Az Aibolit LLC alkalmazottainak motiválási és ösztönzési módszerei. A gyógyszertári csapat dolgozóinak motiválása és a produktív munka ösztönzésének módszerei

A gyógyszertári dolgozók hatékony motivációs rendszerének kiépítése az egyik legnehezebb folyamat a menedzsmentben. Sajnos nincs egyetlen olyan motivációs rendszer, amely minden munkavállalót egyformán hatékonyan befolyásolna. Tekintsük azokat a főbb mutatókat, amelyeket figyelembe kell venni a gyógyszertári alkalmazottak motivációs rendszerének kialakításához.

Személyzetirányítási rendszer.

1 Mindenekelőtt a gyógyszertári stratégiát minden dolgozóval közölni kell . A gyógyszertári dolgozók munkájának alapja a gyógyszerészeti ellátás. Ez a gyógyszerészek és a gyógyszerészek átfogó interakciója a pácienssel, segítségnyújtás a helyes gyógyszerválasztásban, tanácsadás a gyógyszerszedéshez, mellékhatások magyarázata és ajánlások a gyógyszerek negatív hatásainak csökkentésére, figyelembe véve a szervezet sajátosságait, a a beteg életkora, esetleges generikus helyettesítés és hasonlók.

2 Szolgáltatási szabványokat kell bevezetni és a helyes gyógyszerészeti gyakorlat standardjai.

3 A szabványok végrehajtásának ellenőrzése. A személyzet professzionalizmusának ellenőrzését speciálisan kialakított tesztekkel kell ellenőrizni, az egyes alkalmazottak teljesítménymutatói alapján.

4 Személyzeti képzési rendszer bevezetése. A legjobb, ha ezeket a feladatokat a gyógyszertár vezetőjére bízza, vagy olyan cégeket von be, amelyek a gyógyszerészek képzését biztosítják.

5 A személyzeti menedzsment nemcsak az ellenőrzést foglalja magában, hanem a kényelmes munkakörülmények megteremtését is.

A gyógyszerészek és gyógyszerészek munkájának értékelése a következőkből álljon:

1 A gyógyszertár legfontosabb teljesítménymutatóinak elérése:

• Teljes bevétel. Egy bizonyos időszakra (hónapra, negyedévre) a megvalósítás szintjének tervezése és megállapítása kötelező. Ezt a mutatót a hasonló korábbi időszakok, a farmakoökonómiai mutatók és egyéb tényezők figyelembevételével számítják ki.
• A gyógyszertárnak legnagyobb hasznot hozó gyógyszerek értékesítése. Ehhez időszakonként ABC elemzést kell végezni, és biztosítani kell a jobban fogyó áruk állandó elérhetőségét.
• Átlagos csekk növekedése. Ebben az esetben a gyógyszerészeti ellátás figyelembe vételével és az „ár-minőség” arány figyelembe vételével a leghatékonyabb gyógyszerek ajánlásával kötelező a „felárusítás”. Ismeretes, hogy az eredeti gyógyszereket a leghatékonyabbnak tekintik.

2 Hatékony munka a látogatókkal. A becslés a visszatérő látogatók növekvő száma alapján. Ennek a mutatónak a hozzávetőleges számítása elvégezhető a kibocsátott kedvezménykártyák száma és az ezen kártyákkal történt vásárlások száma alapján.

3 További motivációs bónuszok. A fizetések indexálása javasolt, különösen instabil gazdasági helyzetben. További kifizetések fizethetők a vállalkozásnál eltöltött idő, az alkalmazottak felsőfokú gyógyszerészi végzettsége, szakképzettsége és gyógyszerészi kategóriája után.

4 A nem pénzügyi motiváció sem kevésbé hatékony . Ez a fajta motiváció abban rejlik, hogy a munkavállaló tisztában van a munkája iránti felelősséggel és a vezetés bizalmával. További feladatok kijelölésével hajtják végre:

• Új munkatársak képzése
• Árurendelés, szortiment elemzés
• Ötletek és javaslatok bemutatása az üzleti folyamat javítására a gyógyszertárban.

