Desigur, aceasta este departe de a fi o listă completă de definiții ale culturii organizaționale, cu toate acestea, referirea la aceasta oferă anumite motive să credem că, în majoritatea cazurilor, cultura organizațională este privită dintr-o perspectivă funcțională sau raționalistă. În același timp, locul de frunte între multe definiții diferite este ocupat de categoria „valori” și „norme de comportament”. Urmează, în ordine descrescătoare, „atitudini”, „credințe”, „cunoaștere” etc.

Împărtășind în mare măsură punctele de vedere ale lui Kilman R., Shane E., Cameron K. și ale altor cercetători cu privire la fenomenul culturii organizaționale ca sistem de valori și relații, credem că cultura organizațională este un set de ipoteze de bază, valori, preferințe. si norme care determina comportamentul in munca angajatilor, asigura interactiunea constructiva in echipa si contribuie la functionarea cu succes a organizatiei in circuitul extern.

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor atribute care caracterizează și identifică o anumită cultură atât la nivel macro, cât și la nivel micro. Astfel, F. Harris și R. Moran (1991) propun să ia în considerare o cultură organizațională specifică bazată pe zece caracteristici:

conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație(unele culturi apreciază ascunderea de către angajat a stărilor sale interne, altele încurajează manifestarea lor externă; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele prin individualism);

sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, „drepturile telefonice” și deschiderea comunicării variază de la grup la grup, de la organizație la organizație; jargonul, abrevierile, gesturile variază în funcție de industrie, afilierea funcțională și teritorială a organizațiilor) ;

aspectul, îmbrăcămintea și autoprezentarea la locul de muncă(o varietate de uniforme și îmbrăcăminte de lucru, stiluri de afaceri, curățenie, cosmetice, coafură etc. confirmă prezența multor microculturi);

ce și cum mănâncă oamenii, obiceiurile și tradițiile în acest domeniu(organizarea meselor pentru angajați, inclusiv prezența sau absența unor astfel de locuri în întreprindere; oamenii aduc mâncare cu ei sau vizitează o cantină în interiorul sau în afara organizației; subvenții pentru alimente; frecvența și durata meselor; lucrează împreună angajații de diferite niveluri; sau separat etc.);

conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(gradul de acuratețe și relativitate a timpului în rândul lucrătorilor; respectarea orarului și încurajarea acestui lucru; utilizarea monocronică sau policrică a timpului);

relaţiile dintre oameni(după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență și cunoștințe, rang și protocol, religie și cetățenie etc.; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, modalitățile de rezolvare a conflictelor);

valorile(ca un set de linii directoare pentru ceea ce este Amenda si ce este Prost)Și norme(ca ansamblu de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament) - ce prețuiesc oamenii în viața lor organizațională (poziția lor, titlurile sau locul de muncă în sine etc.) și cum sunt menținute aceste valori;

credinta in ceva si atitudinea sau dispozitia fata de ceva(credința în leadership, succes, în forțele proprii, în asistență reciprocă, în comportament etic, în dreptate etc.; atitudine față de colegi, față de clienți și concurenți, față de rău și violență, agresivitate etc.; influența religiei și moralitate);

procesul de dezvoltare și formare a angajaților(efectuarea muncii fără minte sau conștientă; bazarea pe inteligență sau forță; proceduri de informare a lucrătorilor; recunoașterea sau respingerea primatului logicii în raționament și acțiune; abstracție și conceptualizare în gândire sau memorare; abordări pentru explicarea motivelor);

etica și motivația muncii(atitudine față de muncă și responsabilitate pentru muncă; împărțirea și înlocuirea muncii; curățenia locului de muncă; calitatea muncii; obiceiuri de muncă; evaluarea și recompensarea muncii; relațiile om-mașină; munca individuală sau în grup; promovarea la locul de muncă).

Caracteristicile de mai sus ale culturii unei organizații, luate împreună, reflectă și dau sens conceptului de cultură organizațională. Ajutorul în înțelegerea acestui concept poate fi oferit de un model al relațiilor dintre conținutul culturii unei organizații, manifestarea acesteia și percepția și interpretarea acestei culturi de către angajați.

Membrii organizației, împărtășind credința și așteptările, își creează mediul fizic, dezvoltă un limbaj de comunicare, efectuează acțiuni care sunt percepute în mod adecvat de către ceilalți și exprimă sentimente și emoții care sunt pe înțelesul tuturor. Toate acestea, atunci când sunt percepute de angajați, îi ajută să înțeleagă și să interpreteze cultura organizației, adică. dați-vă sens evenimentelor și acțiunilor și faceți-vă mediul de lucru semnificativ. Comportamentul indivizilor și al grupurilor din cadrul unei organizații este puternic legat de normele derivate din aceste credințe, așteptări și acțiuni comune.

Conținutul culturii organizaționale influențează direcția comportamentului și este determinat nu de o simplă sumă de ipoteze, ci de modul în care acestea sunt interconectate și de modul în care modelează anumite modele de comportament. Ceea ce este distinctiv la o cultură este ordinea relativă în care sunt aranjate ipotezele subiacente care o formează, indicând care politici și principii ar trebui să prevaleze atunci când apar conflicte între diferite seturi de ipoteze. Astfel, două companii pot declara în mod egal drept una dintre valorile lor dezvoltarea cooperării și concurenței interne în activitatea lor. Cu toate acestea, într-o singură companie, cooperarea va avea mai mult de-a face cu procesul de luare a deciziilor, iar competiția internă va avea mai mult de-a face cu planificarea carierei. Într-o altă companie, accentul poate fi pus în ordine inversă. Culturile celor două organizații vor fi destul de diferite ca conținut, în ciuda faptului că setul de ipoteze este în esență același.

Cele de mai sus arată încă o dată clar că nu este nevoie să vorbim despre cultura organizațională ca fenomen monolitic. E doar o cultură pe organizație. Cu toate acestea, este necesar să înțelegem că pot exista multe culturi „locale” în cadrul unei organizații. Aceasta se referă la o cultură care predomină în întreaga organizație și la cultura părților sale (niveluri; divizii; profesionale, regionale, naționale, de vârstă, sex și alte grupuri). Acestea diverse subculturi pot coexista sub acoperișul unei culturi comune.

Una sau mai multe subculturi dintr-o organizație pot, prin natura lor, să fie în aceeași dimensiune cu cultura dominantă în organizație sau să creeze, parcă, o a doua dimensiune în ea. În primul caz, va fi o enclavă în care aderarea la valorile de bază ale culturii dominante este mai pronunțată decât în ​​alte părți ale organizației. Acest lucru se întâmplă de obicei cu o subcultură a aparatului central al unei organizații sau al unui sistem de organe de conducere. În al doilea caz, valorile cheie ale culturii dominante într-o organizație sunt acceptate de membrii unuia dintre grupurile sale simultan cu un set separat de alte valori, adesea neconflictuale pentru ei înșiși. Acest lucru poate fi observat la periferia organizației sau în organele guvernamentale teritoriale. În acest fel se poate realiza adaptarea la specificul activității (servicii funcționale) sau la condițiile locale (oficiile teritoriale).

Similar cu ceea ce se întâmplă în societate, poate exista un al treilea tip de subcultură într-o organizație care este destul de persistentă în a respinge ceea ce organizația în ansamblu dorește să obțină. Printre acestea organizatorice contraculturi Se pot distinge următoarele tipuri:

(2) opoziție față de structura puterii în cadrul culturii dominante a organizației;

(3) opoziție față de modelele de relații și interacțiuni întreținute de cultura dominantă.

Contraculturile apar de obicei în organizații atunci când indivizii sau grupurile se găsesc în condiții care simt că nu le pot oferi satisfacția cu care sunt obișnuiți sau pe care și-o doresc. Într-un fel, contraculturile organizaționale sunt un apel la ajutor în perioade de stres sau criză, de exemplu. când sistemul de suport existent s-a prăbușit și oamenii încearcă să recâștige un anumit control asupra vieții lor în organizație. Unele grupuri „contraculturale” pot deveni destul de influente în timpul transformărilor la scară largă asociate cu schimbări semnificative în natura, designul și caracterul organizației. Exemple bune de astfel de grupuri au fost consiliile atotputernice ale colectivelor de muncă, care acum apar în timpul privatizării grupurilor de proprietari ai unui pachet de control în întreprinderi și divizii comerciale ale organizațiilor bugetare.

Deci, analiza principalelor abordări teoretice și metodologice ale studiului culturii organizaționale a arătat că definiția acestui concept în literatura științifică modernă este foarte variabilă. În această lucrare, cultura organizațională este înțeleasă ca un set de credințe, valori, norme și reguli de comportament, relații, atribute externe acceptate și împărtășite de angajații organizației, stabilind linii directoare de comportament prin care organizația se îndreaptă spre succes.
Cultura unește toate activitățile și toate relațiile din interiorul și din exteriorul organizației, creează imaginea organizației, ajută la concentrarea eforturilor pe principalele direcții strategice, creează un „domeniu socio-economic” care asigură o productivitate ridicată, loialitate și angajament al angajaților/ membri și în cele din urmă contribuie la succesul organizației. Oamenii fac o organizație, produsele și serviciile sale unice. Unul dintre punctele cheie este să folosiți rezervele ascunse ale unei persoane, să găsiți calitățile unice ale fiecărui angajat și să le folosiți în beneficiul organizației.

4. Preluarea măsurătorilor.

5. Analiza caracteristicilor obținute ale culturii organizaționale, determinarea tipului acesteia (dacă este prevăzut de metodologie).

6. Baza pentru prognoza si luarea deciziilor de management. Elaborarea unui set de măsuri (recomandări specifice). Prognoza posibilelor probleme în domeniul managementului personalului și în general în activitatea întreprinderii.

Strategia holistică presupune ca cercetătorul să fie profund cufundat în cultură și să acționeze în cadrul acesteia ca un observator profund implicat, consultant sau chiar membru al echipei. Acestea sunt așa-numitele metode de teren de studiere a unei situații prin imersiune reală în ea. Scopul principal al cercetătorului este să devină „un insider” și apoi să folosească întregul arsenal de mijloace de observare și obținere de informații. Instrumente pentru o astfel de analiză: cronometrare, ținerea jurnalului, metoda observațiilor empirice, exerciții de oprire, experiența confesiunii etc. Consultanții moderni folosesc, de asemenea, forme de lucru ca grupuri de lucru formate din consultanți și angajați ai companiei, seminarii și discuții cu oficiali cheie ai companiei.

Strategia metaforică (lingvistică) constă în studierea mostrelor de documente normative și metodologice existente; documente care reglementează sistemul de relații și schimb de informații între diverse părți ale organizației; reportaje, precum și particularitățile limbajului acestor documente, povești și legende, povești și mituri, anecdote și glume, stereotipuri de comunicare, argou, imnuri și motto-uri ale companiei. De exemplu, ca una dintre metodele de descoperire și descriere a valorilor, E. Schein oferă analiza de conținut a documentației intra-organizaționale.

Strategia cantitativă presupune utilizarea de anchete, chestionare, interviuri, focus grupuri și alte metode similare împrumutate în principal din sociologie, precum și metode de analiză model. Avantajele chestionarelor sunt că vă permit să acoperiți toate straturile organizației într-un timp scurt și să obțineți o imagine obiectivă a valorilor și atitudinilor oamenilor. Pentru ca aceste metode să fie cu adevărat eficiente, este necesar să se construiască întrebări în așa fel încât să reflecte sistemele de valori de bază ale angajaților (adică, cultura însăși), și nu o atitudine secundară față de esența fenomenului (de exemplu: de exemplu, climatul social din echipă).

Astfel, K. Cameron și R. Quinn au studiat indicatorii de performanță ai companiilor mari pe două dimensiuni. În cadrul primei dimensiuni, unele companii se consideră eficiente dacă sunt stabile, previzibile și consecvente mecanic, altele - dacă sunt predispuse la schimbare, adaptive și în continuă mișcare înainte. A doua dimensiune vede criteriile de performanță fie ca orientare internă, integrare și unitate, fie ca orientare externă, diferențiere și competiție. Aceste două dimensiuni formează patru cadrane, fiecare dintre care corespunde unui tip diferit de cultură organizațională. Această tipologie are valoare practică, deoarece acoperă caracteristicile cheie ale culturilor, inclusiv. în domeniul managementului personalului, vă permite să obțineți evaluările lor calitative și cantitative și să diagnosticați schimbările în cultura întreprinderilor. Un instrument de evaluare a culturii actuale și a stării ei preferate este un chestionar elaborat de autorii tipologiei. Metodologia de construire a profilurilor de cultură organizațională (OCAI) este destul de bine cunoscută și populară în rândul consultanților occidentali și autohtoni.

Numeroase studii efectuate la întreprinderile rusești arată că majoritatea companiilor se caracterizează prin dorința personalului de a se dezvolta în direcția unei culturi de clan, mai ales în problemele stilului de conducere, care este, de fapt, firul de legătură între organizație și angajații săi. Prin urmare, pentru un lider rus modern, dezvoltarea abilităților și competențelor de clan pare foarte promițătoare și necesară pentru a fi un promotor activ al culturii organizaționale în rândul angajaților.

Deci, diagnosticarea organizațională oferă o idee despre punctele forte și punctele slabe ale organizației, resursele acesteia, capacitățile potențiale și arată ce elemente ale sistemului de management sunt ignorate, ratate sau subestimate. În plus, diagnosticarea unei organizații este o lucrare extrem de utilă pentru dezvoltarea gândirii manageriale și îmbunătățirea abilităților de management ale managerilor companiei înșiși. Aceasta este o resursă cea mai valoroasă care necesită „hrănire” constantă și dezvoltare continuă.

În timpul diagnosticării organizaționale, puteți obține o oportunitate unică de a influența viitorul companiei. Atunci când se efectuează diagnostice, sunt luate în considerare orice opinii, judecăți și evaluări. Toate informațiile colectate obținute în timpul activităților de diagnosticare, păstrând în același timp anonimatul și confidențialitatea completă, sunt furnizate managerilor organizației pentru utilizare ulterioară în interesul afacerii.

Astfel, diagnosticarea culturii corporative prezintă interes în timpul analizei problemelor cercetării tezei.

Clasificarea culturii organizaționale este necesară pentru a determina și analiza principalele sale tipuri, pentru a identifica trăsăturile specifice ale culturii fiecărei organizații specifice, precum și pentru a dezvolta metode adecvate de îmbunătățire a acesteia.

Un tip de cultură organizațională este înțeles ca un anumit grup de culturi unite printr-o trăsătură comună, cea mai semnificativă, care distinge acest tip de altele.

Prezența multor modalități de clasificare a culturii indică faptul că în prezent cercetătorii au propus o gamă largă de abordări ale tipologiei culturii organizaționale, prin urmare sistematizarea este foarte importantă, care este menită să crească eficiența utilizării diverselor tipologii. Lucrarea sistematizează tipologii ale culturilor organizaționale pentru a compara capacitățile analitice și aplicate ale abordărilor existente și a determina domeniul de aplicare a acestora.

Astfel, tipologiile culturilor organizaționale pot fi clasificate în funcție de numărul de criterii utilizate (cele mai frecvente sunt tipologiile bidimensionale, care sunt descrise sub forma unei matrice sau a unui sistem de coordonate), precum și după numărul de tipuri distincte ( cel mai adesea, se disting patru tipuri). Cu toate acestea, această abordare nu ne permite să tragem concluzii semnificative sau să comparăm capacitățile instrumentale. Varietatea tipologiilor poate fi restrânsă semnificativ dacă sistematizarea se realizează pe baza principiilor metodologice încorporate în acestea. Am împărțit toate tipologiile în patru grupe, în funcție de baza pe care criteriul generalizat se bazează tipologia (vezi Tabelul). Diferențele etnometrice (interculturale) au fost alese ca astfel de criterii; valori, atitudini, calități personale și caracteristici comportamentale; sistemul de repartizare a puterii, autoritatii si responsabilitatii; parametrii organizatorici si functionali si caracteristicile interactiunii cu mediul extern.

masa 2

Datorită specificului cercetării tezei, tipologia culturilor după metodele lui K. Cameron și R. Quinn pare relevantă.

Cameron și Quinn au dezvoltat patru profiluri ale culturii organizaționale:

Clan,

Adhocratic,

Ierarhic

Și cultura de piață.

Orez. 2. Patru profiluri ale culturii organizaționale (Cameron și Quinn)

Cultura clanului

Un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun.
Organizațiile sunt ca niște familii mari. sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și poate chiar ca părinți.
Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul organizației este ridicat. Subliniază beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale și subliniază un grad ridicat de coeziune în echipă și climat moral. Succesul este definit în termeni de a te simți bine față de clienți și a-ți pasă de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.

Cultura ierarhică

Un loc de muncă foarte formal și structurat. Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Liderii se mândresc că sunt facilitatori și organizatori raționali.

Menținerea funcționării bune a operațiunilor unei organizații este esențială. O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Preocuparea pe termen lung a unei organizații este de a asigura stabilitatea și buna desfășurare a operațiunilor într-un mod rentabil. Succesul este definit în termeni de livrări, fără probleme, conform programului și costuri reduse. Managementul angajaților este preocupat de siguranța locului de muncă și de predictibilitatea pe termen lung.

