Oczywiście nie jest to pełna lista definicji kultury organizacyjnej, jednak odwoływanie się do niej daje podstawy sądzić, że w większości przypadków kultura organizacyjna jest rozpatrywana z pozycji funkcjonalnych lub racjonalistycznych. Jednocześnie kategoria „wartości” i „norm zachowania” zajmuje czołowe miejsce wśród wielu różnych definicji. Następnie w porządku malejącym są „związki”, „przekonania”, „wiedza” itp.

Dzieląc się pod wieloma względami poglądami Kilmana R., Shane'a E., Camerona K. i innych badaczy dotyczących fenomenu kultury organizacyjnej jako systemu wartości i postaw, uważamy, że kultura organizacyjna jest zbiorem podstawowych założeń, wartości , preferencje i normy, które określają zachowania pracowników, zapewniają konstruktywną interakcję w zespole i przyczyniają się do pomyślnego funkcjonowania organizacji w obwodzie zewnętrznym.

Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych atrybutów, które charakteryzują i identyfikują konkretną kulturę, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Tak więc F. Harris i R. Moran (1991) proponują rozważenie specyficznej kultury organizacyjnej na podstawie dziesięciu cechy charakterystyczne:

świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji(niektóre kultury cenią sobie ukrywanie swoich wewnętrznych nastrojów przez pracownika, inne zachęcają do ich zewnętrznej manifestacji; w niektórych przypadkach niezależność i kreatywność przejawia się we współpracy, w innych – w indywidualizmie);

system komunikacji i język komunikacji(stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, „prawo telefoniczne” i otwartość komunikacji różni się w zależności od grupy, organizacji, organizacji; żargon, skróty, gesty różnią się w zależności od branży, przynależności funkcjonalnej i terytorialnej organizacji) ;

wygląd, strój i wizerunek w pracy(różnorodność mundurów i kombinezonów, biznesowe style, schludność, kosmetyki, fryzury itp. potwierdzają obecność wielu mikrokultur);

co i jak jedzą ludzie, zwyczaje i tradycje w tym obszarze(organizacja posiłków dla pracowników, w tym obecność lub brak takich miejsc w przedsiębiorstwie; ludzie przynoszą ze sobą jedzenie lub odwiedzają stołówkę wewnątrz lub na zewnątrz organizacji; dotacja do żywności; częstotliwość i czas trwania posiłków; czy pracownicy różnych szczebli jedzą razem lub osobno itp.);

świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania(stopień dokładności i względności czasu wśród pracowników; przestrzeganie harmonogramu i zachęta do niego; monochroniczne lub polichroniczne wykorzystanie czasu);

relacje między ludźmi(według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy, rangi i protokołu, religii i obywatelstwa itp.; stopień sformalizowania relacji, otrzymane wsparcie, sposoby rozwiązywania konfliktów);

wartości(jako zestaw wytycznych dotyczących tego, co jest Dobrze i co jest słabo) oraz normy(jako zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego typu zachowań) – co ludzie cenią w swoim życiu organizacyjnym (stanowisko, tytuły czy sama praca itp.) i jak te wartości są utrzymywane;

wiara w coś i postawa lub skłonność do czegoś(wiara w przywództwo, sukces, we własne siły, we wzajemną pomoc, w etyczne postępowanie, w sprawiedliwość itp.; stosunek do współpracowników, klientów i konkurentów, do zła i przemocy, agresji itp.; wpływ religii i moralności );

proces rozwoju i uczenia się pracowników(bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy; poleganie na inteligencji lub sile; procedury informowania pracowników; uznanie lub odrzucenie prymatu logiki w rozumowaniu i działaniu; abstrakcja i konceptualizacja w myśleniu lub zapamiętywaniu; podejścia do wyjaśniania przyczyn);

etyka pracy i motywacja(stosunek do pracy i odpowiedzialność w pracy; podział i zastępstwo pracy; czystość miejsca pracy; jakość pracy; nawyki pracy; ocena pracy i wynagrodzenie; relacje człowiek-maszyna; praca indywidualna lub grupowa; awans w pracy).

Powyższe cechy kultury organizacyjnej razem wzięte odzwierciedlają i nadają sens pojęciu kultury organizacyjnej. Pomocą w zrozumieniu tego pojęcia może być model relacji między treścią kultury organizacji, jej manifestacją a percepcją i interpretacją tej kultury przez pracowników.

Członkowie organizacji, dzieląc się wiarą i oczekiwaniami, tworzą swoje fizyczne środowisko, rozwijają język komunikacji, wykonują działania, które są odpowiednio postrzegane przez innych, okazują uczucia i emocje zrozumiałe dla wszystkich. Wszystko to, bycie postrzeganym przez pracowników, pomaga im zrozumieć i zinterpretować kulturę organizacji, czyli m.in. nadaj znaczenie wydarzeniom i działaniom oraz nadaj sens swojemu środowisku pracy. Zachowanie jednostek i grup w organizacji jest silnie związane z normami wynikającymi z tych wspólnych przekonań, oczekiwań i działań.

Treść kultury organizacyjnej wpływa na kierunek zachowań i jest determinowana nie przez prostą sumę założeń, ale przez to, w jaki sposób są one ze sobą powiązane i jak tworzą pewne wzorce zachowań. Cechą charakterystyczną kultury jest względna kolejność, w jakiej są ułożone leżące u jej podstaw założenia, które ją tworzą, wskazując, które polityki i zasady powinny dominować w przypadku konfliktu między różnymi zestawami założeń. Tym samym dwie firmy mogą w równym stopniu zadeklarować jako jedną ze swoich wartości rozwój współpracy i wewnętrzną rywalizację w pracy. Jednak w jednej firmie współpraca będzie miała więcej wspólnego z procesem podejmowania decyzji, a wewnętrzna konkurencja będzie miała więcej wspólnego z planowaniem kariery. W innej firmie nacisk może zostać odwrócony. Kultura obu organizacji będzie zupełnie inna pod względem treści, pomimo tego, że zestaw założeń jest zasadniczo taki sam.

Powyższe po raz kolejny wyraźnie pokazuje, że nie trzeba mówić o kulturze organizacyjnej jako o zjawisku monolitycznym. To tylko jedna kultura na organizację. Jednak ważne jest, aby zrozumieć, że w jednej organizacji może istnieć wiele „lokalnych” kultur. Odnosi się to do jednej kultury panującej w całej organizacji i kultury jej części (poziomy, podziały; grupy zawodowe, regionalne, narodowe, wiekowe, płciowe i inne). Te różne subkultury mogą współistnieć pod dachem jednej wspólnej kultury.

Jedna lub więcej subkultur w organizacji może ze swej natury znajdować się w tym samym wymiarze, co kultura dominująca w organizacji lub tworzyć w niej niejako drugi wymiar. W pierwszym przypadku będzie to enklawa, w której przywiązanie do kluczowych wartości kultury dominującej przejawia się w większym stopniu niż w innych częściach organizacji. Zwykle odbywa się to z subkulturą aparatu centralnego dowolnej organizacji lub systemu organów zarządzających. W drugim przypadku podstawowe wartości kultury dominującej w organizacji są przyjmowane przez członków jednej z jej grup jednocześnie jako odrębny zestaw innych, często niesprzecznych wartości dla siebie. Można to zaobserwować na peryferiach organizacji lub we władzach terytorialnych. W ten sposób może przejść adaptacja do specyfiki działalności (usługi funkcjonalne) lub warunków lokalnych (wydziały terytorialne).

Podobnie do tego, co dzieje się w społeczeństwie, w organizacji może istnieć trzeci rodzaj subkultury, która jest dość uparta w odrzucaniu tego, co organizacja jako całość chce osiągnąć. Wśród tych organizacyjnych kontrkultury można wyróżnić następujące typy:

(2) sprzeciw wobec struktury władzy w obrębie dominującej kultury organizacji;

(3) sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji utrzymywanych przez kulturę dominującą.

Kontrkultury w organizacji zwykle pojawiają się, gdy jednostki lub grupy znajdują się w warunkach, które ich zdaniem nie mogą zapewnić im zwykłej lub pożądanej satysfakcji. Kontrkultury organizacyjne są w pewnym sensie wołaniem o pomoc w czasach stresu czy kryzysu, tj. kiedy załamał się dotychczasowy system wsparcia, a ludzie próbują odzyskać przynajmniej część kontroli nad swoim życiem w organizacji. Niektóre grupy „kontrkulturowe” mogą stać się dość wpływowe w toku zakrojonych na szeroką skalę przemian związanych z istotnymi zmianami w charakterze, konstrukcji i charakterze organizacji. Wyraźnym przykładem takich grup były niegdyś wszechwładne rady kolektywów pracy, które obecnie powstają w toku prywatyzacji grupy właścicieli pakietu kontrolnego w przedsiębiorstwach i pionach handlowych organizacji budżetowych.

Tak więc analiza głównych teoretycznych i metodologicznych podejść do badania kultury organizacyjnej wykazała, że ​​definicja tego pojęcia we współczesnej literaturze naukowej jest bardzo zmienna. W tej pracy kultura organizacyjna rozumiana jest jako zbiór przekonań, wartości, norm i zasad postępowania, relacji, atrybutów zewnętrznych akceptowanych i podzielanych przez pracowników organizacji, wyznaczających wytyczne postępowania, dzięki którym organizacja zmierza w kierunku powodzenie.
Kultura jednoczy wszelkie działania i wszelkie relacje wewnątrz organizacji i na zewnątrz, kreuje wizerunek organizacji, pomaga skoncentrować wysiłki na głównych kierunkach strategicznych, tworzy „pole społeczno-gospodarcze” zapewniające wysoką wydajność, lojalność i zaangażowanie pracowników / członków, ostatecznie przyczynia się do sukcesu organizacji. Ludzie czynią samą organizację, jej produkty i usługi wyjątkowymi. Jednym z kluczowych punktów jest wykorzystanie ukrytych rezerw osoby, poszukiwanie unikalnych cech każdego pracownika i wykorzystanie ich dla dobra organizacji.

4. Wykonanie pomiaru.

5. Analiza uzyskanych cech kultury organizacyjnej, określenie jej rodzaju (jeśli wynika to z metodologii).

6. Podstawa prognozowania i podejmowania decyzji zarządczych. Opracowanie zestawu środków (rekomendacje szczegółowe). Prognozowanie ewentualnych problemów z zakresu zarządzania personelem i ogólnie w pracy przedsiębiorstwa.

Strategia holiczna zakłada głębokie zanurzenie badacza w kulturze i działanie w niej jako głęboko zaangażowany obserwator, konsultant, a nawet członek zespołu. Są to tak zwane polowe metody badania sytuacji poprzez faktyczne zanurzenie się w niej. Głównym celem badacza jest stać się „swoją osobą”, a następnie korzystać z całego arsenału środków obserwacji i pozyskiwania informacji. Narzędzia do takiej analizy: pomiar czasu, prowadzenie dziennika, metoda obserwacji empirycznych, ćwiczenia stop, doświadczenie spowiedzi itp. Współcześni konsultanci wykorzystują również takie formy pracy jak grupy robocze składające się z konsultantów i pracowników firmy, seminaria-dyskusje z kluczowymi osobami firmy.

Strategia metaforyczna (językowa) polega na badaniu próbek istniejących dokumentów regulacyjnych i metodologicznych; dokumenty regulujące system relacji i wymiany informacji pomiędzy różnymi częściami organizacji; reportażu, a także specyfiki języka tych dokumentów, opowieści i legend, opowieści i mitów, anegdot i żartów, stereotypów komunikacyjnych, slangu, hymnów i motta firmy. Na przykład jako jedną z metod odkrywania i opisywania wartości E. Shein proponuje analizę treści dokumentacji wewnątrzorganizacyjnej.

Strategia ilościowa polega na wykorzystaniu ankiet, kwestionariuszy, wywiadów, grup fokusowych i innych podobnych metod, zapożyczonych głównie z socjologii, a także metod analizy modelowej. Zaletą ankiet jest to, że pozwalają w krótkim czasie objąć wszystkie warstwy organizacji i uzyskać obiektywny obraz wartości i postaw ludzi. Aby metody te były naprawdę skuteczne, konieczne jest budowanie pytań w taki sposób, aby odzwierciedlały one podstawowe postawy wartościowe pracowników (tj. samą kulturę), a nie wtórny stosunek do istoty zjawisk (np. , klimat społeczny w zespole).

Tak więc K. Cameron i R. Quinn badali wskaźniki wydajności dużych firm w dwóch wymiarach. W pierwszym wymiarze jedne firmy uważają się za efektywne, jeśli są stabilne, przewidywalne i mechanicznie spójne, inne - jeśli są podatne na zmiany, adaptacyjne i stale posuwają się do przodu. Drugi wymiar uwzględnia kryteria wydajności albo jako orientację wewnętrzną, integrację i jedność, albo jako orientację zewnętrzną, zróżnicowanie i rywalizację. Te dwa wymiary tworzą cztery ćwiartki, z których każdy odpowiada innemu typowi kultury organizacyjnej. Ta typologia ma wartość praktyczną, ponieważ obejmuje kluczowe cechy upraw, m.in. w zakresie zarządzania personelem, pozwala uzyskać ich oceny jakościowe i ilościowe oraz zdiagnozować zmiany w kulturze przedsiębiorstw. Narzędziem oceny aktualnej kultury i jej preferowanego stanu jest kwestionariusz opracowany przez autorów typologii. Technika budowania profilu kultury organizacyjnej (OCAI) jest dość dobrze znana i popularna wśród konsultantów zachodnich i krajowych.

Liczne badania przeprowadzone w rosyjskich przedsiębiorstwach pokazują, że większość firm charakteryzuje chęć rozwoju personelu w kierunku kultury klanowej, zwłaszcza w kwestiach stylu przywództwa, który jest w istocie łącznikiem między organizacją a jej pracownikami. Dlatego dla współczesnego rosyjskiego przywódcy rozwój umiejętności i kompetencji klanowych wydaje się bardzo obiecujący i konieczny, aby być aktywnym dyrygentem kultury organizacyjnej wśród pracowników.

Diagnostyka organizacyjna daje więc wyobrażenie o mocnych i słabych stronach organizacji, jej zasobach, potencjalnych szansach, pokazuje, które elementy systemu zarządzania są ignorowane, pomijane lub niedoceniane. Ponadto diagnostyka organizacji jest niezwykle pożyteczną pracą dla rozwoju myślenia menedżerskiego i doskonalenia umiejętności menedżerskich samych menedżerów firmy. To cenny zasób, który wymaga ciągłego „dokarmiania” i ciągłego rozwoju.

W trakcie diagnostyki organizacyjnej można uzyskać niepowtarzalną szansę wpływania na przyszłość firmy. Podczas przeprowadzania diagnostyki brane są pod uwagę wszelkie opinie, osądy, oceny. Wszystkie zebrane informacje uzyskane w toku czynności diagnostycznych, przy zachowaniu pełnej anonimowości i poufności, przekazywane są kierownikom organizacji do późniejszego wykorzystania w interesie biznesu.

Stąd diagnostyka kultury organizacyjnej jest przedmiotem zainteresowania w toku analizy problemów badań pracy dyplomowej.

Klasyfikacja kultury organizacyjnej jest niezbędna do określenia i przeanalizowania jej głównych typów w celu zidentyfikowania specyficznych cech kultury poszczególnych organizacji, a także opracowania odpowiednich metod jej doskonalenia.

Typ kultury organizacyjnej rozumiany jest jako pewna grupa kultur, które łączy wspólna, najistotniejsza cecha wyróżniająca ten typ spośród innych.

Obecność wielu sposobów klasyfikowania kultury wskazuje, że obecnie badacze proponują szerokie spektrum podejść do typologii kultury organizacyjnej, dlatego bardzo ważna jest systematyzacja, która ma na celu zwiększenie efektywności wykorzystania różnych typologii. Artykuł systematyzuje typologie kultur organizacyjnych w celu porównania możliwości analitycznych i stosowanych istniejących podejść, w celu określenia zakresu ich zastosowania.

W ten sposób typologie kultur organizacyjnych można klasyfikować według liczby stosowanych kryteriów (najczęściej są to typologie dwuwymiarowe, które przedstawiane są jako macierz lub układ współrzędnych), a także według liczby wyróżnionych typów (najczęściej cztery typy są rozróżniane). Takie podejście nie pozwala jednak na wyciągnięcie sensownych wniosków, porównanie możliwości instrumentalnych. Różnorodność typologii można znacznie zawęzić, jeśli systematyzację przeprowadza się na podstawie osadzonych w nich zasad metodologicznych. Wszystkie typologie podzieliłem na cztery grupy, w zależności od tego, na podstawie jakiego uogólnionego kryterium przeprowadzana jest typologia (patrz tabela). Jako takie kryteria wybrano różnice etnometryczne (międzykulturowe); wartości, postawy, cechy osobiste i zachowania; system podziału władzy, władzy i odpowiedzialności; parametry organizacyjne i funkcjonalne oraz cechy interakcji z otoczeniem zewnętrznym.

Tabela 2

Ze względu na specyfikę problematyki badań dyplomowych istotna wydaje się typologia kultur według metody K. Camerona i R. Quinna.

Cameron i Quinn opracowali cztery profile kultury organizacyjnej:

klan,

adhokracja,

Hierarchiczny

I kultura rynkowa.

Ryż. 2. Cztery profile kultury organizacyjnej (Cameron i Quinn)

kultura klanowa

Bardzo przyjazne miejsce do pracy, w którym ludzie mają ze sobą wiele wspólnego.
Organizacje są jak duże rodziny. lub szefowie organizacji są postrzegani jako wychowawcy, a być może nawet jako rodzice.
Organizację łączy lojalność i tradycja. Zaangażowanie organizacji jest wysokie. Podkreśla długoterminowe korzyści z rozwoju osobistego, podkreśla wysoki stopień spójności zespołu i morale. Sukces definiowany jest w kategoriach dobrych uczuć wobec konsumentów i troski o ludzi. Organizacja zachęca do pracy zespołowej, uczestnictwa ludzi w biznesie i harmonii.

Kultura hierarchiczna

Bardzo sformalizowane i uporządkowane miejsce pracy. To, co ludzie robią, rządzi się procedurami. Liderzy szczycą się tym, że są racjonalnymi facylitatorami i organizatorami.

Utrzymanie sprawnego funkcjonowania operacji organizacji ma kluczowe znaczenie. Organizację trzymają razem formalne zasady i oficjalne zasady. Długoterminową troską organizacji jest zapewnienie stabilności i płynnego działania efektywnych kosztowo operacji. Sukces definiuje się w kategoriach dostaw, płynnych harmonogramów i niskich kosztów. Zarządzanie pracownikami dotyczy bezpieczeństwa pracy i długoterminowej przewidywalności.