Különösen fontos a gyógyszertárvezető megfelelő motivációja. , amelyet a következő mutatók alapján számítanak ki:

1 Megfelelő munka a gyógyszertári szortimenttel. A fő mutatók a következők

• a kulcspozíciók hibáinak hiánya (ABC elemzés),
• áruforgalom,
• nincs túl sok veszteséges cikk,
• rövid eltarthatósági idejű gyógyszerek hiánya.

2 Hatékony munka a személyzettel. Tartalmazza a gyógyszertárban bevezetett normák alkalmazottak általi betartását, a rendszeres látogatók számának növekedését, a negatív légkör hiányát a csapatban és a személyzet fluktuációját.

Bemutattuk a gyógyszertári személyzet motivációjának fő, de nem minden szempontját. Reméljük, hogy ezek az információk hasznosak lesznek a gyógyszertár megértéséhez és egyéni motivációs rendszerének kialakításához.

31/05/2017

John Raven pszichológus és szerző megjegyezte, hogy „az emberi viselkedést sokkal inkább a motiváció határozza meg, mint a képességek, és a vezetők fő feladata, hogy erőfeszítéseiket a motiváció felmérésére összpontosítsák”.

A megfelelő motiváció inspirálja a dolgozókat feladataik végrehajtására és a kívánt eredmények elérésére, mivel ez lehetővé teszi számukra, hogy kielégítsék szükségleteiket, amelyek gyakran eltérőek és változnak az időtől vagy a körülményektől függően. Például egy gyógyszertári munkát most kezdő gyógyszerész számára fontos igény az új ismeretek, készségek elsajátítása a funkcionális feladatok ellátásához és a kívánt professzionalizmus eléréséhez, míg a tapasztaltabb munkatárs az előléptetésre és a további anyagi javadalmazásra törekszik.

A motiváció alapja a munkavállalók motivációinak meghatározása, amelyek tudatos belső motivációk, amelyeket a szervezetben végzett munka során próbálnak megvalósítani. Az alkalmazottak motivációit személyes értékeik és meggyőződéseik, valamint a szervezetben elfoglalt helyükről alkotott képeik határozzák meg.

A motivációnak általában két típusa van: belső és külső.

Belső motiváció akkor fordul elő, amikor a munkavállalók munkájukat érdekesnek, értelmesnek és fejlődésüket elősegítőnek tekintik. A belső motiváció fontos elemei a felelősségvállalás, a függetlenség, az autonómia, valamint az a képesség, hogy saját tudásunkat és készségeinket gyümölcsözően felhasználjuk a további szakmai fejlődés érdekében. Herzberg a belső motivációt „magán a munkán keresztüli motivációként” írta le.

A belső motivációs tényezők hatása hatékony és hosszan tartó, hiszen az emberek belső lényegét és pszichológiai attitűdjét tükrözi.

A gyógyszeriparban az intrinzik motiváció is jelentős szerepet játszik a szervezeti célok elérésének folyamatában. Például a gyógyszertári dolgozók számára örömet szerez magából a munkából, személyesen tudatosítja a gyógyszerészi segítség fontosságát a kliens számára, valamint büszkeséget és elégedettséget az elért eredményért (tanácsadó segítség a gyógyszertár látogatóinak, hatékony és gyors). ügyfélszolgálat, a merchandising elvek hozzáértő alkalmazása stb.). A belső motivációhoz hozzátartozik az elégedettség érzése is, amiért az ember találkozik saját elképzeléseivel az „ideális gyógyszerészről”. A gyártó vállalatok alkalmazottai számára ez büszkeség és egy új, hatékony és biztonságos gyógyszer sikeres létrehozásában és ipari előállításában való részvétel érzése, valamint öröm a munka tartalmából, saját eredményeikből stb.

Külső motiváció kívülről jön létre, és egyszerre jelent pozitív megerősítést (fizetés, elismerés, dicséret stb.) és negatív megerősítést - fegyelmi eljárás, kritika, bér egy részének visszatartása stb. A külső motiváció elég gyorsan és hatékonyan hathat a dolgozókra, de nem hosszú távú, ellentétben a belső motivációval. Edwards Deming például azzal érvelt, hogy a külső motiváció túlzott befolyása alatt a munka öröme és a kreativitás háttérbe szorul, és aláveti magát annak a követelménynek, hogy jól teljesítsenek a minősítésen, vagy magasabb helyezést érjenek el a minősítésben.

