Dezvoltare culturală. Dezvoltarea unui set de măsuri pentru îmbunătățirea managementului culturii organizaționale la OJSC Orenburg Airlines

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul, funcțiile și esența culturii organizaționale a unei întreprinderi. Scurtă descriere a tipului de cultură corporativă a întreprinderii JSC Căile Ferate Ruse. Dezvoltarea unui număr de măsuri pentru îmbunătățirea acesteia, evaluarea eficienței lor economice.

teză, adăugată 27.06.2014


Conceptul și principiile formării culturii organizaționale, rolul și semnificația acesteia în activitățile unei întreprinderi moderne, elemente, modele și tipuri, management. Analiza eficacității culturii organizaționale a companiei studiate, recomandări pentru îmbunătățirea acesteia.

teză, adăugată 05.06.2014


Organizațiile ca parte integrantă a societății moderne. Dezvoltarea culturii organizaționale a întreprinderii. Gestionarea procesului de formare a unei culturi corporative. Factorii de conservare și dezvoltare a culturii organizaționale, caracteristicile suportului acesteia.

lucrare de curs, adăugată 12.09.2009


Conceptul de cultură organizațională, elementele sale. Aspecte obiective și subiective ale culturii organizaționale. Opțiuni de interacțiune între management și cultura organizațională. Analiza culturii organizaționale la Kommunenergo OJSC și propuneri pentru dezvoltarea acesteia.

lucrare curs, adaugat 11.07.2013


Caracteristicile conceptului, studiul elementelor, descrierea factorilor și dezvăluirea esenței culturii organizaționale. Determinarea nivelului și analiza elementelor culturii organizaționale a antreprenorilor individuali Reshetnikov N.F. Directii pentru optimizarea culturii organizationale a intreprinderilor.

teză, adăugată 29.08.2012


Niveluri și tipologii ale culturii organizaționale, atributele acesteia. Diagnosticarea întreprinderilor pe baza principalelor parametri culturali. Analiza culturii organizaționale existente în cadrul companiei „European Trading House „Central”, măsuri de îmbunătățire a acesteia.

teză, adăugată 26.12.2012


Conceptul și sursele culturii organizaționale. Model pe mai multe niveluri de cultură organizațională. Caracteristici și principii ale culturii organizaționale, structuri și tipuri. Schimbare și recomandări pentru schimbarea culturii organizaționale. Managementul culturii.

lucrare de curs, adăugată 11.02.2008

Introducere

1. Esența culturii organizaționale

1.1 Conceptul de „cultură organizațională”

1.2 Structura culturii organizaționale

1.3 Funcții și tipuri de cultură organizațională

2.Cultura organizațională în organizație

2.1 Formarea culturii corporative

2.2 Cum învață un angajat al companiei despre cultura organizațională?

2.3 Managementul culturii organizaționale

3. Îmbunătățirea culturii organizaționale

3.1 Motive pentru schimbarea culturii organizaționale

3.2 Modalități de îmbunătățire a culturii organizaționale

Concluzie

Bibliografie

INTRODUCERE

Fiecare organizație se confruntă cu nevoia de a-și forma propria imagine - definirea obiectivelor și valorilor sale, o strategie pentru calitatea produselor produse și a serviciilor furnizate, reguli civilizate de comportament și principii morale pentru angajați și menținerea unei reputații ridicate a companiei în business. lume. Toate acestea, numite cultură organizațională, sunt o sarcină fără soluția căreia este imposibil să se realizeze funcționarea eficientă a companiei.

Acest curs este dedicat subiectului influenței culturii organizaționale asupra comportamentului angajaților companiei. O cultură organizațională puternică permite angajaților să se identifice cu organizația, îi motivează să atingă obiectivele organizaționale prin conștientizarea anumitor norme și reguli (uneori nescrise), simplifică procesele de luare a deciziilor, adaptarea noilor angajați la echipă și asigură continuitatea generațiilor. .

Cultura unei organizații poate fi un factor cheie în succesul acesteia sau, dimpotrivă, poate deveni o frână în dezvoltarea acesteia.

Relevanța acestui subiect este că managerii au suficiente resurse și mijloace pentru a influența formarea și dezvoltarea culturii organizaționale, dar nu au întotdeauna suficiente cunoștințe despre cum să o analizeze și să o schimbe în direcția dorită.

O organizație funcționează și se dezvoltă ca un organism complex. Expusă constant influenței mediului extern și adaptându-se la schimbări, o organizație modernă trebuie să aibă capacitatea de a forma și acumula potențial care poate oferi nu numai un răspuns oportun și adecvat la influențele mediului, ci și să facă posibilă schimbarea activă a realității înconjurătoare. , gestionează eficient funcționarea și dezvoltarea a numeroase elemente și subsisteme ale organizației. Acest potențial „vital” al activităților organizației este asigurat de cultura organizațională: aceea pentru care oamenii au devenit membri ai organizației; cum se construiește relația dintre ele, ce principii și metode de realizare a muncii sunt utilizate în activitățile organizației. Aceasta nu numai că determină diferențele dintre organizații, dar determină și succesul funcționării acesteia și supraviețuirea în competiție. În orice organizație există un dialog între oamenii care sunt purtători ai culturii organizaționale, pe de o parte, și cultura, care influențează comportamentul uman, pe de altă parte.

Există diverse abordări ale studiului culturii organizaționale, determinând structura și locul acesteia în sistemul fenomenelor socio-psihologice și organizaționale. Lucrările unor oameni de știință celebri străini și autohtoni sunt dedicate aspectelor teoretice și practice ale culturii organizaționale. A. Kennedy, K. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levin, E. Shane, S.K. Roshchina, T.O. Solomandina, V.A. Spivak, P.N. Shikhireva și alții.

Majoritatea cercetătorilor sunt de acord că cultura organizațională este rezultatul interacțiunii mai multor factori, cum ar fi caracteristicile industriei, obiectivele, specificul managementului și modelele de comportament stabilite istoric.

Scopul muncii mele este de a studia influența culturii organizaționale asupra comportamentului angajaților companiei.

Sarcinile muncii mele includ:

1. Dezvăluie semnificația culturii organizaționale.

2. Identificați modul în care cultura organizațională influențează organizația și comportamentul angajaților.

3. Arata metode de management si imbunatatire a culturii organizationale.

În primul capitol, dezvălui conceptul de cultură organizațională și prezint câteva teorii ale unor oameni de știință celebri care au elaborat o tipologie a culturilor.

Al doilea capitol este dedicat formării managementului și metodelor de transfer al culturii organizaționale.

În al treilea capitol iau în considerare motivele schimbării culturii organizaționale, precum și modalitățile și instrumentele cu care poți influența îmbunătățirea culturii organizației.

1. ESENȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1.1 Conceptul de „cultură organizațională”

Toate organizațiile, indiferent de forma lor de proprietate și obiectivele de activitate, sunt create și trăiesc într-un anumit mediu numit cultură. Ea determină în mare măsură sensul existenței lor și acționează atât în ​​afara, cât și în interiorul organizației.

Primele mențiuni despre cultură datează din antichitate, unde a fost identificată cu educația. În Renaștere, cultura (a sufletului, a minții etc.) a fost înțeleasă ca principiu activ creativ în om, care a servit drept bază pentru dezvoltarea sa armonioasă, înălțată.

În sensul modern, acest termen a început să fie folosit de avocatul istoriograf german S. Pufendorf (1632-1694)

Cultura organizationala- acesta este un sistem de valori, credințe, norme, tradiții împărtășite de colectivul de muncă care determină stereotipul corespunzător comportamentului oamenilor în domeniul muncii. Cultura organizațională exprimă nivelul de integrare socială și de maturitate profesională a forței de muncă în procesul de realizare a obiectivelor organizației. După cum a remarcat V.A. Spivak, cultura organizațională este „mediul, atmosfera în care ne aflăm, tot ceea ce ne înconjoară, cu ce și cu cine avem de-a face la locul de muncă”.

Primii oameni care au vorbit despre cultura organizațională au fost în 1938. Charles Barnard, totuși, ei au preluat-o în mod specific abia în anii 1980. În SUA, influențat de cercetările în teoria organizațiilor, managementul strategic și comportamentul individual.

Astăzi, cultura unei organizații, așa cum sa menționat deja, este considerată principalul factor al competitivității acesteia, mai ales dacă este în concordanță cu strategia.

În literatura modernă, la fel ca mulți alți termeni ai disciplinelor organizaționale și de management, cultura organizațională nu are o singură interpretare corectă. Fiecare dintre autori se străduiește să dea propria definiție a acestui concept. Există interpretări foarte înguste și foarte largi ale ceea ce constituie cultura unei organizații.

Majoritatea autorilor sunt de acord că cultura unei organizații este o compoziție complexă de ipoteze importante (adesea dificil de formulat), acceptată și împărtășită de membrii unui grup sau organizație. Cultura organizațională reprezintă credințe, norme de comportament, atitudini și valori acestea sunt acele reguli nescrise care determină modul în care oamenii dintr-o anumită organizație ar trebui să lucreze și să se comporte.

Cultura organizațională este adesea interpretată ca filozofia și ideologia managementului acceptate de majoritatea organizației, orientările valorice, credințele, așteptările, dispozițiile și normele care stau la baza relațiilor și interacțiunilor atât în ​​interiorul cât și în afara organizației. Cultura organizațională se manifestă în relațiile dintre oamenii dintr-o organizație.

În ciuda diversității evidente a definițiilor și interpretărilor culturii organizaționale, acestea au puncte comune. Astfel, în majoritatea definițiilor, autorii se referă la modele de ipoteze de bază la care membrii organizației le aderă în comportamentul și acțiunile lor. Aceste ipoteze sunt adesea asociate cu o viziune asupra mediului care înconjoară individul (grup, organizație, societate, lume) și cu variabilele care îl reglementează (natura, spațiul, timpul, munca, relațiile etc.). Este adesea dificil să articulezi această viziune în raport cu o organizație.

Valorile (sau orientările valorice) pe care le poate deține un individ reprezintă a doua categorie generală inclusă de autori în definiția culturii organizaționale. Valorile ghidează un individ în ce comportament ar trebui considerat acceptabil sau inacceptabil. Astfel, în unele organizații se crede că „clientul are întotdeauna dreptate”, deci este inacceptabil să dai vina pe client pentru eșecul membrilor organizației. În altele, poate fi invers. Cu toate acestea, în ambele cazuri, valoarea acceptată ajută individul să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o anumită situație.

Al treilea atribut general al termenului de cultură organizațională este considerat a fi „simbolism”, prin care orientările valorice sunt „transmise” membrilor organizației. Multe companii au documente speciale destinate tuturor în care își descriu în detaliu orientările valorice. Cu toate acestea, conținutul și semnificația acestora din urmă sunt dezvăluite cel mai pe deplin de către angajat prin povești, legende și mituri „de plimbare”. Sunt spuse, repovestite, interpretate. Drept urmare, acestea au uneori mai multă influență asupra indivizilor decât valorile scrise în broșura publicitară a companiei.

Folosind ceea ce este comun multor definiții, se propune înțelegerea culturii organizaționale după cum urmează.

Cultura organizațională este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii unei organizații și exprimate în valorile declarate ale organizației, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Aceste elemente valorice sunt transmise indivizilor prin mijloacele „simbolice” ale mediului spiritual și material intra-organizațional.

« Cultura organizationala» este perceput de mulți ca un sistem de opinie comună, iar această caracteristică distinge o organizație de alta. Există multe abordări pentru identificarea diferitelor atribute care caracterizează și identifică o anumită cultură atât la nivel macro, cât și la nivel micro. Astfel, F. Harris și R. Moran propun să ia în considerare o cultură organizațională specifică bazată pe 10 caracteristici:

Conștientizarea propriei persoane și a locului propriu în organizație (unele culturi apreciază ascunderea de către angajat a stărilor sale interne interne, altele încurajează manifestarea lor externă; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele prin individualism);

Sistemul de comunicare și limbajul comunicării (folosirea comunicării orale, scrise, non-verbale, „drepturile la telefon” și deschiderea comunicării variază de la grup la grup, de la organizație la organizație; jargonul, abrevierile, gesturile variază în funcție de industrie, funcționalitate). și afilierea teritorială a organizațiilor);

Aspectul, îmbrăcămintea și prezentarea de sine la locul de muncă (o varietate de uniforme și îmbrăcăminte de lucru, stiluri de afaceri, curățenie, cosmetică, coafură etc. confirmă prezența multor microculturi);

Ce și cum mănâncă oamenii, obiceiurile și tradițiile în acest domeniu (organizarea meselor pentru muncitori, inclusiv prezența sau absența unor astfel de locuri la întreprindere; oamenii aduc mâncare cu ei sau vizitează cantina din interiorul sau din afara organizației; subvenții pentru alimente; frecvența și durata meselor mănâncă angajați de diferite niveluri împreună sau separat etc.);

Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea acestuia (gradul de acuratețe și relativitate a timpului în rândul lucrătorilor; aderarea la orare și încurajarea acestuia; utilizarea monocronică sau policrică a timpului);

Relațiile dintre oameni (după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență și cunoștințe, rang și protocol, religie și cetățenie etc.; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, modalitățile de rezolvare a conflictelor);

Valori (ca un set de linii directoare despre ceea ce este bine și ce este rău) și norme (ca un set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament) - ceea ce oamenii apreciază în viața lor organizațională (poziția lor, titlurile sau locul de muncă în sine etc.) și modul în care aceste valori sunt păstrate;

Credința în ceva și atitudinea sau dispoziția față de ceva (credința în leadership, succes, în forțele proprii, în asistență reciprocă, în comportament etic, în dreptate etc.; atitudine față de colegi, față de clienți și concurenți, față de rău și violență, agresivitate , etc.; influența religiei și a moralității;

Procesul de dezvoltare și de învățare a lucrătorului (efectuarea muncii fără minte sau conștientă; baza pe inteligență sau forță; proceduri de informare a lucrătorilor; recunoașterea sau respingerea primatului logicii în raționament și acțiuni; abstractizare și conceptualizare în gândire sau memorare; abordări pentru explicarea motivelor) ;

Etica și motivația muncii (atitudine față de muncă și responsabilitate pentru muncă; împărțirea și înlocuirea muncii; curățenia locului de muncă; calitatea muncii; obiceiuri de muncă; evaluarea și recompensarea muncii; relațiile om-mașină; munca individuală sau în grup; promovarea locului de muncă) .

Evaluând orice organizație pe baza acestor zece caracteristici, puteți obține o imagine completă a culturii organizaționale, în raport cu care se formează percepția generală a angajaților asupra organizației.

1.2 Structura culturii organizaționale

Cultura organizațională are o structură specifică, fiind un set de ipoteze, valori, credințe și simboluri, a căror explorare îi ajută pe oamenii dintr-o organizație să facă față problemelor lor. Astfel, E. Schein a propus luarea în considerare a culturii organizaționale la trei niveluri.

Potrivit lui Schein, cunoașterea culturii organizaționale începe la primul nivel, „superficial” sau „simbolic”, care include factori externi vizibili precum tehnologia și arhitectura utilizate, utilizarea spațiului și timpului, modelele observabile de comportament, metodele verbale. și comunicarea non-verbală, sloganuri etc. .p., sau tot ceea ce poate fi simțit și perceput prin cele cinci simțuri cunoscute ale unei persoane. La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar sunt destul de greu de interpretat din punct de vedere al culturii organizaționale fără cunoașterea celorlalte niveluri ale acesteia.

Cei care încearcă să înțeleagă mai profund cultura organizațională ating al doilea nivel al acesteia, „sub suprafață”. La acest nivel sunt studiate valorile, credințele și convingerile împărtășite de membrii organizației, în conformitate cu măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj și cu modul în care acestea poartă o explicație semantică a primului nivel. Percepția valorilor și a credințelor este conștientă și depinde de dorințele oamenilor. Schein a numit al doilea nivel al culturii corporative „ideologie organizațională”. El subliniază în mod special aici rolul credo-ului de viață al liderului companiei - creatorul sau transformatorul culturii sale. Cercetătorii se limitează adesea la acest nivel, deoarece la următorul nivel apar dificultăți aproape insurmontabile.

Al treilea nivel, „profund” include noi ipoteze („fundamentale”), care sunt greu de înțeles chiar și pentru membrii organizației, fără o concentrare specială pe această problemă. Printre aceste ipoteze ascunse luate de la sine înțelese care ghidează comportamentul oamenilor dintr-o organizație, Schein a identificat atitudinea față de existență în ansamblu, percepția timpului și spațiului și atitudinea generală față de oameni și muncă.

În funcție de care dintre aceste niveluri sunt studiate, există o împărțire a culturii organizaționale în obiective și subiective.

Cultura organizațională subiectivă include valori, credințe, așteptări, standarde etice și percepții asupra mediului organizațional împărtășite de toți angajații. Aceasta include o serie de elemente ale părții spirituale a „simbolismului” culturii: eroi ai organizației, mituri, povești despre organizație și liderii ei, rituri organizaționale, ritualuri și tabuuri, percepția limbajului de comunicare și sloganuri.

Cultura organizațională subiectivă servește ca bază pentru formarea culturii manageriale, adică stilurile de conducere și rezolvarea problemelor de către manageri și comportamentul acestora în general. Acest lucru creează diferențe între culturi organizaționale aparent similare.

Cultura organizațională obiectivă asociate de obicei cu mediul fizic: clădirea companiei și designul acesteia, amplasarea, echipamentele și mobilierul, tehnologia utilizată, culorile și volumul spațiului, dotări, cantină, parcări și mașini în sine, uniforme, standuri de informare, broșuri etc. Toate acestea, într-o măsură sau alta, reflectă valorile la care aderă organizația.

Deși ambele aspecte ale culturii organizaționale sunt importante, aspectul subiectiv creează mai multe oportunități de a găsi atât puncte comune, cât și diferențe între oameni și între organizații.

Este important să putem face distincția între conceptele de cultură declarată și cea reală. Primul există doar pe hârtie sub formă de rapoarte anuale, misiunea oficială a companiei, sloganurile propuse de aceasta și reprezintă starea de lucruri dorită. Cultura reală poate fi fie apropiată ca spirit de cea declarată, fie contrastantă puternic cu aceasta. În acest din urmă caz, acest lucru poate duce la un conflict acut și în cele din urmă la prăbușirea completă a companiei.

1.3 Funcții și tipuri de cultură organizațională

În relație cu o organizație, cultura îndeplinește o serie de funcții importante:

Funcția de securitate este de a crea o barieră împotriva influențelor externe nedorite. Este implementat prin diverse interdicții, „tabuuri” și norme limitative.

Funcția de integrare creează un sentiment de apartenență la organizație, mândrie de ea și dorința celor din afară de a se alătura acesteia, ceea ce este extrem de important pentru rezolvarea problemelor de personal.

Funcția de reglementare susține regulile și normele de comportament necesare ale membrilor organizației, relațiile acestora, contactele cu lumea exterioară, ceea ce garantează stabilitatea și reduce posibilitatea apariției conflictelor nedorite.

Funcția adaptativă facilitează adaptarea reciprocă a oamenilor între ei și la organizație. Se implementează prin norme generale de comportament, ritualuri, ceremonii, cu ajutorul cărora se realizează și educația angajaților.

Funcția de orientare a culturii orientează activitățile organizației și ale participanților săi în direcția cerută, iar funcția motivațională creează stimulentele necesare pentru aceasta. Se știe, de exemplu, că în activitatea oamenilor se trezesc obiective mari, dorința de a le atinge și autorealizarea.

În sfârșit, cultura se caracterizează prin funcția de formare a imaginii unei organizații, adică a imaginii acesteia în ochii celorlalți. Această imagine este rezultatul sintezei involuntare de către oameni a elementelor individuale ale culturii organizației într-un întreg evaziv, care are totuși un impact imens atât asupra atitudinii emoționale, cât și asupra atitudinii raționale față de aceasta.

În ceea ce privește tipurile de cultură organizațională, există mai multe abordări în literatura de specialitate pe acest subiect.

Rezumând cele mai importante diferențe, G. Hofstede a identificat patru parametri care caracterizează managerii și specialiștii și organizația în ansamblu:

· Individualism/colectivism;

· Distanța de putere;

· Efortul de a evita incertitudinea;

· Masculinitate / Feminitate.

Parametrii numiți fac posibilă caracterizarea oricărei organizații și identificarea tipului conducător de cultură organizațională. Pe baza diferitelor combinații ale acestor parametri, autorul a efectuat o „cartografiere” culturală a organizațiilor din multe țări din întreaga lume.

După parametri distanta de putereȘi individualism/colectivism s-a dezvăluit că Canada, SUA, Marea Britanie, Olanda, Norvegia, Suedia, Danemarca, Australia au tipul de cultură distanta/individualism de putere redusa.În țări precum Pakistan, Turcia, Taiwan, Columbia, Venezuela, Portugalia, Mexic, Grecia, Iugoslavia, India, Japonia, tipul de cultură predomină mare distanță/colectivism.

Cunoașterea tipului principal de cultură al unei țări și al unei organizații ne permite să evaluăm compatibilitatea culturilor diferitelor țări ale lumii, să anticipăm dezvoltarea interacțiunii lor și să reglementăm problemele controversate. Întrucât punctul de vedere al lui G. Hofstede a fost analizat suficient de detaliat în literatura de specialitate, ne vom limita la cele spuse.

Tipologie T.E. Dale și A.A. Kennedy. Este mai puțin cunoscută, există patru tipuri principale de cultură corporativă. Parametrii selectați nivel de riscȘi viteza de primire a feedback-ului. Pe baza combinației acestor parametri, au fost identificate următoarele tipuri de cultură organizațională.

1) Risc ridicat, cultură de feedback rapid. Acest tip domină în industria divertismentului, poliție, armată, construcții, consultanță în management și publicitate. ACESTEA. Dale și A.A. Kennedy numește acest tip de cultură o lume a individualiștilor care își asumă în mod constant riscuri și primesc feedback rapid, indiferent dacă acțiunile lor sunt corecte sau greșite.

2) Risc scăzut, cultură de feedback rapid. Angajații își asumă puține riscuri și sunt încurajați să se angajeze în activități intense cu risc relativ redus. Toate acțiunile primesc feedback rapid. Clientul conduce adăpostul și determină totul. Serviciul pentru clienți și dorința de a fi pe plac este esența acestei culturi. Echipa contează, nu individul. Acest tip de cultură predomină în organizațiile de vânzări, magazinele de vânzare cu amănuntul, companiile de tehnologie informatică, comercianții de masă și companiile de asigurări.

