Activitatea cursului: Cultura organizațională ca factor de management social eficient. Managementul întreprinderii consideră că cultura organizațională poate ajuta o organizație formală să-și atingă obiectivele
Fundamentele teoretice ale culturii unei organizații ca factor în dezvoltarea eficientă a unei întreprinderi. Cultura organizațională ca factor de dezvoltare a întreprinderii. Analiza practicii de implementare a culturii organizaționale a unei întreprinderi.
Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale
Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare
Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm> |
|||
| 19844. | Cultura corporativă și dezvoltarea organizațională (folosind exemplul unei întreprinderi) | 429,81 KB | |
| Aspecte teoretice ale formării și dezvoltării culturii corporative. Esența și clasificarea culturii corporative. Elemente de bază și procesul de formare a culturii corporative. Relația dintre cultura corporativă și alte elemente de management ale organizației. | |||
| 1496. | Sfera culturii ca factor de consolidare a diferitelor grupuri sociale | 23,76 KB | |
| Sfera culturii, îmbogățind mediul social cu evenimente atractive, îmbunătățește și diversifică viața, păstrează memoria colectivă a societății, influențează dezvoltarea intelectuală și emoțională a tinerei generații, contribuie la prevenirea comportamentului deviant, aducând influența indirectă a acestuia asupra viata socioculturala a societatii. | |||
| 1006. | Capitalul de rulment al unei organizații comerciale și indicatori ai utilizării eficiente a acestuia | 52,91 KB | |
| Un loc important în proprietatea unei întreprinderi este ocupat de capitalul de lucru - o parte din capitalul investit în active circulante, care asigură procesul neîntrerupt de producție și vânzare a produselor. Fondul de rulment al unei întreprinderi este o categorie economică în care se împletesc multe aspecte teoretice și practice | |||
| 15577. | Cultura corporativă a organizației, caracteristicile acesteia | 166,16 KB | |
| Cultura organizationala din punctul de vedere al angajatilor. Cultura organizațională din perspectiva managerului. Cultura organizațională și mediul extern. Modele de influență a culturii unei organizații asupra competitivității și eficienței acesteia. | |||
| 18237. | Principii pentru stimularea dezvoltării tehnologiilor de înaltă energie pentru utilizare eficientă în energia modernă | 123,89 KB | |
| Tehnologiile înalte sunt absolut necesare pentru a rezolva principalele probleme ale energiei moderne, iar în perioada reformei acesteia este necesar să se analizeze cu atenție selecția și lansarea pe piață a celor mai promițătoare tehnologii intensive și eficiente în cunoștințe. Dar pentru aplicarea lor competentă, sunt necesare dezvoltări aprofundate care să-i ajute pe oamenii de știință să descopere noi domenii de aplicare a proceselor de noi principii și idei. Este extrem de important să interpenetrăm o idee științifică și tehnică în ramuri conexe ale științei și modificării tehnologiei... | |||
| 14488. | CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ A ÎNTREPRINDERIEI | 51,74 KB | |
| Pentru a construi o organizație puternică, este necesar ca managementul să acorde atenție unui astfel de fenomen intra-organizațional precum cultura corporativă sau organizațională. Studiul culturii organizaționale formează o evaluare a proceselor care au loc în diferite grupuri subculturale și profesionale situate în organizație. Este important de reținut că, deoarece cultura organizațională este o parte integrantă... | |||
| 17094. | POLITICA DE BRANDING CA FACTOR DE CREȘTERE A COMPETITIVITĂȚII ORGANIZĂȚIILOR | 195,85 KB | |
| Tranziția modernă către o economie post-industrială este marcată de un rol tot mai mare al activelor necorporale ale organizației. Totuși, după cum notează înșiși cercetătorii, este prematur să vorbim despre existența școlilor științifice care să permită prezentarea completă a metodologiei de gestionare a competitivității unei organizații. O organizație care mizează pe succesul pe termen lung trebuie în primul rând să devină un lider intelectual, să-și conceapă propria piață care încă nu există și să înceapă să o creeze. | |||
| 17298. | Ereditatea ca factor de dezvoltare | 18,24 KB | |
| Propunerea mai adecvată este că dezvoltarea personalității este caracterizată de unitatea inextricabilă a naturalului și a socialului. Dimpotrivă, este susținută poziția că genotipul conține, în primul rând, informații despre trecutul istoric al unei persoane și, în al doilea rând, un program conex al dezvoltării sale individuale, adaptat la condițiile specifice de viață sociale. Astfel, genetica și, în primul rând, ereditatea devin din ce în ce mai importante în studiul problemei forțelor motrice și a surselor... | |||
| 16761. | Factorul spațial în formarea unui sistem eficient de organizare a sănătății | 93,87 KB | |
| Ineficiența sistemului actual de sănătate este destul de evidentă. Chiar și o listă atât de concisă a principalelor probleme este o dovadă a lipsei unui sistem de management adecvat sarcinilor cu care se confruntă industria sănătății. Asistența medicală în instituțiile de sănătate de stat și municipale este oferită cetățenilor în mod gratuit, pe cheltuiala bugetului corespunzător al primelor de asigurare și al altor venituri. | |||
| 11607. | Dezvoltarea cuprinzătoare a organizației. Principalele direcții de dezvoltare cuprinzătoare a organizației | 1,58 MB | |
| Pentru atingerea scopului s-au folosit următoarele metode de cercetare: analiza publicațiilor pe tema, abordarea sistemelor; abordare structural-funcțională; comparatie si analiza. Pentru a selecta o strategie generală, luați în considerare strategiile generale ca un întreg. Ca urmare, se realizează o creștere a prețului sau o creștere a volumului vânzărilor; cumpărătorii devin angajați față de marca aleasă de companie; apar bariere în calea apariției bunurilor de înlocuire și a noilor veniți. Riscul de producție este că eforturile companiei de a... | |||
Cheia unei schimbări eficiente sunt următorii parametri ai culturii organizației.
1. Susținerea și încurajarea activității creative și a inovației angajaților.
2. Monitorizarea dinamicii dezvoltării industriei pentru a selecta ritmul optim și ritmul schimbărilor în propria organizație.
3. Formarea credo-ului companiei (misiunea organizației, scopul activității, principii de bază, stilul de lucru, obligații față de clienți, acționari, parteneri, personal, societate).
Multe tipuri de afaceri nu pot avea succes dacă nu poate fi creată cultura corporativă adecvată. Acest lucru se aplică în primul rând sectorului serviciilor (afaceri hoteliere, bănci, catering) și producției în masă de produse complexe din punct de vedere tehnic și tehnologic (electronice de consum, mașini).
Cercetările de management din ultimii ani indică faptul că companiile lider se caracterizează prin elemente comune ale culturii lor corporative, ceea ce le permite să fie identificate ca factori de înaltă performanță.
T. Peters și R. Waterman au stabilit o legătură directă între cultură și succes într-o organizație. Luând ca model companiile americane de succes și descriind practicile de management, aceștia au identificat o serie de valori ale culturii organizaționale care au condus aceste companii la succes:
Credință în acțiune (deciziile se iau chiar și în absența informațiilor; amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua);
Comunicarea cu consumatorul (informații venite de la consumator, așa-numita focalizare pe consumator - valoare pentru toți angajații);
Încurajarea autonomiei și antreprenoriatului (companiile mari și mijlocii sunt adesea formate din filiale cărora li se oferă o anumită autonomie pentru a permite creativitatea și asumarea rezonabilă a riscurilor);
Considerând oamenii drept principala sursă de productivitate și eficiență (oamenii sunt cel mai important atu al companiei, de aceea sunt centrul atenției și obiectul investiției);
Cunoașterea a ceea ce gestionați (managerii gestionează nu din birourile lor, ci vizitând constant site-uri);
Concentrarea în jurul activității de bază (prea multă diversificare în afara activității de bază este inacceptabilă);
O structură simplă și un personal mic de conducere (un număr minim de angajați este binevenit la eșalonul superior al managementului);
O combinație simultană de flexibilitate și rigiditate în organizație (flexibilitatea și adaptabilitatea în acțiuni specifice se realizează cu un sistem destul de inerțial și rigid de valori culturale împărtășite).
Cultura unei organizații ca factor de eficacitate a schimbării și dezvoltării ar trebui să fie considerată mult mai larg, și anume în contextul culturii de afaceri, i.e. cultura relațiilor de afaceri, cultura profitului. În acest sens, este oportun să vorbim despre rolul statului în formarea și dezvoltarea culturii de afaceri. Pentru a parafraza celebra afirmație a fizicianului sovietic B. Artsimovici cu privire la știință, se poate argumenta că și cultura organizațională „este în palma statului și este încălzită de căldura acestei palme”.
De la stat și funcționarii săi, societatea așteaptă nu numai eficientizarea relațiilor dintre afaceri și guvern, ci și un grad rezonabil de reglementare a economiei; introducerea standardelor etice în practica de afaceri; acordarea de sprijin pentru antreprenoriat în activități internaționale; orientarea către dezvoltarea culturii organizaționale a întregului sistem de învățământ; poate stabilirea unui premiu special - un premiu de stat pentru antreprenori „Pentru serviciul patriei”.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Fenomenul culturii organizaționale, cercetarea ei în știință. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Conceptul de cultură organizațională. Componentele culturii organizaționale. Mentinerea si dezvoltarea culturii organizationale. Comportament organizational.
rezumat, adăugat 18.01.2008
Conceptul și sursele culturii organizaționale. Model pe mai multe niveluri de cultură organizațională. Caracteristici și principii ale culturii organizaționale, structuri și tipuri. Schimbare și recomandări pentru schimbarea culturii organizaționale. Managementul culturii.
lucrare de curs, adăugată 11.02.2008
Conceptul de cultură organizațională, valori și norme. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Metode de formare a culturii organizaționale. Formarea ideologiei culturii organizaționale bazată pe abordarea sectorială în FermaStroyKomplekt LLC.
teză, adăugată 02.05.2012
Concepte de bază ale culturii organizaționale, esența, funcțiile și structura acesteia. Metode și abordări de diagnosticare a culturii organizaționale. Justificarea necesității dezvoltării culturii organizaționale la KAMAZzhilbyt CJSC. Proiectul Codului Culturii Organizaționale.
teză, adăugată 21.11.2010
Ce este o organizație? Abordare analitică a culturii organizaționale. Structura și conținutul culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale. Influența culturii asupra eficienței organizaționale. Schimbarea culturii organizaționale.
lucrare de curs, adaugat 10.09.2006
Caracteristicile conceptului, studiul elementelor, descrierea factorilor și dezvăluirea esenței culturii organizaționale. Determinarea nivelului și analiza elementelor culturii organizaționale a antreprenorilor individuali Reshetnikov N.F. Directii pentru optimizarea culturii organizationale a intreprinderilor.
teză, adăugată 29.08.2012
Structura și conținutul culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale. Structura culturii organizaționale a OAO Sibneft. Managementul culturii. Făcând schimbări. Recomandări pentru modificarea structurii organizatorice.
lucrare curs, adaugat 17.08.2004
480 de ruble. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertație - 480 RUR, livrare 10 minute, non-stop, șapte zile pe săptămână și sărbători
Martirosyants Oleg Igorevici. Cultura organizațională ca factor de creștere a eficienței managementului social: disertație... Candidatul de Științe Sociologice: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Locul de protecție: Pyatigor. stat tehn. Universitatea].- Pyatigorsk, 2007.- 170 p.: ill. RSL OD, 61 07-22/713
Introducere
Capitolul 1. Concept și modele de cultură organizațională: aspecte teoretice, metodologice și conceptuale ale dezvoltării ... 15
1.1. Determinanți istorici și factori de creștere a importanței aspectului cultural în activitățile de management ale noului secol 15
1.2. Esența și specificul culturii organizaționale în contextul managementului social 34
Capitolul 2. Fenomenul culturii organizaționale, modele de dezvoltare în sistemul modern de management 56
2.1. Valorile culturale ale managementului social într-o organizație: semne, structură și trăsături 56
2.2. Creșterea rolului managementului și conducerii în procesul de implementare a activităților de management 76
Capitolul 3. Calități de bază și orientare a culturii organizaționale în mediul social 96
3.1. Încrederea, relațiile cu clienții și luarea în considerare a nevoilor pieței ca criterii de evaluare a culturii unei organizații 96
3.2. Inovația: esență și semnificație pentru managementul social și cultura organizațională 117
Concluzia 137
Lista literaturii bibliografice 150
Aplicații 166
Introducere în lucrare
Relevanța temei de cercetare.În condițiile dezvoltării moderne a societății, nicio activitate productivă nu este posibilă fără un management social eficient, a cărui calitate depinde de mulți factori. Printre acestea, nu cel mai mic loc este acordat formării și funcționării culturii subsistemelor locale, ceea ce determină relevanța acesteia nu numai din punct de vedere științific, ci și din poziția de evaluare a nevoilor practice ale Rusiei moderne. Experiența domestică a managementului social a absorbit tradițiile orientării valorilor bazate pe ideologia de clasă.
Astăzi, viața externă și internă a organizațiilor se schimbă radical. Scopurile și valorile, stilul de comportament al subiecților și obiectelor managementului, posibilitățile de interacțiune la nivel intra-organizațional și inter-organizațional au suferit modificări, cu toate acestea, este imposibil să abandonăm imediat și complet managementul valorii, deoarece cultura organizațională. , atât la nivelul valorilor inconștiente, cât și în planul regulilor declarate, este un derivat al experienței acumulate a organizației. Acest lucru confirmă încă o dată versatilitatea și complexitatea culturii organizaționale ca fenomen social cu potențial inepuizabil de impact, care servește drept bază suplimentară pentru relevanța luării în considerare a acestui subiect. Fenomenul culturii organizaționale este că este, de asemenea, supusă schimbării, dar prin schimbare, facilitează adaptarea organizației la noile condiții. În acest sens, este necesar să se cunoască cum și prin ce resurse interne cultura organizațională poate influența managementul, îmbunătățirea acestuia și ce factori influențează acest proces.
