Természetesen ez nem a szervezeti kultúra definícióinak teljes listája, azonban az erre való hivatkozás okot ad arra, hogy a szervezeti kultúrát a legtöbb esetben funkcionális vagy racionalista pozícióból vizsgálják. Ugyanakkor az „értékek” és a „viselkedési normák” kategóriája vezető helyet foglal el a sokféle meghatározás között. Ezután csökkenő sorrendben a „kapcsolatok”, „hiedelmek”, „tudás” stb.

Sok tekintetben osztva Kilman R., Shane E., Cameron K. és más kutatók nézeteit a szervezeti kultúra, mint érték- és attitűdrendszer jelenségéről, úgy gondoljuk, hogy a szervezeti kultúra alapvető feltételezések, értékek összessége. , preferenciák és normák, amelyek meghatározzák a munkavállalók munkaviszonyát, konstruktív interakciót biztosítanak a csapatban, és hozzájárulnak a szervezet sikeres működéséhez a külső körben.

Számos megközelítés létezik az adott kultúrát jellemző és azonosító attribútumok azonosítására makro- és mikroszinten egyaránt. Tehát F. Harris és R. Moran (1991) azt javasolja, hogy egy specifikus szervezeti kultúrát tíz szempont alapján vegyünk figyelembe. jellemzők:

önmaga és a szervezetben elfoglalt helyének tudatosítása(egyes kultúrák értékelik belső hangulataik munkavállaló általi elrejtését, mások külső megnyilvánulásukat ösztönzik; egyes esetekben a függetlenség és a kreativitás az együttműködésen, másokban pedig az individualizmuson keresztül nyilvánul meg);

kommunikációs rendszer és a kommunikáció nyelve(a szóbeli, írásbeli, non-verbális kommunikáció, a "telefontörvény" és a kommunikáció nyitottsága csoportonként, szervezetenként változó; a szakzsargon, a rövidítések, gesztusok iparágtól, a szervezetek funkcionális és területi hovatartozásától függően változnak) ;

megjelenés, öltözködés és munkahelyi énkép(a különféle egyenruhák és overallok, üzleti stílusok, rendezettség, kozmetikumok, frizurák stb. számos mikrokultúra jelenlétét igazolják);

mit és hogyan esznek az emberek, szokások és hagyományok ezen a területen(az alkalmazottak étkezésének megszervezése, ideértve az ilyen helyek meglétét vagy hiányát a vállalkozásban; ételt visznek magukkal, vagy a szervezeten belül vagy kívül látogatják a büfét; étkezési támogatás; étkezések gyakorisága és időtartama; a különböző szintű alkalmazottak együtt étkeznek-e vagy külön-külön stb.);

az idő tudatosítása, hozzáállása és felhasználása(az idő pontosságának és relativitásának mértéke a munkavállalók körében; az időbeosztás betartása és az erre való ösztönzés; monokrón vagy polikrón időfelhasználás);

az emberek közötti kapcsolatokat(életkor és nem, státusz és hatalom, bölcsesség és intelligencia, tapasztalat és tudás, rang és protokoll, vallás és állampolgárság stb. szerint; a kapcsolatok formalizáltságának mértéke, a kapott támogatás, a konfliktusok megoldásának módjai);

értékeket(iránymutatásként, hogy mi van Jóés mi rosszul)és normák(egy bizonyos viselkedéstípusra vonatkozó feltételezések és elvárások halmazaként) - mit értékelnek az emberek szervezeti életükben (beosztásuk, beosztásuk vagy maga a munkájuk stb.), és hogyan tartják fenn ezeket az értékeket;

valamiben való hit és valami iránti hozzáállás vagy hajlam(hit a vezetésben, a sikerben, a saját erőben, a kölcsönös segítségnyújtásban, az etikus magatartásban, az igazságosságban stb.; attitűd a kollégákhoz, ügyfelekhez és versenytársakhoz, a gonoszhoz és az erőszakhoz, agresszióhoz stb.; a vallás és az erkölcs befolyása );

munkavállalói fejlesztési folyamat és tanulás(átgondolatlan vagy tudatos munkavégzés; intelligenciára vagy erőre támaszkodás; dolgozók tájékoztatására szolgáló eljárások; a logika elsőbbségének elismerése vagy elutasítása az érvelésben és a cselekvésekben; elvonatkoztatás és fogalmi megfogalmazás a gondolkodásban vagy a memorizálásban; az okok magyarázatának megközelítései);

munkamorál és motiváció(munkához való hozzáállás és munkahelyi felelősség; munkamegosztás és helyettesítés; munkahely tisztasága; munka minősége; munkaszokások; munka értékelése és díjazása; ember-gép kapcsolatok; egyéni vagy csoportmunka; munkahelyi előléptetés).

A szervezeti kultúra fenti jellemzői együttesen tükrözik és értelmet adnak a szervezeti kultúra fogalmának. Ennek a fogalomnak a megértésében segítséget nyújthat a szervezeti kultúra tartalma, megnyilvánulása és e kultúra alkalmazottak általi észlelése és értelmezése közötti kapcsolat modellje.

A szervezet tagjai, osztva hitüket és elvárásaikat, megteremtik fizikai környezetüket, kialakítják a kommunikációs nyelvet, olyan cselekedeteket hajtanak végre, amelyeket mások megfelelően érzékelnek, és olyan érzéseket, érzelmeket mutatnak meg, amelyeket mindenki megért. Mindez a munkavállalók által érzékelt módon segít megérteni és értelmezni a szervezet kultúráját, i.e. értelmet adni az eseményeknek és cselekvéseknek, és értelmet adni a munkahelyi környezetének. Az egyének és csoportok szervezeten belüli viselkedését erősen kötik az ezekből a közös hiedelmekből, elvárásokból és cselekvésekből származó normák.

A szervezeti kultúra tartalma befolyásolja a viselkedés irányát, és nem a feltételezések egyszerű összessége határozza meg, hanem az, hogy ezek hogyan kapcsolódnak egymáshoz, és hogyan alakítanak ki bizonyos viselkedési mintákat. A kultúra jellemzője az a relatív sorrend, amelyben az azt alkotó alapfeltevések elrendeződnek, jelezve, hogy a különböző feltételezések halmazai közötti ütközés esetén mely politikáknak és elveknek kell érvényesülniük. Így két cég egyformán deklarálhatja egyik értékének az együttműködés és a munka belső versenyének fejlesztését. Egy cégnél azonban az együttműködésnek inkább a döntéshozatali folyamathoz, a belső versenynek pedig a karriertervezéshez lesz köze. Egy másik cégnél a hangsúly megfordulhat. A két szervezet kultúrája tartalmilag meglehetősen eltérő lesz, annak ellenére, hogy a feltételezések halmaza lényegében megegyezik.

A fentiek ismét jól mutatják, hogy nem szükséges a szervezeti kultúráról mint monolitikus jelenségről beszélni. Ez csak szervezetenként egy kultúra. Fontos azonban megérteni, hogy egy szervezetben sok „helyi” kultúra létezhet. Ez a teljes szervezetben uralkodó egy kultúrára és annak egyes részeinek (szintek; felosztások; szakmai, regionális, nemzeti, életkori, nemi és egyéb csoportok) kultúrájára vonatkozik. Ezeket a különféle szubkultúrák egy közös kultúra fedele alatt együtt élhetnek.

Egy szervezetben egy vagy több szubkultúra természeténél fogva lehet ugyanabban a dimenzióban, mint a szervezet domináns kultúrája, vagy létrehozhat benne egy második dimenziót. Az első esetben ez egy enklávé, amelyben a domináns kultúra kulcsértékeihez való ragaszkodás nagyobb mértékben nyilvánul meg, mint a szervezet más részeiben. Ez általában bármely szervezet vagy irányító testületi rendszer központi apparátusának szubkultúrájával történik. A második esetben a szervezetben uralkodó kultúra alapértékeit az egyik csoport tagjai egyidejűleg más, gyakran nem ütköző értékek különálló halmazaként veszik át. Ez megfigyelhető a szervezet perifériáján vagy a területi hatóságoknál. Így mehet a tevékenység sajátosságaihoz (funkcionális szolgáltatások) vagy a helyi viszonyokhoz (területi osztályokhoz) való alkalmazkodás.

Hasonlóan ahhoz, ami a társadalomban történik, létezhet egy harmadik típusú szubkultúra egy szervezeten belül, amely meglehetősen makacsul utasítja el azt, amit a szervezet egésze el akar érni. Ezek között szervezeti ellenkultúrák a következő típusok különböztethetők meg:

(2) szembenállás a hatalmi struktúrával a szervezet domináns kultúrájában;

(3) szembenállás a domináns kultúra által fenntartott kapcsolatok és interakciók mintáival.

Az ellenkultúrák egy szervezetben általában akkor jelennek meg, amikor az egyének vagy csoportok olyan körülmények között vannak, amelyekről úgy érzik, hogy nem tudják biztosítani számukra a megszokott vagy kívánt elégedettséget. A szervezeti ellenkultúrák bizonyos értelemben segélyhívást jelentenek stressz vagy válság idején, pl. amikor a meglévő támogatási rendszer összeomlott és az emberek megpróbálják visszaszerezni legalább némi kontrollt életük felett a szervezetben. Egyes „kontrakulturális” csoportok igen befolyásossá válhatnak a szervezet jellegében, felépítésében és jellegében bekövetkezett jelentős változásokkal járó nagyszabású átalakulások során. Az ilyen csoportok egyértelmű példái voltak az egykor teljhatalmú munkásegyüttesek tanácsai, amelyek most a vállalkozásokban és a költségvetési szervezetek kereskedelmi részlegeiben lévő tulajdonosok egy csoportjának privatizációja során jelennek meg.

Tehát a szervezeti kultúra tanulmányozásának fő elméleti és módszertani megközelítéseinek elemzése azt mutatta, hogy ennek a fogalomnak a meghatározása a modern tudományos irodalomban nagyon változó. Ebben a munkában a szervezeti kultúra alatt a szervezet alkalmazottai által elfogadott és megosztott hiedelmek, értékek, normák és viselkedési szabályok, kapcsolatok, külső attribútumok összességét értjük, meghatározva a viselkedési irányvonalakat, amelyeknek köszönhetően a szervezet afelé halad. siker.
A kultúra egyesíti a szervezeten belüli és kívüli tevékenységet és minden kapcsolatot, kialakítja a szervezet imázsát, segít a fő stratégiai irányokra koncentrálni, egy „társadalmi-gazdasági mezőt” alkot, amely biztosítja a dolgozók magas teljesítményét, lojalitását és elkötelezettségét / tagjai, végső soron hozzájárul a szervezet sikeréhez. Az emberek egyedivé teszik magát a szervezetet, annak termékeit és szolgáltatásait. Az egyik kulcspont az ember rejtett tartalékainak felhasználása, minden alkalmazott egyedi tulajdonságainak felkutatása és a szervezet javára történő felhasználása.

4. Mérés.

5. A szervezeti kultúra kapott jellemzőinek elemzése, típusának meghatározása (ha a módszertan ezt biztosítja).

6. Előrejelzési és vezetői döntések alapja. Intézkedéscsomag kidolgozása (konkrét ajánlások). Lehetséges problémák előrejelzése a személyzeti menedzsment területén és általában a vállalkozás munkájában.

A holikus stratégia magában foglalja a kutató mély elmélyülését a kultúrában, és abban, hogy mélyen érintett megfigyelőként, tanácsadóként vagy akár a csapat tagjaként lép fel benne. Ezek az úgynevezett terepi módszerek a helyzet tanulmányozására úgy, hogy ténylegesen elmerülünk benne. A kutató fő célja, hogy "saját személyévé" váljon, majd a megfigyelési és információszerzési eszközök teljes arzenálját használja. Eszközök az ilyen elemzéshez: időszámítás, naplóvezetés, empirikus megfigyelések módszere, stop gyakorlatok, gyónás élménye stb. A modern tanácsadók olyan munkaformákat is alkalmaznak, mint a cég tanácsadóiból és alkalmazottaiból álló munkacsoportok, szemináriumok-megbeszélések a cég kulcsembereivel.

A metaforikus (nyelvi) stratégia a meglévő szabályozási és módszertani dokumentumok mintáinak tanulmányozásából áll; a szervezet különböző részei közötti kapcsolatrendszert és információcserét szabályozó dokumentumok; tudósítások, valamint ezen dokumentumok, mesék és legendák, történetek és mítoszok, anekdoták és viccek, kommunikációs sztereotípiák, szlengek, himnuszok és a társaság mottói nyelvezetének sajátosságai. Például az értékek felfedezésének és leírásának egyik módszereként E. Shein a szervezeten belüli dokumentáció tartalomelemzését kínálja.

A kvantitatív stratégia elsősorban a szociológiából kölcsönzött felmérések, kérdőívek, interjúk, fókuszcsoportok és más hasonló módszerek, valamint modellelemzési módszerek alkalmazását foglalja magában. A kérdőívek előnye, hogy rövid időn belül lefedheti a szervezet minden rétegét, és objektív képet kaphat az emberek értékeiről és attitűdjeiről. Ahhoz, hogy ezek a módszerek valóban hatékonyak legyenek, úgy kell kérdéseket felépíteni, hogy azok a munkavállalók alapvető értékattitűdjét (vagyis magát a kultúrát) tükrözzék, ne pedig a jelenségek lényegéhez való másodlagos attitűdöt (pl. , a társadalmi légkör a csapatban).

Tehát K. Cameron és R. Quinn két dimenzióban vizsgálta a nagyvállalatok teljesítménymutatóit. Az első dimenzión belül egyes cégek akkor tartják magukat hatékonynak, ha stabilak, kiszámíthatók és mechanikailag koherensek, mások - ha hajlamosak a változásra, alkalmazkodóak és folyamatosan haladnak előre. A második dimenzió a teljesítménykritériumokat vagy belső orientációnak, integrációnak és egységnek, vagy külső orientációnak, differenciálásnak és rivalizálásnak tekinti. Ez a két dimenzió négy kvadránst alkot, amelyek mindegyike más típusú szervezeti kultúrának felel meg. Ez a tipológia gyakorlati értékű, mivel lefedi a növények legfontosabb jellemzőit, beleértve a növényeket. a személyzeti menedzsment területén lehetővé teszi minőségi és mennyiségi értékeléseik elkészítését, valamint a vállalkozások kultúrájában bekövetkezett változások diagnosztizálását. A jelenlegi kultúra és preferált állapotának felmérésére a tipológia készítői által kidolgozott kérdőív szolgál egy eszköz. A szervezeti kultúra profilépítési technika (OCAI) meglehetősen ismert és népszerű a nyugati és hazai tanácsadók körében.

Számos, orosz vállalatoknál végzett tanulmány azt mutatja, hogy a legtöbb vállalatot a személyzet azon vágya jellemzi, hogy a klánkultúra irányába fejlődjenek, különösen a vezetési stílus kérdéseiben, ami valójában az összekötő szál a szervezet és az alkalmazottak között. Ezért egy modern orosz vezető számára a klán készségek és kompetenciák fejlesztése nagyon ígéretesnek és szükségesnek tűnik ahhoz, hogy a szervezeti kultúra aktív vezetője lehessen az alkalmazottak körében.

Tehát a szervezeti diagnosztika képet ad a szervezet erősségeiről és gyengeségeiről, erőforrásairól, potenciális lehetőségeiről, megmutatja, hogy az irányítási rendszer mely elemeit hagyják figyelmen kívül, kihagyják vagy alábecsülik. Ezen túlmenően a szervezet diagnosztikája rendkívül hasznos munka a vezetői gondolkodás fejlesztése és maguk a cégvezetők vezetői képességeinek fejlesztése szempontjából. Ez egy értékes erőforrás, amely folyamatos "etetést" és folyamatos fejlesztést igényel.

A szervezeti diagnosztika során egyedülálló lehetőséget kaphat a cég jövőjének befolyásolására. A diagnosztika során minden véleményt, ítéletet, értékelést figyelembe vesznek. A diagnosztikai tevékenység során megszerzett összes információt a teljes anonimitás és titoktartás megőrzése mellett a szervezet vezetői rendelkezésére bocsátjuk, hogy a későbbiekben az üzlet érdekében felhasználják.

Így a vállalati kultúra diagnosztikája érdekes a téziskutatás problémáinak elemzése során.

A szervezeti kultúra osztályozása szükséges főbb típusainak meghatározásához és elemzéséhez, hogy azonosítani lehessen az egyes szervezetek kultúrájának sajátosságait, valamint megfelelő módszereket kidolgozhassunk annak fejlesztésére.

A szervezeti kultúra típusa alatt a kultúrák egy bizonyos csoportját értjük, amelyet egy közös, legjelentősebb vonás egyesít, amely megkülönbözteti ezt a típust a többitől.

A kultúra sokféle osztályozási módjának jelenléte azt jelzi, hogy jelenleg a kutatók a szervezeti kultúra tipológiájának sokféle megközelítését javasolták, ezért nagyon fontos a rendszerezés, amely a különféle tipológiák használatának hatékonyságát hivatott növelni. A cikk rendszerezi a szervezeti kultúrák tipológiáit, hogy összehasonlítsa a meglévő megközelítések elemzési és alkalmazott képességeit, meghatározza alkalmazási körüket.

Így a szervezeti kultúrák tipológiái osztályozhatók a felhasznált kritériumok száma (leggyakrabban a kétdimenziós tipológiák, amelyeket mátrixként vagy koordinátarendszerként ábrázolnak), valamint a megkülönböztetett típusok száma (leggyakrabban négy típus) alapján. megkülönböztetik). Ez a megközelítés azonban nem teszi lehetővé érdemi következtetések levonását, a műszeres képességek összehasonlítását. A tipológiák sokfélesége jelentősen szűkíthető, ha a rendszerezést a beléjük ágyazott módszertani elvek alapján végezzük. Az összes tipológiát négy csoportba osztottam, attól függően, hogy milyen általánosított kritérium alapján végezzük a tipológiát (lásd a táblázatot). Ilyen kritériumként az etnometrikus (kulturális) különbségeket választották; értékek, attitűdök, személyes tulajdonságok és viselkedésmódok; a hatalom, a hatáskör és a felelősség elosztásának rendszere; a külső környezettel való interakció szervezeti és funkcionális paraméterei és jellemzői.

2. táblázat

A diplomakutatás problémáinak sajátosságai miatt a kultúrák K. Cameron és R. Quinn módszere szerinti tipológiája tűnik relevánsnak.

Cameron és Quinn négy szervezeti kultúra profilt dolgozott ki:

klán,

adhokrácia,

Hierarchikus

És a piaci kultúra.

Rizs. 2. A szervezeti kultúra négy profilja (Cameron és Quinn)

klán kultúra

Nagyon barátságos munkahely, ahol sok közös van az emberekben.
A szervezetek olyanok, mint a nagy családok. vagy a szervezetek vezetőit oktatóként, sőt talán szülőként is felfogják.
A szervezetet a hűség és a hagyomány tartja össze. A szervezet elkötelezettsége magas. Hangsúlyozza a személyes fejlődés hosszú távú előnyeit, hangsúlyozza a nagyfokú csapatkohéziót és morált. A sikert a fogyasztók iránti jó érzés és az emberek iránti törődés határozza meg. A szervezet ösztönzi a csapatmunkát, az emberek üzleti életben való részvételét és a harmóniát.

