Cultura corporativă: metode de formare și diagnosticare. Subiect de diagnosticare a culturii corporative
Condiții preliminare pentru formarea culturii corporative la o întreprindere.
Individualitatea unei întreprinderi, diferența ei față de alte întreprinderi, este determinată de cultură corporatistă . Cultura corporativă se bazează pe filozofia întreprinderii, care este aleasă independent în timpul creării ei. Acesta definește ideile, punctele de vedere și valorile de bază care trebuie susținute de angajații săi. Valorile pot fi complet diferite în funcție de ceea ce stă la baza activităților întreprinderii: interesele proprii sau interesele angajaților individuali. Dezvoltarea culturii corporative este necesara pentru pozitionarea unei intreprinderi pe piata si pentru dezvoltarea brandului acesteia.
Principal funcţie Cultura corporativă este de a reglementa relațiile dintre oameni folosind principii de comportament, reguli și norme. Cultura oferă companiei un sentiment de stabilitate și angajaților săi un sentiment de implicare emoțională în activitățile companiei.
Importanța culturii corporative crește în condiții de concurență acerbă, în care vânzarea produselor devine mai problematică decât producția acestora. Principalele motive care obligă întreprinderile moderne să-și schimbe cultura corporativă sunt concurența sporită pe piețele produselor și extinderea activităților întreprinderii (apariția de noi divizii, sucursale etc.).
Astfel, cultura corporativă nu este ultimul loc în managementul întreprinderii. Sarcina principală a formării sale este de a sprijini schimbările care apar în limitele întreprinderii.
Analiza factorilor care influențează formarea culturii corporative.
Pentru a forma cu succes o cultură corporativă într-o întreprindere, este important să luați în considerare următoarele:
Problemele formării unei culturi corporative sunt inițiate de conducerea de vârf a întreprinderii, iar adevărații săi ghizi sunt managerii de vârf și de mijloc;
Înainte de a implementa orice schimbări în activitățile economice ale unei întreprinderi, și cu atât mai mult înainte de a forma o nouă cultură corporativă, este important să pregătiți sau să invitați specialiști de înaltă calificare care să se ocupe de această problemă;
Înainte de procesul de introducere a unei noi culturi corporative, este important să oferiți angajaților informațiile necesare, să formulați probleme și să determinați cu fermitate direcțiile de dezvoltare nedorită a întreprinderii. La fiecare etapă de schimbare trebuie efectuată monitorizarea și ajustarea.
Factori care contribuie la dezvoltare
contact crescut cu mediul extern și deschidere către idei noi;
analiza nevoilor clientilor;
cercetarea și analiza acțiunilor și realizărilor concurenților;
implicarea consultanților externi;
formarea angajaților și a managerilor din afara întreprinderii;
o piață în schimbare rapidă, clar structurată, dar nesigură;
presiunea asupra politicii în curs de implementare din partea fondatorilor externi ai întreprinderii;
selectarea personalului pe o bază obiectivă.
Factori care împiedică dezvoltarea cultura corporativa eficienta:
concentrarea asupra procedurilor și regulilor externe ale întreprinderii;
criterii neclare pentru evaluarea succesului unei întreprinderi și al angajaților săi individuali;
pozitia dominanta a intreprinderii pe piata;
varietate redusă de muncă, conformism puternic și grupare de grupuri de lucru;
mobilitate profesională scăzută a personalului de conducere, experiență îndelungată de lucru la o singură întreprindere;
selectarea intuitivă a personalului pe baza unor criterii subiective de evaluare.
Astfel, principalele probleme care obligă întreprinderile moderne să formeze o cultură corporativă se rezumă la creșterea concurenței, la creșterea varietății operațiunilor, extinderea activităților întreprinderii, introducerea de noi tehnologii etc.
Evaluarea culturii corporative a unei întreprinderi.
Un manager de întreprindere promițător înțelege importanța studiului și controlului direct al mediului de întreprindere, inclusiv a culturii întreprinderii care se desfășoară.
Pentru a analiza cultura corporativă, este important să stabilim nivelul eficienței acesteia într-o anumită perioadă pentru a putea descrie starea la care ar trebui să se străduiască. Eficacitatea culturii corporative poate fi evaluată prin determinarea tuturor aspectelor activităților întreprinderii pe piață, și anume:
reclamațiile consumatorilor;
reclamații din partea angajaților companiei;
alte reclamații (de exemplu, încălcarea obligațiilor de către structurile de conducere);
erori în deciziile de management;
eficienta intreprinderii;
valoarea limită (critică) a nivelului de venit al întreprinderii;
cifra de afaceri a capitalului;
încălcări ale regulilor de producție și comerț;
defecțiuni etc.
Culegerea acestor fapte poate fi asigurată de managementul personalului (managementul personalului), precum și departamentul de marketing al întreprinderii.
Cercetarea poate fi efectuată sub forma unui chestionar sau interviuri personale ale angajaților întreprinderii.
Pentru a asigura obiectivitatea, studiul constă din două secțiuni:
cultura corporativă prin ochii unui angajat;
cultura corporativă din perspectiva întreprinderii.
Ambele secțiuni conțin întrebări identice pentru analiză; după analiză, secțiunile sunt comparate și comparate. Dacă există dezacorduri semnificative, atunci probabilitatea existenței unei subculturi este mare.
O astfel de analiză face posibilă evaluarea unui anumit tip de activitate sau de activitate comercială în general. În timpul analizei, este foarte important ca constatările din studiile anterioare să nu influențeze estimările obținute. Colectarea continuă a datelor face posibilă urmărirea eficienței culturii corporative și implementarea în practică a principiilor sale eficiente.
Determinarea diferenţelor dintre culturile naţionale în managementul întreprinderilor.
În ciuda faptului că reprezentanții diferitelor națiuni au asemănări biologice, majoritatea caracteristicilor lor sunt unice. Una dintre aceste trăsături este cultura. O cultură specifică se formează în diferite grupuri sociale. Numeroase studii indică faptul că există diferențe în atitudinea diferitelor culturi naționale față de anumite valori și atitudini. De exemplu, francezii sunt mai sensibili la relațiile umane, dar dau preferință unui stil de conducere autoritar. Sunt mai puțin disciplinați decât nemții, care sunt susținători ai disciplinei organizaționale. Americanii acordă prioritate carierelor profesionale pe termen lung, dezvoltării personale și calității relațiilor de familie, bazându-se pe o „cultură individualistă” în care „eu” depășește grupul „noi”. Managerii japonezi pun interesele companiei mai presus de orice. Sunt respinși de o cultură colectivistă.
Dacă întreprinderea angajează angajați din medii culturale diferite, atunci sarcina managerului este să ia în considerare și să reglementeze stereotipurile naționale de comportament, să stabilească relații între diferite grupuri naționale de lucrători în limitele unei întreprinderi și ar trebui să se țină cont de faptul că angajații din același grup cultural și etnic au mai multe șanse să găsească o limbă comună decât reprezentanții unor culturi diferite.
Iată câteva trăsături fundamentale ale culturilor naționale care pot influența formarea relațiilor interpersonale în cadrul unei întreprinderi și, ca urmare, eficacitatea managementului întreprinderii în ansamblu:
Caracteristicile stereotipurilor naționale.
|
Stereotip național american: pragmatism, orientare spre scop; utilizarea rațională a timpului; individualism; abilități de comunicare; deschidere; separarea relațiilor de afaceri și personale; patriotism etc. |
Stereotip național englez: pasiune de afaceri pentru obținerea de rezultate; neacceptarea proiectelor abstracte; demonstrarea calităților de afaceri; Stimă de sine; respect pentru tradiții și conservatorism; calmul în luarea deciziilor etc. |
|
stereotipul național francez: intelectualism, dragoste de artă, armonie și frumos; lașitatea și indecizia în implementarea practică a planurilor; angajamentul față de conflicte în rezolvarea problemelor, lipsa de dorință de compromis; libertatea de convenții; atitudine cu umor față de cele mai dificile situații; inteligență etc. |
stereotipul național al Orientului Mijlociu și Îndepărtat: fundamente religioase comune ale culturii; concentrați-vă nu pe rezultat, ci pe ideea în sine; utilizarea rațională a timpului; dorința de a evita conflictele și criticile; manopera; respect pentru forțele din altă lume; munca grea; dependență de ritualuri; dorinta de a amesteca relatiile de afaceri cu cele de familie etc. |
|
Stereotip național japonez: combinând munca grea cu dorința internă de frumusețe și perfecțiune; adaptare rapidă la inovații; colectivism; politețe, delicatețe, acuratețe, mândrie și teamă de „pierderea personalității”, emoționalitate, răspuns rapid la critici; sensibilitate la comunicarea verbală și non-verbală cu un partener și reacție lentă la conținutul celor spuse etc. |
Stereotipul național chinezesc: supunere, răbdare; umanitate, inteligență, loialitate; crearea imaginii unui „om nobil”; lipsa unei dorințe suficient de puternice pentru adevăr, onestitate, obligații contractuale |
Întrebări pentru examen la disciplina „Diagnosticare economică”
Concept, esență a diagnosticului economic.
Tipuri de diagnostice economice.
Metode de studii de diagnostic.
Sistem de diagnosticare.
Trusa de instrumente de diagnosticare economică
Sistem de indicatori pentru evaluarea mediului concurenţial al unei întreprinderi.
Evaluarea mediului competitiv al industriei.
Analiza atractivității industriei și determinarea perspectivelor acesteia.
Caracteristici ale formării unei poziții strategice a unei întreprinderi într-un mediu competitiv.
Utilizarea analizei SWOT în diagnosticarea confruntării între întreprinderile concurente pe piața studiată.
Caracteristici ale analizei PIMS pentru studierea strategiei competitive a unei întreprinderi pe piață.
