Metode de motivare și stimulare a angajaților de la Aibolit SRL. Motivarea angajaților echipei farmacie și metode de stimulare a muncii productive

Construirea unui sistem eficient de motivare pentru personalul farmaciei este unul dintre cele mai dificile procese din management. Din păcate, nu există o singură schemă de motivare care să influențeze la fel de eficient toți angajații. Să luăm în considerare principalii indicatori care ar trebui luați în considerare pentru a dezvolta un sistem de motivare pentru personalul farmaciei.

Sistem de management al personalului.

1 În primul rând, este necesar să se comunice strategia farmaciei tuturor angajaților . Baza muncii personalului farmaciei este îngrijirea farmaceutică. Aceasta este o interacțiune cuprinzătoare între farmaciști și farmaciști cu pacientul, asistență în alegerea corectă a medicamentelor, sfaturi privind administrarea medicamentelor, explicații ale efectelor secundare și recomandări pentru reducerea efectelor negative ale medicamentelor, ținând cont de caracteristicile organismului, vârsta pacientului, posibilă înlocuire generică și altele asemenea.

2 Trebuie introduse standarde de servicii și standarde de bună practică farmaceutică.

3 Asigurarea controlului asupra implementării standardelor. Monitorizarea profesionalismului personalului trebuie verificată prin intermediul unor teste special concepute și pe baza indicatorilor de performanță ai fiecărui angajat.

4 Introducerea unui sistem de instruire a personalului. Cel mai bine este să atribuiți aceste responsabilități șefului farmaciei sau să implicați companii care vor oferi instruire pentru lucrătorii din domeniul farmaceutic.

5 Managementul personalului include nu numai controlul, ci și crearea unor condiții confortabile de lucru.

Evaluarea activității farmaciștilor și farmaciștilor ar trebui să includă:

1 Realizarea indicatorilor cheie de performanță ai farmaciei:

• Venituri totale. Planificarea și stabilirea nivelului de implementare pentru o anumită perioadă (lună, trimestru) este obligatorie. Acest indicator este calculat luând în considerare perioadele anterioare similare, indicatorii farmacoeconomici și alți factori.
• Vânzarea de medicamente care aduc cel mai mare profit farmaciei. Pentru a face acest lucru, este necesar să se efectueze periodic analize ABC și să se asigure disponibilitatea constantă a mărfurilor care se vând mai bine.
• Creștere a verificării medii. În acest caz, „upselling” este obligatoriu, ținând cont de îngrijirea farmaceutică și recomandând cele mai eficiente medicamente, ținând cont de raportul „preț-calitate”. Se știe că medicamentele originale sunt considerate cele mai eficiente.

2 Lucru eficient cu vizitatorii. Estimată pe baza numărului tot mai mare de vizitatori repeți. Un calcul aproximativ al acestui indicator se poate face pe baza numărului de carduri de reducere emise și a numărului de achiziții care utilizează aceste carduri.

3 bonusuri motivaționale suplimentare. Se recomanda indexarea salariilor, mai ales in situatii economice instabile. Plăți suplimentare pot fi efectuate pentru vechimea în muncă la această întreprindere, prezența educației superioare farmaceutice a angajaților, calificările și categoria de farmacist.

4 Motivația non-financiară nu este mai puțin eficientă . Acest tip de motivație constă în conștientizarea angajatului de responsabilitate pentru munca sa și încrederea managementului. Se realizează prin atribuirea unor responsabilități suplimentare:

• Instruirea personalului nou
• Comanda de marfa, analiza sortimentelor
• Introducerea de idei și sugestii pentru îmbunătățirea procesului de afaceri în farmacie.

Motivarea corectă a managerului farmaciei este deosebit de importantă. , care se calculează pe baza următorilor indicatori:

1 Lucru corect cu sortimentul de farmacie. Principalii indicatori sunt

• absența defectelor în pozițiile cheie (analiza ABC),
• cifra de afaceri de marfa,
• fără suprastocare de articole neprofitabile,
• lipsa medicamentelor cu termen scurt de valabilitate.

2 Lucru eficient cu personalul. Include respectarea de către angajați a standardelor introduse în farmacie, creșterea numărului de vizitatori regulați, absența unei atmosfere negative în echipă și fluctuația personalului.

Am prezentat principalele, dar nu toate, aspectele motivației personalului din farmacie. Sperăm că aceste informații vor fi utile pentru înțelegerea și crearea unui sistem individual de motivare pentru farmacie.

31/05/2017

Psihologul și autorul John Raven a remarcat că „comportamentul uman este determinat mult mai mult de motivație decât de abilitate, iar sarcina principală a managerilor este să își concentreze eforturile pe evaluarea motivației”.

Motivația adecvată îi inspiră pe angajați să își implementeze sarcinile și să obțină rezultatele dorite, deoarece le permite să-și satisfacă nevoile, care de multe ori diferă și se modifică în funcție de timp sau circumstanțe. De exemplu, pentru un farmacist care tocmai a început să lucreze într-o farmacie, o nevoie importantă este de a dobândi noi cunoștințe și abilități pentru a îndeplini atribuțiile funcționale și a atinge nivelul dorit de profesionalism, în timp ce un angajat mai experimentat se străduiește pentru promovare și remunerare financiară suplimentară.

Motivația se bazează pe determinarea motivelor angajaților, care sunt motivații interne conștiente pe care aceștia încearcă să le realizeze în timp ce lucrează în organizație. Motivațiile angajaților sunt determinate de valorile și convingerile lor personale, precum și de percepțiile lor despre locul lor în organizație.

De regulă, există două tipuri de motivații: intern si extern.

Motivația intrinsecă apare atunci când angajații își percep munca ca fiind interesantă, semnificativă și favorabilă dezvoltării lor. Elementele importante ale motivației interne sunt responsabilitatea, independența, autonomia și capacitatea de a folosi în mod fructuos propriile cunoștințe și abilități pentru o dezvoltare profesională în continuare. Herzberg a descris motivația intrinsecă ca „motivație prin munca în sine”.

Acțiunea factorilor motivaționali interni este eficientă și de lungă durată, deoarece reflectă esența interioară a oamenilor și atitudinile lor psihologice.

În industria farmaceutică, motivația intrinsecă joacă, de asemenea, un rol semnificativ în procesul de realizare a obiectivelor organizaționale. De exemplu, pentru angajații farmaciei este să obțină plăcere din munca în sine, conștientizarea personală a importanței asistenței farmaceutice pentru client, precum și un sentiment de mândrie și satisfacție pentru rezultatul obținut (asistență consultativă pentru vizitatorii farmaciei, eficientă și rapidă). serviciul pentru clienți, utilizarea competentă a principiilor de comercializare etc.). Motivația internă include și un sentiment de satisfacție pentru a-și întâlni propriile idei despre „farmacistul ideal”. Pentru angajații întreprinderilor de producție, aceasta este mândrie și un sentiment de implicare în crearea de succes și producția industrială a unui nou medicament eficient și sigur, precum și plăcere din însuși conținutul muncii, propriile lor realizări etc.

Motivația extrinsecă se formează din exterior și reprezintă atât întărire pozitivă (salariu, recunoaștere, laudă etc.), cât și întărire negativă - acțiune disciplinară, critică, reținere a unei părți din salariu etc. Motivația externă poate afecta angajații destul de rapid și eficient, dar nu este pe termen lung, spre deosebire de motivația internă. De exemplu, Edwards Deming a susținut că sub influența excesivă a motivației extrinseci, plăcerea muncii și creativitatea se estompează în plan secund, supunându-se cerinței de a trece bine la certificare sau de a obține un loc mai înalt în rating.

Cu toate acestea, este indicat ca o organizație să folosească atât motivația externă, care va atrage angajații, le va satisface nevoile de bază, cât și să creeze condiții pentru manifestarea motivației interne, care are un impact mai lung și mai eficient.

Formarea motivației angajaților este influențată de diverși factori, printre care:

• misiune și scopuri;
• disponibilitatea feedback-ului;
• valorile de bază ale organizației;
• relațiile cu conducerea și colegii;
• Echilibru între viață și profesie;
• organizarea mediului de lucru.

Misiune și scop- formarea unei strategii clare si inteligibile pentru dezvoltarea organizatiei este un factor motivant pentru angajati. De exemplu, misiunea unei farmacii, care, de regulă, este de a oferi servicii farmaceutice de înaltă calitate, precum și de a oferi populației medicamente și alte produse farmaceutice, contribuie la formarea unor obiective de un nivel motivațional ridicat. Printre acestea se numără: îmbunătățirea calității asistenței de consultanță farmaceutică, creșterea nivelului de profesionalism al farmaciștilor, crearea unei imagini atractive a farmaciei pentru clienți, realizarea indicatorilor financiari planificați etc. Obiectivele stabilite corect ajută la satisfacerea diferitelor nevoi ale angajaților, inclusiv autoexprimarea și dezvoltarea.

În procesul de atingere a obiectivelor, este important Părere. Le permite angajaților să își evalueze propriile activități și să determine consecințele acestora. De exemplu, pentru un farmacist cu puțină experiență de lucru, feedback-ul oferă o oportunitate, în primul rând, de a-și îmbunătăți competențele profesionale, de a determina prioritățile în muncă, de a înțelege valorile organizaționale și de a se simți mai încrezător și mai motivat pentru a obține rezultatul dorit.

Scopul managementului este de a crea un mediu în care toată lumea se poate bucura de munca sa

Edwards Deming

Caracteristicile motivaționale ale obiectivelor sunt descrise în teoria scopului a lui Lotham și Locke. De asemenea, este folosit pentru a justifica procese precum managementul prin obiective sau MBO (management be objectives), unde se pune accent pe stabilirea obiectivelor și pe determinarea rezultatelor performanței. În ciuda faptului că utilizarea MBO poate duce la întârzieri birocratice și se acordă prea multă atenție diverșilor indicatori cantitativi, elementele acestui sistem sunt utilizate atunci când se formează o bază de evaluare a motivației externe a angajaților.