3) Risc ridicat, cultură de feedback lent. Riscul ridicat, investițiile extrem de mari, feedback-ul lent, procesele lungi de luare a deciziilor, reziliența și o perspectivă pe termen lung sunt trăsăturile caracteristice întreprinderilor cu acest tip de cultură organizațională. Ciclurile de decizie durează ani. Motto-ul aici este „fă ceea ce trebuie”, nu „fă-o cu orice preț”. Acest tip de cultură este comun în companiile petroliere și de aviație, firmele de arhitectură și utilitățile publice.

4) Risc scăzut, cultură de feedback lent. Risc scăzut, feedback lent, atenția angajaților și managementului este concentrată pe excelența tehnică, calculul riscului, detalii. Lipsa feedback-ului îi determină pe angajați să își concentreze atenția asupra modului în care fac lucrurile, mai degrabă decât asupra a ceea ce fac. Se acordă atenție înregistrării și evidenței documentelor, înregistrărilor, înregistrărilor și îmbunătățirilor tehnice. Sloganul unei astfel de companii ar putea fi expresia „luduiește-te pentru excelența tehnică în muncă”. Acest tip de cultură este tipic pentru organizațiile implicate în asigurări, servicii bancare, servicii financiare și organizații guvernamentale.

Tipologia lui R. Ackoff. R. Ackoff a analizat cultura organizaţiilor din punctul de vedere al relaţiilor de putere. El a identificat doi parametri: gradul angajaților de a-și stabili obiectivele în organizațieȘi gradul de implicare în alegerea mijloacelor de realizare a acestor scopuri. Pe baza unei comparații a acestor parametri, au fost identificate patru tipuri de structuri organizaționale cu relații de putere caracteristice.[A.2 și A.3]

1. tipul de cultură corporativă. Se caracterizează printr-un grad scăzut de implicare a angajaților în stabilirea obiectivelor și un grad scăzut de implicare a angajaților în alegerea mijloacelor de atingere a obiectivelor. Un caz tipic este o corporație gestionată în mod tradițional, cu o structură centralizată și unitate de comandă, relații autocratice.

2. tip consultativ de cultură. Un grad ridicat de implicare a personalului în stabilirea obiectivelor organizației, un grad scăzut de implicare a angajaților în alegerea mijloacelor de atingere a scopurilor. Acest tip de cultură este comun în instituțiile de servicii sociale și de altă natură, instituțiile medicale și de învățământ.

3. tip de cultură „partizană”. Grad scăzut de implicare a angajaților în stabilirea obiectivelor, grad ridicat de implicare a acestora în alegerea mijloacelor. Acest tip de cultură este autentic pentru cooperative și uniuni creative.

4. tipul de cultură antreprenorial. Un grad ridicat de implicare a angajaților în stabilirea obiectivelor, un grad ridicat de implicare a personalului în alegerea mijloacelor de atingere a obiectivelor. Relații de democrație. Acest tip de cultură este comun în grupuri și organizații care sunt conduse de rezultate și conduse de obiective.

Semnificația practică a identificării diferitelor tipuri de culturi organizaționale are două laturi:

1) cunoașterea tipului de cultură organizațională și a caracteristicilor acesteia face posibilă prezicerea comportamentului organizației, a reacției angajaților la deciziile de management și a evenimentelor externe;

2) cunoașterea caracteristicilor, punctelor forte și punctelor slabe ale culturii organizaționale existente, stereotipurilor comportamentului angajaților, valorilor acceptate ne permite să dezvoltăm influențe manageriale în scopul unei posibile schimbări și îmbunătățiri a culturilor organizaționale.

Caracteristicile individuale ale angajaților și diferențele dintre departamentele din cadrul unei organizații sunt considerate normale. Promovarea și alte metode de recompensă sunt aplicate acelor angajați care au contribuit semnificativ la dezvoltarea și prosperitatea organizației, chiar dacă au un mod de gândire non-standard, precum și comportamente și obiceiuri care nu sunt în totalitate acceptabile pentru Organizatia.

Cercetările arată că nu este nevoie să vorbim despre cultura organizațională ca despre un fenomen monolitic. Recunoașterea culturii organizaționale ca un concept care este perceput în mod egal de toți membrii organizației nu înseamnă că nu există subculturi în cadrul organizației. Majoritatea companiilor mari moderne au o cultură dominantă și multe subculturi în cadrul acesteia.

Cultura dominantă exprimă valorile de bază împărtășite de majoritatea. Cultura dominantă include componente globale ale percepției culturii organizaționale care disting o organizație de alta.

Subculturile au devenit larg răspândite în organizațiile mari în care angajații trebuie să se adapteze specificului activităților lor (servicii funcționale) sau condițiilor locale (ramurile teritoriale). De exemplu, departamentul de vânzări al oricărei fabrici, alături de cultura dominantă a întregii fabrici, are propria sa subcultură inerentă diviziei care vinde produse. Filialele marilor companii situate în regiuni au și propria lor subcultură.

În general, orice unitate dintr-o organizație care este separată de îndeplinirea principalelor sale funcții de producție are propria „față”. Astfel, conceptele generale ale culturii dominante își păstrează sensul, dar se modifică în funcție de situația specifică.

Dacă nu există o „cultură dominantă” într-o organizație, ci predomină doar subculturi disparate, atunci valoarea acesteia este scăzută.

La fel ca în societate în ansamblu, poate exista o contracultură în cadrul unei organizații care respinge în mod persistent ceea ce organizația își dorește să realizeze. Printre astfel de contraculturi se pot distinge următoarele tipuri:

a) opoziție directă la valorile culturii organizaționale dominante;

b) opoziţia faţă de structura puterii în cadrul culturii dominante a organizaţiei;

c) opoziţia faţă de modelele de relaţii şi interacţiuni susţinute de cultura organizaţională dominantă.

Contraculturile apar de obicei în organizații atunci când indivizii sau grupurile se găsesc în condiții care simt că nu le pot oferi satisfacția cu care sunt obișnuiți sau pe care și-o doresc. Într-un fel, contraculturile organizaționale sunt un apel la ajutor în momente de stres sau criză, de exemplu. atunci când sistemul de suport existent s-a prăbușit și oamenii încearcă să recâștige un anumit control asupra vieții lor în organizație. Unele grupuri contraculturale pot deveni destul de influente în timpul transformărilor la scară largă asociate cu schimbări semnificative în natura, designul și caracterul organizației. Ca exemple ilustrative, se pot numi consiliile cândva atotputernice ale colectivelor de muncă, care apar acum în timpul privatizării unui grup de proprietari ai unui pachet de control într-o întreprindere și diviziilor comerciale ale organizațiilor bugetare.

În funcție de gradul de influență, se disting mai multe tipuri de culturi.

O cultură de necontestat este caracterizată de un număr mic de valori și norme de bază, dar cerințele de orientare către acestea sunt riguroase. Dar valorile și normele în sine sunt ajustate în mod conștient dacă este necesar. O astfel de cultură, care nu permite influența spontană atât din exterior, cât și din interior, este închisă (închiderea culturii este reticența de a vedea neajunsurile, spălarea lenjeriei murdare în public, dorința de a menține o unitate ostentativă). O cultură închisă suprimă personalul și devine un factor decisiv în motivarea acestora.

O cultură slabă nu conține practic valori și norme organizaționale; Fiecare element al organizației are propriile sale și adesea le contrazice pe alții. Normele și valorile unei culturi slabe sunt ușor susceptibile la influența internă și externă și se schimbă sub influența acesteia. O astfel de cultură separă participanții organizației, îi pune unii împotriva altora, complică procesul de management și duce în cele din urmă la slăbirea acestuia.

O cultură puternică este deschisă influenței atât din interior, cât și din exterior. Deschiderea presupune transparență și dialog între toate organizațiile participante și persoanele din afară. Ea asimilează în mod activ ce este mai bun, de oriunde ar veni și, ca urmare, devine doar mai puternică Forța culturii este determinată de trei puncte: profunzimea pătrunderii ei în relațiile organizaționale; amploarea distribuției și gradul de acoperire a membrilor organizației; claritatea priorităţilor declarate.

2. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN ORGANIZARE

2.1 Formarea culturii organizaționale

Cultura organizațională se dezvoltă în timpul formării unei întreprinderi sau instituții. În momentul creării și în primii ani de viață ai organizației se formează cultura care corespundea inițial ideilor creatorilor acesteia. În plus, cultura se dezvoltă, este plină de sens mai profund și este acceptată de noii angajați. Contribuția decisivă la dezvoltarea culturii organizaționale o are conducerea superioară a acesteia.

De aceea este necesar să apelăm la cea mai importantă sursă de formare a culturii organizaționale - fondatorii companiei. În mod tradițional, ei sunt cei care au o influență decisivă în formarea culturii originale. Înfăptuindu-și și realizând visul, fondatorii companiei încearcă să creeze o imagine ideală a viitoarei organizații. Venind cu o idee convingătoare care are un impact mare asupra altor oameni, ei creează o organizație coerentă, cu o cultură puternică.

Mediul extern are un impact semnificativ asupra organizației, care afectează în mod natural cultura acesteia. Cu toate acestea, după cum arată practica, două organizații care operează în același mediu pot avea culturi foarte diferite. Acest lucru se întâmplă deoarece, prin experiența lor comună, membrii organizației rezolvă două probleme foarte importante în moduri diferite (după E. Schein): Prima este adaptarea externă: ceea ce trebuie făcut de organizație pentru a supraviețui în condiții acerbe. concurența externă. A doua este integrarea internă : modul în care procesele și relațiile organizaționale interne contribuie la adaptarea sa externă Problemele de adaptare externă și de supraviețuire includ următoarele:1. Misiune și strategie (definirea misiunii organizației și a obiectivelor sale principale; alegerea unei strategii pentru îndeplinirea acestei misiuni).2. Obiective (stabilirea obiectivelor specifice și acceptarea internă a acestora de către angajați).3. Mijloace (resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor; consolidarea eforturilor în atingerea scopului ales; adaptarea structurii organizatorice, optimizarea sistemelor de stimulare și raportare).4. Control (stabilirea criteriilor individuale și de grup pentru performanță eficientă; crearea infrastructurii informaționale).5. Corectarea comportamentului (crearea unui sistem de recompensă și pedeapsă legat de îndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor atribuite În orice organizație, angajații trebuie să participe la următoarele procese: 1) să identifice din mediul extern ceea ce este important și neimportant pentru). organizația; 2) să dezvolte modalități și mijloace de măsurare a rezultatelor obținute; 3) să găsească explicații pentru succesul și eșecul în realizarea obiectivelor. stabilirea și menținerea unor relații de muncă eficiente între membrii organizației. Acesta este procesul de găsire a celor mai eficiente modalități de a lucra împreună într-o organizație Dintre problemele integrării interne, se pot remarca următoarele: 1. Limbajul comun și categoriile conceptuale (alegerea metodelor de comunicare; 2. Determinarea semnificației limbajului și conceptelor utilizate. 3. Limitele organizației și criteriile de intrare și ieșire din aceasta (stabilirea criteriilor de apartenență la organizație și grupurile acesteia). 4 . Puterea și statutul (stabilirea regulilor dobândirea, menținerea și pierderea puterii; determinarea și distribuirea statutelor în organizație).6 Recompense și pedepse (definirea criteriilor de bază ale comportamentului dezirabil și nedorit). ).7. Ideologie şi religie (definirea sensului şi rolului acestor fenomene în viaţa organizaţională).

Formarea unei anumite culturi într-o organizație este asociată cu specificul industriei în care activează, cu viteza schimbărilor tehnologice și de altă natură, cu caracteristicile pieței, ale consumatorilor etc. Se știe că companiile din industriile „de înaltă tehnologie” au o cultură care conține valori „inovatoare” și o credință „în schimbare”. Cu toate acestea, această trăsătură se poate manifesta diferit în companiile din aceeași industrie, în funcție de cultura națională în cadrul căreia își desfășoară activitatea organizația.

Să evidențiem în special trei factori care joacă un rol decisiv în menținerea culturii organizaționale:

1) selecția personalului;

2) activitățile conducerii superioare;

3) metode care ajută angajații să se adapteze la mediul organizațional (socializare).

Să le aruncăm o privire mai atentă.

Selecția personalului are un scop specific - identificarea și angajarea persoanelor care au cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru a îndeplini cu succes un loc de muncă. Cu toate acestea, de regulă, mai mult de un candidat îndeplinește cerințele necesare. La selecția finală, se acordă preferință acelor candidați care sunt mai compatibili cu cultura organizațională a companiei. Încercarea de a identifica compatibilitatea se manifestă în dorința de a angaja oameni cu un sistem de valori identic cu cele organizaționale.

Totodată, pe parcursul procesului de selecție, candidații primesc informații complete despre organizație. Pe baza acestor informații, dacă candidatul află că valorile sale sunt în conflict cu valorile organizației, atunci el însuși refuză participarea în continuare la concursul pentru acest post. Selecția în acest sens rezolvă o dublă problemă: pe de o parte, îi ajută pe candidați să determine dacă îndeplinesc cerințele organizației și, pe de altă parte, organizația are ocazia de a elimina acei candidați care pot avea ulterior un impact distructiv. asupra valorilor sale fundamentale.

Socializare. Indiferent cât de eficiente sunt procesele de recrutare și selecție, noii angajați pot să nu fie familiarizați cu cultura organizațională și este puțin probabil să se încadreze imediat în ea. Acesta este motivul pentru care se depun eforturi pentru a ajuta noii angajați să se adapteze la cultura organizațională. Acest proces de adaptare se numește socializare.

Procesul de aderare a noilor angajați într-o organizație este o etapă critică a socializării. Succesul organizației și viitoarea carieră a angajatului vor depinde de aceasta.

Așadar, socializarea trece prin mai multe etape.

Etapa preliminară este atunci când angajatul află despre locul de muncă în sine și despre organizație înainte de a se alătura postului. De exemplu, una dintre sarcinile principale ale școlilor de afaceri este adaptarea viitorilor manageri la condițiile de a face afaceri în companiile moderne. În viitor, cerințele generale sunt specificate în timpul procesului de selecție la admiterea într-o anumită companie.

În etapa de „confruntare”, noul angajat este deja confruntat direct cu realitatea în procesul de lucru în cadrul companiei și o compară cu așteptările sale.

În stadiul de „metamorfoză” are loc o adaptare la abateri, o reconciliere a așteptărilor cu realitatea.

Procesul de socializare afectează direct productivitatea angajatului, implicarea în organizație și dorința de a lucra în ea.

Activitățile managementului au un impact profund asupra culturii organizaționale. Managerii de mijloc vor stabili reguli de bază și norme de comportament pe baza a ceea ce spun managerii și a modului în care aceștia reacționează la diferite situații. Lista acestor reguli și reglementări este coborâtă în continuare la niveluri inferioare. Angajații organizației învață de la ei care forme de comportament sunt cele mai preferate. De exemplu, este încurajată asumarea de riscuri? Câtă libertate le acordă angajaților în decizia problemelor legate de munca lor imediată? Care sunt cerințele pentru aspect? Pe ce criterii se bazează sistemul de recompense?

În funcție de succesele din trecut, managerii își stabilesc obiective din ce în ce mai ambițioase. Aspirațiile ambițioase în procesul de implementare a acestora duc la creșterea personală. Sunt obișnuiți să evalueze și să fie judecați după rezultatele lor.

Sarcina unui lider este să „infecteze” pe cei din jur cu optimismul său.

În plus, liderii de succes aderă la următoarea înțelepciune lumească bine-cunoscută, pe care un număr mare de oameni au urmat-o de mulți ani:

acceptă oamenii așa cum sunt;

ar trebui să aștepți mereu cu nerăbdare. Înveți din greșeli, dar nu ar trebui să retrăiești greșelile „vechi” de fiecare dată când eșuezi;

trebuie să ai încredere în ceilalți, deoarece prețul neîncrederii și suspiciunii constante se dovedește a fi prea mare;

trebuie să muncești, nu să promiți. Rezultatele sunt apreciate, nu conversațiile. Respectul se acordă în funcție de merit.

În realizarea unei percepții pozitive asupra lumii, managerii intervievați au folosit următoarele metode.

Concentrați-vă pe obținerea succesului, mai degrabă decât pe evitarea eșecului. Aceasta este echivalentă cu diferența dintre motivația pozitivă și cea negativă. Cu motivație pozitivă, o persoană lucrează pentru a obține succesul; are un scop, așteaptă cu nerăbdare momentele de triumf când îl atinge.

Situația este diferită cu motivația negativă: eșecul cu toate consecințele sale este în fața ochilor unei persoane, teama de a greși crește, energia este îndreptată spre evitarea pedepsei. Când rezolvați problema cu care se confruntă, acestea sunt complicații complet nedorite și tulburătoare.

O atitudine îngăduitoare față de greșeli și înfrângeri. Eșecurile sunt analizate în întregime și luate destul de serios și realist. Învățăm din exemplul lor, mai degrabă decât să-l vedem ca sfârșitul lumii.

Lucrați prin implicare, nu prin constrângere. Chiar dacă această metodă este mult mai plăcută pentru toată lumea, este și din toate punctele de vedere mult mai utilă decât celelalte. Managerii încearcă să-și motiveze pozitiv toți angajații. Pe termen lung, implicarea, și atunci când este necesar, încurajarea, este mai eficientă decât constrângerea, mai ales când consideri că constrângerea este asociată cu pedeapsa (altfel nu ar fi una).

cultura organizationala

2.2 Cum învață un angajat al companiei despre cultura organizațională?

Cultura organizațională este comunicată angajaților sub diferite forme. Cele mai convingătoare dintre acestea sunt poveștile și legendele, ritualurile, simbolurile puterii companiei, limbajul și managementul simbolic.

Povești și legende. Într-una dintre companii, o poveste distractivă a fost transmisă din gură în gură despre un angajat-supervizor în vârstă de 22 de ani care l-a provocat pe cel mai influent reprezentant al consiliului de administrație - T.

Compania avea o regulă conform căreia angajații care au acces pentru a intra în aria protejată trebuie să aibă ecuson de identificare și documente care să ateste identitatea lor. Într-o zi T. și alaiul lui se îndreptau către o zonă protejată. Supraveghetorul care păzea această zonă în acea zi era o tânără despre care au circulat ulterior legende. Aflând că Watson și escorta lui aveau doar insigne portocalii, care sunt purtate de toți angajații companiei, și nu verzi, care dau dreptul de a intra în zona protejată, ea nu le-a lăsat să treacă, deși știa foarte bine ce reputație. si pozitia T. de care se bucura in companie. Managerul și un grup de asistenți ai săi au fost nevoiți să se întoarcă pentru insigne care dădea dreptul de a intra în zona protejată.

La întoarcere, toți angajații care au fost prezenți la conversația tânărului supervizor și-au pus întrebarea: „Va găsi acțiunea supervizorului sprijinul unui membru influent al consiliului?” Răspunsul la această întrebare a fost dat în mesajul transmis de T către toți angajații companiei: „... indiferent ce muncă faci sau ce funcție ocupați în organizație, trebuie să respectați regulile și procedurile stabilite... ”

Povești ca aceasta există în aproape orice organizație. Ei povestesc despre fondatorii organizației, faptele revizuirii regulilor și regulamentelor stabilite, mișcări și promovări etc. Astfel de povești oferă conexiuni între trecut, prezent și viitor și oferă linii directoare aplicabile conducerii practice a afacerilor.

Legendele reflectă în primul rând istoria și moștenirea întreprinderii. La fel ca sloganurile, ele transmit orientări valorice moștenite.

R. Ruettinger face următoarea împărțire a tuturor legendelor în funcție de principalele teme care le stau la baza.

Seful este si el o persoana. Această temă este dezvăluită în legende în care un membru al conducerii superioare se află într-o situație de zi cu zi împreună cu un muncitor obișnuit. Drama situației este determinată de diferența de statut al eroilor legendei. Dacă șeful depășește distanța ierarhică cu comportamentul său (de exemplu, este primul care începe o conversație), atunci este considerat o persoană normală. Desigur, sensul discursului șefului este important. Dacă șeful este inabordabil (de exemplu, nu răspunde la salutări), atunci angajații au încă îndoieli cu privire la calitățile sale umane.

Un angajat obișnuit devine membru al conducerii superioare. Legendele de acest tip enumeră în mod explicit criteriile de care depinde promovarea. În mod obișnuit, ea subliniază cât de multă progres depinde de performanță și abilități și cât de mult de educația formală și de patronaj. În funcție de starea reală a lucrurilor, aceste legende sunt transmise cu admirație sau furie.

Concediere. Să fii concediat este întotdeauna un eveniment dramatic. Puteți spune cele mai interesante legende despre aceasta, concentrându-vă pe motivele și circumstanțele concedierii, ceea ce vă permite să recunoașteți stilul de funcționare al întreprinderii.

Reacția șefului la greșeli. Există două finaluri obișnuite: fie șeful iartă, fie el nu. Există însă și o opțiune intermediară: angajatul este pedepsit pentru că a greșit, dar, întrucât acțiunile sale au dus în cele din urmă la succes, este simultan recompensat.

Consecințele dezastrului. Aceasta se referă la orice circumstanțe de urgență, atât cauzate de forțe externe (incendiu, război, etc.), cât și erori ale angajaților (eșecul unui plan de vânzări etc.). De regulă, astfel de legende sunt foarte frumoase și eroice (de exemplu, cum, după al Doilea Război Mondial, totul a trebuit să fie creat din nou).

Unele evenimente conțin material legendar, iar altele nu. Poveștile petrecute între prieteni într-o formă ascunsă reflectă tensiunea care apare atunci când diferite orientări și principii valorice se ciocnesc. Evenimentul care stă la baza legendei poate fi privit din puncte de vedere opuse, care pot fi atât de dorit, cât și nedorit pentru întreprindere. Uneori, o legendă ameliorează tensiunea care apare.

Legende precum „Șeful este și om” și „Un angajat comun devine membru al conducerii superioare” reflectă inegalitatea în statut. Într-o societate care promovează egalitatea, structura ierarhică a întreprinderii duce la o întâlnire neplăcută cu inegalitatea. Prin astfel de legende conflictul poate fi rezolvat; șeful este și el o persoană, iar statutul său a fost precedat de dăruire personală. Dacă legenda se termină cu înfrângerea angajatului, atunci sentimentul de inegalitate se intensifică.

Legende precum „Concedierea” și „Reacția șefului la greșeli” reflectă incertitudinea individuală cauzată de capacitatea membrilor managementului de a schimba viața atât a individului, cât și a organizației în ansamblu. Pe de o parte, sentimentul de securitate este o condiție prealabilă pentru ca mulți oameni să aibă rezultate bune. Pe de altă parte, o organizație trebuie să-și păstreze dreptul de a încălca securitatea unui individ dacă dorește să supraviețuiască în ansamblu. Un final fericit înseamnă că compania ține cont de nevoia de siguranță a angajaților și încearcă să o satisfacă; un final nefericit arată că conducerea întreprinderii este preocupată în primul rând de propriile interese.

