Zachęty materialne i poprawa systemu motywacji pracowników do pracy w przedsiębiorstwie budownictwa. Wynagrodzenie pracownika ustalane jest w zależności od jego kwalifikacji, zdolności osobistych i osiągnięć w pracy i obejmuje różne

Wstęp

1.1 Motywacja. Koncepcja i istota

1.2 Zachęty jako sposób na zarządzanie

1.3 Główne rodzaje tradycyjnych zachęt pracowniczych

1.4 Nowoczesne systemy motywacyjne i motywacyjne

1 Ocena systemu motywacyjnego stymulowania kadr w przedsiębiorstwie DRSU (SUE)

2 Wnioski i propozycje dotyczące tworzenia systemu zachęt i motywacji personelu przedsiębiorstwa

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Droga do produktywnej aktywności zawodowej osoby polega na jej zrozumieniu motywacji. Wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, można opracować skuteczny system form i metod zarządzania nim. Aby to zrobić, trzeba wiedzieć, w jaki sposób pojawiają się i są powodowane określone motywy, w jaki sposób i jakimi metodami motywy można wprowadzić w życie, jak motywuje się ludzi. Do tej pory istnieje wiele metod wpływania na motywację danej osoby, a ich zakres stale się powiększa. A czynnik, który dziś motywuje osobę do intensywnej pracy, jutro może przyczynić się do „wyłączenia” tej samej osoby. W tej chwili nikt tak naprawdę nie potrafi szczegółowo powiedzieć, jak działa mechanizm motywacji, jaka powinna być siła, czynnik motywujący i kiedy zadziała i dlaczego.

Obfitości literatury na temat zadań motywacji towarzyszą różne punkty widzenia na ich istotę. Co niewątpliwie przesądza o ogromnym zainteresowaniu zadaniami motywowania i pobudzania człowieka do działań, w tym zawodowych.

Stymulacja pracy to przede wszystkim motywacja zewnętrzna, element sytuacji pracy, który wpływa na zachowanie człowieka w sferze pracy, materialna powłoka motywacji pracowników. Jednocześnie niesie ze sobą również niematerialny ciężar, który pozwala pracownikowi realizować się jednocześnie jako osoba i jako pracownik. Stymulacja pełni funkcje ekonomiczne, społeczne i moralne.

Istotnym zadaniem w zarządzaniu produkcją jest znaczne wyprzedzenie tempa wzrostu płac nad tempem wzrostu wydajności pracy, co prowadzi do zmniejszenia siły stymulującej płac.

Biorąc pod uwagę te znaki, możemy stwierdzić, że wyniki pracy we wszystkich jej aspektach są ściśle związane z motywacją. Wystarczająco zmotywowani pracownicy to produktywni ludzie, którzy chcą i potrafią robić to, czego się od nich wymaga, w taki sposób, aby zadania w pracy były wykonywane, a wyniki pracy stale poprawiane. Aby cieszyć się pracą i oczywiście satysfakcją, człowiek musi mieć poczucie, że wszystko, co robi, ma prawdziwą wartość. Kiedy ludzie są zadowoleni ze swojej pracy, robią to doskonale. Jeśli koledzy nie są wystarczająco zmotywowani, może się to objawiać: wzrostem liczby nieobecności w pracy, koledzy spędzają ogromną ilość czasu na własnych rozmowach telefonicznych i rozwiązywaniu osobistych problemów niezwiązanych z pracą, spóźniają się na przerwy, a także częściej wychodzić na osobiste potrzeby.

System wynagradzania powinien stwarzać poczucie pewności i bezpieczeństwa wśród ludzi, zawierać skuteczne środki pobudzania i motywowania oraz zapewniać proces zużytej energii (odzyskiwanie pracowników).

Środkiem motywacyjnym są nie tylko pieniądze, ale wszystko, co pomaga wzmocnić poczucie własnej wartości. Ważnym warunkiem powodzenia stymulacji jest otwartość i zaufanie w relacjach między przełożonymi a pracownikami: ciągła, wysokiej jakości i rzetelna informacja o rozwijającej się w przedsiębiorstwie sytuacji produkcyjnej i ekonomicznej, o zmianach w odpowiednich sektorach rynku, oczekiwanych perspektywach, planowane działania i sukces ich realizacji.

Celem zajęć jest rozważenie cech stymulowania i motywowania kadry w nowoczesnych warunkach na przykładzie Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego „Administracja Remontów Dróg i Budownictwa” w Biełgorodzie.

Zadania robocze obejmują:

Zdefiniuj pojęcie motywu, potrzeby i zachęty.

Przegląd głównych podejść naukowych do motywacji i stymulacji aktywności zawodowej.

Analiza systemu stymulacji i motywacji pracy w przedsiębiorstwie. Dokonuj krótkich podsumowań i sugestii na podstawie wyników badania

Przedmiotem badań jest aktywność zawodowa jako zjawisko społeczne.

Przedmiotem badań jest system stymulowania i motywowania kadr w nowoczesnych przedsiębiorstwach.

W oparciu o przedmiot, przedmiot i ogólny cel pracy określono system zadań badawczych:

Po pierwsze: zapoznaj się z literaturą metodologiczną i naukową;

Po drugie: określić istotę tradycyjnego systemu zachęt do pracy.

Rozdział 1. Motywacja i stymulacja personelu

1.1Motywacja. Koncepcja i istota

Głównym działaniem człowieka jest praca, która zajmuje co najmniej jedną trzecią samodzielnego życia dorosłego.

Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od umiejętności wiedzy i umiejętności, ale od jego potrzeb i chęci odniesienia sukcesu i zdobycia uznania od innych ludzi. Produktywne działanie jest dopuszczalne tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, tj. chęci do pracy i otrzymywania wynagrodzenia za świadczoną im pracę. Motywacja pozytywno-jakościowa aktywuje zdolności człowieka, uwalnia jego potencjał, natomiast motywacja negatywna hamuje manifestację zdolności, utrudnia osiąganie celów działania.

Tysiące lat przed słowem « motywacja I"wszedł do leksykonu przełożonych, wiadomo było, że można w szczególny sposób wpływać na ludzi, aby z sukcesem wykonywali zadania pracy organizacji. Pierwszą z zastosowanych technik była metoda kija i marchewki. W starożytnych legendach, a nawet mitach można znaleźć wiele opowieści, w których królowie trzymają nagrodę przed oczami domniemanego bohatera lub wznoszą miecz nad jego głową. Jednak królewskie córki i skarby były oferowane tylko nielicznym. „Piernik” oferowany jako nagroda za wiele czynów był mało jadalny. Prymitywnie przyjmowano za pewnik, że ludzie docenią wszystko, co umożliwi im i ich rodzinom przetrwanie. Ze względu na efektywność, z jaką organizacje wykorzystywały postępy i specjalne technologie, życie przeciętnych ludzi w końcu zaczęło się poprawiać. A im bardziej się to poprawiało, tym lepiej przywódcy zaczynali rozumieć, że prymitywna „marchewka” nie zawsze zmusza człowieka do cięższej pracy. Fakt ten zmusił ekspertów z dziedziny zarządzania do poszukiwania nowych rozwiązań problemu motywacji w aspekcie psychologicznym.

Opracowano wiele sprzecznych teorii, aby wyjaśnić, dlaczego dana osoba działa; dlaczego wybiera dokładnie te czynności, które wykonuje; dlaczego niektórzy ludzie są bardziej zmotywowani niż inni i kończą sukces tam, gdzie ci o równych umiejętnościach zawodzą. Niektórzy psychologowie preferują rolę mechanizmów wewnętrznych odpowiedzialnych za działania jednostki; inni upatrują przyczyny motywacji w bodźcach zewnętrznych pochodzących z otoczenia; jeszcze inni badają pytanie, czy motywacja służy ukierunkowaniu aktywności jednostki na osiągnięcie określonego celu i czy jest źródłem energii dla działań behawioralnych determinowanych innymi czynnikami, np. przyzwyczajeniem.

Motywacja obejmuje stan wewnętrzny osoby, zwany potrzebą, oraz poza nim, definiowany jako bodziec lub zadanie. Zachowanie człowieka jest zdeterminowane potrzebą, która w danym momencie dominuje.

Według Maslowa (ryc. 1) wymagania fizjologiczne są dla człowieka fundamentalne. Domagają się przede wszystkim ich satysfakcji. Późniejsze zaspokojenie potrzeb fizjologicznych na

Plan wychodzi z potrzeby, w bezpieczny sposób, gdy osoba stara się uchronić siebie przed możliwym uszkodzeniem ciała, a także przed niekorzystnymi warunkami ekonomicznymi lub przed ciągłymi zagrożeniami ze strony innych ludzi. Kolejną potrzebą jest potrzeba duchowej intymności i miłości. Zaspokojenie jej wymaga od osoby nawiązania koleżeńskich relacji i określenia swojego miejsca w grupie. Zaspokojenie potrzeb rodzi potrzebę szacunku i szacunku do samego siebie. Często głównymi rzeczami dla człowieka są właśnie te wymagania, musi on poczuć swoją wagę, potwierdzoną uznaniem innych. Hierarchia potrzeb Maslowa kończy się potrzebą człowieka, aby się urzeczywistnić, uruchomić rezerwę swoich sił i zdolności oraz wypełnić swoje powołanie.

Ryż. 1 Piramida potrzeb Maslowa.

Ponieważ wymagania na jednym poziomie są częściowo spełnione, wymagania następnego poziomu stają się dominujące. Jednocześnie najważniejszą rzeczą, o której należy pamiętać, jest to, że motywują tylko te zachęty, które zaspokajają główną potrzebę. Na przykład bardzo często mówi się, że głównym czynnikiem efektywnej pracy są pieniądze i płatne urlopy: im więcej dana osoba otrzymuje, tym lepiej i lepiej pracuje. Takie przekonanie nie jest prawdziwe, bo jeśli w człowieku dominuje np. potrzeba bliskich relacji i miłości, czy potrzeba samorealizacji, to wybierze za pieniądze miejsce, w którym może tę potrzebę zaspokoić.

2 Zachęty jako sposób na zarządzanie

Stymulacja jako metoda zarządzania implikuje konieczność uwzględnienia interesów jednostki, siły roboczej, stopnia ich zadowolenia, ponieważ to właśnie wymagania są głównym czynnikiem zachowania systemów społecznych. Należy zauważyć, że zestaw potrzeb różnych jednostek wchodzących w skład systemu społecznego nie jest identyczny.

Prawdziwe motywy, które zmuszają człowieka do maksymalnego wysiłku w pracy, nie są prymitywnie zdefiniowane. Są niezwykle trudne. W uproszczeniu w teorii zarządzania wyróżnia się następujące podstawy, które są niezbędne do udziału osoby w aktywności zawodowej:

1)potrzeba pracy;

2)obiektywne (fizjologiczne) możliwości;

3)dostępność kwalifikacji i umiejętności zawodowych;

)obecność motywacji.

Rozważając motywację pracownika, przyjmuje się, że ma on ściślej, w takim czy innym stopniu, pierwsze trzy warunki udziału w aktywności zawodowej, ponieważ dane te są trudne do zainicjowania lub zarządzania z zewnątrz. Zadaniem administratora jest więc kierowanie, wykorzystywanie motywacji dla osoby gotowej do pracy i zdolnej do pracy.

W najogólniejszej postaci motywację człowieka można przypisać działaniu i przedstawić jako wspólnotę sił wewnętrznych i zewnętrznych w stosunku do człowieka, które nieustannie na niego oddziałują, skłaniają go do wykonywania określonych działań. Jednocześnie związek między tymi siłami a pewnymi działaniami człowieka jest determinowany przez bardzo trudny system oddziaływań, osobisty dla osoby, dlatego różni ludzie mogą zupełnie inaczej reagować na identyczne wpływy, czyli wpływ motywacji na konkretną osobę zależy od wielu czynników.

Rozumiejąc powyższe, możemy podać bardziej szczegółową definicję motywacji.

Motywacja – wspólnota wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych, które zachęcają człowieka do działania, wyznaczając granice formy, stopnia intensywności działania, poziomu wysiłku, pracowitości, sumienności, wytrwałości i nadawania jej celowości, orientacji na osiągnięcie pewnego cele.

„Istotą motywacji jest dawanie ludziom tego, czego chcą więcej od pracy. Im bardziej możesz zaspokoić ich marzenia, tym większe prawdopodobieństwo, że dostaniesz to, czego potrzebujesz, czyli wydajność i jakość obsługi”.

Istnieją różne czynniki motywacyjne, które decydują o tym, co jest szczególnie cenne, istotne dla osoby. Z reguły nie jest to jeden czynnik, ale kilka i razem tworzą mapę motywatorów. Czynniki motywacyjne dzielą się na zewnętrzne i wewnętrzne.

Wewnętrzne czynniki motywacyjne: marzenie o samorealizacji, pomysły, autoafirmacja, pewność siebie, zdrowie, rozwój indywidualny, potrzeba komunikacji.

Motywatory zewnętrzne: Pieniądze, kariera, uznanie, rzeczy elitarne, estetyka życia, prawdopodobieństwo podróżowania.

Te pierwsze uwarunkowane są chęcią uzyskania satysfakcji z posiadanego przedmiotu, w konsekwencji chce się go uratować lub pozbyć się, co wywołuje u niego niezadowolenie. Motywy zewnętrzne mają na celu zdobycie brakującego przedmiotu lub, przeciwnie, uniknięcie go. W związku z tym motywy różnią się również pod względem upodobań: mogą być pozytywne (kup, oszczędzaj) lub negatywne (pozbądź się, unikaj). Tak więc pozytywny zewnętrzny motyw zachowania jest premią, którą dana osoba może otrzymać za pracę wysokiej jakości, ale negatywną. jest kara za jej niespełnienie i rozłączenie; pozytywnym motywem wewnętrznym jest fascynacja biznesem, w który jest zaangażowany, a negatywnym jego rutynowa natura, w wyniku której człowiek przeciwnie, jest obciążony pozbyciem się rutynowej i mało interesującej pracy.

Badanie motywacji jest niezbędne do rozwiązania wielu praktycznych problemów. Wiedza o procesie motywacyjnym, potrzebach człowieka, stymulacji itp. Od wielu lat zagadnienia te są wykorzystywane w praktyce, przede wszystkim zagadnienia te dotyczą administratorów zajmujących się zarządzaniem personelem firmy, którzy muszą znać motywy zachowań ludzi i ich grup, aby energicznie zastosować tę wiedzę w codziennej pracy, aby zaktywizować działania personelu firmy, zwiększyć wydajność pracy zespołu.

3 Główne rodzaje tradycyjnych zachęt pracowniczych

System taryfowy służy do uwzględnienia jakości pracy i odzwierciedlenia jej w płacach. Jest to wspólnota norm, za pomocą której dokonuje się zróżnicowania i regulacji płac różnych grup pracowników, w zależności od trudności, warunków pracy w celu zapewnienia jedności miary pracy i jej wypłaty.

Zachęty finansowe to wynagradzanie pracowników gotówką na podstawie wyników pracy.

Stosowanie bodźców materialnych i pieniężnych pozwala regulować zachowanie obiektów kontrolnych w oparciu o różne płatności pieniężne i sankcje.

Główną i główną częścią dochodu pracownika są wynagrodzenia o niejednorodnej strukturze. Składa się z 2 części: ciągłej i zmiennej.

Częściom tym nie zawsze przypisywany jest status silnego bodźca. Jednak według psychologów wynik wzrostu zarobków ma pozytywny wpływ w ciągu 3 miesięcy. Następnie osoba zaczyna pracować w tym samym, znanym mu, zrelaksowanym trybie. [10c.27]

Wpływa na to poprawa racjonowania pracy, wprowadzenie organizacji naukowej, modernizacja miejsc pracy, reorganizacja siły roboczej i redukcja nadmiaru personelu.

Na początku każdego półrocza konieczne jest dokonanie przeglądu wszystkich stawek podlegających inflacji. Przyczyni się to do terminowego przezwyciężenia zaległości płac taryfowych wynikających ze zmian płac brutto oraz cen detalicznych, aby zapewnić stopniowe wprowadzanie nowych ceł w miarę osiągania określonych wyników produkcyjnych, a jednocześnie zapobiegnie pogłębianiu się sprzeczność między dochodami pieniężnymi a ich rynkowym pokryciem towarowym.

Kategoria płacowa powinna odzwierciedlać kwalifikacje pracownika, co przyczyni się do wzrostu nie tylko w pionie, ale także w poziomie. Przekształcenie taryfy w instrument stymulujący nie tylko możliwe, ale i realne efekty pracy, to porozumienie między potrzebą bardziej elastycznego i aktywnego różnicowania płac poprzez płacę zasadniczą.

Wiadomo, że separacja indywidualna, w warunkach, w których rzeczywiste różnice w wyniku pracy według ekspertów wynoszą średnio 29% dla robotników i sięgają 200-300% dla robotników inżynieryjno-technicznych, są silnym czynnikiem zwiększającym aktywność zawodową .

Dopłaty charakteryzują się cechami motywacyjnych form zachęt materialnych, dopłata jest formą wynagrodzenia za dodatkowe wyniki w pracy, za wynik uzyskany na pewien obszar. Dopłaty otrzymują tylko ci, którzy uczestniczą w osiąganiu dodatkowych wyników. Dopłaty, w przeciwieństwie do taryfy, nie są niezbędnym i stałym elementem wynagrodzenia. Wzrost wysokości dopłat zależy głównie od wzrostu produktywności osobistej danego pracownika i jego wkładu w wyniki zbiorowe. Wraz ze spadkiem wydajności pracownika dodatkowe płatności można nie tylko zmniejszyć, ale także całkowicie anulować. Dopłaty są uważane za niezależny element wynagrodzenia i zajmują pozycję pośrednią między stawką taryfową a wypłatami premii.

Należy zauważyć, że jedna grupa dopłat w swej istocie ekonomicznej jest bliższa części taryfowej, druga - premii. Dopłaty do pierwszej grupy są ustalane przez prawo, dotyczą wszystkich pracowników, a ich wielkość nie zależy od wyników pracy, są miarą zapłaty za główne czynniki składki na pracę. W tym przypadku dopłaty mają na celu stymulowanie pracy w godzinach nadliczbowych, w święta, w nocy.

Druga grupa dopłat charakteryzuje się cechami motywacyjnych form materialnych zachęt pieniężnych, gdyż podobnie jak premia są one formą wynagrodzenia za dodatkowe wyniki pracy. Takie dopłaty obejmują premie do stawek celnych za łączenie zawodów, wzrost ilości wykonywanej pracy, doskonałość zawodową i wysokie osiągnięcia w pracy. Najczęstszą z progresywnych form zachęty jest premia do wynagrodzenia pracownika za łączenie zawodów i stanowisk.

Dodatek do wynagrodzenia - wypłaty gotówkowe ponad wynagrodzenie, które stymulują pracownika do podnoszenia kwalifikacji zawodowych, umiejętności zawodowych i długoterminowego wykonywania łączenia obowiązków zawodowych.

Ogólnie rzecz biorąc, system dopłat do stawek taryfowych umożliwia uwzględnienie i zachęcenie do szeregu dodatkowych cech ilościowych i jakościowych pracy nieobjętych systemem taryfowym. Ten system tworzy długoterminową motywację. Ale dla jego skutecznego funkcjonowania konieczne jest posiadanie w przedsiębiorstwie konstruktywnego systemu certyfikacji pracowników wszystkich kategorii, z przydziałem pewnych kryteriów ustalania tego lub innego rodzaju dodatkowych płatności, z szerokim udziałem w tej pracy pracy kolektyw.

Odszkodowanie - płatności gotówkowe ustalone w celu zwrotu pracownikom wydatków związanych z wykonywaniem ich obowiązków pracowniczych lub inne przewidziane przez prawo federalne. (TK, art. 164)

Najważniejszym kierunkiem motywacji materialnej są premie pieniężne. Premia stymuluje poprawę wyników pracy. Stanowi jedną z najważniejszych połączonych części wynagrodzeń, a jej źródłem jest materialny fundusz motywacyjny.

Celem premii jest poprawa końcowych wyników działań, wyrażonych w określonych wskaźnikach.

Premia ma niestabilny charakter, a jej wartość może być większa lub mniejsza lub w ogóle nie naliczana. Ta cecha jest bardzo ważna, a jeśli ją straci, premia, tracąc na znaczeniu, zamienia się w prostą dodatkową wypłatę wynagrodzenia, a jej rola w tym przypadku sprowadza się do wyeliminowania niedociągnięć w systemie taryfowym.

Wykorzystanie premii ma na celu zapewnienie szybkiej reakcji na zmiany warunków i niektórych zadań produkcyjnych.

Kierownictwo musi wziąć pod uwagę niektóre psychologiczne tendencje, które towarzyszą stymulacji. Po pierwsze, prawdopodobieństwo wyników pracownika będzie tym większe, im wyższa będzie wartość wynagrodzenia i regularność wynagrodzenia otrzymywanego w wyniku takiej działalności; po drugie, z spóźnioną nagrodą będzie niższa niż z jego natychmiastową nagrodą; po trzecie, produktywne zachowanie pracowników, które nie jest zasłużenie wynagradzane, zaczyna powoli słabnąć i tracić cechy produktywności.

Premie jako samodzielna dźwignia rozwiązywania problemów ma osobisty mechanizm wpływu na entuzjazm pracowników i ich zdolność do pracy. Mechanizm ten składa się z 2 części: z mechanizmu oddzielnego systemu i interakcji wszystkich systemów bonusowych.

Mechanizm bonusowy to wspólność i integralność powiązanych ze sobą elementów. Jego obowiązkowymi składnikami są wskaźniki premii, warunki jego użycia, źródło premii i wysokość premii, krąg premii.

Wskaźnik premiowy to centralny, kluczowy element systemu, który determinuje osiągnięcia w pracy, które podlegają specjalnemu wynagrodzeniu i powinny znaleźć odzwierciedlenie w specjalnej części wynagrodzeń – premiach. Jako wskaźniki premii powinny istnieć takie wskaźniki produkcji, które przyczyniają się do osiągania wysokich wyników końcowych.

Zapewnione są warunki bonusowe, liczba warunków logicznych dla działalności człowieka nie powinna przekraczać czterech. Wraz ze wzrostem tej liczby, według badań psychologicznych, gwałtownie wzrasta prawdopodobieństwo błędu i czas potrzebny na podjęcie właściwych decyzji. Trzeba zdecydować, kto tak naprawdę jest objęty i zasługuje na premię za swoją pracę. Faktem jest, że premie obejmują tylko tych pracowników, których należy dodatkowo zachęcać do realizacji planu, który zrealizowali i przepełnili. Ta potrzeba jest zdeterminowana zadaniami i określonymi warunkami pracy i produkcji.

Centralne miejsce w systemie motywacyjnym zajmuje wysokość składki. Decyduje o stosunku wyników pracy do wzrostu wysokości wynagrodzenia. Pracownik widzi skuteczność zastosowanego systemu premiowego w kwocie otrzymanej w formie premii pieniędzy. Wysokość premii może być ustalana jako procent wynagrodzenia do wyniku ekonomicznego lub według stałej stawki. To znaczy w kategoriach względnych i bezwzględnych.

Źródłem wypłaty premii jest fundusz wynagrodzeń rzeczowych, tworzony kosztem wpływów w przedsiębiorstwie w wysokości czterech procent funduszu płac.

Określając krąg premii, należy postępować z ukierunkowanego i ukierunkowanego kierunku. Są to premie za ponadplanowane osiągnięcia, ponadstandardowe osiągnięcia za wykonaną pracę, wykonanie istotnych zadań, wykazaną inicjatywę, która dała określony wynik. Ze względu na swoją celowość, takie wynagrodzenia mają większą siłę stymulującą, a co za tym idzie mogą skuteczniej wpływać na wzrost aktywności zawodowej.

Drugim ważnym rodzajem stymulacji jest społeczna i społeczna, przedstawiana jako materialna, a nie pieniężna. Główny nacisk kładziony jest na relacje między ludźmi, wyrażone w wdzięczności władz za zasługi pracownika.

Ta nagroda to materialne zachęty niepieniężne i relacje społeczne w zespole.

Ten rodzaj zachęty ma wiele cech. Po pierwsze, żadna z materialnych bodźców niepieniężnych nie ma takiej uniwersalności jak bodziec bodźców materialnych i pieniężnych.