Kultura adhokracji

Dynamiczne, przedsiębiorcze i kreatywne miejsce pracy. Ludzie są gotowi odwrócić głowę i podejmować ryzyko. Liderzy są postrzegani jako innowatorzy i osoby podejmujące ryzyko. Wiążącą istotą organizacji jest zaangażowanie w eksperymentowanie i innowacyjność. Na pierwszym planie podkreśla potrzebę działania. W dłuższej perspektywie organizacja koncentruje się na rozwoju i pozyskiwaniu nowych zasobów. Sukces oznacza produkowanie/dostarczanie unikalnych i nowych produktów i/lub usług. Ważne jest, aby być liderem na rynku produktów i usług. Organizacja zachęca do indywidualnej inicjatywy i wolności.

kultura rynkowa

Organizacja zorientowana na wyniki, której głównym celem jest wykonanie zadań. Ludzie są celowi i konkurują ze sobą. Liderzy to twardzi liderzy i twardzi konkurenci. Są niezachwiani i wymagający. Organizacja łączy nacisk na dążenie do zwycięstwa. Reputacja i sukces to wspólny problem. W długoterminowej strategii nacisk kładziony jest na konkretne działania, rozwiązanie postawionych zadań i osiągnięcie wymiernych celów. Sukces definiowany jest w kategoriach penetracji rynku i zwiększonego udziału w rynku. Ważna jest konkurencyjna cena na rynku. Styl organizacji to sztywno wytyczona granica konkurencji.

Praca skupia się więc na różnorodności typów kultury organizacyjnej. Niemniej jednak wyróżniono klasyfikację kultury na następujące typy:

klan,

adhokracja,

Hierarchiczny

I kultura rynkowa.

Klasyfikacja ta jest istotna ze względu na fakt, że ta typologia spełnia współczesne warunki rynkowe istnienia organizacji.

z kulturą organizacyjną

2.1. Przesłanki zmiany organizacyjnej

We współczesnym zarządzaniu ważne miejsce zajmują zagadnienia zarządzania zmianą w organizacji. Teoretyczne badania w tym kierunku rozpoczęły się w drugiej połowie XX wieku, kiedy to w związku z przyspieszeniem postępu naukowego i technologicznego otoczenie biznesowe firm stało się bardziej mobilne, a menedżerowie odczuwali brak wiedzy i umiejętności pozwalających na terminowe i udane transformacje organizacyjne.

Dalszy rozwój teorii zarządzania zmianą wynikał z następujących czynników:

Indywidualizacja i dynamizm zachowań konsumenckich,

Przyspieszenie tempa postępu naukowego, technologicznego i społecznego,

Skrócenie cyklu życia towaru,

globalizacja biznesu,

Wzrost konkurencji

Rozwój sieci informacyjnych,

Zmiana roli zasobów ludzkich itp.

Problemy zarządzania zmianą organizacyjną obejmują wiele różnych aspektów, ich badania prowadzone są w ramach wielu obszarów wiedzy naukowej. Należą do nich teoria organizacji, teoria systemów, zachowania organizacyjne, innowacje i zarządzanie strategiczne. Teoria organizacji zajmuje się zagadnieniami zmian związanych z relacjami organizacyjnymi między integralnymi podmiotami a ich elementami strukturalnymi. Teoria systemów bada przemiany w organizacjach z perspektywy systemowej. W ramach zachowań organizacyjnych koncentruje się na czynnikach społeczno-psychologicznych i metodach zmian we współczesnych przedsiębiorstwach. Z punktu widzenia zarządzania innowacjami, zarządzanie zmianą jest badane jako czynnik powodzenia wdrażania innowacji. W zarządzaniu strategicznym zarządzanie zmianą jest postrzegane jako proces zapewniający realizację wybranej strategii.

Znaczący wkład w rozwój teorii zarządzania zmianą wnieśli zagraniczni naukowcy I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guiyar, D.N. Kelly, J.P. Kotter, D.S. Cohen i inni.

I. Ansoff przeciwstawił zachowanie przedsiębiorcze z zachowaniem przyrostowym.

Jednocześnie tego typu zachowanie organizacji scharakteryzowano jako przyrostowe, gdy jego rozwój wiąże się z minimalnymi zmianami w stosunku do tradycyjnych zachowań, a jako typ przedsiębiorczy - celowe dążenie do zmian zapewniających zwycięstwo w konkurencji i maksymalny zysk. Ostateczne wyniki zarządzania strategicznego zostały najpierw ogłoszone nową jakością i poziomem wzrostu potencjału systemowego do osiągania celów organizacji w przyszłości, a następnie nową strukturą, która zapewnia organizacji szybkie dostosowanie się do przyszłych zmian na zewnątrz. środowisko. I. Ansoff zidentyfikował cztery podejścia do zarządzania oporem w procesie transformacji: wymuszone, adaptacyjne, kryzysowe i zarządzane.

F. Hughes, W. French, S. Bell zaproponowali koncepcję rozwoju organizacyjnego, zgodnie z którą rozwój organizacyjny jest procesem ukierunkowanym na poprawę zachowań organizacyjnych poprzez zmiany w kulturze organizacyjnej i procesach organizacyjnych za pomocą technologii, badań i teorii nauki behawioralne.

M. Hammer i J. Champi sformułowali koncepcję reengineeringu biznesu. Ich zdaniem re-inżynieria gospodarcza to fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa i jego najważniejszych procesów. Rezultatem jest radykalna (o rząd wielkości) poprawa kluczowych wymiernych wskaźników kosztów, jakości, usług i czasu.

K. Levin przedstawił przemiany przeprowadzane w firmie w postaci trzech kolejnych etapów: rozmrażania, przemieszczania, zamrażania. Zaproponował również model pola siłowego oparty na koncepcji stabilności. Ustanawianie i utrzymywanie równowagi jest napędzane czynnikami, które „pchają” do zmian oraz siłami mającymi na celu utrzymanie stabilności. Zdaniem K. Levina, menedżera dążącego do „pchania” procesu zmiany organizacyjnej, główne wysiłki należy dążyć do zmniejszenia wpływu sił ograniczających, co pomaga zredukować napięcie, podczas gdy wzrost sił motywujących tylko zwiększa opór.

F. J. Guiyar i D. N. Kelly zaproponowali postrzeganie organizacji jako żywego organizmu – „korporacji biologicznej”, zidentyfikowali cztery aspekty jej funkcjonowania: świadomość, organizm, powiązania organizmu z otoczeniem, ducha. Opracowali rekomendacje dla równoczesnego wdrażania zmian organizacyjnych we wszystkich tych aspektach.

J.P. Kotter opracował krok po kroku metodykę wdrażania zmian organizacyjnych i zaproponował odpowiedni zestaw narzędzi.

Rosyjscy naukowcy pracują również nad problemami zarządzania zmianą: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova i inni. Jednak pomimo aktywnych badań w tym obszarze, wiele kwestii zarządzania zmianą pozostaje otwartych, a na niektóre nie ma jednoznacznej opinii w środowisku naukowym.

Ważnym pojęciem w teorii zarządzania zmianą jest trwałość organizacji. W związku z tym ważnym punktem jest kultura organizacyjna, która działa jako rodzaj konserwatyzmu.

W celu przedstawienia modelu typowego projektu zmiany organizacyjnej konieczne jest przeprowadzenie analizy teoretycznej pojęcia „projekt”.

I tak, jeśli przejdziemy do Big Encyclopedic Dictionary, możemy znaleźć trzy definicje pojęcia „projekt”:

Projekt (od łac. projectus, dosłownie – wyrzucony do przodu),

1) zestaw dokumentów (obliczenia, rysunki itp.) do stworzenia dowolnej konstrukcji lub produktu.

2) Wstępny tekst dowolnego dokumentu.

3) Pomysł, plan.

Przedstawione definicje obrazują różnorodność poglądów na projekt jako koncepcję. Niemniej jednak wszystkie definicje terminu można pogrupować w dwóch kierunkach: wąskim i szerokim rozumieniu pojęcia.

Projekt, rozumiany w wąskim znaczeniu tego słowa, to po prostu dokumentacja projektowa, czyli komplet dokumentacji technicznej, ekonomicznej, organizacyjnej niezbędnej do realizacji koncepcji projektowej, pomysłu na projekt. W tym sensie projekt jest wynikiem opracowania dokumentacji projektowej, tj. komplet dokumentów projektowych, w tym rysunki, obliczenia, uzasadnienia, plany pracy do realizacji projektu.

Projekt, rozumiany w najszerszym tego słowa znaczeniu, obejmuje cały zestaw dokumentów, środków, działań mających na celu wdrożenie koncepcji projektowej w rzeczywistość, aż do pełnej realizacji, osiągnięcia efektu końcowego.

Przedstawione definicje obrazują różnorodność poglądów na projekt jako koncepcję. Można argumentować, że każdy specjalista, wypowiadając słowo projekt, ma swoje indywidualne wyobrażenie o treści tego pojęcia. Bez kryterium wyboru takiej czy innej definicji, autor zmuszony jest do sformułowania własnej.

Dlatego konieczne jest opracowanie własnej koncepcji „projektu”, która zostanie wykorzystana w pracy dyplomowej w badaniu środowiska wewnętrznego projektu.

Projekt jest więc ukierunkowanym zbiorem powiązanych ze sobą działań mających na celu stworzenie lub zmianę obiektu (zestawu obiektów) nastawionego na osiągnięcie z góry określonych celów w określonym czasie, przy ustalonym budżecie i określonej jakości.

Projekt to ograniczona w czasie, celowa zmiana odrębnego systemu z ustalonymi wymaganiami co do jakości wyników, możliwych limitów wydatków i konkretnej organizacji. W związku z tym do realizacji działań projektowych stosuje się podejście systemowe. Jednocześnie projekt jawi się jako odrębny podsystem, wykorzystujący zasady systemowego podejścia do zarządzania projektami, czyli jako rodzaj systemu społeczno-gospodarczego. Systemy społeczno-gospodarcze posiadają szereg cech odróżniających je od systemów technicznych.

Projekt zmiany organizacyjnej jako rodzaj systemu społeczno-gospodarczego posiada wszystkie cechy właściwe systemom, ale posiada szereg specyficznych właściwości, które nie są nieodłączne od innych systemów tego rodzaju.

Projekt zmiany organizacyjnej jest klasyfikowany jako projekt systemów otwartych, ponieważ:

jest otwarty na wymianę informacji, a taka wymiana czyni go opłacalnym;

parametry wejściowe mogą być ustawione w formie niejawnej i istnieją opcje ich postrzegania przez projekt jako system;

Na wyjściu projektu pożądane rezultaty można uzyskać z różnym prawdopodobieństwem;

· procesy zachodzące w projekcie jako system nie są jednorazowo podane, ich kierunek, intensywność może zmieniać się w interesie osiągnięcia celów projektu.

Projekt nie jest więc rozproszonym zbiorem różnych komponentów (cele, zasoby, działania itp.). W zależności od wybranej metody organizacji projekt może charakteryzować się różnymi właściwościami, w tym istotnymi. Na przykład nieefektywna sekwencja trwających czynności może prowadzić do wydłużenia czasu trwania projektu, tj. zmienić jedną z jego najważniejszych cech.

Podstawowe cechy projektów, w tym projektów zmian organizacyjnych:

1. Cel projektu zmiany organizacyjnej;

2. Harmonogram projektu zmiany organizacyjnej;

3. Ograniczone zasoby;

4. Specyfika organizacji i koordynacja projektu zmiany organizacyjnej.

1. Cel projektu zmiany organizacyjnej.

Cel jako istotna cecha pojęcia „projektu” charakteryzuje go pod względem rezultatów, jakie należy osiągnąć po zakończeniu projektu zmiany organizacyjnej. Celem projektu zmiany organizacyjnej jest pożądany rezultat działania, który ma zostać osiągnięty w określonym czasie.

Cel projektu zmiany organizacyjnej w dużej mierze determinuje mechanizm jej realizacji, a także działania prowadzone w jego ramach. Mechanizmy te powinny być optymalnie dostrojone do osiągnięcia pożądanego rezultatu, biorąc pod uwagę dostępne zasoby oraz oddziaływanie makro- i mikrośrodowiska. W przeciwnym razie projekt zmiany organizacyjnej nie będzie skuteczny ze względu na dodatkowe straty czasu i pieniędzy. Autor uważa zatem, że cel projektu zmiany organizacyjnej jest jedną z jego zasadniczych cech i ważnym kryterium klasyfikacji.

2. Ramy czasowe dla projektu zmiany organizacyjnej

Projekt zmiany organizacyjnej jest z natury procesem końcowym, który ma dobrze zdefiniowane parametry początkowe (zasoby, stan początkowy obiektu) i cele końcowe. Nie można go scharakteryzować takimi parametrami jak długość cyklu produkcyjnego, okresem obrotu itp., tkwiącymi w potencjalnie nieskończonych procesach cyklicznych. Według autora charakterystyką czasową projektu zmiany organizacyjnej jest termin jej realizacji.

Pod terminem realizacji projektu zmiany organizacyjnej autor rozumie przedział czasowy przewidziany warunkami i parametrami projektu zmiany organizacyjnej, niezbędny do osiągnięcia wszystkich celów, z uwzględnieniem stopnia ryzyka tkwiącego w projekt zmiany organizacyjnej.

Podana powyżej definicja charakteryzuje pojęcie normatywne projektu zmiany organizacyjnej, uznawane przez autora za pojęcie określone w dokumentacji projektowej. W odróżnieniu od normatywnego wyróżniony jest rzeczywisty termin realizacji projektu zmiany organizacyjnej – czas faktycznie poświęcony na jego wdrożenie.

Czas trwania projektu zmiany organizacyjnej jest jedną z jego najważniejszych cech i ważnym kryterium klasyfikacji. Potwierdza to w szczególności fakt, że jednym z najważniejszych wskaźników ocenianych przez Ministerstwo Rozwoju Gospodarczego Federacji Rosyjskiej w konkursie wyboru projektów inwestycyjnych jest ich okres zwrotu.

3. Ograniczone zasoby

Zasoby projektu zmiany organizacyjnej to zbiór zasobów finansowych i materialnych, organizacyjnych, kadrowych, technologicznych, technicznych i innych niezbędnych do realizacji tego projektu zmiany organizacyjnej. Alokuj zasoby projektu zmiany organizacyjnej jako jego istotną cechę.

Baza zasobów projektu zmiany organizacyjnej (w przeciwieństwie do celów) podlega niepewności. W tym sensie wskazane jest mówienie tylko o pewnym zbiorze możliwych stanów bazy zasobowej jako całości i jej poszczególnych elementów, z których każdy ma swoje prawdopodobieństwo realizacji. To determinuje potrzebę opracowania projektów wielowymiarowych, które przewidują dopuszczalność działań naprawczych.

Z tego co zostało powiedziane wynika, że ​​projekt zmiany organizacyjnej nie jest zjawiskiem statycznym, raz na zawsze zdeterminowanym i uwarunkowanym bazą zasobową. Jednak choć zmiany w bazie zasobowej prowokują działania naprawcze, istota projektu zmiany organizacyjnej pozostaje niezmieniona. Wyjątkiem mogą być te przypadki, w których głębokość zmian w bazie zasobowej zasadniczo uniemożliwia dalszą realizację projektu zmiany organizacyjnej bez istotnej korekty jego kluczowych parametrów.

4. Specyfika organizacji i koordynacji projektu zmiany organizacyjnej

Koordynacja projektu zmiany organizacyjnej obejmuje koordynację i koordynację zasobów, celów i działań realizowanych w ramach projektu zmiany organizacyjnej. Organizacja i koordynacja projektu zmiany organizacyjnej ma na celu zapewnienie, że cele zostaną osiągnięte oraz że ograniczone dostępne zasoby są wykorzystywane w określonych ramach czasowych w najbardziej wydajny i efektywny sposób.

Projekt zmiany organizacyjnej nie jest rozproszonym zbiorem różnych komponentów (cele, zasoby, działania itp.). W zależności od wybranej metody organizacji, projekt zmiany organizacyjnej może charakteryzować się różnymi właściwościami, w tym istotnymi. Na przykład nieefektywna sekwencja wykonywanych czynności może prowadzić do wydłużenia ram czasowych na wdrożenie projektu zmiany organizacyjnej, tj. zmienić jedną z jego najważniejszych cech.

Do klasyfikacji projektów używane są następujące cechy klasyfikacji:

1. Zakres projektu zmiany organizacyjnej;

2. Czas trwania projektu zmiany organizacyjnej;

3. Skład i struktura projektu zmiany organizacyjnej i jej przedmiot;

4. Dziedzina działalności, w której realizowany jest projekt;

6. Charakter obszaru tematycznego projektu zmiany organizacyjnej;

7. Złożoność projektu zmiany organizacyjnej.

Projekt zmiany organizacyjnej angażuje uczestników projektu zmiany organizacyjnej, którzy są odpowiedzialni za jakość jego wdrożenia.

Uczestnicy projektu zmiany organizacyjnej to osoby lub organizacje, które są aktywnie zaangażowane w projekt zmiany organizacyjnej lub na których interesy mogą wpłynąć wyniki realizacji lub zakończenia projektu zmiany organizacyjnej. Uczestnicy mogą również wpływać na cele i wyniki projektu zmiany organizacyjnej. Zespół zarządzający projektem zmiany organizacyjnej musi zidentyfikować uczestników projektu zmiany organizacyjnej, określić ich wymagania i oczekiwania oraz, w miarę możliwości, zarządzać ich wpływem na wymagania, aby zapewnić pomyślne zakończenie projektu zmiany organizacyjnej. Na ryc. Rysunek 3 przedstawia relacje między uczestnikami projektu zmiany organizacyjnej a zespołem projektu zmiany organizacyjnej.

Rysunek 3. Relacja między uczestnikami projektu zmiany organizacyjnej a projektem zmiany organizacyjnej

Uczestnicy projektu zmiany organizacyjnej mają różne poziomy odpowiedzialności i uprawnień podczas udziału w projekcie zmiany organizacyjnej, a odpowiedzialność i uprawnienia mogą się zmieniać na różnych etapach cyklu życia projektu zmiany organizacyjnej. Ich obowiązki i uprawnienia wahają się od sporadycznego udziału w przeglądach i grupach fokusowych po pełne zaspokajanie potrzeb związanych z projektami zmian organizacyjnych, w tym wsparcie finansowe i polityczne. Uczestnicy projektu zmiany organizacyjnej, którzy ignorują swoje zobowiązania, mogą spowodować nieodwracalne konsekwencje dla celów projektu zmiany organizacyjnej. Podobnie kierownicy projektów zmian organizacyjnych, którzy ignorują uczestników projektu zmiany organizacyjnej, powinni spodziewać się tragicznych konsekwencji dla wyników projektu zmiany organizacyjnej.