Competitivitatea unei întreprinderi: esența și problemele metodologice de studiu.
Factorii care influențează competitivitatea unei întreprinderi.
Un algoritm pentru evaluarea analitică a competitivității unei întreprinderi pe piață.
Analiza comparativă a competitivității întreprinderilor (evaluarea ratingului).
Conceptul de competitivitate a produselor întreprinderii.
Diagnosticarea indicatorilor de competitivitate a produselor. Factorii care influențează competitivitatea produselor unei întreprinderi.
Baza metodologică de evaluare a competitivităţii produselor.
Concepte de bază de diagnosticare a valorii de piață a proprietății.
Caracteristici ale evaluării complexelor de proprietate integrală.
Diagnostice de management: esență, algoritm de examinare diagnostic.
Diagnosticarea structurii manageriale.
Diagnosticarea managementului întreprinderilor anti-criză.
Esența, conținutul și elementele constitutive ale potențialului întreprinderii.
Metode și forme de diagnosticare a potențialului unei întreprinderi.
Diagnosticarea potențialului unei întreprinderi pe baza analizei de rating.
Conceptul de diagnosticare financiară a unei întreprinderi, necesitatea implementării acesteia.
Scopul, sarcina și baza metodologică a diagnosticului financiar.
Diagnosticarea stării financiare a întreprinderii.
Diagnosticul de faliment.
Conceptul de securitate economică, tipurile sale și caracteristicile elementelor sale constitutive.
Diagnosticarea nivelului de securitate economică.
Rolul business intelligence în asigurarea funcționării eficiente a unei întreprinderi pe piață.
Condiții preliminare pentru formarea culturii corporative la o întreprindere.
Analiza factorilor care influențează formarea culturii corporative.
Evaluarea culturii corporative a unei întreprinderi.
Determinarea diferenţelor dintre culturile naţionale în managementul întreprinderilor.
Cultura corporativă a unei companii, în special cea care s-a format cu mult timp în urmă și a rămas neschimbată de atunci, poate necesita ajustări în conformitate cu cerințele actuale și cu realitățile pieței. În acest caz, toate modificările ar trebui efectuate numai pe baza diagnosticului culturii corporative a companiei, care va ajuta la determinarea direcției corecte de lucru pentru adaptarea acesteia.
Din material veți învăța:
- Când diagnosticați cultura corporativă a unei companii;
- Ce metode de diagnosticare a culturii corporative să folosiți;
- Cum vă va ajuta diagnosticarea culturii corporative să înțelegeți ce își doresc angajații;
- Cum să unești personalul folosind diagnosticarea culturii corporative.
Când să diagnosticăm cultura corporativă a unei companii
O întreagă gamă de semne poate indica faptul că cultura corporativă existentă a unei companii a încetat să mai corespundă realităților vremii. Aceasta include fluctuația ridicată a personalului, motivația și loialitatea scăzută a personalului, productivitatea scăzută a muncii, lipsa spiritului de echipă, dispoziția generală decadentă etc. La prima manifestare a unuia dintre aceste semne, este necesar să se diagnosticheze cultura corporativă a companiei și să se determine cum eficientă este și cum corespunde obiectivelor strategice cu care se confruntă organizația.
Vă vom spune în acest articol cum puteți diagnostica cultura organizațională și la ce ar trebui să acordați o atenție deosebită.
Metode de diagnosticare a culturii corporative
Atunci când conducerea companiei are întrebări și reclamații cu privire la cultura organizațională existentă, când devine clar că aceasta nu îndeplinește cerințele de astăzi, trebuie ajustată sau formată una nouă. Dar, înainte de a schimba ceva, este necesar să diagnosticăm cultura corporativă și să identificăm problemele și zonele în care trebuie luate măsuri.
În unele cazuri, pentru a diagnostica cultura corporativă, va fi suficient să observați echipa și relațiile interne, în unele cazuri, intervievați angajații și aflați de la aceștia ce neajunsuri văd în sistemul de valori corporative propus, iar în unele cazuri, găsiți a dezvălui opinia managerilor.
Oricum ar fi, este necesar să înțelegem cât de eficient funcționează în întreprindere principalele mecanisme de transmitere a culturii corporative, care sunt prezentate în figura de mai jos.
Puteți diagnostica corect cultura corporativă a unei companii doar cufundandu-vă complet în ea, discutând cu un număr mare de angajați - de la manageri până la personalul de linie, descoperind nevoile acestora și determinând cât de diferiti sunt de starea reală a lucrurilor. Dacă o astfel de analiză a arătat că valorile corporative influențează activitățile angajaților și sunt împărtășite de majoritatea personalului companiei, putem spune că cultura organizațională funcționează. De asemenea, este important să înțelegem cum afectează starea de spirit a angajaților și cum, la rândul său, este afectată de nepercepția de către unii membri ai echipei.
Puteți vizualiza șablonul de cultură corporativă
Pentru diagnosticarea culturii corporative sunt folosite și metodele și modelele propuse de K. Cameron și R. Quinn, F. Trumpenaars, G. Hofstede, K. Levin. Acestea trebuie utilizate ținând cont de faptul că cultura corporativă are multe niveluri și metode tradiționale cantitative și calitative pot fi folosite pentru a studia nivelul de suprafață (designul camerei, codul vestimentar, tradiții, atmosferă emoțională): sondaje, focus grupuri. Principalele dificultăți pot apărea la examinarea valorilor de bază ale personalului. În acest caz, puteți utiliza metoda cazului, centrul de evaluare, matricea lui N. Tichy, jocurile de afaceri și alte metode de evaluare și autoevaluare a personalului.
Cum vă va ajuta diagnosticarea culturii corporative să înțelegeți ce își doresc angajații
Efectuarea unui sondaj scris la care vor participa toți angajații întreprinderii va ajuta la înțelegerea nevoilor personalului. Este necesar să se întocmească un chestionar și să fie, dacă este posibil, scurt, dar semnificativ (un eșantion este prezentat mai jos). Poate consta atât din întrebări deschise care necesită răspunsuri detaliate, cât și din cele la care se poate răspunde doar „da” sau „nu”. Întrebările trebuie să fie clare, să nu permită o dublă interpretare, iar forma chestionarului în sine ar trebui să fie convenabilă pentru prelucrarea ulterioară.
Pentru ca rezultatele diagnosticării culturii corporative să fie de încredere, înainte de a efectua un sondaj, este necesar să le explicăm angajaților ce se înțelege prin termenul „cultură corporativă”. Acest lucru este necesar deoarece mulți angajați cred că a avea o poliță de asigurare de sănătate voluntară, o calitate de membru la un centru de fitness sau cursuri de limbi străine reprezintă cultura corporativă și valorile corporative. Foarte des, mulți oameni nu văd diferența dintre pachetul social și cultura corporativă. Poți, ca experiment, să adaugi la chestionar itemul „Ce este, după părerea ta, cultura corporativă?”, cred că vei putea învăța o mulțime de lucruri noi în acest sens.
Cum să unești personalul folosinddiagnosticarea culturii corporative
La diagnosticarea culturii corporative și a ajustării ei ulterioare, precum și la formarea unei noi culturi corporative, este necesar să interacționăm cât mai strâns cu liderii, atât formali cât și informali, întrucât opinia lor este importantă pentru majoritatea angajaților companiei. Este necesar să efectuați o muncă explicativă cu ei, să îi implicați în proces și, prin urmare, să le obțineți imediat sprijinul, să vă asigurați că acceptă regulile și normele stabilite. În plus, liderii sunt, de regulă, oameni care au anumite experiențe de viață și au format un sistem de opinii și convingeri, astfel încât să poată aduce ceva nou, niște valori nesocotite și imagini pozitive în procesul de creare a unei noi culturi corporative. . Astfel de oameni vor deveni conducători ai culturii corporative, personificarea acesteia.
Managerii care diagnostichează cultura corporativă și formează noi valori corporative trebuie să facă acest lucru ținând cont de sfera activităților de producție ale companiei. De exemplu, în acele companii care activează pe piața serviciilor, este necesar să se insufle personalului respect și dragoste față de clienți, precum și o dorință sinceră de a-i ajuta. În astfel de companii, valorile ar trebui să vizeze crearea unei atmosfere de concentrare pe client, atenție la dorințele și nevoile clienților și dorința de a face totul pentru a-i face mulțumiți. În întreprinderile de producție în care stabilitatea este importantă pentru angajați, valorile sunt asociate cu cooperarea și parteneriatele pe termen lung.
Odată diagnosticată cultura corporativă, va fi mai ușor de găsit factorii care unesc personalul. Astfel, în unele companii, angajații pot fi uniți de o posibilă amenințare externă (de exemplu, concurența). Adevărat, dezavantajul unui astfel de factor unificator este durata scurtă a acestui stimulent - de îndată ce amenințarea încetează să mai existe, este urgent să se caute un nou factor unificator.
concluzii
- Toate modificările trebuie făcute pe baza unui diagnostic al culturii corporative existente. Puteți determina în ce direcție trebuie efectuată munca prin sondajul angajaților.
- Formarea unei noi și ajustarea culturii corporative existente ar trebui să aibă loc cu participarea și aprobarea directă a liderilor formali și informali, ținând cont de specificul activităților de producție ale întreprinderii.
- Identificați angajații care nu împărtășesc valori sau norme ale culturii corporative, aflați de ce se întâmplă acest lucru și încercați să-i convingeți.
Diagnosticarea culturii corporative va ajuta la evaluarea posibilității de implementare a strategiei companiei și va decide dacă se schimbă scopurile și obiectivele sau se construiește o cultură corporativă diferită care să corespundă noii strategii. Astăzi, acest instrument primește o atenție sporită în comunitatea profesională a specialiștilor HR, deoarece eficiența utilizării sale este confirmată de experiența multor companii.