Po drugie, wiele bodźców finansowych i niepieniężnych ma charakter jednorazowego działania. Cykl reprodukcji potrzeb jest w większości przypadków długi. Są więc korzyści materialne - niepieniężne, których potrzeba faktycznie nie jest zaspokojona, ponieważ jest odtwarzana natychmiast po akcie wcześniejszego zaspokojenia. Zapotrzebowanie na szereg innych świadczeń powtarza się okresowo nie częściej niż raz w roku. Trzecie dobro zaspokaja potrzeby, które są reprodukowane przez kilka lat. Aktywność pracownika, który w przyszłości otrzymał pewną materialną zachętę niepieniężną, może być wspierana tylko za pomocą innych zachęt. W przeciwnym razie aktywność pracownika zaczyna spadać.

Po trzecie, bodźce finansowo niepieniężne nie mają istotnej właściwości pieniądza – podzielności. Jednocześnie trudno je usystematyzować w całości, w jednej funkcji motywacyjnej, ze względu na ich naturalnie odmienną jakość. Jakościowe zróżnicowanie zaspokajanych przy ich pomocy potrzeb sprawia, że ​​trudno je ze sobą porównywać i hierarchizować. Teoretycznie tylko niektóre pośrednie, bardzo przybliżone uporządkowanie jest możliwe przy pomocy innych, bardziej wielofunkcyjnych wartości, takich jak pieniądze, prestiż, czas.

Po czwarte, bodźce finansowo niepieniężne są prawdopodobnie bardziej niż pieniężne przystosowane w większości do wykorzystania we wzmacniającej formie organizacji motywacyjnej. Nie da się ich tak łatwo powiązać z pewnymi rodzajami aktywności, ponieważ wszystkie mają nierówną wartość dla różnych osób, a zróżnicowanie to jest zbyt duże, tym bardziej, że wartości wielu korzyści nie da się dokładnie zmierzyć i jednoznacznie oszacować.

Korzyści materialne niepieniężne mogą być wykorzystywane jako zachęty, ponieważ nabycie którejkolwiek z nich może być powiązane z wynikami aktywności zawodowej i aktywności społecznej pracowników. Podobnie jak wszyscy inni, oprócz wartości szczegółowej, mają wartość moralną - elitarną, a także potrafią wyróżnić zachęcanych z otoczenia. Przyciąga uwagę wszystkich i jest przedmiotem oceny i dyskusji pracowników.

Jednocześnie ogólna skłonność jest taka, że ​​im rzadszy przedmiot (obiekt materialny, służba, przewaga, korzyść) pełniący funkcję bodźca jest rozmieszczany w środowisku, tym wyższy jest jego elitarny składnik, przy wszystkich innych rzeczach równych.

Większość dóbr materialnie niepieniężnych ma swój własny autorytet monetarny, to znaczy można je mierzyć w rublach. W sumie, odpowiednie potrzeby, w korzyściach o charakterze materialnie niepieniężnym, są nasycone, trwałe i skuteczne. Problem tkwi w ich umiejętnym zastosowaniu jako podstawy do stymulowania pracy, a także aktywności społecznej.

Kolejnym obowiązkowym wymogiem rozwoju stymulacji pracy jest przejawianie inicjatywy i przedsiębiorczości szefów, każdego pracownika, w odkrywaniu potrzeb tego ostatniego i budowaniu na ich podstawie osobistej logiki jego stymulacji. Skuteczne wykorzystanie ogromnego potencjału motywacyjnego dóbr materialnych niepieniężnych jest dosłownie niewiarygodne bez indywidualnego podejścia.

Wykorzystywanie szeregu materialnych korzyści niepieniężnych jako bodźców do aktywności zawodowej wymaga poważnego uzasadnienia moralnego, aw przyszłości wiele pracy nad restrukturyzacją świadomości. W interesie kierownictwa jest stworzenie takiej atmosfery, w której człowiekowi opłaca się pracować dobrze pod każdym względem, a nie opłaca się pracować niezbyt dobrze. Ten porządek zaspokajania potrzeb, absolutnie zgodny z zasadą podziału według pracy, wydaje się bardziej obiektywny niż prymitywny porządek priorytetów.

Niezbędne jest natychmiastowe ustalenie terminu, po upływie którego można zachęcić pracownika. Musi mieć co najmniej 2 miesiące. Wyjątkiem mogą być szczególnie aktywni i przedsiębiorczy nowicjusze, którzy mogą zaoferować inne prawdopodobieństwa, które dają nie tylko wzrost jakości pracy, ale także efektywność produkcji. Natychmiast ujawniają i uruchamiają swój potencjał, a ich kwalifikacje pomagają właściwie wyrażać swoje osiągnięcia.

Stymulacja moralna, która jest najbardziej rozwiniętym, szeroko stosowanym podsystemem duchowej stymulacji pracy i opiera się na duchowych wartościach osoby.

Motywatory moralne - takie bodźce, które są oparte na naturalnych ludzkich potrzebach, w społecznym uznaniu.

Istotą stymulacji moralnej jest przekazywanie informacji o zasługach osoby, wynikach jej działań w środowisku publicznym. Ma charakter informacyjny, będąc procesem informacyjnym, w którym źródłem informacji o zasługach pracowników jest podmiot zarządzający; odbiorca – przedmiot stymulacji, pracownik i zespół, kanał komunikacji – sposób przekazywania informacji. W konsekwencji im dokładniej takie informacje są przesyłane, tym lepiej system wykonuje swoją funkcję.

W aspekcie zarządczym bodźce moralne pełnią rolę sygnałów ze strony podmiotów dotyczących zakresu, w jakim ich działanie leży w interesie organizacji w stosunku do obiektów zarządzania.

Bodźce moralne są środkiem przyciągania ludzi do pracy jako najwyższej wartości, do uznawania zasług pracy jako głównych. Nie ograniczają się one do nagród i zachęt, ich stosowanie zapewnia stworzenie takiej atmosfery społecznego osądu, mikroklimatu moralnego i psychologicznego, w którym kolektyw pracy doskonale wie, kto i jak pracuje, a każdy jest wynagradzany zgodnie z jego pustynią. Takie podejście wymaga zapewnienia, aby sumienna praca i doskonałe zachowanie były rozpoznawane i doceniane, szanowane i doceniane. Słaba praca, bezczynność, nieodpowiedzialność nieuchronnie wpłyną nie tylko na obniżenie wynagrodzenia, ale także na pozycję i autorytet pracownika.

Wypracowana w przedsiębiorstwie stymulacja moralna pracowników musi spełniać następujące wymagania:

zapewnić wynagrodzenie za pewne wskaźniki, na które pracownicy mają bezpośredni wpływ i które szczególnie w pełni charakteryzują udział pracownika w rozwiązywaniu stojących przed nim problemów;

ustalać miary wynagrodzenia za sukces w pracy, za wysokie osiągnięcia, stosować ważniejsze miary wynagrodzenia;

dać pewność, że pod warunkiem wypełnienia zwiększonych zobowiązań uczestnicy zostaną wynagrodzeni zgodnie z osiągniętym wynikiem;

zwiększyć zainteresowanie całego zespołu roboczego ciągłym doskonaleniem wskaźników produkcyjnych;

być proste i zrozumiałe dla pracowników;

zapobieganie deprecjacji bodźców moralnych.

Do skutecznego wykorzystania bodźców moralnych potrzebne są:

Obecność przepisów dotyczących statusu nagród moralnych i znajomości ich przez pracowników;

szersze wykorzystanie różnych form nagrody moralnej w interesie rozwijania twórczej inicjatywy i aktywności;

wzmacniać nagrody moralne środkami bodźców materialnych, zapewniać interakcję bodźców materialnych i moralnych, stale je ulepszać zgodnie z nowymi zadaniami, zmianami w treści, organizacji i warunkach pracy;

konieczne jest poinformowanie kolektywu pracowniczego o każdej moralnej nagrodzie pracownika;

składać podziękowania i wręczać nagrody w uroczystej atmosferze;

zachęcać pracowników w odpowiednim czasie – natychmiast po osiągnięciu sukcesu w pracy;

opracowanie nowych form wynagrodzenia i nałożenie na każdego pracownika poważnej odpowiedzialności moralnej za powierzone mu zadanie;

przestrzegać ustalonej procedury dokonywania wpisów wynagrodzeń w księgach pracy pracowników.

Jednym z głównych warunków wysokiej skuteczności zachęt moralnych jest zapewnienie uczciwości publicznej, czyli dokładnej rachunkowości i obiektywnej oceny wkładu pracy każdego pracownika. Zaufanie do słuszności zasług pracy, prawidłowości jego wynagrodzenia podnosi autorytet moralny pracownika, podnosi osobowość, kształtuje aktywną pozycję życiową.

Szczególne znaczenie ma nagroda moralna za reklamę, czyli szeroka świadomość całego zespołu. Kompleksowa informacja o wynikach osiąganych przez pracowników oraz uroczysta atmosfera podczas wręczania nagród. Konieczne jest powiadomienie każdego pracownika nie tylko ustnie, ale także wystawienie zaświadczenia o pomyślnie wykonanej pracy. A w widocznym miejscu, w przedsiębiorstwie, wywieś tablicę honorową z wybitnymi,

a także tabelę z nazwiskiem i punktami każdego pracownika. Organizując zachęty moralne, najważniejsze jest zapewnienie połączenia środków wynagrodzenia ze zwiększoną odpowiedzialnością za wyniki pracy. Co pociągnie za sobą wzrost odpowiedzialności w zespole. Skutecznym sposobem na wzmocnienie dyscypliny pracy jest wynagrodzenie za sumienną pracę. Powinna istnieć minimalna luka między statusem formalnym i nieformalnym. Status formalny to usankcjonowane umiejscowienie bodźca moralnego wśród innych bodźców moralnych, jego oficjalny autorytet, znaczenie. Nieformalne - jest to faktyczna lokalizacja bodźca w hierarchii bodźców w środowisku pracowników.

Najważniejszym czynnikiem wpływającym na wykonanie stymulacji moralnej jest częstotliwość jej stosowania. Im częściej dana osoba pokaże wyniki, tym rzadziej będzie wywiązywała się z należnego mu wynagrodzenia. Im wynik jest bliższy średniej, tym częściej. Ilość zastosowanych nagród nie zapewnia jeszcze wysokiej wiarygodności i skuteczności. Dlatego należy zwrócić uwagę na dobór kandydatów. Zachęcaj w ścisłej zgodności z lokalizacją statusów. Zachęty moralne są ważne w takim zakresie, w jakim ich oddzielenie jest oceniane przez pracowników jako obiektywne. Uczciwość zależy od rzetelności, z jaką odzwierciedlają poziom wyników pracy.

Niezliczone badania socjologiczne wykazały, że motywy aktywności zawodowej, siła impulsów moralnych na pracowników, w dużej mierze zależą od wieku, płci, kwalifikacji, wykształcenia, stażu pracy w przedsiębiorstwie i poziomu świadomości. Należy to wziąć pod uwagę przy wdrażaniu warunków wynagrodzenia.

Cechą charakterystyczną stymulacji moralnej jest to, że jej funkcja, łącząca szoki z skutkami działania, wyraża się w dyskretnej formie korelacji szoków. Wzajemne porządkowanie różnych wstrząsów zwiększa ich złożony efekt stymulujący. Są one uszeregowane na 2 poziomach: mniej ważne i ważniejsze. Osiągnięcia części zachęcanych pracowników, II etap, są uznawane za wyższe w porównaniu z osiągnięciami pozostałych.

Impulsy moralne wyróżnia zespół elementów, które tworzą przestrzenną i czasową pewność informacji wartościujących o osobie i które nazywane są elementami mechanizmu stymulującego. Elementy te wypełniają formę i spis treści do prezentacji nagrody, tworzą odwagę i uroczyste samopoczucie.

Elementy wewnętrzne to: spis treści, tekst o zasługach i rodzaju przewoźnika – zeszyt ćwiczeń, certyfikat, certyfikat, formularz; zdjęcie; Ikona.

Zewnętrznie: nazwa push, ranga formalna, procedura przyznawania, częstotliwość używania, doskonałość estetyczna. Wpływają na autorytet, znaczenie, faktyczną rangę.

1.4Nowoczesne systemy motywacyjne i motywacyjne

Stymulację pracy należy rozpatrywać jako system form ekonomicznych i sposobów zachęcania ludzi do włączenia się w proces pracy. Celem zachęt jest zwiększenie aktywności zawodowej personelu przedsiębiorstw i organizacji, zwiększenie zainteresowania poprawą wyników końcowych. Wręcz przeciwnie, ma na celu osiągnięcie wzrostu przychodów firmy poprzez zwiększenie jakości i wydajności pracowników.

Podstawową tezą organizacji systemu motywacyjnego w biznesie jest indywidualne podejście do ustalania wysokości wynagrodzenia fizycznego pracowników w oparciu o systematyczne, jasne uzasadnienie kryteriów i trybu oceny wyników pracy pracownika i wykonywania jego obowiązków służbowych . Jednocześnie ważne jest, aby wziąć pod uwagę wiele czynników: końcowe wyniki pracy przedsiębiorstwa łącznie; osobisty wkład określonego pracownika w osiągnięcie końcowych wyników przedsiębiorstwa; produktywność, wydajność i jakość pracy.

Jeden z założycieli krajowej socjologii przemysłowej oraz naukowej i rzeczowej szkoły zarządzania personelem, Gerczikow był zdziwiony kwestią zwiększenia wydajności pracy ludzi. Typologiczny model motywacji ukształtował się ostatecznie w pierwszej połowie lat 90. i był wynikiem wieloletniego rozumienia pracowników na różnych poziomach hierarchii organizacyjnej.

Typologicznym modelem motywacji Gerczikowa jest doktryna motywacji do pracy opracowana przez Władimira Isakowicza Gerczikowa. Zgodnie z tą doktryną istnieje pięć rodzajów motywacji do pracy: instrumentalna, wysoce profesjonalna, mistrzowska, patriotyczna i unikająca (lumpen).

Pozwala na rozwiązanie całej gamy zagadnień utylitarnych z zakresu zarządzania personelem:

przy jego wsparciu można zasadnie wybrać rodzaje i formy stymulacji pracy, które są szczególnie skuteczne dla niektórych rodzajów pracowników;

umiejętność projektowania motywacji do pracy umożliwia nie tylko stymulowanie, ale także celowe przeprowadzanie zatrudniania, stażu i przepływu pracowników wewnątrz firmy;

znajomość struktury motywacyjnej przyczynia się również do adekwatnej oceny orientacji zawodowych różnych grup pracowników, opracowywania i organizacji realizacji indywidualnych i grupowych planów rozwoju kariery zgodnie z osobistymi intencjami pracowników i celami firmy;

ponadto znajomość specyfiki motywacji pracowników do pracy pozwala lepiej podkreślić temat relacji w zespole i dane dotyczące przywództwa osób, które jeszcze się nie pokazały w tym zakresie.

W opracowanym przez Gerchikova teście Motype zaimplementowano typologiczny model motywacji, który pozwala zidentyfikować konstrukcję motywacji zarówno u poszczególnych pracowników, jak i w dowolnej grupie pracowników. Test ten jest szeroko stosowany przez służby personalne rosyjskich przedsiębiorstw zarówno przy zatrudnianiu, jak i diagnozowaniu pracowników, którzy już pracują w firmie.Związek między motywacją a zachowaniem pracowniczym

Typologiczny model motywacji zbudowany jest na przecięciu 2 osi – motywacji i zachowań związanych z pracą (ryc. 2). Istnieje różnica między motywacją osiągnięć a motywacją do unikania. Motywacja do osiągnięć jest postrzegana jako skłonność do otrzymywania określonych korzyści jako nagrody za pracę, a motywacja do unikania to skłonność do unikania kary lub innych negatywnych sankcji za niewykonanie postawionych zadań, nieosiągnięcie zamierzonych rezultatów lub niezadowalające wykonywanie funkcji .

Rys. 2 Podstawowy model motywacji do pracy

motywacja motywacyjna kwalifikacje personelu

Kwadrant. Wzrost wydajności organizacyjnej pracy jest proporcjonalny do stopnia zaspokojenia motywacyjnych oczekiwań pracownika i jest ograniczony jedynie przez „naturalne” granice (maksymalna dopuszczalna produktywność dla danych warunków organizacyjno-technologicznych). Wzrost wydajności pracy pracownika z motywacją do unikania jest ograniczony przez zadanie (wartość normatywna) oraz prawdopodobieństwo potwierdzenia przez szefa winy pracownika w przypadku niewykonania zadania. Poziom destrukcyjnych reakcji pracownika jest tradycyjnie ograniczony i najczęściej sprowadza się do biernych zachowań pracowniczych i „pracy według zasad” (linia ciągła). Jeśli jednak w grupie pojawia się potężny lider, wchodząc w konflikt z kierownictwem organizacji (a może to być tylko niezadowolony pracownik z kwadrantu IV), jest znacznie bardziej prawdopodobne, że zwerbuje pracowników z motywacją typu unikającego i „zapalić” ich do skrajnych form destrukcyjnych zachowań, aż do całkowitego zniszczenia organizacji (linia przerywana).kwadrant. Jeśli dane organizacyjne pracy i system motywacyjny są sprzeczne z motywacyjnymi oczekiwaniami pracownika, istnieje duże prawdopodobieństwo przejęcia od niego destrukcyjnych zachowań pracowniczych i to w dość stromych formach.

Rodzaje motywacji do pracy

Model identyfikuje cztery podstawowe typy motywacji osiągnięć i jeden typ motywacji do unikania.

Rodzaj instrumentu. Dla pracownika tego typu akcja pracownicza sama w sobie nie jest wartością i jest uważana jedynie za źródło zarobków i innych świadczeń otrzymywanych jako wynagrodzenie. Ale nie wszystkie pieniądze go martwią, mianowicie zarobki; w konsekwencji będzie pracował z maksymalną wydajnością w każdej pracy, jeśli jego praca jest obiektywnie i wysoko (w jego rozumieniu) opłacana. W związku z tym pracownik z motywacją instrumentalną częściej zareaguje pozytywnie, powiedzmy, na propozycję pracy w gorszych warunkach: będzie to dla niego podstawą do żądania wzrostu zarobków jako dodatkowej zapłaty za niekorzystną pracę dane.

Wysoki profesjonalny typ. Pracownik tego typu ceni w pracy swój spis treści, możliwość udowodnienia siebie i potwierdzenia (nie tylko innym, ale i sobie), że poradzi sobie z trudnym zadaniem, którego nie każdy potrafi wykonać. Wybiera autonomię w pracy i wyróżnia się rozwiniętą doskonałością zawodową. Częściej niż ktokolwiek traktuje szefa z pewną dozą ironii. Jak zwykle pracownik z profesjonalną motywacją szybko staje się najlepszym ekspertem w firmie do tego typu pracy.

Typ Patriota. Pracownik tego typu jest zaniepokojony uczestnictwem w realizacji uniwersalnego, mocnego najważniejszego dla organizacji biznesu. Jest przekonany o swojej potrzebie organizacji, wyróżnia go chęć wzięcia na siebie dodatkowej odpowiedzialności za osiąganie rezultatów wspólnej sprawy. Dla niego główne uznanie społeczne udziału w uniwersalnych osiągnięciach.

Typ mistrza. Ten typ pracownika dobrowolnie przyjmuje pełną odpowiedzialność za wykonywaną pracę. Będzie pracował z maksymalną wydajnością, bez nalegania na szczególne zainteresowanie lub wysoką płacę za swoją pracę, bez konieczności dodatkowych instrukcji lub ciągłego monitorowania. Pracownik z przewagą motywacji mistrza jest chyba najbardziej produktywny pod względem stosunku kosztów do wyników. Ale właściciel jest bardzo trudny w zarządzaniu - jest suwerenny i nie tylko nie potrzebuje rozkazów ani kar, ale także ich nie toleruje. Ten rodzaj motywacji jest typowy dla wszystkich osób zaangażowanych w działalność przedsiębiorczą.

Unikający. Pracownik tego typu ma bardzo słabą motywację do wysoce efektywnej pracy. Ma niskie kwalifikacje i nie waha się je doskonalić; jest nieodpowiedzialny i gorliwy w unikaniu wszelkich prac związanych z indywidualną odpowiedzialnością; on sam nie wykazuje żadnej aktywności i ma negatywny stosunek do aktywności innych. Jego główną skłonnością jest minimalizowanie wysiłku pracy na poziomie możliwym od bezpośredniego przełożonego. Ze względu na te cechy nie jest wysoko ceniony jako pracownik, nie może zapewnić sobie pracy i pogodził się z tym. Ale wolno mu przydzielić pracę, na którą nie zgodzą się pracownicy o innych typach motywacji; opowiada się za wyrównaniem i zgadza się na raczej niską pensję, o ile nikt inny nie otrzymuje znacznie więcej; jest zależny wyłącznie od szefa i uważa tę niewolę za pewnik. Ponadto pracownik z motywacją unikającą jest wyjątkowy, w stosunku do którego administracyjny gatunek zarządzania może być skuteczny, a przez to uzasadniony.

System motywacji personelu w obecnej interpretacji jest wspólnością systemów niematerialnych i fizycznych zachęt dla pracowników. System motywacji personelu obejmuje:

?bezpośredni system motywacji fizycznej (system wynagradzania);

?system pośredniej motywacji fizycznej (system świadczeń);

?system motywacji niematerialnej.

System bezpośredniej motywacji fizycznej to fizyczna nagroda dla pracownika, składająca się z wynagrodzenia zasadniczego i premii. Wynagrodzenie zasadnicze to ciągła część wynagrodzenia pracownika, która jest dość rzadko weryfikowana lub zmienia się, gdy pracownik przechodzi na inne stanowisko. Premie są zmienną częścią wynagrodzenia pracownika, która może być aktualizowana co miesiąc, kwartalnie itp.

Skuteczny system wynagradzania (system wynagradzania) odgrywa istotną rolę w zarządzaniu personelem, a mianowicie w przyciąganiu, motywowaniu i utrzymywaniu w firmie pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zachęca pracowników do zwiększania wydajności pracy, co prowadzi do wzrostu wydajności użytkowania zasobów ludzkich oraz obniżenie kosztów poszukiwań, selekcji i adaptacji nowo zatrudnionych pracowników firmy.

Nieefektywny system płac, jak zwykle, powoduje niezadowolenie pracownika z wielkości i sposobu ustalania wynagrodzenia za jego pracę, co może prowadzić do spadku wydajności i jakości pracy, a także pogorszenia dyscypliny pracy. Cała firma stosuje obecnie własny system wynagradzania, oparty na specyfice prowadzonej działalności, celach firmy i strategii zarządzania. System pośredniej motywacji fizycznej to tzw. pakiet kompensacyjny (pakiet socjalny) przekazywany pracownikowi. Pakiet wynagrodzeń (pakiet socjalny) to świadczenia przysługujące pracownikowi w zależności od poziomu jego stanowiska, profesjonalizmu, autorytetu itp.

Zwykle wiele nowoczesnych firm włącza do systemu świadczeń:

Świadczenia niezbędne (uregulowane prawem pracy):

?wypłata zwolnień chorobowych;

?wynagrodzenie urlopowe;

?obowiązkowe ubezpieczenie zdrowotne;

?potrącenia na obowiązkowe ubezpieczenie emerytalne.

Świadczenia dobrowolne (nieuregulowane przez państwo i stosowane przez pracodawców na zasadzie dobrowolności):

?dobrowolne ubezpieczenie medyczne (pracownik firmy otrzymuje dobrowolne ubezpieczenie medyczne na określoną kwotę, o którą może ubiegać się przy różnych usługach medycznych);

?opieka medyczna dla pracowników, którzy przeszli na emeryturę jako pracownicy etatowi (zapewnienie im dobrowolnej polisy medycznej, świadczenie usług we własnym ośrodku zdrowia itp.);

?mechanizmy akumulacji emerytury (firma wypłaca dodatkowe emerytury pracownikowi, który przepracował określoną liczbę lat w tej organizacji);

?wynagrodzenie za czas choroby (niektóre firmy dają pracownikom możliwość nieobecności do tygodnia w roku z powodu choroby, bez zapewnienia pracodawcy zwolnienia chorobowego);

?ubezpieczenie na życie pracowników i/lub członków ich rodzin (firma zapewnia ubezpieczenie na życie dla pracowników i ich rodzin na określoną kwotę, bezpłatnie dla pracownika);

?wypłata dodatkowych dni wolnych (osobistych, dziecięcych) (firmy udostępniają jeden płatny dzień w miesiącu – tzw. dzień indywidualny lub dzień dziecka);

?wypłata dodatkowych dni urlopu pracownikom firmy;

?zwrot kosztów usług komórkowych;

?dowóz pracowników do miejsca pracy iz powrotem samochodami firmowymi lub rekompensata kosztów dojazdu;

?opłacenie wydatków na doskonalenie pracowników (opłata za bony – w całości lub w części);

Płatność za posiłki

?opłata za przedszkola dla dzieci pracowników firmy;

?opłata za wizytę w klubach fitness;

?udzielanie pożyczek i kredytów na zakup mieszkania, samochodu itp.