Czasami trudno jest zidentyfikować uczestnika projektu zmiany organizacyjnej. Na przykład pracownik linii montażowej, którego rozwój zawodowy w przedsiębiorstwie zależy od wyniku projektu zmiany organizacyjnej w celu opracowania nowego produktu, jest również uczestnikiem projektu zmiany organizacyjnej. Nieznajomość kluczowych aktorów projektu zmiany organizacyjnej może prowadzić do wielkich trudności w realizacji projektu zmiany organizacyjnej.

Uczestnicy mogą mieć pozytywny lub negatywny wpływ na projekt. Pozytywni wpływowi są zwykle ci, którzy odnieśliby korzyści z pomyślnego zakończenia projektu zmiany organizacyjnej, podczas gdy negatywni wpływający byliby niepożądani po pomyślnym zakończeniu projektu zmiany organizacyjnej. Na przykład społeczność biznesowa społeczeństwa, która odniesie korzyści z projektu zmiany organizacyjnej w zakresie rozwoju przemysłowego, może wywierać pozytywny wpływ na uczestników, ponieważ dostrzegają oni korzyści ekonomiczne z udanego projektu zmiany organizacyjnej dla społeczeństwa. I odwrotnie, grupy środowiskowe mogą być negatywnymi uczestnikami, jeśli wierzą, że projekt zmiany organizacyjnej szkodzi przyrodzie. W interesie pozytywnie wpływających uczestników będzie pomoc we wdrożeniu projektu zmiany organizacyjnej, na przykład w uzyskaniu niezbędnych pozwoleń. Działaniami wywierającymi negatywny wpływ na uczestników mogą być utrudnianie realizacji projektu zmiany organizacyjnej poprzez domaganie się dokładniejszych kontroli środowiskowych. Zespół projektowy ds. zmian organizacyjnych często pomija negatywny wpływ, ryzykując w ten sposób niepowodzenie projektu.

Kluczowi aktorzy w każdym projekcie zmian organizacyjnych obejmują:

· Kierownik Projektu Zmiany Organizacyjnej - osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem zmian organizacyjnych.

· Klient/Użytkownik - osoba lub organizacja, która będzie korzystać z produktu projektu zmiany organizacyjnej. Może istnieć wiele poziomów klientów. Na przykład klientami nowego produktu farmaceutycznego mogą być lekarze przepisujący lek, pacjenci, którzy go przyjmują, oraz ubezpieczyciele, którzy za niego płacą. W niektórych obszarach aplikacji klient i użytkownik są tacy sami, podczas gdy w innych konsument odnosi się do podmiotu otrzymującego produkty projektu zmiany organizacyjnej, a użytkownicy to osoby, które będą bezpośrednio korzystać z produktu projektu zmiany organizacyjnej.

· Organizacja wdrażająca - przedsiębiorstwo, którego pracownicy są bezpośrednio zaangażowani w realizację projektu zmiany organizacyjnej.

· Członkowie zespołu projektowego zmiany organizacyjnej - grupa, która wykonuje pracę nad projektem.

· Zespół Zarządzania Projektami Zmiany Organizacyjnej - członkowie zespołu projektowego zmiany organizacyjnej bezpośrednio zaangażowani w zarządzanie jego działalnością.

· Sponsor - osoba lub grupa osób, która zapewnia zasoby finansowe — w gotówce lub w naturze — na projekt zmiany organizacyjnej.

· Źródła wpływu - osoby lub grupy, które nie są bezpośrednio zaangażowane w otrzymanie lub wykorzystanie produktu projektu zmiany organizacyjnej, ale które ze względu na swoje stanowisko w instytucji zamawiającej lub organizacji realizującej mogą pozytywnie lub negatywnie wpłynąć na przebieg projektu zmiany organizacyjnej.

· Biuro Zarządzania Projektami Zmiany Organizacyjnej (PMO). Jeśli organizacja wykonująca ma to biuro, może być uczestnikiem projektu zmiany organizacyjnej, jeśli jest bezpośrednio lub pośrednio odpowiedzialna za wyniki projektu zmiany organizacyjnej.

Oprócz powyższych kluczowych uczestników projektu zmiany organizacyjnej, istnieje wiele różnych nazw i kategorii uczestników projektu zmiany organizacyjnej, w tym wewnętrznych i zewnętrznych, właścicieli i inwestorów, dostawców i wykonawców, członków zespołu i ich rodzin, agencje rządowe i media, osoby fizyczne. obywatele, tymczasowe lub stałe organizacje lobbingowe i ogół społeczeństwa.

Badając projekt zmiany organizacyjnej jako system, należy wziąć pod uwagę dynamikę rozwoju działań projektowych w zależności od cyklu życia projektu zmiany organizacyjnej.

Cykl życia projektu zmiany organizacyjnej(przedział czasowy między momentem pojawienia się, powstaniem projektu zmiany organizacyjnej a momentem jego likwidacji, zakończenia) jest wstępną koncepcją badania problemów finansowania prac nad projektem i podejmowania odpowiednich decyzji.

Cykl życia projektu zmiany organizacyjnej definiuje fazy, które łączą rozpoczęcie projektu zmiany organizacyjnej z jego zakończeniem. Przechodzenie z jednej fazy do drugiej w ramach cyklu życia projektu zmiany organizacyjnej zwykle wiąże się z realizacją i to często wskazuje na przejście z fazy do fazy. Wyniki jednej fazy są zwykle sprawdzane pod kątem kompletności i dokładności oraz zatwierdzane przed rozpoczęciem pracy w następnej fazie.

Nie ma jednego najlepszego sposobu na zdefiniowanie idealnego cyklu życia dla projektu zmiany organizacyjnej.

Wiele cykli życia projektów ma kilka wspólnych cech:

· Fazy zwykle przebiegają sekwencyjnie i ograniczają się do przekazania informacji technicznych lub dostarczenia elementu technicznego.

· Poziom kosztów i liczba zaangażowanych osób są niskie na początku, wzrastają w trakcie projektu zmiany organizacyjnej i szybko spadają pod koniec projektu zmiany organizacyjnej.

Zmiany te pokazano na ryc. cztery.

Rysunek 4. Typowy przykład zmiany kosztów i poziomu personelu w cyklu życia projektu zmiany organizacyjnej

· Poziom niepewności, a tym samym ryzyko nieosiągnięcia celów, jest największy na początku projektu zmiany organizacyjnej. Zaufanie do zakończenia projektu zmiany organizacyjnej zwykle wzrasta wraz z postępem projektu zmiany organizacyjnej.

· Zdolność uczestników projektu zmiany organizacyjnej do wpływania na wynik produktu projektu zmiany organizacyjnej, a ostateczny koszt projektu zmiany organizacyjnej jest najwyższy na początku projektu zmiany organizacyjnej i maleje wraz z postępem projektu zmiany organizacyjnej. Pokazano to na ryc. 5. Głównym tego powodem jest to, że koszt wprowadzania zmian w projekcie zmiany organizacyjnej i poprawiania błędów generalnie wzrasta wraz z postępem projektu zmiany organizacyjnej.

Rysunek 5. Wpływ uczestników projektu zmiany organizacyjnej na projekt zmiany organizacyjnej

Niewiele cykli życia projektu jest identycznych, chociaż w wielu przypadkach cykle życia projektu obejmują fazy o podobnych nazwach.

Rysunek 6. Typowa kolejność faz w cyklu życia projektu zmiany organizacyjnej

Podsumowując tę ​​część pracy, podsumujmy.

Projekt zmiany organizacyjnej to ukierunkowany zestaw powiązanych ze sobą działań mających na celu stworzenie lub zmianę obiektu (zestawu obiektów) mających na celu osiągnięcie z góry określonych celów w określonym czasie, przy ustalonym budżecie i określonej jakości.

Projekt zmiany organizacyjnej to system otwarty, który obejmuje podsystemy wewnętrzne i zewnętrzne, które wpływają na przebieg projektu zmiany organizacyjnej. W rezultacie projekt zmiany organizacyjnej z konieczności wpływa na środowisko kulturowe organizacji.

Dziś organizacje, aby przetrwać na rynku i zachować konkurencyjność, muszą nieustannie zmieniać się i wprowadzać zmiany w swojej działalności.

Biorąc pod uwagę kwestię odporności kultury organizacyjnej na innowacje, kultura postrzegana jest jako bariera lub przeszkoda, którą należy pokonać.

Obronnie kultura organizacyjna jest samoregulującym się systemem, który mobilizuje wszystkie swoje siły.

System znajduje się we względnej równowadze, dopóki nie wystąpi znaczący wpływ środowiska zewnętrznego. Uderzenie powoduje negatywne sprzężenia zwrotne, które utrzymują system w równowadze i uniemożliwiają ruch w kierunku zamierzonego celu. nazywa taki stan quasi-stabilnym, ze względu na działanie wielu przeciwnie skierowanych sił. Tak więc system tylko wydaje się być nieruchomy i pasywny, w rzeczywistości system oporowy jest bryłą energii. Innymi słowy, wszystkie rodzaje oporu reprezentują mobilizację energii, a nie jej brak. I wtedy pojawia się pytanie, jak przekierować dostępną energię oporu we właściwym kierunku, w kierunku rozwoju organizacyjnego, lub jakie warunki środowiska zewnętrznego i wewnętrznego są niezbędne do pojawienia się pozytywnego sprzężenia zwrotnego. Zrozumienie oporu jako mobilizacji energii pozwala postrzegać opór jako zjawisko pozytywne.

Ryż. 7. Konceptualna ilustracja wielości aspektów kultury organizacyjnej wystawionej na zmianę

Kulturowe przyczyny oporu przed zmianą wiążą się ze zmianą orientacji wartości i norm społecznych obowiązujących w organizacji. Powody te obejmują:

1. Wpływ dawnych wartości.

Ponieważ każdy członek organizacji jest skoncentrowany na swoim osobistym matrycy wartości, każda ingerencja z zewnątrz może prowadzić do jawnego lub dorozumianego odrzucenia nowych wartości, a bezwładność zaangażowania jest bardzo silna. Jeśli więc w organizacjach, w których pracownicy skoncentrowali się w swoich działaniach wyłącznie na opinii lidera, aw nowych warunkach muszą polegać na opinii własnej lub kolegów, to znacząco zmienia to ich orientacje wartości. Jednak członkowie organizacji nie mogą od razu zmienić swoich orientacji i stać się bezradnymi wobec niepewności technicznej, skutkującej oporem przed zmianą.

2. Powrót do tradycji.

W każdej społeczności społecznej można usłyszeć opinię, że w dawnych czasach życie było znacznie lepsze. Jest to powszechne zjawisko oparte na nawykach i stereotypach, które ułatwiają ludziom poruszanie się w ich środowisku społecznym. Jednak przyzwyczajenia i zwyczaje, które są bardzo przydatne dla ludzi, mogą okazać się niepotrzebne i szkodliwe przy opanowywaniu nowych sytuacji. Siła przyzwyczajeń i obyczajów w kulturze organizacyjnej ma zatem istotny wpływ na akceptację i realizację zmiany społecznej.

Nawet przy tak małej okazji może pojawić się opór przed zmianą, podsycany przyjemnymi wspomnieniami z darmowych herbatek.

3. Działanie kontroli regulacyjnej.

Jak wiadomo, normy życia organizacji są akceptowane przez pracowników i uwewnętrzniane w taki sposób, aby stały się najwygodniejsze, znajome. Zgodność z normami jest kontrolowana poprzez kontrolę nieformalną, a członkom organizacji trudno psychologicznie nie przestrzegać istniejących norm działania. Zgodnie z zasadami działania kontroli nieformalnej wszelkie nowe normy w tym obszarze działalności uważa się za odstępstwa, przeciwko którym skierowane są sankcje kontroli społecznej. W tym momencie pojawia się opór wobec innowacji.

Dlatego przy dokonywaniu zmian kultura odgrywa istotną rolę w realizacji działań projektowych. Jednak rola kultury jest zróżnicowana w zależności od etapu cyklu projektowego.

Tak więc na pierwszym etapie cyklu życia projektu zmiany organizacyjnej kultura „cementuje” organizację, jednoczy ją. Głównym nośnikiem i dyrygentem kultury jest tu założyciel, szef organizacji. Na etapie pośrednim kultura określa politykę w zakresie zarządzania personelem, cechy relacji z otoczeniem zewnętrznym oraz zapewnia „elastyczność postępowania organizacji”. Na końcowym etapie kultura często okazuje się „kamieniem na szyi” organizacji. Sytuację pogarsza fakt, że jest zbyt znajomy i ojczysty, aby przejść na jego zmianę, transformację.

Menedżerowie muszą zidentyfikować funkcjonalne i dysfunkcyjne elementy istniejącej kultury i przeprowadzić „rewolucję kulturową” (jeśli „ewolucja kulturowa” już nie działa), wdrażając model kultury, który pozwoli organizacji przetrwać w nowych warunkach. Zrozumienie kultury jest ważne dla wszystkich pracowników, ale przede wszystkim dla menedżerów, jeśli naprawdę chcą nimi być.

Tak więc pytanie o stopień wpływu kultury organizacyjnej na sukces firmy, na jej innowacyjne procesy jest istotne. Widać jednak wyraźnie, że związek między kulturą a rezultatami pracy organizacji, między kulturą a zmianami projektowymi w organizacji zależy w dużej mierze od treści tych wartości, które afirmuje dana kultura w organizacji.

3.1. Ogólna charakterystyka firmy

MATRIX Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością została założona 20 stycznia 2005 roku. Spółka prowadzi swoją działalność na podstawie Statutu oraz ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej. Karta odzwierciedla wszystkie rodzaje działań, w które organizacja może się angażować, odzwierciedla jej cele, status prawny, odpowiedzialność, prawa akcjonariuszy itp.

Spółka powstała w celu zaspokojenia potrzeb społecznych na swoje produkty, roboty, usługi oraz realizacji interesów społecznych i gospodarczych swoich członków i pracowników w oparciu o uzyskiwany zysk.

MATRIX LLC - franczyza firmy 1C, główną działalnością organizacji jest opracowywanie, wdrażanie i konserwacja oprogramowania; działania na rzecz tworzenia i korzystania z baz danych i zasobów informacyjnych; usługi doradcze dla firm finansowych i ubezpieczeniowych w oparciu o zintegrowane programy 1C:Enterprise.

MATRIX LLC jest uznawany za zgodny z normą systemu zarządzania jakością ISO 9001:2000. Niniejszy certyfikat jest ważny dla następującej listy usług: „Świadczenie kompleksowych usług automatyzacji prac księgowych i biurowych w oparciu o oprogramowanie 1C: pomoc w wyborze oprogramowania, rozwój oprogramowania, sprzedaż, dostawa, instalacja, konfiguracja, wdrożenie, obsługa po- sprzedaż usług."

Firma jest uznanym liderem wśród producentów oprogramowania branżowego opartego na « 1C: Enterprises” dla firm finansowych i ubezpieczeniowych. Rozwiązania są certyfikowane przez 1C, co gwarantuje wysoką jakość dostarczanego oprogramowania, a wysokie profesjonalne podejście do wdrożenia systemu potwierdzają certyfikaty specjalistów.

Można zatem stwierdzić, co następuje:

· Z natury swojej działalności firma jest firmą badawczo-produkcyjną, występuje jako producent i usługodawca o wysokim poziomie intelektualnym;

· W zakresie wsparcia technicznego firma jest na nowoczesnym poziomie informacyjno-technologicznym;

· Istniejące opracowania firmy w zakresie programowania w pełni odpowiadają współczesnym wymaganiom stawianym oprogramowaniu i odpowiadają poziomowi zadań stojących przed firmą.

Rozważ strukturę (rysunek 4) zarządzania organizacją zgodnie z tabelą personelu za lata 2006 - 2009.

W ramach struktury zachodzi proces zarządzania, wśród uczestników którego rozdzielone są funkcje i zadania zarządzania. Z tego stanowiska struktura organizacyjna jest formą podziału i współdziałania działań zarządczych, w ramach których odbywa się proces zarządzania ukierunkowany na osiąganie celów organizacji.

· CEO- jest szefem organizacji na podstawie umowy. Koordynuje pracę wszystkich działów firmy. Zgodnie z umową i statutem organizacji dyrektor prowadzi bieżące zarządzanie organizacją; wydaje polecenia i wydaje instrukcje wiążące wszystkich pracowników organizacji; samodzielnie określa strukturę administracji, aparat zarządzania, jego skład liczebny, kwalifikacyjny i kadrowy; zatrudnia (mianuje) i zwalnia pracowników organizacji; otwiera rachunki rozliczeniowe i inne. Podejmuje decyzje dotyczące realizacji komercyjnego rozwoju i promocji usług świadczonych przez organizację.

Ryż. 8. Schemat struktury zarządzania MATRIX LLC

· Zastępca Dyrektora Generalnego bierze udział w opracowywaniu dokumentów prawnych; uczestniczy w przygotowaniu uzasadnionych odpowiedzi w przypadku odrzucenia roszczeń; uczestniczy w opracowywaniu i wdrażaniu środków wzmacniających rachunek kosztów, dyscyplinę kontraktową, finansową i pracowniczą, zapewniających bezpieczeństwo mienia organizacji.

· Prawnik- udziela wskazówek metodycznych dotyczących pracy prawnej w organizacji; udziela pomocy prawnej jednostkom strukturalnym; analizuje i podsumowuje wyniki rozpatrywania roszczeń, spraw sądowych i arbitrażowych, a także bada praktykę zawierania i wykonywania umów w celu wypracowania odpowiednich propozycji eliminacji zidentyfikowanych niedociągnięć i usprawnienia działalności organizacji; bierze udział w pracach związanych z zawieraniem umów, opiniuje ich ważność prawną, rozważając kwestie należności i zobowiązań; kontroluje terminowość składania zaświadczeń, wyliczeń, wyjaśnień i innych materiałów do przygotowania odpowiedzi na roszczenia.

· Doradca– bierze udział w przygotowywaniu opinii dotyczących kwestii prawnych pojawiających się w działalności organizacji, projektów regulaminów przedkładanych do zaopiniowania, a także w opracowywaniu propozycji usprawnień działalności organizacji; prowadzi prace mające na celu zapoznanie urzędników organizacji z przepisami związanymi z ich działalnością oraz o zmianach w obowiązującym prawodawstwie; udziela informacji i porad pracownikom organizacji w zakresie obowiązujących przepisów, a także wyciąga wnioski w kwestiach organizacyjnych, prawnych i innych kwestiach prawnych, pomaga w przygotowaniu dokumentów i aktów o charakterze majątkowo-prawnym.