Hierarchikus kultúra

Nagyon formalizált és strukturált munkahely. Amit az emberek tesznek, azt eljárások szabályozzák. A vezetők büszkék arra, hogy racionális segítők és szervezők.

A szervezet működésének zökkenőmentes működése kritikus fontosságú. A szervezetet formális szabályok és hivatalos szabályzatok tartják össze. A szervezet hosszú távú célja a költséghatékony működés stabilitásának és gördülékeny működésének biztosítása. A sikert a szállítások, a gördülékeny ütemezés és az alacsony költségek határozzák meg. A munkavállalói menedzsment a munkahely biztonságával és a hosszú távú kiszámíthatósággal foglalkozik.

Adhokrácia kultúra

Dinamikus, vállalkozó szellemű és kreatív munkahely. Az emberek hajlandóak a saját nyakukat fordítani és kockázatot vállalni. A vezetőket újítóknak és kockázatvállalóknak tekintik. A szervezet kötelező érvényű lényege a kísérletezés és az innováció iránti elkötelezettség. Hangsúlyozza a cselekvés szükségességét az élen. Hosszú távon a szervezet a növekedésre és az új erőforrások megszerzésére összpontosít. A siker egyedi és új termékek és/vagy szolgáltatások előállítását/szolgáltatását jelenti. Fontos, hogy piacvezető legyen a termékek és szolgáltatások terén. A szervezet ösztönzi az egyéni kezdeményezést és szabadságot.

piaci kultúra

Eredményorientált szervezet, amelynek fő feladata a dolgok elvégzése. Az emberek céltudatosak és versenyeznek egymással. A vezetők kemény vezetők és kemény versenytársak. Megingathatatlanok és igényesek. A szervezet a győzelemre való törekvésre helyezi a hangsúlyt. A hírnév és a siker közös gond. A hosszú távú stratégia fókuszában a konkrét cselekvések, a kitűzött feladatok megoldása és a mérhető célok elérése áll. A sikert a piaci penetráció és a megnövekedett piaci részesedés határozza meg. Fontos a versenyképes árképzés a piacon. A szervezet stílusa mereven meghúzott vonal a versenyen.

A munka tehát a szervezeti kultúra típusainak sokféleségére fókuszál. Ennek ellenére a kultúra a következő típusokba való besorolását különböztették meg:

klán,

adhokrácia,

Hierarchikus

És a piaci kultúra.

Ez a besorolás azért releváns, mert ez a tipológia megfelel a szervezetek létezésének modern piaci feltételeinek.

szervezeti kultúrával

2.1. A szervezeti változás előfeltételei

A modern menedzsmentben fontos helyet foglalnak el a szervezeti változásmenedzsment kérdései. Az ilyen irányú elméleti kutatások a 20. század második felében kezdődtek, amikor a tudományos és technológiai fejlődés felgyorsulásával a vállalatok üzleti környezete mobilabbá vált, a vezetők pedig hiányt éreztek olyan ismeretek és készségek hiányában, amelyek lehetővé tennék az időszerű, ill. sikeres szervezeti átalakítások.

A változásmenedzsment elméletének további fejlődése a következő tényezőknek köszönhető:

A fogyasztói magatartás individualizálása és dinamizmusa,

A tudományos, technológiai és társadalmi fejlődés ütemének felgyorsítása,

Az áruk életciklusának lerövidítése,

üzleti globalizáció,

A verseny növekedése

Információs hálózatok fejlesztése,

Az emberi erőforrás szerepének megváltoztatása stb.

A szervezeti változásmenedzsment problémái sokféle aspektust foglalnak magukban, kutatásuk a tudományos ismeretek számos területének keretein belül zajlik. Ide tartozik a szervezetelmélet, a rendszerelmélet, a szervezeti viselkedés, az innováció és a stratégiai menedzsment. A szervezetelmélet az integrált entitások és strukturális összetevőik közötti szervezeti kapcsolatokhoz kapcsolódó változások kérdéseit vizsgálja. A rendszerelmélet rendszerszempontból vizsgálja a szervezetek átalakulását. A szervezeti magatartás keretein belül a hangsúly a szociálpszichológiai tényezőkön, a modern vállalatok változási módszerein van. Az innovációmenedzsment szempontjából a változásmenedzsmentet az innovációk sikeres megvalósításának egyik tényezőjeként vizsgálják. A stratégiai menedzsmentben a változásmenedzsmentet olyan folyamatnak tekintik, amely biztosítja a választott stratégia megvalósítását.

A változásmenedzsment elméletének kidolgozásához jelentős mértékben hozzájárultak külföldi tudósok I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guiyar, D. N. Kelly, J. P. Kotter, D. S. Cohen és mások.

I. Ansoff a vállalkozói típusú magatartást szembeállította a növekményes viselkedéssel.

Ugyanakkor az ilyen típusú szervezeti magatartást inkrementálisnak jellemezték, amikor fejlődése minimális változtatásokat tartalmaz a hagyományos viselkedéshez képest, és vállalkozói típusként - céltudatos vágyat a változásokra, amelyek biztosítják a verseny győzelmét és a maximális profitot. A stratégiai menedzsment végeredményeként először a szervezet jövőbeni céljainak eléréséhez szükséges rendszerpotenciál új minőségét és növekedési szintjét jelentették be, majd ezt követően - egy olyan új struktúrát, amely gyors alkalmazkodást biztosít a szervezet számára a jövőbeni külső változásokhoz. környezet. I. Ansoff négy megközelítést azonosított az átalakulás folyamatában az ellenállás kezelésére: kényszerített, adaptív, válságos és irányított.

F. Hughes, W. French, S. Bell javasolta a szervezetfejlesztés koncepcióját, mely szerint a szervezetfejlesztés olyan folyamat, amelynek célja a szervezeti viselkedés javítása a szervezeti kultúra és a szervezeti folyamatok megváltoztatásán keresztül technológia, kutatás és a szervezetfejlesztés elmélete segítségével. viselkedéstudományok.

M. Hammer és J. Champi megfogalmazta az üzleti újratervezés fogalmát. Véleményük szerint a gazdasági újratervezés a vállalkozás és a legfontosabb folyamatok alapvető újragondolása, radikális újratervezése. Az eredmény drámai (nagyságrendi) javulás a kulcsfontosságú számszerűsíthető költségek, minőség, szolgáltatás és időmutatókban.

K. Levin három egymást követő szakaszban mutatta be a cégnél végrehajtott átalakításokat: leolvasztás, mozgás, fagyasztás. Javaslatot tett egy olyan erőtér modellre is, amely a stabilitás fogalmán alapul. Az egyensúly megteremtését és fenntartását a változást "nyomó" tényezők és a stabilitás megőrzését célzó erők vezérlik. K. Levin, a szervezeti változás folyamatának „lökésére” törekvő menedzsere szerint elsősorban a korlátozó erők befolyásának csökkentésére kell törekedni, ami segít a feszültség csökkentésében, míg a motiváló erők növelése csak növeli az ellenállást.

F. J. Guiyar és D. N. Kelly azt javasolta, hogy a szervezetet élő szervezetként - "biológiai vállalatként" kell felfogni, működésének négy aspektusát azonosították: tudat, szervezet, a szervezet kapcsolatai a környezettel, szellem. Mindezen szempontok tekintetében ajánlásokat dolgoztak ki a szervezeti változások egyidejű végrehajtására.

J. P. Kotter lépésről lépésre dolgozott ki módszertant a szervezeti változás végrehajtására, és javasolta a megfelelő eszköztárat.

Orosz tudósok is dolgoznak a változásmenedzsment problémáin: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova és mások. Az ezen a területen végzett aktív kutatások ellenére azonban a változásmenedzsment számos kérdése nyitott marad, és a tudományos közösség egyes részeiről nincs egyértelmű vélemény.

A változásmenedzsment elméletében fontos fogalom a szervezet fenntarthatósága. Ebben a tekintetben fontos szempont a szervezeti kultúra, amely egyfajta konzervatívként működik.

Egy tipikus szervezeti változási projekt modelljének bemutatásához el kell végezni a „projekt” fogalmának elméleti elemzését.

Így tehát, ha a Nagy Enciklopédiai Szótárhoz fordulunk, három definíciót találhatunk a „projekt” fogalmára:

Projekt (lat. projectusból, szó szerint - előre dobva),

1) dokumentumkészlet (számítások, rajzok stb.) bármely szerkezet vagy termék létrehozásához.

2) Bármely dokumentum előzetes szövege.

3) Ötlet, terv.

A bemutatott definíciók illusztrálják a projektről mint fogalomról alkotott nézetek sokféleségét. Ennek ellenére a fogalom összes definíciója két irányba csoportosítható: a fogalom szűk és tág értelmezése szerint.

A projekt a szó szűk értelmében véve egyszerűen projektdokumentáció, azaz. a tervkoncepció, projektötlet megvalósításához szükséges műszaki, gazdasági, szervezési dokumentáció készlete. Ebben az értelemben a projekt a projektdokumentáció kidolgozásának eredménye, azaz. projektdokumentumok teljes készlete, beleértve a rajzokat, számításokat, indoklásokat, a projekt megvalósításához szükséges munkaterveket.

A szó legtágabb értelmében vett projekt magában foglalja a dokumentumok, intézkedések, cselekvések teljes készletét a tervezési koncepció megvalósításához, egészen a teljes befejezésig, a végeredmény eléréséig.

A bemutatott definíciók illusztrálják a projektről mint fogalomról alkotott nézetek sokféleségét. Vitatható, hogy minden szakembernek, aki kiejti a projekt szót, megvan a maga egyéni elképzelése ennek a fogalomnak a tartalmáról. Az egyik vagy másik definíció kiválasztásának kritériuma nélkül a szerző kénytelen megfogalmazni a sajátját.

Ezért ki kell dolgozni a saját „projekt” koncepcióját, amelyet a dolgozatban a projekt belső környezetének tanulmányozására használunk.

Tehát a projekt egymáshoz kapcsolódó tevékenységek célzott halmaza egy objektum (objektumkészlet) létrehozására vagy megváltoztatására, amelyek célja előre meghatározott célok elérése egy adott időn belül, meghatározott költségvetéssel és bizonyos minőséggel.

A projekt egy külön rendszer időkorlátos, célirányos megváltoztatása, amely meghatározott eredményminőségi követelményekkel, lehetséges költési korlátokkal és konkrét szervezettel rendelkezik. Így a szisztematikus megközelítés alkalmazható a projekttevékenységek végrehajtására. Ugyanakkor a projekt önálló alrendszerként jelenik meg, a projektmenedzsment szisztematikus megközelítésének elveit alkalmazva, vagyis egyfajta társadalmi-gazdasági rendszerként. A társadalmi-gazdasági rendszereknek számos olyan jellemzője van, amelyek megkülönböztetik őket a műszaki rendszerektől.

A szervezeti változás projektje, mint egyfajta társadalmi-gazdasági rendszer, rendelkezik a rendszerekben rejlő összes jellemzővel, de számos olyan sajátos tulajdonsággal rendelkezik, amelyek más ilyen rendszerekben nem rejlenek.

A szervezeti változtatási projektek a nyílt rendszerű projektek közé tartoznak, mert:

nyitott az információcserére, és az ilyen csere életképessé teszi;

a bemeneti paraméterek implicit formában állíthatók be, és lehetőség van arra, hogy a projekt mint rendszer érzékelje azokat;

A projekt kimenetén a kívánt eredmények változó valószínűséggel érhetők el;

· a projekten, mint rendszeren belül lezajló folyamatok nem egyszer adottak, irányuk, intenzitásuk változhat a projektcélok elérése érdekében.

Tehát a projekt nem különböző összetevők (célok, erőforrások, tevékenységek stb.) különálló gyűjteménye. A választott szervezési módtól függően a projekt különböző tulajdonságokkal jellemezhető, beleértve a lényegeseket is. Így például a folyamatban lévő tevékenységek nem hatékony sorrendje a projekt időtartamának meghosszabbodásához vezethet, pl. hogy megváltoztassák egyik legfontosabb jellemzőjét.

A projektek alapvető jellemzői, beleértve a szervezeti változtatásokat is:

1. A szervezetváltási projekt célja;

2. A szervezeti változtatási projekt ütemezése;

3. Korlátozott erőforrások;

4. A szervezeti változási projekt megszervezésének és koordinációjának sajátosságai.

1. A szervezetváltási projekt célja.

A cél, mint a „projekt” fogalmának lényeges jellemzője, a szervezetváltási projekt végén elérendő eredmények szempontjából jellemzi. A szervezeti változtatási projekt célja egy tevékenység kívánt eredménye, amelyet meghatározott időkereten belül kell elérni.

Egy szervezetváltási projekt célja nagymértékben meghatározza a megvalósítás mechanizmusát, valamint a keretein belül végzett tevékenységeket. Ezeket a mechanizmusokat optimálisan kell hangolni a kívánt eredmény eléréséhez, figyelembe véve a rendelkezésre álló erőforrásokat és a makro- és mikrokörnyezet hatásait. Ellenkező esetben a szervezetváltási projekt nem lesz eredményes a további idő- és pénzveszteség miatt. A szerző tehát úgy véli, hogy egy szervezeti változási projekt célja annak egyik lényeges jellemzője és fontos besorolási kritériuma.

2. A szervezetváltási projekt időkerete

A szervezeti változtatási projekt eleve egy végső folyamat, amelynek jól meghatározott kezdeti paraméterei (erőforrások, az objektum kezdeti állapota) és végső céljai vannak. Nem jellemezhető olyan paraméterekkel, mint a termelési ciklus időtartama, a forgási periódus stb., amelyek a potenciálisan végtelen ciklikus folyamatokban rejlenek. A szerző szerint a szervezeti változtatási projekt időbeli jellemzője a megvalósítás időtartama.

A szervezeti változtatási projekt megvalósításának határideje alatt a szerző megérti a szervezeti változtatási projekt feltételei és paraméterei által biztosított időintervallumot, amely szükséges az összes cél eléréséhez, figyelembe véve a projektben rejlő kockázat mértékét. szervezeti változás projektje.

A fent megadott definíció jellemzi a szervezeti változtatási projekt normatív kifejezését, amelyet a szerző a projektdokumentáció által meghatározott kifejezésnek tekint. A normatívtól eltérően a szervezeti változási projekt végrehajtásának tényleges időtartamát különítik el - a végrehajtására ténylegesen eltöltött időt.

Egy szervezeti változási projekt időtartama az egyik legjelentősebb jellemzője és fontos besorolási kritériuma. Ezt erősíti meg különösen az a tény, hogy az Orosz Föderáció Gazdaságfejlesztési Minisztériuma által a beruházási projektek versenyképes kiválasztásában értékelt egyik legfontosabb mutató a megtérülési idő.

3. Korlátozott erőforrások

A szervezeti változtatási projekt erőforrásai a jelen szervezeti változási projekt megvalósításához szükséges pénzügyi és anyagi erőforrások, szervezeti, személyi, technológiai, műszaki és egyéb képességek összessége. A szervezeti változtatási projekt erőforrásait annak lényeges jellemzőjeként allokálja.

Egy szervezeti változási projekt erőforrásbázisa (a célokkal ellentétben) bizonytalan. Ebben az értelemben célszerű csak az erőforrásbázis egészének és egyes elemeinek lehetséges állapotainak egy bizonyos halmazáról beszélni, amelyek mindegyikének megvan a maga megvalósulási valószínűsége. Ez határozza meg a többváltozós projektek kidolgozásának szükségességét, amelyek biztosítják a korrekciós intézkedések elfogadhatóságát.

Az elmondottakból az következik, hogy a szervezeti változás projektje nem statikus jelenség, egyszer s mindenkorra meghatározza és feltétele az erőforrásbázis. Bár az erőforrásbázis változásai korrekciós intézkedéseket váltanak ki, a szervezeti változási projekt lényege változatlan marad. Kivételt képezhetnek azok az esetek, amikor az erőforrásbázis változásainak mélysége alapvetően lehetetlenné teszi a szervezeti átalakítási projekt további megvalósítását annak kulcsparamétereinek jelentős módosítása nélkül.

4. Szervezeti változási projekt megszervezésének és koordinálásának sajátosságai

A szervezeti változtatási projekt koordinálása magában foglalja a szervezeti változtatási projekt részeként végrehajtott erőforrások, célok és tevékenységek koordinálását és koordinálását. A szervezeti átalakítási projekt megszervezése és koordinálása a célok elérését és a rendelkezésre álló korlátozott erőforrások meghatározott időkereten belüli leghatékonyabb és legeredményesebb felhasználását hivatott biztosítani.

A szervezeti változási projekt nem különböző összetevők (célok, erőforrások, tevékenységek stb.) különálló gyűjteménye. A szervezeti változás projektje a választott szervezési módtól függően különböző tulajdonságokkal jellemezhető, beleértve a lényegeseket is. Így például a tevékenységek nem hatékony sorrendje egy szervezeti változási projekt megvalósítási időkeretének meghosszabbodásához vezethet, pl. hogy megváltoztassák egyik legfontosabb jellemzőjét.

A projektek osztályozásához a következő osztályozási jellemzőket használják:

1. A szervezetváltási projekt terjedelme;

2. A szervezetváltási projekt időtartama;

3. A szervezetváltási projekt összetétele, felépítése és tárgyköre;

4. Az a tevékenységi terület, amelyen a projektet végrehajtják;

6. A szervezetváltási projekt tárgykörének jellege;

7. Szervezeti változtatási projekt összetettsége.

A szervezeti változtatási projektben részt vesznek egy szervezeti változási projekt résztvevői, akik felelősek a megvalósítás minőségéért.

A szervezeti változtatási projekt résztvevői olyan egyének vagy szervezetek, amelyek vagy aktívan részt vesznek egy szervezeti változási projektben, vagy akiknek érdekeit érintheti egy szervezeti változási projekt végrehajtásának vagy befejezésének eredménye. A résztvevők befolyásolhatják a szervezeti változási projekt céljait és eredményeit is. A szervezetváltási projekt menedzsment csapatának azonosítania kell a szervezetváltási projekt résztvevőit, meg kell határoznia azok követelményeit, elvárásait, és lehetőség szerint kezelnie kell azok követelményre gyakorolt ​​hatását a szervezetváltási projekt sikeres lebonyolítása érdekében. ábrán. A 3. ábra a szervezeti változási projekt résztvevői és a szervezeti változási projekt csapata közötti kapcsolatot mutatja be.

3. ábra: A szervezeti változási projekt résztvevői és a szervezeti változási projekt kapcsolata

A szervezeti változtatási projektben résztvevők felelőssége és jogköre eltérő, amikor részt vesznek egy szervezeti változási projektben, és a felelősség és a hatáskör a szervezeti változási projekt életciklusának különböző szakaszaiban változhat. Felelősségük és hatáskörük a felülvizsgálatokban és fókuszcsoportokban való alkalmi részvételtől a szervezeti változtatási projektek teljes körű ellátásáig terjed, beleértve a pénzügyi és politikai támogatást is. A szervezeti változtatási projekt azon résztvevői, akik figyelmen kívül hagyják vállalásaikat, visszafordíthatatlan következményekkel járhatnak a szervezeti változtatási projekt céljaira nézve. Hasonlóképpen, azoknak a szervezeti változtatási projektvezetőknek, akik figyelmen kívül hagyják a szervezeti változtatási projekt résztvevőit, súlyos következményekkel kell számolniuk a szervezeti változtatási projekt eredményeit illetően.