Interesul științific pentru problema cercetării este actualizat și de legătura strânsă a culturii organizaționale cu toate domeniile de management și, mai ales, cu comportamentul organizațional, care
4 formează prevederi generale, principii și modele ale activităților organizației. Dar dacă comportamentul organizațional vizează rezultatul echipei și al fiecăruia dintre membrii acesteia, atunci cultura organizațională contribuie la formarea sistemelor de valori, standardelor, normelor și regulilor cu ajutorul cărora se obține acest rezultat. Cultura reflectă individualitatea, trăsăturile caracteristice, imaginea organizației, inclusiv normele de comportament, principiile morale ale angajaților, calitatea bunurilor și serviciilor, poziția în mediul de afaceri și, în cele din urmă, competitivitatea organizației.
Desigur, aspectul psihologic joacă un rol important în studiul culturii organizaționale, dar componenta socială a acestui fenomen nu este mai puțin importantă. Din momentul formării și în procesul de dezvoltare ulterioară, ea este supusă propriei logici și, prin urmare, are nevoie de analiză și cercetare sociologică teoretică folosind mijloacele și metodele sociologiei empirice. Acest lucru va face posibilă identificarea rolului și locului culturii organizaționale în dezvoltarea tehnologiilor de management de nouă generație, în identificarea rezervelor interne neutilizate ale modelelor de management consacrate.
Acest subiect are o relevanță deosebită în condițiile Rusiei moderne în legătură cu tranziția la o economie de piață bazată pe cunoaștere și management. Această circumstanță necesită capacitatea de a rezolva probleme calitativ noi, de a stăpâni tehnologiile informaționale de producție și management, de a extinde funcționalitatea și zonele de interacțiune ale organizațiilor. Capacitatea de a studia aceste procese în contextul culturii organizaționale ne permite nu numai să înțelegem și să determinăm dinamica transformărilor în desfășurare, ci și să identificăm modalitățile și mijloacele impactului acesteia asupra domeniului managementului social. Acest lucru justifică pe deplin alegerea subiectului menționat.
Gradul de dezvoltare științifică a problemei. Analiza problemei culturii organizaționale a cerut ținând cont de versatilitatea acesteia și
5 caracteristici cuprinzătoare ale caracteristicilor structurale și funcționale. În acest sens, pentru dezvăluirea temei s-a dovedit a fi utilă, în primul rând, moștenirea teoretică a evoluțiilor clasice ale fenomenului culturii și componentelor sale, semnificative în context sociologic. În acest sens, lucrările lui M. Weber, R. Merton, T. Parsons și D. Smelser s-au dovedit a fi foarte valoroase.
Rolul determinant al culturii în multe sfere ale vieții publice a fost recunoscut de mulți cercetători, dar lucrările lui A. Belov, E. Geertz, T. Dridze, L. Ionin au ajutat la înțelegerea completă a funcției sale de formare a sistemului.
Baza teoretică a studiului l-au constituit lucrările reprezentanților școlii de sociologie instituțională: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.
O abordare de fond deosebită a analizei managementului social a făcut posibilă formularea concluziilor pe care Yu.N. le-a prezentat în lucrările sale. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparian, R.L. Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofstede, M. Sherif, K. Sherif. Autorii enumerați susțin în mod convingător cultura organizațională ca paradigmă fundamentală pentru cercetarea în sociologia managementului. În același domeniu, o poziție destul de motivată a fost luată de I.O. Gorgidze, N.S. Zakharkina, V.M. Davydov, care s-a concentrat pe luarea în considerare a factorului valoric în managementul social. Trebuie remarcat faptul că mulți cercetători au devenit interesați de schimbările de valoare și de dinamica socioculturală a Rusiei moderne, cu toate acestea, în opinia noastră, cele mai interesante și relevante aspecte ale acestor probleme sunt cuprinse în studiile lui A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinchenko, Zh.T. Toșcenko, V.A. Yadova. O analiză comparativă a relațiilor de valoare care se dezvoltă istoric în diverse sisteme socioculturale a fost prezentată în lucrările lor de L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, N.I. Lapin, A.V. Lubsky, B.C. Magun.
Pentru acest studiu au fost de interes dezvoltările științifice ale problemei personalității, funcțiile acesteia, dezvoltarea socială și profesională. În acest sens, mari contribuții la știință au avut F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Kohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. Cercetătorii L.M. Luzina, I.P. Manoha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin sa concentrat pe formarea individualității creative și a potențialului personal.
În ceea ce privește înțelegerea științifică a problemei culturii organizaționale în managementul social, o importanță nu mică este acordată rolului managerului, formării calităților sale de lider și mentor, fără de care este destul de greu de purtat pentru un lider modern. să-și scoată funcțiile. Toate aceste întrebări sunt reflectate în lucrări ale lui M. Woodcock, S. Covey, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V.M. Shepel, D. Francis, N.N. Yakovlev.
Cel mai strâns legat de îmbunătățirea calității și eficienței managementului este pregătirea organizației pentru inovare, a cărei bază sociologică a fost prezentată de G.N. Matveev, A.I. Prigozhy, V.A. Trainev.
Luarea în considerare a problemelor care au format obiectul și subiectul acestui studiu este imposibilă fără a ne referi la caracteristicile epocii în care se desfășoară. Perioada de transformare și reformă din Rusia și-a pus amprenta în multe sfere ale vieții sociale, publice și economice; sfera managementului, precum și domeniul culturii cu toată structura sa complexă și multifațetă, nu au rămas fără influența sa. În acest sens, a fost destul de justificat să ne întoarcem la evoluțiile aspectelor sociale ale unei societăți în tranziție, trăsăturile proceselor de transformare în condițiile rusești. Sunt analizate în lucrările lui E.L. Belykh, R. Belmana, L.A. Belyaeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Zhidkova, V.I. Jukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V.L.
7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V.V. Lokosova, B.C. Malahova, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolova, V.A. Tishkova.
Desigur, cel mai mare interes l-au generat lucrările ai căror autori s-au concentrat pe cultura organizațională ca fenomen sociologic. Acest interes s-a datorat în mare măsură „tinereții” relative a acestui fenomen, astfel încât orice încercare de analiză structurală sau funcțională a acestuia reprezintă o contribuție semnificativă la studiul problemei în ansamblu. Ținând cont de acest lucru, aș dori să notez evoluții științifice în care aspectele culturale din activitățile organizațiilor sunt analizate din perspectiva dezvoltării tendințelor generale în antreprenoriat și afaceri într-o economie în tranziție. Printre autorii lor se numără A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Ruttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. a atras atenția asupra laturii morale și etice a acestui proces. Botavin și Yu.A. Zamoshkin.
Rolul direct al culturii organizaționale în managementul social a devenit obiect de interes din partea P.M. Diesel, V.D. Kozlova, N.I. Lapina, A.I. Prigozhina, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuk, S.S. Frolova, J. Shonnosi, L.P. Yairova. M.K. a fost implicat în identificarea conexiunii dintre cultura organizațională și mentalitate în viața socială a societății ruse. Gorshkov, A.A. Zinoviev, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, A.I. Kravcenko. De o importanță deosebită pentru înțelegerea perspectivelor socioculturale și administrative ale societății ruse sunt studiile lui V.N. Ivanov și N.I. Lapina.
În procesul de analiză și rezolvare a problemelor de cercetare a fost folosit material sociologic secundar, adunat și prelucrat de către cercetătorii autohtoni: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, N.I. Lapin, V.A. Trainev și G.N. Matveev, I.V. Trainev.
Obiect de studiu- cultura organizationala, care actioneaza ca un factor determinant al managementului social modern.
8 Articol cercetare a compilat conceptul, structura, dinamica și caracteristicile culturii în organizațiile moderne, formele și metodele influenței sale determinante asupra sferei managementului social, precum și factorii de creștere a rolului factorului cultural în societatea postindustrială.
Scopul studiului este de a determina natura și mecanismele impactului culturii organizaționale asupra managementului social, elaborând recomandări pentru îmbunătățirea acesteia în vederea optimizării funcționării și dezvoltării organizațiilor.
Atingerea acestui obiectiv a necesitat rezolvarea următoarelor sarcini:
luați în considerare principiile teoretice ale unui studiu cuprinzător al culturii organizaționale în știința sociologică;
realizează operaționalizarea factorială și analiza conceptului de cultură organizațională din punctul de vedere al impactului său determinant asupra managementului social;
explorați structura, specificul și tendințele în dezvoltarea culturii organizaționale în Rusia modernă;
analiza rolul valorilor culturale în structura și conținutul managementului social într-o organizație;
determina formele si gradul de influenta a culturii organizationale asupra cresterii eficientei activitatilor de management in organizatie;
studiază caracteristicile calitative ale culturii într-o organizație care sunt direct legate de activitățile de management;
identifica relația și interdependența tehnologiilor inovatoare și a culturii organizaționale în structura managementului social.
Ipoteza principală a studiului:în stadiul actual de dezvoltare socială, dependenţa procesului de management de sistemul instituţional, care cedează
9 factori socioculturali care au capacitatea de a face managementul social eficient si adecvat noilor conditii politice si economice.
Ipoteza suplimentara: cultura organizațională în etapa de consolidare a relațiilor de piață se manifestă cel mai clar în procesul de formare a obiectivelor și a liniilor directoare valorice, ceea ce face posibilă utilizarea potențialului său în îmbunătățirea metodelor de management social.
Baza metodologică și teoretică a studiului a compilat evoluții privind dinamica socioculturală, precum și conceptele clasice ale teoriei managementului și sociologiei managementului, care fundamentează influența culturii asupra activităților de management.
Esențiale pentru problema studiată au fost principiile sociologiei interpretative și cercetările speciale în domeniul culturii organizaționale, precum și paradigmele metodologice tradiționale de analiză sociologică a materialului empiric, precum operaționalizarea factorilor, analiza instituțională și identificarea orientărilor valorice. .
Lucrarea se bazează pe utilizarea unor principii metodologice generale precum obiectivitatea, consistența, determinismul, specificitatea și comprehensiunea, unitatea teoriei și practicii, abordările analitice și dialectice. Un instrument important de cercetare a fost metoda analizei structural-funcționale; s-au folosit și metode de comparație, analiză statistică, argumentare și identificare a relațiilor cauză-efect.
Materialul empiric pentru prelucrarea ulterioară a fost colectat prin lucrul cu documente și chestionare. Rezultatele au făcut posibilă efectuarea de generalizări, testarea ipotezelor, determinarea parametrilor cantitativi ai aspectelor individuale ale problemei și operaționalizarea aparatului conceptual. În plus, munca este activă
10 s-au folosit rezultatele şi concluziile cercetărilor sociologice cuprinse în publicaţii ştiinţifice şi periodice de specialitate.
Baza empirică a studiului include date de origine diferită și focus tematic.
Material sociologic primar a fost colectat în cadrul studiului „Cultura managerială și organizațională în transformarea Rusiei” în cadrul unei serii de anchete sociologice care au fost efectuate în 2003-2005. în regiunea Apelor Minerale Caucaziene de către studenți absolvenți ai Departamentului de Științe Sociale și Umaniste a Universității Tehnologice de Stat Pyatigorsk, sub îndrumarea academicianului Academiei Ruse de Științe, profesorul V.A. Kaznacheev folosind metode de anchetă reprezentativă și interviu.
Materialul sociologic secundar a constat din studii sociologice publicate, efectuate în momente diferite și utilizate cu succes în practică pentru a forma indivizi și organizații care îndeplinesc cerințele moderne:
privind problema relațiilor sociale în regiunea Stavropol de către Institutul de Cercetări Socio-Politice al Academiei Ruse de Științe împreună cu Centrul Științific și Educațional al Rusiei de Sud ISPI RAS, filiala regională Stavropol a ANR-Teritoriul Stavropol a tuturor- organizație publică rusă Adunarea Popoarelor Rusiei în 2004;
de către compania Cybernetics (Austria) împreună cu Centrul de Sprijin pentru Management Corporativ și Afaceri (Moscova) pe problemele formării și dezvoltării organizațiilor, sporind importanța culturii organizaționale în mediul social modern.
Materialele reciclate includ, de asemenea:
sondaje efectuate VTsIOMîn 2003, ICSI RAS în 1992-2003, de către Fundaţia Opiniei Publice în 2004;
cercetare sociologică tematică de A.P. Vardomatsky (Schimbare în dimensiunea valorii); L.I. Ivanenko (Mecanisme de reglementare valoric-normative); V.N. Ivanova (Rusia: Găsirea viitorului); N.I. Lapina (Modernizarea valorilor de bază ale rușilor); V.A. Traineva și G.N. Matveeva (Tehnologii și sisteme de comunicații informaționale integrate în activitățile de management); V.A. Traineva și I.V. Traineva (Tehnologii inteligente în sistemele de management organizațional și suportul lor informațional).
Noutatea științifică a cercetării este determinată de faptul că cultura organizațională este considerată nu numai ca un fenomen social independent cu modelele sale inerente de dezvoltare, ci și ca un determinant al activităților de management în organizațiile care vizează dezvoltarea. În plus, în urma studiului:
se urmărește evoluția importanței factorului cultural în activitățile de management, se analizează aspectele conceptuale ale diverselor modele de cultură organizațională pentru conformitatea acestora cu nevoile moderne;
s-a încercat efectuarea operaționalizării factoriale, analiza conceptului și esenței culturii organizaționale în contextul impactului determinant al acesteia asupra sferei managementului social;
folosind rezultatele cercetărilor sociologice, criteriile de creștere a eficienței managementului organizațiilor care își îmbunătățesc funcționarea și intră în dezvoltare sunt luate în considerare prin schimbări țintite și dezvoltarea culturii în organizație;
este prezentată o interpretare sociologică a componentelor calitative ale culturii organizaționale, care vizează adaptarea și selectarea liniilor directoare care corespund obiectivelor de creștere a caracteristicilor de statut ale organizației și stabilirea poziției acesteia pe piață;
au fost studiate posibilele opțiuni și consecințe ale agresiunii externe în zona culturală a organizației, formele și metodele de interacțiune a acesteia cu mediul;
semnificaţia socială a posibilităţii de influenţare şi schimbare a culturii organizaţionale este fundamentată în scopul dezvoltării progresive a sistemului modern de management social.
Luând în considerare rezultatele studiului Se depun spre apărare următoarele dispoziții:
Cultura organizațională ocupă poziții fundamentale în structura determinanților sociali ai activităților de management, acționând nu doar ca un factor de stabilizare, ci și ca un factor de dezvoltare.
