Climat social și psihologic nefavorabil în echipă. Tensiunea socială în organizație

Încredere și exigențe ridicate ale membrilor echipei unii față de alții;

Critică prietenoasă și de afaceri;

Liberă exprimare a opiniei atunci când se discută probleme colective comune;

Lipsa de presiune din partea managerului asupra subordonaților și recunoașterea dreptului acestora de a lua decizii semnificative pentru grup;

Conștientizarea suficientă a membrilor echipei cu privire la sarcinile sale și starea actuală a lucrurilor;

Satisfacția față de apartenența la o echipă;

Un grad ridicat de implicare emoțională și asistență reciprocă atunci când la unul dintre membrii echipei apare o stare de frustrare;

Acceptarea responsabilitatii de catre fiecare membru al echipei.

Dintre toate definițiile climatului socio-psihologic, în ciuda diferenței de abordări, se pot distinge două elemente care caracterizează în mod egal esența acestui fenomen:

Atitudinea oamenilor față de activitățile comune;

Relația între ele (atât pe verticală, cât și pe orizontală).

Întreaga varietate de relații poate fi privită prin prisma a doi parametri principali ai dispoziției psihologice: obiectiv și emoțional, adică prin natura percepției unei persoane asupra activității sale și prin satisfacția sau nemulțumirea față de activitate.

Climatul socio-psihologic se manifestă în atitudinile oamenilor unii față de ceilalți și cauza comună, dar asta nu este totul, afectează relațiile oamenilor în lume în ansamblu, asupra propriei atitudini și viziune asupra lumii. , iar aceasta este exprimată prin sistemul de orientări valorice ale individului ca membru al unei echipe date. Astfel, manifestările climatului socio-psihologic pot fi directe și indirecte.

Atitudinea față de lume (sistemul de orientări valorice ale individului) și față de sine (atitudinea proprie, atitudinea de sine, bunăstarea) sunt manifestări indirecte ale microclimatului socio-psihologic, întrucât depind nu numai de situația dintr-un echipa dată, dar și pe alți factori (atât la scară macro, cât și pur personal).

Aceste două manifestări ale climatului socio-psihologic (atitudinea față de lume și față de sine) se dezvoltă de-a lungul vieții și depind de stilul de viață al persoanei în ansamblu, dar acest lucru nu exclude posibilitatea de a le considera la nivelul unui anumit grup. Fiecare membru al echipei dezvoltă în sine o conștiință, percepție și simț al „Eului” său corespunzător acestui climat.

În structura climatului socio-psihologic, oamenii de știință identifică trei aspecte principale:

Sociologice (tot ce ține de activitățile comune ale oamenilor);

psihologic (dispoziții, sentimente, interese ale membrilor echipei);

Morala (standarde de relație cu munca și unul cu celălalt).

Factorii care influențează formarea SPC pot fi combinați în două grupe: cei care îi determină starea la fiecare moment specific și cei care îi determină structura și funcțiile în timp, adică cei care îi determină natura.

În ciuda rolului pozitiv al colectivului în dezvoltarea individului, este imposibil să se extindă legile vieții colective la toate tipurile de relații sociale. Un grup poate avea adesea un impact negativ asupra anumitor membri și poate acționa ca un inhibitor - un factor copleșitor, negativ în viața lor. În acest caz, se vorbește despre SPC nefavorabil în echipă.

Se știe că relațiile intergrupale sunt un ansamblu de fenomene socio-psihologice speciale (ireductibile la interpersonale) care au un impact semnificativ asupra indivizilor. Această influență afectează atât zona de reflectare subiectivă (percepție) a diferitelor tipuri de conexiuni care apar între grupuri separate de indivizi, cât și modul în care grupurile interacționează, care este determinat de aceasta. De obicei, reprezentanții unui alt grup sunt percepuți inițial nu în totalitatea propriilor proprietăți și caracteristici individuale, ci ca purtători ai unui anumit „întreg social” care concurează cu „întregul social” al subiectului percepției. Proprietățile acestui „întreg social” se dovedesc adesea fixate sub forma unor idei intergrupuri inflexibile și excesiv de generalizate, în schematizarea și simplificarea gamei posibile de aspecte ale percepției unui alt grup.

În general, ideile intergrupurilor se caracterizează printr-o colorare emoțională puternică, o orientare evaluativă ascuțită și, prin urmare, adesea o acuratețe și o adecvare scăzute. Stereotiparea lor inerentă duce adesea la interacțiune reală preventivă și la atribuirea nefondată a unor caracteristici similare tuturor membrilor unui anumit grup social sau comunități fără a fi suficientă conștientizarea posibilelor diferențe dintre ei.

Trăsături similare ale percepției intergrupurilor se manifestă în mod clar atunci când se stabilesc diferențe între propriile grupuri și cele externe. Una dintre consecințe poate fi fenomenul discriminării intergrupurilor, adică respingerea valorii și semnificației sociale și individuale a altui grup, atribuindu-i un rating inițial mai scăzut decât propriul grup. La compararea grupurilor „înăuntru” și „în afara” începe să predomine nu componenta cognitivă, ci cea afectiv-emoțională; avantajele unui obiect de comparație și dezavantajele celuilalt sunt subliniate și exagerate artificial. Se numește tendința către o reevaluare necritică, fără ambiguitate pozitivă a propriului grup favoritism în grup, manifestată prin faptul că o anumită persoană se străduiește într-un anumit mod să favorizeze membrii propriului grup spre deosebire de membrii altui grup. Poate afecta procesele de percepție socială, în formarea aprecierilor, opiniilor, comportamentului etc.

Normalizarea grupului- un fenomen socio-psihologic care apare în timpul unei discuții de grup sub formă de netezire, reunind pozițiile inițial eterogene sau diametral opuse ale participanților. Rezultatul final al muncii grupului este o opinie unică, mediată, împărtășită de toată lumea. Este de remarcat faptul că această soluție finală, chiar și în cea mai simplă versiune, nu mai este o simplă sumă de concesii reciproce, ci oferă o nouă versiune de interacțiune.

Opusul acestei tendințe este fenomenul polarizarea grupului, a cărei esență este că în timpul unei discuții de grup, opiniile și pozițiile eterogene ale participanților nu numai că nu sunt netezite, dar până la sfârșitul discuției se formează în două poziții polare opuse, excluzând orice compromis. Polarizarea grupului poate apărea și în afara unei situații de discuție. Poate fi rezultatul unui schimb sistematic indirect de opinii între participanții la activități comune; apoi în cadrul grupului apar grupări cu poziţii polare.

Un alt fenomen al vieții de grup sunt trăsăturile delegare de responsabilitate. Psihologii au descoperit un fapt uimitor: pe o stradă aglomerată dintr-un oraș mare, o persoană poate conta mai puțin pe ajutorul altor oameni decât într-o pădure pustie. Adecvarea atribuirii responsabilității pentru rezultatele activităților comune este un indicator de încredere al integrării grupului. În egală măsură, el va cere pedeapsă pentru sine sau pentru alții pentru eșec sau recompensă pentru succes.

O mare atenție a fost atrasă de psihologi asupra unui fenomen special al vieții mentale umane care apare ca urmare a influenței de grup - așa-numitul conformitate. Conformitatea este înțeleasă ca disponibilitatea unei persoane de a se supune presiunii reale sau imaginare de grup, o schimbare necritică a comportamentului și a atitudinilor în concordanță cu poziția majorității, chiar dacă pe plan intern această poziție nu a fost împărtășită inițial de acesta.

Opusul ca formă este cealaltă extremă în relațiile cu grupul - așa-numitul negativism (nonconformism), care este înțeles ca dorința individului de a evita influența grupului, de a acționa întotdeauna contrar poziției majorității dominante, cu orice preț. si in toate cazurile sa se afirme punctul de vedere opus, prezentat ca o parere proprie.impartiala.

Direct legată de conformitate este influența așa-zisei opinie publică asupra individului. Sub opinie publica să înțeleagă atitudinea unui grup social sau a societății în ansamblu față de fenomenele vieții sociale care afectează interesele comune, exprimate sub forma anumitor judecăți, idei și idei. Se formează în procesul de realizare a problemelor unui grup (societate) și îndeplinește funcțiile de blocare sau autorizare a anumitor acțiuni și comportamente. Opinia publică se formează în procesul de comparație, ciocnirea diferitelor opinii și poziții și este uneori rezultatul integrării multor standarde și criterii multidirecționale de evaluare socială.

Compatibilitatea grupului este disponibilitatea tuturor membrilor grupului de a implementa o comunicare fără conflicte și de a-și coordona acțiunile cu acțiunile celorlalți participanți la activități comune. Compatibilitatea grupului ca indicator integral generalizează mai multe niveluri separate de compatibilitate ale unei ierarhii inferioare (compatibilitatea psihofiziologică, consistența așteptărilor de rol funcțional, unitatea subiect-scop și orientare spre valoare, referențialitate reciprocă a tuturor membrilor).

N.I. Shevandrin, E.S. Kuzmin a subliniat că astăzi este posibilă creșterea productivității muncii la o întreprindere nu prin înăsprirea controlului disciplinei muncii, ci prin crearea unei atmosfere psihologice favorabile în echipa de lucru, relații de încredere reciprocă, asistență reciprocă și responsabilitate reciprocă. Un climat socio-psihologic favorabil nu este altceva decât realizarea celei mai importante nevoi umane de securitate.

Pe baza analizei literaturii științifice, am identificat deformații ale SPC în unitatea de producție primară.

Deformări ale climatului socio-psihologic în echipă:

Formalizarea relațiilor oficiale și transferul funcțiilor legitime către angajații „apropiați” de conducere;

Inconsecvența relațiilor de reglementare cu idealurile moralității, eticii și culturii societății;

Restricționarea tipurilor principale de activități de viață în timpul programului de lucru neregulat;

Prioritatea calităților fizice față de valorile spirituale;

Reducerea valorii sentimentelor umane și a atitudinilor prosociale datorită competiției constante;

Mobbing și alienare reciprocă, dorința de a reacționa la experiența traumatizantă cu acte agresive împotriva colegilor.

Climatul psihologic este o componentă importantă a funcționării eficiente a unei echipe, deoarece afectează productivitatea personală a angajaților și coerența și sinergia echipei. Din punct de vedere istoric, în ciuda interesului pentru educația colectivă în psihologia internă, apoi sovietică, problema atmosferei de grup psihologic, compatibilitatea și coeziunea colectivă în știință a fost ridicată pentru prima dată în Occident. Acest lucru s-a întâmplat datorită prezenței unei ordini sociale pentru dezvoltarea temei. Afacerile au o întrebare pentru psihologi: cum, pe lângă stimulentele financiare, se poate obține o creștere a productivității în grupuri. Psihotehnicienii din acea vreme au descoperit că productivitatea muncii este legată de compatibilitatea personalităților angajaților dintr-un grup.

Climatul psihologic poate fi favorabil sau nefavorabil. Dacă este imposibil să fii într-un grup, interesul pentru muncă, chiar și cu un interes inițial puternic, va scădea constant.

Conceptul de climat socio-psihologic

În fiecare grupă există o atmosferă competitivă, care se vede chiar și în lumea animalelor și în grupurile de copii, unde subiecții înșiși nu sunt încă conștienți de asta, dar unii dintre ei se remarcă mereu ca mai proactivi, sociabili și mai pricepuți. Se formează o anumită ierarhie a conducerii și subordonării, iar aici trebuie incluse mecanismele culturale de interacțiune.

Cum își pot naviga oamenii relațiile în echipe? Este nevoie de a selecta oamenii în grupuri conform principiului, care se face în Occident de mai bine de 100 de ani. Astăzi, însă, majoritatea echipelor noastre se formează spontan, fără a respecta niciun principiu. Ocazional, sarcina de a forma o echipă coordonată eficientă este încredințată marilor întreprinderi private sau agențiilor guvernamentale specializate. În alte cazuri, o atmosferă psihologică favorabilă este foarte rară, adesea chiar un accident.

Pe lângă structura formală de management al relațiilor, dacă este prezentă în grup, există o structură informală de conducere. Ceea ce contează este dacă structura oficială se potrivește cu cea informală. Este bine pentru echipă dacă un lider este numit lider în sens psihologic. Altfel, atunci când conducerea numește o persoană în nume propriu și există un alt lider informal în cadrul echipei, confruntările sunt inevitabile.

Echipa poate exista nominal, participanții pot comunica foarte superficial sau chiar să nu interacționeze deloc, așa cum se întâmplă, de exemplu, cu grupuri de studenți prin corespondență sau cu o echipă de manageri ai filialelor situate în diferite orașe. Pentru ca într-o echipă să se formeze un climat psihologic favorabil, participanții trebuie să fie efectiv în ea, să aparțină echipei și să aibă interacțiunea lor.

Pentru a crea un climat pozitiv, ei recurg la cursuri speciale, antrenamente la etapele de pregătire avansată și jocuri de raliu corporativ. Oamenii din cadrul sistemului sunt incapabili să se reînvie ei înșiși și relațiile lor. În jocurile de interacțiune, când angajații de vârste și statusuri diferite trebuie chiar să intre în contact fizic, să se țină, să se ridice, să se uite, să comunice, își dau jos măștile, se îndepărtează de rolurile date și încep să se exprime în comunicare live. Acțiunile comune și transparența, atunci când o persoană este văzută în acțiune, contribuie la creșterea încrederii, iar climatul moral și psihologic din echipă se îmbunătățește.

Cu toate acestea, încercările de a uni echipa prin valorile corporative și de a petrece timp împreună nu au întotdeauna succes. Adesea, acestea sunt efectuate numai nominal în scopul consiliului, la nivel local, chiar și fără participarea profesioniștilor și sunt de natură superficială. Acest lucru se întâmplă atunci când se aud sloganuri frumoase, care nu găsesc un răspuns la oamenii vii, nu sunt legate de realitatea lor psihologică intrapersonală și interpersonală. Aici sunt importante și calitățile psihologice ale persoanei în sine. Aroganța, suspiciunea, lăudarea, chiar și izolarea obișnuită resping oamenii și devin premise. Atunci se dovedește a fi posibilă unirea echipei doar prin rezolvarea unor probleme ascunse, confruntări prelungite care reduc la nimic climatul moral și psihologic din echipă. De asemenea, este necesară participarea conducerii în sine, care este o parte inseparabilă a echipei.