System świadczeń nie ogranicza się do powyższej listy rekompensat, ale jest dostosowany zarówno do konkretnej firmy, jak i do konkretnego pracownika.

Skuteczny system motywacji fizycznej powinien określać wysokość fizycznych płatności na rzecz pracowników firmy w odniesieniu do statusu ich stanowiska, autorytetu, wyników pracy, przeglądu rynku pracy i wyników osiągania celów firmy.

System motywacji niematerialnej jest zbiorem szoków zewnętrznych o charakterze niepieniężnym, które wykorzystywane są w firmie w celu wynagradzania produktywnej pracy pracowników. System zachęt niematerialnych obejmuje takie elementy jak metody konwencjonalne i niestandardowe.

Zwykłe sposoby zachęt niematerialnych:

?zapewnienie rozwoju kariery pracowników (wspinanie się po szczeblach kariery wraz ze wzrostem posiadanej rangi);

?elastyczne godziny pracy (system pracy projektowej);

?pierwszeństwo przy planowaniu urlopu pracowników firmy;

?regularna „pozioma” rotacja personelu;

?wymienienie nazwiska pracownika w realizowanym przez niego planie obsługi produktu;

?zapewnienie miejsca do zaparkowania samochodu;

?priorytety w pozyskiwaniu nowego sprzętu, maszyn, mebli itp.

?ustne i/lub pisemne uznanie za efektywną pracę realizowanego planu;

?organizowanie konkursów zawodowych wśród pracowników, z wręczeniem dyplomów;

?wydanie gazety wewnątrzzakładowej z podsumowaniem wyników pracy i umieszczeniem w niej zdjęć najlepszych pracowników oraz notatek informacyjnych na ich temat;

?publikacja broszur o firmie ze zdjęciami najlepszych pracowników firmy;

?nagradzanie odchodzących pracowników dyplomami „za wkład w rozwój firmy”, utrzymywanie przyjaznych relacji po przejściu pracowników do innej pracy;

?organizacja imprez firmowych.

Niestandardowe metody zachęt niematerialnych (rzadko stosowane w praktyce krajowej):

?zapewnienie pracownikom dodatkowych dni odpoczynku (np. dłuższa przedmowa urlopowa dla dobrze zrealizowanego planu itp.);

?prezenty dla pracowników firmy na różne święta, w oparciu o ich zainteresowania i preferencje itp.

Powyższa lista nie jest ostateczną wersją zachęt niematerialnych. System motywacji niematerialnej jest opracowywany indywidualnie dla całej firmy i jest uzupełnieniem systemu wynagrodzeń i benefitów (systemy bezpośredniej motywacji fizycznej i pośredniej fizycznej motywacji).

Rozdział 2

1 Ocena systemu motywacji i zachęt dla personelu w przedsiębiorstwie DRSU (SUE)

Państwowe Przedsiębiorstwo Unitarne „Wydział Remontu i Budowy Dróg” z Biełgorodu wykonuje gruntowne i bieżące remonty dróg i chodników, roboty drogowe przy użyciu nowoczesnych materiałów i specjalnych technologii. Przez lata istnienia kupiłem rozgałęzioną konstrukcję z większością elementów. Przez długie lata istnienia przedsiębiorstwa opracowano rozbudowany system sposobów i metod stymulowania pracy, wśród których występują zarówno typy fizyczne, jak i moralne. Na tym etapie zakład zaczął wychodzić z zapaści gospodarczej. W wyniku badań stwierdziliśmy, że głównym bodźcem do aktywności zawodowej jest nagroda fizyczna, co jest zrozumiałe. Firma zatrudnia około 725 osób. Według danych liczba pracowników w przedsiębiorstwie rośnie w ciągu ostatnich 7 lat, co wynika przede wszystkim z ciągłego wzrostu wielkości produkcji.

Efektywne wykorzystanie potencjału pracowników obejmuje:

projektowanie i doskonalenie pracy z personelem;

wsparcie i rozwój umiejętności i kwalifikacji pracowników.

Każda firma zatrudnia około 725 osób, w tym 110 pracowników, 615 pracowników zajmuje się produkcją deklarowanych wyrobów.

Podstawowym zadaniem obsługi kadrowej w przedsiębiorstwie jest:

prowadzenie energicznej polityki personalnej,

stwarzanie warunków dla inicjatywy i twórczej aktywności pracowników, z uwzględnieniem ich indywidualnych cech i umiejętności zawodowych,

rozwój impulsów fizycznych i moralnych,

wąskie współdziałanie z komisją związkową w sprawach służby zdrowia, organizacji żywienia socjalnego, ochrony publicznej niektórych kategorii pracowników.

Aby zorganizować tę pracę w przedsiębiorstwie, istnieje stanowisko zastępcy dyrektora generalnego ds. Personelu. W ostatnim czasie firma całkowicie utworzyła kręgosłup pracowników inżynieryjno-technicznych z bogatymi, wysoce profesjonalnymi i użytkowymi umiejętnościami. Wszyscy szefowie mają wyższe wykształcenie, wielu z nich rozpoczęło pracę na stanowiskach roboczych, przeszło wszystkie etapy rozwoju, a teraz kierują wszystkimi głównymi służbami. Planowanie kariery oraz inne formy kształtowania i realizacji umiejętności pracowników są szeroko rozwijane w przedsiębiorstwie, na przykład w zespole 10 szefów o statusie 1 i 2 jest mistrzowsko przeszkolonych. Na spotkaniach i spotkaniach planistycznych szefowie oceniają pracę różnych działów i grup. Z pozytywnymi wynikami wyrażana jest wdzięczność zarówno poszczególnym pracownikom, jak i grupom. System wynagradzania pracowników przedsiębiorstwa obejmuje nagrody moralne i fizyczne.

Czynniki fizyczne determinują pewne formy stymulacji fizycznej:

płaca:

) akord;

) wypłata premii jednostkowej;

) akord dla studentów zdobywających zawód po raz pierwszy;

) płatność premii czasowej;

) płatności na rzecz pracowników niewymienionych w wykazie;

) na wyjazdy służbowe do pracowników akordowych;

) czasowe za pracę w dni świąteczne według śliskiego harmonogramu;

) za należyte i terminowe wykonywanie dodatkowych, zwłaszcza głównych zadań;

) premie dla pracowników akordowych;

) za długoletnią służbę;

) o pomoc dla innowatorów;

dodatki:

) dopłata dla młodocianych pracowników narzędziowni;

) dopłata za odchylenia techniczne;

- opłata za przestój;

) do kwalifikacji;

) dla klasy mistrzowskiej;

) w zakresie mistrzowskim;

) w ciągu nocy;

) do łączenia zawodów;

) do łączenia zawodów o charakterze okresowym;

) wypłata różnicy w wynagrodzeniach za czasowe zastępstwo;

) w dni świąteczne wolne od pracy;

stypendia:

) na podstawie umowy o naukę zawodu dla osób nabywających po raz pierwszy zawód;

) na okres studiów II zawodu;

) na okres podnoszenia kwalifikacji.

Czynniki społeczne sugerują wzrost zainteresowania pracowników poprzez udzielanie różnych świadczeń socjalnych, udzielanie pomocy publicznej oraz udział pracowników w zarządzaniu zespołem. Przedsiębiorstwo przewiduje płatności w wysokości średnich zarobków z wpływów na wesela i usługi pogrzebowe. Wypłata pomocy fizycznej pracownikom (do 4000 rubli rocznie). Płatności darczyńców nie podlegają podatkowi u źródła. Czynniki moralne to zespół środków, których celem jest zapewnienie prawidłowego mikroklimatu moralnego w zespole, właściwego doboru i rozmieszczenia personelu oraz różnych form nagród moralnych. W tym przedsiębiorstwie wykorzystywane są czynniki fizjologiczne, w tym zestaw środków mających na celu utrzymanie zdrowia i zwiększenie wydajności pracowników. Czynności te prowadzone są zgodnie z wymaganiami sanitarno-higienicznymi, ergonomicznymi i estetycznymi, które zawierają normy dotyczące wyposażenia stanowisk pracy oraz ustanowienia rozsądnych reżimów pracy i odpoczynku. Czynniki fizjologiczne odgrywają nie mniej istotną rolę w podnoszeniu efektywności i jakości wykonywanej pracy niż inne.

W DRSU (GUP) działają wydziały kontroli technicznej i racjonowania pracy, które skutecznie wykonują swoją pracę. Ponadto firma regularnie monitoruje sanitarno-higieniczne warunki pracy oraz ochronę pracy łącznie. Polityka demograficzna przedsiębiorstwa ma na celu: odmłodzenie zespół i wyłącznie sztab szefów i ekspertów. Firma prowadzi systematyczną pracę z personelem, z marginesem na awans, opartą na takich formach organizacyjnych jak szkolenie kandydatów do awansu według indywidualnych planów, szkolenia na kursach specjalnych oraz staże na odpowiednich stanowiskach.

Taktyka zarządzania personelem w DRSU (SUE) odzwierciedla mądre połączenie celów ekonomicznych przedsiębiorstwa, potrzeb i zainteresowań. Praca działu pracy i płac ma na celu zwiększenie płac pracowników zgodnie z zyskami i prawdopodobieństwem przedsiębiorstwa. Obecnie opracowuje się dowody, aby znaleźć równowagę między ekonomicznymi i społecznymi wynikami źródeł pracy. Bardziej rozwinięty w przedsiębiorstwie jest system wynagradzania, który nie jest ograniczony minimalnymi i maksymalnymi wielkościami i zależy od wyników pracy całego zespołu, a każdego pracownika w szczególności. Oceny jakości są ustalane dla poszczególnych pracowników i grup pracowników, aby pracownicy mogli zobaczyć, co mogą osiągnąć w swojej pracy, zachęcając ich w ten sposób do osiągnięcia pożądanej jakości.

Pracownicy są opłacani w pełni zgodnie z ich wkładem pracy do końcowych wyników pracy zespołu, w tym do podniesienia jakości produktów. Wynagrodzenie nie ogranicza się do środków zarobionych przez zespół. Wynagrodzenia umowne dla przełożonych i ekspertów są weryfikowane w ciągu roku, tj. może ulec zwiększeniu lub zmniejszeniu. System kontraktowy przewiduje wynagrodzenie za wyniki produkcyjne i ekonomiczne pracy w oparciu o istniejące ustalenia.

Aby utrzymać poziom kwalifikacji pracowników, podyktowany potrzebami produkcyjnymi, przeprowadzana jest coroczna certyfikacja personelu. Na podstawie wyników certyfikacji opracowywany jest plan organizacji podnoszenia kwalifikacji i przekwalifikowania personelu, a następnie przegrupowania personelu. W celu konsekwentnego podnoszenia kwalifikacji pracowników, nabywania przez nich umiejętności technicznych niezbędnych do opanowania zaawansowanej technologii, wysokowydajnych metod wykonywania trudnej i odpowiedzialnej pracy, rozliczanych według wyższych kategorii danej specjalności, organizuje się:

kursy produkcyjne i techniczne;

ukierunkowane kursy;

szkolenie pracowników w zawodach drugich i pokrewnych;

Zryczałtowany zasiłek wypłacany jest:

w związku z urlopem zawodowym;

w związku z urodzinami;

po osiągnięciu wieku emerytalnego;

pracownicy, którzy osiągnęli wiek jubileuszowy 50, 55, 60 lat, odznaczeni dyplomem, zgodnie z zamówieniem;

Ponadto dokonywane są następujące płatności:

opłata za usługi pogrzebowe;

kobiety przy urodzeniu dziecka;

w przypadku śmierci w wyniku nieszczęśliwego wypadku przy pracy;

Priorytet, oczywiście, zgodnie z decyzją Dyrektora Generalnego, mają młodzi, obiecujący pracownicy, tym samym przywiązując ekspertów do przedsiębiorstwa, dając szansę wykazania się w największym stopniu. I tak np. wypłacane są stypendia za okres studiów na specjalnościach produkcyjnych i technicznych (stypendium dla pracowników nabywających zawód po raz pierwszy, stypendium na okres kształcenia II zawodu, stypendium za podniesienie kwalifikacji), wynagrodzenie specjalne za młodzi pracownicy produkcyjni warsztatu nr 3, wynagrodzenie młodych pracowników produkcyjnych uczących się zawodu ślusarz pracujący w narzędziowni. Satysfakcja pracowników wzrasta również poprzez tworzenie zdrowej atmosfery pracy w zespole, organizowanie technicznie wyposażonych stanowisk pracy, udział w zarządzaniu zmianami w działalności organizacji.

Przy ocenie i prognozowaniu przedsiębiorstwa w tym obszarze dużą wagę przywiązuje się do dokładności i jasności w działaniach administracji, wzrasta wydajność zbierania i wymiany informacji, brana jest pod uwagę szybkość wyników zapytań i roszczeń od pracowników, a wyniki szkoleń pracowników są rygorystycznie oceniane.

Tym samym, realizując przemyślaną strategię w kwestiach zarządzania personelem, DRSU (GUP) działa z powodzeniem i osiąga świetne wyniki w zakresie wydajności pracy.

2.2 Wnioski i propozycje dotyczące stworzenia systemu zachęt i motywacji personelu przedsiębiorstwa

Przeprowadziliśmy ankietę, która została przygotowana w celu sprawdzenia jakości ankiety i zdobycia wyobrażenia o satysfakcji z pracy w przedsiębiorstwie DRSU (SUE), przeprowadzono wywiady ze 172 osobami. Badanie zostało zrealizowane w formie sformalizowanego wywiadu. Cel badania: określenie wskaźników satysfakcji z pracy, w jakim stopniu przyczyniają się one do wzrostu satysfakcji, na które z nich należy zwrócić szczególną uwagę. Przedmiot badań: działające przedsiębiorstwa, które są źródłem informacji o czynnikach satysfakcji z pracy, o preferencjach dla określonych rodzajów wynagrodzeń. Przedmiot badań: przedmiotem badań tego programu jest zadowolenie pracowników z pracy, a także dane i czynniki, które mają na nią bezpośredni lub pośredni wpływ.

Zadania ankietowe:

Zbadaj ogólną satysfakcję z pracy w przedsiębiorstwie;

Procent osób, które nie chcą przenieść się do innej pracy, można wyjaśnić dalej. Dominująca grupa pracowników powyżej 45 roku życia oraz tych, którzy nie chcą zmieniać zawodu, tłumaczy to swoim wiekiem przedemerytalnym. Młodzi pracownicy znacznie częściej wyrażali chęć zmiany zawodu (specjalności).

Badanie satysfakcji z wynagrodzenia;

Zadając pytanie: „W jakim stopniu jesteś zadowolony z wynagrodzenia?”, otrzymaliśmy następujące dane:

Mężczyźni w wieku od 25 do 55

Całkowicie zadowolony26Częściowo zadowolony74Niezadowolony60Trudno odpowiedzieć15

Kobiety w wieku od 22 do 50

Całkowicie zadowolony 13 Raczej zadowolony 6 Nie zadowolony 9 Trudno odpowiedzieć 4

Według eksperta podział ten odpowiada „zdrowej ocenie zarobków pracownika”. Niewiele jest osób, które nie chciałyby otrzymywać za swoją pracę ogromnych pieniędzy.

Zbadaj satysfakcję z racjonowania siły roboczej;

Z racjonowania pracy całkowicie zadowolonych jest 44% respondentów, częściowo zadowolonych 27,91%, niezadowolonych po 10,47%, a 19,18% miało trudności z odpowiedzią na pytanie.

Zbadaj satysfakcję z fizycznych nagród za pracę;

Mężczyźni od 25 do 55 lat

Całkowicie zadowolony 23% Raczej zadowolony 43% Niezadowolony 27% Trudno odpowiedzieć 7%

Kobiety w wieku od 22 do 50

Całkowicie zadowolony 19% Raczej zadowolony 35% Niezadowolony 38% Trudno odpowiedzieć 8%

Nasze badania wykazały, że tylko 65% pracowników jest zadowolonych z nagród fizycznych, a pozostałe 35% nie jest zadowolonych.

5.Zbadanie mikroklimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

Obecnie relacja między robotnikami a kierownikami stała się jednym z kluczowych warunków „pracy typowej”, co wiąże się z gwałtownie rosnącą zależnością zatrudnienia i zarobków robotników od brygadzisty, kierownika sklepu. Zdecydowana większość respondentów oceniła swoje relacje z kolegami z pracy oraz relacje z bezpośrednimi przełożonymi jako absolutnie doskonałe (odpowiednio 85,5% i 75%). Około jedna trzecia (ok. 29%) określiła relacje w zespole jako „pełna życzliwość i wzajemna pomoc”, a pozostałe dwie trzecie (ok. 57,6%)

ogólnie uważany za doskonały. Ponieważ mikroklimat społeczno-psychologiczny w agregacie w przedsiębiorstwie jest korzystny, nie można go uznać za wskaźnik niezadowolenia z pracy.

Określ, które formy wynagrodzenia są szczególnie ważne dla pracowników. Pytanie „Twoja firma stosuje różne rodzaje nagród za triumfy w pracy. Proszę wskazać, które z nich są szczególnie ważne dla członków Twojego zespołu? (dozwolonych jest wiele opcji)

Opcje wyników Rzeczywista liczba respondentów.

Mężczyźni w wieku od 25 do 55

Ogłoszenie wdzięczności 7Wydanie nagrody92Przyznanie cennego prezentu49Przyznanie dyplomu honorowego5Wstąpienie do rady honorowej3Nadanie tytułu honorowego16Zapisywanie informacji o wynagrodzeniu w zeszycie pracy3Inne formularze (określ jakie)0 Kobiety w wieku od 22 do 50

Ogłoszenie wdzięczności3Wydanie premii14Przyznanie cennego prezentu7Przyznanie dyplomu honorowego1Wstąpienie do rady honorowej1Nadanie tytułu honorowego5Zapisywanie informacji o wynagrodzeniu w zeszycie pracy1Inne formularze (określ jakie)0

Wczesny przegląd szeregu materiałów na temat stopnia zadowolenia z pracy w przedsiębiorstwie i jego charakteru pozwala przyjąć, że podstawowym czynnikiem wpływającym na satysfakcję z pracy jest fizyczne wynagrodzenie za pracę. Przypuszczenie się potwierdziło, ponieważ bezwzględna większość niezadowolonych ze swojej pracy nie jest zadowolona częściowo lub całkowicie z wysokości swoich zarobków (odpowiednio 50% i 42,86%). Niezaprzeczalnym liderem wśród wynagrodzeń są fizyczne rodzaje stymulacji pracy (93,6% - wydawanie premii). Przypuszczenia dochodzeniowe:

) Prawdopodobne jest, że system nagród moralnych obecny w przedsiębiorstwie nie jest czynnikiem, który ma duży wpływ na satysfakcję z pracy. Za powód marzenia o zmianie zawodu (specjalności) można również uznać niezadowolenie pracownika z nagród moralnych. Jednak według danych odpowiednio 42,86% niezadowolonych z wynagrodzeń, 50% częściowo zadowolonych oraz 35,71% i 40,48% niezadowolonych z nagród moralnych, można stwierdzić, że dla pracownika ważniejsze są nagrody fizyczne, chociaż moralne czynnik ma również znaczną moc.

) Istniejące w przedsiębiorstwie środki ochrony pracy, zapewniające sanitarno-higieniczne warunki pracy, dbanie o codzienne potrzeby pracowników również nie są czynnikami determinującymi satysfakcję z pracy.

Ustalono, że w społeczeństwie sowieckim wskaźniki niezadowolenia z warunków sanitarnych i higienicznych zajmowały stabilne drugie miejsce, ustępując jedynie niezadowoleniu z wysokości płac. Pracownicy dostosowują się do niezadowalających warunków pracy i są gotowi poświęcić ich za przyzwoitą pensję. Państwowa i administracyjna kontrola nad standardami warunków pracy została drastycznie osłabiona, niekiedy całkowicie nieobecna.

W sumie przedsiębiorstwo nie monitoruje niezadowolenia z sanitarno-higienicznych warunków pracy. Ale dla tych, którzy chcą zmienić zawód, specjalność jest ważnym wskaźnikiem satysfakcji z pracy. Pracownicy otwarcie skarżą się przełożonym, ale jednocześnie znoszą niezadowalające warunki pracy.

Jedynie 11,9% chcących zmienić zawód (specjalność) nie jest zadowolonych z ochrony pracy. Jedynie 9,3% respondentów jest niezadowolonych z organizacji jedzenia, a 5,81% z jakości jedzenia.

Podsumowując nasze rozumowanie i utylitarny przegląd systemu bodźców i motywacji personelu przedsiębiorstwa, można wyciągnąć następujące wyniki koncepcyjne.

Wstrząsy to narzędzia, które powodują działanie określonych motywów. Niektóre przedmioty, działania innych osób, nośniki zobowiązań i prawdopodobieństwa, wszystko to, co można zaoferować osobie jako rekompensatę za jej działania, lub to, co chciałby kupić w wyniku określonych działań, działają jak popychanie.

Reakcja na różne wstrząsy różni się w zależności od osoby. Wstrząsy wtórne nie mają wartości bezwzględnej, jeśli ludzie nie są w stanie na nie zareagować. Tak więc w warunkach silnej inflacji płace i pieniądze w dużej mierze tracą swoją rolę popychaczy i są w mniejszym stopniu wykorzystywane w ramach zarządzania ludźmi.

Stosowanie różnorodnych bodźców w celu motywowania ludzi zapewnia proces stymulacji, który przybiera wiele różnych form. Jednym z najczęstszych jest stymulacja fizyczna. Rola tych ostatnich w atmosferze rynku jest niezwykle istotna. 4. Stymulacja w pracy magisterskiej różni się od motywacji. Różnica polega na tym, że stymulacja działa jako środek, przy wsparciu którego można realizować motywację. Im wyższy poziom kształtowania relacji międzyludzkich w organizacji, tym rzadziej zachęty są wykorzystywane jako narzędzie do zarządzania ludźmi. Edukacja, szkolenia jako sposób motywowania ludzi określają miejsce, w którym członkowie organizacji wykazują zainteresowanie uczestnictwem w sprawach organizacji, wykonują niezbędne działania bez czekania, a nawet nie otrzymując żadnego stymulującego efektu.

Motywacja ma ogromny wpływ na wykonywanie przez człowieka pracy, jego obowiązków produkcyjnych. Jednocześnie nie ma bezpośredniego związku między motywacją a końcowym rezultatem aktywności zawodowej. Zdarza się, że osoba nastawiona na dobre wykonanie zleconej mu pracy osiąga gorsze wyniki niż osoba mniej lub nawet słabo zmotywowana.

Przepaść między motywacją a końcowymi efektami pracy to poważny problem menedżerski: jak oceniać wyniki pracy każdego pracownika i jak go zachęcać? Jeśli nagradzasz tylko zgodnie z wynikami pracy, możesz zdemotywować pracownika, który uzyskał niski wynik, ale był gorliwy i włożył wiele wysiłku. Jeśli jednak stymulować pracownika wprost proporcjonalnie do motywacji, bez monitorowania rzeczywistych wyników jego pracy, to następuje realny spadek wyników pracy mniej zmotywowanych, ale produktywnych pracowników. Jak zwykle rozwiązanie podobnego problemu jest sytuacyjne. Administrator musi zrozumieć, że w zespole, którym kieruje, zadanie to może mieć miejsce i jego rozwiązanie nie jest bynajmniej jasne.

Pomimo prawidłowej umiejętności budowania systemu motywacji i stymulowania pracy w naszym przedsiębiorstwie, należy zauważyć, że w rzeczywistości brak jest badań struktury motywacyjnej pracowników. Naszym zdaniem w nowoczesnych warunkach zaniedbanie monitorowania motywatorów pracy jest niedopuszczalne, ponieważ prędzej czy później istniejący system może zawieść.

Na podstawie wyników działalności przedsiębiorstwa łącznie zapewniana jest jednostka strukturalna i cały indywidualny pracownik, zachęty fizyczne i moralne. Pracownikowi, który wie, że przedstawiona przez niego propozycja przyniesie mu dodatkowe korzyści fizyczne i moralne, istnieje chęć kreatywnego myślenia. Organizując system motywacyjny w przedsiębiorstwie, należy wziąć pod uwagę proporcje płacowe między pracą prostą i ciężką, między pracownikami o różnych kwalifikacjach.