· Dyrektor Finansowy- organizuje zarządzanie przepływem środków finansowych organizacji oraz regulację stosunków finansowych w celu jak najefektywniejszego wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów w procesie sprzedaży usług i uzyskiwania maksymalnego zysku; określa źródła finansowania działalności gospodarczej organizacji (finansowanie budżetowe, pożyczki krótkoterminowe i długoterminowe, emisja i zakup papierów wartościowych, finansowanie leasingowe, pozyskiwanie pożyczonych środków oraz wykorzystanie środków własnych); koordynuje prace nad analizą kondycji finansowo-ekonomicznej organizacji (analiza sprawozdań finansowych, analiza pozioma i pionowa, analiza trendów, kalkulacja wskaźników finansowych); zapewnia rozwój polityki rachunkowości organizacji; określa politykę dywidendową organizacji; organizuje prace nad opracowaniem sekcji biznesplanu (sekcja głównych wskaźników kondycji finansowej i ekonomicznej organizacji; sekcja dotycząca oceny ryzyka finansowego i metod ich ubezpieczenia; sekcja dotycząca prognozowania zysków i strat, prognozowania ruchu (przepływ ) gotówki); zapewnia rozwój polityki podatkowej organizacji; określenie mechanizmów stosowania zachęt podatkowych itp.); organizuje prace nad przygotowaniem sprawozdań dla szefa organizacji (walnego zgromadzenia założycieli (wspólników) w sprawach finansowych; odpowiada za sprawy finansowe na równi z kierownikiem organizacji i ma prawo do złożenia drugiego podpisu.

· menedżer HR- sprawuje kontrolę nad terminową realizacją zleceń dla personelu; prowadzi ewidencję personelu organizacji, jej oddziałów zgodnie z ujednoliconymi formami podstawowej dokumentacji; sporządza przyjmowanie, przenoszenie i zwalnianie pracowników zgodnie z przepisami prawa pracy, przepisami i nakazami kierownika organizacji, a także inną ustaloną dokumentacją dotyczącą personelu; organizuje poszukiwania i selekcję personelu na wolne stanowiska; przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami na wolne stanowiska.

· Kierownik biura– prowadzi prace związane z obsługą organizacyjno-techniczną czynności administracyjno-administracyjnych aparatu administracyjnego; przyjmuje korespondencję przychodzącą do rozpatrzenia przez kierownika, przekazuje ją zgodnie z podjętą decyzją wydziałom konstrukcyjnym lub konkretnemu wykonawcy do wykorzystania w procesie prac lub przygotowania odpowiedzi; prowadzi prace biurowe, wykonuje różne operacje z wykorzystaniem technologii komputerowej przeznaczonej do gromadzenia, przetwarzania i prezentowania informacji w przygotowaniu i podejmowaniu decyzji; przyjmuje dokumenty i oświadczenia osobiste do podpisu kierownika; przygotowuje dokumenty i materiały niezbędne do pracy kierownika; monitoruje terminowe rozpatrywanie i składanie przez wydziały strukturalne i konkretnych wykonawców dokumentów przedłożonych kierownikowi do podpisu, zapewnia ich wysokiej jakości edycję; organizuje rozmowy telefoniczne, rejestruje informacje otrzymane pod nieobecność i zwraca uwagę na ich treść, przekazuje i odbiera informacje na urządzeniach odbiorczych i interkomowych, a także wiadomości telefoniczne, terminowo zwraca uwagę na informacje otrzymane za pośrednictwem kanałów komunikacyjnych do pracownicy działu administracyjnego; sporządza w imieniu pisma, wnioski, inne dokumenty, przygotowuje odpowiedzi dla autorów pism; wykonuje prace nad przygotowaniem spotkań i spotkań (zbieranie niezbędnych materiałów, powiadamianie uczestników o czasie i miejscu spotkania, porządku obrad, ich rejestracja), prowadzi i sporządza protokoły spotkań i spotkań; sprawuje kontrolę nad wykonywaniem przez pracowników organizacji wydawanych poleceń i instrukcji, a także przestrzeganiem terminów realizacji poleceń i poleceń kierowanego kierownika; organizuje przyjmowanie gości, przyczynia się do szybkiego rozpatrywania próśb i propozycji pracowników; tworzy sprawy zgodnie z zatwierdzoną nomenklaturą, dba o ich bezpieczeństwo i przekazuje je do archiwum w ustalonych terminach.

· Dział Finansowy- prowadzi organizację rachunkowości działalności gospodarczej i finansowej organizacji oraz kontrolę nad ekonomicznym wykorzystaniem zasobów materialnych, pracy i środków finansowych, bezpieczeństwem mienia organizacji. Prowadzi prace nad: przygotowaniem i przyjęciem roboczego planu kont, formularzy podstawowych dokumentów księgowych służących do rejestracji operacji gospodarczych, dla których nie przewiduje się standardowych formularzy wewnętrznych dokumentów księgowych; zapewnienie procedury przeprowadzania inwentaryzacji; kontrola nad prowadzeniem działalności gospodarczej, zgodność z technologią przetwarzania informacji księgowych oraz procedurą obiegu dokumentów.

· Dział Rozwiązań Branżowych– zapewnia firmom finansowo-ubezpieczeniowym, a także innym organizacjom wyraźną księgowość branżową, pełen zakres usług niezbędnych do wdrożenia i obsługi zautomatyzowanego systemu: badanie, opracowanie specyfikacji technicznych, konfigurację i adaptację, a także utrzymanie zautomatyzowanego systemu z wykorzystaniem gotowych rozwiązań branżowych. D dodatkowy obszary działalności działu rozwiązań branżowych to: wdrożenie systemu raportowania zarządczego zgodnego ze standardami MSSF; Implementacja systemu asygnowanie; w zarządzanie projektami za wdrożenie 1C: Enterprise, nadzór autorski według projektu; R opracowanie specyfikacji technicznych do programowania w systemie oprogramowania 1C:Enterprise; do doradztwo księgowe w branży ubezpieczeniowej i finansowej; zapewnia wsparcie techniczne i doradcze.

· Zakład Rozwiązań Standardowych– wykonuje zestaw prac związanych z wdrożeniem i utrzymaniem typowych konfiguracji systemu 1C:Enterprise: dostawa, wdrożenie i wsparcie.

· Ośrodek szkoleniowy – prowadzi seminaria wprowadzające i doradcze dotyczące aktualnych zagadnień rachunkowości i rachunkowości podatkowej z udziałem czołowych ekspertów z Departamentów Ministerstwa Finansów Republiki Federalnej Niemiec oraz biegłych rewidentów, a także seminaria szkoleniowe z zakresu korzystania z programów i konferencje internetowe . Prowadzi edukację i szkolenie pracowników organizacji do certyfikacji w firmie „1C”.

· Dział Sprzedaży Oprogramowania- realizuje plan sprzedaży; analizuje i systematyzuje bazę klientów; kontroluje stan należności i zobowiązań klientów; rozwiązuje sytuacje konfliktowe „klient-menedżer”; uczestniczy w organizacji i prowadzeniu wystaw i prezentacji nowych produktów oprogramowania; rozwiązuje problemy z reklamacjami usług z klientami, sporządza niezbędną dokumentację; ustala i kontroluje ceny sprzedaży, opracowuje politykę cenową. Prowadzi organizację prac nad badaniem głównych czynników wpływających na dynamikę popytu konsumentów na usługi. Na podstawie wyników badań marketingowych opracowuje ogólną strategię marketingu handlowego organizacji; opracowuje budżet marketingowy, zarządza środkami finansowymi przydzielonymi działowi trade marketingu. Prowadzi kategoryzację i identyfikuje priorytetowe grupy potencjalnych konsumentów w celu opracowania działań przyczyniających się do rozwoju rynku sprzedaży produktów.

Tak więc w MATRIX LLC dyrektor generalny jest głównym menedżerem. Organizuje pracę i efektywną interakcję działów firmy oraz kontroluje końcowe wskaźniki. Wynika to z faktu, że na początku swojej działalności w 2005 roku. liczba pracowników firmy nie przekroczyła 35 osób, nie było potrzeby delegowania uprawnień i podziału funkcji kierowniczych, ale wraz z rozwojem firmy i rozszerzeniem działalności handlowej liczba pracowników wzrosła prawie trzykrotnie, a w 2009 roku. personel liczył 120 osób.

Z tego wynika, że ​​aby rozwiązywać bieżące problemy i podejmować świadome decyzje operacyjne i zarządcze dla wszystkich działów firmy, prezes potrzebował trzykrotnie więcej czasu, w efekcie nie wszystkie kwestie są rozwiązywane, a jedynie te subiektywnie ważne, rozwiązanie bieżących problemów jest głównie odkładane.

Rozważmy wskaźniki ekonomiczne, które pozwolą nam wyciągnąć wnioski na temat efektywności funkcjonowania firmy MATRIX LLC.

Najczęściej stosowanym do oceny efektywności organizacji jest wskaźnik efektywności kosztów pracy, w szczególności wskaźnik wydajności pracy. Służy do określenia efektywności (produktywności) pracy personelu organizacji:

gdzie - ilość usług sprzedanych w określonym okresie kalendarzowym (w milionach rubli);

T - koszty pracy (średnia liczba płac pracowników).

Tabela 3

Obliczanie wskaźnika wydajności pracy z lat 2006 - 2009.

Z uzyskanych danych (tab. 3) w analizowanym okresie rośnie ona wraz z rocznym wolumenem sprzedaży usług: w 2008 roku. w porównaniu do 2007 r. liczba ta wzrosła o 104,1 mln rubli. lub 23%; w 2009 w porównaniu do 2008 - o 121,7 miliona rubli. lub o 21,86%; w 2009 występuje tendencja wzrostowa wolumenu sprzedaży usług.

Średnia liczba pracowników w 2008 r. w porównaniu do 2007 r. wzrosła o 15 osób lub 18,07%; w 2009 w porównaniu do 2008 – o 13 osób lub o 13,27%; w 2009 roku od 9 miesięcy następuje również wzrost średniej liczby zatrudnionych.

Tak więc wskaźnik wydajności pracy w LLC „MATRIX” w 2008 roku. w porównaniu do 2007 r. wzrosła o 0,23 miliona rubli. (4,17%); w 2009 w stosunku do roku 2008 wzrosła o 0,43 mln rubli. (7,59%); w 2009 występuje tendencja wzrostowa wydajności pracy.

Wzrost wskaźnika wskazuje, że produktywność pracy personelu rośnie, rośnie proporcjonalnie do wzrostu wolumenu świadczonych usług w analizowanym okresie, co wiąże się ze wzrostem zapotrzebowania na środki finansowe i towarzystwa ubezpieczeniowe do automatyzacji czynności zarządczych, księgowych i zarządczych.

Jedną z głównych pozycji wydatków na personel każdej organizacji jest fundusz płac i najważniejszy składnik wynagrodzenia (jego wielkość, forma itp.). Jest także odpowiednim (aktualnym) narzędziem stymulującym motywację pracowników do pracy.

MATRIX LLC ustaliła czasową formę wynagrodzenia z wykorzystaniem miesięcznych wynagrodzeń taryfowych zgodnie z zatwierdzoną tabelą kadrową. Co roku, wraz z rewizją tabeli kadrowej, dyrektor generalny podwyższa wynagrodzenia średnio o 20%, nie dokonując kalkulacji ekonomicznej wykonalności ich podwyżek i nie kalkulując efektywności ekonomicznej tych działań. Premie i inne materiały - czynniki stymulujące w organizacji nie są stosowane, tk. Na podstawie wywiadu z kierownictwem firmy prezes uważa, że ​​wysoki gwarantowany udział w strukturze wynagrodzeń motywuje pracowników bardziej niż uzależnienie od kalkulacji i regularnej analizy ich zasług pracowniczych.

W związku z tym praktycznie nie ma narzędzi do zwiększania motywacji do pracy za pomocą zachęt ekonomicznych w zespole. Organizacja nie uwzględnia indywidualnych zasług pracowników, co znacznie obniża ich osobistą motywację do bardziej produktywnej pracy.

Rozważ koszty pracy organizacji (Z). W różnych organizacjach koszt jednostki pracy nie jest taki sam, ponieważ wysokość kosztów pracy jest różna:

Tabela 4

Obliczanie kosztu jednostki pracy

W badanym okresie (tabela 4) rośnie zarówno przeciętna liczba płac pracowników, jak i koszty pracy organizacji. Koszt na jednostkę pracy w 2008 r. w stosunku do roku 2007 spadła o 35 594,00 rubli. wynika to z planowanej rozbudowy kadry organizacji poprzez zwiększenie liczby stanowisk dla specjalistów, a faktyczne obsadzanie nowych stanowisk następowało stopniowo; w 2009 w porównaniu do 2008 wzrost ten wyniósł 86 075,00 rubli; w 2009 Wskaźnik również wykazuje tendencję wzrostową i zbliża się do danych z 2009 roku. Wzrost ten wiąże się z rozszerzeniem działalności organizacji, pozyskiwaniem nowych klientów, co wymaga dodatkowych pracowników, stąd wzrost wolumenu usług jest proporcjonalny do wzrostu kosztów firmy na wynagrodzenia pracowników.

Analogicznie do wskaźnika kapitałochłonności produktów można obliczyć wskaźnik, który jest „konkretnym kosztem usług”, gdzie wydatki organizacji na utrzymanie siły roboczej są traktowane jako koszty:

Tak więc, zgodnie z danymi (tabela 3) LLC "MATRIX" w latach 2006 - 2009. wskaźnik intensywności kosztów jest stabilny i wynosi średnio 0,07 rubla. za 1 rub. dochód. A w 2009 roku trzeba było również wydać 0,07 rubla. za poród dostać 1 rub. dochód.

Tabela 5

Obliczenie kosztochłonności jednostkowej LLC "MATRIX" 2006 - 2009.

Wskaźnik ten definiowany jest jako iloraz podzielenia wolumenu zawartych umów w ujęciu wartościowym przez wielkość kosztów pracy:

Tabela 6

Kalkulacja wzrostu wolumenu usług świadczonych przez MATRIX LLC w latach 2006-2009.

Z (Tabela 6) możemy wywnioskować, że wraz ze wzrostem rocznego wolumenu sprzedaży usług w MATRIX LLC i wzrostem kosztów pracy, wzrost wolumenu usług można przypisać 1 rub. koszty pracy wzrosły w 2008 roku. w porównaniu z 2006 r. o 2,15 rubla., aw 2009 r. w porównaniu do 2008 spadła - o 2,30 rubla, w 2009 roku. Widzimy również trend w kierunku wzrostu wolumenu usług.

W analizowanym okresie wzrost wolumenu usług ma tendencję do stabilizacji, ale jego wahania wskazują na dość racjonalne wykorzystanie przez organizację potencjału pracy swoich pracowników.

Generalnie podsumowując otrzymane informacje, możemy mówić o wzroście kosztów osobowych związanych ze wzrostem jego liczby. Jednocześnie w badanym okresie rośnie wskaźnik rocznej sprzedaży usług, co wiąże się z wprowadzaniem na rynek nowych rozwiązań firmy.

Rozbudowa kadry wynika ze wzrostu wolumenu sprzedaży usług, w związku z czym potrzebni są dodatkowi pracownicy, aby nadążyć z projektami na czas. Dlatego możliwe jest, że z biegiem czasu, przy stałym wzroście wolumenu zamówień i dobrze uformowanym zespole roboczym, koszty osobowe będą się stopniowo zmniejszać, a wydajność pracy wzrośnie.

W związku z zachodzącymi w organizacji zmianami, interesuje nas kultura korporacyjna MATRIX LLC, jej cechy jakościowe oraz trendy zmian. Dlatego w kolejnym akapicie pracy przeanalizujemy rozwój kultury organizacyjnej firmy.

Aby przeanalizować rozwój kultury organizacyjnej firmy, konieczna jest diagnoza jej kultury. Ponieważ diagnostyka organizacyjna jest rodzajem audytu istniejącego systemu zarządzania firmą, jest to badanie, które przeprowadza się w celu pozyskania nowych cennych informacji o stanie organizacji, identyfikacji jej problemów i relacji między nimi.

Do diagnozy kultury organizacyjnej MATRIX LLC wybrano popularną obecnie metodologię badania kultury organizacyjnej OCAI, opracowaną przez K. Camerona i R. Quinna.

Metodologia badania kultury korporacyjnej OCAI

Typ. Kwadranty o najwyższej punktacji pokazują rodzaje kultur, które mają tendencję do podkreślania znaczenia w organizacji. Trendy te identyfikują dominujące założenia, styl i wartości. Przy rozważaniu przyszłości firmy w dłuższej perspektywie profil organizacji będzie przydatny w ustaleniu, jakie atrybuty przywódcze mogą być najbardziej wartościowe, jakie zachowanie może być postrzegane jako słuszne i nagradzane oraz jaki styl zarządzania będą preferowane.

Różnice. Analiza obszarów o największej „różnicy profilu organizacyjnego” dla preferowanych przyszłych i obecnych kultur daje możliwość nakreślenia swoistej mapy ścieżki zmian. Szczególną uwagę należy zwrócić na wykresy, które pokazują różnice powyżej dziesięciu punktów.

Wytrzymałość. Siła kultury organizacji będzie określona przez liczbę punktów przyznanych danemu typowi kultury. Im wyższy wynik, tym silniejszy ten typ i tym bardziej ta kultura dominuje w organizacji. Badania pokazują, że silne kultury wiążą się z jednolitością wysiłku, jasnością orientacji organizacyjnej i stosunkowo wyższą wydajnością w środowisku, które wymaga jedności organizacyjnej i wspólnej wizji.

Spójność. Dopasowanie kulturowe odnosi się do stanu równowagi różnych aspektów kultury organizacji. Oznacza to, że różne części organizacji kładą nacisk na te same typy kultury. Na przykład strategia, styl przywództwa, system wynagradzania, podejście do zarządzania pracownikami i dominujące cechy spójnej kultury mają tendencję do podkreślania tego samego zestawu wartości kulturowych.
Dostosowanie kulturowe, nawet jeśli nie gwarantuje sukcesu, jest bardziej powszechne w organizacjach o wysokich wynikach niż niespójność. W końcu obecność niespójności kulturowej często skłania organizację do uświadomienia sobie potrzeby zmian.

Ale, jak słusznie zauważają Cameron i Quinn, analizując niespójność kulturową, ważne jest, aby nie zapominać, która jednostka jest brana pod uwagę. Na przykład, jeśli osoby z różnych części organizacji oceniają jednostkę, do której należą, profile kulturowe mogą nie być podobne.