Cultura adhocratică

Un loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii sunt dispuși să-și pună gâtul în joc și să-și asume riscuri. Liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri. Esența unificatoare a organizației este dedicarea ei pentru experimentare și inovare. Se subliniază necesitatea acțiunii în prim-plan. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă producerea/furnizarea de produse și/sau servicii unice și noi. Este important să fii lider pe piața de produse și servicii. Organizația încurajează inițiativa personală și libertatea.

Cultura de piata

O organizație orientată spre rezultate a cărei preocupare principală este realizarea sarcinii. Oamenii sunt orientați spre obiective și sunt competitivi. Liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Ceea ce leagă organizația este un accent pe câștig. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul unei strategii pe termen lung este pus pe acțiuni specifice, rezolvarea sarcinilor atribuite și atingerea obiectivelor măsurabile. Succesul este definit în termeni de penetrare a pieței și creșterea cotei de piață. Prețurile competitive pe piață sunt importante. Stilul organizației este o linie rigidă față de concurență.

Deci, munca se concentrează pe diversitatea tipurilor de cultură organizațională. Cu toate acestea, cultura este clasificată în următoarele tipuri:

Clan,

Adhocratic,

Ierarhic

Și cultura de piață.

Această clasificare este relevantă datorită faptului că această tipologie îndeplinește condițiile moderne de piață pentru existența organizațiilor.

cu cultura organizationala

2.1. Condiții preliminare pentru schimbări organizaționale

În managementul modern, problemele de management al schimbării în organizație ocupă un loc important. Cercetările teoretice în această direcție au început în a doua jumătate a secolului XX, când, datorită accelerării progresului științific și tehnologic, mediul de afaceri al companiilor a devenit mai mobil, iar managerii au simțit o lipsă de cunoștințe și abilități care să le permită efectuează schimbări organizaționale în timp util și cu succes.

Dezvoltarea ulterioară a teoriei managementului schimbării a fost determinată de următorii factori:

Individualizarea și dinamism comportamentul consumatorului,

Accelerarea ritmului progresului științific, tehnic și social,

Reducerea ciclului de viață al mărfurilor,

Globalizarea afacerilor,

Concurență crescută

Dezvoltarea rețelelor informaționale,

Schimbarea rolului resurselor umane etc.

Problemele de gestionare a schimbării organizaționale includ multe aspecte diferite; cercetarea lor se desfășoară în cadrul multor domenii ale cunoașterii științifice. Acestea includ teoria organizației, teoria sistemelor, comportamentul organizațional, inovația și managementul strategic. Teoria organizațiilor studiază problemele schimbării legate de relațiile organizaționale dintre entități întregi și componentele lor structurale. Teoria sistemelor examinează transformările din organizații dintr-o abordare sistemică. Comportamentul organizațional se concentrează pe factorii socio-psihologici și pe metodele de schimbare în companiile moderne. Din punctul de vedere al managementului inovației, managementul schimbării este studiat ca un factor în implementarea cu succes a inovațiilor. În managementul strategic, managementul schimbării este considerat ca un proces care asigură implementarea strategiei alese.

Contribuții semnificative la dezvoltarea teoriei managementului schimbării au fost aduse de oamenii de știință străini I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen și alții.

I. Ansoff a contrastat tipul de comportament antreprenorial cu cel incremental.

În același timp, un astfel de tip de comportament al unei organizații a fost caracterizat ca fiind incremental atunci când dezvoltarea sa implică schimbări minime în raport cu comportamentul tradițional și ca tip antreprenorial - o dorință intenționată de schimbări care să asigure victoria în competiție și profit maxim. Rezultatele finale ale managementului strategic au fost declarate mai întâi a fi o nouă calitate și nivel de creștere a potențialului sistemului pentru atingerea obiectivelor organizației în viitor, iar după aceasta - o nouă structură care asigură adaptarea rapidă a organizației la schimbări promițătoare din mediul extern. . I. Ansoff a identificat patru abordări pentru gestionarea rezistenței în procesul de transformare: coercitivă, adaptativă, de criză și gestionată.

F. Hughes, W. French, S. Bell au propus conceptul de dezvoltare organizațională, conform căruia dezvoltarea organizațională este un proces care vizează îmbunătățirea comportamentului organizațional prin schimbări în cultura organizațională și în procesele organizaționale cu ajutorul tehnologiei, cercetării și teoriei. a științelor comportamentale.

M. Hammer și J. Champi au formulat conceptul de reinginerie în afaceri. În opinia lor, reingineria economică este o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a unei întreprinderi și a proceselor sale cele mai importante. Rezultatul este o îmbunătățire dramatică (de un ordin de mărime) a celor mai importanți indicatori cuantificabili de costuri, calitate, servicii și termene limită.

K. Levin a prezentat transformările în curs de desfășurare în companie sub forma a trei etape succesive: dezghețare, mișcare, înghețare. El a propus, de asemenea, un model de câmp de forță bazat pe conceptul de stabilitate. Factorii care „împing” spre schimbare și forțele care vizează menținerea stabilității conduc la stabilirea și menținerea echilibrului. Potrivit lui K. Levin, un manager care încearcă să „împingă” procesul de schimbare organizațională ar trebui să depună principalele eforturi pentru a reduce influența forțelor limitatoare, ceea ce ajută la reducerea tensiunii, în timp ce creșterea forțelor motivatoare nu face decât să mărească rezistența.

F. J. Guillard și D. N. Kelly au propus să perceapă organizația ca un organism viu - o „corporație biologică” și au identificat patru aspecte ale funcționării sale: conștiința, organismul, conexiunile organismului cu mediul, spiritul. Ei au elaborat recomandări pentru implementarea simultană a schimbărilor organizaționale în toate aceste aspecte.

J.P. Kotter a dezvoltat o metodologie pas cu pas pentru implementarea schimbărilor organizaționale și a propus instrumentele adecvate.

Oamenii de știință ruși lucrează și la problemele managementului schimbării: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova și alții. Cu toate acestea, în ciuda cercetărilor active în acest domeniu, multe probleme ale managementului schimbării rămân deschise; pentru unii, nu există o opinie clară în comunitatea științifică.

Un concept important în teoria managementului schimbării este sustenabilitatea organizațională. În acest sens, un punct important este cultura organizațională, care acționează ca un fel de conservatoare.

Pentru a prezenta un model al unui proiect tipic de schimbare organizațională, este necesar să se efectueze o analiză teoretică a conceptului de „proiect”.

Și așa, dacă apelați la Marele Dicționar Enciclopedic, puteți găsi trei definiții ale conceptului „proiect”:

Proiect (din latină projectus, literalmente - aruncat înainte),

1) un set de documente (calcule, desene etc.) pentru realizarea oricărei structuri sau produse.

2) Textul preliminar al unui document.

3) Concept, plan.

Opțiunile de definiție prezentate ilustrează diversitatea opiniilor asupra proiectului ca concept. Cu toate acestea, toate definițiile termenului pot fi grupate în două direcții: interpretarea îngustă și amplă a conceptului.

Un proiect, înțeles în sensul restrâns al cuvântului, este pur și simplu documentație de proiectare, adică. un set de documentatii tehnice, economice, organizatorice necesare implementarii planului de proiect, ideea de proiect. În acest sens, un proiect este rezultatul dezvoltării documentației de proiect, adică. un set complet de documente de proiectare, inclusiv desene, calcule, justificări, planuri de lucru pentru implementarea proiectului.

Un proiect, înțeles în sensul larg al cuvântului, include întregul set de documente, măsuri și acțiuni de implementare a planului de proiect în realitate, până la finalizarea completă și atingerea rezultatului final.

Opțiunile de definiție prezentate ilustrează diversitatea opiniilor asupra proiectului ca concept. Se poate argumenta că fiecare specialist, rostind cuvântul proiect, are propria sa idee individuală despre conținutul acestui concept. Fără un criteriu de alegere a unei definiții sau alta, autorul este nevoit să-și formuleze propria.

Prin urmare, este necesar să vă dezvoltați propriul concept de „proiect”, care va fi folosit în teză atunci când studiați mediul intern al proiectului.

Deci, un proiect este un set intenționat de măsuri interconectate pentru a crea sau a schimba un obiect (set de obiecte) care vizează atingerea unor obiective predeterminate într-o anumită perioadă de timp, cu un buget stabilit și o anumită calitate.

Un proiect este o schimbare limitată în timp și intenționată a unui sistem separat cu cerințe stabilite pentru calitatea rezultatelor, un posibil cadru pentru cheltuirea fondurilor și o organizație specifică. Astfel, aplicăm o abordare sistematică implementării activităților proiectului. În acest caz, proiectul apare ca un subsistem separat, folosind principiile unei abordări sistematice a managementului de proiect, adică ca un anumit sistem socio-economic. Sistemele socio-economice au o serie de caracteristici care le deosebesc de sistemele tehnice.

Un proiect de schimbare organizațională ca tip de sistem socio-economic are toate caracteristicile inerente sistemelor, dar are o serie de proprietăți specifice care nu sunt inerente altor sisteme de acest fel.

Un proiect de schimbare organizațională este clasificat ca sistem deschis deoarece:

· este deschis schimbului de informații, iar acest schimb îl face viabil;

· parametrii de intrare pot fi specificați în formă implicită și există opțiuni posibile pentru modul în care sunt percepuți de proiect ca sistem;

· la finalul proiectului, rezultatele dorite pot fi obținute cu diferite grade de probabilitate;

· procesele care au loc în cadrul proiectului ca sistem nu sunt date o dată, direcția și intensitatea lor se pot schimba în interesul atingerii obiectivelor proiectului.

Deci, proiectul nu este o colecție disparată de diverse componente (obiective, resurse, activități etc.). În funcție de metoda de organizare aleasă, un proiect poate fi caracterizat prin diverse proprietăți, inclusiv prin cele esențiale. De exemplu, o succesiune ineficientă de activități poate duce la o creștere a timpului de finalizare a proiectului, de exemplu. pentru a schimba una dintre cele mai importante caracteristici ale acesteia.

Caracteristicile esențiale ale proiectelor, inclusiv proiectele de schimbare organizațională:

1. Scopul proiectului de schimbare organizațională;

2. Perioada de timp pentru finalizarea proiectului de schimbare organizațională;

3. Resurse limitate;

4. Specificitatea organizării și coordonării proiectului de schimbare organizațională.

1. Scopul proiectului de schimbare organizațională.

Scopul ca trăsătură esențială a conceptului de „proiect” îl caracterizează prin prisma rezultatelor ce ar trebui obținute la finalul proiectului de schimbare organizațională. Scopul unui proiect de schimbare organizațională este rezultatul dorit al unei activități realizate într-un interval de timp specificat.

Scopul unui proiect de schimbare organizațională determină în mare măsură mecanismul de implementare a acestuia, precum și activitățile desfășurate în cadrul acestuia. Aceste mecanisme trebuie configurate optim pentru a obține rezultatul dorit, ținând cont de resursele disponibile și de impactul macro și micromediului. În caz contrar, proiectul de schimbare organizațională nu va fi eficient din cauza pierderilor suplimentare de timp și bani. Astfel, autorul consideră că scopul unui proiect de schimbare organizațională este una dintre caracteristicile sale esențiale și un criteriu important de clasificare.

2. Perioada de timp pentru finalizarea unui proiect de schimbare organizațională

Un proiect de schimbare organizațională este în mod inerent un proces final care are parametri inițiali clar definiți (resurse, starea inițială a obiectului) și obiective finale. Nu poate fi caracterizat de parametri precum durata ciclului de producție, perioada de rulare etc., caracteristici proceselor ciclice potențial nesfârșite. Potrivit autorului, timpul caracteristic unui proiect de schimbare organizațională este termenul limită pentru implementarea acestuia.

Până la data limită de finalizare a unui proiect de schimbare organizațională, autorul înțelege intervalul de timp prevăzut de condițiile și parametrii proiectului de schimbare organizațională, necesar pentru atingerea tuturor obiectivelor, ținând cont de gradul de risc inerent proiectului de schimbare organizațională.

Definiția de mai sus caracterizează perioada standard a unui proiect de schimbare organizațională, considerată de autor ca fiind perioada determinată de documentația proiectului. Spre deosebire de cea normativă, se distinge durata efectivă a proiectului de schimbare organizațională - perioada de timp efectiv petrecută pentru implementarea acestuia.

Durata unui proiect de schimbare organizațională este una dintre caracteristicile sale cele mai semnificative și un criteriu important de clasificare. Acest lucru este confirmat, în special, de faptul că unul dintre cei mai importanți indicatori evaluați de Ministerul Dezvoltării Economice al Federației Ruse în timpul selecției competitive a proiectelor de investiții este perioada de rambursare a acestora.

3. Resurse limitate

Resursele unui proiect de schimbare organizațională sunt un ansamblu de resurse financiare și materiale, capacități organizaționale, de personal, tehnologice, tehnice și de altă natură necesare implementării acestui proiect de schimbare organizațională. Resursele unui proiect de schimbare organizațională sunt identificate ca caracteristică esențială a acestuia.

Baza de resurse a unui proiect de schimbare organizațională (spre deosebire de obiective) este supusă influenței incertitudinii. În acest sens, este recomandabil să vorbim doar despre un anumit set de stări posibile ale bazei de resurse în ansamblu și despre elementele sale individuale, fiecare dintre ele având propria probabilitate de implementare. Aceasta determină necesitatea dezvoltării de proiecte cu mai multe variante care să prevadă admisibilitatea acțiunilor corective.

Din cele de mai sus rezultă că un proiect de schimbare organizațională nu este un fenomen static, odată pentru totdeauna determinat și condiționat de baza de resurse. În același timp, deși schimbările în baza de resurse provoacă influențe corective, esența proiectului de schimbare organizațională rămâne neschimbată. O excepție pot fi acele cazuri în care adâncimea schimbărilor în baza de resurse face fundamental imposibilă implementarea în continuare a unui proiect de schimbare organizațională fără ajustări semnificative ale parametrilor cheie.

4. Specificitatea organizării și coordonării proiectului de schimbare organizațională

Coordonarea unui proiect de schimbare organizațională presupune coordonarea și subordonarea resurselor, obiectivelor și acțiunilor desfășurate în cadrul unui proiect de schimbare organizațională. Organizarea și coordonarea unui proiect de schimbare organizațională are ca scop asigurarea faptului că sarcinile atribuite sunt îndeplinite și că resursele limitate disponibile sunt utilizate în intervalul de timp prevăzut în cel mai rațional și eficient mod.

Un proiect de schimbare organizațională nu este o colecție disparată de diferite componente (obiective, resurse, activități etc.). În funcție de metoda aleasă de organizare, un proiect de schimbare organizațională poate fi caracterizat prin diverse proprietăți, inclusiv semnificative. De exemplu, o succesiune ineficientă de activități poate duce la o creștere a duratei unui proiect de schimbare organizațională, de exemplu. pentru a schimba una dintre cele mai importante caracteristici ale acesteia.

Pentru clasificarea proiectelor se folosesc următoarele criterii de clasificare:

1. Amploarea proiectului de schimbare organizațională;

2. Durata proiectului de schimbare organizațională;

3. Compoziția și structura proiectului de schimbare organizațională și domeniul acestuia;

4. Domeniul de activitate în care se implementează proiectul;

6. Natura domeniului subiect al proiectului de schimbare organizațională;

7. Complexitatea proiectului de schimbare organizațională.

Un proiect de schimbare organizațională implică participanți la proiectul de schimbare organizațională care sunt responsabili pentru calitatea implementării acestuia.

Participanții la un proiect de schimbare organizațională sunt persoane sau organizații fie care participă activ la proiectul de schimbare organizațională, fie ale căror interese pot fi afectate de rezultatul executării sau finalizării proiectului de schimbare organizațională. Participanții pot influența, de asemenea, obiectivele și rezultatele unui proiect de schimbare organizațională. Echipa de management al proiectului de schimbare organizațională trebuie să identifice participanții la proiectul de schimbare organizațională, să determine cerințele și așteptările acestora și, în măsura posibilului, să gestioneze influența acestora în ceea ce privește cerințele pentru a asigura finalizarea cu succes a proiectului de schimbare organizațională. În fig. 3. arată relația dintre participanții la proiectul de schimbare organizațională și echipa proiectului de schimbare organizațională.

Figura 3. Relațiile dintre participanții la proiectul de schimbare organizațională și proiectul de schimbare organizațională

Participanții la proiectul de schimbare organizațională au niveluri diferite de responsabilitate și autoritate atunci când participă la un proiect de schimbare organizațională, iar responsabilitatea și autoritatea se pot schimba la diferite etape ale ciclului de viață al proiectului de schimbare organizațională. Responsabilitățile și autoritatea lor variază de la participarea ocazională la revizuiri și grupuri de discuții până la satisfacerea pe deplin a nevoilor unui proiect de schimbare organizațională, inclusiv sprijin financiar și politic. Participanții la un proiect de schimbare organizațională care își ignoră responsabilitățile pot cauza consecințe ireparabile asupra obiectivelor proiectului de schimbare organizațională. De asemenea, managerii de proiect de schimbare organizațională care ignoră părțile interesate din proiectul de schimbare organizațională ar trebui să se aștepte la consecințe groaznice pentru rezultatele proiectului de schimbare organizațională.

