale pentru oameni. Ei își cer mai întâi satisfacția. Mai târziu, nevoile fiziologice sunt satisfăcute

Este nevoie de securitate atunci când o persoană încearcă să se protejeze de posibile vătămări corporale, precum și de condiții economice nefavorabile sau de amenințările continue din partea altor persoane. O altă nevoie este nevoia de intimitate spirituală și iubire. Satisfacerea ei necesită ca o persoană să stabilească relații de prietenie și să-și determine locul în grup. Satisfactia nevoilor pune in evidenta nevoia de respect si stima de sine. Adesea, principalele lucruri pentru o persoană sunt tocmai aceste cerințe; el trebuie să-și simtă propria importanță, confirmată de recunoașterea celorlalți. Ierarhia nevoilor lui Maslow se termină cu nevoile unei persoane de a se realiza pe sine, de a pune în acțiune rezerva forțelor și abilităților sale și de a-și îndeplini chemarea.

Orez. 1 Piramida nevoilor lui Maslow.

Pe măsură ce cerințele de la un nivel sunt parțial satisfăcute, cerințele de la un alt nivel devin dominante. În același timp, principalul lucru de reținut este că doar acele stimulente care satisfac nevoia principală sunt motivante. De exemplu, se consideră foarte comun faptul că principalul factor în munca eficientă sunt banii și vacanțele plătite: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât munca lui este din ce în ce mai bună. Această credință nu este adevărată, deoarece dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate și de iubire sau de nevoia de auto-realizare, atunci va alege un loc pentru bani în care să-și poată satisface această nevoie.

2 Stimularea ca metodă de control

Stimularea ca metodă de management presupune necesitatea luării în considerare a intereselor individului, a forței de muncă și a gradului de satisfacție a acestora, deoarece cererea este cel mai important factor în comportamentul sistemelor sociale. De remarcat că setul de nevoi ale diferiților indivizi incluși în sistemul social nu este identic.

Adevăratele motive care obligă o persoană să depună efort maxim la muncă nu sunt ușor de determinat. Sunt excepțional de dificile. Pentru a spune simplu, teoria managementului identifică următoarele motive necesare pentru participarea unei persoane la activitatea de muncă:

1)necesitatea de a lucra;

2)capabilități obiective (fiziologice);

3)disponibilitatea calificărilor și abilităților profesionale;

)prezența motivației.

Luând în considerare motivația unui angajat, se presupune că acesta are mai îndeaproape, într-o măsură sau alta, primele trei condiții de participare la activitatea de muncă, deoarece aceste date sunt dificil de inițiat sau gestionat din exterior. Sarcina administratorului este, așadar, de a gestiona, de a folosi motivația pentru o persoană care este în general pregătită și capabilă să lucreze.

În cea mai generală formă, motivația unei persoane poate fi atribuită activității și prezentată ca o comunitate de forțe interne și externe în raport cu o persoană, care o influențează continuu și o încurajează să efectueze anumite acțiuni. Mai mult, legătura dintre aceste forțe și anumite acțiuni umane este determinată de un sistem de interacțiuni foarte dificil, personal pentru o persoană; prin urmare, diferiți oameni pot reacționa complet diferit la influențe identice, adică impactul motivației asupra unei anumite persoane depinde pe mulți factori.

Înțelegând cele de mai sus, putem da o definiție mai detaliată a motivației.

Motivația este o comunitate de forțe motrice interne și externe care motivează o persoană la activitate, stabilind limitele formei, gradul de intensitate a activității, nivelul de efort, sârguință, conștiinciozitate, perseverență și dându-i intenție și orientare către atingerea anumitor obiective.

"Esența motivației este de a oferi oamenilor ceea ce își doresc mai mult de la locul de muncă. Cu cât le poți satisface mai mult visele, cu atât ai mai multe șanse să obții ceea ce ai nevoie, și anume eficiența și calitatea serviciilor."

Există diferiți factori de motivație care determină ceea ce este deosebit de valoros și semnificativ pentru o persoană. De regulă, acesta nu este un singur factor, ci mai mulți și împreună alcătuiesc o hartă a motivatorilor. Factorii de motivație sunt împărțiți în externi și interni.

Factori interni de motivare: Vis de autorealizare, idei, autoafirmare, încredere, sănătate, creștere individuală, nevoie de comunicare.

Factori externi ai motivației: bani, carieră, recunoaștere, articole de lux, estetica vieții de zi cu zi, probabilitatea de a călători.

Primele sunt determinate de dorința de a primi satisfacție de la obiectul pe care îl are și, prin urmare, vrea să-l salveze sau să scape de el ceea ce îi aduce nemulțumire. Motivele externe vizează obținerea unui obiect lipsă sau, dimpotrivă, evitarea acestuia. Astfel, motivele diferă și prin natură: ele pot fi pozitive (cumpără, economisește) sau negative (scăpați, evitați). Deci, un motiv extern pozitiv al comportamentului este bonusul pe care o persoană îl poate primi pentru o muncă de calitate și unul negativ. este pedeapsa pentru nerespectarea și privarea de sporuri; un motiv intern pozitiv este fascinația muncii în care este angajat, iar unul negativ este dispoziția sa de rutină, drept urmare o persoană, dimpotrivă, este împovărată să scape de munca de rutină și neinteresantă.

Studiul motivației este necesar pentru a rezolva multe probleme practice. Cunoștințe despre procesul motivațional, nevoile umane, stimularea etc. sunt folosite în practică de mulți ani, în primul rând, aceste aspecte privesc administratorii implicați în managementul personalului companiei, care au nevoie să cunoască motivele comportamentului oamenilor și ale grupurilor acestora pentru a aplica cu vigoare aceste cunoștințe în munca de zi cu zi pentru a activa activitățile personalului companiei, pentru creșterea productivității muncii echipei.

3 Principalele tipuri de stimulente tradiționale pentru muncă

Sistemul de tarife servește să țină cont de calitatea muncii și să o reflecte în salarii. Reprezintă o comunitate de standarde cu ajutorul cărora se realizează diferențierea și reglementarea salariilor diferitelor grupuri de lucrători, în funcție de dificultate și condiții de muncă pentru a asigura uniformitatea măsurii muncii și a plății acesteia.

Stimulentele materiale și bănești sunt remunerarea angajaților cu plăți în numerar pe baza rezultatelor activităților lor de muncă.

Utilizarea stimulentelor materiale și bănești face posibilă reglarea comportamentului obiectelor de gestiune pe baza utilizării diverselor plăți și sancțiuni bănești.

Partea principală și principală a venitului unui angajat o reprezintă salariile, care sunt eterogene ca structură. Este format din 2 părți: continuă și variabilă.

Aceste părți nu au întotdeauna statutul de stimul puternic. Cu toate acestea, potrivit psihologilor, rezultatul unei creșteri a câștigurilor are un efect pozitiv în decurs de 3 luni. După care persoana începe să lucreze în același mod relaxat care îi este familiar. [10 p.27]

Îmbunătățirea standardelor de muncă, introducerea unei organizații științifice, modernizarea locurilor de muncă, remanierea forței de muncă și reducerea personalului disponibilizat au impact.

Este necesară revizuirea tuturor ratelor supuse inflației la începutul fiecărui semestru. Acest lucru va ajuta la depășirea în timp util a decalajului dintre salariile tarifare și modificările salariilor brute, precum și a prețurilor cu amănuntul, va asigura introducerea treptată a noilor tarife pe măsură ce se obțin anumite rezultate de producție și, în același timp, va preveni adâncirea contradicției dintre veniturile și acoperirea lor pe piața mărfurilor.

Categoria tarifară ar trebui să reflecte calificările angajatului, ceea ce va promova creșterea nu numai pe verticală, ci și pe orizontală. Transformarea tarifului într-un instrument de stimulare a rezultatelor nu numai posibile, ci și reale ale muncii, este un acord între necesitatea unei diferențieri mai elastice și mai active a salariilor prin salariul de bază.

Se știe că diviziunea individuală, în condițiile în care diferențele efective ca urmare a forței de muncă, conform experților, în medie de 29% pentru muncitori, și ajunge la 200-300% pentru lucrătorii ingineri și tehnici, este un factor puternic de creștere a activității muncii.

Plățile suplimentare se caracterizează prin trăsăturile formelor stimulative ale stimulentelor materiale; plata suplimentară este o formă de remunerare pentru rezultate suplimentare în muncă, pentru rezultatul obținut la o anumită zonă. Doar cei care participă la obținerea de rezultate suplimentare primesc plăți suplimentare. Plățile suplimentare, spre deosebire de tarif, nu sunt un element indispensabil și continuu al salariilor. Creșterea cuantumului plăților suplimentare depinde în principal de creșterea productivității personale a unui anumit angajat și de contribuția acestuia la rezultatele colective. Dacă indicatorii de performanță ai angajatului scad, plățile suplimentare pot fi nu numai reduse, ci și anulate complet. Plățile suplimentare sunt considerate ca un element independent al salariilor și ocupă o poziție intermediară între rata tarifară și plățile bonus.

Trebuie remarcat faptul că un grup de plăți suplimentare în esența sa economică este mai aproape de partea de tarif, celălalt de partea de bonus. Plățile suplimentare ale primului grup sunt stabilite prin lege, se aplică tuturor angajaților și dimensiunea lor nu depinde de rezultatele muncii, ele reprezintă o măsură de plată pentru principalii factori ai contribuției la muncă. În acest caz, plățile suplimentare sunt concepute pentru a stimula munca suplimentară, de sărbători și noaptea.

Al doilea grup de plăți suplimentare se caracterizează prin trăsăturile formelor de stimulare a stimulentelor monetare materiale, deoarece, ca și bonus, sunt o formă de remunerare pentru rezultatele suplimentare ale muncii. Astfel de plăți suplimentare includ prime la tarifele pentru combinarea profesiilor, creșterea volumului muncii prestate, excelență profesională și realizări înalte în muncă. Cea mai comună formă progresivă de stimulare este o creștere a salariului angajatului pentru combinarea profesiilor și a posturilor.

Supliment salarial - plăți în numerar în plus față de salariu, care stimulează angajatul să îmbunătățească calificările profesionale, abilitățile profesionale și îndeplinirea pe termen lung a responsabilităților de muncă combinate.

În general, sistemul de plăți suplimentare la tarifele face posibilă luarea în considerare și încurajarea unui număr de caracteristici cantitative și calitative suplimentare ale forței de muncă care nu sunt acoperite de sistemul tarifar. Acest sistem creează motivație pe termen lung. Dar pentru funcționarea sa eficientă, este necesar să existe la întreprindere un sistem constructiv de certificare a lucrătorilor de toate categoriile, evidențiind anumite criterii pentru stabilirea unuia sau altul tip de plăți suplimentare, cu o largă participare a forței de muncă la această activitate.

Compensare - plăți bănești stabilite în scopul rambursării angajaților pentru cheltuieli legate de îndeplinirea sarcinilor lor de muncă sau altele prevăzute de legea federală. (TC, art. 164)

Cel mai important domeniu al motivației materiale sunt bonusurile bănești. Bonusul stimulează performanța îmbunătățită. Reprezintă una dintre cele mai importante părți combinate ale salariilor, iar sursa sa este fondul material de stimulare.

Scopul bonusurilor este de a îmbunătăți rezultatele finale ale activităților exprimate în anumiți indicatori.

Prima este de natură instabilă, iar valoarea ei poate fi fie mai mare, fie mai mică, fie deloc acordată. Această caracteristică este foarte importantă, iar dacă o pierde, atunci bonusul, pierzându-și sensul, se transformă într-o simplă plată suplimentară la salarii, iar rolul său în acest caz se reduce la eliminarea deficiențelor din sistemul tarifar.

Utilizarea primei este menită să asigure un răspuns prompt la schimbările de condiții și anumite sarcini de producție.

Managementul trebuie să ia în considerare unele dintre tendințele psihologice care vin cu stimulente. În primul rând, probabilitatea activității productive a unui angajat va fi mai mare cu cât valoarea remunerației și regularitatea remunerației primite ca urmare a unei astfel de activități este mai mare; în al doilea rând, atunci când recompensa este întârziată, aceasta va fi mai mică decât atunci când este recompensată imediat; în al treilea rând, comportamentul eficient în muncă, care nu este recompensat în mod meritat, începe să slăbească încet și să-și piardă caracteristicile productivității.

Bonusurile ca pârghie independentă pentru rezolvarea problemelor au un mecanism personal de influență asupra pasiunii angajaților și a capacității lor de muncă. Acest mecanism constă din 2 părți: mecanismul unui sistem separat și interacțiunea tuturor sistemelor de bonus.

Mecanismul de bonus reprezintă comunitatea și integritatea elementelor interdependente. Componentele sale obligatorii sunt indicatorii bonusului, condițiile de utilizare a acestuia, sursa bonusului și valoarea bonusului, cercul beneficiarilor bonusului.

Indicatorul de bonus este elementul central, de bază al sistemului, determinând realizările muncii care fac obiectul unor recompense speciale și trebuie reflectate într-o parte specială a salariului - bonusuri. Ca indicatori bonus, ar trebui să existe indicatori de producție care să contribuie la obținerea unor rezultate finale ridicate.

Sunt furnizate condiții bonus; numărul de condiții logice pentru activitatea umană nu trebuie să depășească patru. Pe măsură ce acest număr crește, conform studiilor psihologice, probabilitatea unei erori și timpul necesar pentru a lua deciziile corecte crește brusc. Este necesar să decideți cine este cu adevărat inclus și merită un bonus pentru munca pe care a făcut-o. Cert este că bonusurile acoperă doar acei angajați care trebuie să fie recompensați suplimentar pentru planul pe care l-au îndeplinit și depășit. Această nevoie este determinată de sarcini și anumite condiții de muncă și producție.

Locul central în sistemul de stimulente este mărimea bonusului. Determină legătura dintre rezultatele muncii și o creștere a remunerației. Angajatul vede eficacitatea sistemului de bonusuri utilizat în suma de bani primită sub formă de bonus. Mărimea bonusului poate fi stabilită ca procent din salariu, rezultat economic, sau ca rată fixă. Adică în termeni relativi și absoluti.

Sursa plății bonusului este fondul material de remunerare, care este format din veniturile întreprinderii în valoare de patru procente din fondul de salarii.

La determinarea cercului de beneficiari ai premiului, este necesar să se procedeze de la adresa și direcția țintă. Acestea sunt bonusuri pentru realizări peste plan, realizări peste standard pentru munca depusă, îndeplinirea sarcinilor semnificative, inițiativă demonstrată care a dat un anumit rezultat. Datorită scopului lor, astfel de recompense au o putere de stimulare mai mare și, prin urmare, pot avea un impact mai eficient asupra creșterii activității de muncă.

Al doilea tip important de stimulare este cel social, care este prezentat ca material, nu monetar. Accentul principal este relația dintre oameni, exprimată prin recunoștința conducerii pentru meritele angajatului.

Aceasta este recompensa prin stimulente materiale, non-monetare și relații sociale în echipă.

Acest tip de stimulare are o serie de caracteristici. În primul rând, niciunul dintre stimulentele materiale și nemonetare nu este la fel de universal ca stimulentul material-monetar.

În al doilea rând, multe stimulente materiale și nemonetare sunt de natură unică. Ciclul de reproducere a nevoii este lung în majoritatea cazurilor. Astfel, există bunuri materiale - nemonetare, a căror nevoie de fapt nu este satisfăcută, deoarece este reprodusă imediat după actul de satisfacere anterioară. Necesitatea unui număr de alte bunuri este reprodusă periodic nu mai mult de o dată pe an. Al treilea bun satisface nevoi care se reproduc pe parcursul mai multor ani. Activitatea unui angajat care a primit un anumit stimulent material nemonetar în viitor poate fi susținută doar cu ajutorul altor stimulente. În caz contrar, activitatea angajatului începe să scadă și să scadă.

În al treilea rând, stimulentele materiale nemonetare nu au o proprietate semnificativă a banilor - divizibilitatea. În același timp, sunt greu de sistematizat în întregime, într-o singură funcție de stimulare datorită calității lor natural diferite. Diversitatea calitativă a nevoilor satisfăcute cu ajutorul lor face dificilă compararea lor între ele și ierarhie. Teoretic, este permisă doar o anumită ordine indirectă, foarte aproximativă, cu ajutorul altor valori mai multifuncționale, cum ar fi banii, prestigiul și timpul.

În al patrulea rând, stimulentele materiale nemonetare sunt probabil mai potrivite decât stimulentele monetare, în cea mai mare parte, pentru a fi utilizate într-o formă de consolidare a organizării stimulentelor. Ele nu pot fi asociate atât de ușor cu anumite tipuri de activități, deoarece toate au valoare inegală pentru diferiți oameni și această variație este prea mare, mai ales că valoarea multor bunuri nu poate fi măsurată cu acuratețe și evaluată fără ambiguitate.

Beneficiile materiale, nemonetare pot fi folosite ca stimulente deoarece achiziționarea oricăreia dintre ele poate fi legată de rezultatele muncii și ale activității sociale ale angajaților. Ei, ca oricare alții, au, pe lângă valoarea lor specifică, o valoare de elită morală și au capacitatea de a distinge persoana încurajată de mediu. Atrage atentia tuturor si face obiectul evaluarii si discutiilor intre angajati.

Mai mult, tendința generală este aceea că, cu cât un obiect (obiect material, serviciu, predominanță, beneficiu) care îndeplinește funcția de stimul este mai rar distribuit în mediu, cu atât mai mare, cu toate acestea, componenta sa de elită.

Majoritatea bunurilor materiale nemonetare au propria lor autoritate monetară, adică pot fi măsurate în ruble. Luate împreună, nevoile corespunzătoare de prestații de natură materială nemonetară sunt satisfăcătoare, persistente și eficiente. Problema constă în folosirea lor cu pricepere ca bază pentru stimularea muncii și a activității sociale.

O altă cerință obligatorie pentru dezvoltarea stimulării muncii este manifestarea de inițiativă și întreprindere de către superiori și fiecare angajat în identificarea nevoilor acestuia din urmă și construirea pe baza lor a unei logici personale de stimulare a acestuia. Utilizarea eficientă a potențialului motivant enorm al beneficiilor materiale, nemonetare este literalmente imposibilă fără o abordare individuală.

Utilizarea unui număr de beneficii materiale, nemonetare, ca stimulente pentru muncă, necesită o justificare morală serioasă și, pe viitor, multă muncă pentru restructurarea conștiinței. Este în interesul conducerii să creeze o atmosferă în care este în toate sensurile benefic pentru o persoană să lucreze bine și neprofitabil să lucreze nu atât de bine. Această ordine a satisfacerii nevoilor, care corespunde în mod absolut principiului diviziunii în funcție de muncă, pare mai obiectivă decât ordinea primitivă a priorităților.

Este necesar să se stabilească imediat o perioadă de timp după care angajatul poate fi recompensat. Trebuie sa fie de minim 2 luni de munca. Excepțiile pot include muncitorii nou-veniți deosebit de activi și întreprinzători, care pot oferi alte probabilități care să ofere nu numai o creștere a calității muncii, ci și a eficienței producției. Își dezvăluie și își pun imediat în acțiune potențialul, iar calificările îi ajută să-și exprime în mod competent realizările.

Stimularea morală, care este cel mai dezvoltat și utilizat subsistem de stimulare spirituală a muncii și se bazează pe valorile spirituale ale unei persoane.

Motivatori morali - astfel de stimulente, care se bazează pe nevoile naturale ale omului, pentru recunoașterea socială.

Esența stimulării morale este transmiterea de informații despre meritele unei persoane și rezultatele activităților sale în mediul public. Are caracter informativ, fiind un proces de informare in care sursa de informatii despre meritele angajatilor este subiectul managementului; receptorul este obiectul stimulării, angajatul și echipa, canalul de comunicare este mijlocul de transmitere a informațiilor. În consecință, cu cât astfel de informații sunt transmise mai precis, cu atât sistemul își îndeplinește mai bine funcția.

Sub aspectul managementului, stimulentele morale în raport cu obiectele managementului acţionează ca semnale din partea subiecţilor despre măsura în care acţiunile acestora corespund intereselor organizaţiei.

Stimulentele morale sunt un mijloc de a atrage oamenii la muncă ca fiind cea mai mare valoare, de a recunoaște meritele muncii ca fiind principalele. Ele nu se limitează la recompense și stimulente; utilizarea lor implică crearea unei atmosfere de judecată socială, a unui microclimat moral și psihologic în care colectivul de muncă știe perfect cine lucrează și cum, iar fiecare este răsplătit în funcție de deșerturile sale. Această abordare necesită asigurarea faptului că munca conștiincioasă și comportamentul excelent sunt recunoscute și evaluate pozitiv și vor câștiga respect și apreciere. Munca slabă, inactivitatea și iresponsabilitatea vor afecta inevitabil nu numai o scădere a remunerației, ci și dispoziția și autoritatea profesională a angajatului.

Stimulentele morale pentru angajați dezvoltate la întreprindere trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

să ofere remunerație pentru anumiți indicatori asupra cărora angajații au o influență directă și care caracterizează în special pe deplin participarea angajatului la rezolvarea problemelor cu care se confruntă;

stabiliți măsuri de recompensă pentru succesul în muncă, utilizați măsuri de recompensă mai importante pentru realizări înalte;

să ofere încredere că, sub rezerva îndeplinirii obligațiilor sporite, participanții vor fi recompensați în conformitate cu rezultatele obținute;

cresterea interesului intregii echipe de lucru pentru imbunatatirea continua a indicatorilor de productie;

să fie simplu și ușor de înțeles pentru angajați;

prevenirea devalorizării stimulentelor morale.