Mindazonáltal egy szervezetnek célszerű mind a külső motivációt alkalmazni, amely vonzza a munkavállalókat, kielégíti alapvető szükségleteiket, másrészt megteremti a feltételeket a belső motiváció megnyilvánulásához, amely hosszabb és hatékonyabb hatást fejt ki.

A munkavállalói motiváció kialakulását számos tényező befolyásolja, többek között:

• küldetés és célok;
• visszajelzések elérhetősége;
• a szervezet alapvető értékei;
• kapcsolatok a vezetőséggel és a kollégákkal;
• munka és magánélet egyensúlya;
• a munkakörnyezet megszervezése.

Küldetés és cél- egy világos és érthető szervezetfejlesztési stratégia kialakítása motiváló tényező a munkavállalók számára. Például a gyógyszertár küldetése, amely főszabály szerint a magas színvonalú gyógyszerészeti szolgáltatások nyújtása, valamint a lakosság gyógyszerekkel és egyéb gyógyszerkészítményekkel való ellátása, hozzájárul a magas motivációs szintű célok kialakításához. Ezek közé tartozik: a gyógyszerészeti tanácsadás minőségének javítása, a gyógyszerészek szakmai színvonalának emelése, a gyógyszertárról vonzó arculat kialakítása az ügyfelek számára, a tervezett pénzügyi mutatók elérése stb. A helyesen kitűzött célok elősegítik a munkavállalók különféle igényeinek kielégítését, beleértve az önkifejezést és a fejlődést.

A célok elérésének folyamatában fontos Visszacsatolás. Lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy értékeljék saját tevékenységeiket és meghatározzák azok következményeit. Például egy kevés munkatapasztalattal rendelkező gyógyszerész számára a visszajelzés elsősorban szakmai kompetenciáinak fejlesztésére, a munka prioritásainak meghatározására, a szervezeti értékek megértésére, magabiztosabbnak és motiváltabbnak ad lehetőséget a kívánt eredmény elérésére.

A menedzsment célja olyan környezet kialakítása, ahol mindenki élvezheti a munkáját

Edwards Deming

A célok motivációs jellemzőit Lotham és Locke célelmélete írja le. Olyan folyamatok igazolására is szolgál, mint a célok szerinti menedzsment vagy az MBO (menedzsment legyen célkitűzések), ahol a célok kitűzésére és a teljesítményeredmények meghatározására helyezik a hangsúlyt. Annak ellenére, hogy az MBO használata bürokratikus késésekhez vezethet, és túl sok figyelmet fordítanak a különböző mennyiségi mutatókra, ennek a rendszernek az elemeit használják fel a munkavállalók külső motivációjának értékelési bázisaként.

Alapértékei a szervezetek jelentik az alapját az eredmények eléréséhez kedvező, motiváló munkakörnyezet kialakításának. A John Purcell és a Bath-i Egyetem munkatársai által végzett kutatás szerint minden sikeres vállalat rendelkezik egyértelműen meghatározott, fenntartható, hosszú távú szervezeti értékekkel. Összefüggést találtak a munkatársak szervezeti értékekhez és az azokat betartó vállalati politikákhoz való pozitív hozzáállása, valamint motiváltságuk és elégedettségük szintje, valamint a vállalat teljesítménye között.

A szervezet leggyakoribb értékei a következők: a személyzet fejlődése, az innováció iránti vágy, a vevői elégedettségre összpontosítás, a termékek és szolgáltatások minősége, a társadalom iránti elkötelezettség stb. a cég fejlődését, valamint tevékenységének sajátosságait. Például egy gyógyszertár számára a fő értékek a következők: a nyújtott gyógyszerészeti ellátás minősége, az alkalmazottak szakmai fejlődése, a bizalom és a kölcsönös segítségnyújtás légkörének kialakítása; gyógyszergyártó vállalkozás számára - az iparcikk minősége (biztonsága, hatékonysága), innováció, alkalmazottak folyamatos fejlesztése, szakembergárda létrehozása stb.