Valorile de bază organizațiile stau la baza creării unui mediu de lucru favorabil, motivant pentru a obține rezultate. Potrivit cercetărilor efectuate de John Purcell și colegii săi de la Universitatea din Bath, toate companiile de succes au valori organizaționale clar definite, durabile și pe termen lung. S-a constatat o relație între atitudinea pozitivă a angajaților față de valorile organizaționale și politicile companiei care aderă la acestea, și nivelul de motivație și satisfacție a acestora, precum și performanța companiei.

Cele mai comune valori ale organizației sunt: ​​dezvoltarea personalului, angajamentul față de inovare, concentrarea pe satisfacția clienților, calitatea produselor și serviciilor, angajamentul față de societate etc. De regulă, valorile organizaționale corespund misiunii și viziunii dezvoltarea companiei, precum și specificul activităților acesteia. De exemplu, pentru o farmacie, principalele valori sunt: ​​calitatea îngrijirii farmaceutice acordate, dezvoltarea profesională a angajaților, formarea unei atmosfere de încredere și asistență reciprocă; pentru o întreprindere de producție farmaceutică - calitatea (siguranța, eficacitatea) mărfurilor fabricate, inovația, dezvoltarea constantă a angajaților, crearea unei echipe de profesioniști etc.

INTRODUCERE 3 1 FUNDAMENTE TEORETICE ALE FORMĂRII MOTIVAȚIEI MUNCII 5 1.1 Motivația ca sursă a activității umane de muncă. Teorii și tipuri de motivație 5 1.2 Stimularea ca bază a motivației 7 1.3 Sistemul de stimulente materiale și morale pentru angajați 8 2 STUDIUL MOTIVAȚII MUNCII A LUCRĂTORILOR DIN FARMACIE „36.6”11 MOSCOVA 11 2.1 Studiul atitudinii lucrătorilor din domeniul farmaceutic față de farmacie sistemul de stimulente morale și materiale 11 2.2 Studiul și analiza organizării muncii într-o farmacie 13 2.3 Studiul și analiza satisfacției în muncă într-o farmacie 15 2.4 Justificarea abordărilor sistemului de stimulente pentru munca eficientă 17 CONCLUZIE 19 REFERINȚE UTILIZATE 20 ANEXA 1 22

Introducere

În procesul de apariție și formare a managementului ca știință, au apărut întotdeauna probleme de motivare, precum și stimularea eficientă și eficientă a muncii angajaților. În stadiul actual de dezvoltare a societății noastre, atenția se concentrează din ce în ce mai mult pe motivație, care presupune, în primul rând, utilizarea unor stimulente eficiente în vederea atingerii obiectivelor organizației și a satisfacerii nevoilor angajaților acesteia. Și anume, oferirea de acțiuni direcționate, influență activă, impuls extern pentru desfășurarea dorită a evenimentelor. Tipurile și formele de stimulente depind de calificarea resurselor de muncă, de complexitatea muncii prestate, de relațiile de muncă consolidate în echipă și de caracteristicile sferei din care face parte întreprinderea. În ciuda dezvoltării diverselor teorii motivaționale, în sistemul de management al întreprinderilor autohtone baza stimulentelor a fost și rămâne tocmai motivația materială a muncii, deși autorii străini recunosc importanța stimulentelor nemateriale. Să remarcăm că, așa cum arată experiența de stimulare a muncii în diverse culturi, construirea unui sistem competent de motivare a angajaților unei întreprinderi este o cheie importantă pentru creșterea productivității muncii, obținerea rezultatelor muncii planificate, o poziție stabilă pe piața întreprinderii și dezvoltarea. cultura organizationala. La urma urmei, personalul este principalul atu al companiei. Astfel, tema eseului – motivația lucrătorilor echipei de farmacie și metodele de stimulare a muncii productive – este relevantă. Scopul lucrării este de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare și motivare a muncii în farmacia „36.6” din Moscova. Obiectul cercetării în abstract îl constituie metodele de management al personalului în întreprinderile mici. Subiectul studiului îl constituie metodele de stimulare a muncii angajaților farmaciei. Pe baza scopului stabilit de finalizare a rezumatului, au fost stabilite și rezolvate în mod consecvent sarcini de cercetare interdependente, care corespund conținutului acestei lucrări: - oferă o generalizare teoretică a metodelor de motivare și stimulare a muncii; - analizează principalele teorii de fond și procedurale ale motivației, punctele forte și punctele slabe ale acestora, alcătuiește un tabel comparativ; - ia în considerare metode de stimulare materială și nematerială a muncii; - ia în considerare procesul de funcționare a farmaciei; - analizarea sistemului de stimulare a muncii intr-o farmacie; - elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare a muncii în întreprindere. Baza teoretică a cercetării o constituie lucrările cercetătorilor autohtoni și străini precum M. Armstrong, A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov, S. Ritchie, P. Martin, S. Shapiro, P. Fosis, M. Eggert, precum precum și A. Maslow, M. Weber, D. McClelland, F. Herzberg, L. Porter, E. Lawler, W. Vroom, A. Adams, dezvăluite în manuale și monografii despre motivația personalului. Semnificația practică a rezultatelor obținute constă în posibilitatea imediată de utilizare a acestor rezultate în practica farmaciei. Rezumatul constă dintr-o introducere, două secțiuni corespunzătoare obiectivelor studiului, o concluzie și o listă de referințe.

Concluzie

Pe baza rezultatelor studiului, se pot trage o serie de concluzii generalizatoare: o generalizare teoretică a modelelor motivaționale existente și aplicarea lor specifică în managementul întreprinderilor mici arată că momentul actual necesită cercetarea specifică a sistemului motivațional ca interacțiune a factori externi și interni care influențează formarea unei game largi de motive ale angajaților; Sistemul modern de motivare a muncii dintr-o farmacie nu poate fi menținut în cadrul standard al motivației materiale și nemateriale; este mult mai larg și mai complex. Fundamentele teoretice ale sistemului de motivare a personalului suferă anumite modificări în timp. Dar totuși, problema motivării personalului competent și productiv rămâne. Există o „vânătoare” între concurenți pentru personal calificat real, care poate aduce rezultate, companiile de HR lucrează activ, iar organizațiile care nu vor să fie străine pe piață implementează activ sisteme de motivare a muncii. Ca urmare a unei considerații teoretice a problemei motivației muncii, se evidențiază teoriile procedurale și de fond ale motivației, se arată rolul acestora în formarea unei întreprinderi și obținerea efectului din munca personalului. A doua secțiune a rezumatului examinează farmacia „36.6” din Moscova. Aceasta este o întreprindere mică, forța de muncă este de doar 12 persoane, totuși, această întreprindere are anumite probleme în managementul personalului. Astfel, interviurile cu directorul întreprinderii au evidențiat anumite dificultăți în procesul de management și au identificat veriga slabă a echipei - farmacistul, care încalcă regulat disciplina muncii. Situația nu a fost cea mai bună cu cel de-al doilea supervizor, care nu are niciun stimulent să se dezvolte profesional, deși dă rezultate foarte bune în îndeplinirea atribuțiilor sale. Interviurile cu acești indivizi au făcut posibilă determinarea motivelor acestui comportament. În continuare, au fost elaborate recomandări pentru construirea unui sistem de motivare pentru farmacie, care să corecteze aceste probleme.

Bibliografie

1. Armstrong M. Practica managementului resurselor umane / M. Armstrong. - St.Petersburg. : Peter, 2009. – 848 p. 2. Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. Politica de personal și strategia de management al personalului. – M.: Prospekt, 2012. – 64 p. 3. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Managementul personalului: teorie și practică. Etica relațiilor de afaceri. – M.: Prospekt, 2012. – 88 p. 4. Ritchie S., Martin P. Managementul motivației. – M.: Unitate-Dana, 2009. – 400 p. 5. Shapiro S.A. Motivarea si stimularea personalului / S.A. Shapiro. – M.: GrossMedia, 2008. – 224 p. 6. Patrick Fosis. 30 de minute pentru a stăpâni metodele de motivare a personalului. - M.: Lori, 2001, 45 p. 7. Eggert M. Motivația. Ce te face să te împingi la serviciu? M.: Hippo, 2010 – 144 p. 8. Varenov A.V., Isaev S.D. Motivația personalului: joacă sau muncă. Sankt Petersburg: Rech, 2009 – 160 p. 9. Rudenko A.M. Psihologie managerială. – Rostov-pe-Don: Phoenix, 2010. – 352 p. 10. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Apenko S.N., Merko A.I. Motivarea personalului. – M.: Alfa-Press, 2010. – 640 p. 11. Bazarov T.Yu. Managementul personalului / T.Yu. Bazarov. – M.: Masterstvo, 2007. – 224 p. 12. Codul Muncii al Federației Ruse - M.: „Mann, Ivanov și Ferber”, 2013 – 98 p. 13. Aspecte juridice ale motivației angajaților în Federația Rusă. Articol. HR – revista. Resursa electronica. Mod de acces hr-portal.ru/article/ 14. Enkelmann N.B. Puterea motivației. Carisma, personalitate, succes. – M.: Interexpert, 2012. – 270 p. 15. Cum să devii „unul dintre oamenii” din companie. Adaptarea primară a personalului: orientarea către cultura organizațională. N. Volkova, „Ofițer de personal. Recrutare pentru ofițeri HR”, N 6, iunie 2012 16. Proiectarea funcționalității unui post ca aspect al standardizării muncii personalului. S. Sidorkina, „Ofițer de personal. Managementul evidențelor de personal”, N 10, octombrie 2012 17. Cu o nouă structură într-un nou viitor?. V. Gusakov, „Consultant”, nr. 23, decembrie 2013. 18. Orlova E.V. Motivarea personalului. Monetare și altele. – M.: Biblioteca „Rossiyskaya Gazeta”, 2012. – 176 p. 19. Parabellum A.V., Mrochkovsky N.K. Transformarea afacerii. Construirea unei companii eficiente. – Sankt Petersburg: Peter, 2013. – 224 p. 20. Paul Strebel, Anne-Valerie Olsson. Mișcări inteligente. Cum strategia inteligentă, psihologia și managementul riscurilor asigură succesul afacerii. – M.: Olimp-Business, 2013. – 208 p. ANEXA 1 Chestionar privind atitudinea angajaților farmaciei față de sistemul de stimulente materiale și nemateriale Sistemul de stimulente materiale Întrebare Răspuns 1. Sunteți în general mulțumit de sistemul de salarizare din farmacie NU DA 2. Cunoașteți sistemul de stimulente financiare folosit în farmacie NU DA 3. Cel puțin o dată ați fost stimulat financiar în conformitate cu acest sistem NU DA 4. S-a întâmplat ca conducerea să nu vă stimuleze financiar, deși ar fi trebuit să o facă NU DA 5. Managerul știe întotdeauna despre munca de calitate care ar trebui stimulată financiar NU DA 6. Sistemul de stimulente materiale este cunoscut, dar nu este transparent NU DA Sistemul de stimulente nemateriale Întrebare Răspuns 1. Știu despre existența unui sistemul de stimulente nemateriale in farmacie NU DA 2. Cunosc sistemul de stimulente nemateriale folosit in farmacie NU DA 3. Cel putin o data ti s-au acordat stimulente nefinanciare in conformitate cu acest sistem NU DA 4. S-a intamplat că conducerea nu te-a stimulat nematerial, deși ar fi trebuit să o facă NU DA 5. Managerul știe întotdeauna despre munca de calitate efectuată, căreia ar trebui să li se acorde stimulente nemateriale NU DA 6. Sistemul de stimulente financiare este cunoscut, dar nu este transparent NU DA

