Motive pentru eficiența scăzută a companiilor rusești. Determinarea eficienței personalului și modalități de îmbunătățire a acesteia

Procentul de „workaholics” în rândul specialiștilor IT este incredibil de mare: aceștia pot petrece ore întregi discutând soluția unei probleme, pot sta zile întregi la computer, pot merge fără vacanță ani de zile, trecând de la proiect la proiect. Cu toate acestea, din anumite motive, această dedicare poate să nu afecteze în niciun fel eficiența echipei departamentului IT.

Îmbunătățirea eficienței personalului este o preocupare pentru aproape fiecare manager IT - de la o companie mică până la un gigant industrial. Sistemul de motivare a personalului este adesea construit prin încercare și eroare, iar numărul de erori este destul de mare. Cum să optimizați modelele motivaționale? Cum să-i faci pe oameni să-și dorească să lucreze în această organizație specială, să lucreze pentru a obține rezultate în afaceri?

În serviciile IT, apare adesea o situație când oamenii sunt bine motivați să lucreze la un proiect, înțeleg scopurile și obiectivele muncii, văd clar orizonturile, sunt conștienți de domeniile lor de responsabilitate și lucrează cu dăruire deplină. În munca de zi cu zi, imaginea este adesea semnificativ diferită: oamenii nu se gândesc la obiectivele finale ale muncii lor și nu simt motivația să o facă cât mai bine posibil. Se dovedește că echipa completează distanțele de sprint rapid și armonios, dar realizările la distanțele rămase par mult mai modeste. Deoarece managerii sunt adesea incapabili să schimbe situația, începe o căutare a influențelor externe. Se folosește orice explicație - de la starea generală a economiei ruse, care, ca un ocean într-o picătură, se reflectă în caracteristicile organizatorice ale companiilor individuale, până la specificul mentalității ruse, care, desigur, uneori vă permite să „mergi repede”, dar numai datorită faptului că în fața cu aceasta „înhamă” mult timp și încet. Cu toate acestea, oricât de liniștitoare și de fiabilă ar părea explicația, ea nu rezolvă problema.

Pentru a înțelege motivul acestui fenomen, este necesar să se țină cont de principiile organizatorice reale, și nu declarate, ale companiei în general și ale departamentului IT în special.

Formula pentru succes

Oamenii se gândesc la crearea sau îmbunătățirea unui sistem de motivare atunci când este nevoie de creșterea eficienței angajaților și de a utiliza mai rațional resursele de muncă. Managerii descriu adesea problema cam așa: „Oamenii lucrează grozav, își iubesc profesia - până la punctul în care sunt gata să acorde companiei timpul lor personal, lucrând ore suplimentare din proprie inițiativă. Sunt buni profesioniști. Dar, în general, serviciul IT nu funcționează atât de eficient pe cât ar putea fi, timpul și resursele de muncă sunt folosite irațional.” Adesea, sentimentul de utilizare ineficientă a resurselor de muncă apare la nivel intuitiv și nu este susținut de niciun indicator. Managerii văd adesea o cale de ieșire din această situație prin schimbarea sistemului de motivare a personalului, ceea ce, de regulă, înseamnă creșterea salariilor.

„Creșterea eficienței unei companii sau a diviziei acesteia nu se limitează la crearea de scheme motivaționale. Eficacitatea oamenilor depinde nu numai de motivație, deci este necesar să o luăm în considerare în combinație cu alți factori de influență semnificativi. Abordarea creării unui sistem eficient de muncă a personalului pe care o practicăm este destul de des folosită în Occident, dar încă nu a devenit larg răspândită în Rusia”, spune Dmitry Voloshchuk, consultant în departamentul „Managementul performanței personalului” al Ecopsy Consulting.

În cadrul acestei abordări, eficiența este considerată ca o derivată a trei elemente:

Eficiență = competență / bariere organizaționale x motivație,
unde competența reprezintă cunoștințe și aptitudini profesionale (și în cazul unui angajat într-o poziție de conducere, de asemenea, aptitudini manageriale). Calitățile de leadership sunt o componentă importantă a competenței angajaților din serviciile IT, deoarece într-un mediu de afaceri, din care o parte semnificativă este organizată pe bază de proiect, majoritatea specialiștilor ocupă din când în când o funcție managerială - manager de proiect, șef al departamentului. birou de proiecte etc.;

motivația este un sistem de stimulente materiale și nemateriale bazat pe valorile și liniile directoare ale oamenilor;
barierele organizaționale sunt atitudini și trăsături ale structurii organizaționale care împiedică oamenii să lucreze cu dăruire deplină în beneficiul companiei. Acestea pot fi reguli de lucru anorganice, standarde care îngreunează angajații, lacune în structura organizațională, lipsă de reglementări și proceduri - de exemplu, proceduri de răspuns la situații problematice și așa mai departe.

Pe baza formulei, putem considera activitățile angajaților în trei dimensiuni - profesionalism, motivație și mediu corporativ. „Pentru a înțelege gradul de eficiență al unui departament, trebuie să te uiți la ce punct al acestui sistem de coordonate tridimensional se află: cât de mari sunt competența și motivația și care sunt barierele organizaționale. Abia după aceasta putem trage o concluzie despre ce măsuri trebuie luate pentru a crește eficiența”, spune Dmitri Voloshchuk.

Nivelul de profesionalism al specialiștilor IT poate fi măsurat prin teste profesionale sau pe baza evaluării supervizorului lor imediat. Situația este mai complicată cu abilitățile și competențele lor manageriale - de multe ori specialiștii IT nu urmează nicio pregătire în abilități de management și își implementează funcțiile manageriale pe baza propriilor idei despre acestea. Mai mult, o situație obișnuită este atunci când cel mai bun specialist IT devine șeful serviciului IT, indiferent dacă are sau nu înclinațiile și aptitudinile unui manager.

Barierele organizaționale variază de la companie la companie. Nenumărate note obligatorii care trebuie scrise din orice motiv, procedurile de aprobare complicate, standardele corporative învechite și multe altele pot împiedica dezvoltarea organizației. „Oamenilor le este greu să-și privească activitățile din exterior și să ia măsuri pentru a le optimiza - există atât de multe priorități operaționale actuale și absolut nu există timp pentru o privire critică. Ca urmare, importanța barierelor organizaționale este adesea subestimată. Între timp, experiența arată că pașii simpli pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri pot elibera 20-30% din timpul util al angajaților, spune Dmitry Voloshchuk. „În plus, dacă o persoană este angajată în „munca la maimuță”, acest lucru îl demotivează.”

Teorie și practică

Roman Zhuravlev: „Practicile de management ale serviciilor IT în companii nu formează niciun sistem.” Ca orice alt proces din sistemul de management IT, managementul personalului trebuie să aibă obiective clar definite, clar legate de obiectivele departamentului IT, agreate, în rândul său, cu obiectivele și prioritățile companiei. Pentru a atinge aceste obiective, sarcinile, activitățile principale și procedurile trebuie definite. Responsabilitatea pentru implementarea atât a procedurilor individuale, cât și a procesului în ansamblu trebuie să fie distribuită. Trebuie alocate resursele necesare și asigurată disponibilitatea competențelor necesare. Este recomandabil să identifici și să înveți să evaluezi indicatori măsurabili ai eficacității procesului de management al personalului. Este important ca activitățile de management al resurselor umane să includă faze de planificare, execuție, evaluare și îmbunătățire.