Néha nehéz azonosítani egy szervezeti változási projekt résztvevőjét. Például egy összeszerelősor-munkás, akinek szakmai fejlődése egy vállalkozásban egy új termék kifejlesztésére irányuló szervezeti változtatási projekt eredményétől függ, szintén részt vesz egy szervezeti változási projektben. A szervezeti változtatási projekt kulcsszereplőinek nem ismerete nagy nehézségekhez vezethet a szervezeti változtatási projekt végrehajtásában.

A résztvevők pozitív vagy negatív hatással lehetnek a projektre. A pozitív befolyásolók általában azok, akik hasznot húznának egy szervezeti változási projekt sikeres befejezéséből, míg a negatív befolyásolók nemkívánatosak egy szervezeti változási projekt sikeres befejezéséből. Például egy olyan társadalom üzleti közössége, amely hasznot húz egy ipari fejlesztési szervezetváltási projektből, pozitívan befolyásolhatja a résztvevőket, mivel látják a sikeres szervezetváltási projekt gazdasági előnyeit a társadalom számára. Ezzel szemben a környezetvédő csoportok negatív résztvevők lehetnek, ha úgy vélik, hogy a szervezeti változtatási projekt károsítja a természetet. A pozitívan befolyásoló résztvevőknek az lesz az érdeke, hogy segítsenek a szervezetváltási projekt megvalósításában, például a szükséges engedélyek beszerzésében. A résztvevők negatívan befolyásoló intézkedései alaposabb környezetvédelmi ellenőrzések követelésével hátráltathatják egy szervezeti változási projekt megvalósítását. A szervezeti változtatási projektcsapat gyakran figyelmen kívül hagyja a negatív befolyásolókat, és ezzel kockáztatja a projekt kudarcát.

Minden szervezeti változási projekt kulcsszereplője a következők:

· Szervezeti változási projekt menedzser - a szervezeti változási projekt irányításáért felelős személy.

· Ügyfél/Felhasználó - az a személy vagy szervezet, aki használni fogja a szervezeti változtatási projekt termékét. Az ügyfeleknek sok szintje lehet. Például az új gyógyszerkészítmények vásárlói között szerepelhetnek a gyógyszert felíró orvosok, a gyógyszert szedő betegek és a biztosítók, akik fizetik azt. Egyes alkalmazási területeken a vevő és a felhasználó ugyanaz, míg máshol a fogyasztó azt az entitást jelenti, amely a szervezeti változási projekt termékeit kapja, a felhasználók pedig azokat, akik közvetlenül használják majd a szervezeti változási projekt termékét.

· Végrehajtó szervezet - olyan vállalkozás, amelynek alkalmazottai közvetlenül részt vesznek egy szervezeti változási projekt végrehajtásában.

· A szervezetváltási projekt csapatának tagjai - a projektet végző csoport.

· Szervezeti változás projektmenedzsment csapat - a szervezeti változási projekt csapatának tagjai, akik közvetlenül részt vesznek a működés irányításában.

· Szponzor - olyan személy vagy embercsoport, aki pénzügyi forrásokat biztosít – készpénzben vagy természetben – egy szervezeti változási projekthez.

· Befolyási források - olyan személyek vagy csoportok, akik közvetlenül nem vesznek részt a szervezetváltási projekt termékének átvételében vagy felhasználásában, de az ajánlatkérőben vagy a teljesítő szervezetben betöltött pozíciójukból adódóan pozitívan vagy negatívan befolyásolhatják a szervezetváltási projekt előrehaladását.

· Szervezeti Változási Projekt Menedzsment Iroda (PMO). Ha a teljesítő szervezet rendelkezik ezzel a tisztséggel, akkor lehet szervezetváltási projekt résztvevője, ha közvetlenül vagy közvetve felelős a szervezetváltási projekt eredményeiért.

A fenti kulcsfontosságú szervezeti változási projektben résztvevők mellett a szervezeti változtatási projektben résztvevők számos különböző neve és kategóriája létezik, beleértve a belső és külső, tulajdonosokat és befektetőket, szállítókat és vállalkozókat, csapattagokat és családtagjaikat, kormányzati szerveket és médiát, magánszemélyeket. polgárok, ideiglenes vagy állandó lobbiszervezetek és általában a társadalom.

A szervezetváltási projekt mint rendszer vizsgálatakor figyelembe kell venni a projekttevékenységek fejlődésének dinamikáját a szervezetváltási projekt életciklusától függően.

Egy szervezeti változási projekt életciklusa(a megjelenés pillanata, a szervezeti változás projektjének kezdete és a felszámolás, befejezés pillanata közötti időintervallum) a kezdeti koncepció a projekten végzett munka finanszírozási problémáinak tanulmányozására és a megfelelő döntések meghozatalára.

A szervezeti változási projekt életciklusa határozza meg azokat a fázisokat, amelyek a szervezeti változási projekt kezdetét a befejezéshez kötik. A szervezeti változási projekt életciklusán belüli egyik fázisból a másikba való átlépés általában végrehajtást jelent, és gyakran ez jelzi a fázisról fázisra való átmenetet. Az egyik fázis eredményeit általában felülvizsgálják teljesség és pontosság szempontjából, és jóváhagyják a következő fázis munkája előtt.

Nincs egyetlen legjobb módszer egy szervezeti változási projekt ideális életciklusának meghatározására.

Számos projekt életciklusa számos közös jellemzővel rendelkezik:

· A fázisok általában egymás után haladnak, és a műszaki információk átadására vagy egy műszaki elem szállítására korlátozódnak.

· A költségek szintje és az érintettek száma kezdetben alacsony, a szervezetváltási projekt során növekszik, a szervezetváltási projekt végén pedig gyorsan csökken.

Ezeket a változásokat az ábra mutatja. négy.

4. ábra Tipikus példa arra, hogyan változnak a költségek és a létszám szintje egy szervezeti változási projekt életciklusa során

· A bizonytalanság szintje, és így a célok el nem érésének kockázata a szervezeti változási projekt kezdetén a legnagyobb. A szervezeti változási projekt befejezésébe vetett bizalom a szervezeti változási projekt előrehaladtával általában nő.

· A szervezeti változtatási projekt résztvevőinek képessége arra, hogy befolyásolják a szervezeti változási projekt termékének kimenetelét és a szervezeti változtatási projekt végső költségét, a szervezetváltási projekt kezdetén a legmagasabb, és a szervezeti változási projekt előrehaladtával csökken. Ez látható az ábrán. 5. Ennek fő oka az, hogy a szervezeti változtatási projekten végrehajtott változtatások és a hibák kijavításának költségei általában nőnek a szervezeti változtatási projekt előrehaladtával.

5. ábra Szervezeti változási projekt résztvevőinek befolyása egy szervezeti változási projekt során

Kevés projekt életciklusa azonos egymással, bár sok esetben a projekt életciklusai hasonló nevű fázisokat tartalmaznak.

6. ábra: Tipikus fázissorrend egy szervezeti változási projekt életciklusában

Tehát a dolgozat ezen részét lezárva foglaljuk össze.

A szervezeti változtatási projekt olyan célzott, egymással összefüggő tevékenységek összessége, amelyek célja egy objektum (objektumkészlet) létrehozása vagy megváltoztatása, amelyek célja előre meghatározott célok elérése adott időn belül, meghatározott költségvetéssel és bizonyos minőséggel.

A szervezeti változási projekt egy nyitott rendszer, amely olyan belső és külső alrendszereket ölel fel, amelyek befolyásolják a szervezeti változási projekt menetét. Ennek eredményeként egy szervezeti változási projekt szükségszerűen érinti a szervezet kulturális környezetét.

Napjainkban a szervezeteknek, hogy túléljenek a piacon és versenyképesek maradjanak, folyamatosan változniuk kell, és változtatásokat kell végrehajtaniuk tevékenységeikben.

Figyelembe véve a szervezeti kultúra innovációval szembeni ellenállásának kérdését, a kultúrát olyan gátnak vagy akadálynak tekintik, amelyet le kell győzni.

Defenzív értelemben a szervezeti kultúra önszabályozó rendszer, amely minden erejét mozgósítja.

A rendszer addig van relatív egyensúlyban, amíg a külső környezet jelentős hatást nem gyakorol. A hatás negatív visszacsatolásokat okoz, amelyek egyensúlyban tartják a rendszert, és megakadályozzák a kitűzött cél felé való mozgást. egy ilyen állapotot kvázi-stabilnak nevez, sok ellentétes irányú erő hatására. Így a rendszer csak úgy tűnik, hogy mozdulatlan és passzív, valójában az ellenálló rendszer egy energiacsomó. Más szóval, az ellenállás minden típusa az energia mozgósítását jelenti, nem pedig annak hiányát. És ekkor felmerül a kérdés, hogy a rendelkezésre álló ellenállási energiát hogyan lehet a megfelelő irányba, a szervezetfejlesztés irányába terelni, vagy milyen külső és belső környezeti feltételek szükségesek a pozitív visszacsatolás létrejöttéhez. Az ellenállás, mint energia mobilizálása lehetővé teszi, hogy az ellenállást pozitív jelenségként tekintsük.

Rizs. 7. A szervezeti kultúra sokféle aspektusának fogalmi szemléltetése a változásoknak kitéve

A változással szembeni ellenállás kulturális okai a szervezetben érvényben lévő értékorientációk és társadalmi normák megváltozásával járnak. Ezek az okok a következők:

1. A korábbi értékek hatása.

Mivel a szervezet minden tagja a saját személyes értékmátrixára összpontosít, minden kívülről jövő beavatkozás az új értékek explicit vagy implicit elutasításához vezethet, és az elkötelezettség tehetetlensége nagyon erős. Tehát ha azokban a szervezetekben, ahol az alkalmazottak tevékenységükben csak a vezető véleményére koncentráltak, és az új körülmények között saját vagy kollégái véleményére kell hagyatkozniuk, akkor ez jelentősen megváltoztatja értékorientációjukat. A szervezet tagjai azonban nem változtathatnak azonnal irányultságukon, és nem válhatnak tehetetlenné a technikai bizonytalansággal szemben, ami ellenállást eredményez a változással szemben.

2. Visszatérés a hagyományokhoz.

Bármely társadalmi közösségben hallani lehet azt a véleményt, hogy régen sokkal jobb volt az élet. Ez egy gyakori jelenség, amely olyan szokásokon és sztereotípiákon alapul, amelyek megkönnyítik az emberek számára a társadalmi környezetükben való eligazodást. Az emberek számára nagyon hasznos szokások és szokások azonban szükségtelennek és károsnak bizonyulhatnak az új helyzetek elsajátítása során. Így a szokások és szokások ereje a szervezeti kultúrában jelentős hatással van a társadalmi változások elfogadására és megvalósítására.

Még egy ilyen kis alkalommal is felléphet ellenállás a változással szemben, amelyet az ingyenes teapartik kellemes emlékei táplálnak.

3. A hatósági ellenőrzés tevékenysége.

Mint tudják, a szervezet életének normáit az alkalmazottak elfogadják, és úgy internalizálják, hogy azok a legkényelmesebbek, legismertebbek legyenek. A normák betartását informális ellenőrzéssel ellenőrzik, és pszichológiailag nehéz a szervezet tagjainak nem megfelelni a meglévő tevékenységi normáknak. Az informális ellenőrzés cselekvési szabályai szerint ezen a tevékenységi területen minden új norma eltérésnek minősül, amely ellen a társadalmi ellenőrzés szankciói irányulnak. Ezen a ponton ellenállás van az innovációval szemben.

Így a változtatások során a kultúra jelentős szerepet játszik a projekttevékenységek megvalósításában. A kultúra szerepe azonban a projektciklus szakaszától függően változatos.

Tehát egy szervezeti változási projekt életciklusának első szakaszában a kultúra „becementálja” a szervezetet, egyesíti azt. A kultúra fő hordozója és karmestere itt a szervezet alapítója, vezetője. A köztes szakaszban a kultúra meghatározza a személyzeti menedzsment politikáját, a külső környezettel való kapcsolat jellemzőit, és biztosítja a "szervezeti viselkedés rugalmasságát". Az utolsó szakaszban a kultúra gyakran „kő a szervezet nyakában”. Súlyosbítja a helyzetet, hogy túlságosan is megszokott és bennszülött ahhoz, hogy megváltozzon, átalakuljon.

A menedzsereknek azonosítaniuk kell a meglévő kultúra funkcionális és diszfunkcionális elemeit, és végre kell hajtaniuk a „kulturális forradalmat” (ha a „kulturális evolúció” még nem működik), olyan kultúramodellt megvalósítva, amely lehetővé teszi a szervezet fennmaradását az új körülmények között. A kultúra megértése minden alkalmazott számára fontos, de mindenekelőtt a vezetők számára, ha valóban azok akarnak lenni.

Tehát aktuális a szervezeti kultúra befolyásának mértéke a vállalat sikerére, innovációs folyamataira. Nyilvánvaló azonban, hogy a kultúra és a szervezet munkájának eredményei, a kultúra és a szervezetben bekövetkezett projektváltozások közötti kapcsolat nagymértékben függ azon értékek tartalmától, amelyeket egy adott szervezeti kultúra megerősít.

3.1. A cég általános jellemzői

A MATRIX Korlátolt Felelősségű Társaság 2005. január 20-án alakult. A Társaság tevékenységét az Orosz Föderáció Alapokmánya és jogszabályai alapján végzi. A Charta minden olyan tevékenységet tükröz, amelyet a szervezet folytathat, tükrözi céljait, jogállását, felelősségét, a részvényesek jogait stb.

A Társaság a termékei, munkái, szolgáltatásai iránti lakossági igények kielégítésére, valamint tagjai és alkalmazottai társadalmi és gazdasági érdekeinek megvalósítására jött létre a kapott nyereség alapján.

MATRIX LLC - az 1C cég franchise szolgáltatása, a szervezet fő tevékenysége szoftverek fejlesztése, bevezetése és karbantartása; adatbázisok és információs források létrehozására és felhasználására irányuló tevékenységek; integrált 1C:Enterprise programokon alapuló tanácsadói szolgáltatások pénzügyi és biztosítótársaságok számára.

A MATRIX LLC elismerten megfelel az ISO 9001:2000 minőségirányítási rendszer szabványnak. Ez a tanúsítvány a következő szolgáltatások listájára érvényes: "Átfogó szolgáltatások nyújtása a könyvelés és az irodai munka automatizálásához 1C szoftvertermékeken alapulva: segítség a szoftver kiválasztásában, szoftver termékfejlesztés, értékesítés, szállítás, telepítés, konfiguráció, bevezetés, utó értékesítési szolgáltatás."

A cég elismert vezető szerepet tölt be az iparági szoftverfejlesztők körében « 1C: Enterprises" pénzügyi és biztosító társaságok számára. A megoldásokat az 1C tanúsítja, amely garantálja a szállított szoftvertermékek magas minőségét, és a rendszer bevezetésének magas professzionális megközelítését szakértői tanúsítványok igazolják.

Így a következőket állapíthatjuk meg:

· A társaság tevékenysége jellegénél fogva kutató-gyártó cég, magas szellemi szintű gyártóként és szolgáltatóként működik;

· Technikai támogatás tekintetében a cég a modern információs és technológiai színvonalon áll;

· A cég programozás területén meglévő fejlesztései teljes mértékben megfelelnek a modern szoftverkövetelményeknek, és megfelelnek a vállalat előtt álló feladatok szintjének.

Tekintsük a szervezet irányításának felépítését (4. ábra) a 2006-2009 közötti időszak létszámtáblázata szerint.

A struktúra keretein belül irányítási folyamat zajlik, melynek résztvevői között megoszlanak a vezetés funkciói és feladatai. Ebből a pozícióból a szervezeti struktúra a vezetési tevékenységek megosztásának és együttműködésének egy formája, amelyen belül zajlik a szervezet céljainak elérését célzó irányítási folyamat.

· vezérigazgató- a szervezet vezetője, szerződéses alapon. Koordinálja a cég összes részlegének munkáját. A szerződés és a szervezet Alapszabálya szerint az igazgató látja el a szervezet mindenkori irányítását; parancsokat ad és a szervezet minden alkalmazottjára nézve kötelező utasításokat ad; önállóan meghatározza az adminisztráció felépítését, a vezetői apparátust, annak számszerű, szakképzett és személyzeti összetételét; felveszi (kinevezi) és elbocsátja a szervezet alkalmazottait; elszámolási és egyéb számlákat nyit. Döntést hoz a szervezet által nyújtott szolgáltatások kereskedelmi fejlesztésének és promóciójának megvalósításáról.

Rizs. 8. A MATRIX Kft. vezetési struktúrájának vázlata

· főigazgató-helyettes részt vesz a jogi dokumentumok kidolgozásában; részt vesz az igények elutasítása esetén indokolt válaszok elkészítésében; részt vesz a költségelszámolási, szerződéses, pénzügyi és munkafegyelem erősítését szolgáló intézkedések kidolgozásában és végrehajtásában, biztosítva a szervezet vagyonának biztonságát.

· Jogász- módszertani útmutatást ad a szervezetben folyó jogi munkához; jogi segítséget nyújt a szerkezeti egységeknek; elemzi és összegzi a keresetek, bírósági és választottbírósági ügyek elbírálásának eredményeit, valamint tanulmányozza a szerződéskötési és -végrehajtási gyakorlatot, hogy megfelelő javaslatokat dolgozzon ki a feltárt hiányosságok kiküszöbölésére és a szervezet tevékenységének javítására; részt vesz a szerződések megkötésének, jogérvényességének véleményezésében, a kintlévőségek és tartozások mérlegelésében; ellenőrzi az igényekre adott válaszok elkészítéséhez szükséges igazolások, számítások, magyarázatok és egyéb anyagok benyújtásának időszerűségét.

· Tanácsadó– részt vesz a szervezet tevékenységében felmerülő jogi kérdések véleményezésében, felülvizsgálatra benyújtott rendelettervezetekben, valamint a szervezet tevékenységét javító javaslatok kidolgozásában; munkát végez annak érdekében, hogy a szervezet tisztségviselőit megismertesse a tevékenységükre vonatkozó előírásokkal, a hatályos jogszabályok változásaival; tájékoztatást, tanácsot ad a szervezet dolgozóinak a hatályos jogszabályokkal kapcsolatban, továbbá következtetéseket tesz szervezési, jogi és egyéb jogi kérdésekben, segít a vagyonjogi jellegű dokumentumok, aktusok elkészítésében.