În organizațiile moderne, cultura este determinată de normele sociale, ceea ce o apropie semnificativ de scopurile și principiile managementului. Este supusă schimbărilor în condițiile transformării sociale, deoarece motivația și întregul mecanism de stabilire a obiectivelor se schimbă.
Tipul de cultură din organizațiile rusești moderne care poate interacționa productiv cu sfera managementului depinde în mare măsură de profesionalismul managerilor, de nivelul de coeziune a personalului, de filosofia organizației și de gradul de formalizare a relațiilor organizaționale.
Principalele caracteristici ale valorilor culturale și funcțiile determinate de acestea, cum ar fi motivaționale, de reglementare, normativ-comportamentale, rațional-critice, influențează pozitiv strategia și tactica de utilizare a factorului cultural în proces.
13 managementul social.
Una dintre principalele sarcini ale culturii organizaționale este de a minimiza consecințele negative ale transformării ideologice și ale crizei instituționale, în primul rând, prin formarea unui nou sistem de valori și, în al doilea rând, prin crearea condițiilor pentru adaptarea arhetipului valoric și a tradițiilor culturale.
Din punct de vedere metodologic, geneza culturii organizaționale rămâne inaccesibilă metodelor de analiză sociologică clasică, prin urmare baza studiului acesteia ar trebui să fie principiile sociologiei interpretative, capabile să dezvăluie esența acestui fenomen și a altor fenomene sociologice cu caracter simbolic.
Rolul culturii organizaționale în managementul social necesită astăzi o atenție sporită atât din punct de vedere al dezvoltărilor teoretice, cât și din punct de vedere al testării practice, deoarece conține un potențial semnificativ de creștere a eficienței activităților de management.
Dezvoltarea culturii organizaționale este într-o anumită măsură limitată de faptul că este parte integrantă a culturii naționale, ceea ce determină limitele admisibile ale schimbărilor acesteia în perioadele de transformare socială.
Semnificația teoretică și practică a lucrării. Principalele rezultate teoretice și practice ale studiului contribuie la o mai bună înțelegere a naturii și mecanismelor de interacțiune dintre cultura organizațională și managementul social, precum și la căutarea unor modele optime de activități de management într-o societate în transformare. Ele reflectă o nouă calitate a managementului, bazată pe luarea în considerare indispensabilă a factorului cultural și axată pe creșterea eficienței organizațiilor și dezvoltarea acestora.
Rezultatele și concluziile disertației pot fi utilizate pentru dezvoltarea teoriei managementului în ceea ce privește influența fundațiilor culturale asupra procesului decizional și îmbunătățirea funcționării organizațiilor.
La nivel practic, materialele de analiză, previziunile și recomandările pot fi folosite, în primul rând, pentru îmbunătățirea eficienței activităților de management în diverse organizații și întreprinderi, în activități educaționale și științifice, pentru desfășurarea de cursuri speciale de sociologia managementului și cultura organizationala.
Aprobarea lucrării. Principalele prevederi și concluzii ale disertației au fost prezentate la conferințe științifice și practice interuniversitare și intrauniversitare, discutate la seminarii și la o reuniune a Departamentului de Științe Sociale și Umanistice a Universității Tehnologice de Stat din Pyatigorsk. Pe baza materialelor de cercetare au fost elaborate și publicate cinci publicații, cu un volum total de 4,95 pp.
Structura muncii. Structura tezei a fost determinată de subiectul, scopul și obiectivele cercetării. Constă dintr-o introducere, trei capitole inclusiv șase paragrafe, o concluzie, o bibliografie și anexe.
Determinanți istorici și factori de creștere a importanței aspectului cultural în activitățile de management ale noului secol
În sensul cel mai larg, cultura este totalitatea manifestărilor vieții, realizărilor și creativității unui popor sau a unei comunități de oameni, întruchiparea acelui nou proces unic pe pământ, ale cărui produse individuale sunt exclusiv creații umane și nu ar putea avea niciodată. a fost generat de natură fără participarea omului. Conceptul de „cultură”, derivat din latinescul „colere”, înseamnă „a îngriji cu grijă, a cultiva, a îmbunătăți, a onora”. Dicționarul sociologic interpretează cultura ca „un mod specific de organizare și dezvoltare a vieții umane, reprezentat în produsele muncii materiale și spirituale, în sistemul de norme și instituții sociale, de valori spirituale, în totalitatea relațiilor oamenilor cu natura, cu fiecare. ceilalți și pentru ei înșiși.”
Această formulare este pe deplin în concordanță cu caracteristica existentă a conținutului culturii în comunitatea științifică, care se ramifică într-o varietate de domenii și sfere. Principalele sunt morala și obiceiurile, limba și scrierea, natura muncii, educația, economia, știința și tehnologia, arta și religia, toate formele posibile de manifestare a spiritului obiectiv al unei anumite comunități. Nivelul stării unei culturi nu poate fi înțeles decât pe baza dezvoltării sau istoriei acesteia. În acest sens, abordarea acestei probleme în raport cu perioada modernă ar trebui considerată nu doar justificată, ci și importantă pentru dezvăluirea temei de cercetare. Conceptul de „cultură”, așa cum am menționat mai sus, include „un mod specific de organizare și dezvoltare a vieții umane”, care se referă pe deplin la cultura managementului, în cadrul căreia astăzi a căpătat o importanță deosebită un principiu rațional bazat pe cunoaștere și înaltă tehnologie. Acest lucru nu este întâmplător, deoarece procesul de management în sine începe cu înțelegerea esenței realității înconjurătoare, propunerea de noi idei și atitudini, de ex. acele elemente ale gândirii manageriale care îi caracterizează nivelul.
Comunitatea umană a ajuns la începutul noului mileniu, dincolo de care se va confrunta cu probleme de natură globală. Cu toate acestea, înțelegerea gravității lor nu a avut loc încă. În acest sens, în arsenalul de mijloace și metode de soluționare, în cel mai bun caz, rămân posibilitățile testate în ultimul secol. Esența contradicției care a apărut constă, în primul rând, în înapoierea culturii, în primul rând managerială, care este parte integrantă și legată organic de cultura umană universală. Suntem convinși că astăzi nu vorbim despre degenerarea culturii și rafinamentul ei. În același timp, nivelul de dezvoltare a relațiilor socio-economice ale noii ere nu poate fi crescut pe baza vechii culturi cu simptome evidente de oboseală, pesimism și stagnare. Aceste fenomene sunt acum potrivite doar pentru aprecierea fidelității purtătorilor de cultură față de esența ei. Cultura modernă are nevoie de calități care să exprime și să determine voința societății de a se autoforma în contextul realizărilor civilizaționale.
Lumea modernă a pornit deja pe calea diversității noilor culturi naționale, ai căror parametri cantitativi nu stau la baza confruntării și alienării sporite. Dimpotrivă, pluralitatea în acest caz creează condiția toleranței și înțelegerii reciproce între oameni. Adevărat, nu se poate face fără a impune culturi „tradiționale” și „puternice”, care și-au epuizat de mult potențialul, atât asupra întregii comunități umane, cât și asupra regiunilor individuale. Ca urmare, numărul zonelor caracterizate de tensiune socială acută crește. Stabilizarea situației și localizarea consecințelor negative ale exporturilor culturale este tocmai una dintre acele probleme globale menționate mai sus. Odată cu aceasta, umanitatea va trebui să facă multe schimbări progresive în organizarea activității muncii la diferite niveluri, în îmbunătățirea producției și a relațiilor sociale, în stabilirea și actualizarea principiilor societății civile, în creșterea democrației în sfera autoguvernării. , extinderea spaţiului de informatizare şi informare etc.
În acest sens, este de remarcat metoda de dezvoltare socio-economică care a dat naștere fenomenului „miracolului asiatic”, care se realizează în Asia, care se află pe calea confruntării cu lumea occidentală și este condusă de propria sa. set de valori culturale. Acesta din urmă include voința transcendentală care domină lumea, dorința omului de armonie cu natura, prioritatea valorilor spirituale, puterea-proprietate, orientarea către eternitate și alte valori colectiviste. Modelul ideologic de succes al țărilor asiatice se bazează pe o atitudine negativă față de normele culturale occidentale și pe afirmarea orientărilor valorice ale acestora, adaptate noilor realități, în vederea realizării progresului în dezvoltarea socială. În acest sens, interesează Singapore, care are un „IT Master Plan 2000”, care vizează transformarea țării într-o „insula intelectuală”, „unde sunt administrația publică, afacerile, educația, cercetarea științifică, petrecerea timpului liber și alte domenii ale vieții. interconectate folosind tehnologia informaţiei” .4
Valorile culturale ale managementului social într-o organizație: semne, structură și caracteristici
În raport cu fenomenul culturii organizaționale, o organizație este considerată ca un sistem social deschis, iar succesul său este asociat în primul rând cu cât de bine se adaptează la condițiile externe de activitate și la mediu, dacă poate recunoaște o amenințare în timp util. , să manifeste rezistență la apariția unor situații neobișnuite și să nu rateze propriile capacități interne, să extragă beneficii maxime din resursele acumulate. În raport cu caracteristicile enumerate, cultura organizațională este un sistem de reguli și norme formale și informale de activitate, tradiții, obiceiuri, interese individuale și de grup, caracteristicile comportamentale ale angajaților dintr-o anumită organizație, care diferă ca stil de management, indicatori ai postului. satisfacție, nivelul de cooperare reciprocă, identificarea angajaților cu organizația și obiectivele de dezvoltare ale acesteia.
Fiecare manager care face parte dintr-o astfel de organizație trebuie în primul rând să stăpânească bine principiile de funcționare a acestor organizații și evoluția lor, altfel nu va ajuta calitățile personale sau de afaceri. La urma urmei, construirea unui sistem de management, strict vorbind, este o reacție la impactul diferitelor procese în mediul intern și extern. În același timp, caracterul de statut al organizației determină stilul de management.
Dacă, de exemplu, mediul extern și intern, precum și tehnologiile de lucru, sunt stabile, obiectivele sunt definite și corespund parametrilor reali ai organizației, echipa este formată în principal din interpreți mai degrabă decât din creatori, atunci un stil de management tradițional este destul de potrivite pentru o astfel de organizație. În acest caz, introducerea unui stil inovator ar trebui considerată prematură; cu siguranță va fi nerevendicată sau respinsă definitiv.
Mai sus, am examinat caracteristicile prevederilor de bază pe baza cărora are loc studiul oricărei culturi organizaționale particulare și am remarcat că aceasta poate fi transformată sub influența unor factori determinați de stilul de management. Managerul trebuie nu numai să cunoască și să aibă abilitățile de a gestiona caracteristicile prezentate, ci și să le distingă în funcție de caracteristicile apartenenței lor în raport cu echipa organizației în ansamblu și cu un anumit angajat în special. Ținând cont de acest lucru, subiectul managementului social nu trebuie să se concentreze doar pe materialul ușor accesibil care se află la suprafață, ci și să îl poată aplica intenționat în interesul organizației.
Cu alte cuvinte, în acest caz, instrumentele de management pot fi folosite pentru a ajusta aceste caracteristici și, cu ajutorul lor, pentru a da un nou aspect constructiv culturii organizaționale. Desigur, pentru aceasta, managerul va avea nevoie de o rezervă de mijloace eficiente de influență, care va fi determinată de gradul puterilor sale manageriale, de calitatea implementării acestora în organizarea și stilul de conducere. Conceptul de stil include tocmai un set de abordări diverse pentru alegerea și rezolvarea problemelor legate de mecanismele de influență. Stilul de management va influența dezvoltarea culturii organizaționale, așa cum bazele acesteia vor determina stilul de conducere și capacitatea de a-l defini. Definitia de aici inseamna, in primul rand, de ce tip apartine organizatia intr-un sistem de clasificare intocmit tinand cont de stilul de management ca principal criteriu al culturii. Există și multe astfel de sisteme. Potrivit unuia dintre ele, sunt luate în considerare cele trei tipuri culturale cele mai comune: - birocratice; - piata; - clan.
Autorul său, U. Ouchi, în comentariile sale la această clasificare, subliniază că sistemul birocratic se caracterizează printr-un grad crescut de formalizare a diferitelor procese, precum și printr-o ierarhie strictă a relațiilor de putere. Managementul reglementează toate activitățile întreprinderii cu o importanță sporită a colegialității în luarea deciziilor. În același timp, nu există practic nicio oportunitate pentru angajați de a-și demonstra calitățile de persoană creativă. În schimb, sistemul de management al pieței este conceput pentru profitabilitatea și rentabilitatea întreprinderii, iar fundamentul său este relațiile de cost. În ceea ce privește cultura clanului, importanța relațiilor informale în sfera distribuției sale a crescut semnificativ, iar majoritatea covârșitoare a problemelor de producție sunt rezolvate prin aplicarea legilor din umbră. Totuși, acest lucru nu indică o lipsă de cultură managerială. Dimpotrivă, cu un stil de conducere de clan se manifestă deosebit de clar, iar importanța sa este la un nivel înalt. Acest lucru se întâmplă pentru că aproape întotdeauna membrii organizațiilor construite pe principiile clanului sunt oameni cu gânduri similare uniți de valori comune. În practică, sunt posibile diverse combinații de stiluri de conducere în fiecare dintre tipurile culturale enumerate.
Creșterea rolului managementului și conducerii în procesul de implementare a activităților de management
O analiză retrospectivă a problemei formării și evoluției sistemelor organizaționale și a creării mecanismelor de management arată că încă din secolul al XIX-lea au început dispute între susținătorii structurilor birocratice și de grup. În acest moment, M. Weber a înaintat ipoteza că în societatea modernă organizarea birocratică este cea mai rațională și eficientă.” Structura birocratică funcționează satisfăcător în condiții de stabilitate, deoarece eforturile sale sunt concentrate pe controlul și predictibilitatea responsabilități specifice.Se caracterizează printr-un grad ridicat de formalizare și specializare, centralizare și dependență de succesul procesului de coordonare organizațională, adică este destul de potrivit pentru gestionarea activităților de rutină la scară largă.Bineînțeles, cu producție stabilă cu o raționalizare , activitate de tip repetat, rolul managerului este oarecum voalat și se concentrează în principal pe îndeplinirea funcțiilor administrative.