„De regulă, practicile de gestionare a serviciilor IT în companii nu formează niciun sistem”, spune Roman Zhuravlev, directorul departamentului de instruire IT la IT Expert. - Procesele, chiar dacă sunt identificate, interacționează ineficient. Obiectivele funcției IT nu sunt definite sau nu au legătură cu obiectivele companiei.” Principalele activități din domeniul managementului personalului se desfășoară, potrivit acestuia, cam așa:

* planificare: cantitativă - în cadrul cotei de extindere a personalului, de obicei anual. Calculul cotei nu se bazează pe nimic. În domeniul formării – în limita bugetelor – pe de o parte, idei vagi despre perspectivele dezvoltării infrastructurii – pe de altă parte.
* selectia personalului: sursele nu sunt sistematizate. Activitățile departamentului relevant la nivel de companie nu produc rezultate când vine vorba de personalul de servicii IT. Selecția orientată profesional este efectuată la întâmplare. Angajații selectați pe baza evaluării de către experți a șefilor de departamente IT sunt trimiși „la personal” pentru înregistrare și verificări oficiale.
* antrenament: în deplină conformitate cu planificarea, adică aleatoriu. (Un plan calendaristic detaliat nu poate fi doar întocmit, ci și observat. Cu toate acestea, întrebarea „De ce sunt acești oameni anume și aceste programe particulare în el?” aparține categoriei de retorică.)
* motivație: angajații implicați în proiecte sunt motivați financiar să finalizeze proiectul la timp. Angajații care desfășoară activități operaționale sunt motivați să-i păstreze în cadrul unui program de stimulare la nivel corporativ (salariu, bonusuri, pachet social). Managerul IT se implică în cazuri speciale, cum ar fi atunci când un angajat cheie încearcă să părăsească compania.

Practicile descrise nu sunt deloc asemănătoare cu recomandările formulate în modelele moderne de management IT, precum COBIT, MOF, care determină necesitatea unui management eficient al personalului, inclusiv planificarea, selecția, formarea, dezvoltarea, motivarea, rotația și concedierea. Motivele acestei discrepanțe, potrivit lui Roman Zhuravlev, sunt:

* nivelul scăzut de maturitate al proceselor de management în majoritatea companiilor rusești;
* incertitudinea statutului si obiectivelor serviciului IT din companie;
* pregătirea insuficientă a managerilor de servicii IT în domeniul managementului;
* lipsa unor tehnici adaptate de management al personalului care sa tina cont de specificul serviciilor IT.

„În astfel de condiții, în cele mai multe cazuri nu există nicio nevoie practică de a „optimiza modelele motivaționale”. Vor rămâne modele”, notează Roman Zhuravlev.

„Cel mai important lucru este să integrăm sistemul de motivare pentru o anumită persoană în sistemul general de stabilire a obiectivelor companiei (sau diviziei, dacă vorbim de un serviciu IT), spune Elena Sharova, director adjunct al sistemelor de management corporativ. departament la IBS. - Fiecare angajat individual trebuie să-și înțeleagă rolul în „mecanismul de lucru” general și să vadă contribuția sa la obținerea succesului general. Iar schema motivațională ar trebui să fie direct legată de atingerea obiectivelor de afaceri ale departamentului și ale companiei în ansamblu.

În procesul de stabilire a obiectivelor strategice generale ale companiei, acestea sunt descompuse la nivelul performanților individuali. Fiecare angajat trebuie, pe de o parte, să aibă o listă de obiective clare și criterii obiective pentru atingerea acestora și, pe de altă parte, să vadă cum contribuie munca sa la succesul general. Toate acestea creează cel mai important efect psihologic - un sentiment de implicare într-o cauză mare. Fără el, este aproape imposibil să interesezi un angajat.

Este foarte important ca inițial să fie stabilite regulile jocului, nu doar din punct de vedere al motivației, ci și al organizării muncii în general. Este necesar să stabilim clar care sunt domeniile de responsabilitate ale angajaților, cum lucrăm, cum comunicăm, cum și cine va controla munca, cum vom pedepsi. Regulile de lucru (și regulile de motivare în special) nu ar trebui să fie o „cutie neagră” - ar trebui să fie transparente și ușor de înțeles. Cu cât subiectivitatea este mai mică, cu atât mai bine.”

surse de inspiratie

Elena Sharova: „Fiecare angajat specific trebuie să-și înțeleagă rolul în „mecanismul de lucru” general. „Pentru a construi un sistem eficient de management și motivare pentru serviciul IT, subliniază Roman Zhuravlev, este important:

* să formuleze clar obiectivele activității - serviciul IT în ansamblu, diviziile sale individuale și executanții individuali. Acordați obiective la nivel înalt cu conducerea companiei și aduceți-le în atenția angajaților;
* faceți întăriri dependente doar de rezultatele evidente ale activităților IT. Recompensele pentru succesele altora nu îi motivează pe oameni să facă mai bine. Bonusurile și alte stimulente bazate pe performanța companiei pot contribui la loialitatea angajaților IT, dar nu și la îmbunătățirea calității muncii;
* determina puncte intermediare de evaluare a activitatii - semantice sau temporare. Bonusul de sfârșit de an vă încurajează să aveți performanțe mai bune în decembrie. Rezultatele evaluărilor intermediare ar trebui să fie prompte și evidente. Un bonus pentru munca bună din primul trimestru, plătit în septembrie, este perceput ca o datorie rambursată cu întârziere;
* face ca sistemul de management și motivație să fie adecvat complexității organizației, asigurând simplitatea, corectitudinea și acuratețea evaluărilor. Luați în considerare caracteristicile diferitelor metode de gestionare a activităților. Utilizați datele din sistemele de automatizare pentru activitățile de management IT (înregistrări ale lucrărilor efectuate, rapoarte, protocoale etc.);
* rețineți că angajații serviciilor IT sunt diferiți. Un operator de suport utilizatori, un programator și un inginer de rețea au trăsături de personalitate diferite, preferă diferite obiecte de activitate, își organizează diferit munca... Iar un sistem eficient de management și motivare trebuie să țină cont de aceste diferențe;
* oferă oportunități de dezvoltare profesională. Pentru specialiștii IT, este de obicei o prioritate față de cea de carieră. Oportunitatea de a învăța asigură relevanța nivelului profesional, menținerea și îmbunătățirea calificărilor;
* incearca sa stabilesti o interactiune eficienta cu departamentul de resurse umane. Adesea, el nu ajută CIO pentru că niciuna dintre părți nu înțelege care sunt provocările generale, nu pentru că acele provocări nu au soluții.

Pâine, cunoaștere, atmosferă sufletească!

„Dacă compari întregul sistem de motivare cu un aisberg, atunci salariile, bonusurile și alte beneficii materiale sunt ceea ce se află la suprafață, ceea ce este vizibil și relativ ușor de comparat”, spune Nadezhda Shalashilina, director de resurse umane al grupului de companii Lanit. „Dar motivația nematerială este partea subacvatică a aisbergului, care este mult mai mare și mai adâncă și nu o poți vedea imediat, deși reprezintă cea mai mare parte a blocului.”

Cu toate acestea, pentru majoritatea oamenilor principalul factor motivant este motivația materială. Dar acest factor, potrivit Elenei Sharova, trebuie lucrat subtil și competent: „Compensația financiară nu înseamnă doar cumpărarea calificărilor unei persoane, ar trebui să o motiveze să atingă obiective specifice și să o stimuleze să crească. Creșterea frecventă a salariului „ritual” cu un anumit procent în fiecare an nu îi motivează în niciun fel pe oameni să obțină succes. Angajații îl percep ca pe un fapt și nu văd legătura dintre creșterea salariului și creșterea calificărilor lor. Și angajații mai capabili nu sunt motivați pentru o creștere profesională rapidă, deoarece nu văd cum câștigurile lor depind de calitatea muncii lor. Astfel, o evaluare obiectivă (în termeni monetari) a abilităților unui angajat ar trebui să fie formată ținând cont de contribuția angajatului la atingerea obiectivelor proiectului (dacă vorbim de management de proiect) și de oportunitățile de dezvoltare profesională a acestuia.”

Unul dintre mecanismele eficiente de motivare materială este certificarea personalului. În timpul procesului de certificare, obiectivele pentru anul legate de creșterea profesională și a carierei sunt discutate cu angajatul. Formularul de certificare înregistrează nu doar responsabilitățile sale, ci și un plan de dezvoltare - în ce nou rol ar trebui să încerce, ce abilități și competențe ar trebui dezvoltate pentru a trece la un nou nivel. În scopuri de muncă, pentru anul se pune bazele dezvoltării anumitor competențe. O creștere a calificărilor, dezvoltarea abilităților și competențelor este urmată de o modificare a compensației.