Tworząc system motywacyjny w przedsiębiorstwie, należy trzymać się tezy o elastyczności systemu. Elastyczne systemy motywacyjne pozwalają przedsiębiorcy z jednej strony zapewnić pracownikowi pewne gwarancje uzyskania wynagrodzenia zgodnego z jego umiejętnościami i wiedzą zawodową, a z drugiej strony powiązać wynagrodzenie pracownika z jego wskaźnikami personalnymi w pracy i wyniki pracy przedsiębiorstwa łącznie.

Obiektywne wynagradzanie szefów, ekspertów i pracowników również powinno opierać się na tych samych tezach, ale z wykorzystaniem wskaźników specyficznych dla tych kategorii pracowników, biorąc pod uwagę trudność zadań do rozwiązania, stopień odpowiedzialności, liczbę podwładnych itp.

To właśnie przy zastosowaniu elastycznych systemów płac, z wykorzystaniem rozsądnej oceny miejsca pracy i obowiązków zawodowych oraz dalszego udziału pracowników w zyskach i premiach zbiorowych za zmniejszenie udziału kosztów pracy w kosztach produkcji, negatywny można przezwyciężyć stosunek personelu organizacji do obecnego systemu wynagradzania ich pracy i wysokość tej zapłaty.

Rezultatem systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie powinien być wzrost efektywności przedsiębiorstwa, co z kolei można osiągnąć poprzez zwiększenie wydajności i jakości pracy dowolnego pracownika przedsiębiorstwa. Jednocześnie przedsiębiorca musi kierować się potrzebą przyciągnięcia i utrzymania wysoko wykwalifikowanych pracowników na długi czas, zwiększenia wydajności pracy i podniesienia jakości produktów, zwiększenia zwrotu z inwestycji w personel, zwiększenia zainteresowania pracowników nie tylko w sukcesach osobistych, ale także w triumfach każdego przedsiębiorstwa łącznie i wreszcie w podniesieniu społecznej rangi robotników.

W związku z tym stosowane są zarówno fizyczne, jak i niematerialne formy zachęt dla pracowników, które obejmują płace, różne systemy podziału zysków, systemy premii zbiorowych, indywidualizację wynagrodzeń, impulsy moralne, zachęty dla pracowników zaangażowanych w pracę twórczą poprzez wykorzystanie bezpłatnego harmonogramu pracy , świadczenia publiczne dla pracowników.

System motywacyjny w przedsiębiorstwie powinien jasno określać jego cele, ustalać rodzaje motywacji zgodnie z osiąganymi wynikami, określać system oceny, okres i termin wypłaty wynagrodzeń.

Wszelkiego rodzaju zachęty muszą być ukierunkowane i publiczne, ponieważ od pracowników można oczekiwać poprawy wydajności i jakości wykonywanej pracy tylko wtedy, gdy wiedzą, że ich praca jest obiektywnie opłacana. System motywacyjny powinien odpowiadać tezie: wynagrodzenie powinno odpowiadać pracy. Mówiąc o systemie motywacyjnym dla pracowników, należy podkreślić jego główne wymagania.

Mogą to być:

) przejrzystość i szczegółowość systemu motywacyjnego łącznie, ustalenia dotyczące wynagrodzeń i dopłat;

) jasne określenie obowiązków służbowych pracownika;

) stworzenie systemu obiektywnej oceny pracowników i wykluczenie podmiotowości w ocenie;

) związek wysokości płac z trudnością i odpowiedzialnością pracy;

) prawdopodobieństwo nieograniczonego wzrostu płac wraz ze wzrostem indywidualnych wyników pracownika;

) kontrola w wynagradzaniu poziomu znaczenia niektórych utworów dla przedsiębiorstwa;

) równe wynagrodzenie dla pracowników o identycznym stopniu trudności i odpowiedzialności za pracę wykonywaną w różnych działach przedsiębiorstwa (dotyczy płacy zasadniczej bez kontroli dopłat na podstawie wyników).

Dlatego przy tworzeniu systemu motywacyjnego należy wziąć pod uwagę każdy zestaw zagadnień, w tym państwową regulację wynagrodzeń.

Ukończenie

Teoretyczny i merytoryczny przegląd zadania stymulowania kadr w przedsiębiorstwach wykazał, że proces utraty zainteresowania pracownika pracą, niepozorny dla niedoświadczonego oka, jego bierność przynosi takie negatywne skutki jak rotacja kadr, niska wydajność pracy, wzrost konfliktu w zespół itp. Szef nagle odkrywa, że ​​musi zagłębiać się we wszystkie szczegóły każdej działalności wykonywanej przez podwładnych, którzy z kolei nie wykazują najmniejszej inicjatywy. Ogólna wydajność organizacji spada.

W tej pracy zidentyfikowaliśmy następujące istotne pchnięcia i motywujące kryteria w działalności zawodowej:

Wszelkie działania stymulujące muszą być skrupulatnie opracowane, a ponadto przed każdym przez tych, którzy żądają działania od innych;

Ważne jest, aby ludzie czerpali radość z pracy, byli odpowiedzialni za wyniki, byli osobiście zaangażowani w pracę z ludźmi, aby ich działania były dla kogoś;

Wszyscy w jego miejscu pracy są wezwani do wykazania, na co jest gotowy;

Na każdym człowieku ciąży obowiązek wyrażenia siebie w pracy, poznania siebie w jej rezultatach, otrzymania realnego dowodu, że chce zrobić to, co jest odpowiednie, co powinno wiązać się z imieniem jego twórcy;

Ważne jest, aby interesować się nastawieniem ludzi do potencjalnej poprawy ich warunków pracy;

Cały pracownik powinien mieć możliwość oceny swojego znaczenia w zespole;

Osiągając cel, który pracownik sam sobie określił lub w którego sformułowaniu brał udział, wykaże się znacznie większą energią;

Znakomici pracownicy mają pełne prawo do uznania fizycznego i moralnego;

Pracownicy są zobowiązani do swobodnego, nieskrępowanego dostępu do wszelkich informacji niezbędnych do ich pracy;

Wszelkie ważne decyzje dotyczące zmian w pracy pracowników muszą być podejmowane przy ich bezpośrednim udziale, w oparciu o ich umiejętności i nawyki, z uwzględnieniem zajmowanego stanowiska;

Samokontrola: musi towarzyszyć wszelkim działaniom pracownika;

Pracownicy powinni mieć możliwość ciągłego zdobywania nowej wiedzy i wiedzy w procesie pracy;

Niezmiennie należy zachęcać do inicjatywy, a nie obciążać się wyciskaniem z pracowników wszystkiego, do czego są zdolni;

Ważne jest, aby pracownicy stale informowali o wynikach i jakości ich działalności zawodowej;

Każdy pracownik prawdopodobnie będzie swoim własnym szefem.

Dobrze zaprojektowana praca powinna tworzyć wewnętrzną motywację, poczucie osobistego wkładu w produkt. Człowiek jest istotą społeczną, co oznacza, że ​​poczucie przynależności może wywoływać w nim ogromną satysfakcję psychiczną, pozwala też zrozumieć siebie jako postać. Pomimo mnogości różnych teorii, nie można jeszcze uwierzyć w genezę bezwarunkowo obiektywnych sposobów oceny działania tak trudnego obiektu, jakim jest człowiek.

W artykule przeanalizowano umiejętność organizowania systemu zachęt i motywacji personelu w DRSU (SUE). Motywacja do pracy realizowana jest dla każdego spektrum potrzeb pracowników.

Przez długie lata istnienia przedsiębiorstwa opracowano rozbudowany system sposobów i metod stymulowania pracy, wśród których występują zarówno typy fizyczne, jak i moralne. W wyniku przeprowadzonych badań stwierdziliśmy, że głównym bodźcem do aktywności zawodowej jest nagroda fizyczna, co tłumaczy się niskim poziomem życia większości personelu przedsiębiorstwa. Firma zatrudnia 725 osób. Liczba pracowników w przedsiębiorstwie w ciągu ostatnich 7 lat powoli, ale rośnie, w rzeczywistości nie ma rotacji personelu. Pozwala to wnioskować, że skuteczna motywacja i stymulacja pracy może przynieść rezultaty nie tylko w krajach sukcesu gospodarczego. Orientacja na czynnik ludzki daje przekonujące rezultaty w warunkach gospodarki przejściowej.

Na zakończenie pragnę zauważyć, że droga do efektywnego zarządzania personelem wiedzie przez świadomość jego motywacji. Dopiero wiedząc, co motywuje człowieka, co skłania go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego zachowania, można pokusić się o wypracowanie skutecznego systemu form i metod zarządzania człowiekiem. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, jak pojawiają się określone motywy, jak i jakimi metodami motywy można wprowadzić w życie, jak motywuje się ludzi.

Musisz także wiedzieć, że głównymi składnikami skutecznej stymulacji porodu jest stymulacja osoby pracującej. W przedsiębiorstwach, w których ludzie wchodzą ze sobą w wąskie interakcje, stosowanie szoków musi uwzględniać potrzeby i ich zadowolenie, przedsiębiorczość i zainteresowania postaci, a nawet temperament i styl życia. Wtedy stymulacja będzie naprawdę skuteczna i osobiście ważna.

Lista wykorzystanej literatury

1. Arseniev Yu.N. Zarządzanie personelem: Modele zarządzania: Podręcznik dla szkół średnich. - M: UNITI-DANA, 2005, - 287p.

Biork Alexey, mój pracownik zarabia za dużo!. M. 2008. 3. Breslav L.I. itp. Potencjał kadrowy i sposoby na jego zwiększenie // Człowiek i praca, 2010. Nr 4.

Gerczikow V.I. Zarządzanie personelem: pracownik jest najefektywniejszym zasobem firmy. M.: INFRA-M, 2008

Gerczikow V.I. Typologiczna koncepcja motywacji do pracy. Część 1. // Motywacja i wynagrodzenie nr 2, 2005, s. 53-62

Gerczikow V.I. Typologiczna koncepcja motywacji do pracy. Część 2. // Motywacja i wynagrodzenie nr 3, 2009, s. 2-6

Gerczikow V.I. Motywacja, zachęty i wynagrodzenie. Proc. dodatek / wyd. 2. dodaj. i przerobione. Moskwa: Państwowy Uniwersytet Wyższa Szkoła Ekonomiczna, 2004

Grachev M.V., Zachęty finansowe dla menedżerów w firmie.M. 2009

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Zarządzanie personelem i wydajność przedsiębiorstwa - M .: Finanse i statystyka, 1998, 213 s.

Czasopismo „Człowiek i praca” nr 2, 2012. 27 s.

Lomakin V.I., Jakowlew R.A., Organizacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.M. 2010

Ignatiev EG, System motywacji: sposoby i metody formacji. M. 2008

Ivanov D. Otsenka ekonomicheskoi i sotsial'noi effektivnosti sovershenstvovaniia sistemy motivatsii truda [Ocena ekonomicznej i społecznej efektywności doskonalenia systemu motywacji pracy]. -2010

Lafta J.K. Teoria organizacji - M.: Prospekt, 2012 - 416 s.

Zarządzanie: Dla kawalerów - Petersburg: Piotr, 2011 - 256 .. - (Podręcznik). s.256

Mitin A. N. Kultura władzy i zarządzania. Jekaterynburg. 2011

Milner B.Z. Zarządzanie wiedzą / B.Z. Milnera. - M.: INFRA-M, 2010 - 320

Milner B.Z. Teoria organizacji. Wydanie 7. - M.: INFRA-M, 2011 - 864 s.

Zarządzanie: Podręcznik dla uczelni / wyd. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. M., 2009

Maksimtsev M.M., Ignatieva L.V., Komarov M.A. „Kurs Zarządzania”: podręcznik dla szkół wyższych ¾ Moskwa, Wydawnictwo Infra-M, 2008. - S. 343.

Pietrowicz M.W. Zarządzanie organizacją. - Mińsk: Acad. były. pod Prezydentem RP. Białoruś, 2012 - 331 s.

Privalov A., Chernakov A., „Opowieści o lesie permskim”. Efektywny system płac. M. 2008

Rastorguev V., Jest pensja. Czego brakuje? 2008

Reiter G., Ludzie przed strategią, czyli różnicowanie wynagrodzenia za pracę.M. 2011

Swietłana Iwanowa „100% motywacji” 2011

Zarządzanie społeczne: Podręcznik / Wyd. D. V. Brutto. M. 2010

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Opracowanie skutecznego mechanizmu motywowania kadr w budownictwie

Wstęp

Liderzy zawsze mieli świadomość, że aspekty motywacyjne nabierają coraz większego znaczenia we współczesnym zarządzaniu. Motywacja personelu jest głównym sposobem zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów, mobilizacji istniejących zasobów ludzkich. Głównym celem procesu motywacyjnego jest uzyskanie maksymalnego zwrotu z wykorzystania dostępnych zasobów pracy, co poprawia ogólną wydajność i rentowność przedsiębiorstwa.

Cechą zarządzania personelem w przejściu na rynek jest rosnąca rola osobowości pracownika. W związku z tym zmienia się stosunek motywów i potrzeb, na których może polegać system motywacyjny. Do motywowania pracowników firmy stosują dziś zarówno finansowe, jak i pozafinansowe metody wynagradzania. Tymczasem ani teoria zarządzania, ani praktyka zarządzania personelem nie dają jednoznacznego obrazu relacji między poszczególnymi aspektami sfery motywacyjnej współczesnych pracowników a najskuteczniejszymi metodami zarządzania nimi.

Znaczenie rozważanego problemu wynika z faktu, że przejście na rynek zorientowany społecznie implikuje konieczność stworzenia odpowiedniego mechanizmu motywowania pracy. Bez tego nie da się w praktyce rozpatrywać obiektywnych przesłanek zwiększenia efektywności produkcji – podstawy wzrostu realnych dochodów i poziomu życia ludności. Jednocześnie końcowym punktem realizacji wszystkich reform jest organizacja, w której siła robocza jest bezpośrednio związana ze środkami produkcji, odbywa się proces aktywności zawodowej. Uznanie decydującej roli mechanizmu motywacyjnego w kontekście zachodzących reform sprawia, że ​​szczególnie istotne jest odwołanie się autorów do tematu motywacji wewnątrzfirmowej personelu.

Problem motywacja pracowników jest dziś szeroko rozważana w literaturze naukowej i publicystycznej. Jednak próby adaptacji klasycznych teorii motywacji do współczesności są w dużej mierze nieusystematyzowane, co utrudnia praktyczne wykorzystanie technologii i metod motywacji. O złożoności praktycznej organizacji systemu motywacji kadr decyduje także słaba analiza cech motywacji pracowników zatrudnionych w niektórych sektorach gospodarki i rodzajach produkcji. Chociaż ukazało się wiele prac poświęconych temu tematowi. Pewnej pomocy w badaniu struktury bodźców i motywacji kadr mogą udzielić menedżerom bieżące badania socjologiczne nad cechami i tendencjami rozwoju motywacyjnej sfery aktywności zawodowej w dzisiejszych czasach.

Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje wiele elementów. Wśród nich: polityka personalna, relacje w zespole, socjopsychologiczne aspekty zarządzania. Kluczowe miejsce zajmuje definiowanie sposobów na zwiększenie produktywności, sposobów na zwiększenie twórczej inicjatywy, a także na stymulowanie i motywowanie pracowników.

1. Teorie motywacji

1.1 Natura i istota motywacji

Co do istoty pojęcia motywacji do pracy są różne opinie, gdyż psychologowie, ekonomiści i socjologowie zajmują się problematyką motywacji, skupiając swoją uwagę na różnych aspektach tego zagadnienia.

Motywacja (od greckiego motywu z łac. moveo - poruszam się) to zewnętrzna lub wewnętrzna motywacja podmiotu gospodarczego do działania w celu osiągnięcia dowolnych celów, obecność zainteresowania takimi działaniami oraz sposoby ich inicjowania, motywacja.

Pierwszym etapem i siłą napędową procesu motywacji do pracy jest kształtowanie się potrzeby. Potrzeby są źródłem ludzkiej aktywności. Mogą być bardzo różnorodne: potrzeba jedzenia; nagroda materialna; mieć status społeczny, miejsce, rolę w społeczeństwie; potrzeba realizacji swoich umiejętności; potrzeba bezpieczeństwa; potrzeba wiedzy; konieczność uzyskania aprobaty i uznania za wykonaną pracę; potrzeba pracy i tak dalej.

Potrzeby są tak różnorodne, jak sami ludzie. To, czego człowiek potrzebuje, zależy od poziomu jego rozwoju. Potrzeby ewoluują.

Formą realizacji potrzeby jest zainteresowanie, czyli konkretna forma, w jakiej można wyrazić potrzebę (pieniądze, tytuł, aprobata, nowe stanowisko itp.). Ten etap procesu motywacji zbiega się z etapem psychologicznego wyjaśniania procesu zaspokajania potrzeb. Odsetki mogą mieć charakter materialny (w postaci wynagrodzeń, premii, bonów do sanatorium itp.) lub moralny (w postaci wdzięczności wpisanej do zeszytu ćwiczeń, fotografii na liście honorowej, wdzięczności ustnej). Odsetki mogą łączyć elementy własności materialnych i moralnych.

Kolejnym najbardziej złożonym i ważnym etapem procesu motywacji jest tworzenie motywu dla każdej aktywności. Zainteresowanie samo w sobie nie może być siłą zdolną zmusić człowieka do pracy, jeśli nie ma sposobu, aby to zrealizować. Ważną, a czasem kluczową rolę w procesie motywacji pełni motywacja. Słownik wyrazów obcych interpretuje to pojęcie w następujący sposób:

« Bodziec(łac. bodziec) - zachęta do działania, motywujący powód. Tym samym bodziec jest zewnętrzną zachętą do jakiejkolwiek aktywności, która nie zależy od pracownika. Zadaniem menedżera jest stworzenie takich warunków pracy, aby zachęta była skierowana na pojawienie się motywu, tj. wewnętrzne, subiektywnie istotne i odpowiadające potrzebom podmiotu motywacji do aktywności zawodowej.

1.2 Teoriamotywacja przykładempiramida potrzeb Maslowa

Dobrze znana i akceptowana koncepcja hierarchii potrzeb Maslowa obejmuje następujące podstawowe idee i przesłanki.

Ludzie ciągle odczuwają jakąś potrzebę.

Ludzie doświadczają pewnego zestawu silnie wyrażonych potrzeb, które można łączyć w odrębne grupy.

Grupy potrzeb są w stosunku do siebie hierarchicznie ułożone.

Potrzeby, jeśli nie są zaspokojone, skłaniają do działania. Zaspokojone potrzeby nie motywują ludzi.

Jeśli jedna potrzeba jest zaspokojona, jej miejsce zajmuje inna niezaspokojona potrzeba.

Zwykle osoba odczuwa jednocześnie kilka różnych potrzeb, które są ze sobą w złożonej interakcji.

Maslow uważał, że potrzeby można podzielić na pięć głównych kategorii:

Potrzeby fizjologiczne;

Potrzeby bezpieczeństwa i pewności w przyszłości;

Potrzeby społeczeństwa;

potrzeby szacunku;

Potrzeba wyrażania siebie.

Zgodnie z teorią Maslowa wszystkie te potrzeby można uporządkować w ściśle hierarchiczną strukturę, pokazaną na ryc. jeden.

Maslow wierzył, że ludzkie potrzeby rosną i są stopniowo zaspokajane. Innymi słowy, dopiero po zlikwidowaniu podstawowych potrzeb człowiek jest w stanie wyznaczać sobie wyższe cele.

Wśród potrzeb podstawowych najważniejsze są potrzeby zapewniające fizyczną egzystencję człowieka: potrzeba jedzenia i wody, ciepła, odpoczynku i schronienia. W związku z tym pracownicy powinni być w stanie zaspokoić te potrzeby poprzez swoją pracę. W ślad za nimi idzie potrzeba bezpieczeństwa, od konieczności zapewnienia im bezpieczeństwa (co jest znacznie trudniejsze do zaspokojenia niż to się wydaje) do potrzeby opieki zdrowotnej (dziś dbanie o zdrowie pracowników jest jednym z głównych obowiązków pracodawcy).

W ślad za tym Maslow wymienia potrzeby „społeczne”: wszystko, co wiąże się ze społeczną naturą ludzkiego życia i działalności. Środowisko zawodowe to także sfera społeczna – dla wielu większość kontaktów osobistych ma miejsce w pracy. Stąd wyrasta kolejny poziom hierarchii potrzeb człowieka – potrzeba uznania, które obejmuje m.in. uznanie w sferze zawodowej, poczucie pewności siebie, poczucie samorealizacji i pewne spojrzenie na przyszłość - nadzieja jeszcze pełniejszego wykorzystania potencjału tkwiącego w nas z natury, a tym samym bycia szczęśliwszym niż teraz.

Hierarchiczna struktura ludzkich potrzeb ustalona przez tę teorię jest ważna dla zrozumienia procesu motywacji. Twierdzi, że bodźce motywacyjne są skuteczne tylko wtedy, gdy odpowiadają opisanej hierarchii potrzeb. Innymi słowy, bodziec będzie nieskuteczny, jeśli osoba ma niespełnione potrzeby na poziomie niższym niż ten, na który ten bodziec jest skierowany. Nie ma sensu przekonywać ludzi, jak honorowa i odpowiedzialna jest ich praca, jeśli zarobki nie wystarczają na potrzeby życiowe.

A. Maslow ostrzegał przed błędnym przekonaniem, że nowe potrzeby pojawiają się dopiero po całkowitym zaspokojeniu poprzednich. Naukowiec uważał, że potrzeby normalnych ludzi są jednocześnie częściowo zaspokojone, a częściowo nienasycone. Zatem dokładniejszym opisem hierarchii jest określenie stopnia zaspokojenia potrzeb na jej poziomach.

Koncepcja Maslowa miała ogromny wpływ na rozwój teorii i praktyki współczesnego zarządzania.

2 . Metody motywacyjne

Istnieją różne metody motywacji. Są trzy główne: ekonomiczne, społeczno-psychologiczne, organizacyjne i administracyjne.

2.1 Ekonomiczne metody motywacji

Nagrody. Oprócz wynagrodzenia powinny istnieć płatności gotówkowe (premie) oparte na wynikach lub specjalne indywidualne nagrody jako uznanie wartości pracownika.

Pracodawca ma prawo do ustalania różnego rodzaju premii, dodatków i premii motywacyjnych. Procedura ta powinna uwzględniać opinię kolektywu pracy (art. 144 kp). Ponadto pracodawca może określić system zachęt materialnych w umowie o pracę.

Trzeba jednak pamiętać, że motywacja pieniężna jest ze swej natury „nienasycona”, a człowiek szybko przyzwyczaja się do nowego, wyższego poziomu płatności. Ten poziom wynagrodzenia, który jeszcze wczoraj zmotywował go do wysokiego zwrotu z pracy, bardzo szybko staje się nawykiem i traci swoją siłę motywującą. Dlatego ważne jest stosowanie innych metod motywacji.

Teraźniejszość. Prezenty zajmują szczególne miejsce w systemie motywacji pracowników. „Jeśli damy naszym pracownikom taki sam prezent, jaki dajemy naszym klientom, najprawdopodobniej nie docenią ich” – mówi Elena Zhulanova, szefowa działu zasobów ludzkich w TNT Express w Rosji. „Prawdopodobnie pojawi się wrażenie, że nieodebrane salda są sprzedawane”. Wartość prezentu powinna być proporcjonalna do wartości osiągnięcia, mówi, chociaż niektóre firmy ustalają standardy wartości proporcjonalnie do wynagrodzenia. Ale nie zawsze ma sens skupianie się na cenie: najlepszy prezent to taki, który zwraca uwagę na osobowość osoby: kolaż zdjęć, coś związanego z jego hobby i tak dalej.

Ludzie muszą czuć, że są pod opieką, wtedy będą pracować wydajniej. „Dlatego firma powinna mieć program socjalny: bony do sanatoriów dla pracowników i ich dzieci, pomoc finansowa na leczenie” – uważa Tatiana Kostiajewa.

Odszkodowanie za staż pracy i premie. Zwyczajowo mówi się o rotacji pracowników jako o zjawisku negatywnym. W rzeczywistości nie zawsze tak jest. Zdarza się, że polityka kadrowa przedsiębiorstwa ma właśnie na celu stymulowanie wysokiej rotacji, zapewnienie zatrzymania najlepszych i odejście niewypłacalnych pracowników. W niektórych przypadkach takie podejście jest uzasadnione ekonomicznie.