Astăzi, colectivismul este de domeniul trecutului, indiferent de ceea ce se declara, dar domină în majoritatea grupurilor. Etica corporativă, în special în comunitățile înalt specializate ale militarilor, medicilor, profesorilor, protejează parțial individul, facilitând responsabilitatea personală și chiar înlocuiește parțial ideologia; valorile și normele comune apar în cadrul unui grup profesional.

Într-o echipă adevărată, angajații își doresc și își recunosc interschimbabilitatea, dar se recunosc ca o asociație, simt că sunt unul pentru celălalt și sunt integranți ca grup. Compatibilitatea psihologică înseamnă că componența actuală a grupului este posibilă pentru atingerea scopurilor activității. În timp ce coeziunea psihologică din punctul de vedere al psihologiei sociale înseamnă că această alcătuire a grupului nu este doar posibilă, ci integrată în cel mai bun mod posibil, toată lumea îi percepe pe fiecare ca pe o persoană necesară și pozitivă.

Climatul social și psihologic în echipă și semnificația acestuia

Climatul echipei este cel mai adesea pus în pericol de... Conflictele sunt însă un fenomen natural care nu poate fi evitat și nu este nevoie să încercăm să le eliminăm complet din practica muncii. Nu ar trebui să vă fie frică de conflicte, dar trebuie să le puteți gestiona. Teoria conflictului real dezvăluie faptul că atunci când suntem separați pe părți opuse ale baricadelor, avem interese diferite, aparținem unor grupuri diferite, avem statut diferit - această situație poate fi întotdeauna descrisă ca un conflict latent. După ce a studiat regulile de comunicare fără conflicte, managerul va putea să le transmită angajaților, ceea ce le va permite să rezolve conflictele sau să le scoată în afara mediului de lucru.

Conflictul are un rol diagnostic, mai mult, poate și trebuie considerat ca un fel de punct critic care poate fi întotdeauna depășit. Cu strategia corectă, chiar și prin acest conflict, poți atinge un nou nivel de comunicare și interacțiune eficientă. Există și persoane mai mult sau mai puțin conflictuale, care pot fi evaluate în timpul selecției și neincluzând o persoană conflictuală în echipă.

De ce apar cel mai des conflictele? Motivele aici sunt psihologice și sociologice. Componenta psihologică aici este că unii oameni au un caracter nesănătos, o atitudine proastă față de colegi și de muncă. Cea sociologică se dezvăluie prin teoria grupurilor informale, explicând conflictele prin opoziția lor.

Potrivit Litvak, fiecare echipă are trei subgrupe principale. Primul este educațional și carierist. Sunt oameni care studiază, stăpânesc constant noi metode progresive, doresc să se perfecționeze și să își eficientizeze munca. Al doilea grup se numește cultural și divertisment. Aceștia sunt oameni care lucrează bine, dar îndeplinesc sarcini doar „de la început până la sfârșit” și au propriile lor alte interese, hobby-uri sau altă profesie, mai interesantă. Vor să lase totul așa cum este acum, să nu facă schimbări, să nu învețe. Iar al treilea grup este așa-numitul grup alcoolic. Scopurile fiecărui grup sunt diferite - grupul educațional și carierist vrea să se dezvolte, grupul cultural și de divertisment vrea să fie lăsat în pace, iar grupul alcoolic vrea să bea.

Când există doar una dintre grupurile numite într-o echipă - aceasta este o echipă stabilă, conflictele în ea sunt puțin probabile. Dar chiar dacă există un grup educațional și carierist și un al doilea grup cultural și de divertisment, conflictele sunt inevitabile. Liderul este de cele mai multe ori un educațional-carierist, iar sarcina lui este să-și formeze propriul grup ca dominant, atunci echipa va fi stabilă și eficientă, deoarece celălalt grup, care se află în minoritate, nu va putea rezista. Află cine aparține grupului tău și pariază pe ei, acordă-le sprijin, arată că ai încredere în ei, că ești din același grup.

Ce să faci cu un grup de alcoolici? În mod clar - foc. Pentru că dacă nu scoți un măr putrezit din farfurie, totul se va strica. Dar cultural și divertisment? Dacă membrii săi își îndeplinesc bine sarcinile, nu se opun, nu se anti-lider, nu se amestecă, iar grupul este mic, poți lucra cu ei, dar să știi că pe termen lung nu vor deveni adepții tăi.

Stilul de management ales poate fi autoritar, democratic sau permisiv. Cel de mijloc, democratic, este recomandat; autoritar poate fi folosit în situații de urgență, iar laissez-faire poate fi folosit în legătură, de exemplu, cu o muncă simplă pe care un subordonat a efectuat-o deja de multe ori.

Ce este mai bine de folosit - concurență sau cooperare? Poate părea că concurența este mai eficientă, deoarece colegii concurează între ei, au performanțe mai bune și se străduiesc să fie apreciați. Totuși, din perspectivă strategică, aceasta este o relație mai periculoasă, plină de izbucnirea unei lupte pentru resurse și influență. Cooperarea este mai profitabilă pe termen lung, mai ales pentru grupul educațional și de carieră. Oferă atitudine grijulie și sprijin fiecărui angajat al echipei, ceea ce asigură în timp încredere și un sentiment de integritate a grupului, ale cărui interese oamenii le vor putea pune deasupra propriilor lor.

Crearea unui climat psihologic favorabil în echipă

Toată lumea a auzit despre rolul climatului psihologic și înțelege importanța acestuia, dar puțini oameni se ocupă de el. Mai mult, acest lucru este necesar și chiar costisitor justificat, deoarece majoritatea conflictelor sunt de natură ascunsă, adesea nici măcar nu se manifestă, dar tensiunea dintre personalitățile incompatibile este adesea trăită acut de ambele părți, luând resurse care ar fi putut fi investite în procesul de muncă. .

Este important să se creeze atmosfera psihologică potrivită și să investească în confortul participanților. Astfel, s-a efectuat un psihodiagnostic al copiilor în echipa de educație și au fost descoperite puncte slabe de interacțiune pentru fiecare. Copiii au fost rugați apoi să stea așa cum doreau. Este de remarcat faptul că toată lumea a încercat să aleagă un loc cu un coleg de clasă care l-a completat în personalitate, compensând astfel punctele sale slabe. În acele echipe în care sunt luate în considerare caracteristicile psihologice, oamenii se îmbolnăvesc mai puțin și demonstrează o productivitate mai mare.

La locul de muncă, unde există un climat psihologic favorabil, angajații stau nu din cauza stabilității sau a salariului, ci din dorința lor, prețuiesc condiția pe care o primesc la locul de muncă. Care sunt factorii de confort psihologic?

Crearea unui climat pozitiv este influențată în mare măsură nu de psihologul corporativ sau de departamentul de resurse umane, ci de managerul imediat. Umărul prietenos al unui coleg nu este mai puțin important. Întrebați angajații într-o atmosferă relaxată dacă simt că în apropiere sunt oameni gata să-i ajute și să ofere un umăr de sprijin.

Un angajat ar trebui să știe că este certat doar pentru greșeli reale. Aici are toate șansele să-și construiască o carieră, nu există nepotism și numire în funcții de conducere „prin conexiuni”. În plus, el ar trebui să aibă ocazia nu numai să crească profesional și personal, ci și personal. Este acesta un loc de muncă în care învață mai mult, crește deasupra lui însuși din punct de vedere intelectual, moral, psihologic? Aflați dacă angajatul este dispus să rămână la muncă suplimentară. Și, dacă este pregătit, nu-l lăsa niciodată să lucreze peste program. Trebuie să depășești așteptările oamenilor și atunci ei se vor simți mulțumiți.

Există umor în echipă? Umorul ajută să facă față muncii stresante, nervoase, mai ales în domeniul lucrului cu oamenii, vânzărilor și tranzacțiilor mari. Asigurați-vă că sărbătoriți în mod regulat unele sărbători la locul de muncă, fie că este vorba de ziua de naștere a unui angajat, a companiei sau a unor date general recunoscute - nu contează ce fel de sărbătoare este și la ce scară este sărbătorită, ceea ce este important este oportunitatea pentru ca angajații să fie împreună, să se deschidă și să se relaxeze.

Unii manageri consideră că prietenia dintre colegi este inacceptabilă. Psihologii nu sunt de acord cu acest lucru, susținând că este necesar ca angajații să interacționeze prin canale informale pentru funcționarea naturală, confort și chiar unitatea echipei. O persoană la locul de muncă trebuie tratată nu numai ca un element al sistemului, ci și ca individ. Dacă o persoană se realizează ca o persoană cu drepturi depline la locul de muncă, aceasta indică munca eficientă a întregii organizații.

Atunci când există probleme în echipă, un manager ar trebui să-și reconsidere stilul de conducere și uneori chiar el însuși, caracterul și caracteristicile personale care se manifestă în relație cu angajații. Cel mai acceptabil în majoritatea organizațiilor de astăzi este un stil de leadership flexibil, situațional, care impune managerilor să combine diferite stiluri de conducere în funcție de obiective. Stilul autoritar devine mai rar și mai inacceptabil, în timp ce stilul democratic domină ca stil principal. Din punct de vedere psihologic, echipele cu conducere flexibilă și democratică arată mult mai atractive și sunt mai dezirabile pentru cei care caută un loc de muncă.

Cu toate acestea, prima greșeală apare cel mai adesea în momentul formării echipei din cauza lipsei selecției profesionale și a diagnosticelor de compatibilitate pentru a crea o echipă coerentă. Motivele pot fi deficiențe ale serviciilor de personal, psiholog și manager atunci când sunt prezenți personal la interviu. Chiar dacă se urmărește reorganizarea ulterior a echipei, ținând cont de nevoile și caracteristicile echipei de organizare și conducere, apelând la serviciile profesioniștilor, după ceva timp acest lucru aduce rezultate pozitive.

Psihologii, spre deosebire, din păcate, de mulți manageri, au o abordare de design pozitivă a personalității, conform căreia o persoană poate fi întotdeauna dezvoltată. Dacă o persoană, de exemplu, are conflicte, dar, așa cum se întâmplă adesea, este și un profesionist valoros, dacă există dorința lui, lucrând cu un psiholog, puteți reduce gradul conflictului său personal.

de către echipă sunt numite un tip de comunitate socială și un ansamblu de indivizi care interacționează între ei într-un anumit mod, sunt conștienți de apartenența lor la această comunitate și sunt recunoscuți ca membri ai acesteia din punctul de vedere al altora. Spre deosebire de alte comunități sociale, colectivul se caracterizează prin următoarele caracteristici principale:

1) interacțiune durabilă , care contribuie la forța și stabilitatea existenței sale în spațiu și timp;

2) omogenitatea compoziției clar exprimată , adică prezența unor caracteristici inerente echipei;

3) grad relativ ridicat de coeziune pe baza unității de vederi, atitudini, poziții ale membrilor echipei;

4) structurat - un anumit grad de claritate și specificitate a repartizării funcțiilor, drepturilor și îndatoririlor, responsabilităților între membrii echipei;

5) organizare , adică ordinea, subordonarea colectivului unei anumite ordini de desfășurare a activităților comune de viață colectivă;

6) deschidere - adică disponibilitatea de a accepta noi membri.

Indicatorii calitativi și cantitativi ai tuturor acestor caracteristici principale sunt uniți de conceptul de „climat social și psihologic al echipei”

Clima socio-psihologică (din greacă klima (klimatos) - pantă) - latura calitativă a relaţiilor interpersonale, manifestată sub forma unui ansamblu de condiţii psihologice care favorizează sau împiedică activităţile comune productive şi dezvoltarea cuprinzătoare a individului într-un grup.

Sinonime pentru conceptul de climat socio-psihologic sunt climat moral și psihologic, climat psihologic, atmosfera psihologică a echipei. Acest termen, folosit acum pe scară largă, este adesea pus la egalitate cu conceptele de atmosferă spirituală, spirit de echipă și starea de spirit dominantă.

Cele mai importante semne ale unui climat socio-psihologic favorabil:

Încrederea și cerințele ridicate ale membrilor grupului unul față de celălalt;

Critică prietenoasă și de afaceri;

Exprimarea liberă a propriei opinii atunci când se discută probleme care afectează întreaga echipă;

Lipsa de presiune din partea managerilor asupra subordonaților și recunoașterea dreptului acestora de a lua decizii semnificative pentru grup;

Conștientizarea suficientă a membrilor echipei cu privire la sarcinile sale și starea de fapt în implementarea acestora;

Satisfacția față de apartenența la o echipă; un grad ridicat de implicare emoțională și asistență reciprocă în situații care provoacă o stare de frustrare în oricare dintre membrii echipei;

Acceptarea răspunderii pentru starea de fapt din grup de către fiecare dintre membrii acestuia etc.

Climatul social și psihologic al echipei reflectă natura relațiilor dintre oameni, tonul predominant al dispoziției publice în echipă, asociat cu satisfacția față de condițiile de viață, stilul și nivelul de management și alți factori. Climatul socio-psihologic al echipei este asociat cu o anumită colorare emoțională a conexiunilor psihologice ale echipei, apărute pe baza apropierii, simpatiilor, coincidenței personajelor, intereselor și înclinațiilor acestora.

SBC-ul unei echipe este întotdeauna caracterizat de o atmosferă specifică activităților comune ale oamenilor, de starea mentală și emoțională a fiecărui participant, individ, și depinde, fără îndoială, de starea generală a oamenilor din jurul său. La rândul său, atmosfera unei anumite comunități sau grup se manifestă prin natura stării mentale a oamenilor, care poate fi activă sau contemplativă, veselă sau pesimistă, intenționată sau anarhică, cotidiană sau festivă etc.

Nu numai în sociologie, ci și în psihologie, a fost stabilit punctul de vedere conform căruia structura principală a SPC-ului formator este starea de spirit. Să ne referim, în special, la afirmația celebrului psiholog sovietic K.K. Platonov, conform căruia climatul socio-psihologic (ca proprietate a unui grup) este una (deși cea mai importantă) dintre componentele structurii interne a unui grup, este determinat de relațiile interpersonale din acesta, creând stări persistente ale grup, de care depinde gradul de activitate în atingerea scopurilor.

Climatul colectivului este starea mentală predominantă și relativ stabilă a colectivului, care găsește diverse forme de manifestare în toate activitățile sale de viață.