Uneori, identificarea unui participant la un proiect de schimbare organizațională este destul de dificilă. De exemplu, un muncitor la linia de asamblare a cărui creștere profesională în întreprindere depinde de rezultatul unui proiect de schimbare organizațională pentru a dezvolta un produs nou este, de asemenea, un participant la proiectul de schimbare organizațională. Ignorarea participanților cheie într-un proiect de schimbare organizațională poate duce la mari dificultăți în executarea unui proiect de schimbare organizațională.

Participanții pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra proiectului. Participanții care influențează pozitiv sunt de obicei cei care beneficiază de finalizarea cu succes a unui proiect de schimbare organizațională, în timp ce participanții care influențează negativ percep finalizarea cu succes a unui proiect de schimbare organizațională ca fiind nedorită. De exemplu, comunitatea de afaceri a unei societăți care va beneficia de un proiect de schimbare organizațională de dezvoltare industrială poate avea o influență pozitivă, deoarece văd beneficiile economice ale unui proiect de schimbare organizațională de succes pentru societate. În schimb, grupurile de mediu pot fi actori negativi dacă consideră că un proiect de schimbare organizațională este dăunător mediului. Ar fi în interesul influențelor pozitive să asiste la implementarea proiectului de schimbare organizațională, de exemplu la obținerea autorizațiilor necesare. Acțiunile influențelor negative pot fi de a împiedica implementarea proiectului de schimbare organizațională prin solicitarea unor inspecții de mediu mai amănunțite. O echipă de proiect de schimbare organizațională adesea nu acordă atenție influențelor negative, riscând astfel eșecul proiectului.

Participanții cheie în orice proiect de schimbare organizațională includ:

· Manager de proiect schimbare organizațională - persoana responsabilă cu gestionarea unui proiect de schimbare organizațională.

· Client/utilizator - persoana sau organizația care va utiliza produsul proiectului de schimbare organizațională. Pot exista mai multe niveluri de clienți. De exemplu, clienții unui nou medicament farmaceutic pot include medicii care prescriu medicamentul, pacienții care îl iau și asigurătorii care plătesc pentru acesta. În unele zone de aplicație, clientul și utilizatorul sunt la fel, în timp ce în altele, clientul se referă la entitatea care primește produsele proiectului de schimbare organizațională, iar utilizatorii se referă la cei care vor folosi direct produsul proiectului de schimbare organizațională.

· Organizația de execuție - o întreprindere ai cărei angajați sunt direct implicați în implementarea unui proiect de schimbare organizațională.

· Membrii echipei de proiect de schimbare organizațională - grupul care desfășoară munca la proiect.

· Echipa de management al proiectelor de schimbare organizațională - membri ai echipei de proiect de schimbare organizațională implicați direct în gestionarea operațiunilor acesteia.

· Sponsor - o persoană sau un grup de persoane care furnizează resurse financiare – în numerar sau în natură – pentru un proiect de schimbare organizațională.

· Surse de influenta - persoane sau grupuri care nu sunt direct implicate în primirea sau utilizarea produsului unui proiect de schimbare organizațională, dar care, datorită poziției lor în client sau organizație performantă, pot influența pozitiv sau negativ progresul proiectului de schimbare organizațională.

· Biroul de management al proiectelor de schimbare organizațională (PMO). Dacă organizația executantă are acest birou, aceasta poate participa la proiectul de schimbare organizațională dacă este direct sau indirect responsabil pentru rezultatele proiectului de schimbare organizațională.

Pe lângă participanții cheie la proiectele de schimbare organizațională enumerați mai sus, există multe nume și categorii diferite de participanți la proiectele de schimbare organizațională, inclusiv interni și externi, proprietari și investitori, vânzători și contractori, membri ai echipei și familiile acestora, agenții guvernamentale și mass-media, cetățeni individuali, organizații temporare sau permanente de lobby și societate în general.

Atunci când se studiază un proiect de schimbare organizațională ca sistem, este necesar să se ia în considerare dinamica dezvoltării activităților proiectului în funcție de ciclul de viață al proiectului de schimbare organizațională.

Ciclul de viață al proiectului de schimbare organizațională(perioada de timp dintre momentul apariției, începerea unui proiect de schimbare organizațională și momentul lichidării, finalizarii acestuia) este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Ciclul de viață al unui proiect de schimbare organizațională definește fazele care leagă începutul unui proiect de schimbare organizațională de finalizarea acestuia. Tranziția de la o fază la alta în cadrul ciclului de viață al unui proiect de schimbare organizațională implică de obicei livrarea de livrabile, iar aceasta este adesea ceea ce indică trecerea de la o fază la alta. Rezultatele unei faze sunt, de obicei, revizuite pentru completitudine și acuratețe și sunt aprobate înainte de începerea lucrărilor la următoarea fază.

Nu există o modalitate cea mai bună de a defini ciclul de viață ideal al unui proiect de schimbare organizațională.

Multe cicluri de viață ale proiectelor au o serie de caracteristici comune:

· Fazele decurg de obicei secvenţial şi se limitează la transferul de informaţii tehnice sau la livrarea unui element tehnic.

· Costurile și personalul implicat sunt scăzute la început, cresc pe măsură ce proiectul de schimbare organizațională progresează și scad rapid la sfârșitul proiectului de schimbare organizațională.

Aceste modificări sunt prezentate în Fig. 4.

Figura 4. Exemplu tipic de modificări ale nivelului costurilor și ale numărului de personal implicat pe parcursul ciclului de viață al unui proiect de schimbare organizațională

· Nivelul de incertitudine și, prin urmare, riscul de a nu atinge obiectivele, este cel mai mare la începutul unui proiect de schimbare organizațională. Încrederea în finalizarea unui proiect de schimbare organizațională crește de obicei pe măsură ce proiectul de schimbare organizațională progresează.

· Capacitatea participanților la proiectul de schimbare organizațională de a influența caracteristicile finale ale produsului proiectului de schimbare organizațională și costul final al proiectului de schimbare organizațională este cea mai mare la începutul proiectului de schimbare organizațională și scade pe măsură ce proiectul de schimbare organizațională progresează. Acest lucru este prezentat în Fig. 5. Motivul principal pentru aceasta este că costul efectuării modificărilor la un proiect de schimbare organizațională și al corectării erorilor crește în general pe măsură ce proiectul de schimbare organizațională progresează.

Figura 5. Influența participanților la proiectul de schimbare organizațională în timpul proiectului de schimbare organizațională

Puține cicluri de viață ale proiectelor sunt identice între ele, deși în multe cazuri ciclurile de viață ale proiectelor includ faze cu nume similare.

Figura 6. Secvența tipică a fazelor din ciclul de viață al unui proiect de schimbare organizațională

Deci, încheind această secțiune a tezei, să rezumăm.

Un proiect de schimbare organizațională este un set intenționat de măsuri interconectate pentru a crea sau a schimba un obiect (set de obiecte) care vizează atingerea unor obiective predeterminate într-o anumită perioadă de timp, cu un buget stabilit și o anumită calitate.

Un proiect de schimbare organizațională este un sistem deschis care acoperă subsisteme interne și externe care influențează progresul proiectului de schimbare organizațională. Ca urmare, un proiect de schimbare organizațională afectează în mod necesar mediul cultural al organizației.

Astăzi, organizațiile pentru a supraviețui pe piață și a rămâne competitive trebuie să se schimbe continuu și să facă schimbări în activitățile lor.

Când se analizează problema rezistenței culturii organizaționale la inovare, cultura este percepută ca o barieră sau o barieră care trebuie depășită.

Atunci când se apără, cultura organizațională este un sistem de autoreglare care își mobilizează toate forțele.

Sistemul este în echilibru relativ până când există un impact semnificativ din partea mediului extern. Impactul provoacă un feedback negativ, care menține sistemul în echilibru și împiedică mișcarea către scopul propus. numește o astfel de stare cvasi-stabilă, cauzată de acțiunea multor forțe direcționate opus. Astfel, sistemul pare doar imobil și pasiv; de fapt, sistemul rezistent este un bulgăre de energie. Cu alte cuvinte, toate tipurile de rezistență reprezintă o mobilizare a energiei, nu o lipsă a acesteia. Și atunci se pune întrebarea cum să redirecționeze energia de rezistență existentă în direcția corectă, în direcția dezvoltării organizaționale, sau ce condiții ale mediului extern și intern sunt necesare pentru apariția unui feedback pozitiv. Înțelegerea rezistenței ca mobilizare a energiei face posibilă privirea rezistenței ca un fenomen pozitiv.

Orez. 7. Ilustrarea conceptuală a dimensiunilor multiple ale culturii organizaționale atunci când este afectată de schimbare

Motivele culturale ale rezistenței la schimbare sunt asociate cu schimbări în orientările valorice și normele sociale care funcționează în organizație. Astfel de motive includ următoarele:

1. Influența valorilor anterioare.

Întrucât fiecare membru al organizației este concentrat pe propria matrice personală de valori, orice intervenție externă poate duce la respingerea explicită sau implicită a noilor valori, iar puterea inerției de angajament este foarte mare. Așadar, dacă în organizațiile în care angajații s-au concentrat în acțiunile lor doar pe opinia managerului, iar în noile condiții trebuie să se bazeze pe opinia lor sau pe opinia colegilor, atunci acest lucru le schimbă semnificativ orientările valorice. Cu toate acestea, membrii organizației nu își pot schimba imediat orientările și devin neputincioși în fața incertitudinii tehnologice, rezultând rezistență la schimbare.

2. Întoarcerea la tradiții.

În orice comunitate socială poți auzi părerea că pe vremuri viața era mult mai bună. Acesta este un fenomen comun, bazat pe obiceiuri și stereotipuri care facilitează navigarea oamenilor în mediul lor social. Cu toate acestea, obiceiurile și obiceiurile care sunt foarte utile oamenilor se pot dovedi a fi inutile și dăunătoare atunci când stăpânești situații noi. Astfel, puterea obiceiurilor și obiceiurilor în cultura organizațională are un impact semnificativ asupra acceptării și implementării schimbării sociale.

Chiar și dintr-un motiv atât de minor, poate apărea rezistență la schimbare, alimentată de amintirile plăcute ale petrecerilor cu ceai gratuite.

3. Efectul controlului de reglementare.

După cum știți, normele de viață ale unei organizații sunt acceptate de angajați și interiorizate astfel încât să devină cele mai convenabile și familiare. Respectarea normelor este monitorizată prin controale informale și este dificil din punct de vedere psihologic pentru membrii organizației să nu respecte normele de performanță existente. În conformitate cu regulile de control informal, orice norme noi într-un anumit domeniu de activitate sunt considerate abateri, împotriva cărora sunt îndreptate sancțiunile de control social. În acest moment apare rezistența la inovare.

Astfel, la implementarea schimbării, cultura joacă un rol semnificativ în implementarea activităților proiectului. Cu toate acestea, rolul culturii variază în funcție de stadiul ciclului proiectului.

Astfel, în prima etapă a ciclului de viață a unui proiect de schimbare organizațională, cultura „cimentează” organizația și o unește. Principalul transportator și conducător de cultură aici este fondatorul și șeful organizației. La etapa intermediară, cultura determină politica în domeniul managementului personalului, caracteristicile relațiilor cu mediul extern și asigură „flexibilitatea comportamentului organizației”. În etapa finală, cultura se dovedește adesea a fi „piatra de la gât” a organizației. Situația este agravată de faptul că este prea familiar și familiar pentru a o schimba sau transforma.

Liderii trebuie să identifice elementele funcționale și disfuncționale ale culturii existente și să realizeze o „revoluție culturală” (dacă „evoluția culturală” nu funcționează deja), implementând un model cultural care să permită organizației să supraviețuiască în noile condiții. Înțelegerea culturii este importantă pentru toți angajații, dar mai ales pentru manageri, dacă doresc cu adevărat să fie unul.

Deci, problema gradului de influență a culturii organizaționale asupra succesului unei companii și a proceselor sale inovatoare este relevantă. Cu toate acestea, este clar că relația dintre cultură și performanța organizațională, precum și între cultură și schimbările de design din organizație, depinde în mare măsură de conținutul valorilor care sunt afirmate de o anumită cultură în organizație.

3.1. Caracteristicile generale ale firmei

Societatea cu Răspundere Limitată „MATRIX” a fost creată prin înființarea la 20 ianuarie 2005. Compania își desfășoară activitățile pe baza Cartei și a legislației Federației Ruse. Carta reflectă toate tipurile de activități în care se poate angaja organizația, reflectă obiectivele, statutul juridic, responsabilitatea, drepturile acționarilor etc.

Compania a fost creată cu scopul de a satisface nevoile publice pentru produsele, lucrările, serviciile și vânzările sale pe baza profitului obținut din interesele sociale și economice ale participanților și angajaților săi.

SRL „MATRIX” - franciza companiei „1C”, principala activitate a organizației este dezvoltarea, implementarea și întreținerea de software; activități de creare și utilizare a bazelor de date și a resurselor informaționale; servicii de consultanta pentru companii financiare si de asigurari bazate pe programe complexe 1C:Enterprise.

Compania MATRIX LLC este recunoscută ca fiind în conformitate cu standardul sistemului de management al calității ISO 9001:2000. Acest certificat este valabil pentru următoarea listă de servicii: „Furnizarea de servicii complete de automatizare pentru contabilitate și muncă de birou pe baza produselor software 1C: asistență în alegerea software-ului, dezvoltarea produselor software, vânzări, livrare, instalare, configurare, implementare, post- serviciu de vânzări.”

Compania este un lider recunoscut printre dezvoltatorii de software din industrie pe baza « 1C: Enterprise” pentru companiile financiare și de asigurări. Soluțiile sunt certificate de 1C, ceea ce garantează calitatea înaltă a produselor software furnizate, iar o abordare profesională înaltă a implementării sistemului este confirmată de certificate de la specialiști.

Astfel, se pot afirma următoarele:

· Prin natura activităților sale, societatea este o companie de cercetare și producție, acționează ca producător și prestator de servicii de un înalt nivel intelectual;

· În ceea ce privește suportul tehnic, compania se află la un nivel modern de tehnologie informațională;

· Dezvoltarile existente ale companiei in domeniul programarii indeplinesc pe deplin cerintele software moderne si corespund nivelului de sarcini cu care se confrunta compania.

Să luăm în considerare structura (Figura 4) a conducerii organizației conform tabelului de personal pentru perioada 2006 - 2009.

În cadrul structurii are loc un proces de management, între participanții căruia sunt distribuite funcțiile și sarcinile de management. Din această poziție, structura organizatorică este o formă de separare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management, care vizează atingerea scopurilor organizației.

· CEO– este șeful organizației, pe bază de contract. Coordonează activitatea tuturor departamentelor companiei. Conform contractului și Chartei organizației, directorul realizează gestionarea curentă a activităților organizației; emite ordine și dă instrucțiuni obligatorii pentru toți angajații organizației; determină în mod independent structura administrației, a aparatului de conducere, a personalului numeric, calificat și a personalului acesteia; angajează (numește) și concediază angajați ai organizației; deschide conturi curente și alte conturi. Ia decizii privind implementarea dezvoltării comerciale și promovarea serviciilor oferite de organizație.

Orez. 8. Diagrama structurii manageriale a MATRIX LLC

· director general adjunct participă la elaborarea actelor juridice; participă la pregătirea răspunsurilor fundamentate atunci când cererile sunt respinse; participă la elaborarea și implementarea măsurilor de consolidare a contabilității economice, contractuale, financiare și a disciplinei de muncă și de asigurare a siguranței proprietății organizației.

· Avocat– efectuează managementul metodologic al muncii juridice pentru organizații; acordă asistență juridică unităților structurale; analizează și rezumă rezultatele examinării cererilor, cauzelor judecătorești și arbitrale și, de asemenea, studiază practica încheierii și executării contractelor pentru a elabora propuneri adecvate pentru eliminarea deficiențelor identificate și îmbunătățirea activităților organizației; participă la lucrările de încheiere a contractelor, întocmind opinii cu privire la validitatea juridică a acestora, luând în considerare problemele de creanțe și datorii; controlează oportunitatea depunerii certificatelor, calculelor, explicațiilor și altor materiale pentru pregătirea răspunsurilor la reclamații.

· Consilier– participă la pregătirea avizelor privind aspectele juridice apărute în activitățile organizației, proiectelor de regulamente supuse revizuirii, precum și la elaborarea propunerilor de îmbunătățire a activităților organizației; desfășoară lucrări de familiarizare a funcționarilor organizației cu reglementările legate de activitățile lor și modificările legislației în vigoare; oferă informații și consiliere angajaților organizației cu privire la legislația în vigoare și, de asemenea, face concluzii cu privire la aspecte organizatorice, juridice și de altă natură juridică, asistă la întocmirea documentelor și actelor cu caracter patrimonial și juridic.