Pentru a utiliza eficient stimulentele morale aveți nevoie de:

Disponibilitatea de către angajați a prevederilor privind statutul de remunerare morală și cunoașterea acestora;

să utilizeze mai pe scară largă diferitele forme de recompensă morală în interesul dezvoltării inițiativei și activității creative;

remunerarea morală ar trebui să fie susținută de măsuri de stimulente materiale, să asigure interacțiunea stimulentelor materiale și morale și să le îmbunătățească constant în conformitate cu noile sarcini, modificări ale conținutului, organizației și condițiilor de muncă;

colectivul de muncă trebuie să fie informat despre fiecare recompensă morală pentru un angajat;

anunta recunostinta si prezinta premii intr-o atmosfera solemna;

încurajează angajații în timp util - imediat după obținerea succesului în munca lor;

să dezvolte noi forme de remunerare și să stabilească responsabilitatea morală strictă pentru fiecare angajat pentru munca care îi este atribuită;

respectă procedura stabilită pentru efectuarea înscrierilor cu titlu de remunerație în carnetele de muncă ale salariaților.

Una dintre principalele condiții pentru eficiența ridicată a stimulentelor morale este asigurarea integrității publice, adică a contabilității corecte și a evaluării obiective a contribuției la muncă a fiecărui angajat. Încrederea în corectitudinea meritelor muncii și în corectitudinea remunerației sale ridică autoritatea morală a angajatului, ridică personalitatea și formează o poziție de viață activă.

Sensul special al publicității este recompensa ei morală, adică conștientizarea largă a întregii echipe. Informații cuprinzătoare despre rezultatele obținute de angajați și o atmosferă solemnă la acordarea premiilor. Este necesar să anunțați fiecare angajat nu numai verbal, ci și să eliberați un certificat pentru munca finalizată cu succes. Și într-un loc proeminent, la întreprindere, atârnă o tablă de onoare cu cei care s-au distins,

precum și un tabel în care se consemnează numele și punctele fiecărui angajat. Atunci când se organizează stimulente morale, principalul lucru este să se asigure o combinație de măsuri de remunerare cu responsabilitate sporită pentru rezultatele muncii. Ceea ce va presupune o creștere a responsabilității în echipă. O modalitate eficientă de a întări disciplina muncii este recompensarea pentru munca conștiincioasă. Trebuie să existe un decalaj minim între statutul formal și cel informal. Statutul formal este locația sancționată a unui stimulent moral printre alte stimulente morale, autoritatea oficială, importanța acestuia. Informală este locația reală a stimulentului în ierarhia stimulentelor în rândul angajaților.

Cel mai important factor care influențează performanța stimulării morale este frecvența utilizării acesteia. Cu cât o persoană arată mai des rezultate, cu atât mai rar vor apărea recompensele care i se cuvin. Cu cât indicatorul este mai aproape de medie, cu atât este mai frecvent. Numărul de recompense aplicate nu asigură încă autoritate și eficacitate ridicate. Prin urmare, este necesar să se acorde atenție selecției candidaților. Încurajați în strictă conformitate cu reglementările privind statutul. Stimulentele morale sunt valabile în măsura în care diviziunea lor este evaluată de către angajați ca obiectivă. Onestitatea depinde de fiabilitatea cu care reflectă nivelul rezultatelor muncii.

Nenumărate studii sociologice au arătat că motivele muncii, puterea impulsurilor morale asupra lucrătorilor depind în mare măsură de vârstă, sex, calificări, educație, vechime în muncă la întreprindere și nivelul de conștiință. Acest lucru trebuie luat în considerare la elaborarea condițiilor de remunerare.

O trăsătură distinctivă a stimulării morale este că funcția sa, care combină impulsurile cu rezultatele activității, este exprimată într-o formă discretă a raportului de impulsuri. Ordonarea reciprocă a diferitelor șocuri mărește rezultatul stimulator complex al acestora. Ele sunt clasificate pe două niveluri: mai puțin importante și mai importante. Realizarea unora dintre angajații promovați, etapa a 2-a, este considerată mai mare în comparație cu realizările celorlalți.

Impulsurile morale diferă într-un set de elemente care formează certitudinea spațială și temporală a informațiilor evaluative despre o persoană și care se numesc elemente ale mecanismului de stimulare. Aceste elemente umplu forma și cuprinsul prezentării premiului, creând curaj și un sentiment solemn.

Elementele interne includ: cuprins, text despre merite și tip de suport - carnet de muncă, certificat, certificat, formular; fotografie; pictograma.

Spre extern: denumirea impulsului, rangul formal, procedura de prezentare, frecvența de utilizare, superioritatea estetică. Ele influențează autoritatea, importanța, rangul real.

1.4Sisteme moderne de stimulare și motivare

Stimulentele pentru muncă ar trebui considerate ca un sistem de forme economice și modalități de a încuraja oamenii să participe la procesul de muncă. Scopurile stimulentelor sunt creșterea activității de muncă a personalului întreprinderilor și organizațiilor, creșterea interesului pentru îmbunătățirea rezultatelor finale. Dimpotrivă, realizarea unei creșteri a veniturilor companiei prin creșterea calității și productivității angajaților.

Teza de bază a organizării unui sistem de stimulare în afaceri este o abordare personală pentru determinarea cuantumului remunerării fizice a angajaților pe baza consecvenței, a unei justificări clare a criteriilor și a procedurii de evaluare a rezultatelor muncii unui angajat și a îndeplinirii sarcinilor sale de serviciu. . În același timp, este important să se ia în considerare o mulțime de factori: rezultatele finale ale activității întreprinderii în ansamblu; contribuția personală a unui anumit angajat la atingerea rezultatelor finale ale întreprinderii; productivitatea, eficiența și calitatea muncii.

Unul dintre fondatorii sociologiei industriale interne și ai școlii științifice-factuale de management al personalului, Gercikov a fost nedumerit de problema creșterii productivității oamenilor. Modelul tipologic al motivației sa format în sfârșit în prima jumătate a anilor 1990 și a fost rezultatul multor ani de înțelegere a lucrătorilor de la diferite niveluri ale ierarhiei organizaționale.

Modelul tipologic al motivației lui Gercikov este o doctrină a motivației muncii dezvoltată de Vladimir Isakovich Gercikov. Potrivit acestei doctrine, există cinci tipuri de motivație în muncă: instrumentală, înalt profesională, de master, patriotică și evitativă (lumpen).

Vă permite să rezolvați o întreagă gamă de probleme utilitare în domeniul managementului personalului:

cu sprijinul său, este posibil să se aleagă în mod justificat tipuri și forme de stimulare a muncii care sunt deosebit de eficiente pentru anumite tipuri de lucrători;

capacitatea de a proiecta motivația muncii face posibilă nu numai stimularea, ci și efectuarea intenționată a angajării, plasării și mișcărilor în cadrul companiei ale lucrătorilor;

cunoașterea structurii motivaționale contribuie, de asemenea, la o evaluare adecvată a orientărilor în carieră ale diferitelor grupuri de personal, la elaborarea și organizarea implementării planurilor individuale și de grup de dezvoltare a carierei în conformitate cu intențiile personale ale angajaților și cu obiectivele companiei. ;

De asemenea, cunoașterea caracteristicilor motivației în muncă a personalului ne permite să evidențiem mai bine tema relațiilor în echipă și datele de conducere ale persoanelor care încă nu s-au dovedit în acest sens.

Un model tipologic de motivație este implementat în testul Motype dezvoltat de Gercikov, care ne permite să identificăm structura motivației atât la angajații individuali, cât și la orice grup de personal. Acest test este utilizat pe scară largă de serviciile de personal ale întreprinderilor rusești atât la angajare, cât și pentru diagnosticarea angajaților care lucrează îndeaproape în companie.Legătura dintre motivație și comportamentul muncii

Modelul tipologic al motivaţiei este construit la intersecţia a 2 axe – motivaţia şi comportamentul în muncă (Fig. 2). Există diferențe între motivațiile de realizare și de evitare. Motivația de realizare este percepută ca o dorință de a primi anumite beneficii ca recompensă pentru muncă, iar motivația de evitare este o dorință de a evita pedepsele sau alte sancțiuni negative pentru neîndeplinirea sarcinilor atribuite, nerealizarea rezultatelor dorite sau îndeplinirea nesatisfăcătoare a funcțiilor.

Fig. 2 Modelul de bază al motivaţiei muncii

motivare stimularea calificărilor personalului

cadranul eu. Creșterea productivității organizaționale a activității de muncă este proporțională cu gradul de satisfacere a așteptărilor motivaționale ale angajatului și este limitată doar de limite „naturale” (productivitatea maximă admisă pentru condiții organizaționale și tehnologice date). cadran. Creșterea productivității muncii a unui angajat cu motivație evitativă este limitată de sarcină (valoarea normativă) și de probabilitatea ca șeful să confirme vinovăția salariatului în cazul neîndeplinirii sarcinii.quadrant. Nivelul reacțiilor distructive ale unui angajat este în mod tradițional limitat și de cele mai multe ori se reduce la comportamentul pasiv al muncii și „lucrarea conform regulilor” (linie continuă). Cu toate acestea, dacă în grup apare un lider puternic și intră în conflict cu conducerea organizației (și acesta poate fi doar un angajat nemulțumit din cadranul IV), este mult mai probabil să atragă angajați cu un tip de motivație evitant și „aprindeți”-le la forme extreme de comportament distructiv, închideți până când organizația este complet distrusă (linie întreruptă). Dacă datele organizaționale ale muncii și sistemul de stimulente sunt contrare așteptărilor motivaționale ale angajatului, există o mare probabilitate de a dobândi de la acesta un comportament distructiv de muncă și în forme destul de severe.

Tipuri de motivație în muncă

Modelul identifică patru tipuri de bază de motivație de realizare și un tip de motivație de evitare.

Tip instrumental. Pentru un angajat de acest tip, acțiunea de muncă în sine nu este o valoare și este considerată doar o sursă de câștig și alte beneficii primite ca remunerație. Dar nu îi pasă de bani, ci de câștiguri; În consecință, el va lucra cu eficiență maximă în orice loc de muncă dacă munca lui este obiectiv și foarte (înțelegerea sa) plătită. În consecință, un angajat cu un tip de motivație instrumentală are mai multe șanse să reacționeze pozitiv la, să zicem, o ofertă de a lucra în condiții mai proaste: pentru el, aceasta va servi drept bază pentru a cere o creștere a câștigurilor ca plată suplimentară pentru datele de lucru nefavorabile. .

Tip extrem de profesionist. Un angajat de acest tip apreciază conținutul muncii sale, posibilitatea de a se exprima și de a confirma (nu numai celorlalți, ci și lui însuși) că poate face față unei sarcini dificile pe care nu o poate face toată lumea. El alege autonomia în munca sa și se remarcă prin excelență profesională dezvoltată. De cele mai multe ori, toată lumea își tratează șeful cu destulă ironie. Ca de obicei, un angajat cu un tip de motivație profesională devine rapid cel mai bun expert din companie în acest tip de loc de muncă.

Tip patriotic. Un angajat de acest tip este preocupat de participarea la implementarea unei cauze universale care este foarte importantă pentru organizație. El este convins de nevoia lui pentru organizație și se distinge prin disponibilitatea sa de a-și asuma responsabilitate suplimentară pentru a obține rezultatele cauzei generale. Pentru el, principalul lucru este recunoașterea socială a participării la realizările universale.

Tip master. Acest tip de lucrător acceptă în mod voluntar întreaga responsabilitate pentru munca prestată. Va lucra cu eficienta maxima, fara a insista pe dobanda speciala sau plata mare pentru munca sa, fara a necesita instructiuni suplimentare sau monitorizare continua. Un angajat cu o predominanță a motivației de master este poate cel mai eficient în ceea ce privește raportul dintre cheltuieli și rezultate. Dar este foarte dificil să gestionezi proprietarul - el este suveran și nu numai că nu are nevoie de ordine sau pedepse, dar nici nu le tolerează. Acest tip de motivație este tipic pentru persoanele angajate în activități antreprenoriale.

Evitant. Un angajat de acest tip are foarte puțină motivație pentru o muncă extrem de eficientă. Are calificări scăzute și nu se deranjează să le îmbunătățească; este iresponsabil și încearcă să evite orice muncă asociată cu responsabilitatea individuală; el însuși nu manifestă nicio activitate și are o atitudine negativă față de activitatea celorlalți. Tendința lui principală este de a-și minimaliza eforturile de muncă la nivelul posibil de la superiorul său imediat. Datorită acestor calități, el nu este foarte apreciat ca muncitor, nu se poate asigura singur cu munca sa și s-a împăcat cu asta. Dar i se permite să atribuie o muncă cu care lucrătorii cu alte tipuri de motivații nu vor fi de acord; pledează pentru egalizare și este de acord cu un salariu destul de mic, atâta timp cât nimeni altcineva nu primește mult mai mult; este dependent exclusiv de șeful său și consideră această legătură de la sine înțeles. În plus, este excepțional un angajat cu motivație evitativă, în raport cu care genul administrativ de management poate fi eficient și deci justificat.

Sistemul de motivare a personalului în interpretarea actuală este o comunitate de sisteme de stimulente nemateriale și fizice pentru angajați. Sistemul de motivare a personalului include:

?sistem de motivare fizică directă (sistem de remunerare);

?sistem de motivație fizică indirectă (sistem de beneficii);

?sistem de motivare nematerială.

Sistemul de motivare fizică directă este recompensa fizică a angajatului, constând într-un salariu de bază și prime. Salariul de bază este o parte continuă a salariului angajatului, care este revizuit destul de rar, sau se modifică atunci când angajatul se mută într-o altă funcție. Bonusurile sunt o parte variabilă a salariului unui angajat, care poate fi revizuită lunar, trimestrial etc.

Un sistem de remunerare eficient (sistemul de compensare) joacă un rol semnificativ în managementul personalului, și anume în atragerea, motivarea și reținerea lucrătorilor cu calificări adecvate în cadrul companiei, stimulează angajații să crească productivitatea muncii, ceea ce duce la creșterea productivității în utilizarea resurselor umane și costuri reduse de căutare, selecție și adaptare a personalului companiei nou angajat.

Un sistem de remunerare ineficient, ca de obicei, provoacă nemulțumiri în rândul angajatului cu privire la dimensiunea și metoda de determinare a compensației pentru munca sa, ceea ce poate provoca o scădere a eficienței și calității muncii, precum și o deteriorare a disciplinei muncii. Întreaga companie folosește în prezent propriul sistem de remunerare, bazat pe specificul afacerii, obiectivele companiei și strategia de management. Sistemul de motivare fizică indirectă este așa-numitul pachet de compensare (pachet social) oferit angajatului. Un pachet de compensare (pachet social) reprezintă beneficii oferite unui angajat în funcție de nivelul funcției sale, profesionalism, autoritate etc.

De obicei, multe companii moderne includ în sistemul lor de beneficii:

Beneficii esențiale (reglementate de legea muncii):

?plata concediului medical;

?plata concediilor anuale;

?asigurare obligatorie de sanatate;

?contribuții la asigurările de pensie.

Prestații voluntare (nereglementate de stat și aplicate de angajatori în mod voluntar):

?asigurare medicală voluntară (un angajat al companiei i se asigură o poliță de asigurare medicală voluntară pentru o anumită sumă, pe care o poate aplica la diverse servicii medicale);

?asistență medicală pentru angajații care s-au pensionat ca angajați cu normă întreagă (asigurarea unei polițe de asigurare medicală voluntară, asigurarea propriului centru de sănătate etc.);

?mecanisme de economisire a pensiilor (compania plătește pensii suplimentare unui angajat care a lucrat un anumit număr de ani în această organizație);

?plata pentru concediu medical (unele companii oferă angajaților posibilitatea de a lipsi până la o săptămână pe an din cauza bolii, fără a le acorda angajatorului concediu medical);

?asigurare de viață a angajaților și/sau a membrilor familiilor acestora (compania asigură asigurări de viață angajaților și membrilor familiilor acestora pentru o anumită sumă, gratuit pentru angajat);

?plata zilelor libere suplimentare (personale, pentru copii) (companiile asigură o zi plătită pe lună - așa-numita zi a persoanei fizice sau a copiilor);

?plata zilelor de concediu suplimentare angajaților companiei;

?compensații pentru serviciile celulare;

?livrarea angajaților la locul de muncă și înapoi cu vehiculele companiei sau rambursarea costurilor de călătorie;

?plata costurilor pentru sănătatea angajaților (plata bonurilor - total sau parțial);

Plata prânzului;

?plata grădinițelor pentru copiii angajaților companiei;

?plata pentru vizitarea cluburilor de fitness;

?emiterea de împrumuturi și credite pentru achiziționarea de locuințe, autoturisme etc.

Sistemul de beneficii nu se limitează la lista de compensații de mai sus, ci este adaptat atât pentru fiecare companie specifică, cât și pentru un anumit angajat.

Un sistem eficient de motivație fizică ar trebui să facă ca valoarea plăților fizice către angajații companiei să depindă de statutul funcției lor, de autoritate, de rezultatele performanței, de privire de ansamblu asupra pieței muncii și de rezultatele atingerii obiectivelor companiei.

Sistemul de motivare nematerială este o comunitate de stimulente externe non-monetare care sunt folosite în companie pentru a recompensa munca productivă a angajaților. Sistemul de stimulare nematerială include elemente precum metode convenționale și nestandard.

Metode comune de stimulente nemateriale:

?asigurarea creșterii în carieră a angajaților (trecerea pe scara carierei, cu creșterea gradului);

?program de lucru flexibil (sistem de lucru prin proiect);

?prioritate la planificarea vacanțelor pentru angajații companiei;

?rotația „orizontală” regulată a personalului;

?menționarea numelui angajatului în produsul plan de servicii pe care l-a implementat;

?asigurarea unui loc de parcare;

?priorități în achiziționarea de noi echipamente, electrocasnice, mobilier etc.

?aprecierea verbală și sau scrisă pentru munca și implementarea eficientă a planului;

?desfășurarea de concursuri profesionale în rândul angajaților, cu acordarea diplomelor;

?publicarea unui ziar intern care prezintă rezultatele muncii și plasează în el fotografii cu cei mai buni angajați și note informative despre aceștia;

?publicarea de broșuri despre companie cu fotografii ale celor mai buni angajați ai companiei;

?recompensarea angajaților care demisionează cu diplome „pentru contribuția lor la înființarea companiei”, menținerea relațiilor de prietenie după ce angajații se mută la un alt loc de muncă;

?organizarea de evenimente corporative.

Metode nestandard de stimulente nemateriale (în practica internă sunt folosite destul de rar):

?oferirea angajaților de zile suplimentare de odihnă (de exemplu, mai multe concedii anticipate pentru un plan implementat eficient etc.);

?cadouri angajaților companiei pentru diverse sărbători, în funcție de interesele și preferințele acestora etc.

Lista de mai sus nu este versiunea finală a metodelor de stimulare nefinanciară. Sistemul de motivare nematerială este dezvoltat individual pentru întreaga companie și este o completare la sistemul de remunerare și beneficii (sisteme de motivație fizică directă și indirectă).

Capitolul 2. Analiza sistemului de motivare și stimulente pentru personalul din întreprindere (SUE „Departamentul de reparații și construcții de drumuri” din Belgorod)

1 Evaluarea sistemului de motivare și stimulare a personalului la întreprinderea DRSU (SUE)

Întreprinderea Unitară de Stat „Departamentul de reparații și construcții de drumuri” din Belgorod efectuează reparații temeinice și continue ale drumurilor și suprafețelor drumurilor, lucrări de construcție a drumurilor folosind materiale moderne și tehnologii speciale. De-a lungul anilor de existență, am cumpărat o structură ramificată cu majoritatea elementelor. De-a lungul anilor lungi de existență a întreprinderii s-a dezvoltat un sistem extins de modalități și metode de stimulare a muncii, printre care se numără atât tipuri fizice, cât și morale. În această etapă, planta a început să iasă din colapsul economic. În urma cercetării, am constatat că principalul impuls pentru activitatea de muncă este recompensa fizică, iar acest lucru este de înțeles. Compania are aproximativ 725 de angajați. Potrivit datelor, numărul de angajați la întreprindere a crescut în ultimii 7 ani, ceea ce se datorează în primul rând creșterii continue a volumelor de producție.

Utilizarea eficientă a potențialului angajaților include:

proiectarea și îmbunătățirea lucrului cu personalul;

sprijinirea și dezvoltarea abilităților și calificărilor angajaților.

Fiecare companie are aproximativ 725 de angajați, dintre care 110 angajați, 615 angajați angajați în producția produselor declarate.

Sarcina de bază a serviciului de personal la o întreprindere este:

urmărirea unei politici de personal energice,

asigurarea condițiilor de inițiativă și activitate creativă a angajaților, ținând cont de caracteristicile individuale și de aptitudinile profesionale ale acestora;

dezvoltarea impulsurilor fizice și morale,

interacțiune restrânsă cu comitetul sindical în probleme de servicii medicale, organizarea alimentației sociale și protecția publică a anumitor categorii de lucrători.

Pentru organizarea acestei lucrări, întreprinderea are funcția de director general adjunct pentru resurse umane. Recent, compania a format complet un nucleu de lucrători inginerie și tehnici cu o mulțime de abilități extrem de profesionale și utilitare. Toți șefii au studii superioare, mulți dintre ei au început să lucreze în funcții de guler albastru, au trecut prin toate etapele de creștere, iar acum conduc toate serviciile principale. Planificarea carierei și alte forme de dezvoltare și realizare a abilităților angajaților sunt dezvoltate pe scară largă la întreprindere; să zicem, 10 manageri de statutul 1 și 2 sunt instruiți cu măiestrie în echipă. La întâlniri și sesiuni de planificare, șefii evaluează activitatea diferitelor departamente și grupuri. În cazul rezultatelor pozitive, recunoștința este exprimată atât angajaților individuali, cât și grupurilor. Sistemul de remunerare pentru angajații companiei include recompense morale și fizice.