Oamenii de știință notează natură duală climatul socio-psihologic al echipei.Pe de o parte, el este o anumită reflecție subiectivă în conștiința de grupîntregul set elemente situația socială, întregul mediu inconjurator. Pe de altă parte, apărând ca urmare a influenței directe și indirecte a factorilor obiectivi și subiectivi asupra conștiinței de grup, climatul socio-psihologic dobândește o relativă independență, devine o caracteristică obiectivă a echipei și începe să aibă o influență inversă asupra activitate colectivă şi indivizi.

Climatul socio-psihologic- Acest nu static, dar foarte dinamic educaţie. Această dinamică se manifestă în procesul de formare a colectivului, și în condițiile de funcționare a colectivului. Oamenii de știință au înregistrat două etape principale în procesul de formare colectivă. În prima etapă, factorul emoțional joacă un rol major. In aceasta perioada are loc un proces intens de orientare psihologica, stabilirea de legaturi si relatii pozitive. În a doua etapă, procesele cognitive devin din ce în ce mai importante. În această perioadă, fiecare persoană acționează nu doar ca obiect potențial sau real al comunicării emoționale, ci și ca purtător al anumitor calități personale, norme și atitudini sociale. În această etapă are loc formarea de opinii comune, orientări valorice, norme și simboluri.

Un alt aspect care caracterizează dinamica climatului socio-psihologic al echipei este așa-numitul „tulburări climatice”. LA " „tulburările climatice” includ fluctuații naturale ale stării emoționale a unei echipe, care apar periodic suișuri și coborâșuri ale dispoziției în rândul majorității membrilor săi., care poate apărea fie într-o zi, fie pe o perioadă mai lungă. Ele sunt asociate cu modificări ale condițiilor de interacțiune în cadrul grupului sau schimbări ale mediului. Termenul „tulburări climatice” are atât conotații negative, cât și pozitive, deoarece aceste perturbări pot interfera sau pot, de asemenea, să beneficieze viața colectivului.

Factori sociali și psihologici ai eficienței organizaționale:

Concentrează-te , care caracterizează scopurile interacțiunii comune, adică nevoile, orientările valorice ale membrilor organizației, mijloacele și metodele de interacțiune.
Motivația , dezvăluind motivele muncii, cognitive, de comunicare și alte activități ale membrilor organizației.
Afectivitate , manifestată în atitudinea emoțională a oamenilor față de interacțiune, în specificul relațiilor emoționale, informale din organizație.
Rezistență la stres , care caracterizează capacitatea organizației de a mobiliza coordonat și rapid potențialul emoțional și volitiv al oamenilor pentru a contracara forțele distructive.
Integritate , asigurând nivelul necesar de unitate de opinii și consistență a acțiunilor.
Organizare , datorită particularităților proceselor de management și autoguvernare.

O condiție importantă pentru funcționarea eficientă a organizațiilor este prezența în ea a unui climat socio-psihologic favorabil (SPC), care include mulți dintre factorii de mai sus.

Structura climatului socio-psihologic

Un element esențial în conceptul general de climat socio-psihologic îl reprezintă caracteristicile structurii acestuia. Aceasta presupune calcularea componentelor principale din cadrul fenomenului luat în considerare pe o bază unificată, în special în funcție de categoria de relație. Apoi în cadrul structurii SEC prezența devine evidentă două diviziuni principale – atitudinile oamenilor față de muncă și relațiile lor unul față de celălalt.

La randul lui relație unul cu celălalt diferenţiat în relaţii între colegi de muncă şi relaţii în sistemul de conducere şi subordonare.

În cele din urmă, întreaga diversitate a relațiilor este privită prin prisma a doi parametri principali ai atitudinii mentale - emoțional și obiectiv.

Sub starea subiectului implică direcția atenției și natura percepției unei persoane asupra anumitor aspecte ale activității sale. Sub tonal– atitudinea sa emoțională de satisfacție sau nemulțumire față de aceste petreceri.

Climatul psihologic al colectivului, care se dezvăluie în primul rând în relațiile oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, atitudinea și viziunea lor asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice ale unui individ care este membru al unei echipe date. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel în atitudinea fiecărui membru al echipei față de sine. Ultima dintre relații se cristalizează într-o anumită situație - o formă socială de auto-atitudine și autoconștientizare a individului.

Ca urmare, se creează o anumită structură de manifestări imediate și ulterioare, mai imediate și mai indirecte ale climatului socio-psihologic.

Faptul că atitudine față de lume(sistemul de orientări valorice ale individului) și atitudine față de sine(conștiința de sine, atitudinea de sine și bunăstarea) se încadrează în rang ulterior si nu cele mai apropiate manifestări climatice, se explică prin dependența lor mai complexă, multimediată, nu numai de situația unui colectiv dat, ci și de o serie de alți factori, pe de o parte, la scară macro, pe de altă parte, pur personali.

Într-adevăr, relația unei persoane cu lumea se formează în cadrul modului său de viață în ansamblu, care nu este niciodată epuizat de obiectele unuia sau altuia, chiar și de cel mai semnificativ grup pentru el.

Situația este similară cu atitudinea față de sine. Conștiința de sine a unei persoane se dezvoltă de-a lungul vieții, iar bunăstarea depinde în mod semnificativ nu numai de statutul său în colectivul de muncă, ci adesea într-o măsură și mai mare de situația familială și de sănătatea fizică a individului.

Acest lucru, desigur, nu înlătură posibilitatea de a lua în considerare stima de sine și bunăstarea individului în acest grup special și în funcție de acesta.

Bunăstarea unui individ într-o echipă se reflectă în relația individului cu un anumit grup în ansamblu, gradul de satisfacție cu poziția sa și relațiile interpersonale în

În sensul său, SPC este apropiat de conceptul de coeziune a echipei, care este înțeles ca gradul de acceptabilitate emoțională și de satisfacție față de relațiile dintre membrii grupului. Coeziunea echipei se formează pe baza asemănării ideilor lucrătorilor asupra problemelor semnificative ale vieții echipei lor.
Cea mai importantă problemă în studierea SEC este identificarea factorilor care îl modelează. Cei mai importanți factori care determină nivelul de climat psihologic al echipei de producție sunt personalitatea managerului și sistemul de selecție și plasare a personalului administrativ. De asemenea, este influențată de calitățile personale ale liderului, de stilul și metodele de conducere, de autoritatea liderului, precum și de caracteristicile individuale ale membrilor echipei.

Liderul influențează aproape toți factorii care determină climatul socio-psihologic. De aceasta depind selecția personalului, încurajarea și pedepsirea membrilor echipei, promovarea acestora și organizarea muncii lucrătorilor. Depinde mult de stilul lui de conducere.

Să facem o scurtă descriere a acestor stiluri.

1) Directivă (autocratică). Atunci când acest stil de conducere este aplicat cu strictețe, liderul își construiește comportamentul în conformitate cu principiile structurii formale. Un astfel de lider păstrează distanța față de echipă și încearcă să evite contactele informale. El își asumă întreaga putere și responsabilitate pentru ceea ce se întâmplă în organizație, încearcă să controleze personal întreaga sferă de relații din organizație, acordând atenție nu numai rezultatului, ci și procesului. Deciziile sunt luate numai de el, angajații primesc doar cele mai necesare informații pentru a-și finaliza munca. Un lider de acest tip, de regulă, este puternic, pretențios și concentrat doar pe funcția țintă.

2) Democrat (consultativ). Acest tip de conducere combină o orientare atât spre structura formală, cât și spre cea informală a relației dintre manager și subordonații săi. Managerul se străduiește să împartă puterea între el și subalternii săi, ține cont de opinia echipei atunci când ia decizii și se străduiește să controleze doar rezultatul final, fără a intra în detaliile procesului. Angajații unui astfel de manager primesc informații destul de complete despre locul lor în sarcina generală și despre perspectivele echipei lor.

3) Stilul de conducere liberal (permisiv) este concentrat maxim pe menținerea relațiilor informale cu angajații, delegându-le puterile și responsabilitățile acestora. Managerul oferă subordonaților săi libertate deplină, își organizează activitățile în mod independent, iar deciziile sunt luate colectiv. Managerul doar, dacă este necesar, intervine în procesul de producție, exercită controlul și stimulează munca.

Acești reprezentanți ai managementului sunt chemați să participe cel mai activ la reproducerea constantă și durabilă a unor stări mentale precum simpatia și atracția, un fundal emoțional pozitiv de comunicare, atractivitatea interpersonală, un sentiment de empatie, complicitate, capacitatea de a rămâne. pe sine în orice moment, pentru a fi înțeles și perceput pozitiv (indiferent de caracteristicile tale psihologice individuale).

Gestionarea optimă a activităților și a climatului socio-psihologic în orice echipă (inclusiv de lucru) necesită cunoștințe și abilități speciale din partea managementului. Se aplică următoarele măsuri speciale: selecția bazată științific, instruirea și certificarea periodică a personalului de conducere; încadrarea echipelor primare ținând cont de factorul de compatibilitate psihologică; utilizarea metodelor socio-psihologice care contribuie la dezvoltarea abilităților de înțelegere reciprocă eficientă și interacțiune între membrii echipei (vezi Training socio-psihologic; Joc de afaceri).

În activitățile sale de optimizare a climatului socio-psihologic, managerul ar trebui să se bazeze pe cei mai activi, conștienți, autoritari membri ai echipei.
SEC este rezultatul activităților comune ale oamenilor, al interacțiunii lor interpersonale. Se manifestă prin efecte de grup precum starea de spirit și opinia echipei, bunăstarea individuală și evaluarea condițiilor de viață și de muncă ale individului din echipă. Aceste efecte sunt exprimate în relațiile asociate cu procesul de muncă și rezolvarea sarcinilor comune ale echipei. Membrii unei echipe ca indivizi determină microstructura socială a acesteia, a cărei unicitate este determinată de caracteristicile sociale și demografice (vârstă, sex, profesie, educație, naționalitate, origine socială). Caracteristicile psihologice ale individului contribuie sau împiedică formarea unui simț al comunității, adică influențează formarea climatului socio-psihologic în echipa de lucru.

Cercetătorii străini evidențiază un concept psihologic atât de important precum încrederea, care stă la baza succesului organizațional (Robert Bruce Shaw). Pe de o parte, încrederea este o problemă a relațiilor dintre oameni, adică. o componentă importantă a sistemului de securitate al organizaţiei. Dar dintr-un punct de vedere mai larg, încrederea este o forță universală puternică care influențează aproape tot ceea ce se întâmplă în cadrul unei organizații și în relațiile dintre organizații și este în același timp o caracteristică structurală și culturală a organizației. R.B. Shaw identifică factorii care formează încrederea. Aceasta este decența, competența, loialitatea, deschiderea angajaților companiei. Toți acești factori sunt considerați în relație ca „capital social” realizat în organizație.

A fost dezvoltat un anumit sistem de indicatori, pe baza căruia este posibil să se evalueze nivelul și starea SEC. Când se studiază cu ajutorul unui chestionar, principalii indicatori sunt luați de obicei după cum urmează:

Satisfacția angajaților organizației cu natura și conținutul muncii;

Relații cu colegii de muncă și managerii;

Satisfacția față de stilul de conducere;

Nivelul conflictului în relații;

Nivelul de pregătire profesională a personalului.

Adresând întrebări respondenților, cercetătorul află gama de probleme ale organizației. Analiza matematică a datelor ne permite să identificăm caracteristicile și factorii SPC favorabil și nefavorabil, a căror formare și îmbunătățire necesită managerii și psihologii din companii să înțeleagă starea emoțională a oamenilor, starea de spirit și relațiile dintre ei.

EXEMPLU DE STRUCTURĂ A RAPORTULUI

pe baza rezultatelor evaluării climatului socio-psihologic al Companiei

Introducere

Capitolul 1. Climatul psihologic în organizaţie

1.1 Conceptul de climat psihologic într-o organizație

1.2 Factori care influențează climatul psihologic în echipă

3 Tipuri de climat socio-psihologic într-o echipă

4Conflictul ca principală cauză a unui climat psihologic nefavorabil într-o organizație

1.4.1 Structura conflictului, tipurile și cauzele sale de apariție

1.4.2 Principalele forme de încheiere a conflictelor

4.3 Caracteristicile conflictelor din sistemul de management, rolul și consecințele acestora

Capitolul 2. Analiza teoretică a conflictelor din sistemul de management folosind exemplul organizației „Pensiunea Ceaikovski pentru persoanele cu dizabilități și vârstnici”

1 Caracteristicile instituției

2 Analiza cauzelor conflictelor din sistemul de management

3 Analiza acțiunilor conducerii organizației în rezolvarea conflictelor

Capitolul 3. Îmbunătățirea metodelor de rezolvare a conflictelor din sistemul de management

1 Elaborarea de propuneri de prevenire a conflictelor în organizația analizată

2 Eficiența costurilor a măsurilor propuse

3 Rezultatul activităților de rezolvare a conflictelor din organizație

Concluzie

Lista surselor și literaturii utilizate

Aplicații

Introducere

Performanța eficientă a funcțiilor de muncă depinde nu numai de condițiile organizaționale și de producție, ci și de relațiile interpersonale, care au un impact semnificativ asupra bunăstării unei persoane și a rezultatelor muncii. Vorbind despre climatul psihologic, este necesar să ținem cont că vorbim despre un sistem de relații relativ stabil care s-a dezvoltat într-un anumit timp și are posibilitatea de schimbare și dezvoltare.

Orice grup organizat, inclusiv un colectiv de muncă, are structuri formale și informale, unde există propriul statut și poziții de rol. Diferiții membri ai grupului sunt mai mult sau mai puțin asemănători sau diferă în ceea ce ei consideră important și acceptabil și ceea ce este neimportant și inacceptabil etc. Toate acestea creează un microclimat psihologic, starea de spirit a grupului, iar membrii grupului fie îl prețuiesc, fie îl neglijează și pot chiar să renunțe la un loc de muncă care este în esență interesant pentru ei. În acest sens, una dintre cele mai importante sarcini ale unui psiholog practic într-o organizație este determinată - optimizarea relațiilor interpersonale și crearea unui climat socio-psihologic favorabil în echipa de lucru, încă de la construirea și menținerea unor relații de afaceri și interpersonale optime, condiționate de emoțional pozitiv. experiențe, este cea mai importantă condiție nu numai pentru capacitatea de muncă a echipei, ci și pentru crearea unor organizații extrem de eficiente.