Motivarea personalului dintr-o farmacie

3. Creșterea motivației personalului din diviziile de retail ale lanțurilor de farmacii Concluzie Lista de referințe Anexe

Introducere

Relevanța temei de cercetare. În condițiile moderne, atitudinea personală a unei persoane față de muncă, care poate fi ajustată de sistemul de motivație care există în fiecare organizație, are o importanță deosebită. Prin urmare, în condiții moderne, interesul a crescut pentru o astfel de zonă a managementului precum motivația muncii, care formează o parte semnificativă a conceptului de știință a managementului. Cunoașterea atitudinilor motivaționale ale angajaților, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu scopurile personale și obiectivele organizaționale este cea mai importantă problemă în afacerile moderne.

Înțelegerea mecanismelor interne de motivare a activității de muncă a unei persoane este o condiție necesară pentru construirea unei politici eficiente de personal a unei organizații, a cărei componentă principală este sistemul de motivare a angajaților organizației. Problema gestionării motivației muncii are o pondere mare în procesul de gestionare a dezvoltării cu succes a unei organizații și soluția acesteia este destul de problematică pentru majoritatea organizațiilor. În acest sens, este nevoie de cercetări în domeniul sistemului de motivare a muncii.

Angajații pot contribui activ la creșterea activităților eficiente ale organizației sau pot fi indiferenți față de rezultatele activităților și pot rezista inovațiilor care le perturbă ritmul obișnuit de lucru. Doar o persoană interesată de munca sa și mulțumită de aceasta poate lucra cu adevărat eficient și poate aduce beneficii organizației și societății. Aceasta este sarcina principală a unui sistem bine gândit de motivare a muncii. Prin urmare, tema lucrării de curs: „Motivarea personalului într-o farmacie” este relevantă.

Problemele motivației personalului sunt considerate destul de larg în literatura științifică și jurnalistică. Dezvoltarea teoriilor despre motivație și managementul performanței a fost realizată de oameni de știință autohtoni și străini precum J. Adams, K. Alderfer, R. Ackoff, G. Becker, S. Beer, N. Volgin, V. Vroom, F. Herzberg , K. E. Locke, D. McClelland, G. H. Popov, H. Rampersad, P. Senge, F. Taylor, G. Emerson și alții. Mulți cercetători autohtoni s-au ocupat de problemele selecției personalului, organizarea activității șefilor organizațiilor de farmacie (JSC) și creșterea eficienței personalului farmaceutic al farmaciilor: V. L. Bazarny, G. T Glembotskaya, I. G. Komissinskaya, Yu. A. Muzyra, I. M. Razdorskaya, E. E. Chupandin, E. F. Sharakhova, E. S. Luzyanina, T. N. Bocharova, T. V. Pak, R. B. Safarov, K. V. Puzankova și alții.

Scopul cursului este de a explora motivația personalului dintr-o farmacie.

Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie rezolvate următoarele sarcini:

— ia în considerare aspectele teoretice ale motivației personalului;

— analiza mediului motivațional pentru personalul din diviziile de retail ale lanțurilor de farmacii;

— propune măsuri pentru creșterea motivației personalului din diviziile de retail ale lanțurilor de farmacii.

Obiectul studiului îl reprezintă diviziile de retail ale lanțurilor de farmacii.

Obiectul cercetării: motivația muncii în farmacii.

La baza metodologică a lucrării au fost lucrările specialiștilor interni și străini în domeniul managementului personalului, precum: Magura M. I., Kokorev V. P., Volgin A. P., Travin V. V., Meskon M. H., D. Mak -Clelland și colab.

În cadrul studiului au fost utilizate următoarele metode: analiza literaturii științifice (socio-economice, psihologice, manageriale) privind problematica motivației comportamentului muncii, metode de analiză financiar-economică, observarea comportamentului de muncă al personalului din farmacie, precum și ca chestionare și interviuri cu angajații organizațiilor.

Lucrarea de curs constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

1. Aspecte teoretice ale motivaţiei personalului

1.1 Conceptul și esența motivației personalului

Cea mai importantă componentă a unei întreprinderi de succes pe piață este motivația ridicată a personalului său de a lucra. Un nivel ridicat de productivitate a angajaților în procesul de muncă și un nivel ridicat de angajament față de întreprinderea lor, interes pentru eficacitatea activităților lor de muncă în contribuția lor la atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii - toate acestea sunt condiții pentru o eficiență ridicată a întreprinderii. întreprindere în ansamblu.

Lucrarea lui M.I.Magur afirmă că „motivația este ceea ce energizează (sau activează), direcționează și susține” comportamentul de muncă dorit.O astfel de definiție destul de generală nu dă o idee despre componentele motivației.

O altă definiție a motivației este dată în studiul lui A. Ya. Kibanov, care afirmă că „motivația este procesul intern de alegere conștientă de către o persoană a unuia sau altui tip de comportament, determinat de influența complexă a externe (stimulente) și interne. (motive) factori.” O definiție similară este dată în lucrarea lui I. B. Durakova, unde motivația este considerată ca un proces de „motivare la activitate, care vizează formarea de motive pentru comportamentul muncii sub influența unui complex de extern și intern. factori.” Ultimele două definiții sunt o sinteză a două abordări de înțelegere a motivației - substanțială și procedurală, ceea ce ne permite să studiem ambele părți ale motivației - externă (factorială) și internă (procesuală).

În teoria managementului, motivația este procesul de conectare a obiectivelor companiei și a obiectivelor angajatului pentru a satisface cât mai pe deplin nevoile ambelor, procesul de inducere a activității pentru atingerea scopurilor comune. Astfel, în relația dintre angajat și organizație, locul central este ocupat de schimbul rezultatelor muncii angajatului pentru totalitatea recompenselor oferite de companie.

La elaborarea unui sistem de motivare a personalului, este necesar să se țină cont de diferențele de prioritate a factorilor de motivare între angajații de la diferite niveluri ale ierarhiei. Pe măsură ce un angajat urcă pe scara carierei, structura nevoilor sale se schimbă. Pentru manageri, salariul intră în categoria de imagine, statut, apartenență la un anumit cerc de oameni, iar stimulentele nemateriale vin în prim-plan: creșterea carierei, participarea la luarea deciziilor, atingerea obiectivelor, autoritatea în echipă, dezvoltarea personală, putere și influență.

Prin urmare, un sistem eficient de motivare a angajaților trebuie să fie cuprinzător: bazat pe diverse metode de motivare, folosind stimulente atât materiale, cât și morale, și să includă mecanisme de motivare atât pozitivă, cât și negativă.

Esența motivației muncii este dorința angajatului de a-și satisface propriile nevoi (obținând diverse beneficii) prin muncă. Motivul include: o nevoie pe care angajatul dorește să o satisfacă; ceva bun care poate satisface o nevoie; acțiune care vizează obținerea acestui beneficiu; costurile materiale şi morale ca o consecinţă a activităţii muncii. Formarea motivelor de muncă are loc dacă:

— subiectul managementului dispune de ansamblul necesar de bunuri care corespund nevoilor umane în condiționarea lor socială;

- eforturile personale ale angajatului sunt necesare pentru a dobândi beneficiile dorite;

- cu ajutorul activitatii de munca, aceste beneficii pot fi obtinute la costuri mai mici decat din orice alt tip de activitate.

Particularitatea motivelor muncii constă în concentrarea lor asupra propriei persoane și asupra altora; este determinată de producția de mărfuri. Devenit o marfă, produsul muncii ca valoare de consum satisface nevoile nu ale angajatului însuși, ci ale altor oameni.

Un stimulent este un motiv extern motivant pentru orice activitate care nu depinde de angajat. Sarcina managerului este de a crea astfel de condiții de muncă încât stimulentul să vizeze apariția unui motiv, adică un stimulent intern, semnificativ subiectiv, care să răspundă nevoilor subiectului activității de muncă. În acest caz, va exista un interes maxim al personalului pentru efectuarea muncii de înaltă calitate, eficientă și eficientă.