Szczególną uwagę należy również zwrócić na rozbieżności powyżej dziesięciu punktów ratingowych. Ich obecność może świadczyć o nieuwadze, braku jasnego zrozumienia kultury wśród respondentów lub o tym, że złożoność otoczenia zewnętrznego obiektywnie wymaga niejednoznaczności cech kulturowych w różnych elementach organizacji.

Tak więc technika ta została wybrana do analizy badania kultury korporacyjnej w MATRIX LLC z następujących powodów:

Orientacja praktyczna - obejmuje te kluczowe zmiany kulturowe, które zostały już zidentyfikowane jako odpowiedzialne za sukces organizacji.

Terminowość – proces diagnozowania i budowania strategii zmian można przeprowadzić w rozsądnym czasie;

Szerokie zaangażowanie – każdy członek organizacji może być zaangażowany, ponieważ kwestionariusz jest bardzo prosty i zrozumiały. Ale szczególnie ważne jest zaangażowanie tych, którzy są odpowiedzialni za wyznaczanie kierunku, wspieranie tworzenia wartości i kierowanie fundamentalną zmianą.

Ocena ilościowa i jakościowa — proces opiera się na ocenie ilościowej oraz jakościowej.

Dostępność do zarządzania - diagnostykę może przeprowadzić Twój własny zespół.

Tak więc w firmie MATRIX LLC przeprowadzono analizę kultury korporacyjnej za pomocą ankiety wśród pracowników. Badanie było kompleksowe. Sposób przetwarzania informacji jest elektroniczny. Czas trwania ankiety 3 miesiące: sierpień - październik 2009.

Formularz elektroniczny wygląda tak:

Program rejestruje odpowiedzi na pytania każdego pracownika.

Tak więc indywidualna odpowiedź pracownika Lzhebok V.I.

W wyniku przesłuchania pracowników MATRIX LLC uzyskano ostateczny obraz kultury korporacyjnej firmy:

Tak więc na podstawie danych uzyskanych w kolejnym akapicie pracy przedstawimy sposoby na poprawę kultury organizacyjnej MATRIX LLC.
Konieczność zbadania sytuacji, jaka rozwinęła się w firmie, wynikała z następujących: - kierownictwo firmy uznało zasoby ludzkie za klucz do rozwoju organizacji i osiągnięcia długoterminowego sukcesu; - w tym czasie firma nie była w stanie zapewnić swoim pracownikom dochodu, który mógłby konkurować z tym, co oferowały firmy zagraniczne lub większe; - w zatrzymywaniu pracowników kierownictwo planowało oprzeć się na „bliskich/przyjaznych” relacjach, które, jak się wówczas wydawało, wykształciły się w zespole, na rodzinnej kulturze korporacyjnej, na promowaniu idei „praca to drugi dom”. Badanie miało pozwolić na ocenę rzeczywistej kultury organizacyjnej i pokazać, jak uzasadnione są plany zarządzania w odniesieniu do pracy z personelem. Tak więc w tej chwili kultura korporacyjna typu klanowego dominuje w organizacji.

Z punktu widzenia pracowników wartości kultury adhokratycznej w firmie powinny w przyszłości dominować. Światopoglądy różnych pracowników nie pasują do siebie: - W zespole zarządzającym istnieją sprzeczne poglądy na temat obecnej organizacji. O wiele bardziej jednomyślnie określa się, jaka powinna być organizacja… W przyszłości różnica w ocenie rzeczywistego stanu rzeczy może prowadzić do niekonsekwencji w podejmowaniu decyzji, doborze środków i sposobów rozwiązywania problemów. - Większość pracowników nie ma jednoznacznej opinii na temat tego, czym firma jest na rynku, ani tego, czym firma jest od środka (co cenią w pracownikach, jakie perspektywy są możliwe dla pracowników). Jednocześnie ocena sytuacji przez menedżerów i zwykłych pracowników jest czasem wprost przeciwna. Teraz inaczej widzą firmę i różnie oceniają jej perspektywy, a różne aspekty działalności organizacji oceniają w sposób sprzeczny.
Jest to istotne ograniczenie zarówno dla realizacji rynkowej strategii rozwoju firmy, jak i dla rozwoju pracowników i efektywnego wykorzystania ich potencjału. W firmie panuje „nastrój walizkowy”. - Praca w firmie jest uważana przez wielu młodych profesjonalistów za punkt wyjścia do dalszego rozwoju zawodowego. Ludzie nie wiążą z firmą swoich długoterminowych planów, interesują ich tylko perspektywy firmy w krótkim okresie.
Ta sytuacja nie jest zgodna z ideą „praca – drugi dom”. W rzeczywistości dla wielu pracowników praca jest bardziej „tymczasową przystanią”. Wyniki diagnostyki kultury organizacyjnej Po zapoznaniu się z wynikami badania Dyrektor Generalny poruszył kwestię pilnej rewizji systemu pracy z personelem, który rozwinął się w firmie. Przede wszystkim wzmocniono pracę informacyjną z pracownikami wszystkich szczebli. Odbyło się szereg spotkań strategicznych z menedżerami wyższego i średniego szczebla, odbyły się spotkania tematyczne zwykłych pracowników z najwyższym kierownictwem firmy. Opracowano program, aby przyciągać, szkolić i promować młodych specjalistów. Firma, która na rynku pełni rolę „kuźni personelu”, ma swoje zalety, najważniejsze jest nauczenie się ich obsługi.
Opracowano system motywacji materialnej dla wysoko wykwalifikowanych pracowników.

Podczas procesu obserwacji zidentyfikowano następujące trendy:

Najlepsi menedżerowie mają zwykle wyższe oceny klanów. Dają wyższą ocenę klanowemu komponentowi kultury niż menedżerowie na niższych poziomach jego hierarchii.

Komponent rynkowy otrzymuje najniższą ocenę.

Z biegiem czasu firmy mają tendencję do coraz wyraźniejszego podkreślania atrakcyjności klanowej i hierarchicznej kultury. Zmiana kultury w kierunku rynku i/lub adhokracji wymaga ogromnego wysiłku i niezwykłego przywództwa.

Na koniec pracy podsumowujemy wyniki.

W pracy dyplomowej kultura organizacyjna (korporacyjna) rozumiana jest jako zbiór podstawowych założeń, wartości, preferencji i norm, które determinują zachowania pracownicze pracowników, zapewniają konstruktywną interakcję w zespole i przyczyniają się do pomyślnego funkcjonowania organizacji na zewnątrz. okrążenie. Autorstwo tej definicji należy do Kilmana R., Shane'a E., Camerona K. i innych badaczy tego zjawiska.

Głównym celem diagnozy kultury organizacyjnej jest stworzenie narzędzi i ram podejmowania decyzji zarządczych w zakresie bieżących zadań biznesowych, w zakresie zadań strategicznych, a także przewidywania potencjału firmy w sytuacji zmiany. Diagnostyka kultury korporacyjnej ocenia ogólną organizację procesów biznesowych i skuteczność interakcji w nich pracowników. Diagnostyka kultur jest również konieczna przed planowaniem zmian w samej kulturze.

Szczegółowy plan diagnozowania kultury organizacyjnej obejmuje następujące kroki:

1. Ustalenie przedmiotu diagnostyki: ustalenie zadania kierowniczego i określenie celów badania.

2. Określenie przedmiotu diagnozy: wybór badanych aspektów kultury organizacyjnej.

3. Wybór strategii pomiaru. Opracowanie narzędzi metodologicznych i praktycznych.

4. Wykonanie pomiaru.

5. Analiza uzyskanych cech kultury organizacyjnej, określenie jej rodzaju (jeśli wynika to z metodologii).

6. Podstawa prognozowania i podejmowania decyzji zarządczych. Opracowanie zestawu środków (rekomendacje szczegółowe). Prognozowanie ewentualnych problemów z zakresu zarządzania personelem i ogólnie w pracy przedsiębiorstwa.

Tradycyjnie istnieją trzy główne strategie badania kultury organizacyjnej, z których każda obejmuje własne metody badań i analiz:

Strategia holiczna zakłada głębokie zanurzenie badacza w kulturze i działanie w niej jako głęboko zaangażowany obserwator, konsultant, a nawet członek zespołu.

Strategia metaforyczna (językowa) polega na badaniu próbek istniejących dokumentów regulacyjnych i metodologicznych; dokumenty regulujące system relacji i wymiany informacji pomiędzy różnymi częściami organizacji; reportażu, a także specyfiki języka tych dokumentów, opowieści i legend, opowieści i mitów, anegdot i żartów, stereotypów komunikacyjnych, slangu, hymnów i motta firmy.

Strategia ilościowa polega na wykorzystaniu ankiet, kwestionariuszy, wywiadów, grup fokusowych i innych podobnych metod, zapożyczonych głównie z socjologii, a także metod analizy modelowej.

W ramach ilościowej strategii diagnozowania kultury jedną z najpopularniejszych metod diagnostycznych jest metoda K. Camerona i R. Quinna. Autorzy proponują zastosowanie w tej metodzie „procedury analizy niektórych scenariuszy, w której odpowiedzi respondentów odzwierciedlają stopień, w jakim napisane skrypty okazują się ikoniczne dla kultury własnej organizacji… Respondenci mogą nie być świadomi kluczowych atrybutów kultury, dopóki nie trafi na wskazówkę zawartą w skrypcie kwestionariusza.

Przedmiotem badań w pracy jest kultura korporacyjna MATRIX LLC.

MATRIX Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością została założona 20 stycznia 2005 roku. MATRIX LLC - franczyza firmy 1C, główną działalnością organizacji jest opracowywanie, wdrażanie i konserwacja oprogramowania; działania na rzecz tworzenia i korzystania z baz danych i zasobów informacyjnych; usługi doradcze dla firm finansowych i ubezpieczeniowych w oparciu o zintegrowane programy 1C:Enterprise.

Konieczność zbadania kultury organizacyjnej w firmie wynikała z następujących: - kierownictwo firmy uznało zasoby ludzkie za klucz do rozwoju organizacji i osiągnięcia długoterminowego sukcesu; - w tym czasie firma nie była w stanie zapewnić swoim pracownikom dochodu, który mógłby konkurować z tym, co oferowały firmy zagraniczne lub większe; - w zatrzymywaniu pracowników kierownictwo planowało oprzeć się na „bliskich/przyjaznych” relacjach, które, jak się wówczas wydawało, wykształciły się w zespole, na rodzinnej kulturze korporacyjnej, na promowaniu idei „praca to drugi dom”. Tak więc w tej chwili kultura korporacyjna typu klanowego dominuje w organizacji.

W firmie pracownicy wykonują prace projektowe przy wdrożeniu oprogramowania. W rezultacie w pracy ważny i rozwijany jest sprzyjający klimat moralny. Organizacja zachęca do pracy zespołowej, uczestnictwa ludzi w biznesie i harmonii.

Z punktu widzenia pracowników wartości kultury adhokratycznej w firmie powinny w przyszłości dominować.

1. Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. Za. z angielskiego - M.: Ekonomia, 2009

2. Anisimov D.P. Kultura organizacyjna. Biełgorod, 2008, 168 s.

3. Achmadowa Yu.A. Kultura organizacyjna. Moskwa: Liberea-Bibinform, 2008, 135 s.

4. Antopolskaja T.A. Kultura organizacyjna. Kursk: Wydawnictwo państwa Kursk. un-ta, 2007, 227 s.

5. Achmadowa Yu.A. Kultura organizacyjna. Krasnodar, 2007, 299 s.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orłow V. Zmusić czy przekonać? Jak petersburskie przedsiębiorstwa pokonują opór przed zmianą organizacyjną // Top-Manager, 2002, nr 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Kultura zarządzania. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (przetłumaczone z języka angielskiego). - M.: Energia, 2001. - 112 s.

9. Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces: Podręcznik. - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2009 - 416 s.

10. Drucker P.F. Zadania zarządzania w XXI wieku / Per. z angielskiego: Uch. osada - M.: Wydawnictwo Williams, 2000. - 272 s.

11. Daniłow P. Miejsce i rola kultury organizacyjnej // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Takhakara N. Teoria hierarchicznych systemów wielopoziomowych: Per. z angielskiego. - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. Zarządzanie: Proc. dodatek dla studentów. średnie instytucje. prof. edukacja / E.L. Dracheva, LI. Julikow. - wyd. 3, skasowane. – M.: Wyd. Centrum „Akademia”, 2003. S. 65

Nikanorov S.P. Charakterystyka i zakres projektowania koncepcyjnego systemów zarządzania organizacją (KP SOU). w sob. artykuły naukowe "Projektowanie koncepcyjne systemów zarządzania organizacją (KP SOU) i ich zastosowanie w budowie kapitału". TsNIIEUS. - M., 2009, s. osiem.

Sawczenko L.S. Zarządzanie kulturą organizacyjną w strukturach biznesowych: dis. doktor nauk ekonomicznych. Petersburg, 2008

Trudno przecenić znaczenie wpływu kultury organizacyjnej (czy też, jak to się dziś potoczniej nazywa, kultury korporacyjnej) na wyniki działalności firmy. „Co jest dobre, a co złe” w każdym zespole jest rozumiane na swój sposób, ale doświadczenia organizacji, które osiągnęły znaczący sukces, wskazują na szczególne znaczenie „aktywów niematerialnych”.

Na sposób funkcjonowania firmy wpływa wiele czynników zewnętrznych i wewnętrznych, takich jak aktywność klientów, zmiany w prawie i technologii, zmiana strategii, skrócenie cyklu biznesowego, heterogeniczna siła robocza i różnorodny styl życia ludzi, ale najważniejsze niezmiennie pozostajekonkurencja. Kultura korporacyjna jest jednym z kluczowych czynników decydujących o sukcesie firmy, dlatego jej zmiany muszą być dokładnie przeanalizowane i zaplanowane. Środki przeznaczone na rozwój kultury to nie koszty, ale przemyślane inwestycje.

Międzynarodowa firma doradczaGrupa sianapracuje na Ukrainie od siedmiu lat. W tym czasie zrealizowała wiele ciekawych projektów na dużą skalę. Wyzwania stojące przed firmami naszych klientów zazwyczaj wymagają skomplikowanych przekształceń. Aby zbudować np. bardziej efektywny, sprawiedliwy wewnętrznie i motywujący system wynagradzania czy system oceny i rozwoju kadr, nie wystarczy zmienić zestaw narzędzi czy podejście metodologiczne. Takie przeobrażenia są bezpośrednio związane ze zmianami sposobów pracy i mentalności, zasad postępowania i relacji między pracownikami. Dlatego najczęściej projekt rozpoczynamy od diagnozy kultury organizacyjnej – tego „papierka lakmusowego”, dzięki któremu identyfikuje się wiele problemów i pojawiają się „wąskie gardła”. Dane uzyskane w wyniku analizy efektywności organizacji, identyfikacji kultury docelowej pomagają menedżerom zintegrować wszystkie procesy zarządzania personelem. W efekcie firma zaczyna wspierać te zachowania pracowników, które prowadzą do pożądanych rezultatów.

Zdefiniujmy główne pojęcie:Kultura organizacyjna zawiera zbiór wartości, zasad, norm, przekonań, tradycji, stereotypów i wzorców zachowań (modeli) wspólnych dla pracowników tej organizacji. Innymi słowy, kultura określa sposób, w jaki pracujemy, myślimy i działamy w firmie. W każdej społeczności ludzi, których łączą wspólne cele, rozwija się ich własny sposób pracy, niezależnie od tego, czy zwracamy na to uwagę, czy staramy się w jakiś sposób na niego wpłynąć.

Stworzenie nowoczesnego zintegrowanego systemu zarządzania personelem (IMMS) jest obecnie uważane za jeden z głównych warunków realizacji strategii firmy (schemat). Jednocześnie to kultura korporacyjna w dużej mierze decyduje o tym, jaka będzie struktura organizacji, jej główne procesy biznesowe, systemy selekcji, motywacji, rozwoju, wynagradzania itp.

Schemat zintegrowanego systemu zarządzania personelem

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Wpływ kultury organizacyjnej na sukces firmy oraz cechy odporności na zmiany. Diagnostyka, metodyka określania poziomu rozwoju kultury korporacyjnej i jej wpływu na proces zmian organizacyjnych LLC „TD „Sibiriada”.

praca dyplomowa, dodana 10.10.2010


Pojęcie, istota, elementy składowe i czynniki kultury korporacyjnej. Proces doskonalenia kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa na przykładzie OOO NTC „Diateks”. Konieczność i zadania zbiorowych form twórczości. Optymalizacja kultury korporacyjnej.

praca dyplomowa, dodana 29.08.2012


Główne sposoby kształtowania, rozwoju i utrzymania kultury korporacyjnej. Główne atrybuty kultury korporacyjnej. Analiza i diagnostyka kultury organizacyjnej w FSUE NMP „Iskra”. Opracowanie planu działania na rzecz kształtowania kultury korporacyjnej.

praca dyplomowa, dodana 01.01.2014


Ogólne pojęcia i istota kultury korporacyjnej. Wpływ kultury organizacyjnej na zewnętrzne i wewnętrzne życie organizacyjne. Cechy kształtowania kultury korporacyjnej. Mitologia korporacyjna, wartości, hasła, slogany, symbole, rytuały.

streszczenie, dodano 11.09.2010


Podstawy kształtowania kultury korporacyjnej i jej regulacji w nowoczesnej organizacji na przykładzie Grupy Oft. Rola kultury organizacyjnej w procesie zarządzania. Zalecenia dotyczące optymalizacji jego wykorzystania jako narzędzia zarządzania.

praca atestacyjna, dodana 02.09.2014


Trend rosnącego znaczenia kultury organizacyjnej i jej roli w zarządzaniu organizacjami. Analiza modeli, rodzajów, struktury i elementów kultury korporacyjnej. Wykorzystanie kultury korporacyjnej do poprawy efektywności korporacji.

praca dyplomowa, dodana 20.10.2011


Pojęcie kultury korporacyjnej. Jego główne typy i typy. Wpływ kultury organizacyjnej na działalność zespołu sanatoryjno-uzdrowiskowego. Charakterystyka działalności sanatorium „Don” w Piatigorsku. Zalecenia dotyczące poprawy kultury korporacyjnej.

praca dyplomowa, dodana 28.05.2010

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

• Wprowadzenie 3
• 1. Teoretyczne aspekty wpływu kultury organizacyjnej na motywację i odporność na zmiany 8
• 1.1. Definicja kultury korporacyjnej 8
• 1.2. Wpływ kultury korporacyjnej na sukces firmy 11
• 1.3. Stan kultury korporacyjnej 16
• 1.4. Rodzaje kultury korporacyjnej 18
• 2. Przedmiot i metody diagnozowania kultury organizacyjnej 29
• 2.1. Przedmiot diagnostyki kultury organizacyjnej 29
• 2.2. Metody diagnozowania kultury organizacyjnej 32
• 3. Analiza wpływu kultury korporacyjnej na motywację i odporność na zmiany w LLC Trade House Sibiriada 39
• 3.1. Profil przedsiębiorstwa 39
• 3.2. Określenie poziomu rozwoju kultury organizacyjnej i jej wpływu na proces zmian organizacyjnych 44
• 3.3. Kierunki doskonalenia kultury korporacyjnej 57
• Wniosek 66
• Referencje 69
• Aplikacje 74

Wstęp

Uwarunkowania polityczne i ekonomiczne rozwoju biznesu w Rosji dynamicznie zmieniające się w ciągu ostatniej dekady oraz dynamicznie rozwijający się rynek wymagają ciągłego doskonalenia i zmian zasad zarządzania organizacją.