Legende precum „Consecințele unui dezastru” dezvăluie cât de pregătită este o întreprindere pentru neașteptat. Pregătirea absolută este o iluzie și este imposibilă. Versiunile pozitive întăresc credința că întreprinderea este atât de puternică încât poate face față oricăror dificultăți și poate găsi o cale de ieșire din situația actuală. Versiunile negative cresc sentimentele de neputință și neputință și neîncrederea în capacitatea managementului de a acționa eficient în situații extreme.

În general, poveștile și legendele nu doar informează despre situații din viața reală, ci pot servi și ca un fel de supapă pentru a reduce tensiunea, precum și pentru a inspira angajații în condițiile în care este necesar să se elimine un conflict de valori fără a schimba fundamentale. condiții (de exemplu, relații inegale în sistemul puterilor).

Ritualuri. Un ritual este o secvență repetată de activități care exprimă valorile de bază ale oricărei organizații, răspunzând la următoarele întrebări: „Care obiective declarate sunt cele mai semnificative?” „Care oameni sunt cei mai valoroși pentru organizație și care încă câștigă importanță?”

Unul dintre cele mai importante ritualuri ale companiei de cosmetice Magu Kau este organizarea anuală de întâlniri de premiere. Toți cei invitați la sărbătoare sunt îmbrăcați în rochii de seară fermecătoare, dând evenimentului un șic aparte. Motivul principal pentru desfășurarea unor astfel de evenimente este acela de a recompensa consultanții companiei cu tot felul de cadouri valoroase. Acestea pot fi broșe de aur și diamant, paltoane de blană și chiar mașini de lux, în funcție de volumul vânzărilor companiei.

Acest spectacol acționează ca un motivator, demonstrând rezultatele remarcabile obținute în domeniul tranzacționării.

În viața de zi cu zi a unei întreprinderi, ritualurile pot juca un dublu rol: pe de o parte, întăresc structura întreprinderii, iar pe de altă parte, dacă adevăratul sens al acțiunilor efectuate este ascuns, îl slăbesc. În cazuri pozitive, ritualurile sunt reprezentații scenice ale unor lucrări de importanță decisivă; ele simbolizează convingeri care joacă un rol semnificativ în viața întreprinderii. Ritualurile vă permit să vedeți imaginea generală a întreprinderii și orientarea valorii acesteia.

Ritualurile care exprimă recunoașterea (aniversări, sărbători ale realizărilor, includerea în lista celor mai buni, recunoaștere publică, recreere în echipă etc.) ar trebui să demonstreze care sunt interesele întreprinderii și ce realizări sunt în mod special recompensate și sărbătorite. Într-un cuvânt, ritualurile servesc ca mijloc de demonstrare vizuală a orientărilor valorice.

Ritualurile efectuate la alăturarea unei echipe se numesc inițiere. Ei trebuie să demonstreze clar noului angajat ce prețuiește cu adevărat compania. Dacă unui specialist certificat care a absolvit o universitate de elită i se dă o mătură în prima zi de muncă și i se cere să măture camera, atunci el este făcut să înțeleagă că compania prețuiește mai degrabă implicarea personală în afaceri decât educația formală. În multe afaceri de servicii, fiecare nou venit, indiferent de educație, începe în departamentul de servicii pentru clienți. Acest lucru evidențiază necesitatea de a se concentra pe nevoile consumatorilor.

În cazurile negative, legătura dintre ritualuri și orientările valorice se pierde. Apoi ritualurile se transformă într-o formalitate inutilă și primară, cu ajutorul căreia încearcă să „ucide” timpul, evită să ia decizii și evită conflictele și confruntările.

Un exemplu tipic de astfel de ritual este negocierea acordurilor tarifare, mai ales dacă acestea au fost precedate de proteste ale muncitorilor. A ajunge la un acord în câteva ore înseamnă să-ți pierzi autoritatea. Un nou acord tarifar este semnat de obicei noaptea târziu, astfel încât reprezentanții sindicatelor și patronilor apar în fața camerelor de televiziune complet epuizați. De asemenea, în întreprinderi, ritualurile se transformă adesea într-un scop în sine, în nici un fel legat de filosofia întreprinderii și devin balast inutil în procesul de implementare a obiectivelor principale ale activității.

Abuzul regulat al ritualurilor începe atunci când acestea sunt folosite pentru a ascunde starea reală a lucrurilor (de exemplu, întâlniri cu o gamă largă de invitați, inițial necesare pentru a găsi soluții în comun). Discuția se dovedește a fi o expresie de aprobare, pe nimeni nu este interesat de obiecții, întrucât decizia a fost luată de mult. Se încearcă să-i convingă pe cei prezenți că au luat parte la decizie.

În concluzie, putem spune că ritualurile ocupă un loc important în cultura unei companii. Cu toate acestea, este necesar să se verifice în mod constant dacă acestea transmit de fapt orientări valorice care sunt relevante pentru realitatea de zi cu zi.

Simboluri ale puterii companiei. Unele firme oferă angajaților lor mașini de companie, plătesc adesea cheltuieli de călătorie și oferă subvenții pentru concediu angajaților și familiilor acestora. Starea de fapt în companie, cantitatea și calitatea mașinilor corporative prevăzute pentru uzul personal al angajaților, prezența unui avion la dispoziția companiei sunt doar câteva exemple care simbolizează puterea corporativă.

Alte simboluri includ dimensiunea și locația birourilor, mobilierul de prestigiu, stilul vestimentar și prezentabilitatea angajaților. Astfel de simboluri tangibile reprezintă, de asemenea, puterea companiei, poziția fiecărui membru în cadrul companiei și tipurile de comportament care sunt așteptate de la angajat, precum și ce și cum îl evaluează managementul de vârf.

Limba. Multe organizații și departamentele lor constitutive folosesc propriul limbaj unic pentru a implementa cu succes cultura organizațională. Învățând această limbă, noii angajați își demonstrează aprecierea față de cultură și, prin urmare, o susțin și o păstrează. De asemenea, organizațiile tind să dezvolte termeni unici pentru a descrie echipamente, birouri, angajați, furnizori, clienți și produse, de exemplu. tot ceea ce are legătură directă cu aria de activitate a organizației. Nou-veniții sunt introduși în jargonul organizației. De obicei, după șase luni de muncă, aceștia pot funcționa liber în condițiile acceptate în organizație.

Terminologia comună, sau limbajul, conectează oamenii într-o cultură organizațională comună. Limba ca mijloc de comunicare joacă aproape întotdeauna un rol decisiv. Cu o percepție atentă, limbajul permite să tragem concluzii despre cultura unei întreprinderi date, iar în caracterul ei informativ este mult înaintea altor mijloace de transmitere a informațiilor. Potrivit psiholingviștilor R. Bandler și D. Grinder, merită să răspunzi la un anumit set de întrebări despre limbă într-o întreprindere pentru a obține o imagine destul de completă a culturii interne. Ei sugerează următorul set de întrebări: „Cum se desfășoară conversația?”; „Ce concepte sunt utilizate în mod regulat?”; „Ce fraze repetate sunt folosite?”; „Ce nu se spune cu voce tare?”; „În ce situații se fac generalizări?”; „Când realitatea este interpretată incorect, ce vor să obțină și ce să evite?”

În principiu, această listă poate fi continuată pe termen nelimitat, principalul lucru este să analizăm răspunsurile la aceste întrebări, iar apoi cultura acestei organizații va deveni în mare măsură clară și explicabilă.

În general, este imposibil să ne imaginăm analizând cultura unei întreprinderi fără a analiza limbajul acestei întreprinderi. În plus, este necesar să se țină seama de faptul că cultura generală a organizației și limba au o influență reciprocă reciprocă, astfel încât limbajul poate și ar trebui să devină nu numai un mijloc de analiză, ci și un instrument de formare a culturii dorite. .

Management simbolic. Managementul simbolic se referă la acțiuni, comportament, performanțe care, fără alte prelungiri, devin de înțeles pentru ceilalți, explică fără ambiguitate esența problemei, declară noi priorități și pun accent. De exemplu, atunci când preia o funcție, șeful unui departament, chiar înainte de întâlnirea cu angajații, distribuie o listă cu domeniile prioritare ale activităților companiei pentru anul următor. Un astfel de act demonstrează în mod clar esența schimbărilor planificate.

În practica mondială în afaceri, există experiență în companiile care își elaborează propriile coduri de onoare sau coduri de conduită în afaceri. Ceea ce majoritatea dintre ei au în comun este principiul respectului pentru onoarea propriei companii. Să protejeze onoarea companiei, să protejeze și să apere interesele acesteia, să poarte responsabilitatea pentru acțiunile care discreditează compania - cerințe care se adresează în mod egal tuturor membrilor săi.

Să ne concentrăm separat asupra creației imaginea companiei Conceptul de „imagine” înseamnă imagine, impresie. Imaginea unei companii este creată de oamenii care lucrează în ea, iar succesul și prosperitatea acesteia depind de calificările, responsabilitatea și capacitatea lor de a lucra cu parteneri și clienți. Calitatea muncii, nivelul de cultură generală, principiile înalte ale antreprenoriatului și culturii manageriale, fiabilitatea și eficiența operațiunilor sunt condiții decisive în crearea unei imagini profesionale.

Cu toate acestea, în viață, destul de des fondatorii unei companii nu acordă importanță acelor atribute externe care atrag în primul rând atenția unei persoane noi care își începe cunoștința cu compania. Imaginea unei companii este formată din unitatea de formă și conținut, caracteristici profesionale, de afaceri, morale și estetice. Combinația lor armonioasă este cea care face stabilă încredere și respect față de companie din partea clienților și partenerilor, creează încredere în ei în fiabilitatea, eficiența și solvabilitatea companiei, garantează succesul și prosperitatea pe termen lung.

Este dificil să dobândești o bună reputație, durează ani de zile și o poți pierde instantaneu și adesea din cauza unui fleac: a nu răspunde la timp la un apel telefonic sau a unei scrisori, a nu trimite un fax care este așteptat sau a arăta proaste maniere în vreun fel. altă formă.

Cultura de afaceri ajută la menținerea loialității clienților. Potrivit experților, păstrarea clienților vechi este de 5 ori mai ieftină decât a câștiga favoarea altora noi. De aceea întreaga companie de sus până jos trebuie să fie orientată spre consumator. În aceste scopuri, înainte de a investi în capital fix, ar trebui cheltuiți mulți bani, timp și efort pentru crearea culturii companiei și formarea angajaților acesteia.

Nu are rost să investești sume uriașe de bani într-o forță de vânzări sau într-o campanie de publicitate fastuoasă, dacă poate fi irosită cu ușurință de către birocrații de vânzări, o secretară nepoliticosă sau un manager irascibil. Fiecare angajat ar trebui să se simtă implicat în vânzări, deoarece salariile se bazează pe veniturile primite din vânzarea de produse sau servicii și, prin urmare, este necesar să se pună în valoare și să cultive onestitatea, atenția și seriozitatea în personal.

Lumea afacerilor este un loc mic. Fiecare om de afaceri are mulți prieteni și cunoștințe și îi puteți câștiga sau pierde ca potențiali clienți. Onestitatea, politețea și capacitatea de a naviga rapid joacă un rol important aici. Dacă greșești și poți să-ți ceri scuze și să-ți recunoști greșeala, chiar dacă acum este costisitor, poate merge mult în viitor, arătându-i clientului că poți fi tratat cu tine.

Deci, ați creat o companie. În teorie, produsele dumneavoastră ar trebui să fie la cerere. Și totuși ea nu merge. Ce s-a întâmplat? Ar putea fi multe motive pentru asta...

Unul din ei - Numele companiei. Mulți antreprenori autohtoni nu îi acordă prea multă importanță. Există o gamă largă de nume lungi, incolore, stângace, greu de pronunțat și ridicole. În străinătate, fondatorii de companii anunță un concurs și plătesc mulți bani pentru un nume de succes.

Există o serie de principii prin care puteți alege cu succes un nume de companie:

Este de dorit ca numele companiei să fie asociat cu natura activităților sale. De exemplu, agenția de turism „Meridian”, compania „Rosshina” (vânzarea și repararea anvelopelor), SA „Adres” (tranzacții imobiliare);

Numele trebuie să fie scurt, armonios și estetic;

Trebuie avut grijă atunci când utilizați abrevieri (nu sunt întotdeauna eufonice);

Cu toată varietatea de nume, personaje ale mitologiei grecești, istorie, nume de plante și specii de animale, există adesea mai multe „Svetlana”, „Brigantine”, „Frigate” într-un oraș;

Abordarea utilizării cuvintelor străine ar trebui să fie foarte echilibrată. Aceste cuvinte ar trebui folosite dacă nu există echivalente în limba rusă, fie pentru întreprinderi mixte, fie pentru companii străine;

Încercați să nu redenumiți compania fără un motiv serios. Oamenii se obișnuiesc cu numele, acesta este păstrat în memorie, iar acest lucru facilitează contactele de afaceri;

Un nume bine ales contribuie la crearea unui logo al companiei, al mărcii comerciale etc., original și frumos.

Aceleași principii se aplică denumirilor de produse.

LA proiectarea biroului companiei ar trebui luată foarte în serios. Dacă nu este posibil să invitați un designer, atunci acest lucru ar trebui să fie făcut de oameni care cunosc principiile de bază ale designului, care au studiat literatura de specialitate, care își potrivesc propriile cunoștințe și gust cu capacitățile financiare ale companiei și, cel mai important, profilul in care este specializata firma.

· condiția principală atât pentru interiorul biroului, cât și pentru aspectul celor care lucrează în el este curățenia și îngrijirea (inclusiv zonele comune);

· fiecare angajat trebuie să aibă propriul loc de muncă;

· lipsa bunului gust nu este în niciun caz compensată de costuri mari. Poți cheltui mulți bani pe accesorii de lux și să nu obții efectul dorit;

· mobilierul de birou ar trebui să fie confortabil, să nu supraîncărce camera, să fie de același stil, dar să nu șocheze vizitatorii cu luxul său.

Totuși, trebuie avut în vedere că componenta principală care creează o imagine profesională a unei companii sunt oamenii care știu să își organizeze comunicarea cu clienții și partenerii în așa fel încât să devină vesel și atractiv.

În plus, trebuie amintit că, oricât de bună este prima impresie a unei companii, aceasta se poate schimba în rău pe măsură ce cineva devine mai familiarizat cu stilul și performanța de afaceri a muncii sale. Toată lumea știe că primele impresii pot fi înșelătoare, iar acesta este un fenomen comun. Imaginea trebuie să fie întărită constant de substanța problemei și de priceperea de a lucra cu oamenii. Dezamăgirea unui client sau partener poate fi deosebit de puternică atunci când strălucirea externă se dovedește a fi doar o falsă, maschând eșecul afacerii, ipocrizia și înșelăciunea. Puterea conexiunilor și a relațiilor este creată și testată de timp.

Capacitatea de a valorifica propria demnitate, prestigiul companiei și interesele acesteia, bunăvoință și atitudine respectuoasă față de oameni. Toate acestea sunt incluse în conceptul de „cultura organizațională a companiei”.

Care este impactul culturii organizaționale asupra organizației și asupra membrilor săi?

Răspunsul la această întrebare este de mare importanță pentru manageri, deoarece afectează nivelul de satisfacție în muncă. Este util să analizăm dacă angajații cunosc cultura organizațională a companiei lor, cât de clare sunt obiectivele lor, ce așteaptă organizația de la ei etc.

Satisfacția în muncă este definită ca un răspuns eficient la mediu. Are de-a face cu ce este sistemul de recompense, care sunt metodele de rezolvare a conflictelor, ce crede angajatul că așteaptă organizația de la el și cât de mulțumit este de el.

În ciuda faptului că conceptele de „cultură organizațională” și „satisfacție la locul de muncă” sunt interdependente, trebuie avut în vedere faptul că „cultură organizațională” este un termen descriptiv, în timp ce „satisfacția în muncă” este un termen evaluativ, de exemplu. mai măsurabil.

Valoarea culturii organizaționale pentru o organizație este că îmbunătățește coeziunea organizațională și creează coerență în comportamentul angajaților. Din punctul de vedere al angajaților, cultura organizațională servește drept busolă pentru alegerea tipului potrivit de comportament necesar pentru munca de succes în organizație.

2.3 Managementul culturii organizaționale

Cultura organizațională este considerată un instrument strategic puternic care vă permite să orientați toate departamentele organizației și indivizii către obiective comune, să mobilizați inițiativa angajaților, să asigurați loialitatea și să facilitați comunicarea.

Cultura organizațională poate fi evaluată, controlată și gestionată. Criteriile de analiză a culturii organizaționale sunt următorii indicatori:

· „grosimea” culturii organizaționale – o valoare relativă care arată ponderea culturii organizaționale definitorii a unei întreprinderi în numărul total de culturi recunoscute de membrii organizației;

· „vederi împărtășite” - un indicator care caracterizează numărul de prevederi de bază, norme, orientări valorice, tradiții etc., absolut acceptate de toți membrii organizației;

· „amplitatea” culturii organizaționale – o valoare care caracterizează raportul cantitativ dintre membrii organizației pentru care o anumită cultură organizațională este dominantă față de numărul total de membri ai organizației;

· conflictul culturilor organizaționale – situație în care nu o singură cultură organizațională este decisivă, ci două (trei);

· „puterea” culturii organizaționale – gradul de manifestare a culturii organizaționale și influența acesteia asupra comportamentului personalului.

În mod clar, gestionarea culturii organizaționale nu este ușoară. Orientările valorice nu trebuie doar enunțate, ci și să devină parte integrantă a vieții interne a conducerii superioare și transmise la nivelurile inferioare ale organizației în toate detaliile sale.

Când gestionați cultura, trebuie avut în vedere faptul că aceasta poate servi ca un fel de „lipici” care ține împreună părți ale organizației. În același timp, trebuie amintit că, dacă piesele sunt proaste, atunci nici cel mai bun „clei” din lume nu va face întregul suficient de puternic. Unificarea valorilor și munca zilnică a managerilor de a le „implementa” în viață poate duce organizația la succes.

Managementul culturii este un proces destul de lung, nu seamănă prea mult cu o depanare rapidă. Ipotezele de bază care se află adânc în mintea, convingerile și comportamentul membrilor organizației nu pot fi schimbate într-o perioadă scurtă de timp. Acest proces implică specializarea constantă a noilor membri ai organizației, clarificarea nesfârșită a ceea ce se crede și prețuit în organizație, o atenție neobosită atât la viziunea generală abstractă a lucrurilor, cât și la detaliile specifice ale vieții organizației și, în final, la planificarea corectă a tuturor acestor lucrări.

· Acordați o atenție deosebită aspectelor intangibile, nevizibile ale mediului organizațional. Ipotezele și valorile adânc înrădăcinate în oameni pot necesita schimbări lungi și dificile în sistemele și structurile de management. Cultura este modalitatea de a înțelege „oglinda” organizațional.

· Fiți sceptici față de propunerile care solicită transplantarea rapidă sau transformarea culturilor.

· Încercați să înțelegeți semnificația simbolurilor organizaționale importante.

· Ascultați poveștile spuse în organizație, analizați cine sunt eroii și ce reflectă acele povești în cultura organizației.

· Introduceți periodic ritualuri organizaționale pentru a transmite idealurile de bază și pentru a consolida cultura.

· Traieste idealurile abstracte intr-un mod imediat si direct in activitatile tale zilnice. Managerului i se cere să înțeleagă la ce idealuri ar trebui să adere și ce acțiuni ar trebui folosite pentru a transmite aceste idealuri la nivelurile organizației.

Compatibilitatea strategiei organizației și cultura acesteia Fiecare organizație se confruntă cu întrebarea dacă strategiile sale sunt în concordanță cu cultura existentă în organizație.

3. ÎMBUNĂTĂȚAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

3.1 Motive pentru schimbarea culturii organizaționale

Cultura dă sens multora dintre acțiunile noastre. Prin urmare, este posibil să schimbați orice în viața oamenilor doar luând în considerare acest fenomen semnificativ. Cultura se formează de-a lungul anilor și deceniilor, deci este inerțială și conservatoare. Și multe inovații nu prind rădăcini doar pentru că contrazic normele și valorile culturale pe care oamenii le-au stăpânit.

De exemplu, în urmă cu mulți ani, conducerea unei companii care se ocupă de vânzarea cu ridicata a materialelor de construcție era de părere că contactele personale cu clienții sunt foarte importante. Experiența a arătat că o scrisoare scrisă de mână trimisă imediat după vizita unui agent de vânzări crește vânzările. De mulți ani, agenții companiei au aderat la această tactică. Astăzi, conducerea organizației consideră că astfel de scrisori sunt mult mai puțin importante pentru strategia de tranzacționare - în piața actuală, creșterea volumului de contacte personale este crucială. Prin urmare, organizația a achiziționat un sistem care automatizează scrierea și trimiterea scrisorilor publicitare. Dar sistemul a fost instalat fără o explicație detaliată a funcționării sale și fără stimulente pentru a-l stăpâni. Spre surprinderea conducerii, agenții de vânzări au continuat să scrie scrisori de mână, ignorând faptul că un sistem automatizat le-ar economisi timp în stabilirea de noi contacte și creșterea vânzărilor.

În acest caz, vechea cultură organizațională (corporativă) a intrat în conflict cu noua strategie de vânzări. Niciunul dintre managerii superiori nu i-a trecut prin cap că schimbarea anumitor prevederi ale culturii organizaționale ar duce la dezvoltarea cu succes a unei noi strategii de vânzări.

Indicatorii schimbărilor necesare în cultura organizațională sunt creșterea cifrei de afaceri și a absenteismului, scăderea productivității, apariția conflictelor între angajați și administrație, organizații cu agenții guvernamentale etc.

Condițiile competitive în schimbare, reglementările guvernamentale, schimbările economice rapide și noile tehnologii necesită schimbări în cultura organizației, care împiedică îmbunătățirea eficienței acesteia.

Dacă obiectivele originale ale organizației își pierd sensul, organizația va rămâne în continuare în afaceri Cel mai probabil, se va transforma și se va schimba în funcție de noile nevoi.

Această activitate include formarea unei noi misiuni, obiectivele organizației și ideologia acesteia, modele de conducere eficientă, utilizarea experienței din activitățile anterioare, tradiții și proceduri înrădăcinate și evaluarea eficienței organizației.