Al doilea instrument de construire a schemelor motivaționale este motivarea prin obiective. „Obiectivele trebuie să fie clare și trebuie stabiliți indicatori clari pentru realizarea lor, astfel încât să nu existe discrepanțe”, subliniază Elena Sharova. - Principiul este că un rezultat mai bun garantează o recompensă mai mare. Există întotdeauna un fond de bonus. Trebuie doar să dăm sens bonusurilor, care în diferite companii sunt în mod tradițional emise anual, trimestrial sau lunar, trebuie să le legăm de atingerea unor obiective specifice. Acest mecanism nu ar trebui să fie o „cutie neagră”, ci ar trebui să fie de înțeles și obiectiv.”

„Având în vedere importanța incontestabilă a factorului monetar, motivația nematerială, în opinia mea, este cea mai sigură modalitate de a reține specialiști de înaltă calificare, mai ales în condiții de deficit de personal și de creștere rapidă a salariilor”, spune Nadejda Shalașilina. „Și totul pentru că este o motivație nematerială care oferă oamenilor valori și obiective comune, pasiune pentru munca lor, oportunități de dezvoltare și autorealizare, recunoaștere și adevărată plăcere de la muncă.”

În industria IT, este în general de acord că principalul factor al motivației non-financiare este creșterea profesională și a carierei. Prin urmare, este necesar să se planifice modul în care angajatul va crește atât profesional, cât și din punct de vedere al carierei, în următorii doi-trei ani, spune Elena Sharova. „Acesta este locul în care instrumentul de acreditare intervine din nou”, continuă ea. - În timpul certificării (dacă compania are o procedură existentă și nu o procedură formală) sunt dezvoltate obiectivele de creștere personală a angajatului și sunt aliniate cu obiectivele generale ale companiei.

Pentru a asigura coerența între obiectivele strategice ale companiei și obiectivele angajaților individuali, IBS a adoptat principiul efectuării certificării „de sus în jos” - mai întâi management, apoi în jos pe scara postului. Datorită acestui fapt, obiectivele generale de nivel superior sunt descompuse în obiective specifice pentru fiecare angajat. În conformitate cu obiectivele de lucru, angajatului i se oferă obiective de dezvoltare - ce trebuie învățat, ce să stăpânească. Mai mult, pentru a arăta oportunități de dezvoltare angajaților, ne-am stabilit întotdeauna obiective ceva mai ambițioase în certificare decât cele cerute de calificări. Acest lucru îl stimulează și îl motivează să se dezvolte, îi dă încredere că are multe perspective și oportunitatea de a învăța constant lucruri noi.”

Printre alți factori importanți ai motivației nemateriale, se poate remarca importanța personalității liderului. „Evident, liderul și atmosfera pe care o creează în echipă înseamnă mult – misiunea companiei se transmite prin lider, el trebuie să aprindă inimile. Dar totuși, structura organizatorică, mai ales dacă vorbim de o scară industrială, nu trebuie să se sprijine pe personalitatea liderului, ci, în primul rând, pe niște culturi, reglementări, reguli de interacțiune și planuri de dezvoltare”, spune Elena Sharova. .

Potrivit unui sondaj realizat de Ecopsy Consulting pe tema „Ce ține în primul rând angajații talentați într-o companie?”, 44,78% dintre respondenți au răspuns că ceea ce îi menține în continuare este o provocare profesională constantă, oportunitatea de a rezolva probleme interesante, iar pe locul doi. (17, 91%) sa dovedit a fi identitatea supervizorului imediat. Nivelul ridicat al veniturilor nu a crescut peste treapta a treia (16,42%). "Oamenii sunt oameni. Componenta materială este importantă, dar mai importante sunt condițiile – profesionale și personale. Nimeni nu este pregătit să lucreze cu oameni care sunt neplăcuți pentru ei și să toarne apă din gol în gol”, rezumă Dmitry Voloshchuk. - Tema motivației nemateriale este încă slab dezvoltată de companiile rusești, în mare parte din cauza faptului că potențialul motivației materiale nu a fost epuizat. Concurența pentru specialiști se datorează în mare măsură acestei resurse. Dar din moment ce suntem deja într-o situație în care candidații formează piața, iar cererea pentru aceștia este mult mai mare decât oferta, problema motivației nemateriale va fi acută în următorii ani. Când salariile ating un plafon, vor începe să se caute alte resurse. Și aici piața rusă va urma calea occidentală: cel mai probabil, aceasta va fi motivația, care este costisitoare pentru companie, dar este oferită angajaților sub formă de beneficii intangibile: un pachet social, oportunități de educație și recreere gratuită, plată. pentru o serie de nevoi familiale - asigurare de viață, plata pentru educația copiilor și etc. Aceste practici sunt bine dezvoltate în Occident și vor fi în curând implementate activ în companiile rusești.”

Cum să faci secretul evident

Dezvoltarea unui sistem de motivare pentru fiecare companie este individuală, depinde de mulți factori interni și externi. „La crearea unui sistem de motivare, este necesar, în primul rând, să aflăm atitudinile interne ale oamenilor și modul în care propriile obiective ale angajaților sunt legate de obiectivele companiei”, subliniază Dmitry Voloshchuk, consultant la Ecopsy Consulting. - În momentul în care se dezvoltă un sistem de motivare pentru activitățile operaționale, este foarte important să înțelegem, pe de o parte, ce așteaptă compania de la angajați și pentru ce este pregătită să-i motiveze și, pe de altă parte, ce anume oamenii se asteapta de la companie.

Dacă sistemul motivează un lucru, dar oamenii așteaptă altul de la companie, atunci sistemul de motivare nu va funcționa pentru că nu este potrivit pentru acești oameni anume. Și dimpotrivă, schemele motivaționale trebuie să fie adecvate așteptărilor companiei de la personal. Dacă o companie așteaptă munca în echipă de la un departament, dar sistemul de motivare are ca scop încurajarea manifestării calităților individuale, fără a ține cont de modul în care o persoană este implicată în munca colectivă și lucrează pentru un rezultat comun, o echipă închegată nu se va dezvolta.”

Atitudinile interne ale oamenilor sunt un domeniu greu de identificat. Ele sunt formate din preferințe sociale, de grup și individuale, obiective și tradiții. Dar, în ciuda diversității motivelor interne, pot fi identificate unele trăsături caracteristice inerente specialiștilor IT.

Viața de la proiect la proiect

Nadezhda Shalashilina: „Motivația intangibilă este partea subacvatică a aisbergului.” Atunci când selectează angajații, managerii simpatizează cu oamenii care au aceleași idei. Drept urmare, de-a lungul timpului, echipa este formată din oameni cu același mod de a gândi. Pe lângă avantajele evidente, această abordare are și unele dezavantaje.

Astăzi, șefii de companii și departamentele acestora, în majoritatea covârșitoare a cazurilor, sunt oameni care vizează o creștere profesională și de carieră constantă, iar sectorul IT, așa cum am menționat deja, se remarcă prin faptul că creșterea profesională are prioritate. Fiecare pas succesiv în creșterea profesională, de regulă, este corelat cu participarea la un proiect. În consecință, mulți specialiști IT au dezvoltat gândirea de design. Când devin manageri, selectează angajați cu calități similare de afaceri. Dacă munca departamentului IT într-o astfel de situație este organizată pe bază de proiect, va fi foarte eficientă, mai ales într-o companie în dezvoltare dinamică. Dar dacă activitățile operaționale curente ale angajaților nu sunt marcate de perioade de timp clare și obiective clar descrise, oamenii de pe această „câmpie” încep rapid să-și piardă pofta de viață și în curând pleacă în căutarea unor noi Everesturi. „Activitățile zilnice ale unor astfel de angajați pot fi organizate sub formă de mini-proiecte, cu obiective clare și un sistem clar de evaluare a rezultatelor”, spune Dmitry Voloshchuk. „Motivația ar trebui să fie construită în așa fel încât oamenii să vadă linii directoare clare și să realizeze ce va însemna pentru ei realizarea sau eșecul de a-și atinge obiectivele.”