Factorii fizici determină anumite forme de stimulare fizică:

salariu:

) plata la bucata;

) plata-bonus la bucată;

) lucru la bucată pentru studenții care dobândesc o profesie pentru prima dată;

) plata bonusului în funcție de timp;

) plata către personalul care nu este salarizat;

) pentru călătorii de afaceri ale lucrătorilor la bucată;

) munca bazata pe timp pentru munca in zile speciale dupa un program restrans;

) pentru îndeplinirea temeinică și la timp a sarcinilor suplimentare, deosebit de importante;

) prime pentru muncitorii la bucată;

) pentru vechimea în muncă;

) pentru asistență acordată inovatorilor;

indemnizații:

) plata suplimentară pentru tinerii lucrători din atelierul de scule;

) plata suplimentara pentru abaterile tehnice;

) plata timpului de nefuncţionare;

) pentru calificări;

) pentru clasa de master;

) pentru conducerea brigăzii;

) in timpul noptii;

) pentru combinarea profesiilor;

) pentru combinarea profesiilor cu caracter periodic;

) plata diferenţei de salarii pe perioada înlocuirii temporare;

) pentru sărbătorile nelucrătoare;

burse:

) în baza unui contract de ucenicie pentru persoanele care dobândesc o profesie pentru prima dată;

) pentru perioada de pregătire a profesiei a II-a;

) pentru perioada de creștere a calificărilor.

Factorii sociali sugerează o creștere a interesului lucrătorilor prin acordarea de diverse beneficii publice, acordarea de asistență publică și participarea lucrătorilor la managementul echipei. Compania oferă plăți în valoare medie a câștigurilor din veniturile pentru nunți și servicii funerare. Plata asistenței fizice către angajați (până la 4.000 de ruble pe an). Plata către donatori care nu este supusă impozitului pe venit. Factorii morali reprezintă un set de măsuri, al căror scop este asigurarea microclimatului moral corect în echipă, selecția și plasarea corectă a personalului, precum și diverse forme de recompense morale. La această întreprindere se folosesc factori fiziologici, inclusiv un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și creșterea performanței lucrătorilor. Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare, igienice, ergonomice și estetice, care conțin standarde pentru dotarea locurilor de muncă și stabilirea unor programe rezonabile de muncă și odihnă. Factorii fiziologici joacă un rol nu mai puțin semnificativ în creșterea eficacității și calității muncii efectuate decât alții.

În DRSU (SUE) există departamente de control tehnic și standarde de muncă care își desfășoară efectiv activitățile. De asemenea, compania monitorizează în mod regulat condițiile sanitare și igienice de lucru și securitatea muncii în ansamblu. Politica demografică a întreprinderii este vizată întinerire echipa și exclusiv personal de manageri și experți. Întreprinderea desfășoară o muncă sistematică cu personalul, cu o rezervă de nominalizare, care se bazează pe forme organizatorice precum pregătirea candidaților pentru nominalizare conform planurilor individuale, pregătirea în cursuri speciale și stagii în posturi relevante.

Tacticile de management al resurselor umane din DRSU (SUE) reflectă o combinație inteligentă a obiectivelor, nevoilor și intereselor economice ale întreprinderii. Activitatea departamentului de muncă și salarii vizează creșterea salariilor angajaților în conformitate cu profiturile și probabilitățile întreprinderii. În prezent, datele sunt în curs de dezvoltare pentru a asigura un echilibru între eficiența economică și socială a utilizării surselor de muncă. Compania a dezvoltat deja un sistem de remunerare care nu este limitat de sume minime și maxime și depinde de rezultatele muncii echipei în agregat și a fiecărui angajat în special. Clasele de calitate sunt stabilite pentru lucrătorii individuali și grupuri de lucrători, astfel încât lucrătorii să poată vedea ce pot realiza în munca lor, încurajându-i astfel să atingă calitatea dorită.

Angajații sunt remunerați în deplină concordanță cu contribuția lor de muncă la rezultatele finale ale muncii echipei, inclusiv creșterea calității produselor. Remunerarea nu se limitează la ceea ce câștigă echipa. Salariile contractuale pentru supraveghetori și experți sunt revizuite în cursul anului, de exemplu. poate fi crescută sau scăzută. Sistemul contractual prevede remunerarea pentru producție și rezultatele economice ale muncii pe baza acordurilor existente.

Pentru a menține nivelul de calificare a angajaților dictat de nevoile de producție, se realizează anual certificarea personalului. Pe baza rezultatelor certificării se elaborează un plan de organizare a creșterii calificărilor și recalificării personalului, iar ulterior se realizează regrupări de personal. Pentru creșterea consecventă a calificărilor lucrătorilor, dobândirea de către acestea a competențelor tehnice necesare stăpânirii tehnologiei avansate, a metodelor performante de efectuare a muncii dificile și responsabile, încadrate la niveluri superioare ale unei anumite specialități, se organizează următoarele:

cursuri de producție și tehnică;

cursuri vizate;

formarea lucrătorilor în a doua profesie și profesii conexe;

Beneficiul unic se plătește:

în legătură cu o vacanță profesională;

în legătură cu o zi de naștere;

la împlinirea vârstei de pensionare;

salariații care au împlinit vârsta aniversară de 50, 55, 60 de ani, diplomă, conform ordinului;

În plus, se efectuează următoarele plăți:

plata serviciilor funerare;

femeile la nașterea unui copil;

în caz de deces ca urmare a unui accident tragic la locul de muncă;

Prioritatea, desigur, prin decizia directorului general este acordată angajaților tineri, promițători, legând astfel experții de întreprindere, dându-le posibilitatea de a se dovedi în cea mai mare măsură. Deci, de exemplu, bursele sunt plătite pe durata pregătirii în producție și specialități tehnice (o bursă pentru lucrătorii care dobândesc o profesie pentru prima dată, o bursă în perioada de pregătire pentru a 2-a profesie, o bursă pentru creșterea calificărilor), salarii speciale pentru tinerii lucrători de producție în atelierul nr. 3, salarii pentru tinerii muncitori de producție muncitori care învață meseria de scule în atelierul de scule. Satisfacția personalului crește și datorită creării unei atmosfere sănătoase de lucru în echipă, organizării locurilor de muncă echipate tehnic și participării la gestionarea schimbărilor în activitățile organizației.

La evaluarea și prognozarea unei întreprinderi în acest domeniu, se acordă o mare atenție acurateței și clarității acțiunilor administrației, crește productivitatea colectării și schimbului de informații, se ține cont de viteza rezultatelor la solicitările și reclamațiile primite de la angajați, iar rezultatele formării angajaților sunt strict evaluate.

Astfel, prin implementarea unei strategii bine gândite în materie de management al personalului, DRSU (SUE) funcționează cu succes și obține rezultate excelente în productivitatea muncii.

2.2 Concluzii și propuneri pentru formarea unui sistem de stimulare și motivare a personalului întreprinderii

Am efectuat un sondaj, acesta a fost pregătit pentru a verifica calitatea sondajului și a obține o idee despre satisfacția în muncă la întreprinderea DRSU (SUE); au fost intervievați 172 de persoane. Sondajul a fost implementat printr-un interviu oficial. Scopul cercetării: determinarea indicatorilor de satisfacție în muncă, în ce măsură aceștia contribuie la creșterea satisfacției, cărora dintre aceștia ar trebui să li se acorde o atenție deosebită. Obiectul cercetării: întreprinderile muncitorilor, care sunt o sursă de informații despre factorii de satisfacție în muncă, despre preferințele pentru anumite tipuri de remunerare. Subiectul cercetării: subiectul cercetării acestui program este satisfacția angajaților față de muncă, precum și datele și factorii care au un impact direct sau indirect asupra acesteia.

Obiectivele cercetării:

Cercetarea gradului de satisfacție în muncă în ansamblu la întreprindere;

Procentul celor care nu doresc să treacă la un alt loc de muncă poate fi explicat în continuare. Majoritatea predominantă a lucrătorilor au peste 45 de ani, iar cei care nu doresc să-și schimbe profesia au explicat acest lucru prin vârsta înainte de pensionare. Muncitorii tineri și-au exprimat mult mai des dorința de a-și schimba profesia (specialitatea).

Cercetarea satisfacției salariale;

După ce am pus întrebarea: „În ce măsură ești mulțumit de salariul tău?”, am primit următoarele date:

Barbati intre 25 si 55 de ani

Absolut mulțumit26Parțial mulțumit74Nemulțumit60Dificil de răspuns15

Femei de la 22 la 50 de ani

Absolut mulțumit13Parțial mulțumit6Nemulțumit9Dificil de răspuns4

Potrivit evaluării specialistului, această diviziune corespunde „o evaluare sănătoasă a salariului cuiva de către un angajat”. Sunt puțini oameni care nu ar dori să fie plătiți mai mult pentru munca lor.

Investigați gradul de satisfacție față de standardizarea muncii;

44% dintre respondenți au fost absolut mulțumiți de standardizarea muncii, 27,91% au fost oarecum mulțumiți, 10,47% nu au fost mulțumiți, iar 19,18 au găsit greu să răspundă la întrebare.

Investigați satisfacția față de recompensele fizice pentru muncă;

Bărbați între 25 și 55 de ani

Absolut mulțumit23%Parțial mulțumit43%Nemulțumit27%Dificil de răspuns7%

Femei de la 22 la 50 de ani

Absolut mulțumit19%Parțial mulțumit35%Nemulțumit38%Dificil de răspuns8%

Cercetarea noastră a arătat că doar 65% dintre lucrători sunt mulțumiți de recompense fizice, iar restul de 35% nu sunt mulțumiți.

5.Studiază microclimatul socio-psihologic în echipă;

Acum, relația dintre muncitori și administratori a devenit una dintre condițiile cheie ale „muncii tipice”, care este asociată cu o dependență puternic crescută a angajării și a câștigurilor muncitorilor de maistru, directorul magazinului. Majoritatea absolută a respondenților au evaluat relațiile lor cu colegii de muncă și relațiile cu superiorii lor direcți ca fiind absolut excelente (85,5% și, respectiv, 75%). Aproximativ o treime (aproximativ 29%) au descris relațiile din echipă drept „bunăvoință completă și asistență reciprocă”, iar celelalte două treimi (aproximativ 57,6%)

În mare parte considerat excelent. Deoarece microclimatul socio-psihologic general al întreprinderii este favorabil, nu poate fi considerat un indicator al nemulțumirii față de muncă.

Identificați ce forme de remunerare sunt deosebit de importante pentru angajați. Întrebare „Compania dvs. folosește diferite tipuri de recompense pentru succesele la locul de muncă. Vă rugăm să indicați care dintre ele sunt deosebit de importante pentru membrii echipei dvs.? (se pot nota mai multe variante ale rezultatului)"

Opțiuni de rezultat Numărul real de respondenți.

Bărbați între 25 și 55 de ani

Declarație de recunoștință 7Emiterea unui bonus92Recompensarea cu un cadou valoros49Premierarea cu un Certificat de Onoare5Includerea pe tabloul de onoare3Atribuirea unui titlu onorific16Înregistrarea informațiilor despre remunerație în carnetul de muncă3Alte forme (specificați care)0 Femei de la 22 la 50 de ani

Declarație de recunoștință 3 Emiterea unui bonus 14 Acordarea unui cadou valoros 7 Acordarea unui Certificat de Onoare 1 Inscrierea pe tabla de onoare 1 Atribuirea unui titlu onorific 5 Înregistrarea informațiilor despre remunerație în carnetul de muncă 1 Alte formulare (specificați care dintre ele) 0

O analiză preliminară a unui număr de materiale privind gradul de satisfacție în muncă la o întreprindere și natura acesteia ne permite să presupunem că factorul de bază care influențează satisfacția în muncă este recompensa fizică pentru muncă. Ghicitul a fost confirmat, deoarece majoritatea absolută a celor care nu sunt mulțumiți de munca lor nu sunt mulțumiți de mărimea salariului lor, fie parțial, fie complet (50%, respectiv 42,86%). Conducerea incontestabilă în rândul recompenselor este acordată tipurilor fizice de stimulente de muncă (93,6% - bonusuri). Estimări investigative:

) Probabil, sistemul de recompensă morală prezent la întreprindere nu este un factor care influențează semnificativ satisfacția în muncă. Nemulțumirea angajatului față de recompense morale poate fi considerată și un motiv pentru visul de a schimba o profesie (specialitate). Dar conform datelor de 42,86% care au fost nemulțumiți de salariu, 50% care au fost parțial mulțumiți și 35,71%, respectiv 40,48% care nu au fost mulțumiți de recompense morale, se poate concluziona că recompensele fizice sunt mai importante pentru angajat. , deși factorul moral are și o putere de efect semnificativă.

) Măsurile de protecție a muncii existente la întreprindere, pentru asigurarea condițiilor sanitare și igienice de muncă, îngrijirea nevoilor cotidiene ale lucrătorilor nu sunt, de asemenea, factori determinanți care influențează satisfacția în muncă.

S-a stabilit că în societatea sovietică, indicatorii de nemulțumire față de condițiile sanitare și igienice au ocupat un loc al doilea stabil, pe locul doi după nemulțumirea față de nivelul salariilor. Muncitorii se adaptează la condiții de muncă nesatisfăcătoare și sunt gata să le sacrifice de dragul unui salariu tolerabil. Controlul de stat și administrativ asupra standardelor condițiilor de muncă este puternic slăbit, uneori complet absent.

În total, nemulțumirea față de condițiile sanitare și igienice de muncă nu este monitorizată în întreaga întreprindere. Dar pentru cei care doresc să-și schimbe profesia, specialitatea este un indicator important al satisfacției în muncă. Lucrătorii își exprimă în mod deschis plângerile superiorilor, dar în același timp suportă condiții de muncă nesatisfăcătoare.

Doar 11,9% dintre cei care doresc să-și schimbe profesia (specialitatea) nu sunt mulțumiți de protecția muncii. Doar 9,3% dintre respondenți au fost nemulțumiți de organizarea alimentelor și 5,81% de calitatea alimentelor.

Rezumând rezultatul raționamentului nostru și revizuirii utilitare a sistemului de stimulente și motivare a personalului întreprinderii, putem trage următoarele concluzii conceptuale.

Șocuri sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Împingerile sunt niște obiecte, acțiunile altor oameni, purtători de obligații și probabilități, tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să cumpere ca urmare a anumitor acțiuni.

Reacția la diferite șocuri variază de la persoană la persoană. Prin urmare, șocurile nu au o semnificație absolută dacă oamenii nu sunt capabili să reacționeze la ele. Astfel, în condițiile unei inflații puternice, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de stimulente și sunt utilizate într-o măsură limitată în limitele managementului oamenilor.

Utilizarea unei varietăți de stimulente pentru a motiva oamenii oferă un proces de stimulare care ia multe forme diferite. Una dintre cele mai frecvente este stimularea fizică. Rolul acestora din urmă în atmosfera de piață este extrem de semnificativ. 4. Stimularea într-o teză diferă de motivație. Diferența este că stimularea acționează ca un mijloc cu sprijinul căruia este permisă motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor umane într-o organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar folosite ca instrument de management al oamenilor. Educația și formarea ca modalități de motivare a oamenilor determină dispoziția când membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, realizează acțiunile necesare, fără a aștepta sau chiar fără a primi vreo influență stimulatoare.

Motivația are un impact enorm asupra performanței unei persoane în ceea ce privește munca sa și responsabilitățile sale de muncă. Cu toate acestea, nu există o relație directă între motivație și rezultatul final al activității de muncă. Ocazional, o persoană concentrată să facă bine munca care i-a fost atribuită va avea rezultate mai proaste decât o persoană care este mai puțin sau chiar slab motivată.

Diferența dintre motivație și rezultatele finale ale muncii este o problemă serioasă de management: cum să evaluăm rezultatele muncii fiecărui angajat și cum să-l încurajăm? Dacă recompensați doar pe baza rezultatelor muncii, atunci este posibil să demotivați un angajat care a primit un rezultat scăzut, dar a fost sârguincios și a depus un efort enorm. Dacă stimulezi un angajat direct proporțional cu motivația, fără a monitoriza rezultatele efective ale muncii sale, atunci rezultatele muncii lucrătorilor mai puțin motivați, dar productivi vor scădea efectiv. Ca de obicei, soluția la o problemă similară este situațională. Administratorul trebuie să înțeleagă că în echipa pe care o conduce, această problemă poate apărea și soluția ei nu este deloc clară.

În ciuda abilității corecte în construirea unui sistem de motivare și stimulare a muncii la întreprinderea noastră, trebuie remarcat că practic nu există nicio cercetare privind structura motivațională a lucrătorilor. În opinia noastră, în condițiile moderne, neglijarea monitorizării motivatorilor muncii este inacceptabilă, deoarece mai devreme sau mai târziu sistemul existent poate eșua.

Pe baza rezultatelor activităților întreprinderii în ansamblu, a unității structurale și a întregului angajat individual, sunt prevăzute măsuri de stimulente fizice și morale. Un angajat care știe că propunerea înaintată de el îi va aduce beneficii fizice și morale suplimentare are dorința de a gândi creativ. Atunci când se organizează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se ia în considerare proporțiile de plată dintre munca simplă și cea grea, între lucrătorii de diferite calificări.

Atunci când creați un sistem de stimulare la o întreprindere, trebuie să respectați teza elasticității sistemului. Sistemele elastice de stimulare permit antreprenorului, pe de o parte, să ofere salariatului anumite garanții pentru obținerea unui salariu în concordanță cu aptitudinile și cunoștințele sale profesionale și, pe de altă parte, să lege salariul angajatului de indicatorii de performanță personali și rezultatele muncii întreprinderii în ansamblu.

Recompensarea obiectivă a sefilor, experților și angajaților ar trebui să se bazeze și pe aceleași teze, dar folosind indicatori specifici acestor categorii de lucrători, având în vedere dificultatea sarcinilor de rezolvat, nivelul de responsabilitate, numărul de subordonați etc.

Atitudinea negativă este prin utilizarea sistemelor elastice de remunerare, cu utilizarea unei evaluări rezonabile a locului de muncă și a responsabilităților locului de muncă și a participării în continuare a lucrătorilor la profituri și bonusuri colective pentru reducerea ponderii costurilor forței de muncă în costul de producție. a personalului organizaţiei faţă de sistemul existent de remunerare a muncii lor şi cuantumul acestei plăţi.

Rezultatul sistemului de stimulare la întreprindere ar trebui să fie o creștere a productivității întreprinderii, care poate fi realizată, la rândul său, prin creșterea productivității și calității muncii fiecărui angajat al întreprinderii. În același timp, antreprenorul trebuie să fie ghidat de nevoia de a atrage și reține lucrători cu înaltă calificare pentru o perioadă lungă de timp, de a crește productivitatea muncii și de a crește calitatea produselor, de a crește rentabilitatea investiției în personal, de a crește interesul angajaților nu numai în furori personale, dar și în triumfurile fiecărei întreprinderi în ansamblu și, în final, o creștere a rangului social al muncitorilor.

În consecință, sunt utilizate atât forme fizice, cât și nemateriale de stimulente de personal, care includ salarii, diverse sisteme de împărțire a profitului, sisteme de bonusuri colective, individualizare a salariilor, impulsuri morale, stimulente pentru lucrătorii angajați în muncă creativă prin utilizarea unei munci gratuite. program, beneficii publice pentru lucrători.

Sistemul de stimulare la întreprindere trebuie să-și definească clar obiectivele, să stabilească tipuri de stimulente în conformitate cu rezultatele obținute, să determine sistemul de evaluare, perioada și momentul plăților remunerațiilor.

Toate tipurile de stimulente trebuie să fie direcționate și transparente, deoarece se poate aștepta ca angajații să își îmbunătățească productivitatea și calitatea muncii prestate doar atunci când știu că munca lor este plătită obiectiv. Sistemul de stimulare trebuie să corespundă tezei: plata trebuie să corespundă lucrării. Vorbind despre sistemul de stimulente pentru lucrătorii angajați, este necesar să evidențiem principalele cerințe pentru acesta.

Acestea pot include:

) claritatea și specificitatea sistemului de stimulare în ansamblul său, prevederile privind salariile și plățile suplimentare;

) o declarație clară a responsabilităților angajatului;

) crearea unui sistem de evaluare obiectivă a salariaților și eliminarea subiectivității în evaluare;

) legătura dintre cuantumul salariului și dificultatea și responsabilitatea muncii;

) probabilitatea de creștere nelimitată a salariului cu o creștere a rezultatelor individuale ale salariatului;

) controlul în remunerare a nivelului de importanță a anumitor lucrări pentru întreprindere;

) salariu egal pentru lucrătorii cu dificultate identică și responsabilitatea muncii prestate în diferite departamente ale întreprinderii (se referă la salariul de bază fără controlul plăților suplimentare pe baza rezultatelor).

Astfel, atunci când se creează un sistem de stimulente, este necesar să se ia în considerare fiecare set de aspecte, inclusiv reglementarea de stat a salariilor.

Completare

O trecere în revistă teoretică și faptică a sarcinii de stimulare a personalului la întreprinderi a arătat că procesul de pierdere a interesului angajatului față de muncă, neobservat pentru ochiul neexperimentat, și pasivitatea acestuia aduce rezultate atât de negative precum fluctuația personalului, productivitatea scăzută a muncii, conflictul crescut în echipa, etc. Șeful descoperă brusc că trebuie să aprofundeze în toate detaliile fiecărei sarcini îndeplinite de subalterni, care, la rândul lor, nu dau dovadă de nici cea mai mică inițiativă. Performanța organizațională scade în ansamblu.