Pentru a înțelege cum să implementați o politică motivațională, este necesar să aflați ce nevoi are fiecare angajat al întreprinderii și ce interese pot apărea în legătură cu aceasta. Acest lucru va face posibilă desfășurarea mai eficientă a activităților de management motivațional și va oferi angajaților beneficii care le pot satisface nevoile.

Lucrarea lui V.V. Travin și a altor autori indică faptul că „principalul lucru în motivație este legătura sa inextricabilă cu nevoile umane. O persoană se străduiește să lucreze cu eficiență ridicată, este gata să depășească obstacolele pe drumul către scopul propus, dacă munca și recompensa pe care o primește ca urmare îi permit să satisfacă nevoile care sunt semnificative pentru el.”

Pentru a primi această recompensă, o persoană trebuie să desfășoare anumite acțiuni de muncă, care au prețul lor sub formă de costuri fizice, materiale și morale. În plus, fiecare persoană are propriile așteptări individuale cu privire la remunerarea rezultatelor acțiunilor de muncă.

Recompensa este tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine. Recompensele pot fi interne - sunt acordate de munca în sine (satisfacție de la obținerea unui rezultat, stima de sine etc.) și externe - sunt date de organizație (salariu, plăți suplimentare, promovare pe scara carierei etc. ).

Sistemul de salarizare a personalului este una dintre cele mai stringente probleme ale managementului resurselor umane, a cărei soluție depinde nu numai de activitatea de muncă a angajaților, ci și de stabilitatea strategică și dezvoltarea organizației.

Următoarele probleme ale sistemului de motivare sunt întâlnite în companiile rusești:

— nu se studiază profilul motivațional al angajaților, sistemul de motive se învață numai la concediere;

— utilizarea programelor motivaționale ale altor companii, fără a se adapta nevoilor organizației dumneavoastră și situației financiare a acesteia;

— sistemul de motivare dezvoltat nu este comunicat angajaților;

— sistemul de motivare este axat pe angajații care nu vor să muncească, și nu pe cei care aduc venituri reale organizației;

— nu există o înțelegere clară a structurilor din cadrul întreprinderii care dezvoltă, controlează și coordonează sistemul de motivare a personalului.

Ca parte a implementării sistemului de management al motivației personalului, pot fi utilizate următoarele metode de influențare a angajaților:

Constrângerea se bazează pe teama de a fi pedepsit.

Recompensa (stimulent) - se formează sub forma unor sisteme de stimulente materiale și morale. Sistemul de stimulente este mai eficient deoarece întâmpină mult mai puțină rezistență din partea angajaților decât un sistem bazat pe constrângere.

Solidaritatea (motivația directă) se concentrează în primul rând pe satisfacerea celor mai înalte nevoi ale individului: nevoia de recunoaștere și autorealizare. Include persuasiune, inspirație, complicitate, menținerea entuziasmului de lucru, sugestie. Limitări ale utilizării acestei metode de motivare: necesită mult timp, managerul are abilități specifice și un nivel destul de ridicat de cultură a angajaților. Această metodă este eficientă mai ales în condițiile în care este necesar să se creeze un anumit climat moral și psihologic pentru a uni lucrătorii într-o singură echipă.

Prin urmare, pentru a menține motivația angajaților de a lucra, politica motivațională a întreprinderii trebuie perfecționată în mod constant în domeniul comparării volumului și structurii remunerațiilor planificate cu așteptările individuale reale ale angajaților. Cu toate acestea, cu aceleași nevoi, oameni diferiți pot avea motive diferite, ceea ce se explică prin caracteristicile individuale ale fiecărei persoane. Nu mai puțin importantă este motivația muncii, care este asociată cu conținutul muncii, cu utilitatea acesteia și cu oportunitățile angajatului de auto-realizare. Prin urmare, motivarea efectivă a muncii presupune actualizarea constantă a esenței muncii, îmbunătățirea sarcinilor de muncă și a domeniilor de activitate.

1.2 Politica de motivare a personalului din organizație

Politica de motivare a personalului ar trebui să determine, de asemenea, nivelul și nevoia de stimulente: cu cât relațiile social-de muncă sunt mai perfecte, cu atât cultura organizațională și calitatea personalului întreprinderii sunt mai ridicate, cu atât este mai mică nevoia de stimulente suplimentare pentru muncă. Stimularea externă prin metode pozitive și negative este doar o latură a motivației. Mai eficientă este motivația care vine de la persoana însăși ca dorință de a lucra cu eficiență ridicată și interes pentru rezultatele muncii sale. Această condiție umană este adevărata motivație.

Un alt aspect al politicii de motivare a personalului este motivarea statutului, asociată cu dorința unei persoane de a obține o poziție superioară, de a efectua o muncă mai responsabilă și mai prestigioasă.

Motivarea personalului se realizează prin metode de management, care pot fi împărțite în:

- administrativ - aceasta este influenţa centralizată directă a subiectului asupra obiectului managementului. Concentrat pe motive de comportament precum nevoia percepută de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație, cultura muncii;

— metodele economice de motivare au un caracter indirect de influență managerială, adică atunci când le folosesc nu se poate conta pe obținerea automată a rezultatelor. Aceste metode se bazează pe utilizarea motivelor materiale ale comportamentului oamenilor, principalele cerințe pentru ele sunt individualizarea, adică fiecare angajat trebuie să primească ceea ce merită pe baza rezultatelor finale ale muncii și a prezenței unui sistem unificat pentru formarea recompense materiale individuale;

— metodele de management socio-psihologic sunt menite să creeze și să mențină un astfel de climat socio-psihologic în organizație, astfel încât angajatul să facă tot ce este necesar pentru atingerea scopurilor organizației și să aibă toate oportunitățile de auto-dezvoltare în direcția pe care a ales-o.

În managementul modern se folosesc și alte grupe de metode de stimulare: stimulente materiale și nemateriale.

În sistemul de stimulare a muncii, salariile ocupă un loc de frunte. Costurile cu forța de muncă constau în: salariul de bază; salariu suplimentar; alte plăți de stimulente și compensații sub formă de remunerație.

Stimulentele nemateriale vizează creșterea loialității angajaților față de organizație, reducând în același timp costurile de compensare a angajaților pentru costurile cu forța de muncă. Stimulentele necorporale sunt înțelese ca astfel de stimulente care nu sunt acordate unui angajat sub formă de numerar sau fonduri fără numerar, dar pot necesita investiții din partea organizației, acestea fiind:

— stimulente sociale (asigurări, îngrijiri medicale, bonuri);

— stimulare socio-psihologică sau morală (recunoaștere publică, prestigiu în organizație);

— stimulare creativă (formare avansată);

— stimulare cu timpul liber (timp liber, concedii suplimentare).

Pentru implementarea politicii motivaționale a organizației, este necesară dezvoltarea unui model al sistemului de motivare a personalului ca sistem în curs de dezvoltare, complex-țintă, care să asigure unitatea de interese a întreprinderii și a personalului acesteia. Procesul de dezvoltare a acestui sistem trebuie să fie continuu și să răspundă rapid la schimbările din mediul intern și extern al întreprinderii.

Modelul sistemului de motivare a personalului reflectă direct procedura de implementare a procesului de motivare a personalului la întreprindere. Modelul sistemului de motivare a personalului ar trebui să se bazeze pe planul de dezvoltare strategică al întreprinderii, pe baza căruia se elaborează strategia de management al personalului și politica motivațională a întreprinderii. Modelul sistemului de motivare a personalului este prezentat în Fig. 18]

În continuare, se realizează o diagnoză a sistemului de motivare existent la întreprindere, care presupune, de asemenea, identificarea și analizarea principalilor factori ai mediului intern și extern al întreprinderii care afectează procesul de management al personalului și motivarea angajaților, prin care se vor identifica posibile obstacole și oportunități în îmbunătățirea modelului motivațional.

Procesul de dezvoltare și implementare a unui model de sistem de motivare necesită optimizarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii și, în primul rând, a serviciului de management al personalului.

Orez. 1. Modelul sistemului de motivare a personalului întreprinderii

În procesul de dezvoltare a unui sistem de motivare, se determină tehnologia construcției acestuia, alegerea metodelor și instrumentelor de influență motivațională asupra personalului.

În fig. Figura 1 prezintă principalele componente tangibile și intangibile ale sistemului de motivare a personalului, care vă vor permite să obțineți rezultatul pozitiv maxim din funcționarea acestui model. Cu toate acestea, la fiecare întreprindere este necesar să se studieze și să monitorizeze constant schimbările în nevoile și prioritățile personale ale angajaților prin sondaje sau chestionare. Modelul sistemului de motivare a personalului întreprinderii face posibilă rezolvarea unor probleme organizatorice, tehnologice și socio-economice complexe de gestionare a motivației personalului și crearea unei echipe foarte eficiente capabile să asigure ritmul rapid de dezvoltare a întreprinderii și succesul acesteia pe piață.

Astfel, putem trage următoarele concluzii: motivația este un motiv motivant, un motiv pentru orice acțiune, o stare activă a unei persoane care o încurajează să întreprindă acțiuni menite să satisfacă nevoile individuale sau de grup. Motivarea personalului se realizează prin metode de management: administrativ, economic, socio-psihologic. În managementul modern există stimulente materiale și nemateriale. Pentru a implementa o politică motivațională la o întreprindere, este necesară dezvoltarea unui model de sistem de motivare a personalului care să asigure unitatea de interese a întreprinderii și a personalului acesteia.

2. Analiza mediului motivațional pentru personalul diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacii

motivare personal farmacie retail

Să analizăm sistemul de salarizare al unui lanț de farmacii private (HR).

În ORE, salariile angajaților sunt calculate folosind formula:

(1)

unde: ZP - salariu calculat;

O - salariu;

H — numărul de ore lucrate;

LF - ore standard pe lună;

DS - plată suplimentară pentru vechimea în muncă;

TP - prima curenta;

DP - bonus suplimentar;

KV - coeficientul de îndeplinire a planului de cifra de afaceri.