· pénzügyi igazgató- megszervezi a szervezet pénzügyi forrásainak mozgásának irányítását és a pénzügyi kapcsolatok szabályozását annak érdekében, hogy a szolgáltatások értékesítése és a maximális haszon megszerzése során a források minden fajtája a leghatékonyabban kerüljön felhasználásra; meghatározza a szervezet gazdasági tevékenységének finanszírozásának forrásait (költségvetési finanszírozás, rövid és hosszú távú hitelezés, értékpapír-kibocsátás és vásárlás, lízingfinanszírozás, kölcsöntőke felvétele és saját forrás felhasználása); koordinálja a szervezet pénzügyi-gazdasági állapotának elemzésével kapcsolatos munkát (pénzügyi kimutatások elemzése, horizontális és vertikális elemzés, trendelemzés, pénzügyi mutatók számítása); gondoskodik a szervezet számviteli politikájának kialakításáról; meghatározza a szervezet osztalékpolitikáját; megszervezi az üzleti terv szakaszainak kidolgozását (a szervezet pénzügyi-gazdasági állapotának főbb mutatóinak szakasza; a pénzügyi kockázatok felmérésére és biztosításának módszereire vonatkozó szakasz; a nyereség és veszteség előrejelzésére, a mozgás előrejelzésére (áramlás) ) készpénz); gondoskodik a szervezet adópolitikájának kialakításáról; az adókedvezmények alkalmazási mechanizmusainak meghatározása stb.); megszervezi a szervezet vezetőjének (alapítók (részvényesek) közgyűlése) pénzügyi kérdésekről szóló beszámolók elkészítését; pénzügyi ügyekért a szervezet vezetőjével egyenrangúan felelős, és második aláírási joggal rendelkezik.

· HR menedzser- ellenőrzést gyakorol a személyzet megbízásainak időben történő végrehajtása felett; nyilvántartást vezet a szervezet, részlegeinek személyi állományáról az elsődleges dokumentáció egységes formái szerint; összeállítja a munkavállalók felvételét, áthelyezését és elbocsátását a munkaügyi jogszabályokkal, a szervezet vezetőjének szabályzataival és utasításaival, valamint a személyzetre vonatkozó egyéb megállapított dokumentumokkal összhangban; megszervezi a megüresedett álláshelyekre a munkaerő felkutatását és kiválasztását; interjúkat készít a megüresedett állásokra jelentkezőkkel.

· Irodavezető– végzi az adminisztratív apparátus adminisztratív és adminisztratív tevékenységének szervezési és technikai támogatását; a beérkező leveleket a vezető megfontolására átveszi, a meghozott döntésnek megfelelően átadja strukturális részlegeknek vagy meghatározott vállalkozónak a munkafolyamat vagy a válaszok elkészítése során történő felhasználásra; irodai munkát végez, különféle műveleteket végez az információgyűjtésre, -feldolgozásra és -megjelenítésre tervezett számítástechnika felhasználásával az előkészítés és a döntéshozatal során; elfogadja a vezető aláírására iratokat, személyes nyilatkozatokat; elkészíti a vezető munkájához szükséges dokumentumokat, anyagokat; figyelemmel kíséri a vezetőnek aláírásra benyújtott dokumentumok strukturális osztályok és konkrét végrehajtók általi időben történő elbírálását és benyújtását, gondoskodik azok minőségi szerkesztéséről; megszervezi a telefonbeszélgetéseket, a távollétében kapott információkat rögzíti, és annak tartalmára felhívja a figyelmet, a vevő és kaputelefon készülékekről információkat, valamint telefonüzeneteket továbbít és fogad, a kommunikációs csatornákon átvett információkra időben felhívja a figyelmet. az adminisztratív osztály dolgozói; megbízásából leveleket, megkereséseket, egyéb iratokat készít, válaszokat készít a levelek íróinak; ellátja az ülések, értekezletek előkészítő munkáját (szükséges anyagok összegyűjtése, a résztvevők értesítése az ülés időpontjáról és helyéről, napirendről, regisztrációjukról), vezeti és jegyzőkönyvet készít az ülésekről, ülésekről; ellenőrzi a kiadott parancsok és utasítások szervezetének alkalmazottak általi végrehajtását, valamint az irányítás alá vett vezető utasításai és utasításai végrehajtására vonatkozó határidők betartását; megszervezi a látogatók fogadását, hozzájárul a munkatársak kérésének, javaslatainak gyors elbírálásához; a jóváhagyott nómenklatúra szerint ügyeket formál, gondoskodik azok biztonságáról és a megállapított határidőn belül az irattárba benyújtja.

· Pénzügyi osztály- ellátja a szervezet gazdasági és pénzügyi tevékenysége elszámolásának megszervezését és az anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrások takarékos felhasználásának, a szervezet vagyonának biztonságának ellenőrzését. Vezeti a következőket: munkaszámlaterv elkészítése és elfogadása, az üzleti ügyletek nyilvántartásához használt elsődleges számviteli bizonylatok formái, amelyekhez nem biztosítanak szabványos belső számviteli bizonylatokat; a leltározás rendjének biztosítása; az üzletvitel lebonyolításának ellenőrzése, a számviteli információk feldolgozásának technológiájának és az okmányforgalom rendjének betartása.

· Ipari Megoldások Osztály– biztosítja a pénzügyi és biztosító társaságok, valamint más szervezetek kifejezett iparág-specifikus könyvelését, az automatizált rendszer megvalósításához és támogatásához szükséges teljes körű szolgáltatást: felmérés, műszaki specifikáció kidolgozása, konfiguráció és adaptáció, valamint automatizált rendszer karbantartása kész ipari megoldásokkal. D további az ipari megoldások osztályának tevékenységi területei: a szabványoknak megfelelő vezetői jelentési rendszer megvalósítása IFRS; rendszer megvalósítása költségvetés elkészítése; nál nél projektmenedzsment az 1C: Enterprise megvalósításához, szerzői felügyelet projekt szerint; R műszaki specifikációk kidolgozása programozáshoz az 1C:Enterprise szoftverrendszerben; nak nek számviteli tanácsadás a biztosítási és pénzügyi iparágakban; technikai és tanácsadási támogatást nyújt.

· Standard Megoldások Tanszék– elvégzi az 1C:Enterprise rendszer tipikus konfigurációinak megvalósítását és karbantartását: szállítás, megvalósítás és támogatás.

· Képzési Központ – bevezető és tanácsadó szemináriumokat tart a számvitel és adószámvitel aktuális kérdéseiről a Német Szövetségi Köztársaság Pénzügyminisztériumának vezető szakértőinek és könyvvizsgálók bevonásával, valamint képzési szemináriumokat a programhasználatról és internetes konferenciákról . Vezeti a szervezet alkalmazottainak oktatását és képzését az „1C” cég tanúsításához.

· Szoftverértékesítési Osztály- teljesíti az értékesítési tervet; elemzi és rendszerezi az ügyfélkört; ellenőrzi az ügyfelek kintlévőségeinek és tartozásainak állapotát; konfliktushelyzeteket old meg "ügyfél-menedzser"; részt vesz kiállítások, új szoftvertermékek bemutatóinak szervezésében, lebonyolításában; megoldja a szolgáltatásokkal kapcsolatos reklamációs kérdéseket az ügyfelekkel, elkészíti a szükséges dokumentációt; megállapítja és ellenőrzi az eladási árakat, kialakítja az árpolitikát. Végzi a munka megszervezését a szolgáltatások iránti fogyasztói kereslet dinamikáját befolyásoló fő tényezők tanulmányozására. A marketingkutatás eredményei alapján kidolgozza a szervezet kereskedelmi marketingjének általános stratégiáját; kidolgozza a marketing költségvetést, gazdálkodik a trade marketing osztály számára elkülönített pénzügyi forrásokkal. Kategorizálást végez, és azonosítja a potenciális fogyasztók kiemelt csoportjait, hogy olyan tevékenységeket fejlesszen ki, amelyek hozzájárulnak a termékértékesítési piac bővüléséhez.

Így a MATRIX LLC-ben a főigazgató a főigazgató. Megszervezi a cég részlegeinek munkáját, hatékony interakcióját, ellenőrzi a végső mutatókat. Ez annak köszönhető, hogy tevékenységének kezdetén 2005. a társaság létszáma nem haladta meg a 35 főt, hatáskör-átruházásra és vezetői funkciók elosztására nem volt szükség, de a cég fejlődésével, a kereskedelmi tevékenység bővülésével közel háromszorosára nőtt a létszám, és 2009. a létszám 120 fő volt.

Ebből az következik, hogy az aktuális problémák megoldásához, a megalapozott működési és vezetői döntések meghozatalához a társaság valamennyi részlegére vonatkozóan a vezérigazgatónak háromszor több időre volt szüksége, aminek következtében nem minden kérdés oldódik meg, hanem csak a szubjektíven fontosak. az aktuális kérdések megoldása főként elodázódik.

Tekintsük azokat a gazdasági mutatókat, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy következtetéseket vonjunk le a MATRIX LLC társaság működésének hatékonyságáról.

A szervezet eredményességének értékelésére leggyakrabban a munkaerőköltségek hatékonyságának mutatóját használják, különösen a munkatermelékenység mutatóját. A szervezet munkatársai munkatevékenységének hatékonyságának (termelékenységének) meghatározására szolgál:

ahol - az eladott szolgáltatások mennyisége egy bizonyos naptári időszakban (millió rubel);

T - munkaerőköltségek (átlagos bérszámfejtés).

3. táblázat

A munkatermelékenység mutatójának számítása 2006-2009 között.

A kapott adatokból (3. táblázat) a vizsgált időszakban a szolgáltatás értékesítés éves volumeneként nő: 2008-ban. 2007-hez képest ez a szám 104,1 millió rubelrel nőtt. vagy 23%; 2009-ben 2008-hoz képest - 121,7 millió rubel. vagy 21,86%-kal; 2009-ben a szolgáltatások értékesítésének volumene emelkedő tendenciát mutat.

Átlagos alkalmazotti létszám 2008-ban 2007-hez képest 15 fővel, 18,07%-kal nőtt; 2009-ben 2008-hoz képest – 13 fővel vagy 13,27%-kal; 2009-ben 9 hónapra az átlagos foglalkoztatotti létszám is emelkedést mutat.

Így a munkatermelékenység mutatója a "MATRIX" LLC-ben 2008-ban. 2007-hez képest 0,23 millió rubelrel nőtt. (4,17%); 2009-ben 2008-hoz képest 0,43 millió rubelrel nőtt. (7,59%); 2009-ben a munka termelékenysége emelkedő tendenciát mutat.

A mutató növekedése azt jelzi, hogy a személyi állomány munkatevékenységének termelékenysége növekszik, arányosan nő a nyújtott szolgáltatások volumenének növekedésével a vizsgált időszakban, ami a pénzügyi, ill. Biztosító társaságok az irányítási, számviteli és irányítási tevékenységek automatizálására.

Minden szervezet személyi állományának egyik fő kiadási tétele a béralap, és a javadalmazás legfontosabb eleme (nagysága, formája stb.). Ugyancsak releváns (aktuális) eszköz a munkavállalók munkamotivációjának ösztönzésére.

A MATRIX Kft. időarányos javadalmazási formát alakított ki a jóváhagyott létszámtáblázatnak megfelelő havi tarifabér felhasználásával. A főigazgató minden évben a létszámtáblázat felülvizsgálatával átlagosan 20%-kal emeli a fizetéseket anélkül, hogy gazdasági számításokat végezne azok emelésének megvalósíthatóságára, illetve ezen intézkedések gazdasági hatékonyságára. A prémiumok és egyéb anyagi - ösztönző tényezők a szervezetben nem kerülnek alkalmazásra, tk. A cég vezetésével készült interjú alapján a vezérigazgató úgy véli, hogy a bérstruktúrában garantált magas részarány jobban motiválja a munkavállalókat, mint az, hogy függ a munkájukkal kapcsolatos érdemeik kiszámításától és rendszeres elemzésétől.

Így gyakorlatilag nincs eszköz a munkaerő-motiváció gazdasági ösztönzők segítségével történő növelésére a csapatban. A szervezet nem veszi figyelembe az alkalmazottak egyéni érdemeit, ami jelentősen csökkenti személyes motivációjukat a termelékenyebb munkára.

Tekintsük a szervezet munkaerőköltségeinek költségét (Z). A különböző szervezetekben az egységnyi munkaerő költsége nem azonos, mivel a munkaerőköltségek összege eltérő:

4. táblázat

Egy egységnyi munka költségének kiszámítása

A vizsgált időszakban (4. táblázat) mind az átlagos alkalmazotti létszám, mind a szervezet munkaerőköltségeinek költsége nő. Az egységnyi munkaerő költsége 2008-ban 2007-hez képest 35 594,00 rubelrel csökkent. ennek oka a szervezet létszámának tervezett bővítése a szakorvosi állások számának növelésével, a tényleges betöltés pedig fokozatosan történt; 2009-ben 2008-hoz képest ez a növekedés 86 075,00 rubelt tett ki; 2009-ben A mutató is emelkedő tendenciát mutat, és a 2009-es adatokhoz közelít. Ez a növekedés a szervezet tevékenységi körének bővülésével, új ügyfelek vonzásával jár, ami további alkalmazottakat igényel, így a szolgáltatások volumenének növekedése arányos a vállalat alkalmazotti bérköltségeinek növekedésével.

A termékek tőkeintenzitási mutatójával analóg módon kiszámítható a mutató, amely a "szolgáltatás fajlagos költsége", ahol a szervezet munkaerő-fenntartási költségeit költségként veszik:

Így az adatok szerint (3. táblázat) LLC "MATRIX" 2006-2009-ben. a költségintenzitás mutatója stabil, és átlagosan 0,07 rubel. 1 dörzsölésért. jövedelem. És 2009-ben 0,07 rubelt is kellett költeni. a munkaerőért 1 dörzsölést kap. jövedelem.

5. táblázat

A "MATRIX" LLC fajlagos költségintenzitásának kiszámítása 2006-2009.

Ezt a mutatót a megkötött szerződések értékben kifejezett mennyiségének a munkaerőköltségek mennyiségével való osztásának hányadosaként határozzuk meg:

6. táblázat

A MATRIX LLC által nyújtott szolgáltatási volumen növekedésének számítása 2006-2009-ben.

A (6. táblázat) arra a következtetésre juthatunk, hogy a MATRIX LLC-nél a szolgáltatások éves értékesítési volumenének növekedésével és a munkaerőköltségek növekedésével a szolgáltatások volumene 1 rubelnek tulajdonítható. 2008-ban nőttek a munkaerőköltségek. 2006-hoz képest 2,15 rubel., és 2009-ben. 2008-hoz képest csökkent - 2,30 rubel, 2009-ben. A szolgáltatások volumenének növekedése irányába mutató tendenciát is látunk.

A vizsgált időszakban a szolgáltatások volumenének növekedése a stabilitás irányába mutat, de ingadozása arra utal, hogy a szervezet meglehetősen racionálisan használja ki a munkavállalók munkaerő-potenciálját.

Általánosságban elmondható, hogy a kapott információkat összegezve a személyi költségek növekedéséről beszélhetünk, amelyek számának növekedésével járnak. Ugyanakkor a vizsgált időszakban a szolgáltatások éves árbevételének mutatója növekszik, ami a cég új fejlesztéseinek piacra kerülésével jár.

A létszámbővülés hátterében a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedése áll, amihez kapcsolódóan további alkalmazottakra van szükség a projektekkel való időben történő lépéshez. Ezért lehetséges, hogy idővel a rendelések mennyiségének folyamatos növekedése és a jól kialakított munkacsoport mellett a személyi költségek fokozatosan csökkennek, miközben a munkatermelékenység nő.

Tekintettel a szervezeten belüli folyamatban lévő változásokra, érdeklődünk a MATRIX LLC vállalati kultúrája iránt, minőségi jellemzői és változási trendjei iránt. Ezért a dolgozat következő bekezdésében a vállalat szervezeti kultúrájának alakulását elemezzük.

A vállalat szervezeti kultúrája fejlődésének elemzéséhez szükséges annak kultúrájának diagnosztizálása. Mivel a szervezeti diagnosztika a meglévő vállalatirányítási rendszer egyfajta auditja, ezért ez egy olyan tanulmány, amelynek célja a szervezet állapotáról új, értékes információk megszerzése, problémáinak és a köztük lévő kapcsolatok azonosítása.

A MATRIX LLC vállalati kultúrájának diagnosztizálására a szervezeti kultúra tanulmányozásának jelenleg népszerű, K. Cameron és R. Quinn által kidolgozott OCAI módszerét választották.

OCAI vállalati kultúra kutatási módszertana

Típusú. A legmagasabb pontszámot elért kvadránsok azt mutatják, hogy a szervezetben milyen típusú kultúrákat kell hangsúlyozni. Ezek a trendek azonosítják a mögöttes uralkodó feltételezéseket, stílust és értékeket. A cég hosszú távú jövőjének mérlegelésekor a szervezet profilja hasznos lesz annak meghatározásában, hogy milyen vezetői tulajdonságok lehetnek a legértékesebbek, milyen viselkedést tekintenek helyesnek és jutalmaznak, és milyen vezetési stílust. előnyben részesítik.

Különbségek. A legnagyobb „szervezeti profilkülönbséggel” rendelkező területek elemzése az előnyben részesített jövőbeli és jelenlegi kultúrák számára lehetőséget ad egyfajta változási úttérkép feltérképezésére. Különös figyelmet kell fordítani azokra a diagramokra, amelyek tíz pontnál nagyobb eltéréseket mutatnak.

Erő. A szervezeti kultúra erősségét az adott kultúratípusra adott pontszámok száma határozza meg. Minél magasabb a pontszám, annál erősebb ez a típus és annál inkább ez a kultúra uralja a szervezetet. A kutatások azt mutatják, hogy az erős kultúrák az erőfeszítések egységességéhez, a szervezeti fókusz egyértelműségéhez és a viszonylag magasabb teljesítményhez kapcsolódnak egy olyan környezetben, amely szervezeti egységet és közös jövőképet igényel.

Következetesség. A kulturális igazodás egy szervezeti kultúra különböző aspektusainak egyensúlyi állapotára utal. Vagyis a szervezet különböző részei ugyanazokat a kultúratípusokat hangsúlyozzák. Például a stratégia, a vezetési stílus, a jutalmazási rendszer, a munkavállalói menedzsment megközelítései és a koherens kultúra domináns jellemzői mind ugyanazt a kulturális értékkészletet hangsúlyozzák.
A kulturális igazodás, még ha nem is garantálja a sikert, sokkal gyakoribb a jól teljesítő szervezetekben, mint az inkonzisztencia. Hiszen a kulturális inkonzisztencia jelenléte gyakran arra készteti a szervezetet, hogy felismerje a változás szükségességét.

De ahogy Cameron és Quinn helyesen rámutat a kulturális következetlenség elemzésekor, fontos, hogy ne felejtsük el, melyik egységről van szó. Például, ha egy szervezet különböző részeiről származó egyének rangsorolják azt az egységet, amelyhez tartoznak, előfordulhat, hogy a kulturális profilok nem hasonlítanak egymásra.

Különös figyelmet kell fordítani a tíz minősítési pontnál nagyobb eltérésekre is. Jelenlétük utalhat figyelmetlenségre, a kultúra egyértelmű megértésének hiányára a válaszadók körében, vagy arra, hogy a külső környezet összetettsége objektíve megköveteli a kulturális jellemzők kétértelműségét a szervezet különböző elemeiben.