Relațiile proaste între angajați și un climat de lucru nefavorabil au un impact negativ asupra productivității și, în consecință, asupra performanței companiei. În același timp, spiritul corporatist al conducerii, înțelegerea reciprocă și sprijinul atât pe orizontală (între angajați), cât și pe verticală (între manageri și subordonați) reprezintă cheia atingerii cu succes a obiectivelor strategice.
Pentru a gestiona eficient o companie, trebuie să-i cunoști cultura corporativă și să o poți influența. Adică, este necesar să înțelegem ce elemente ale culturii existente trebuie dezvoltate și pe care să le abandonăm.
Este important să se evalueze cuprinzător organizarea proceselor de afaceri și eficacitatea interacțiunii angajaților în acestea. În acest scop, se utilizează diagnosticarea culturii corporative. Mai mult, acest instrument poate fi folosit pentru rezolvarea problemelor actuale de afaceri (de exemplu, cum să crească nivelul de loialitate al personalului) sau a celor strategice (creșterea cotei de piață, creșterea profitabilității).
Diagnosticarea culturii corporative s-a dovedit și în anticiparea potențialului companiei de a efectua diverse schimbări (transformări structurale, fuziuni, achiziții, sosirea de noi proprietari, introducerea unui nou sistem informațional etc.).
Între timp, scopul principal al diagnosticării culturii corporative este de a crea o bază pentru luarea deciziilor de management.
model Daniel Denison
Există mai multe metode de diagnosticare a culturii corporative. Cel mai popular, poate datorita usurintei de utilizare, este modelul Daniel Denison. Profesor de Dezvoltare Organizațională la Institutul Internațional de Dezvoltare Management din Lausanne (IMD) (Elveția) a studiat interacțiunea dintre cultura organizațională și performanța organizațională. Rezultatul studiilor de diagnostic a fost un model numit după el. Astăzi este folosit de peste 1.200 de organizații din întreaga lume, inclusiv în Rusia.
Conform modelului lui Denison, cultura corporativă este caracterizată de patru factori (parametri) interrelaționați - implicare, coerență (coerență), capacitatea de adaptare și misiunea companiei. Fiecare dintre ele are componente.
Astfel, misiunea definește strategia, scopurile și obiectivele, precum și viziunea companiei. Coerență - coordonare și integrare, acord, valori de bază. Implicarea asigură orientarea echipei, dezvoltarea capacităţilor, transferul de autoritate. Adaptabilitate – creare (schimbare), orientare către client, învățare organizațională.
Diagnosticarea culturii corporative începe cu colectarea de informații despre organizație. Fiecare angajat este rugat să completeze un chestionar. Conține patru grupuri de întrebări (enunțuri) bazate pe principalii factori. Fiecare grup are trei subgrupe (vezi exemplu). Toate afirmațiile sunt evaluate pe o scară de cinci puncte (de la 1 la 5 puncte).
După completarea chestionarelor, se calculează o medie aritmetică pentru fiecare subgrup - un indice care poate fi prezentat ca procent (valoarea maximă a indicelui este de 5 puncte, sau 100%).
Prelucrarea rezultatelor
Conform modelului lui Denison, cultura corporativă poate fi reprezentată ca un cerc (Figura 1). O linie orizontală împarte dimensiunile organizaționale în focus intern și extern. Implicarea și alinierea caracterizează procesele interne din organizație, în timp ce adaptabilitatea și misiunea le caracterizează pe cele externe.
O secțiune verticală a cercului trasează o linie între o organizare flexibilă (jumătatea stângă a imaginii) și una stabilă (jumătatea dreaptă a imaginii). Implicarea și adaptabilitatea stimulează flexibilitatea organizațională și înclinația spre schimbare. Iar coerența (consecvența) și misiunea determină capacitatea organizației de a fi stabilă și gestionabilă.
Misiunea și alinierea au un impact mai mare asupra parametrilor financiari, cum ar fi ROA (rentabilitatea activelor), ROI (rentabilitatea investiției) și ROS (rentabilitatea vânzărilor). Un scor de 3 până la 4 indică un randament ridicat al investițiilor, activelor și vânzărilor, precum și puterea operațională a organizației.
Alinierea și implicarea (accentul intern) influențează calitatea, satisfacția angajaților și rentabilitatea investiției. În mod similar, valoarea indicilor acestor parametri de la 3 la 4 indică un nivel ridicat al calității produsului, un procent mai mic de defecte și reluări, alocarea corectă a resurselor și un nivel mai ridicat de satisfacție a angajaților.
Implicarea și adaptabilitatea influențează dezvoltarea și inovarea produselor. Un indice al acestor parametri în intervalul de la 3 la 4 puncte înseamnă un nivel ridicat de inovație în producție și servicii, creativitate, răspuns rapid la dorințele și nevoile în schimbare atât ale clienților, cât și ale propriilor angajați.
Adaptabilitatea și misiunea (focalizarea externă) influențează veniturile, creșterea vânzărilor și cota de piață. Atunci când valorile acestor parametri sunt de la 3 la 4 puncte, este probabil ca organizația să experimenteze o creștere constantă a vânzărilor și o creștere a cotei de piață.
Astfel, modelul Denison, folosit pentru a diagnostica cultura corporativă a unei companii și rezultatele sondajului de proces, ajută managementul companiei să răspundă la întrebările:
știm ce facem;
Cât de coordonate sunt acțiunile noastre;
Avem flexibilitate organizatorică?
Cât de implicați sunt angajații în dezvoltarea companiei?
În plus, rezultatele sondajului vă permit să construiți o cultură corporativă care să corespundă obiectivelor strategice și care este necesară pentru ca compania să le atingă și vă ajută să identificați „pârghiile schimbării”, să planificați schimbările culturale, să le implementați și să le urmăriți (Figura 2).
PENTRU INFORMAȚIA DUMNEAVOASTRĂ
Cultura corporativă ajută la:
crearea unui sistem decizional în companie;
stabilirea direcțiilor de activitate;
gestionează comportamentul angajaților;
influențează eficiența și productivitatea personalului.
Întrebări (declarații) din chestionarul lui Denison care caracterizează misiunea companiei:
1. Strategie:
- organizația are o misiune clară care dă sens și direcție muncii noastre;
- organizația are un scop și o direcție pe termen lung;
- Am clar direcția strategică a organizației;
- organizația are o strategie clară pentru viitor;
- Strategia unei organizații determină alte firme să-și schimbe strategiile competitive.
2. Scopuri și obiective:
există un acord complet asupra obiectivelor organizației între angajați și manageri;
liderii organizaționali stabilesc obiective de anvergură, dar realiste;
liderii organizaționali vorbesc formal, public și deschis despre obiectivele pe care angajații încearcă să le atingă;
ne monitorizăm continuu progresul față de obiectivele noastre stabilite;
angajații organizației înțeleg ce trebuie făcut pentru a avea succes pe termen lung.
3. Viziune:
noi din organizație avem o viziune comună asupra viitorului organizației;
liderii organizației sunt orientați spre viitor;
obiectivele pe termen scurt rareori intră în conflict cu orientarea pe termen lung a organizației;
viziunea noastră asupra viitorului încurajează și motivează angajații noștri;
suntem capabili să rezolvăm probleme pe termen scurt fără a ne compromite perspectivele pe termen lung.
Acest studiu a fost realizat în conformitate cu metodologia autorului pentru studierea culturii corporative a unei întreprinderi. Fiecare respondent a fost rugat să evalueze în ce măsură afirmațiile date în chestionar caracterizează cultura organizațională existentă a întreprinderii. Studiul a fost realizat anonim.
Prelucrarea rezultatelor cercetării a constat în numărarea numărului de opțiuni pentru fiecare enunț, calcularea punctajului mediu și a procentului maximului posibil. Pentru calcularea valorilor medii s-a folosit o scară (0-1-2). Următoarele au fost însumate (în %) după criteriile:
1.
Atitudinea personalului față de schimbări;
2.
Percepția personalului asupra politicii întreprinderii;
3.
Conștientizarea personalului întreprinderii;
4.
Evaluarea personalului a caracteristicilor de management la întreprindere;
5.
Anumite caracteristici ale culturii corporative, inclusiv atitudini de bază, presupuneri și prezența anumitor calități în cultura organizației.
Operaționalizarea chestionarului ne permite să diagnosticăm problemele care sunt cele mai presante pentru întreprindere în acest moment, să stabilim motivele rezistenței personalului, ceea ce ne permite, la rândul său, să dezvoltăm măsuri de reducere a rezistenței organizaționale la introducerea culturii corporative germane.
Uniformitatea repartizării alegerilor indică prezența în fiecare divizie a JSC Moscow-Efes Brewery a unei subculturi corporative specifice care determină una sau alta atitudine față de schimbări, enunțând anumite probleme organizatorice. Tabelul de mai jos prezintă declarații recunoscute de majoritatea angajaților Moscow-Efes Brewery CJSC ca fiind foarte caracterizate de întreprindere.
Astfel, în urma studiului culturii corporative a întreprinderii, au fost identificate următoarele motive organizatorice și psihologice care provoacă rezistență personalului la implementarea schimbărilor organizaționale și a schimbărilor în general:
1.
Personalul companiei are experiență anterioară negativă a schimbărilor organizaționale. Neavând idee despre scop, neînțelegând esența și neevaluând perspectivele schimbărilor în curs, personalul percepe schimbările ca fiind prost concepute, întreprinse „din nimic de făcut” și măsuri ineficiente.
2.
Schimbările în întreprindere apar brusc și spontan, ceea ce contrazice nevoia de bază a individului de stabilitate și securitate
3.
Lipsa stimulentelor materiale, rezultând o motivație scăzută a personalului pentru schimbări în general („Ne îmbogățim cu compania” - 33% din întregul eșantion (10 persoane))
4.