Salariul este o valoare constantă, iar pentru managerii diviziei de retail (RP) este de 16.500 de ruble, pentru farmaciști - 12.100 de ruble. iar pentru farmaciști - 11.000 de ruble.

Bonusul actual este, de asemenea, o valoare constantă, iar mărimea lui pentru manageri este determinată în funcție de cifra de afaceri a RP:

— cu o cifră de afaceri de RP mai mică de 1,5 milioane de ruble. pe lună, bonusul actual pentru manager va fi de 3.300 de ruble,

— cu o cifră de afaceri de 1,5 până la 2,5 milioane de ruble. — 6.600 de ruble,

— cu o cifră de afaceri de peste 2,5 milioane de ruble. — 8.800 de ruble.

Pentru angajații de la primul tabel, bonusul actual este determinat și de cifra de afaceri a RP pe lună și este, respectiv, de 3.300 de ruble, 4.400 de ruble. sau 5.500 de ruble.

Plata suplimentară pentru vechimea în muncă depinde de durata raportului de muncă cu lanțul de farmacii (AC) și se calculează folosind formula:

DS = S H 500 rub., (2)

unde: DS - plată suplimentară pentru vechime în muncă, C - vechime în ORE în ani.

Suma maximă a plății suplimentare pentru vechimea în muncă este de 2.500 de ruble, adică salariul angajatului crește cu 500 de ruble. pentru fiecare an de muncă în organizație în primii 5 ani și apoi încetează să crească. Acest tip de plată suplimentară nu depinde de funcția deținută.

Bonusul suplimentar pentru angajați se calculează în funcție de performanța centrului de distribuție: pentru fiecare farmacie se stabilește un plan de cifra de afaceri pe lună, iar dacă valoarea țintă este atinsă, toți angajații centrului de distribuție primesc integral un bonus suplimentar. Dacă planul este îndeplinit cu 85-100%, valoarea bonusului este recalculată ținând cont de rata de finalizare a planului, iar dacă planul este îndeplinit cu mai puțin de 85%, angajații RP nu primesc un bonus suplimentar. Depășirea planului RP nu crește valoarea plății către angajați. Suma maximă de bonus suplimentar pentru managerii RP este de 5.000 de ruble, pentru specialiștii obișnuiți - 3.000 de ruble.

Astfel, cuantumul salariilor angajaților din HR este afectat doar de faptul îndeplinirii sau neîndeplinirii planului de cifra de afaceri. Acest sistem de salarizare nu oferă conducerii pârghia de a gestiona personalul prin remunerare, deoarece Performanța personală a angajaților și calitatea îndeplinirii sarcinilor lor de serviciu nu se reflectă în remunerație. Pe baza acestui fapt, salariile din această organizație nu își îndeplinesc funcția motivațională.

Conținutul muncii prestate și conformitatea acesteia cu așteptările au o mare influență asupra satisfacției angajaților. Pentru a studia mai profund gradul de satisfacție a managerilor RP cu conținutul muncii, a fost efectuată o analiză GAP pentru a determina decalajele dintre așteptările de la munca depusă și performanța reală a acesteia. În acest scop, a fost elaborat un chestionar care a inclus 13 întrebări pentru a evalua nivelul caracteristicilor conținutului muncii care sunt semnificative pentru managerii RP, pe care respondenții au trebuit să le evalueze în funcție de nivelul așteptărilor lor și de valoarea reală (Anexa 1).

Rezultatele procesării chestionarelor primite de la șefii RP CHAS sunt prezentate în Tabelul 1.

tabelul 1

Nivelurile așteptate și reale ale caracteristicilor conținutului postului (JC) ale managerilor RP HR

	Caracteristicile CP	Nivel așteptat, %	Nivel real, %
	Autonomie
	Diversitate
	Semnificaţie
	Feedback de la locul de muncă
	Incertitudine
	Conflict
	Complexitate
	Surprinde
	Învățare prin practică

Cel mai înalt nivel așteptat este pentru caracteristicile SR precum diversitatea (88%) și învățarea la locul de muncă (88%). Acest lucru indică faptul că managerii de resurse umane RP doresc să facă o muncă care le cere să efectueze o varietate de acțiuni, să folosească o gamă largă de cunoștințe și abilități și, în același timp, să le permită să dobândească noi cunoștințe și să-și îmbogățească experiența. Cea mai mică valoare așteptată este conflictul (45%), care caracterizează frecvența contradicțiilor și dezacordurilor între diferitele părți. În același timp, nivelul real de conflict este mai mare decât cel așteptat, iar valoarea decalajului GAP pentru această caracteristică a RS este cea mai mare (14%).

De asemenea, caracteristicile SR „Rezolvarea problemelor emergente și eliminarea obstacolelor” (9%) și „Autonomie” (-8%) au o diferență mare între nivelul așteptat și cel real. Valoarea negativă a decalajului GAP, care caracterizează autonomia, indică faptul că managerilor RP din această organizație nu li se acordă suficientă independență în procesul de îndeplinire a activității lor.

Cele mai consistente cu așteptările managerilor RP sunt caracteristicile SR asociate cu nivelul de incertitudine (0%), surpriză (-1%) și semnificație (1%). Aceasta înseamnă că, pentru managerii RP, munca pe care o desfășoară este reglată în mod optim, frecvența problemelor și obstacolelor, precum și impactul rezultatelor muncii lor asupra vieții și activităților altor oameni, sunt cât mai aproape de cel dorit. nivel.

Datele obținute în urma prelucrării chestionarelor șefilor RP MAS sunt prezentate în Tabelul 2.

Managerii RP MAS așteaptă de la munca lor un nivel ridicat de semnificație pentru alți oameni (91%), un nivel ridicat de dobândire de noi cunoștințe și abilități în procesul muncii (89%), precum și un nivel ridicat de incertitudine (89% ), adică efectuarea de lucrări neprogramate cu capacitatea de a alege cum să o implementeze.

masa 2

Nivelurile așteptate și reale ale caracteristicilor SR ale managerilor RP MAS

	Caracteristicile CP	Nivel așteptat, %	Nivel real, %
	Autonomie
	Diversitate
	Semnificaţie
	Feedback de la locul de muncă
	Incertitudine
	Conflict
	Complexitate
	Surprinde
	Îmbunătățirea procesului de lucru în sine
	Învățare prin practică
	Satisfacția cu rezultatele muncii
	Rezolvarea problemelor emergente și eliminarea obstacolelor

În același timp, nivelul real de semnificație a muncii prestate corespunde pe deplin așteptărilor, iar nivelul de învățare în procesul muncii este puțin mai mic decât cel dorit (diferența GAP -3%). Nivelul real de incertitudine operațională este, de asemenea, mai mic decât se așteaptă managerii RP. Acest lucru arată că în organizație, managerilor RP nu li se oferă suficientă independență în rezolvarea problemelor legate de alegerea modalităților de a-și atinge obiectivele.

Caracteristica SR „conflict” are cea mai mică valoare așteptată, în timp ce are și cea mai mare valoare a decalajului: nivelul real depășește nivelul dorit cu 26%.

Managerii IAS RP se așteaptă ca munca pe care o desfășoară va fi mai puțin complexă (diferența GAP 11%), mai previzibilă (diferența GAP 15%), iar frecvența problemelor și obstacolelor care necesită soluții va fi mai mică decât nivelul actual (diferența GAP 16). %). Pentru astfel de caracteristici SR precum „autonomie”, „satisfacție cu rezultate” și „diversitate”, nivelul real în organizație este mai mic decât nivelul dorit, astfel, managerilor SR le lipsește independența în a-și îndeplini munca, capacitatea de a efectua o varietate de activități. acțiuni, precum și utilizarea diferitelor cunoștințe și abilități, care au dus în cele din urmă la o scădere a satisfacției cu rezultatul muncii lor.

Studiul satisfacției angajaților RP obișnuiți cu relațiile lor cu superiorii lor imediati a fost realizat folosind aceeași metodă ca și studiul satisfacției managerilor RP AS cu relațiile lor cu conducerea de vârf a AS.

Valorile obținute în urma procesării chestionarelor a 105 angajați obișnuiți sunt puțin mai mari decât valorile obținute din chestionarele managerilor RP. În același timp, distribuția indicatorilor care caracterizează relațiile în ambele categorii de angajați este aproape aceeași (Tabelul 3).

Tabelul 3

Evaluarea relației dintre managerii RP AS și angajații obișnuiți cu conducerea superioară din CHAS

Cel mai mic rating din fiecare categorie de angajați a fost acordat caracteristicii „consistență” (70% în rândul managerilor RP și 74% în rândul angajaților obișnuiți), a cărui valoare arată că acțiunile și deciziile luate de conducerea de vârf a CHAS nu sunt întotdeauna percepută de managerii RP ca fiind consecventă și logică. Aceeași imagine se observă și în atitudinea muncitorilor obișnuiți față de managerii RP. Se poate presupune că acest lucru se datorează lipsei de informații cu privire la scopurile și obiectivele cu care se confruntă organizația, furnizate de conducerea superioară și comunicate echipelor acestora de către managerii imediati.

Nivelul de delegare a fost cotat scăzut și de către angajații RP (71%, respectiv 76%). La fel ca și în cazul relației dintre nivelurile de vârf și de mijloc ale managementului, angajații obișnuiți din RP se confruntă cu o lipsă de libertate în activitățile lor profesionale și un nivel crescut de control din partea șefilor RP.

Angajații obișnuiți ai RP au apreciat cel mai bine grija și atenția care le-a fost acordată de supervizorul lor imediat (85%). Sentimentul mai mare de atenție între managerii RP și subordonații acestora în comparație cu relația dintre managementul de vârf și managerii RP poate fi explicat prin distanța RP față de biroul central, ceea ce reduce frecvența interacțiunilor dintre ei.