În această lucrare, am identificat următoarele impulsuri semnificative și criterii de motivare în activitatea profesională:

Orice acțiuni stimulatoare trebuie elaborate cu atenție și, în primul rând, de către cei care cer acțiune de la alții;

Este important ca oamenii să experimenteze distracția muncii, să fie responsabili de rezultate, să se implice personal în lucrul cu oamenii, astfel încât acțiunile lor să fie pentru cineva;

Fiecare la locul său de muncă este chemat să arate de ce este capabil;

Fiecare om este împovărat să se exprime în muncă, să se cunoască în rezultatele ei, să primească dovezi reale că este capabil să facă ceva util, care ar trebui să fie asociat cu numele creatorului său;

Este important să fii interesat de atitudinile oamenilor față de potențialele îmbunătățiri ale condițiilor lor de muncă;

Tuturor angajaților ar trebui să li se ofere posibilitatea de a-și evalua importanța în echipă;

În atingerea scopului pe care angajatul l-a definit pentru el însuși sau la formularea la care a luat parte, va da dovadă de mult mai multă energie;

Lucrătorii excelenți au tot dreptul la recunoaștere fizică și morală;

Angajaților li se cere să aibă acces liber și nestingherit la toate informațiile necesare muncii lor;

Orice decizie importantă cu privire la schimbările în munca angajaților trebuie luată cu participarea lor directă, pe baza aptitudinilor și experienței lor, ținând cont de poziția lor;

Autocontrol: trebuie să însoțească toate acțiunile angajaților;

Angajaților trebuie să li se ofere posibilitatea de a dobândi în mod continuu noi cunoștințe și cunoștințe în procesul de muncă;

Inițiativa ar trebui să fie întotdeauna încurajată și să nu fie împovărată cu stoarcerea angajaților tot ceea ce sunt capabili;

Este important ca angajații să ofere în mod continuu informații despre rezultatele și calitatea activităților lor profesionale;

Fiecare angajat ar trebui să fie probabil propriul său șef.

Munca bine concepută ar trebui să creeze motivație internă, un sentiment de contribuție personală la produsele produse. Omul este o ființă socială, ceea ce înseamnă că sentimentul de apartenență îi poate provoca o mare satisfacție psihologică; de asemenea, îi permite să se înțeleagă pe sine ca o figură. În ciuda abundenței diferitelor teorii, nu a fost încă posibil să credem în originea metodelor necondiționat obiective de evaluare a performanței unui obiect atât de dificil ca persoană.

Această lucrare analizează abilitățile de organizare a unui sistem de stimulente și motivare pentru personalul din cadrul DRSU (SUE). Motivarea muncii se realizează pentru fiecare gamă de nevoi ale angajaților.

De-a lungul anilor lungi de existență a întreprinderii s-a dezvoltat un sistem extins de modalități și metode de stimulare a muncii, printre care se numără atât tipuri fizice, cât și morale. În urma cercetării, am constatat că principalul impuls pentru activitatea de muncă este recompensa fizică, iar aceasta se explică prin nivelul scăzut de viață al majorității personalului întreprinderii. Compania are 725 de angajați. Numărul de angajați ai întreprinderii în ultimii 7 ani a crescut lent, dar practic nu există nicio fluctuație de personal. Acest lucru ne permite să concluzionam că motivarea eficientă și stimularea muncii fac posibilă obținerea de rezultate nu numai în țările de succes economic. Concentrarea pe factorul uman dă rezultate convingătoare chiar și într-o economie în tranziție.

În concluzie, aș dori să subliniez că calea către managementul eficient al personalului constă prin conștientizarea motivației acestuia. Numai știind ce motivează o persoană, ce o îndeamnă să acționeze, ce motive stau la baza comportamentului său, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum apar anumite motive, cum și prin ce metode pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii.

De asemenea, trebuie să știți că principalele componente ale stimulării eficiente a travaliului sunt stimularea persoanei care lucrează. În întreprinderile în care oamenii interacționează strâns între ei, atunci când se aplică șocuri, nevoile și satisfacția lor, trebuie să se țină seama de întreprinderea și interesele persoanei, și chiar de caracterul și modul de viață. Atunci stimularea va fi cu adevărat eficientă și importantă personal.

Lista literaturii folosite

1. Arseniev Yu.N. Managementul personalului: Modele de management: un manual pentru universități. - M,: UNITATEA-DANA, 2005, - 287 p.

Biork Alexey, Angajatul meu câștigă prea mult! M. 2008. 3. Breslav L.I. și alții.Potențialul de personal și modalități de creștere // Omul și Munca, 2010. Nr. 4.

Gercikov V.I. Managementul personalului: un angajat este cea mai eficientă resursă a companiei. M.: INFRA-M, 2008

Gercikov V.I. Conceptul tipologic de motivare a muncii. Partea 1. // Motivarea și remunerarea Nr. 2, 2005, p. 53-62

Gercikov V.I. Conceptul tipologic de motivare a muncii. Partea 2. // Motivarea și remunerarea Nr. 3, 2009, p. 2-6

Gercikov V.I. Motivație, stimulente și remunerație. Manual indemnizație / Ed. al 2-lea, adaugă. și prelucrate M.: Școala Superioară de Economie a Universității de Stat, 2004

Grachev M.V., Stimulente materiale pentru managerii din companie. M. 2009

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Managementul personalului și eficiența întreprinderii.- M.: Finanțe și Statistică, 1998, 213 p.

Revista „Omul și Munca” Nr.2, 2012, 27 p.

Lomakin V.I., Yakovlev R.A., Organizarea salariilor la o întreprindere. M. 2010

Ignatiev E.G., Sistemul motivațional: căi și metode de formare. M. 2008

Ivanov D. Evaluarea eficienței economice și sociale a îmbunătățirii sistemului de motivare a muncii // Managementul personalului. - 2010

Lafta J.K. Teoria organizării.- M.: Prospekt, 2012 - 416 p.

Management: Pentru licențe.- Sankt Petersburg: Peter, 2011 - 256 p. - (Tutorial). str.256

Mitin A. N. Cultura puterii si managementului. Ekaterinburg. 2011

Milner B.Z. Managementul cunoștințelor / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2010 - 320

Milner B.Z. Teoria organizației. Ediția a VII-a.- M.: INFRA-M, 2011 - 864 p.

Management: Manual pentru universități/Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. M., 2009

Maksimtsev M.M., Ignatieva L.V., Komarov M.A. „Curs de management”: manual pentru universități ¾ Moscova, Editura „Infra-M”, 2008. - P. 343.

Petrovici M.V. Managementul organizației. - Mn.: Academician. ex. sub președintele Republicii Belarus, 2012 - 331 p.

Privalov A., Chernakov A., „Poveștile pădurii Perm”. Sistem de remunerare eficient. M. 2008

Rastorguev V., Există un salariu. Ce lipsește? M. 2008

Reiter G., Oamenii înaintea strategiei, sau diferențierea remunerației pentru muncă.M. 2011

Svetlana Ivanova „100% Motivație” 2011

Management social: Manual / Ed. D. V. Brut. M. 2010

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Dezvoltarea unui mecanism eficient de motivare a personalului din construcții

Introducere

Managerii au fost întotdeauna conștienți de faptul că aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante în managementul modern. Motivarea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor și de mobilizare a resurselor umane existente. Scopul principal al procesului de motivare este obținerea unui profit maxim din utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce face posibilă creșterea eficienței și rentabilității generale a întreprinderii.

O caracteristică a managementului personalului în timpul tranziției către o piață este rolul crescând al personalității angajatului. În consecință, raportul dintre motive și nevoi pe care se poate baza sistemul motivațional se schimbă. Pentru a motiva angajații, companiile folosesc astăzi atât metode de recompensare financiară, cât și non-financiară. Între timp, nici teoria managementului, nici practica managementului personalului nu oferă o imagine clară a relației dintre aspectele individuale ale sferei motivaționale a angajaților de astăzi și cele mai eficiente metode de gestionare a acestora.

Relevanţă Problema luată în considerare se datorează faptului că trecerea la o piață orientată social presupune necesitatea creării unui mecanism adecvat de motivare a muncii. Fără aceasta, este imposibil să se ia în considerare în practică premisele obiective pentru creșterea eficienței producției - baza creșterii veniturilor reale și a nivelului de viață al populației. În același timp, punctul final de implementare a tuturor reformelor este organizarea în care forța de muncă este direct legată de mijloacele de producție și se desfășoară procesul de activitate a muncii. Recunoașterea rolului determinant al mecanismului motivațional în contextul reformelor aflate în desfășurare face să fie deosebit de relevantă apelul autorilor la tema motivației personalului din cadrul companiei.

Problemă motivația personalului este considerată destul de larg astăzi în literatura științifică și jurnalistică. Cu toate acestea, încercările de a adapta teoriile clasice ale motivației la vremurile moderne sunt în mare parte nesistematizate, ceea ce complică utilizarea practică a tehnologiilor și metodelor de motivare. Complexitatea organizării practice a sistemului de motivare a personalului este determinată și de slaba cunoaștere a caracteristicilor motivației lucrătorilor angajați în anumite sectoare ale economiei și tipuri de producție. Deși au fost publicate o serie de lucrări dedicate acestui subiect. O oarecare asistență în studierea structurii stimulentelor și a motivelor personalului poate fi oferită managerilor prin cercetări sociologice în curs privind caracteristicile și tendințele în dezvoltarea sferei motivaționale a muncii astăzi.

Managementul resurselor umane include multe componente. Printre acestea: politica de personal, relațiile în echipă, aspectele socio-psihologice ale managementului. Locul cheie este ocupat de identificarea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și stimularea și motivarea angajaților.

1. Teorii ale motivaţiei

1.1 Natura și esența motivației

Există opinii diferite cu privire la esența conceptului de motivație a muncii, deoarece psihologii, economiștii și sociologii se ocupă de problemele motivației, concentrându-și atenția asupra diferitelor aspecte ale acestei probleme.

Motivația (din motivul grecesc din latinescul moveo - mă mișc) este motivația externă sau internă a unei entități economice la activitate în scopul atingerii oricăror scopuri, prezența interesului pentru o astfel de activitate și metodele de inițiere și motivare a acesteia.

Prima etapă și forță motrice a procesului de motivare a muncii este formarea nevoilor. Nevoile sunt sursa activității umane. Ele pot fi foarte diverse: nevoia de hrană; recompensă materială; au un statut social, un loc, un rol în societate; nevoia de a-și realiza abilitățile; nevoie de securitate; nevoie de cunoștințe; necesitatea de a obține aprobarea și recunoașterea muncii prestate; nevoia de a lucra și așa mai departe.

Nevoile sunt la fel de diverse ca și oamenii înșiși. Ceea ce are nevoie o persoană depinde de nivelul său de dezvoltare. Nevoile tind să evolueze.

Forma de realizare a nevoii este dobânda, adică forma specifică în care se poate exprima nevoia (bani, titlu, aprobare, funcție nouă etc.). Această etapă a procesului de motivare coincide cu etapa de explicare psihologică a procesului de satisfacere a nevoilor. Dobânda poate fi materială (sub formă de salarii, prime, deplasări la sanatoriu etc.) sau morală (sub formă de recunoștință înscrisă în carnetul de muncă, fotografii pe tabla de onoare, recunoștință verbală). Interesul poate combina elemente de proprietăți materiale și morale.

Următoarea etapă cea mai dificilă și importantă a procesului de motivare este formarea unui motiv pentru orice activitate. Interesul în sine nu poate fi o forță capabilă să facă o persoană să lucreze dacă nu există nicio oportunitate de a-l realiza. Stimulul joacă un rol important și uneori chiar cheie în procesul de motivare. Dicționarul de cuvinte străine interpretează acest concept după cum urmează:

« Stimul(lat. stimul) - un stimulent la acțiune, un motiv motivant.” Astfel, un stimulent este un motiv extern motivant pentru orice activitate care nu depinde de angajat. Sarcina managerului este de a crea astfel de condiții de lucru încât stimulentul să vizeze apariția unui motiv, de exemplu. internă, semnificativă subiectiv și care să răspundă nevoilor subiectului de stimulare a activității muncii.

1.2 Teoriemotivare prin exempluPiramida lui Maslow

Conceptul larg cunoscut și acceptat al ierarhiei nevoilor dezvoltat de Maslow include următoarele idei și premise de bază.

Oamenii simt constant anumite nevoi.

Oamenii experimentează un anumit set de nevoi puternic exprimate, care pot fi combinate în grupuri separate.

Grupurile de nevoi se află într-o aranjare ierarhică între ele.

Nevoile, dacă nu sunt satisfăcute, motivează o persoană să acționeze. Nevoile satisfăcute nu motivează oamenii.

Dacă o nevoie este satisfăcută, atunci o altă nevoie nesatisfăcută îi ia locul.

De obicei, o persoană simte simultan mai multe nevoi diferite care se află într-o interacțiune complexă între ele.

Maslow credea că nevoile pot fi împărțite în cinci categorii principale:

Nevoi fiziologice;

Nevoi de securitate și încredere în viitor;

Nevoi sociale;

Nevoile de stima;

Nevoile de auto-exprimare.

Conform teoriei lui Maslow, toate aceste nevoi pot fi aranjate sub forma unei structuri ierarhice stricte, prezentată în Fig. 1.

Maslow credea că nevoile umane cresc și sunt satisfăcute treptat. Cu alte cuvinte, numai după ce o persoană s-a ocupat de anumite nevoi de bază este capabilă să-și stabilească obiective de ordin superior.

Cele mai importante dintre nevoile de bază sunt cele care asigură existența fizică a unei persoane: nevoia de hrană și apă, căldură, odihnă și un acoperiș deasupra capului. În consecință, lucrătorii trebuie să poată asigura satisfacerea acestor nevoi prin munca lor. În urma lor vin nevoile de siguranță și securitate: de la nevoia de a le asigura siguranța acolo (care este mult mai greu de satisfăcut decât apare) până la nevoia de îngrijire a sănătății (în prezent, asigurarea sănătății lucrătorilor este una dintre principalele responsabilitățile angajatorului).

În continuare, Maslow enumeră nevoile „sociale”: tot ce ține de natura socială a vieții și activității umane. Mediul profesional este, de asemenea, o sferă socială - pentru mulți, majoritatea contactelor lor personale au loc la locul de muncă. De aici crește următorul nivel al ierarhiei nevoilor umane - nevoia de recunoaștere, care, printre altele, include recunoașterea în sfera profesională, un sentiment de încredere în sine, un sentiment de realizare de sine și o privire încrezătoare în viitorul - speranța de a realiza și mai deplin potențialul inerent în natură nouă și, prin urmare, de a deveni mai fericiți decât ești acum.

Structura ierarhică a nevoilor umane stabilită de această teorie este importantă pentru înțelegerea procesului de motivare. Ea susține că stimulentele motivaționale sunt eficiente numai dacă corespund ierarhiei descrise a nevoilor. Cu alte cuvinte, un stimulent va fi ineficient dacă o persoană are nevoi nesatisfăcute de un nivel mai scăzut decât cel către care este vizat acest stimulent. Nu are rost să convingi oamenii cât de onorabilă și responsabilă este munca lor dacă salariile nu sunt suficiente pentru a acoperi necesitățile de bază ale vieții.

A. Maslow a avertizat împotriva concepției greșite că noi nevoi apar numai după ce cele anterioare sunt pe deplin satisfăcute. Omul de știință credea că nevoile oamenilor normali sunt în același timp parțial satisfăcute și parțial nesatisfăcute. Astfel, o descriere mai exactă a ierarhiei este de a determina gradul de satisfacere a nevoilor la nivelurile acesteia.

Conceptul lui Maslow a avut o mare influență asupra dezvoltării teoriei și practicii managementului modern.

2 . Metode de motivare

Există diferite metode de motivare. Se pot distinge trei principale: economice, socio-psihologice, organizatorice și administrative.

2.1 Metode economice de motivare

Premii. Pe lângă salarii, ar trebui să existe plăți în numerar (bonusuri) bazate pe performanță sau recompense individuale speciale ca recunoaștere a valorii unui anumit angajat.

Angajatorul are dreptul de a stabili diverse tipuri de prime, indemnizații și plăți de stimulente. Această procedură trebuie să țină cont de opinia forței de muncă (articolul 144 din Codul muncii). În plus, angajatorul poate defini sisteme de stimulente financiare în contractul de muncă.

Cu toate acestea, trebuie amintit că motivația monetară prin natura sa este „nesatisabilă”, iar o persoană se obișnuiește rapid cu un nivel de plată nou, mai ridicat. Nivelul de plată care chiar ieri l-a motivat pentru o productivitate ridicată devine foarte curând obișnuit și își pierde puterea de motivare. Prin urmare, este important să folosiți alte metode de motivare.

Prezent. Cadourile ocupă un loc special în sistemul de motivare a personalului. „Dacă le oferim angajaților noștri aceleași lucruri pe care le oferim clienților noștri, cel mai probabil nu va exista nicio recunoștință din partea lor”, spune Elena Zhulanova, șeful departamentului de resurse umane la TNT Express din Rusia. „Ma degrabă, va exista sentimentul că rămășițele nerevendicate sunt vândute.” Potrivit acesteia, valoarea cadoului ar trebui să fie proporțională cu semnificația realizărilor, deși unele companii stabilesc standarde valorice proporțional cu salariul. Dar nu are întotdeauna sens să te concentrezi pe cost: cel mai bun cadou este cel care atrage atenția asupra personalității unei persoane: un colaj foto, ceva legat de hobby-ul său etc.

Oamenii trebuie să simtă că sunt îngrijiți, apoi vor lucra mai eficient. „Prin urmare, compania ar trebui să aibă un program social: tichete pentru sanatorie pentru angajați și copiii lor, asistență financiară pentru tratament”, spune Tatyana Kostyaeva.

Plată suplimentară pentru experiență și bonusuri. Se obișnuiește să vorbim despre fluctuația personalului ca pe un fenomen negativ. În realitate, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Se întâmplă ca politica de personal a unei întreprinderi constă tocmai în stimularea cifrei de afaceri mari, asigurând reținerea celor mai buni lucrători și plecarea lucrătorilor nereușiți. În unele cazuri, această abordare este justificată din punct de vedere economic.

Cu toate acestea, dacă o companie este interesată să păstreze angajații în locurile lor de muncă, merită să se prevadă mecanisme adecvate în planul de compensare. Vorbim de plăți suplimentare pentru vechimea în muncă, precum și de bonusuri.

Prânzuri gratuite. Prânzurile gratuite pot fi o modalitate excelentă de a menține loialitatea angajaților și de a arăta aprecierea pentru munca bine făcută.

Mulți angajatori sunt de acord cu înțelepciunea populară că drumul către inimă este prin stomac. Managerii folosesc realizările culinare nu numai pentru a mulțumi personalului, ci și pentru a întări spiritul de echipă și loialitatea angajaților.

2.2 Metode sociale și psihologice de motivare

Crearea unui climat psihologic favorabil în echipă. Sarcina nu este atât de simplă pe cât ar părea și, de multe ori, pentru a o rezolva, apelează la serviciile unor profesioniști - psihologi și specialiști consultanți.

Dacă dimensiunea echipei permite, managerul ar trebui să încerce uneori să discute cu subalternii pe subiecte care nu sunt de lucru.

Împărtășirea succesului.Împărtășirea succesului companiei cu angajații este ceva mai mult. Decât expresii de apreciere sau chiar premii bănești. Când oamenii simt că fac o diferență pentru companie, ei rămân loiali companiei mai mult timp și sunt mai responsabili pentru munca lor.

Participarea la inovare. Participarea la inovare este ca o stradă cu două sensuri. Angajații se simt de încredere și apreciați, mai ales atunci când ideile sunt acceptate sau, mai bine, implementate.

Călătoria de afaceri ca recompensă. Pentru cei care călătoresc adesea pentru afaceri, o călătorie de afaceri nu este deloc o recompensă. Dar un angajat care stă tot timpul la birou se poate bucura de călătorie ca și cum ar câștiga la loterie.

La locul de muncă. Productivitatea și eficiența lucrătorilor sunt strâns legate de condițiile lor de muncă. Totul contează: spațiul de lucru, echipamentele, prezența sau absența aerului condiționat, chiar și gradul de confort al mobilierului.

Ergonomia este proiectarea și utilizarea mobilierului și a altor accesorii de birou care reduc stresul fizic asupra lucrătorilor.

Următoarele dispozitive reduc semnificativ oboseala în timpul muncii:

Suport pentru picioare care reduce sarcina pe partea inferioară a spatelui;

Tetiere pentru cei care trebuie să conducă conversații de afaceri la telefon ore în șir;

Perne pentru scaune care susțin partea inferioară a spatelui.

Există multe dispozitive care facilitează lucrul pe computer:

Repaus pentru încheietura mâinii;

Tastatura ergonomica;

formă ergonomică a mouse-ului;

Touchpad;

Suport pentru tastatură extras.

Pachetul social. Un pachet social ca set de servicii are sens acolo unde este benefic pentru întreprindere ca angajații săi să le folosească. De exemplu, dacă biroul companiei este situat în mod incomod, este mai bine să ridicați angajații de la metrou folosind propriul autobuz. Acest lucru vă va împiedica să întârziați la serviciu și vă va atenua parțial oboseala de pe drum.

La o întreprindere de construcții, până la 60 la sută din personal sunt femei cu gulere albastre cu copii de vârstă școlară. În 2004, conducerea a organizat proiectul social „Copiii sunt viitorul nostru”. Pentru toți copiii personalului cu vârsta cuprinsă între șase și 17 ani a fost creat un program de activități, inclusiv festivaluri sportive, cluburi și secții, drumeții, excursii de vară în afara orașului etc. Cheltuielile companiei pentru acest proiect s-au ridicat la aproximativ 1 milion de ruble. Ca urmare, fluctuația personalului a scăzut brusc (în timp ce nivelul de remunerare a rămas același). Este clar că orice mamă ar prefera liniștea sufletească și încrederea că copilul este sub supraveghere și angajat în muncă utilă decât un salariu mai mare. În același timp, întreprinderea a devenit cunoscută pe scară largă în oraș și regiune ca un „bun angajator”. Proiectul este încă în derulare cu succes.