Jeśli jednak przedsiębiorstwo jest zainteresowane zatrzymaniem pracowników na swoich stanowiskach, warto rozważyć odpowiednie mechanizmy w planie wynagrodzeń. Mówimy o dopłatach za staż pracy, a także premiach.

Darmowe obiady. Darmowe lunche mogą być świetnym sposobem na utrzymanie lojalności pracowników i podziękowanie im za dobrze wykonaną pracę.

Wielu pracodawców zgadza się z powszechną mądrością, że droga do serca wiedzie przez żołądek. Menedżerowie wykorzystują osiągnięcia kulinarne nie tylko po to, aby podziękować pracownikom, ale także wzmocnić ducha zespołu i lojalność pracowników.

2.2 Społeczno-psychologiczne metody motywacji

Stworzenie korzystnego klimatu psychologicznego w zespole. Zadanie nie jest tak proste, jak mogłoby się wydawać, a często, aby je rozwiązać, korzystają z usług profesjonalistów - psychologów i specjalistów doradczych.

Jeśli wielkość zespołu na to pozwala, lider powinien czasami próbować rozmawiać z podwładnymi na tematy niezwiązane z pracą.

Dzielenie się sukcesem. Dzielenie się sukcesem firmy z pracownikami to coś więcej. Niż wyraz uznania, a nawet premie pieniężne. Kiedy ludzie czują, że przyczyniają się do osiągnięcia firmy, pozostają jej lojalni dłużej i biorą większą odpowiedzialność za swoją pracę.

Udział w innowacjach. Uczestnictwo w innowacjach jest jak droga dwukierunkowa. Pracownicy czują się zaufani i docenieni, zwłaszcza gdy niektóre pomysły są brane pod uwagę, a jeszcze lepiej wcielane w życie.

Misja jako nagroda. Dla tych, którzy często podróżują służbowo, podróż służbowa wcale nie jest nagrodą. Ale pracownik, który cały czas siedzi w biurze, może cieszyć się podróżą jak wygraną na loterii.

Miejsce pracy. Produktywność i efektywność pracy pracowników są ściśle związane z ich warunkami pracy. Wszystko ma znaczenie: miejsce pracy, wyposażenie, obecność lub brak klimatyzacji, a nawet stopień komfortu mebli.

Ergonomia – projektowanie i użytkowanie mebli oraz innych urządzeń biurowych, które zmniejszają obciążenie fizyczne pracowników.

Następujące urządzenia znacznie zmniejszają zmęczenie podczas pracy:

Podnóżek, zmniejszający obciążenie dolnej części pleców;

Zagłówki dla tych, którzy muszą godzinami prowadzić rozmowy biznesowe przez telefon;

Poduszki na krzesłach podtrzymujące dolną część pleców.

Istnieje wiele urządzeń ułatwiających pracę z komputerem:

Podpórka pod nadgarstek;

Ergonomiczna klawiatura;

ergonomiczny kształt myszy;

Panel dotykowy;

Wysuwany stojak na klawiaturę.

Pakiet socjalny. Pakiet socjalny jako zestaw usług ma sens tam, gdzie dla przedsiębiorstwa korzystne jest korzystanie z niego przez pracowników. Na przykład, jeśli biuro firmy znajduje się w niewygodnej lokalizacji, lepiej odebrać pracowników z metra własnym autobusem. Zapobiegnie to spóźnieniom do pracy i częściowo złagodzi zmęczenie na drodze.

W jednym z przedsiębiorstw budowlanych do 60 procent personelu stanowią kobiety o specjalnościach roboczych z dziećmi w wieku szkolnym. W 2004 roku zarząd zorganizował projekt społeczny „Dzieci to nasza przyszłość”. Dla wszystkich dzieci kadry w wieku od 6 do 17 lat stworzono program wydarzeń, w tym wczasy sportowe, koła i sekcje, wycieczki piesze, letnie wyjazdy za miasto itp. Koszty firmy na ten projekt wyniosły około 1 miliona rubli. W efekcie gwałtownie spadła rotacja pracowników (jednocześnie poziom wynagrodzeń pozostał bez zmian). Oczywiste jest, że każda matka wolałaby spokój ducha i pewność, że dziecko jest pod nadzorem i zajęte pożyteczną pracą niż wyższą pensję. Jednocześnie przedsiębiorstwo stało się powszechnie znane w mieście i regionie jako „dobry pracodawca”. Projekt nadal działa pomyślnie.

Tę samą kwotę można by przeznaczyć na wzrost płac pracowników. Z prostych obliczeń wynika, że ​​dla każdego pracownika wzrosłaby o mniej niż 100 rubli miesięcznie. Pieniądze te oczywiście zostałyby rozpuszczone w rodzinnym budżecie i po krótkim czasie zapomniane.

Impreza. Imprezowanie w pracy jest tak samo nieuniknione, jak zmieniające się pory roku. Jeśli są interesujące, są świetnym motywatorem, dając ludziom możliwość lepszego poznania się i dobrej zabawy.

To, czy odpowiada to potrzebom emocjonalnym, jest dyskusyjne, ale w dzisiejszych czasach dla wielu jest to praca, która obejmuje większość komunikacji. Dla tych, którzy kochają kontakty towarzyskie, imprezy zawsze będą zabawne i pomogą ci bardziej docenić swoją pracę.

2.3 Organizacyjne i administracyjne metody motywacji

Kariera. Ludzie lubią myśleć, że ich kariera się rozwija. Nawet niewielki wzrost odpowiedzialności daje pozytywny impuls. Kariera to świetny motywator. Im częściej znajdują się szczeble drabiny kariery, im bardziej zróżnicowane tytuły, tym więcej możliwości ciągłego rozwoju. A ciągły rozwój z kolei pomaga zatrzymać doświadczonych pracowników i stwarza okazję do nagradzania wszystkich według ich deserów. Ten obwód działa dobrze.

Pracuj tak, aby Twoi ludzie zawsze mieli przed sobą cele zawodowe i stale podążali w ich kierunku – wtedy pracownicy będą pracować w przedsiębiorstwie aż do emerytury i będą pracować znacznie wydajniej niż ci, którzy utknęli na jednym stanowisku.

Profesjonaly rozwój. Wszystkie istniejące teorie motywacji mówią o awansie i rozwoju zawodowym jako dwóch różnych pojęciach, ponieważ pierwszy z czynników działa w ramach jednej konkretnej organizacji, a drugi przyczynia się do zmiany pracy. Jednak czynnik rozwoju zawodowego można doskonale wykorzystać w dużej firmie, gdzie istnieje możliwość przejścia z jednego obszaru działalności do drugiego.

Elastyczny harmonogram pracy. W ostatnich latach obserwuje się rosnący trend związany z chęcią rozładowania godzin szczytu, które stały się znane jako elastyczne godziny pracy.

Elastyczny grafik pracy - reżim, który zakłada obowiązkową obecność w pracy przez określony czas i przepracowanie określonej liczby godzin tygodniowo. Jednak pracownicy sami mogą regulować godzinę rozpoczęcia i zakończenia dnia pracy.

Elastyczne godziny pracy są skutecznym sposobem motywowania pracowników, ponieważ zapewniają następujące korzyści:

Umożliwia pracę dokładnie wtedy, gdy ludzie mają największą wydajność („sowy” nie powinny przychodzić przed 8:00, a „skowronki” mogą rozpocząć dzień pracy wcześniej);

Pozwala pracownikom zarządzać własnym czasem.

Tworzenie zespołu. Jedną z najpopularniejszych obecnie strategii motywacyjnych jest budowanie zespołu.

Praca w zespole prowadzonym przez lidera to słuszna zasada.

Tworząc zespół, dążymy do osiągnięcia następujących celów:

Spraw, aby pracownicy poczuli, że ich wkład jest doceniany;

Uznajcie, że nie można osiągnąć żadnego celu bez udziału wszystkich tych, którzy pracują w tym kierunku, niezależnie od ich pozycji w hierarchii;

Zapewnij bardziej efektywną komunikację między pracownikami.

Zespoły to grupy ludzi zjednoczone wspólnym celem, wykorzystujące do tego umiejętności każdego członka zespołu i możliwości zjednoczonej grupy.

Podział władzy.

Ta technika jest od dawna stosowana przez wiele zachodnich firm. Firma zostaje przekształcona w spółkę akcyjną, a pracownicy otrzymują część udziałów. Teraz są zainteresowani jego dobrobytem i dobrobytem, ​​ponieważ od tego zależą ich dochody jako akcjonariuszy. W związku z tym wzrasta poziom lojalności pracowników i jakość ich pracy.

3. Główne sposoby na zwiększenie motywacji pracownikówna przykładzie firmy budowlanejOOO « Kronverk»

3.1 KrótkieCharakterystykaOOO « Kronverk»

motywacja maslow budowa personelu

Kronverk działa na rynku od 1999 roku. W ciągu 12 lat swojego rozwoju przedsiębiorstwo stało się największym deweloperem w Saratowie i regionie, budując 269 510 metrów kwadratowych mieszkań w pięciu dzielnicach miasta Saratów oraz w centrum miasta Engels. Udział firmy stanowi dziś około 35% rynku budowlanego województwa.

Dziś możliwości zakładu pozwalają na jednoczesną produkcję całej gamy wielkopłytowych wyrobów budownictwa mieszkaniowego, niezbędnych do wysokiej jakości i szybkiej budowy domów. Zastosowanie w pracy różnych opcji kompletowania odcinków blokowych pozwala na znaczne poszerzenie oferty mieszkań oferowanych klientom. Ponadto zakład produkuje ponad trzysta rodzajów wyrobów żelbetowych, w tym: pale, płyty kanałowe, chodnikowe, bloki fundamentowe, krawężniki, a także beton towarowy i keramzyt.

3.2 Analiza poziomu motywacji w organizacji”Kronverk»

Aby opracować skuteczny system motywacji pracowników, należy przede wszystkim przeanalizować obecny poziom.

W tym celu w firmie Kronverk przeprowadzono tajną ankietę. Analizując uzyskane wyniki, można wyciągnąć pewne wnioski. Co najważniejsze, motywacja jest bardzo słabo rozwinięta. Ze wszystkich rodzajów motywacji i zachęt stosowane są tylko premie i wspólne zajęcia rekreacyjne. W tak nowoczesnym przedsiębiorstwie to zdecydowanie za mało. Pracownicy muszą być w pełni zmotywowani.

3.3 Rozwój skutecznego systemu motywacyjnego

Menedżerowi bardzo trudno jest wybrać dokładnie te rodzaje stymulacji i motywacji, które przyniosą oczekiwany efekt. Nie możesz losowo korzystać z bonusów, bonusów, podziękowań, imprez, podróży służbowych itp., w przeciwnym razie uzyskasz odwrotny efekt. Chcę zaproponować system motywacji dla top managerów.

Bezpośrednia zależność zarobków od wyników

Mechanizm jest niezwykle prosty. Wysokość wynagrodzenia szefa zależy bezpośrednio od wyników firmy. Menadżer osiąga zysk, jeśli biznes rozwija się pomyślnie (wzrasta jego wartość i rentowność). Jeśli firma ma zerowy zysk przez pewien okres, dyrektor otrzymuje planowaną pensję. Jednocześnie menedżer poniesie straty w zarobkach, jeśli rentowność biznesu spadnie (zarówno pod względem malejących przychodów, jak i rosnących kosztów). W praktyce możliwe jest zastosowanie kwartalnych korekt wynagrodzeń. Oznacza to, że dla każdego najwyższego menedżera musisz obliczyć indywidualny współczynnik jego wpływu na wynik pracy firmy.

Przejrzystość i kontrola

Skuteczna motywacja zapewnia pewne zaufanie stron i wspólne zainteresowanie pozytywnym wynikiem. Ważne jest, aby menedżer najwyższego szczebla rozumiał kluczowe parametry, według których będzie oceniana jego wydajność. Mogą to być: realizacja zaplanowanych wskaźników, wzrost wartości aktywów, wzrost kapitalizacji firmy itp. Dla każdego przedsiębiorstwa, a tym bardziej dla każdego menedżera, są one indywidualne. To właśnie bezpośredni udział top managera w biznesie jest apogeum uznania jego znaczenia przez współpracowników i właścicieli firm. Jest to znacznie silniejszy motywator niż tradycyjne zachęty finansowe.

Powstały schemat łączy komfort warunków pracy, profesjonalną komunikację i rozwój.

jasna umowa

Głównym warunkiem przyjęcia systemu motywacyjnego przez top managera jest prostota jego prezentacji. Umowa może być albo standardową regulacją motywacji w całej firmie, albo umową indywidualną. Jeśli każdy, czytając dokument, zrozumie, co osobiście musi zrobić, aby otrzymać premie i wszelkie inne świadczenia socjalne, to najprawdopodobniej taki system zostanie przyjęty. Oczywiście system musi być nie tylko zrozumiały, ale i sprawiedliwy.

System wymagań i zadań na etapie planowania strategicznego

System motywacyjny musi być realistyczny. Wdrażając dowolny program, należy pamiętać, że po uruchomieniu nawet najbardziej atrakcyjnego programu firma nie będzie mogła go anulować. Dlatego musisz mieć pewność, że ten system motywacyjny jest niezbędny na danym etapie rozwoju i że firma dysponuje wystarczającym budżetem na jego wdrożenie. Od schematu nie wolno robić wyjątków, w przeciwnym razie najwyżsi menedżerowie nie będą ufać przedsiębiorstwu. Jeśli firma stanie w obliczu nieoczekiwanych konsekwencji, lepiej wymyślić inny program, który zrekompensuje te chwile.

Profesjonalny realizacja

System powinien być rozwijany i wdrażany przez profesjonalistów, ponieważ motywacja jest subtelnym narzędziem, wymagającym starannego „dostrojenia”. Ujemny rezonans może spowodować ogromne szkody ekonomiczne i psychologiczne. Przygotowując system motywacyjny należy pamiętać, że kierownika wyższego szczebla interesuje przede wszystkim treść pracy. Nie będzie wykonywał operacji, które go nie interesują, bez względu na to, ile za nie zapłaci. Dlatego ważne jest, aby spisać i uzgodnić wszystkie szczegóły celów strategicznych i operacyjnych.

Możesz również oferować metody motywacyjne, z których mogą korzystać najlepsi menedżerowie.

stymulacja moralna.

Stymulacja moralna może odbywać się w dwóch kierunkach: zachęty (znaki, symbole wyróżnienia, nagrody, podziękowania w formie ustnej i pisemnej) oraz nagany. Skuteczność nagany zależy od indywidualnych cech psychologicznych pracownika. Na przykład ta sama uwaga krytyczna może dawać różne skutki: gwałtowną reakcję osoby cholerycznej, wzrost aktywności u osoby sangwinicznej, utratę sprawności u osoby melancholijnej i nie mieć wpływu na osobę flegmatyczną.

Aby wykorzystać taki czynnik motywacyjny, jak stymulacja moralna. Musisz dobrze znać zespół. Wymaga to indywidualnego podejścia do każdej osoby, a także szerokiego wachlarza różnych środków motywacyjnych.

Jako wydarzenia tego typu można zaproponować przeprowadzenie konkursów umiejętności zawodowych na skalę firmy, miasta, regionu; za osiągnięte wyniki przyznać tytuł najlepszego księgowego. Kierownik sprzedaży itp.

Za możliwą opcję stymulacji moralnej można uznać zaangażowanie pracowników w zaangażowanie zarządzania organizacją, planowania, tworzenia strategii i taktyki.

Warunki pracy.

Pozytywne nastawienie psychologiczne do pracy stwarza warunki pracy. Kiedy warunki pracy są wystarczająco dobre, pracownicy nie skupiają się na tym, jeśli są złe, to mocno obniża motywację, tj. uwaga pracowników jest skierowana na ten czynnik.

Teraźniejszość.

Dawanie prezentów jest starożytnym zwyczajem powszechnym dla wielu narodów. W niektórych krajach, na przykład w Japonii, to cała nauka. Przy pomocy prezentu możesz wyrazić szacunek, położenie, wdzięczność i aprobatę.

Praktyka motywowania pracowników firm za pomocą prezentów stała się powszechna, ale pod warunkiem, że prezenty odpowiadają ich celowi.

Powody prezentów

Istnieje wiele powodów, dla których warto dawać prezenty. Dobrą zachętą byłby prezent dedykowany na zakończenie pracy lub dążenie do określonego celu. Szczególna radość może sprawić właśnie taki prezent.

Urodziny pracownika, rocznica pracy w firmie lub wyjazd na urlop.

Osiągnięcie przez zespół dowolnego celu lub zakończenie kolejnego etapu pracy nad projektem.

Za każdym razem, gdy klient wyraża zadowolenie z pracy jednego z Twoich pracowników

Kiedy pracownik robi wszystko, aby pomóc koledze.

Wskazówki i przestrogi

Bądź ostrożny Unikaj wręczania prezentów tylko jednemu pracownikowi i nie związanych z wynikiem pracy.

Różnić się. Prezenty nie muszą być denerwujące.

Podarunek nie jest łapówką, podarunek nie powinien zawierać żadnych wzajemnych zobowiązań. Służy tylko jako znak uwagi.

Wybierz poprawnie. Prezenty o złym guście mogą stwarzać dla Ciebie problemy.

Nie przesadź.

Bądź kreatywny.

Jakie prezenty najlepiej dawać w pracy?

Notesy z nazwiskiem pracownika.

Fantazyjne wizytówki lub uchwyty na długopisy.

Bilety na wydarzenia sportowe, filmy lub koncerty.

Często zdarza się, że pracodawcy zapominają, że pracownicy mają rodziny, które potrzebują wsparcia w ciężkiej pracy. Wyrażanie wdzięczności krewnym będzie bardzo imponujące.

Wniosek

Jednym z najważniejszych aspektów wpływających na efektywność pracy personelu jest motywacja, pewien model, który istnieje w każdym przedsiębiorstwie czy firmie. Jest to zestaw powiązanych ze sobą zasad i czynników, które motywują pracowników do wysokiej produktywności w pracy, zapewniając w ten sposób wydajne działanie całego systemu.

Motywacja to nie tylko technologie, procedury, dokumenty i przepisy, ale sztuka, bo trzeba zwrócić się zarówno do umysłu, jak i uczuć pracownika. Doświadczenie najlepszych liderów zachodnich i krajowych pokazuje, że sukces osiągają ci, którzy nie tylko wyznaczają zadania podwładnym i realizują je wszelkimi sposobami, ale potrafią zainteresować, rozpalić, zainspirować pracowników, zjednoczyć się wspólną ideą, stworzyć zespół ludzi o podobnych poglądach.

Organizowanie motywacji do efektywnej pracy to najtrudniejsze zadanie dla większości firm. A doświadczony menedżer wie, że najlepsi pracownicy to ci, którzy realistycznie reprezentują pozytywne cele i konsekwencje swojej pracy. Motywacje i motywy to kluczowe warunki efektywnej pracy w niemal każdym obszarze biznesowym. Ale stworzenie ich dla każdego pracownika jest bardzo trudne.

Należy zrozumieć, że niemożliwe jest stworzenie uniwersalnego systemu motywacyjnego, takiego jak perpetuum mobile, który działa bez końca i w każdych warunkach rynkowych. Wskazane jest dokonywanie przeglądu programów motywacyjnych co 6-7 miesięcy. Takie są wymagania dzisiejszego rynku. Jego zwiększona dynamika okresowo sprawia, że ​​niektóre rodzaje zachęt do aktywności są istotne lub odwrotnie – przestarzałe. Oczywiście, w zależności od składu i potrzeb osób, możesz obstawiać różne rodzaje nagród. Ale konieczne jest przestrzeganie złote zasady motywacji, ważne dla wszystkich jego odmian:

motywacja musi być realistyczna;

system motywacyjny musi być sprawiedliwy;

zasady motywacji powinny być niezwykle jasne;

motywacja musi spełniać oczekiwania pracowników;

system motywacyjny nie powinien zostać zamrożony.

Tylko przestrzeganie tych zasad pozwoli uniknąć sytuacji odzwierciedlonej w znanym dowcipie, że dzień pracy skraca życie pracownika o 8 godzin. Wręcz przeciwnie, umiejętne wykorzystanie skutecznych programów zachęt do pracy może przedłużyć życie ludzi pracy dokładnie w ten sam sposób.

Listaliteratura

30 minut na opanowanie metod motywowania pracowników. Patryka Fosisa. - Wydawnictwo „Lori”. Moskwa, 2001.

Barker A. Jak jeszcze lepiej... zarządzać ludźmi./ Alan Barker. - Za. z angielskiego. V. Kasznikowa. - M.: PRASA TARGOWA, 2002.

Vikhansky OS, Naumov A.I. Kierownictwo. Podręcznik - 3 wyd. - M.: Ekonomista, 2003.

Wołgina O.N. Motywacja pracy personelu organizacji finansowych i kredytowych / Ed. Dan. prof. Yu.T. Odegow. - M.: Wydawnictwo „Egzamin”, 2002 r.

Gerchikova I.N. Zarządzanie: Podręcznik. - 3. ed., poprawione. i dodatkowe - M.: UNITI, 2002.

Dessler Gary. Zarządzanie personelem / os. z angielskiego. - M.: „Wydawnictwo BINOM”, 1997.

Maslow A. Maslow o zarządzaniu / Per. z angielskiego. - Petersburg: Piotr, 2003

Meskon M., Albert M. Hedouri F. Podstawy zarządzania. - Sprawa, 1996 r.

Pietruszin W.I. Podręcznik karierowicza. - Petersburg: Piotr, 2002.

Stevensona Nancy. Jak motywować ludzi. 10 minutowe szkolenie dla managera / os. z angielskiego. - M .: CJSC "Olimp-Biznes", 2002.

Travin V.V., Diatlov V.A. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa: Proc. - ćwicz. dodatek - wyd. - M.: Delo, 2002.

Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

Utkin E.A. Zarządzanie motywacją. - M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców „GANDEM”. Wydawnictwo EKSMO, 1999.

Cypkin Yu.A. Zarządzanie personelem: podręcznik. Zasiłek dla uniwersytetów. - M.: UNITI-DANA, 2001.

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Teorie motywacji: treść i proces. Metody motywacji: ekonomiczne, społeczno-psychologiczne, organizacyjne i administracyjne metody motywacji. Główne sposoby usprawnienia mechanizmu efektywnej motywacji personelu w firmie „Baltmotors”.

praca semestralna, dodana 04.01.2008


Charakterystyka motywacji jako przedmiotu badań. Historia rozwoju teorii motywacji. Systemowe podejście do motywowania pracowników. Analiza systemu motywacji do pracy LLC „Magistral”. Opracowanie rekomendacji i działań na rzecz poprawy systemu motywacyjnego.

praca dyplomowa, dodana 30.04.2011


Istota motywacji w zarządzaniu personelem. Teorie motywacji i ich zastosowanie w praktyce. Stymulacja jako mechanizm motywacji do pracy. Analiza systemu motywacji personelu w firmie LLC „Uralvtorcenter”. Opracowanie systemu zarządzania karierą biznesową.

praca dyplomowa, dodana 29.06.2012


streszczenie, dodane 12.09.2013


Pojęcie motywacji i motywu. Rodzaje i metody motywacji. Podstawowe teorie motywacji. "XY" - teoria MacGregora, teoria relacji międzyludzkich, teoria "Z" Ouchiego, teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa, teoria potrzeb K. Alderfera, teoria D. McClellanda.

streszczenie, dodane 23.05.2006


Pojęcie motywacji, jej znaczenie w efektywności przedsiębiorstwa. Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga. Motywy zachowań ludzi w miejscu pracy. Ocena systemu motywacji i stymulacji potrzeb personelu LLC „ŁUKoil-Wołgogradnieftieprodukt”.

praca semestralna, dodana 17.02.2010


Cechy motywacji i stymulacji personelu. Charakterystyka rodzajów motywacji. Teoria motywacji A. Maslowa. Pojęcie filozofii firmy, jej zasady i treść. Opracowanie filozoficznych zasad moralnych i etycznych dla dowolnie wybranej firmy.

praca kontrolna, dodano 15.02.2015


Społeczno-ekonomiczna istota motywacji i zasady budowania systemu motywacji personelu. Analiza wskaźników techniczno-ekonomicznych oraz systemu motywacji personelu przedsiębiorstwa RUE „Grodnoenergo”, sposoby doskonalenia systemu motywacji pracowników.

praca dyplomowa, dodana 11.06.2009 r.