Gândirea de design reprezintă un alt pericol. Oamenii obișnuiți cu munca pe proiecte consideră că este necesar să se implice în implementarea a cât mai multe proiecte, indiferent de posibilitatea reală de finalizare a acestora. Ei consideră că abandonarea proiectelor este principalul indicator al eșecului profesional. Prin urmare, departamentul IT poate fi implicat în multe proiecte interne implementate simultan, care vizează automatizarea diferitelor procese de afaceri sau îmbunătățirea sistemelor existente. În același timp, volumul total de muncă depășește semnificativ capacitățile resurselor disponibile. În consecință, zeci de proiecte pot rămâne neterminate ani de zile. „Diferența semnificativă dintre un departament IT intern și o companie independentă care implementează proiecte pe piață este că departamentul intern nu își evaluează propria profitabilitate”, notează Dmitry Voloshchuk. - Aceasta este situația în majoritatea serviciilor IT ale companiilor mari. Desigur, managerul ar trebui să filtreze propunerile de la clienții interni în funcție de resursele de care dispune. Dar, de regulă, el însuși este caracterizat de gândirea la proiect și a format o echipă de oameni cu gânduri similare. Cercul se închide.

Într-o astfel de situație, ne propunem să schimbăm orientarea valorii - principalul lucru devine nu numărul de proiecte în curs de implementare, ci numărul de proiecte implementate cu succes. Aceasta presupune automat crearea unui filtru de propuneri ale clienților – încep să fie acceptate doar acele proiecte de care departamentele funcționale sunt cu adevărat interesate. În același timp, proiectele evident fără speranță trebuie încheiate, astfel încât resursele să nu fie irosite.”

Sindromul antrenorului jucătorului

Problema „antrenorului de joc” este foarte tipică pentru serviciile IT. Angajații serviciilor IT sunt profesioniști minunați, cu un nivel înalt de cunoștințe și o experiență vastă. Au trecut de la programatori începători și administratori de sistem la profesioniști de nivel înalt, cunosc temeinic domeniul și au o bună înțelegere a ceea ce fac subordonații lor la toate nivelurile. Cu toate acestea, activitatea lor actuală se află mai mult în domeniul managementului decât într-un domeniu specific. Funcția principală a acestor specialiști este stabilirea sarcinilor și monitorizarea implementării acestora. Dar cunoașterea domeniului de studiu și lipsa abilităților manageriale duc la faptul că ei tind să analizeze prea amănunțit orice problemă care apare în rândul angajaților sau să se angajeze să corecteze ei înșiși deficiențele. Aceștia reacționează la orice cerere de ajutor sau în procesul de monitorizare a executării comenzilor nu ca manageri, ci ca ingineri. „Aceasta este o problemă foarte comună în IT”, notează Dmitry Voloshchuk. - Departamentul funcționează ineficient, deoarece angajații de nivel superior oficial și de calificare își dedică timpul și energia în rezolvarea problemelor subordonaților lor. Își iubesc foarte mult munca și sunt incapabili să refuze probleme interesante din domeniul de studiu, deoarece sarcinile de management nu îi captivează atât de mult. Într-o astfel de situație, este foarte important să construim un sistem de priorități în schema motivațională. Dacă angajații sunt motivați de rezultatele afacerii, ei vor rezolva problema în ansamblu, fără a intra în mici detalii.”

Publicul este mai mare decât personalul

Dmitry Voloshchuk: „Motivația ar trebui să fie structurată astfel încât oamenii să vadă linii directoare clare.” O altă greșeală comună în crearea unui sistem de motivare este atunci când sistemul motivează oamenii doar pentru munca individuală și toți indicatorii reflectă eficiența personală a fiecărui angajat. Într-o astfel de situație, angajaților le lipsește simțul de echipă, asistența reciprocă colectivă și sprijinul pentru a lucra confortabil. În plus, într-o echipă în care toată lumea se simte ca o „stea”, efectul de echipă nu apare. După ce au încurcat lucrurile, oamenii încearcă în mod inconștient să facă lobby pentru prioritățile zonei lor, ceea ce încetinește cauza comună. Există o lipsă de efect sinergic din munca echipei.

„Este necesar să se creeze indicatori ai activității colective a unității”, sfătuiește Dmitry Voloshchuk, „și să se consolideze realizarea acestor indicatori cu un sistem de bonusuri. În acest caz, bonusurile vor fi fragmentate: o parte este emisă pe baza indicatorilor generali, iar o parte - pe baza celor individuali. Nu există nimic revoluționar în această metodă de motivare - exact așa a fost organizat, de exemplu, sistemul de bonusuri la întreprinderile industriale pe vremea sovietică. Dar managerilor de servicii IT aproape niciodată nu le trece prin minte să aplice această experiență în activitatea departamentului din subordine. Poate că, la prima vedere, ideea de a compara munca unei persoane care produce valori materiale cu munca unei persoane care creează valori intelectuale pare absurdă. Dar dacă aruncați o privire mai atentă, veți găsi multe asemănări în procesul de organizare a muncii și a obiectivelor lor. Trebuie doar să construim un sistem de motivare în strictă concordanță cu așteptările angajaților.”

CIO de remarcat

Ca orice domeniu de activitate, domeniul tehnologiei informației parcurge diverse etape ale ciclului său de viață. La început, creatorii vin într-o zonă nouă, dar în timp, tehnologiile sunt dezvoltate și iese la iveală un strat larg de artizani. Apare o procedură clară, un set de algoritmi și șabloane menite să rezolve probleme. Acest lucru este necesar și inevitabil. Deoarece domeniul IT este destul de tânăr, creativitatea în el s-a transformat relativ recent într-un meșteșug. Așadar, o situație tipică astăzi este aceea în care un specialist IT, care a atins cel mai înalt nivel profesional, își pierde interesul pentru un domeniu care nu-i mai oferă posibilitatea de a rezolva probleme de o complexitate din ce în ce mai mare. Se pune întrebarea sacramentală: ce să faci? „Există două opțiuni: fie împingeți prioritățile profesionale în plan secund și bucurați-vă de viață, fie căutați noi utilizări în activități profesionale”, spune Dmitry Voloshchuk. - Daca prima optiune este inacceptabila, atunci pentru CIO solutia problemei poate fi in schimbarea rolului, in intrarea in activitati manageriale. Mai mult, mediul IT este conceput în așa fel încât o persoană să poată atinge un nivel de carieră foarte înalt, rămânând în același timp expert.

Astăzi, companiile au o nevoie serioasă de a crește eficiența serviciilor IT și de a le crește gestionabilitatea. Serviciile IT au bugete mari, perspective mari și riscuri mari dacă sunt prost gestionate. Situația a atins un punct critic când este necesar să se ajungă la un nivel calitativ nou de management al serviciilor IT. Companiile au început deja să permită managerilor IT să participe la managementul afacerii și la planificarea strategică. În consecință, nu doar specialiști vor fi solicitați, ci specialiști cu înclinațiile și cunoștințele unui manager. Cei care știu să combine aceste două roluri – expert și manager – devin deja competitivi și interesanți pentru piață.”

Sunt luate în considerare patru tipuri de factori care influențează eficacitatea unei echipe (grup):

organizatoric - statutul, dimensiunea și componența grupului;

mediul în care își desfășoară activitatea grupul, starea comunicațiilor și locul specific în care își desfășoară activitatea grupul;

importanța și natura sarcinilor cu care se confruntă oamenii;

libertatea de a-și organiza propria muncă, permițând oamenilor să lucreze efectiv mai armonios și cu interes.

Principalele modalități de a asigura performanța echipei sunt:

Având un lider puternic interesat de succesul echipei (formal și informal). Fiecare grup are de obicei propriul mod de lucru și propriile tradiții specifice care îi guvernează comportamentul zilnic. Influențarea unei comunități de oameni înseamnă că modelele lor stabilite de comportament trebuie să se schimbe, iar acest lucru se realizează cel mai ușor prin interacțiunea cu cei care dețin puterea în cadrul unor astfel de grupuri.