Aceeași sumă ar putea fi cheltuită pentru creșterea salariilor muncitorilor. Calcule simple arată că pentru fiecare angajat ar crește cu mai puțin de 100 de ruble pe lună. Acești bani ar dispărea cu siguranță în bugetul familiei și ar fi uitați în scurt timp.

Parte. Petrecerile la locul de muncă sunt la fel de inevitabile ca schimbarea anotimpurilor. Dacă sunt distractive, pot fi un instrument motivațional grozav, oferind oamenilor posibilitatea de a se cunoaște mai bine și de a se distra puțin.

Dacă acest lucru satisface nevoile emoționale este discutabil, dar pentru mulți oameni din zilele noastre, locul de muncă este locul de unde provine cea mai mare parte a comunicării. Pentru cei cărora le place să socializeze, petrecerile vor fi întotdeauna distractive și vă vor ajuta să vă apreciați mai mult munca.

2.3 Metode organizatorice și administrative de motivare

Creșterea carierei. Oamenilor le place să creadă că cariera lor progresează. Chiar și o mică creștere a responsabilității dă un impuls pozitiv. Cariera este o mare motivație. Cu cât treptele treptei carierei sunt mai dese, cu cât titlurile sunt mai diverse, cu atât sunt mai mari oportunitățile de creștere continuă. Iar creșterea continuă, la rândul ei, ajută la reținerea personalului cu experiență în companie și creează oportunitatea de a recompensa pe toată lumea în funcție de meritele lor. Această schemă funcționează foarte bine.

Lucrați pentru a vă asigura că oamenii dvs. au întotdeauna obiective de carieră și se mișcă constant în direcția lor - apoi angajații vor lucra la întreprindere până la pensionare și vor lucra mult mai eficient decât cei blocați într-o singură poziție.

Creștere profesională. Toate teoriile existente ale motivației vorbesc despre avansarea în carieră și creșterea profesională ca două concepte diferite, deoarece primul dintre factori operează în cadrul unei organizații specifice, iar al doilea contribuie la schimbarea locului de muncă. Cu toate acestea, factorul de creștere profesională poate fi folosit perfect în cadrul unei companii mari, unde există posibilitatea de a trece dintr-un domeniu de activitate în altul.

Program de lucru flexibil.În ultimii ani, s-a răspândit o tendință în jurul dorinței de a ușura orele de vârf, care se numește program flexibil de lucru.

Programul de lucru flexibil este un regim care presupune prezența obligatorie la locul de muncă pentru o anumită perioadă de timp și lucrul unui număr stabilit de ore pe săptămână. Cu toate acestea, angajații înșiși pot reglementa orele de început și de sfârșit ale zilei de lucru.

Programele de lucru flexibile sunt un mijloc eficient de motivare a angajaților, deoarece oferă următoarele avantaje:

Face posibil să se lucreze exact atunci când oamenii sunt cei mai productivi („bufnițele de noapte” nu ar trebui să sosească la ora 8:00, iar „lacurile” își pot începe ziua de lucru mai devreme);

Permite angajaților să își gestioneze propriul program de lucru.

Crearea unei echipe. Una dintre cele mai populare strategii de motivare astăzi este team building.

Lucrul în echipă sub îndrumarea unui lider este principiul corect.

La crearea unei echipe se urmăresc următoarele obiective:

Faceți angajaților să simtă că contribuțiile lor sunt apreciate;

Recunoașteți că niciun obiectiv nu poate fi atins fără participarea tuturor celor care lucrează în acest sens, indiferent de poziția lor în ierarhie;

Asigurați o comunicare mai eficientă între angajați.

Echipele sunt grupuri de oameni unite printr-un scop comun, folosind abilitățile fiecărui membru al echipei și capacitățile grupului unit pentru a-l atinge.

Partajarea puterii.

Această tehnică a fost folosită de multe companii occidentale de mult timp. Compania este transformată într-o societate pe acțiuni, iar angajații primesc o parte din acțiuni. Acum sunt interesați de bunăstarea și prosperitatea ei, pentru că de ele depind veniturile lor ca acționari. În consecință, nivelul de loialitate al angajaților și calitatea muncii acestora crește.

3. Principalele modalități de creștere a motivației personaluluifolosind exemplul unei firme de construcțiiOOO « Kronverk»

3.1 ScurtcaracteristicăOOO « Kronverk»

motivare maslow personal constructii

Compania Kronverk operează pe piață din 1999. În cei 12 ani de dezvoltare, compania a devenit cel mai mare dezvoltator din Saratov și regiune, având construit 269.510 de metri pătrați de locuințe în cinci cartiere ale orașului Saratov și în centrul orașului Engels. Cota companiei reprezintă astăzi aproximativ 35% din piața construcțiilor din provincie.

Astăzi, capacitatea fabricii îi permite să producă simultan întreaga gamă de produse pentru construcția caselor cu panouri mari, necesare pentru construcția de case de înaltă calitate și rapidă. Utilizarea diverselor variante de completare a sectiunilor de bloc ne permite extinderea semnificativa a gamei de apartamente oferite clientilor. În plus, fabrica produce peste trei sute de tipuri de produse din beton armat, inclusiv: piloți, plăci tubulare, plăci de pavaj, blocuri de fundație, blocuri de bordură, precum și beton gata amestecat și argilă expandată.

3.2 Analiza nivelului de motivare în organizație "Kronverk»

Pentru a dezvolta un sistem eficient de motivare a personalului, este necesară mai întâi analizarea nivelului actual.

În acest scop, a fost efectuat un sondaj secret la compania Kronverk. Analizând rezultatele obținute se pot trage anumite concluzii. Cel mai important, motivația este foarte slab dezvoltată. Dintre toate tipurile de motivații și stimulente, sunt folosite doar bonusurile și timpul liber comun. Într-o întreprindere atât de modernă, acest lucru nu este în mod clar suficient. Este necesar să se stimuleze cuprinzător angajații.

3.3 Dezvoltarea unui sistem de motivare eficient

Este foarte greu pentru un manager să selecteze exact acele tipuri de stimulente și motivații care vor aduce rezultatul așteptat. Nu poți folosi fără discernământ premiile, bonusurile, recunoștința, petrecerile, călătoriile de afaceri etc., altfel vei avea efectul opus. Vreau să propun un sistem de motivare pentru managerii de top.

Dependența directă a câștigurilor de rezultate

Mecanismul este extrem de simplu. Mărimea remunerației managerului depinde direct de performanța companiei. Managerul de top realizează profit dacă afacerea se dezvoltă cu succes (valoarea și profitabilitatea acesteia cresc). Dacă firma are profit zero pentru o anumită perioadă, directorul primește salariul planificat. În același timp, managerul va suferi pierderi în câștiguri dacă profitabilitatea afacerii a devenit mai scăzută (atât în ​​ceea ce privește scăderea veniturilor, cât și creșterea costurilor). În practică, este posibilă utilizarea ajustărilor salariale trimestriale. Adică, pentru fiecare manager de top este necesar să se calculeze coeficientul individual al influenței sale asupra performanței companiei.

Transparență și controlabilitate

Motivarea eficientă necesită o anumită încredere a părților și un interes comun pentru un rezultat pozitiv. Este important ca un manager de top să înțeleagă parametrii cheie prin care îi va fi evaluată eficiența. Acestea pot fi: îndeplinirea obiectivelor planificate, creșterea valorii activelor, creșterea capitalizării afacerii etc. Pentru fiecare întreprindere, și mai ales pentru fiecare manager, sunt individuale. Participarea directă a unui manager de top în afaceri este apogeul recunoașterii importanței sale de către colegii și proprietarii companiei. Acesta este un motivator mult mai puternic în comparație cu stimulentele materiale tradiționale.

Schema rezultată combină condiții confortabile pentru muncă, comunicare profesională și creștere.

Contract clar

Condiția principală pentru acceptarea unui sistem de motivare de către un manager de top este simplitatea prezentării acestuia. Contractul poate fi fie un regulament de motivare standard pentru întreaga companie, fie un acord individual. Dacă toată lumea, citind documentul, înțelege ce trebuie să facă personal pentru a primi plăți bonus și toate celelalte beneficii sociale, atunci, cel mai probabil, un astfel de sistem va fi adoptat. Desigur, sistemul trebuie să fie nu numai de înțeles, ci și echitabil.

Sistem de cerințe și sarcini în etapa de planificare strategică

Sistemul de motivare trebuie să fie realist. Când implementați orice program, trebuie să vă amintiți: odată ce chiar cea mai atractivă schemă este lansată, compania nu o va putea anula. De aceea trebuie să fii absolut sigur că acest sistem de motivare este necesar într-un anumit stadiu de dezvoltare și că compania are un buget suficient pentru a-l implementa. Nu se pot face excepții de la schemă, altfel managerii de top nu vor avea încredere în întreprindere. Dacă compania se confruntă cu niște consecințe neașteptate, este mai bine să vină cu un alt program care să compenseze aceste momente.

Profesional implementare

Sistemul trebuie dezvoltat și implementat de profesioniști, deoarece motivația este un instrument delicat care necesită o „reglare”. Publicitatea negativă poate provoca mari prejudicii economice și psihologice. La pregătirea unui sistem de motivare, trebuie amintit că managerul de top este interesat în primul rând de conținutul lucrării. Nu va efectua operațiuni care sunt neinteresante pentru el, indiferent cât de mult s-ar oferi să plătească pentru ele. Prin urmare, este important să precizăm și să ajungem la un acord în toate detaliile obiectivelor strategice și operaționale.

De asemenea, puteți sugera metode de stimulare pe care managerii de top le pot folosi.

Stimularea morală.

Stimularea morală poate fi realizată în două direcții: încurajare (semne, simboluri de distincție, recompense, recunoștință în formă orală și scrisă) și cenzură. Eficacitatea cenzurii depinde de caracteristicile psihologice individuale ale angajatului. De exemplu, aceeași remarcă critică poate da rezultate diferite: o reacție violentă la o persoană coleric, o activitate crescută la o persoană sanguină, pierderea performanței la o persoană melancolică și nu are niciun efect asupra unei persoane flegmatice.

Pentru a folosi un astfel de factor de motivare ca stimularea morală. Trebuie să cunoști bine echipa. Acest lucru necesită o abordare individuală a fiecărei persoane, precum și o gamă largă de diferite măsuri de stimulare.

Ca evenimente de acest gen, vă putem propune organizarea de concursuri de competențe profesionale la scara unei companii, oraș sau regiune; acordarea titlului de cel mai bun contabil pentru rezultatele obținute. Director de vanzari etc.

O posibilă opțiune de stimulare morală poate fi luată în considerare pentru a implica angajații în managementul organizației, planificarea, crearea strategiei și tacticilor.

Conditii de lucru.

O atitudine psihologică pozitivă față de muncă este creată de condițiile de muncă. Când condițiile de muncă sunt suficient de bune, angajații nu își concentrează atenția asupra acestui lucru; dacă sunt proaste, acest lucru reduce drastic motivația, adică. atenţia lucrătorilor se îndreaptă spre acest factor.

Prezent.

A oferi cadouri este un obicei străvechi, comun multor popoare. În unele țări, de exemplu, în Japonia, aceasta este o întreagă știință. Cu un cadou poți exprima respect, afecțiune, recunoștință și aprobare.

Practica motivării angajaților companiei cu ajutorul cadourilor a devenit larg răspândită, dar cu condiția ca cadourile să corespundă scopului lor.

Motive pentru cadouri

Pot exista multe motive pentru a oferi cadouri. Un bun stimulent ar fi un cadou dedicat sfârșitului muncii sau urmăririi unui anumit scop. Un cadou exact poate aduce o bucurie deosebită.

Ziua de naștere a unui angajat, aniversarea muncii sale în companie sau plecarea în vacanță.

Atingerea de către echipa a unui obiectiv sau finalizarea următoarei etape de lucru la proiect.

De fiecare dată când un client își exprimă satisfacția față de munca unuia dintre angajații tăi

Când un angajat merge mai departe pentru a ajuta un coleg.

Sfaturi și precauții

Atenție, evitați să oferiți cadouri unui singur angajat, fără a avea legătură cu rezultatele muncii.

Varia. Cadourile nu ar trebui să fie plictisitoare.

Un cadou nu este o mită. Un cadou nu trebuie să includă obligații reciproce. Servește doar ca un semn de atenție.

Alege cu înțelepciune. Cadourile care arată prost gust vă pot pune în necazuri.

Nu exagera.

Fii creativ.

Care sunt cele mai bune cadouri de oferit la serviciu?

Blocnotes cu numele angajatului.

Cărți de vizită neobișnuite sau suporturi pentru stilouri.

Bilete la evenimente sportive, cinema sau concerte.

Angajatorii uită adesea că angajații au familii al căror sprijin este esențial în situațiile de muncă stresante. Exprimarea recunoştinţei familiei tale va fi foarte impresionant.

Concluzie

Unul dintre cele mai importante aspecte care afectează eficiența personalului este motivația, un anumit model care există în fiecare întreprindere sau firmă. Reprezintă principiile și factorii interrelaționați care încurajează angajații să desfășoare activități de muncă extrem de productive, asigurând astfel funcționarea productivă a întregului sistem.

Motivația nu este doar despre tehnologie, proceduri, documente și reglementări, ci și despre artă, pentru că trebuie să apelezi atât la mintea, cât și la sentimentele angajatului. Experiența celor mai buni manageri occidentali și autohtoni arată că succesul este obținut de cei care nu numai că stabilesc sarcini subordonaților și le realizează prin orice mijloace, ci au capacitatea de a interesa, aprinde, inspira personalul, îi unesc cu o idee comună și formați o echipă de oameni cu gânduri similare.

Organizarea motivației pentru o muncă eficientă este cea mai dificilă sarcină pentru majoritatea companiilor. Iar un lider cu experiență știe că cei mai buni angajați sunt cei care își imaginează în mod realist obiectivele și consecințele pozitive ale muncii lor. Stimulentele și motivele sunt condiții cheie pentru o muncă eficientă în aproape orice domeniu al afacerii. Dar crearea acestora pentru fiecare angajat este foarte dificilă.

Trebuie să înțelegem că este imposibil să creăm un sistem de motivare universal, ca o mașină cu mișcare perpetuă care funcționează la nesfârșit și în orice condiții de piață. Este recomandabil să revizuiți schemele de stimulente la fiecare 6-7 luni. Acestea sunt cerințele pieței moderne. Dinamica sa sporită face periodic anumite tipuri de stimulente pentru activitate relevante sau, dimpotrivă, învechite. Desigur, în funcție de componența și nevoile oamenilor, poți paria pe diferite tipuri de stimulente. Dar este necesar să se conformeze regulile de aur ale motivației, valabil pentru toate soiurile sale:

motivația trebuie să fie realistă;

schema de motivare trebuie să fie corectă;

principiile motivației trebuie să fie extrem de clare;

motivația trebuie să răspundă așteptărilor angajaților;

sistemul de motivare nu trebuie înghețat.

Doar respectând aceste reguli se va putea evita situația reflectată în celebra glumă că o zi de lucru scurtează viața unui angajat cu 8 ore. Dimpotrivă, utilizarea competentă a schemelor de stimulare a forței de muncă de succes poate prelungi viața lucrătorilor cu exact aceeași sumă.

Listăliteratură

30 de minute pentru a stăpâni metodele de motivare a personalului. Patrick Fosis. - Editura „Lori”. Moscova, 2001.

Barker A. Cum să gestionezi și mai bine oamenii. / Alan Barker. - Per. din engleza V. Kashnikova. - M.: FAIR PRESS, 2002.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. Manual - ed. a III-a. - M.: Economist, 2003.

Volgina O.N. Motivarea muncii a personalului organizaţiilor financiare şi de credit./ Ed. Dan. prof. Yu.T. Odegova. - M.: Editura „Examen”, 2002.

Gercikova I.N. Management: manual. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA, 2002.

Dessler Gary. Managementul personalului / trans. din engleza - M.: Editura BINOM, 1997.

Maslow A. Maslow despre management / Trans. din engleza - Sankt Petersburg: Peter, 2003

Meskon M., Albert M. Khedouri F. Fundamentele managementului. - Afaceri, 1996

Petrushin V.I. Manual de carierist. - Sankt Petersburg: Peter, 2002.

Stevenson Nancy. Cum să motivezi oamenii. Training de 10 minute pentru un manager/trans. din engleza - M.: SA „Olympus-Business”, 2002.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii: Proc. - practic manual - ed. a 4-a. - M.: Delo, 2002.

Codul Muncii al Federației Ruse.

Utkin E.A. Managementul motivațional. - M.: Asociația Autorilor și Editorilor „GANDEM”. Editura EKSMO, 1999.

Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: manual. Un manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2001.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Teorii ale motivației: conținut și proces. Metode de motivare: metode de motivare economice, socio-psihologice, organizatorice și administrative. Principalele modalități de îmbunătățire a mecanismului de motivare eficientă a personalului la Baltmotors.

lucrare de curs, adăugată 04/01/2008


Caracteristicile motivaţiei ca obiect de cercetare. Istoria dezvoltării teoriilor motivației. Abordarea sistematică a motivației personalului. Analiza sistemului de motivare a muncii al Magistral SRL. Elaborarea de recomandări și măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.

teză, adăugată 30.04.2011


Esența motivației în managementul personalului. Teorii ale motivației și aplicarea lor în practică. Stimulentele ca mecanism de motivare a muncii. Analiza sistemului de motivare a personalului din firma Uralvtorcenter SRL. Dezvoltarea unui sistem de management al carierei în afaceri.

teză, adăugată 29.06.2012


rezumat, adăugat 12.09.2013


Conceptul de motivație și motiv. Tipuri și metode de motivare. Teoriile de bază ale motivației. „XY” – teoria lui McGregor, teoria relațiilor umane, teoria „Z” a lui Ouchi, teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow, teoria nevoilor lui K. Alderfer, teoria lui D. McClelland.

rezumat, adăugat 23.05.2006


Conceptul de motivație, importanța sa în eficiența unei întreprinderi. Teoria cu doi factori a motivației a lui Herzberg. Motivele comportamentului oamenilor la locul de muncă. Evaluarea sistemului de motivare și stimulare a nevoilor de personal la SRL „LUKoil-Volgogradnefteproduct”.

lucrare de curs, adăugată 17.02.2010


Caracteristici de motivare și stimulare a personalului. Caracteristicile tipurilor de motivație. A. Teoria motivaţiei lui Maslow. Conceptul de filozofie a companiei, principiile și conținutul acesteia. Elaborarea principiilor morale și etice filozofice pentru o companie aleasă aleatoriu.

test, adaugat 15.02.2015


Esența socio-economică a motivației și regulile de construire a unui sistem de motivare a personalului. Analiza indicatorilor tehnici și economici și a sistemului de motivare a personalului întreprinderii RUPE „Grodnoenergo”, modalități de îmbunătățire a sistemului de motivare a angajaților.

teză, adăugată 11.06.2009


Concepte de bază, tipuri de motivație și motive. Sistemele de motivare a personalului și metodele acestora. Analiza sistemului de motivare materială și nematerială folosind exemplul întreprinderii OJSC Căile Ferate Ruse. Specificul stimulentelor de personal în perioade de criză.

lucrare curs, adăugată 20.01.2014


Aspecte teoretice și natura motivației ca funcție de management. Utilizarea metodelor de motivare în condiții moderne. Domenii prioritare ale politicii de personal și recomandări pentru crearea unui mecanism eficient de motivare pentru JSB Network Oil Bank.

Practica economică a țării a dezvoltat o varietate de sisteme de stimulare pentru utilizarea în condiții specifice de producție a fiecăruia dintre ele separat sau în combinație cu alte sisteme.

Pentru a valorifica cât mai activ experiența acumulată, este necesară gruparea acestor sisteme în funcție de anumite caracteristici. Acest lucru va face posibilă studierea diferitelor opțiuni pentru rezolvarea problemelor de stimulare a angajaților întreprinderii, dezvoltarea mecanismelor de gestionare a interesului acestora în vederea reducerii costurilor și îmbunătățirii rezultatelor muncii.

Atunci când un angajat obține un succes notabil în muncă, conducerea poate: 1) crește gradul de calificare al angajatului și, în consecință, tariful (salariul); 2) să stabilească o plată suplimentară pentru competențele sale profesionale; 3) să plătească o remunerație unică; 4) utilizați orice combinație a acestor tipuri de stimulente.

Atunci când alegeți o măsură de stimulare, în primul rând, ar trebui să țineți cont de impactul specific al fiecărei forme de stimulent asupra comportamentului ulterior al angajatului și asupra reacției colegilor săi, care, în mod firesc, vor deveni conștienți de plata stimulentei. De asemenea, este necesar să se țină cont de cât de stabile sunt rezultatele obținute de angajat, dacă există posibilitatea realizării lor de către alți angajați, precum și datorită ce calități - calificări sau personale - aceste rezultate au devenit posibile. În cele din urmă, trebuie să știți ce va prefera angajatul însuși - o plată unică mare sau o creștere mai mică, dar stabilă a salariului său lunar.

Sistemele de remunerare stimulativă, în primul rând, ar trebui să se distingă prin scopul propus, care determină forma și conținutul mecanismului pentru relația dintre plata stimulativă și câștigul de bază. Din acest punct de vedere, se pot distinge mai multe grupuri de sisteme de stimulare .