Conștientizare scăzută (în general, acest grup prezintă cea mai mică valoare - 42,9% (13 persoane) a personalului întreprinderii în ansamblu, ceea ce este complet inacceptabil în procesul de schimbări organizaționale. Conștientizarea slabă chiar și a executanților direcți cu privire la munca pe care o desfășoară, lipsa informatiilor obiective din surse de incredere (managerul imediat) sunt compensate de zvonuri.Informatiile fragmentare sunt inventate si interpretate arbitrar.Nu exista o politica in domeniul secretelor comerciale, ceea ce are ca rezultat posibilitatea scurgerii de informatii comerciale („In nostru țară, ca în toată Rusia, totul este secret și nimic nu este secret” 62,7% (19 persoane).
5.
Politica companiei în domeniul managementului resurselor umane (remunerarea, evaluarea, recunoașterea meritului) este percepută ca insuficient de corectă, indicând loialitatea scăzută a companiei față de personalul său („Mai întâi cauți corectitudine, apoi alt loc de muncă” - 46.2). % (14 persoane)
6.
Incoerență, spontaneitate a managementului, deficiențe în sistemul de planificare și management curent (conform tuturor afirmațiilor 50-70%). Acest lucru nu numai că creează stres la locul de muncă, dar și subminează sentimentul de securitate necesar pentru a crea o motivație durabilă pentru schimbare și o atitudine pozitivă conștientă față de inovare.
7.
O valoare negativă inerentă culturii corporative este birocrația, care indică o structură de management corporativ birocratică dezvoltată (documentare excesivă, formalism). În acest sens, orice schimbare organizatorică asociată cu documentația suplimentară în absența stimulentelor materiale va fi satisfăcută negativ, implicând un flux suplimentar de documente extins.
În continuare, pentru a confirma ipoteza noastră, precum și toate metodele efectuate anterior, este necesar să se efectueze un studiu al tipului de cultură corporativă. În chestionar, după fiecare întrebare există patru variante de răspuns. Răspunsurile dumneavoastră la fiecare întrebare trebuie să fie distribuite între mai multe enunțuri, astfel încât suma lor să fie egală cu 100%. Să luăm numărul 10 pentru distribuire.
Tabelul 6
Factori ai culturii corporative ai SA „Moscow-Efes Brewery”
| №№ | Declarații | Numărul de respondenți în % |
| 1 | Inovația remarcată anterior a personalului „Mai bine vechi - familiar decât nou excelent” | 39,6% (12 persoane) |
| 2 | Motivație destul de mare a personalului (motivație internă de a lucra), în ciuda lipsei de stimulente materiale externe „Îmi doresc foarte mult să lucrez” | 56,1% (17 persoane) |
| 3 | Preocuparea angajaților, preocuparea lor cu privire la problemele întreprinderii „Interesele afacerii sunt mai presus de toate” | 69,3% (21 persoane) |
| 4 | Responsabilitate ridicată a personalului, loialitate față de companie și colegi „Responsabilitatea este ca o soție: poți oricând să scapi de ea”, „Interesele afacerii sunt mai presus de toate” | 26,4% (8 persoane) |
| 5 | Climat psihologic favorabil axat pe respect reciproc și cooperare „A murit vaca unui vecin. S-ar părea, care este treaba mea?... E frumos!” | 33% (10 persoane) |
Conform unui test generalizat pentru a identifica puterea culturii corporative, cultura Moscow-Efes Brewery CJSC a fost determinată a fi moderat puternică. Puterea culturii corporative depinde de structura organizatorică a companiei. În consecință, fiind o companie strict ierarhică cu o distribuție verticală puternică, Moscow-Efes Brewery CJSC nu poate decât să aibă o cultură organizațională mai puțin puternică. Astfel de structuri, de regulă, sunt închise de la presiunea externă directă și au o distribuție a nivelului strict echilibrată. În calitate de lider pe piață, Moscow-Efes Brewery CJSC își îndreaptă în mod constant politica către nevoia de operațiuni eficiente și aderarea la misiunea și obiectivele. Stabilirea obiectivelor pe termen lung, sprijinirea imaginii ceremoniale și menținerea viziunii generale a companiei sunt principalele caracteristici ale culturii corporative a Moscow-Efes Brewery CJSC.
Fig.3. Cercetarea culturii corporative a SA „Moscow-Efes Brewery”
Pe baza calculelor, vom construi un profil al culturii corporative care să reflecte gravitatea anumitor tipuri de ea. Vom descrie gradul de exprimare al tipurilor de cultură corporativă sub forma unei histograme.
Situația cea mai favorabilă din organizație va fi dacă profilul este înfățișat sub formă de diamant, atunci când cultura ierarhiei și cultura creativității vor fi predominante, deoarece dacă cultura este ierarhică, atunci angajatul are nevoie de condiții pentru creativitate, cel puțin în cadrul locului său de muncă sau al zonei de responsabilitate funcțională.
O situație nefavorabilă într-o organizație va fi dacă orice tip de cultură este insuficient exprimat sau dacă predomină un singur tip. Acesta ar trebui să fie un semnal pentru ca managementul să intervină pentru a îmbunătăți climatul în cadrul echipei, pentru a elimina cauzele care duc la conflicte distructive și concurență nesănătoasă între personal.
Cultura corporativă a angajaților ZAO Moscow-Efes Brewery caracterizează o organizație orientată spre rezultate (cultura creativității D – cultura competiției B). Principala preocupare este că munca trebuie făcută. Oamenii sunt concentrați pe obiective personale specifice.
Liderii sunt duri și exigenți, concentrați pe rezultatul final.
Integritatea organizației este menținută printr-un accent pe câștig. Preocuparea pe termen lung se referă la acțiunea competitivă și la atingerea obiectivelor măsurabile.
Succesul este definit în termenii câștigării cotei de piață. Conducerea pieței și prețurile competitive sunt parametri importanți.
(limite normale de la 1 la 5)
„C” Cultura clanului „D” Cultura creativă
„A” Cultura ierarhică „B” Cultura competitivă
Orez. 4 Profilul culturii corporative a angajaților fabricii de bere ZAO Moscow-Efes
Stilul organizatoric – rigid dominant
competiție. Organizația este orientată spre exterior, cu un grad ridicat de flexibilitate și individualism.
Succesul este definit în termeni de fiabilitate a aprovizionării, performanță de urmărire și cost redus. Diligența și eficiența sunt încurajate. Cultura concurenței (C) pentru cultura corporativă rusă este caracterizată de parametri precum leadership-ul pe piață și prețurile competitive. Stilul organizației este extrem de competitiv. Organizația este orientată spre exterior, cu un grad ridicat de flexibilitate și individualism.
O cultură a creativității caracterizează un mediu de lucru dinamic, creativ și antreprenorial. Oamenii își scot gâtul afară și își asumă riscuri.
Liderii sunt considerați inovatori și asumatori de riscuri. Lipiciul care ține o organizație unită este angajamentul față de experimentare și inovare. Este necesară o pregătire pentru schimbare și sarcini provocatoare. Organizația se bazează pe creșterea pe termen lung și dezvoltarea de noi resurse.
Climatul socio-psihologic este cea mai holistică caracteristică psihologică a unui grup, care este asociată cu caracteristicile reflectării grupului a fenomenelor și proceselor individuale. Aceste fenomene și procese înseamnă tot ceea ce are legătură directă cu activitățile comune ale grupului. Cele mai semnificative dintre ele includ relațiile „pe orizontală” și „verticală”, conținutul activității și unele elemente situaționale ale activității.
Prelucrarea rezultatelor obținute prin tehnica este standardizată și are următorul algoritm. Pentru fiecare individ sunt analizate diferite aspecte ale atitudinii față de echipă. Fiecare componentă este testată de trei întrebări, iar răspunsul la fiecare dintre ele ia doar una dintre cele trei forme posibile: +1;-1; 0. În consecință, pentru o caracteristică holistică a unei componente, combinațiile rezultate de răspunsuri de la fiecare subiect la întrebări pe această componentă pot fi generalizate astfel:
Evaluare pozitivă (această categorie include acele combinații în care se dau răspunsuri pozitive la toate cele trei întrebări legate de această componentă, sau două răspunsuri sunt pozitive, iar al treilea are orice alt semn);
Evaluare negativă (aceasta include combinații care conțin trei răspunsuri negative, sau două răspunsuri sunt negative, iar al treilea poate apărea cu orice alt semn);
Evaluare incertă, contradictorie (această categorie include următoarele cazuri: la toate cele trei întrebări se răspunde pe termen nedeterminat; răspunsurile la două întrebări sunt nedeterminate, iar al treilea răspuns are orice alt semn; un răspuns este incert, iar celelalte două au semne diferite).
În general, ca urmare a acestei metodologii, pot fi identificați următorii factori principali în formarea climatului psihologic:
1) natura relațiilor de producție ale echipei, din care acest grup este parte integrantă;
3) caracteristici ale activității organelor de conducere și de autoguvernare ale organizației;
4) natura conducerii;
5) gradul de suprapunere între structura oficială și cea informală a grupului;
6) caracteristicile socio-demografice și psihologice ale membrilor grupului;
7) dimensiunea grupului etc.
Diagnosticarea face posibilă, de asemenea, să se determine nivelul de dezvoltare a climatului psihologic al unui grup în raport cu alte grupuri din cadrul aceleiași organizații, să se ofere o evaluare generală a climatului psihologic și, de asemenea, să se identifice acei factori din formarea acestuia care pot fi utilizați. să corecteze și să îmbunătățească climatul psihologic al unui grup dat.
În plus, diagnosticarea climatului socio-psihologic poate ajuta la determinarea eficienței schimbărilor corporative în curs de implementare sau arăta care dintre ele sunt necesare în această etapă de dezvoltare organizațională.