Climat psihologic normal. Prezența sa este evidențiată de sprijinul reciproc al oamenilor, discuția deschisă a dezacordurilor și reticența de a se muta într-un loc nou. Este mai bine ca echipa să fie diversă și să fie formată din oameni diferiți, ceea ce promite o mai mare eficiență a muncii.

Psihologii au observat că coeziunea este contagioasă și poate avea un efect benefic asupra celorlalți, așa că sfătuiesc să fie consolidată intenționat, inclusiv prin evenimente colective formale și informale - de la întâlniri și conferințe până la excursii și cine de gală.

Știința comportamentului managerial acordă o mare importanță dezvoltării contactelor, consultărilor și legăturilor personale între manager și subordonați. Încrederea este baza pentru formarea unei echipe sănătoase și productive. Încrederea se naște atunci când oamenii spun ceea ce gândesc, iar zonele de incertitudine și slăbiciunea profesională sunt eliminate.

Trebuie să aibă o echipă eficientă dimensiuni optime. Mărimea echipei este determinată de obiectivele sale și afectează pregătirea membrilor individuali pentru anumite eforturi, puterea echipei și rezultatele activităților sale.

Claritatea obiectivelor. Toată lumea trebuie să-și imagineze la ce rezultate să se străduiască, să înțeleagă clar și să împărtășească obiectivele echipei. Un compromis optim între interesele personale și colective ale angajaților va permite managerului să elibereze energia subordonaților și să o direcționeze către atingerea obiectivelor organizației.

Formarea corespunzătoare norme si standarde așa. care comportament asteptat de la membrii echipei.

Numai respectând aceste norme un individ poate conta pe sprijinul și recunoașterea celorlalți, precum și pe stimularea corespunzătoare a contribuției sale la cauza comună.

Căutați noi cunoștințe, idei, metode promițătoare de lucru. Căutarea devine o nevoie internă a oamenilor dintr-o astfel de echipă, stimulând dezvoltarea abilităților creative individuale ale fiecărui angajat. Eficacitatea managementului depinde de măsura în care managerul este capabil să creeze și să mențină o atmosferă creativă în echipă.

Modele generale de formare a unei echipe viabile și funcționale eficient:

colectivul este produsul dezvoltării grupului în ansamblu și a tuturor membrilor săi individual în contextul activităților comune semnificative din punct de vedere social;

condiția formării unei echipe este prezența în grup a conexiunilor interpersonale normale și armonia dintre relațiile formale și informale;

acestea din urmă ar trebui exprimate într-o interacțiune de succes în procesul de management între manager și liderul informal al grupului.

Numai prin crearea unei echipe de lucru eficient poți fi sigur că problemele organizației vor fi rezolvate cu succes. Dar, în același timp, o condiție necesară este participarea activă a managerului la toate procesele de formare, dezvoltare și implementare a obiectivelor sale.

În prezent, mulți angajatori încetează să creadă în basmele din epoca sovietică despre necesitatea de a desfășura activități educaționale pentru a îmbunătăți eficiența muncii, realizând că este dificil să obții rezultate semnificative de la un angajat fără a oferi ceva în schimb. Majoritatea angajaților nu reușesc să înțeleagă că datorează ceva companiei pentru care lucrează și nici măcar numele tare al companiei nu îi încurajează întotdeauna să lucreze productiv.

Un manager cu experiență realizează că este posibil să se obțină o productivitate sporită a personalului doar luând în considerare următoarele condiții:

1. Dorința de îmbunătățire a performanței în muncă trebuie să fie reciprocă, bazată pe dorința angajatorului și a angajatului. Acesta din urmă trebuie să înțeleagă că va primi ceva în schimb, iar revenirea din îndeplinirea productivă a sarcinilor de serviciu îi va îmbunătăți situația financiară sau statutul social. Beneficiul companiei este asigurat prin cresterea eficientei personalului sau, si, in consecinta, cresterea profitului si profitabilitatii intregii intreprinderi datorita cresterii productivitatii muncii.

2. Orice angajat, fie el încărcător sau manager de linie, este în esență o persoană simplă, cu propriile nevoi egoiste. În cele mai multe cazuri, nu îi pasă de indicatorii economici ai întreprinderii, de situația financiară și de ceea ce ar putea face care este util pentru bunăstarea companiei. Fiecare persoană își urmărește, în primul rând, interesele sale individuale, „egoiste”.

3. Pentru a crește eficiența muncii, pe lângă beneficiul reciproc, este necesară o inițiativă venită din partea conducerii companiei, oferind angajatului posibilitatea de a simți stabilitate. Un angajat trebuie să simtă cu adevărat interesul întreprinderii pentru el, înțelegând că prin creșterea productivității sale, pe termen lung poate asigura nu doar o poziție financiară stabilă, ci și creșterea carierei.

Deci, ținând cont de toate condițiile, managerul se confruntă cu multe întrebări:

Ce urmeaza? Unde sa încep? Cum se evaluează eficiența personalului? Cum să identifici acei angajați care aduc cu adevărat profituri tangibile organizației și sunt necesari companiei? Care este criteriul care vă permite să evaluați utilitatea unui angajat pentru companie? Cum să îmbunătățim performanța personalului?

Pentru a înțelege nivelul profesional al angajaților care lucrează într-o companie, în primul rând, este necesar să se evalueze gradul de pregătire teoretică și practică a acestora necesar pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile profesionale.

Atât în practica rusă, cât și în cea mondială, există mai multe metode de evaluare a eficienței fiecărui angajat în funcție de productivitatea acestuia, adică. capacitatea de a crea produsul de cea mai înaltă calitate necesar întreprinderii. Principalele metode utilizate în practică includ:

1. Certificare

2. Testare

3. Managementul prin obiective

4. Managementul performanței

1. Certificare

Certificarea este o modalitate de a evalua cunoștințele și abilitățile profesionale. O caracteristică specială a certificării ca metodă de evaluare a personalului este că o evaluare profesională a abilităților angajatului este dată de o comisie formată din specialiști din diferite domenii. Pe parcursul certificării se determină pregătirea teoretică, aptitudinile și abilitățile de bază ale unui angajat al întreprinderii corespunzătoare calificărilor sale. Prin urmare, pentru o persoană talentată și muncitoare, certificarea este o modalitate de a se dovedi.

Certificarea poate avea loc numai pe baza unui ordin de la șeful întreprinderii, iar toate concluziile comisiei de certificare sunt documentate. În același timp, angajatul are dreptul de a se familiariza cu concluziile comisiei de certificare. Acesta poate fi un stimulent suplimentar pentru a-și dezvolta și îmbunătăți nivelul cunoștințelor și abilităților profesionale.

Certificarea este poate singura modalitate de a evalua eficacitatea personalului, care este menționată în legislația muncii a Federației Ruse. Rezultatele nesatisfăcătoare ale testului de certificare permit conducătorului întreprinderii să rezilieze contractul de muncă cu angajatul.

2. Testare

Testarea este una dintre cele mai obiective metode de evaluare a personalului, mai ales atunci când aplicați pentru un loc de muncă, când este necesară identificarea majorității competențelor care sunt utile și uneori necesare pentru postul relevant.

Există mai multe metode de testare care sunt cele mai utilizate pe scară largă în practică:

Metoda biografică;

Metoda chestionarului;

Metoda de observare;

Interviu;

Metoda jocului de afaceri

Interviu de competență

Centru de evaluare

Metoda biografică

Este cea mai formală și subiectivă metodă, deoarece presupune evaluarea datelor biografice folosind informațiile oficiale disponibile. Această metodă este utilizată în principal la angajarea angajaților.

Chestionar

Cel mai popular mod de a evalua cunoștințele profesionale, profilul psihologic și calificările unui angajat. Există două tipuri principale de testare folosind metoda chestionarului: calificare și psihologică.