Głównymi wytycznymi, zasadami zarządzania, które doprowadziły do ​​sukcesu większości organizacji w latach 90. było zapewnienie stabilności i nienaruszalności.Stałość wewnątrz organizacji w tamtym czasie była często przeciwstawiana brakowi stabilności zewnętrznej, brakowi zmian i orientacji na utrzymanie istniejących zasady - aktywne zmiany zachodzące w kraju.

Obecnie stabilizacja jest coraz częściej interpretowana jako stan stagnacji, a organizacje, które się nie zmieniają, postrzegane są jako niezdolne do dalszego rozwoju. Niepewność, która kiedyś wiązała się z jakąkolwiek poważną zmianą organizacyjną i powodowała strach, a nawet strach zarówno wśród zwykłych pracowników, jak i kierownictwa, teraz ustępuje miejsca kolejnej niepewności, związanej z niebezpieczeństwem bycia organizacją, która w ogóle nie jest zdolna do zmian . Dlatego w ostatnich latach coraz częściej można zaobserwować poważne przeobrażenia zachodzące w strukturze, zasadach zarządzania, a nawet działaniach różnych organizacji, zarówno w średnich, jak i dużych przedsiębiorstwach. Z jednej strony stabilizacja sytuacji gospodarczej w Rosji, a z drugiej znaczny wzrost konkurencji na większości rynków, wymusza na menedżerach i przedsiębiorcach koncentrację na długofalowym rozwoju biznesu, co z kolei jest niemożliwe bez wprowadzenie i stosowanie nowoczesnych zasad zarządzania.

Jeszcze bardziej skomplikowana jest sytuacja z przekształceniami organizacyjnymi rosyjskich przedsiębiorstw. Wynik większości badań, których celem była analiza tych niepowodzeń, był ogólny – najczęściej przytaczanym powodem było zaniedbanie kultury organizacji.

Kultura organizacyjna jest najważniejszym czynnikiem decydującym nie tylko o pomyślnym wprowadzeniu zmian strukturalnych czy systemowych, ale także o samym istnieniu organizacji.

Świadome zarządzanie zmianami w kulturze organizacyjnej, wdrażanie transformacji ukierunkowanych na rozwój organizacji jest dziś zarówno kluczową kwestią dla większości liderów, jak i kierunkiem, który wymaga dalszego rozwoju naukowego, ponieważ organizacje w Rosji dopiero teraz realizują znaczenie czynnika kultury organizacyjnej w rozwoju organizacji.

Cechą charakterystyczną wszystkich nowoczesnych przedsiębiorstw i organizacji jest praca w stale i szybko zmieniającym się środowisku zewnętrznym. Wymaga to od nich ciągłej gotowości na zmiany wewnętrzne, ciągłego wprowadzania zmian, a co za tym idzie zarządzania zmianami. Aby odnieść sukces w planowaniu, wdrażaniu i zarządzaniu zmianą, przedsiębiorstwa muszą stać się „organizacjami uczącymi się”. Kolejnym ważnym aspektem zapewniającym powodzenie zmiany jest kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Jeśli poświęca się temu aspektowi niewystarczającą uwagę, to nawet dobrze zaplanowane i wprowadzone na czas zmiany są wdrażane z dużym trudem lub całkowicie zawodzą.

Dużo uwagi poświęca się zagadnieniom badania kultury organizacyjnej, sposobów jej zmiany we współczesnej socjologii zarządzania. Jednocześnie poważne badania tego zagadnienia, nawet za granicą, rozpoczęły się dopiero w latach 70. XX wieku.

Podejście do badania kultury organizacyjnej z punktu widzenia dynamiki, adaptacji i integracji zostało rozwinięte w pracach Edgara Scheina. Kultura organizacyjna została przez niego zdefiniowana jako: „…zbiór podstawowych” przekonań – uformowanych samodzielnie, wyuczonych lub wypracowanych przez określoną grupę w miarę uczenia się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej, co okazało się być na tyle skutecznym, aby można go było uznać za wartościowy, a tym samym przekazywać nowym członkom jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odnoszenia się do konkretnych problemów.

Kim Cameron i Deborough Ettington badają koncepcyjne podstawy kultury organizacyjnej.

Ilościowe i jakościowe metody badania i oceny kultury organizacyjnej zaproponowali Raymond Zammuto i Jack Krakover.

Różnorodność podejść do badania kultury organizacyjnej znajduje odzwierciedlenie w dużej liczbie opracowanych klasyfikacji i niektórych typach kultury organizacyjnej. W szczególności nad klasyfikacją pracowali Tereke Diehl i Alan Kennedy, typologia kultur organizacyjnych w zależności od cech międzyetnicznych została opracowana przez Gerta Hofsteida. Kwestie interakcji różnych kultur organizacyjnych zostały przeanalizowane przez U. Ouchi.

S. Medok i D. Parkin badali wpływ czynnika płci na kulturę organizacyjną.

Wpływ kultury organizacyjnej na efektywność organizacji rozważają V. Sathe, T. Parson, a także T. Peters i R. Waterman10.

Wiele prac naukowych poświęconych jest opracowaniu kryteriów pomiaru efektywności kultury organizacyjnej, określeniu metod wdrażania zarządzania zmianą organizacyjną.

W szczególności należy zwrócić uwagę na szereg badań przeprowadzonych przez Roberta Quinna, w których na podstawie wyników empirycznych podano zintegrowane podejście do pomiaru kultury organizacyjnej.

Wśród rosyjskich socjologów zajmujących się badaniami w dziedzinie kultury organizacyjnej należy zauważyć, że A.V. Spivak, który uważa kulturę organizacyjną za „unikalne wyróżniające kryterium organizacji”, V.V. Kozlov, który mówi o kulturze organizacyjnej jako „integralnej charakterystyce organizacji, która odzwierciedla jej wartości, normy zachowania, metody wartościowania działań”, R. L. Krichevsky, który sformułował klasyfikację kultur organizacyjnych na podstawie orientacji dominujących.

Badanie stanu rozwoju naukowego problemu pozwala stwierdzić, że kultura organizacyjna, metody zmian, ocena jej wpływu na działalność organizacji są pilnym zadaniem naukowym.

Przedmiotem opracowania są funkcje, struktura, elementy kultury organizacyjnej, metody diagnozowania, oceny i zmiany kultury organizacyjnej, a także jej wpływ na działania personelu i osiąganie celów biznesowych organizacji.

Istnieją znaczne różnice w motywacji do pracy wykonawców i menedżerów, które wpływają na ich preferencje dotyczące kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Uwzględnienie i przezwyciężenie tych różnic można traktować jako zasób do zwiększenia efektywności organizacji.

Świadome zarządzanie kulturą organizacyjną pozwala na zmniejszenie poziomu ryzyka przy podejmowaniu decyzji zarządczych, sprzyja wdrażaniu zmian, które pozwalają organizacji osiągnąć sukces biznesowy.

Podstawą badań dyplomowych są ogólnonaukowe konceptualne podejścia do badania organizacji i kultury organizacyjnej, teoretycznie zapisy koncepcji kultury organizacyjnej i zachowań organizacyjnych.

Metody badawcze:

1. Diagnostyka kultury organizacyjnej (OCAI) autorstwa Cameron-Queen

2. Diagnoza struktury motywacji V.E. Milman

3. Diagnoza orientacji zawodowej J. Holland

Uzyskane dane zostały przetworzone metodami statystyki matematycznej (test znaków?, test Friedmana, test White'a).

Przedmiotem badań była kultura korporacyjna OOO Trade House „Sibiriada”.

1. Teoretyczne aspekty wpływu kultury organizacyjnej na motywację i odporność na zmiany

1.1. Definicja kultury korporacyjnej

Aby określić rolę i znaczenie kultury organizacyjnej w życiu organizacji, należy przede wszystkim zrozumieć, czym jest kultura w ogóle, a kultura organizacyjna w szczególności, jaka jest jej treść.

Kultura w najszerszym tego słowa znaczeniu rozumiana jest jako specyficzny, nieodziedziczony genetycznie zestaw środków, metod, form, próbek i wytycznych interakcji ludzi ze środowiskiem egzystencji, który wspólnie rozwijają w swoim życiu, aby zachować pewną struktury działania i komunikacji. To najszersze ogólne podejście filozoficzne do kultury.

W wąskim sensie, w socjologii kultura jest interpretowana jako system wspólnych znaczeń, symboli, wartości, przekonań, wzorców i norm zachowania społeczeństwa jako całości lub tkwiący w określonej grupie ludzi; innymi słowy, to zbiorowe programowanie ludzkiego umysłu odróżnia członków danej grupy ludzi od innej. Dugina O. Kultura korporacyjna i zmiany organizacyjne // Zarządzanie personelem. -2000 - nr 12 - S. 45

Nie tylko obserwować i analizować kulturę, ale także próbować ją zrozumieć, to jak trzymanie się chmury, ponieważ kultura jest najdelikatniejszym materiałem, jaki istnieje. Ale w stosunku do tak zwanych „sukcesów” to „miękkie” stają się dość sztywne kontury. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Społeczno-psychologiczne aspekty zarządzania zespołem. - M., Kołos, 1993. - S. 150

Każde przedsiębiorstwo jest tworzone po to, aby zrealizować cel postawiony przez przedsiębiorcę, aby prowadzić dowolną działalność gospodarczą. Sposób prowadzenia działalności przedsiębiorczej w organizacji, sposób prowadzenia biznesu nadaje organizacji indywidualny koloryt, uosabia ją. Z tych stanowisk można scharakteryzować kulturę korporacyjną jako specyficzny, charakterystyczny dla danej firmy system działań, powiązań, interakcji i relacji realizowanych w ramach określonej działalności gospodarczej, sposób zakładania i prowadzenia biznesu.
W zgodzie z tym podejściem jest definicja kultury korporacyjnej podana przez amerykańskiego socjologa E.N. Stein: „Kultura korporacyjna to zbiór technik i zasad rozwiązywania problemów zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji pracowników; zasady, które w przeszłości usprawiedliwiły się i potwierdziły swoje znaczenie. Te zasady i techniki, fundamentalne hipotezy, stanowią punkt wyjścia dla pracowników do wyboru akceptowalnego sposobu działania, analizy i podejmowania decyzji. Członkowie organizacji nie myślą o ich znaczeniu, uważają je za z natury poprawne.” Mastenbrook U. Zarządzanie sytuacjami konfliktowymi i rozwojem organizacji. Za. z angielskiego. - M., Infra-M, 1996. Innymi słowy, kultura organizacyjna wyraża pewne zbiorowe wyobrażenia o celach i metodach działalności przedsiębiorczej danej firmy.

Jak zauważono powyżej, firmy, podobnie jak jednostki, kierują się siłami napędowymi, lękami, tabu i częściowo irracjonalnymi mechanizmami działania, o których się nie mówi, z których pracownicy prawie nie zdają sobie sprawy, zwłaszcza podczas długiej pracy w przedsiębiorstwie, ale które mają ogromny wpływ na ich zachowanie: nikomu nie przychodzi do głowy, że mógłby zrobić coś inaczej niż to robi. W przenośni można to porównać z rozkładem ról lub scenariuszem, który określa komu i co robić w przedsiębiorstwie.

W związku z tym francuski socjolog N. Lemaître podkreśla, że ​​„kultura korporacyjna to system idei, symboli, wartości i wzorców zachowań wspólnych dla wszystkich członków firmy”. Oznacza to, że w przedsiębiorstwie wszystkich łączy wspólny pogląd na to, czym jest przedsiębiorstwo, jaka jest jego rola gospodarcza i społeczna, jakie zajmuje miejsce w stosunku do konkurentów, jakie ma zobowiązania wobec klientów, personelu, udziałowców itp. d . Zankowski A.N. Psychologia organizacji, M., 2002

Zgodna z tym samym podejściem jest definicja kultury korporacyjnej podana przez dwóch innych francuskich naukowców - S. Michona i P. Storne'a: ​​„Kultura korporacyjna to zestaw zachowań, symboli, rytuałów i mitów, które odpowiadają wspólnym wartościom immanentnym w danej firmie i są przekazywane każdemu z jej członków ustnie jako doświadczenie życiowe”. Moll E.G. Kierownictwo. Zachowanie organizacyjne: Proc. dodatek.-M.: Finanse i statystyka, 1998.

A dla Williama Ouchiego, japońskiego nauczyciela w USA, kultura korporacyjna składa się z „zbioru symboli, ceremonii i mitów, które przekazują ważne wartości i przekonania wszystkim członkom organizacji”. Diesel PM, McKinley Runyan U. Zachowanie człowieka w organizacji. Za. z angielskiego. - M., 1993.

Tym samym większość zagranicznych badaczy i specjalistów ogólnie zgadza się, że kultura korporacyjna obejmuje wartości i przekonania wspólne dla wszystkich pracowników firmy, które z góry określają normy ich zachowania i charakter życia organizacji.

Dlatego w uogólnionej formie definicja kultury korporacyjnej może wyglądać tak:

Kultura korporacyjna to świadome i nieświadome przekonania podzielane przez pracowników organizacji i jej kierownictwo dotyczące grupowych norm zachowania, wartości, przekonań, tradycji, metod działania, zakazów, oczekiwań, a także koncepcji przeszłości, teraźniejszości i przyszłości Spółka.

Kultura korporacyjna obejmuje:

Normy jednoczące i oddzielające to to, co łączy członków danej zbiorowości, łatwo jest po nich odróżnić „nas” od „ich”.

Orientacja i normy przewodnie – od czego zależy funkcjonowanie zespołu, stosunek do „swoich”, „obcych”, równych, podwładnych i przełożonych, wartości, potrzeby, cele i sposoby ich osiągania, kompleksy niezbędne do istnienia w tym zespole wiedzy, umiejętności, zdolności, typowych dla tego zespołu sposobów wpływania na ludzi itp.

Tworzenie kultury korporacyjnej, jeśli nie jest to robione celowo, następuje spontanicznie, składa się z „szczątków” kultur wprowadzonych przez różne osoby z poprzednich zespołów.

W kształtowaniu kultury kluczową rolę odgrywa szef przedsiębiorstwa. Dalekowzroczni liderzy odnoszących sukcesy przedsiębiorstw postrzegają kulturę korporacyjną jako potężne narzędzie strategiczne, które ukierunkowuje wszystkie działy i jednostki firmy na wspólne cele i wartości, mobilizuje inicjatywę zespołową, zapewnia zaangażowanie w sprawę i firmę, ułatwia komunikację i osiąganie wzajemnego zrozumienia.

1.2. Wpływ kultury organizacyjnej na sukces firmy

Kulturę korporacyjną wyznaczają normy postępowania pracowników firmy – są to tradycje, zasady budowania nieformalnych relacji, reguły i standardy zachowań, które tworzą oblicze firmy. Sensowne jest myślenie o kulturze korporacyjnej jako zestawie założeń, przekonań, norm i wartości, które są wspólne dla wszystkich członków firmy.

Kształtowanie się kultury korporacyjnej następuje albo świadomie (członkowie czołówki organizacji przekładają i wdrażają jej założenia do bieżącej działalności), albo kultura taka powstaje spontanicznie, a to wymaga czasu.

Kultura korporacyjna obejmuje dwa główne punkty:

1. Odpowiedzialność: społeczna (ekologia, dobroczynność, sponsoring, mecenat, programy kulturalne), prawna (zgodnie z normami i przepisami prawa państwowego).

2. Etyka: zachowanie pracowników firmy, zgodnie z ustalonymi zasadami).

Dlaczego kultura korporacyjna odgrywa ważną rolę w działalności firmy? Po pierwsze, jest to bardzo dynamiczne zjawisko, które wpływa na niemal wszystkie wydarzenia w organizacji.

Zjawisko kultury korporacyjnej szybko zmienia formy, wraz z rozwojem firmy, wywierając decydujący wpływ na pracowników: kształtuje ich ideę firmy, stymuluje poczucie odpowiedzialności, stwarza poczucie stabilności, powoduje świadomość ciągłości, pomaga poprawnie reagować na wydarzenia zachodzące w firmie. tworzy poczucie bezpieczeństwa.

Z reguły cele i strategia rozwoju firmy są skorelowane z normami kultury korporacyjnej, co z kolei determinuje zainteresowanie kierownictwa stymulowaniem i wspieraniem rozwoju tradycji korporacyjnych.

O sile oddziaływania na pracowników decydują następujące czynniki: podobieństwo wieku, zainteresowania, poglądy; czas trwania wspólnej pracy; doświadczenie interakcji, doświadczenie wspólnego pokonywania trudności.

Zewnętrzna strona kultury korporacyjnej z powodzeniem wyraża się w tworzeniu historii, legend, symboli, rytuałów (historia powstania firmy, zwyczaje „marki”, znaczące wydarzenia i rocznice, wydarzenia zawodowe). Krasowski Ju.D. Zachowań organizacyjnych. M.: UNITI, 1999

Integralną częścią kultury korporacyjnej są również symbole i atrybuty firmy, podkreślające przynależność ludzi do jednej całości.

Treść wewnętrzna to zasady, role, wartości i ogólna filozofia firmy.

Jaki wpływ na wyniki firmy ma dobrze rozwinięta kultura korporacyjna? Przede wszystkim to kształtowanie strategii rozwoju firmy, a także świadomość jedności celów własnych z celami firmy poprzez przyjmowanie jej norm i wartości.

Kultura korporacyjna jest ściśle związana z „zachowaniami organizacyjnymi” przyjętymi w zespole. Jest to całkiem naturalne, ponieważ z jednej strony kultura korporacyjna zapewnia rozsądne formy zachowań organizacyjnych, z drugiej zaś kultura ta poważnie zależy od zachowania członków zespołu, ponieważ to na jej podstawie jest formowana. W ten sposób kultura korporacyjna jest częścią świadomości członków zespołu.