· Director financiar– organizează gestionarea mișcării resurselor financiare ale organizației și reglementarea relațiilor financiare pentru a utiliza cât mai eficient toate tipurile de resurse în procesul de vânzare a serviciilor și obținerea de profituri maxime; determină sursele de finanțare pentru activitățile economice ale organizației (finanțare de la buget, creditare pe termen scurt și lung, emitere și cumpărare de titluri, finanțare prin leasing, împrumut și utilizarea fondurilor proprii); coordonează lucrările de analiză a stării financiare și economice a organizației (analiza situațiilor financiare, analiză orizontală și verticală, analiza tendințelor, calculul ratelor financiare); asigură dezvoltarea politicilor contabile ale organizației; determină politica de dividende a organizației; organizează lucrările privind elaborarea secțiunilor planului de afaceri (secțiunea cu principalii indicatori ai stării financiare și economice a organizației; secțiunea pentru evaluarea riscurilor financiare și metodele de asigurare a acestora; secțiunea pentru prognozarea profiturilor și pierderilor, prognozarea mișcării (flux) ) de numerar); asigură dezvoltarea politicii fiscale a organizației; determinarea mecanismelor de utilizare a avantajelor fiscale etc.); organizează întocmirea de rapoarte pentru șeful organizației (adunarea generală a fondatorilor (acționarilor)) pe probleme financiare; poartă responsabilitatea pentru problemele financiare în mod egal cu șeful organizației și are dreptul de a doua semnătură.

· Manager de resurse umane– exercită controlul asupra executării la timp a comenzilor de personal; ține evidența personalului organizației și a diviziilor acesteia în conformitate cu formele unificate de documentație primară; formalizează angajarea, transferul și concedierea salariaților în conformitate cu legislația muncii, regulamentele și ordinele conducătorului organizației, precum și alte documentații de personal stabilite; organizează căutarea și selecția personalului pentru posturile vacante; Efectuează interviuri cu candidații pentru posturile deschise.

· Manager de birou– efectuează lucrări de suport organizatoric și tehnic pentru activitățile administrative și administrative ale aparatului administrativ; acceptă corespondența primită spre considerare de către manager, o transmite în conformitate cu decizia luată unităților structurale sau unui anumit executant pentru utilizare în procesul de lucru sau pregătirea răspunsurilor; desfășoară activități de birou, efectuează diverse operațiuni utilizând tehnologia informatică menită să colecteze, să prelucreze și să prezinte informații la pregătirea și luarea deciziilor; acceptă documente și declarații personale pentru semnătura managerului; întocmește documentele și materialele necesare activității managerului; urmărește revizuirea și transmiterea în timp util de către unitățile structurale și executanții specifici a documentelor depuse la semnătură managerului, asigură editarea lor de înaltă calitate; organizează convorbiri telefonice, înregistrează informațiile primite în lipsă și aduce conținutul acestora în atenția, transmite și primește informații prin interfoane, precum și mesaje telefonice, comunică cu promptitudine informațiile primite prin canalele de comunicare angajaților departamentului administrativ; în numele proiectelor de scrisori, cereri, alte documente, întocmește răspunsuri către autorii scrisorilor; efectuează lucrări de pregătire a ședințelor și ședințelor (colectarea materialelor necesare, anunțarea participanților cu privire la ora și locul ședinței, ordinea de zi, înregistrarea acestora), ținerea și întocmirea proceselor-verbale ale ședințelor și ședințelor; exercită controlul asupra executării de către angajați a organizației ordinelor și instrucțiunilor emise, precum și respectarea termenelor de îndeplinire a instrucțiunilor și instrucțiunilor managerului, luate sub control; organizează primirea vizitatorilor, facilitează luarea în considerare promptă a solicitărilor și sugestiilor angajaților; formează dosare în conformitate cu nomenclatorul aprobat, asigură siguranța acestora și le depune la arhive în termenul stabilit.

· Departamentul de finanțe– organizează contabilitatea activităților economice și financiare ale organizației și controlează utilizarea economică a resurselor materiale, forței de muncă și financiare, precum și siguranța proprietății organizației. Conduce lucrările privind: întocmirea și adoptarea unui plan de conturi de lucru, formulare de documente contabile primare utilizate pentru oficializarea tranzacțiilor comerciale, pentru care nu sunt prevăzute formulare standard ale documentelor contabile interne; asigurarea procedurii de efectuare a inventarelor; controlul asupra desfășurării tranzacțiilor comerciale, conformitatea cu tehnologia de prelucrare a informațiilor contabile și procedurile fluxului de documente.

· Departamentul de soluții industriale– furnizează companiilor financiare și de asigurări, precum și altor organizații cu contabilitate distinctă specifică industriei, o gamă completă de servicii necesare implementării și suportului unui sistem automatizat: examinarea, elaborarea specificațiilor tehnice, configurarea și adaptarea, precum și suport pentru sistemul automatizat folosind soluții industriale gata făcute. D adiţional Domeniile de activitate ale departamentului de solutii industriale sunt: ​​implementarea unui sistem de raportare management in conformitate cu standardele IFRS; Implementarea sistemului bugetarea; la management de proiect privind implementarea 1C: Enterprise, supravegherea autorului conform proiectului; R elaborarea specificațiilor tehnice pentru programare în sistemul software 1C:Enterprise; La consultatii contabileîn industria asigurărilor și financiară; oferă suport tehnic și de consultanță.

· Departamentul soluții standard– realizează o serie de lucrări privind implementarea și întreținerea configurațiilor standard ale sistemului 1C:Enterprise: livrare, implementare și suport.

· Centrul educațional – desfășoară seminarii introductive și de consultanță pe problemele actuale ale contabilității și contabilității fiscale, cu participarea experților de seamă din departamentele Ministerului de Finanțe al Federației Ruse și auditori, precum și seminarii de formare privind utilizarea programelor și conferințe pe internet. Efectuează instruirea și pregătirea angajaților organizației pentru a fi supuși certificării în compania 1C.

· Departamentul de vânzări software– indeplineste planul de vanzari; analizează și sistematizează baza de clienți; controlează starea conturilor de încasat și de plătit ale clienților; rezolvă situațiile conflictuale „client-manager”; participă la organizarea și desfășurarea de expoziții și prezentări de noi produse software; rezolvă problemele de reclamație privind serviciile cu clienții, întocmește documentația necesară; stabilește și controlează prețurile de vânzare, elaborează politica de prețuri. Organizează lucrul pentru studierea principalilor factori care influențează dinamica cererii consumatorilor pentru servicii. Pe baza rezultatelor cercetării de marketing, dezvoltă o strategie generală de marketing comercial pentru organizație; elaborează un buget de marketing, gestionează resursele financiare alocate departamentului de trade marketing. Efectuează clasificarea și identifică grupuri prioritare de potențiali consumatori pentru a dezvolta activități care contribuie la extinderea pieței de vânzare a mărfurilor.

Astfel, în MATRIX LLC directorul șef este Directorul General. El organizează munca și interacțiunea eficientă a diviziilor companiei și controlează indicatorii finali. Acest lucru se datorează faptului că la începutul activităților sale în 2005. Personalul companiei nu a depășit 35 de persoane, și nu a fost nevoie de delegarea competențelor și repartizarea funcțiilor de conducere, dar odată cu dezvoltarea companiei și extinderea activităților comerciale, personalul aproape s-a triplat, iar în 2009. Potrivit tabloului de personal, erau 120 de persoane.

Rezultă de aici că pentru a rezolva problemele actuale și pentru a lua decizii operaționale și de management informate pentru toate diviziile companiei, directorul general are acum nevoie de timp de trei ori mai mult; ca urmare, nu toate problemele sunt rezolvate, ci doar subiectiv. cele; rezolvarea problemelor curente este în mare parte amânată.

Să luăm în considerare indicatorii economici care ne vor permite să tragem concluzii despre eficiența operațională a companiei MATRIX LLC.

Cel mai adesea, pentru a evalua eficacitatea unei organizații, se folosește un indicator al eficienței costurilor cu forța de muncă, în special un indicator al productivității muncii. Acesta servește la determinarea eficacității (productivității) activităților de lucru ale echipei organizației:

unde este volumul serviciilor vândute într-o anumită perioadă calendaristică (milioane de ruble);

T – costul forței de muncă (număr mediu de angajați).

Tabelul 3

Calculul indicatorilor de productivitate a muncii din 2006 până în 2009.

Din datele obținute (Tabelul 3), în perioada analizată volumul anual de vânzări de servicii crește: în anul 2008. comparativ cu 2007 această cifră a crescut cu 104,1 milioane de ruble. sau cu 23%; în anul 2009 comparativ cu 2008 – cu 121,7 milioane de ruble. sau cu 21,86%; în anul 2009 Există o tendință de creștere a volumului vânzărilor de servicii.

Numărul mediu de angajați în 2008 comparativ cu 2007 a crescut cu 15 persoane sau 18,07%; în anul 2009 comparativ cu 2008 – cu 13 persoane sau cu 13,27%; in 2009 cu 9 luni, si se observa si o crestere a numarului mediu de angajati.

Astfel, indicatorul productivității muncii la MATRIX SRL în 2008 a fost comparativ cu 2007 a crescut cu 0,23 milioane de ruble. (4,17%); în anul 2009 în raport cu anul 2008 a crescut cu 0,43 milioane de ruble. (7,59%); în anul 2009 Există o tendință de creștere a productivității muncii.

Creșterea indicatorului indică faptul că productivitatea personalului este în creștere; aceasta crește proporțional cu creșterea volumului de servicii prestate în perioada analizată, ceea ce este asociat cu cererea în creștere a companiilor financiare și de asigurări pentru automatizarea managementului. , activități de contabilitate și management.

Unul dintre principalele elemente ale costurilor cu personalul oricărei organizații este fondul de salarii, iar cea mai importantă componentă este salariile (mărimea, forma acestuia etc.). Este, de asemenea, un instrument relevant (actual) pentru stimularea motivației angajaților la muncă.

MATRIX LLC a stabilit o formă de remunerare bazată pe timp, folosind salarii tarifare lunare în conformitate cu tabelul de personal aprobat. În fiecare an, cu o revizuire a tabloului de personal, directorul general majorează salariile în medie cu 20%, fără a efectua calcule economice privind fezabilitatea majorării acestora și fără a calcula eficiența economică a acestor măsuri. Bonusurile și alți factori de stimulare materiale nu sunt utilizați în organizație, deoarece Pe baza unui interviu cu conducerea companiei, directorul general consideră că o parte ridicată garantată în structura câștigurilor motivează angajații mai mult decât dependența sa de calculul și analiza regulată a meritelor lor de muncă.

Astfel, practic nu mai sunt instrumente care să crească motivația în muncă cu ajutorul stimulentelor economice în echipă. Organizația nu ține cont de meritele individuale ale angajaților, ceea ce reduce semnificativ motivația personală a acestora de a lucra mai productiv.

Să luăm în considerare costul costurilor cu forța de muncă ale organizației (3). În diferite organizații, costul pe unitatea de muncă nu este același, deoarece volumul costurilor cu forța de muncă este diferit:

Tabelul 4

Calculul costului pe unitatea de muncă

În perioada de studiu (Tabelul 4), atât numărul mediu de angajați, cât și costul costurilor cu forța de muncă ale organizației sunt în creștere. Costul unitar al forței de muncă în 2008 în raport cu anul 2007 a scăzut cu 35.594,00 RUB. acest lucru se datorează extinderii planificate a personalului organizației prin creșterea numărului de posturi de personal de specialitate, iar ocuparea efectivă a noilor posturi a avut loc treptat; în anul 2009 comparativ cu 2008 această creștere s-a ridicat la 86.075,00 RUB; în anul 2009 De asemenea, indicatorul arată o tendință ascendentă și se apropie de datele din 2009. Această creștere este asociată cu extinderea activităților organizației, atragerea de noi clienți, ceea ce necesită angajați suplimentari, astfel, creșterea volumului de servicii este proporțională cu creșterea cheltuielilor companiei cu salariile angajaților.

Prin analogie cu indicatorul intensității capitalului produselor, putem calcula un indicator reprezentând „intensitatea costului specific al serviciilor”, unde costurile organizației pentru menținerea forței de muncă sunt luate drept costuri:

Astfel, conform datelor (Tabelul 3) MATRIX LLC în 2006 - 2009. Indicatorul capacității de stocare este stabil și este în medie de 0,07 ruble. pentru 1 frecare. sursa de venit. Și în 2009 a fost, de asemenea, necesar să cheltuiți 0,07 ruble. pentru ca travaliul să primească 1 frecare. sursa de venit.

Tabelul 5

Calculul intensității costului specific al MATRIX LLC 2006 – 2009.

Acest indicator este definit ca coeficientul împărțirii volumului contractelor încheiate în termeni valorici la volumul costurilor cu forța de muncă:

Tabelul 6

Calculul creșterii volumului de servicii a MATRIX SRL 2006 - 2009.

Din (Tabelul 6) putem concluziona că odată cu o creștere a volumului anual de vânzări de servicii la MATRIX LLC și o creștere a costurilor cu forța de muncă, creșterea volumului de servicii la 1 rub. costurile cu forța de muncă au crescut în 2008 față de 2006 cu 2,15 ruble, iar în 2009 comparativ cu 2008 a scăzut - cu 2,30 ruble în 2009. De asemenea, vedem o tendință de creștere a volumului de servicii.

În perioada analizată, creșterea volumului de servicii tinde să fie stabilă, dar fluctuațiile acesteia indică o utilizare destul de rațională de către organizarea potențialului de muncă al angajaților săi.

În general, însumând informațiile primite, putem vorbi despre o creștere a costurilor cu personalul asociată cu o creștere a numărului acestora. În același timp, în perioada studiată, ritmul vânzărilor anuale de servicii este în creștere, ceea ce este asociat cu introducerea pe piață a noilor dezvoltări ale companiei.

Extinderea forței de muncă se datorează unei creșteri a volumului vânzărilor de servicii și, prin urmare, sunt necesari angajați suplimentari pentru a putea finaliza proiectele la timp. Prin urmare, este posibil ca în timp, odată cu creșterea continuă a volumului de comenzi și a echipei de lucru constituite, costurile cu personalul să scadă treptat și productivitatea muncii să crească.

Având în vedere schimbările în curs de desfășurare în cadrul organizației, ne interesează cultura corporativă a MATRIX LLC, caracteristicile calitative ale acesteia și tendințele de schimbare. Prin urmare, în următorul paragraf al tezei vom analiza dezvoltarea culturii organizaționale a companiei.

Pentru a analiza dezvoltarea culturii organizationale a unei companii este necesara diagnosticarea culturii acesteia. Deoarece diagnosticul organizațional este un fel de audit al sistemului de management existent al companiei, este un studiu care se realizează cu scopul de a obține noi informații valoroase despre starea organizației, identificarea problemelor acesteia și a relațiilor dintre acestea.

Pentru a diagnostica cultura corporativă a companiei MATRIX LLC, a fost aleasă populara metodologie de cercetare a culturii organizaționale OCAI, dezvoltată de K. Cameron și R. Quinn.

Metodologia de desfășurare a cercetării OCAI privind cultura corporativă

Tip. Cadranele cu cel mai mare scor indică tipurile de culturi pe care o organizație tinde să le sublinieze. Aceste tendințe identifică ipotezele, stilul și valorile care stau la baza predominante. Atunci când luăm în considerare viitorul pe termen lung al unei firme, un profil de organizație va fi util pentru a identifica ce tipuri de atribute de conducere sunt probabil să fie cele mai valoroase, ce comportamente sunt cel mai probabil să fie percepute ca adecvate și recompensate și ce fel de stil de management va fi favorizat.

Diferențele. Analiza zonelor cu cea mai mare „diferență în profilurile organizaționale” pentru viitorul preferat și cultura actuală face posibilă conturarea unui fel de hartă a căilor schimbării. O atenție deosebită trebuie acordată diagramelor care arată diferențe de peste zece puncte.

Forta. Puterea culturii unei organizații este determinată de numărul de puncte de evaluare acordate unui anumit tip de cultură. Cu cât scorul este mai mare, cu atât acest tip este mai puternic și cu atât această cultură este mai dominantă în organizație. Cercetările arată că culturile puternice sunt asociate cu uniformitatea efortului, claritatea concentrării organizaționale și performanța relativ mai bună în medii care necesită coeziune organizațională și o viziune comună.

Consecvență. Coerența culturală se referă la echilibrul dintre diferitele aspecte ale culturii unei organizații. Adică, diferite părți ale organizației pun accent pe aceleași tipuri de cultură. De exemplu, strategia, stilul de conducere, sistemele de recompensă, abordările de management al angajaților și caracteristicile dominante ale unei culturi coerente tind să sublinieze îndeaproape același set de valori culturale.
Alinierea culturală, chiar dacă nu garantează succesul, este mai frecventă în organizațiile cu performanțe ridicate decât nealinierea. La urma urmei, prezența nealinierii culturale împinge adesea o organizație să recunoască nevoia de schimbare.

Dar, așa cum notează în mod corect Cameron și Quinn, atunci când se analizează inconsecvența culturală, este important să nu uităm care unitate este luată în considerare. De exemplu, dacă indivizi din diferite părți ale unei organizații evaluează unitatea căreia îi aparțin, profilurile culturii pot să nu fie similare.

O atenție deosebită ar trebui acordată, de asemenea, discrepanțelor de peste zece puncte de rating. Prezența lor poate indica neatenție, lipsa unei înțelegeri clare a culturii în rândul respondenților sau faptul că complexitatea mediului extern necesită în mod obiectiv ambiguitatea caracteristicilor culturale în diferite elemente ale organizației.