Testare de calificare

Pentru a determina abilitățile profesionale ale unui specialist, este necesar să se elaboreze criterii sau cerințe de referință pentru calificările postului pentru care angajatul corespunzător aplică sau lucrează deja. Pentru a reflecta cât mai pe deplin abilitățile necesare, cei mai experimentați specialiști din domeniile relevante sunt implicați în dezvoltarea sarcinilor de testare.

Cea mai obiectivă și imparțială evaluare a rezultatelor unor astfel de teste este o comparație computerizată a rezultatelor testelor cu valorile de referință.

Testare psihologică

Testele psihologice sunt concepute, în primul rând, pentru a determina portretul psihologic al subiectului și pentru a identifica potențialele sale capacități. Acest lucru este valabil mai ales atunci când lucrați într-o echipă mare cu stres psihologic și fizic grav.

Astfel, principalele sarcini ale testării psihologice sunt de a determina rezistența la stres a angajatului, de a identifica capacitățile ascunse, de a căuta angajați predispuși la sindromul de epuizare și de a elimina personalul „inutil”.

Testarea observațională

Această metodă este utilizată pe scară largă în marile companii de tehnologie. Esența sa constă în monitorizarea angajaților prin dispozitive tehnice. Deși metoda permite în mod obiectiv evaluarea competențelor profesionale, a performanței și a abilităților de comunicare, marele ei dezavantaj este subiectivitatea, deoarece evaluarea depinde de opiniile observatorilor, care nu reflectă întotdeauna în mod obiectiv starea reală a lucrurilor.

Interviu

Această metodă este folosită cel mai des atunci când angajați un angajat. În această etapă, sunt identificate punctele sale forte și punctele slabe, sunt analizate abilitățile de comunicare și abilitățile profesionale. Dar utilizarea regulată a interviurilor în timpul muncii va ajuta la evitarea conflictelor în echipă, la identificarea specialiștilor care sunt nemulțumiți de munca lor și care sunt capabili să își îndeplinească sarcinile profesionale mai bine și mai eficient într-un alt loc de muncă.

Dezavantajul acestei metode este și subiectivitatea. Concluzia se bazează pe opinia doar a uneia, rareori a două persoane.

Metoda jocului de afaceri

Metoda se bazează pe desfășurarea unui joc de afaceri și permite conducerii companiei să aleagă dintre angajați pe cei mai activi, proactivi, gânditori specialiști care pot fi incluși în rezerva pentru luare în considerare pentru posturi superioare, unde își pot dezvălui toate capacitățile. .

Interviu de competență

Un interviu bazat pe competențe este o combinație între un interviu și o metodă de joc de afaceri. Baza metodei este identificarea aptitudinilor - competențe care sunt necesare pentru o anumită poziție (management, marketing, finanțe etc.). Interviul poate avea loc sub forma unui joc de afaceri.

Centru de evaluare

Un centru de evaluare este un set de metode de testare care vă permit să evaluați în mod cuprinzător abilitățile personalului, combinând un joc de afaceri, chestionare și testare psihologică.

Înainte de a organiza un AC, serviciul de personal al întreprinderii întocmește un plan pentru eveniment. Cel mai adesea, AC se desfășoară sub forma unui joc de afaceri cu o evaluare a competenței și eficacității angajaților care participă la program. În cadrul evenimentului pot fi efectuate teste psihologice și teste care vizează identificarea aptitudinilor (competențelor) profesionale.

Dezavantajul acestei metode este costul ridicat, acoperirea limitată a personalului și distragerea atenției acestuia de la procesul de producție.

Aș dori să menționez că evaluarea eficienței personalului folosind metode de testare, deși ajută la determinarea calităților profesionale ale angajaților unei întreprinderi, este adesea auxiliară și este utilizată în principal în timpul angajării, pentru a oferi o evaluare preliminară a aptitudinilor profesionale și psihologice. și angajat portret fiziologic.

3. Managementul prin obiective

Management Buy Objectives sau Management by Objectives este una dintre cele mai obiective moduri de a arăta cât de eficient este un angajat la locul său de muncă.

Evaluarea eficacității unui specialist pe baza îndeplinirii sarcinilor atribuite presupune că managerul la începutul perioadei (indiferent dacă este o săptămână sau o lună) formulează 3-5 sarcini clar înțelese, realizabile pentru subordonat. Este obligatoriu să se convină cu subordonatul asupra indicatorilor digitali ai planurilor și să se discute posibile strategii și tactici pentru atingerea obiectivelor.

O sarcină importantă a MBO este crearea unui sistem de motivare în care salariile vor depinde în mare măsură (nu mai puțin de 40%) de cât de bine face față angajatul sarcinilor atribuite.

Evaluarea eficienței folosind metoda MBO

Evaluarea se realizează în două moduri:

1. Plata sumelor fixe pentru realizarea fiecăruia dintre indicatorii de performanță. Procentul de îndeplinire excesivă, în acest caz, nu contează; îndeplinirea insuficientă a indicatorului reduce bonusul proporțional cu îndeplinirea insuficientă a planului. În acest caz, se stabilește un indicator minim de subîmplinire (cel mai adesea este de 80-85%).

2. Pentru o înțelegere mai clară de către angajat a dependenței salariilor de implementarea sarcinilor atribuite, precum și pentru a evalua eficiența realizării indicatorilor planificați, se formează o matrice MBO care indică sarcinile și indicatorii digitali (a se vedea tabelul 1). .). În acest caz, obținem coeficientul mediu de eficiență a angajatului.

Tabelul 1. Matricea MBO

Director de vânzări: Ivanov Ivan Ivanovici

Parte fixă a salariului (salariu): 15.000 de ruble

Prima de bază: 15.000 de ruble

	Ţintă	Gravitație specifică, %	Indicatoare digitaleNr.	Suma reală mii de ruble	Procent de finalizare %	Indicator de performanta	Primă plătibilă, freacă
	Volumul vânzărilor, mii de ruble		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Rambursare, mii de ruble		10000.00	9000.00
	Creșterea bazei de clienți activi, clienți				120%
	Vânzări de mărci produse de companie		4000.00	3900.00	98 %
Total					29430

Porțiunea de bonus se calculează folosind formula:

PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)

unde PB este bonusul de bază, PV1,2... este ponderea indicatorului în bonusul total, PB1,2... este procentul real al indicatorului.

În acest caz, salariul acumulat este:

ZP= OC+PR

unde OCH este partea constantă (salariul).

Principalii indicatori de performanță pentru un manager sunt procentul de finalizare a fiecărei sarcini, precum și indicatorul general de performanță, calculat folosind formula:

PE=∑ UV*(PV/100)

Tabelul 2 prezintă evaluarea angajatului în funcție de îndeplinirea sarcinilor atribuite și recomandări pentru utilizarea eficientă a abilităților sale în viitor.

Indicator de eficiență, %	Nota
	Nu se potrivește poziției	Transferați într-o altă poziție
	Eficiență scăzută	Training suplimentar, coaching, mentorat
	Eficiență medie	Coaching, mentorat
	Angajat eficient	Bonusuri, stimulente nemateriale
	Angajat performant	Transfer pe o poziție superioară sau rezervă pentru promovare.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că sistemul MBO este, ca modalitate de evaluare a personalului, care permite identificarea nu numai a aptitudinilor profesionale puternice și slabe ale unui angajat, ci are și un efect motivant eficient, stimulându-i să crească eficiența. și să îndeplinească sarcinile stabilite de conducere.

4. Managementul performanței

Managementul Performanței (PM) sau Managementul Performanței este un alt sistem obiectiv de evaluare a personalului bazat pe stabilirea și monitorizarea indicatorilor de performanță a sarcinilor, care este considerat o formă îmbunătățită a sistemului MBO, permițând conducerii să evalueze mai complet competențele angajatului, iar acestuia din urmă să fii mai motivat pentru a obține rezultatul final .