De exemplu, atunci când este nevoie de ceasuri de la TimexCorp. a scăzut, compania a decis să înceapă să producă produse electronice de larg consum, i.e. La ceasurile și calculatoarele deja produse s-au adăugat produse medicale - termometre, aparate de măsurare a tensiunii arteriale etc. Și într-adevăr, timpul a arătat că această reorientare era justificată.

Următorii factori influențează posibilitatea schimbării culturii:

Criza organizațională. Ea pune sub semnul întrebării practicile existente și deschide posibilități pentru adoptarea de noi valori. Exemple de criză pot fi deteriorarea poziției organizației, preluarea acesteia financiară de către o altă organizație, pierderea clienților săi principali sau o ieșire bruscă a concurenților pe piața organizației.

Schimbarea conducerii. Deoarece managementul superior este un factor major în modelarea culturii unei organizații, înlocuirea liderilor ei de top ajută la introducerea de noi valori. Dar noua conducere în sine nu este o garanție că angajații vor accepta noile valori. Noii lideri trebuie să aibă o viziune alternativă clară a ceea ce poate fi organizația și să aibă autoritate.

Etapele ciclului de viață al unei organizații. Este mai ușor să schimbi cultura unei organizații în perioadele de tranziție de la crearea ei la creștere și de la maturitate la declin. Atunci când o organizație intră într-o etapă de creștere, vor fi necesare schimbări majore în cultura organizațională. Cultura organizației nu este încă înrădăcinată și angajații vor accepta schimbări dacă:

Succesul anterior al organizației nu întrunește condițiile moderne;

Angajații nu sunt mulțumiți de starea generală a lucrurilor din organizație;

Imaginea fondatorului (fondatorului) organizației și reputația sa sunt puse la îndoială.

O altă oportunitate de schimbare a culturii apare atunci când o organizație intră într-o etapă de declin. În această etapă, sunt de obicei necesare reduceri de personal, reduceri de costuri și alte măsuri similare, care dramatizează starea de spirit a angajaților și indică faptul că organizația se confruntă cu o criză.

Vârsta organizației. Indiferent de stadiul ciclului de viață al unei organizații, cu cât este mai tânără vârsta acesteia, cu atât valorile sale vor fi mai puțin stabilite. Schimbarea culturii este mai probabilă într-o organizație tânără.

Dimensiunea organizației. Este mai ușor să schimbi cultura într-o organizație mică, deoarece există o comunicare mai strânsă între manageri și angajați, ceea ce crește oportunitatea de a răspândi noi valori.

Nivel de cultură. Cu cât cultura este mai răspândită într-o organizație și cu cât este mai mare coeziunea echipei care împărtășește valori comune, cu atât este mai dificil să schimbi cultura. O cultură slabă este mai susceptibilă la schimbare decât una puternică.

Prezența subculturilor. Cu cât există mai multe subculturi, cu atât este mai mare rezistența la schimbarea culturii dominante.

Schimbarea culturală necesită o strategie specifică management cultural In organizatie. Presupune:

Analiza culturii, care include un audit al culturii pentru a evalua starea ei actuală, compararea cu cultura intenționată (dorită) și o evaluare intermediară a elementelor acesteia care necesită schimbare;

Dezvoltarea de oferte și măsuri speciale.

Chiar și acolo unde condițiile pentru schimbare sunt favorabile, managerii nu ar trebui să se aștepte ca organizația să adapteze rapid noile valori culturale. Procesul de schimbare a culturii într-o organizație poate dura mult timp.

3.2 Modalități de îmbunătățire a culturii organizaționale

Metodologia propusă constă din șase pași, a căror respectare va ajuta la planificarea și implementarea acțiunilor de îmbunătățire a culturii organizaționale. Scopul acestor șase pași este de a accelera implicarea oamenilor în problema schimbării culturii, de a minimiza rezistența acestora, de a clarifica tuturor părților interesate care va fi exact accentul noii culturi, de a identifica ce va rămâne neschimbat în organizație, și să elaboreze un sistem de acțiuni direcționate, a căror implementare se va adresa factorilor de schimbare culturală încă de la început.

Pasul 1. Diagnosticarea stării actuale și atingerea consensului:

În primul rând, este necesar să se identifice experți de top în domeniul ideilor de perspectivă despre cultura organizațională în general. Ei vor trebui să facă o evaluare individuală a culturii organizaționale. În al doilea rând, acești oameni ar trebui reuniți pentru a dezvolta o viziune comună asupra culturii actuale a organizației. Este important să obțineți opiniile acelor indivizi care își pot imagina o organizație diferită de ceilalți.

Dacă numărul de persoane implicate în evaluare este mare, este mai bine să le împărțiți în subgrupe și să cereți fiecărui subgrup să construiască o diagramă generală a culturii. Este deosebit de important să discutăm motivele care determină o persoană să-și evalueze evaluarea asupra culturii organizației.

Odată ce fiecare subgrup a ajuns la un consens asupra profilului culturii organizaționale actuale, reprezentanții lor ar trebui reuniți și ar trebui să fie construit un profil comun convenit.

Pasul 2. Diagnosticarea și atingerea consensului asupra culturii viitoare a organizației.

Al doilea pas constă în repetarea procedurii primului pas, dar concentrarea asupra culturii preferate sau dorite. Discuția despre cultura actuală ar trebui ținută separată de discuția despre cultura preferată, astfel încât ambele discuții să nu se influențeze reciproc. Discuțiile se desfășoară cel mai bine pe problemele care sunt de cea mai mare valoare pentru procesul în ansamblu.

Pasul 3. Înțelegerea rezultatelor.

În a treia etapă de îmbunătățire a culturii organizaționale, sunt trasate profiluri ale culturii curente și preferate și diferențele sunt clar identificate. Absența unor diferențe semnificative nu înseamnă că nu sunt necesare schimbări majore. Micile schimbări pot fi la fel de importante ca și procedurile majore de transformare. Mai mult, schimbările mici într-un anumit tip de cultură pot fi la fel de dificil de implementat ca și cele mari. Mărimea discrepanței dintre tipurile de cultură actuale și preferate, măsurată grafic, oferă o indicație clară asupra problemelor asupra cărora să se concentreze.

Cea mai importantă componentă a acestui pas este găsirea de specialiști care să asigure succesul în transformarea culturală.

Pasul 4. Povești – ilustrații.

Cultura organizațională a diferitelor tipuri de povești este iluminată și prezentată în cel mai vizual mod. Adică, valorile de bază, orientările dorite și comportamentele care caracterizează o nouă cultură organizațională sunt de obicei comunicate mai clar prin povești despre comportamentul angajaților care posedă aceste calități. Lecțiile pe care le învață angajații despre comportamentul acceptabil într-o nouă cultură din poveștile pe care le aud repetat, rapid și fără ambiguitate, le imprimă în minte valorile dorite, atributele comportamentale și principiile morale.

Astfel, în acest pas, membrii echipei ar trebui să selecteze două sau trei cazuri sau evenimente care modelează în mod clar valorile pe care ar dori să le transfere în cultura organizațională viitoare.

Pasul 5. Acțiuni strategice.

Al cincilea pas se concentrează pe selectarea acțiunilor specifice necesare pentru a accelera schimbarea. Pe măsură ce se ajunge la un consens, echipa trebuie să stabilească ce trebuie pus în mișcare, ce trebuie încetinit și ce trebuie lăsat să continue, astfel încât procesul de schimbare a culturii să poată începe. Cu alte cuvinte, acest pas necesită o definire clară a acțiunilor și comportamentelor care vor fi adoptate ca parte a îmbunătățirii culturii.

Pasul 6. Planul de implementare.

Pasul final este dezvoltarea unui plan de implementare, complet cu termene și puncte de raportare. Acesta va fi începutul procesului de îmbunătățire a culturii organizaționale. Este necesar să se identifice mai multe căi cheie de-a lungul cărora pot fi făcuți imediat pași; oferiți o stabilire a țintei pe principalele subiecte care apar ca urmare a faptului că s-a discutat în descrierea pașilor 4 și 5. Nu pot exista mai mult de cinci acțiuni către care ar trebui direcționată energia și care vor primi ponderea principală a Atenţie. Este esențial să se definească clar comportamentele și competențele de care fiecare membru al organizației trebuie să le dezvolte sau să le îmbunătățească pentru a reflecta noua cultură.

Transformarea culturii nu se va produce decât dacă absolut toți membrii organizației sunt implicați în proces, iar predispoziția lor la schimbare și sprijinul activ nu sunt create.

Sunt propuse câteva activități specifice pentru schimbarea culturii organizaționale:

Organizarea de competiții de competențe profesionale în rândul angajaților companiei, stabilirea unui ritual special pentru recompensarea celor mai buni din profesia lor și, eventual, determinarea „persoanei anului” a companiei. Principalul lucru aici este un sistem de încurajare publică, de preferință cu invitația membrilor familiei;

Stabilirea de beneficii și stimulente pentru angajații care au lucrat în companie de un anumit număr de ani;

Extinderea gamei de servicii oferite de serviciile organizației (juridice, informaționale, tehnice, de transport etc.) angajaților săi;

Stabilirea zilei de naștere a companiei;

Sprijinirea angajaților în formarea fondurilor de asigurări și pensii;

Crearea unui sistem de colectare și implementare a propunerilor și solicitărilor de la angajații întreprinderii (procedură, termene limită, comenzi relevante).

Este clar că acesta este un transfer condiționat, deoarece sunt posibile alte activități. Principalul lucru este că toate sunt menite să dezvolte respectul pentru compania cu care viața fiecărui angajat este legată și o dorință sinceră de a lucra în ea mult timp și fructuos.

CONCLUZIE

Expresia „cultură” în raport cu organizațiile a ajuns de-a lungul timpului să însemne sistemul dominant de așteptări și valori ale membrilor organizației. Poate că cultura organizațională ar trebui privită ca două fețe ale aceleiași monede, o parte fiind valorile și normele de comportament comune, iar cealaltă este așteptările. La suprafață se află o cultură clară, a cărei manifestare este natura managementului. Sub suprafață se află o cultură necondiționată care deține opiniile managementului și ale personalului asupra a ceea ce contează cu adevărat. O cultură necondiționată reflectă probabil mai clar realitatea.

· Cultura unei organizații îndeplinește o serie de funcții importante: creează o anumită imagine a organizației care o deosebește de oricare alta; creează un sentiment de apartenență la organizație și mândrie de ea;

· menține regulile și normele de conduită necesare pentru membrii organizației; etc. orientează activitățile organizației și ale participanților săi în direcția necesară, iar motivațională creează stimulentele necesare pentru aceasta.

· Cultura organizațională este comunicată angajaților sub diferite forme. Cele mai convingătoare dintre acestea sunt poveștile și legendele, ritualurile, simbolurile puterii companiei, limbajul și managementul simbolic.

· Influența culturii organizaționale asupra comportamentului angajaților companiei se măsoară prin gradul de satisfacție în muncă. Gradul de satisfacție caracterizează succesul companiei.

· Cultura organizațională nu este un monolit, ci este formată din cultura dominantă, subculturi, grupuri și contraculturi care întăresc sau slăbesc cultura organizației în ansamblu. Forța culturii este determinată de trei puncte: profunzimea pătrunderii acesteia în relațiile organizaționale; amploarea distribuției și gradul de acoperire a membrilor organizației; claritatea priorităţilor declarate.

· Există diferite niveluri de cultură organizațională: superficială, subterană, profundă.

· Dezvoltarea culturii organizaționale presupune formarea, menținerea și schimbarea acesteia.

Importanța culturii organizaționale pentru funcționarea cu succes a unei companii este în general recunoscută în întreaga lume civilizată. Toate companiile de succes, fără excepție, au creat și menținut culturi organizaționale distincte, care sunt cel mai în concordanță cu obiectivele și valorile companiei și care disting clar o companie de alta.

BIBLIOGRAFIE

1. Bazarov T.Yu. Managementul personalului: Manual \ Publicat: „Academie”, 2008, (224 pagini).

2. Vesnin V.R. – Fundamentele managementului \ Publicat: „Prospect” 2010 (320 pagini)

3.Vasilenko S.V. Cultura corporativă ca instrument de management eficient al personalului. \ Ed. „Dashkov and Co”, 2009, (136 pagini)

4. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Management: Manual / Ed. „The Economist”, 2006, (672 pagini).

5. Egorshin A.P. Fundamentele managementului personalului: Manual. Manual \ Ed. „Infra-M”, 2008, (352 pagini)

6. Zaitsev, L.A. Sokolova M.I Comportament organizatoric: Manual / Ed. „Maestru”, 2008, (464 pagini)

7. Zakharova L.N. Psihologia managementului. \Tutorial. \Publicat: „Logouri”, 2009 (376 pagini)

8. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Comportament organizatoric: Manual \ Ed. „Infra-M”, 2008, (384 pagini)

9. Krasovsky Yu.D. Comportament organizatoric: Proc. manual / Din „Unity-Dan”, 2009, (528 pagini)

10. Petrovici M.V. Managementul organizației \ Publicat: „Dikta” 2008 (864 pagini)

11.Maslova E.L., Semenov A.K. Psihologia și etica managementului și afacerilor \ manual \ Publicat: „Dashkov și K” 2009 (276 de pagini)

13.M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri - Fundamentals of Management\Ediția a treia\ Publicat de: Williams 2009 (672 pagini)

14. Milner B.Z. Teoria organizării: manual \ Ed. „INFRA-M”, 2008 (864 pagini)

15. Reznik S.D. – Comportament organizațional \Manual pentru universități \Publicat: „Infra-M” 2008 (430 pagini)

16. Rumyantseva Z. P. Conducerea generală a organizației. \ Ed. „Infra-M”, 2009, (304 pagini)

17. Semenov Yu.G. Cultura organizațională: Proc. indemnizație / Ed. „Clasă”, 2006 (256 pagini)

18. Sergheev A.M. – Comportament organizațional \ Publicat: „Academy” 2008 (288 pagini)

19. Spivak V.A. Comportament organizatoric: Proc. indemnizație / Ed. „Eksmo”, 2009, (320 pagini)

20. Shane E. Cultura organizațională și leadership: Manual / Ed. „Peter”, 2008, (336 p.)

Milner B.Z. Teoria organizării. – M.: Infra – M, 2008. – P. 4

Vikhansky O. S., Naumov A. N. Management: / Ed. „The Economist”, 2006, (672 pagini).

Shane E. Cultura organizațională și leadership / Ed. „Peter”, 2008, (336 p.)

Shane E. Cultura organizațională și leadership: Manual / Ed. „Peter”, 2008, (336 p.)

Spivak V.A. Comportament organizaţional / Ed. „Eksmo”, 2009, (320 pagini)

Reznik S.D. – Comportament organizațional \ Publicat: „Infra-M” 2008 (430 pagini)

Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Comportament organizaţional\ Ed. „Infra-M”, 2008, (384 pagini)

adnotare

Proiectul de diplomă prezintă o analiză a culturii organizaționale folosind exemplul gării Karbyshevo-1 a filialei Omsk a Căii Ferate din Siberia de Vest.

Sunt luate în considerare aspectele teoretice ale temei și sunt prezentate caracteristicile diferitelor abordări ale procesului de formare a culturii organizaționale a unei întreprinderi. A fost efectuată o analiză a culturii organizaționale a gării Karbyshevo-1. Pentru rezolvarea problemelor identificate, au fost elaborate măsuri de proiect pentru îmbunătățirea culturii organizaționale, care includ un proiect de Cod corporativ al întreprinderii, un program de instruire pentru manageri în direcția dezvoltării competențelor de management și un formular standard pentru identificarea nevoii de angajat. Instruire.

Pagini - ..., figuri - 15, tabele - 17, bibliografie - ......, anexe - .....

Introducere	6
1 Cultura organizațională ca subiect de analiză teoretică	9
1.1 Conceptul și funcțiile culturii organizaționale	9
1.2 Tipologia culturilor organizaționale	14
1.3 Metode de îmbunătățire a culturii organizaționale	22
2 Studiul caracteristicilor culturii organizaționale folosind exemplul gării Karbyshevo-1	32
2.1 Caracteristicile generale ale gării Karbyshevo-1	32
2.2 Analiza producției și activităților economice ale stației Karbyshevo-1	37
2.3 Sistemul de management al personalului la gara Karbyshevo-1	48
2.4 Analiza componenței personalului din stația de cale ferată Karbyshevo-1	52
2.5 Evaluarea calitativă și cantitativă a stării culturii organizaționale la gara Karbyshevo-1	58
3. Proiect de măsuri de îmbunătățire a culturii organizaționale la stația Karbyshevo-1	80
3.1. Caracteristicile generale ale proiectului	86
3.2 Propuneri de proiecte pentru îmbunătățirea culturii organizaționale a stației Karbyshevo-1	113
3.3 Evaluarea economică și eficacitatea socială a propunerilor de îmbunătățire a culturii organizaționale a stației Karbyshevo-1	103
Lista surselor utilizate	111
Aplicații	113

Introducere

Privind organizațiile ca comunități care împărtășesc o înțelegere comună a scopului, semnificației și locului lor, valorilor și comportamentului a dat naștere conceptului de cultură organizațională. Organizația își formează propria imagine, care se bazează pe calitatea specifică a produselor produse și a serviciilor furnizate, a regulilor de conduită și a principiilor morale ale angajaților, a reputației în lumea afacerilor etc. Acesta este un sistem de idei și abordări general acceptate în organizație pentru formularea afacerilor, formele de relații și atingerea rezultatelor de performanță care disting această organizație de toate celelalte.

În zilele noastre, o cultură organizațională dezvoltată nu este doar o sursă de mândrie pentru companie și un mijloc de atragere a profesioniștilor de înaltă clasă, dar face și posibilă crearea în cadrul companiei a unui spațiu socio-economic care să asigure cea mai mare productivitate, succesul companie și angajamentul angajaților față de aceasta.

Cultura este sistemică și acoperă toate aspectele vieții unei organizații (prin urmare, este cel mai stabil factor care o cimentează). Este contextul în interiorul și sub influența căruia au loc toate procesele organizaționale. Influența culturii este determinată de amploarea și profunzimea acoperirii acesteia asupra organizației, de gradul de recunoaștere a fundațiilor sale de către oameni.

Organizațiile de succes au propria lor cultură care le determină să obțină rezultate pozitive. Cultura organizațională vă permite să distingeți o organizație de alta, creează o atmosferă de identificare pentru membrii organizației; generează angajamentul față de obiectivele organizației; întărește stabilitatea socială; servește ca mecanism de control care ghidează și modelează atitudinile și comportamentul angajaților.

Cultura organizațională, pe de o parte, este destul de stabilă și tradițională, dar, pe de altă parte, este în continuă dezvoltare. Incapacitatea sa de a se schimba, precum și încercările de a face acest lucru brusc și violent, amenință stabilitatea organizației.

Astfel, relevanța acestei teme este determinată de necesitatea creșterii controlabilității mediului socio-economic al organizației și, drept consecință, a creșterii eficienței activităților sale bazate pe formarea și îmbunătățirea culturii organizaționale, folosind următoarele metode: analiză de sistem, evaluare expertă și metode statistice.

Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie rezolvate următoarele sarcini.

1) ia în considerare aspectele teoretice ale funcționării culturii organizaționale într-o întreprindere;

2) determinarea metodelor de diagnosticare a stării culturii organizaționale și modalități de formare a acesteia;

3) analizați cultura organizațională existentă la întreprindere folosind exemplul activităților gării Karbyshevo 1 a filialei Omsk a Căilor Ferate din Siberia de Vest, o filială a JSC Căile Ferate Ruse;

5) calcularea eficienței socio-economice a activităților proiectului.

Obiectul studiului este gara Karbyshevo 1 a filialei Omsk a Căii Ferate Siberiei de Vest, o filială a JSC Căile Ferate Ruse.

Subiectul studiului este cultura organizațională a întreprinderii.

La realizarea tezei s-au folosit următoarele metode de cercetare: normativă statistică, metoda sondajului folosind un chestionar conform tipologiei lui K. Cameron și R. Queen și chestionarul multidimensional al lui Yu.G. Semenova.

Teza constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și o anexă.

1 Cultura organizațională ca subiect de teoretică

1.1 Conceptul și funcțiile culturii organizaționale

Cultura în sens universal este un nivel de dezvoltare determinat istoric al societății și al omului, exprimat în formele de organizare a vieții, precum și în valorile materiale și spirituale create.

Așa cum nu există doi oameni absolut identici, nu există două companii identice. Fiecare își formează propria imagine, făcând-o unică, recunoscută și identificabilă în funcție de anumiți parametri. Dacă se poate observa o anumită similitudine a unei organizații datorită faptului că au aceleași resurse, tehnologii de producție, mijloace de transport și echipamente, atunci în raport cu „sufletul” companiei, care este cultura acesteia, nu există asemenea asemănare.

Fiecare organizație este un organism complex, baza al cărui potențial de viață este cultura organizațională. Cultura nu poate fi descompusă în componente, măsurată sau descrisă prin anumite formule. Acest lucru este asociat cu dificultăți în determinarea conținutului fenomenului culturii organizaționale.

Să ne uităm la câteva dintre definiții. V.V. Tomilov dă următoarea interpretare: „Cultura organizațională este un set de gândire care determină viața internă a unei organizații; este un mod de a gândi, de a acționa și de a fi. Cultura unei corporații poate fi văzută ca o expresie a valorilor de bază în structura organizațională; sistem de control; politica de personal, exercitându-și influența asupra acestora”.

Experții de la Institutul de Management și Economie din Sankt Petersburg consideră că cultura organizațională este o anumită imagine a unor idei, semnificații și generalizări mai mult sau mai puțin omogene și coerente reciproc, care nu sunt întotdeauna vizibile, operează în procesul muncii și sunt împărtășite de diferite categorii de specialiști, orientând și dând sens activităților, acțiunilor, existenței umane într-un anumit sistem.

N.S Zlobin în lucrările sale subliniază că cultura organizațională este activitatea creativă, constructivă a unei organizații, atât în ​​trecut, întruchipată în valori, tradiții, norme, cât și în prezent, bazată pe obiectivarea acestor valori, norme și tradiții.

B.F. Usmanov, pe baza schemei factorilor care influențează cultura unei corporații (Bruselius-Skavard), își dă definiția culturii organizaționale, prin care înțelege tradițiile și comportamentul care întruchipează valorile de bază ale organizației și ale personalului acesteia.

E.M. Korotkov în manualul său „Comportament organizațional” oferă o serie întreagă de definiții ale culturii organizaționale de către oamenii de știință străini. Autorul definește cultura unei întreprinderi ca un mod obișnuit de gândire și un mod de a acționa devenit tradiție, care este împărtășită într-o măsură mai mare sau mai mică de toți angajații întreprinderii și care trebuie învățat și cel puțin parțial acceptat. de către noii veniți, astfel încât noii membri ai echipei să devină „unul de-al lor”.