Pe baza rezultatelor diagnosticului, consultanții dezvoltă proiecte pentru îmbunătățirea climatului și creșterea eficienței activităților de lucru în comun.
Tabelul 7
Rezultatele cercetării testului „Diagnosticarea climatului socio-psihologic al unui grup” (Mikhalyuk și Khryashcheva) au arătat următoarele rezultate
| Angajatii | Lideri și management | |||||
| Multumit | Parțial mulțumit | Nesatisfacut | Multumit | Parțial mulțumit | Nesatisfacut | |
| Responsabilitate | 46,2% (7 persoane) | 33% (5 persoane) | 19,8% (3 persoane) | 33,3% (5 persoane) | 52,8% (8 persoane) | 13,2% (2 persoane) |
| Coeziune | 53,8% (8 persoane) | 46,2% (7 persoane) | ______ | ______ | 33,3% (5 persoane) | 63,3% (10 persoane) |
| Colectivism | 19,8% (3 persoane) | 26,4% (6 persoane) | 33,3% (5 persoane) | 19,8% (3 persoane) | 26,4% (4 persoane) | 52,8% (8 persoane) |
| a lua legatura | 26,4% (4 persoane) | 52,8% (8 persoane) | 13,2% (2 persoane) | 19,8% (3 persoane) | 19,8% (3 persoane) | 60,4% (9 persoane) |
| Deschidere | 39,6% (6 persoane) | 39,6% (6 persoane) | 19,8% (3 persoane) | 19,8% (3 persoane) | 26,4% (6 persoane) | 33,3% (5 persoane) |
| Organizare | 19,8% (3 persoane) | ______ | 79,2 (12 persoane) | 46,2% (7 persoane) | 46,2% (4 persoane) | 7,6% (1 persoană) |
| Conștientizarea | 19,8% (3 persoane) | 46,2% (7 persoane) | 13,2% (2 persoane) | 52,8% (8 persoane) | 33% (5 persoane) | 13,2% (2 persoane) |
Pe baza analizei datelor, majoritatea angajaților consideră că echipa lor este reprezentată de oameni destul de buni, care au în general calități pozitive. În același timp, angajații care au lucrat inițial la CJSC Moscow-Efes Brewery exprimă mai mult realism față de colegii lor, motiv pentru care printre aceștia sunt mai mulți dintre ei care au ales variantele de răspuns 2 și 3. 70% dintre toți angajații chestionați au arătat că echipa lor este în mare parte pozitivă; 60% cred că colegii lor au „tot felul” de caracter; 20% cred că colegii lor sunt persoane neplăcute.
Angajații CJSC Moscow-Efes Brewery exprimă mai mult optimism. În plus, persoanele care ocupă o poziție mai înaltă răspund mai realist și, prin urmare, răspunsurile lor au o conotație mai negativă.
La întrebarea despre conținut, organizare și condiții de muncă:
60% au răspuns că nu știu cum să răspundă la această întrebare,
30% cred că comunicațiile sunt prost construite în organizație.
30% sunt de acord că comunicațiile în organizație sunt la un nivel destul de ridicat.
Dintre răspunsuri, se remarcă răspunsurile Berăriei ZAO Moscova-Efes, care au răspuns „Nu știu” în majoritatea cazurilor. Incertitudinea în răspunsuri pare să se datoreze puținei experiențe de lucru în această echipă. În plus, răspunsurile negative au venit în special de la Moscow-Efes Brewery CJSC. Această poză arată că angajații Moscow-Efes Brewery CJSC acceptă cu greu formarea unei noi echipe și încearcă să stea departe, întâmpinând o oarecare nemulțumire din cauza fuziunii celor două companii.
Acest eșantion arată cum au fost distribuite voturile la determinarea atmosferei din echipă. Majoritatea respondenților consideră că atmosfera din echipă este apropiată de înțelegerea reciprocă și bunăvoința față de toți membrii acesteia. Cu toate acestea, există unii angajați care cred că echipa lor este mai puțin „sănătoasă”. Aceștia sunt în principal șefi de departamente și directorul general însuși. Pe baza acestor rezultate, se poate presupune că fie managerii sunt dispuși în mod destul de negativ față de echipele lor, fie toți angajații departamentului supraestimează relațiile din echipă. Cu toate acestea, dacă te uiți la scară mai atent, poți vedea că majoritatea angajaților departamentului își pun răspunsurile la 7. Acest lucru sugerează că relațiile în echipe din diferite departamente se schimbă din când în când și apar unele probleme, deși în general oamenii sunt mulțumiți de atmosfera, care predomină la locul de muncă și acei oameni cu care comunică la datorie.
Astfel, studiul confirmă ipoteza propusă în etapa inițială a studiului că una dintre principalele surse de rezistență a personalului la fuziunea culturilor organizaționale este cultura corporativă existentă a întreprinderii, și anume experiența negativă a personalului asociată cu implementarea schimbări, gradul de conștientizare scăzut al personalului și lipsa de stimulente materiale pentru a participa la schimbări. Sursele de rezistență identificate în timpul cercetării pot fi reduse prin elaborarea și implementarea unor măsuri organizatorice adecvate, a căror listă este dată în capitolul 3 al lucrării propuse.
2.3. Evaluarea imaginii corporative a SA „Moscow-Efes Brewery”
În această parte a lucrării, vom evalua imaginea existentă a fabricii de bere CJSC Moscova-Efes.
Avem în vedere mai jos o metodologie de evaluare a imaginii corporative a unei întreprinderi, construită pe ipoteza că imaginea, ca instrument de influențare a mediului extern, trebuie adusă mai aproape de pozitiv, crescând astfel „puterea de piață” a întreprinderii. Astfel, parametrii care caracterizează starea imaginii corporative a întreprinderii, prezentați în Figura 3, trebuie să corespundă unei imagini pozitive.
Evaluarea imaginii a fost realizată printr-un sondaj de experți a reprezentanților grupurilor relevante de percepție și angajaților întreprinderii. Metodele de evaluare experți în acest caz, ca și pentru o gamă largă de alte probleme neformalizate din diverse sfere ale activității umane, par a fi un mijloc eficient și unic de rezolvare a acestora.
Pentru a identifica starea imaginii corporative a întreprinderii, experții sunt rugați să evalueze gradul în care fiecare parametru al tuturor componentelor (Fig. 2) al imaginii corespunde cu unul pozitiv - să acorde evaluări:
"5"- dacă starea acestui parametru corespunde în totalitate imaginii pozitive;
"4"- dacă starea acestui parametru nu corespunde unei imagini complet pozitive;
"3"- dacă starea acestui parametru corespunde slab unei imagini pozitive;
"2"- dacă starea acestui parametru nu corespunde deloc imaginii pozitive. 
Orez. 6. Parametrii care caracterizează starea imaginii corporative a CJSC Moscow-Efes Brewery
Evaluarea imaginii corporative a întreprinderii și a fiecăreia dintre componentele acesteia a fost determinată ca valoare medie:
unde b ij este scorul expertului j-lea privind gradul de conformitate a i-lea parametru cu o imagine pozitivă;
n - numărul de experți;
m este numărul de parametri luați în considerare.
Pe baza valorii medii obținute se pot trage concluzii cu privire la gradul în care imaginea reală a întreprinderii corespunde cu cea pozitivă în conformitate cu scara prezentată în fig. 4:
Orez. 4. Scala pentru evaluarea conformității imaginii corporative a SA „Moscow-Efes Brewery” cu o imagine pozitivă
În plus, pe baza rezultatelor unui sondaj de experți al conducerii de vârf a întreprinderii, a fost evaluată imaginea „oglindă” a Moscow-Efes Brewery CJSC - ideea conducerii despre ceea ce cred diferitele grupuri publice despre întreprindere. După cum a arătat practica de efectuare a auditurilor de marketing, la majoritatea întreprinderilor rusești imaginea „oglindă” este vizibil diferită de cea reală în direcția abordării unei imagini pozitive.
Pe baza rezultatelor evaluării imaginii corporative a întreprinderii, a fost elaborat un plan de acțiune care vizează apropierea parametrilor de imagine de valorile corespunzătoare unei imagini pozitive.
Evaluarea imaginii a fost realizată printr-un sondaj anonim între consumatorii produselor Moscow-Efes Brewery CJSC, parteneri de afaceri, angajați ai companiei, precum și reprezentanți ai administrației publice locale și regionale. Numărul de grupuri de experți reprezentând grupurile de percepție corespunzătoare a variat între 15 și 20 de persoane, ceea ce este suficient pentru a forma un eșantion reprezentativ. În același timp, în urma unui sondaj de experți, a fost obținută o evaluare a imaginii corporative reale a Moscow-Efes Brewery CJSC, precum și o evaluare a imaginii „oglindă”, care reflectă ideile șefului întreprindere (director general) despre imaginea corporativă a organizației.