Podstawowe pojęcia, rodzaje motywacji i motywów. Systemy motywacji personelu i ich metody. Analiza systemu motywacji materialnej i niematerialnej na przykładzie przedsiębiorstwa JSC „Koleje Rosyjskie”. Specyfika zachęt dla pracowników w sytuacji kryzysowej.

praca semestralna, dodana 20.01.2014


Teoretyczne aspekty i charakter motywacji jako funkcji zarządzania. Zastosowanie metod motywacyjnych we współczesnych warunkach. Priorytetowe obszary polityki personalnej i rekomendacje tworzenia skutecznego mechanizmu motywacyjnego dla JSB „Network Oil Bank”.

Praktyka działalności gospodarczej kraju wykształciła różnorodne systemy motywacyjne do stosowania w określonych warunkach produkcji, każdy z nich indywidualnie lub w połączeniu z innymi systemami.

Aby jak najaktywniej wykorzystać zgromadzone doświadczenie, konieczne jest pogrupowanie tych systemów według określonych cech. Pozwoli to na zbadanie różnych możliwości rozwiązywania problemów stymulowania pracowników przedsiębiorstw, wypracowania mechanizmów zarządzania ich zainteresowaniem w celu obniżenia kosztów i poprawy wyników pracy.

Gdy pracownik osiąga zauważalne sukcesy w pracy, kierownictwo może: 1) podnieść poziom kwalifikacji pracownika i odpowiednio stawkę taryfową (wynagrodzenie); 2) ustalić mu dopłatę za umiejętności zawodowe; 3) zapłacić jednorazowe wynagrodzenie; 4) stosować dowolną kombinację tych rodzajów zachęt.

Wybierając miarę zachęty, należy przede wszystkim wziąć pod uwagę specyficzny wpływ każdej formy zachęty na dalsze zachowanie pracownika i reakcję jego współpracowników, którzy oczywiście staną się świadomi zachęty Zapłata. Należy również wziąć pod uwagę, jak stabilne są wyniki uzyskiwane przez pracownika, czy możliwe jest ich osiągnięcie przez innych pracowników, a także dzięki jakim cechom – kwalifikacyjnym czy osobistym – te wyniki stały się możliwe. Na koniec musisz wiedzieć, co sam pracownik będzie preferował - dużą jednorazową wypłatę czy mniejszy, ale stabilny wzrost jego miesięcznego wynagrodzenia.

Motywacyjne systemy płac przede wszystkim należy odróżnić ze względu na ich przeznaczenie, które determinuje formę i treść mechanizmu związku motywacyjnego wynagrodzenia z podstawowym wynagrodzeniem. Z tego punktu widzenia można wyróżnić kilka grup systemów motywacyjnych. .

Systemy wiążące płace podstawowe z poziomem wydajności i przepełnieniem wskaźników wykraczających poza podstawową normę pracy pracownika. Należą do nich różne nagrody za bieżącą wydajność.

Systemy łączące płace podstawowe z osobistymi cechami biznesowymi pracownika, poziomem jego umiejętności zawodowych i cechami indywidualnymi, podejściem do pracy. Są to przede wszystkim dopłaty i bonusy o charakterze stymulującym za: umiejętności zawodowe; połączenie zawodów (stanowisk); rozszerzenie norm (stref) obsługi; wykonanie poprzedniego lub większego nakładu pracy (usług) przez mniejszą liczbę pracowników.

Systemy wiążące wynagrodzenie zasadnicze pracownika lub grupy pracowników z pewnymi osiągnięciami, które nie mają charakteru systematycznego lub z ogólnymi zbiorowymi wynikami pracy w określonym, dość długim okresie kalendarzowym (sześć miesięcy, rok). Są to różne jednorazowe premie i wynagrodzenia, a dziś są wypłacane w niektórych przedsiębiorstwach: za wykonanie szczególnie ważnych zadań produkcyjnych, za wygranie konkursu produkcyjnego, w oparciu o wyniki działalności przedsiębiorstwa za rok (półrocze, kwartał ) itp.

Cechą charakterystyczną tego typu promocji jest ich elastyczność. Z reguły nie zamieniają się w mechaniczny wzrost płac. Jednocześnie przy ich stosowaniu pracodawca nie jest związany żadnymi zobowiązaniami wobec pracowników. Jednorazowe zachęty najczęściej wywołują przychylną reakcję pracowników i na dłuższą metę prawie zawsze się opłacają (z ewentualnym wyjątkiem rocznego wynagrodzenia, które powinno być dobrze przemyślane i zorganizowane tak, aby pracownik aktywnie pracował na wysokim poziomie). wynik końcowy w ciągu roku).

Dopłaty i dodatki związane z osobistymi cechami biznesowymi pracowników ze swej natury nie mogą mieć charakteru zbiorowego. Ponieważ najczęściej mają one pośrednią zależność między wysokością wynagrodzenia a wynikiem pracy, znak proporcjonalności, progresywności lub regresji wynagrodzenia nie ma do nich zastosowania. Jednocześnie dodatkowe płatności za warunki pracy, wręcz przeciwnie, nie mogą być indywidualne: muszą być przypisane wszystkim osobom pracującym w odpowiednio niekorzystnych warunkach. Jednorazowe premie i wynagrodzenia mają najczęściej charakter kolektywny, choć w niektórych przypadkach mogą być wykorzystywane do zachęcenia tylko pojedynczego pracownika. Jeżeli mówimy o charakterze podwyżek wynagrodzeń (proporcjonalny, progresywny lub regresywny), to w niektórych przypadkach może on decydować o pewnych rodzajach jednorazowych zachęt (np. zachęcanie zwycięzców w konkursach, progresywny charakter wynagrodzeń jest najbardziej odpowiedni).

W warunkach gospodarki planowej ta pierwsza W ZSRR stymulacja pracy odbywała się zarówno za pomocą środków pieniężnych, jak i niepieniężnych. Te ostatnie obejmowały m.in. wręczanie dyplomów honorowych, wieszanie portretu na tablicy honorowej, nadawanie tytułów honorowych, odznak, uwzględnienie wartości pracownika przy wydawaniu mieszkań, bonów na miejsca urlopowe itp. Praktyka pokazała, że ​​takie środki niewątpliwie dają efekt, ale działały mało stymulująco na pewną część robotników i bardzo trudno było uniknąć formalizmu subiektywizmu w posługiwaniu się tymi środkami. We współczesnych warunkach w Rosji stymulacja pracy odbywa się z reguły gotówką, chociaż wyraża się opinię, że całkowite lekceważenie bodźców moralnych, charakterystyczne dla lat 90., było skrajne, tj. bodźce moralne mogą być w wielu przypadkach bardzo przydatne. Dotyczy to zwłaszcza kategorii pracowników pracy twórczej, takich jak np. naukowcy, wynalazcy i tak dalej. W szczególności szeroki ruch społeczny na rzecz ochrony przyrody w latach 80. i na początku 90. został zainicjowany przez entuzjastów, którzy nie otrzymali żadnych materialnych zachęt. Na szczególną uwagę zasługuje jednak efektywność systemu płac. Jest to bardzo złożony problem, który nie został do końca rozwiązany ani w kraju, ani za granicą.W światowej praktyce budowlanej stosuje się wiele systemów płac, z których każdy ma swoich zwolenników i przeciwników. Nie ma jeszcze jednego punktu widzenia. Istniejące systemy płacowe można podzielić na trzy grupy, pokazane na rysunku.

Systemy dwóch pierwszych grup mogą obejmować opłacanie różnych składek. W praktyce krajowej, w pierwszym ZSRR, panowała praca akordowa (pierwsza grupa). Stanowiło to 80...85% środków przeznaczonych na wynagrodzenia. Prawie wszyscy robotnicy przy pracach budowlano-montażowych wykonywali akord. Pracownicy inżynieryjno-techniczni i pracownicy byli opłacani do czasu (Grupa II) z wypłatą premii w szczególnych przypadkach - za uruchomienie obiektów, za wprowadzenie nowego sprzętu itp. W ten sam sposób (z czasem) praca projektantów została opłacona. Odpłatność akordowa jest skuteczna w przypadku wykonywania dużych ilości tego samego rodzaju pracy. Dobrze stymuluje wzrost wydajności pracy poprzez wzrost jej intensywności. Jednak sama praca akordowa nie wzbudza materialnego zainteresowania wysoką jakością produktów, stosowaniem najbardziej wydajnych procesów pracy, które obniżają koszty pracy. W okresie przed reformą próbowano zmusić budowniczych do szukania sposobów na zmniejszenie pracochłonności pracy, wpływając na zarobki robotników poprzez sztuczne obniżanie cen za nieefektywne metody pracy (ręczne przenoszenie towarów, nosze, ręczne wykopy itp. .). Stworzyło to jednak podział pracy na „dochodową” i „nieopłacalną”, co często rodziło konflikty między pracownikami. Na placu budowy sytuacja jest zwykle niestabilna, liczne nieprzewidziane prace są nieuniknione, dlatego na tych pierwszych stosuje się akord. ZSRR stworzył wiele problemów. Z tych wszystkich powodów, w latach 70. i 80. istniała tendencja do odchodzenia od akordu na rzecz rozliczania wyniku końcowego (umowa zespołowa, umowa zbiorowa itp.). Należy zauważyć, że rozliczenia między samymi organizacjami z reguły odbywały się według szacunków, tj. zgodnie z efektem końcowym, niezależnie od rzeczywistych kosztów wykonawcy. Odchylenia od szacunku dopuszczano tylko w szczególnych przypadkach i podlegały ścisłej regulacji. Zapłata na czas jest odpowiednia dla pracy, której wyniki są trudne do oszacowania, gdzie wysiłek pracownika i zadania, które się przed nim pojawiają, są silnie uzależnione od czynników losowych. Przede wszystkim dotyczy to prac o charakterze twórczym, gdzie najważniejsze jest poszukiwanie najefektywniejszych rozwiązań, prac wymagających szczególnej wiedzy zawodowej i doświadczenia praktycznego. Płace czasowe nie stymulują jednak wzrostu wydajności pracy, wzrostu jej intensywności. Grupa III systemów wynagradzania – według wyniku końcowego, jest najbardziej uniwersalna, ale ustalenie wysokości wypłaty za oczekiwany wynik zawsze wymaga od pracodawcy wysokiego profesjonalizmu i właściwego zrozumienia aktualnej sytuacji. Taka płatność jest najbardziej efektywna, gdy intensywność pracy jest warunkiem pożądanym, ale niewystarczającym do uzyskania pożądanego rezultatu, tj. kiedy mogą zaistnieć różne nieprzewidziane sytuacje i należy liczyć na samodzielność i profesjonalizm pracownika. Obecnie w Federacji Rosyjskiej system wynagrodzeń w budownictwie nie jest w pełni ukształtowany, ale rozwija się głównie w kierunku typu III, tj. wypłata według efektu końcowego przy zachowaniu pewnego gwarantowanego minimum. Dotyczy to zarówno projektantów, jak i geodetów. W większości przypadków wygląda to tak. Zawarta zostaje umowa (kontrakt), do której dołączony jest kosztorys wraz z rozbiciem kosztów (w tym kwoty związane z wynagrodzeniami, materiałami, maszynami i mechanizmami itp.). Ze względu na brak cen odpowiadających cenom bieżącym, w latach 90. i latach następnych stosowano ceny z lat 80. (tzw. ceny „bazowe”), skorygowane o uwzględnienie inflacyjnych zmian cen. Po częściowym lub całkowitym otrzymaniu pieniędzy od klienta, kwota przypadająca na wynagrodzenie jest rozdzielana między wykonawców proporcjonalnie do stawek taryfowych lub wynagrodzeń. W niektórych przypadkach wprowadzane są poprawki, aby uwzględnić rzeczywisty udział konkretnych wykonawców. W przypadku braku pracy pracownicy otrzymują wyłącznie stawkę taryfową. Jednocześnie jednostka (zespół lub dział) gromadzi zadłużenie, które w przyszłości musi zostać w całości spłacone. Ogólnie rzecz biorąc, obecnie system płatności nie jest sztywno ustalony dla wszystkich organizacji, dlatego istnieją różne podejścia do tego problemu. W szczególności niektóre organizacje nadal preferują akordowy system płatności (zgodnie z „zamówieniami”) i praktykują go w domu. Zdarzają się nawet przypadki, gdy organizacje, które przez pewien czas praktykują opisaną płatność zgodnie z wynikiem końcowym, częściowo lub nawet całkowicie przestawiają się na system akordowy.

W zagranicznej praktyce budowlanej rzadko stosuje się akord. Najbardziej popularna jest w Wielkiej Brytanii, gdzie w budownictwie stanowi 14% (dla porównania w przemyśle wytwórczym 42%). W Norwegii i Danii stosuje się „zmodyfikowany akord”, który zapewnia pewne gwarantowane minimum. Najczęściej opłata za efekt końcowy lub czas jest wykorzystywana za granicą.

Ceny w budownictwie- to mechanizm kształtowania się kosztów usług i materiałów na rynku budowlanym. Polityka cennik w budownictwie jest częścią ogólnej polityki cenowej i opiera się na zasadach cenowych wspólnych dla wszystkich branż

Cena surowców budowlanych

Cena usług i produktów w warunkach rynkowych jest jednym z najważniejszych wskaźników, które znacząco wpływają na koniunkturę firmy. Wszystkie główne wskaźniki działalności produkcyjnej firmy (wielkość inwestycji kapitałowych, koszty produkcji, wydajność pracy, kapitałochłonność itp.) są powiązane z cenami i od nich zależą. Cena jest podstawą do planowania i finansowania inwestycji kapitałowych, obliczania efektywności projektów inwestycyjnych, organizowania wewnątrzprodukcyjnych stosunków gospodarczych, oceny wyników działalności firmy, kalkulacji efektu ekonomicznego z wprowadzenia nowej technologii.

Cena wpływa na rozwój produkcji budowlanej, zwiększając jej wydajność poprzez swoje funkcje. Główną funkcją ceny jest ilościowe wyrażenie wartości tworzonych wyrobów budowlanych. Cena jako narzędzie pomiaru określa zatem koszty społecznie niezbędnej pracy dla organizacji procesów materialnych i transakcji finansowych. Ponadto pełni również funkcję stymulującą w celu zmniejszenia kosztów pracy, materiałów i pieniędzy w budownictwie oraz zwiększenia jego wydajności. Zasadniczo stosuje się następujące formy cen: cennik cen hurtowych; maksymalne i umowne. Cena katalogowa jest ceną opartą na społecznie niezbędnych kosztach pracy i zatwierdzoną przez państwo. Jest to cena „stała”, działająca w formie cenników dla standardowych budynków i konstrukcji oraz dla powiększonych elementów konstrukcyjnych. Pod wpływem postępu naukowego i technologicznego oraz stosunków społecznych ceny te podlegają okresowym przeglądom. Cena maksymalna to graniczna szacunkowa cena poszczególnych budynków, budowli i ich zespołów: przedsiębiorstw, tablic, wsi itp. Jej poziom jest w dużej mierze określany przez organizacje projektowe i zatwierdzany przez ministerstwa i departamenty, które wydały zadanie projektowe. W procesie projektowania wykonawczego ceny limitowe ulegają obniżeniu. Cena kontraktowa to niezmienny (stabilny) szacunkowy koszt wyrobów budowlanych w całym okresie budowy, ustalany przez klienta w porozumieniu z wykonawcą. Podstawą do ustalenia cen umownych powinny być kosztorysy lub szacunkowy koszt budowy, ustalony w ramach studium wykonalności i studium wykonalności. Ceny umowne wyrobów budowlanych są ważnym elementem usprawniania mechanizmu ekonomicznego w budownictwie poprzez wykorzystanie relacji towar-pieniądz.

Głównym narzędziem określania ceny lub kosztu obiektów w budowie jest cena jednostkowa (koszt) określonego rodzaju prac budowlano-montażowych, zestawu elementarnych operacji technologicznych lub oddzielnego elementu konstrukcji. Ceny jednostkowe mogą być standardowe lub indywidualne; stawki indywidualne stosuje się z reguły w przypadku dużych obiektów zbudowanych przy użyciu nietradycyjnych technologii lub mechanizmów budowlanych lub w przypadkach, gdy większość materiałów budowlanych jest wytwarzana bezpośrednio na placu budowy. Stawki jednostkowe obejmują tylko koszty bezpośrednie. W kalkulacji szacunkowej dokonuje się rozliczenia planowanych oszczędności, kosztów ogólnych i podatków. Ceny normatywne są opracowywane i ustalane przez Federalne Centrum Wyceny Budownictwa i Przemysłu Materiałów Budowlanych (FTsTSS).

Czynniki wpływające na ceny

• Koszty produkcji i sprzedaży produktów;
• docelowe warunki rynkowe oraz stosunek podaży i popytu na produkt firmy;
• Polityka cenowa firmy.

Pierwsze dwa czynniki są brane pod uwagę przy wycenie. Trzeci czynnik jest realizowany w zależności od celów cenowych firmy (polityka cenowa firmy).

cennik

• Zapewnienie określonej kwoty zysku;
• Zapewnienie określonej wielkości sprzedaży;
• utrzymanie obecnej pozycji firmy;
• wykluczenie konkurentów;
• wprowadzenie nowych produktów na rynek;
• · Zdobądź pozycję lidera pod względem jakości.

Kroki cenowe:

• definicja popytu;
• · oszacowanie kosztów i ustalenie dolnego limitu cenowego;
• analiza cen i cech produktów konkurencji;
• · dobór metod wyceny i wycena górnej granicy ceny;
• opracowanie polityki cenowej;
• Ustalenie cen na produkty firmy na określony okres.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http:// www. wszystkiego najlepszego. en/

Wstęp

1. Podstawy teoretyczne systemu motywacji i zachęt materialnych dla personelu w przedsiębiorstwie”

1.1 Proces motywacji: metody i sposoby motywowania personelu w przedsiębiorstwie

1.2 Istota wynagrodzenia jako czynnik motywujący pracowników

1.3 Zachęty finansowe jako podstawa motywacji pracowników

2. Ocena organizacji systemu zachęt materialnych i motywacji pracowników na przykładzie spółki z oo „Zakład budownictwa wielkopłytowego”

2.1 Charakterystyka działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa ZKPD LLC

2.2 Analiza zasobów pracy ZKPD LLC

2.3 Analiza składu i struktury listy płac

3 . Główne kierunki poprawy efektywności systemu motywacji i zachęt materialnych dla personelu przedsiębiorstwa

3.1 Przegląd zagranicznych doświadczeń w zakresie zachęt materialnych i motywacji pracowników

3.2 Krajowe doświadczenia z zachętami materialnymi i opracowanie zaleceń dotyczących poprawy zachęt materialnych i systemu motywacyjnego ZKPD LLC

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł i literatury

Wstęp

Trafność tematu badań. Bodźce materialne i motywacja pracowników to najważniejsza część procesu mechanizmu rynkowego. Trudno przecenić rolę zachęt materialnych w zwiększaniu aktywności zawodowej pracownika, wydajności produkcji w organizacji budowlanej. Wybór form i systemów wynagradzania jest często podyktowany cechami branży budowlanej, gospodarką branży i kraju jako całości. Motywacja personelu jest głównym sposobem zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów, mobilizacji istniejących zasobów ludzkich. Głównym celem procesu motywacyjnego jest uzyskanie maksymalnego zwrotu z wykorzystania dostępnych zasobów pracy, co poprawia ogólną wydajność i rentowność przedsiębiorstwa.

Zniesienie ograniczeń wzrostu płac, odmowa państwa ingerencji w jego regulację w organizacjach sektora produkcyjnego doprowadziły do ​​ostrego zróżnicowania płac między kategoriami pracowników. Szczególnie szybko rosły wynagrodzenia menedżerów. Naruszone okazały się wskaźniki wynagrodzeń pracowników w wiodących zawodach. Ich poziom wynagrodzeń dogonił przeciętne zarobki pracowników mniej wykwalifikowanych 1, s. 174.

Obecna sytuacja na rynku pracy wymaga nowych rozwiązań w zakresie organizacji wynagrodzeń i zachęt do pracy. W ujęciu teoretycznym i praktycznym wynagrodzenie powinno wzbudzać zainteresowanie pracownika efektem końcowym, odpowiadać panującym warunkom ekonomicznym, być zrozumiałe i możliwe do zastosowania w praktyce. Istotny wpływ na wybór systemu, form wynagradzania i zachęt do pracy miał wybór celów wyznaczonych przez szefów przedsiębiorstw, określonych warunków i specjalizacji produkcji. W rezultacie w budownictwie nie wykształciła się jedna uniwersalna forma wynagradzania i motywowania pracowników. Oczywiście, biorąc pod uwagę całą różnorodność warunków społecznych, produkcyjnych i innych w działalności gospodarczej organizacji, nie mógł pojawić się uniwersalny model wynagrodzeń i bodźców do pracy.

W związku z tym istnieje dotkliwy problem konieczności zorganizowania systemu bodźców materialnych i motywacji pracowników w nowych warunkach ekonomicznych, aby w pełni zaspokoić interesy producentów surowców.

Ta lista problemów wymaga zrozumienia teoretycznego i praktycznych rozwiązań. W związku z tym potrzebny jest rozwój naukowy i praktyczny, który uwzględnia specyficzne warunki i cechy. Z tego punktu widzenia temat niniejszej pracy dyplomowej, który dotyczy właśnie tych problemów, jest istotny.

Stan znajomości problemu. Ważny wkład w rozwój teorii i praktyki organizowania bodźców materialnych i motywacji pracowników wnieśli tacy ekonomiści jak Abraham Maslow, Alderfer, McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, Adams, L. Porter, E. Lawler, E. Zamek 2, z . 382.

Cel i cele badania. Celem pracy jest opracowanie organizacyjnego i ekonomicznego mechanizmu zachęt materialnych oraz doskonalenie systemu motywacji pracowników w budownictwie.

Aby osiągnąć ten cel, w trakcie badań rozwiązano następujące zadania:

- zbadanie teoretycznej istoty i metodologicznych podstaw bodźców materialnych i motywacji pracowników w sektorze wytwórczym;

- analiza cech rozwoju potencjału pracy, wynagrodzeń, zachęt materialnych oraz systemu motywacji do pracy pracowników ZKPD Sp.

- uogólniać zagraniczne i krajowe doświadczenia w organizowaniu zachęt materialnych i motywacji do pracy;

- opracowanie rekomendacji w zakresie doskonalenia systemu wynagradzania pracowników, systemu zachęt materialnych oraz systemu motywacji w Wielkopłytowym Wytwórni Budownictwa Mieszkaniowego Sp.

Przedmiot i przedmioty badań. Przedmiotem opracowania jest organizacja zachęt materialnych i motywacja pracowników w budownictwie. Obiektem jest Spółka z oo "Zakład Budownictwa Wielkopłytowego".

Metodologia Badań. Opracowanie opiera się na wykorzystaniu osiągnięć nauki krajowej i zagranicznej, opracowań koncepcyjnych i oprogramowania Rządu Federacji Rosyjskiej, własnych opracowań spółki zarządzającej „Kamagławstroj” i „Zakładu budownictwa mieszkaniowego wielkopłytowego”.

Podstawy naukowe i metodologiczne tezy to: systematyczne, zintegrowane podejście do badań z wykorzystaniem analizy ekonomicznej, statystycznej, porównawczej, czynnikowej i logicznej przedsiębiorstwa.

Baza informacyjna badania to materiały statystyczne i sprawozdawcze zakładu, uchwały, przepisy dotyczące premii dla pracowników, akty prawne i regulacyjne Federacji Rosyjskiej, raporty i obliczenia własne autora.

Zakres i struktura prac. Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, wniosków i sugestii, listy wykorzystanych źródeł, aplikacji.

Wstęp uzasadnia aktualność tematu, wskazuje stopień jego opracowania, formułuje cele i zadania opracowania oraz praktyczne znaczenie pracy.

Rozdział pierwszy „Teoretyczne podstawy systemu motywacji i zachęt materialnych dla personelu w przedsiębiorstwie” ujawnia ekonomiczną istotę procesu motywacyjnego, bada różne metody i sposoby motywowania personelu, zasady i cechy form organizacji wynagrodzeń jako czynnikiem motywacyjnym i podstawą zachęt materialnych dla personelu.

W drugim rozdziale „Ocena organizacji systemu zachęt materialnych i motywacji pracowników na przykładzie LLC „Budownictwo mieszkaniowe wielkopłytowe” przeprowadzono analizę zasobów pracy przedsiębiorstwa, skład i strukturę przeanalizowano płace i zachęty materialne dla personelu.