Tehát ezt a technikát választották a MATRIX LLC vállalati kultúra vizsgálatának elemzésére a következő okok miatt:

Gyakorlati orientáció – lefedi azokat a kulcsfontosságú kulturális változásokat, amelyekről már megállapították, hogy felelősek a szervezet sikeréért.

Időszerűség – a diagnózis felállítása és a változási stratégiák kidolgozása ésszerű időn belül elvégezhető;

Széles körű bevonódás - a szervezet bármely tagja bevonható, mivel a kérdőív nagyon egyszerű és érthető. De különösen fontos azoknak a bevonása, akik felelősek az irány meghatározásáért, az értékteremtés támogatásáért és az alapvető változás irányításáért.

Számszerűsítő és minőségi értékelés – A folyamat mennyiségi értékelésen és minőségi értékelésen is alapul.

Elérhetőség a menedzsment számára – a diagnosztikát saját csapata is elvégezheti.

Tehát a MATRIX LLC cégnél a vállalati kultúra elemzését végezték el a munkavállalók körében végzett felmérés segítségével. A tanulmány átfogó volt. Az információfeldolgozás módja elektronikus. A felmérés ideje 3 hónap: 2009. augusztus - október.

Az elektronikus űrlap így néz ki:

A program rögzíti az egyes dolgozók kérdéseire adott válaszokat.

Tehát az alkalmazott egyéni válasza, Lzhebok V.I.

A MATRIX LLC dolgozóinak kikérdezése eredményeként a cég vállalati kultúrájáról végleges kép alakult ki:

Tehát a dolgozat következő bekezdésében kapott adatok alapján módot adunk a MATRIX LLC szervezeti kultúrájának fejlesztésére.
A társaságban kialakult helyzet vizsgálatának szükségességét az alábbiak indokolták: - a társaság vezetése a humán erőforrást a szervezet fejlődésének és a hosszú távú sikerek elérésének kulcsának tekintette; - a cég akkoriban nem tudott olyan jövedelmet biztosítani dolgozóinak, amely fel tudta volna venni a versenyt a külföldi vagy nagyobb cégek által kínálttal; - a dolgozók megtartása során a vezetés a csapatban kialakult „szoros/baráti” kapcsolatokra, a családi típusú vállalati kultúrára, a „munka a második otthon” gondolat népszerűsítésére tervezte a vezetést. A tanulmánynak lehetővé kellett tennie a valós vállalati kultúra felmérését, és megmutatni, mennyire indokoltak a menedzsment tervei a személyzettel való munkával kapcsolatban. Jelenleg tehát a klán típusú vállalati kultúra a meghatározó a szervezet számára.

A munkavállalók szempontjából a jövőben az adhokrácia kultúra értékeinek kell dominálnia a vállalatnál. A különböző munkavállalók világnézete nem egyezik: - A vezetői csapatban egymásnak ellentmondó elképzelések vannak arról, hogy jelenleg mi a szervezet. Sokkal egyöntetűbb annak meghatározása, hogy milyen szervezetnek kell lennie... A valós helyzet megítélésének eltérősége a jövőben a döntéshozatal, az eszközök és a problémamegoldás módjainak következetlenségéhez vezethet. - A legtöbb munkavállalónak nincs egyértelmű véleménye arról, hogy mi a vállalat a piacon, és arról sem, hogy belülről milyen a vállalat (mit értékel a munkavállalókban, milyen kilátások vannak a munkavállalóknak). Ugyanakkor a vezetők és a hétköznapi alkalmazottak helyzetértékelése néha egyenesen ellentétes. Jelenleg másképp látják a vállalatot, másképp értékelik a kilátásait, és ellentmondásosan értékelik a szervezet tevékenységének különböző aspektusait.
Ez jelentős korlátot jelent mind a vállalat piacorientált fejlesztési stratégiájának megvalósítása, mind a munkavállalók fejlesztése és potenciáljuk hatékony kihasználása szempontjából. A társaságban „bőröndhangulat” uralkodik. - A cégnél végzett munkát sok fiatal szakember kiindulópontnak tekinti a további karrier előtt. Az emberek a hosszú távú terveiket nem kötik a vállalathoz, csak a cég rövid távú kilátásai érdeklik őket.
Ez a helyzet nincs összhangban a „munka – a második otthon” gondolatával. Valójában sok alkalmazott számára a munka inkább "átmeneti menedéket" jelent. A vállalati kultúra diagnosztikájának eredményei A vizsgálat eredményeinek megismerése után a vezérigazgató felvetette a vállalatnál kialakult személyi munka rendszerének sürgős felülvizsgálatát. Mindenekelőtt a minden szinten dolgozókkal folytatott információs munka erősödött. Számos stratégiai megbeszélést tartottak felső- és középvezetőkkel, tematikus megbeszéléseket tartottak a rendes alkalmazottak a vállalat felső vezetésével. Kidolgoztak egy rendszert a fiatal szakemberek vonzására, képzésére és népszerűsítésére. A piacon a "személyzet kovácsa" szerepét betöltő cégnek megvannak a maga előnyei, a lényeg az, hogy megtanulják ezeket használni.
Kidolgozásra került a magasan kvalifikált munkavállalók anyagi motivációs rendszere.

A megfigyelési folyamat során a következő tendenciákat azonosították:

A felsővezetők általában magasabb klánminősítéssel rendelkeznek. Magasabb minősítést adnak a kultúra klánkomponensére, mint a hierarchia alacsonyabb szintjein lévő menedzserek.

A piaci komponens a legalacsonyabb minősítést kapja.

Az idő múlásával a vállalatok egyre világosabban hangsúlyozzák a klánok és a hierarchikus kultúratípusok iránti vonzódást. A kultúra piaci és/vagy adhokrácia-típusra váltása óriási erőfeszítést és rendkívüli vezetést igényel.

A munka végén összegezzük az eredményeket.

A diplomatanulmányban a szervezeti (vállalati) kultúra alatt olyan alapvető feltevések, értékek, preferenciák és normák összességét értjük, amelyek meghatározzák a munkavállalók munkavégzési magatartását, konstruktív interakciót biztosítanak a csapatban, és hozzájárulnak a szervezet sikeres működéséhez külsőleg. áramkör. Ennek a definíciónak a szerzője Kilman R., Shane E., Cameron K. és a jelenség más kutatóié.

A szervezeti kultúra diagnosztizálásának fő célja, hogy eszközöket, keretet teremtsen a vezetői döntések meghozatalához az aktuális üzleti feladatok területén, a stratégiai feladatok területén, valamint a vállalati potenciál előrejelzéséhez változási helyzetben. A vállalati kultúra diagnosztikája felméri az üzleti folyamatok átfogó szerveződését és az alkalmazottak interakciójának hatékonyságát azokban. A kultúra diagnosztikája is szükséges, mielőtt magában a kultúrában változtatásokat tervezünk.

A szervezeti kultúra diagnosztizálásának lépésenkénti terve a következő lépéseket tartalmazza:

1. A diagnosztika tárgyának meghatározása: a vezetői feladat meghatározása és a vizsgálat céljainak meghatározása.

2. A diagnózis tárgyának meghatározása: a szervezeti kultúra vizsgált szempontjainak megválasztása.

3. Mérési stratégia megválasztása. Módszertani és gyakorlati eszközök fejlesztése.

4. Mérés.

5. A szervezeti kultúra kapott jellemzőinek elemzése, típusának meghatározása (ha a módszertan ezt biztosítja).

6. Előrejelzési és vezetői döntések alapja. Intézkedéscsomag kidolgozása (konkrét ajánlások). Lehetséges problémák előrejelzése a személyzeti menedzsment területén és általában a vállalkozás munkájában.

Hagyományosan három fő stratégia létezik a szervezeti kultúra tanulmányozására, amelyek mindegyike magában foglalja a saját kutatási és elemzési módszereit:

A holikus stratégia magában foglalja a kutató mély elmélyülését a kultúrában, és abban, hogy mélyen érintett megfigyelőként, tanácsadóként vagy akár a csapat tagjaként lép fel benne.

A metaforikus (nyelvi) stratégia a meglévő szabályozási és módszertani dokumentumok mintáinak tanulmányozásából áll; a szervezet különböző részei közötti kapcsolatrendszert és információcserét szabályozó dokumentumok; tudósítások, valamint ezen dokumentumok, mesék és legendák, történetek és mítoszok, anekdoták és viccek, kommunikációs sztereotípiák, szlengek, himnuszok és a társaság mottói nyelvezetének sajátosságai.

A kvantitatív stratégia elsősorban a szociológiából kölcsönzött felmérések, kérdőívek, interjúk, fókuszcsoportok és más hasonló módszerek, valamint modellelemzési módszerek alkalmazását foglalja magában.

A tenyészet diagnosztizálásának kvantitatív stratégiájának részeként az egyik legnépszerűbb diagnosztikai módszer K. Cameron és R. Quinn módszere. A szerzők ebben a módszerben azt javasolják, hogy „egyes forgatókönyvek elemzésére olyan eljárást alkalmazzanak, amelyben a válaszadók válaszai azt tükrözik, hogy a megírt forgatókönyvek mennyire válnak ikonikussá saját szervezetük kultúrája szempontjából... A válaszadók esetleg nem is tudják a kultúra kritikus attribútumairól, amíg meg nem találja őket a kérdőív forgatókönyvében szereplő utalás.

A munka kutatásának tárgya a MATRIX LLC vállalati kultúrája.

A MATRIX Korlátolt Felelősségű Társaság 2005. január 20-án alakult. MATRIX LLC - az 1C cég franchise szolgáltatása, a szervezet fő tevékenysége szoftverek fejlesztése, bevezetése és karbantartása; adatbázisok és információs források létrehozására és felhasználására irányuló tevékenységek; integrált 1C:Enterprise programokon alapuló tanácsadói szolgáltatások pénzügyi és biztosítótársaságok számára.

A vállalati szervezeti kultúra tanulmányozásának szükségességét az alábbiak indokolták: - a vállalat vezetése a humán erőforrást a szervezet fejlődésének és a hosszú távú sikerek elérésének kulcsának tekintette; - a cég akkoriban nem tudott olyan jövedelmet biztosítani dolgozóinak, amely fel tudta volna venni a versenyt a külföldi vagy nagyobb cégek által kínálttal; - a dolgozók megtartása során a vezetés a csapatban kialakult „szoros/baráti” kapcsolatokra, a családi típusú vállalati kultúrára, a „munka a második otthon” gondolat népszerűsítésére tervezte a vezetést. Jelenleg tehát a klán típusú vállalati kultúra a meghatározó a szervezet számára.

A vállalatnál az alkalmazottak szoftvertermékek megvalósításának tervezési munkáit végzik. Ebből kifolyólag a kedvező erkölcsi légkör fontos és kidolgozott a munkában. A szervezet ösztönzi a csapatmunkát, az emberek üzleti életben való részvételét és a harmóniát.

A munkavállalók szempontjából a jövőben az adhokrácia kultúra értékeinek kell dominálnia a vállalatnál.

1. Ansoff I. Stratégiai menedzsment. Per. angolról - M.: Közgazdaságtan, 2009

2. Anisimov D.P. Szervezeti kultúra. Belgorod, 2008, 168 p.

3. Akhmadova Yu.A. Szervezeti kultúra. Moszkva: Liberea-Bibinform, 2008, 135 p.

4. Antopolskaya T.A. Szervezeti kultúra. Kurszk: Kurszk állam kiadója. un-ta, 2007, 227 p.

5. Akhmadova Yu.A. Szervezeti kultúra. Krasznodar, 2007, 299. o.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Kényszeríteni vagy meggyőzni? Hogyan győzik le a szentpétervári vállalkozások a szervezeti változásokkal szembeni ellenállást // Top-Manager, 2002, 20. sz.

7. Burns T.F., Stalker G.M. Menedzsment kultúra. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (angolból fordítva). - M.: Energia, 2001. - 112 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat: Tankönyv. - M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 2009 - 416 p.

10. Drucker P. F. A menedzsment feladatai a XXI. században / Per. angolból: Uch. település - M.: Williams Kiadó, 2000. - 272 p.

11. Danilov P. A szervezeti kultúra helye és szerepe // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Takhakara N. Hierarchikus többszintű rendszerek elmélete: Per. angolról. - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. Menedzsment: Proc. juttatás diákoknak. közepes intézmények. prof. oktatás / E.L. Dracheva, L.I. Julikov. - 3. kiadás, törölve. – M.: Szerk. „Akadémia” Központ, 2003. S. 65

Nikanorov S.P. A szervezetirányítási rendszerek (KP SOU) koncepcionális tervezésének jellemzői és hatóköre. szombaton tudományos dolgozatok "Szervezeti irányítási rendszerek (KP SOU) koncepcionális tervezése és alkalmazása a tőkeépítésben". TsNIIEUS. - M., 2009, p. nyolc.

Savchenko L.S. A szervezeti kultúra menedzselése az üzleti struktúrákban: disz. a közgazdasági tudományok doktora. Szentpétervár, 2008

Nehéz túlbecsülni a szervezeti (vagy ahogy manapság inkább a vállalati) kultúra befolyását a vállalat tevékenységének eredményére. A „mi a jó és mi a rossz” minden csapatban a maga módján érthető, de a jelentős sikereket elért szervezetek tapasztalata az „immateriális javak” kiemelt fontosságát mutatja.

Számos külső és belső tényező befolyásolja a vállalat működését, mint például az ügyfelek aktivitása, a jogszabályok és a technológia változása, a stratégia változása, a rövidülő üzleti ciklus, a heterogén munkaerő és az emberek életstílusának változatossága, de a legfontosabb továbbra is megmarad.verseny. A vállalati kultúra a vállalat sikerét meghatározó egyik kulcstényező, ezért változásait alaposan elemezni és megtervezni kell. A kultúra fejlesztésére szánt források nem költségek, hanem átgondolt beruházások.

Nemzetközi tanácsadó cégHay Grouphét éve dolgozik Ukrajnában. Ez idő alatt sok érdekes nagyszabású projektet valósított meg. Az ügyfeleink vállalatai előtt álló kihívások jellemzően összetett átalakításokat igényelnek. Például egy hatékonyabb, belsőleg méltányosabb és motiválóbb javadalmazási rendszer vagy egy személyi értékelési és fejlesztési rendszer kiépítéséhez nem elegendő az eszköztár vagy a módszertani megközelítés megváltoztatása. Az ilyen átalakulások közvetlenül kapcsolódnak a munkamódszerek és a mentalitás, a magatartási szabályok és a munkavállalók közötti kapcsolatok változásaihoz. Ezért leggyakrabban a szervezeti kultúra diagnózisával indítunk egy projektet - azzal a „lakmuszteszttel”, amelynek köszönhetően számos probléma azonosítható és „szűk keresztmetszetek” jelennek meg. A szervezet eredményességének elemzése, a célkultúra azonosítása során nyert adatok segítik a vezetőket a személyzeti menedzsment valamennyi folyamatának integrálásában. Ennek eredményeként a vállalat elkezdi támogatni az alkalmazottak azon magatartását, amely a kívánt eredményhez vezet.

Határozzuk meg a fő fogalmat:szervezeti kultúra olyan értékeket, szabályokat, normákat, hiedelmeket, hagyományokat, sztereotípiákat és viselkedési mintákat (modelleket) foglal magában, amelyeket a szervezet alkalmazottai osztanak. Más szóval, a kultúra határozza meg, hogyan dolgozunk, gondolkodunk és cselekszünk egy vállalaton belül. Bármely emberközösségben, akiket a közös célok kötnek össze, kialakul a saját munkamódszere, függetlenül attól, hogy odafigyelünk rá, vagy megpróbáljuk valahogy befolyásolni.

A modern integrált személyzetirányítási rendszer (IMMS) létrehozását jelenleg a vállalati stratégia megvalósításának egyik fő feltételének tekintik (rendszer). Ugyanakkor a vállalati kultúra az, ami nagyban meghatározza, hogy milyen lesz a szervezet felépítése, főbb üzleti folyamatai, kiválasztási, motivációs, fejlesztési, javadalmazási rendszerei stb.

Integrált személyzetirányítási rendszer vázlata

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A vállalati kultúra hatása a vállalat sikerére és a változással szembeni ellenállás jellemzői. Diagnosztika, módszertan a vállalati kultúra fejlettségi szintjének meghatározására és annak hatására a LLC "TD "Sibiriada" szervezeti változásaira.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.10.09


A vállalati kultúra fogalma, lényege, alkotóelemei, tényezői. A vállalkozás vállalati kultúrájának javításának folyamata az OOO NTC "Diateks" példáján. A kreativitás kollektív formáinak szükségessége, feladatai. A vállalati kultúra optimalizálása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.29


A vállalati kultúra kialakításának, fejlesztésének és fenntartásának főbb módjai. A vállalati kultúra főbb jellemzői. Vállalati kultúra elemzése és diagnosztikája az FSUE NMP "Iskra"-nál. Cselekvési terv kidolgozása a vállalati kultúra kialakítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.01.01


A vállalati kultúra általános fogalmai és lényege. A vállalati kultúra hatása a külső és belső szervezeti életre. A vállalati kultúra kialakulásának jellemzői. Vállalati mitológia, értékek, szlogenek, szlogenek, szimbólumok, rituálék.

absztrakt, hozzáadva: 2010.11.09


A vállalati kultúra kialakításának és szabályozásának alapjai egy modern szervezetben az Oft Group példáján. A vállalati kultúra szerepe a vezetési folyamatban. Javaslatok irányítási eszközként való használatának optimalizálásához.

hitelesítő munka, hozzáadva 2014.02.09


A vállalati kultúra növekvő jelentőségének tendenciája és szerepe a szervezetek irányításában. A vállalati kultúra modelljeinek, típusainak, szerkezetének és elemeinek elemzése. A vállalati kultúra felhasználása a vállalat hatékonyságának javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.10.20


A vállalati kultúra fogalma. Fő típusai és típusai. A vállalati kultúra hatása a szanatórium-üdülőkomplexum tevékenységére. A „Don”, Pjatigorszki szanatórium tevékenységének jellemzői. Javaslatok a vállalati kultúra fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.05.28

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

• Bevezetés 3
• 1. A vállalati kultúra motivációra és változással szembeni ellenállásra gyakorolt ​​hatásának elméleti vonatkozásai 8
• 1.1. A vállalati kultúra meghatározása 8
• 1.2. A vállalati kultúra hatása a vállalat sikerére 11
• 1.3. A vállalati kultúra állapota 16
• 1.4. A vállalati kultúra típusai 18
• 2. A vállalati kultúra diagnosztizálásának tárgya és módszerei 29
• 2.1. A vállalati kultúra diagnosztikája tárgya 29
• 2.2. A vállalati kultúra diagnosztizálásának módszerei 32
• 3. A vállalati kultúra motivációra és változással szembeni ellenállásra gyakorolt ​​hatásának elemzése az LLC Trade House Sibiriada 39-ben
• 3.1. Vállalati profil 39
• 3.2. A vállalati kultúra fejlettségi szintjének meghatározása és hatása a szervezeti változás folyamatára 44
• 3.3. Útmutató a vállalati kultúra javításához 57
• 66. következtetés
• Hivatkozások 69
• Pályázatok 74

Bevezetés

Az elmúlt évtizedben dinamikusan változó oroszországi üzleti fejlődés politikai és gazdasági feltételei, valamint a gyorsan növekvő piac folyamatos fejlesztést és a szervezetirányítási elvek megváltoztatását követeli meg.