Strukturalna treść kultury korporacyjnej obejmuje następujące główne cechy.

1. Wysoki stopień informacyjności. To wiedza o możliwych sposobach wykorzystania profesjonalnej informacji w firmie, to świadomość tego, jak kształtuje się strategia firmy z uwzględnieniem interesów pojedynczego pracownika. Tak ważny element kultury korporacyjnej musi być niezwykle „przejrzysty”, inaczej stanie się elementem „kultury elitarnej” dostępnej dla elity.

2. Pewne wyznaczanie celów, które oprócz wykonywania obowiązków funkcjonalnych pozwala pracownikom skutecznie kształtować niezależne cele, ważyć motywy, podejmować decyzje i rozsądnie dostosowywać swoje działania.

3. Kształtowanie relacji na poziomie sympatii lub niechęci do kierownictwa firmy, do siebie, do współpracowników. Mogą to być życzliwe, wzajemnie korzystne partnerstwa, ale nie należy wykluczać istnienia elementów „manipulacyjnej kultury korporacyjnej” zbudowanej na presji psychologicznej i absolutnym hierarchicznym podporządkowaniu.

4. Umiejętność członka zespołu do rozróżniania pojęć „ja” i „nie ja”, świadomość spójności akceptowania siebie jako osoby i siebie jako członka zespołu. W przeciwnym razie możliwe są dwie opcje - albo pracownicy „osobiście rozwijają się w firmie”, to znaczy pracują nad osobistym zasobem (nie szczędząc wysiłku, czasu, ze szkodą dla własnego życia osobistego), albo wręcz przeciwnie, bez w ogóle identyfikować się z firmą, traktować ją jako sposób na zaspokojenie swoich osobistych interesów i przyjmować chwilową postawę wyczekiwania.

5. Tworzenie i używanie charakterystycznego języka korporacyjnego. Taki język kształtuje się w trakcie kreowania wizerunku, rozwijania filozofii i strategii firmy, w procesie komunikacji wewnątrzkorporacyjnej - na spotkaniach w pracy, podczas komunikacji nieformalnej, na szkoleniach, wakacjach, podczas przerw na lunch i picia herbaty . Nawiasem mówiąc, jeśli taki język istnieje w firmie i jest wyraźnie zademonstrowany, to na jego podstawie można z powodzeniem wpływać na rozwój i ekspansję kultury korporacyjnej.

W jaki sposób kształtuje się i wzmacnia pozycję kultury korporacyjnej? Głównie realizowane jest stopniowe urzeczywistnianie przez członków zespołu ich przynależności do firmy, przyjmowanie linii jej rozwoju, metod pracy, formy i treści relacji wewnątrz firmy. Kolejnym sposobem jest zarządzanie zachowaniem pracowników poprzez kształtowanie zdrowego klimatu psychologicznego, tworzenie sytuacji, organizowanie wydarzeń, w których normy i wartości firmy będą w sposób naturalny akceptowane i dzielone przez pracowników. Połączenie tych dwóch metod zapewnia progresywny rozwój kultury korporacyjnej. Jeśli ten proces jest zarządzany - świetnie. Jeśli nie, to następuje spontaniczne tworzenie się elementów kultury – w nieformalnych wydarzeniach komunikacyjnych, podczas wspólnych rekreacji, imprez sportowych, świąt, spektakli, happeningów. Nasze życie nie stoi w miejscu – prawie wszystkie firmy stają przed koniecznością zdobycia nowego rynku, zmiany stylu zarządzania, monitorowania aktywności swoich pracowników.

W związku z tym zadanie budowania odpowiedniej kultury korporacyjnej przekształca się w zadanie poprawy i rozwoju kultury korporacyjnej.

Pozytywny wynik w rozwiązaniu tego problemu wymaga kompetentnej oceny zasobów organizacji, ich ciągłego rozwoju oraz szkoleń wewnętrznych. Tak dobrze zaplanowany system zaowocuje i stanie się dobrym wsparciem dla intensywnego rozwoju firmy.

1.3. Stan kultury korporacyjnej

Stan kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa jest wypadkową czynności zarządzania dostępnymi zasobami ludzkimi i jednocześnie wyznacznikiem zgodności lub niezgodności zasad i metod systemu zarządzania personelem z realiami funkcjonowania przedsiębiorstwa środowisko.

Nowe metody zarządzania zasobami ludzkimi nastawione na szybkie zmiany technologiczne i innowacje stają się ważnymi elementami strategii zarządzania. A sami pracownicy zaczynają być uważani za kluczowe zasoby przedsiębiorstwa.

Kultura organizacyjna łączy w sobie wartości i normy tkwiące w organizacji, styl i procedury zarządzania, koncepcję rozwoju technologicznego i społecznego. Kultura organizacyjna wyznacza granice, w których możliwe jest pewne podejmowanie decyzji na każdym z poziomów hierarchicznych, możliwość korzystania z zasobów organizacji jako całości, wyznacza kierunki rozwoju, reguluje działania zarządcze, przyczynia się do identyfikacji członków organizacji organizacja. Pod wpływem kultury organizacyjnej kształtuje się zachowanie poszczególnych jej pracowników. Kultura organizacyjna opiera się na potrzebach jednostki i potrzebach organizacji.

Najbardziej znanymi metodami diagnozowania kultury korporacyjnej są metody M.N. Pavlova, V.N. Woronin i I.D. Ładanow.

Główne postanowienia metodologii M.N. Pawłowa są. Na podstawie „indywidualizm – kolektywizm” oceniany jest stopień integracji jednostek w grupy. Na podstawie „dystansu władzy” scharakteryzowano stopień demokratyzacji (autorytaryzacji) stylu zarządzania. W tym celu wprowadzono pojęcia wskaźników odległości małej i dużej mocy. Trzecim parametrem kultury korporacyjnej jest tendencja do unikania niepewności. Z badań w tym obszarze wynika, że ​​z reguły w organizacji o wysokim wskaźniku unikania niepewności menedżerowie są bardziej zainteresowani konkretnymi zagadnieniami i szczegółami, są zorientowani zadaniowo i konsekwentni w swoim stylu zarządzania, nie lubią ryzykować decyzje i weź na siebie odpowiedzialność. Czwarty parametr kultury korporacyjnej według M.N. Pavlova, „maskulinizacja - feminizacja” - odzwierciedla motywacyjną orientację personelu na osiągnięcie celu lub wykonanie zadania. Już sama nazwa tego parametru wiąże się z rozumieniem tradycyjnych ról rodzinnych mężczyzn i kobiet. Dlatego męska rola w stosunku do organizacji implikuje „życie za pracę”, czyli do osiągnięcia celu, a rolą kobiecą jest praca „dla dobra życia”, czyli orientacja na zadania.

W przeciwieństwie do metodologii M.N. Pavlova, diagnoza V.N. Voronina opisuje stan kultury korporacyjnej na poziomie ilościowym. Metodologia V.N. Voronina umożliwia diagnozowanie i opisywanie stanu kultury organizacyjnej za pomocą opracowanego kwestionariusza „DIAORG”, analizując parametry kultury organizacyjnej pod kątem ich efektywności w odniesieniu do otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji oraz identyfikując problemy utrudniające optymalizację kultury organizacyjnej parametry i opracować odpowiedni system wpływów. Ocena i certyfikacja personelu jako sposób na rozwiązanie problemów kadrowych nowoczesnego przedsiębiorstwa // Zbiór artykułów przez specjalistów w zakresie zarządzania personelem wiodących przedsiębiorstw w Jarosławiu. - Jarosław, 2001r.

Diagnostyka stanu kultury korporacyjnej obejmuje następujące kroki:

1. Wywiad z pierwszymi osobami w organizacji.

Identyfikacja historycznych wzorców istniejącej kultury organizacyjnej, ich wpływ na funkcjonowanie organizacji w teraźniejszości oraz określenie głównych parametrów pożądanej kultury.

2. Ankieta kierowników działów.

Określenie stanu elementów kultury korporacyjnej; określenie grona kluczowych specjalistów i gotowość personelu na zmiany.

3. Przesłuchiwanie specjalistów i kierowników działów.

Ocena systemu motywacji i orientacji na wartości różnych grup pracowników.

4. Badanie aktualnych dokumentów regulacyjnych i metodologicznych, ustalonych procedur pracy z personelem, podejmowania decyzji itp.

Analiza dokumentów regulujących system relacji i wymiany informacji pomiędzy różnymi częściami organizacji, praktyki dyscyplinarne oraz system nagród i kar. Cameron K., Quinn R. Diagnostyka i zmiana kultury organizacyjnej. Tłumaczenie z języka angielskiego. - Petersburg: Piotr, 2001. - 100 pkt.

1.4. Rodzaje kultury korporacyjnej

W ramach organizacji powstało pojęcie „kultury korporacyjnej”, które podobnie jak wiele innych terminów dyscyplin organizacyjno-prawnych nie ma jednej interpretacji. Podajmy najpełniejszą definicję podaną przez Spivak V.A. Kultura korporacyjna to system wartości materialnych i duchowych, przejawów oddziałujących ze sobą, tkwiących w danej korporacji, odzwierciedlających jej indywidualność i postrzeganie siebie i innych w środowisku społecznym i materialnym, przejawiających się w zachowaniu, interakcji, postrzeganiu siebie i środowisko. Spivak V.A. Kultura korporacyjna: teoria i praktyka. -- Petersburg: Piotr, 2001 -13 s.

Abramowa S.G. i Kostenchuk I.A. proponują następującą klasyfikację, dzięki której rozróżniają różne typy kultury korporacyjnej (ryc. 1): Newstrom DV, Davis K. Zachowania organizacyjne. - Petersburg: Piotr, 2000.

1) w zależności od stopnia wzajemnej adekwatności dominującej hierarchii wartości i dominujących sposobów ich realizacji wyróżnia się kultury stabilne (wysoki stopień adekwatności) i niestabilne (niski stopień adekwatności). Stabilna kultura charakteryzuje się dobrze określonymi normami zachowania i tradycjami. Niestabilny - brak jasnych pomysłów na optymalne, akceptowalne i niedopuszczalne zachowanie, a także wahania statusu społeczno-psychologicznego pracowników.

2) w zależności od stopnia zgodności między hierarchią wartości osobistych każdego z pracowników a hierarchicznym systemem wartości wewnątrzgrupowych wyróżnia się kultury integracyjne (wysoki stopień korespondencji) i dezintegracyjne (niski stopień korespondencji). Kultura integracyjna charakteryzuje się jednością opinii publicznej i spójnością wewnątrzgrupową. Dezintegracja - brak jednolitej opinii publicznej, brak jedności i konflikt.

3) w zależności od treści wartości dominujących w organizacji wyróżnia się kultury zorientowane na osobowość i zorientowane funkcjonalnie. Kultura zorientowana na osobę oddaje wartości samorealizacji i samorozwoju osobowości pracownika w procesie i poprzez realizację jego działań zawodowych i pracowniczych.

Rysunek 1 - Klasyfikacja typów kultury korporacyjnej

Kultura zorientowana funkcjonalnie wspiera wartość implementacji funkcjonalnie zdefiniowanych algorytmów do realizacji czynności zawodowych i pracowniczych oraz wzorców zachowań określonych statusem pracownika.

4) w zależności od charakteru wpływu kultury organizacyjnej na ogólne wyniki przedsiębiorstwa rozróżnia się kulturę pozytywną i negatywną.

Badając typ kultury korporacyjnej, a także przy tworzeniu i utrzymaniu określonego typu kultury, należy wziąć pod uwagę, że każda kultura ma swoją własną strukturę.

Opierając się na modelu zaproponowanym przez E. Shane’a, rozważmy kulturę korporacyjną na trzech poziomach, w metaforze „Drzewa” (rys. 2). Shane E. Kultura organizacyjna i przywództwo. - Petersburg: Piotr, 2002 - 36 s.

Pierwszym, najbardziej oczywistym, powierzchownym poziomem kultury jest „korona”, tzw. artefakty. Na tym poziomie człowiek styka się z fizycznymi przejawami kultury, takimi jak wnętrze biura, obserwowane „wzorce” zachowań pracowników, „język” organizacji, jej tradycje, obrzędy i rytuały. Innymi słowy, „zewnętrzny” poziom kultury daje człowiekowi możliwość odczucia, zobaczenia i usłyszenia, jakie warunki tworzone są w organizacji dla jej pracowników oraz jak ludzie w tej organizacji pracują i współdziałają ze sobą. Wszystko, co dzieje się w organizacji na tym poziomie, jest widocznym efektem świadomej formacji, kultywacji i rozwoju.

Rysunek 2 – Poziomy kultur

Kolejnym, głębszym poziomem kultury korporacyjnej jest „pień”, czyli głoszone wartości. Jest to poziom, którego badanie wyjaśnia, dlaczego organizacja ma dokładnie takie warunki pracy, odpoczynku pracowników i obsługi klienta, dlaczego ludzie w tej organizacji wykazują takie wzorce zachowań. Innymi słowy, są to wartości i normy, zasady i reguły, strategie i cele, które determinują wewnętrzne i częściowo zewnętrzne życie organizacji i których kształtowanie jest prerogatywą top managerów. Mogą być utrwalone w instrukcjach i dokumentach lub luzem. Najważniejsze jest to, że są naprawdę akceptowane i dzielone przez pracowników. Masłowa V.I. Strategiczne zarządzanie personelem w warunkach efektywnej kultury organizacyjnej, M., 2001

Najgłębszy poziom kultury organizacyjnej to „korzenie”, czyli poziom podstawowy. Mówimy o tym, co jest akceptowane przez osobę na poziomie podświadomości - są to pewne ramy postrzegania przez osobę otaczającej rzeczywistości i istnienia w niej, sposobu, w jaki ta osoba widzi, rozumie, co dzieje się wokół niego, jak to uważa prawo do działania w różnych sytuacjach. Tutaj mówimy głównie o podstawowych założeniach (wartościach) menedżerów. Bo to oni swoimi realnymi działaniami kształtują wartości, normy i zasady organizacyjne.

Oprócz powyższego kultura korporacyjna ma pewną treść, która zawiera elementy subiektywne i obiektywne. Do tych pierwszych należą wierzenia, wartości, rytuały, tabu, obrazy i mity związane z historią organizacji i życiem jej słynnych członków, przyjęte normy komunikacji. Stanowią podstawę kultury menedżerskiej charakteryzującej się stylami przywództwa, metodami rozwiązywania problemów i zachowaniami menedżerskimi. Obiektywne elementy odzwierciedlają materialną stronę życia organizacji. Są to np. symbole, kolorystyka, wygoda i aranżacja wnętrz, wygląd budynków, wyposażenie, meble itp.

Treść kultury korporacyjnej można przedstawić w kilku słowach – pracownicy podzielają pewne wartości i postawy, dzięki czemu dostrzegają przejawy określonej kultury korporacyjnej poprzez kanały komunikacji i interpretując je, każdy na swój sposób, stają się jego nośniki (ryc. 3). Gritsay A. Wartość kultury organizacyjnej dla zarządzania i rozwoju nowoczesnej firmy // Zbiór artykułów międzynarodowego kongresu psychologii społecznej XXI wieku, Jarosław 2002

Kultura jako całość jest nieuchwytna. Zwykle powstaje w wyniku działalności człowieka i z kolei na nią wpływa.

Kultura korporacyjna wpływa na życie organizacyjne na dwa sposoby. Po pierwsze, kultura i zachowanie wzajemnie na siebie wpływają. Po drugie, kultura wpływa nie tylko na to, co ludzie robią, ale także na to, jak to robią. Istnieją różne podejścia do identyfikacji zestawu zmiennych, za pomocą których można prześledzić wpływ kultury na organizację. Zazwyczaj te zmienne są podstawą kwestionariuszy i kwestionariuszy, które służą do opisu kultury organizacji.

Rozważmy najbardziej praktyczne, dotyczące efektywności organizacji, podejście do kultury korporacyjnej. Z punktu widzenia właściciela firmy o wartości kultury korporacyjnej decyduje jej wkład w realizację podstawowego celu biznesu – maksymalizacji bogactwa akcjonariuszy i wartości firmy. W związku z tym podstawowym celem każdej firmy jest tworzenie bogactwa dla jej właścicieli. Wszystko inne, w tym kultura organizacyjna, jest tylko środkiem do osiągnięcia tego celu. Dlatego podstawowym celem zarządzania i stosowania kultury korporacyjnej jest maksymalizacja wartości tworzonej w wyniku wdrażania i rozwoju kultury korporacyjnej.

Dlaczego silna i efektywna kultura korporacyjna jest tak ważna z punktu widzenia właściciela firmy? Wynika to z faktu, że otoczenie biznesowe zmienia się tak szybko, że nawet zwykli wykonawcy muszą nieustannie podejmować decyzje, ponieważ. nie ma czasu na zapoznanie się z sytuacją, podjęcie decyzji i przedstawienie ich wykonawcom. Plany, procedury i standardy korporacyjne zbyt szybko stają się przestarzałe. Służyć jako skuteczne instrukcje „na każdą okazję”. Dlatego jedynym mocnym i niezmiennym wsparciem podejmowania decyzji w firmie na wszystkich szczeblach zarządzania jest właśnie kultura korporacyjna, czyli system najbardziej powszechnych i stabilnych wartości i celów, zasad i reguł postępowania.

Dlatego obecność silnej i stabilnej, ale też elastycznej kultury korporacyjnej, adekwatnej do szybko zmieniającego się otoczenia, jest jednym z najważniejszych czynników przetrwania i sukcesu rosyjskiego biznesu w nadchodzącym stuleciu, a także jednym z najważniejszych ważne przewagi konkurencyjne.

Rysunek 3 - Treść relacji kultury organizacyjnej

Dlatego kształtowanie i wzmacnianie kultury korporacyjnej powinno stać się integralną częścią strategicznego i operacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem i pozostawać stale w polu widzenia najwyższego kierownictwa firmy.

Istnieją dwa główne kierunki metodologii kształtowania kultury organizacyjnej:

1 - poszukiwanie wartości udanej kultury organizacyjnej, która najlepiej odpowiada następującym czynnikom: technologia organizacyjna, możliwości i ograniczenia zewnętrznego środowiska organizacji, poziom profesjonalizmu personelu i specyfiki mentalności narodowej;

2 – utrwalenie zidentyfikowanych wartości kultury organizacyjnej na poziomie personelu organizacji.

W tym przypadku, jeśli pierwszy kierunek kształtowania kultury organizacji odnosi się do sfery rozwoju strategicznego, podczas której identyfikowane są wartości organizacyjne, które odpowiadają w maksymalnym stopniu celom rozwoju organizacji i cechom personelu organizacji , następnie drugi blok zadań dotyczy zarządzania taktycznego, które opracowuje system określonych działań i procedur wzmacniających wartości zidentyfikowane w pierwszej fazie.