Tabelul 8
Evaluarea imaginii corporative a Moscow-Efes Brewery CJSC de către experți și directorul general
| Parametrii imaginii corporative | Evaluarea conformității parametrilor cu o imagine pozitivă | |
| Opinia expertului | parerea CEO-ului | |
| Imaginea întreprinderii în rândul consumatorilor | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Calitate, design, caracteristicile produsului | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Cunoasterea marcii | nu corespunde pe deplin | coincide total |
| Servicii | corespunde slab | nu corespunde pe deplin |
| Sistem de reduceri | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Prețul produsului | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Identitatea corporativă a întreprinderii | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Imaginea de afaceri a întreprinderii | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Nivelul de loialitate al întreprinderii față de parteneri | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Fiabilitatea întreprinderii | nu corespunde pe deplin | pe deplin conformă |
| Nivel de prestigiu al întreprinderii | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Opiniile partenerilor cu privire la misiunea și strategiile declarate ale întreprinderii | corespunde slab | nu corespunde pe deplin |
| nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin | |
| nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin | |
| Nivelul de loialitate al conducerii față de personal | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Nivelul de deschidere la informare al managementului | corespunde slab | nu corespunde pe deplin |
| Oferite garanții sociale | corespunde slab | nu corespunde pe deplin |
| Oportunitate de dezvoltare a carierei | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Salariul și sistemul de stimulente morale | corespunde slab | nu corespunde pe deplin |
| Nivelul de prestigiu al companiei | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Identitatea corporativă a întreprinderii | corespunde slab | coincide total |
| Atmosferă morală la întreprindere | nu corespunde pe deplin | coincide total |
| Percepțiile personalului asupra misiunii și strategiilor declarate ale întreprinderii | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin | |
| Evenimente sociale desfasurate de companie | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Deschiderea informațională a întreprinderii | nu corespunde pe deplin | coincide total |
| Respectarea companiei cu standardele de mediu | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin | |
| Percepțiile publice asupra misiunii declarate a întreprinderii | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Imagine pentru agențiile guvernamentale | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Semnificația produselor întreprinderii pentru regiune | nu corespunde pe deplin | coincide total |
| Participarea întreprinderilor la programe sociale | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Întreprindere care respectă legea | nu corespunde pe deplin | coincide total |
| Numărul de locuri de muncă oferite | corespunde slab | corespunde slab |
| Reprezentări ale administrației regionale despre misiunea declarată de întreprindere | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
| Deschiderea întreprinderii către contactele informale | nu corespunde pe deplin | coincide total |
| Prestigiul întreprinderii | nu corespunde pe deplin | nu corespunde pe deplin |
Să analizăm datele obținute în tabelul 9.
Tabelul 9.
Imaginea întreprinderii în rândul consumatorilor CJSC Moscow-Efes Brewery
| Consumatori | Consumatorii produselor Moscow-Efes Brewery CJSC dezvoltă o imagine a întreprinderii care nu corespunde pe deplin cu cea pozitivă, în primul rând datorită sistemului de servicii insuficient dezvoltat și lipsei de înțelegere de către consumator a misiunii și obiectivelor companiei. |
| Imaginea de afaceri a întreprinderii | Ideile partenerilor despre CJSC Moscow-Efes Brewery nu corespund pe deplin imaginii pozitive, care este determinată de deschiderea insuficientă a informațiilor a companiei și lipsa de informații despre obiectivele și strategiile întreprinderii. |
| Imaginea internă a întreprinderii | Imaginea Moscow-Efes Brewery CJSC în rândul angajaților săi nu este suficient de aproape de pozitivă din cauza deschiderii informaționale slabe a managementului, ideilor neclare ale personalului despre misiunea și sarcinile rezolvate de companie, un sistem nedezvoltat de stimulente morale și materiale pentru personal. , și un sistem nedezvoltat de garanții sociale. |
| Imaginea socială a întreprinderii | Publicul larg nu este suficient de conștient de scopurile și obiectivele strategice ale Moscow-Efes Brewery CJSC și de campaniile sociale desfășurate de companie și, de asemenea, nu este mulțumit de numărul de locuri de muncă oferite. |
| Imagine pentru agențiile guvernamentale | Reprezentanții autorităților regionale executive și legislative și-au format o imagine a CJSC Moscow-Efes Brewery care nu corespunde pe deplin cu cea pozitivă; administrația regională nu este suficient de informată cu privire la scopurile și obiectivele strategice ale întreprinderii și nu este mulțumită de numărul de locuri de muncă oferite |
Astfel, imaginea Moscow-Efes Brewery CJSC în ansamblu nu corespunde pe deplin cu cea pozitivă. De exemplu, ideile directorului general despre întreprinderea pe care o conduce în diverse privințe reflectă viziunea sa asupra unui număr de probleme într-o lumină „roz” (deși evaluările finale ale componentelor structurale ale imaginii corporative în rândul experților și managementului întreprinderii). coincide).
Consumatorii practic nu au idee despre misiunea și obiectivele întreprinderii; nivelul calității berii vândute în magazinele orașului, precum și serviciile oferite, nu contribuie la crearea unei imagini pozitive a întreprinderii.
Partenerii de afaceri ai Moscow-Efes Brewery CJSC nu au absolut nicio idee despre misiunea și obiectivele strategice ale întreprinderii.
Personalul fabricii de bere CJSC Moscow-Efes nu este mulțumit de nivelul de deschidere a informațiilor a managementului, de sistemul de salarii și de stimulente morale, de garanțiile sociale oferite și de stilul corporativ al întreprinderii. Lipsa unor idei clare și clare în rândul personalului despre misiunea și obiectivele strategice ale întreprinderii merită o atenție deosebită.
În același timp, opiniile directorului general cu privire la aceste probleme diferă în mare măsură de opiniile personalului, ceea ce este destul de tipic pentru relația „proprietar-angajat”.
Publicul larg are idei neclare despre misiunea și obiectivele strategice ale întreprinderii Moscow-Efes Brewery CJSC. Viziunea directorului general asupra imaginii întreprinderii în ochii publicului larg este destul de apropiată de cea reală.
Imaginea întreprinderii în ochii reprezentanților autorităților regionale, executive și legislative nu contribuie pe deplin la promovarea produselor pe piață. Dacă reprezentanții administrației regionale consideră că produsele întreprinderii sunt semnificative pentru regiune și sunt într-o oarecare măsură mulțumiți de participarea întreprinderii la programele sociale ale regiunii, de respectarea legii la întreprindere și de deschiderea la informații, atunci nu au un idee clară despre misiunea și obiectivele strategice ale întreprinderii.
Tabelul 10.
Evaluarea imaginii SA „Moscow-Efes Brewery” de către consumatori
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Locație | Deloc profitabil |  | Foarte profitabil | ||||
| Gamă | Nicio alegere disponibilă |  | Bogat, larg | ||||
| Calitatea produsului | Scăzut |  | Înalt | ||||
| Potrivirea sortimentului la nevoile clientului | Nici unul | O gamă largă de produse moderne | |||||
| Nivelul prețului | înalt | mic de statura | |||||
| Calitatea serviciului | Scăzut |  | Înalt | ||||
| Atmosfera zonei comerciale | nefavorabil |  | Foarte favorabil | ||||
| Publicitate și promovare a vânzărilor | Practic nici unul | Cele mai diverse |
Prelucrarea chestionarelor primite a făcut posibilă rezumarea opiniilor și aprecierile respondenților pentru fiecare atribut, identificarea atitudinii acestora față de diferite magazine și construirea unei scale diferențiale semantice prezentate în figură.
Un studiu al pozițiilor concurenților arată că Moscow-Efes Brewery CJSC trebuie să-și mențină imaginea existentă și să continue să o „construiască”.
Pentru a face acest lucru, este necesar să se îmbunătățească atribute precum „bogăția sortimentului”, „respectarea nevoilor consumatorilor”, precum și „atmosfera locului de vânzări” și „mijloace de publicitate și promovare a vânzărilor”. Acest lucru va permite magazinului să fie poziționat în mod clar în segmentul țintă al „consumatorilor discriminatori și bogați”, să creeze avantaje competitive și să asigure prezența clienților obișnuiți ale căror nevoi coincid cu conceptul Moscow-Efes Brewery CJSC.
De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că alegerea cumpărătorilor depinde de gradul de corespondență dintre imaginea magazinului și imaginea proprie a consumatorului. Mulți cumpărători atribuie anumite categorii de clienți magazinelor individuale și compară imaginea lor cu imaginea pe care și-o atribuie lor.
La evaluarea competitivității unei întreprinderi este necesar să se țină cont de influența următorilor factori: pătrunderea de noi concurenți; amenințările cu apariția pe piață a mărfurilor substitutive; capacitățile cumpărătorului; capabilitățile furnizorului; concurenţa între întreprinderile care s-au stabilit deja pe piaţă.
Tabelul 11
Harta analizei imaginii CJSC Moscow-Efes Brewery pe elemente individuale
| Criterii de evaluare | +5 | + 4 | + 3 | + 2 | + 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | ||||||||||
| Strategie | |||||||||||||||||||||
| Orientare strategică a obiectivelor | |||||||||||||||||||||
| Sistem de planificare | |||||||||||||||||||||
| management | |||||||||||||||||||||
| Orientare spre piata | |||||||||||||||||||||
| Controlabilitate | |||||||||||||||||||||
| Stil de conducere | |||||||||||||||||||||
| Competență | |||||||||||||||||||||
| Abilitatea de a inova | |||||||||||||||||||||
| Administrare | |||||||||||||||||||||
| Calitate |  | ||||||||||||||||||||
| Sistem de contabilitate |  | ||||||||||||||||||||
| Raționalitatea |  | ||||||||||||||||||||
| Organizare | |||||||||||||||||||||
| Structura organizationala | |||||||||||||||||||||
| Folosind un calculator | |||||||||||||||||||||
| Productie | |||||||||||||||||||||
| Putere | |||||||||||||||||||||
| Organizare | |||||||||||||||||||||
| Raționalitatea | | ||||||||||||||||||||
| Implementarea | |||||||||||||||||||||
| Marketing | |||||||||||||||||||||
| Strategia de piata | |||||||||||||||||||||
| Cantitate | |||||||||||||||||||||
| Calitate | |||||||||||||||||||||
| Intensitate | |||||||||||||||||||||
| Organizare |  | ||||||||||||||||||||
| Vânzări | |||||||||||||||||||||
| Calitate pe piața internă | |||||||||||||||||||||
| Cantitatea din tara | |||||||||||||||||||||
| Serviciul Consumatorului | | ||||||||||||||||||||
| Tehnologia de livrare | |||||||||||||||||||||
| Oferi | |||||||||||||||||||||
| Relevanţă | |||||||||||||||||||||
| Calitate | |||||||||||||||||||||
| Lărgimea sortimentului |
Toate ratingurile care sunt situate în zona „+” corespund excelenței; iar în zona „-” corespund locurilor sale cele mai vulnerabile. Evaluarea fabricii de bere JSC Moscow-Efes arată că locurile cele mai vulnerabile nu sunt semnificative. O întreprindere ar trebui să le acorde atenție pentru a-și crește competitivitatea, pentru a îmbunătăți potențialul de producție și pentru a alege o strategie de operare.