Ca urmare a controlului birocratic, este constrânsă inițiativa individuală care, în condiții de instabilitate și schimbare rapidă, poate împiedica serios funcționarea normală a organizației63 și poate da naștere la opoziție intraorganizațională, presiune, evaziune de responsabilitate, secționalism și elevare. de opinie privată la rangul de sarcină.6 În asemenea condiţii, motivaţia membrilor organizaţiei scade. Există multe dovezi că structurile organizaționale organice, orientate către angajați sunt mai eficiente în generarea motivației decât cele birocratice.65
Pentru a preveni consecințele negative ale utilizării unei structuri birocratice, a fost creat un grup de lucru. Se caracterizează prin flexibilitate, adaptabilitate, dinamism și management orientat către angajați. În organizații, pentru a îndeplini o anumită sarcină, un grup de lucru este format din angajați din diferite departamente. Membrii grupului lucrează sub constrângeri de timp și concentrează energia și efortul pentru atingerea unui obiectiv comun. De aceea, grupul de lucru realizează adesea succese impresionante, mai ales în domeniul introducerii de noi tehnologii și dezvoltării de noi produse.
Cu toate acestea, nu este nevoie să vă grăbiți să idealizați grupul de lucru, deoarece acesta are și anumite neajunsuri. Cel mai adesea, grupurile sunt create temporar. Noile cunoștințe după finalizarea unui proiect sunt dificil de difuzat către restul organizației. Rezultă că grupul de lucru este impropriu pentru utilizarea continuă și diseminarea cunoștințelor în întreaga organizație. O organizație formată din multe grupuri mici, foarte specializate, își pierde capacitatea de a stabili și atinge obiective la nivel corporativ.
Trebuie remarcat faptul că în zilele noastre sunt propuse o mare varietate de modele organizaționale, așa cum am menționat mai sus: acestea sunt „organizarea infinit plată”, și „web”, și „proeminența”, și „piața internă”.66 Susținătorii fiecare dintre modele își justifică avantajele, de regulă, răspunsul structurilor birocratice la schimbările de mediu este insuficient de eficient. Aceste modele, atunci când sunt conceptualizate corespunzător, pot reduce concentrarea puterii, pot elimina organismele administrative costisitoare și pot asigura implementarea rapidă a deciziilor strategice. Noile forme organizatorice presupun o revizuire completă a relației dintre personal și management.
Asemănarea conceptelor organizaționale enumerate este că toate sunt: mai plate în comparație cu predecesorii lor ierarhici; implică mai degrabă o stare dinamică a structurilor decât o stare statică; împinge angajații să aibă contact direct cu clienții și managerii; recunoaște rolul competenței, tehnologiilor și aptitudinilor unice; consideră inteligența și cunoștințele ca fiind cele mai valoroase active ale unei organizații. Cu toate acestea, toate aceste modele de management nu sunt un panaceu. Fiecare dintre ele, într-o anumită situație, necesită o infrastructură foarte organizată: cultură, stil de conducere, sistem de recompensă etc. Când sunt utilizate incorect, sunt mai puțin eficiente decât modelul birocratic. Prin urmare, în opinia noastră, birocrația și grupurile de lucru sunt abordări organizaționale complementare, mai degrabă decât se exclud reciproc. Birocrația s-a dovedit a fi eficientă în realizarea combinației și internaționalizării, iar grupul de lucru este destul de potrivit pentru utilizarea în nevoia de socializare și externalizare.
Cu alte cuvinte, primul este bun la aplicarea și acumularea cunoștințelor, în timp ce cel din urmă este bun la crearea și diseminarea acestora. Organizația trebuie să profite atât de eficiența birocrației, cât și de flexibilitatea grupului de lucru. O astfel de sinteză este posibilă numai cu o abordare adecvată de către manager a punerii în aplicare a puterilor sale. Pentru a face acest lucru, nu mai este suficient să fii doar un șef; trebuie să fii capabil să acționezi ca mentor și lider.
Stilul de comunicare de afaceri al unui manager ca lider face parte din cultura organizațională modernă. Fără a deține imaginea necesară, unul sau altul lider poate conta cu greu pe succes și pe o reputație demnă. Din păcate, reprezentanții afacerilor nu acordă întotdeauna importanță imaginii lor, ceea ce indică un nivel scăzut al culturii lor. „Un dezavantaj mai serios al democrației”, a spus G. Le Bon, „este mediocritatea tot mai mare a oamenilor din fruntea guvernului. Au nevoie, cred ei, de o singură calitate esențială: să fie mereu pregătiți, să vorbească imediat despre orice, să găsească imediat argumente plauzibile sau cel puțin zgomotoase ca răspuns la adversarii lor. Asta e tot."
Încrederea, relațiile cu clienții și nevoile pieței ca criterii de evaluare a culturii organizaționale
Teoriile existente ale culturii organizaționale au putut să pună în lumină problema organizației ca sistem epistemologic; au evidențiat importanța unor factori umani precum evaluările, opiniile, credințele și simbolurile. În plus, înțelegerea teoretică a problemei a creat premisele pentru un studiu mai amănunțit al aspectului informal al cunoașterii. După cum sa arătat mai sus, cercetătorii au descoperit, de asemenea, că o organizație, ca sistem de credințe comune, este capabilă să învețe, să se schimbe și să evolueze în mod constant prin interacțiunea socială a membrilor săi și interacțiunea cu mediul.
Pentru claritate, vă prezentăm câteva opinii ale celor mai cunoscuți teoreticieni ai culturii organizaționale. Astfel, Petere și Waterman au propus o abordare „umanistă” a managementului, crezând că companiile de succes au făcut o varietate de eforturi pentru a răspândi valori subiective în rândul angajaților. În acest fel, fiecare dintre ei și-a creat propria cultură corporativă unică, definind gândirea și comportamentul companiei. Schein a subliniat că pentru a obține un punct de vedere comun, „trebuie să răspândească experiența. O viziune populară trebuie să prevaleze suficient de mult pentru a fi acceptată sau respinsă. În acest context, cultura este produsul învățat al experienței de grup.” Autorul a definit cultura ca „un model de ipoteze de bază făcute, învățate sau dezvoltate de un grup în scopul depășirii problemelor asociate cu adaptarea la factori externi și integrarea internă. Aceste ipoteze, potrivit lui Schein, sunt suficient de bine stabilite pentru a fi considerate aplicabile practic și, prin urmare, ele trebuie prezentate noilor angajați pentru a asigura o înțelegere și o percepție corectă a problemelor menționate mai sus.” Pfeffer, la rândul său, atașează importanţă deosebită pentru credinţe. El a văzut o organizație ca „un sistem de cunoștințe și credințe comune în care activități administrative sau manageriale importante implică crearea și menținerea unui sistem de credințe care asigură supunerea, loialitatea și performanța efectivă a membrilor săi”.
Opiniile și punctele de vedere de mai sus indică faptul că cultura organizațională poate fi considerată drept credințele și cunoștințele împărtășite între membrii unei organizații, totuși, în opinia noastră, cultura este importantă pentru crearea cunoștințelor de către o organizație. Din punctul nostru de vedere, teoriile culturii organizaționale nu recunosc în mod adecvat importanța cunoașterii. În primul rând, majoritatea teoriilor nu acordă atenția necesară potențialului creativ uman. În al doilea rând, majoritatea teoriilor consideră o persoană drept un procesator de informații, și nu creatorul acesteia. În al treilea rând, organizația este considerată pasivă în relațiile cu mediul înconjurător, capacitatea sa de a se schimba și de a crea este ignorată. Ținând cont de acest lucru, considerăm că este necesar să ne întoarcem mai întâi la caracteristicile calităților culturii organizaționale care influențează semnificativ starea acesteia și impactul asupra activităților de management.
Cea mai conservatoare calitate a culturii organizaționale care a fost practicată de mult timp este încrederea. Un clasic al studiului organizațiilor, creatorul teoriei „X” și „Y”, Douglas McGregor a descris destul de adecvat și în același timp compact calitatea culturii, luând ca bază două „modele de om” opuse. Deoarece atenția sa a fost acordată în principal grupului de lideri, el a dezvoltat modele de gândire a acestora („modele umane”). Dezvoltându-și teoria, el a crezut că comportamentul angajaților dintr-o organizație depinde de atitudinea manifestată față de aceștia. În înțelegerea noastră, aceasta este reprezentarea primului nivel - dimensiunea organizațional-paradigmatică, despre care a fost discutată în primul capitol al acestui studiu (vezi tabelul).
Ca și Shane, McGregor în Teoria X la primul nivel a considerat paradigma - fundamentele de bază. Prevederile sale sunt următoarele: o persoană este motivată în principal de stimulente economice; o persoană acționează pe principiul de bază al obținerii celui mai mare beneficiu posibil; o persoană este în esență inertă și trebuie motivată din exterior; o persoană, din cauza sentimentelor sale iraționale, este incapabilă de autodisciplină și autocontrol; scopurile individului și ale oamenilor în ansamblu nu corespund scopurilor organizației, prin urmare controlul este necesar pentru a asigura funcționarea profitabilă a organizației; omul obișnuit are o antipatie înnăscută față de muncă și încearcă să o evite oriunde poate; întrucât o persoană se caracterizează printr-o astfel de reticență la muncă, atunci în cele mai multe cazuri trebuie să fie forțată, dirijată, dirijată, amenințată cu amendă sau pedeapsă, în orice caz trebuie obligată să lucreze pentru a îndeplini planurile stabilite ale organizației. Această aversiune față de muncă este atât de puternică încât nici măcar promisiunile de recompensă nu o pot depăși.
Institutul de Aviație din Moscova
(Universitatea Tehnica de Stat)
Cursuri în disciplină
„Managementul social”
„Cultura organizațională ca factor de management social eficient”
Completat de un student:
Gavrilina E.A.
Șef de cursuri
lucrări: Kolotovkin A.V.
Serpuhov, 2009
Introducere
Relevanța temei de cercetare. Astăzi conceptul de cultură organizațională este utilizat pe scară largă. Și acesta nu este nicidecum un „tribut adus modei”, ci o reflectare a rolului real pe care îl joacă cultura organizațională ca factor sistemic de management eficient.
Una dintre principalele provocări cu care se confruntă liderii și managerii unei organizații moderne este integrarea întregului personal în jurul scopurilor și obiectivelor sale principale. În practică, cultura organizațională se manifestă: în sistemul de valori inerent organizației; în principii generale de conduită în afaceri; în tradițiile organizației și particularitățile vieții sale; în norme specifice de relații interpersonale și politici de personal; în credo-ul oficial al companiei și convingerile informale ale angajaților săi; în sistemul de comunicare şi chiar în „folclorul” larg răspândit în organizaţie. Toți acești factori socioculturali, efectul multora dintre care nu sunt foarte vizibili în exterior, sunt foarte semnificativi pentru eficacitatea organizațiilor.
Atenția la fenomenul culturii organizaționale este determinată de o serie de motive, dintre care cele mai importante sunt integrarea angajaților, dezvoltarea în ei a simțului devotamentului față de treburile organizației în fața nevoii de schimbări constante. în activitățile corporațiilor pe o piață dinamică modernă. În acest sens, aproape toate companiile mari acordă acum o atenție sporită problemelor de formare a culturii organizaționale, introducerea valorilor, normelor și modelelor acesteia în conștiința și comportamentul tuturor angajaților.
Luând în considerare în activitățile de management natura inerentă a membrilor organizației și, pe de altă parte, influența intenționată asupra proceselor de formare și înrădăcinare a acesteia în mintea personalului este considerată drept unul dintre cele mai eficiente și necesare tipuri de management. Relevanța acestui lucru este evidențiată de numărul tot mai mare de publicații pe probleme practice ale introducerii culturii corporative.
Problemele cercetării culturii organizaționale sunt promițătoare, în curs de dezvoltare dinamic (din punct de vedere al teoriei și practicii manageriale), dar extrem de „pestrite” și până acum slab integrate arie de cercetare. Adică, starea actuală a problemei culturii organizaționale reflectă o serie de trăsături caracteristice ale acesteia: diversitatea extremă de tipuri, tipuri, forme de cultură organizațională; un număr foarte mare de abordări ale studiului său; și, în același timp, absența oricărei scheme de clasificare unice, generalizatoare, care să permită organizarea datelor în acest vast domeniu de cercetare.
Obiectul studiului este relația dintre angajații companiei suedeze IKEA.
Subiectul este cultura organizațională ca factor de management social eficient.
Scopul studiului acestei teme este de a studia cultura organizațională și conținutul acesteia, justificând rolul în managementul social eficient al organizației. Acest scop determină formularea următoarelor sarcini: determinarea conținutului conceptual al „culturii organizaționale”, a cărui interpretare a fost efectuată de diverși oameni de știință în diferite stadii de dezvoltare a societății și științelor; studiul importanței pe care o are cultura organizațională în dezvoltarea și funcționarea organizației; luarea în considerare a conținutului principalelor componente ale culturii organizaționale, care au un impact direct asupra activităților organizației și permit managementul eficient al acesteia.
Capitolul 1. Esența și rolul culturii organizaționale
1.1 Conceptul de „cultură organizațională”
În literatura modernă, există destul de multe definiții ale conceptului de cultură organizațională. Ca multe alte concepte de discipline organizaționale și de management, conceptul de cultură organizațională nu are o definiție universală. Sunt posibile doar diverse descrieri funcționale ale unei zone culturale, care sunt de fiecare dată formulate în funcție de scopurile specifice ale studiului, dar nu există o definiție holistică - esențială - a culturii care să fi devenit general acceptată.
Până la jumătatea secolului trecut, diverși oameni de știință și consultanți au propus mai mult de o sută cincizeci dintre definițiile sale, calculate de neobositei cercetători Kroeber și Kluckhohn (1952). De atunci, au apărut câteva zeci de altele noi. Să ne uităm la unele dintre ele.
E. Jacus (1952): „Cultura întreprinderii este un mod obișnuit, tradițional de a gândi și a acționa, care este împărtășit într-o măsură mai mare sau mai mică de toți angajații întreprinderii și care trebuie să fie interiorizat și cel puțin parțial acceptat de către nou-veniți, astfel încât membrii echipei au devenit „unul dintre ai noștri”.