În sistemul PM, un angajat este evaluat nu numai prin indicatori cheie de performanță (KPI), ci și prin nivelul de competență. Avantajul acestei tehnici este că vizează atât creșterea productivității muncii, cât și stimularea dezvoltării competențelor profesionale necesare în muncă. În plus, vă permite să evaluați eficiența personalului din anumite posturi.

Principalele etape ale managementului performanței sunt:

Dezvoltarea standardelor de performanță și a KPI-urilor (indicatori cheie de performanță);

Stabilirea obiectivelor pe baza KPI-urilor;

Evaluarea implementării KPI;

Evaluarea si modelarea competentelor.

Procesul de introducere a unui sistem PM începe cu dezvoltarea de către conducerea întreprinderii a indicatorilor cheie de performanță (KPI), care sunt formați în conformitate cu cerințele profesionale pentru fiecare poziție din întreprindere. Toate KPI-urile sunt împărțite în individuali, în funcție doar de munca unei anumite persoane, și colective sau de echipă, care sunt strâns legate de activitatea întregii unități.

Indicatorii de performanță ai unei divizii sunt cel mai adesea nivelul de expediere (retur de bani) și profit, din care se formează fondul de bonus.

Pe baza KPI-urilor dezvoltate, pentru fiecare angajat se determină standarde de performanță, care se bazează pe capacitatea acestuia de a îndeplini cerințele impuse acestuia de conducerea întreprinderii. Un aspect important în procesul de planificare a indicatorilor KPI digitali este participarea directă a angajatului care va trebui să le realizeze.

Evaluarea eficienței utilizând sistemul de management al performanței

Analiza implementării KPI se realizează pe baza matricei completate, constând din rezultatele personale și rezultatele departamentului (Tabelul 3)

Tabelul 3 Matricea KPI. Rezultate personale.

KPI	GreutateKPI	Baza	Normă	Ţintă	Fapt	Rezultat parțial
Livrare, mii de ruble		8000	10000	12000	10000	100%
Primirea banilor mii de ruble.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Creșterea bazei de clienți						200%
Vânzări mărci proprii		3000	4000	5000	3900
Profit de mii de ruble			1000	1200	1000	100 %
Concluzie

Evaluarea indicatorilor matrici:

Bec KPI - coeficientul de importanță al indicatorilor. În funcție de prioritatea sarcinilor, expresia digitală este 0-1, în timp ce suma tuturor indicatorilor nu trebuie să depășească 1.

Baza - exprimarea digitală minimă posibilă a KPI.

Normă - exprimarea digitală medie a KPI

Ţintă - nivelul peste plan (dacă de fapt Scopul este depășit cu mai mult de 50%, atunci există erori în planificare).

Rezultat parțial - un indicator relativ care indică eficacitatea fiecărui KPI, calculat folosind formula:

Rezultat parțial (%) = (Fact-Base)/(Norm-Base) X100%

Fig.1 Evaluarea indicatorilor de performanță

După evaluarea fiecărui indicator cheie de performanță (Tabelul 2, Fig. 1), este necesar să se obțină performanța generală a angajatului (evaluarea), calculându-l folosind formula:

Rezultat total (%)= ∑ Rezultat parțial (%) x Greutăți

Figura 2 prezintă nivelurile de evaluare a performanței conform sistemului de management al performanței bazat pe KPI.

Fig.2. Niveluri de evaluare a performanței (evaluare)

Sistemul de management al performanței nu este doar o modalitate obiectivă de evaluare a competenței personalului, ci și un factor motivant eficient care permite angajatului să participe la planificare și să depună eforturi pentru a îndeplini sarcinile atribuite.

Matrice de eficiență a personalului bazată pe MBO și PM.

Pentru a determina eficiența angajaților, tot personalul întreprinderii este clasificat în grupuri (Tabelul 4).

Tabelul 4. Clasamentul personalului întreprinderii pe grupuri

		Descrieri
Cheie	VP (potential mare)	Personalul (atât managerii, cât și angajații obișnuiți) au potențial de carieră (poziție)— poate avansa semnificativ pe scara carierei, în timp ce eficiența muncii nu va scădea
		Personal (atât manageri, cât și non-manager) care are potențialul de avansare verticală minoră, dacă are suficiente aptitudini pentru a face acest lucru.
		Personal (atât manageri, cât și angajați obișnuiți) care este capabil de avansare minoră într-un grup de posturi.
Adiţional	VPr (profesionisti cu inalta calificare)	Personalul (atât managerii, cât și angajații obișnuiți) arată în mod constant rezultate ridicate, dar are un potențial limitat de creștere a carierei.
	Soare (specialisti cu inalta calificare)	Personalul (atât managerii, cât și angajații obișnuiți) are cunoștințele (abilitățile) necesare sau unice necesare funcționării întreprinderii, dar practic nu au potențial de creștere în carieră. Dacă un astfel de angajat este concediat, este necesar un înlocuitor adecvat.
		Alt personal al întreprinderii

Pe baza unor indicatori obiectivi, este posibilă crearea unei matrice care să determine eficiența utilizării personalului, în funcție de abilitățile și perspectivele de dezvoltare ale fiecărui angajat al întreprinderii (Tabelul 5).

Tabelul 5. Cost-eficiența personalului.

Indicator de performanță (MBO)	Rezultat parțial (RM)	3 VS, VPr	2 VPr	1 VP, P1
		Angajatul arată rezultate stabile. Eficiența economică depinde de dezvoltarea potențialului unor astfel de angajați în viitorul apropiat	Aduce o contribuție semnificativă la eficiența economică a întreprinderii în prezent și are abilitățile de a obține rezultate durabile în viitor	Aduce o contribuție semnificativă la eficiența economică a întreprinderii în prezent și în viitor
		6 Soare	5 Soare	4
		Angajat ineficient, în această poziție nu afectează eficiența economică a întreprinderii	Un angajat valoros, stabil, care obține rezultatele necesare, influențând eficiența economică a întreprinderii	Angajații care demonstrează creștere profesională și pot avea un impact semnificativ asupra eficienței economice a întreprinderii
		9	8	7
		Angajat ineficient, posibil transfer pe alt post	Un nou angajat care a lucrat recent în această poziție. Arată un anumit potențial de creștere	Angajat nou numit. Prezintă un potențial de creștere semnificativ.
		MIC DE STATURA	IN MEDIE	ÎNALT
		POTENȚIAL DE CREȘTERE

Astfel, metodele de evaluare a personalului bazate pe indicatori digitali obiectivi sunt indicatori importanți ai eficienței utilizării resurselor de muncă ale întreprinderii. Pe baza rezultatelor evaluării productivității muncii, este posibil nu numai identificarea angajaților talentați și capabili și eliminarea persoanelor leneșe care nu doresc să muncească, ci și creșterea eficienței angajaților, folosind atât pârghii tangibile, cât și intangibile.

Evaluarea personalului și identificarea celor mai capabili și profesioniști specialiști este una dintre sarcinile principale ale managerului întreprinderii. O altă problemă importantă este creșterea loialității personalului față de organizația în care lucrează, ceea ce permite nu numai reținerea personalului valoros, ci și asigurarea eficienței muncii sporite.

După cum sa menționat mai sus, principalul stimulent este, desigur, nivelul salariilor. Prin crearea unui sistem corect, transparent și ușor de înțeles de stimulente materiale pentru angajați, angajatorul încurajează creșterea productivității.

Un specialist nu ar trebui să primească doar un salariu mare, ci să-l câștige pe baza unor planuri, la pregătirea cărora el însuși participă.

În ciuda importanței motivației monetare, este necesar să ne amintim despre modalitățile intangibile de influențare a productivității. Angajații ar trebui să vadă preocuparea companiei față de ei, ceea ce le crește loialitatea și, ca urmare, eficiența muncii.

Pentru a crește eficiența utilizării personalului, este necesar, în primul rând, să se asigure condiții confortabile de lucru. Spațiul personal suficient, mobilierul confortabil de birou, posibilitatea de a comunica, absența unui număr mare de ritualuri inutile în timpul zilei de lucru, orele suplimentare, amenzile nejustificate, vor permite angajatului să se simtă confortabil și să se simtă ca un membru cu drepturi depline al echipei de lucru.