Relevanța temei lucrării cursului se datorează faptului că în orice organizație problema selecției și plasării personalului nu este singura, ci adesea cea mai dificilă. Cu cât concurența este mai intensă în zona în care își desfășoară activitatea organizația, cu atât organizația în sine (și, prin urmare, personalul angajaților săi este mai mare), cu atât calificările personalului sunt mai mari, cu atât alte probleme sunt mai acute.

Conflictul în sine nu este o problemă, problema este ce ar trebui să facem cu diferențele noastre (R. Fisher).

Conflictele în echipă sunt poate cea mai importantă cauză a unui climat nefavorabil într-o organizație. Capacitatea de a o evita și de a căuta modalități optime de a o rezolva poate normaliza și îmbunătăți în mare măsură situația socio-psihologică din echipă.

Conflictul este cel mai adesea asociat cu agresiune, amenințări, dispute și ostilitate. Ca urmare, există opinia că conflictul este întotdeauna indezirabil, că ar trebui evitat ori de câte ori este posibil și că ar trebui rezolvat imediat de îndată ce apare. Se credea că eficacitatea unei organizații se bazează mai mult pe definirea sarcinilor, procedurilor, regulilor, interacțiunii funcționarilor și dezvoltarea unei structuri organizaționale raționale. Astfel de mecanisme elimină, în general, condițiile care conduc la conflict și pot fi folosite pentru a rezolva problemele emergente.

Dar, în majoritatea cazurilor, conflictele existente fie sunt ignorate, fie nu sunt rezolvate complet. În plus, conflictul poate fi folosit definitiv, ca instrument de management, dacă este folosit corect. În opinia mea, fiecare companie ar trebui să angajeze o persoană care se va ocupa de rezolvarea conflictelor existente și de prevenirea situațiilor conflictuale în viitor. Acest lucru va menține stabilitatea psihologică în organizație.

Obiectul cercetării în lucrare este Casa Ceaikovski - un internat pentru persoanele cu dizabilități și vârstnici.

Subiectul studiului este eficacitatea metodelor de rezolvare a conflictelor.

Scopul acestui curs este de a studia climatul psihologic dintr-o organizație, de a analiza impactul conflictelor asupra situației psihologice și de a dezvolta modalități de a depăși situațiile conflictuale dintr-o anumită organizație pe baza materialului studiat.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

· ia în considerare conceptul de climat psihologic într-o echipă, influența situațiilor conflictuale la nivelul acesteia;

· ia în considerare natura, esența și structura conflictelor;

· arata metode de rezolvare a conflictelor, metode de diagnostic si prevenire;

· explorarea conflictelor din instituțiile guvernamentale municipale, prezentarea principiilor generale, regulilor, recomandărilor utilizate în gestionarea conflictelor;

· examinează măsurile propuse pentru eficacitate.

În cadrul rezolvării obiectivelor lucrării de curs s-au utilizat următoarele metode de cercetare: analiza și sinteza informațiilor colectate, metoda de comparare, generalizare și clasificare.

Ca bază teoretică pentru acest lucru de curs au servit manuale de teoria controlului și articole din reviste.

Obiectul cercetării în lucrare îl reprezintă situațiile conflictuale existente în pensiunea Ceaikovski pentru persoanele cu dizabilități și vârstnici.

Capitolul 1. Climatul psihologic în organizaţie

1.1 Conceptul de climat psihologic într-o organizație

Condițiile în care interacționează membrii grupului de lucru influențează succesul activităților lor comune, satisfacția față de proces și rezultatele muncii lor. În special, acestea includ condițiile sanitare și igienice în care lucrează angajații: temperatură, umiditate, iluminare, spațiul încăperii, disponibilitatea unui loc de muncă confortabil etc. De mare importanță sunt și natura relațiilor din grup și starea de spirit dominantă din acesta. Pentru a desemna starea psihologică a unui grup se folosesc concepte precum „climat socio-psihologic”, „atmosferă psihologică”, „atmosferă socială”, „climat al organizației”, „microclimat”, etc.

Climatul socio-psihologic (SPC) este starea psihologică generală, relativ stabilă, a angajaților unei întreprinderi, care se manifestă în diferite forme de activitate. Fiecare echipă, indiferent de numărul de oameni, rareori există separat, iar interacțiunea membrilor săi este inevitabilă, fie că este vorba de asistență reciprocă, orientare către rezultate, dorință pentru un scop comun și spirit corporativ, pe de o parte și oboseală, ostilitate, încălcare. de disciplină și furt pe de altă parte.

Desigur, o atmosferă favorabilă într-o echipă are întotdeauna un efect pozitiv nu numai asupra stării psihologice a fiecărui angajat, ci și asupra indicatorilor financiari (sau de altă natură) în mare măsură. Când climatul psihologic este pozitiv, pot fi identificate următoarele semne:

· încredere unul în celălalt și în management,

· sentiment de securitate și stabilitate,

· optimism general și dorința de a face față chiar și celei mai dificile situații,

· comunicare plăcută, sprijin, simpatie între oameni,

· încredere, atenție și căldură, veselie,

· dorinta de a face compromisuri

· libertatea de gândire în limite acceptabile,

· dorința și oportunitatea de a se dezvolta profesional și intelectual, de a adopta o abordare creativă pentru rezolvarea problemelor atribuite,

Situația inversă într-o echipă duce la consecințe negative și chiar cele mai ireversibile. Nu orice manager înțelege că factorul uman joacă unul dintre cele mai importante roluri în funcționarea cu succes a întreprinderii în ansamblu.

Condițiile nefavorabile de muncă (lipsa spațiului personalului) dau naștere la oboseală, apatie, dezinteres față de muncă, iar ostilitatea față de conducere este cauzată de amenzi nefondate, întârzieri sau neplată a salariilor și nemulțumiri personale. Grupuri mari de oameni ar trebui să fie supuse unei analize mai aprofundate pentru a identifica cauzele unui climat psihologic nefavorabil cu corectarea ulterioară a situației actuale. Principalele caracteristici ale analizei sunt:

· productivitatea angajatului;

· gradul de schimbare a personalului;

· calitatea produsului;

· absenteism și întârziere la muncă;

· numărul de reclamații ale clienților și angajaților;

· manipularea echipamentelor (nepăsare sau precizie);

· gradul de angajament față de echipa ta de angajați.

1.2 Factorii care influențează climatul psihologic într-o echipă

Ce poate influența climatul psihologic al unei echipe, făcându-l pozitiv sau negativ? Desigur, condițiile sanitare și igienice contribuie foarte mult la acest lucru. Acestea includ iluminarea, umiditatea, suprafața camerei, gradul de confort al locului de muncă, temperatura aerului și multe altele. De exemplu, când afară este iarnă și camera este slab încălzită (poate pentru a economisi încălzitoare), angajații simt un disconfort pronunțat la locul de muncă și, de asemenea, se pot îmbolnăvi și nu vin deloc la muncă.

Următorul factor care influențează semnificativ climatul psihologic din echipă este managerul însuși ca lider. O persoană care duce un stil de viață sănătos, este responsabilă pentru munca sa și are calități morale pozitive acționează întotdeauna ca un model în rândul subordonaților săi. Totuși, aici vorbim doar de leadership formal. Adesea, un anumit animator de masă apare într-un grup de oameni, cu alte cuvinte, un lider informal, care, de regulă, are o autoritate mai mare decât liderul oficial. Sarcina proprietarului de afaceri de aici este să-și orienteze cu competență eforturile într-o direcție creativă, fără a-și pierde propria autoritate, altfel un boicot este inevitabil.

Pentru a crea un climat psihologic favorabil în echipă, managerul ar trebui să selecteze o echipă în care oamenii să fie compatibili între ei ca temperament, experiență și vârstă prin interviuri, observații, chestionare și teste psihologice; munca cu motivarea angajatilor (stimulente materiale si nemateriale, sistem de sanctiuni); fii un exemplu strălucitor de urmat; stabilește obiective clare și monitorizează implementarea calității acestora; crearea și menținerea unui spirit corporativ (cu ajutorul sărbătorilor corporative, uniformelor și insignelor corporative, o bună reputație a companiei și prestigiul de a lucra în această companie anume); oferiți tuturor oportunitatea de a se realiza și de a avea perspective optimiste pentru viitor; asigura conditii normale de lucru.

Cu alte cuvinte, nivelul climatului psihologic este influențat de:

Macromediu global: situația din societate, totalitatea condițiilor economice, culturale, politice și de altă natură. Stabilitatea în viața economică și politică a societății asigură bunăstarea socială și psihologică a membrilor săi și influențează indirect climatul socio-psihologic al grupurilor de lucru.

Mediul macro local, de ex. o organizație a cărei structură include o forță de muncă. Mărimea organizației, structura statut-rol, absența contradicțiilor funcționale-rol, gradul de centralizare a puterii, participarea angajaților la planificare, la distribuirea resurselor, componența unităților structurale (sex, vârstă, profesionale, etnice), etc.

Microclimat fizic, conditii sanitare si igienice de lucru. Căldura, înfundarea, iluminarea slabă, zgomotul constant pot deveni o sursă de iritabilitate crescută și pot afecta indirect atmosfera psihologică din grup. Dimpotrivă, un loc de muncă bine echipat și condițiile sanitare și igienice favorabile cresc satisfacția din activitatea de muncă în general, contribuind la formarea unui SPC favorabil.

Satisfacția muncii. De mare importanță pentru formarea unui SPC favorabil este cât de interesantă, variată, creativă este munca unei persoane, indiferent dacă aceasta corespunde nivelului său profesional, dacă îi permite să-și realizeze potențialul creativ și să se dezvolte profesional. Atractivitatea muncii este sporită de satisfacția față de condițiile de muncă, salariu, sistemul de stimulente materiale și morale, asigurări sociale, repartizarea vacanțelor, programul de lucru, sprijinul informațional, perspectivele de carieră, oportunitatea de a crește nivelul de profesionalism, nivelul de competența colegilor, natura relațiilor de afaceri și personale în echipă pe verticală și pe orizontală etc. Atractivitatea muncii depinde de măsura în care condițiile acesteia îndeplinesc așteptările subiectului și îi permit să-și realizeze propriile interese și să satisfacă nevoile individului:

· in conditii bune de munca si remuneratie materiala decenta;

· în comunicare și relații interpersonale prietenoase;

· succes, realizări, recunoaștere și autoritate personală, având putere și capacitatea de a influența comportamentul celorlalți;

· muncă creativă și interesantă, oportunități de dezvoltare profesională și personală, realizarea potențialului cuiva.

Natura activității desfășurate. Monotonia activității, responsabilitatea sa ridicată, prezența unui risc pentru sănătatea și viața angajatului, natura stresantă, intensitatea emoțională etc. - toți aceștia sunt factori care pot afecta indirect în mod negativ SEC din echipa de lucru.

Organizarea de activități comune. Structura formală a grupului, modul în care sunt distribuite puterile și prezența unui scop comun influențează SEC. Interdependența sarcinilor, distribuția neclară a responsabilităților funcționale, incompatibilitatea angajatului cu rolul său profesional, incompatibilitatea psihologică a participanților la activități comune cresc tensiunea relațiilor în grup și pot deveni o sursă de conflicte.

Compatibilitate psihologică. Este un factor important care influențează SPC. Compatibilitatea psihologică este înțeleasă ca abilitatea de a lucra împreună, care se bazează pe combinarea optimă a calităților personale ale participanților din echipă. Compatibilitatea psihologică se poate datora asemănării caracteristicilor participanților la activități comune. Oamenii care se aseamănă între ei le este mai ușor să interacționeze. Asemănarea promovează un sentiment de securitate și încredere în sine și crește stima de sine.

Gradul de compatibilitate psihologică a angajaților este influențat de cât de omogenă este componența grupului de muncă în diverși parametri sociali și psihologici.

Armonia este rezultatul compatibilității angajaților. Acesta asigură cel mai mare succes posibil al activităților comune la costuri minime.

Natura comunicațiilor în organizație. Acționează ca un factor al SPC. Lipsa informațiilor complete și exacte cu privire la o problemă importantă pentru angajați creează un teren fertil pentru apariția și răspândirea zvonurilor și bârfelor, împletind intrigi și jocuri în culise. Managerul trebuie să monitorizeze îndeaproape suportul informațional satisfăcător al activităților organizației. Competența comunicativă scăzută a angajaților duce, de asemenea, la bariere de comunicare, tensiune crescută în relațiile interpersonale, neînțelegere, neîncredere și conflicte. Abilitatea de a-și exprima clar și corect punctul de vedere, stăpânirea tehnicilor de critică constructivă, abilități de ascultare activă etc. să creeze condiții pentru o comunicare satisfăcătoare în organizație.

Stil de conducere. Rolul managerului în crearea unui SPC optim este decisiv:

· Stilul democratic dezvoltă sociabilitatea și încrederea în relații, prietenia. În același timp, nu există sentimentul că deciziile sunt impuse din exterior, „de sus”. Participarea membrilor echipei în management, caracteristică acestui stil de conducere, contribuie la optimizarea SPC;

· Stilul autoritar generează, de obicei, ostilitate, supunere și resimțire, invidie și neîncredere. Dar dacă stilul duce la succes care justifică folosirea lui în ochii grupului, el contribuie la un SOC favorabil, ca în sport sau în armată;

· stilul permisiv duce la productivitate și calitate scăzută a muncii, nemulțumire față de activitățile comune și duce la formarea unui complex industrial comun nefavorabil. Un stil permisiv poate fi acceptabil doar în unele echipe creative.

Astfel, managerul poate influența semnificativ natura relațiilor interpersonale din echipa de lucru, atitudinea față de activitățile comune, satisfacția față de condițiile și rezultatele muncii, i.e. climatul socio-psihologic, de care depinde în mare măsură eficacitatea organizației în ansamblu.

1.3 Tipuri de climat socio-psihologic într-o echipă

Când se vorbește despre climatul socio-psihologic (SPC) al unei echipe, acestea înseamnă următoarele:

· un set de caracteristici socio-psihologice ale grupului;

· starea psihologică predominantă și stabilă a echipei;

· natura relațiilor în echipă;

· caracteristică integrală a stării echipei.