Sisteme care leagă salariile de bază de nivelul de îndeplinire și depășire a indicatorilor care depășesc standardul de bază al muncii angajatului. Acestea includ diverse bonusuri pentru rezultatele actuale de performanță.

Sisteme care leagă salariile de bază de calitățile personale de afaceri ale angajatului, nivelul aptitudinilor sale profesionale și calităților individuale și atitudinea față de muncă. Acestea sunt, în primul rând, plăți suplimentare și bonusuri cu caracter stimulativ pentru: excelență profesională; combinare de profesii (posturi); extinderea standardelor de servicii (zone); efectuarea aceluiași volum de muncă (servicii) sau mai mare de către un număr mai mic de angajați.

Sisteme care leagă salariul de bază al unui angajat sau al unui grup de angajați cu anumite realizări care nu sunt de natură sistematică sau cu orice rezultate colective generale ale muncii pe o anumită perioadă calendaristică destul de lungă (șase luni, an). Acestea sunt diverse bonusuri și recompense unice, care sunt plătite și astăzi la unele întreprinderi: pentru îndeplinirea sarcinilor de producție deosebit de importante, pentru câștigarea unui concurs de producție, pe baza rezultatelor activităților întreprinderii pentru anul (șase luni, trimestru), etc.

O caracteristică distinctivă a acestor tipuri de stimulente este flexibilitatea lor. Ele, de regulă, nu se transformă într-o creștere mecanică a salariilor. Totodată, atunci când le utilizează, angajatorul nu are obligații față de angajați. Stimulentele unice trezesc cel mai adesea o reacție favorabilă din partea angajaților și, în cele din urmă, aproape întotdeauna plătesc (cu posibila excepție a recompenselor anuale, care trebuie să fie bine gândite și organizate, astfel încât angajatul să lucreze activ pentru un rezultat final ridicat. pe tot parcursul anului).

Plățile și bonusurile suplimentare legate de calitățile personale de afaceri ale angajaților prin natura lor nu pot fi de natură colectivă. Întrucât acestea au cel mai adesea o legătură indirectă între cuantumul remunerației și rezultatul muncii, semnul proporționalității, progresivității sau regresivității remunerației nu le este aplicabil. În același timp, plățile suplimentare pentru condițiile de muncă, dimpotrivă, nu pot fi individuale: acestea trebuie alocate tuturor persoanelor care lucrează în condițiile nefavorabile corespunzătoare. Bonusurile și recompensele unice sunt cel mai adesea de natură colectivă, deși în unele cazuri pot fi folosite pentru a recompensa doar un angajat individual. Dacă vorbim despre natura creșterii remunerației (proporțională, progresivă sau regresivă), atunci în unele cazuri poate fi decisivă pentru anumite tipuri de stimulente unice (de exemplu, pentru recompensarea câștigătorilor în competiții, caracterul progresiv al remunerația este cea mai potrivită).

În condiţiile unei economii planificate. În URSS, stimulentele pentru muncă au fost efectuate atât prin mijloace monetare, cât și nemonetare. Acestea din urmă includ, de exemplu, acordarea de certificate de onoare, agățarea unui portret pe tabla de onoare, atribuirea de titluri onorifice, insigne, luarea în considerare a valorii angajatului la distribuirea locuințelor, tichetelor către locurile de vacanță etc. Practica a arătat că astfel de mijloace au, cu siguranță, un efect, dar au avut o influență stimulatoare mică asupra unei anumite părți a muncitorilor, iar în utilizarea acestor mijloace a fost foarte greu de evitat formalismul subiectivității. În condițiile moderne din Rusia, stimulentele pentru muncă sunt efectuate, de regulă, prin mijloace bănești, deși se exprimă opinia că nesocotirea completă a stimulentelor morale, caracteristică anilor 90, a fost extremă, adică. stimulentele morale pot fi destul de utile în multe cazuri. Acest lucru se aplică în special categoriilor de lucrători creativi, cum ar fi oamenii de știință, inventatorii etc. În special, mișcarea publică largă în sprijinul conservării naturii din anii 80 și începutul anilor 90 a fost inițiată de entuziaști care nu au primit niciun stimulent financiar. Cu toate acestea, eficacitatea sistemului de remunerare merită atenția principală. Aceasta este o problemă foarte complexă, care nu a fost pe deplin rezolvată nici în țara noastră, nici în străinătate.În practica mondială a construcțiilor se folosesc multe sisteme de remunerare, fiecare având susținătorii și adversarii săi. Nu există încă un punct de vedere comun. Sistemele de remunerare existente pot fi împărțite în trei grupe, prezentate în figură.

Sistemele din primele două grupuri pot include plata diferitelor bonusuri. In practica domestica, in fosta URSS, plata la bucată a predominat (primul grup). A reprezentat 80...85% din banii cheltuiți pe salarii. Aproape toți lucrătorii la lucrări de construcții și instalații erau plătiți la bucată. Lucrătorii și angajații tehnicieni și tehnicieni au fost plătiți pe bază de timp (grupa II) cu bonusuri plătite în cazuri speciale - pentru punerea în funcțiune a instalațiilor, pentru introducerea de echipamente noi etc. Munca designerilor a fost plătită în același mod (în funcție de timp). Plata la bucată este eficientă atunci când se efectuează volume mari de același tip de muncă. Stimulează bine creșterea productivității muncii datorită creșterii intensității acesteia. Cu toate acestea, plata la bucată în sine nu creează un interes material pentru produse de înaltă calitate sau pentru utilizarea celor mai eficiente procese de lucru care reduc costurile cu forța de muncă. În vremurile de dinaintea reformei, s-a încercat să forțeze constructorii să caute modalități de reducere a intensității muncii, influențând câștigurile muncitorilor prin scăderea artificială a prețurilor pentru metodele de lucru ineficiente (transportarea manuală a sarcinilor, brancardiere, excavarea manuală etc.). Cu toate acestea, acest lucru a creat o împărțire a muncii în „profitabilă” și „neprofitabilă”, ceea ce a dat naștere adesea la conflicte între lucrători. La un șantier, situația este de obicei instabilă, numeroase lucrări neprevăzute sunt inevitabile și, prin urmare, utilizarea plății la bucată în primul. URSS a creat multe probleme. Din toate aceste motive, în anii 70...80, a existat tendința de a se îndepărta de la plata la bucată spre luarea în considerare a rezultatului final (contractare în echipă, contractare colectivă etc.). De menționat că plățile între organizații înseși, de regulă, au avut loc conform estimărilor, adică. conform rezultatului final, indiferent de costurile reale ale interpretului. Abaterile de la deviz au fost permise numai în cazuri speciale și au fost strict reglementate. Plata în funcție de timp este adecvată pentru munca ale căror rezultate sunt greu de cuantificat, unde eforturile lucrătorului și sarcinile cu care se confruntă depind în mare măsură de factori aleatori. În primul rând, acest lucru se aplică muncii de natură creativă, în care principalul lucru este căutarea celor mai eficiente soluții, muncă care necesită cunoștințe profesionale speciale și experiență practică. Cu toate acestea, plata în funcție de timp nu stimulează o creștere a productivității muncii sau o creștere a intensității acesteia. Grupa a III-a de sisteme de plată este cea mai universală în ceea ce privește rezultatul final, dar stabilirea cuantumului plății pentru rezultatul așteptat necesită întotdeauna un înalt profesionalism din partea angajatorului și o înțelegere corectă a situației actuale. O astfel de plată este cea mai eficientă atunci când intensitatea muncii este o condiție dezirabilă, dar nu suficientă pentru obținerea rezultatului dorit, de exemplu. când pot apărea diverse situații neprevăzute și este necesar să ne bazăm pe independența și profesionalismul angajatului. În prezent, în Federația Rusă, sistemul de salarizare în construcții nu a fost pe deplin format, dar se dezvoltă în principal spre tipul III, adică. plata bazata pe rezultatul final cu mentinerea unui anumit minim garantat. Acest lucru este valabil atât pentru proiectanți, cât și pentru topografi. În cele mai multe cazuri, arată așa. Se încheie un acord (contract), la care se anexează un deviz cu defalcarea costurilor (inclusiv sume pentru salarii, materiale, utilaje și mecanisme etc.). Din cauza lipsei prețurilor corespunzătoare prețurilor curente, în anii 90 și anii următori au fost utilizate prețurile anilor 80 (așa-numitele prețuri „de bază”), cu ajustări ținând cont de modificările inflaționiste ale prețurilor. După primirea parțială sau integrală a banilor de la client, suma atribuibilă salariului se repartizează între interpreți proporțional cu tarifele sau salariile. În unele cazuri, se fac modificări pentru a lua în considerare participarea efectivă a unor anumiți interpreți. Dacă nu există muncă, lucrătorii sunt plătiți doar cu tariful. În același timp, unitatea (echipă sau departament) acumulează datorii, care în viitor trebuie rambursate integral. În general, în prezent sistemul de plată nu este strict stabilit pentru toate organizațiile, așa că există abordări diferite ale acestei probleme. În special, unele organizații încă preferă un sistem de plată la bucată (conform „comenzi”) și îl practică acasă. Există chiar și cazuri în care organizațiile care au practicat de ceva timp plata descrisă pe baza rezultatului final trec parțial sau chiar complet la un sistem de plată la bucată.

În practica străină de construcții, plata la bucată este rar folosită. Este cel mai popular în Marea Britanie, unde reprezintă 14% în construcții (pentru comparație, în industria prelucrătoare 42%). În Norvegia și Danemarca, se folosește „plata la bucată modificată”, care prevede un anumit minim garantat. Cel mai adesea, plata pentru rezultatul final sau plata în funcție de timp este utilizată în străinătate.

Prețuri în construcții este un mecanism de creare a costului serviciilor și materialelor pe piața construcțiilor. Politică stabilirea prețurilorîn construcții face parte din politica generală de prețuri și se bazează pe principii de stabilire a prețurilor comune tuturor industriilor

Prețul resurselor de construcție

Pretul serviciilor si produselor in conditiile pietei este unul dintre cei mai importanti indicatori care influenteaza semnificativ situatia economica companiilor. Toți principalii indicatori ai activității de producție a unei companii (volumul investițiilor de capital, costurile de producție, productivitatea muncii, intensitatea capitalului etc.) sunt legați de prețuri și depind de acestea. Prețul este baza pentru planificarea și finanțarea investițiilor de capital, calcularea eficacității proiectelor de investiții, organizarea relațiilor economice intra-producție, evaluarea rezultatelor activităților unei companii și calcularea efectului economic al introducerii noii tehnologii.

Prețul influențează dezvoltarea producției de construcții, sporind eficiența acesteia prin funcțiile sale. Funcția principală a prețului este o expresie cantitativă a costului produselor de construcție create. Astfel, ca instrument de măsurare, prețul determină costurile muncii necesare din punct de vedere social pentru organizarea proceselor materiale și a tranzacțiilor financiare. În plus, îndeplinește și o funcție stimulativă de reducere a costurilor cu forța de muncă, materiale și bănești în construcții și creșterea eficienței acesteia. Practic, se folosesc următoarele forme de prețuri: lista prețurilor en gros; maxima si negociabila. Prețul de listă este un preț bazat pe costurile cu forța de muncă necesare social și aprobat de stat. Acesta este un preț „fix”, valabil sub formă de liste de prețuri pentru clădiri și structuri standard și pentru elemente de construcție mărite. Sub influența progresului științific și tehnologic și a relațiilor din societate, aceste prețuri sunt revizuite periodic. Prețul maxim este prețul limită estimat al clădirilor individuale, structurilor și ansamblurilor acestora: întreprinderi, zone, așezări etc. Nivelul acestuia este determinat în mare măsură de organizațiile de proiectare și aprobat de ministerele și departamentele care au emis misiunea de proiectare. În timpul procesului de proiectare detaliată, prețurile limită sunt supuse reducerii. Prețul contractului este un cost estimat neschimbabil (stabil) al produselor de construcție pe toată perioada de construcție, stabilit de client prin acord cu antreprenorul. Baza pentru stabilirea prețurilor contractuale ar trebui să fie estimările sau costul estimat al construcției, determinate ca parte a unui studiu de fezabilitate și a unui studiu de fezabilitate. Prețurile negociate pentru produsele pentru construcții reprezintă un element important în îmbunătățirea mecanismului economic în construcții bazat pe utilizarea relațiilor marfă-bani.

Instrumentul principal pentru determinarea prețului sau costului obiectelor în construcție este un preț unitar (cost) al unui tip separat de lucrări de construcție și instalare, un set de operațiuni tehnologice elementare sau un element separat al unei structuri. Prețurile unitare pot fi standard sau individuale; prețurile individuale sunt utilizate, de regulă, pentru proiectele mari construite folosind tehnologii sau mecanisme de construcție netradiționale sau în cazurile în care majoritatea materialelor de construcție sunt produse direct la șantier. Prețurile unitare includ doar costurile directe. Contabilitatea economiilor planificate, a costurilor generale și a impozitelor este efectuată în deviz. Prețurile standard sunt elaborate și stabilite de Instituția Federală de Stat Centrul Federal pentru Prețuri în Construcții și Industria Materialelor de Construcție (FCTS).

Factorii care influențează stabilirea prețurilor

• · întârzieri în fabricarea și comercializarea produselor;
• · condițiile pieței țintă și relația dintre cerere și ofertă pentru produsul companiei;
• · Politica de prețuri a companiei.

Primii doi factori sunt luați în considerare la stabilirea prețurilor. Al treilea factor este implementat în funcție de obiectivele de prețuri ale companiei (politica de prețuri a companiei).

Prețuri

• · asigurarea unei anumite sume de profit;
• · asigurarea unui anumit volum de vânzări;
• · menținerea poziției existente a companiei;
• · deplasarea competitorilor;
• · introducerea de noi produse pe piață;
• · dobândirea liderului în indicatorii de calitate.

Etape de stabilire a prețurilor:

• · determinarea cererii;
• · estimarea costurilor și stabilirea unei limite mai mici de preț;
• · analiza prețurilor și caracteristicilor produselor concurenților;
• · selectarea metodelor de stabilire a prețurilor și evaluarea limitei superioare de preț;
• · dezvoltarea politicii de prețuri;
• · stabilirea prețurilor pentru produsele companiei pentru o anumită perioadă.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Introducere

1. Bazele teoretice ale sistemului de motivare și stimulente materiale pentru personalul din întreprindere

1.1 Procesul motivațional: metode și mijloace de motivare a personalului din întreprindere

1.2 Esența remunerației ca factor de motivare a personalului

1.3 Stimulente materiale ca bază pentru motivarea personalului

2. Evaluarea organizării sistemului de stimulente materiale și motivarea lucrătorilor folosind exemplul societății cu răspundere limitată „Uzina de construcții case cu panouri mari”

2.1 Caracteristicile producției și activităților economice ale întreprinderii ZKPD LLC

2.2 Analiza resurselor de muncă ale ZKPD SRL

2.3 Analiza componenței și structurii fondului de salarii

3 . Principalele direcții de creștere a eficienței sistemului de motivare și stimulente materiale pentru personalul întreprinderii

3.1 Revizuirea experienței străine în ceea ce privește stimulentele materiale și motivarea personalului

3.2 Experiența internă a stimulentelor materiale și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea stimulentelor materiale și a sistemului de motivare al ZKPD LLC

Concluzie

Lista surselor și literaturii utilizate

Introducere

Relevanța temei de cercetare. Stimularea materială și motivarea lucrătorilor este o componentă esențială a procesului mecanismului pieței. Este dificil de supraestimat rolul stimulentelor materiale în creșterea activității de muncă a unui angajat și a productivității producției într-o organizație de construcții. Alegerea formelor și a sistemelor de remunerare este adesea dictată de caracteristicile producției de construcții, de economia industriei și de țară în ansamblu. Motivarea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor și de mobilizare a resurselor umane existente. Scopul principal al procesului de motivare este obținerea unui profit maxim din utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce face posibilă creșterea eficienței și rentabilității generale a întreprinderii.

Eliminarea restricțiilor privind creșterea salariilor și refuzul statului de a se amesteca în reglementarea sa în organizațiile de producție a dus la o diferențiere accentuată a salariilor între categoriile de muncitori. Salariile directorilor au crescut într-un ritm deosebit de mare. Ratele salariilor pentru lucrătorii din profesii de conducere s-au dovedit a fi perturbate. Nivelul lor de remunerare a fost egal cu câștigul mediu al lucrătorilor mai puțin calificați 1, p. 174.

Situația actuală de pe piața muncii necesită soluții noi în materie de organizare a plății și stimularea forței de muncă. În termeni teoretici și practici, remunerația trebuia să stimuleze interesul angajatului pentru rezultatul final, să corespundă condițiilor economice predominante și să fie înțeleasă și aplicabilă în practică. Alegerea sistemului, a formei de plată și a stimulentelor pentru muncă a fost influențată semnificativ de alegerea obiectivelor stabilite de managerii întreprinderii, de condițiile specifice și de specializarea producției. Ca urmare, nu există o formă universală unică de remunerare și motivare a lucrătorilor din construcții. Evident, ținând cont de toată diversitatea condițiilor sociale, de producție și de altă natură din activitățile economice ale organizațiilor, nu a putut apărea un model universal de plată și stimulente pentru muncă.

În acest sens, se pune problema necesității organizării unui sistem de stimulente materiale și motivare a lucrătorilor în noile condiții economice pentru a satisface pe deplin interesele producătorilor de mărfuri.

Această listă de probleme necesită înțelegere teoretică și soluții practice. În acest sens, sunt necesare dezvoltări științifice și practice care să țină cont de condiții și caracteristici specifice. Din acest punct de vedere, tema acestui proiect de teză, care examinează tocmai aceste probleme, este relevantă.

Starea cunoașterii problemei. O contribuție importantă la dezvoltarea teoriei și practicii organizării stimulentelor materiale și motivarea lucrătorilor au avut-o astfel de economiști precum Abraham Maslow, Alderfer, McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, Adams, L. Porter, E. Lawler, E. Locke 2, p. . 382.

Scopul și obiectivele studiului. Scopul acestei teze este de a dezvolta un mecanism organizatoric și economic pentru stimulente materiale și de a îmbunătăți sistemul de motivare a muncii pentru lucrătorii dintr-o întreprindere din industria construcțiilor.

Pentru a atinge acest obiectiv, pe parcursul cercetării au fost rezolvate următoarele sarcini:

- explorarea esenței teoretice și a bazei metodologice a stimulentelor materiale și a motivației lucrătorilor din sectorul de producție;

- analizați caracteristicile dezvoltării potențialului de muncă, remunerarea, stimulentele materiale și sistemul de motivare a muncii pentru angajații ZKPD SRL;

- rezumă experiența străină și națională în organizarea de stimulente materiale și motivarea muncii;

- elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de salarizare a lucrătorilor, a sistemului de stimulare materială și a sistemului de motivare la SRL „Uzina Construcții Case Panouri Mari”.

Subiectul și obiectele cercetării. Subiectul studiului este organizarea stimulentelor materiale și a motivației muncitorilor din construcții. Obiectul este societatea cu raspundere limitata "Uzina de constructii case cu panouri mari".

Metodologia de cercetare. Cercetarea se bazează pe utilizarea realizărilor științei interne și străine, a dezvoltărilor conceptuale și de programe ale Guvernului Federației Ruse și a dezvoltărilor proprii ale Companiei de administrare Kamaglavstroy și a Uzinei de construcție a caselor cu panouri mari.

Baze științifice și metodologice teza constă în: o abordare sistematică, integrată a cercetării utilizând analiza economico-statistică, comparativă, factorială și logică a întreprinderii.

Baza de informații de cercetare sunt materiale statistice și de raportare ale fabricii, rezoluții, prevederi privind bonusurile pentru angajați, acte legislative și de reglementare ale Federației Ruse, rapoarte și calculele proprii ale autorului.

Domeniul de aplicare și structura muncii. Teza constă dintr-o introducere, trei capitole, concluzii și propuneri, o listă a surselor utilizate și aplicații.

Introducerea fundamentează relevanța temei, arată gradul de cunoaștere a acesteia, formulează scopurile și obiectivele cercetării și semnificația practică a lucrării.

Primul capitol, „Bazele teoretice ale sistemului de motivare și stimulente materiale pentru personalul unei întreprinderi”, dezvăluie esența economică a procesului motivațional, examinează diferite metode și metode de motivare a personalului, principiile și trăsăturile formelor de organizare a remunerației. ca factor de motivare şi bază pentru stimulente materiale pentru personal.

În al doilea capitol, „Evaluarea organizării sistemului de stimulente materiale și motivarea lucrătorilor folosind exemplul SRL „Uzina de construcție a casei cu panouri mari”,” a fost efectuată o analiză a resurselor de muncă ale întreprinderii, compoziția și structura au fost analizate salariile și stimulentele materiale pentru personal.

În cel de-al treilea capitol, „Principalele direcții de creștere a eficienței sistemului de motivare și stimulente materiale pentru personalul întreprinderii”, a fost realizată o trecere în revistă a experienței străine și interne în materie de stimulente materiale și sisteme de motivare și au fost elaborate recomandări pentru îmbunătățirea stimulentelor și sistem de motivare pentru ZKPD LLC.

1 . Fundamentele teoretice ale siteme de motivație și material

stimulentmanagementul personalului la întreprindere

1.1 Pro motivaționalcess:metode si metode de motivare

personalla întreprindere

Activitatea de muncă a personalului din orice organizație este intenționată și motivată. Motivația în managementul științific și practic este înțeleasă ca procesul de motivare a sinelui și a altora să acționeze pentru a-și atinge obiectivele personale și generale ale organizației. Coincidența obiectivelor personale și sociale servește drept bază științifică pentru managementul personalului muncii în toate întreprinderile și firmele, deoarece selectarea și justificarea unui singur obiectiv de producție sau economic este prima funcție a managementului modern, sarcina principală a personalului la toate nivelurile. de management.