D. Eldridge și A. Crombie (1974): „Cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a atinge obiectivele obiectivelor.”
K. Gold (1982): „Cultura corporativă este caracteristicile unice ale caracteristicilor percepute ale unei organizații, ceea ce o deosebește de toate celelalte din industrie.”
M. Pakanovsky și N.O. Donnell-Trujillo (1982): „Cultura organizațională nu este doar o parte a problemei, este problema însăși. În opinia noastră, cultura nu este ceea ce are o organizație, ci ceea ce este.”
V. Sathe (1982): „Cultura este un set de atitudini importante (adesea neformulate) împărtășite de membrii unei anumite societăți.”
E. Schein (1985): „Cultura organizațională este un set de ipoteze de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup pentru a învăța să facă față problemelor de adaptare externă și de integrare internă. Este necesar ca acest complex să funcționeze mult timp, să-și dovedească valabilitatea, și de aceea trebuie transmis noilor membri ai organizației ca mod corect de a gândi și a simți cu privire la problemele menționate.”
G. Morgan (1986): „Cultura” în sens metaforic este una dintre modalitățile de desfășurare a activităților organizaționale prin utilizarea limbajului, folclorului, tradițiilor și a altor mijloace de transmitere a valorilor fundamentale, credințelor, ideologiei care ghidează activitățile întreprindere în direcția corectă.”
K. Scholz (1987): „Cultura corporativă este conștiința tacită, invizibilă și informală a organizației care guvernează comportamentul oamenilor și, la rândul său, este ea însăși modelată de comportamentul lor”.
D. Drennan (1992): „Cultura unei organizații este tot ceea ce este tipic pentru aceasta din urmă: trăsăturile sale caracteristice, atitudinile predominante, modelele formate ale normelor acceptate de comportament.”
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): „Cultura reprezintă credințele, atitudinile și valorile comune și relativ stabile care există în cadrul unei organizații.”
E. Brown (1995): „Cultura organizațională este un set de credințe, valori și modalități învățate de rezolvare a problemelor din lumea reală care s-au dezvoltat de-a lungul vieții unei organizații și tind să se manifeste în diferite forme materiale și în comportamentul membrii organizației.”
Următoarele ar trebui recunoscute ca definiții de succes ale culturii organizaționale în ultimii 10-15 ani:
Higgins-McAllister: Un set de valori comune, norme și practici care distinge o organizație de alta. (Higgins, McAllister, 2006)
Shane: Credințele, normele de comportament, atitudinile și valorile, care sunt regulile nescrise care determină modul în care oamenii dintr-o anumită organizație ar trebui să lucreze și să se comporte. (Schein, 1996)
Cameron-Quinn: Lipiciul social care ține o organizație unită este „modul în care facem lucrurile pe aici”. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Ultima definiție informală aparține cercetătorilor americani moderni, ale căror lucrări au devenit cunoscute pe scară largă (există o traducere în limba rusă a cărții lor din 1999, „Diagnostics and Change in Organizational Culture”, Peter, 2001).
Folosind ceea ce este comun pentru multe definiții, putem înțelege cultura organizațională după cum urmează.
Cultura organizațională este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii unei organizații și exprimate în valorile declarate ale organizației, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise de individ prin mijloacele „simbolice” ale mediului spiritual și material intraorganizațional.
1.2 Importanța culturii organizaționale
Managementul social și cultura organizațională sunt interconectate și interdependente. În același timp, managementul nu numai că corespunde culturii organizației și este foarte dependent de aceasta, ci influențează și formarea culturii pentru noua strategie. Prin urmare, managerii trebuie să fie capabili să gestioneze cultura organizației lor. Cultura organizațională este un nou domeniu de cunoaștere care face parte din seria științelor managementului. A apărut dintr-un domeniu relativ nou de cunoaștere - managementul organizațional, care studiază abordări generale, legile și modelele în managementul sistemelor mari și complexe.
Scopul principal al culturii organizaționale ca fenomen este de a ajuta oamenii să-și îndeplinească sarcinile în organizații mai productiv și să primească o mai mare satisfacție de la aceasta. Și aceasta, la rândul său, va duce la o îmbunătățire a eficienței economice a organizației în ansamblu. La urma urmei, o echipă unită, condusă de un singur scop, care funcționează ca un mecanism de ceas bine uns, va aduce mult mai multe beneficii decât o „comunitate de rânduri de confuzie și vacillare”, de exemplu. Și eficiența afacerii unei organizații este cel mai important indicator; fără îndoială, influența culturii organizaționale asupra acesteia este enormă.
Cultura organizațională în țările economice dezvoltate dintr-un singur fenomen în practicarea activității antreprenoriale se răspândește, capătă trăsăturile unei strategii de activitate bine coordonate și prioritare și devine din ce în ce mai importantă alături de factori precum capacitatea de producție, tehnologia, personalul etc. . Întreprinderile care acordă o atenție semnificativă problemelor de formare și menținere a culturii organizaționale realizează disproporționat mai mult (inclusiv din punct de vedere al profitabilității) decât cele care nu acordă importanța cuvenită problemelor culturii organizaționale.
Mulți antreprenori occidentali și ruși au ajuns la concluzia că prosperitatea unei companii depinde de nivelul de coeziune al echipei, de interesul acesteia pentru succesul comun, de care depinde în mare măsură bunăstarea lor materială. Poate că este dificil să găsești o companie care nu ar dori să aibă o cultură organizațională bine dezvoltată. Doar o astfel de cultură este capabilă să creeze acel „câmp socio-economic” care va asigura cea mai mare productivitate, succesul companiei și angajamentul angajaților săi față de aceasta.
Acum, în Rusia, există o creștere semnificativă a interesului pentru problemele culturii organizaționale nu numai din partea oamenilor de știință și cercetători, ci și a fondatorilor de afaceri și a managerilor de companii, care ar trebui să fie considerat unul dintre momentele pozitive ale timpului nostru. Dar totuși, numărul managerilor care abordează în mod conștient formarea culturii organizaționale în comparație cu țările occidentale este încă mic în Rusia. Proporția culturii formate conștient și inconștient în companiile noastre este de aproximativ 20% la 80%, în companiile occidentale - 70% la 30%, în cele estice - 90% la 10%. Pe de o parte, acest lucru se poate datora tinereții relative a afacerilor rusești; pe de altă parte, există dificultăți obiective cu care se confruntă liderii organizațiilor rusești.
Liderii cu gândire înaintea văd cultura organizațională ca un factor și un instrument puternic care le permite să orienteze toate departamentele și angajații individuali ai întreprinderii către obiective și valori comune, să mobilizeze inițiativa echipei, să asigure dedicarea, să faciliteze comunicarea și să realizeze înțelegerea reciprocă. Sarcina principală a structurilor de afaceri este de a crea o cultură organizațională care să maximizeze succesul întreprinderii.
Cultura unește toate activitățile și toate relațiile din cadrul companiei, făcând echipa coerentă și productivă. Ea creează imaginea externă a organizației, îi modelează imaginea, determină natura relațiilor cu furnizorii, clienții și partenerii. Cultura ajută la concentrarea eforturilor pe principalele direcții strategice, determinate în conformitate cu scopul principal al companiei - misiunea acesteia.
Conceptul de cultură va fi deosebit de util dacă ne permite să înțelegem mai bine acele aspecte ale vieții organizaționale care ni se par misterioase și confuze.
În prezent, cultura organizațională este considerată ca fiind principalul mecanism de asigurare a unei creșteri practice a eficienței unei organizații. Este important pentru orice organizație, deoarece gestionând-o poți influența:
Motivația angajaților;
Atractivitatea companiei ca angajator, care se reflectă în fluctuația personalului;
moralitatea fiecărui angajat, reputația sa de afaceri;
Productivitatea și eficiența muncii;
Calitatea muncii angajatului;
Natura relațiilor personale și industriale în organizație;
Atitudinile angajaților față de muncă;
Potențialul creativ al angajaților.
Dar doar dorința nu este suficientă. Cultura trebuie luată la fel de serios ca și alte aspecte ale activităților unei companii. În același timp, este necesar să puteți diagnostica în mod competent cultura, să determinați direcția de mișcare a acesteia, să analizați factorii care au cel mai mare impact asupra ei și să ajustați anumite elemente și parametri ai culturii. Managerii care încearcă să schimbe cumva cultura comportamentului subordonaților lor se confruntă adesea cu o rezistență extrem de încăpățânată la aceste schimbări, ceea ce nu poate fi explicat prin motive rezonabile. În acest caz, apar ciocniri între departamentele individuale ale organizației, apar probleme de comunicare atât între angajați individuali, cât și între diferite grupuri din cadrul organizației. Prin urmare, este necesar să se abordeze cu pricepere și competență procesul de formare a culturii.
Ce oferă cultura organizațională? Necesitatea și importanța culturii organizaționale este determinată de faptul că, pe de o parte, este mai ușor pentru o persoană care a acceptat (după ce a studiat și a fost de acord) cultura organizațională să navigheze în situație, să construiască relații și să își formeze așteptări în legătură. cu activitățile sale. Pe de altă parte, un nivel ridicat de cultură organizațională face posibilă dirijarea activităților oamenilor, într-o măsură mai mare, prin valori, tradiții, credințe, decât prin influența directă asupra acestora. O cultură puternică vă permite să luați rapid decizii, vă ajută să înțelegeți scopurile și obiectivele întreprinderii, stabilește standarde de calitate, definește criterii de evaluare și autoevaluare a activităților și contribuie la construirea de relații de afaceri și constructive. Culturile slabe le lipsesc valorile clar exprimate și înțelegerea a ceea ce duce la succes.
Cultura organizațională ca instrument de management, adică cu ajutorul căruia managerii au posibilitatea de a crea o organizație mai eficientă. Din punctul de vedere al acestei abordări, cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a-și atinge obiectivele. . Această abordare se concentrează asupra modului în care gestionând diverse aspecte ale culturii (orientări valorice, credințe, norme, tehnologii, relații cu consumatorii), se poate îmbunătăți eficiența unei organizații.
Concluzie: cultura organizațională este un ansamblu al celor mai importante norme, valori, credințe care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor în organizație pentru implementarea celui mai eficient management social și funcționarea cu succes a întregii organizații.
Cultura organizațională, o dimensiune extrem de complexă a unei organizații, are cel mai mare impact asupra eficienței organizaționale, astfel încât mijlocul de a atinge eficacitatea maximă este înțelegerea și gestionarea culturii organizaționale din partea managerilor. Sarcinile managerului sunt să găsească pârghii: factori, motive și argumente care pot convinge oamenii de necesitatea schimbărilor, iar apoi să dezvolte metode de adaptare a angajaților la schimbări, exprimate în formare, îmbunătățirea calificărilor, schimbări de personal etc.
Cultura organizațională reflectă majoritatea fenomenelor din viața socială și materială a echipei, normele și valorile morale dominante și codul de conduită. Sarcinile echipei de conducere a companiei sunt de a forma, analiza, gestiona și menține cele mai propice eficacității culturii corporative.
Deci, cultura organizațională acoperă o mare arie de fenomene din viața spirituală și materială a unei echipe, și anume: normele morale și valorile care o domină, codul de conduită acceptat și ritualurile înrădăcinate.
2.1 Valori
Miezul culturii organizaționale îl reprezintă, fără îndoială, valorile pe baza cărora se dezvoltă normele și formele de comportament în organizație. Valorile împărtășite și declarate de fondatorii și cei mai autoriți membri ai organizației devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și, în consecință, realizarea obiectivele organizației sunt asigurate.
Valorile asigură păstrarea integrității sistemului social (organizației), datorită faptului că valorile exprimă semnificația deosebită a anumitor beneficii materiale și spirituale pentru existența și dezvoltarea sistemului. Din punctul de vedere al managementului personalului unei organizații, atât valorile-scopuri, care reflectă obiectivele strategice ale existenței organizației, cât și valorile-mijloace, adică acele calități valoroase ale personalului pentru o anumită organizație (de exemplu, disciplină, onestitate, inițiativă). ) și caracteristicile mediului intern (de exemplu, spiritul de echipă), care vă permit să atingeți obiectivul-valoare.
Valorile și scopurile sunt exprimate în misiunea organizației și reprezintă cel mai important element al culturii organizaționale. Ele se formează, de regulă, în stadiul inițial al formării unei organizații sub influența directă a managerului (direct de către manager, ținând cont de abilitățile sale, nivelul de competență, stilul de conducere și chiar caracterul său). Misiunea ca valoare-scop oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ce este organizația, spre ce tinde, ce mijloace este gata să folosească în activitățile sale, care este filosofia sa, ceea ce la rândul său contribuie la formarea sau consolidarea unei anumite imagini a organizaţiei. Valorile și scopurile contribuie la formarea unității în cadrul organizației și la crearea unui spirit corporativ. Valorile și scopurile aduse în conștiința angajaților îi ghidează într-o situație incertă, creează oportunitatea unui management mai eficient al organizației, deoarece asigură coerența setului de obiective și îmbogățesc activitățile angajatului.
Valorile-mijloace (valori care fac posibilă atingerea scopurilor organizației, de exemplu, calitățile personalului, principiile muncii organizației) pot fi fie introduse în mod intenționat în organizație, fie formate (formate) spontan - pe bază de pe experiența forței de muncă sau întâmplător, din întâmplare. Conținutul valorilor-mijloace, precum și acceptarea și neacceptarea acestora de către membrii organizației pot influența semnificativ atingerea obiectivelor organizației. Adică, valorile obiectivelor trebuie să fie în concordanță cu valorile mijloacelor.
La unele întreprinderi, valorile și obiectivele care sunt importante pentru întreaga organizație, care se reflectă de obicei în misiune, lipsesc cu desăvârșire; la altele, sunt cunoscute doar de top management. Aceste întreprinderi fie realizează obiective înguste de îmbogățire a managementului, fie managerii nu înțeleg ce forță unificatoare puternică neglijează prin neinformarea personalului despre direcția strategică a activității.