Rezultatele procesării chestionarelor primite de la angajații rețelei de farmacii municipale (MAC) sunt prezentate în Tabelul 4.

Tabelul 4

Evaluarea relației dintre managerii RP AS și angajații obișnuiți cu conducerea superioară a MAS

Angajații obișnuiți IAS au apreciat foarte mult relația existentă cu supervizorul lor imediat. Evaluarea generală a relației dintre angajați și managerii RP pentru aproape toți indicatorii este cu 5% mai mare decât evaluarea relației dintre nivelul mediu și superior de management.

De asemenea, MAS nu a găsit diferențe semnificative statistic între relațiile în care liderul RP acționează ca subordonat și relațiile în care liderul RP este șeful subordonaților săi. Rezultatele acestui studiu arată că relațiile care s-au dezvoltat între nivelurile de vârf și de mijloc ale managementului au un impact semnificativ asupra relației lider-subordonat în RP AS. Acest fapt subliniază marea importanță a necesității formării de relații de încredere între conducerea AS și liderii RP.

3. Creșterea motivației personalului din diviziile de retail ale lanțurilor de farmacii

Să luăm în considerare un model conceptual al unui sistem cuprinzător de evaluare a performanței managerilor diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacii, care se bazează pe conceptul de management prin obiective (MBO) de P. Drucker (Anexa 2).

Pentru a crește motivația managerilor RP AS, a fost elaborat un sistem cuprinzător de evaluare a performanței managerilor RP și a lucrătorilor obișnuiți din farmacie, care formează baza unui contract efectiv încheiat cu angajații AS.

Conform Programului pentru îmbunătățirea treptată a sistemului de remunerare în instituțiile de stat (municipale) pentru perioada 2012–2018, aprobat prin ordinul Guvernului Federației Ruse din 26 noiembrie 2012 N 2190-r: Un contract efectiv este un contract de muncă cu un angajat, care precizează responsabilitățile postului acestuia, condițiile de remunerare, indicatorii de performanță și criteriile de atribuire a plăților de stimulare în funcție de rezultatele muncii și de calitatea serviciilor oferite, precum și măsurile de sprijin social.

Implementarea acestui document face posibilă precizarea responsabilităţilor postului managerilor RP, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cărora se va plăti partea salarială din salariu, sistematizarea plăţilor compensatorii prevăzute în AS, precum şi elaborarea criteriilor de evaluare. performanța managerilor RP, pe baza cărora se va determina mărimea părții bonus din salariu. Astfel, managerii RP vor înțelege clar la ce domenii ale activității lor de muncă trebuie să acorde atenție pentru a îmbunătăți calitatea muncii și a crește mărimea salariilor.

Implementarea sistemului de evaluare luat în considerare se realizează în două direcții:

1) Introducerea unui sistem de calcul al părții bonus din salariu pe baza KPI - ca instrument de evaluare lunară a performanței angajaților;

2) Efectuarea unei certificări interne anuale a managerilor RP - ca mijloc de evaluare a rezultatelor obținute la sfârșitul anului cu atribuirea categoriilor condiționate (primul, al doilea, al treilea).

Sistemul KPI din AS este dezvoltat pe baza unor obiective formulate, astfel încât poate fi considerat nu numai ca un sistem de remunerare a personalului, ci și ca un sistem de realizare a obiectivelor generale ale organizației.

Cerințe pentru KPI:

— KPI trebuie să reflecte funcția cheie a activității angajatului;

— KPI trebuie să fie gestionabil, adică angajatul poate influența valoarea indicatorului în limitele responsabilităților sale.

Indicatorii KPI pentru fiecare post sunt formați pe baza fișelor postului și a responsabilităților funcționale. Criteriile de evaluare a funcțiilor cheie pot fi: calitatea muncii efectuate, durata lucrării, costul muncii efectuate, eficiența sau productivitatea.

După determinarea KPI-ului, ponderea specifică a fiecărui indicator este determinată conform principiului: cu cât indicatorul este mai important, cu atât ponderea specifică a acestuia este mai mare. Ponderea specifică a KPI-urilor nu trebuie să fie mai mare de 50% și mai mică de 5%. Suma ponderilor specifice ale KPI-urilor este de 100%. O organizație nu ar trebui să aibă mai mult de 7 indicatori KPI pentru manageri și mai mult de 5 pentru angajații obișnuiți.

Calculul salariilor în sistemul KPI se efectuează după formula:

Salariu = Salariu + (% salariu)(KPI Pondere x K1 + KPI Pondere x K2 +…+ KPI Pondere x Kn), (3)

unde: K - factori de corecție în funcție de gradul de îndeplinire efectivă a KPI de către angajat.

Măsurarea performanței poate fi pe un singur nivel sau pe mai multe niveluri. Cu măsurarea la un singur nivel, indicatorul planificat și rezultatul sunt comparate, în timp ce factorii de corecție nu sunt utilizați și se plătește sau nu un bonus pentru acest indicator. Cu măsurarea pe mai multe niveluri, factorul de corecție poate fi exprimat ca un procent egal cu procentul de finalizare a planului.

Avantajele utilizării sistemului KPI:

1) Motivația personalului este direct legată de atingerea obiectivelor de afaceri ale organizației.

2) Optimizarea și creșterea eficienței sistemului de control.

3) Identificarea punctelor slabe în activitățile organizației pentru dezvoltarea lor ulterioară.

4) Determinarea celor mai promițătoare domenii de activitate.

5) Creșterea responsabilității fiecărui angajat pentru domeniul său de activitate.

6) Efectul introducerii acestui sistem de remunerare poate fi măsurat și calculat.

7) Folosind acest sistem, puteți stimula angajații cu stimulente atât materiale, cât și nemateriale.

8) Motivația angajaților și dorința de a-și atinge obiectivele crește.

9) Creşte loialitatea organizaţională a personalului.

Introducerea unui sistem KPI, așa cum arată practica mondială, crește profitul unei întreprinderi cu 10-30% datorită faptului că angajații sunt mai concentrați pe rezultate, motivația lor și loialitatea față de companie.

În ciuda faptului că sistemul de remunerare KPI este utilizat în unele SA, iar certificarea managerilor RP este folosită aproape peste tot, implementarea practică a acestor metode este separată de obiectivele organizației, de responsabilitățile postului angajaților și nu are legătură cu cultura organizațională (OC), loialitatea organizațională (OL) și satisfacția generală (OS) cu munca. Prin urmare, a apărut sarcina de a dezvolta o procedură de introducere a unui contract eficient folosind un sistem KPI, ținând cont de factorii studiați anterior care influențează PE a muncii în organizație, și a unui sistem de certificare care să permită evaluarea nu numai a indicatorilor obiectivi ai implementării planului. , dar și stimularea angajatului pentru îmbunătățirea profesionalismului, precum și creșterea satisfacției angajaților în acele domenii de activitate profesională care le provoacă cel mai mic grad de satisfacție |site, 16|.

Astfel, cele mai problematice domenii în lucrul cu managerii RP sunt sistemul de remunerare, relațiile cu conducerea superioară, în special controlul sporit asupra activităților acestora, precum și motivația scăzută pentru creșterea nivelului de profesionalism. Influența acestor factori poate fi optimizată și astfel crește nivelul de satisfacție în muncă în rândul managerilor RP. Introducerea unui contract eficient și a unui sistem cuprinzător de evaluare a performanței personalului în versiunea propusă necesită o muncă pregătitoare semnificativă.

Să luăm în considerare un exemplu de dezvoltare a unei matrice KPI pentru personalul RP NPP:

AS și-a stabilit următoarele obiective pentru anul în curs: creșterea cifrei de afaceri, îmbunătățirea calității serviciilor, maximizarea utilizării activelor existente și creșterea disciplinei executive la toate nivelurile de management. Aceste obiective organizaționale au fost reflectate în indicatorii KPI ai managerilor RP. Tabelul 5 prezintă un exemplu de calcul al coeficienților de eficiență ai indicatorilor KPI.

Tabelul 5

Matricea KPI a șefului RP AS și coeficienții de performanță

	Creșterea cifrei de afaceri comerciale	Cifra de afaceri RP
	Maximizarea utilizării activelor existente	Cifra de afaceri de inventar
		Ponderea mărfurilor nelichide în soldul total al stocurilor
	Îmbunătățirea calității serviciilor	Numărul de reclamații din partea clienților
	Promovare disciplina de performanta	Numărul de documente depuse cu întârziere

Pe baza ponderilor specifice ale KPI-urilor, este clar că cei mai semnificativi indicatori pentru AS sunt indicatori care reflectă o creștere a cifrei de afaceri și maximizarea utilizării activelor existente. Pentru indicatorul KPI „număr de reclamații de la clienți” valoarea planificată este setată la 0, ceea ce înseamnă că dacă apare cel puțin o reclamație de la un client, bonusul pentru acest KPI nu va fi plătit.

În acest sistem de calcul, doar KPI-1 vizează creșterea indicatorului analizat, toți ceilalți KPI-uri vizează reducerea indicatorilor. Prin urmare, rata de îndeplinire a KPI-1 este calculată ca raport dintre nivelul indicatorului real și cel planificat, iar KPI-urile rămase - ca raport dintre nivelul indicatorului planificat și cel real. CA a aprobat valoarea prag a coeficientului de eficiență KPI egală cu 0,8. În exemplu, coeficientul de eficiență KPI-3 este mai mic de 0,8 și nu se va plăti niciun bonus pentru acest indicator.

Salariul șefului RP AS este de 25.350 de ruble. Raportul dintre salariu și părțile bonus este definit ca 70/30, astfel încât dimensiunea planificată a părții bonus va fi de 11.000 de ruble. Luând în considerare coeficienții de eficiență obținuți, mărimea reală a porțiunii de bonus va fi egală cu:

Apoi: suma totală a remunerației va fi de 25.350 + 9.050 = 34.400 de ruble.