BEVEZETÉS 3 1 A MUNKAMOTIVÁCIÓ KIALAKÍTÁSÁNAK ELMÉLETI ALAPJAI 5 1.1 A motiváció, mint az emberi munkatevékenység forrása. A motiváció elméletei és típusai 5 1.2 Az ösztönzés, mint a motiváció alapja 7 1.3 A munkavállalók anyagi és erkölcsi ösztönzőinek rendszere 8 2 A „36,6” GYÓGYSZERTÁRI MUNKAMOTIVÁCIÓ TANULMÁNYA 11 MOSZKVA 11 2.1. erkölcsi és anyagi ösztönző rendszer 11 2.2 Munkaszervezés tanulmányozása és elemzése a gyógyszertárban 13 2.3 Munkahelyi elégedettség vizsgálata és elemzése a gyógyszertárban 15 2.4 A hatékony munkavégzést ösztönző rendszer megközelítéseinek indoklása 17 KÖVETKEZTETÉS 19 FELHASZNÁLT IRODALOM 20 FÜGGELÉK 2122

Bevezetés

A menedzsment, mint tudomány kialakulása és formálódása során mindig felmerültek a motivációs problémák, valamint a munkavállalói munka hatékony és eredményes ösztönzése. Társadalmunk fejlődésének jelenlegi szakaszában a figyelem egyre inkább a motivációra irányul, amely elsősorban a hatékony ösztönzők alkalmazását jelenti a szervezet céljainak elérése és a munkavállalók igényeinek kielégítése érdekében. Mégpedig célzott cselekvések, aktív befolyásolás, külső lendület biztosítása az események kívánt fejlődéséhez. Az ösztönzők típusai és formái a munkaerő-erőforrások képzettségétől, az elvégzett munka összetettségétől, a csapatban megerősödött munkaügyi kapcsolatoktól, valamint annak a szférának a jellemzőitől függenek, amelyhez a vállalkozás tartozik. A különböző motivációs elméletek fejlődése ellenére a hazai vállalkozások irányítási rendszerében az ösztönzés alapja pontosan a munka anyagi motivációja volt és maradt, bár a külföldi szerzők felismerik a nem anyagi ösztönzés fontosságát. Vegyük észre, hogy – amint azt a különböző kultúrákban a munkaerő-ösztönzés tapasztalatai mutatják – a munkatermelékenység növelésének, a tervezett munkaeredmények elérésének, a vállalati piacon elfoglalt stabil pozíciónak, valamint a megfelelő motivációs rendszer kiépítése a vállalkozás alkalmazottai számára fontos kulcsa. szervezeti kultúra fejlesztése. Hiszen a személyzet a cég legfőbb vagyona. Így az esszé témája – a gyógyszertári csapatmunkások motiválása és a produktív munka ösztönzésének módszerei – aktuális. A munka célja ajánlások kidolgozása a moszkvai „36.6” gyógyszertárban a munka ösztönzési és motivációs rendszerének javítására. A kutatás tárgya absztrakt módon a kisvállalkozások személyzeti menedzsmentjének módszerei. A vizsgálat tárgya a gyógyszertári dolgozók munkájának ösztönzésének módszerei. A kitűzött cél, az absztrakt elkészítése alapján olyan, egymással összefüggő kutatási feladatok kerültek kitűzésre és következetes megoldásra, amelyek megfelelnek a jelen munka tartalmának: - a munka motiválásának és ösztönzésének módszereinek elméleti általánosítása; - elemzi a motiváció főbb tartalmi és eljárási elméleteit, erősségeit és gyengeségeit, összehasonlító táblázatot készít; - mérlegelni a szülés anyagi és nem anyagi ösztönzésének módszereit; - mérlegelje a gyógyszertár működésének folyamatát; - elemezni a munkaerő-ösztönző rendszert a gyógyszertárban; - javaslatok kidolgozása a vállalkozás munkaerő-ösztönző rendszerének javítására. A kutatás elméleti alapját olyan hazai és külföldi kutatók munkái alkotják, mint M. Armstrong, A. Ya Kibanov, D. K. Zakharov, S. Ritchie, P. Martin, S. Shapiro, P. Fosis, M. Eggert, mint. valamint A. Maslow, M. Weber, D. McClelland, F. Herzberg, L. Porter, E. Lawler, V. Vroom, A. Adams, amelyeket a személyzet motivációjával foglalkozó tankönyvekben és monográfiákban ismertetnek. A kapott eredmények gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy azonnali lehetőség nyílik ezeknek az eredményeknek a gyógyszertári gyakorlatban való felhasználására. Az absztrakt egy bevezetőből, a tanulmány célkitűzéseinek megfelelő két részből, egy következtetésből és egy hivatkozási jegyzékből áll.