Astfel, analiza a arătat că Moscow-Efes Brewery CJSC este o întreprindere extrem de competitivă. Prezența punctelor slabe ale întreprinderii indică o analiză insuficientă a activităților de marketing și o lipsă de personal calificat în acest domeniu. Eliminarea deficiențelor va duce la creșterea cererii de produse, la creșterea eficienței întreprinderii și la îmbunătățirea stării financiare.
Când rezumăm pentru fiecare întrebare, notăm literele care au fost indicate în chestionar. Apoi pentru fiecare coloană numărăm numărul de puncte (litere marcate).
Indicatorii obținuți pentru evaluarea tuturor componentelor imaginii corporative a Moscow-Efes Brewery CJSC sunt rezumați în tabel. 12
Tabelul 12
Date inițiale pentru calcularea indicatorului general de evaluare a imaginii
Pe baza valorii acestui indicator, putem concluziona că gradul în care imaginea Moscow-Efes Brewery CJSC aparține la mare este 0,74, iar la scăzut – 0,26.
Profilul fabricii de bere JSC Moscow-Efes arată că are avantaje durabile în atribute precum „calitatea mărfurilor” și „calitatea serviciului”. Putem concluziona că CJSC Moscow-Efes Brewery are imaginea unei întreprinderi cu produse de înaltă calitate și utile.
În acest sens, este imposibil să nu menționăm că atunci când se formează o imagine, este necesar să se țină cont de percepția ei emoțională, senzorială. O imagine este adesea creată prin anumite asociații care apar în mintea consumatorilor. Prin urmare, în mesajele publicitare de poziționare a unei întreprinderi comerciale pe piață, este eficientă utilizarea tehnicii „mărturii”, atunci când o persoană cunoscută și populară din segmentul țintă „mărturisește” în favoarea întreprinderii promovate. O întrebare interesantă este relația dintre imaginea produsului și imaginea magazinului. Cercetările arată că imaginea unui magazin joacă un rol secundar dacă mărcile prezente în sortimentul său au poziții clar definite. Dimpotrivă, cu cât „personalitatea” mărcii este exprimată mai slab, cu atât este mai mare rolul imaginii întreprinderii.
Și, în sfârșit, nu se poate să nu remarcă importanța alegerii numelui potrivit pentru un produs pentru a-și crea imaginea. Sarcina nu este doar de a crea o imagine care să fie pe înțelesul clienților, ci și de a o putea exprima în numele companiei și alte elemente ale identității corporative.
Construirea unei imagini externe a unei întreprinderi este ghidată în activitățile sale de o strategie neconsiderată, care se concentrează nu pe proprietățile produsului, noutatea și cererea acestuia, ci în principal pe prețul său de cumpărare. Cu alte cuvinte, marketerul, împreună cu managerii Moscow-Efes Brewery CJSC, atunci când planifică achiziționarea de mărfuri, decid în principal de unde să cumpere cutare sau acel produs mai ieftin, dar atenția cuvenită nu este acordată problemelor proprietăților sale. Acest lucru duce adesea la faptul că o întreprindere încheie contracte cu furnizori dubioși, care uneori încalcă termenele de livrare specificate în contracte, iar produsele pe care le furnizează uneori se dovedesc a fi de calitate sau configurație inadecvată. Ca urmare, imaginea în ochii consumatorilor scade.
Un studiu al culturii corporative și al imaginii organizației care s-a dezvoltat la întreprindere a arătat că experiența negativă din trecut acumulată de personalul companiei ca urmare a proceselor de inovare în desfășurare (spontaneitate, organizare slabă și performanță scăzută în inovare) contribuie la formarea o atitudine în general negativă faţă de introducerea de noi metode de management. În același timp, prezența în cultura corporativă a valorilor pozitive necesare (responsabilitate, motivație, spirit de echipă) face posibilă prezicerea implementării cu succes a noilor metode de management dacă sunt create condițiile organizatorice necesare pentru aceasta.
Capitolul 3. Măsuri de îmbunătățire a culturii corporative în imaginea CJSC Moscow-Efes Brewery
3.1. Elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea culturii corporative a CJSC Moscow-Efes Brewery
După cum știți, cultura corporativă este un element al imaginii interne a unei organizații.
La ZAO Moscow-Efes Brewery, după cum au arătat cercetările noastre, cultura organizațională este gestionată prin declarații publice și exemplu personal din partea managementului de vârf; prin manipularea simbolurilor și a lucrurilor din lumea materială a organizației. Această secțiune oferă o serie de recomandări pentru a face schimbări în cultura companiei, a căror implementare poate ajuta la întărirea spiritului corporativ și la menținerea imaginii organizației.
Sunt necesare schimbări în conținutul culturii JSC MOSCOW-EFES BREWERY, deoarece cultura existentă în organizație nu contribuie la schimbarea comportamentului la starea necesară pentru a atinge nivelul dorit de eficacitate organizațională.
Cu alte cuvinte, acest lucru este necesar cu ajustări semnificative și dinamice ale „regulilor jocului”, care includ următoarele:
1.
îmbunătățirea eficienței organizaționale și a moralului;
2.
o schimbare fundamentală în misiunea organizației;
3.
creșterea concurenței internaționale;
4.
schimbări tehnologice semnificative; schimbări importante pe piață;
5.
achizitii, fuziuni, societati mixte;
6.
creșterea rapidă a organizației;
7.
trecerea de la afaceri de familie la management profesional;
8.
intrarea în activitate economică străină.
În timp și sub influența circumstanțelor, cultura poate suferi schimbări. Prin urmare, este important să știți cum să faceți modificări într-o astfel de serie. Metodele de schimbare a culturii unei organizații sunt în concordanță cu metodele de menținere a culturii. Acestea includ:
schimbarea obiectelor și subiectelor de atenție din partea managerului;
schimbarea stilului de gestionare a crizelor sau a conflictelor;
reproiectarea rolurilor și schimbarea focalizării în programele de formare;
modificarea criteriilor de stimulare;
schimbarea accentului în politica de personal;
schimbarea simbolurilor și ritualurilor organizaționale.
Schimbările în cultura organizațională a JSC MOSCOW-EFES BREWERY trebuie realizate în trei aspecte: schimbări în cultura socio-psihologică, cultura economică, cultura juridică și cultura politică.
În aceste direcții, principalele elemente care trebuie schimbate în cultura organizațională a JSC MOSCOW-EFES BREWERY pot fi următoarele:
1. Limba: În aproape toate situațiile, limbajul joacă un rol crucial ca mijloc de comunicare. Limbajul unei astfel de întreprinderi precum CJSC MOSCOW-EFES BREWERY permite întotdeauna să tragem o concluzie despre cultură și, fără prea mult efort, totul depinde doar de cât de atent ascultă sau citește oamenii. Cu ajutorul ei, cultura se transmite și se formează.
Cultura, adică orientările valorice, normele, legile scrise și nescrise, schimbul oficial și neoficial de informații, sunt insuflate în întreprindere nu numai la ocazii speciale, ci și în viața de zi cu zi. În practică, totuși, se pot distinge două tendințe.
1). Schimbul informal de opinii se dovedește adesea a fi mai rapid și mai de încredere decât cele formale. Nu degeaba semnificația sa astăzi pare să fi fost redescoperită, iar acum dezvoltarea sa este promovată parțial chiar și oficial.
Mulți oameni, când se întâlnesc, vorbesc de bunăvoie „despre afaceri”. În timpul conversațiilor la un birou, conversațiilor în sala de mese, schimburilor de seară în timpul întâlnirilor și seminariilor, contactele la un eveniment festiv, la un pahar de bere - în toate aceste ocazii, cultura se răspândește imperceptibil și cel mai probabil neintenționat.
Această formă de obținere a informațiilor, prin scurtarea traseului, precede adesea informarea oficială a angajaților. De asemenea, este considerat mai de încredere, deoarece persoana de la care este primită este de obicei o cunoștință personală. În plus, într-o conversație personală, poți comunica lucruri complet diferite, poți vorbi despre fundal, poți face presupuneri, zvonuri, adică acele nevoi care nu sunt satisfăcute în mod oficial sunt satisfăcute.
2). Informațiile orale și schimbul de opinii tind să fie mult mai eficiente decât anunțurile scrise, circularele, instrucțiunile și afișele educaționale. Este imposibil să comunici folosind o broșură despre activitățile principale. În conformitate cu motto-ul „Ceea ce este scris în alb și negru, puteți lua acasă în siguranță”, există adesea o tendință fatală atunci când ceea ce este în cele din urmă formulat și în cele din urmă tipărit devine practic inutil. Nu mai este nevoie să arătați vreo preocupare specială, deoarece aveți deja tot ce aveți nevoie în formă tipărită.
2. Sloganurile, chiar dacă sunt extrem de primitive, vor permite JSC MOSCOW-EFES BREWERY să-și formeze o idee destul de completă despre ce valori de bază sunt evidențiate de întreprindere sau ce impresie, uneori complet independentă de realitate, se străduiește. pentru a impresiona pe alții.
Sistemele de planificare, cum ar fi, de exemplu, managementul scopului final, reflectă în conținutul lor parametri culturali foarte specifici. Cu toate acestea, procesul asociat cu aceasta, adică funcționarea acestor sisteme, face posibilă tragerea unei concluzii despre stilul de relații adoptat în organizație. Cât de deschiși și cinstiți, sau cât de plini de tact și de ascultători sunt oamenii în procesul de stabilire a obiectivelor finale?