Pe baza obiectivelor AS, au fost determinați indicatori KPI și pentru angajații obișnuiți ai AS RP. Un exemplu de calcul este dat în tabelul 6.

Tabelul 6

Matrice KPI pentru angajații obișnuiți ai RP AS și rapoarte de performanță

AS a stabilit un salariu pentru un farmacist în valoare de 18.000 de ruble. Raportul dintre salariu și bonusuri, ca și cel al managerilor RP, este de 70/30. În același timp, valoarea bonusului planificată este de 7.700 de ruble.

Calculul bonusului curent ținând cont de coeficienții de performanță va fi următorul:

Rata de îndeplinire a KPI-4 este mai mică decât valoarea prag stabilită în acest AS, prin urmare nu se plătește niciun bonus pentru acest indicator.

Salariul total va fi: 18.000 + 6.143 = 24.143 ruble.

Pentru a crește motivația managerilor RP de a-și îmbunătăți nivelul de profesionalism și de a atinge obiectivele KPI aprobate, în cadrul sistemului nostru cuprinzător de evaluare a performanței personalului propus, se propune realizarea anuală de certificare a managerilor RP. În acest caz, obiectivele certificării ar trebui să fie:

— evaluarea performanței managerilor RP pentru perioada anterioară;

— primirea de feedback de la nivelul mediu de management asupra principalelor domenii de activitate;

— identificarea punctelor slabe și determinarea necesității de formare și dezvoltarea competențelor necesare în rândul managerilor RP.

Elaborarea criteriilor de evaluare a managerilor RP ar trebui să se bazeze pe responsabilitățile postului managerilor de farmacie, precum și pe obiectivele aprobate ale organizației și ale RP-ului acesteia.

În sistemul de certificare propus, performanța managerilor RP ar trebui evaluată în 2 domenii:

1) Cunoștințe și abilități profesionale, inclusiv cunoștințe despre sortimentul de farmacii, acte normative care reglementează activitățile farmaceutice, cunoașterea regulilor interne de organizare și a standardelor de funcționare, precum și abilități de vânzări active, cunoștințe de programe de calculator și software care funcționează în AS.

Colectarea datelor privind nivelul de satisfacție al managerilor RP este importantă în procesul de realizare a certificării anuale. În acest scop, se recomandă utilizarea unui chestionar elaborat pe baza metodologiei lui E. A. Sharapatova (Anexa 3).

Utilizarea acestui sistem de evaluare va permite conducerii SA să identifice semnificația fiecăruia dintre factorii motivaționali (MF) studiati și să determine: nivelul de MT cu munca, nivelurile de satisfacție cu diversele MF în rândul managerilor RP. . Datele acumulate de-a lungul mai multor ani, obținute prin această metodologie, vor face posibilă observarea schimbărilor în prioritățile de muncă și modificări ale nivelului de studii ale angajaților, precum și tragerea de concluzii despre gradul de eficacitate al personalului companiei și politicile motivaționale. .

Formularul de certificare dezvoltat trebuie să fie înțeles de toți participanții la procesul de certificare, să îi permită să includă toate informațiile necesare obținute în timpul procesului de certificare și, de asemenea, să fie convenabil pentru prelucrarea ulterioară a rezultatelor.

Planificarea procesului de certificare. În procesul de dezvoltare a unui sistem de certificare pentru managerii RP, este necesar să se determine:

— calendarul certificării, ținând cont de caracterul sezonier al activităților, programul altor evenimente planificate. Toți acești factori trebuie luați în considerare pentru ca participanții la certificare să aibă ocazia să se pregătească temeinic pentru aceasta și ca procedura în sine să se desfășoare într-un mediu calm.

— metode de evaluare. În funcție de criteriile selectate, evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale poate fi efectuată sub format de testare, sarcini practice sau un interviu. Evaluarea performanței trebuie efectuată într-un format de interviu.

Doar în cadrul unei conversații personale se poate discuta cu liderii RP rezultatele obținute, dificultățile întâmpinate în această perioadă, identificarea posibilelor modalități de eliminare a acestora și, de asemenea, schițarea modalităților de dezvoltare. Pentru ca acest interviu să fie util și eficient, înainte de interviul de certificare trebuie să fie colectate și prelucrate toate rapoartele necesare și, pe baza rezultatelor prelucrării datelor, întrebările sau subiectele de discuție cu fiecare manager RP trebuie formulate clar.

— procedura de desfășurare a etapelor de certificare. În cadrul sistemului de certificare pe care îl propunem, se recomandă mai întâi să evaluăm cunoștințele profesionale și nivelul calificărilor educaționale, apoi să începem să discutăm rezultatele muncii.

— reglementări pentru certificare, adică stabilirea timpului necesar pentru efectuarea certificării unui manager RP.

— intervalul de timp în care vor fi prelucrate datele colectate în timpul procesului de certificare, precum și intervalul de timp pentru revizuirea acestora de către participanții la certificare.

— un sistem de evaluare a rezultatelor obținute. Pe baza rezultatelor certificării anuale, recomandăm atribuirea categoriilor intra-organizaționale: primul, al doilea și al treilea. Pentru fiecare categorie, va fi necesar să se determine valori-prag pentru criteriile evaluate.

— un sistem de reflectare a rezultatelor certificării asupra salariilor managerilor RP. Cea mai optimă, în opinia noastră, este introducerea unei plăți suplimentare pentru categoria atribuită, a cărei cuantum se reflectă în contractul efectiv între plăți compensatorii, pe o perioadă de un an. Toate condițiile și regulile pentru efectuarea certificării trebuie să fie reflectate în regulamentele de certificare sau într-un alt document intern al AS.

Efectuarea testării și implementarea unui sistem cuprinzător de evaluare a performanței personalului: după dezvoltarea modelelor de remunerare bazate pe sistemul KPI și sistemul de certificare, comisia unificată de certificare (JAC) ar trebui să implementeze un proiect pilot bazat pe mai multe PR. RP care participă la proiectul pilot ar trebui să fie acele RP care au un număr mediu de personal în AS și un nivel mediu de indicatori de performanță. Managerii PR selectate ar trebui să fie dispuși pozitiv către introducerea unui nou sistem de evaluare a performanței și, de asemenea, să fie capabili să ofere JAC informații detaliate despre aspectele pozitive și negative ale sistemului implementat.

Membrii EAC trebuie să familiarizeze toți participanții la proiectul pilot cu toate procedurile noului sistem, să explice semnificația fiecărui indicator KPI selectați, metoda noului sistem de calcul al salariilor, criteriile alese pentru certificare și să fie siguri că pentru a exprima obiectivele schimbărilor. De asemenea, este necesar să se arate clar cât de mult va crește salariul angajaților și managerilor centrului de distribuție dacă se realizează indicatorii planificați și se finalizează cu succes certificarea.

Prima etapă a introducerii unui nou sistem în cadrul unui proiect pilot ar trebui să fie stabilirea obiectivelor și calcularea salariilor pe baza KPI-urilor pentru managerii și angajații obișnuiți ai PR selectați.

După 3 luni se poate efectua prima certificare a managerilor, timp în care se vor evalua și modificările intervenite în activitatea RP în această perioadă. Dacă implementarea unui nou sistem de remunerare bazat pe KPI nu produce rezultatele dorite, este necesar să se identifice posibilele motive și să se facă ajustările necesare. În această etapă, feedback-ul de la managerii datelor RP este deosebit de important.

Dacă sistemul funcționează și se realizează indicatorii planificați, atunci putem trece la implementarea acestui sistem în toate centrele de distribuție a CNE. În același timp, notificarea trecerii la un contract efectiv și la un nou sistem de evaluare a performanței angajaților organizației trebuie notificată cu cel puțin 2 luni înainte.

Înainte de a introduce un nou sistem de evaluare a performanței, membrii JAC trebuie să facă o prezentare a noului sistem de remunerare pentru toate categoriile de angajați, astfel încât fiecare angajat să înțeleagă clar ce rezultate ale muncii sale și în ce măsură îi va afecta direct valoarea salariului. . Un alt aspect important este clarificarea întrebării cum și în ce interval de timp vor fi monitorizate performanța angajaților.

Sistemul de remunerare introdus bazat pe KPI va avea un efect motivant asupra personalului doar dacă este înțeles de fiecare angajat.

Concluzie

Cunoașterea atitudinilor motivaționale ale angajaților, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu scopurile personale și obiectivele organizaționale este cea mai importantă problemă în afacerile moderne.

Lucrarea de curs examinează motivația personalului dintr-o farmacie.

Partea teoretică a lucrării examinează conceptul, esența motivației personalului și politica de motivare a personalului în organizație. Esența motivației muncii este dorința angajatului de a-și satisface propriile nevoi (obținând diverse beneficii) prin muncă. Organizațiile folosesc diverse metode de motivare care vizează creșterea performanței efective a angajaților. Motivarea personalului se realizează prin metode de management, care se împart în: administrativ, economic și socio-psihologic. În managementul modern, se folosesc stimulente materiale și nemateriale pentru muncă. Pentru implementarea politicii motivaționale, organizațiile dezvoltă un model al sistemului de motivare a personalului ca un sistem în curs de dezvoltare, complex-țintă, care asigură unitatea de interese a întreprinderii și a personalului acesteia.

Al doilea capitol analizează mediul motivațional al personalului din diviziile de retail ale lanțurilor de farmacii: este analizat sistemul de remunerare al unui lanț privat de farmacii; a fost analizată satisfacția față de conținutul muncii prestate de personal; a fost analizată relația dintre angajații obișnuiți și șefii diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacii.

Al treilea capitol propune măsuri de creștere a motivației personalului din diviziile de retail ale lanțurilor de farmacii: se are în vedere un model conceptual al unui sistem cuprinzător de evaluare a performanței managerilor diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacie; este luat în considerare un exemplu de dezvoltare a unei matrice KPI pentru personalul RP CNE; A fost dezvoltat un sistem de certificare pentru managerii diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacii. Sistemul de remunerare introdus bazat pe KPI va avea un efect motivant asupra personalului doar dacă este înțeles de fiecare angajat.