W trzecim rozdziale „Główne kierunki poprawy efektywności systemu motywacji i zachęt materialnych dla personelu przedsiębiorstwa” dokonano przeglądu zagranicznych i krajowych doświadczeń w zakresie zachęt materialnych i systemu motywacyjnego, opracowano zalecenia dla doskonalenie systemu motywacyjno-motywacyjnego ZKPD Sp.

1 . Podstawy teoretyczne SIsystemy motywacyjne i materialne

zachętazarządzanie personelem w przedsiębiorstwie

1.1 Motywacyjny proproces:metody i metody motywacji

personelw przedsiębiorstwie

Aktywność zawodowa personelu w dowolnej organizacji jest celowa i zmotywowana. Motywacja w zarządzaniu naukowym i praktycznym rozumiana jest jako proces zachęcania siebie i innych do działania w celu osiągnięcia osobistych i ogólnych celów organizacji. Zbieżność celów osobistych i społecznych służy jako podstawa naukowa zarządzania pracą personelu we wszystkich przedsiębiorstwach i firmach, ponieważ wybór i uzasadnienie pojedynczego celu produkcyjnego lub gospodarczego jest pierwszą funkcją nowoczesnego zarządzania, głównym zadaniem personelu na wszystkich poziomach zarządzania.

Interakcja form i systemów organizacji pracy i produkcji w stosunkach rynkowych opiera się najwyraźniej na osiągnięciu wspólnych celów gospodarczych. Planując i organizując pracę personelu, każdy menedżer określa, co konkretnie ma robić cała firma, co, kiedy i jak ma robić ten lub inny pracownik. Jeśli wybór i uzasadnienie decyzji o celu wspólnych działań zostały dokonane prawidłowo i umotywowane, to każdy menedżer ma możliwość koordynowania wysiłków swoich pracowników i jak najlepszego wykorzystania potencjału każdego pracownika i całego personelu. W ten sposób właściwe zarządzanie personelem i dobra motywacja stwarzają warunki nie tylko do pomyślnego osiągnięcia ogólnego celu końcowego produkcji, ale także do pełnej wydajności pracy wszystkich pracowników, rozwoju ich aktywności twórczej oraz zaspokojenia potrzeb zarówno fizycznych, jak i duchowych .

Model zachowań produkcyjnych pracowników w procesie aktywności zawodowej powinien uwzględniać wpływ nie tylko czynników zewnętrznych ze strony jednego lidera czy całego środowiska organizacyjnego, ale także wielu wewnętrznych motywów ludzkich. Angażując się w swoją pracę, każdy pracownik w dowolnej organizacji jest zainteresowany nie tyle ogólnymi celami i wynikami pracy, ile osobistymi potrzebami.

Każdy pracownik w warunkach relacji rynkowych jest zainteresowany przede wszystkim wieloma jego osobistymi celami i celami, kosztami i rezultatami: co konkretnie powinien robić i na jakich warunkach, jaki wysiłek fizyczny i umysłowy będzie od niego wymagany, jakie wolności powinien poświęcić w imię wspólnej sprawy, z jakimi ludźmi i w jaki sposób będzie musiał współdziałać, jak jego praca będzie oceniana i nagradzana, ile może osobiście otrzymać za wykonywanie pracy lub usług itp. Od tego i wielu innych czynników zależy nie tylko zadowolenie człowieka z siebie, jego interakcja z organizacją, ale także motywacja jego osobistego stosunku do pracy, wkład pracy w ogólną produkcję i wyniki finansowe działalności organizacji . Połączenie osobistych i społecznych motywów działalności człowieka w krajowych przedsiębiorstwach jest jednym z najważniejszych zadań zarówno zarządzania personelem, jak i ogólnie całego zarządzania produkcją.

W konsekwencji mechanizm motywacyjny powinien stać się centralnym ogniwem w systemie organizacji i zarządzania produkcją w każdym przedsiębiorstwie. Dlatego w zarządzaniu motywacją do pracy w kraju i za granicą zajmuje ważne miejsce.

W zależności od tego, do jakich celów dąży motywacja, można wyróżnić dwa rodzaje motywacji: zewnętrzną i wewnętrzną. Motywacja zewnętrzna jest rodzajem procesu oddziaływania administracyjnego lub zarządzania: menedżer powierza pracę wykonawcy, a on ją wykonuje. Przy tego rodzaju motywacji menedżer musi wiedzieć, jakie motywy mogą skłonić konkretnego pracownika do efektywnego i terminowego wykonania pracy: może to być albo normalna płaca lub premia, albo zwykła pochwała lub inny rodzaj zachęty moralnej. Motywacja wewnętrzna jest procesem bardziej złożonym i polega na utworzeniu określonej struktury motywacyjnej osoby. W takim przypadku należy znaleźć psychologiczny sposób na wzmocnienie pożądanych cech osobowości pracownika i osłabienie negatywnych czynników, takich jak zmniejszenie monotonii pracy itp. Ten rodzaj motywacji wymaga od menedżera znacznie większego wysiłku, wiedzy i umiejętności.

W działalności produkcyjnej oba rodzaje motywacji ściśle ze sobą współgrają. Motywacja wewnętrzna jest w dużej mierze zdeterminowana treścią lub znaczeniem samej pracy. Jeśli ta praca interesuje pracownika, pozwala mu realizować jego naturalne zdolności i skłonności, to samo w sobie jest najsilniejszym motywem aktywnej aktywności zawodowej. Wraz z tym istotnym motywem wewnętrznym może być znaczenie pracy dla rozwoju pewnych cech osoby, a także przydatność tego rodzaju działalności dla grupy zawodowej pracowników itp.

Motywacja personelu w przedsiębiorstwie odbywa się różnymi metodami: wyjaśnieniem, edukacją, przykładem osobistym, systemami nagród i kar dla pracowników itp. Odrębne metody motywacji nazywane są zwykle motywatorami (można je zastosować do osoby na dowolnym etapie jej aktywności zawodowej). Stopień oddziaływania tego samego motywatora może się różnić w zależności od czasu jego zastosowania. Wpływ motywatorów na różne kategorie personelu może być również różny: niektórym ludziom lepiej służą niektóre metody, innym innym. Największy wpływ na wszystkie kategorie personelu mają bodźce materialne lub zachęty.

Zachęty w przedsiębiorstwie pełnią ważną rolę jako skuteczne motywatory lub główne nośniki interesów pracowników. Poszczególne przedmioty, działania innych ludzi i wiele innych wartości, które można zaoferować pracownikowi w ramach rekompensaty za jego zwiększony wysiłek umysłowy lub fizyczny, mogą działać jako zachęta. Nie wszystkie bodźce reagują w ten sam sposób. Odmienny powinien być również proces wykorzystywania bodźców na różnych etapach organizacji i zarządzania produkcją. Zachęty stały się najbardziej rozpowszechnione w jednostkach produkcyjnych: tych zajmujących się wytwarzaniem towarów i ich dostarczaniem na rynek. Motywacja i aktywizacja personelu mają istotny wpływ na kształtowanie się wśród pracowników tak ważnych cech ich pracy jak odpowiedzialność, pracowitość, pracowitość, wytrwałość, sumienność itp. 5, s. 322

Rozważ sposoby na poprawę motywacji do pracy. Są one połączone w kilka niezależnych kierunków 6, s. 114:

a) Wynagrodzenie charakteryzujące ocenę wkładu pracownika w wyniki przedsiębiorstwa. Powinna być porównywalna i konkurencyjna z płacami w podobnych przedsiębiorstwach w branży i regionie.

Wynagrodzenie pracownika ustalane jest w zależności od jego kwalifikacji, zdolności osobistych i osiągnięć w pracy i obejmuje różne dodatki i premie. Dodaje się do niego dochód z udziału w zyskach iw kapitale zakładowym przedsiębiorstwa.

b) Cele są drugim najpotężniejszym środkiem zwiększania motywacji pracownika do pracy.

Cele:

1) skoncentrować uwagę i wysiłki na określonych obszarach;

2) może służyć jako wzorzec, z którym porównywane są wyniki;

3) mechanizm uzasadniania kosztów zasobów;

4) wpływać na strukturę systemów organizacyjnych;

5) odzwierciedlają głębokie motywy jednostki i organizacji.

Przeprowadzone badania wykazały szereg wyników:

- przy dążeniu do konkretnych, jasnych i precyzyjnych celów wzrasta prawdopodobieństwo wzmocnienia motywacji do działania w danym kierunku;

- przy wyznaczaniu konkretnych, jasnych i precyzyjnych celów wzrasta prawdopodobieństwo wzmocnienia motywacji do działania w danym kierunku;

? trudne cele same w sobie mają działanie motywujące, co prawda warunek musi być zaakceptowany przez jednostkę;

- zestaw celów z nagrodą pieniężną wzmacnia efekt.

c) Systemy świadczeń wewnątrzzakładowych dla pracowników przedsiębiorstwa:

1) dotowane i preferencyjne posiłki, montaż automatów do sprzedaży gorących napojów i przekąsek w przedsiębiorstwie;

2) sprzedaż produktów firmy swoim pracownikom z rabatem (zwykle 10% lub więcej);

3) pokrycie całości lub części kosztów dojazdu pracownika do iz miejsca pracy;

4) udzielanie swoim pracownikom nieoprocentowanych lub niskooprocentowanych pożyczek;

5) przyznanie prawa do korzystania z transportu zakładowego;

6) wypłata zwolnień chorobowych powyżej określonego poziomu, ubezpieczenie zdrowotne pracowników na koszt przedsiębiorstwa;

d) Korzyści i przywileje niematerialne (nieekonomiczne) dla personelu:

1) przyznanie prawa do elastycznego rozkładu czasu pracy;

2) zapewnienie czasu wolnego, wydłużenia wymiaru płatnego urlopu za określone osiągnięcia i sukcesy w pracy;

3) wcześniejsza emerytura.

e) Środki zwiększające treść pracy, samodzielność i odpowiedzialność pracownika, stymulujące jego wzrost kwalifikacji.

Zaangażowanie pracowników w zarządzanie przedsiębiorstwem również zwiększa ich motywację, gdyż w tym przypadku rozwiązany zostaje problem ich wyobcowania z przedsiębiorstwa i jego menedżerów.

f) Stworzenie sprzyjającej atmosfery społecznej, eliminacja barier statusowych, administracyjnych, psychologicznych pomiędzy poszczególnymi grupami pracowników, pomiędzy zwykłymi pracownikami a pracownikami aparatu zarządzania, rozwój zaufania i wzajemnego zrozumienia w zespole.

Tworzenie różnych nieformalnych, funkcjonalnych grup pracowników (np. kół jakości), w których uczestnictwo stwarza poczucie bezpośredniego zaangażowania w sprawy ich przedsiębiorstwa. Moralne zachęty pracowników.

g) Promocja pracowników, planowanie ich kariery, opłacanie szkoleń i szkoleń zaawansowanych.

W procesie aktywności zawodowej personelu główne wyniki produkcji oraz aktywności społecznej i zawodowej można wyrazić ilością, składem i jakością produktów, towarów i usług, warunkami pracy, bezpieczeństwem pracy i zdrowiem pracowników (zachorowalnością), postawą do pracy, poziomu płac, absencji i utraty czasu pracy, liczby konfliktów, skarg, strajków i wielu innych czynników i wskaźników finansowych, ekonomicznych i społeczno-pracowniczych. Jeśli przedsiębiorstwo, organizacja lub inny system zapewnia oczekiwany poziom takich wyników dla wszystkich swoich pracowników lub członków kolektywów pracowniczych, to mają oni motywowaną chęć wniesienia osobistego i grupowego wkładu zawodowego do tego systemu na poziomie ich wysiłków i ogólnego wyniki pracy, które uważają za akceptowalne lub możliwe w danych stosunkach pracowniczych, motywacyjnych lub rynkowych. To, w jakim stopniu organizacja lub jej pododdział w sposób motywowany określa funkcje i obowiązki pracownika przy danym wynagrodzeniu, zależy od jego postrzegania celów systemu i chęci zapewnienia koniecznego lub możliwego rezultatu 7, s. 402.

Tak więc teoria i praktyka motywacji może przyczynić się do poprawy organizacji pracy i produkcji w przedsiębiorstwach krajowych. Motywacja stanowi solidną podstawę zarządzania opartego na wynikach. Przejście na zarządzanie oparte na wynikach w gospodarce rosyjskiej oznacza zakrojony na dużą skalę proces zwiększania wydajności pracy wszystkich pracowników. Fundamentalną prawdą ekonomiczną, która pozostaje niezmienna od wielu stuleci, jest to, że wysoki wkład osobisty każdego pracownika odgrywa kluczową rolę w pomyślnym funkcjonowaniu każdej organizacji. Powyższe oznacza, że ​​motywacja aktywności zawodowej pracowników w nowoczesnej produkcji stanowi podstawę ekonomiczną wysokiej wydajności pracy wszystkich kategorii personelu 8.

1.2 Istota wynagrodzenia jako czynnik motywujący pracowników

Pieniądze to najbardziej oczywisty sposób, w jaki organizacja może nagradzać pracowników. Sprzeczne szacunki dotyczące ilości pieniędzy potrzebnych do motywowania skutecznego działania sięgają zarania teorii relacji międzyludzkich. Zwolennicy tej teorii argumentują, że potrzeby społeczne ludzi mają pierwszorzędne znaczenie, natomiast zwolennicy teorii naukowego zarządzania przekonują, że nagrody o charakterze materialnym i ekonomicznym z konieczności prowadzą do zwiększenia motywacji 9, s. 223.

Nieefektywny system wynagradzania może powodować niezadowolenie pracowników (zarówno co do wielkości, jak i sposobu ustalania i podziału wynagrodzenia), co zawsze wiąże się ze spadkiem wydajności pracy, spadkiem jakości i naruszeniem dyscypliny. Pracownicy niezadowoleni z wynagrodzenia mogą wejść w otwarty konflikt z liderami organizacji, przerwać pracę, zorganizować strajk lub opuścić organizację.

Z drugiej strony skuteczny system wynagrodzeń stymuluje produktywność pracowników, ukierunkowuje ich działania we właściwym dla organizacji kierunku, tj. zwiększa efektywność wykorzystania zasobów ludzkich.

Stymulująca rola pieniądza jest szczególnie skuteczna, gdy przedsiębiorstwa wynagradzają swoich pracowników w zależności od wykonywanej pracy i osiągania określonych wyników, a nie od czasu spędzonego w miejscu pracy 10, s. 308.

Główną wartością systemu wynagrodzeń jest stymulowanie zachowań produkcyjnych pracowników firmy, ukierunkowanie jej na realizację stojących przed nią celów strategicznych, czyli połączenie interesów materialnych pracowników z celami strategicznymi organizacji.

W zależności od systemu wynagradzania, organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, jako bodziec motywacyjny może pełnić zarówno wysokość wynagrodzeń, jak i ocena pracownika bezpośrednio (choć ta docelowo będzie również wyrażona w wysokości zarobków). Jednak ocena pracownika (zasług pracownika) z późniejszym określeniem wysokości zarobków jest bardziej preferowana dla pracowników niż ocena pośrednia (w kolejności: wynagrodzenie - zasługi pracownika). Dlatego organizacja wynagrodzeń z oceną zasług odgrywa większą rolę motywacyjną niż wypłata bez stopni. Teoretycznie w systemie prywatnego przedsiębiorstwa powinien istnieć jednoznaczny związek między tym, co i jak robisz, a tym, ile za to dostajesz. Płaca i wydajność powinny być powiązane 11.

Trzeba mieć na uwadze, że motywacja pracownika w końcu wiąże się z ogólnym systemem wynagradzania danej organizacji, co może zapewnić ich niemal nieograniczoną różnorodność, „łącząc” się z systemem intensyfikacji pracy. Jednocześnie w organizacji mogą wystąpić niezliczone takie zdarzenia, które „wyłączą” pracowników. Aby działalność organizacji była wysoce produktywna, konieczne jest, aby stopień oddziaływania wydarzeń „łączących” był znacznie silniejszy niż wydarzeń „rozłączających”.

Jednym z najpotężniejszych narzędzi „połączeniowych” dostępnych dla organizacji jest program wynagrodzeń i motywacji. Każdy, kto pracował z ludźmi, wie, że istnieje niemal nieograniczona liczba czynników i sposobów wpływania na motywację konkretnej osoby. Co więcej, czynnik, który dziś motywuje daną osobę do intensywnej pracy, jutro może przyczynić się do „wyłączenia się” tej samej osoby. Nikt dokładnie nie wie, jak działa mechanizm motywacyjny, jaką siłę powinien mieć czynnik motywujący i kiedy zadziała, nie mówiąc już o tym, dlaczego działa. Wiadomo jedynie, że pracownik pracuje dla wynagrodzenia pieniężnego oraz zestawu środków kompensacyjnych i motywacyjnych. Wynagrodzenie pieniężne i inne składniki wynagrodzenia zapewniają niezbędne warunki przetrwania, rozwoju pracownika, spędzania czasu wolnego w teraźniejszości, a także wiarę w przyszłość, rozwój i wysoką jakość życia w przyszłości.

Te składniki wynagrodzenia oczywiście w żaden sposób nie mogą zaspokoić wszystkich potrzeb pracownika. Jednocześnie organizacja zapewnia swoim pracownikom dosłownie setki innych nagród, które czasami mogą znacznie ulepszyć i uzupełnić program wynagrodzeń i motywacji oraz często zaspokoić potrzeby wykraczające poza możliwości tego programu 12.

W nie mniejszym stopniu sumaryczny program środków kompensacyjnych dowolnej organizacji może również scharakteryzować, w jaki sposób organizacja ta ocenia znaczenie powierzonej tej osobie pracy i osiąganych przez nią wyników. W związku z tym należy pamiętać, że wartość każdego rodzaju działalności i wartość osoby pracującej na tym stanowisku to dwie zupełnie różne rzeczy.

Jednak obecny poziom organizacji wynagrodzeń nie pozwala na wyciągnięcie wniosków o poważnym sukcesie w jego orientacji na cel, jej wykorzystaniu do realizacji polityki motywacyjnej.

Aby płace spełniały cele strategii zarządzania: rozwijanie poczucia wspólnoty wśród pracowników, ich wychowanie w duchu partnerstwa, racjonalne łączenie interesów osobistych i społecznych, konieczna jest zmiana jego mechanizmu motywacyjnego. Pod względem psychologicznym, a potem ekonomicznym, wynagrodzenie powinno dążyć do jasnego zrozumienia przez pracownika zależności między wymaganiami przedsiębiorstwa, firmy a jego wkładem w wyniki końcowe, a co za tym idzie, wysokością wynagrodzenia. Niestety we współczesnej organizacji płac dominuje orientacja ekonomiczna 13, s. 78.

Aby więc wynagrodzenie spełniało swoją funkcję motywacyjną, musi istnieć bezpośredni związek między jej poziomem a kwalifikacjami pracownika, złożonością wykonywanej pracy i stopniem odpowiedzialności.

Przez system wynagradzania rozumie się sposób obliczania wysokości wynagrodzenia należnego pracownikom przedsiębiorstwa według poniesionych przez nich kosztów pracy lub według wyników pracy.

Istnieją dwa systemy wynagrodzeń: taryfowy i pozataryfowy 14, s. 82.

System taryfowy umożliwia pomiar różnych specyficznych rodzajów pracy, biorąc pod uwagę ich złożoność i warunki wykonywania, tj. uwzględniać jakość pracy i jest najczęstsza w rosyjskich przedsiębiorstwach.

Najbardziej rozpowszechnione w przedsiębiorstwach o różnych formach własności są dwie formy wynagrodzenia:

1) akord - wynagrodzenie za każdą jednostkę produkcji lub ilość wykonanej pracy. Wynagrodzenie akordowe (Rsd) oblicza się według wzoru (1.1):

Rsd \u003d Stch * Hvr, (1.1)

Hvr - norma czasu, godz.

2) czasowe - wynagrodzenie za przepracowane godziny, ale nie kalendarzowe, ale normatywne, co przewiduje system taryfowy. Stawka wynagrodzenia w czasie obliczana jest według wzoru (1.2):

Rpovr \u003d Stch * Ff, (1,2)

gdzie Stch - godzinowa stawka taryfowa;

Ff - faktycznie przepracowane godziny.

Takie formy wynagrodzenia mogą być reprezentowane przez systemy (rysunek 1).

W każdym konkretnym przedsiębiorstwie, w zależności od charakteru wytwarzanych produktów, stosuje się dostępność określonych procesów technologicznych, poziom organizacji produkcji i pracy, tę lub inną formę płac. Na przykład płaca akordowa może być nieefektywna, jeśli stosuje się tylko akordowy lub akordowy wariant progresywny, ale jeśli stosuje się system akordowy, wydajność wzrasta.

Obrazek 1. ? Formy i systemy wynagrodzeń

W warunkach wynagradzania według taryf i wynagrodzeń dość trudno jest pozbyć się niwelacji, przezwyciężyć sprzeczność między interesami pojedynczego pracownika i całego zespołu. Jako możliwą opcję poprawy organizacji i stymulowania pracy rozważamy bezcłowy system płac, który znalazł zastosowanie w wielu przedsiębiorstwach w przejściu na rynkowe warunki ekonomiczne. Zgodnie z tym systemem wynagrodzenie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa od dyrektora do pracownika jest udziałem pracownika w funduszu płac (listach płac) lub całym przedsiębiorstwie lub oddzielnej jednostce. W tych warunkach rzeczywista wysokość wynagrodzenia każdego pracownika zależy od wielu czynników:

- poziom kwalifikacji pracownika;

- współczynnik aktywności zawodowej (KTU);

- faktycznie przepracowane godziny.

Poziom kwalifikacji pracownika przedsiębiorstwa ustalany jest dla wszystkich członków kolektywu pracowniczego i jest ustalany jako iloraz rzeczywistego wynagrodzenia pracownika za miniony okres przez minimalny poziom płacy ustalony w przedsiębiorstwie za ten sam okres.

Następnie wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa są podzieleni na dziesięć grup kwalifikacyjnych, w oparciu o poziom kwalifikacji pracowników i wymagania kwalifikacyjne dla pracowników różnych zawodów. Każda grupa ma swój własny poziom kwalifikacji.

System poziomów kwalifikacji stwarza większe możliwości zachęt materialnych dla lepiej wykwalifikowanej siły roboczej niż system stopni płac.

Poziom kwalifikacji pracownika może wzrastać przez całą jego karierę zawodową. O zaliczeniu specjalistów lub pracownika do odpowiedniej grupy kwalifikacyjnej decyduje rada kolektywu pracowniczego, biorąc pod uwagę indywidualne cechy pracownika.

Współczynnik aktywności zawodowej jest ustalany dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, w tym dyrektora, i jest zatwierdzany przez radę kolektywu pracowniczego, która sama decyduje o częstotliwości ustalania współczynnika aktywności zawodowej (raz w miesiącu, kwartalnie itp.) oraz zestaw wskaźników do obliczania współczynnika aktywności zawodowej.

Taki system zmienia proporcje rozkładu wynagrodzeń na tym samym poziomie umiejętności, kategorii. Zarobki niektórych pracowników mogą wzrosnąć, podczas gdy zarobki innych pracowników mogą spaść. W rezultacie zapewniona jest większa sprawiedliwość społeczna w podziale zarobków między pracowników, czego nie można osiągnąć za pomocą systemu taryfowego.

Należy zauważyć, że w gospodarce rynkowej ważnym wskaźnikiem pracy jest wielkość sprzedaży produktów i usług. Dlatego im wyższy wolumen sprzedaży, tym efektywniej działa przedsiębiorstwo, a płace można dostosowywać w zależności od wielkości sprzedaży. Jest to szczególnie skuteczne w przypadku kadry kierowniczej i pracowników pomocniczych, ponieważ te dwie kategorie pracowników przedsiębiorstwa nie są tak ściśle związane z wielkością produkcji 15.

Obecne systemy wynagrodzenia za pracę mają szereg niedociągnięć. Główną wadą jest to, że płace są źle, a często wcale, nie związane z końcowymi wynikami pracy. Wyniki pracy są zbiorowe, a wynagrodzenie indywidualne. Aby przezwyciężyć tę wadę, należy zrobić jedną z dwóch rzeczy: albo zindywidualizować wyniki, albo skolektywizować system płac.