Interacțiunea formelor și sistemelor de organizare a muncii și a producției în relațiile de piață se bazează aparent pe realizarea unor obiective economice comune. Atunci când planifică și organizează munca personalului, fiecare manager stabilește ce anume trebuie să facă întreaga companie în ansamblu, ce, când și cum trebuie să facă acest sau acel angajat. Dacă alegerea și justificarea deciziilor privind scopul activităților comune au fost făcute corect și motivat, atunci fiecare manager are posibilitatea de a coordona eforturile angajaților săi și de a valorifica cât mai bine posibilitățile potențiale ale fiecărui angajat și ale întregului personal. Astfel, managementul adecvat al personalului și buna motivare creează condiții nu numai pentru atingerea cu succes a scopului final comun de producție, ci și pentru productivitatea deplină a muncii a tuturor angajaților, dezvoltarea activității lor creative și satisfacerea nevoilor atât fizice, cât și spirituale. 3.

Modelul comportamentului de producție al lucrătorilor în procesul de muncă trebuie să țină seama nu numai de impactul factorilor externi din partea unui manager sau a întregului mediu organizațional, ci și al multor motive umane interne. Atunci când este implicat în activitățile lor de muncă, fiecare angajat din orice organizație este interesat nu atât de obiectivele generale și rezultatele muncii, cât de nevoile personale.

Fiecare lucrător într-o economie de piață este interesat în primul rând de multe dintre scopurile și obiectivele sale personale, costurile și rezultatele: ce ar trebui să facă în mod specific și în ce condiții, ce efort fizic și mental i se va cere, ce libertăți ar trebui să sacrifice pentru de dragul cauzei comune, cu ce oameni și cum va interacționa, cum va fi evaluată și recompensată munca sa, cât poate primi personal pentru prestarea de muncă sau servicii etc. Nu numai satisfacția unei persoane cu sine și interacțiunea sa cu organizația, ci și motivația atitudinii sale personale față de muncă, valoarea contribuției muncii la producția generală și rezultatele financiare ale activităților organizației depind de acest lucru și de o serie de alți factori. . Combinația dintre motivele personale și sociale ale activității umane la întreprinderile autohtone este una dintre cele mai importante sarcini atât ale managementului personalului, cât și, în general, ale întregului management al producției 4.

În consecință, mecanismul de motivare ar trebui să devină o verigă centrală în sistemul de organizare și management al producției la fiecare întreprindere. De aceea, în managementul intern și străin, motivației unei persoane pentru muncă i se acordă un loc important.

În funcție de obiectivele pe care le urmărește motivația, se pot numi două tipuri de motivație: externă și internă. Motivația externă este un fel de proces de influență administrativă sau de management: managerul încredințează executantului munca, iar acesta o execută. Cu acest tip de motivație, managerul trebuie să știe ce motive pot motiva un anumit angajat să finalizeze munca eficient și la timp: aceasta poate fi fie plata normală pentru muncă, fie un bonus, fie o simplă laudă sau un alt tip de încurajare morală. Motivația internă este un proces mai complex și presupune formarea unei anumite structuri motivaționale a unei persoane. În acest caz, ar trebui să găsim o modalitate psihologică de a consolida calitățile dezirabile ale personalității angajatului și de a slăbi factorii negativi, de exemplu, reducerea monotoniei muncii etc. Acest tip de motivație necesită mult mai mult efort, cunoștințe și abilități din partea managerului. .

În activitățile de producție, ambele tipuri de motivație interacționează strâns. Motivația intrinsecă este determinată în mare măsură de conținutul sau semnificația lucrării în sine. Dacă această muncă interesează angajatul și îi permite să-și realizeze abilitățile și înclinațiile naturale, atunci acesta în sine este cel mai puternic motiv pentru munca activă. Alături de aceasta, un motiv intern semnificativ poate fi semnificația muncii pentru dezvoltarea anumitor calități umane, precum și utilitatea acestui tip de activitate pentru un grup profesional de muncitori etc.

Motivarea personalului dintr-o întreprindere se realizează folosind diverse metode: explicație, educație, exemplu personal, sisteme de recompense și pedepse pentru angajați etc. Anumite metode de motivare sunt de obicei numite motivatori (pot fi aplicate unei persoane în orice etapă a activității sale de muncă). Gradul de impact al aceluiași motivator poate fi diferit în funcție de momentul aplicării acestuia. Impactul motivatorilor asupra diferitelor categorii de personal poate fi, de asemenea, diferit: unele metode funcționează mai bine pentru unii oameni, iar altele funcționează mai bine pentru alții. Cea mai mare influență asupra tuturor categoriilor de personal este oferită de stimulente sau stimulente materiale.

Stimulentele într-o întreprindere joacă un rol important ca motivatori eficienți sau purtători principali ai intereselor angajaților. Stimulentele pot fi obiecte individuale, acțiuni ale altor persoane și multe alte valori care pot fi oferite angajatului în compensare pentru efortul său psihic sau fizic sporit. O persoană nu răspunde la toți stimulii cu același interes. Procesul de utilizare a stimulentelor în diferite etape de organizare și management al producției ar trebui să fie, de asemenea, diferit. Stimulentele sunt cele mai răspândite în unitățile de producție implicate în fabricarea mărfurilor și livrarea acestora pe piață. Motivarea și stimularea personalului au un impact semnificativ asupra dezvoltării angajaților cu caracteristici atât de importante ale activității lor de muncă precum responsabilitatea, diligența, diligența, perseverența, conștiinciozitatea etc. 5, p. 322

Să luăm în considerare modalități de îmbunătățire a motivației în muncă. Ele sunt combinate în mai multe direcții independente 6, p. 114:

a) Salariul, care caracterizează evaluarea contribuției salariatului la rezultatele activității întreprinderii. Ar trebui să fie comparabil și competitiv cu salariile la întreprinderi similare din industrie și regiune.

Câștigurile unui angajat sunt determinate în funcție de calificările sale, abilitățile personale și realizările în muncă și includ diverse plăți și bonusuri suplimentare. La acesta se adaugă venitul din participarea la profit și la capitalul social al întreprinderii.

b) Obiectivele sunt al doilea cel mai „puternic” mijloc de creștere a motivației de muncă a unui angajat.

Obiective:

1) concentrarea atenției și eforturilor asupra anumitor domenii;

2) poate servi drept standard cu care se compară rezultatele;

3) un mecanism de justificare a cheltuielilor cu resurse;

4) influențează structura sistemelor organizaționale;

5) reflectă motivele profunde ale individului și ale organizației.

Studiile efectuate au scos la iveală o serie de rezultate:

- la urmarirea unor scopuri specifice, clare si precise, creste probabilitatea cresterii motivatiei de a actiona intr-o directie data;

- la stabilirea unor obiective specifice, clare si precise, creste probabilitatea cresterii motivatiei de a actiona intr-o directie data;

? Scopurile dificile au un efect motivant în sine, însă este necesar să se respecte condiția ca scopul să fie acceptat de individ;

- un set de obiective cu recompensă monetară sporește efectul.

c) Sisteme de beneficii intra-societate pentru angajații întreprinderii:

1) mese subvenționate și preferențiale, instalarea de automate la întreprindere pentru vânzarea băuturi calde și gustări;

2) vânzarea produselor companiei către angajații săi cu reducere (de obicei 10% sau mai mult);

3) plata integrală sau parțială a cheltuielilor de deplasare ale salariatului la și de la locul de muncă;

4) acordarea angajaților săi de împrumuturi fără dobândă sau cu dobândă redusă;

5) acordarea dreptului de utilizare a mijloacelor de transport ale companiei;

6) plata concediului medical peste un anumit nivel, asigurarea de sănătate a angajaților pe cheltuiala întreprinderii;

d) Beneficii și privilegii necorporale (neeconomice) pentru personal:

1) acordarea dreptului la program de lucru alunecos;

2) acordarea de timp liber, mărirea duratei concediului plătit pentru anumite realizări și succese în muncă;

3) pensionare anticipată.

e) Activități care cresc conținutul muncii, independența și responsabilitatea salariatului, stimulând creșterea profesională a acestuia.

Implicarea lucrătorilor în managementul întreprinderii crește și motivația acestora, întrucât în ​​acest caz se rezolvă problema înstrăinării acestora de întreprindere și managerii acesteia.

f) Crearea unei atmosfere sociale favorabile, eliminarea barierelor de statut, administrative și psihologice între anumite grupuri de lucrători, între lucrătorii obișnuiți și angajații din conducere, dezvoltarea încrederii și înțelegerii reciproce în cadrul echipei.

Formarea diferitelor grupuri informale, funcționale de lucrători (de exemplu, cercuri de calitate), participarea la care creează un sentiment de implicare directă în afacerile întreprinderii lor. Încurajarea morală a angajaților.

g) Promovarea angajaților, planificarea carierei acestora, plata pentru formare și formare avansată.

În timpul activității de muncă a personalului, principalele rezultate ale producției și activităților sociale și de muncă pot fi exprimate prin volumul, compoziția și calitatea produselor, bunurilor și serviciilor, condițiile de muncă, securitatea și sănătatea în muncă a lucrătorilor (morbiditate), atitudinea față de muncă , nivelul salariului, absenteismul și pierderea timpului de lucru, numărul de conflicte, plângeri, greve și mulți alți factori și indicatori financiari, economici și sociali și de muncă. Dacă o întreprindere, organizație sau alt sistem oferă nivelul așteptat de astfel de rezultate pentru toți angajații săi sau membrii colectivelor de muncă, atunci aceștia au dorința motivată de a-și aduce contribuția personală și profesională de grup la acest sistem la nivelul cheltuielilor eforturilor lor. și rezultatele generale ale muncii pe care le-au considerat acceptabile sau posibile în anumite relații de muncă, motivaționale sau de piață. Măsura în care o organizație sau divizia sa determină în mod motivat funcțiile și responsabilitățile unui angajat la un anumit salariu depinde de percepția acestuia asupra obiectivelor sistemului și de dorința de a oferi rezultatul necesar sau posibil 7, p. 402.

Astfel, teoria și practica motivației pot ajuta la îmbunătățirea organizării muncii și a producției la întreprinderile autohtone. Motivația servește ca bază de încredere pentru managementul bazat pe rezultate. Tranziția la managementul bazat pe performanță în economia rusă înseamnă un proces pe scară largă de creștere a productivității muncii a tuturor angajaților. Un adevăr economic fundamental care a rămas neschimbat de multe secole este că contribuția personală ridicată a fiecărui angajat joacă un rol critic în succesul oricărei organizații. Cele de mai sus înseamnă că motivarea muncii muncitorilor în producția modernă servește drept bază economică pentru o eficiență ridicată a muncii pentru toate categoriile de personal 8.

1.2 Esența remunerației ca factor de motivare a personalului

Banii sunt cel mai evident mod în care o organizație poate recompensa angajații. Estimările contradictorii ale sumei de bani necesare pentru a motiva o acțiune eficientă se întorc la începuturile teoriei relațiilor umane. Susținătorii acestei teorii susțin că nevoile sociale ale oamenilor sunt de cea mai mare importanță, în timp ce susținătorii teoriei managementului științific susțin că recompensele materiale și economice duc în mod necesar la creșterea motivației 9, p. 223.

Un sistem de remunerare ineficient poate provoca nemulțumiri în rândul angajaților (atât cu dimensiunea, cât și cu metodele de determinare și distribuire a remunerației), ceea ce implică întotdeauna o scădere a productivității muncii, o scădere a calității și o încălcare a disciplinei. Angajații nemulțumiți de compensație pot intra în conflict deschis cu liderii organizației, pot opri munca, pot organiza o grevă sau pot părăsi organizația.

Pe de altă parte, un sistem eficient de compensare stimulează productivitatea angajaților, le orientează activitățile în direcția necesară organizației, adică. crește eficiența utilizării resurselor umane.

Rolul stimulator al banilor este deosebit de eficient atunci când întreprinderile își recompensează angajații în funcție de performanța muncii și de obținerea unor rezultate specifice, și nu de timpul petrecut la locul de muncă 10, p. 308.

Principala semnificație a sistemului de compensare este de a stimula comportamentul de producție al angajaților companiei, îndreptându-l spre atingerea obiectivelor strategice cu care se confruntă aceasta, cu alte cuvinte, de a conecta interesele materiale ale angajaților cu obiectivele strategice ale organizației.

În funcție de sistemul de remunerare și de organizarea salariilor la întreprindere, stimulentul motivațional poate fi atât cuantumul salariului, cât și evaluarea directă a angajatului (deși aceasta din urmă va fi exprimată în cele din urmă și în valoarea câștigurilor). Cu toate acestea, evaluarea angajatului (meritele angajatului) cu determinarea ulterioară a cuantumului câștigului se dovedește a fi mai preferabilă pentru lucrători în comparație cu o evaluare indirectă (în secvența: salarii - meritele angajatului). Prin urmare, organizarea salariilor cu evaluarea meritului joacă un rol motivațional mai mare decât plata fără evaluări. Teoretic, în sistemul întreprinderilor private ar trebui să existe o legătură clară între ce și cum faci și cât de mult primești pentru asta. Salariile și performanța trebuie să fie legate 11.

Este imperativ să rețineți că motivația angajaților, în cele din urmă, este asociată cu sistemul general de recompense al unei organizații date, care poate oferi o varietate aproape nelimitată de recompense, „conectându-le” la sistemul de intensificare a muncii. În același timp, într-o organizație pot avea loc nenumărate evenimente care vor „dezactiva” angajații. Pentru ca activitățile unei organizații să fie foarte productive, este necesar ca gradul de impact al evenimentelor de „conectare” să fie mult mai puternic decât al celor „dezactivatoare”.

Unul dintre cele mai puternice instrumente de „conectivitate” pe care o organizație le are la dispoziție este un program de compensare și stimulente. Oricine a lucrat cu oameni știe că există un număr aproape nelimitat de factori și modalități de a influența motivația unei anumite persoane. Mai mult, factorul care motivează astăzi o anumită persoană să lucreze intens, mâine poate contribui la „oprirea” aceleiași persoane. Nimeni nu știe exact cum funcționează mecanismul de motivare, cât de puternic ar trebui să fie factorul motivant și când va funcționa, ca să nu mai vorbim de ce funcționează. Tot ceea ce se știe este că angajatul lucrează pentru recompensă bănească și un set de măsuri compensatorii și stimulative. Remunerația monetară și alte componente de compensare asigură condițiile necesare pentru supraviețuirea, dezvoltarea, activitățile de agrement ale angajatului în prezent, precum și încrederea în viitor, dezvoltarea și calitatea înaltă a vieții în viitor.

Aceste componente de compensare, desigur, nu pot satisface în niciun caz toate nevoile unui angajat. În același timp, organizația oferă angajaților săi literalmente sute de alte beneficii care uneori pot îmbunătăți și suplimenta semnificativ programul de compensare și stimulente și adesea satisfac acele nevoi care depășesc capacitățile acestui program 12.

Nici într-o măsură mai mică, programul sumar al măsurilor de compensare al oricărei organizații poate caracteriza modul în care această organizație evaluează semnificația muncii atribuite acestei persoane și rezultatele obținute de aceasta. În acest sens, trebuie amintit că valoarea oricărui tip de activitate și valoarea persoanei care lucrează în această funcție sunt două lucruri complet diferite.

Cu toate acestea, nivelul actual de organizare a salariilor nu ne permite să tragem concluzii despre succese serioase în direcționarea acestora și utilizarea lor pentru implementarea politicilor motivaționale.

Pentru ca salariile să îndeplinească obiectivele strategiei de management: dezvoltarea unui simț al comunității în rândul angajaților, educarea acestora în spiritul parteneriatului, combinarea rațională a intereselor personale și publice, este necesară o schimbare a mecanismului său motivațional. Din punct de vedere psihologic, și apoi economic, salariile trebuie să vizeze angajatul spre o înțelegere clară a relației dintre cerințele întreprinderii, companiei și contribuția sa la rezultatele finale și, în consecință, cuantumul salariilor. Din păcate, în organizarea modernă a salariilor predomină orientarea economică 13, p. 78.

Astfel, pentru ca salariul să-și îndeplinească funcția de motivare, trebuie să existe o legătură directă între nivelul acestuia și calificările angajatului, complexitatea muncii prestate și gradul de responsabilitate.

Sistemul de remunerare este înțeles ca o metodă de calculare a sumei remunerației care trebuie plătită angajaților unei întreprinderi în conformitate cu costurile cu forța de muncă pe care le-au suportat sau cu rezultatele muncii.

Există două sisteme de remunerare: tarifară și netarifară 14, p. 82.

Sistemul tarifar face posibilă compararea diferitelor tipuri specifice de forță de muncă, ținând cont de complexitatea acestora și de condițiile de implementare, i.e. ia în considerare calitatea forței de muncă și este cea mai comună la întreprinderile rusești.

Cele mai răspândite în întreprinderile cu diferite forme de proprietate sunt două forme de remunerare:

1) lucru la bucata - plata pentru fiecare unitate de productie sau cantitate de munca efectuata. Rata de lucru la bucată (Rsd) se calculează folosind formula (1.1):

RSD = Stch * Nvr, (1.1)

NVR - timp standard, ore.

2) în funcție de timp - plata pentru timpul lucrat, dar nu calendaristic, ci standard, care este prevăzut de sistemul tarifar. Rata salariului de timp este calculată folosind formula (1.2):

Rpov = Stch * Ff, (1,2)

unde Stch este tariful orar;

Ff - timpul efectiv lucrat.

Astfel de forme de remunerare pot fi reprezentate prin sisteme (Figura 1).

La fiecare întreprindere specifică, în funcție de natura produselor, de prezența anumitor procese tehnologice, de nivelul de organizare a producției și a muncii, se utilizează una sau alta formă de salarizare. De exemplu, lucrul la bucată poate fi ineficient dacă se folosește doar opțiunea de lucru la bucată-bonus sau la bucată-progresiv, dar dacă se folosește sistemul de lucru la bucată, eficiența crește.

Poza 1. ? Forme și sisteme de salarizare

În condiții de remunerare pe bază de tarife și salarii, este destul de dificil să scapi de egalizare și să depășești contradicția dintre interesele unui angajat individual și ale întregii echipe. Ca posibilă opțiune de îmbunătățire a organizării și stimulării muncii, vom avea în vedere un sistem de salarizare netarifară, care și-a găsit aplicare în multe întreprinderi în contextul trecerii la condițiile economice de piață. Conform acestui sistem, salariile tuturor angajaților întreprinderii, de la director la muncitor, reprezintă cota salariatului în fondul de salarii (fondul de salarii) sau întreaga întreprindere sau o divizie separată. În aceste condiții, salariul real al fiecărui angajat depinde de o serie de factori:

- nivelul de calificare al angajatului;

- coeficientul de participare la muncă (KTU);

- timpul efectiv lucrat.

Nivelul de calificare al unui angajat al întreprinderii se stabilește pentru toți membrii forței de muncă și se determină ca coeficient de împărțire a salariului real al angajatului pentru perioada trecută la nivelul salariului minim stabilit la întreprindere pentru aceeași perioadă.

Apoi, toți angajații întreprinderii sunt repartizați în zece grupuri de calificare, pe baza nivelului de calificare al lucrătorilor și a cerințelor de calificare pentru lucrătorii din diferite profesii. Fiecare grupă are propriul său nivel de calificare.

Sistemul nivelurilor de calificare creează oportunități mai mari de stimulente materiale pentru forța de muncă mai calificată decât sistemul de categorii tarifare.

Nivelul de calificare al unui angajat poate crește pe parcursul carierei sale. Problema includerii specialiștilor sau a unui lucrător în grupa de calificare corespunzătoare este decisă de consiliul colectivului de muncă, ținând cont de caracteristicile individuale ale salariatului.

Coeficientul de participare la muncă se stabilește tuturor angajaților întreprinderii, inclusiv directorului, și este aprobat de consiliul colectivului de muncă, care decide el însuși frecvența determinării coeficientului de participare la muncă (o dată pe lună, trimestrial etc.) și alcătuirea indicatorilor pentru calcularea coeficientului de participare la muncă.

Un astfel de sistem modifică proporțiile repartizării salariilor la același nivel de calificări și rang. Câștigurile unor lucrători pot crește, în timp ce câștigurile altor lucrători pot scădea. Ca urmare, se asigură o mai mare justiție socială în repartizarea câștigurilor între lucrători, ceea ce nu poate fi realizat cu un sistem tarifar.

Trebuie remarcat faptul că într-o economie de piață, un indicator important de performanță este volumul vânzărilor de produse și servicii. Prin urmare, cu cât volumul vânzărilor este mai mare, cu atât întreprinderea funcționează mai eficient, iar salariile pot fi ajustate în funcție de volumul vânzărilor. Acest lucru este eficient în special pentru personalul de conducere și lucrătorii de sprijin, deoarece aceste două categorii de angajați ai fabricii nu sunt atât de strâns legate de volumul producției 15.

Sistemele actuale de plată pentru muncă au o serie de dezavantaje. Principalul dezavantaj este că salariile sunt slab, și adesea deloc, legate de rezultatele finale ale muncii. Rezultatele muncii sunt colective, dar plata este individuală. Pentru a depăși acest neajuns, trebuie să faceți unul din două lucruri: fie individualizarea rezultatelor, fie colectivizarea sistemului de salarizare.

Prima cale este exclusă, deoarece în principiu este imposibil să se separe rezultatele de natura lor colectivă. De exemplu, întreprinderile care au încercat să fragmenteze interesele colective în multe interese private și-au pierdut stabilitatea și acum stabilesc o formă sau alta de unificare. Există o înțelegere tot mai mare în rândul directorilor de afaceri că viitorul este legat de sistemele colective de stimulente pentru muncă.