Un aspect important al creșterii loialității angajaților față de companie este ca managementul să aibă grijă de ei. Oferirea de oportunități de formare este un puternic factor de motivare pentru o mare parte a echipei întreprinderii. Obținerea de cunoștințe și abilități suplimentare în detrimentul companiei și, ca rezultat, munca mai bine plătită la întreprinderea „acasă” este unul dintre cele mai puternice stimulente pentru ca personalul să lucreze eficient.

Ca principale metode de organizare a instruirii, marile companii folosesc practica organizării unei universități corporative, unde invită atât specialiști cu normă întreagă, cât și profesori pe bază de contract. Întreprinderile mai mici practică un sistem de formare intern sau plătesc formarea în companii de externalizare.

Pentru a rezuma cele de mai sus, observăm că eficiența personalului depinde de mai mulți factori:

Cât de profesional este selectat personalul întreprinderii, dacă oamenii sunt plasați corect, dacă corespund posturilor pe care le ocupă;

Cât de loiali sunt angajații companiei lor?

Cât de mult îi pasă companiei de angajații săi și de consistența personalului său? Majoritatea angajaților se vor strădui să-și îmbunătățească eficiența muncii dacă au încredere că conducerea companiei respectă oamenii și le prețuiește munca, sănătatea și timpul.

Îmbunătățirea eficienței personalului- un subiect de îngrijorare pentru aproape fiecare manager de servicii IT - atât o companie mică, cât și un gigant industrial. Sistemul de motivare a personalului este adesea construit prin încercare și eroare, iar numărul de erori este destul de mare. Cum să optimizați modelele motivaționale? Cum să-i faci pe oameni să-și dorească să lucreze în această organizație specială, să lucreze pentru a obține rezultate în afaceri?

Pentru a înțelege motivul acestui fenomen, este necesar să se țină cont de principiile organizatorice reale, și nu declarate, ale companiei în general și ale departamentului IT în special.

Formula pentru succes

În cadrul acestei abordări, eficiența este considerată ca o derivată a trei elemente:

Eficiență = competență / bariere organizaționale x motivație, unde competența reprezintă cunoștințe și aptitudini profesionale (și în cazul unui angajat într-o poziție de conducere, de asemenea, aptitudini manageriale). Calitățile de leadership sunt o componentă importantă a competenței angajaților din serviciile IT, deoarece într-un mediu de afaceri, din care o parte semnificativă este organizată pe bază de proiect, majoritatea specialiștilor ocupă din când în când o funcție managerială - manager de proiect, șef al departamentului. birou de proiecte etc.;
motivația este un sistem de stimulente materiale și nemateriale bazat pe valorile și liniile directoare ale oamenilor;
barierele organizaționale sunt atitudini și trăsături ale structurii organizaționale care împiedică oamenii să lucreze cu dăruire deplină în beneficiul companiei. Acestea pot fi reguli de lucru anorganice, standarde care îngreunează angajații, lacune în structura organizațională, lipsă de reglementări și proceduri - de exemplu, proceduri de răspuns la situații problematice și așa mai departe.

Teorie și practică

planificare: cantitativă - în cadrul cotei de extindere a personalului, de obicei anual. Calculul cotei nu se bazează pe nimic. În domeniul formării – în limita bugetelor – pe de o parte, idei vagi despre perspectivele dezvoltării infrastructurii – pe de altă parte.
selecţia personalului: sursele nu sunt sistematizate. Activitățile departamentului relevant la nivel de companie nu produc rezultate când vine vorba de personalul de servicii IT. Selecția orientată profesional este efectuată la întâmplare. Angajații selectați pe baza evaluării de către experți a șefilor de departamente IT sunt trimiși „la personal” pentru înregistrare și verificări oficiale.
instruire: în deplină conformitate cu planificarea, adică aleatoriu. (Un plan calendaristic detaliat nu poate fi doar întocmit, ci și observat. Cu toate acestea, întrebarea „De ce sunt acești oameni anume și aceste programe particulare în el?” aparține categoriei de retorică.)
motivare: angajații implicați în proiecte sunt motivați financiar să finalizeze proiectul la timp. Angajații care desfășoară activități operaționale sunt motivați să-i păstreze în cadrul unui program de stimulare la nivel corporativ (salariu, bonusuri, pachet social). Managerul IT se implică în cazuri speciale, cum ar fi atunci când un angajat cheie încearcă să părăsească compania.

nivelul scăzut de maturitate al proceselor de management în majoritatea companiilor rusești;
incertitudinea stării și obiectivelor serviciului IT din companie;
pregătirea insuficientă a managerilor de servicii IT în domeniul managementului;
lipsa unor tehnici adaptate de management al personalului care să țină cont de specificul serviciilor IT.

„În astfel de condiții, în cele mai multe cazuri nu există nicio nevoie practică de a „optimiza modelele motivaționale”. Vor rămâne modele”, notează Roman Zhuravlev.

surse de inspiratie

să formuleze clar obiectivele activității - serviciul IT în ansamblu, diviziile sale individuale și executanții individuali. Acordați obiective la nivel înalt cu conducerea companiei și aduceți-le în atenția angajaților;
face întăririle dependente doar de rezultatele manifeste ale activităților IT. Recompensele pentru succesele altora nu îi motivează pe oameni să facă mai bine. Bonusurile și alte stimulente bazate pe performanța companiei pot contribui la loialitatea angajaților IT, dar nu și la îmbunătățirea calității muncii;
determina puncte intermediare de evaluare a activităţii - semantice sau temporare. Bonusul de sfârșit de an vă încurajează să aveți performanțe mai bune în decembrie. Rezultatele evaluărilor intermediare ar trebui să fie prompte și evidente. Un bonus pentru munca bună din primul trimestru, plătit în septembrie, este perceput ca o datorie rambursată cu întârziere;
face sistemul de management și motivare adecvat complexității organizației, asigurând simplitatea, corectitudinea și acuratețea evaluărilor. Luați în considerare caracteristicile diferitelor metode de gestionare a activităților. Utilizați datele din sistemele de automatizare pentru activitățile de management IT (înregistrări ale lucrărilor efectuate, rapoarte, protocoale etc.);
Amintiți-vă că angajații IT sunt diferiți. Un operator de suport utilizatori, un programator și un inginer de rețea au trăsături de personalitate diferite, preferă diferite obiecte de activitate, își organizează diferit munca... Iar un sistem eficient de management și motivare trebuie să țină cont de aceste diferențe;
oferă oportunități de dezvoltare profesională. Pentru specialiștii IT, este de obicei o prioritate față de cea de carieră. Oportunitatea de a învăța asigură relevanța nivelului profesional, menținerea și îmbunătățirea calificărilor;
încercați să stabiliți o interacțiune eficientă cu departamentul de resurse umane. Adesea, el nu ajută CIO pentru că niciuna dintre părți nu înțelege care sunt provocările generale, nu pentru că acele provocări nu au soluții.

Pâine, cunoaștere, atmosferă sufletească!

Cum să faci secretul evident

Viața de la proiect la proiect

Sindromul antrenorului jucătorului

Publicul este mai mare decât personalul

CIO de remarcat

Elena Nekrasova

Automatizare contabila pentru orice afacere

Acțiune

CATEGORII

Screening

Ecografia extremităților

Tipuri de ultrasunete

Ecografia abdominală

Ecografia toracelui

ARTICOLE POPULARE

	Negația nu cu verbe (la forma personală, la infinitiv, la forma gerunziului) se scrie separat: a nu lua, nu a fost, neștiind, încet.
	Prezentare, raportați principalele trăsături ale filozofiei renașterii
	Stilul de ficțiune
	Copiii pământului Prezentare suntem copiii pământului pentru grădiniță
	Prezentare pe tema barierelor în calea comunicării, lucrarea a fost finalizată de studenți.Fără comunicare, ne închidem în

2023 „kingad.ru” - examinarea cu ultrasunete a organelor umane