Bibliografie

1. Ordinul Guvernului Federației Ruse din 26 noiembrie 2012 nr. 2190-r „Cu privire la programul de îmbunătățire treptată a sistemului de remunerare în instituțiile de stat (municipale) pentru 2012-2018”.

2. Arakelov A. A. Îmbunătățirea sistemului de motivare pentru managerii de mijloc ca mecanism de management pentru o întreprindere minieră din industria cărbunelui / A. A. Arakelov // Mining Information and Analytical Bulletin. — 2011, nr. 1, p. 114−118

3. Vetluzhskikh E. Motivație și remunerare: instrumente, tehnici. Practică / E. Vetluzhskikh. - M.: AlpinaBooks, 2012, p. 33.

4. Doskova L. S. Managementul personalului.- M.: Eksmo, - 2011, p. 41

5. Drucker P. Practica managementului / P. Drucker. - M.: „Williams”, 2013, p. 97

6. Ermolov Yu. A. direcții ale relației dintre conceptele de cultură organizațională și motivația muncii în teoria managementului / Yu. A. Ermolov // Buletinul TSU. — 2011, nr. 2, p. 67

7. Zubarev A. G. Managementul motivației: probleme instituționale / A. G. Zubarev // Vestnik VSU. — 2011, nr. 1, p. 134

8. Ilyin E. P. Motivație și motive. / Sankt Petersburg: Peter, - 2013, p. 18

9. Islamgalieva S. R. Îmbunătățirea sistemului de remunerare în companie prin introducerea KPI / S. R. Islamgalieva // Proceedings of the Russian State University of Oil and Gas numită după. I. M. Gubkina. — 2011, nr. 3, p. 154

10. Kaminskaya A.V. Evaluarea cuprinzătoare a personalului unei organizații de farmacie / A.V. Kaminskaya // Farmacie nouă. — 2014, nr. 10, p. 54

11. Klochkov A.K. KPI și motivația personalului. Colecție completă de instrumente practice / A. K. Klochkov. - M.: Eksmo, 2011, p. 51

12. Klochkov A. Motivarea personalului de a implementa strategia companiei / A. Klochkov // Ziar financiar. Lansare regională. — 2014, nr. 6, p. 12

13. Kolmagorov M.V. Managementul motivației bazat pe stimulente // M.V. Kolmagorov, S.I. Ksenofontov, I.P. Povarich // Buletinul Universității Tehnice de Stat Kuzbass. — 2015, nr. 1, p. 102

14. Kuznetsov S. A. Dezavantajele sistemului de motivare în Rusia ca o consecință a unui sistem imperfect de management al personalului. // Probleme moderne ale științei și educației. — 2011, nr. 6, p. 24

15. Leshchenko N. P. Sisteme de motivare a angajaților în managementul organizației / N. P. Leshchenko, D. S. Tsibina // Buletinul Universității din Omsk. — 2013, nr. 3, p. 34

16. Magura M.I.Secretele motivatiei sau motivatiei fara secrete. / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. // Managementul personalului, 2011, p. 44−58

17. Masnichenko A. V. Managementul unei organizații bazate pe KPI / A. V. Masnichenko // Culegere de lucrări științifice ale universităților: probleme de economie, finanțe și management al producției. — 2012, nr. 31, p. 121

18. Paley T. F. Utilizarea sistemului KPI în procesul de implementare a strategiei: experiență practică / T. F. Paley, E. G. Gaptrakhimova // Buletinul KSFEE. — 2012, nr. 2, p. 27

19. Pudrikov K. A. Piața muncii în industria farmaceutică din Rusia / K. A. Pudrikov, E. A. Maksimkina // Farmacie. — 2012, nr. 5, p. 31

20. Solomanidina T. O. Managementul motivației personalului: ghid educațional și practic. / T. O. Solomanidin, V. G. Solomanidin. — M.: SRL „Revista „Managementul personalului”, 2015, p. 28

21. Travin V.V.Managementul motivațional: Modulul III: educațional-practic. indemnizatie. / V.V.Travin, M.I.Magura, M.B.Kurbatova -ed. a II-a, revăzută. — M: Delo, 2013, p. 25

22. Managementul personalului organizațional: Manual / ed. A. Ya. Kibanova. — Ed. a III-a, add. și prelucrate - M.: INFRA-M, 2012, p. 27−212

23. Managementul personalului: Manual. / Ed. prof. I. B. Durakova. - M.: INFRA-M, 2012, p. 27

24. Ufimtsev V.V. Motivarea eficientă a personalului într-o întreprindere mică este cea mai importantă condiție pentru dezvoltarea cu succes a unei organizații / V.V. Ufimtsev, E.M. Mezentsev // Izvestia IGEA. — 2012, nr. 3, p. 91

25. Cheskidov R. P. Teorii ale motivaţiei din poziţia elementelor şi caracteristicilor calitative ale managementului / R. P. Cheskidov // Proceedings of USUE. — 2011, nr. 2, p. 134

26. Chudinov K. Yu. Criterii pentru eficacitatea activităților de management ale managerilor de mijloc / K. Yu. Chudinov // Jurnalul de psihologie rusă. — 2014, nr. 3, vol. 6, p. 52

27. Implicarea în muncă și angajamentul față de organizație. // http://rggusf.ru/organizatsionnoe/vovlechennost-v.html

28. Esenţa motivaţiei muncii. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles _9407.html

Anexa 1

Chestionar Dragi colegi! Vă rugăm să completați formularul furnizat.

Evaluați nivelul factorilor indicați în coloana nr. 2 în conformitate cu experiența dvs. curentă de lucru în organizația dvs. (coloana nr. 3), iar în coloana nr. 4 - corespondența acelorași afirmații cu așteptările dumneavoastră de la această poziție. În fiecare caz, opțiunile de răspuns propuse înseamnă: 1 - nivel scăzut, 2 - nivel destul de scăzut, 3 - greu de răspuns, 4 - nivel destul de înalt, 5 - nivel înalt.

Factorii care caracterizează conținutul lucrării

Adecvare pentru munca în această organizație

Îndeplinirea așteptărilor dvs

Anexa 2

Model conceptual al unui sistem cuprinzător de evaluare a performanței managerilor RP A C Anexa 3

Chestionar Bună ziua, dragi colegi!

Acest chestionar este conceput pentru a evalua profilul motivațional al organizației dumneavoastră. Te rugăm să răspunzi la următoarele întrebări.

Vârsta ta -

1 - complet mulțumit, 2 - mai degrabă mulțumit decât nemulțumit, 3 - mai degrabă nemulțumit decât mulțumit, 4 - complet nemulțumit.

	Sunteți mulțumit de evaluarea materială a muncii dvs.?
	Procesul de lucru vă face plăcere?
	Sunteți mulțumit de relația dvs. cu administrația organizației?
	Ești mulțumit de relațiile din cadrul echipei tale?
	Ești mulțumit de dezvoltarea carierei tale?
	Sunteți mulțumit de condițiile dvs. de muncă?
	Ești mulțumit de ritmul de dezvoltare al cunoștințelor și aptitudinilor tale profesionale?

MOTIVAREA LUCRĂTORILOR DE FARMACIE

E. P. Ivanova, V. A. Smolina

MOTIVAREA LUCRĂTORILOR DE FARMACIE

E. P. Ivanova, V. A. Smolina

Universitatea Medicală de Stat din Saratov poartă numele. IN SI. Razumovsky Ministerul Sănătății al Rusiei

Departamentul de Economie și Management al Sănătății și Farmacie

Motivația angajaților ocupă unul dintre locurile centrale în managementul personalului, deoarece este cauza directă a comportamentului acestora. Vă permite să implementați pe deplin o abordare individuală a personalului și să realizați potențialul personal atât al managerului, cât și al tuturor celorlalți angajați pentru a atinge obiectivele actuale și strategice ale organizației. Nivelul actual de dezvoltare economică evidențiază resursele umane ca element-cheie și resursă a unei organizații eficiente. Cea mai importantă componentă a procesului de management al resurselor umane într-o organizație este motivația și stimularea muncii.

Scopul studiului: studierea opiniilor lucrătorilor din domeniul farmaceutic asupra problemelor de motivare a personalului farmaceutic.

Pentru a studia structura motivației în muncă a personalului din organizațiile de farmacie, a fost utilizată o metodă de anchetă pentru personal și manageri. Au fost intervievate 70 de persoane, inclusiv 50 de angajați ai organizațiilor farmaceutice (71,4%) și 20 de manageri (28,6%). Obiectele studiului au fost organizațiile de farmacie din orașul Saratov („Implozie”, „Lekar”, „Medunitsa”, etc.).

Rezultatele cercetării

O analiză a sistemului de motivare a muncii în organizațiile de farmacie a arătat că managementul personalului întreprinderii se realizează folosind o combinație de metode de management administrativ, economic și socio-psihologic. Dar majoritatea angajaților organizațiilor de farmacie (98% dintre angajații chestionați, 100% dintre manageri) consideră că stimulentele materiale le sporesc semnificativ activitatea de muncă și alte metode: posibilitatea de a participa la conducerea companiei, stimulentele morale și influența psihologică. au un efect mai puțin semnificativ.

Pentru angajații din farmacie sunt importante salariile mari (92%), oportunitățile de creștere profesională (46%), un climat psihologic favorabil în echipă, independența în muncă, condițiile de muncă favorabile, o garanție a securității sociale și încrederea în viitor. Pentru managerii organizațiilor de farmacie, printre tipurile de stimulente propuse, pe primul loc ocupă nivelul remunerației materiale (100% dintre respondenți), prestigiul profesiei și autoritatea în rândul angajaților.