Következtetés

A vizsgálat eredményei alapján számos általánosító következtetés vonható le: a meglévő motivációs modellek elméleti általánosítása és konkrét alkalmazása a kisvállalkozások irányításában azt mutatja, hogy a jelenkor kifejezetten a motivációs rendszerrel, mint a motivációs rendszer kölcsönhatásával kapcsolatos kutatásokat igényel. külső és belső tényezők, amelyek befolyásolják a munkavállalói motívumok széles körének kialakulását; A gyógyszertári munkamotiváció modern rendszere nem tartható az anyagi és nem anyagi motiváció standard keretei között, sokkal szélesebb és összetettebb. A személyzeti motivációs rendszer elméleti alapjai idővel bizonyos változásokon mennek keresztül. A hozzáértő, eredményes személyzet motiválásának problémája azonban továbbra is fennáll. A versenytársak között „vadászat” folyik valódi, eredményt hozni tudó, képzett munkaerő után, aktívan dolgoznak a HR-cégek, a piacon kívülállók lenni nem kívánó szervezetek pedig aktívan alkalmazzák a munkaerő-motivációs rendszereket. A munkaerő-motiváció problémájának elméleti mérlegelése eredményeként a motiváció procedurális és tartalmi elméletei kerülnek kiemelésre, bemutatásra kerülnek azok szerepe a vállalkozásalapításban és a személyzet munkájából származó hatás megszerzésében. Az absztrakt második része a moszkvai „36,6” gyógyszertárat vizsgálja. Kisvállalkozásról van szó, létszáma mindössze 12 fő, azonban ennek a vállalkozásnak vannak bizonyos személyi gazdálkodási problémái. Így a vállalat igazgatójával készült interjúk bizonyos nehézségeket mutattak ki az irányítási folyamatban, és azonosították a csapat gyenge láncszemét - a gyógyszerészt, aki rendszeresen megsérti a munkafegyelmet. Nem volt a legjobb a helyzet a második felügyelővel, akit semmi sem ösztönöz a szakmai fejlődésre, pedig nagyon jó eredményeket mutat fel feladatai ellátásában. Az ezekkel az egyénekkel folytatott interjúk lehetővé tették ennek a viselkedésnek az okainak meghatározását. Ezt követően ajánlásokat dolgoztak ki a gyógyszertár motivációs rendszerének felépítésére, amely ezeket a problémákat orvosolja.