Având în vedere cultura întreprinderilor moderne rusești, se poate observa că până de curând acestea nu aveau o idee călăuzitoare comună care să reflecte obiective strategice - misiuni. Ideile pot fi în aer și nu formalizate în documente oficiale, dar treptat, în întreprinderile în curs de dezvoltare, există o conștientizare a ceva comun și important care unește lucrătorii obișnuiți și conducerea. Aceste idei sunt de obicei exprimate la diferite niveluri atât de către manageri, cât și de către lucrătorii obișnuiți, independent unul de celălalt, și îndeplinesc o funcție unificatoare. O astfel de valoare-scop devine baza culturii organizaționale a unei întreprinderi dacă este dezvoltată și introdusă în conștiința angajaților în combinație cu alte elemente.
Mijloacele-valori se formează treptat și în rândul personalului întreprinderilor rusești; de exemplu, anterior nu era considerat un act rău de a lua ceva de la întreprindere, dar acum acest lucru a devenit strict monitorizat și pedepsit, până la și inclusiv concediere. Desigur, nu vă puteți schimba imediat părerea angajaților, dar principalul lucru este să faceți pași în această direcție. Este necesar să se încurajeze disciplina, onestitatea, o atitudine responsabilă față de îndeplinirea muncii, calmul și pedepsirea manifestării aspectelor negative ale caracterului, de exemplu, lenea, agresivitatea (contribuie la apariția conflictelor și perturbă coeziunea grupului, negativ apar emoții și asocieri, dorința de a veni la muncă dispare, iar nervos situația perturbă ritmul normal de lucru).
Valorile sunt convingeri relativ generale care definesc ce este bine și ce este rău și stabilesc preferințele generale ale oamenilor. Valorile pot fi pozitive, ghidând oamenii către modele de comportament care susțin atingerea obiectivelor strategice ale organizației, dar pot fi și negative, ceea ce afectează negativ eficacitatea organizației în ansamblu.
Când se vorbește despre cultura unei întreprinderi, se referă de obicei la orientarea pozitivă a valorilor acesteia, care contribuie la funcționarea și dezvoltarea întreprinderii. Cu cât valorile mai pozitive (pentru management) și cu cât angajații organizației se angajează mai mult față de ele, cu atât cultura va avea mai pozitivă asupra producției și activităților economice ale întreprinderii.
Valori pozitive exprimate prin următoarele afirmații:
Lucrarea poate fi realizată perfect;
În dispută, adevărul se naște;
Interesele consumatorului sunt pe primul loc;
Succesul companiei este succesul meu;
O atitudine de asistenta reciproca si mentinerea unor relatii bune cu colegii;
Nu concurență, ci cooperare pentru a lucra spre un scop comun.
Valori negative exprimate prin următoarele afirmații:
Nu poți avea încredere în șefii tăi, poți avea încredere doar în prietenii tăi;
You are the boss - I am a prost, I am the boss - tu ești un prost;
Tine-ti capul jos;
Lucrul bine nu este cel mai important lucru în viață;
Cumpărătorii (clienții) sunt persoane aleatorii și nu fac decât să adauge inconveniente și să interfereze cu munca noastră;
Nu poți reface toată munca.
Valorile pot fi, de asemenea, împărțite în individuale și organizaționale, cu toate acestea, ele se suprapun în multe feluri, dar există și acelea care se referă exclusiv fie la un grup, fie la altul. De exemplu, cum ar fi „bunăstarea”, „siguranța”, „inițiativa”, „calitate”, „independența” se pot referi la ambele grupuri și precum „familie”, „previzibilitate”, „muncă”, „autoritate” se referă la individ, iar „interschimbabilitatea”, „flexibilitatea”, „schimbarea” sunt asociate cu organizația. Fiecare își pune propriul sens în numele unei valori. Mai jos este o interpretare a unor valori.
Siguranța – poate fi exprimată în dorința de a păstra secretele comerciale, și în preocuparea pentru păstrarea organizației și în asigurarea unor condiții de muncă nevătămătoare și nepericuloase.
Bunăstarea este un accent pe bunăstarea materială, ca o condiție pentru satisfacerea nevoilor unei persoane, ale familiei sale și ale comunității în care trăiește.
Puterea - deținerea puterii vă permite să vă atingeți obiectivele proprii și organizaționale, crește semnificația în ochii celorlalți, vă ridică deasupra altor oameni, vă permite să simți anumite sentimente, să influențezi oamenii, să-i încurajeze la activități cu scop, îi conferă unei persoane anumite drepturi. si impune responsabilitatea pentru rezultatele activitatilor celor aflati sub controlul sau.de oameni.
Interschimbabilitatea este o valoare care permite unei organizații să răspundă în mod flexibil la schimbările neașteptate ale mediului și la situațiile de urgență din organizația însăși.
Armonia este o orientare către corespondența diferitelor aspecte și aspecte ale vieții unei organizații, indiferent dacă aceste fenomene sunt eficiente sau nu, principalul lucru este să nu perturbe echilibrul și armonia relațiilor.
Flexibilitate – concentrarea pe flexibilitate încurajează angajații să interacționeze eficient, să caute împreună o soluție optimă pentru o problemă, modalități de atingere a obiectivelor acceptabile pentru reprezentanții diverselor servicii și răspunsul în timp util la schimbările de mediu (relevante în special într-un mediu extern instabil).
Disciplina – se concentrează pe respectarea normelor care guvernează comportamentul angajaților din organizație, contribuie la atingerea obiectivelor organizației, organizarea clară a procesului de muncă și coordonarea activităților diferitelor departamente.
Legalitatea - lipsa de orientare către legalitate din partea managerilor și a subordonaților îi pune într-o poziție dependentă, vulnerabilă, complică relațiile și face situația mai incertă.
Schimbarea - cultivarea concentrarii asupra schimbării în angajați vă permite să evitați unele fenomene negative (rezistența la schimbare, teama de incertitudine, conservatorism în luarea deciziilor, evitarea riscurilor), precum și încurajarea angajaților să inoveze, să-și îmbunătățească abilitățile și formarea, ajută la accelerarea procesul de adaptare a muncii, stăpânirea noilor tehnologii și echipamente.
Inițiativa - introducerea acestei valori formează o poziție activă de viață a angajatului, contribuie la dezvoltarea organizației și indică un climat socio-psihologic favorabil.
Cariera – această valoare promovează dorința de a îmbunătăți calificările și de a da dovadă de inițiativă; căutarea oportunităților de a se distinge, de a ieși în evidență; dacă este combinată cu îndrumări morale, contribuie la dezvoltarea organizației.
Echipa ca valoare caracterizează angajamentul angajatului față de această echipă, dorința de a sacrifica mult pentru prosperitatea echipei și apartenența la aceasta. Angajatul se simte protejat și încrezător în sine, participând la activitățile echipei, îi este frică să nu fie în afara acesteia. Orientarea colectivă indică faptul că o persoană se identifică cu un grup dat, de obicei unit.
Cu toate acestea, nu toate valorile organizaționale care sunt recunoscute și chiar acceptate de un angajat ca atare devin de fapt valorile sale personale. Conștientizarea unei anumite valori și o atitudine pozitivă față de aceasta nu sunt în mod clar suficiente. În plus, nici nu este întotdeauna necesar. O condiție cu adevărat necesară pentru această transformare este includerea practică a angajatului în activitățile organizației care vizează realizarea acestei valori.
Doar acționând zilnic în conformitate cu valorile organizaționale, respectând normele și regulile de conduită stabilite, un angajat poate deveni un reprezentant al companiei care îndeplinește așteptările și cerințele sociale intragrup.
Toate valorile unei organizații reprezintă un sistem ierarhic, adică nu sunt doar un set de valori care corespund între ele, ci între ele se pot distinge valorile de bază și cele însoțitoare. Conținutul culturii organizaționale este determinat de acele valori care stau la baza culturii organizaționale. Un anumit set de valori interconectate este caracteristic culturilor unei anumite organizații și corespunde stilului de conducere, structurii organizaționale, strategiei și sistemului de control.
Sociologii americani Thomas Peters și Robert Waterman, autori ai cărții „În căutarea unui management eficient. (Experience of the best companies)”, pe baza sondajelor efectuate de companii precum IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel și altele, a ajuns la concluzia că companiile de succes se disting printr-o puternică orientare către valori.
Normele de cultură organizațională sunt standarde general acceptate de comportament individual și de grup, recunoscute ca acceptabile într-o organizație dată, dezvoltate în timp ca urmare a interacțiunii membrilor săi. Normele determină atitudinea față de fenomene importante pentru organizație și atitudinea față de muncă în general. Înțelegerea normelor culturii organizaționale este modelată de atitudini, valori și așteptări comune. Cu cât o persoană își apreciază mai mult apartenența la o anumită organizație, cu atât mai mult comportamentul său va coincide cu normele acesteia. În multe cazuri, normele culturii organizaționale nu sunt deloc declarate sau reglementate de organizație, ci devin cumva cunoscute de toți membrii acesteia. Ele pot fi comunicate oral sau, mai rar, în scris.
Percepțiile membrilor grupului asupra normelor culturii organizaționale sunt adesea inegale. Acest lucru poate duce la inconsecvențe în interacțiune și comunicare. Standardele pot fi diferite (cel mai adesea sunt) pentru toți angajații sau numai pentru anumite persoane. Ele sunt concepute pentru a spune membrilor organizației ce comportament și ce fel de muncă se așteaptă de la ei. Normele adoptate de grup au o influență puternică asupra comportamentului individului și asupra direcției în care va lucra grupul: pentru atingerea scopurilor organizației sau pentru a le opune.
Norme de cultură organizațională. poate fi pozitiv sau negativ. Normele pozitive ale culturii organizaționale sunt cele care susțin scopurile și obiectivele organizației și încurajează comportamentul care vizează atingerea acestor obiective. Acestea sunt acele standarde care răsplătesc diligența angajaților, dedicarea față de organizație, preocuparea pentru calitatea produsului sau preocuparea pentru satisfacția clienților. Normele negative de cultură organizațională au efectul opus: încurajează comportamentul care nu contribuie la atingerea obiectivelor organizației. Un exemplu de norme negative ale culturii organizaționale sunt cele care încurajează critica neconstructivă la adresa companiei, mita, extorcarea de bani, cadourile, diverse cadouri, conflictele bazate pe interese personale, dezvăluirea secretelor companiei, furtul, absenteismul, nivelurile scăzute ale productivității muncii etc.
Standardele de comportament sunt cerințele pe care societatea le face membrilor săi și cu ajutorul cărora societatea reglementează, dirijează, controlează și evaluează comportamentul acestora. Acceptând și implementând în comportamentul său un anumit sistem de norme și valori asociate acestora, o persoană se trezește inclusă într-un grup de oameni care împărtășesc, acceptă și implementează acest sistem de valori. De exemplu, nu este acceptat în organizație să-și exprime direct plângerile și gândurile; angajaților le este frică de pedepse (eventual implicite, indirecte). Ca urmare a acestui comportament, conducerea nu cunoaște adevărata stare a lucrurilor, starea de spirit a personalului, nevoile și problemele principalilor angajați ai organizației.
Pentru noi, cel mai mare interes este în normele recunoscute de membrii organizației, care într-o oarecare măsură sunt supuse influenței lor. Aceste reguli descriu situația sau circumstanțele în care sunt respectate anumite reguli. Ele implică așteptări cu privire la ceea ce oamenii gândesc, simt sau fac într-o anumită situație. Majoritatea normelor care reglementează comportamentul organizațional sunt implementate prin sancțiuni aplicate de conducere sau de alți membri ai organizației și/sau prin internalizarea (asimilarea internă, acceptarea) regulilor.
Funcțiile normelor: normele reglementează propriul comportament al unei persoane și comportamentul celorlalți, eliminând nevoia de a rezolva o problemă tipică de fiecare dată și, permițând cuiva să prezică comportamentul altuia, facilitează coordonarea acțiunilor comune. Respectarea normelor vă permite să evitați să faceți greșeli tipice pentru o anumită situație. Și, în sfârșit, conțin elemente prescriptive și, în consecință, motivante.
Principalul mecanism de asimilare a valorilor și normelor este demonstrarea semnificației acestora de către conducerea de vârf a organizației, formalizarea lor în diverse documente de reglementare, coerența principiilor politicii de personal cu valorile și normele acceptate și dorite. Elaborarea principiilor, elementelor și măsurilor pentru introducerea culturii organizaționale trebuie realizată în comun cu conducerea întreprinderii, care trebuie să determine principalele caracteristici ale culturii organizaționale dorite. Acest proces la întreprinderile rusești este abia la început, iar departamentele și serviciile care ar trebui să se ocupe de acest lucru nu sunt adesea identificate (de obicei, studiul, formarea și dezvoltarea culturii organizaționale devin o funcție a serviciului de personal).
2.3 Viziunea asupra lumii
Viziunea asupra lumii - idei despre lumea înconjurătoare, natura omului și a societății, ghidarea comportamentului membrilor organizației și determinarea naturii relațiilor acestora cu alți angajați, clienți, concurenți etc. Viziunea asupra lumii este strâns legată de caracteristicile socializării unui individ, de cultura sa etnică și de credințele religioase. Diferențele semnificative în viziunile lucrătorilor asupra lumii complică serios cooperarea acestora. În acest caz, există loc pentru contradicții și conflicte intra-organizaționale semnificative. În același timp, este foarte important să înțelegem că este foarte dificil să schimbi radical viziunile oamenilor asupra lumii și sunt necesare eforturi semnificative pentru a obține o înțelegere și acceptare reciprocă a pozițiilor oamenilor cu viziuni diferite asupra lumii. Viziunea asupra lumii a unui individ este greu de exprimat în formulări verbale clare și nu toată lumea este capabilă să explice principiile de bază care stau la baza comportamentului său. Și pentru a înțelege viziunea cuiva asupra lumii, uneori este nevoie de mult efort și timp pentru a ajuta o persoană să explice coordonatele de bază ale viziunii sale despre lume.
Dificultăți semnificative apar atunci când se organizează joint ventures în care angajații sunt purtători de viziuni asupra lumii care au diferențe semnificative. În acest caz, există un teren obiectiv pentru contradicții și conflicte semnificative între angajații organizației și sunt necesare eforturi suplimentare semnificative pentru a armoniza viziunile asupra lumii ale membrilor unei astfel de echipe. În același timp, este foarte important să înțelegem că nu va fi posibil să se schimbe radical viziunea asupra lumii a oamenilor. Singurul lucru care poate fi atins este un nou nivel de înțelegere reciprocă și acceptare a pozițiilor reprezentanților unei alte culturi. Dacă nu s-a făcut o muncă specială pentru armonizarea viziunilor asupra lumii, membrii unei astfel de echipe nu au de ales decât să se bazeze pe prejudecățile etnice.