O autoritate recunoscută în probleme de management al personalului, S.V Shekshnya, scrie în manualul său că cultura organizațională reprezintă valorile, atitudinile și normele de comportament caracteristice unei organizații date. Cultura organizațională arată abordarea tipică a rezolvării problemelor pentru o anumită organizație.

Z.P. Rumyantseva consideră că cultura organizațională dezvoltată de organizație, valorile comune, normele sociale, liniile directoare comportamentale care reglementează acțiunile individului.

N.V. Tesakov va defini cultura drept reguli de comportament recunoscute într-o anumită organizație (valori; dogme sociale, comunicative și morale; ritualuri; identitate corporativă) și reguli de management (structură organizațională, comunicații, politică de personal).

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL RUSIEI

FSBEI HPE „UNIVERSITATEA DE STAT UDMURT”

Filiala a instituției de învățământ superior bugetar de stat „UdSU” din Nizhnyaya Tura

Lucrări de curs

La disciplina „Teoria controlului”

pe tema: „Formarea și îmbunătățirea culturii organizaționale”

Completat de un student

gr. ZS(NT)081100-44 (K) DE EXEMPLU. Gorinova

Verificat

Doctor în drept, profesorul V.Yu. Voitovici

Turul Nizhnyaya 2014

Introducere

Aspecte teoretice ale managementului culturii organizaționale într-o instituție

2 Niveluri și tipuri de cultură organizațională

3 Gestionarea formării, menținerii și întăririi culturii organizaționale

Analiza culturii organizaționale a instituției de învățământ de stat municipale de educație suplimentară pentru copii „Casa creativității copiilor” din orașul Kushva

2 Analiza culturii organizaționale a MKOU DOD „DDT” a orașului Kushva

3 Studiul atitudinilor angajaților față de cultura organizațională existentă a instituției

2 Studiu de fezabilitate și evaluare a eficacității măsurilor

Concluzie

Aplicații

Introducere

Economia de piață impune cerințe speciale organizațiilor de afaceri. Aceste organizații nu trebuie doar să își organizeze cu competență activitățile și să atingă indicatori de performanță înalți, ci și să rezolve problemele în lucrul cu personalul, care poate deveni o resursă puternică pentru atingerea obiectivelor organizației sau poate fi un observator pasiv și chiar un inamic intern al organizației.

În acest sens, factorul culturii organizaționale devine de mare importanță în managementul personalului. În condițiile rusești, specificul său este destul de des determinat de discrepanța dintre calificările și nivelul general de educație al personalului și nivelul culturii acestora. Problema este cum să combinați toate aceste niveluri. Problema formării și, în viitor, îmbunătățirea culturii organizaționale într-o organizație este încă puțin înțeleasă în societatea rusă și este rezolvată în principal situațional, atunci când există un conflict în managementul personalului. Datorită celor de mai sus, tema lucrării cursului devine relevantă.

Scopul cursului este de a analiza cultura organizațională a MKOU DOD „Casa de creativitate a copiilor” din orașul Kushva și de a dezvolta recomandări pentru îmbunătățirea acesteia.

Scopul cursului a determinat sarcinile acestuia:

ia în considerare esența, caracteristicile și elementele culturii organizaționale a întreprinderilor;

analiza tipurile și nivelurile de cultură organizațională;

caracterizează trăsăturile conducerii formării, menținerii și dezvoltării culturii organizaționale;

efectuează o analiză a culturii organizaționale a MKOU DOD „DDT” a orașului Kushva;

Obiectul de studiu al lucrării de curs este MKOU DOD „DDT”.

Subiectul studiului îl reprezintă particularitățile culturii organizaționale a organizației.

Pe parcursul redactării lucrării, s-au folosit metode de cercetare precum analiza de conținut a literaturii științifice, compararea, juxtapunerea, metoda statistică, metoda sondajului și conversația, compararea, chestionarea, generalizarea și altele.

Lucrarea de curs include o introducere, trei capitole, o concluzie, o bibliografie și anexe.

1. Aspecte teoretice ale managementului culturii organizaționale într-o instituție

1 Esența, trăsăturile și elementele culturii organizaționale

Cultura organizațională este un nou domeniu de cunoaștere care face parte din seria științelor managementului. De asemenea, s-a remarcat din domeniul relativ nou de cunoaștere a comportamentului organizațional, care studiază abordări generale, principii, legi și modele în organizație.”

O organizație este „un organism complex, baza al cărui potențial de viață este cultura organizațională:

pentru ce oamenii au devenit membri ai organizației;

cum se construiește relația dintre ei;

ce norme și principii stabile de viață și activități ale organizației le împărtășesc;

ceea ce cred ei că este bine și ce este rău și multe altele care se referă la valori și norme.”

Toate acestea nu numai că disting o organizație de alta, dar determină și în mod semnificativ succesul funcționării și supraviețuirea organizației pe termen lung.

Pentru a descrie cultura unei organizații, „cercetătorii folosesc diverși termeni care sunt strâns legați în sens: „cultură managerială”, „cultură industrială”, „cultura relațiilor de muncă”, „cultura organizațională”, „cultura de afaceri”, „cultură antreprenorială”. ”, „cultura internă a companiei”, „cultura corporativă”, „climatul organizațional”. În literatura de limba engleză, sunt folosiți termenii „cultură corporativă”, „climat corporativ”, „cultură organizațională”, „identitate corporativă”, „cultură de afaceri”.

F. Harris și R. Moran propun să se ia în considerare cultura organizațională bazată pe anumite caracteristici (Anexa 1).

Luate împreună, caracteristicile culturii unei organizații menționate în anexă „reflectează și dau sens conceptului de cultură organizațională”.

Forma sintetică a culturii „sunt rituri, obiceiuri, tradiții și ritualuri, adică. ceea ce se numesc modele de comportament. Ritualurile sunt activități standard și repetate de echipă desfășurate la un moment stabilit și pentru o ocazie specială pentru a influența comportamentul și înțelegerea angajaților din mediul organizațional. Puterea ritualului constă în impactul său emoțional și psihologic asupra oamenilor.”

„Ritualurile sunt un sistem de ceremonii. Astfel de ritualuri acționează ca acțiuni organizate și planificate care au o semnificație „culturală” importantă.”

Ritualuri de recunoaștere, cum ar fi aniversările, sărbătorile succesului în serviciul extern, recunoașterea publică, participarea la excursii de stimulare - toate aceste evenimente ar trebui să demonstreze care sunt interesele întreprinderii, ce este recompensat și ce este sărbătorit.

Tradițiile sunt „elemente ale moștenirii sociale și culturale care se transmit din generație în generație și persistă într-o anumită comunitate pentru o perioadă lungă de timp. Tradițiile funcționează în toate sistemele sociale și sunt o condiție necesară pentru funcționarea lor.”

După ce am examinat esența și elementele culturii corporative, să ne întoarcem la analiza nivelurilor și tipurilor acesteia.

1.2 Niveluri și tipuri de cultură organizațională

cultura organizaţională managementul angajaţilor

Cultura organizațională este „un set de norme, reguli și standarde social progresiste adoptate și menținute în domeniul relațiilor organizaționale. Relațiile organizaționale sunt interacțiunea, opoziția sau relația neutră a elementelor unei organizații din interiorul sau din afara acesteia.”

E. Schein a propus să ia în considerare cultura organizațională la trei niveluri principale. Potrivit lui Schein, „cunoașterea culturii organizaționale începe cu primul nivel, „superficial” sau „simbolic”, incluzând factori externi precum tehnologia și arhitectura utilizate, utilizarea spațiului și timpului, metodele de comunicare verbală și non-verbală. , sloganuri etc. sau tot ceea ce poate fi simțit și perceput prin cele cunoscute cinci simțuri ale omului.”

În continuare, este atins cel de-al doilea nivel „sub suprafață” al culturii organizaționale. „La acest nivel, valorile, credințele și convingerile împărtășite de membrii organizației sunt studiate în conformitate cu măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj, cum poartă o explicație semantică a primului nivel, sunt conștiente. în natură și depind de dorințele oamenilor. Schein a numit al doilea nivel al culturii corporative „ideologie organizațională”.

Al treilea nivel, „profund” include noi ipoteze („fundamentale”), care sunt greu de înțeles chiar și pentru membrii organizației, fără o concentrare specială pe această problemă. Printre aceste presupuneri ascunse care ghidează comportamentul oamenilor din organizații, Schein a identificat atitudinea față de existență în ansamblu, percepția timpului și spațiului, atitudinea generală față de oameni și muncă.

În funcție de care dintre aceste niveluri sunt studiate, există o împărțire a culturii organizaționale: în obiectiv și subiectiv.

Cultura organizațională subiectivă include valori, credințe, așteptări, standarde etice și percepții asupra mediului organizațional împărtășite de toți angajații. Acesta servește drept bază pentru formarea culturii manageriale, adică stilurile de conducere și rezolvarea problemelor de către manageri și comportamentul acestora în general.” Acest lucru creează diferențe între culturi organizaționale aparent similare.

„Cultura organizațională obiectivă este de obicei asociată cu mediul fizic: clădirea companiei și designul acesteia, amplasarea, echipamentele și mobilierul, tehnologia utilizată, facilitățile, cantina, parcări, uniforme, afișaje de informații etc. Toate acestea, într-o măsură sau alta, reflectă valorile la care aderă organizația.”

Cultura organizațiilor nu poate fi înțeleasă ca un fel de bloc monolitic. În realitate, în fiecare organizație există grupuri separate, atât formale, cât și informale, care sunt purtători ai lor local subculturi. Astfel, administrația, departamentele și serviciile, de regulă, au propriile lor subculturi, care pot coexista atât pașnic, cât și ostil „sub acoperișul” culturii generale a companiei. „Purtătorii de subculturi „sunt indivizi care exprimă interese similare”.

După ce am studiat nivelurile și tipurile de cultură corporativă, să trecem la analiza metodelor de menținere și consolidare a culturii corporative.

1.3 Gestionarea formării, menținerii și întăririi culturii organizaționale

Scopul culturii în organizații este asociat cu rezolvarea a două probleme principale: supraviețuirea într-un mediu socio-economic dat și asigurarea integrării interne pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Cultura organizației „s-a dezvoltat de-a lungul anilor și este în continuă îmbunătățire. Pentru a îmbunătăți cultura, trebuie să studiați modul în care elementele individuale interacționează, care este relația dintre ele, cum se influențează reciproc.” „Influența decisivă asupra procesului de modelare a culturii organizaționale a reprezentanților conducerii superioare crește responsabilitatea acestora pentru consecințele pe care stilul lor de management și caracteristicile comportamentului lor le pot avea asupra culturii organizaționale.”

Cultura unei organizații, așa cum sa menționat deja, include trei niveluri: simboluri; valori și credințe; presupuneri de baza. Se pune întrebarea despre posibilitatea manipulării culturii prin schimbări la fiecare dintre aceste niveluri. Aici putem evidenția o serie de metode: comportament managerial, declarații, contestații, declarații ale conducerii, reacția conducerii la comportamentul angajaților în situații critice, pregătirea personalului, sistemul de stimulare, criteriile de selecție pentru organizație, menținerea culturii organizaționale în procesul de implementarea funcțiilor de management de bază, tradiții și ordine organizaționale, introducerea pe scară largă a simbolurilor corporative, simbolurilor și ritualurilor organizaționale.

„Există o poziție în care, indiferent de stadiul de dezvoltare în care se află o organizație, conducerea ei superioară poate gestiona cultura în două moduri. Prima este un fel de viziune de sus, care ar trebui să trezească entuziasm în rândul majorității membrilor organizației. Un lider inspiră și întruchipează valorile de bază ale organizației.”

Aplicarea celei de-a doua metode începe de la celălalt capăt al organizației, de la nivelurile sale inferioare. Aici, se acordă o mare atenție detaliilor vieții reale din organizație. Liderii trebuie să monitorizeze în întreaga organizație ceea ce se întâmplă în ea, încercând să gestioneze cultura organizației pas cu pas.

Managementul culturii „este un proces destul de lung, nu seamănă prea mult cu o reparare rapidă a defecțiunilor. Acest proces presupune socializarea constantă a noilor membri ai organizației, clarificarea nesfârșită a ceea ce cred aceștia și ceea ce este prețuit în organizație, atenție neobosită atât la viziunea generală abstractă a lucrurilor, cât și la detaliile specifice ale vieții organizației și , în sfârșit, planificarea corectă a tuturor acestor lucrări.” .

Având în vedere aspectele teoretice ale culturii organizaționale, să ne întoarcem la analiza culturii organizaționale a instituției de învățământ municipale de educație suplimentară pentru copii „Casa creativității copiilor” din orașul Kushva.

2. Analiza culturii organizaționale a instituției de învățământ de stat municipal de educație suplimentară pentru copii „Casa creativității copiilor” din orașul Kushva

1 Caracteristicile generale ale instituției

Toate instituțiile de învățământ (EI) din orașul Kushva fac parte dintr-un singur sistem educațional. Casa Creativității Copiilor este una dintre puținele instituții de educație suplimentară.

MKO UDO „Casa creativității copiilor” este o instituție bugetară, non-profit de educație suplimentară, funcțiile fondatorului său sunt îndeplinite în limitele competențelor delegate de către departamentul de educație al districtului urban Kushvinsky.

Casa de artă pentru copii a fost deschisă în 1935. Instituția are propria filială (Str. Gornyakov 20 A).

Casa Creativității Copiilor, ca instituție de educație suplimentară, este o instituție care implementează principiul variabilității în cadrul unui singur spațiu educațional municipal al districtului urban Kushvinsky și unul dintre centrele de adaptare a unui copil la condițiile vieții moderne în microsocietate și societate în ansamblu și își desfășoară activitățile pe baza unei abordări diferențiate, individualizate a copilului, în conformitate cu forțele și capacitățile sale, precum și a unei ordini sociale formate.

În conformitate cu programul educațional al instituției, la baza activităților educaționale ale Casei Creativității Copiilor se află implementarea unor programe și servicii educaționale suplimentare care să răspundă pe deplin nevoilor educaționale ale cetățenilor, ale societății și ale statului.

Procesul educațional al Casei Creativității Copiilor vizează dezvoltarea intelectuală și personală, educația, formarea, formarea unei culturi a valorilor umane universale, autodeterminarea profesională, întărirea sănătății elevilor și a dezvoltării lor fizice.

Scopul instituției este identificarea și dezvoltarea abilităților fiecărui copil, formarea unei personalități bogate spiritual, libere, sănătoase din punct de vedere fizic, cu gândire creativ, orientate către valori morale înalte, capabile să participe activ la viața societății.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

dezvoltarea individualității copilului, a culturii personale și a abilităților de comunicare;

asigurarea condițiilor necesare pentru dezvoltarea personală, autorealizarea, autodeterminarea profesională și munca creativă a copiilor cu vârste în principal de la 6 la 18 ani;

crearea condițiilor care să garanteze protecția și promovarea sănătății elevilor;

educație pentru cetățenie, muncă asiduă, respect pentru drepturile și libertățile omului, dragostea pentru natura înconjurătoare, Patria, familie;

formarea activității sociale a elevilor, dezvoltarea unui sistem de autoguvernare în grupuri de copii;

adaptarea copiilor și adolescenților la viața în societate;

organizarea timpului liber semnificativ.

Să luăm în considerare structura organizatorică a DDT (Fig. 1).

Structura organizatorica a institutiei

Structura organizatorică a DDT-ului are o formă liniar-funcțională. Alegerea acestei structuri este justificată de numărul de personal și de specificul activităților instituției.

Misiunea MKOU DOD „DDT”: Dezvoltarea motivației individuale pentru cunoaștere și creativitate, implementarea de servicii și programe educaționale suplimentare pentru o acoperire largă a copiilor din municipalitatea „Cartierul orașului Kushvinsky”.

Activitățile copiilor din Casa Creativității Copiilor se desfășoară în grupuri de interese de aceeași vârstă și mixte.

Principala formă de activitate educațională în Casa Creativității Copiilor o constituie cursurile în asociații creative de interes pentru copiii și adolescenții cu vârsta cuprinsă între 6 și 18 ani pe bază de liberă alegere. Asociațiile sunt create în conformitate cu interesele copiilor și adolescenților, ținând cont de dezvoltarea socio-economică a orașului și de solicitările instituțiilor de învățământ.

Durata educației copiilor în Casa Creativității Copiilor este determinată de momentul implementării programelor educaționale suplimentare. Expulzarea elevilor din Centrul de Artă pentru Copii se efectuează dacă este necesar - prin decizie a consiliului DDT. Munca DDT-ului este organizată în două variante: în timpul anului școlar și în perioada vacanțelor prin atragerea de resurse financiare suplimentare.

Drepturile și responsabilitățile elevilor Casei de Artă pentru Copii sunt prezentate în Anexa 2, drepturile și responsabilitățile părinților elevilor Casei de creativitate a copiilor - în Anexa 3.

Conducerea Casei Creativității Copiilor se realizează în conformitate cu Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”, Legea federală „Cu privire la fundamentele sistemului de prevenire a neglijenței și a delincvenței juvenile”, alte acte legislative privind principiile democrației, deschiderea, prioritățile valorilor umane, protecția vieții și sănătății umane, personalitatea liberă de dezvoltare.

Activitățile Casei de Creativitate a Copiilor sunt gestionate în baza Licenței pentru activități educaționale, Cartei, Programului Educațional pentru anul universitar 2013-2014 și Programului de Dezvoltare UDO.

Activitatea administrativă și managerială a Casei Creativității Copiilor este asigurată de următorul personal în conformitate cu tabloul de personal: director, director adjunct pentru informare și muncă metodologică, director adjunct pentru activitate educațională. Datele privind personalul de conducere al instituției sunt prezentate în tabel. 2.

masa 2

Informații despre personalul de conducere al instituției

IndicatoriDate despre personalul de conducere al instituțieiDirectorDirector adjunct pentru munca de informare și metodologieDirector adjunct pentru activitatea de predare și educație Experiență de lucru în MKOU DOD „DDT” 20 ani 6,5 ani 16 ani Experiență de muncă în acest post 1,5 ani 5 ani 2 ani Categoria de calificare are prima categoria de calificare pentru funcția de șef al unei instituții de învățământ și cea mai înaltă categorie de calificare pentru postul de profesor suplimentar are categoria I de calificare pentru funcția de adjunct și categoria I de calificare pentru funcția de profesor - organizatorul are categoria I de calificare pentru funcția de adjunct al șefului și cea mai înaltă categorie de calificare pentru funcția de profesor de învățământ suplimentar

Date din tabel 2 indică faptul că personalul de conducere al instituției are o vastă experiență de lucru în domeniul educației suplimentare și o experiență suficientă în funcții de conducere.

MKO UDO „Casa Creativității Copiilor” este dotată 100% cu personal didactic, ceea ce permite implementarea programului educațional.

Instituția de învățământ are 44 de cadre didactice (dintre care 7 lucrători cu fracțiune de normă). Personalul include: director, director adjunct munca educațională, director adjunct pentru munca de informare și metodologie, 12 profesori-organizatori, 28 profesori de învățământ suplimentar, 1 metodolog, 1 însoțitor.

Prezentăm numărul total de angajați și numărul pe grupe de vârstă pentru 2013 - 2014 în Tabel. 3.

Tabelul 3

Numărul total de angajați ai instituției

Grupe de vârstă ale angajaților, ani Număr persoane 2012 2013 2014 persoane % persoane % persoane % până la 25611.3612.54926 - 452547.12450 2045.5 peste 452241.61837.52045.104 Total: 80451045104

Conform tabelului. 3, se pot trage următoarele concluzii: numărul total de salariați pentru 2012 - 2014 a scăzut cu 9 persoane, ceea ce este asociat cu trecerea salariaților individuali din sectorul educațional către alte domenii de activitate. Majoritatea angajaților Casei Creativității în 2014 sunt angajați cu vârsta cuprinsă între 26 - 45 de ani și peste 45 de ani; cea mai mică parte sunt lucrătorii sub 25 de ani.

Prezentăm în tabel datele privind nivelul de studii ale angajaților pentru anul 2014.

Tabelul 4

Date privind nivelul de educație al lucrătorilor

Educație până la 25 de ani, 26 - 45 de ani, persoane peste 45 de ani, oameni oameni % persoane % persoane % superioare 12.21431.81431.8 secundar profesional 24.5511.3511.3 secundar 12.212, 212.2

Conform tabelului. 4 observăm că în 2014 cea mai mare parte din numărul total de salariați erau cadre didactice cu studii superioare (29 persoane - 66%), cea mai mică parte erau cadre didactice cu studii medii (3 persoane - 6,8%).

Datele privind categoria de calificare a personalului didactic de la Casa Creativității pentru anul 2014 sunt prezentate în tabel. 5. Conform tabelului. 5 vedem că în 2014, 86,4% dintre angajații instituției aveau prima categorie de calificare, 6,8% - cea mai înaltă categorie, 2,3% - a doua categorie. Și încă 4,5% dintre lucrători nu au o categorie de calificare.

Tabelul 5

Date privind categoria de calificare a personalului didactic

Datele privind vechimea totală în serviciu a personalului MKOU DOD „DDT” pentru anul 2014 sunt prezentate în tabel. 6.

Tabelul 6

Date privind vechimea în muncă a angajaților

Experiență de muncă, ani Total, oameni% din numărul total de cadre didactice până la 5411,3 de la 5 la 1036,8 de la 10 la 201022,7 peste 202659

Conform tabelului. 6 observăm că în 2014 majoritatea angajaților (59%) au o experiență de muncă de peste 20 de ani. Alți 22,7% dintre angajați au o experiență de lucru de 10 până la 20 de ani.

Ca aspect pozitiv, este necesar de remarcat dezvoltarea parteneriatului social în domeniul consultanței și muncii metodologice, care ajută la creșterea statutului instituției în societate:

Pe baza Casei Creativității Copiilor, se organizează seminarii și ateliere de lucru în oraș, există un club pentru profesori tineri și un club din oraș de profesori de educație suplimentară „Diapazon”;

seminarii și mese rotunde pentru organizatori și directori adjuncți ai instituțiilor de învățământ municipale;

consilii coordonatoare pentru proiectele orașului „Inițiativa Tineretului” și „Suntem pentru pozitiv!”, comitet de organizare a festivalului „Tineri intelectuali din Uralul Mijlociu”.