3. Legendele BRERIEI JSC MOSCOW-EFES. Culturile corporative dezvoltate dezvoltă rapid o mitologie destul de diversă. Baza mitologiei este componenta lingvistică - limbaj. Partea de fond a mitologiei întreprinderilor există sub formă de povești metaforice și anecdote care circulă constant în întreprindere.
4. Jocuri și manevre de fabrică. Poate că următoarea situație nu este nouă: cineva stă cu colegii din alte departamente într-o întâlnire în care se discută un nou proiect. Conversația se desfășoară într-o manieră de afaceri, există o discuție intensă despre cifre și fapte. Cu toate acestea, „cineva” nostru are din ce în ce mai mult impresia că ceea ce se întâmplă este ireal. Întâlnirea nu poate lua loc; de un sfert de oră participanții au marcat timpul, deși ardoarea nu s-a răcit în niciun caz. În acest moment, „cineva” recurge la un truc, și anume, își pune întrebarea evidentă: despre ce, strict vorbind, vorbim, despre cifre sau despre interpretare? Și deodată „cineva” vede că, în realitate, vorbeau despre ceva complet diferit, și anume întrebări de genul „Cine are dreptate?”, „Cine este mai important?”, „Sub conducerea cui va fi dezvoltat proiectul?” sau „Cine ar trebui să asculte de cine?”
5. Ritualuri, ritualuri, obiceiuri, tradiții. Forma sintetică a culturii sunt riturile, obiceiurile, tradițiile și ritualurile, adică. ceea ce se numesc modele de comportament. Ritualurile sunt evenimente de echipă standard și repetate desfășurate la un moment stabilit și cu o ocazie specială pentru a influența comportamentul și înțelegerea angajaților din mediul organizațional. Puterea ritualului constă în impactul său emoțional și psihologic asupra oamenilor. Într-un ritual are loc nu numai asimilarea rațională a anumitor norme, valori și idealuri, ci și empatia față de acestea de către participanții la acțiunea rituală.
Cel mai tipic exemplu în viața de zi cu zi este negocierea acordurilor tarifare, mai ales când aceasta a fost precedată de protestele muncitorilor. Drama interzice ajungerea la un acord în timpul zilei de lucru. Nu, trebuie să luptăm toată noaptea, iar noul acord tarifar trebuie semnat, dacă se poate, cu puțin timp înainte de zori, pentru ca reprezentanții sindicatelor și patronii, complet epuizați, să apară în fața camerelor de televiziune la prima lumină.
6. Există multe credințe populare că, dacă simbolul sau mascota unei organizații este aleasă cu succes (ținând cont de misiune, obiective), atunci îl așteaptă un succes incontestabil. Simbolurile bine alese transmit, de asemenea, valorile de bază ale organizației.
Modelele de rol implementează cu ușurință managementul simbolic menit să promoveze idei noi. Aceasta se referă la acțiuni, modalități de acțiune și punere în scenă care, fără alte prelungiri, devin de înțeles pentru ceilalți, indică schimbări care au loc, explică esența problemei și pun accent în mod corespunzător.
Îmbunătățirea culturii organizaționale a JSC MOSCOW-EFES BREWERY presupune o orientare mai subtilă și complexă în mediul extern, ceea ce poate asigura o responsabilitate sporită a întreprinderii față de societate și o contabilizare mai exactă a schimbărilor din mediul extern. Fabrica trebuie să treacă la o nouă paradigmă, al cărei sens este să răspândească credința că succesul întreprinderii este determinat în primul rând de organizarea rațională internă, reducerea costurilor și identificarea rezervelor în producție. În cadrul noii paradigme, JSC MOSCOW-EFES BREWERY ar trebui să fie considerată ca un sistem „deschis”, iar principalele premise pentru succes sunt un răspuns adecvat la influențele mediului. Orientarea către semnale externe, inclusiv cele „slabe”, conduce la activitatea inovatoare a companiei, care va manifesta responsabilitatea socio-economică a organizației. Se poate susține că pentru succesul unei întreprinderi moderne, ceea ce dorește să fie JSC MOSCOW-EFES BREWERY, aceasta trebuie să fie condusă de o echipă de manageri de top cu o cultură inovatoare bine stabilită.
În acest sens, se pune sarcina de a compara sarcinile strategice cu care se confruntă întreprinderea ZAO MOSCOW-EFES BREWERY, influența culturii organizaționale existente asupra acestor sarcini și posibila influență a unei noi culturi inovatoare asupra implementării sarcinilor strategice.
Cele mai importante obiective strategice identificate în timpul analizei sunt comparate cu elementele culturii organizaționale ale JSC MOSCOW-EFES BREWERY și sunt prezentate în Tabelul 13.
Din datele din tabel rezultă că doar o nouă cultură inovatoare a unei întreprinderi este capabilă să contribuie la implementarea de noi scopuri și obiective strategice ale întreprinderii cu cea mai mică cheltuială a diverselor resurse.
Tabelul 13.
Compararea obiectivelor strategice și a elementelor culturii organizaționale
| Obiective strategice | Cultura organizațională existentă | Cultura organizațională necesară (cultura inovației) |
| Creșterea volumelor de vânzări pe piețele interne și externe | Ajută la menținerea aceleiași rate de creștere și dezvoltare. Inhibă pătrunderea pe noi piețe. | Promovează manifestarea inițiativei și creativității, formarea unui program de dezvoltare. |
| Dezvoltarea unui nou program de marketing | Mentine pozitiile anterioare, iti permite sa te adaptezi, incetineste dezvoltarea relatiilor cu potentialii clienti | Dezvoltă și promovează organizația înainte, vă permite să extindeți baza de clienți a companiei pe baza utilizării tehnologiilor de marketing și are o abordare individuală a fiecărui client-client |
| Elaborarea unei strategii de management al personalului care promovează manifestarea inițiativei și formarea unei poziții active a personalului | O cultură care susține valorile tradiționale și limitează inițiativa personalului | Formează noi principii ale politicii de personal care vizează crearea unei poziții active a personalului care sprijină inovația, motivează inovația și autorealizarea în cadrul întreprinderii |
| Declarația de misiune a întreprinderii | Evită formularea unei misiuni și folosește abordări tradiționale pentru definirea scopurilor și obiectivelor de dezvoltare | Ajută la determinarea filozofiei existenței întreprinderii în noile condiții ale societății postindustriale |
| Investiții sporite în cercetare și dezvoltare | Sprijină inovația la nivelul modernizării echipamentelor și produselor anterioare, care vizează schimbări și îmbunătățiri consistente | Promovează cercetarea și dezvoltarea cu costuri minime de material, timp și resurse umane |
| Instruirea și pregătirea avansată a personalului de conducere | Inhibă dezvoltarea personalului superior și îl menține într-o stare stabilă | Creează dorința de a dezvolta și dezvolta o întreprindere, promovează autoeducația și autorealizarea |
| Atragerea tinerilor muncitori | Nu permite tinerilor lucrători cu inițiativă să se dezvolte în condițiile unei mari întreprinderi industriale. | Ajută la atragerea tinerilor lucrători cu inițiativă care sunt capabili să se realizeze în atingerea scopurilor și obiectivelor întreprinderii. |
Cultura organizațională poate fi schimbată în mod conștient de conducerea JSC MOSCOW-EFES BREWERY sau de un alt grup influent de angajați.
Acest proces este extrem de complex și necesită timp, necesitând abilități extraordinare de conducere, perseverență, răbdare și gândire strategică din partea oamenilor care îl gestionează.
Etapa pregătitoare a schimbărilor include:
Informații conexe.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Elemente ale structurii culturii corporative, rolul și locul acesteia în formarea imaginii organizației. Metodologia de formare a culturii corporative, principalele ei tipuri. Utilizarea culturii corporative ca instrument de management la Bashkiria Airlines OJSC.
teză, adăugată 08.01.2012
Conceptul și esența culturii corporative a unei întreprinderi, structura și conținutul acesteia, formarea și dezvoltarea. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea culturii corporative la Alatyr Paper Mill LLC, evaluarea eficienței economice a acestora.
teză, adăugată 15.10.2014
Rezultatele financiare ale activităților societății cu răspundere limitată „Maskom”. Evaluarea culturii organizaționale și corporative, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe. Elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea mecanismului culturii corporative într-o organizație.
raport de practică, adăugat la 27.04.2016
Starea de formare a culturii corporative la întreprinderile ucrainene, principalele direcții de dezvoltare a acesteia. Evaluarea influenței culturii corporative asupra rezultatelor muncii ale angajaților TC Sudak, recomandări pentru îmbunătățirea acesteia. Elaborarea unui proiect de standard.
teză, adăugată 02.06.2013
Conceptul și semnificația culturii organizaționale, tipurile și factorii acesteia. Caracteristici socio-economice, analiza mediului extern și intern, analiza structurii și mișcării personalului în întreprindere, recomandări pentru îmbunătățirea culturii corporative.
lucrare curs, adăugată 29.11.2016
Concept, structură, funcții ale culturii corporative, metode și abordări ale diagnosticului acesteia. Analiza indicatorilor economico-financiari ai BCR-Auto Plus Service SRL. Diagnosticarea culturii corporative a organizației și propuneri de îmbunătățire a acesteia.
teză, adăugată 11.12.2012
Conceptul, funcțiile și esența culturii organizaționale a unei întreprinderi. Scurtă descriere a tipului de cultură corporativă a întreprinderii JSC Căile Ferate Ruse. Dezvoltarea unui număr de măsuri pentru îmbunătățirea acesteia, evaluarea eficienței lor economice.
teză, adăugată 27.06.2014