Oba etapy są ze sobą powiązane i współzależne: zakres, w jakim wartości organizacyjne zostaną prawidłowo zidentyfikowane i sformułowane na pierwszym etapie, określi głębokość zaangażowania w nie, popartego działaniami drugiego etapu. I odwrotnie, o jej sile (szerokości zasięgu) będzie w dużej mierze decydować poprawność, konsekwencja i systematyczność konkretnych działań na rzecz utrzymania kultury organizacyjnej.

Środki do realizacji zadań pierwszego bloku obejmują: badanie specyfiki mentalności narodowej z punktu widzenia niektórych zasad zarządzania organizacją; określenie możliwości i ograniczeń personelu; określenie głównych możliwości technologicznych i możliwości środowiska zewnętrznego.

Pożądane wartości kultury, zidentyfikowane przez menedżera na pierwszym etapie, stają się głównym celem drugiego etapu ich kształtowania się w organizacji. Drugi blok zadań realizowany jest poprzez identyfikację kluczowych postaci lub twórców kultury organizacyjnej, którzy są wezwani do kształtowania niezbędnych wartości organizacyjnych kultury.

Proces kształtowania wartości organizacyjnych jest powiązany z cyklem życia organizacji. Na pierwszym etapie tworzenia organizacji – organizacja jest na etapie powstawania, kształtuje się cykl życia produktów. Na tym etapie wszystkie obyczaje, obyczaje, podstawowy styl działania, a także sukces lub porażka organizacji, przyjęte później w organizacji, są ustalane przez jej założycieli. Widzą misję organizacji i jaka powinna być idealna organizacja. W swoich działaniach kierują się dotychczasowym doświadczeniem w tworzeniu organizacji oraz jej wartościami kulturowymi. Podsumowanie procesu kształtowania wartości w organizacji na różnych etapach jej cyklu życia przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Podsumowanie procesu kształtowania wartości w organizacji.

Początkowo niewielki rozmiar, zwykle charakterystyczny dla nowej organizacji, pozwala założycielom narzucać swoje poglądy swoim członkom. Proponując nowy pomysł, założyciele kierują się pewnymi osobistymi uprzedzeniami co do jego praktycznej realizacji. Kultura organizacyjna jest więc wypadkową interakcji z jednej strony osobistych założeń i uprzedzeń jej założycieli, az drugiej doświadczenia pierwszych pracowników organizacji.

Po ustanowieniu, poprzez fazy wzrostu i spowolnienia, kultura jest utrzymywana przez istniejące praktyki i procedury organizacji, które kształtują odpowiednie doświadczenie dla personelu. Wiele procedur HR wzmacnia kulturę organizacyjną. Należą do nich: proces selekcji, kryteria oceny wyników, system nagradzania, szkolenia i zarządzanie karierą, awans. Wszystkie te procedury mają na celu utrzymanie tych, którzy pasują do tej kultury organizacyjnej i ukaranie, aż do zwolnienia, tych, którzy tego nie robią.

2. Przedmiot i metody diagnozy kultury organizacyjnej

2.1. Przedmiot diagnostyki kultury organizacyjnej

Przed przystąpieniem do tworzenia lub zmiany kultury korporacyjnej konieczne jest przestudiowanie kultury już „dostępnej”, zidentyfikowanie jej zalet i wad oraz udzielenie odpowiedzi na dwa pytania:

1) Jaka jest dzisiejsza kultura organizacyjna?

2) Jaka powinna być kultura organizacyjna, aby wspierała opracowaną strategię rozwoju organizacji?

Istnieje kilka metod badania istniejącej kultury. Należą do nich wywiady, metody pośrednie, ankiety, badanie folkloru ustnego, analiza dokumentów, badanie zasad i tradycji, które wykształciły się w organizacji, a także badanie praktyk zarządzania. Dugina O. Kultura korporacyjna i zmiany organizacyjne // Zarządzanie personelem. -2000 - nr 12 - C 15.

Podczas diagnostyki kultury korporacyjnej badane są:

podstawowe idee, wartości, oczekiwania i normy podzielane przez większość pracowników firmy;

tradycje, zasady i mity istniejące w firmie;

stosunek pracowników do typowych sytuacji: adaptacja nowego pracownika, istniejące stereotypy rozwiązywania konfliktów, stereotypy w stosunku do kierownictwa, stereotypy w odniesieniu do sukcesu/porażki, stereotypy w odniesieniu do jakości pracy, jakości obsługi klienta, itp. na.

W wyniku diagnozy kultury organizacyjnej firmy można uzyskać szczegółowy opis idei, oczekiwań, wartości, norm i zasad podzielanych przez większość pracowników i regulujących ich zachowania w firmie. Ponadto określany jest rodzaj kultury organizacyjnej, a wizja kultury pożądanej porównywana jest przez kierownictwo firmy i zwykłych pracowników.

Informacje uzyskane podczas diagnostyki kultury organizacyjnej można wykorzystać do rozwiązania następujących problemów:

· Przy wprowadzaniu jakichkolwiek innowacji (zmniejszenie stopnia odporności pracowników na planowane zmiany);

· Rozwijanie kultury korporacyjnej w wymaganym kierunku (utrwalanie „użytecznych” norm i wartości, korygowanie dysfunkcyjnych, wprowadzanie nowych);

· Stworzenie korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

· Poprawa zarządzania firmą;

· Rozwiązywanie konfliktów pracowniczych;

Zarządzanie lojalnością pracowników wobec firmy;

· Tworzenie nowych modeli przywództwa.

Diagnostyka kultury korporacyjnej prowadzona jest w trzech głównych obszarach:

1) Jakościowe cechy kultury:

A) Badanie materialnego środowiska pracy, symboliki

Wygląd pracowników, projekt przestrzeni biurowej, warunki pracy

Użycie symboli firmowych

· Język

Historie, mity

B) Badanie zachowań pracowników

Modele wykonywania pracy

· Interakcje z klientami

Interakcje między kierownikami a podwładnymi

Interakcje (formalne i nieformalne) między pracownikami

· Tradycje

C) Studium deklarowanych wartości, norm i zasad (przepisów)

Misja i cele firmy

Zasady postępowania i wartości korporacyjne

· Regulacje wewnętrzne firmy

D) Badanie systemu zarządzania (pośrednio charakteryzuje kulturę)

· Struktura organizacyjna

Personel: skład, wiedza i umiejętności, wewnętrzny system motywacyjny

Polityki korporacyjne (w tym personalne)

· System nagród

System planowania, koordynacji i kontroli

Cele biznesowe, cele i strategia ich realizacji

W wyniku diagnostyki w pierwszym kierunku możliwe będzie określenie typu kultury organizacyjnej w ramach wybranych typologii.

2) Potęga kultury

Obecność kultury dominującej, jej siła

Obecność subkultur, ich liczba i związek (obecność sprzeczności)

3) Zarządzanie i kultura

Stanowisko kierownictwa przedsiębiorstwa i grupy w odniesieniu do kultury (nie wiem o fakcie istnienia; wiem, ale ignoruj; wiem, ale zajmij stanowisko bierne; poznaj i aktywnie zarządzaj kulturą)

Wpływ zarządzania na kulturę

· Instrumenty wpływu

Ostateczny model kultury organizacyjnej dość trafnie opisuje inne aspekty organizacji niezbędne dla tej kultury -

rodzaj przywództwa

kryteria wydajności

podstawowe teorie zarządzania związane z każdym z czterech typów kultury

kompleksowy zestaw całkowitych czynników zarządzania jakością

rodzaj zarządzania zasobami ludzkimi (menedżer HP musi zadbać o to, aby pewne elementy każdego z czterech typów kultur były reprezentowane w organizacji, a także wzmocnić dominującą lub pożądaną kulturę firmy)

niezbędne zmiany kulturowe w cyklu życia organizacji. Gritsay A. Wartość kultury organizacyjnej dla zarządzania i rozwoju nowoczesnej firmy // Zbiór artykułów międzynarodowego kongresu psychologii społecznej XXI wieku, Jarosław 2002

Do diagnozy kultury organizacyjnej organizacji można wykorzystać kwestionariusz przedstawiony w załączniku.

2.2. Metody diagnozowania kultury organizacyjnej

Metody badania kultury korporacyjnej są bardzo zróżnicowane. Wybór jednej lub drugiej metody zależy od celów badania tej kultury i zasobów dostępnych dla tego badania, ponieważ niektóre metody wymagają znacznych nakładów czasowych i finansowych.

W procesie diagnozy kultury organizacyjnej konieczne jest dokładne przeanalizowanie wszystkiego, co dziś składa się na kulturę firmy – języka artefaktów widocznych „gołym okiem”. Zmiana kultury organizacyjnej // Problemy psychologii ogólnej i stosowanej: Materiały konferencji naukowo-praktycznej „Wspólnota”. -Jarosław, 2001

Co nam mówi architektura budynków, układ pomieszczeń, miejsca pracy?

O czym mówią ubrania pracowników, bo wygląd to nie tylko przejaw indywidualności, ale także okazja do wyrażenia swojego stosunku do innych, rodzaj mentalnego przekazu.

Jak pracownicy zwracają się do siebie - po imieniu, patronimicznie i tylko do ciebie lub demokratycznie i czy istnieje ich własny, specjalny slang?

W jaki sposób są spotykani klienci, którzy przypadkowo przychodzą przez odwiedzających, jak są witani przez telefon i czy są witani?

Co mówią o szefie kuchni, jakie historie, opowieści przekazywane są od „starych nowych” i jak się je opowiada – ukradkiem z sarkazmem czy otwarcie z dobrym humorem?

Czy kochają „starych”, jakimi są autorytetami – czy zwracają się do nich o pomoc, czy szanują ich zdanie lub starają się unikać, bojąc się „przesłuchania z uprzedzeniami” lub osądzenia z góry: „Cóż tu zrobiłeś, moja droga?»

Czy dzielą się informacjami, pomysłami w organizacji, czy w obawie, że będą „skakać, używać” trzymają wszystko za „siedmioma pieczęciami”?

Niezależnie od tego, czy wierzą w rozwój, konkurencyjność firmy, czy ze sceptycyzmem mówią nowicjuszowi: „na początku wszyscy wierzyliśmy, próbowaliśmy, ale jeśli będziesz pracować z naszą, zrozumiesz, co jest co”.

W ten sposób wraz z odpowiedziami na pytania stopniowo wyłaniają się cechy kultury: elastyczność lub stabilność, dynamizm lub porządek i kontrola, jedność lub rywalizacja, integracja i unifikacja lub różnicowanie i podział.

Następnie uzupełniamy obraz kultury firmy o wyniki badania diagnostycznego. Wśród różnych typów kultur korporacyjnych jest kilka głównych (według Kim Cameron i Roberta Quinna):

· typ hierarchiczny – kultura zorientowana na spójność, porządek;

· typ klanu – kultura, która stawia na jakość relacji;

typ adhokracji – kultura nastawiona na przedsiębiorczość i kreatywność;

· typ rynku – kultura nastawiona przede wszystkim na wyniki i realizację zadań za wszelką cenę.

Podobnie jak w charakterze osoby, gdzie podstawą jest połączenie kilku typów temperamentu, tak w kulturze korporacyjnej firmy przejawia się kilka podstawowych typów kultury.

W badaniu muszą wziąć udział wszyscy liderzy firmy, a także autorytatywni pracownicy, pracownicy z doświadczeniem oraz nowicjusze, ze „świeżym spojrzeniem” na firmę. Jeśli firma już zadeklarowała się na rynku, pytamy o opinię klientów – „widok z zewnątrz”: Jak widzą firmę? Co chcieliby ją zobaczyć?

Kolejnym ważnym uzupełnieniem definicji kultury korporacyjnej jest określenie podstawowych wartości firmy, czyli tego, co leży w zakresie podstawowych idei i postaw: stosunku pracowników do firmy, motywacji do pracy, orientacji na klienta , styl zarządzania i relacje.

Najbardziej praktyczny jest proces wprowadzania zmian strategicznych, który według Kurta Lewina składa się z trzech etapów: odmrożenia, przemieszczenia, zamrożenia. Gritsay A. Wartość kultury organizacyjnej dla zarządzania i rozwoju nowoczesnej firmy // Zbiór artykułów międzynarodowego kongresu psychologii społecznej XXI wieku, Jarosław 2002

Odmrożenie polega na tym, że w wyniku trzygodzinnego spotkania diagnostycznego wszyscy, zarówno szef firmy – Lider, jak i kadra zarządzająca – Grupa Liderów i personel – Zespół, muszą zrealizować własne względy i założenia organizacji, identyfikują podobieństwa i różnice w wizji rzeczywistości wewnątrzfirmowej. Innymi słowy, celem takiej diagnostyki jest ujawnienie codziennej praktyki organizacji, identyfikacja aktualnych norm i niepisanych praw, identyfikacja jakie idee, przekonania determinują codzienną pracę, sposób działania, sposób podejmowania decyzji w zarządzaniu zespół. Na tym etapie konieczne jest zadawanie i rozwiązywanie pewnych pytań.

Ruch to praktyczna realizacja zmiany, wprowadzenie nowej kultury poprzez zmianę sposobu działania i zachowania, co w istocie oznacza pracę z Liderem, Grupą Liderską i Zespołem, zmianę sposobu działania w praktyce podczas rzeczywistej pracy na konkretnych problemach firmy podczas seminariów - spotkań.

Zamrożenie to ocena i zabezpieczenie procesu zmiany, tak aby nie było „ześlizgiwania się” na poprzednie pozycje. W tym celu konieczne jest utrwalenie przyjętych i uzgodnionych decyzji w dokumentach administracyjnych, przepisach, normach oraz utrwalenie nowych zachowań, nowych metod zarządzania.

W warunkach ciągłych zmian, gdy wymagane jest szybkie i niedrogie śledzenie dynamiki zmian kultury organizacyjnej, można polecić metodę OCAI w połączeniu z metodą wywiadu selektywnego. Cechami tej metody są prosty kwestionariusz i świetna widoczność wyników. Jest to bardzo wygodne do omówienia wyników z kierownictwem i personelem badanego przedsiębiorstwa. Ponadto metoda pozwala w dość prosty sposób zmierzyć kulturę organizacyjną, co pozwala śledzić dynamikę zmian i szybko dostosowywać plany ich realizacji.

Metoda została przetestowana w wielu instytucjach i wykazała wysoką wiarygodność wewnętrzną oraz trafność zbieżną i dyskryminacyjną opartą na dowodach. W celu zwiększenia rzetelności metody zaleca się uzupełnienie kwestionariusza o wywiady indywidualne. Pozwala to na uzyskanie zbioru subiektywnych treści zainwestowanych przez osoby badane w parametry oferowanych im kwestionariuszy oraz upewnienie się, że treść ta odpowiada modelom leżącym u podstaw metody.

Metoda opiera się na 4-czynnikowym modelu systemowego opisu kultury organizacyjnej. Model ten łączy cztery typy kultur organizacyjnych: kulturę hierarchii, kulturę konkurencji (rynku), kulturę adhokracji (twórczość) i kulturę rodziny.

Zakłada się, że kultura korporacyjna każdej rzeczywistej organizacji jest połączeniem czterech powyższych kultur. Połączenie to wyraża się graficznie w postaci tzw. profilu organizacyjnego. Suma punktów na wszystkich czterech osiach tego profilu jest zawsze równa 100.

Podobne dokumenty

Istota, definicja kultury korporacyjnej i jej wpływ na sukces firmy. Stymulowanie samoświadomości i odpowiedzialności pracownika. Diagnoza i budowanie kultury korporacyjnej według modelu Daniela Denisona i modelu Kurta Lewina.

praca semestralna, dodana 29.10.2013


Ogólne pojęcia i istota kultury korporacyjnej. Wpływ kultury organizacyjnej na zewnętrzne i wewnętrzne życie organizacyjne. Cechy kształtowania kultury korporacyjnej. Mitologia korporacyjna, wartości, hasła, slogany, symbole, rytuały.

streszczenie, dodano 11.09.2010


Definicja i istota kultury organizacyjnej organizacji. Kultura korporacyjna i jej treść we współczesnej gospodarce rosyjskiej. Sposoby i analiza podtrzymywania kultury organizacyjnej: poprzez wakacje, poprzez szkolenia.

praca semestralna, dodana 12.06.2007


Cechy kształtowania kultury korporacyjnej. Konieczność rozwijania i wzmacniania systemu wartości organizacyjnych. Praktyczne zalecenia dotyczące rozwoju kultury organizacyjnej, metod pracy z nowo przybyłymi, metod aklimatyzacji w zespole.

streszczenie, dodane 25.04.2010


Główne sposoby kształtowania, rozwoju i utrzymania kultury korporacyjnej. Główne atrybuty kultury korporacyjnej. Analiza i diagnostyka kultury organizacyjnej w FSUE NMP „Iskra”. Opracowanie planu działania na rzecz kształtowania kultury korporacyjnej.

praca dyplomowa, dodana 01.01.2014


Elementy struktury kultury organizacyjnej, jej rola i miejsce w kształtowaniu wizerunku organizacji. Metody kształtowania kultury korporacyjnej, jej główne typy. Wykorzystanie kultury korporacyjnej jako narzędzia zarządzania w Bashkiria Airlines OJSC.

praca dyplomowa, dodana 08.01.2012 r.


Kultura korporacyjna jako element ładu korporacyjnego. Definicja kultury korporacyjnej, struktury i głównych elementów, modeli i typów. Specyfika, kształtowanie i wdrażanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, pomiar jego efektywności.

praca semestralna, dodana 22.11.2008


Podstawowe pojęcia kultury korporacyjnej, teoretyczne podejścia do jej badania. Czynniki wpływające na adaptację pracowników. Rola kultury organizacyjnej w organizacji, jej wpływ na proces socjalizacji pracowników firmy. Czynniki adaptacji do pracy.

praca semestralna, dodana 12.05.2014


Proces kształtowania kultury korporacyjnej, jej główne elementy. Powiązanie kultury korporacyjnej z innymi elementami zarządzania organizacją na przykładzie JSC „Home Credit Bank”. Analiza problemów i kierunków rozwoju kultury korporacyjnej banku.

praca dyplomowa, dodana 27.10.2015


Cele, zadania i poziomy kultury organizacyjnej, jej rodzaje i elementy, środki, metody i etapy formowania. Wpływ kultury organizacyjnej na efektywność funkcjonowania organizacji na przykładzie firmy „X5 Retail Group”. Sugestie dotyczące jego poprawy.