Pe parcursul anului școlar, cadrele didactice de la Casa Creativității Copiilor au implementat cincizeci și cinci de programe educaționale de educație suplimentară pentru copii. În anul universitar 2013-2014, aproximativ trei mii de studenți între 5 și 17 ani învață în șapte domenii în Casa Creativității Copiilor (Tabelul 7).

Tabelul 7

Repartizarea elevilor pe specializări

Denumirea direcțiilor Număr de cadre didactice care implementează programe preșcolare Număr de programe preșcolare Număr de elevi în programe educaționale Artistică și estetică 20201020 Educație fizică 1010887 Cultural 66567 Ecologic și biologic 66206 Turism și istorie locală 55103 Social pedagogic 7755 2 Științe naturii: 284752

Conform Tabelului 7, vedem că instituția oferă instruire în șapte domenii diferite. Cel mai mare din punct de vedere al numărului de studenți (1020 persoane) este artistic și estetic.

Cel mai mic grup (12 persoane) este în mod natural științific.

Astfel, nivelul de învățământ, calificările personalului didactic și de conducere al unei instituții de învățământ corespund tipului și tipului instituției de învățământ, îndeplinesc scopurile și obiectivele programelor educaționale în curs de implementare, precum și organizarea unui învățământ suplimentar de înaltă calitate.

După ce am caracterizat instituția, să trecem la analiza culturii sale organizaționale.

2.2 Analiza culturii organizaționale a MKOU DOD „DDT” a orașului Kushva

Să ne întoarcem la caracteristicile culturii organizaționale a MKOU DOD „DDT”.

Cultura organizațională a unei instituții poate fi împărțită în mai multe blocuri pentru ușurința caracterizării.

) Cultura aspectului angajatului. Există reguli nerostite pentru alegerea hainelor și accesoriilor pentru locul de muncă. Sunt nerostite pentru că neconsemnat în documentele oficiale. În cazul încălcării acestor reguli, angajatul nu va primi mustrare și nu va fi concediat de la serviciu. Dar toți angajații știu să se îmbrace în MKOU DOD „DDT” este posibil și necesar, iar ceea ce nu este acceptat. Să prezentăm aceste reguli sub forma tabelului 8.

Astfel, vedem că sunt impuse cerințe destul de numeroase asupra aspectului angajaților MKOU DOD „DDT”. Angajatul este informat despre acestea la angajare.

Tabelul 8

Reguli pentru apariția angajaților

RecomandatNerecomandatFemei1. Purtați haine în culori neutre (gri, negru, albastru închis, maro)1. Folosirea de haine în culori strălucitoare, „țipătoare” (roșu, verde, galben, portocaliu etc.)2. Folosind un costum sau o rochie de pantaloni sau fuste2. Folosirea de pantaloni scurți, blugi, topuri și tricouri, rochii de seară cu decolteu3. Minimum bijuterii (cercei, 1 - 2 inele, brățară și lanț)3. Utilizarea unei cantități mari de bijuterii 4. Utilizarea produselor cosmetice în nuanțe naturale 4. Folosind produse cosmetice viu colorate5. Păstrarea părului curat și ordonat (tunsoare sau coafură îngrijită)5. Purtând tunsori și coafuri provocatoare6. Păstrând unghiile curate, manichiura într-o culoare neutră6. Folosind culori strălucitoare pentru manichiurăBărbați1. Purtați haine în culori neutre (gri, negru, albastru închis, maro)1. Folosirea de haine în culori strălucitoare, „țipătoare” (roșu, verde, galben, portocaliu etc.)2. Purtând pantaloni și o cămașă lejeră2. Utilizarea de pantaloni scurți, blugi, tricouri, adidași3. Păstrarea părului curat și ordonat (tunsoare îngrijită)3. Purtând tunsori provocatoare4. Minimum de bijuterii (1 inel, brățară și lanț)4. Folosind o mulțime de decorațiuni5. Păstrarea unghiilor curate și bărbierit zilnic5. Lipsa de îngrijire a unghiilor, nebărbierită Aceste cerințe sunt îndeplinite de aproape toți angajații. Dar există, desigur, și excepții. Așadar, printre femei, de exemplu, tinerele muncitoare abuzează uneori de bijuterii (poartă 5-6 inele pe mâini, 2-3 cercei în urechi, mai multe lanțuri și brățări) și produse cosmetice. Dar, încălcând regulile aspectului, ei nu simt sprijinul colegilor de muncă. Dimpotrivă, ei simt dezaprobări (chiar tăcuți). Și aceste încălcări devin izolate.

Stabilirea cerințelor pentru aspectul angajaților are ca scop crearea unei imagini pozitive pentru organizație și minimizarea factorilor care distrag atenția de la locul de muncă.

) Cultura comunicarii cu clientii. După ce clientul (de obicei părintele elevului) al MCOU DOD „DDT” l-a văzut pe angajat, acesta începe să comunice cu acesta. Prin urmare, în instituția analizată, se acordă multă atenție culturii comunicării cu clienții.

Dacă există cerințe nespuse pentru apariție, atunci regulile de comunicare sunt precizate și aprobate prin ordin al directorului. În plus, acestea sunt tipărite și plasate în colțul de informații al MKOU DOD „DDT” astfel încât angajații să le poată avea mereu la vedere. Să prezentăm aceste reguli sub forma tabelului 9.

Tabelul 9

Reguli de comunicare cu clienții

NecesarInterzis1. Adresați-vă clientului ca „tu”1. Adresați-vă clientului pe bază de prenume2. Concentrați-vă pe client2. Fii distras de chestiuni străine în timp ce comunici cu un client3. Arătați o atitudine prietenoasă față de client 3. Arata o atitudine indiferenta, dezinteresata fata de client4. Furnizați clientului toate informațiile necesare4. Ascundeți informațiile de care are nevoie de la client5. Oferiți răspunsuri complete la întrebările clienților5. Oferiți răspunsuri incomplete la întrebările clienților, evitați răspunsul6. Folosiți cuvinte politicoase în discursul dvs. („mulțumesc”, „vă rog”, „îmi pare rău”, etc.)6. Folosiți limbaj obscen în vorbire7. Acordați atenție clientului (oferiți-vă să vă așezați etc.)7. Arătați neatenție față de client8. Rezolvați cu promptitudine problemele controversate8. Lasă rezolvarea problemelor controversate pentru viitor9. Evitați situațiile conflictuale9. Contribuie la apariția situațiilor conflictuale

Conform Tabelului 9, vedem că în MKOU DOD „DDT” se obișnuiește să se trateze cu amabilitate orice client, să coopereze pe deplin cu el, să creeze toate condițiile pentru confortul său în instituție.

Pentru încălcarea regulilor de comunicare cu clienții, angajații MCOU DOD „DDT” pot primi o mustrare, iar pentru încălcarea sistematică a acestor reguli pot fi chiar concediați.

) Cultura comunicării cu colegii. De asemenea, în MKOU DOD „DDT” există o cultură a comunicării cu colegii, care se reflectă în regulile de conduită. Aceste reguli sunt nerostite, dar angajații instituției încearcă să le respecte în comportamentul lor.

Să prezentăm regulile de comunicare cu colegii pentru angajații MKOU DOD „DDT” sub forma tabelului 10.

Tabelul 10

Cultura comunicării cu colegii

NecesarInterzis1. Adresați-vă unul altuia ca „tu” în fața clientului1. Adresați-vă unul altuia pe bază de prenume în fața clientului2. Nu-ți întrerupe colegul în timpul unei conversații2. Întreruperea unui coleg în timpul unei conversații3. Abține-te de la a bea ceai la locul de muncă3. Organizați dese petreceri cu ceai în timpul zilei de lucru4. Utilizați telefonul de la serviciu în scopuri personale pentru cel mult 5 minute4. Folosiți telefonul de la serviciu în scopuri personale mai mult de 5 minute5. Oferiți asistență colegilor în timpul lucrului5. Evitați să ajutați colegii în timpul muncii6. Salutați colegii la începutul zilei de lucru6. Evitați să salutați colegii la începutul zilei de lucru7. Felicitează colegii cu ocazia zilei de naștere și a altor evenimente semnificative din viața lor7. Evitați să felicitați colegii cu ocazia zilei de naștere și a altor evenimente semnificative din viața lor8. Vizitați colegii în timpul bolii8. Evitați să vizitați colegii atunci când sunt bolnavi

Aceste reguli de conduită nu s-au dezvoltat imediat. În acest moment, aproape toți angajații MKOU DOD „DDT” încearcă să-i urmeze în comportamentul lor.

) Cultura generală a comportamentului. În cursul activităților lor, angajații MKOU DOD „DDT” trebuie să comunice nu numai între ei și cu clienții, ci și cu terți. Aceste reguli de comportament pot fi numite universale, deoarece acestea pot fi utilizate de către angajații oricărei întreprinderi și instituții, și nu numai de către angajații MKOU DOD „DDT”. Aceste reguli includ următoarele: folosiți cuvinte politicoase atunci când comunicați; exprimă recunoștință pentru ajutor și sfat; tratați-i pe ceilalți cu amabilitate; nu permiteți manifestări de grosolănie și grosolănie în comunicarea cu ceilalți; rămânerea în casă fără îmbrăcăminte exterioară, pantofi și articole pentru cap; nu abuzați de atenția interlocutorului dvs.; capacitatea de a-ți asculta interlocutorul.

) Cultura nutrițională a angajaților. Cultura alimentară a angajaților ocupă un loc important în cultura organizațională a instituției. Psihologii au stabilit de mult timp că mâncatul împreună aduce oamenii împreună și stabilește legături de comunicare între ei. Există, de asemenea, o cultură alimentară în MKOU DOD „DDT”. Este influențată de caracteristicile muncii personalului dintr-o instituție dată. Profesorii lucrează conform propriului program în funcție de volumul orar de lucru (de exemplu, de la 10:00 la 14:00 sau de la 14:00 la 18:00). În acest sens, toți angajații MKOU DOD „DDT” nu pot fi în instituție în același timp. Prin urmare, nu există posibilitatea de a mânca în același timp.

MKOU DOD „DDT” are o sală pentru mese, unde angajații au posibilitatea de a lua micul dejun sau prânzul. Orele de masă nu sunt stabilite: angajații vizitează sala de masă la o oră convenabilă pentru ei, când nu sunt ocupați cu munca lor (de exemplu, în pauza de masă sau între orele de asociere creativă).

Astfel, se poate observa că MKOU DOD „DDT” are propria sa cultură alimentară.

) Tradiții și obiceiuri. MKOU DOD „DDT”, ca și echipele altor instituții și organizații, are propriile obiceiuri și tradiții. Să le dăm o descriere.

Tradiția de a felicita angajații de ziua lor. Echipa oferă fiecărui angajat un cadou folosind fondurile personale strânse. Se obișnuiește să oferiți cadouri pentru casă - de exemplu, vase, obiecte decorative etc.

Cadoul este selectat ținând cont de caracteristicile fiecărui angajat. Atunci când aleg un cadou, ei țin cont și de faptul că acesta este durabil și că angajatul îl va folosi mult timp. Astfel, nu este obișnuit ca instituția să ofere seturi de parfumuri, coniac, dulciuri și alte cadouri care sunt folosite pentru una sau mai multe utilizări. Cadoul este oferit angajatului de ziua lui. Și dacă ziua ta de naștere cade într-un weekend sau sărbătoare, atunci în prima zi lucrătoare. Bărbatul de naștere, la rândul său, organizează un ceai pentru colegii săi, care se ține în sala de mese.

Tradiția de a invita colegii la o aniversare. Cel mai adesea, angajații își sărbătoresc aniversarea în cantină sau cafenea. În același timp, indiferent de numărul de rude și prieteni, se obișnuiește să se invite o echipă de lucrători la cafenea - total sau parțial, dar fără soți. Un cadou pentru un angajat al MKOU DOD „DDT” pentru o aniversare este semnificativ diferit ca valoare de un cadou pentru o simplă zi de naștere. Acesta ar putea fi un aspirator, cuptor cu microunde, aragaz, etc.

Tradiția celebrării colective a sărbătorilor calendaristice. În acest moment, toți angajații merg la unul dintre centrele de recreere unde are loc o petrecere corporativă. Fiecare angajat are dreptul să invite nu mai mult de două persoane cu el la bază. Acesta poate fi soț sau soție, copii adulți sau prieteni. La bază este organizat un bufet, lucrătorii își pregătesc felicitări unul altuia în avans, numere festive, concursuri și fac fotografii ca suveniruri.

Astfel, rezumând tot ce s-a spus anterior, putem concluziona că există o cultură organizațională (corporativă) în MKOU DOD „DDT”.

Să determinăm tipul de cultură organizațională a MKOU DOD „DDT”.

Pentru a determina caracteristicile culturii organizaționale, a fost alcătuit un chestionar, la întrebările căruia au răspuns 40 de angajați ai MKOU DOD „DDT” (Tabelul 11).

Întrebările din chestionarul nr. 1 au avut ca scop determinarea culturii individualiste și colectiviste. Conform Tabelului 11, vedem că, conform a 20% dintre respondenți, angajații MKOU DOD „DDT” nu doresc interferențe în viața lor personală; Potrivit a 80% dintre respondenți, angajații se așteaptă ca organizația să participe la rezolvarea treburilor personale.

Tabelul 11

Rezultatele sondajului

Opțiuni de răspuns Numărul de persoane care au răspuns.% Dorința angajaților ca organizația să intervină în viața personală Angajații nu doresc interferențe în viața personală frecvența subordonaților care își exprimă dezacordul este scăzută 3690 În instituție, frecvența subordonaților. exprimarea dezacordului lor este mare 410 Prevalența în organizarea inegalității persoanelor și a rolurilor În instituție predomină percepția inegalității persoanelor 2460 În instituție predomină percepția inegalității de roluri 1640 Atitudine față de timp în organizație Următoarea atitudine față de timpul predomină în instituție: disponibilitatea personalului de a trăi în prezent 2562.5 Următoarele predomină în atitudinea instituției față de timp: angajații au o mare anxietate pentru viitor1537.5Preferința pentru organizații în funcție de dimensiunea lorAngajații unei instituții preferă organizațiile mici3280Angajații unei instituții instituția preferă organizațiile mari820Atitudini față de rolurile sociale ale bărbaților și femeiiÎntr-o instituție, este general acceptat că un bărbat ar trebui să câștige bani, iar o femeie să crească copii2460Într-o instituție, este general acceptată opinia că un bărbat nu trebuie neapărat să câștige trai, poate creste copii1640Atitudinea angajatilor fata de libertateIn institutia ta, atitudinea fata de libertate este independenta3280In institutia ta, atitudinea fata de libertate este solidaritate820

Întrebarea nr. 2 a chestionarului a avut ca scop definirea culturii individualiste și colectiviste. Potrivit a 10% dintre respondenți, organizația are o influență redusă asupra bunăstării angajatului; conform a 90% dintre respondenți – o influență puternică. Astfel, după primul criteriu, tipul de cultură organizațională este colectivist.

Întrebarea nr. 3 a chestionarului a avut ca scop determinarea tipului de cultură pe baza distanței de putere. Potrivit a 90% dintre respondenți, frecvența subordonaților care își exprimă dezacordul în instituție este scăzută; conform a 10% dintre respondenți – ridicat.

Întrebarea nr. 4 a chestionarului a avut ca scop determinarea tipului de cultură pe baza distanței de putere. 60% dintre respondenți consideră că percepția predominantă în instituție este că oamenii sunt inegali. Potrivit a 40% dintre respondenți, percepția inegalității de rol predomină în instituție. Astfel, conform celui de-al doilea criteriu, tipul de cultură organizațională este o cultură cu un nivel ridicat de distanță de putere.

Întrebarea nr. 5 a chestionarului a avut ca scop identificarea tipului de cultură pe baza nivelului de evitare a incertitudinii. Potrivit a 37,5% dintre respondenți, în instituție predomină această atitudine față de timp: disponibilitatea personalului de a trăi în prezent. Potrivit a 62,5% dintre respondenți, în instituție predomină această atitudine față de timp: angajații au o mare anxietate față de viitor.

Întrebarea nr. 6 a chestionarului a avut ca scop identificarea tipului de cultură pe baza nivelului de evitare a incertitudinii. Potrivit a 80% dintre respondenți, angajații instituției preferă organizațiile mici; conform a 20% dintre respondenți – organizații mari. Astfel, conform celui de-al treilea criteriu, tipul de cultură organizațională este o cultură cu un nivel scăzut de evitare a incertitudinii.

Întrebarea nr. 7 a chestionarului a urmărit identificarea manifestărilor culturii „masculin” și „feminine”. Potrivit a 60% dintre respondenți, opinia general acceptată în instituție este că un bărbat ar trebui să câștige bani, iar o femeie să crească copii. Potrivit a 40% dintre respondenți, opinia general acceptată în instituție este că un bărbat nu trebuie să își câștige existența, el poate crește copii.

Întrebarea nr. 8 a chestionarului a urmărit identificarea atitudinilor față de libertate. Potrivit a 80% dintre respondenți, atitudinea față de libertate în instituție este independența. Potrivit a 20% dintre respondenți, atitudinea față de libertate în instituție este solidaritatea.

O analiză a tipologiei culturii organizaționale a MKOU DOD „DDT” a arătat că aceasta este colectivistă, o cultură cu un nivel ridicat de distanță de putere, cu un nivel scăzut de evitare a incertitudinii, tipul de cultură organizațională este „masculină”.

După ce am caracterizat cultura organizațională a instituției, ne vom adresa angajaților și vom efectua un studiu al atitudinii acestora față de cultura organizațională existentă a organizației.

2.3 Studiul atitudinilor angajaților față de cultura organizațională existentă a instituției

După cum sa menționat mai devreme, cultura organizațională a MKOU DOD „DDT” este reprezentată de mai multe elemente. În acest sens, este indicat să se analizeze atitudinea angajaților față de fiecare element, pentru care a fost elaborat special un chestionar format din opt blocuri (Anexa 9). La sondaj au participat 40 de angajați. Să analizăm răspunsurile la fiecare dintre ele.

) Primul bloc de întrebări a avut ca scop obținerea de informații despre participanții la sondaj înșiși. Vom prezenta datele de sex și vârstă ale respondenților sub forma unui tabel. Conform tabelului. 12 vedem că doar femeile au participat la sondaj. Lucrătorii care au participat la sondaj fac parte din diferite grupe de vârstă.

Tabelul 12

Date despre sex și vârstă ale respondenților

Vârstă, ani Număr după grupe de sex bărbați femei total persoane % persoane % persoane % 20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410

Cea mai mare parte a respondenților (40%) are vârsta cuprinsă între 31-40 de ani, cea mai mică parte a respondenților (10%) aparține grupei de vârstă 51-60 de ani. Grupele de vârstă 20 - 30 ani (20%) și 41 - 50 ani (30%) au primit valori intermediare. 70% dintre respondenți au studii superioare, alți 30% au studii medii de specialitate (Tabelul 13).

Tabelul 13

Date despre educația angajaților

Educație Număr de persoane% Superior 2870 Liceu specializat 1230 Liceu--

) Al doilea bloc de întrebări a vizat identificarea atitudinii angajaților MKOU DOD „DDT” față de cultura aspectului.

Întrebarea nr. 4 a chestionarului le-a cerut angajaților să răspundă la întrebarea dacă ei consideră stilul vestimentar al angajaților ca fiind un element al culturii organizaționale (Tabelul 14).

Tabelul 14

Atitudine față de stilul vestimentar ca element al culturii organizaționale

Opțiuni de răspunsNumăr de persoane%Da3280Nu--Nu știu820

Conform Tabelului 14, observăm că majoritatea respondenților (80%) consideră stilul vestimentar al angajaților ca fiind un element al culturii organizaționale a instituției altor 20% le-a fost greu să răspundă la această întrebare; Niciunul dintre participanții la sondaj nu a dat un răspuns negativ.

La întrebarea dacă există cerințe pentru apariția angajaților în MKOU DOD „DDT”, toți angajații au răspuns în unanimitate - da, ele există.

Când au răspuns la chestionar, angajații au remarcat cât de des respectă cerințele pentru aspectul angajaților organizației (Tabelul 15).

Tabelul 15

Respectarea cerințelor de aspect

Conform Tabelului 15, observăm că majoritatea respondenților (70%) respectă întotdeauna cerințele de apariție a angajaților instituției. Alte 30% nu respectă întotdeauna aceste cerințe. Nu au existat lucrători printre cei chestionați care să nu respecte deloc cerințele existente.

Participanții la sondaj au fost rugați să-și exprime aprobarea sau dezaprobarea față de cerințele pentru apariția angajaților în instituție (Tabelul 16).

Tabelul 16

Aprobarea sau dezaprobarea cerințelor de apariție a angajaților în instituție

Opțiuni de răspuns Număr de persoane% Aprobă pe deplin 2460 Aprobă parțial 1640 Nu aprobă--

Datele din Tabelul 16 arată că 60% dintre respondenți aprobă cerințele existente pentru aspectul angajaților. Alți 40% și-au exprimat aprobarea parțială. Nici un singur angajat nu și-a exprimat dezaprobarea totală.

) Al treilea bloc de întrebări a vizat identificarea atitudinii angajaților Instituției Municipale de Învățământ a Instituției pentru Copii „DDT” față de Codul de Comunicare cu Clienții existent în instituție. Atitudinea respondenților față de Codul specificat ca element al culturii organizaționale a organizației este prezentată în Tabelul 17.

Tabelul 17

Atitudinea respondenților față de Codul de comunicare cu clienții

Conform Tabelului 17, vedem că 90% dintre participanții la sondaj consideră Codul de comunicare cu clienții ca fiind un element al culturii organizaționale a organizației. Acest rezultat indică faptul că angajații instituției sunt bine informați cu privire la elementele culturii organizaționale care există în instituție.

Întrebați despre măsura în care angajații respectă regulile Codului, au fost primite următoarele răspunsuri (Tabelul 18).

Tabelul 18

Respectarea regulilor Codului de comunicare cu clienții de către angajații MKOU DOD „DDT”

Opțiuni de răspunsNumăr de persoane%Da, întotdeauna2870Nu întotdeauna1230Nu mă conformez niciodată...

Conform Tabelului 3.16, observăm că majoritatea respondenților (70%) respectă întotdeauna regulile Codului de comunicare cu clienții. Alți 30% nu respectă întotdeauna aceste reguli. Nu au existat lucrători printre cei chestionați care să nu respecte deloc regulile existente.

) Al patrulea bloc de întrebări a avut ca scop clarificarea atitudinii angajaților MKOU DOD „DDT” față de regulile de comunicare cu colegii. În primul rând, participanții la sondaj au fost rugați să răspundă la întrebarea despre existența unor astfel de reguli în instituție (Tabelul 19).