Viziunea asupra lumii este aproape nedetectabilă, în sensul că nu fiecare persoană este capabilă să formuleze postulatele de bază care îi conduc comportamentul. Și pentru a înțelege o viziune asupra lumii, sunt necesare uneori multe ore de conversații în care o persoană este întrebată despre motivele anumitor acțiuni ale sale. Din punct de vedere psihologic, este adesea mai ușor să folosiți nu explicația unei persoane cu privire la propriile sale acțiuni, ci o solicitare de a explica de ce o altă persoană a acționat într-un fel sau altul sau o conversație despre un erou local. Din ultima conversație puteți obține informații despre criteriile de succes cultivate într-un mediu social dat.
2.4 Stilul de comportament
Un element esential care asigura managementul culturii organizationale este fondul informatic-istoric emotional. Este, de fapt, cel mai complex instrument de influențare a culturii organizaționale. Sarcina subiectului managementului culturii organizaționale (manageri și consultanți) este de a dezvolta și disemina forme culturale care poartă anumite idei și convingeri în rândul angajaților organizației. Prin intermediul formelor culturale, conducerea poate implementa un mecanism pentru cultivarea de noi și/sau menținerea (conservarea) vechilor modele ideologice. Contextul informatic-istoric emoțional există în anumite forme de cultură organizațională existente în mod obiectiv. Formele culturale sunt împărțite în patru categorii principale: simboluri, limbaj, narațiune și obiceiuri.
Simbol - servește ca semn convențional al unui concept, fenomen, idee, cea mai simplă și în același timp cea mai comună categorie de forme culturale. Semnificația unui simbol se distinge prin polisemia sa inepuizabilă, care face posibilă darea unui nou sens simbolurilor existente în funcție de valorile formate. Simbolurile variază în ceea ce privește gradul de semnificație și rolul pe care îl joacă în exprimarea tiparelor ideologice. Există așa-numitele simboluri cheie care exprimă conținutul culturii organizaționale „într-o formă relativ pură”. Simbolurile cheie, la rândul lor, sunt împărțite în două grupuri principale. Simboluri care reflectă caracteristicile imaginii (sau imaginii externe) a organizației. Simboluri care vizează exprimarea ideologiei relațiilor interne. Simbolurile sunt obiecte cu care o companie doreste sa fie asociata in ochii celorlalti. Simbolurile includ atribute precum numele companiei, arhitectura și dimensiunea clădirii sediului central, locația și interiorul acesteia, prezența locurilor de parcare speciale pentru angajați, mașini și avioane deținute de companie etc.
Limbajul este un sistem de sunete, semne scrise sau gesturi utilizate de membrii unei organizații ca mijloc de comunicare interpersonală, în timpul căruia indivizii schimbă între ei diverse idei, idei, interese, sentimente și atitudini (baza interacțiunii dintre indivizi). Cu toate acestea, orice schimb de informații între indivizi este posibil doar dacă semnele și, cel mai important, semnificațiile care le sunt atribuite sunt cunoscute de toți participanții la procesul de comunicare. Orice organizație are un limbaj propriu, caracteristic, a cărui stăpânire este o condiție necesară pentru socializarea și funcționarea cu succes a indivizilor. O organizație dezvoltă multe forme lingvistice care reflectă caracteristicile ideologiilor sale inerente și contribuie la formarea unui anumit model cultural (imagine) al acestei organizații: metafore, proverbe și cântece sau imnuri. În procesul de comunicare interpersonală, membrii organizației folosesc și forme lingvistice precum jargonul, argoul și gesturile care exprimă semnificații caracteristice culturii lor. Bârfele și zvonurile sunt răspândite în organizațiile moderne.
Fiecare companie are propriul său limbaj de comunicare specific, unic. Și, așa cum în orice țară, limba națională este cel mai bine înțeleasă de indigenii, tot așa și limba unei organizații este cel mai bine înțeleasă de angajații săi. Utilizarea expresiilor profesionale „de marcă” într-o conversație indică faptul că vorbitorul aparține unei anumite companii. Limbajul organizației se formează pe baza unui anumit jargon, argo, gesturi, semnale, semne și folosește pe scară largă metafore, glume și umor. Toate acestea le permit angajaților organizației să transmită clar informații specifice colegilor de muncă. O frază poate reflecta ideologia companiei, pe baza valorilor acesteia.
Ritualurile sunt acțiuni teatrale gândite, planificate, care combină diferite forme de expresie culturală într-un singur eveniment. Ritualurile și ceremoniile sunt destinate spectatorilor.
Ceremoniile sunt sisteme care combină mai multe ritualuri asociate cu un anumit eveniment. La fel ca miturile și simbolurile, ritualurile și ceremoniile joacă un rol important în modelarea culturii organizaționale. Ritualurile caracteristice oricărei organizații includ un ritual de confirmare a unei poziții, un ritual de retrogradare sau demitere, un ritual de rezolvare a conflictului, un ritual de implicare etc.
Modul de îmbrăcare, stilul de îmbrăcăminte este un atribut indispensabil al culturii organizaționale. Este acest element al culturii organizaționale care primește multă atenție din partea specialiștilor. Majoritatea organizațiilor care au obținut succes în afacerea lor au semne uniforme sau speciale de apartenență la aceasta.
2.5 Climatul socio-psihologic
Climatul socio-psihologic este un sistem stabil de conexiuni interne ale unui grup, manifestat în starea emoțională, opinia publică și rezultatele performanței. Aceasta este starea socio-psihologică a echipei, natura orientărilor valorice, relațiile interpersonale și așteptările reciproce.
În sensul său, climatul socio-psihologic este apropiat de conceptul de coeziune în echipă, care este înțeles ca gradul de acceptabilitate emoțională și de satisfacție față de relațiile dintre membrii grupului. Coeziunea echipei se formează pe baza asemănării ideilor lucrătorilor asupra problemelor semnificative ale vieții echipei lor.
Cea mai importantă problemă în studierea climatului socio-psihologic este identificarea factorilor care îl modelează. Cei mai importanți factori care determină nivelul de climat psihologic al echipei de producție sunt personalitatea liderului și sistemul de selecție și plasare a personalului administrativ.De asemenea, este influențat de calitățile personale ale liderului, stilul și metodele de conducere, autoritatea liderului, precum și caracteristicile individuale ale membrilor echipei.
Liderul influențează aproape toți factorii care determină climatul socio-psihologic. De aceasta depind selecția personalului, încurajarea și pedepsirea membrilor echipei, promovarea acestora și organizarea muncii lucrătorilor. Depinde mult de stilul lui de conducere.
Climatul socio-psihologic poate fi favorabil sau nefavorabil în funcție de modul în care afectează performanța generală a echipei.
Un climat socio-psihologic favorabil se caracterizează prin următoarele:
Valorile și relațiile din echipă corespund, în general, valorilor și obiectivelor societății, adică sunt aprobate social și, în același timp, în concordanță cu valorile și obiectivele organizației;
Membrii echipei au o nevoie suficient de dezvoltată de a lucra în beneficiul societății ca sferă de autoactualizare personală;
Se dezvoltă o atitudine creativă față de muncă, se încurajează inițiativa;
În relațiile interpersonale, predomină încrederea reciprocă și respectul unul față de celălalt;
Activitățile de grup sunt eficiente, echipa se caracterizează printr-un nivel ridicat de coeziune;
Există suficientă asistență reciprocă și responsabilitate reciprocă.
Un climat socio-psihologic nefavorabil, nesănătos se caracterizează prin următoarele:
Predominarea lăcomiei (luați mai mult de la societate, dați mai puțin);
Lipsa de respect pentru camarazi;
Suprimarea creativității, inițiativă;
Indiferență și insensibilitate în comunicare;
Cercete, bârfă, bătăi de cap;
Neactivarea potențialului de grup;
Scăderea performanței;
Ascundere reciprocă, „responsabilitate reciprocă”.
Studierea stării climatului socio-psihologic va ajuta la evaluarea impactului pe care cultura organizațională îl are asupra activităților întreprinderii - pozitiv sau negativ.
În general, cultura organizațională poate și ar trebui să devină un factor decisiv în schimbarea organizațională. Datorită culturii organizaționale, este posibilă reducerea gradului de incertitudine colectivă, simplificarea sistemului de interpretare comun tuturor angajaților, crearea ordinii sociale, clarificarea așteptărilor membrilor echipei, asigurarea integrității prin valorile fundamentale și normele percepute de către tuturor, creați un sentiment de implicare a tuturor în organizație, creați loialitate față de afacerea comună, o viziune asupra viitorului, oferind astfel un impuls de energie pentru a merge mai departe.
Concluzie: având în vedere conținutul culturii organizaționale, putem spune că împreună aceste componente fac posibilă creșterea eficienței managementului social, realizarea eficienței muncii și beneficiul de deținerea proprietății intelectuale.
Capitolul 3. Un exemplu de organizație cu o cultură organizațională „puternică”.
3.1 Cultura organizațională a companiei suedeze IKEA
Unul dintre cele mai izbitoare exemple de companie cu o cultură organizațională puternică este IKEA. Compania încearcă nu numai să introducă valori precum autocritica, modestia și munca constantă asupra propriei persoane la nivel corporativ, ci și să le transmită consumatorilor. O figură cheie în istoria companiei este fondatorul acesteia, Ingvar Kamprad. Și chiar și după ce a părăsit postul de președinte al grupului de companii IKEA în 1986, el continuă să lucreze ca consilier principal până în prezent.
Formarea unei culturi organizaționale este un proces lung și complex care se desfășoară în mai multe etape, iar etapele construirii unei culturi, conținutul și cronologia acestora sunt determinate de contextul de dezvoltare al fiecărei companii individuale. În acest caz, vom lua în considerare modul în care s-a format cultura organizațională a companiei IKEA și pe ce s-a bazat aceasta, care a devenit ulterior un exemplu de management eficient al oamenilor din întreaga lume.
Conducerea companiei globale este de părere că menținerea și dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice IKEA este unul dintre factorii cheie care asigură succesul conceptului IKEA în prezent și viitor. De aceea, fiecare angajat nou, la alăturarea companiei, este „cufundat” în cultura IKEA în primele zile. Împreună cu drepturile și responsabilitățile sale și o introducere în siguranță, el se familiarizează cu tradițiile, misiunea, valorile companiei, învață despre activitățile de mediu ale IKEA și despre modul în care el însuși poate lua parte la rezolvarea problemelor de mediu - de exemplu, prin sortare. risipa sau economisește energie electrică și apă în timpul funcționării.
Cultura IKEA s-a născut în procesul de dezvoltare și formare a companiei sub influența personalității puternice a fondatorului său, Ingvar Kamprad. Prima etapă este definirea misiunii companiei: orientări valorice, morală internă și filozofie, definirea principalelor valori de bază. Această etapă include atât valorile reale, cât și cele declarate. În această etapă, este important să le transmitem angajaților companiei că ei sunt purtătorii acestei culturi. În acest scop, se practică tactica de „imersare” a noilor angajați în cultura organizațională a companiei, așa cum s-a descris mai devreme. Cercetările au arătat că oamenii care lucrează la IKEA cred că lucrează pentru a îmbunătăți nivelul de viață al societății. De aceea le place să lucreze pentru IKEA. Ei cred că prin munca lor ajută la îmbunătățirea lumii. Filosofia lor de afaceri se bazează pe procesul de democratizare, al cărui slogan principal este: „Pentru a face diferența în viața de zi cu zi a multor oameni”.
În „Comandments for a Furniture Dealer”, Kamprad a subliniat obiectivele și principiile morale și de afaceri ale companiei. Stilul acestei lucrări seamănă cu un tratat edificator religios. („Comandments for a Furniture Dealer” - un scurt eseu scris de Kamprad în 1976, a devenit un fel de Evanghelie pentru angajații IKEA - o carte de referință, instrucțiuni spirituale, respectate cu strictețe până astăzi.) „Comandments” dezvăluie esența lui Ingvar Kamprad - un idealist cu o voință de fier de a câștiga . De exemplu, unul dintre postulate spune: „risipa de resurse este un păcat de moarte”.
Prin urmare, cultura IKEA se bazează pe valorile simplității, modestiei și controlului costurilor. Managerii companiei, inclusiv managementul superior, nu zboară niciodată la clasa întâi și nu stau în hoteluri scumpe. Iată câteva dintre cele 31 de principii de management IKEA:
Motivați angajații și oferiți-le oportunitatea de a merge mai departe;
Satisfacția cu munca finalizată este cea mai bună pastilă de dormit;
Majoritatea planurilor nu au fost încă îndeplinite - acesta este un viitor minunat!
Oamenii pozitivi câștigă întotdeauna;
A câștiga nu înseamnă înfrângerea cuiva;
Birocrația împiedică rezolvarea rapidă și clară a problemelor;
A greși este privilegiul oamenilor hotărâți;
Indecizia înseamnă mai multe statistici, mai multe verificări, mai multe
întâlniri, mai multă birocrație, mai multă rutină;
Simplitatea este bună. Regulile complexe pot fi paralizante;
Nicio metodă nu este mai eficientă decât un exemplu bun.
Compania suedeză IKEA încearcă să angajeze doar cei ale căror interese și valori coincid cu valorile companiei. Adevărat, există și o dificultate aici, deoarece este destul de dificil să găsești oameni care să împărtășească pe deplin interesele companiei și să fie gata să lucreze în ea mult timp. Cu toate acestea, judecând după viteza cu care se deschid magazinele IKEA în Rusia, astfel de oameni încă există. Iar aplicarea acestui principiu vă permite să creați o atmosferă calmă, prietenoasă într-o echipă care prețuiește oamenii și spiritul de echipă mai presus de orice, fără dificultăți deosebite. Pentru cineva într-o poziție de conducere,
Este vital să vă motivați și să vă dezvoltați angajații. Spirit de echipă: un lucru bun, dar necesită responsabilitate din partea tuturor celor implicați. Ca un căpitan, iei o decizie după ce te-ai consultat mai întâi cu echipajul tău. După aceea nu mai este timp de discuții. Luați un exemplu de la echipa de fotbal!