Deci, această metodologie a fost aleasă pentru a analiza studiul culturii corporative la MATRIX LLC din următoarele motive:

Orientare practică - acoperă acele schimbări culturale cheie care au fost deja identificate ca fiind responsabile pentru succesul organizației.

Promptitudine - procesul de diagnosticare și construire a strategiilor de schimbare poate fi realizat într-un timp rezonabil;

Amploarea implicării - puteți implica orice membru al organizației, deoarece chestionarul este foarte simplu și ușor de înțeles. Dar deosebit de importantă este implicarea celor responsabili pentru stabilirea direcției, susținerea valorilor și conducerea schimbărilor fundamentale.

Evaluare cantitativă și calitativă - Procesul se bazează pe evaluarea cantitativă, precum și pe evaluarea calitativă.

Disponibilitate la management – ​​diagnosticarea poate fi efectuată de propria noastră echipă.

Așadar, la MATRIX LLC a fost realizată o analiză a culturii corporative prin sondajul angajaților. Cercetarea a fost continuă. Metoda de prelucrare a informațiilor este electronică. Perioada de realizare a sondajului: 3 luni: august – octombrie 2009.

În formă electronică, chestionarul arată astfel:

Programul înregistrează răspunsurile la întrebările fiecărui angajat.

Așa arată răspunsul individual al angajatului V.I. Lzhebok.

În urma unui sondaj asupra angajaților MATRIX LLC, a fost obținută o imagine finală a culturii corporative a companiei:

Deci, pe baza datelor obținute în următorul paragraf al tezei, vom oferi modalități de îmbunătățire a culturii organizaționale a MATRIX LLC.
Necesitatea investigării situației care s-a dezvoltat în companie s-a datorat următoarelor: - conducerea companiei a considerat resursele umane ca fiind cheia dezvoltării organizației și obținerii succesului pe termen lung; -la vremea respectiva, firma nu era capabila sa ofere angajatilor sai un venit care sa concureze cu ceea ce ofereau companiile straine sau mai mari; - managementul a planificat reținerea angajaților bazându-se pe relații „apropiate/prietenose”, care, după cum părea atunci, s-au dezvoltat în echipă, pe cultura corporativă de tip familial și pe promovarea ideii „munca este a doua casă”. Studiul ar fi trebuit să ne permită să evaluăm cultura corporativă actuală și să arătăm cât de bine întemeiate erau planurile managementului de lucru cu personalul. Deci, în acest moment, cultura corporativă de tip clan este dominantă pentru organizație.

Din punctul de vedere al angajaților, valorile unei culturi adhocratice în companie ar trebui să domine în viitor. Viziunea asupra lumii ale diferiților angajați nu coincid: - Echipa de management are idei contradictorii despre ceea ce este organizația în acest moment. Este mult mai unanim în definirea ce fel de organizație ar trebui să fie... În viitor, diferențele de evaluare a stării de fapt pot duce la inconsecvență în luarea deciziilor, alegerea mijloacelor și modalităților de rezolvare a problemelor. - Majoritatea angajaților nu au o părere clară nici despre cum este compania pe piață, nici despre cum este compania din interior (ce prețuiește ea la angajați, ce perspective sunt posibile pentru angajați). În același timp, evaluarea situației de către manageri și angajații obișnuiți este uneori direct opusă. Ei văd compania diferit acum și evaluează perspectivele ei diferit; au evaluări contradictorii ale diferitelor aspecte ale activităților organizației.
Aceasta este o limitare semnificativă atât pentru implementarea strategiei de dezvoltare orientată spre piață a companiei, cât și pentru dezvoltarea angajaților și utilizarea eficientă a potențialului acestora. Există o „dispoziție de valiză” în companie. - Munca în companie este considerată de mulți tineri profesioniști drept o rampă de lansare pentru avansarea în carieră. Oamenii nu își asociază planurile pe termen lung cu compania; ei sunt interesați doar de perspectivele companiei pe termen scurt.
Această situație nu este în concordanță cu ideea „munca este o a doua casă”. În realitate, pentru mulți angajați, munca este mai mult un „refugiu temporar”. Rezultatele diagnosticului culturii corporative După ce s-a familiarizat cu rezultatele studiului, directorul general a pus problema unei revizuiri urgente a sistemului de lucru cu personalul care sa dezvoltat în companie. În primul rând, a fost consolidată munca de informare cu angajații de la toate nivelurile. Au fost organizate o serie de întâlniri strategice cu manageri superiori și de mijloc și au fost organizate întâlniri tematice ale angajaților obișnuiți cu conducerea de vârf a companiei. A fost elaborată o schemă de atragere, formare și promovare a tinerilor specialiști. O companie care joacă rolul unei „forje HR” pe piață are propriile avantaje, principalul lucru este să înveți cum să le folosești.
A fost dezvoltat un sistem de motivare financiară pentru angajații cu înaltă calificare.

În timpul procesului de observare, au fost identificate următoarele tendințe:

Managerii de top se străduiesc să aibă evaluări mai ridicate ale clanurilor. Ei acordă o evaluare mai mare a componentei de clan a culturii decât managerii aflați la nivelurile inferioare ale ierarhiei acesteia.

Componenta de piață primește cel mai mic rating.

De-a lungul timpului, companiile tind să pună din ce în ce mai mult accent pe tipurile de cultură clanice și ierarhice. Schimbarea unei culturi către tipuri de piață și/sau adhocrație necesită un efort enorm și un leadership extraordinar.

La sfârșitul lucrării, să facem un rezumat.

În cercetarea tezei, cultura organizațională (corporativă) este înțeleasă ca un ansamblu de ipoteze de bază, valori, preferințe și norme care determină comportamentul de muncă al angajaților, asigură interacțiunea constructivă în echipă și contribuie la funcționarea cu succes a organizației în plan extern. circuit. Paternitatea acestei definiții aparține lui Kilman R., Shane E., Cameron K. și altor cercetători ai acestui fenomen.

Scopul principal al diagnosticării culturii organizaționale este de a crea instrumente și o bază pentru luarea deciziilor de management în domeniul sarcinilor curente de afaceri, în domeniul sarcinilor strategice, precum și pentru prezicerea potențialului companiei în situații de schimbare. Diagnosticarea culturii corporative evaluează în mod cuprinzător organizarea proceselor de afaceri și eficacitatea interacțiunii angajaților în acestea. Diagnosticarea culturii este, de asemenea, necesară înainte de a planifica schimbări în cultura însăși.

Planul pas cu pas pentru diagnosticarea culturii organizaționale include următorii pași:

1. Definirea subiectului diagnosticului: stabilirea unei sarcini de management și determinarea scopurilor studiului.

2. Determinarea obiectului diagnostic: alegerea aspectelor de cultură organizaţională ce urmează a fi studiate.

3. Selectarea unei strategii de măsurare. Dezvoltarea instrumentelor metodologice și practice.

4. Preluarea măsurătorilor.

5. Analiza caracteristicilor obținute ale culturii organizaționale, determinarea tipului acesteia (dacă este prevăzut de metodologie).

6. Baza pentru prognoza si luarea deciziilor de management. Elaborarea unui set de măsuri (recomandări specifice). Prognoza posibilelor probleme în domeniul managementului personalului și în activitatea întreprinderii în general.

În mod tradițional, există trei strategii principale pentru studiul culturii organizaționale, fiecare dintre acestea incluzând propriile metode de cercetare și analiză:

Strategia holistică presupune ca cercetătorul să fie profund cufundat în cultură și să acționeze în cadrul acesteia ca un observator profund implicat, consultant sau chiar membru al echipei.

Strategia metaforică (lingvistică) constă în studierea mostrelor de documente normative și metodologice existente; documente care reglementează sistemul de relații și schimb de informații între diverse părți ale organizației; reportaje, precum și particularitățile limbajului acestor documente, povești și legende, povești și mituri, anecdote și glume, stereotipuri de comunicare, argou, imnuri și motto-uri ale companiei.

Strategia cantitativă presupune utilizarea de anchete, chestionare, interviuri, focus grupuri și alte metode similare împrumutate în principal din sociologie, precum și metode de analiză model.

Ca parte a strategiei de diagnosticare a culturii cantitative, una dintre cele mai populare metode de diagnosticare este metoda lui K. Cameron și R. Quinn. Autorii sugerează că această metodă utilizează „o procedură de analiză a scenariilor în care răspunsurile respondenților reflectă măsura în care scenariile scrise sunt semnificative pentru cultura propriei organizații... Este posibil ca respondenții să nu fie conștienți de atributele culturale critice până când nu sunt confruntați. cu indiciul, inclus în scenariul chestionarului.”

Subiectul cercetării este cultura corporativă a MATRIX LLC.

Societatea cu Răspundere Limitată „MATRIX” a fost creată prin înființarea la 20 ianuarie 2005. SRL „MATRIX” - franciza companiei „1C”, principala activitate a organizației este dezvoltarea, implementarea și întreținerea de software; activități de creare și utilizare a bazelor de date și a resurselor informaționale; servicii de consultanta pentru companii financiare si de asigurari bazate pe programe complexe 1C:Enterprise.

Necesitatea studierii culturii organizaționale în companie s-a datorat următoarelor: - conducerea companiei a considerat resursele umane ca fiind cheia dezvoltării organizației și obținerii succesului pe termen lung; -la vremea respectiva, firma nu era capabila sa ofere angajatilor sai un venit care sa concureze cu ceea ce ofereau companiile straine sau mai mari; - managementul a planificat reținerea angajaților bazându-se pe relații „apropiate/prietenose”, care, după cum părea atunci, s-au dezvoltat în echipă, pe cultura corporativă de tip familial și pe promovarea ideii „munca este a doua casă”. Deci, în acest moment, cultura corporativă de tip clan este dominantă pentru organizație.

În companie, angajații efectuează lucrări de proiectare privind implementarea produselor software. Ca urmare, un climat moral favorabil este important și dezvoltat în muncă. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.

Din punctul de vedere al angajaților, valorile unei culturi adhocratice în companie ar trebui să domine în viitor.

1. Ansoff I. Management strategic. Pe. din engleza - M.: Economie, 2009

2. Anisimov D.P. Cultura organizationala. Belgorod, 2008, 168 p.

3. Akhmadova Yu.A. Cultura organizationala. Moscova: Liberea-Bibinform, 2008, 135 p.

4. Antopolskaya T.A. Cultura organizationala. Kursk: Editura de Stat Kursk. Univ., 2007, 227 p.

5. Akhmadova Yu.A. Cultura organizationala. Krasnodar, 2007, 299 p.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. A forța sau a convinge? Cum întreprinderile din Sankt Petersburg depășesc rezistența la schimbările organizaționale // Top-Manager, 2002, nr. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Cultura managementului. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (tradus din engleză). - M.: Energie, 2001. - 112 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2009 - 416 p.

10. Drucker P. F. Probleme de management în secolul XXI / Trad. din engleză: Uch. sat - M.: Editura Williams, 2000. - 272 p.

11. Danilov P. Locul și rolul culturii organizaționale // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Theory of hierarchical multi-level systems: Trans. din engleza - M.: Mir, 2003. P. 78

Dracheva E.L. Management: Proc. ajutor pentru elevi instituţiilor prof. educație / E.L. Dracheva, L.I. Iulikov. – Ed. a III-a, șters. – M.: Editura. Centrul „Academia”, 2003. P. 65

Nikanorov S.P. Caracteristicile și domeniul de aplicare al designului conceptual al sistemelor de management organizațional (CP SOU). La sat. lucrări științifice „Proiectarea conceptuală a sistemelor de management organizațional (KP SOU) și aplicarea acesteia în construcția capitalului”. TsNIIEUS. - M., 2009, p. 8.

Savchenko L.S. Managementul culturii organizaționale în structurile antreprenoriale: dis. Doctor în Științe Economice. Sankt Petersburg, 2008

Este dificil de supraestimat importanța influenței culturii organizaționale (sau, așa cum este acum mai des numită, corporativă) asupra performanței companiei. „Ce este bine și ce este rău” este înțeles diferit în fiecare echipă, dar experiența organizațiilor care au obținut succese semnificative demonstrează importanța deosebită a „imobilizărilor intangibile”.

Stilul de operare al companiei este influențat de mulți factori externi și interni, precum activitatea clienților, modificările legislației și tehnologiei, schimbările de strategie, scurtarea ciclului de afaceri, eterogenitatea forței de muncă și diversitatea stilurilor de viață ale oamenilor, dar cel mai important rămânecompetiție. Cultura corporativă este unul dintre factorii cheie care determină succesul unei companii, așa că modificările aduse acesteia trebuie analizate și planificate cu atenție. Resursele alocate pentru dezvoltarea culturii nu sunt costuri, ci investiții gândite.

Firma internationala de consultantaGrupul de fânlucrează în Ucraina de șapte ani. În acest timp, ea a implementat multe proiecte interesante la scară largă. Provocările cu care se confruntă companiile noastre clienți necesită de obicei transformări complexe. Pentru a construi, de exemplu, un sistem de recompensă mai eficient, echitabil intern și mai motivant sau un sistem de evaluare și dezvoltare a personalului, nu este suficient să schimbați instrumentele sau abordarea metodologică. Astfel de transformări sunt direct legate de schimbările în modurile de lucru și mentalitate, regulile de comportament și relațiile dintre angajați. Prin urmare, cel mai adesea începem un proiect cu un diagnostic al culturii organizaționale - acel „test de turnesol”, datorită căruia sunt identificate multe probleme și apar blocaje. Datele obținute ca urmare a analizei eficacității organizației și identificării culturii țintă ajută managerii să integreze toate procesele de management al resurselor umane. Ca urmare, compania începe să susțină acele comportamente ale angajaților care duc la rezultatele dorite.

Să definim conceptul de bază:cultura organizationala include un set de valori, reguli, norme, credințe, tradiții, stereotipuri și modele comportamentale (modele) care sunt împărtășite de angajații unei anumite organizații. Cu alte cuvinte, cultura definește modul în care lucrăm, gândim și acționăm în cadrul unei companii. Orice comunitate de oameni care sunt unite prin scopuri comune își dezvoltă propriul mod de lucru, indiferent dacă îi acordăm atenție sau încercăm să o influențăm cumva.

Crearea unui sistem integrat de management al personalului (HRMS) modern este considerată în prezent una dintre principalele condiții pentru implementarea strategiei companiei (sistem). În același timp, cultura corporativă este cea care determină în mare măsură care va fi structura organizației, principalele sale procese de afaceri, sistemele de selecție, motivare, dezvoltare, remunerare etc.

Diagrama unui sistem integrat de management al personalului

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Influența culturii corporative asupra succesului companiei și caracteristicile rezistenței la schimbare. Diagnostice, metodologie de determinare a nivelului de dezvoltare a culturii corporative și influența acesteia asupra procesului de schimbări organizaționale a SRL TD Sibiriada.

teză, adăugată 09.10.2010


Concept, esență, elemente constitutive și factori ai culturii corporative. Procesul de îmbunătățire a culturii corporative a unei întreprinderi folosind exemplul SRL STC „Diatex”. Nevoia și sarcinile formelor colective de creativitate. Optimizarea culturii corporative.

teză, adăugată 29.08.2012


Principalele modalități de formare, dezvoltare și menținere a culturii corporative. Atributele de bază ale culturii corporative. Analiza și diagnosticarea culturii corporative la Întreprinderea Unitară Federală de Stat NMZ „Iskra”. Elaborarea unui plan de acțiune pentru crearea unei culturi corporative.

teză, adăugată la 01.01.2014


Concepte generale și esența culturii corporative. Influența culturii corporative asupra vieții organizaționale externe și interne. Caracteristici ale formării culturii corporative. Mitologia corporativă, valori, motto-uri, sloganuri, simboluri, ritualuri.

rezumat, adăugat 11.09.2010


Fundamentele formării culturii corporative și reglementarea acesteia într-o organizație modernă folosind exemplul companiei Oft Group. Rolul culturii corporative în procesul de management. Recomandări pentru optimizarea utilizării acestuia ca instrument de management.

lucrare de certificare, adaugat 02.09.2014


Tendința de creștere a importanței culturii corporative și a rolului acesteia în managementul organizațiilor. Analiza modelelor, tipurilor, structurii și elementelor culturii corporative. Utilizarea culturii corporative pentru a îmbunătăți performanța corporativă.

teză, adăugată 20.10.2011


Conceptul de cultură corporativă. Principalele sale tipuri și tipuri. Influența culturii corporative asupra activităților unui complex sanatoriu-stațiune. Caracteristicile activităților sanatoriului Don, Pyatigorsk. Recomandări pentru îmbunătățirea culturii sale corporative.

teză, adăugată 28.05.2010

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

• Introducere 3
• 1. Aspecte teoretice ale influenței culturii corporative asupra motivației și rezistenței la schimbare 8
• 1.1. Definirea culturii corporative 8
• 1.2. Influența culturii corporative asupra succesului companiei 11
• 1.3. Starea culturii corporative 16
• 1.4. Tipuri de cultură corporativă 18
• 2. Subiectul și metodele de diagnosticare a culturii corporative 29
• 2.1. Subiectul diagnosticului culturii corporative 29
• 2.2. Metode de diagnosticare a culturii corporative 32
• 3. Analiza influenței culturii corporative asupra motivației și rezistenței la schimbare în SRL TD Sibiriada 39
• 3.1. Caracteristicile întreprinderii 39
• 3.2. Determinarea nivelului de dezvoltare a culturii corporative și a impactului acesteia asupra procesului de schimbare organizațională 44
• 3.3. Direcții pentru îmbunătățirea culturii corporative 57
• Concluzia 66
• Referințe 69
• Aplicații 74

Introducere

Condițiile politice și economice în schimbare dinamică pentru dezvoltarea afacerilor în Rusia în ultimul deceniu, o piață în creștere activă, necesită îmbunătățiri constante și schimbări în principiile managementului organizației.