A 90-es években a legtöbb szervezet sikeréhez vezető fő irányelvek, vezetési alapelvek a stabilitás és a sérthetetlenség biztosítása voltak.A szervezeten belüli állandóság akkoriban gyakran szembefordult a külső stabilitás hiányával, a változás hiányával és a meglévő fenntartására való törekvéssel. elvek – aktív változások zajlanak az országban.

Jelenleg a stabilitást egyre inkább a stagnálás állapotaként értelmezik, és a nem változó szervezeteket képtelennek tartják a folyamatos fejlődésre. Az a bizonytalanság, amely korábban bármilyen jelentős szervezeti változáshoz társult, és félelmet, sőt félelmet keltett mind a hétköznapi dolgozókban, mind a vezetésben, most egy újabb bizonytalanságnak ad helyet, amely a változásra egyáltalán nem képes szervezet veszélyével jár. . Ezért az utóbbi években egyre gyakrabban lehet megfigyelni, hogy a különböző szervezetek felépítésében, irányítási elveiben, sőt tevékenységében komoly átalakulások mennek végbe, mind a közép-, mind a nagyvállalatoknál. Egyrészt az oroszországi gazdasági helyzet stabilizálódása, másrészt a verseny jelentős növekedése a legtöbb piacon, másrészt arra kényszeríti a vezetőket és a vállalkozókat, hogy a hosszú távú üzletfejlesztésre összpontosítsanak, ami viszont lehetetlen anélkül. a modern gazdálkodási elvek bevezetése és alkalmazása.

Még bonyolultabb a helyzet az orosz vállalatok szervezeti átalakulásával. A legtöbb vizsgálat eredménye, melynek célja ezen kudarcok elemzése volt, általános volt – a leggyakrabban említett ok a szervezeti kultúra figyelmen kívül hagyása volt.

A szervezeti kultúra nemcsak a strukturális vagy rendszerszintű változások sikeres végrehajtását, hanem a szervezet létét is meghatározó legfontosabb tényező.

A szervezeti kultúra változásainak tudatos menedzselése, a szervezet fejlesztését célzó átalakulás megvalósítása ma a legtöbb vezető számára kulcskérdés, és további tudományos fejlesztést igénylő irány, hiszen az oroszországi szervezetek még csak most ismerik fel a szervezeti kultúra tényezőjének jelentősége a szervezet fejlődésében.

Minden modern vállalkozásra és szervezetre jellemző a folyamatosan és gyorsan változó külső környezetben végzett munka. Ez megköveteli, hogy folyamatosan készen álljanak a belső változásokra, folyamatosan végrehajtsák a változtatásokat, és ennek megfelelően a változásokat menedzseljék. Ahhoz, hogy sikeres legyen a változás tervezése, végrehajtása és menedzselése, a vállalkozásoknak „tanuló szervezetté” kell válniuk. A változás sikerét biztosító másik fontos szempont a vállalkozás szervezeti kultúrája. Ha erre a szempontra nem fordítanak kellő figyelmet, akkor a jól megtervezett és időben megkezdett változtatások is nagy nehézségek árán, vagy teljesen meghiúsulnak.

A modern menedzsmentszociológia jelentős figyelmet fordít a szervezeti kultúra tanulmányozásának kérdéseire, megváltoztatásának módjaira. Ugyanakkor ennek a kérdésnek a komoly tanulmányozása külföldön is csak a XX. század 70-es éveiben kezdődött.

A szervezeti kultúra dinamika, alkalmazkodás és integráció felőli vizsgálatának megközelítését Edgar Schein munkáiban dolgozták ki. A szervezeti kultúrát a következőképpen határozta meg: „...a maghiedelmek halmaza – amelyeket önállóan alakítanak ki, tanulnak meg vagy alakítanak ki egy bizonyos csoport, amikor megtanulja megoldani a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció problémáit, amiről kiderült, hogy elég hatékonynak kell lenni ahhoz, hogy értékesnek lehessen tekinteni, és ezért az új tagok számára a konkrét problémák észlelésének, gondolkodásának és kapcsolatának helyes módjaként adható át.

Kim Cameron és Deborough Ettington a szervezeti kultúra fogalmi alapjait kutatja.

A szervezeti kultúra tanulmányozásának és értékelésének kvantitatív és kvalitatív módszereit Raymond Zammuto és Jack Krakover javasolta.

A szervezeti kultúra tanulmányozásának sokféle megközelítése tükröződik számos kidolgozott osztályozásban és a szervezeti kultúra bizonyos típusaiban. Az osztályozáson különösen Tereke Diehl és Alan Kennedy dolgozott, a szervezeti kultúrák interetnikus jellemzőktől függő tipológiáját Gert Hofsteid dolgozta ki. A különböző típusú szervezeti kultúrák interakciójának kérdéseit U. Ouchi elemezte.

S. Medok és D. Parkin a nemi tényező hatását vizsgálta a szervezeti kultúrára.

A szervezeti kultúra hatását a szervezet hatékonyságára V. Sathe, T. Parson, valamint T. Peters és R. Waterman vizsgálja.10

Számos tudományos munka foglalkozik a szervezeti kultúra hatékonyságának mérésére szolgáló kritériumok kidolgozásával, a szervezeti változásmenedzsment megvalósítási módszereinek meghatározásával.

Külön kiemelendő Robert Quinn számos tanulmánya, amelyekben empirikus eredmények alapján integrált megközelítést adnak a szervezeti kultúra mérésére.

A szervezeti kultúra kutatásával foglalkozó orosz szociológusok közül meg kell jegyezni A.V. Spivak, aki a szervezeti kultúrát "egy szervezet egyedi megkülönböztető kritériumának" tekinti, V.V. Kozlov, aki a szervezeti kultúráról úgy beszél, mint „egy szervezet szerves jellemzője, amely tükrözi annak értékeit, viselkedési normáit, tevékenységértékelési módszereit”, R. L. Kricsevszkij, aki a szervezeti kultúrák osztályozását a domináns orientációk alapján fogalmazta meg.

A probléma tudományos fejlettségi állapotának vizsgálata arra enged következtetni, hogy a szervezeti kultúra, a változtatás módszerei, a szervezet tevékenységére gyakorolt ​​hatásának felmérése sürgető tudományos feladat.

A tanulmány tárgya a vállalati kultúra funkciói, felépítése, elemei, a szervezeti kultúra diagnosztizálásának, értékelésének és megváltoztatásának módszerei, valamint ezek hatása a szervezet személyzeti tevékenységére és üzleti céljainak elérésére.

Jelentős különbségek vannak az előadók és a vezetők munkamotivációjában, ami befolyásolja a vállalkozás szervezeti kultúrájával kapcsolatos preferenciáikat. Ezen különbségek figyelembe vétele és leküzdése a szervezet hatékonyságának növelésének forrásának tekinthető.

A vállalati kultúra tudatos kezelése lehetővé teszi a kockázati szint csökkentését a vezetői döntések meghozatalában, elősegíti olyan változások végrehajtását, amelyek lehetővé teszik a szervezet számára az üzleti siker elérését.

A diplomakutatás alapját a szervezetek és a szervezeti kultúra tanulmányozásának általános tudományos fogalmi megközelítései, elméletileg a vállalati kultúra és szervezeti magatartás fogalmak előírásai képezik.

Kutatási módszerek:

1. Szervezeti kultúra diagnosztika (OCAI), Cameron-Queen

2. A motiváció szerkezetének diagnosztizálása V.E. Milman

3. J. Holland szakmai orientációjának diagnózisa

A kapott adatokat a matematikai statisztika módszereivel (jelpróba?, Friedman-próba, White-féle T-próba) dolgoztuk fel.

A vizsgálat tárgya az OOO Trade House "Sibiriada" vállalati kultúrája volt.

1. A vállalati kultúra motivációra és változással szembeni ellenállásra gyakorolt ​​hatásának elméleti vonatkozásai

1.1. A vállalati kultúra meghatározása

A vállalati kultúra szervezet életében betöltött szerepének és jelentőségének meghatározásához mindenekelőtt meg kell érteni, hogy mi a kultúra általában és mi a vállalati kultúra konkrétan, mi a tartalma.

A szó legtágabb értelmében a kultúra az embereknek a létezés környezetével való interakciójára szolgáló eszközök, módszerek, formák, minták és irányelvek sajátos, genetikailag nem öröklődő halmaza, amelyet közös életük során fejlesztenek ki, hogy fenntartsák bizonyos a tevékenység és a kommunikáció struktúrái. Ez a kultúra legszélesebb általános filozófiai megközelítése.

Szűk értelemben a szociológiában a kultúrát a társadalom egészének, vagy egy bizonyos csoportjában rejlő, kollektíven megosztott jelentések, szimbólumok, értékek, hiedelmek, viselkedésminták és normák rendszereként értelmezik; más szóval, az emberi elme kollektív programozása az, ami megkülönbözteti egy adott embercsoport tagjait a másiktól. Dugina O. Vállalati kultúra és szervezeti változások // Személyzetmenedzsment. -2000 - 12. szám - S. 45

Nemcsak megfigyelni és elemezni a kultúrát, hanem megpróbálni megérteni is olyan, mint egy felhőbe kapaszkodni, mert a kultúra a létező legpuhább anyag. De az úgynevezett "sikeres" cégekhez képest ez a "puha" meglehetősen merev körvonalakra válik. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. A csapatmenedzsment szociálpszichológiai vonatkozásai. - M., Kolos, 1993. - S. 150

Bármely vállalkozás azért jön létre, hogy megvalósítsa a vállalkozó által kitűzött célt, bármilyen üzletet lehessen folytatni. Az a mód, ahogyan egy szervezetben a vállalkozási tevékenységet folytatják, az üzletvitel módja egyéni színezetet ad a szervezetnek, megszemélyesíti. Ezekből a pozíciókból a vállalati kultúra úgy jellemezhető, mint egy sajátos, az adott vállalatra jellemző, egy adott üzleti tevékenység keretében megvalósuló cselekvések, kapcsolatok, interakciók és kapcsolatok rendszere, az üzletalapítás és az üzletvitel módja.
Ezzel a megközelítéssel összhangban van a vállalati kultúra definíciója, amelyet az amerikai szociológus E.N. Stein: "A vállalati kultúra a munkavállalók külső alkalmazkodásának és belső integrációjának problémáinak megoldására szolgáló technikák és szabályok összessége; olyan szabályok, amelyek a múltban igazolták magukat és megerősítették relevanciájukat. Ezek a szabályok és technikák, alapvető hipotézisek jelentik a kiindulópontot a munkavállalók számára elfogadható cselekvési, elemzési és döntéshozatali módot válasszanak. A szervezet tagjai nem gondolkodnak a jelentésükön, azokat eredendően helyesnek tartják." Mastenbrook U. Konfliktushelyzetek kezelése és szervezetfejlesztés. Per. angolról. - M., Infra-M, 1996. Vagyis a vállalati kultúra bizonyos kollektív elképzeléseket fejez ki egy adott vállalat vállalkozási tevékenységének céljairól és módszereiről.

Ahogy fentebb már említettük, a vállalkozásokat, akárcsak az egyéneket, olyan mozgatórugók, félelmek, tabuk, részben irracionális cselekvési mechanizmusok mozgatják, amelyekről nem esik szó, és amelyeket a munkavállalók aligha valósítanak meg, különösen, ha hosszú ideig dolgoznak egy vállalkozásban, de amelyek óriási hatással vannak viselkedésükre. : senkinek nem jut eszébe, hogy valamit másképp csinálhatna, mint ahogyan csinálja. Képletesen ez összehasonlítható a szerepek elosztásával vagy egy olyan forgatókönyvvel, amely előírja, hogy kinek és mit kell tennie egy vállalkozásban.

Ezzel kapcsolatban a francia szociológus, N. Lemaître hangsúlyozza, hogy "a vállalati kultúra olyan eszmék, szimbólumok, értékek és viselkedésminták rendszere, amelyen a vállalat minden tagja osztozik". Ez azt jelenti, hogy egy vállalkozásban mindenkit köt egy közös nézet arról, hogy mi a vállalkozás, mi a gazdasági és társadalmi szerepe, milyen helyet foglal el a versenytársakkal szemben, milyen kötelezettségei vannak az ügyfelekkel, a személyzettel, a részvényesekkel stb. . Zankovsky A.N. Szervezetpszichológia, M., 2002

Ugyanez a megközelítés a vállalati kultúra definíciója, amelyet két másik francia tudós – S. Michon és P. Storne – adott: „A vállalati kultúra viselkedések, szimbólumok, rituálék és mítoszok összessége, amelyek megfelelnek a benne rejlő közös értékeknek. egy adott társaságban, és élettapasztalatként szájról szájra közvetítik minden tagjához." Moll E.G. Menedzsment. Szervezeti magatartás: Proc. pótlék.-M.: Pénzügy és statisztika, 1998.

William Ouchi, egy amerikai japán tanár számára pedig a vállalati kultúra "szimbólumok, szertartások és mítoszok gyűjteményéből áll, amelyek fontos értékeket és hiedelmeket közölnek a szervezet minden tagjával". Diesel P.M., McKinley Runyan U. Emberi viselkedés egy szervezetben. Per. angolról. - M., 1993.

Így a külföldi kutatók és szakemberek többsége általában egyetért abban, hogy a vállalati kultúra magában foglalja azokat az értékeket és meggyőződéseket, amelyeket a vállalat minden alkalmazottja osztozik, és amelyek előre meghatározzák viselkedésük normáit és a szervezet életének jellegét.

Ezért általánosított formában a vállalati kultúra meghatározása így nézhet ki:

A vállalati kultúra az a tudatos és tudattalan meggyőződés, amelyet a szervezet és vezetése munkatársai megosztanak a csoport viselkedési normáiról, értékeiről, hiedelmeiről, hagyományairól, tevékenységi módszereiről, tiltásairól, elvárásairól, valamint a múlt, jelen és jövő fogalmairól. a cég.

A vállalati kultúra magában foglalja:

Az egyesítő és elválasztó normák közösek egy adott kollektíva tagjaiban, ezek alapján könnyű megkülönböztetni „minket” az „őktől”.

Orientáló és irányadó normák - mi határozza meg a csapat működését, a „mieinkhez”, „idegenekhez”, egyenrangúakhoz, alsóbbrendűekhez és felettesekhez való viszonyulást, értékeket, szükségleteket, célokat és azok elérésének módjait, a csapatban való létezéshez szükséges komplexusokat tudás, készségek, képességek, amelyek jellemzőek erre a csapatra az emberek befolyásolásának módjai stb.

A vállalati kultúra kialakítása, ha ez nem szándékosan történik, spontán módon történik, a korábbi csapatok különböző emberei által bevezetett kultúrák "törmelékeiből" épül fel.

A kultúra kialakításában kiemelt szerepet játszik a vállalkozás vezetője. A sikeres vállalkozások előrelátó vezetői a vállalati kultúrát erőteljes stratégiai eszköznek tekintik, amely a vállalat minden részlegét és személyét a közös célok és értékek felé irányítja, mozgósítja a csapat kezdeményezését, biztosítja az ügy és a vállalat iránti elkötelezettséget, elősegíti a kommunikációt és a kölcsönös megértést.

1.2. A vállalati kultúra hatása a vállalat sikerére

A vállalati kultúrát a vállalat alkalmazottainak viselkedési normái határozzák meg - ezek a hagyományok, az informális kapcsolatok kiépítésének elvei, a viselkedési szabályok és normák, amelyek a vállalat arculatát alkotják. Célszerű a vállalati kultúrát olyan feltételezések, hiedelmek, normák és értékek összességeként tekinteni, amelyekben a vállalat minden tagja osztozik.

A vállalati kultúra kialakítása vagy tudatosan történik (a szervezet vezető tagjai lefordítják és megvalósítják az alapjait a jelenlegi tevékenységben), vagy spontán módon alakul ki, és ehhez idő kell.

A vállalati kultúra két fő pontból áll:

1. Felelősség: szociális (ökológia, jótékonyság, szponzorálás, mecenatúra, kulturális programok), jogi (az állami szabályozás normáit és törvényeit követve).

2. Etika: a cég alkalmazottainak magatartása, a megállapított szabályoknak megfelelően).

Miért játszik fontos szerepet a vállalati kultúra egy vállalat működésében? Először is, ez egy nagyon dinamikus jelenség, amely szinte minden eseményt érint a szervezetben.

A vállalati kultúra jelensége gyorsan formát vált, a vállalat fejlődése során döntő hatással van a munkavállalókra: formálja a vállalatról alkotott elképzelésüket, serkenti a felelősségérzetet, megteremti a stabilitás érzetét, tudatosítja a folytonosságot, segíti helyesen reagálni a vállalaton belüli eseményekre. biztonságérzetet teremt.

A vállalat céljai és fejlesztési stratégiája főszabály szerint korrelál a vállalati kultúra normáival, ami viszont meghatározza a menedzsment érdeklődését a vállalati hagyományok fejlődésének ösztönzésében és ösztönzésében.

A munkavállalókra gyakorolt ​​hatás erősségét a következő tényezők határozzák meg: életkor, érdeklődési körök, nézetek közössége; a közös munka időtartama; interakció tapasztalata, nehézségek közös leküzdésének élménye.

A vállalati kultúra külső oldala sikeresen fejeződik ki a történelem, legendák, szimbólumok, rituálék létrehozásában (a cég kialakulásának története, "márka" szokások, jelentős események és évfordulók, szakmai események). Krasovsky Yu.D. Szervezeti működés. M.: UNITI, 1999

A vállalati kultúra szerves részét képezik a cég szimbólumai és attribútumai is, amelyek az emberek egységes egészhez tartozását hangsúlyozzák.

A belső tartalom a vállalat szabályai, szerepei, értékei és általános filozófiája.

Milyen hatással van egy jól fejlett vállalati kultúra a vállalat működésére? Mindenekelőtt a vállalat fejlesztési stratégiájának kialakítása, valamint a saját célok és a vállalati célok egységének tudatosítása normáinak és értékeinek átvétele révén.

A vállalati kultúra szorosan összefügg a csapatban elfogadott „szervezeti magatartással”. Ez teljesen természetes, hiszen egyrészt a vállalati kultúra ésszerű szervezeti magatartásformákat ad, másrészt ez a kultúra komolyan függ a csapattagok viselkedésétől, hiszen ennek alapján alakul ki. Így a vállalati kultúra a csapattagok tudatának része.

A vállalati kultúra szerkezeti tartalma a következő főbb jellemzőket tartalmazza.

1. Magas fokú informatívság. Ez a szakmai információ vállalaton belüli felhasználásának lehetséges módjairól való tudás, ez annak a tudata, hogy hogyan alakul a vállalat stratégiája, figyelembe véve az egyes munkavállalók érdekeit. A vállalati kultúra egy ilyen fontos elemének rendkívül „átláthatónak” kell lennie, különben az elit számára elérhető „elitista kultúra” elemévé válik.