În raport cu sistemul de remunerare, pot fi identificate următoarele dezavantaje: creșterea remunerației nu este asociată cu o creștere a eficienței, sistemul actual nu este axat pe cooperare, iar sistemul de remunerare nu este flexibil.

A spune că sistemele actuale nu se concentrează pe cooperarea colectivă implică o anumită dezbinare între lucrători și, mai ales, între manageri și manageri.

Astfel, atunci când se dezvoltă un sistem de motivare la o întreprindere, este necesar să se țină cont de întreaga varietate de factori motivaționali; numai atunci sistemul de motivare a personalului va fi eficient și favorabil atingerii obiectivelor organizației.

1.3 MaterialstimulareCumbazamotivare

personal

material de motivare stimulente personalului

Obiectul comportamentului organizațional îl reprezintă angajații organizațiilor, reprezentați de manageri, specialiști și lucrători ai serviciilor de asistență.

La rândul lor, angajații organizației sunt capitalul său principal, deoarece de ei depinde atingerea obiectivelor organizației. Pentru ca angajații să se străduiască să atingă obiectivele organizației, este necesar ca organizația, la rândul său, să-i motiveze să facă acest lucru. Motivația în acest caz se referă la procesul de motivare a sinelui sau a altora să acționeze în scopul atingerii scopurilor personale și (sau) obiectivelor organizaționale.

Unul dintre mijloacele prin care se poate obține motivația este stimularea. Stimulentele sunt procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii, unde stimulentele acționează ca pârghii de influență care provoacă acțiunea anumitor motive.

În practica managementului, una dintre cele mai comune forme de stimulente sunt stimulentele materiale. Rolul acestei forme de stimulare este extrem de important.

Esența stimulentelor materiale pentru lucrătorii angajați este următoarea 16:

Aceasta este stimularea performanței înalte a muncii a angajatului;

Aceasta este formarea unei anumite linii de comportament al muncii angajaților care vizează prosperitatea organizației;

Acesta este un stimulent pentru un angajat să folosească la maximum potențialul său fizic și mental în procesul de îndeplinire a sarcinilor sale.

Prin urmare, stimulentele au ca scop motivarea angajatului să efectueze o muncă eficientă și de înaltă calitate, care nu numai că acoperă costurile angajatorului (antreprenorului) pentru organizarea procesului de producție și remunerare, dar permite și un anumit profit. În timp ce profitul primit nu ajunge doar în buzunarul angajatorului (antreprenorului), ci este folosit pentru a plăti impozite către bugetele federale și locale și pentru a extinde producția. Astfel, stimularea muncii lucrătorilor angajați nu este o chestiune privată a unei anumite întreprinderi și organizații, ci joacă un rol important în dezvoltarea economică a țării și în prosperitatea economiei naționale.

Stimulentele materiale au două tipuri principale, ținând cont de subiectul nevoii 17.

Stimulentele financiare folosesc numerar ca stimulent.

Aceasta include plata în funcție de tarife și salarii, bonusuri, amortizare, amenzi etc. Subiectul nevoii este banii.

Stimulentele materiale nemonetare controlează obiectul prin bunuri materiale, care din anumite motive sunt greu de achiziționat pe bani (locuințe, bonuri de călătorie, alte bunuri materiale), adică.

Subiectul nevoii este un ansamblu de bunuri materiale care sunt vitale pentru obiect.

Există diverse forme de organizare a stimulentelor materiale.

Forma de organizare a stimulentelor se referă la modul în care rezultatele performanței și stimulentele sunt interconectate. Aceste forme pot fi distinse în funcție de diferite caracteristici. În special:

Pe baza gradului de conștientizare a obiectului de management cu privire la relația dintre rezultatele performanței și stimulente, se disting forme anticipative și de întărire de stimulente;

Ținând cont de rezultatul activității la determinarea stimulentului: colectiv și individual;

Luând în considerare abaterea rezultatului activității de la normă: pozitiv (se apreciază doar atingerea sau depășirea normei) și negativ (se apreciază abaterea negativă de la normă);

În funcție de intervalul de timp dintre rezultat și primirea stimulentului: imediat (când nu există întârziere), curent (stimulentul rămâne în urmă cu până la un an) și pe termen lung (stimulentul este acordat în decurs de un an de la rezultatul obținut);

În funcție de gradul și natura de specificitate a condițiilor de primire a unui stimulent: general (nu există nicio specificitate în evaluarea rezultatelor), referință (se acordă un stimulent pentru obținerea unui rezultat prestabilit), competitiv (se acordă un stimulent). pentru ocuparea unui loc).

În clasificarea formelor de stimulare pot fi identificate și alte principii, dar cele enumerate au cea mai mare importanță practică.

Dintre toate formele de stimulare enumerate, ne vom concentra pe prima dintre cele enumerate mai sus - formele anticipative și de întărire. De fapt, toate formele nu sunt folosite în forma lor pură, ci sunt folosite cuprinzător. Cu toate acestea, este posibil să se evidențieze anumite caracteristici ale fiecărei forme. Diferența dintre formele anticipative și cele de întărire constă în gradul de conștientizare a obiectului de control cu ​​privire la relația dintre stimulente și rezultatele performanței. Avantajele formei anticipative sunt: ​​capacitatea de a obține un efect de stimulare rapid, adaptabilitate ridicată pentru stimularea acțiunilor unice ale interpreților. Dezavantajul acestuia este necesitatea de a crea sisteme detaliate de măsurare a evaluării muncii, dezvoltând funcții de stimulare acceptabile pentru obiectul de management, ceea ce este practic imposibil de implementat pentru multe tipuri de activități. În plus, cu această formă, obiectul stimulării este înstrăinat de activitate și rezultatele acesteia, ca urmare, se formează motive instrumentale ale comportamentului muncii, se provoacă un conflict între datorie și beneficiu (de exemplu, un muncitor la bucată se va strădui să produce numai piese scumpe și ignoră cele ieftine etc.), înșelăciune 18, p. 103.

Forma de întărire de organizare a stimulării nu este capabilă, fără utilizarea altor pârghii, să dea un efect de stimulare rapidă. Este conceput pentru natura multiciclică a procesului de stimulare și necesită o maturitate mai mare a relațiilor sociale în echipă, încredere în subiectul managementului, conștientizarea obiectului managementului cu privire la scopurile și obiectivele echipei, perspectivele acesteia, etc.

Această formă de stimulare nu necesită dezvoltarea unui cadru de reglementare special pentru stimulente, face ca toate lucrările să fie egale și mută accentul pe rezultatele finale și atingerea obiectivelor finale. Este eficient acolo unde este imposibil de exprimat rezultatele în indicatori formali (de exemplu, în activități legate de caritate).

Este forma de stimulare de întărire care devine predominantă în condițiile moderne, deși acolo unde este justificată din punct de vedere economic, se poate folosi și o formă proactivă de stimulare.

O persoană trebuie să fie stimulată la o mare dăruire. Unul dintre instrumente sunt stimulentele financiare

Aici principalul principiu ideologic de formare a sensului este ideea de dreptate. Semnalează cât de mult resursele de muncă ale angajatului sunt asigurate cu recompense psihologice și materiale. Acestea. se formează premisele necesare pentru dispunerea psihologică a salariaţilor la procesele de muncă. Baza inițială a sentimentului este diferitele opțiuni de remunerare.

Există diverse metode de remunerare și diverse modele de compensare pentru eforturile de muncă ale angajaților:

Conform precedentului - angajatorul și angajatorul se înțeleg între ei, folosind ca argument precedente de plată pentru aceeași poziție în alte companii.

În ceea ce privește volumul de muncă, salariile mari implică cerințe de calificare sporite, responsabilitate pentru activele materiale ale companiei și chiar responsabilități duble la combinarea posturilor. În acest fel, serviciile de personal găsesc un compromis cu acei solicitanți pentru posturi care își supraestimează ei înșiși atât abilitățile reale, cât și mărimea salariilor dorite.

În ceea ce privește coeficientul de utilitate, un angajat angajat pentru o anumită poziție, de exemplu un manager de vânzări, este evaluat mai sus atunci când începe să-și extindă clientela sau încheie tranzacții deosebit de profitabile. Salariul, plățile unice și compensațiile sunt destul de mari pentru el și sunt evaluate drept corecte.

Conform „închiderii” informațiilor, plata este determinată de măsura în care angajatul se află în zona de informații „închise”, unde secretele comerciale reprezintă un pericol pentru viața sa. Dacă amenință siguranța personală, atunci plata crește pentru astfel de riscuri.

Pentru dobanda speciala - plata poate fi destul de mare daca angajatul provine dintr-o firma concurente, avand propria clientela sau informatii valoroase din punct de vedere comercial.

Conform calificărilor duble - dacă un angajat se alătură unei companii cu calificările de avocat și contabil sau de economist și psiholog, precum și de manager cu cunoștințe de două sau trei limbi, atunci plata crește cu o treime sau mai mult.

Forma de remunerare (directă, indirectă, compensatorie) poate fi, de asemenea, variată.

În prezent, se pot distinge trei forme de remunerare: lucru la bucată, pe timp, mixt. Fiecare formular include mai multe sisteme care sunt selectate în conformitate cu condițiile specifice de producție 19, p. 95.

Salariile de lucru la bucată se plătesc pentru cantitatea de produse produse la tarife stabilite de lucru la bucată, care sunt determinate pe baza tarifelor orare stabilite și a standardelor de timp (de producție). Forma de remunerare la bucată este împărțită într-un număr de sisteme: lucru direct la bucată, lucru la bucată-bonus, lucru la bucată-progresiv, indirect, lucru la bucată.

Într-un sistem de lucru direct la bucată, forța de muncă este plătită la rate pe unitatea de producție. O rată individuală la bucată pentru o unitate de produs sau de muncă se determină prin înmulțirea tarifului orar, stabilit în funcție de categoria de muncă efectuată, cu standardul de timp pe unitatea de producție, sau prin împărțirea tarifului orar la rata de producție. Câștigul total al lucrătorului este determinat prin înmulțirea ratei la bucată cu cantitatea de produse produse pentru perioada estimată de timp.

Cu un sistem de bonus la bucată, un lucrător primește un bonus în plus față de câștigul la preț direct la bucată pentru îndeplinirea și depășirea indicatorilor de performanță cantitativi și calitativi specifici stabiliți anterior. De regulă, nu se stabilesc mai mult de doi sau trei indicatori și condiții principale pentru bonusuri.

Sistemul de remunerare progresivă la bucată prevede plata la cote directe la bucată în limitele îndeplinirii standardelor, iar producția peste standarde - la tarife majorate. În acest caz, sistemul de plată poate fi unul, doi sau mai mulți pași.

Sistemul de salarizare indirectă la bucată este utilizat în principal pentru lucrătorii care desfășoară activități de service și auxiliare (șoferi de vehicule, tehnicieni de service, reparatori etc.). Cuantumul câștigurilor lor depinde direct de performanța lucrătorilor principale deserviți. Cota indirectă la bucată se calculează luând în considerare standardele de producție ale muncitorilor deserviți și numărul acestora.

Sistemul de lucru la bucată prevede plata pentru întregul volum de muncă. Costul tuturor lucrărilor este determinat pe baza standardelor actuale și a prețurilor pentru elementele individuale ale lucrării prin însumarea acestora.

Salariile bazate pe timp se plătesc pentru timpul efectiv lucrat la tariful categoriei de lucrători desemnate. Salariile bazate pe timp sunt împărțite în bonusuri simple, bazate pe timp și pe timp, cu o sarcină standardizată.

Cu un sistem de salarizare simplu bazat pe timp, câștigurile unui lucrător sunt calculate ca produsul dintre tariful orar (zilnic) al unui lucrător dintr-o anumită categorie de timpul lucrat în ore (zile).

Cu un sistem de bonusuri bazat pe timp, mărimea bonusului este stabilită ca procent din tariful pentru depășirea indicatorilor stabiliți și a condițiilor de bonus. Condițiile bonus pot include fabricarea fără defecte a produselor, economii de materiale, unelte, lubrifianți etc.

Sistemul de salarizare este utilizat în principal pentru manageri, specialiști și angajați. Salariul oficial este valoarea absolută a salariului și se stabilește în funcție de funcția ocupată.

Sistemele de salarizare mixte sintetizează principalele avantaje ale salariilor pe timp și la bucată și oferă o legătură flexibilă între salariile întreprinderii și lucrătorii individuali. Astfel de sisteme includ în prezent sisteme fără tarife.

O analiză empirică a formelor de remunerare arată că poate fi corect dacă pornim de la cerințele de bază pentru sistemele de stimulente materiale, care ar trebui să fie simple și de înțeles pentru fiecare angajat, flexibile (dând posibilitatea de a recompensa imediat fiecare rezultat pozitiv al muncii), justificate din punct de vedere economic și psihologic în ceea ce privește mărimea și calendarul plăților („mai - mai rar” sau „mai des - mai puțin”), corecte din punctul de vedere al percepției acestora de către angajați, creșterea interesului individual și de grup” legat de privat și rezultatele generale ale lucrărilor. Toată lumea ar trebui să vadă „transparența” sistemului de stimulente: la ce pot duce greșelile lor, la ce duc succesele.

Atunci când se creează un sistem de stimulente materiale, ar trebui să se pornească de la principiile dezvoltate în teoria managementului și aplicate într-o economie de piață:

complexitate;

consistenta;

regulament;

specializare;

stabilitate;

creativitate intenționată.

Să ne oprim asupra esenței acestor principii.

Primul principiu este complexitatea. Complexitatea presupune că este necesară o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic.

Factorii organizatorici sunt stabilirea unei anumite ordini de lucru, delimitarea puterilor si formularea scopurilor si obiectivelor. După cum sa menționat deja, organizarea corectă a procesului de producție pune bazele pentru o muncă eficientă și de înaltă calitate.

Factorii juridici interacționează strâns cu factorii organizaționali, care servesc scopului de a asigura respectarea drepturilor și responsabilităților unui angajat în procesul de muncă, ținând cont de funcțiile care îi sunt atribuite. Acest lucru este necesar pentru organizarea corectă a producției și alte stimulente echitabile.

Factorii tehnici implică asigurarea personalului cu mijloace moderne de producție și echipamente de birou. La fel ca și cele organizaționale, aceste aspecte sunt fundamentale pentru activitatea unei întreprinderi.

Factorii materiali determină forme specifice de stimulente materiale: salarii, prime, indemnizații etc. și dimensiunea lor.

Factorii sociali implică creșterea interesului angajaților prin asigurarea acestora cu diverse beneficii sociale, acordarea de asistență socială și participarea angajaților la managementul echipei.

Factorii morali reprezintă un set de măsuri, al căror scop este asigurarea unui climat moral pozitiv în echipă, selectarea și plasarea corectă a personalului, precum și diverse forme de stimulente morale.

Factorii fiziologici includ un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și creșterea performanței angajaților. Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare, igienice, ergonomice și estetice, care conțin standarde pentru dotarea locurilor de muncă și stabilirea unor regimuri raționale de muncă și odihnă.

Toți acești factori ar trebui aplicați nu individual, ci în combinație, ceea ce garantează rezultate bune. Acesta este momentul în care îmbunătățirile semnificative ale eficienței și calității muncii vor deveni realitate.

Principiul complexității deja în numele său determină implementarea acestor activități nu în raport cu unul sau mai mulți angajați, ci în raport cu întreaga echipă a întreprinderii. Această abordare va da un efect semnificativ mai mare la nivelul întregii întreprinderi.

Al doilea principiu este consecvența. Dacă principiul complexității presupune crearea unui sistem de stimulare ținând cont de toți factorii săi, atunci principiul consecvenței presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori, legarea acestora între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulente care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și care este capabil să funcționeze eficient în beneficiul organizației.

Un exemplu de consecvență ar fi un sistem de stimulente materiale pentru angajați, bazat pe rezultatele controlului calității și evaluării contribuției angajatului, adică există o relație logică între calitatea și eficiența muncii și remunerația ulterioară.

Al treilea principiu este reglementarea. Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, reglementări și monitorizarea implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor și controlul asupra implementării acestora, de acele domenii în care angajatul trebuie să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativă. Atunci când se creează un sistem de stimulare, obiectele reglementării ar trebui să fie responsabilitățile specifice ale unui anumit angajat, rezultatele specifice ale activităților sale, costurile cu forța de muncă, adică fiecare angajat trebuie să aibă o înțelegere completă a care sunt responsabilitățile sale și ce rezultate sunt așteptate. de el.

Reglementarea conținutului muncii efectuate de angajații întreprinderii ar trebui să rezolve următoarele sarcini 20:

Determinarea lucrărilor și operațiunilor care ar trebui să fie atribuite lucrătorilor;

Furnizarea angajaților cu informațiile de care au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile atribuite;

Repartizarea muncii și operațiunilor între diviziile întreprinderii conform principiului raționalității;

Stabilirea responsabilităților specifice ale locului de muncă pentru fiecare angajat în conformitate cu calificările și nivelul său de studii.

Reglarea conținutului muncii servește la creșterea eficienței muncii prestate.

Astfel, putem spune că reglementarea în materie de stimulente joacă un rol foarte important, eficientizând sistemul de stimulare la nivelul întreprinderii.

Al patrulea principiu este specializarea. Specializarea este atribuirea anumitor funcții și locuri de muncă diviziilor unei întreprinderi și angajaților individuali, în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.

Al cincilea principiu este stabilitatea. Stabilitatea presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea în care acestea sunt îndeplinite. Orice schimbări care apar în funcționarea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor unei anumite divizii a întreprinderii sau angajatului. Numai atunci nu va exista nicio reducere a eficienței și calității muncii prestate.

Al șaselea principiu este creativitatea intenționată. Aici este necesar să spunem că sistemul de stimulente materiale la întreprindere ar trebui să contribuie la manifestarea unei abordări creative de către angajați. Aceasta poate include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design de echipamente uzate sau tipuri de materiale și căutarea de soluții noi, mai eficiente în domeniul organizării producției și managementului.

Atunci când se creează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se respecte principiul flexibilității sistemului. Sistemele flexibile de stimulare permit antreprenorului, pe de o parte, să ofere salariatului anumite garanții de primire a salariilor în conformitate cu experiența și cunoștințele sale profesionale și, pe de altă parte, să facă plata salariatului să depindă de indicatorii săi de performanță personali și de rezultatele intreprinderii in ansamblu...

Sistemele flexibile de stimulare sunt acum larg răspândite în țările străine cu economii dezvoltate. În plus, flexibilitatea în remunerare se manifestă nu numai sub forma unor suplimente individuale suplimentare la salarii. Gama de plăți flexibile este destul de largă. Acestea includ bonusuri individuale pentru vechime, experiență, nivel de educație etc. și sisteme de prime colective, concepute în primul rând pentru lucrători, și sisteme de împărțire a profitului, concepute pentru specialiști și manageri 21.

Documente similare

Esența, scopurile și obiectivele motivării lucrătorilor dintr-o organizație. Teoriile de conținut și proces ale stimulării. Analiza experienței străine în motivarea personalului organizației. Principalele modalități de îmbunătățire a motivației lucrătorilor dintr-o organizație.

lucrare curs, adaugat 13.12.2014


Esența și semnificația stimulentelor materiale pentru muncă. Metode de îmbunătățire a stimulentelor materiale pentru muncă la Istochnik LLC. Orientarea angajaților spre atingerea obiectivelor organizației ca sarcină principală a managementului personalului. Forme de remunerare.

lucrare de curs, adăugată 20.05.2014


Fundamentele teoretice ale organizării managementului personalului unei întreprinderi. Conceptul și metodele de bază de stimulare a travaliului. Un studiu al sistemului de stimulare a personalului la o întreprindere folosind exemplul Raznosort LLC, metode de stimulente materiale pentru angajați.

lucru curs, adăugat 07/07/2010


Sistemul de motivare a personalului întreprinderii, metode de stimulare a personalului în comerț. Schema procesului motivațional. Abordări de bază pentru creșterea activității motivaționale a angajaților. Sistem de creare a condițiilor de muncă motivaționale și stimulative.

lucrare curs, adaugat 24.10.2013


Esența și principiile sistemului de stimulare materială, funcțiile și principiile remunerației. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii. Starea actuală a producției de cereale. Organizarea muncii și plata acesteia în creșterea vitelor de carne.

teză, adăugată 05.07.2011


Rolul, semnificația și metodele de motivare și stimulare a personalului. Probleme de stimulare a muncii foarte productive într-o întreprindere. Dezvoltarea unui sistem de management al carierei în afaceri ca factor de stimulare a personalului. Aplicarea unor noi forme de remunerare.

teză, adăugată 16.12.2013


Luarea în considerare a esenței și importanței stimulentelor pentru remunerarea personalului. Studiul principalelor forme ale sistemului de salarizare; descrierea experienței străine în acest domeniu. Analiza sistemului de stimulare a muncii al întreprinderii OJSC Pavlovsk Plant numită după Kirov.

lucrare curs, adăugată 24.11.2014


Piața muncii și subiectele acesteia ca formă de motivare a angajaților. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii angajaților întreprinderii Stroymekhanizatsiya LLC. Crearea condițiilor pentru munca productivă: organizarea stimulentelor de muncă și procesul de motivare.

teză, adăugată 15.05.2008


Esența motivației muncii, caracteristicile stimulării materiale și non-materiale. Caracteristicile potențialului de personal al întreprinderii Goszemkadastrsemka. Analiza sistemului de motivare și stimulare la întreprindere. Direcții de optimizare a acestei zone.

teză, adăugată 03.04.2014


Locul motivației în sistemul de stimulare a muncii. Stimulare moale și dură. Clasificarea nevoilor după G. Murray. Schema procesului motivațional. Teorii ale motivației: conținut; procedural. Metode de analiză a sistemului de stimulare a muncii.