În organizație există climate socio-psihologice favorabile și nefavorabile.

Un SPC favorabil se caracterizează prin optimism, bucurie de a comunica, încredere, un sentiment de securitate, siguranță și confort, sprijin reciproc, căldură și atenție în relații, simpatie interpersonală, deschidere la comunicare, încredere, veselie, capacitatea de a gândi liber, de a crea , să crească intelectual și profesional și să contribuie la dezvoltarea organizației, să greșească fără teama de pedeapsă etc.

Un SPC nefavorabil se caracterizează prin pesimism, iritabilitate, plictiseală, tensiune mare și conflict în relațiile din grup, incertitudine, teamă de a greși sau de a face o impresie proastă, frică de pedeapsă, respingere, neînțelegere, ostilitate, suspiciune, neîncredere față de fiecare. altele, reticența de a investi efort într-un produs comun, dezvoltarea echipei și a organizației în ansamblu, nemulțumiri etc. echipa de conflicte climatice psihologice

Există semne după care se poate judeca indirect atmosfera din grup. Acestea includ:

· rata de rotație a personalului;

· productivitatea muncii;

· calitatea produsului;

· numărul de absenteism și întârzieri;

· numărul de reclamații primite de la angajați și clienți;

· finalizarea lucrărilor la timp sau cu întârziere;

· neglijență sau neglijență în manipularea echipamentelor;

· frecvența pauzelor de lucru.

Liderul poate reglementa în mod intenționat natura relațiilor din grup și poate influența SEC. Pentru a face acest lucru, este necesar să cunoașteți tiparele formării sale și să desfășurați activități de management ținând cont de factorii care influențează SEC.

1.4 Conflictul ca principală cauză a unui climat psihologic nefavorabil într-o organizație

.4.1 Structura conflictului, tipurile și cauzele acestuia

Conflictele sunt un partener etern al vieții noastre. Și, prin urmare, nici cea mai consistentă politică de umanizare în întreprinderi și instituții și cele mai bune metode de management nu vor proteja împotriva nevoii de a trăi în condiții de conflict. Cuvântul „conflict” are o rădăcină latină și înseamnă literal „ciocnire”. Baza oricărui conflict este o contradicție, care de obicei duce fie la consecințe constructive (de exemplu, consolidarea dinamicii grupului, dezvoltarea echipei), fie la consecințe distructive (de exemplu, prăbușirea echipei). Astfel, conflictele în forma cea mai generală pot fi clasificate ca constructive, cu semn pozitiv, și distructive, cu semn negativ.

Orice situație de conflict, pe lângă conflictul în sine, include un set de cauze și condiții premergătoare apariției dezacordurilor. De aceea, într-un anumit sens, o situație conflictuală trebuie înțeleasă ca o confluență a unor premise psihologice, a condițiilor sociale și a cauzelor de producție ale unui potențial conflict care nu s-a produs încă, care amenință să fie descărcată de un conflict de muncă real, care apare atunci când comportamentul conștient al uneia dintre părți intră în conflict insolubil cu interesele celeilalte părți.

Conflictele și situațiile conflictuale care apar în forța de muncă pot fi împărțite în diferite tipuri, pe baza mai multor motive de calificare.

În ceea ce privește serviciul și comunicarea, apar conflicte între nivelurile ierarhice de management - verticală, precum și între angajați de rang egal - orizontal.

Conflictele pot apărea pe o bază de afaceri sau personală - funcționale sau personale.

Conflictele pot fi constructive, sau creative și distructive (distructive). Primele stimulează dezvoltarea colectivului de muncă și a angajaților acestuia, cei din urmă împiedică dezvoltarea acestuia, conflictele constructive își găsesc expresia în dispute de principiu, discuții creative, distructive - în reclamații minore și denunțuri majore.

În funcție de motivele apariției lor, există trei tipuri de conflicte de muncă într-o întreprindere:

· Conflict de scopuri, când subiecții de management văd starea obiectului lor diferit în prezent și viitor;

· Conflict de divergență de opinii, atunci când lucrătorii diferă în abordările lor pentru rezolvarea problemelor de producție, atât în metodele de acțiune, cât și în momentul implementării lor;

· Conflict emoțional atunci când diferite categorii de personal au sentimente și emoții opuse în relațiile lor între ele.

Pe lângă tipurile de conflicte de muncă luate în considerare, se mai disting:

· După gradul de exprimare: ascuns, potențial, deschis;

· După numărul de participanți: personal, interpersonal, intragrup, intergrup, intracorporat și intercorporate;

· După natura apariției: psihologic, social, economic, organizațional, național, etnic;

· După metoda de rezoluție: antagonistă și compromisă.

Conflictele ascunse se caracterizează prin absența forțelor externe de interacțiune între părțile în conflict, conflictele deschise se caracterizează printr-o ciocnire pronunțată a părților opuse, utilizarea unor metode directe de influențare a adversarului.

Conflictul personal sau intern apare în interiorul individului și, prin natura sa, reflectă discrepanța dintre scopurile, nevoile, interesele, motivele unei persoane și ale unei organizații în procesul activităților lor comune de producție.

Conflictele interpersonale și de grup sunt caracterizate prin prezența acțiunilor necoordonate între lucrătorii individuali sau grupurile acestora. În relațiile de muncă ale lucrătorilor de diferite categorii, astfel de conflicte apar cel mai des.

Conflictele sociale sunt considerate cel mai înalt stadiu de dezvoltare a contradicțiilor în relațiile de muncă ale lucrătorilor individuali, grupurilor profesionale și departamentelor întregi care apar în absența unei evaluări obiective și corecte a rezultatelor activităților lor de producție.

Valoarea asupra căreia ia naștere un conflict de interese între părți se numește obiect al conflictului. Este asociat fie cu dificultăți organizaționale sau tehnologice, particularități ale remunerației, fie cu specificul relațiilor de afaceri și personale ale părților în conflict.

Subiectul conflictului îl constituie acele contradicții care apar între părțile care interacționează și pe care acestea încearcă să le rezolve prin confruntare. Subiectul conflictului poate fi beneficiile economice și sociale, valorile materiale și spirituale, regimurile politice, instituțiile juridice, doctrinele ideologice, credințele religioase, drepturile și libertățile omului, idealurile morale și estetice, tradițiile diverse etc.

Conflictele apar asupra unui obiect, dar esența lor este exprimată în subiectul conflictului.

Să luăm în considerare structura conflictului. Fiecare conflict are o structură mai mult sau mai puțin pronunțată, care include:

· Obiective: motive subiective ale participanților săi, determinate de opiniile și convingerile lor, interesele materiale și spirituale;

· Oponenți: participanți specifici la conflicte;

· Motivul coliziunii;

· Cauza conflictului.

Sarcina de optimizare a climatului socio-psihologic al echipelor dictează necesitatea identificării cauzelor conflictelor dintre membrii acestora.

În producția modernă se pot distinge trei grupuri de cauze comune care provoacă situații conflictuale în colectivele de muncă. Primul este asociat cu deficiențe în organizarea producției, raționalizarea și remunerarea personalului; al doilea - cu deficiențe în managementul producției, plasarea incorectă a lucrătorilor în locuri de muncă, neținând cont de calificările și caracteristicile psihologice ale acestora; a treia – cu relaţii interpersonale în cadrul echipei de producţie.

În termeni generali, pot fi identificate următoarele cauze ale conflictelor de muncă: personalitatea managerului, competenţa managerilor, compatibilitatea psihologică a lucrătorilor la prestarea muncii comune.

Conceptul de „incompatibilitate psihologică” este folosit pentru a desemna combinația optimă a calităților personale ale angajaților într-o singură echipă. În situații de conflict, este mai des folosită definiția negativă a „incompatibilității psihologice”, ceea ce înseamnă nu doar o diferență între sistemele de valori, absența conexiunilor de non-producție, lipsa de respect sau ostilitatea oamenilor unul față de celălalt - este incapacitatea de a înțelege reciproc în situații critice, diferențe de atenție, gândire și altele trăsături de personalitate congenitale și dobândite care interferează cu activitățile comune de lucru.

Pe lângă cauzele psihologice generale ale conflictelor, există mulți alți factori de producție la întreprindere care provoacă nemulțumiri interne în rândul angajaților cu privire la condițiile socio-economice și rezultatele muncii lor:

· Caracterul monoton al muncii prestate;

· Încălcarea ritmului de producție;

· Modul de lucru în schimburi;

· ore suplimentare frecvente;

· Condiții de muncă dăunătoare;

· Dezavantaje în reglementarea muncii;

· Nemulțumire față de salariu;

· Lipsa condițiilor de pregătire avansată;

· Nemulțumirea față de relațiile cu managementul;

· Dificultate în relațiile cu echipa.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona: cu cât este mai mare nivelul de cultură socio-psihologică a membrilor colectivului de muncă, și în primul rând conducătorul acestuia, cu atât va avea mai mult loc afacerile, conflictele constructive în viața lui. Și invers, cu cât acest nivel este mai scăzut, cu atât conflictele personale devin mai răspândite, jucând un rol distructiv.

În unitățile de producție bine gestionate, zona conflictelor de afaceri tinde să fie ținută departe de zona conflictelor personale. În astfel de condiții, nivelul general de gestionare a conflictelor la o anumită întreprindere crește considerabil.

Conflictul de afaceri este de obicei de natură constructivă și mobilă: situația conflictuală dispare de îndată ce dispare problema producției.

1.4.2 Forme de bază de încheiere a conflictelor

Sfârșitul unui conflict este sfârșitul unui conflict din orice motiv; este activitatea subiecților conflictului, bazată pe dorința de a rezolva conflictul și problema care a dus la acesta. Metoda de rezolvare a conflictelor presupune acțiunile active ale managerilor și ale întregului personal în obținerea unui rezultat pozitiv al situației conflictuale apărute.

Forme de bază de încheiere a unui conflict:

·permisiune;

· atenuare;

decontare;

eliminare;

· terminând prin escaladarea într-un alt conflict.

Să ne uităm la fiecare formular în detaliu.

Primele două forme de completare sunt efectuate de către părțile în conflict.

Permisiune necesită participarea comună a adversarilor la schimbarea pozițiilor lor inițiale. Acest lucru se poate întâmpla prin concesii reciproce sau compromisuri reciproce între părțile în conflict sau prin stabilirea cooperării.

Atenuarea este un sfârșit temporar și parțial al unui conflict. Contradicția care a provocat ciocnirea nu este rezolvată, iar tensiunile pot rămâne între adversari. Conduce la o formă similară de completare : schimbarea priorităților motivelor care conduc adversarii; pierderea semnificației obiectului situației conflictuale; forțe insuficiente pentru a continua conflictul sau epuizarea resurselor.

Rezolvarea și rezolvarea conflictelor sunt forme de închidere care apar cu participarea părților independente. O înțelegere poate avea loc fără acordul părților aflate în conflict.

Ca urmare a negocierilor în desfășurare, părțile terțe reduc conflictul la o soluție de compromis și caută concesii de la principalele subiecte ale conflictului. Eliminare conflictul se bazează pe o schimbare radicală a elementelor structurii conflictuale. Aceasta este o formă destul de dură de rezolvare a conflictelor, dar în unele conflicte este singura posibilă.

Metode de rezolvare la eliminarea conflictului:

· prevenirea temporară pe termen lung a interacțiunii dintre părțile aflate în conflict;

· asigurarea excluderii complete a interacțiunilor dintre adversari;

· lichidarea obiectului conflictului;

· satisfacerea intereselor tuturor subiecţilor de interacţiune conflictuală.

Uneori, în timpul interacțiunii conflictuale, apare un nou obiect de conflict. Dacă semnificația sa pentru adversari este mai mare decât obiectul anterior, atunci interacțiunea lor se dezvoltă într-un alt conflict. Această formă de soluționare a conflictului este posibilă atât prin acțiuni comune independente ale părților în conflict, cât și cu participarea unei terțe părți la soluționarea conflictului.

Cu orice formă de rezolvare a conflictului, este important să înțelegem când conflictul poate fi considerat finalizat.

Principalele criterii pentru încheierea conflictului:

· satisfacția părților în conflict cu rezultatele finalizării;

· încetarea opoziției;

· atingerea scopului uneia dintre părți;

· împărțirea obiectului conflictului între adversari;

· eliminarea uneia dintre părțile în conflict;

· schimbarea poziției uneia dintre părțile în conflict.

Rezolvarea completă a conflictului presupune identificarea și eliminarea principalelor cauze care au dat naștere situației conflictuale, precum și schimbarea scopului principal sau a atitudinii participanților la conflict față de activitățile de producție. Conflictele nerezolvate pot duce ulterior la noi conflicte de muncă.

1.4.3 Caracteristicile conflictelor din sistemul de management, rolul și consecințele acestora

Conflictele în management sunt conflicte care apar în echipa de lucru între un manager și un subordonat (conflicte verticale).

Natura subordonării în relația dintre un subordonat și un manager se poate extinde în două sfere: oficială și personală.

Relațiile oficiale presupun reguli și reglementări formale și necesită îndeplinirea instrucțiunilor funcționale ale angajatului.

Relațiile personale care apar în timpul relațiilor informale pot dezvălui o discrepanță în temperamente și caracteristici ale interacțiunii dintre un manager și un subordonat, care afectează și natura relației. Managerul definește un set de cerințe și roluri pe care subordonatul trebuie să le îndeplinească, organizând toate condițiile pentru îndeplinirea acestora.

Aproape întotdeauna, oportunitățile și condițiile nu coincid cu cerințele, așa că apare un conflict. Conflictele dintre un subordonat și un manager sunt determinate de următoarele caracteristici:

· conflictele interpersonale în producție sunt cele mai producătoare de conflicte, deoarece sunt localizate în sistemul „persoană-persoană”;

· conținutul de fond al activității în relația dintre subordonat și manager este important, deoarece de aceasta depind calitatea activității profesionale a subordonatului și rezultatul muncii sale;

· Apariția conflictelor se produce mai mult cu activități comune mai intense și mai frecvente între manager și subordonat.

Mai mult de jumătate dintre conflicte apar la nivelul „director imediat - subordonat”. Prin urmare, relațiile dintre un manager și un subordonat care sunt apropiați în poziție de statut sunt mai generatoare de conflict decât relațiile cu o distanță mare de statut.