2. Egy bizonyos célmeghatározás, amely a funkcionális feladatok ellátása mellett lehetővé teszi a dolgozók számára, hogy sikeresen alakítsanak ki önálló célokat, mérlegeljenek motívumokat, döntéseket hozzanak, és ésszerű kiigazításokat hajtsanak végre tetteiken.

3. Kapcsolatok kialakítása szimpátia vagy antipátia szintjén a vállalat vezetésével, önmagával, kollégáival szemben. Ezek lehetnek jóindulatú, kölcsönösen előnyös partnerségek, de nem szabad kizárni a pszichológiai nyomásra és abszolút hierarchikus alárendeltségre épülő „manipulatív vállalati kultúra” elemeinek meglétét.

4. A csapattag azon képessége, hogy különbséget tudjon tenni az „én” és a „nem én” fogalmak között, annak tudata, hogy következetesen elfogadja önmagát személyként és önmagát a csapat tagjaként. Ellenkező esetben két lehetőség lehetséges - vagy az alkalmazottak "személyesen nőnek a cégben", azaz személyes erőforráson dolgoznak (erõfeszítést, idõt nem kímélve, saját személyes életük rovására), vagy éppen ellenkezõleg egyáltalán azonosítják magukat a vállalattal, személyes érdekeik kielégítésének eszközeként viszonyulnak hozzá, és átmenetileg kivárnak.

5. Jellegzetes vállalati nyelv kialakítása és használata. Ez a nyelv kialakul az imázsteremtés, a cég filozófiájának és stratégiájának kialakítása során, a vállalaton belüli kommunikáció folyamatában - munkahelyi megbeszéléseken, informális kommunikáció során, tréningeken, ünnepeken, ebédszünetekben, teázáskor. . Egyébként, ha egy ilyen nyelv létezik egy cégben, és egyértelműen be van mutatva, akkor ennek alapján lehet sikeresen befolyásolni a vállalati kultúra fejlődését, bővülését.

Milyen módokon történik a vállalati kultúra pozíciójának kialakítása, megerősítése? Elsősorban a csapat tagjai által a vállalathoz való tartozás fokozatos felismerése, fejlesztési irányának, munkamódszereinek, a vállalaton belüli kapcsolatok formájának és tartalmának átvétele valósul meg. A következő módszer az alkalmazottak viselkedésének kezelése az egészséges pszichológiai légkör kialakításával, olyan helyzetek létrehozásával, események megtartásával, amelyekben a vállalat normáit és értékeit a munkavállalók teljesen természetes módon elfogadják és megosztják. E két módszer kombinációja biztosítja a vállalati kultúra fokozatos fejlődését. Ha ezt a folyamatot kezelik - nagyszerű. Ha nem, akkor a kultúra elemeinek spontán kialakulása van - informális kommunikációs rendezvényeken, közös kikapcsolódás, sportesemények, ünnepek, előadások, rendezvények során. Életünk nem áll meg – szinte minden vállalatnak szembe kell néznie azzal, hogy új piacot kell meghódítania, változtatnia kell vezetési stílusán, figyelemmel kell kísérnie munkatársai tevékenységét.

Ebben a vonatkozásban a megfelelő vállalati kultúra kialakításának feladata átalakul a vállalati kultúra javításának és fejlesztésének feladatává.

A probléma megoldásának pozitív eredményéhez a szervezet erőforrásainak hozzáértő felmérése, azok folyamatos fejlesztése, belső képzés szükséges. Egy ilyen jól megtervezett rendszer meghozza gyümölcsét, és jó támpontja lesz a cég intenzív fejlődésének.

1.3. A vállalati kultúra állapota

A vállalkozás vállalati kultúrájának állapota a rendelkezésre álló emberi erőforrások kezelésének eredő tevékenysége, és egyben mutatója annak, hogy a személyzetirányítási rendszer alapelvei és módszerei megfelelnek-e vagy nem konzisztensek a vállalkozás működési valóságával. környezet.

Az emberi erőforrás menedzsment új, a gyors technológiai változásra és innovációra összpontosító módszerei a menedzsment stratégia fontos elemeivé válnak. Magukat az alkalmazottakat pedig kezdik a vállalkozás kulcsfontosságú erőforrásainak tekinteni.

A szervezeti kultúra egyesíti a szervezetben rejlő értékeket és normákat, a vezetés stílusát és eljárásait, a technológiai és társadalmi fejlődés koncepcióját. A szervezeti kultúra megszabja azokat a korlátokat, amelyeken belül a hierarchia egyes szintjén lehetséges a magabiztos döntéshozatal, a szervezet egésze erőforrásainak felhasználásának lehetősége, fejlesztési irányokat ad, szabályozza a vezetői tevékenységet, hozzájárul a szervezet tagjainak azonosításához. a szervezet. A szervezeti kultúra hatására kialakul az egyes alkalmazottak magatartása. A szervezeti kultúra az egyén és a szervezet szükségletein alapul.

A vállalati kultúra diagnosztizálásának legismertebb módszerei az M.N. Pavlova, V.N. Voronin és I.D. Ladanov.

Az M.N. módszertanának főbb rendelkezései. Pavlova az. Az „individualizmus – kollektivizmus” alapján értékelik az egyének csoportokba való integrálódásának mértékét. A „hatalmi távolság” alapján jellemzik a vezetési stílus demokratizálódásának (autoritarizálódásának) szintjét. Ehhez bevezetik a kis és nagy teljesítményű távolságindex fogalmát. A vállalati kultúra harmadik paramétere a bizonytalanság elkerülésére való hajlam. Az ezen a területen végzett kutatások azt mutatják, hogy egy magas bizonytalanságkerülési indexű szervezetben a vezetők általában jobban foglalkoznak az adott ügyekkel, részletekkel, feladatorientáltak és következetesek vezetési stílusukban, nem szeretnek kockáztatni. döntéseket, és vállalja a felelősséget. A vállalati kultúra negyedik paramétere M.N. Pavlova, „férfiasodás - elnőiesedés” – a személyzet motivációs orientációját tükrözi egy cél elérése vagy egy feladat elvégzése érdekében. Ennek a paraméternek a neve is a férfiak és nők hagyományos családi szerepeinek megértéséhez kapcsolódik. Ezért a szervezettel kapcsolatos férfiszerep az "életet a munkáért" jelenti, azaz. a cél eléréséhez, a női szerep pedig az „életért végzett” munka, azaz. feladat orientáció.

Az M.N. módszertanától eltérően. Pavlova, V. N. diagnózisa. Voronina mennyiségi szinten írja le a vállalati kultúra állapotát. Módszertan V.N. A Voronina lehetővé teszi a szervezeti kultúra állapotának diagnosztizálását és leírását a kifejlesztett „DIAORG” kérdőív segítségével, a vállalati kultúra paramétereinek elemzését azok hatékonyságának szempontjából a szervezet külső és belső környezetéhez viszonyítva, és azonosítja azokat a problémákat, amelyek hátráltatják a szervezeti kultúra optimalizálását. paramétereket, és megfelelő hatásrendszert dolgozzon ki. A személyzet értékelése és tanúsítása, mint egy modern vállalkozás személyzeti problémáinak megoldása // Cikkgyűjtemény a jaroszlavli vezető vállalkozások személyzeti menedzsmentjével foglalkozó szakemberektől. - Jaroszlavl, 2001p.l.

A vállalati kultúra állapotának diagnosztikája a következő lépéseket tartalmazza:

1. Interjú a szervezet első embereivel.

A meglévő vállalati kultúra történeti mintáinak azonosítása, ezek hatása a szervezet teljesítményére a jelenben és a kívánt kultúra főbb paramétereinek meghatározása.

2. Osztályvezetők felmérése.

A vállalati kultúra elemeinek állapotának meghatározása; kulcsfontosságú szakemberekből álló csoport meghatározása és a személyzet változásra való felkészültsége.

3. Szakemberek, osztályvezetők kikérdezése.

A különböző személyi csoportok motivációs és értékorientációs rendszerének értékelése.

4. Az aktuális szabályozási és módszertani dokumentumok tanulmányozása, a személyzettel való munkavégzés, a döntéshozatal stb.

A szervezet különböző részei közötti kapcsolatrendszert és információcserét, a fegyelmi gyakorlatot, valamint a jutalmazási és büntetési rendszert szabályozó dokumentumok elemzése. Cameron K., Quinn R. Diagnosztika és változás a szervezeti kultúrában. Fordítás angolból. - Szentpétervár: Péter, 2001. - 100 p.

1.4. A vállalati kultúra típusai

A szervezetek keretein belül felmerült a „vállalati kultúra” fogalma, amelynek – sok más szervezeti és jogi diszciplína kifejezéshez hasonlóan – nincs egységes értelmezése. Adjuk meg a legteljesebb definíciót, amelyet Spivak V.A. A vállalati kultúra anyagi és szellemi értékek, egymással kölcsönhatásban lévő megnyilvánulások rendszere, amely egy adott vállalatban rejlik, tükrözi egyéniségét, önmagáról és másokról alkotott felfogását a társadalmi és anyagi környezetben, amely viselkedésben, interakcióban, önmagunk észlelésében és a környezet. Spivak V.A. Vállalati kultúra: elmélet és gyakorlat. -- Szentpétervár: Péter, 2001 -13 p.

Abramova S.G. és Kostenchuk I.A. a következő osztályozást kínálják, amelyen keresztül megkülönböztetik a vállalati kultúra különböző típusait (1. ábra): Newstrom DV, Davis K. Szervezeti viselkedés. - Szentpétervár: Péter, 2000.

1) a domináns értékhierarchia kölcsönös megfelelőségének foka és megvalósításuk uralkodó módjai szerint stabil (nagyfokú megfelelőség) és instabil (alacsony megfelelőségi fok) kultúrákat különböztetünk meg. A stabil kultúrát jól meghatározott viselkedési normák és hagyományok jellemzik. Instabil - világos elképzelések hiánya az optimális, elfogadható és elfogadhatatlan viselkedésről, valamint a munkavállalók szociálpszichológiai állapotának ingadozásai.

2) az egyes alkalmazottak személyes értékeinek hierarchiája és a csoporton belüli értékek hierarchikus rendszere közötti megfelelés mértéke szerint megkülönböztetik az integratív (magas fokú megfeleltetés) és a dezintegratív (alacsony fokú levelezés) kultúrákat. Az integratív kultúrát a közvélemény egysége és a csoporton belüli kohézió jellemzi. Dezintegratív - az egységes közvélemény hiánya, széthúzás és konfliktus.

3) a szervezetben uralkodó értékek tartalma szerint megkülönböztetik a személyiség-orientált és a funkcionális orientált kultúrákat. A személyközpontú kultúra megragadja a munkavállaló személyiségének önmegvalósításának és önfejlődésének értékeit szakmai és munkatevékenységének folyamatában és végrehajtásában.

1. ábra - A vállalati kultúra típusainak osztályozása

A funkcionálisan orientált kultúra támogatja a funkcionálisan meghatározott algoritmusok megvalósításának értékét a szakmai és munkaügyi tevékenységek, valamint a munkavállaló státusza által meghatározott viselkedési minták megvalósítására.

4) attól függően, hogy a vállalati kultúra milyen hatással van a vállalkozás általános teljesítményére, pozitív és negatív vállalati kultúrát különböztetnek meg.

Egy vállalati típusú kultúra kutatásánál, valamint egy adott kultúratípus kialakításánál és fenntartásánál figyelembe kell venni, hogy minden kultúrának megvan a maga szerkezete.

Az E. Shane által javasolt modellt alapul véve tekintsük a vállalati kultúrát három szinten, a „fa” metaforájában (2. ábra). Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés. - Szentpétervár: Péter, 2002 - 36 p.

A kultúra első, legnyilvánvalóbb, felszínes szintje a „korona”, az úgynevezett műtárgyak. Ezen a szinten az ember találkozik a kultúra fizikai megnyilvánulásaival, mint az iroda belseje, az alkalmazottak viselkedésének megfigyelt „mintái”, a szervezet „nyelve”, hagyományai, rítusai, rituáléi. Más szóval, a kultúra „külső” szintje lehetőséget ad az embernek arra, hogy érezze, lássa és hallja, milyen feltételeket teremtenek a szervezetben az alkalmazottai számára, és hogyan dolgoznak és kommunikálnak egymással az emberek ebben a szervezetben. Minden, ami a szervezetben ezen a szinten zajlik, a tudatos formálás, művelés és fejlődés látható eredménye.

2. ábra - Kultúra szintek

A vállalati kultúra következő, mélyebb szintje a „törzs”, azaz. hirdetett értékeket. Ez az a szint, amelynek vizsgálata világossá teszi, hogy a szervezetnek miért pont ilyen feltételei vannak a munkavégzésnek, a munkavállalók pihenésének és az ügyfélszolgálatnak, miért mutatnak ilyen viselkedési mintákat az emberek ebben a szervezetben. Más szóval, ezek olyan értékek és normák, elvek és szabályok, stratégiák és célok, amelyek meghatározzák a szervezet belső és részben külső életét, és amelyek kialakítása a felsővezetők kiváltsága. Lehetnek rögzítve az utasításokban és dokumentumokban, vagy meglazulva. A lényeg, hogy a dolgozók valóban elfogadják és megosszák. Maslova V.I. Stratégiai személyzeti menedzsment a hatékony szervezeti kultúra körülményei között, M., 2001

A szervezeti kultúra legmélyebb szintje a „gyökerek”, azaz. alapszint. Arról beszélünk, hogy mit fogad el egy személy tudatalatti szinten - ez egy bizonyos keret a környező valóság és a benne való létezés felfogásához, ahogyan ez a személy látja, megérti, mi történik körülötte, hogyan vélekedik róla. joga van a különféle helyzetekben való cselekvéshez. Itt elsősorban a vezetők alapfeltevéseiről (értékeiről) van szó. Hiszen ők azok, akik valós tetteikkel szervezeti értékeket, normákat és szabályokat alkotnak.

A vállalati kultúrának a fentieken túl van egy bizonyos tartalma, amely szubjektív és objektív elemeket is tartalmaz. Az előbbiek közé tartoznak a hiedelmek, értékek, rituálék, tabuk, képek és mítoszok, amelyek a szervezet történetéhez és híres tagjainak életéhez kötődnek, elfogadott kommunikációs normák. Ezek képezik az alapját annak a vezetői kultúrának, amelyet vezetési stílusok, problémamegoldó módszerek és vezetői magatartás jellemeznek. Az objektív elemek a szervezet életének anyagi oldalát tükrözik. Ilyenek például a szimbólumok, színek, kényelem és belsőépítészet, épületek megjelenése, berendezések, bútorok stb.

A vállalati kultúra tartalma néhány szóban leírható - a munkavállalók megosztanak bizonyos értékeket és attitűdöket, amelyeknek köszönhetően kommunikációs csatornákon keresztül érzékelik az adott vállalati kultúra megnyilvánulásait, és azokat, mindegyik a maga módján értelmezve válnak hordozói (3. ábra). Gritsay A. A szervezeti kultúra értéke egy modern vállalat vezetésében és fejlesztésében // A XXI. századi Nemzetközi Szociálpszichológiai Kongresszus cikkgyűjteménye, Jaroszlavl 2002

A kultúra egésze megfoghatatlan. Általában az emberi tevékenység során keletkezik, és viszont hatással van rá.

A vállalati kultúra kétféleképpen befolyásolja a szervezeti életet. Először is, a kultúra és a viselkedés kölcsönösen befolyásolják egymást. Másodszor, a kultúra nemcsak azt befolyásolja, hogy az emberek mit csinálnak, hanem azt is, hogyan teszik. Különböző megközelítések léteznek azon változók azonosítására, amelyeken keresztül a kultúra szervezetre gyakorolt ​​hatása nyomon követhető. Általában ezek a változók képezik a kérdőívek és a szervezet kultúrájának leírására szolgáló kérdőívek alapját.

Tekintsük a szervezet hatékonysága szempontjából a legpraktikusabb megközelítést a vállalati kultúrához. A cégtulajdonos szempontjából a vállalati kultúra értékét az határozza meg, hogy hozzájárul a vállalkozás alapvető céljának – a részvényesek vagyonának és a vállalat értékének maximalizálásához – eléréséhez. Ennek megfelelően minden vállalkozás alapvető célja, hogy gazdagságot teremtsen tulajdonosai számára. Minden más, beleértve a szervezeti kultúrát is, csak eszköz e cél eléréséhez. Ezért a vállalati kultúra irányításának és alkalmazásának alapvető célja a vállalati kultúra megvalósítása és fejlesztése eredményeként létrejövő érték maximalizálása.

Miért olyan fontos az erős és hatékony vállalati kultúra a cég tulajdonosa szempontjából? Ez annak köszönhető, hogy az üzleti környezet olyan gyorsan változik, hogy a hétköznapi előadóknak is folyamatosan döntéseket kell hozniuk, mert. nincs idő a helyzet megismerésére, döntések meghozatalára és a végrehajtók elé terjesztésére. A vállalati tervek, eljárások és szabványok túl gyorsan elavulnak. Hatékony utasításként szolgáljon „minden alkalomra”. Ezért a vállalati döntéshozatal egyetlen szilárd és változatlan támasza a vezetés minden szintjén éppen a vállalati kultúra, i.e. a legelterjedtebb és legstabilabb értékek és célok, elvek és magatartási szabályok rendszere.

Ezért a gyorsan változó környezetnek megfelelő erős és stabil, ugyanakkor rugalmas vállalati kultúra jelenléte az egyik legfontosabb tényező az orosz üzletág túlélése és sikere szempontjából a következő évszázadban, egyben az egyik legfontosabb tényező. fontos versenyelőnyök.

3. ábra - A szervezeti kulturális kapcsolatok tartalma

Ezért a vállalati kultúra kialakításának és megerősítésének a stratégiai és operatív üzletvezetés szerves részévé kell válnia, és folyamatosan a vállalat felső vezetése látóterében kell lennie.

A szervezeti kultúra kialakításának módszertanának két fő iránya van:

1 - egy sikeres szervezeti kultúra értékeinek felkutatása, amely a legjobban megfelel a következő tényezőknek: szervezeti technológia, a szervezet külső környezetének lehetőségei és korlátai, a személyzet szakmai színvonala és a nemzeti mentalitás sajátosságai;

2 - a szervezeti kultúra azonosított értékeinek megszilárdítása a szervezet személyzeti szintjén.

Ebben az esetben, ha a szervezeti kultúra kialakításának első iránya a stratégiai fejlesztés szférájára vonatkozik, amelynek során azonosítják azokat a szervezeti értékeket, amelyek maximálisan megfelelnek a szervezetfejlesztési céloknak és a szervezet személyzeti jellemzőinek. , majd a második feladatblokk a taktikai menedzsmenthez kapcsolódik, amely konkrét tevékenységek és eljárások rendszerét alakítja ki az első fázisban azonosított értékek megerősítésére.