Principalele linii directoare și principii de management care au condus la succesul majorității organizațiilor în anii 90 au fost asigurarea stabilității și inviolabilității. Constanța în cadrul organizației la acea vreme era adesea contrastată cu lipsa de stabilitate externă, lipsa schimbării și concentrarea pe păstrarea principiilor existente. - schimbari active care au loc in tara .

În prezent, stabilitatea este interpretată din ce în ce mai mult ca o stare de stagnare, lipsă de forță, iar organizațiile care nu se schimbă sunt percepute ca incapabile de dezvoltare continuă. Incertitudinea care era asociată cu orice schimbare organizațională majoră și a provocat teamă și chiar teamă atât în ​​rândul angajaților obișnuiți, cât și în rândul conducerii, face acum loc unei alte incertitudini asociate cu pericolul de a ajunge la o organizație incapabilă să se schimbe deloc. Prin urmare, în ultimii ani, este din ce în ce mai posibil să observăm transformări serioase care au loc în structura, principiile de management și chiar domeniile de activitate ale diverselor organizații, atât în ​​afacerile mijlocii, cât și în cele mari. Stabilizarea situației economice din Rusia, pe de o parte, și creșterea semnificativă a concurenței pe majoritatea piețelor, pe de altă parte, obligă managerii și antreprenorii să se concentreze pe dezvoltarea afacerilor pe termen lung, care, la rândul său, este imposibil fără introducerea și utilizarea a principiilor moderne de management.

Situația cu transformările organizaționale ale întreprinderilor rusești este și mai complicată. Rezultatul majorității studiilor menite să analizeze aceste eșecuri a fost comun - motivul cel mai des invocat a fost neglijarea culturii organizației.

Cultura organizațională este cel mai important factor care determină nu numai implementarea cu succes a schimbărilor structurale sau sistemice, ci și însăși existența organizației.

Managementul conștient al schimbărilor în cultura organizațională, implementarea transformării care vizează dezvoltarea organizației, este atât o problemă cheie pentru majoritatea managerilor de astăzi, cât și o zonă care necesită o dezvoltare științifică în continuare, deoarece organizațiile din Rusia își dau seama abia acum de importanța a factorului cultură organizaţională în dezvoltarea organizaţiei.

O trăsătură caracteristică tuturor întreprinderilor și organizațiilor moderne este lucrul într-un mediu extern în continuă și rapidă schimbare. Acest lucru le cere să fie pregătiți în mod constant pentru schimbările interne, să implementeze constant schimbările și, în consecință, să gestioneze schimbările. Pentru a avea succes în planificarea, implementarea și gestionarea schimbării, întreprinderile trebuie să devină „organizații care învață”. Un alt aspect important care asigură succesul schimbărilor este cultura organizațională a întreprinderii. Dacă nu se acordă suficientă atenție acestui aspect, atunci chiar și schimbările bine planificate și în timp util sunt efectuate cu mare dificultate sau eșuează cu totul.

O atenție considerabilă este acordată problemelor studiului culturii organizaționale și modalităților de schimbare a acesteia în sociologia modernă a managementului. În același timp, studiul serios al acestei probleme, chiar și în străinătate, a început abia în anii 70 ai secolului XX.

O abordare a studiului culturii organizaționale din perspectiva dinamicii, adaptării și integrării a fost dezvoltată în lucrările lui Edgar Schein. El a definit cultura organizațională ca: „...un set de convingeri de bază – autoformate, interiorizate sau dezvoltate de un anumit grup pe măsură ce învață să rezolve problemele de adaptare la mediul extern și de integrare internă – care au fost suficient de eficiente pentru a să fie considerate valoroase și, prin urmare, să fie transmise noilor membri ca modalitate corectă de a percepe, a gândi și a se raporta la probleme specifice.”

Kim Cameron și Deborrow Ettington au cercetat fundamentele conceptuale ale culturii organizaționale.

Metode cantitative și calitative de studiere și evaluare a culturii organizaționale sunt propuse de Raymond Zammuto și Jack Krakower.

Varietatea abordărilor în studiul culturii organizaționale se reflectă în numărul mare de clasificări dezvoltate și în anumite tipuri de cultură organizațională. În special, lucrările privind clasificarea au fost efectuate de Tereke Deal și Alan Kennedy; o tipologie a culturilor organizaționale în funcție de caracteristicile internaționale a fost dezvoltată de Geert Hofsteid. Problemele de interacțiune între culturi organizaționale de diferite tipuri au fost analizate de U. Ouchi.

S. Medok și D. Parkin au studiat influența factorului de gen asupra culturii organizaționale.

Influența culturii organizaționale asupra eficacității unei organizații este considerată de V. Sathe, T. Parson, precum și de T. Peters și R. Waterman.10

Un număr mare de lucrări științifice sunt dedicate dezvoltării criteriilor de măsurare a eficacității culturii organizaționale și definirii metodelor de gestionare a schimbării organizaționale.

În special, merită remarcată o serie de studii realizate de Robert Queen, care, pe baza rezultatelor empirice, oferă o abordare cuprinzătoare pentru măsurarea culturii organizaționale.

Dintre sociologii ruși angajați în cercetări în domeniul culturii organizaționale, este necesar să remarcăm A.V. Spivak, care consideră cultura organizațională „un criteriu distinctiv unic al unei organizații”, V.V. Kozlov, care vorbește despre cultura organizațională ca „o caracteristică integrală a unei organizații, reflectând valorile, normele de comportament, metodele de evaluare a activităților”, R. L. Krichevsky, care a formulat o clasificare a culturilor organizaționale pe baza orientărilor dominante.

Studierea stării de dezvoltare științifică a problemei ne permite să concluzionăm că cultura organizațională, metodele de schimbare și evaluarea impactului acesteia asupra activităților organizației reprezintă o problemă științifică urgentă.

Subiectul studiului îl reprezintă funcțiile, structura, elementele culturii corporative, metodele de diagnosticare, evaluare și schimbare a culturii organizaționale, precum și impactul acesteia asupra activităților personalului și atingerii obiectivelor de afaceri ale organizației.

Există diferențe semnificative în motivarea muncii a interpreților și managerilor, care influențează preferințele acestora în ceea ce privește cultura organizațională a întreprinderii. Luarea în considerare și depășirea acestor diferențe poate fi considerată o resursă pentru creșterea eficacității organizației.

Managementul conștient al culturii corporative vă permite să reduceți nivelul de risc atunci când luați decizii de management și promovează introducerea de schimbări care permit organizației să obțină succesul în afaceri.

La baza cercetării diplomei se află abordările conceptuale științifice generale ale studiului organizațiilor și culturii organizaționale, prevederile teoretice ale conceptelor de cultură corporativă și comportament organizațional.

Metode de cercetare:

1. Evaluarea culturii organizaționale Cameron-Queen (OCAI)

2. Diagnosticarea structurii motivaționale a V.E. Milman

3. Diagnosticul orientării profesionale de J. Holland

Datele obținute au fost prelucrate folosind metode de statistică matematică (testul semnului?, testul Friedman, testul T alb).

Obiectul studiului a fost cultura corporativă a SRL TD Sibiriada.

1. Aspecte teoretice ale influenței culturii corporative asupra motivației și rezistenței la schimbare

1.1. Definiţia corporate culture

Pentru a determina rolul și semnificația culturii corporative în viața unei organizații, este necesar, în primul rând, să înțelegem ce este cultura în general și cultura corporativă în special, care este conținutul acesteia.

Cultura în sensul larg al cuvântului este înțeleasă ca un set specific, nemoștenit genetic, de mijloace, metode, forme, modele și linii directoare pentru interacțiunea oamenilor cu mediul de existență, pe care le dezvoltă împreună în viață pentru a menține anumite structuri. de activitate şi comunicare. Aceasta este cea mai largă abordare filosofică generală a culturii.

Într-un sens restrâns, în sociologie, cultura este interpretată ca un sistem de semnificații, simboluri, valori, credințe, modele și norme de comportament împărtășite colectiv ale societății în ansamblu sau inerente unui anumit grup de oameni; cu alte cuvinte, programarea colectivă a minții umane este cea care distinge membrii unui anumit grup de oameni de alții. Dugina O. Cultura corporativă și schimbări organizaționale // Managementul personalului. -2000 - Nr. 12 - P. 45

Nu doar observarea și analizarea culturii, ci și încercarea de a o înțelege este ca și cum ați prinde un nor, pentru că cultura este „cel mai moale material” dintre tot ce există. Dar, în raport cu așa-numitele companii „de succes”, acest „soft” capătă contururi destul de dure. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Aspecte sociale și psihologice ale managementului echipei. - M., Kolos, 1993. - P. 150

Orice întreprindere este creată pentru a realiza scopul stabilit de antreprenor, de a desfășura o afacere. Modul în care se desfășoară activitatea antreprenorială într-o organizație, modul în care se desfășoară afacerile, conferă organizației o colorare individuală și o personifică. Din aceste poziții, cultura corporativă poate fi caracterizată ca un sistem specific de acțiuni, conexiuni, interacțiuni și relații caracteristice unei companii date, desfășurate în cadrul unor activități specifice de afaceri, al modului de înființare și desfășurare a afacerilor.
În conformitate cu această abordare este definiția culturii corporative dată de sociologul american E.N. Stein: „Cultura corporativă este un set de tehnici și reguli de rezolvare a problemelor de adaptare externă și de integrare internă a angajaților; reguli care s-au dovedit în trecut și au confirmat relevanța. Aceste reguli și tehnici, ipoteze fundamentale reprezintă punctul de plecare în alegerea de către angajați a unei metode acceptabile de acțiune, analiză și luare a deciziilor. Membrii organizației nu se gândesc la semnificația lor, le consideră inițial corecte." Mastenbroek U. Managementul conflictelor și dezvoltarea organizațională. Pe. din engleza - M., Infra-M, 1996. Cu alte cuvinte, cultura corporativă exprimă anumite idei colective despre scopurile și metodele activității antreprenoriale ale unei companii date.

După cum s-a menționat mai sus, întreprinderile, ca și indivizii, sunt guvernate de forțe motrice, temeri, tabuuri și mecanisme de acțiune parțial iraționale despre care nu se vorbește, despre care nu se vorbește cu greu, care sunt cu greu recunoscute de către angajați, mai ales atunci când lucrează mult timp în întreprindere, dar care au un impact imens asupra comportamentului lor: Nimănui nu-i trece prin cap că ar putea face ceva diferit de felul în care o face. Figurat, acest lucru poate fi comparat cu distribuția rolurilor sau cu un scenariu care prescrie cine și ce să facă în întreprindere.

În acest sens, sociologul francez N. Lemaître subliniază că „cultura corporativă este un sistem de idei, simboluri, valori și modele de comportament împărtășite de toți membrii companiei”. Aceasta înseamnă că într-o întreprindere toată lumea este legată de o viziune comună asupra a ceea ce este întreprinderea, care este rolul ei economic și social, unde se clasează în raport cu concurenții săi, obligațiile sale față de clienți, personalul său, acționarii, etc. d. Zankovsky A.N. Psihologie organizațională, M., 2002

În conformitate cu aceeași abordare este definiția culturii corporative dată de alți doi oameni de știință francezi - S. Michon și P. Shtorn: „Cultura corporativă este un set de comportament, simboluri, ritualuri și mituri care corespund valorilor comune inerente. într-o companie dată și sunt transmise fiecărui membru prin gură în gură, ca experiență de viață.” Moll E.G. management. Comportament organizatoric: Proc. indemnizație.-M.: Finanțe și Statistică, 1998.

Și pentru profesorul japonez William Ouchi din Statele Unite, cultura corporativă constă într-o colecție de simboluri, ceremonii și mituri care comunică valori și credințe importante tuturor membrilor unei organizații date. Diesel P.M., McKinley Runyan W. Comportamentul uman într-o organizație. Pe. din engleza - M., 1993.

Astfel, majoritatea cercetătorilor și specialiștilor străini sunt, în general, de acord că cultura corporativă include valorile și convingerile împărtășite de toți angajații companiei, care predetermina normele comportamentului lor și natura vieții organizației.

Prin urmare, într-o formă generalizată, definiția culturii corporative poate arăta astfel:

Cultura corporativă este convingerile conștiente și inconștiente împărtășite de angajații organizației și de conducerea acesteia cu privire la normele de comportament, valori, credințe, tradiții, moduri de funcționare, interdicții, așteptări, precum și concepte despre trecutul, prezentul și viitorul companiei. .

Cultura corporativă include:

Normele de unire și separare sunt ceea ce au în comun membrii unui grup dat; ele sunt folosite pentru a distinge cu ușurință „noi” de „străini”.

Norme de orientare și îndrumare - ceea ce determină funcționarea echipei, atitudinea față de „prieteni”, „străini”, egali, inferiori și superiori, valori, nevoi, scopuri și modalități de realizare a acestora, complexe de cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru existența într-un anumit grup, modalități tipice de a influența oamenii pentru un anumit grup etc.

Crearea unei culturi corporative, dacă nu este făcută în mod specific, are loc spontan; ea constă în „fragmente” de culturi aduse de diferiți oameni din echipele anterioare.

Managerul întreprinderii joacă un rol primordial în dezvoltarea culturii. Liderii anticipatori ai afacerilor de succes văd cultura corporativă ca un instrument strategic puternic care le permite să orienteze toate departamentele și angajații individuali ai companiei către obiective și valori comune, să mobilizeze inițiativa echipei, să asigure angajamentul față de afacere și companie, să faciliteze comunicarea și atinge înțelegerea reciprocă.

1.2. Influența culturii corporative asupra succesului unei companii

Cultura corporativă este determinată de normele de comportament ale angajaților companiei - acestea sunt tradiții, principii de construire a relațiilor informale, reguli și standarde de comportament care formează fața companiei. Este logic să ne gândim la cultura corporativă ca la un set de ipoteze, convingeri, norme și valori care sunt împărtășite de toți membrii companiei.

Formarea unei culturi corporative are loc fie în mod conștient (membrii de conducere ai organizației traduc și implementează bazele acesteia în activități curente), fie o astfel de cultură se formează spontan, iar acest lucru necesită timp.

Cultura corporativă include două puncte principale:

1. Responsabilitate: socială (ecologie, caritate, sponsorizare, mecenat, programe culturale), juridică (respectând normele și legile reglementărilor statului).

2. Etica: comportamentul angajatilor companiei in conformitate cu regulile stabilite).

De ce a avea o cultură corporativă joacă un rol important în activitățile unei companii? În primul rând, acesta este un fenomen foarte dinamic care afectează aproape toate evenimentele din organizație.

Fenomenul culturii corporative își schimbă rapid formele pe măsură ce compania se dezvoltă, având un efect decisiv asupra angajaților: formează ideea lor despre companie, stimulează simțul responsabilității, creează un sentiment de stabilitate, evocă o conștientizare a continuității și ajută să răspundă corect la evenimentele care au loc în companie. creează un sentiment de securitate.

De regulă, obiectivele și strategia de dezvoltare a companiei sunt corelate cu normele culturii corporative, ceea ce determină, la rândul său, interesul managementului pentru stimularea și încurajarea dezvoltării tradițiilor corporative.

Puterea influenței asupra angajaților este determinată de următorii factori: vârsta comună, interese, opinii; durata muncii în comun; experiență de interacțiune, experiență de depășire în comun a dificultăților.

Latura externă a culturii corporative este exprimată cu succes în crearea de istorie, legende, simboluri, ritualuri (istoria companiei, obiceiuri „companie”, evenimente și aniversari semnificative, evenimente profesionale). Krasovsky Yu.D. Comportament organizational. M.: UNITATEA, 1999

Simbolurile și atributele companiei, subliniind apartenența oamenilor la un singur întreg, sunt, de asemenea, o parte integrantă a culturii corporative.

Conținutul intern reprezintă regulile, rolurile, valorile și filozofia generală a companiei.

Ce impact are o cultură corporativă bine dezvoltată asupra activităților unei companii? În primul rând, aceasta este formarea strategiei de dezvoltare a unei companii, precum și conștientizarea unității propriilor obiective și a obiectivelor companiei prin acceptarea normelor și valorilor acesteia.

Cultura corporativă este strâns legată de „comportamentul organizațional” adoptat în echipă. Acest lucru este destul de firesc, deoarece, pe de o parte, cultura corporativă oferă forme rezonabile de comportament organizațional, pe de altă parte, această cultură depinde în mod serios de comportamentul membrilor echipei, deoarece pe baza ei se formează. Astfel, cultura corporativă face parte din conștiința membrilor echipei.

Conținutul structural al culturii corporative include următoarele caracteristici principale.