Comunicarea prost organizată între un manager și un subordonat este principala cauză a conflictelor în relații. Dacă sunt mai mulți manageri, subordonatul trebuie să fie clar conștient de continuitatea cerințelor lor și să efectueze munca, ghidat de ierarhia existentă la locul de muncă. Atunci când gestionează un număr mare de subordonați, managerul trebuie să gestioneze rapid responsabilitățile funcționale ale fiecărui angajat. Acest lucru va ajuta la prevenirea sau reducerea numărului de conflicte în management.

Organizarea condițiilor de muncă este o condiție importantă în prevenirea conflictelor „verticale”. Cu alte cuvinte, toate responsabilitățile funcționale ale subordonaților trebuie să fie prevăzute cu mijloacele necesare pentru a le îndeplini.

În literatura științifică, se pot urmări diferite atitudini față de conflicte. Conflictul, ca fenomen, este întotdeauna nedorit, care ar trebui, dacă este posibil, să fie evitat și rezolvat imediat. Această atitudine este clar vizibilă în lucrările autorilor aparținând școlii de management științific și școlii administrative. Autorii care aparțin școlii „relațiilor umane” au avut tendința, de asemenea, să creadă că conflictul trebuie evitat. Dar dacă conflictele au fost prezente în organizații, ei au considerat acest lucru ca un semn al activității ineficiente și al managementului defectuos.

Viziunea modernă este că, chiar și în organizațiile bine gestionate, unele conflicte nu numai că sunt posibile, ci pot fi chiar de dorit. În multe cazuri, conflictul ajută la evidențierea diversității punctelor de vedere, oferă informații suplimentare, ajută la identificarea problemelor etc.

Astfel, conflictul poate fi funcțional și poate duce la creșterea eficienței organizaționale. Sau poate fi disfuncțională și poate duce la scăderea satisfacției personale, a cooperării de grup și a eficienței organizaționale. Rolul conflictului depinde în principal de cât de eficient este gestionat.

Să luăm în considerare consecințele funcționale ale conflictului.

Conflictele contribuie la dezvoltarea și schimbarea în organizație, deoarece dezvăluie deficiențe în organizație și dezvăluie contradicții. Ele ajută la reducerea rezistenței la schimbare.

Conflictele ajută la menținerea echilibrului dinamic și a stabilității sociale. Motivele sunt dezvăluite, și nu merg mai adânc, acolo unde sunt și mai intense și au un efect distructiv asupra organizației.

Conflictul poate reduce, de asemenea, potențialul pentru gândirea de grup și sindromul de supunere, în care subordonații nu exprimă idei pe care le percep a fi contrare celor ale managerilor. Acest lucru poate îmbunătăți calitatea procesului de luare a deciziilor, deoarece ideile suplimentare și „diagnosticarea” situației conduc la o mai bună înțelegere a acesteia; simptomele sunt separate de cauze și sunt dezvoltate alternative și criterii suplimentare pentru evaluarea lor.

Prin conflict, membrii grupului pot rezolva eventualele probleme de implementare înainte ca decizia să fie implementată.

Conflictele contribuie la formarea solidarității de grup, care face posibilă eradicarea cauzelor dezunității interne și restabilirea unității. Dar este necesar să anulăm faptul că un astfel de impact este exercitat de conflicte care afectează doar astfel de scopuri, valori și interese care nu contrazic fundamentele relațiilor intragrup. De obicei, astfel de conflicte contribuie la schimbarea normelor și relațiilor intragrup în conformitate cu nevoile urgente ale indivizilor sau subgrupurilor.

În procesul conflictului, problema poate fi rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, oamenii se vor simți mai implicați în rezolvarea problemei. Aceasta, la rândul său, minimizează sau elimină complet dificultățile în implementarea deciziilor - ostilitate, nedreptate și a fi forțat să acționeze împotriva voinței.

Ca urmare a conflictului, părțile vor fi mai înclinate să coopereze decât să se antagonizeze în situațiile viitoare care pot implica conflicte.

Conflictul contribuie la structurarea unei organizații prin determinarea poziției diferitelor subgrupuri în cadrul sistemului, a funcțiilor acestora și a distribuției pozițiilor de putere între ele.

Dacă nu se găsește o modalitate eficientă de a gestiona conflictul, pot apărea următoarele consecințe disfuncționale, de ex. condiții care interferează cu atingerea obiectivelor:

· Creșterea tensiunii emoționale și psihologice în echipă;

· Nemulțumiri, moral slab și, ca urmare, creșterea fluctuației personalului și scăderea productivității;

· Mai puțină cooperare în viitor;

· Obstrucționarea schimbării și introducerea de lucruri noi;

· Loialitate ridicată față de grupul cuiva și concurență mai neproductivă cu alte grupuri din organizație;

· Ideea celeilalte părți ca „dușman”, ideea obiectivelor cuiva ca pozitive și obiectivele celeilalte părți ca negative;

· Reducerea interacțiunii și comunicării între părțile aflate în conflict;

· O creștere a ostilității între părțile în conflict, pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scad.

Conflictul schimbă adesea prioritățile atât de mult încât pune în pericol adevăratele interese ale părților.

Baza oricărui conflict este o situație care include fie poziții contradictorii ale părților cu privire la orice problemă, fie interese, dorințe și înclinații divergente ale adversarilor. Pentru ca un conflict să înceapă să crească, este necesar un incident (motiv) atunci când una dintre părți începe să acționeze, încălcând (chiar și neintenționat) interesele celeilalte părți.

Astfel, conflict = situație conflictuală + incident.

Capitolul 2. Analiza teoretică a conflictelor din sistemul de management folosind exemplul organizației „Pensiunea Ceaikovski pentru persoanele cu dizabilități și vârstnici”

.1 Caracteristicile instituției

Pensiunea Ceaikovski pentru persoanele cu dizabilități și vârstnici este o instituție de servicii sociale pentru pacienți internați de stat, aflată în subordinea Departamentului pentru Protecția Socială a Populației din Teritoriul Perm.

În prezent, activitățile pensiunilor pentru persoane cu dizabilități și vârstnici sunt reglementate de următoarele reglementări:

· Decretul Guvernului Federației Ruse din 15 aprilie 1995 nr. 338 „Cu privire la dezvoltarea unei rețele de pensiuni speciale pentru persoanele în vârstă și persoanele cu dizabilități”;

· Ordinul Ministerului Protecției Sociale al Federației Ruse din 11 octombrie 1993 nr. 180 „Cu privire la organizarea pensiunilor (departamente de milă pentru vârstnici și handicapați)”;

· Rezoluția Ministerului Muncii al Federației Ruse 15.02.2002 nr. 13 „Cu privire la aprobarea standardelor pentru numărul de lucrători în pensiuni pentru vârstnici și persoane cu handicap”

· Carta instituției regionale de stat autonome de servicii sociale pentru pacienți internați „Pensiunea Ceaikovski pentru vârstnici și persoane cu handicap” (denumită în continuare „Carta”).

Pensiunea pentru persoane cu dizabilități și vârstnici oferă servicii cetățenilor care și-au pierdut parțial sau complet capacitatea de a se autoîngriji și au nevoie de îngrijire externă constantă. În conformitate cu legea, cei aflați în nevoie sunt considerați cetățeni în vârstă (bărbați peste 60 de ani, femei peste 55 de ani), persoanele cu dizabilități din prima și a doua grupă de peste 18 ani, care necesită asistență externă constantă. din cauza pierderii totale sau parțiale a capacității de a se mișca independent și de a se îngriji de sine.

Astfel, scopul principal al pensiunii Ceaikovski este de a crea condiții de viață favorabile pentru persoanele cu dizabilități și vârstnici, de a organiza îngrijirea și de a le oferi îngrijiri medicale, de a desfășura reabilitare medicală, socială și de muncă și de a organiza munca socială și culturală.

În conformitate cu Cartea, cetățenilor în vârstă și persoanelor cu dizabilități care locuiesc în instituții staționare de servicii sociale li se asigură:

) servicii materiale și gospodărești (asigurarea spațiului de locuit, organizarea activităților de reabilitare, activități medicale și de muncă, servicii culturale și comunitare);

) catering, viața de zi cu zi și servicii de agrement (mese calde, inclusiv dietetice, asigurare de îmbrăcăminte, încălțăminte, lenjerie de pat, crearea condițiilor pentru ceremoniile religioase etc.);

) servicii socio-medicale și sanitar-igiene (organizarea activității de tratament și de prevenire în sfera programului de asigurări obligatorii de sănătate de bază, acordarea de îngrijiri, asistență la efectuarea examenelor medicale și sociale, efectuarea măsurilor de reabilitare, acordarea asistenței în spitalizare, acordarea suport psihologic, asigurarea conditiilor sanitare igienice in incinta);

) servicii legate de reabilitarea socială și de muncă (crearea condițiilor de utilizare a oportunităților de muncă reziduale);

) servicii juridice;

) asistență în organizarea serviciilor de înmormântare.

Atunci când beneficiază de servicii sociale, cetățenii vârstnici și persoanele cu dizabilități care locuiesc în instituții de servicii sociale pentru pacienți internați au dreptul la un tratament respectuos și uman din partea personalului, să primească informații despre condițiile de prestare a serviciilor sociale, drepturile și responsabilitățile acestora, să păstreze confidențialitatea datele lor personale și dreptul la protejarea intereselor lor, inclusiv în instanță.

Pensiunea Ceaikovski folosește o structură de management liniar-funcțională (Fig. 1). Acest lucru se datorează faptului că cu o astfel de structură nu sunt create departamente organizaționale complexe. Implică o împărțire clară a drepturilor, îndatoririlor și domeniilor de responsabilitate, ceea ce, desigur, are un efect benefic asupra eficienței instituției.

Orez. 1. Structura organizatorică a instituţiei

Să luăm în considerare principalele elemente de cheltuieli și venituri pentru a determina capacitățile de resurse ale organizației.

tabelul 1

Profitul și costurile organizației, 2011

Total pe an, ruble Profit, inclusiv: 350.000 - subvenții guvernamentale 220.000 - caritate 74.000 - finanțarea reparațiilor anuale planificate 56.000 Costuri, inclusiv: 263.000 - salarii 207.000 - reparații cosmetice ale spațiilor 56.000

Astfel, se propune alocarea de fonduri pentru activități de prevenire și soluționare a situațiilor conflictuale din fondul de salarii atunci când se reduce salariul unui asistent medic specialist în asistență socială și din fonduri primite în scop caritabil.

2.2 Analiza cauzelor conflictelor din sistemul de management

O pensiune este o instituție socială și medicală, ceea ce înseamnă că principalele scopuri ale funcționării sale ar trebui să se afle în planul social. Într-o instituție, există un contact constant între oameni și grupuri, prin urmare, conflictele sunt inevitabile.

Pentru a analiza problema conflictelor din sistemul de management al acestei organizații, am folosit metoda observării angajaților într-un cadru informal și într-un mediu de lucru, în urma căreia au fost identificate următoarele situații conflictuale:

1.Conflict între lucrătorii medicali: la sfârşitul zilei de lucru, asistenta care predea tura partenerului său a lăsat în urmă o mizerie (seringile nu au fost scoase, vată împrăştiată) şi un raport privind materialele medicale utilizate în timpul nu a fost asigurat schimb, ceea ce indica nerespectarea fișei postului. Acest conflict este de natură organizațională. În plus, există ostilitate interpersonală între asistente. Conflictul a fost rezolvat de director: asistenta a fost mustrată pentru nerespectarea fișei postului, iar o altă asistentă a fost transferată la o altă secție a internatului.

2.Conflictul a avut loc direct între directorul afacerilor generale și directorul organizației. Era în felul următor: obiectul conflictului a fost postul de asistent specialist în asistență socială. Părțile nu au putut să cadă de acord cu privire la reducerea acestei rate. Directorul a argumentat necesitatea reducerii personalului din cauza crizei și a dificultăților financiare. El a sugerat ca responsabilitățile asistentului să fie distribuite între un specialist în asistență socială și șeful unității sociale. Directorul Afacerilor Generale, referindu-se la fișele posturilor și regulamentele de muncă ale acestor specialiști, precum și analizând volumul lor de muncă, și-a exprimat dezacordul față de măsurile propuse. Pe această bază, a apărut un conflict deschis. O ieșire din situația conflictuală a fost propusă de contabilul șef. Acesta a constat în reducerea cheltuielilor pentru nevoile casnice de personal. Astfel, acest conflict este constructiv.

Situațiile de mai sus sunt conflicte interpersonale, și anume ciocnirea personalităților cu caractere, vederi și valori diferite.

Pe parcursul acestei lucrări, am folosit și metoda de chestionare a angajaților organizației pentru a identifica potențiale situații de conflict (Anexa 1). În echipă a existat un conflict între șeful de departament și angajați. Subiectul conflictului a fost întârzierea sistematică a angajaților de a lucra fără un motiv întemeiat. Potrivit angajaților departamentului, acest lucru se datorează motivației insuficiente pentru munca responsabilă în organizație, și anume: salarii mici și lipsa condițiilor adecvate pentru muncă și odihnă. Șefului departamentului i s-a cerut să analizeze situația actuală și să pregătească posibile opțiuni de soluționare a conflictului actual.

Să analizăm cauzele conflictelor care apar în instituție. În primul rând, aceasta este o remunerare imperfectă a personalului, ca urmare a căreia există o reticență clară a angajaților de a lucra în organizație. În al doilea rând, există deficiențe în organizarea muncii lucrătorilor: reaprovizionarea prematură a consumabilelor (vată, bandaje etc.), lipsa unei săli de odihnă pentru angajați. În al treilea rând, aceasta este plasarea incorectă a lucrătorilor la locurile de muncă, în special, fără a ține cont de preferințele personale și, în consecință, conflictul dintre angajați și dezorganizarea acestora. În al patrulea rând, există o relație tensionată între conducerea organizației și personalul acesteia.

Astfel, putem evidenția problemele existente în organizație:

1.conflicte interpersonale, în special conflicte între personal;

2.intracorporate: conflict între conducere și personal.

2.3 Analiza acțiunilor conducerii organizației în rezolvarea conflictelor

Nu toate conflictele pot fi prevenite. Prin urmare, este foarte important să poți ieși din conflict.