Mindkét szakasz összefügg és kölcsönösen függ egymástól: a szervezeti értékek helyes azonosításának és megfogalmazásának mértéke az első szakaszban meghatározza az irántuk való elkötelezettség mélységét, amelyet a második szakasz intézkedései is alátámasztanak. És fordítva, a szervezeti kultúra fenntartását célzó konkrét intézkedések helyessége, következetessége és szisztematikussága nagymértékben meghatározza annak erejét (a lefedettség szélességét).

Az első blokk feladatainak megvalósítását szolgáló intézkedések a következők: a nemzeti mentalitás sajátosságainak vizsgálata egyes szervezetirányítási elvek szempontjából; a személyzet képességeinek és korlátainak meghatározása; a külső környezet főbb technológiai lehetőségeinek és lehetőségeinek meghatározása.

A kultúra kívánt értékei, amelyeket a menedzser azonosított az első szakaszban, a szervezetben való kialakításuk második szakaszának fő céljává válnak. A második feladatblokk a szervezeti kultúra kulcsfiguráinak vagy alkotóinak azonosításával valósul meg, akik a kultúra szükséges szervezeti értékeinek kialakítására hivatottak.

A szervezeti értékképzés folyamata a szervezet életciklusához kötődik. A szervezet létrehozásának első szakaszában - a szervezet a formáció szakaszában van, a termékek életciklusa kialakul. Ebben a szakaszban az alapítók rögzítik a szervezet minden erkölcsét, szokását, alapvető tevékenységi stílusát, valamint a szervezet sikerét vagy kudarcát. Látják a szervezet küldetését és azt, hogy milyennek kell lennie az ideális szervezetnek. Tevékenységük során a szervezet létrehozásával kapcsolatos korábbi tapasztalatok és kulturális értékek vezérlik őket. Egy szervezet értékképzési folyamatának összefoglalása életciklusának különböző szakaszaiban az 1. táblázatban található.

1. táblázat A szervezet értékképzési folyamatának összefoglalása.

A kezdetben kis méretű, általában egy új szervezetre jellemző, lehetővé teszi az alapítóknak, hogy ráerőltethessék nézeteiket a tagokra. Az alapítók egy új ötletet javasolva bizonyos személyes előítéletek vezérlik annak gyakorlati megvalósítását illetően. A szervezeti kultúra tehát egyrészt az alapítóinak személyes feltételezései és előítéletei, másrészt a szervezet első alkalmazottainak tapasztalatai interakciójának eredménye.

A kultúra létrejöttét követően a növekedési és lassulási fázisokon keresztül a szervezet meglévő gyakorlatai és eljárásai tartják fenn a kultúrát, amelyek kialakítják a személyzet megfelelő tapasztalatát. Számos HR-eljárás erősíti a szervezeti kultúrát. Ide tartoznak: kiválasztási folyamat, teljesítményértékelési kritériumok, jutalmazási rendszer, képzés és karriermenedzsment, előléptetés. Mindezek az eljárások arra irányulnak, hogy fenntartsák azokat, akik megfelelnek ennek a szervezeti kultúrának, és megbüntetik azokat, az elbocsátással együtt, akik nem.

2. A vállalati kultúra diagnosztizálásának tárgya és módszerei

2.1. A vállalati kultúra diagnosztikája tárgya

A vállalati kultúra kialakításának vagy megváltoztatásának megkezdése előtt meg kell vizsgálni a már „rendelkezésre álló” kultúrát, azonosítva annak előnyeit és hátrányait, és megválaszolni két kérdést:

1) Milyen a mai szervezeti kultúra?

2) Milyen legyen a szervezeti kultúra, hogy támogassa a kidolgozott szervezetfejlesztési stratégiát?

Számos módszer létezik a meglévő kultúra tanulmányozására. Ilyenek például az interjúk, a közvetett módszerek, a kérdőívek, a szájhagyományok vizsgálata, a dokumentumok elemzése, a szervezetben kialakult szabályok, hagyományok, valamint a vezetési gyakorlatok tanulmányozása. Dugina O. Vállalati kultúra és szervezeti változások // Személyzetmenedzsment. -2000 - 12. szám - C 15.

A vállalati kultúra diagnosztikája során a következőket vizsgálják:

alapgondolatok, értékek, elvárások és normák, amelyeket a vállalat alkalmazottainak többsége osztozik;

a cégben létező hagyományok, szabályok és mítoszok;

az alkalmazottak attitűdje a tipikus helyzetekhez: új alkalmazott alkalmazkodása, a konfliktusok megoldásának meglévő sztereotípiái, a menedzsmenttel kapcsolatos sztereotípiák, a sikerrel/kudarcsal kapcsolatos sztereotípiák, a munka minőségével kapcsolatos sztereotípiák, az ügyfélszolgálat minőségével kapcsolatos sztereotípiák stb. tovább.

A vállalati kultúra diagnosztizálásának eredményeként részletes leírást kaphatunk a munkavállalók többsége által vallott elképzelésekről, elvárásokról, értékekről, normákról, szabályokról, amelyek a vállalaton belüli magatartásukat szabályozzák. Ezenkívül a vállalati kultúra típusát meghatározzák és a kívánt kultúra jövőképét a vállalat vezetése és a hétköznapi alkalmazottak összehasonlítják.

A vállalati kultúra diagnosztikája során szerzett információk a következő problémák megoldására használhatók fel:

· Bármilyen újítás bevezetésekor (a munkavállalók tervezett változtatásokkal szembeni ellenállásának csökkentése);

· A vállalati kultúra kívánt irányú fejlesztése ("hasznos" normák, értékek rögzítése, a nem működők korrigálása, újak bevezetése);

· Kedvező szociálpszichológiai légkör kialakítása a csapatban;

· A vállalkozás irányíthatóságának javítása;

· Munkaügyi konfliktusok megoldására;

Az alkalmazottak vállalat iránti lojalitásának kezelése;

· Új vezetési modellek létrehozása.

A vállalati kultúra diagnosztikáját három fő területen végzik:

1) A kultúra minőségi jellemzői:

A) Tárgyi munkakörnyezet, szimbolika tanulmányozása

Dolgozók megjelenése, irodahelyiségek kialakítása, munkakörülmények

Vállalati szimbólumok használata

· Nyelv

Történetek, mítoszok

B) Az alkalmazottak viselkedésének tanulmányozása

Munkavégzési modellek

· Interakciók az ügyfelekkel

Vezetők és beosztottak közötti interakciók

Interakciók (formális és informális) az alkalmazottak között

· Hagyományok

C) A deklarált értékek, normák és szabályok (előírások) tanulmányozása

A cég küldetése és céljai

Magatartási elvek és vállalati értékek

· A társaság belső szabályzatai

D) Az irányítási rendszer tanulmányozása (közvetetten jellemzi a kultúrát)

· Szervezeti struktúra

Személyzet: összetétel, ismeretek és készségek, belső motivációs rendszer

Vállalati szabályzatok (beleértve a személyzetet is)

· Jutalmazási rendszer

Tervezési, koordinációs és ellenőrzési rendszer

Üzleti célok, célkitűzések és megvalósításuk stratégiája

Az első irányú diagnosztika eredményeként a kiválasztott tipológiák keretein belül lehetővé válik a vállalati kultúra típusának meghatározása.

2) A kultúra ereje

Egy uralkodó kultúra jelenléte, ereje

A szubkultúrák jelenléte, száma és kapcsolata (ellentmondások jelenléte)

3) Menedzsment és kultúra

A vállalkozás és a csoport menedzsmentjének helyzete a kultúrával kapcsolatban (nem tud a létezés tényéről; ismeri, de figyelmen kívül hagyja; ismeri, de passzív pozíciót foglal el; ismeri és aktívan irányítja a kultúrát)

A menedzsment hatása a kultúrára

· Befolyásolási eszközök

A szervezeti kultúra végső modellje meglehetősen pontosan leírja a szervezet más, ehhez a kultúrához szükséges aspektusait -

típusú vezetés

hatékonysági kritériumok

mind a négy kultúratípushoz kapcsolódó alapvető menedzsmentelméletek

a teljes minőségirányítási tényezők átfogó készlete

az emberi erőforrás menedzsment típusa (a HP vezetőjének gondoskodnia kell arról, hogy a négy kultúratípus mindegyikének egyes elemei képviselve legyenek a szervezetben, valamint erősítse a vállalat domináns vagy kívánatos kultúráját)

szükséges kulturális változások a szervezet életciklusában. Gritsay A. A szervezeti kultúra értéke egy modern vállalat vezetésében és fejlesztésében // A XXI. századi Nemzetközi Szociálpszichológiai Kongresszus cikkgyűjteménye, Jaroszlavl 2002

Egy szervezet vállalati kultúrájának diagnosztizálására a mellékletben bemutatott kérdőív használható.

2.2. A vállalati kultúra diagnosztizálásának módszerei

A vállalati kultúra tanulmányozásának módszerei nagyon változatosak. Egyik vagy másik módszer kiválasztását a kultúra tanulmányozásának céljai és a tanulmányhoz rendelkezésre álló források határozzák meg, mivel egyes módszerek jelentős idő- és pénzügyi költségeket igényelnek.

A vállalati kultúra diagnosztizálása során alaposan elemezni kell mindazt, ami a mai vállalati kultúrát – a „szabad szemmel” látható műalkotások nyelvét – alkotja. Változás a szervezeti kultúrában // Az általános és alkalmazott pszichológia problémái: A „Commonwealth” tudományos-gyakorlati konferencia anyaga. - Jaroszlavl, 2001

Mit árul el nekünk az épületek architektúrája, a helyiségek elrendezése, a munkahelyek?

Mit árul el a dolgozók ruházata, hiszen a megjelenés nem csak az egyéniség megnyilvánulása, hanem egyfajta lehetőség a másokhoz való hozzáállás kifejezésére, egyfajta mentális üzenet.

Hogyan szólítják meg egymást az alkalmazottak - néven, családnéven és csak te vagy demokratikusan, és van-e saját speciális szleng?

Hogyan találkoznak a véletlenül látogatókkal érkező ügyfelek, hogyan köszöntik őket telefonon és hogyan köszöntik őket?

Mit mondanak a séfről, milyen történeteket, meséket adnak át a „régi újaktól”, és hogyan mondják el ezeket - lopva, szarkazmussal vagy nyíltan, jó humorral?

Szeretik-e az „öregeket”, milyen tekintélyek – fordulnak-e hozzájuk segítségért, tiszteletben tartják-e véleményüket, vagy igyekeznek kerülni, félve, hogy „előítélettel faggatják” vagy felülről ítélik meg őket: – Nos, mit csináltál itt, kedvesem?

Megosztanak-e információkat, ötleteket a szervezetben, vagy attól tartva, hogy "körbeugranak, felhasználják", mindent a "hét pecsét" mögött tartanak?

Akár hisznek a cég fejlődésében, versenyképességében, akár kétkedve mondják az újoncnak: „Eleinte mindannyian hittük, próbálkoztunk, de ha a miénkkel dolgozol, megérted, mi az.”

Így a kérdésekre adott válaszokkal fokozatosan kirajzolódnak a kultúra jellegzetességei: rugalmasság vagy stabilitás, dinamizmus vagy rend és kontroll, egység vagy rivalizálás, integráció és egyesülés vagy differenciálódás és megosztottság.

Ezt követően egy diagnosztikus vizsgálat eredményeivel egészítjük ki a vállalati kultúra arculatát. A különféle vállalati kultúrák között több fő is van (Kim Cameron és Robert Quinn szerint):

· hierarchikus típus - a következetességre, rendre orientált kultúra;

· klán típus - olyan kultúra, amely a kapcsolatok minőségére összpontosít;

adhokrácia típus - a vállalkozói szellemre és a kreativitásra összpontosító kultúra;

· piactípus - elsősorban az eredményekre és a feladatok bármi áron történő elvégzésére összpontosító kultúra.

Ahogy az ember jellemében, ahol többféle temperamentum kombinációja az alap, úgy egy vállalat vállalati kultúrájában is több alapvető kultúratípus nyilvánul meg.

A vizsgálatban részt kell vennie minden cégvezetőnek, tekintélyes alkalmazottnak, tapasztalt alkalmazottnak és újoncnak, aki „friss pillantást” vet a vállalatra. Ha a cég már bejelentette magát a piacon, akkor kérdezzük a vásárlók véleményét - "kilátás kívülről": Hogyan látják a céget? Mit szeretnének látni?

A következő fontos adalék a vállalati kultúra meghatározásához, hogy azonosítsa a vállalat alapértékeit, vagyis azt, hogy mi rejlik az alapgondolatok és attitűdök területén: a munkavállalók vállalathoz való hozzáállása, munkamotiváció, ügyfélközpontúság. , vezetési stílus és kapcsolatok.

A legpraktikusabb a stratégiai változtatások végrehajtásának folyamata, amely Kurt Lewin szerint három szakaszból áll: feloldás, áthelyezés, befagyasztás. Gritsay A. A szervezeti kultúra értéke egy modern vállalat vezetésében és fejlesztésében // A XXI. századi Nemzetközi Szociálpszichológiai Kongresszus cikkgyűjteménye, Jaroszlavl 2002

A feloldás abból áll, hogy egy háromórás diagnosztikai megbeszélés eredményeként mindenkinek, mind a cég vezetőjének - a Vezetőnek, mind a vezetői csoportnak - a Vezetői Csoportnak, mind a személyzetnek - a Csapatnak meg kell valósítania a sajátját. a szervezet megfontolásai és feltételezései, azonosítani a hasonlóságokat és különbségeket a vállalaton belüli valóság jövőképében. Vagyis az ilyen diagnosztika célja a szervezet napi gyakorlatának feltárása, a tényleges normák, íratlan törvények azonosítása, annak meghatározása, hogy milyen elképzelések, meggyőződések határozzák meg a napi munkát, cselekvési módot, döntéshozatali módot a vezetésben. csapat. Ebben a szakaszban bizonyos kérdéseket fel kell tenni és meg kell oldani.

A mozgás a változás gyakorlati megvalósítása, egy új kultúra meghonosítása a cselekvésmód és viselkedés megváltoztatásával, ami lényegében a Vezetővel, Vezetői Csoporttal és Csapattal való együttműködést, a cselekvési mód gyakorlati megváltoztatását jelenti a valós munkavégzés során. konkrét vállalati problémákról szemináriumok - értekezletek során.

A lefagyás a változás folyamatának felmérése és védelme, hogy ne legyen „elcsúszás” a korábbi pozíciókra. Ehhez szükséges az elfogadott és egyeztetett döntések rögzítése adminisztratív dokumentumokban, szabályzatokban, szabványokban és az új magatartás, új gazdálkodási módszerek megszilárdítása.

Folyamatos változás esetén, amikor a vállalati kultúra változásainak dinamikájának gyors és olcsó nyomon követésére van szükség, az OCAI módszer a szelektív interjú módszerrel kombinálva ajánlható. Ennek a módszernek a jellemzői az egyszerű kérdőív és az eredmények nagyszerű láthatósága. Ez nagyon kényelmes az eredmények megvitatásához a vizsgált vállalkozás vezetésével és személyzetével. A módszer emellett meglehetősen egyszerűvé teszi a szervezeti kultúra újramérését, ami lehetővé teszi a változások dinamikájának nyomon követését és a megvalósításukra vonatkozó tervek gyors korrekcióját.

A módszert számos intézményben tesztelték, és magas belső megbízhatóságúnak, valamint bizonyítékokon alapuló konvergens és diszkrimináns validitásának találták. A módszer megbízhatóságának növelése érdekében ajánlatos a kérdőívet egyéni interjúkkal kiegészíteni. Ez lehetővé teszi az alanyok által a számukra felkínált kérdőívek paramétereibe fektetett szubjektív tartalom halmazának megszerzését, és annak biztosítását, hogy ez a tartalom megfeleljen a módszer alapjául szolgáló modelleknek.

A módszer a vállalati kultúra rendszerszintű leírásának 4 faktoros modelljén alapul. Ez a modell négyféle szervezeti kultúrát egyesít: a hierarchia kultúráját, a verseny kultúráját (piac), az adhokrácia kultúráját (kreativitás) és a család kultúráját.

Feltételezzük, hogy minden valódi szervezet vállalati kultúrája a fenti négy kultúra kombinációja. Ezt a kombinációt grafikusan egy úgynevezett szervezeti profil formájában fejezzük ki. Ennek a profilnak mind a négy tengelyén a pontok összege mindig 100.

Hasonló dokumentumok

A vállalati kultúra lényege, meghatározása és hatása a vállalat sikerére. A dolgozó öntudatának és felelősségének ösztönzése. Vállalati kultúra diagnosztizálása és felépítése Daniel Denison és Kurt Lewin modellje szerint.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.29


A vállalati kultúra általános fogalmai és lényege. A vállalati kultúra hatása a külső és belső szervezeti életre. A vállalati kultúra kialakulásának jellemzői. Vállalati mitológia, értékek, szlogenek, szlogenek, szimbólumok, rituálék.

absztrakt, hozzáadva: 2010.11.09


A szervezet vállalati kultúrájának meghatározása és lényege. A vállalati kultúra és annak tartalma a modern orosz gazdaságban. A vállalati kultúra fenntartásának módszerei, elemzése: szabadságon, képzésen keresztül.

szakdolgozat, hozzáadva 2007.12.06


A vállalati kultúra kialakulásának jellemzői. A szervezeti értékrendszer fejlesztésének, megerősítésének igénye. Gyakorlati ajánlások a vállalati kultúra fejlesztéséhez, az újoncokkal való munkavégzés módszerei, a csapatban való akklimatizáció módszerei.

absztrakt, hozzáadva: 2010.04.25


A vállalati kultúra kialakításának, fejlesztésének és fenntartásának főbb módjai. A vállalati kultúra főbb jellemzői. Vállalati kultúra elemzése és diagnosztikája az FSUE NMP "Iskra"-nál. Cselekvési terv kidolgozása a vállalati kultúra kialakítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.01.01


A vállalati kultúra felépítésének elemei, szerepe, helye a szervezet arculatának alakításában. A vállalati kultúra kialakításának módszerei, főbb típusai. A vállalati kultúra irányítási eszközként való használata a Bashkiria Airlines OJSC-ben.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.01


A vállalati kultúra, mint a vállalatirányítás összetevője. A vállalati kultúra, szerkezet és főbb elemek, modellek és típusok meghatározása. A vállalkozás vállalati kultúrájának sajátosságai, kialakítása, megvalósítása, eredményességének mérése.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.11.22


A vállalati kultúra alapfogalmai, tanulmányozásának elméleti megközelítései. A munkavállalók alkalmazkodását befolyásoló tényezők. A vállalati kultúra szerepe a szervezetben, hatása a vállalati alkalmazottak szocializációs folyamatára. A munkaerő-adaptáció tényezői.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.05


A vállalati kultúra kialakításának folyamata, főbb elemei. A vállalati kultúra kölcsönhatása a szervezetirányítás más elemeivel a JSC "Home Credit Bank" példáján. A banki vállalati kultúra problémáinak és fejlesztési irányainak elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.10.27


A vállalati kultúra céljai, céljai és szintjei, típusai és elemei, a formálás eszközei, módszerei és szakaszai. A vállalati kultúra hatása a szervezet működésének hatékonyságára az „X5 Retail Group” cég példáján. Javaslatok a javítására.