Bibliográfia

1. Armstrong M. Practice of Human Resource Management / M. Armstrong. - Szentpétervár. : Péter, 2009. – 848 p. 2. Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. Személyzetpolitika és személyzeti menedzsment stratégia. – M.: Prospekt, 2012. – 64 p. 3. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Személyzetmenedzsment: elmélet és gyakorlat. Az üzleti kapcsolatok etikája. – M.: Prospekt, 2012. – 88 p. 4. Ritchie S., Martin P. Motivációmenedzsment. – M.: Unity-Dana, 2009. – 400 p. 5. Shapiro S.A. A személyzet motiválása és ösztönzése / S.A. Shapiro. – M.: GrossMedia, 2008. – 224 p. 6. Patrick Fosis. 30 perc a személyzet motiválásának módszereinek elsajátítására. - M.: Lori, 2001, 45 p. 7. Eggert M. Motiváció. Mi késztet rád magad a munkában? M.: Víziló, 2010 – 144 p. 8. Varenov A.V., Isaev S.D. A személyzet motivációja: játék vagy munka. Szentpétervár: Rech, 2009 – 160 p. 9. Rudenko A.M. Vezetői pszichológia. – Rostov-on-Don: Főnix, 2010. – 352 p. 10. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Apenko S.N., Merko A.I. A személyzet motivációja. – M.: Alfa-Press, 2010. – 640 p. 11. Bazarov T.Yu. Személyzeti menedzsment / T.Yu. Bazarov. – M.: Masterstvo, 2007. – 224 p. 12. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve - M.: „Mann, Ivanov és Ferber”, 2013 – 98 p. 13. A munkavállalók motivációjának jogi vonatkozásai az Orosz Föderációban. Cikk. HR – magazin. Elektronikus forrás. Hozzáférési mód: hr-portal.ru/article/ 14. Enkelmann N.B. A motiváció ereje. Karizma, személyiség, siker. – M.: Szakértő, 2012. – 270 p. 15. Hogyan váljunk „az emberek közé” a cégben. A személyzet elsődleges adaptációja: a szervezeti kultúrához való orientáció. N. Volkova, „Személyzeti tiszt. HR tisztek toborzása”, N 6, 2012. június 16. A beosztás funkcionalitásának tervezése a személyzeti munkaügyi szabványosítás szempontjaként. S. Sidorkina, „Személyzeti tiszt. Személyzeti iratkezelés”, N 10, 2012. október 17. Új struktúrával egy új jövőbe?. V. Gusakov, „Tanácsadó”, 2013. december 23. szám. 18. Orlova E.V. A személyzet motivációja. Pénzügyi és egyéb. – M.: A „Rosszijszkaja Gazeta” könyvtára, 2012. – 176 p. 19. Parabellum A.V., Mrochkovsky N.K. Üzleti átalakulás. Hatékony cég felépítése. – Szentpétervár: Péter, 2013. – 224 p. 20. Paul Strebel, Anne-Valerie Olsson. Okos mozdulatok. Hogyan biztosítják az intelligens stratégia, pszichológia és kockázatkezelés az üzleti sikert. – M.: Olimp-Business, 2013. – 208 p. 1. MELLÉKLET Kérdőív a gyógyszertári alkalmazottak anyagi és nem anyagi ösztönzési rendszeréhez való hozzáállásáról Anyagi ösztönzés rendszere Kérdés Válasz 1. Általánosságban elégedett a gyógyszertár bérrendszerével NEM IGEN 2. Ismeri-e a gyógyszertárban alkalmazott pénzügyi ösztönző rendszert NEM IGEN 3. Legalább egyszer részesült anyagi ösztönzésben ennek a rendszernek megfelelően NEM IGEN 4. Előfordult, hogy a vezetőség nem ösztönözte Önt anyagilag, pedig kellett volna NEM IGEN 5. A vezető mindig tud a minőségi munkáról, amelyet anyagilag ösztönözni kell NEM IGEN 6. Az anyagi ösztönzés rendszere ismert, de nem átlátható NEM IGEN A nem anyagi ösztönzés rendszere Kérdés Válasz 1. Tudom, hogy létezik egy nem anyagi ösztönző rendszer a gyógyszertárban NEM IGEN 2. Ismerem a gyógyszertárban alkalmazott nem anyagi ösztönző rendszert NEM IGEN 3. Legalább egyszer kapott nem anyagi ösztönzést ennek a rendszernek megfelelően NEM IGEN 4. Megtörtént hogy a vezetőség nem anyagilag ösztönözte, pedig meg kellett volna tennie NEM IGEN 5. A vezető mindig tud a minőségi munkáról, amit nem anyagi ösztönzésben kell részesíteni NEM IGEN 6. Az anyagi ösztönző rendszer ismert, de nem átlátszó NEM IGEN

Motiváló személyzet a gyógyszertárban

3. A gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeiben dolgozók motiváltságának növelése Konklúzió Referencia jegyzék Mellékletek

Bevezetés

A kutatási téma relevanciája. A modern körülmények között kiemelt jelentőséggel bír az ember személyes munkához való hozzáállása, amelyet a minden szervezetben meglévő motivációs rendszer szabályozhat. Ezért a modern körülmények között megnőtt az érdeklődés a menedzsment olyan területe iránt, mint a munkaerő-motiváció, amely a menedzsmenttudomány fogalmának jelentős részét képezi. A munkavállalói motivációs attitűdök ismerete, a személyes céloknak és a szervezeti célkitűzéseknek megfelelő kialakításának és irányításának képessége a modern üzleti élet legfontosabb kérdése.