Rezolvarea conflictelor este un proces în mai multe etape care include analiza și evaluarea situației, selectarea unei metode de rezolvare a conflictului, formarea unui plan de acțiune, implementarea acestuia și evaluarea eficacității acțiunilor cuiva.

La paragraful 2.2 s-a făcut o analiză și s-a făcut o evaluare a conflictelor existente în organizația în cauză. În această etapă, vom lua în considerare acțiunile conducerii instituției pentru a netezi conflictele din echipă. Acțiunile directorului internatului pot fi descrise drept autoritare. În special, toate deciziile sunt luate de el singur, fără a organiza adunări generale și a discuta probleme. Toate deciziile sunt obligatorii. Din punctul de vedere al managementului organizațional, această abordare a soluționării conflictelor este ineficientă.

Rezultatul acțiunilor directorului este agravarea conflictului dintre conducerea și angajații instituției.

Capitolul 3. Îmbunătățirea metodelor de rezolvare a conflictelor din sistemul de management

.1 Elaborarea de propuneri de prevenire a conflictelor în organizația analizată

Pentru rezolvarea situațiilor conflictuale vom folosi metode intrapersonale și structurale. Să ne uităm la fiecare dintre ele mai detaliat.

· Metode intrapersonale consta în capacitatea unei persoane de a-și organiza corect propriul comportament, de a-și exprima punctul de vedere, fără a provoca o reacție defensivă din partea celeilalte persoane. Unii autori sugerează utilizarea metodei „Sunt o declarație”, adică un mod de a transmite altei persoane atitudinea ta față de un anumit subiect, fără acuzații sau pretenții, dar în așa fel încât celălalt să-și schimbe atitudinea. Această metodă ajută o persoană să-și mențină poziția fără a-și transforma adversarul în dușman. „Sunt o declarație” este structurat în așa fel încât să permită individului să-și exprime părerea despre situația actuală, să-și exprime pozițiile.

· Metodele structurale sunt metode de influențare în primul rând a conflictelor organizaționale care apar din cauza distribuției necorespunzătoare a puterilor, organizării muncii, sistemului de stimulare adoptat etc. Astfel de metode includ: clarificarea cerințelor postului, mecanisme de coordonare și integrare, obiective la nivel de organizație și utilizarea sistemelor de recompensă.

Directorului căminului de bătrâni i s-au propus următoarele măsuri pentru prevenirea situațiilor conflictuale noi și soluționarea existente:

· Întâlniri organizatorice periodice cu echipa pentru a discuta aspecte generale legate de organizarea muncii și îmbunătățirea acesteia. O condiție necesară este ca fiecare angajat să aibă dreptul de a-și exprima opinia cu privire la o anumită problemă.

· Desfășurarea de conversații personale cu fiecare membru al personalului pe tema relațiilor în echipă, nevoia de a lucra pe sine, precum și clarificarea regulamentului de muncă și a fișelor postului în funcție de postul ocupat;

· Organizarea unui loc de odihna si masa pentru angajati;

· Pentru a motiva angajații, au fost propuse o serie de măsuri: aceasta a inclus luarea în considerare a problemei meselor gratuite pentru echipă și a deplasării la locul de muncă, întocmirea unui program de lucru al personalului ținând cont de nevoile organizației și de preferințele personale ale angajaților, organizarea de asistență financiară pentru angajații nevoiași ai instituției prin constituirea unui „Fond de ajutor reciproc”;

· Crearea unei „Carte de reclamații și sugestii” pentru angajații organizației în vederea identificării potențialelor situații de conflict în echipă și oportunității de a propune măsuri pentru eliminarea acestora.

Aceste propuneri au fost puse în aplicare.

În primul rând, a avut loc o adunare generală și au fost identificate probleme care au dus la conflicte constante în echipă. În special, orice angajat a avut posibilitatea de a-și propune propriile modalități de îmbunătățire a muncii. În cadrul întâlnirii, directorul a vorbit despre „Cartea de reclamații și sugestii”, în care oricine poate face o intrare anonimă.

Pe lângă adunarea generală, directorul a purtat o discuție cu administrația pensiunii. Au fost revizuite fișele de post ale angajaților, au fost revizuite programele de lucru și a fost analizată problema din echipă.

Rezultatul măsurilor de mai sus a fost o scădere vizibilă a atitudinii negative a angajaților față de management. Au fost aduse modificări în organizarea muncii personalului.

Situația s-a stabilizat. Toate conflictele existente au fost rezolvate.

Separat, aș dori să evidențiez activitățile menite să reducă atitudinile negative în management și față de organizație în ansamblu. Aceasta se referă la politica socială a întreprinderii. Conducerii i s-au prezentat câteva beneficii și garanții pentru angajați:

a) forma monetara:

plăți de către întreprindere pentru achiziția de proprietăți și active;

eliberare plătită de la muncă (la căsătorie, boală gravă a membrilor familiei, decesul părinților etc.);

bani suplimentari de concediu;

compensații pentru orele de lucru mai scurte pentru lucrătorii în vârstă;

subvenții și indemnizații de invaliditate plătite de casa de asigurări de sănătate;

recompense bănești oferite în legătură cu sărbători sau sărbători personale, recompense de Crăciun (bani sau cadouri);

b) sub forma asigurării salariatului la bătrânețe (pe lângă pensia de stat și asigurarea privată a salariatului):

prevederi suplimentare de pensii în cadrul întreprinderii;

remunerație unică pentru pensionarii din întreprindere;

c) sub forma utilizării instituţiilor sociale ale întreprinderii:

beneficii în utilizarea cantinelor;

utilizarea caselor de odihnă, sanatoriilor;

asigurarea locurilor în condiţii preferenţiale în instituţiile preşcolare etc.

De asemenea, este necesar să se acorde atenție prevenirii conflictelor în organizație. În acest scop, se propun următoarele măsuri.

Condițiile obiectiv-subiective pentru prevenirea conflictelor într-o organizație includ factori organizaționali și manageriali, inclusiv optimizarea structurii organizatorice a întreprinderii, optimizarea relațiilor funcționale, monitorizarea conformității angajaților cu cerințele impuse acestora, luarea deciziilor optime de management și evaluarea competentă. performanța celorlalți angajați. Măsurile de prevenire a conflictelor includ eliminarea cauzelor socio-psihologice ale conflictelor și blocarea cauzelor personale ale conflictelor.

Strategiile de interacțiune dezvoltate de participanții săi devin adesea decisive pentru rezultatul unui conflict. Dintre cele cinci strategii de bază cunoscute (competiție, compromis, cooperare, evitare și acomodare), cooperarea a fost propusă ca fiind cea mai dificilă dintre toate stilurile, dar în același timp cea mai eficientă în rezolvarea situațiilor conflictuale. Avantajul său este că părțile găsesc soluția cea mai acceptabilă, transformându-le din adversari în parteneri. Înseamnă a găsi modalități de a implica toți participanții în procesul de soluționare a conflictului și a depune eforturi pentru a satisface nevoile tuturor.

Cel mai bine este să începeți implementarea acestei strategii cu expresii precum: „Vreau un rezultat echitabil pentru amândoi”, „Să vedem cum putem amândoi să realizăm ceea ce ne dorim”, „Am venit la tine să ne rezolv problema”.

Cu toate acestea, o astfel de strategie necesită abilitatea de a-ți explica deciziile, de a asculta cealaltă parte și de a-ți reține emoțiile. Absența unuia dintre acești factori face ca acest stil să fie ineficient. Pe baza acestui fapt, conducerea a fost rugată să poarte o conversație cu personalul pe tema autocontrolului.

3.2 Eficiența costurilor a măsurilor propuse

Înainte de a evalua eficiența economică a evenimentelor, este necesar să se stabilească calendarul evenimentelor și interpreților.

masa 2

Momentul evenimentelor propuse, obiectivele și performanții acestora

Activități Scop Performanți Termenele Elaborarea documentației normative și de reglementare (regulamente de lucru) Asigurarea unui cadru legal și de reglementare pentru activitatea personalului Departamentul Resurse Umane 1 lună Elaborarea unui buget pentru activitățile în derulare Controlul asupra cheltuirii fondurilor Contabil-șef 1 săptămână Crearea unei condiții favorabile mediu psihologic Reducerea probabilității apariției situațiilor conflictuale, crearea unor astfel de condiții de activitate și interacțiune a persoanelor care să minimizeze probabilitatea apariției sau dezvoltării distructive a contradicțiilor între aceștia.Director Direcția Economică Direcția Resurse Umane 1 lună Monitorizarea progresului implementării conflictului propus. măsuri de management Reducerea gradului de neîndeplinire a obiectivelor, introducerea măsurilor de gestionare și minimizare a conflictelor în cadrul Azilului de bătrâni Director Departament Resurse Umane Tot anul

Pentru a afla cât de eficiente sunt măsurile propuse, este necesar să se efectueze calcule economice care să confirme eficacitatea modificărilor propuse.

Costurile dezvoltării documentației normative și de reglementare includ furnizarea unui proiect de documentație pentru aprobare, aprobarea unei propuneri de pre-proiect și aprobare.

Tabelul 3

Costul total al derulării activităților propuse

Eveniment zile ore Număr de angajați Sumă, rub. Întocmirea documentației 54012000 Crearea „Cartei de reclamații” pentru angajați 1 -1 50 Reproiectarea sălii de masă și odihnă 21-625000 Îmbunătățirea programului de lucru 181400 Crearea unei „Mutuale Fond de asistență” 10 --- Organizarea meselor gratuite pentru angajați 30904450 Total 27900 Astfel, costul dezvoltării documentației normative și de reglementare este de 27.900 de ruble, inclusiv costurile unice care constituie majoritatea cheltuielilor: 27.450 de ruble.

Investiția pentru implementarea măsurilor se propune prin fonduri primite de la stat sub formă de asistență financiară alocată pentru renovarea spațiilor, precum și prin reducerea salariului unui asistent de specialitate în asistență socială. În plus, conducerii organizației i s-a propus să folosească o parte din fondurile primite sub formă de caritate pentru Program.

Următoarea etapă este de a determina efectul economic al implementării măsurilor propuse. Toate măsurile de mai sus și costurile asociate implementării lor sunt prezentate în Tabelul 3. Pe baza datelor obținute din tabel, vom determina principalii indicatori ai eficienței economice.

Tabelul 4

Modificări ale indicatorilor de profit și cost pentru activitățile propuse

Indicatori 2011, rublă 2012 (plan), rublă Modificări, rublă Costuri: 263.000 231.450, inclusiv salariile 207.000 200.000-7.000 reparații spații 56.000 25.000-31.000-31.000450 + hrană gratuită 6.004.500. 335 000- 15 000

Astfel, pe baza rezultatelor analizei, putem concluziona că „Caminul pentru bătrâni și persoane cu dizabilități”, la implementarea acestor măsuri, va reduce costurile cu 31.550 de ruble, reducând în același timp profiturile cu 15.000 de ruble. Cu alte cuvinte, profiturile vor rămâne pozitive.

Munca managerială poate fi considerată ca suma situațiilor manageriale rezolvate, iar calitatea deciziilor poate fi considerată un criteriu determinant pentru eficacitatea acestei lucrări. Criteriul pentru calitatea soluțiilor este implementarea lor practică.

În practică, se utilizează un indicator care evaluează indirect calitatea deciziilor de management luate prin numărul de decizii luate și se calculează folosind formula:

Unde Kk este coeficientul de calitate al deciziilor de management sau eficacitatea acestora;

Рп - numărul de decizii luate;

Рв - numărul de soluții finalizate;

Рн este numărul de decizii de calitate scăzută luate.

Exprimat procentual, acest indicator caracterizează în esență calitatea managementului.

Să prezentăm sub forma unui tabel toate măsurile de soluționare a situațiilor conflictuale înainte de măsurile propuse și după realizarea acestora. În continuare, vom calcula eficiența măsurilor luate și vom compara indicatorii acestora.

Tabelul 5

Activități care vizează eliminarea situațiilor conflictuale din organizație, 2011

Decizia S-a dus la îndeplinire S-a dus la îndeplinire prost sau deloc Adunarea generală + Convorbiri personale + Amenzi și pedepse + Concedierea angajaților + Modificări ale programului de lucru + Total32

Tabelul 6

Activități care vizează eliminarea situațiilor conflictuale din organizație, 2012

Decizia a fost dusă la îndeplinire.A fost dusă prost sau deloc.Adunare generală + Convorbiri personale + Amenzi și pedepse + Modificări ale programului de lucru + Organizarea zonelor de odihnă pentru angajați + Întrebare despre gratuită. nutriție pentru angajați+Crearea unui „Fond de asistență reciprocă”+Crearea unei „Carte de reclamații și sugestii” pentru angajați+Ajustarea programului de lucru al angajaților+Sărbătorirea sărbătorilor interne+Total83

Astfel, în 2011 eficacitatea măsurilor a fost:

La realizarea măsurilor propuse, eficacitatea acestora a fost:

Astfel, putem trage o concluzie despre eficacitatea măsurilor propuse pentru rezolvarea situațiilor conflictuale din organizație, sau cu alte cuvinte, eficacitatea rezolvării sarcinilor atribuite.

3.3 Rezultatul activităților de soluționare a conflictelor din organizație

Pe parcursul desfășurării activităților de soluționare a situațiilor conflictuale din organizație, conducerea a revizuit sistemul de muncă al angajaților (programele și locul de muncă însuși), salariile în funcție de postul ocupat, volumul de muncă și performanța.

Programul de motivare a angajaților a fost revizuit, iar majoritatea măsurilor de creștere a loialității angajaților față de organizație și management au fost puse în practică.

Rezultatul muncii depuse a fost:

1.reducerea situațiilor conflictuale în echipă, unele conflicte sunt complet eliminate;

2.îmbunătățirea dispoziției de lucru în echipă;

.coeziunea echipei;

.dorința fiecărui angajat de a lucra în această organizație - loialitate crescută;

.îmbunătățirea atitudinii angajaților față de bolnavi și vârstnici de la Căminul pentru persoane cu handicap.

Concluzie

Fiecare persoană are propriile obiective în viață legate de diverse domenii ale vieții. Fiecare se străduiește să realizeze ceva propriu sau încearcă să facă ceva în felul său. Dar de multe ori oamenii conectați prin activități de afaceri comune se ciocnesc în interesele lor și apoi apare un conflict. Conflictul, ca eveniment, dezorganizează oamenii.