În a doua etapă, pe baza valorilor de bază, sunt formulate standarde de conduită pentru membrii organizației. Acestea includ: etica în afaceri în interacțiunile dintre angajați și cu clienții, stabilirea de norme care guvernează relațiile informale în cadrul organizației și dezvoltarea evaluărilor care stabilesc ce este de dorit și ce nu este în comportament.
De regulă, în această etapă, se formează atitudinea conducerii față de atmosfera din echipă, de exemplu, se decide cum se vor adresa colegii - ca „tu” sau „tu”, iar politica de a face propuneri este determinată .
La IKEA, CEO-ul nu are propriul birou separat, așa cum nimeni altcineva din companie nu are unul - aceasta este politica companiei. De exemplu, fondatorul IKEA, Ingvar Kamprad, cumpără întotdeauna cele mai ieftine bilete de avion și cere același lucru de la subalternii săi: codul corporativ al companiei recomandă ca managerii de top să călătorească cu avionul în clasa economică.
În plus, companiei îi lipsește complet birocrația atunci când comunică cu conducerea și cu angajații teama de pedeapsă: toată lumea comunică între ei în condiții egale, indiferent de poziție și vârstă. Un coleg mai experimentat este întotdeauna gata să-l ajute pe unul mai puțin experimentat; managerul va răspunde la orice întrebare și va ajuta la înțelegerea oricărei situații. Fiecare nou angajat este tratat cu o atenție și grijă deosebită. Ei vor ajuta, vor răspunde, vor explica - și fără bătăi de cap. Dorința de a-și asuma responsabilitatea și capacitatea de a o delega sunt cele mai importante calități pentru orice angajat IKEA. „Modestia și voința formează baza viziunii noastre asupra lumii, iar simplitatea ne ajută să ne îndeplinim planurile. În acest concept includem naturalețea, eficiența și bunul simț. Și, în sfârșit, să conduci prin exemplu este regula pentru orice lider la IKEA.”
Veteranii IKEA își transmit cultura noii generații, învățându-i să folosească prenumele, să nu poarte cravate, să poarte haine simple și să fie economisiți. Designul democratic a devenit o doctrină a modestiei atât pentru cumpărători, cât și pentru producători.Adevăratul spirit al IKEA este încă construit pe entuziasm, pe dorința constantă de inovație, pe conștiința cheltuielilor, pe dorința de a-și asuma responsabilitatea și de a-i ajuta pe ceilalți, pe modestie în realizarea scopurile și pe simplitate modul lor de viață.
Cu toate acestea, stimularea inițiativei angajaților și absența unui aparat birocratic greoi au fost întotdeauna prioritățile culturii organizaționale a IKEA. O altă prioritate a companiei este îngrijirea personalului, și nu atât în spiritul celebrului socialism suedez cu nenumăratele sale beneficii sociale, cât în spiritul unei familii mari, unde șeful companiei joacă rolul unui un fel de „bun amabil și grijuliu” și managerii consiliului central îi ajută pe angajații locali să se îmbunătățească. Apropo (o atingere caracteristică), în toate documentele interne, angajații IKEA sunt de obicei numiți „colegi de muncă”.
Cultivarea neobosită a valorilor „indigene” a dus la faptul că toți angajații companiei sunt adepți fideli ai cultului IKEA: sunt dependenti de muncă, entuziaști și „misionari”. Cultura corporativă nu este complet clară pentru cei din afară. De exemplu, angajații companiei nu sunt jenați de faptul că managerii de vârf nu primesc niciun privilegiu și că conducerea superioară este întotdeauna gata să ia parte direct la munca „de jos în sus”. Compania organizează în mod regulat „săptămâni anti-birocratie”, în care managerii lucrează, de exemplu, ca consultanți de vânzări sau casieri. CEO-ul IKEA de astăzi, Anders Dahlvig, spune simplu: „Recent descărcam mașini, vindeam paturi și saltele”.
„Încurajați-vă personalul. Mai puțini șefi, mai multă independență, o atmosferă caldă de familie - le place angajaților. În astfel de condiții, ei vor accepta cu ușurință filozofia și stilul companiei.” - Fondatorul IKEA, Ingvar Kamprad, oferă recomandări pentru un management social eficient.
Cu toate acestea, există o concurență acerbă între lucrători. Toți ar trebui să încerce să devină cei mai buni, îmbunătățind în același timp performanța întregii companii. Pe peretele unuia dintre birourile principale ale IKEA din Helsingborg atârnă un afiș uriaș care arată ratele și volumele de vânzări săptămânale, cei mai buni indicatori de piață în funcție de țară. Compania promovează principiul autoperfecționării și a fi exigent cu sine. În ciuda angajamentului său față de tradiție, compania promovează și încurajează abordările inovatoare.
În etapa finală a formării unei culturi organizaționale eficiente, are loc formarea tradițiilor organizației și simbolurilor acesteia, reflectând toate cele de mai sus. Tradițiile adoptate de companie devin adesea motivul sărbătorilor și petrecerilor corporative. Astfel, la nivel corporativ, IKEA sărbătorește Anul Nou și Ziua Solstițiului Solar, care este sărbătorită pe scară largă în Suedia, patria fondatorului companiei. Simbolurile companiei implică adesea introducerea unui cod vestimentar pentru angajați. Cu toate acestea, codul vestimentar pentru angajații biroului central este la latitudinea managerilor. De exemplu, în biroul rusesc al IKEA, îmbrăcămintea casual este cel mai popular stil în rândul angajaților, dar dacă cineva este obișnuit să meargă la muncă în costum și cravată, nimeni nu-l va obliga să-și schimbe obiceiurile.
Cercetătorii spun că echipele și companiile conduse de o idee grozavă sunt mai productive, chiar dacă scopul lor final este să facă bani. IKEA a fost ghidat inițial de o idee înaltă, încapsulată în sloganul „O viață mai bună pentru mulți”. Ingvar Kamprad și-a dorit ca oamenii din întreaga lume să poată cumpăra mobilier și decor frumos, iar această dorință s-a transformat într-o misiune. De mai bine de 60 de ani, IKEA a contribuit la transformarea vieții de zi cu zi a multor oameni din întreaga lume, oferind produse funcționale pentru casă și birou, la prețuri pe care majoritatea oamenilor și le pot permite în peste 260 de magazine din întreaga lume. Succesul IKEA este determinat de interacțiunea productivă a tuturor angajaților companiei și de o cultură organizațională puternică.
În funcție de obiectivele companiei, de mediul extern în care își desfășoară activitatea și de cultura personală a angajaților, diferite culturi, desigur, pot fi considerate optime. Dar în același timp au elemente comune. Prin urmare, nu contează pe ce principii, la fel ca cele ale IKEA sau nu, se va forma cultura organizațională a fiecărei organizații, dar ca rezultat ar trebui să conducă la un sistem de management eficient. Deoarece cultura organizațională joacă unul dintre primele roluri în creșterea eficacității și semnificației managementului social.
Concluzie: acest capitol examinează unul dintre exemplele izbitoare ale unei companii cu o cultură organizațională „puternică”, care își dovedește încă o dată rolul imens în managementul eficient și importanța formării în fiecare organizație.
Concluzie
Lucrarea cursului a acoperit interpretarea esenței culturii organizaționale de către diverși oameni de știință în diferite stadii ale dezvoltării societății. Este, de asemenea, fundamentată importanța pe care o joacă cultura organizațională într-o întreprindere și modul în care aceasta afectează eficacitatea activităților acesteia și se încearcă dezvăluirea conținutului componentelor culturii organizaționale. De exemplu, este considerată compania suedeză IKEA, care are o cultură organizațională eficientă și puternică, care este unul dintre principalii factori ai activităților sale de succes în întreaga lume.
O companie nu poate funcționa dacă angajații săi nu posedă, pe lângă un set de abilități și abilități necesare, un set de reguli scrise și nescrise, legile de viață ale unei anumite companii și nu aleg o anumită atitudine față de munca lor, față de compania, colegii și clienții lor. Împreună aceste abilități, abilități, atitudini, norme de comportament, reguli ale organizației creează cultura corporativă a companiei. Factorii conducători care determină cultura organizațională a unei anumite companii includ valorile indicate de managementul de vârf. Aceasta se referă la atitudinea față de clienți, organizații guvernamentale, dorința de standarde mondiale și extinderea serviciilor lor, sisteme de instruire, norme de comportament și o serie de alte valori.
Succesul unei firme poate depinde mai mult de puterea culturii organizaționale decât de mulți alți factori organizaționali. Culturile puternice facilitează comunicarea și luarea deciziilor și facilitează colaborarea bazată pe încredere. Cultura organizațională, o dimensiune extrem de complexă a unei organizații, are cel mai mare impact asupra eficienței organizaționale, astfel încât mijlocul de a atinge eficacitatea maximă este înțelegerea și gestionarea culturii organizaționale din partea managerilor.
După ce a studiat tema lucrării cursului, se pot trage următoarele concluzii:
în ciuda gamei largi de domenii de probleme de cercetare
cultura organizațională și influența acesteia asupra eficienței unei întreprinderi, în lumea științifică nu a existat un concept unificat pentru gestionarea proceselor de formare și dezvoltare a culturii organizaționale, abordările metodologice și instrumentele metodologice pentru rezolvarea acestor probleme nu au fost pe deplin dezvoltate;
· cu toate acestea, nu există nicio îndoială că cultura organizațională
este unul dintre cei mai importanți factori în eficacitatea unei organizații, care permite managementul de succes. Convingerile personale, valorile și stilul de comportament al liderului unei organizații determină în mare măsură cultura organizației. Formarea conținutului său și a parametrilor individuali este influențată de factorii mediului extern și intern.
· Folosesc o serie de metode pentru a menține cultura în organizație,
dintre care putem evidenția: sloganuri; povești, legende, mituri și ritualuri; simboluri externe și de statut; comportament de management; politica de personal etc.;
· cultura organizationala este un concept foarte controversat, fiind cel mai puternic catalizator, in cazurile de esec, este cel mai mare inhibitor in implementarea planurilor strategice elaborate de management.
În concluzie, trebuie menționat că în prezent, puține organizații iau în considerare posibilitatea de a utiliza cultura organizațională ca unul dintre instrumentele progresive de gestionare a acțiunilor și comportamentului angajaților în îndeplinirea atribuțiilor lor și, cel mai important, că nu toate dintre componentele considerate ale culturii organizaţionale pot fi utilizate de conducerea diverselor organizaţii. Posibilitatea utilizării lor depinde de gradul de dezvoltare a culturii organizației, care la rândul său depinde de industria în care își desfășoară activitatea compania, de tehnologia de producție utilizată și de dinamismul mediului extern. Cu toate acestea, a fost dovedit științific și verificat prin practică că cultura organizațională a unei companii este unul dintre factorii importanți ai managementului social eficient, de aceea este necesar să se abordeze cu competență procesul de creare și modelare a culturii pentru a „supraviețui” și se dezvoltă cu succes într-un mediu extern atât de complex și competitiv.
Bibliografie
1. Borisova E.A. Managementul personalului pentru managerii moderni. – Sankt Petersburg: Peter, 2004.
2. Veselova N.G. Managementul social și elementele culturii sale. / Ed. V.A. Traineva. – M.: Dashkov, 2002.
3. Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: un manual privind munca personalului. – M.: Avocat, 2001.
4. Groshev I.V. Cultura organizationala. – M.: Unitate, 2004.
5. Groșev I.V., Emelyanov P.V. Semiotica culturii corporative: simboluri, mituri, ritualuri. Semiotica și imagineologia culturilor de afaceri: Proceedings of the International Scientific Conference. 16-17 septembrie 2003 / Rep. ed. V.M. Iuriev. – Tambov: TSU, 2003.
6. Galager R. Sufletul organizaţiei. Cum să creați o cultură corporativă de succes - Good Book, 2006.
7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Comportament organizațional. – M.: Economist, 2006.
8. Kapitonov E.A. Cultura corporativă și PR Editura: MarT, 2003.
9. Kapitonov E.A. Cultura corporativă: Teorie și practică Publicat: Alfa-press, 2005.
10. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Cultura organizațională: concept și realitate. – M.: Institutul de Psihologie RAS, 2002.
11. Kevin M. Thomson, Rețete pentru cultura corporativă. Cum să schimbi comportamentul obișnuit. - Balance Business Books, 2005
12. Kozlov V.V. Gestionarea culturii organizaționale. – M.: Infra-M, 2001.
13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Cultura corporativă: „costumul” unei afaceri de succes. – 2000.
14. Margulis-Yakushev S.V. Șase metode eficiente de management al personalului: ce funcționează în Rusia? // Manual de management al personalului. – 2004.
15. Mogutnova N.N. Cultura corporativă: concept, abordări. - M.: Sotsis, 2005
16. Prigojin A.I. Cultura organizațională și transformarea ei // Științe sociale și modernitate, 2003, nr. 5, p. 12-23.
17. Publicare. Cultura organizațională ca instrument de management fin (Interviu cu Herbert Wolpert) // AKR, decembrie 2008
18. Solomanidina T.O. Cultura organizațională a companiei. – M.: Managementul personalului, 2003.
19. Tesakova N.V. Misiune și cod corporativ. - M.: RIP-holding, 2004
20. Torekul B. „The Saga of IKEA” 2006
21. Fedorova A. A. Cultura corporativă în sistemul de management al unei organizații: Dis. Ph.D. econ. Științe, Moscova, 2005
22. Shane E. Cultura organizațională și leadership. / Per. din engleză, ediția a 3-a. Ed. V.A. Spivak. – Sankt Petersburg: Peter, 2008.
23. Shcherbina S.V. Cultura organizațională în tradiția occidentală: natura, logica formării și funcțiile. Facultatea de Social a Universității de Stat din Moscova numită după M.V. Lomonosov 2008
Publicare. Cultura organizațională ca instrument de management fin (Interviu cu Herbert Wolpert) // AKR, decembrie 2008
Semenov Yu. G. Cultura organizațională: management și diagnosticare. - Ekaterinburg: Institutul de Economie URORAN, 2004.
Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Comportament organizațional. – M.: Economist, 2006. – P. 294-295
B. Torekul „Saga IKEA” 2006