1. Gradul ridicat de conținut informațional. Aceasta este cunoașterea modalităților posibile de utilizare a informațiilor profesionale într-o companie, aceasta este conștientizarea modului în care se formează strategia companiei ținând cont de interesele unui angajat individual. O componentă atât de importantă a culturii corporative trebuie să fie extrem de „transparentă”, altfel va deveni un element al „culturii de elită”, accesibilă unui număr selectat.

2. O stabilire a obiectivelor specifice, care, pe lângă îndeplinirea sarcinilor funcționale, permite angajaților să-și formeze cu succes obiective independente, să cântărească motivele, să ia decizii și să facă ajustări rezonabile la acțiunile lor.

3. Formarea de relații la nivel de simpatie sau antipatie cu conducerea companiei, cu sine, cu colegii. Acestea pot fi parteneriate prietenoase, reciproc avantajoase, dar nu ar trebui să excludem existența unor elemente ale unei „culturi corporative manipulative” construite pe presiunea psihologică și subordonarea ierarhică absolută.

4. Capacitatea unui membru al echipei de a distinge între conceptele „eu” și „nu eu”, conștientizarea consistenței acceptării pe sine ca individ și pe sine ca membru al unei echipe. În caz contrar, sunt posibile două opțiuni - fie angajații „cresc personal în companie”, adică lucrează pe resurse personale (fără efort, timp, în detrimentul propriei vieți personale), fie, dimpotrivă, fără a se identifica ei înșiși cu compania, se raportează la aceasta ca un mijloc de a-și satisface interesele personale și adoptă o atitudine temporară de așteptare.

5. Formarea și utilizarea unui limbaj caracteristic corporativ. Un astfel de limbaj se formează în cursul creării unei imagini, dezvoltării filozofiei și strategiei unei companii, în procesul de comunicare internă corporativă - la întâlnirile de lucru, în timpul comunicării informale, la antrenamente, vacanțe, în timpul pauzelor de prânz și ceai. Apropo, dacă o astfel de limbă există într-o companie și este clar demonstrată, atunci pe baza ei se poate influența cu succes dezvoltarea și extinderea culturii corporative.

În ce moduri are loc formarea și consolidarea culturii corporative? În principal, există o conștientizare graduală de către membrii echipei a apartenenței lor la companie, acceptarea liniei sale de dezvoltare, a metodelor de lucru, a formei și conținutului relațiilor în cadrul companiei. Următoarea modalitate este gestionarea comportamentului angajaților prin formarea unui climat psihologic sănătos, crearea de situații, organizarea de evenimente în care normele și valorile companiei vor fi acceptate și împărtășite de către angajați în mod destul de natural. Combinarea acestor două metode asigură dezvoltarea progresivă a culturii corporative. Dacă acest proces este controlat, grozav. Dacă nu, atunci are loc formarea spontană a elementelor culturale - în evenimente de comunicare informală, în timpul recreerii comune, evenimentelor sportive, la vacanțe, spectacole, întâmplări. Viața noastră nu stă pe loc - aproape toate companiile se confruntă cu nevoia de a cuceri o nouă piață, de a-și schimba stilul de management și de a-și monitoriza activitatea personalului.

În acest sens, sarcina de a construi o cultură corporativă adecvată se transformă în sarcina de a îmbunătăți și dezvolta cultura corporativă.

Un rezultat pozitiv în rezolvarea acestei probleme necesită o evaluare competentă a resurselor organizației, dezvoltarea constantă a acestora și pregătirea internă. Un astfel de sistem clar planificat va da roade și va deveni un bun suport pentru dezvoltarea intensivă a companiei.

1.3. Starea culturii corporative

Starea culturii corporative a întreprinderii este rezultatul gestionării resurselor umane existente și, în același timp, un indicator al conformității sau nerespectării principiilor și metodelor sistemului de management al personalului cu realitățile de funcționare a întreprinderii. mediu inconjurator.

Noile metode de management al resurselor umane, concentrate pe schimbarea tehnologică rapidă și inovație, devin componente importante ale strategiei de management. Și angajații înșiși încep să fie priviți ca resurse cheie ale întreprinderii.

Cultura organizațională îmbină valorile și normele caracteristice organizației, stilul și procedurile de management și conceptele de dezvoltare tehnologică și socială. Cultura organizațională stabilește limitele în care luarea deciziilor încrezătoare este posibilă la fiecare dintre nivelurile ierarhice, posibilitatea utilizării resurselor organizației în ansamblu, oferă direcții de dezvoltare, reglementează activitățile de management și promovează identificarea membrilor organizației. organizare. Comportamentul individual al angajaților este influențat de cultura organizațională. Cultura organizațională se bazează pe nevoile individului și pe nevoile organizației.

Cele mai cunoscute metode de diagnosticare a culturii corporative sunt metodele lui M.N. Pavlova, V.N. Voronin și I.D. Ladanova.

Principalele prevederi ale metodologiei M.N Pavlova este așa. Gradul de integrare a indivizilor în grupuri este evaluat pe baza „individualismului - colectivism”. Caracteristica „distanță de putere” caracterizează nivelul de democratizare (autoritarizare) a stilului de management. Pentru a face acest lucru, sunt introduse conceptele de indici de distanță de putere mică și mare. A treia dimensiune a culturii corporative este tendința de a evita incertitudinea. Cercetările în acest domeniu arată că, de regulă, într-o organizație cu un indice mare de evitare a incertitudinii, managerii sunt mai preocupați de problemele și detaliile private, sunt orientați spre sarcini și constanți în stilul lor de management, nu le place să facă decizii riscante și asumați-vă responsabilitatea. Al patrulea parametru al culturii corporative, conform lui M.N. Pavlova, „masculinizare - feminizare” - reflectă orientarea motivațională a personalului pentru a atinge un scop sau a îndeplini o sarcină. Însuși numele acestui parametru este asociat cu înțelegerea rolurilor familiale tradiționale ale bărbaților și femeilor. În consecință, rolul masculin în raport cu organizația implică „viață pentru muncă”, adică. pentru a atinge un scop, iar rolul feminin este de a lucra „de dragul vieții”, adică. orientarea sarcinilor.

Spre deosebire de metoda lui M.N. Pavlova, diagnostic V.N. Voronina descrie starea culturii corporative la nivel cantitativ. Metodologie V.N. Voronin vă permite să diagnosticați și să descrieți starea culturii organizaționale folosind chestionarul elaborat „DIAORG”, să analizați parametrii culturii corporative în ceea ce privește eficacitatea acestora în raport cu mediul extern și intern al organizației și să identificați problemele care împiedică optimizarea parametrii culturii organizaționale și să dezvolte un sistem adecvat de influență. Evaluarea și certificarea personalului ca modalitate de rezolvare a problemelor de personal ale unei întreprinderi moderne // Culegere de articole de către specialiști în managementul personalului întreprinderilor lider din Yaroslavl. - Iaroslavl, 2001 p.

Diagnosticarea stării culturii corporative include următoarele etape:

1. Interviuri cu oficiali de top ai organizației.

Identificarea modelelor istorice ale culturii corporative existente, impactul acestora asupra performanței organizației în prezent și determinarea parametrilor principali ai culturii dorite.

2. Sondajul șefilor de departament.

Determinarea stării elementelor culturii corporative; identificarea unui grup de specialiști cheie și pregătirea personalului pentru schimbări.

3. Chestionarea specialiștilor și a șefilor de departament.

Evaluarea sistemului de motivare si orientare valorica a diferitelor grupuri de personal.

4. Studiul documentelor normative și metodologice actuale, proceduri stabilite de lucru cu personalul, luare a deciziilor etc.

Analiza documentelor care reglementează sistemul de relații și schimbul de informații între diverse părți ale organizației, practica disciplinară și sistemul de recompensă și pedeapsă. Cameron K., Quinn R. Diagnostic și schimbarea culturii organizaționale. Traducere din engleză - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 100 p.

1.4. Tipuri de cultură corporativă

În cadrul organizațiilor a apărut conceptul de „cultură corporativă”, care, la fel ca mulți alți termeni ai disciplinelor organizaționale și juridice, nu are o singură interpretare. Să dăm cea mai completă definiție dată de V.A. Spivak. Cultura corporativă este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei corporații date, reflectând individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestate în comportament, interacțiune, percepție asupra ei înșiși și mediul. Spivak V.A. Cultura corporativă: teorie și practică. - Sankt Petersburg: Peter, 2001 -13 p.

Abramova S.G. și Kostenchuk I.A. oferă următoarea clasificare prin care disting diferite tipuri de cultură corporativă (Fig. 1): Newsstrom D.W., Davis K. Organizational behavior. - Sankt Petersburg: Peter, 2000.

1) în funcție de gradul de adecvare reciprocă a ierarhiei dominante a valorilor și de metodele predominante de implementare a acestora, se disting culturi stabile (grad ridicat de adecvare) și instabile (grad scăzut de adecvare). O cultură stabilă este caracterizată de norme de comportament și tradiții clar definite. Instabil - lipsa de idei clare despre comportamentul optim, acceptabil și inacceptabil, precum și fluctuațiile statutului socio-psihologic al lucrătorilor.

2) în funcție de gradul de corespondență dintre ierarhia valorilor personale ale fiecărui angajat și sistemul ierarhic de valori intragrup, se disting culturi integratoare (grad ridicat de conformitate) și dezintegrative (grad scăzut de conformare). O cultură integrativă este caracterizată de unitatea opiniei publice și de coeziune intragrup. Dezintegrativ - lipsa unei opinii publice unificate, dezbinare si conflict.

3) în funcție de conținutul valorilor dominante în organizație, se disting culturi orientate spre personalitate și orientate către funcționalitate. O cultură orientată către persoană surprinde valorile de autorealizare și autodezvoltare a personalității unui angajat în procesul și prin implementarea activităților sale profesionale și de muncă.

Figura 1 - Clasificarea tipurilor de cultură corporativă

O cultură orientată funcțional susține valoarea implementării unor algoritmi specificați funcțional pentru desfășurarea activităților profesionale de muncă și modele de comportament determinate de statutul angajatului.

4) în funcție de natura influenței culturii corporative asupra performanței generale a întreprinderii, se disting cultura corporativă pozitivă și negativă.

La studierea unui tip de cultură corporativă, precum și la formarea și menținerea unui anumit tip de cultură, trebuie să se țină cont de faptul că fiecare cultură are propria sa structură.

Luând ca bază modelul propus de E. Schein, vom considera cultura corporativă la trei niveluri, în metafora „Arborele” (Fig. 2). Shane E. Cultură organizațională și leadership. - Sankt Petersburg: Peter, 2002 - 36 p.

Primul nivel superficial de cultură, cel mai evident, este „coroana”, așa-numitele artefacte. La acest nivel, o persoană întâlnește manifestări fizice ale culturii, cum ar fi interiorul biroului, „modele” observate de comportament al angajaților, „limbajul” organizației, tradițiile, riturile și ritualurile acesteia. Cu alte cuvinte, nivelul „extern” de cultură oferă unei persoane oportunitatea de a simți, de a vedea și de a auzi ce condiții sunt create în organizație pentru angajații săi și cum lucrează și interacționează oamenii din această organizație. Tot ceea ce are loc într-o organizație la acest nivel este rezultatul vizibil al formării, cultivării și dezvoltării conștiente.

Figura 2 - Niveluri de cultură

Următorul nivel, mai profund al culturii corporative este „trunchiul”, adică. valori proclamate. Acesta este nivelul, al cărui studiu arată clar de ce organizația are astfel de condiții de muncă, odihnă a angajaților și servicii pentru clienți, de ce oamenii din această organizație demonstrează astfel de modele de comportament. Cu alte cuvinte, acestea sunt valori și norme, principii și reguli, strategii și scopuri care determină viața internă și parțial externă a organizației și a căror formare este apanajul managerilor de top. Acestea pot fi fie fixate în instrucțiuni și documente, fie nefixate. Principalul lucru este că acestea sunt cu adevărat acceptate și împărtășite de angajați. Maslova V.I. Managementul strategic al personalului într-o cultură organizațională eficientă, M., 2001

Cel mai profund nivel al culturii organizaționale este „rădăcinile”, adică. nivelul ideilor de bază. Vorbim despre ceea ce este acceptat de o persoană la nivel subconștient - acestea sunt anumite cadre pentru percepția unei persoane asupra realității înconjurătoare și a existenței în ea, cum vede această persoană, înțelege ce se întâmplă în jurul său, cum consideră că este corect să actioneaza in diverse situatii. Aici vorbim în principal despre ipotezele (valorile) de bază ale managerilor. Pentru că ei sunt cei care, prin acțiunile lor reale, își formează valori, norme și reguli organizaționale.

Pe lângă cele de mai sus, cultura corporativă are un anumit conținut, care include elemente subiective și obiective. Primele includ credințe, valori, ritualuri, tabuuri, imagini și mituri asociate cu istoria organizației și viețile membrilor săi celebri, precum și norme acceptate de comunicare. Ele stau la baza culturii manageriale, caracterizate prin stiluri de conducere, metode de rezolvare a problemelor si comportament managerial. Elementele obiective reflectă latura materială a vieții organizației. Acestea sunt, de exemplu, simbolurile, culorile, confortul și designul interior, aspectul clădirilor, echipamentele, mobilierul etc.

Conținutul culturii corporative poate fi reprezentat în câteva cuvinte - angajații împărtășesc anumite valori și atitudini, datorită cărora ei percep manifestări ale unei anumite culturi corporative prin canalele de comunicare și, interpretându-le, fiecare în felul său, devin purtătorii ei. (Fig. 3). Gritsai A. Importanța culturii organizaționale pentru managementul și dezvoltarea unei companii moderne // Culegere de articole ale congresului internațional de psihologie socială al secolului XXI, Yaroslavl 2002

Cultura în ansamblu este evazivă. Este de obicei produs în procesul activității umane și, la rândul său, îl afectează.

Există două moduri în care cultura corporativă influențează viața organizațională. În primul rând, cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu numai ceea ce fac oamenii, ci și modul în care o fac. Există diferite abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra unei organizații. De obicei, aceste variabile formează baza sondajelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.

Să luăm în considerare cea mai practică abordare a culturii corporative, în raport cu eficacitatea organizației. Din perspectiva unui proprietar de afaceri, valoarea culturii corporative este determinată de contribuția acesteia la atingerea scopului fundamental al afacerii - maximizarea bogăției acționarilor și a valorii companiei. În consecință, scopul fundamental al oricărei afaceri este de a crea bogăție pentru proprietarii săi. Orice altceva, inclusiv cultura organizațională, este doar un mijloc de a atinge acest obiectiv. Prin urmare, scopul fundamental al gestionării și implementării culturii corporative este de a maximiza valoarea creată prin implementarea și dezvoltarea culturii corporative.

De ce este atât de importantă o cultură corporativă puternică și eficientă din perspectiva proprietarului unei companii? Acest lucru se datorează faptului că mediul de afaceri se schimbă atât de repede, încât chiar și artiștii obișnuiți trebuie să ia decizii în mod constant, deoarece... Nu există timp să vă familiarizați cu situația, să luați decizii și să le comunicați interpreților. Planurile, procedurile și standardele corporative devin depășite prea repede. Pentru a servi drept instrucțiuni eficiente „pentru toate ocaziile”. Prin urmare, singurul suport solid și neschimbător pentru luarea deciziilor într-o companie la toate nivelurile de management este cultura corporativă, adică. un sistem al celor mai generale și stabile valori și scopuri, principii și reguli de comportament.

Prin urmare, prezența unei culturi corporative puternice și durabile, dar și flexibile, adecvate mediului în schimbare rapidă, este unul dintre cei mai importanți factori pentru supraviețuirea și succesul afacerilor rusești în noul secol, precum și unul dintre cei mai importanți factori pentru supraviețuirea și succesul afacerilor rusești în noul secol. avantaje competitive importante.

Figura 3 - Conținutul relațiilor de cultură organizațională

În consecință, formarea și întărirea culturii corporative ar trebui să devină o parte integrantă a managementului strategic și operațional al afacerii și ar trebui să fie constant în câmpul de vedere al conducerii de vârf a companiei.

Există două domenii principale de metodologie pentru formarea culturii organizaționale:

1 - căutarea valorilor unei culturi organizaționale de succes care corespund cel mai bine următorilor factori: tehnologia organizațională, capacitățile și limitările mediului extern al organizației, nivelul de profesionalism al personalului și caracteristicile mentalității naționale;

2 - consolidarea valorilor identificate ale culturii organizaționale la nivelul personalului organizației.

În acest caz, dacă prima direcție de formare a culturii unei organizații se referă la sfera dezvoltărilor strategice, în timpul căreia sunt identificate valorile organizaționale care sunt cel mai în concordanță cu obiectivele dezvoltării organizaționale și cu caracteristicile personalului organizației, atunci a doua. blocul de sarcini se referă la managementul tactic, care dezvoltă un sistem de măsuri și proceduri specifice pentru consolidarea valorilor identificate în prima etapă.

Ambele etape sunt interconectate și interdependente: profunzimea angajamentului față de ele, susținută de măsurile din a doua etapă, va depinde de cât de corect sunt identificate și formulate valorile organizaționale în prima etapă. În schimb, corectitudinea, consecvența și sistematicitatea măsurilor specifice de menținere a culturii organizaționale vor determina în mare măsură puterea acesteia (largitatea de acoperire).