Pierwsza ścieżka jest wykluczona, ponieważ w zasadzie nie da się oddzielić wyników od ich kolektywnego charakteru. Jak na przykład przedsiębiorstwa, które próbowały podzielić interes zbiorowy na wiele prywatnych, straciły stabilność i obecnie tworzą pewne formy zrzeszania się. Wśród kadry kierowniczej coraz silniejsze jest zrozumienie, że perspektywa wiąże się ze zbiorowymi systemami zachęcania do pracy.

W odniesieniu do systemu wynagradzania można wskazać następujące mankamenty: wzrost wynagrodzeń nie wiąże się ze wzrostem efektywności, obecny system nie jest nastawiony na współpracę, system wynagradzania nie jest elastyczny.

Mówiąc o tym, że obecne systemy nie skupiają się na współpracy kolektywnej, oznacza to pewien brak jedności pracowników, a przede wszystkim tych, którzy są zarządzani i menedżerów.

Dlatego przy opracowywaniu systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie należy wziąć pod uwagę całą różnorodność czynników motywujących, tylko wtedy system motywacji personelu będzie skuteczny i przyczyni się do osiągnięcia celów organizacji.

1.3 MateriałstymulacjaJakFundacjamotywacja

personel

motywacja materialne zachęty pracowników

Obiektem zachowań organizacyjnych są pracownicy organizacji, reprezentowani przez menedżerów, specjalistów, pracowników służb wsparcia.

Z kolei pracownicy organizacji są jej głównym kapitałem, ponieważ to od nich zależy realizacja celów organizacji. Aby pracownicy mogli dążyć do osiągnięcia celów organizacji, konieczne jest, aby organizacja z kolei ich do tego motywowała. Motywacja w tym przypadku odnosi się do procesu zachęcania siebie lub innych do działania w celu osiągnięcia osobistych celów i (lub) celów organizacji.

Jednym ze sposobów, za pomocą których można realizować motywację, jest stymulacja. Stymulacja to proces wykorzystywania różnych bodźców do motywowania ludzi, gdzie bodźce działają jak dźwignie wpływu, które powodują działanie określonych motywów.

W praktyce zarządzania jedną z najczęstszych form zachęt są zachęty materialne. Rola tej formy stymulacji jest wyjątkowo duża.

Istota zachęt materialnych dla pracowników jest następująca 16:

Jest to stymulacja wysokich wskaźników pracy pracownika;

Jest to kształtowanie pewnej linii zachowań pracownika, mającej na celu pomyślność organizacji;

To motywacja pracownika do jak najpełniejszego wykorzystania jego potencjału fizycznego i psychicznego w procesie wykonywania powierzonych mu obowiązków.

Dlatego też zachęty mają na celu motywowanie pracownika do efektywnej i wydajnej pracy, co nie tylko pokrywa koszty pracodawcy (przedsiębiorcy) za organizację procesu produkcyjnego, wynagrodzenia, ale także pozwala na uzyskanie określonego zysku. Natomiast otrzymany zysk trafia nie tylko do kieszeni pracodawcy (przedsiębiorcy), ale jest wykorzystywany na opłacenie podatków do budżetów federalnych i lokalnych, na zwiększenie produkcji. Tym samym stymulowanie pracy pracowników nie jest prywatną sprawą konkretnego przedsiębiorstwa i organizacji, ale odgrywa ważną rolę w rozwoju gospodarczym kraju, w prosperity gospodarki narodowej.

Zachęty materialne dzielą się na dwa główne typy, biorąc pod uwagę przedmiot potrzeby 17.

Zachęty finansowe wykorzystują gotówkę jako zachętę.

Obejmuje to płatności według taryf i wynagrodzeń, premie, potrącenia premii, grzywny itp. Przedmiotem potrzeby są pieniądze.

Materialne bodźce niepieniężne zarządzają obiektem poprzez dobra materialne, które z jakiegoś powodu trudno jest kupić za pieniądze (mieszkanie, bony, inne dobra materialne), tj.

Przedmiotem potrzeby jest zbiór dóbr materialnych istotnych dla przedmiotu.

Istnieją różne formy organizacji zachęt materialnych.

Forma organizacji zachęt rozumiana jest jako sposób wzajemnego powiązania wyników wydajności i zachęt. Formy te można rozróżnić według różnych cech. W szczególności:

W zależności od stopnia świadomości obiektu zarządzania na temat związku między wydajnością a bodźcami, istnieją antycypacyjne i wzmacniające formy stymulacji;

Biorąc pod uwagę wynik działania przy ustalaniu zachęty: zbiorowej i indywidualnej;

Uwzględniając odchylenie wyniku działania od normy: pozytywne (oceniane jest tylko osiągnięcie lub przekroczenie normy) i negatywne (oceniane jest negatywne odchylenie od normy);

Przez przerwę w czasie między wynikiem a otrzymaniem bodźca: natychmiastowej (gdy nie ma odroczenia), aktualnej (motywacja jest opóźniona w stosunku do wyniku nawet o rok) i perspektywicznej (zniżka jest przyznawana w ciągu roku od osiągnięty wynik);

W zależności od stopnia i charakteru specyfiki warunków uzyskania zachęty: ogólne (nie ma szczegółowości w ocenie wyników), referencyjne (zapewnia się premię za osiągnięcie z góry określonego wyniku), konkurencyjne (zależne od miejsce zajęte).

W klasyfikacji form motywacyjnych można wyróżnić inne zasady, ale wymienione mają największe znaczenie praktyczne.

Spośród wszystkich wymienionych form stymulacji skupmy się na pierwszej z powyższych – formach wiodących i wzmacniających. Właściwie wszystkie formy w czystej postaci nie są używane, ale są używane w sposób złożony. Niemniej jednak można wyróżnić pewne cechy każdej formy. Różnica między formami wiodącymi i wzmacniającymi polega na stopniu świadomości obiektu kontrolnego na temat związku między bodźcami a wynikami wykonania. Zaletą formy zaawansowanej jest: zdolność do uzyskania szybkiego efektu stymulującego, duża zdolność adaptacji, zachęcająca wykonawców do jednorazowych działań. Jej wadą jest konieczność tworzenia szczegółowych systemów pomiaru wartościowania pracy, rozwijania akceptowalnych dla obiektu zarządzania funkcji motywacyjnych, co jest praktycznie niemożliwe do zrealizowania dla wielu rodzajów działalności. Ponadto przy tej formie przedmiot stymulacji jest wyobcowany z działania i jego wyników, w wyniku czego powstają instrumentalne motywy zachowań pracowniczych, prowokowany jest konflikt między długiem a zyskiem (na przykład akord będzie dążył do produkcji tylko drogie części i ignoruj ​​tanie itp.), oszustwo 18, s. 103.

Wzmacniająca forma organizacji zachęt nie jest w stanie, bez użycia innych dźwigni, dać szybkiego efektu stymulującego. Przeznaczony jest do wielocykliczności procesu stymulacji, wymaga większej dojrzałości relacji społecznych w zespole, zaufania do podmiotu kontroli, świadomości obiektu kontroli o celach i zadaniach zespołu, jego perspektywach itp.

Ta forma zachęty nie wymaga opracowania specjalnych ram regulacyjnych dla zachęt, sprawia, że ​​cała praca jest równoważna, przenosi nacisk na końcowe wyniki, osiągnięcie ostatecznych celów. Jest skuteczny tam, gdzie niemożliwe jest wyrażenie wyników w sposób formalny (na przykład w działaniach związanych z działalnością charytatywną).

To właśnie wzmacniająca forma bodźców staje się dominująca we współczesnych warunkach, choć tam, gdzie jest to ekonomicznie uzasadnione, można również zastosować wiodącą formę bodźców.

Należy stymulować osobę do wysokiego poświęcenia. Jednym z narzędzi są zachęty finansowe.

Tutaj główną ideologiczną zasadą sensotwórczą jest idea sprawiedliwości. Sygnalizuje, jak bardzo zasoby pracy pracownika są wyposażone w nagrody psychologiczne i materialne. Tych. powstają niezbędne przesłanki dla psychologicznego nastawienia pracowników do procesów pracy. Początkową podstawą nastroju są różne opcje wynagrodzenia.

Istnieją różne metody wynagradzania i różne modele rekompensaty za wysiłek pracowniczy pracowników:

Precedensowo - pracodawca i pracodawca uzgadniają między sobą, argumentując precedensami płatności za to samo stanowisko w innych firmach.

Pod względem nakładu pracy wysokie zarobki oznaczają zwiększone wymagania kwalifikacyjne, odpowiedzialność za majątek materialny firmy, a nawet podwójną odpowiedzialność przy łączeniu stanowisk. W ten sposób służby personalne znajdują kompromis z kandydatami na stanowiska, którzy sami przeceniają zarówno swoje realne możliwości, jak i wysokość upragnionych zarobków.

Zgodnie ze współczynnikiem użyteczności, pracownik zatrudniony na dane stanowisko, np. kierownik sprzedaży, jest wyżej oceniany, gdy zaczyna poszerzać swoją klientelę lub zawiera szczególnie korzystne transakcje. Wynagrodzenia, jednorazowe i odszkodowawcze są dla niego dość wysokie i oceniane jako sprawiedliwe.

Według „bliskości” informacji – o zapłacie decyduje stopień, w jakim pracownik znajduje się w strefie „zamkniętej” informacji, w której tajemnice handlowe stanowią zagrożenie dla jego życia. Jeśli zagrażają bezpieczeństwu osobistemu, wówczas zapłata wzrasta za takie ryzyko.

Na specjalne zainteresowanie – wypłata może być dość wysoka, jeśli pracownik pochodzi z konkurencyjnej firmy, posiada własną klientelę lub informacje cenne z handlowego punktu widzenia.

Zgodnie z podwójnymi kwalifikacjami - jeśli do firmy przychodzi pracownik z kwalifikacjami prawnika i księgowego lub ekonomisty i psychologa, a także menedżera ze znajomością dwóch lub trzech języków, to wynagrodzenie wzrasta o jedną trzecią lub więcej.

Zróżnicowana może być również forma wynagrodzenia (bezpośrednia, pośrednia, kompensacyjna).

Obecnie istnieją trzy formy wynagrodzenia: akordowe, czasowe, mieszane. Każda z form zawiera kilka systemów, które dobierane są zgodnie ze specyficznymi warunkami produkcji 19, s. 95.

Wynagrodzenie akordowe jest wypłacane za ilość produkcji wytworzonej według ustalonych stawek akordowych, które są ustalane na podstawie ustalonych stawek godzinowych i norm czasu (produkcja). Akordowa forma wynagrodzenia jest podzielona na kilka systemów: akord bezpośredni, akordowy, akordowy, pośredni, akordowy.

W systemie akordu bezpośredniego praca jest opłacana według stawek na jednostkę produkcji. Indywidualną stawkę akordową na jednostkę produkcji lub pracy ustala się, mnożąc stawkę godzinową ustaloną zgodnie z kategorią pracy wykonywanej przez normę czasu na jednostkę produkcji lub dzieląc stawkę godzinową przez stawkę produkcji. produkty przez szacowany okres czasu.

W ramach systemu premii akordowej pracownik otrzymuje dodatek do wynagrodzenia według bezpośrednich stawek akordowych za spełnienie lub przekroczenie określonych wcześniej określonych ilościowych i jakościowych wskaźników pracy. Z reguły ustala się nie więcej niż dwa lub trzy główne wskaźniki i warunki premii.

Akordowo-progresywny system wynagradzania przewiduje wynagradzanie według stawek akordowych bezpośrednich w granicach spełniania norm, a przy pracy ponad normę według stawek podwyższonych. W takim przypadku system płatności może mieć jeden, dwa lub więcej kroków.

System akordów pośrednich stosowany jest głównie dla pracowników zatrudnionych przy pracach konserwacyjnych i pomocniczych (kierowcy pojazdów, nastawierze, mechanicy itp.). Wysokość ich zarobków jest bezpośrednio zależna od wydajności głównych obsługiwanych pracowników akordowych. Pośrednia stawka akordowa jest obliczana z uwzględnieniem tempa produkcji obsługiwanych pracowników i ich liczby.

System akordowy przewiduje opłacenie całego zakresu prac. Koszt całej pracy ustalany jest w oparciu o obowiązujące normy i ceny poszczególnych elementów pracy poprzez ich zsumowanie.

Wynagrodzenie za czas jest wypłacane za faktycznie przepracowany czas według stawki taryfowej kategorii przypisanej pracownikowi. Płace czasowe są podzielone na proste pensje czasowe, pensje z premią czasową i pensje czasowe ze znormalizowanym zadaniem.

W przypadku prostego systemu wynagradzania opartego na czasie, zarobki pracownika są obliczane jako iloczyn stawki godzinowej (dziennej) pracownika określonej kategorii przez czas przepracowany w godzinach (dniach).

W systemie premii na podstawie czasu wysokość premii jest ustalana jako procent stawki taryfowej za przekroczenie ustalonych wskaźników i warunków premii. Warunkiem premii może być bezawaryjna produkcja wyrobów, oszczędności w materiałach, narzędziach, smarach itp.

System wynagrodzeń stosowany jest głównie dla menedżerów, specjalistów i pracowników. Oficjalne wynagrodzenie jest sumą bezwzględną wynagrodzenia i jest ustalane zgodnie z zajmowanym stanowiskiem.

Mieszane systemy płac syntetyzują główne zalety płac czasowych i akordowych i zapewniają elastyczne powiązanie płac przedsiębiorstwa i indywidualnych pracowników. Takie systemy są obecnie dostępne beztaryfowo.

Z empirycznego przeglądu form wynagradzania wynika, że ​​może ono być uczciwe, oparte na podstawowych wymaganiach dla systemów zachęt materialnych, które powinny być proste i zrozumiałe dla każdego pracownika, elastyczne (pozwalające na natychmiastowe zachęcenie do każdego pozytywnego wyniku pracy), ekonomicznie i psychologicznie uzasadnione wielkością i czasem wypłat („częściej – rzadziej” lub „częściej – rzadziej”), poprawne z punktu widzenia ich postrzegania przez pracowników, zwiększające zainteresowanie indywidualne i grupowe, powiązane z prywatnymi i ogólne wyniki pracy. Każdy powinien widzieć „przejrzystość” systemu motywacyjnego: do czego mogą prowadzić jego błędy, do czego prowadzą sukcesy.

Tworząc system bodźców materialnych należy wyjść z zasad wypracowanych w teorii zarządzania i stosowanych w gospodarce rynkowej:

złożoność;

spójność;

rozporządzenie;

specjalizacja;

stabilność;

celowa kreatywność.

Zastanówmy się nad istotą tych zasad.

Pierwsza zasada to złożoność. Złożoność sugeruje, że potrzebne jest kompleksowe podejście, uwzględniające wszystkie możliwe czynniki: organizacyjne, prawne, techniczne, materialne, społeczne, moralne i socjologiczne.

Czynniki organizacyjne to ustanowienie określonego porządku pracy, rozgraniczenie uprawnień, sformułowanie celów i zadań. Jak już wspomniano, prawidłowa organizacja procesu produkcyjnego stanowi podstawę do dalszej wydajnej i wysokiej jakości pracy.

Czynniki prawne ściśle współdziałają z czynnikami organizacyjnymi, które służą zapewnieniu przestrzegania praw i obowiązków pracownika w procesie pracy, z uwzględnieniem przydzielonych mu funkcji. Jest to niezbędne do prawidłowej organizacji produkcji i dalszych uczciwych zachęt.

Czynniki techniczne implikują wyposażenie personelu w nowoczesne środki produkcji i sprzęt biurowy. Poza organizacyjnymi, te aspekty mają fundamentalne znaczenie w pracy przedsiębiorstwa.

Czynniki materialne determinują konkretne formy zachęt materialnych: płace, premie, dodatki itp. i ich rozmiar.

Czynniki społeczne polegają na zwiększeniu zainteresowania pracowników poprzez udzielanie im różnych świadczeń socjalnych, udzielanie pomocy społecznej oraz udział pracowników w zarządzaniu zespołem.

Czynniki moralne to zespół środków, których celem jest zapewnienie pozytywnego klimatu moralnego w zespole, prawidłowy dobór i rozmieszczenie personelu, różne formy zachęty moralnej.

Czynniki fizjologiczne obejmują zestaw działań mających na celu utrzymanie zdrowia i poprawę wydajności pracowników. Czynności te prowadzone są zgodnie z wymogami sanitarno-higienicznymi, ergonomicznymi i estetycznymi, które zawierają normy wyposażenia stanowisk pracy oraz ustanowienia racjonalnych reżimów pracy i odpoczynku.

Wszystkie te czynniki należy stosować nie pojedynczo, ale łącznie, co gwarantuje dobre rezultaty. To wtedy znaczny wzrost wydajności i jakości pracy stanie się rzeczywistością.

Zasada złożoności już w swojej nazwie determinuje realizację tych działań nie w stosunku do jednego lub kilku pracowników, ale w stosunku do całego zespołu przedsiębiorstwa. Takie podejście będzie miało znacznie większy efekt na poziomie całego przedsiębiorstwa.

Drugą zasadą jest spójność. Jeżeli zasada złożoności polega na stworzeniu systemu motywacyjnego, uwzględniającego wszystkie jego czynniki, to zasada spójności polega na identyfikacji i eliminacji sprzeczności między czynnikami, ich powiązaniu ze sobą. Pozwala to na stworzenie systemu motywacyjnego, który jest wewnętrznie zrównoważony dzięki wzajemnej koordynacji jego elementów i jest w stanie efektywnie działać na korzyść organizacji.

Przykładem spójności może być system materialnych zachęt dla pracowników oparty na wynikach kontroli jakości i ocenie wkładu pracownika, czyli istnieje logiczny związek między jakością i wydajnością pracy a późniejszym wynagrodzeniem.

Trzecią zasadą jest regulacja. Regulacja polega na ustaleniu pewnego porządku w postaci instrukcji, regulaminów, regulaminów i kontroli nad ich wykonaniem. W związku z tym ważne jest odróżnienie tych obszarów działalności pracowników, które wymagają ścisłego przestrzegania instrukcji i kontroli nad ich realizacją, od tych obszarów, w których pracownik musi być wolny w swoich działaniach i może przejąć inicjatywę. Przy tworzeniu systemu motywacyjnego przedmiotem regulacji powinny być określone obowiązki pracownika, konkretne wyniki jego działań, koszty pracy, to znaczy każdy pracownik musi mieć pełne zrozumienie tego, co obejmuje jego obowiązki i jakie są wyniki oczekiwano od niego.

Regulacja treści pracy wykonywanej przez pracowników przedsiębiorstwa powinna rozwiązywać następujące zadania 20:

Określanie pracy i czynności, które powinny być przydzielone pracownikom;

Dostarczanie pracownikom informacji potrzebnych do wykonywania powierzonych im zadań;

Podział pracy i operacji między działami przedsiębiorstwa zgodnie z zasadą racjonalności;

Ustalenie określonych obowiązków zawodowych dla każdego pracownika zgodnie z jego kwalifikacjami i poziomem wykształcenia.

Regulacja treści pracy służy zwiększeniu wydajności wykonywanej pracy.

Można więc powiedzieć, że regulacja w sprawach zachęt odgrywa bardzo ważną rolę, usprawniając system motywacyjny w przedsiębiorstwie.

Czwarta zasada to specjalizacja. Specjalizacja to przypisywanie działom przedsiębiorstwa i poszczególnym pracownikom określonych funkcji i działa zgodnie z zasadą racjonalizacji. Specjalizacja jest bodźcem do zwiększenia wydajności pracy, zwiększenia wydajności i poprawy jakości pracy.

Piąta zasada to stabilność. Stabilność oznacza obecność ustalonego zespołu, brak rotacji personelu, obecność pewnych zadań i funkcji stojących przed zespołem oraz kolejność ich wykonywania. Wszelkie zmiany zachodzące w pracy przedsiębiorstwa muszą odbywać się bez zakłócania normalnego wykonywania funkcji określonego działu przedsiębiorstwa lub pracownika. Tylko wtedy nie nastąpi spadek wydajności i jakości wykonywanej pracy.

Szósta zasada to celowa kreatywność. W tym miejscu należy powiedzieć, że system zachęt materialnych w przedsiębiorstwie powinien przyczyniać się do manifestacji kreatywnego podejścia pracowników. Obejmuje to tworzenie nowych, bardziej zaawansowanych produktów, technologii produkcji i projektów stosowanych urządzeń lub rodzajów materiałów oraz poszukiwanie nowych, bardziej efektywnych rozwiązań w zakresie organizacji i zarządzania produkcją.

Tworząc system motywacyjny w przedsiębiorstwie, należy kierować się zasadą elastyczności systemu. Elastyczne systemy motywacyjne pozwalają przedsiębiorcy z jednej strony zapewnić pracownikowi pewne gwarancje otrzymywania wynagrodzenia zgodnie z jego doświadczeniem i wiedzą zawodową, a z drugiej strony uzależnić wynagrodzenie pracownika od jego osobistych wyników w pracy i na wyniki przedsiębiorstwa jako całości.

Elastyczne systemy motywacyjne są obecnie szeroko stosowane w obcych krajach o rozwiniętych gospodarkach. Ponadto elastyczność w wynagradzaniu przejawia się nie tylko w postaci dodatkowych indywidualnych dodatków do wynagrodzeń. Zakres elastycznych płatności jest dość szeroki. Należą do nich indywidualne dodatki za staż pracy, doświadczenie, poziom wykształcenia itp. oraz zbiorowe systemy premiowe przeznaczone przede wszystkim dla pracowników oraz systemy podziału zysków przeznaczone dla specjalistów i menedżerów21.

Podobne dokumenty

Istota, cele i zadania motywowania pracowników w organizacji. Teorie treści i procesu stymulacji. Analiza doświadczeń zagranicznych w motywowaniu personelu organizacji. Główne sposoby na poprawę motywacji pracowników w organizacji.

praca semestralna, dodana 13.12.2014


Istota i znaczenie bodźców materialnych do pracy. Metody poprawy materialnych zachęt do pracy w OOO "Istochnik". Orientacja pracowników na osiąganie celów organizacji jako główne zadanie zarządzania personelem. Formy wynagrodzenia.

praca semestralna, dodana 20.05.2014


Teoretyczne podstawy organizacji zarządzania personelem przedsiębiorstwa. Pojęcie i podstawowe metody stymulacji porodu. Badanie systemu motywowania pracowników w przedsiębiorstwie na przykładzie Sp. z oo „Raznosort”, metody motywowania materialnego pracowników.

praca semestralna, dodana 07.07.2010


System motywacji kadr przedsiębiorstwa, metody stymulowania kadr w handlu. Schemat procesu motywacyjnego. Główne podejścia do zwiększania aktywności motywacyjnej pracowników. System tworzenia motywujących i stymulujących warunków pracy.

praca semestralna, dodana 24.10.2013


Istota i zasady systemu zachęt materialnych, funkcje i zasady wynagradzania. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa. Aktualny stan produkcji zbóż. Organizacja pracy i jej opłacanie w hodowli bydła mięsnego.

praca dyplomowa, dodana 05/07/2011


Rola, znaczenie i metody motywowania i stymulowania personelu. Problemy stymulowania wysokowydajnej pracy w przedsiębiorstwie. Rozwój systemu zarządzania karierą biznesową jako czynnik stymulujący pracowników. Stosowanie nowych form wynagrodzeń.

praca dyplomowa, dodana 16.12.2013


Rozważenie istoty i znaczenia stymulowania wynagrodzeń personelu. Badanie głównych form systemu płac; opis zagranicznych doświadczeń w tym zakresie. Analiza systemu stymulacji pracy przedsiębiorstwa OJSC "Zakład Pawłowskiego im. Kirowa".

praca semestralna, dodano 24.11.2014


Rynek pracy i jego podmioty jako forma motywowania pracowników. Analiza systemu motywacji i stymulacji pracy pracowników przedsiębiorstwa LLC „Stroymekhanizatsiya”. Tworzenie warunków do produktywnej pracy: organizacja procesu stymulowania i motywowania pracy.

praca dyplomowa, dodana 15.05.2008


Istota motywacji do pracy, cechy jej stymulacji materialnej i niematerialnej. Charakterystyka potencjału kadrowego przedsiębiorstwa „Goszemkadastrsemka”. Analiza systemu motywacji i zachęt w przedsiębiorstwie. Wskazówki dotyczące optymalizacji tego obszaru.

praca dyplomowa, dodana 03.04.2014


Miejsce motywacji w systemie stymulacji porodu. Stymulacja miękka i twarda. Klasyfikacja potrzeb wg G. Murraya. Schemat procesu motywacyjnego. Teorie motywacji: treść; proceduralny. Metody analizy systemu motywacyjnego pracy.