Tabelul 19

Existența unor reguli de comunicare cu colegii din instituție

Opțiuni de răspunsNumăr de persoane%Da3690Nu--Nu știu410

La această întrebare, judecând după datele din Tabelul 22, majoritatea respondenților (90%) au răspuns pozitiv. Nici un singur angajat nu a dat un răspuns negativ. 4 persoane le-a fost greu să răspundă la întrebare. În consecință, putem remarca încă o dată buna conștientizare a angajaților instituției cu privire la elementele existente ale culturii organizaționale a organizației.

La întrebarea despre respectarea regulilor de comunicare cu colegii s-au primit următoarele răspunsuri (Tabelul 20).

Tabelul 20

Respectarea regulilor de comunicare cu colegii

Opțiuni de răspunsNumăr de persoane%Da, întotdeauna2870Nu întotdeauna1230Nu mă conformez niciodată...

Conform Tabelului 23, vedem că majoritatea respondenților (70%) respectă întotdeauna regulile de comunicare cu colegii. Alți 30% nu respectă întotdeauna aceste reguli. Nu au existat lucrători printre cei chestionați care să nu respecte deloc regulile existente.

Participanții la sondaj au fost rugați să răspundă la întrebarea cât efort (fizic, mental, moral etc.) depun pentru a respecta regulile de comunicare cu colegii (Tabelul 21).

Tabelul 21

Cheltuieli de efort pentru a respecta regulile de comunicare cu colegii

Opțiuni de răspuns Număr de persoane% foarte mult - nu foarte mult 410 puțin 1640 Nu cheltuiesc deloc 2050

Conform tabelului, vedem că 50% dintre respondenți nu depun deloc efort pentru a respecta regulile de comunicare cu colegii; 10% dintre respondenți nu depun mult efort; 40% dintre respondenți depun puțin efort.

) Al cincilea bloc de întrebări a avut ca scop identificarea atitudinii angajaților MKOU DOD „DDT” față de regulile culturii generale de comportament. La întrebarea despre respectarea regulilor de cultură generală a comportamentului s-au primit următoarele răspunsuri (Tabelul 22).

Conform tabelului, vedem că majoritatea respondenților (80%) respectă întotdeauna regulile culturii generale a comportamentului.

Tabelul 22

Respectarea regulilor culturii generale a comportamentului

Opțiuni de răspunsNumăr de persoane%Da, întotdeauna3280Nu întotdeauna820Nu mă conformez niciodată...

Alți 20% nu respectă întotdeauna aceste reguli. Nu au existat lucrători printre cei chestionați care să nu respecte deloc regulile existente.

Participanții la sondaj au fost rugați să-și exprime părerea dacă regulile unei culturi generale de comportament pot fi numite universale (Tabelul 23).

Tabelul 23

Opinia respondenților despre universalitatea regulilor unei culturi generale de comportament

Opțiuni de răspunsNumăr de persoane%Regulile sunt universale3280Regulile nu sunt universale--nu știu820

Datele din tabel indică faptul că pentru 80% dintre participanții la sondaj regulile culturii generale de comportament sunt universale. Alți 20% dintre respondenți au găsit dificil să răspundă la întrebare.

Participanții la sondaj au fost rugați să răspundă la întrebarea cât de mult efort (fizic, mental, moral, etc.) depun pentru a respecta regulile culturii generale de comportament (Tabelul 24).

Tabelul 24

Cheltuieli de efort pentru a respecta regulile culturii generale de comportament

Opțiuni de răspuns Număr de persoane% foarte mult - nu foarte mult - puțin 1640 Nu cheltuiesc deloc 2460

Conform tabelului, vedem că 60% dintre respondenți nu depun deloc efort pentru a respecta regulile culturii generale a comportamentului; 40% dintre respondenți depun puțin efort.

) Al șaselea bloc de întrebări a avut ca scop identificarea atitudinii angajaților MKOU DOD „DDT” față de cultura alimentară care există în instituție. Participanții la sondaj și-au exprimat atitudinea față de cultura alimentară (Tabelul 25).

Tabelul 25

Atitudinea angajaților față de cultura alimentară

Opțiuni de răspuns Număr de persoane% Pozitiv 3280 Negativ--Neutral 820

Datele din tabel arată că 80% dintre respondenți au o atitudine pozitivă față de cultura alimentară existentă în instituție; 20% au exprimat o atitudine neutră; Niciunul dintre lucrătorii intervievați nu și-a exprimat o atitudine negativă față de cultura alimentară.

Angajații MKOU DOD „DDT” și-au exprimat atitudinea față de petrecerile tradiționale de ceai cu colegii (Tabelul 26).

Tabelul 26

Atitudinea angajaților față de consumul de ceai

Opțiuni de răspuns Număr de oameni% pierdere de timp - oportunitate de a comunica 1640 mod de unitate a echipei 2460

Pe baza datelor din tabel, putem concluziona că pentru 60% dintre respondenți, consumul de ceai cu colegii este o modalitate de unitate în echipă, 40% dintre participanții la sondaj consideră că consumul de ceai este o oportunitate de comunicare; Nici un singur angajat al instituției nu a numit băutul de ceai o pierdere de timp.

) Al șaptelea bloc de întrebări a avut ca scop identificarea atitudinii angajaților MKOU DOD „DDT” față de tradițiile și obiceiurile existente în instituție. Participanții la sondaj au fost rugați să-și exprime atitudinea față de tradițiile și obiceiurile existente în organizație (Tabelul 27).

Tabelul 27

Atitudinea angajatilor fata de traditiile si obiceiurile existente in organizatie

Opțiuni de răspunsNumăr de persoane%Pozitiv3280Negativ--Neutral820

Datele din tabel arată că 80% dintre respondenți au o atitudine pozitivă față de tradițiile și obiceiurile existente în instituție; 20% au exprimat o atitudine neutră; Niciunul dintre lucrătorii intervievați nu și-a exprimat o atitudine negativă față de tradiții și obiceiuri.

Participanții la sondaj au fost rugați să aleagă opțiunea de schimbare a tradițiilor și obiceiurilor existente în MKOU DOD „DDT” (Tabelul 28).

Tabelul 28

Schimbarea tradițiilor și obiceiurilor existente în instituție

Opțiuni de răspunsNumăr de persoane % anulează unele tradiții - adăugați tradiții noi 1640 lăsați totul așa cum este 2460

Conform tabelului, vedem că 60% dintre respondenți consideră că este necesar să lăsăm în echipă toate tradițiile și obiceiurile existente; 40% dintre respondenți – este necesar să se adauge noi tradiții; Niciunul dintre lucrătorii intervievați nu a vorbit despre desființarea unor tradiții existente. Aceste date indică faptul că angajații instituției sunt mulțumiți de cultura organizațională existentă în organizație.

) Al optulea bloc de întrebări a avut ca scop identificarea părerii angajaților MKOU DOD „DDT” cu privire la necesitatea dezvoltării și îmbunătățirii culturii organizaționale existente a instituției. În primul rând, angajații au fost rugați să evalueze cultura organizațională existentă (Tabelul 29).

Tabelul 29

Evaluarea angajaților a culturii organizaționale existente

Opțiuni de răspunsNumăr de persoane% excelent2460bine1640satisfăcător--nesatisfăcător--

Conform tabelului, vedem că 60% dintre respondenți au evaluat structura organizațională existentă ca fiind „excelentă”; 40% dintre respondenți - au calificat „bine”; Evaluările „satisfăcător” și „nesatisfăcător” nu au fost găsite în niciun chestionar.

În final, ultima întrebare a sondajului le-a cerut participanților la sondaj să-și exprime opinia cu privire la necesitatea dezvoltării și îmbunătățirii culturii organizaționale a instituției (Tabelul 30).

Tabelul 30

Opiniile angajaților cu privire la necesitatea îmbunătățirii culturii organizaționale a instituției

Datele din tabel arată că 60% dintre respondenți văd necesitatea dezvoltării și îmbunătățirii culturii organizaționale a instituției; 40% au încredere în necesitatea păstrării culturii organizaționale existente.

După ce a analizat cultura organizațională existentă a MKOU DOD „DDT”, este recomandabil să se elaboreze recomandări pentru îmbunătățirea acesteia.

1 Caracteristicile generale ale evenimentelor

Un studiu al atitudinii angajaților MKOU DOD „DDT” față de cultura organizațională existentă a instituției a condus la concluzia că:

cultura organizațională există;

s-a format de-a lungul anilor;

în acest moment, cultura organizațională a instituției poate fi numită la nivel înalt;

angajații instituției apreciază foarte mult cultura organizațională existentă și participă la formarea și păstrarea acesteia.

Cu toate acestea, cultura organizațională a MKOU DOD „DDT” poate și ar trebui să fie dezvoltată și îmbunătățită. În acest scop, este recomandabil să se propună o serie de activități relevante. Să ne uităm la fiecare dintre ele în detaliu.

) Dezvoltarea unei identități corporative pentru organizație. În prezent, identitatea corporativă a MKOU DOD „DDT” nu este vizibilă, ceea ce afectează negativ activitățile organizației și nu contribuie la dezvoltarea culturii sale corporative. Este necesar să se propună ca recomandare crearea unei identități corporative pentru MKOU DOD „DDT”. Având în vedere că MKOU DOD „DDT” nu este o mare corporație, va fi suficient să folosiți două elemente de identitate corporativă, și anume, o emblemă și îmbrăcăminte corporativă pentru personal.

Emblema MKOU DOD „DDT” trebuie să indice faptul că organizația este o instituție de învățământ municipală. În acest sens, este recomandabil să folosiți simbolurile copiilor în emblema instituției.

Pentru logo-ul MKOU DOD „DDT” propunem să folosim imaginea prezentată în Fig. 2.

Imagine pentru emblema instituției

Emblema trebuie să fie afișată pe semnul instituției. Costul producției sale va fi de 2.000 de ruble. De asemenea, este recomandabil să plasați emblema pe antetul instituției. Se comandă sistematic formularele pentru înființare la tipografia lui N. Tagil. Formularul va fi completat cu o emblemă. Costurile de producere a formularelor nu se vor modifica.

Un alt element al identității corporative a organizației este îmbrăcămintea de marcă. Pentru MKU MKOU DOD „DDT” este recomandabil să se concentreze asupra îmbrăcămintei de marcă pentru personalul administrativ (director, adjunctul acestuia, metodologi etc.) - i.e. acei angajați care lucrează între orele 8:00 și 17:00 și se află în mod regulat în incinta Casei Creativității. În îmbrăcămintea de marcă, este logic să te concentrezi pe culoarea visiniu. Oferă strictețe hainelor, nu este foarte strălucitoare și nu-i irită pe ceilalți. Opțiunile propuse pentru îmbrăcăminte de marcă pentru instituție sunt prezentate în Figura 3.

Stilul sugerat de îmbrăcăminte de marcă

) Desfășurarea concursului „Cel mai bun angajat”. Desfășurarea unui concurs profesional la orice întreprindere și în orice instituție contribuie la dezvoltarea unei concurențe sănătoase între angajați și este o componentă a culturii corporative. În MKOU DOD „DDT” este necesar să se organizeze sistematic această competiție pentru a crea o atmosferă favorabilă pentru angajați și pentru a dezvolta cultura corporativă. La concurs pot participa toți angajații instituției interesați. Pe baza rezultatelor concursului, trebuie stabilit un câștigător căruia i se va acorda un premiu.

Concursul trebuie să aibă loc lunar. Numărul de participanți la concurs nu trebuie limitat.

Perioada de concurs este de la 1 la 30 a fiecărei luni.

Timpul de evaluare pentru participanții la concurs este penultima zi a lunii.

Momentul pentru anunțarea rezultatelor competiției este ultima zi a lunii.

În penultima zi a lunii (de exemplu, 30 ianuarie), fiecare angajat al instituției trebuie să primească o fișă de punctaj și să evalueze fiecare participant la concurs folosind un sistem de cinci puncte.

Câștigătorul concursului ar trebui să primească un premiu de 3.000 de ruble.

) Elaborarea unui plan de evenimente corporative. Desfășurarea unor astfel de evenimente ajută întotdeauna la îmbunătățirea relațiilor dintre angajații organizației. Pentru a desfășura evenimente colective pentru angajații MKOU DOD „DDT”, este recomandabil să alegeți mai multe domenii:

direcție sportivă (desfășurarea de jocuri și competiții sportive);

direcția de turism (organizarea și desfășurarea de evenimente turistice - drumeții, excursii etc.);

direcție culturală (organizare de excursii la teatru, concert etc.).

Direcția sportivă va permite angajaților MCOU DOD „DDT” să simtă spiritul echipei, să-și facă griji pentru membrii echipei lor (bucurați-vă de victorii și experimentați eșecuri împreună).

O destinatie turistica se poate realiza prin organizarea de excursii independente si cu ajutorul companiilor de turism. Majoritatea angajaților MKOU DOD „DDT” au transport, ceea ce facilitează organizarea de excursii (de exemplu, în afara orașului la natură). În același timp, pentru organizarea de călătorii pe distanțe lungi (în regiunea Sverdlovsk), se pot apela la serviciile companiilor de turism.

În direcția culturală este posibil:

vizitarea evenimentelor culturale din orașul Kushva (de exemplu, participarea la un concert în oraș);

vizitarea evenimentelor culturale din afara orașului (de exemplu, organizarea unei excursii la un teatru de păpuși, la un circ sau la un teatru de teatru în Ekaterinburg etc.).

Atunci când se organizează evenimente colective, este necesar să se depună eforturi pentru a se asigura că la acestea participă numărul maxim de angajați ai MCOU DOD „DDT”. În acest caz, relațiile tuturor membrilor echipei vor fi îmbunătățite, ceea ce va avea un efect benefic asupra climatului socio-psihologic din echipă și va întări spiritul de echipă.

Astfel, activitățile propuse vor avea un impact pozitiv asupra atmosferei din echipa de lucrători și vor îmbunătăți climatul socio-psihologic din MKOU DOD „DDT”, și vor contribui, de asemenea, la dezvoltarea culturii corporative a instituției.

Să trecem la evaluarea eficacității măsurilor propuse.

3.2 Studiu de fezabilitate și evaluare a eficacității măsurilor

) Dezvoltarea unei identități corporative pentru organizație.

Formarea unei identități corporative se va realiza prin crearea unei embleme a instituției și introducerea vestimentației corporative.

Emblema a fost menționată mai devreme. Să aruncăm o privire mai atentă la îmbrăcămintea de marcă.

Îmbrăcămintea de marcă trebuie comandată pentru angajații administrativi ai MKOU DOD „DDT” - director, director adjunct și șefi de departamente (8 persoane) într-un singur exemplar. Îmbrăcămintea de marcă va fi eliberată angajaților timp de 2 ani. După 2 ani, hainele vor fi înlocuite cu un exemplar nou. Totodată, îmbrăcămintea expirată va rămâne la dispoziția angajaților instituției.

Dacă este necesar (de exemplu, la angajarea de noi angajați), se vor produce copii suplimentare ale îmbrăcămintei.

Îmbrăcămintea va fi eliberată angajaților în mărimi standard nu se va efectua croitorie pentru comenzi individuale. Orice modificări necesare la îmbrăcăminte (de exemplu, lungimi de tăiere) vor fi efectuate de personalul instituției în mod independent. Încălțămintea nu va fi eliberată angajaților instituției.

Să calculăm costurile necesare pentru achiziționarea de îmbrăcăminte de marcă pentru angajați (Tabelul 31).

Tabelul 31

Calculul costurilor pentru achiziționarea de îmbrăcăminte de marcă pentru angajați

Denumire Cantitate, buc. Pret 1 bucata, frec. x 7 buc. = 8.400 rub. 8.400 Bluză71 2001 200 rub. x 7 buc. = 8.400 rub. 8.400 Jachetă pentru femei 71 7001 700 rub. x 7 buc. = 11.900 rub. 11.900 pantaloni 11 2001 200 rub. x 1 buc. = 1.200 rub. 1.200 Cămașă 1.800.800 rub. x 1 buc. = 800 rub. 800 Jachetă pentru bărbați 12 3002 300 rub. x 1 buc. = 2.300 rub. 2.300 total: -- 8.400 rub. + 8.400 de ruble. + 11.900 de ruble. + 1.200 de ruble. + 800 de ruble. + 2.300 de ruble. = 33.000 rub. 33.000

Pentru a cumpăra îmbrăcăminte de marcă pentru angajați, veți avea nevoie de 33.000 de ruble.

În total, formarea identității corporative a instituției (inclusiv producerea unui semn cu emblemă) va necesita, prin urmare, 35.000 de ruble. Aceste fonduri trebuie alocate de la bugetul municipal, deoarece MKOU DOD „DDT” este o instituție municipală și este finanțată de la bugetul municipal.

) Desfășurarea concursului „Cel mai bun angajat”.

Vom calcula fondurile necesare desfășurării concursului pentru anul calendaristic. Prezentăm datele în tabelul 32.

Tabelul 32

Calculul fondurilor necesare concursului pentru anul calendaristic

IndicatorValoarea indicatorului, rub.12Premium pentru ianuarie3.000Premiu pentru februarie3.000Premiu pentru martie3.000Premium pentru aprilie3.000Premiu pentru luna mai3.000Premium pentru iunie3.000Premiu pentru iulie3.000Premium pentru august3.000Premium pentru 00000000000003 septembrie cember bonus3.000Acumulări de bonusuri pentru anul11.844Total:47.844

Conform tabelului, vedem că pentru a organiza competiția „Cel mai bun angajat” în timpul anului, vor fi necesare 47.844 de ruble.

) Elaborarea unui plan de evenimente corporative.

Organizarea și desfășurarea evenimentelor colective pentru angajații MCOU DOD „DDT” trebuie efectuate de către reprezentanții sindicatului sau angajații instituției care aderă la o funcție de viață activă.

Planul întocmit de desfășurare a evenimentelor colective este conceput pentru a asigura organizarea unui eveniment în fiecare lună. Pe parcursul anului sunt propuse patru evenimente în cadrul fiecărei direcții.

Tabelul 33

Plan calendaristic pentru organizarea de evenimente colective la MKOU DOD „DDT”

Data evenimentului Numărul estimat de participanți, persoane Caracteristicile evenimentului Direcția sportivă Organizarea unui joc de volei ianuarie 2015 30 Evenimentul este organizat pe cont propriu la complexul sportiv Excursie la piscina din Ekaterinburg aprilie 2015 40 Evenimentul este organizat pe cont propriu, Se folosește transportul propriu al angajaților Competiții sportive iulie 2015 30 Evenimentul este organizat pe cont propriu Train ka în parcul acvatic din Ekaterinburg octombrie 2015 40 Evenimentul este organizat pe cont propriu, se folosește transportul propriu al angajaților Destinație turistică Excursie la schi în pădure februarie 2015 20 Evenimentul este organizat pe cont propriu Excursie în pădure Mai 2015 40 Evenimentul este organizat pe cont propriu, se folosește transportul propriu al angajaților Excursie la Verkhoturye august 2015 50 eveniment organizat cu ajutorul companiei de turism „Sputnik” Excursie la Peștera Kungur (Kungur) noiembrie 2015 50 Evenimentul este organizat cu ajutorul companiei de turism „Sputnik” Direcția culturală Excursie la circul din Ekaterinburg martie 2015 40 Evenimentul se organizează pe cont propriu, se folosește transportul propriu al angajaților Excursie la Teatrul Dramatic din Ekaterinburg iunie 2015 40 Evenimentul este organizat pe cont propriu, se folosește transportul propriu al angajaților Excursie la Teatrul de Păpuși și Grădina Zoologică din Ekaterinburg septembrie 2015 50 Evenimentul este organizat cu ajutorul companiei de turism Sputnik Trip to the Opera și Teatrul de balet din Ekaterinburg decembrie 2015 35 Evenimentul este organizat cu ajutorul companiei de turism „Sputnik”

Unele dintre evenimente sunt planificate pe teritoriul orașului Kushva, altele în afara acestuia. Totodată, unele evenimente vor fi organizate și desfășurate de către angajații instituției, iar altele - cu ajutorul companiei de turism Sputnik.

Vorbind despre costurile de desfășurare a evenimentelor colective, trebuie menționat că pentru instituție în sine vor lipsi, deoarece:

unele activități sunt gratuite (de exemplu, o drumeție în pădure);

Unele dintre evenimente vor fi desfășurate pe cheltuiala personală a angajaților MCOU DOD „DDT” (de exemplu, o excursie la teatru sau circ).

Astfel, nu vor fi necesare fonduri de la MKOU DOD „DDT” pentru organizarea de evenimente colective.

Datele privind costurile totale ale implementării măsurilor propuse sunt prezentate în Tabelul 33.

Tabelul 34

Costuri totale de implementare a activităților

Denumirea evenimentului Costuri de implementare, rub. Formarea stilului corporativ 35.000 Organizarea concursului „Cel mai bun angajat” 47.844 Organizarea evenimentelor colective 0 Total: 82.844

Implementarea tuturor măsurilor propuse va necesita 82.844 de ruble. În această situație, este greu de spus că investiția va da roade. Măsurile elaborate nu vizează îmbunătățirea stării financiare a instituției. Vor îmbunătăți climatul socio-psihologic din echipa de angajați ai instituției și vor îmbunătăți cultura corporativă. Acest efect este social. Nu va exista niciun efect economic în acest caz. Cu toate acestea, activitățile propuse vor îmbunătăți activitățile generale ale instituției și vor îmbunătăți calitatea acesteia.

Concluzie

Cultura organizațională este definită ca un set de ipoteze importante acceptate de membrii unei companii. Cultura organizațională este supusă schimbării. De obicei, se schimba constant, de-a lungul vietii organizatiei, sub influenta atat a mediului extern cat si a mediului intern. Cultura corporativă (organizațională) se poate forma, și există metode de menținere și consolidare a acesteia: comportamentul liderului; declarații, contestații, declarații de conducere; reacția conducerii la comportamentul angajaților în situații critice; Instruire; sistem de stimulare; menținerea culturii organizaționale în procesul de implementare a funcțiilor de management de bază; tradiții și practici organizaționale; introducerea pe scară largă a simbolurilor corporative.

În cursul analizei culturii organizaționale a Instituției de Învățământ de Stat Municipal de Educație Suplimentară pentru Copii „Casa Creativității Copiilor” din orașul Kushva, s-au făcut următoarele concluzii:

În Instituția de Învățământ Municipal de Creativitate a Copiilor „Casa Creativității Copiilor” există o cultură organizațională care constă din mai multe componente și anume: o cultură a aspectului, o cultură a comunicării cu clienții, o cultură a comunicării cu colegii, o cultură generală a comportament, o cultură a nutriției, tradiții și obiceiuri. Analiza tipologiei culturii organizaționale a arătat că aceasta este colectivistă; o cultură cu un nivel ridicat de distanță de putere; o cultură cu un nivel scăzut de evitare a incertitudinii; "masculin".