Măsurile de implementare a sarcinilor din primul bloc includ următoarele: studierea caracteristicilor mentalității naționale din punctul de vedere al anumitor principii ale managementului organizației; determinarea capacităților și limitărilor personalului; determinarea principalelor capacităţi şi capacităţi tehnologice ale mediului extern.

Valorile culturale dorite, identificate de manager la prima etapă, devin scopul principal pentru etapa a doua a formării lor în organizație. Al doilea bloc de sarcini este implementat prin identificarea unor figuri cheie sau creatori ai culturii organizaționale, care sunt chemați să formeze valorile culturale organizaționale necesare.

Procesul de formare a valorilor organizaționale este legat de ciclul de viață al organizației. În prima etapă a creării unei organizații - organizația este în stadiul de formare, ciclul de viață al produsului este în curs de formare. În această etapă, toate moralele, obiceiurile și stilul de bază de activitate adoptat ulterior în organizație, precum și succesul sau eșecul organizației, sunt stabilite de fondatorii acesteia. Ei văd misiunea organizației și cum ar trebui să fie organizația în mod ideal. În activitățile lor, aceștia sunt ghidați de experiența anterioară în crearea organizației și a valorilor sale culturale. Un rezumat al procesului de formare a valorilor într-o organizație în diferite etape ale ciclului său de viață este prezentat în Tabelul 1.

Tabelul 1. Rezumatul procesului de formare a valorilor într-o organizație.

Dimensiunea mică inițială care caracterizează de obicei o nouă organizație permite fondatorilor să-și impună opiniile membrilor săi. Atunci când propun o idee nouă, fondatorii sunt ghidați de anumite părtiniri personale cu privire la implementarea ei practică. Astfel, cultura organizațională este rezultatul interacțiunii, pe de o parte, a ipotezelor și prejudecăților personale ale fondatorilor săi și, pe de altă parte, a experiențelor primilor angajați ai organizației.

Odată stabilită, prin etapele de creștere și decreștere, cultura este menținută prin obiceiurile și procedurile existente ale organizației, care modelează experiența personalului său. Multe proceduri de management al resurselor umane consolidează cultura organizațională. Acestea includ: procesul de selecție, criteriile de evaluare a performanței, sistemul de recompensare, formarea și managementul carierei, promovarea. Toate aceste proceduri vizează menținerea celor care respectă o anumită cultură organizațională și pedepsirea, chiar demiterea, pe cei care nu o respectă.

2. Subiectul și metodele de diagnosticare a culturii corporative

2.1. Subiect de diagnosticare a culturii corporative

Înainte de a începe să formați sau să schimbați o cultură corporativă, este necesar să studiați cultura care este deja „disponibilă”, să determinați avantajele și dezavantajele acesteia și să răspundeți la două întrebări:

1) Care este cultura organizațională de astăzi?

2) Cum ar trebui să fie cultura organizațională astfel încât să susțină strategia de dezvoltare organizațională dezvoltată?

Există mai multe metode care vă permit să studiați o cultură existentă. Acestea includ interviuri, metode indirecte, chestionare, studiul folclorului oral, analiza documentelor, studiul regulilor și tradițiilor care s-au dezvoltat în organizație, precum și studiul practicilor de management. Dugina O. Cultura corporativă și schimbări organizaționale // Managementul personalului. -2000 - Nr 12 - C 15.

În timpul diagnosticării culturii corporative se studiază următoarele:

· idei de bază, valori, așteptări și norme împărtășite de majoritatea angajaților companiei;

· tradiții, reguli și mituri existente în companie;

· atitudinile angajaților la situații tipice: adaptarea unui nou angajat, stereotipuri existente în rezolvarea situațiilor conflictuale, stereotipuri în legătură cu managementul, stereotipuri în legătură cu succes/eșec, stereotipuri în legătură cu calitatea muncii, calitatea serviciului clienți etc. pe.

Ca urmare a diagnosticării culturii corporative a unei companii, se poate obține o descriere detaliată a ideilor, așteptărilor, valorilor, normelor și regulilor împărtășite de majoritatea angajaților și reglementând comportamentul acestora în companie. În plus, se determină tipul de cultură corporativă și se compară viziunea culturii dorite de către conducerea companiei și angajații obișnuiți.

Informațiile obținute în timpul diagnosticării culturii corporative pot fi folosite pentru a rezolva următoarele probleme:

· La introducerea oricăror inovații (reducerea gradului de rezistență a angajaților la schimbările planificate);

· Dezvoltarea culturii corporative în direcția necesară (consolidarea normelor și valorilor „utile”, corectarea celor disfuncționale, introducerea altora noi);

· Să creeze un climat socio-psihologic favorabil în echipă;

· Îmbunătățirea managementului afacerii;

· Pentru rezolvarea conflictelor de muncă;

· Să gestioneze loialitatea angajaților față de companie;

· Pentru a crea noi modele de leadership.

Diagnosticarea culturii corporative se realizează în trei domenii principale:

1) Caracteristicile calitative ale culturii:

A) Studiul mediului material de lucru, simbolism

· Aspectul angajaților, proiectarea spațiilor de birouri, condițiile de muncă

· Utilizarea simbolurilor corporative

· Limba

· Povești, mituri

B) Studiul comportamentului angajatului

· Modele de performanță în muncă

· Interacțiunea cu clienții

· Interacțiuni între manageri și subordonați

· Interacțiuni (formale și informale) între angajați

· Tradiții

C) Studiul valorilor declarate, normelor si regulilor (regulamentelor)

· Misiunea și obiectivele companiei

· Principii de comportament și valori corporative

· Reglementări interne ale companiei

D) Studiul sistemului de management (caracterizează indirect cultura)

· Structura organizationala

· Personal: compoziție, cunoștințe și aptitudini, sistem intern de motivare

· Politici corporative (inclusiv personal)

· Sistem de recompensare

· Sistem de planificare, coordonare si control

· Scopuri de afaceri, obiective și strategie pentru implementarea acestora

Ca urmare a diagnosticării în prima direcție, va fi posibil să se determine tipul de cultură corporativă în cadrul tipologiilor selectate.

2) Puterea culturii

· Prezența unei culturi dominante, puterea ei

· Prezența subculturilor, numărul și relațiile acestora (prezența contradicțiilor)

3) Management și cultură

· Poziția conducerii întreprinderii și a grupului în raport cu cultura (nu știu despre faptul existenței; știu, dar ignoră; știu, dar ocupă o poziție pasivă; cunosc și gestionează activ cultura)

· Influența managementului asupra culturii

Instrumente de influență

Modelul final al culturii organizaționale descrie destul de precis alte aspecte ale organizației necesare acestei culturi -

tip de conducere

· criteriu de performanta

teoriile de bază ale managementului asociate cu fiecare dintre cele patru tipuri de cultură

· un set cuprinzător de factori de management al calității totale

· tip de management al resurselor umane (managerul HP trebuie să se asigure că organizația reprezintă anumite elemente ale fiecăruia dintre cele patru tipuri de culturi, precum și să consolideze cultura dominantă sau dorită a companiei)

· schimbările culturale necesare în ciclul de viață al organizației. Gritsai A. Importanța culturii organizaționale pentru managementul și dezvoltarea unei companii moderne // Culegere de articole ale congresului internațional de psihologie socială al secolului XXI, Yaroslavl 2002

Pentru a diagnostica cultura corporativă a unei organizații, se poate folosi chestionarul prezentat în anexă.

2.2. Metode de diagnosticare a culturii corporative

Metodele de studiu a culturii corporative sunt foarte diverse. Alegerea unei anumite metode este determinată de obiectivele studiului acestei culturi și de resursele disponibile pentru acest studiu, deoarece unele metode necesită timp și costuri financiare semnificative.

În procesul de diagnosticare a culturii corporative, este necesar să se analizeze cu atenție tot ceea ce alcătuiește cultura companiei de astăzi - limbajul artefactelor vizibile cu „ochiul liber”. Schimbarea culturii organizaționale // Probleme de psihologie generală și aplicată: Materiale ale conferinței științifice și practice „Commonwealth”. -Iaroslavl, 2001

Ce ne spune arhitectura clădirilor, amenajarea spațiilor și locurile de muncă?

Ce spune îmbrăcămintea angajaților, pentru că aspectul nu este doar o manifestare a individualității, ci și o oportunitate de a-și exprima atitudinea față de ceilalți, un fel de mesaj mental.

Cum se adresează angajații unii altora - după prenume și patronimic și numai dvs., sau democratic și există un argou special?

Cum sunt întâmpinați clienții, vizitatorii ocazionali, cum sunt întâmpinați la telefon și sunt întâmpinați?

Ce spun ei despre șef, ce povești și povești sunt transmise de la „vechi la nou” și cum sunt spuse - în secret, cu sarcasm sau deschis, cu bun umor?

Le plac „vechii”, ce fel de autorități sunt - apelează la ei pentru ajutor, își respectă părerea sau încearcă să-i evite, temându-se să nu fie „interogați cu parțialitate” sau să fie judecați : „Ei bine, ce ai făcut aici, draga mea?”

Împărtășesc informații și idei în organizație sau țin totul sub „șapte peceți” pentru că le este frică că „vor trece înaintea lor și vor profita de ei”?

Cred ei în dezvoltarea și competitivitatea companiei sau îi spun cu scepticism unui nou-venit „la început am crezut cu toții, am încercat, dar odată ce vei lucra cu ai noștri, vei înțelege ce este?”

Astfel, odată cu răspunsurile la întrebări, treptat apar caracteristicile culturii: flexibilitate sau stabilitate, dinamism sau ordine și control, unitate sau competiție, integrare și unificare sau diferențiere și separare.

În continuare, completăm imaginea culturii companiei cu rezultatele unui studiu de diagnostic. Dintre varietatea de tipuri de culturi corporative, se remarcă câteva dintre cele principale (după Kim Cameron și Robert Quinn):

· tip ierarhic - o cultură axată pe consistență și ordine;

tipul de clan - o cultură care se concentrează pe calitatea relațiilor;

· tip adhocratic - o cultură axată pe antreprenoriat și creativitate;

· tipul de piață - o cultură axată în primul rând pe rezultate și îndeplinirea unei sarcini cu orice preț.

La fel ca în caracterul unei persoane, unde baza este o combinație de mai multe tipuri de temperament, mai multe tipuri de cultură de bază se manifestă în cultura corporativă a unei companii.

Studiul implică în mod necesar toți managerii companiei, precum și angajați de renume, angajați cu experiență și nou-veniți cu „o privire proaspătă” asupra companiei. Dacă compania s-a impus deja pe piață, solicităm părerea clienților - „o viziune exterioară”: Cum văd ei compania? Cum le-ar plăcea să fie ea?

Următorul plus important la definiția culturii corporative este identificarea valorilor de bază ale companiei, adică ceea ce se află în zona ideilor și atitudinilor de bază: atitudinea angajaților față de companie, motivația de a lucra, concentrarea către client, stilul de management și relațiile.

Cel mai practic proces pare să fie procesul de implementare a schimbărilor strategice, care, potrivit lui Kurt Lewin, constă din trei etape: dezghețare, mișcare, înghețare. Gritsai A. Importanța culturii organizaționale pentru managementul și dezvoltarea unei companii moderne // Culegere de articole ale congresului internațional de psihologie socială al secolului XXI, Yaroslavl 2002

Dezghețarea constă în faptul că, în urma unei întâlniri de diagnostic de trei ore, toată lumea, atât șeful companiei - liderul, cât și echipa de management - grupul de conducere, și personalul - echipa, trebuie să devină conștienți de propriile considerații și ipoteze ale organizației, identifică asemănări și diferențe în viziunea realității intra-companie. Cu alte cuvinte, scopul unui astfel de diagnostic este identificarea practicii zilnice a organizației, identificarea normelor reale și a legilor nescrise, identificarea ideilor și credințelor care determină munca zilnică, modul de acțiune și metoda de luare a deciziilor în management. echipă. În această etapă, este necesar să puneți și să rezolvați anumite întrebări.

Mișcarea este implementarea practică a schimbării, introducerea unei noi culturi prin schimbarea modului de acțiune și comportament, ceea ce, în esență, înseamnă lucrul cu liderul, grupul de conducere și echipa, schimbarea modului de acțiune în practică, în timp ce de fapt lucrul la problemele specifice ale companiei în cadrul seminariilor – întâlnirilor.

Înghețarea este o evaluare și o protecție a procesului de schimbare, astfel încât să nu existe „alunecare” înapoi la pozițiile anterioare. Aceasta necesită înregistrarea deciziilor adoptate și convenite în documente administrative, reglementări, standarde și consolidarea noilor comportamente și a noilor metode de management.

În condiții de schimbare continuă, când se impune urmărirea promptă și necostisitoare a dinamicii schimbărilor în cultura corporativă, se poate recomanda metoda OCAI, în combinație cu metoda interviului selectiv. Caracteristicile acestei metode sunt un chestionar simplu și o mai mare claritate a rezultatelor. Acest lucru este foarte convenabil pentru a discuta rezultatele cu conducerea și personalul întreprinderii studiate. În plus, metoda face destul de simplă efectuarea de măsurători repetate ale culturii organizaționale, ceea ce face posibilă urmărirea dinamicii schimbărilor și ajustarea rapidă a planurilor pentru implementarea acestora.

Metoda a fost testată într-un număr mare de organizații și a găsit o fiabilitate internă ridicată și dovezi de validitate convergentă și discriminantă. Pentru a crește fiabilitatea metodei, se recomandă completarea chestionarului cu interviuri individuale. Acest lucru face posibilă obținerea totalității conținutului subiectiv pe care subiecții îl pun în parametrii chestionarelor care li se oferă și să se asigure că acest conținut corespunde modelelor care stau la baza metodei.

Metoda se bazează pe un model cu 4 factori de descriere sistematică a culturii corporative. Acest model combină patru tipuri de culturi organizaționale: cultura ierarhiei, cultura competiției (piață), cultura adhocrației (creativitatea) și cultura familiei.

Se presupune că cultura corporativă a fiecărei organizații reale este o combinație a celor patru culturi menționate mai sus. Această combinație este exprimată grafic sub forma unui așa-numit profil organizațional. Suma punctelor de pe toate cele patru axe ale acestui profil este întotdeauna egală cu 100.

Documente similare

Esența, definiția culturii corporative și impactul acesteia asupra succesului companiei. Promovarea conștientizării de sine și a responsabilității angajaților. Diagnosticarea și construcția culturii corporative după modelul lui Daniel Denison și modelul lui Kurt Lewin.

lucrare curs, adaugat 29.10.2013


Concepte generale și esența culturii corporative. Influența culturii corporative asupra vieții organizaționale externe și interne. Caracteristici ale formării culturii corporative. Mitologia corporativă, valori, motto-uri, sloganuri, simboluri, ritualuri.

rezumat, adăugat 11.09.2010


Definiția și esența culturii corporative a organizației. Cultura corporativă și conținutul acesteia în economia rusă modernă. Metode și analize de menținere a culturii corporative: prin sărbători, prin training.

lucrare curs, adaugat 12.06.2007


Caracteristici ale formării culturii corporative. Necesitatea dezvoltării și întăririi sistemului de valori organizaționale. Recomandări practice privind dezvoltarea culturii corporative, tehnici de lucru cu nou-veniți, metode de aclimatizare în echipă.

rezumat, adăugat 25.04.2010


Principalele modalități de formare, dezvoltare și menținere a culturii corporative. Atributele de bază ale culturii corporative. Analiza și diagnosticarea culturii corporative la Întreprinderea Unitară Federală de Stat NMZ „Iskra”. Elaborarea unui plan de acțiune pentru crearea unei culturi corporative.

teză, adăugată la 01.01.2014


Elemente ale structurii culturii corporative, rolul și locul acesteia în formarea imaginii organizației. Metodologia de formare a culturii corporative, principalele ei tipuri. Utilizarea culturii corporative ca instrument de management la Bashkiria Airlines OJSC.

teză, adăugată 08.01.2012


Cultura corporativă ca componentă a guvernanței corporative. Definirea culturii corporative, a structurii și a principalelor elemente, modele și tipuri. Specificul, formarea și implementarea culturii corporative a întreprinderii, măsurarea eficacității acesteia.

lucrare de curs, adăugată 22.11.2008


Concepte de bază ale culturii corporative, abordări teoretice ale studiului acesteia. Factorii care influențează adaptarea angajaților. Rolul culturii corporative într-o organizație, influența acesteia asupra procesului de socializare a angajaților companiei. Factorii de adaptare a muncii.

lucrare curs, adaugat 12.05.2014


Procesul de formare a culturii corporative, elementele sale principale. Relația culturii corporative cu alte elemente ale managementului organizațional folosind exemplul Home Credit Bank JSC. Analiza problemelor și direcțiilor de dezvoltare a culturii corporative a băncii.

teză, adăugată 27.10.2015


Scopurile, obiectivele și nivelurile culturii corporative, tipurile și elementele acesteia, mijloacele, metodele și etapele de formare. Influența culturii corporative asupra eficienței unei organizații folosind exemplul companiei X5 Retail Group. Sugestii pentru îmbunătățirea acestuia.