În viața de zi cu zi, situațiile conflictuale în cea mai mare parte nu aduc altceva decât stres și dezechilibru mental temporar. În timp ce pentru un manager, conflictul este unul dintre principalii inamici, pentru că consecințele sale pot fi cele mai imprevizibile. Prin urmare, una dintre funcțiile unui manager, ca persoană care lucrează cu oamenii, este capacitatea de a preveni apariția situațiilor conflictuale, netezindu-le consecințele, soluționând disputele și abilitatea de a conduce oamenii de la ostilitatea intereselor la cooperare și reciprocă. înţelegere.

Dar adesea managerii care nu se pot concentra sau controla într-o situație conflictuală, sau iau o poziție obiectivă, încearcă instinctiv fie să prevină conflictul, fie să-l amâne, ceea ce nu oferă o soluție completă la problemele din echipa de afaceri.

În această lucrare, folosind exemplul organizației „Pensiunea Ceaikovski pentru persoane cu dizabilități și vârstnici”, a fost analizată situația conflictuală atât între angajații organizației, cât și între angajați și conducere. Au fost date caracteristicile conflictelor și cauzele acestora. În plus, au fost evaluate acțiunile managementului pentru prevenirea acestora.

Pe baza analizei informatiilor primite a fost intocmit un plan de solutionare a conflictelor si disputelor dintre angajati. Pentru implementarea măsurilor propuse, conducerea a elaborat un plan de acțiune.

Rezultatul acțiunilor conducerii a fost o scădere a conflictelor în echipă, o creștere a loialității față de organizație și a performanței generale a angajaților.

Măsurile propuse s-au dovedit a fi destul de eficiente în rezolvarea problemelor atribuite.

Lista surselor și literaturii utilizate

1. Antonova N.V. Psihologia managementului. Manual indemnizație, - 2010

2. Bukhalkov M.I. Managementul personalului: Manual. - Ed. a II-a, rev. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2008

Kuzmina T.V. Conflictologie #"centrul"> Anexa 1

Chestionar al angajaților organizației

1.Indicați sexul dvs.:

2.Vă rugăm să indicați vârsta dvs.:

55 de ani sau mai mult

3.Vă rugăm să indicați natura muncii dvs

Constant

Temporar

4.De cât timp lucrați pentru această organizație:

Mai putin de un an

De la 1 an la 5 ani

Peste 5 ani

5.Crezi că există conflicte în echipă?

6.Dacă credeți că există conflicte în echipă, în ce grup le-ați clasifica?

Interpersonale

Conflicte cu managementul

Gospodărie

Alte _____________________________________________________

7.Care credeți că este motivul conflictelor existente cu managementul?

Salarii mici pentru angajați

Organizare slabă a muncii și odihnă pentru angajați

Lipsa de interes a managementului pentru echipă

Alte _____________________________________________________

8.Ce măsuri, în opinia dumneavoastră, ar ajuta la prevenirea și rezolvarea conflictelor existente direct în organizația dumneavoastră?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.Ești mulțumit de jobul tău?

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Cea mai importantă problemă este identificarea factorilor care modelează climatul socio-psihologic din echipă. Cei mai importanți factori care determină nivelul climatului psihologic profesional în echipă vor fi sistemul de selecție și plasare a personalului administrativ, precum și personalitatea liderului. Climatul echipei este influențat și de calitățile personale ale liderului, stilul și metodele de conducere, autoritatea liderului, precum și caracteristicile individuale ale membrilor echipei.

Liderul influențează aproape toți factorii care determină climatul socio-psihologic. De aceasta depind selecția personalului, încurajarea și pedepsirea membrilor echipei, promovarea acestora pe scara carierei și organizarea muncii lucrătorilor. Depinde mult de stilul lui de conducere.

Managementul echipei este o combinație de știință și artă. Din punctul de vedere al managementului american, esența managementului este de a face munca nu cu propriile mâini, ci cu mâinile altcuiva. De fapt, o sarcină și mai dificilă este să faci nu numai mâinile altora să lucreze, ci și capetele altora. Prin urmare, este nerezonabil să te bazezi doar pe tine, considerându-te omniscient și capabil să faci totul. Nu ar trebui să faci niciodată pentru tine ceea ce pot și trebuie să facă subalternii (cu excepția cazurilor de exemplu personal).

Implementarea fiecărei sarcini trebuie monitorizată și evaluată (formele de control nu trebuie să fie totalitare); lipsa de control îl poate determina pe angajat să creadă că munca pe care o face este inutilă. Nu este nevoie să transformi controlul în custodie meschină. Dacă o soluție independentă la o problemă propusă de un angajat nu contrazice în principiu punctul de vedere al conducerii, nu este nevoie să îngrădiți inițiativa angajatului și să ne certați pe fleacuri.

Realizarea și inițiativa fiecărui angajat ar trebui să fie sărbătorite imediat. Puteți mulțumi unui subordonat în prezența altor angajați. O persoană este încurajată de o evaluare pozitivă a acțiunilor sale și supărată dacă succesul în munca sa nu este observat și apreciat. Când un angajat se dovedește a fi mai talentat și de succes decât managerul său într-un fel, acesta nu este ceva negativ; buna reputație a subordonaților este laudă pentru lider și îi este creditată.

Nu este nevoie să mustrăți un subordonat care a săvârșit o infracțiune minoră în prezența altor persoane, angajați sau subordonați; a umili o persoană nu este cel mai bun mod de a educa. Nu are rost să critici oamenii. Mai constructivă ar fi critica greșelilor lor, indicând din ce deficiențe pot apărea astfel de erori. Și cu atât mai mult, nu este nevoie să subliniem aceste deficiențe la o persoană - trebuie să tragă el însuși toate concluziile.

Într-o situație conflictuală, folosirea cuvintelor dure, jignitoare va fi distructivă (dacă situația poate fi rezolvată fără ele) Este foarte important: o scânteie de respect, și mai ales de simpatie, sădită de un lider în sufletul unui subordonat. îl poate taxa pentru muncă creativă dezinteresată, indiferent de timp.

Formularea precisă a gândurilor tale: modul de a vorbi dezvăluie alfabetizarea profesională, competența managerială și cultura generală. Un gând ușor de conturat și formulat încurajează comunicarea și elimină potențialul de conflict cauzat de neînțelegere. O observație făcută corect elimină iritația inutilă. Uneori este util să faceți comentarii sub forma unei întrebări: „Credeți că s-a făcut o greșeală aici?” sau ce parere ai..."

Capacitatea unui manager de a apăra interesele întregii echipe și ale fiecăruia dintre subalternii săi este un bun mijloc de a câștiga autoritate și de a uni lucrătorii într-un singur grup.

Încrederea și neîncrederea sunt cele mai importante calități ale personalității de care depinde climatul socio-psihologic din echipă. Credibilitatea excesivă, excesivă, distinge persoanele fără experiență, ușor vulnerabile. Le este greu să fie lideri buni. Dar cel mai rău lucru este suspiciunea tuturor. Neîncrederea unui lider generează aproape întotdeauna neîncredere în subalterni. Arătând neîncredere în oameni, o persoană limitează aproape întotdeauna posibilitatea de înțelegere reciprocă și, prin urmare, eficacitatea activității colective.

Delegarea autorităţii stimulează dezvoltarea abilităţilor, iniţiativei, independenţei şi competenţei subordonaţilor. Delegarea are adesea un efect pozitiv asupra motivației angajaților și satisfacției în muncă.

Situațiile obiective contradictorii care apar în activitățile oamenilor creează potențialul pentru conflicte care devin realitate numai în combinație cu factori subiectivi. Oricare ar fi condițiile obiective, oamenii intră în conflict în cele din urmă, prin urmare, modul în care se dezvoltă depinde de atitudinea lor față de situație, de percepția lor despre aceasta. Factorul uman în apariția conflictului este asociat atât cu caracteristicile echipei, cât și cu caracteristicile personale individuale ale oamenilor. Climatul psihologic care s-a dezvoltat într-o echipă influențează nivelul de fond al conflictului din ea și modul în care oamenii experimentează situații stresante intense. Escaladarea situațiilor complexe în conflicte se observă mai des în echipele cu un nivel scăzut de dezvoltare, caracterizate prin dezbinarea membrilor săi, lipsa unității între aceștia pe probleme de activități comune și alte aspecte ale interacțiunii. Nivelul de dezvoltare al principiului colectivist însuși se dovedește a fi unul dintre factorii care determină capacitatea colectivului de a depăși în mod optim dificultățile și situațiile dificile și, dimpotrivă, potențiala tendință de apariție a conflictelor. Predominanța anumitor calități personale în rândul membrilor echipei afectează relațiile care se dezvoltă în cadrul echipei, natura stării sale mentale, îi conferă o anumită trăsătură care poate contribui sau împiedica unitatea sa. Trăsăturile de caracter negative împiedică în special unitatea echipei: resentimente, invidie, mândrie dureroasă.

În general, conflictul este înțeles ca o ciocnire a acțiunilor îndreptate invers ale lucrătorilor, cauzate de interese, opinii și aspirații divergente. Conflictul vine cu tensiune în relații.

Cauzele frecvente ale conflictelor sunt:

Dezavantaje în organizarea raționalizării și a remunerației. Confortul spiritual al oamenilor depinde în mare măsură de gradul de implementare a principiului justiției sociale. Este foarte important ca acei muncitori care lucrează mai bine să primească mai mult.

Dezavantaje în organizarea managementului cauzate de incompetența managerului, discrepanța dintre personalitatea acestuia și nivelul de maturitate al echipei; educația sa morală insuficientă, precum și cultura psihologică scăzută.

Imperfecțiunea echipei în sine sau a membrilor ei individuali: lipsa disciplinei conștiente, care împiedică munca liderului și dezvoltarea întregii echipe; rigiditatea și inerția predominante în structura activităților echipei, ceea ce duce la o mare rezistență la inovare, la relații nesănătoase între lucrătorii obișnuiți și nou-veniți; incompatibilitatea psihologică și morală a membrilor individuali ai echipei, transferul nenorocirilor personale, necazurile indivizilor la relațiile din colectivul de muncă etc.

Unitatea de echipă presupune, în primul rând, identificarea cauzelor conflictului și desfășurarea unei activități preventive adecvate, care poate fi realizată în următoarele domenii:

Îmbunătățirea organizării și condițiilor de muncă, asigurarea ritmului și coordonării stricte a procesului de producție, care conferă lucrătorilor satisfacție morală față de munca lor;

Selectarea personalului și plasarea corectă a personalului, ținând cont de caracteristicile socio-profesionale și de compatibilitatea psihologică a acestuia, ceea ce reduce probabilitatea de conflict;

Dezvoltarea criticii și a autocriticii etc.

Cu toate acestea, este imposibil să eviți complet conflictele într-o echipă. De regulă, nicio echipă nu se poate descurca fără conflicte. În plus, conflictele au atât consecințe negative, cât și pozitive. Ei îi ajută pe membrii echipei să se cunoască între ei, să obțină o înțelegere mai completă a așteptărilor și revendicărilor reciproce și a administrației - despre deficiențele în organizarea muncii, viața de zi cu zi și managementul producției. Prin urmare, este foarte important ca ciocnirea opiniilor și pozițiilor părților în conflict să nu le înstrăineze unele de altele, astfel încât problemele controversate să fie rezolvate și să înceteze să fie controversate, pentru ca conflictul să nu ia o cale distructivă. În acest sens, comportamentul celor aflați în conflict, cultura conflictului, capătă o semnificație deosebită.

Astfel, climatul socio-psihologic este starea de spirit psihologică dintr-un grup sau echipă. Principalii factori ai climatului psihologic: relațiile verticale și orizontale, stilul și normele acestora, iar apoi diverse componente ale mediului de producție (organizare și condiții de muncă, sistem de stimulare). Natura climatului socio-psihologic depinde în general de gradul de dezvoltare al echipei. Există o legătură pozitivă directă între climatul socio-psihologic al echipei și eficacitatea activităților comune ale membrilor săi.

Climatul socio-psihologic este rezultatul activităților comune ale oamenilor și al interacțiunii lor interpersonale. Se manifestă prin efecte de grup precum starea de spirit și opinia echipei, bunăstarea individuală și evaluările condițiilor de viață și de muncă ale individului în echipă. Aceste efecte sunt exprimate în relațiile asociate cu procesul de muncă și rezolvarea sarcinilor comune ale echipei.

Membrii unei echipe ca indivizi determină microstructura socială a acesteia, a cărei unicitate este determinată de caracteristicile sociale și demografice (vârstă, sex, profesie, educație, naționalitate, origine socială). Caracteristicile psihologice ale individului contribuie sau împiedică formarea unui simț al comunității, adică influențează formarea climatului socio-psihologic în echipa de lucru.

O echipă eficientă: are obiective clare; toți membrii nu sunt indiferenți unul față de celălalt; sunt deschiși unul față de celălalt; relațiile dintre oameni se caracterizează printr-un grad ridicat de încredere; deciziile se iau prin consens sau, dacă există alternative, după obținerea consimțământului tuturor membrilor; oamenii sunt dedicați echipei și se străduiesc să facă munca acesteia și mai eficientă; conflictele care apar sunt rezolvate fără interferențe externe; toți membrii iau în considerare nu numai ideile și opiniile, ci și sentimentele semenilor lor (acestea pot fi exprimate deschis); rolurile sunt clar distribuite; depune toate eforturile pentru a atinge un scop comun; S-au stabilit relații constructive cu alte grupuri și echipe.

CATEGORII

Screening

Ecografia extremităților

Tipuri de ultrasunete

Ecografia abdominală

Ecografia toracelui

ARTICOLE POPULARE

	Negația nu cu verbe (la forma personală, la infinitiv, la forma gerunziului) se scrie separat: a nu lua, nu a fost, neștiind, încet.
	Prezentare, raportați principalele trăsături ale filozofiei renașterii
	Stilul de ficțiune
	Copiii pământului Prezentare suntem copiii pământului pentru grădiniță
	Prezentare pe tema barierelor în calea comunicării, lucrarea a fost finalizată de studenți.Fără comunicare, ne închidem în

2023 „kingad.ru” - examinarea cu ultrasunete a organelor umane