Cultura organizațională a MKOU DOD „Casa creativității copiilor” poate și ar trebui dezvoltată și îmbunătățită. Lucrarea de curs oferă recomandări pentru dezvoltarea unei identități corporative pentru o organizație (emblemă și îmbrăcăminte de marcă); organizarea competiției „Cel mai bun angajat” și a evenimentelor corporative (a fost elaborat un plan).

Activitățile desfășurate vor îmbunătăți climatul socio-psihologic din echipa de angajați ai instituției și vor îmbunătăți cultura corporativă. Acest efect este social.

Lista surselor și literaturii utilizate

1.Aliev V.G., Varfolomeev V.P. Teoria organizării, curs de prelegeri. Makhachkala, 2008. 231 p.

2.Antonova E.S. Concept, conținut și caracteristici ale normelor corporative // ​​Legal World. 2009. Nr 11. P. 24 - 28.

.Belkov I.G. Personalitatea liderului și stilul de management. M.: Impuls, 2009. 203 p.

.Botavina R.N. Etica managementului: manual. M.: Finanțe și Statistică, 2009. 192 p.

5.Vershigora E.E. Management: Proc. indemnizatie. M.: INFRA-M, 2010. 371 p.

6.Vesnin V.R. Fundamentele managementului. M.: Triada, LTD, 2009. 369 p.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. M.: Gardariki, 2009. 528 p.

.Vlasova N.M. Manual de psihologie managerială. Novosibirsk, 2011. 211 p.

.Galenko V.P., Strahova O.A., Faibushevich S.I. Managementul personalului și eficiența întreprinderii. M.: UNITATEA, 2008. 365 p.

10.Gercikova I.N. management. M.: Bănci și burse. UNITATEA, 2010. 298 p.

.Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Sankt Petersburg: Special. literatură, 20012. 387 p.

.Gribov V.D. Management în afaceri mici. M.: Finanțe și Statistică, 2007. 128 p.

.Doblaev V.L. Teoria organizației. M.: Institutul Tineretului, 2009. 174 p.

.Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Fundamentele managementului: manual pentru universități. M.: Centru, 2009. 432 p.

15.Kabushkin N.I. Fundamentele managementului. M.: Impuls, 2010. 359 p.

16.Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Comportament într-o organizație: manual. M.: INFRA-M, 2012. 326 p.

17.Kochetkova A.I. Bazele psihologice ale managementului modern de personal: Manual. Beneficiu. M.: Zerkalo, 2010. 369 p.

18.Krichevsky R.L. Dacă ești lider. M.: Delo, 2012. 236 p.

19.Lisitskaya T.A. Organizarea si managementul echipei. M.: Delo, 2008. 289 p.

.Lukov S.V. Specificul culturii organizaționale în Rusia modernă // Lucrări științifice ale studenților absolvenți și doctoranzi. Vol. 2012 8 (45) /Moscova. umanist univ. Facultate ştiinţifico-pedagogic rame. M.: Editura Mosk. umanist Univ., 2005. p. 13 - 21.

.Lukov Val. A., Lukov S.V. Cultura organizațională: interpretarea conceptului // Lucrări științifice ale studenților absolvenți și doctoranzi Vol. 2012 8 (45) / Moscova. umanist univ. Facultate ştiinţifico-pedagogic rame. M.: Editura Mosk. umanist Univ., 2005. p. 3 - 13.

22.Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. management. M.: Bănci și burse, UNITATEA, 2008. 411 p.

.Pakhomova N.N. Fundamentele teoriei relațiilor corporative (aspect juridic). Ekb.: Impozite și drept financiar, 2011. 208 p.

24.Persikova T.N. Comunicare interculturală și cultură corporativă. M.: Logos. 2012. 224 p.

25.Psihologia managementului: Curs de prelegeri / Rep. ed. M.V. Udaltsova. M.: INFRA-M, 2009. 311 p.

26.Radcenko Ya.V. Teoria organizației. M.: Ritm, 2010. 269 p.

27.Radygin A. Guvernanța corporativă în Rusia: limitări și perspective. // Probleme economice. 2009. Nr 1. P. 101-124.

28.Rozanova V.A. Psihologia managementului. Tutorial. M.: Școala de Afaceri, 2011. 356 p.

.Romashova L.O. Câteva aspecte ale formării unui lider modern. Colectie. M.: Universitatea de Stat de Educație, 2011. 326 p.

.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psihologia managementului: manual. Rostov n/d: Phoenix, 2011. 355 p.

Anexa 1

Atributele și caracteristicile culturii organizaționale

Caracteristici ale culturii organizaționale Ce se înțelege prin această caracteristică Conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație Unele culturi apreciază ascunderea de către angajat a stărilor sale interne de spirit, altele încurajează manifestarea lor externă Sistemul de comunicare și limbajul de comunicare Utilizarea orală, scrisă, non- comunicarea verbală variază de la grup la grup, de la organizație la organizație Aspectul îmbrăcămintei și autoprezentarea la locul de muncă Ce și cum mănâncă lucrătorii organizarea hranei pentru lucrători, inclusiv prezența sau absența unor astfel de locuri în întreprindere, subvenții pentru alimente, frecvență; și durata meselor; conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și gradul de precizie și relativitate a timpului în rândul lucrătorilor, aderarea la rutină și încurajarea relațiilor dintre oameni după vârstă și putere, înțelepciune și inteligență; experiență și cunoștințeValori și normeCe prețuiesc oamenii în viața lor organizațională și modul în care aceste valori sunt menținute. Credință în leadership, succes, putere de sine, dreptate, comportament etic Procesul de dezvoltare a angajaților Performanța neînțeleasă sau conștientă a muncii, se bazează pe inteligență sau forță, abordări ale explicarea motivelor Etica și motivația muncii Atitudine față de muncă și responsabilitate pentru aceasta, calitatea și evaluarea muncii, remunerarea

Anexa 2

Drepturile și responsabilitățile elevilor Instituției Municipale de Învățământ Grădinița „DDT”

Elevii DDT au dreptul la Elevii DDT sunt obligați să - respectarea demnității umane, libertatea de conștiință, informare, exprimarea liberă a propriilor opinii și convingeri - să respecte regulile interne ale DDT, Carta, deciziile consiliului pedagogic , ordinele și instrucțiunile administrației DDT - dezvoltarea abilităților și talentului acestora - respectarea onoarei și a demnității celorlalți elevi și angajați ai DDT - utilizarea echipamentelor, echipamentelor, materialelor din sala de clasă - se comporta cu demnitate, menține o cultură a comportamentului și aspectului , evitați fumatul, consumul de alcool și droguri, nu folosiți limbaj nepoliticos - condiții de învățare care garantează protecția și promovarea sănătății - protecția împotriva folosirii metodelor de violență fizică și psihologică - tratează procesul educațional și educațional cu conștiință, menține disciplina, frecventează cursurile conform programului, să nu întârzii la începerea cursurilor - implicare voluntară în activități neprevăzute de programul educațional - tratați cu grijă proprietățile și bunurile DDT, transferate acestuia pentru management operațional

Anexa 3

Drepturile și responsabilitățile părinților copiilor la Centrul de Artă pentru Copii

Părinții (reprezentanții lor legali) au dreptul Părinții (reprezentanții lor legali) sunt obligați pentru educație de calitate, protecția vieții și sănătății copiilor lor, să asigure copilului rechizitele necesare pentru cursurile la DDT, să facă donații voluntare și direcționate. contribuții pentru dezvoltarea DDT-ului, să vină la DDT la solicitarea unui profesor sau a unei administrații DDT în timpul liber, să protejeze drepturile și interesele legitime ale copiilor de a trata angajații DDT, studenții și părinții lor politicos, la nivelul tactic și prietenos atitudinea angajaților DDT, să respecte drepturile profesorilor DDT, să-i sprijine cu autoritate, să facă propuneri de îmbunătățire a muncii cu elevii și elevii, să despăgubească prejudiciul cauzat de un copil DDT în modul prevăzut de lege, să aleagă împreună cu copiii , profilul și formele de educație facilitează frecvența regulată a copilului la cursuri să se familiarizeze cu documentele care reglementează organizarea procesului educațional și educațional respectă Carta DDT în caz de dezacord cu profesorul; conflict; fii prezent la cursuri (cu acordul profesorului) familiarizează-te cu programa

© B.C. Kvaginidze, B.C. Smirnov, 2012

V.S. Kvaginidze, V.S. Smirnov

ÎMBUNĂTĂȚAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE A COMPANIEI CA FACTOR AL DEZVOLTĂRII EFICIENTE ȘI SIGURĂ A SA

Sunt luate în considerare tehnicile de îmbunătățire a structurii organizatorice. Cuvinte cheie: structură organizațională, subcultură, tipuri de culturi organizaționale, ciclu organizațional.

Privind organizațiile ca comunități care împărtășesc o înțelegere comună a scopului, semnificației și locului lor, valorilor și comportamentului a dat naștere conceptului de cultură organizațională. Organizația își formează propria imagine, care se bazează pe calitatea specifică a produselor produse și a serviciilor furnizate, a regulilor de conduită și a principiilor morale ale angajaților și a reputației în lumea afacerilor. Acesta este un sistem de idei și abordări general acceptate în organizație pentru formularea afacerilor, formele de relații și atingerea rezultatelor de performanță care disting această organizație de toate celelalte.

Cultura organizațională este o nouă zonă de cunoaștere, al cărei scop este de a crea un mediu intern favorabil în organizație pentru îndeplinirea mai productivă de către personal a sarcinilor lor. Ea a apărut din sistemul de comportament organizațional, care studiază abordările generale, principiile, legile și modelele dintr-o organizație.

Cultura organizațională cere organizației să-și formeze valori individuale, precum și norme, reguli sau standarde în domeniul comportamentului organizațional. Orice comportament trebuie evaluat sau autoevaluat conform normelor și standardelor moderne. Aceasta este o zonă de aplicare destul de mare atât pentru teoreticieni, cât și pentru practicieni, deoarece relevanța studiului și aplicării unor astfel de norme, reguli și standarde este neîndoielnică. Ca rezultat, cultura organizațională a fost izolată de comportamentul organizațional ca direcție științifică independentă.

Cultura organizațională este un set de norme, reguli și standarde social progresiste, acceptate și susținute de

deţinute în domeniul relaţiilor organizaţionale. Relațiile organizaționale sunt interacțiunea, opoziția sau relația neutră a elementelor unei organizații din interiorul sau din afara acesteia.

Caracteristicile culturii organizaționale includ:

Autonomia individuală - gradul de responsabilitate, independență și oportunități de exprimare a inițiativei în organizație;

Structura - interacțiunea organelor și persoanelor, regulile actuale, conducerea și controlul direct;

Direcția - gradul de formare a scopurilor și perspectivelor organizației;

Integrarea este întrepătrunderea, al cărei grad este determinat de sfera intereselor participanților la procesul de producție, precum și de obiectivele corespunzătoare ale organizației;

Suport managerial - gradul în care managerii oferă o comunicare clară, asistență și sprijin subordonaților lor;

Sprijin - nivelul de asistență oferit de manageri subordonaților acestora;

Stimulent - gradul de dependență al remunerației de rezultatele muncii;

Identificare - gradul de identificare a angajaților cu organizația în ansamblu;

Managementul conflictelor - gradul de rezolvare a conflictului;

Managementul riscului este măsura în care angajații sunt încurajați să inoveze și să își asume riscuri.

Astfel, cultura organizațională este un sistem de reguli și norme de activitate formale și informale social progresive, obiceiuri și tradiții, interese individuale și de grup, caracteristici comportamentale ale personalului unei anumite structuri organizaționale, stil de conducere, indicatori ai satisfacției angajaților față de condițiile de muncă, nivel de cooperare reciprocă și compatibilitate lucrătorilor între ei și organizație, perspectivele de dezvoltare. Cultura organizațională a unei persoane este influențată de obiceiuri și înclinații, nevoi și interese, opinii politice, interese profesionale, valori morale și temperament. Elementele componentelor culturii organizaționale includ următoarele calități de personalitate:

o reacție pozitivă față de cei de la putere, dorința de a concura, capacitatea de a convinge, dorința de a juca rolul unui lider informal, toleranță față de munca administrativă de rutină.

Cultura organizațională într-o organizație poate fi formată în patru moduri:

Activitate practică de lungă durată;

Activitățile managerului sau proprietarului;

Formarea artificială a culturii organizaționale de către specialiștii firmelor de consultanță;

Selecția naturală a celor mai bune norme, reguli și standarde introduse de lider și echipă.

Trăsăturile culturii organizaționale se reflectă în simbolism, în funcție de prioritatea în cultura organizațională a puterii, rolului, acțiunilor sau personalității. Cultura organizationala poate avea caracteristici in functie de tipul de activitate, forma de proprietate, pozitia pe piata sau in societatea organizatiei. Există culturi organizaționale antreprenoriale sau de piață, ierarhice, adhocratice, de clan.

În funcție de predominanța elementelor de un nivel sau altul, într-o organizație se disting cultura subiectivă și obiectivă. Prima este baza pentru formarea unei culturi de management sau a unui stil de conducere.

Cultura organizațională nu este un monolit, ci este compusă din cultura dominantă, subculturi ale grupurilor și contraculturi care întăresc sau slăbesc cultura organizației în ansamblu. Puterea unei culturi depinde de amploarea și împărtășirea atributelor sale de bază de către membrii organizației, precum și de claritatea priorităților sale.

Sensul culturii organizaționale

Oamenii de știință care s-au ocupat de probleme de organizare până la 80-90. Secolul al XX-lea nu a acordat suficientă atenție conceptului de cultură organizațională. Dar tocmai acest domeniu poate duce la stabilirea unui factor important care influențează indicatorii de performanță organizațională și stabilește linii directoare pentru găsirea modalităților de îmbunătățire a eficienței întreprinderilor lor.

Cultura oferă angajaților un sentiment de identitate, poartă instrucțiuni nescrise sau luate de la sine înțeles despre cum să realizeze ceva în organizație și

contribuie de asemenea la stabilitatea sistemului social în care trăiesc oamenii în fiecare zi. Oamenii nu sunt conștienți de cultura lor până când aceasta devine o piedică pentru ei, până când experimentează noua cultură direct sau până când aceasta se manifestă public. Acesta este motivul pentru care cultura organizațională a fost ignorată atât de mult timp de manageri și de savanți. Adesea pur și simplu nu se dezvăluie în mod clar.

Cultura unei organizații se regăsește în ceea ce prețuiește, stilul său de conducere, limbajul și simbolurile, procedurile și normele, modul în care este definit succesul, cu alte cuvinte, tot ceea ce definește caracterul unic al organizației.

Diviziile organizaționale pot avea propriile lor culturi unice. De exemplu, inhibarea proceselor de coordonare și integrare sau dificultățile în implementarea activităților organizaționale sunt adesea rezultatul unei ciocniri a diferențelor culturale între unitățile structurale. Unul dintre motivele pentru aceasta este că fiecare unitate structurală își dezvoltă propria viziune asupra perspectivelor, acumulează propriul set de valori și își formează propria cultură.

Trebuie avut în vedere faptul că diferențele culturale semnificative între departamente pot perturba integritatea organizației, pot face imposibilă atingerea nivelurilor ridicate de eficiență întreprinderii și pot contribui la apariția unor situații conflictuale.

În același timp, fiecare unitate structurală conține și elemente de cultură care sunt tipice pentru organizație în ansamblu. Subculturile diviziilor includ elemente de bază ale culturii întreprinderii ca întreg, având în același timp propriile elemente unice. La bază există întotdeauna o entitate de legătură responsabilă de menținerea unită a organizației. De aceea, atunci când se evaluează cultura unei organizații, se poate evalua fie organizația în ansamblu ca unitate de analiză, fie se poate lua în considerare culturile diferitelor sale unități, identificând atributele dominante ale unităților și combinându-le. Indiferent de obiectul analizei, scopul este întotdeauna nivelul la care schimbarea culturală este necesară pentru a îmbunătăți performanța organizațională.

Dezvoltarea culturii organizaționale

În prezent, nicio organizație nu își poate aprecia inviolabilitatea și permanența. Stabilitatea este interpretată mai degrabă ca o stare de stagnare decât ca putere și

organizațiile care nu se schimbă sunt percepute ca fiind osificate fără speranță.

Dezvoltarea culturii organizaționale presupune formarea, menținerea și schimbarea acesteia. Formarea culturii are loc în condițiile în care organizația rezolvă problemele de adaptare externă și integrare internă. Formarea culturii într-o organizație este influențată de cultura societății în cadrul căreia își desfășoară activitatea organizația.

Cultura organizațională este susținută de ce atenție se acordă, de modul în care sunt evaluate și controlate activitățile membrilor organizației, modalități de răspuns la situații critice, modelarea și formarea personalului, criteriile de motivare, precum și criteriile în munca personalului. Respectarea ritualurilor, ceremoniilor și tradițiilor ajută, de asemenea, la menținerea culturii organizaționale.

Schimbarea culturii organizaționale este, într-o anumită măsură, exact opusul menținerii acesteia. Schimbările de comportament pot duce la schimbări în cultura organizației și invers.

Există trei combinații posibile de schimbări în comportamentul și cultura unei organizații:

Schimbarea culturii fără schimbarea comportamentului;

Schimbarea comportamentului fără schimbarea culturii;

Schimbarea comportamentului și a culturii.

Studierea influenței culturii asupra performanței organizaționale implică alegerea abordării și a variabilelor. Fiecare dintre modelele existente de influență culturală folosește propriul criteriu pentru crearea unui set de variabile organizaționale. Deci, pentru V. Sathe acestea sunt procese organizaționale, pentru Peter și Waterman - orientări valorice, pentru T. Parsons - funcțiile unei teme sociale, iar pentru Quinn și Rohrbach - un sistem de valori concurente.

Succesul organizațional necesită un grad ridicat de compatibilitate între strategie și cultură în organizație.

Astfel, pot apărea următoarele situații:

Cultura care împiedică cel mai mult implementarea eficientă a strategiei alese este ignorată;

Sistemul de management se adaptează la cultura existentă în organizație;

Se încearcă schimbarea culturii în conformitate cu strategia aleasă. În acest caz, strategia se adaptează la cultura existentă.

Cultura unei organizații poate fi acceptabilă pentru o anumită perioadă de timp și condiții, dar condițiile în schimbare ale concurenței externe, reglementările guvernamentale, schimbările economice rapide și noile tehnologii necesită schimbări în cultura organizației, ceea ce împiedică îmbunătățirea eficienței acesteia. Este nevoie de mult timp pentru a crea o nouă cultură organizațională, deoarece vechea cultură organizațională devine înrădăcinată în mintea oamenilor care rămân dedicați acesteia. Această lucrare include formarea unei noi misiuni, obiectivele organizației și ideologia acesteia, modele de conducere eficientă, utilizarea experienței din activitățile anterioare, tradiții și proceduri înrădăcinate, evaluarea eficacității organizației, structura sa formală, proiectarea spații, clădiri etc.

Posibilitatea schimbării culturii este influențată de o criză organizațională, de o schimbare a conducerii, de etapele ciclului de viață al organizației, de vârsta acesteia, de dimensiunea, de nivelul de cultură și de prezența subculturilor.

O criză organizațională provoacă practicile existente și deschide oportunități pentru adoptarea de noi valori. Exemple de criză ar putea fi o deteriorare a poziției unei organizații, preluarea acesteia financiară de către o altă organizație, pierderea unor clienți importanți sau o ieșire bruscă a concurenților pe piață.

Schimbarea conducerii. Deoarece managementul de vârf este un factor major în modelarea culturii unei organizații, înlocuirea liderilor ei de top ajută la introducerea de noi valori. Dar noua conducere în sine nu este o garanție că angajații vor accepta noile valori. În acest sens, liderii inițiali trebuie să aibă o viziune alternativă clară a ceea ce poate fi organizația și să aibă autoritate.

Etapele ciclului de viață al unei organizații. Schimbarea culturii unei organizații este relativ mai ușoară în perioadele de tranziție de la crearea acesteia la creștere și de la maturitate la declin. Pe măsură ce o organizație intră într-o etapă de creștere, vor fi necesare schimbări majore în cultura organizațională.

Când cultura organizației nu a prins încă rădăcini, angajații vor accepta modificările acesteia dacă:

Succesul anterior al organizației nu întrunește condițiile moderne;

Angajații nu sunt mulțumiți de starea generală a lucrurilor din organizație;

Imaginea fondatorului (fondatorului) organizației și reputația sa sunt puse la îndoială.

O oportunitate alternativă pentru schimbarea culturii apare atunci când o organizație intră într-o etapă de declin. În această etapă, sunt de obicei necesare reduceri de personal, reduceri de costuri și alte măsuri similare, care derutează angajații și indică faptul că organizația este în criză.

Indiferent de stadiul ciclului de viață al unei organizații, cu cât este mai tânără vârsta acesteia, cu atât valorile sale vor fi mai puțin stabilite. Schimbarea culturii este mai probabilă într-o organizație tânără.

Dimensiunea organizației. Este mai ușor să schimbi cultura într-o organizație mică, deoarece există o comunicare mai strânsă între manageri și angajați, ceea ce crește oportunitatea de a răspândi noi valori.

Nivel de cultură. Cu cât cultura este mai răspândită într-o organizație și cu cât este mai mare coeziunea echipei care împărtășește valori comune, cu atât este mai dificil să schimbi cultura. O cultură slabă este mai susceptibilă la schimbare decât una puternică.

Prezența subculturilor. Cu cât există mai multe subculturi, cu atât este mai mare rezistența la schimbarea culturii dominante.

Pentru a schimba cultura organizațională, este necesară o strategie specială de gestionare a culturii într-o organizație, bazată pe:

Analiza culturii, care include un audit al culturii pentru a evalua starea ei actuală, compararea cu cultura intenționată (dorită) și o evaluare intermediară a elementelor acesteia care trebuie modificate;

Dezvoltarea de oferte și măsuri speciale.

Într-o situație în care condițiile pentru schimbare sunt favorabile, managerii nu ar trebui să se aștepte la adaptarea rapidă a noilor valori culturale în organizație, deoarece procesul de schimbare a culturii în organizație poate dura mult timp.

Kvaginidze V.S. - Doctor în științe tehnice, profesor, STROYGORMASH, [email protected],

Smirnov V.S. - șef al Departamentului de siguranță industrială al companiei de cărbune Raspadskaya.