Az egyén munkatevékenységének belső motivációs mechanizmusainak megértése szükséges feltétele a szervezet hatékony személyzeti politikájának felépítésének, amelynek fő összetevője a szervezet alkalmazottainak motivációs rendszere. A munkamotiváció kezelésének kérdése nagy szerepet játszik a szervezet sikeres fejlődésének lebonyolításában, és megoldása a legtöbb szervezet számára meglehetősen problematikus. Ezzel kapcsolatban kutatásra van szükség a munkaerő-motivációs rendszer területén.

Az alkalmazottak aktívan hozzájárulhatnak a szervezet eredményes tevékenységeinek növekedéséhez, vagy közömbösek lehetnek a tevékenységük eredményei iránt, és ellenállnak a megszokott munkaritmusukat megzavaró újításoknak. Csak a munkája iránt érdeklődő és azzal elégedett ember tud igazán hatékonyan dolgozni, a szervezet és a társadalom javára. Ez a fő feladata egy jól átgondolt munkaerő-motivációs rendszernek. Ezért releváns a kurzusmunka témája: „A személyzet motivációja a gyógyszertárban”.

A személyi motiváció problémái meglehetősen széles körben foglalkoznak a tudományos és publicisztikai irodalomban. A motiváció és a teljesítménymenedzsment elméleteinek kidolgozását olyan hazai és külföldi tudósok végezték, mint J. Adams, K. Alderfer, R. Ackoff, G. Becker, S. Beer, N. Volgin, V. Vroom, F. Herzberg , K. E. Locke, D. McClelland, G. H. Popov, H. Rampersad, P. Senge, F. Taylor, G. Emerson és mások. Számos hazai kutató foglalkozott a személyzet kiválasztásával, a gyógyszertári szervezetek vezetőinek (JSC) munkájának megszervezésével és a gyógyszertárak gyógyszerészi személyzetének hatékonyságának növelésével: V. L. Bazarny, G. T. Glembotskaya, I. G. Komissinskaya, Yu. Muzyra, I. M. Razdorskaya, E. E. Chupandin, E. F. Sharakhova, E. S. Luzyanina, T. N. Bocharova, T. V. Pak, R. B. Safarov, K. V. Puzankova és mások.

A kurzusmunka célja a gyógyszertárban dolgozók motivációjának feltárása.

A cél elérése érdekében a következő feladatokat kell megoldani:

— mérlegelni kell a személyzet motivációjának elméleti szempontjait;

— elemezze a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeiben dolgozó személyzet motivációs környezetét;

— javaslatot tegyen intézkedésekre a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeiben dolgozó alkalmazottak motivációjának növelésére.

A vizsgálat tárgya a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi üzletágai.

Kutatási tárgy: munkaerő-motiváció a patikákban.

A munka módszertani alapját a személyzetirányítás területén dolgozó hazai és külföldi szakemberek munkái képezték, mint például: Magura M. I., Kokorev V. P., Volgin A. P., Travin V. V., Meskon M. H., D. Mak -Clelland et al.

A vizsgálat során az alábbi módszereket alkalmaztuk: a munkaügyi magatartás motivációjának problémájával foglalkozó tudományos (társadalmi-gazdasági, pszichológiai, menedzsment) szakirodalom elemzése, pénzügyi-gazdasági elemzési módszerek, a gyógyszertári dolgozók munkaügyi magatartásának megfigyelése, ill. kérdőívek és interjúk formájában a szervezetek alkalmazottaival.

A kurzusmunka egy bevezetőből, három fejezetből, egy konklúzióból, a hivatkozások és alkalmazások listájából áll.

1. A munkatársak motivációjának elméleti vonatkozásai

1.1 A munkatársak motivációjának fogalma és lényege

A piacon sikeres vállalkozás legfontosabb összetevője a személyzet magas munkamotivációja. A munkavállalók magas szintű termelékenysége a munkafolyamatban és a vállalkozás iránti nagyfokú elkötelezettség, érdeklődés a munkatevékenységük eredményessége iránt, hogy hozzájáruljanak a vállalkozás stratégiai céljainak eléréséhez - mindezek a feltételei a vállalat magas hatékonyságának. a vállalkozás egészét.

M.I. Magur munkája azt állítja, hogy „a motiváció az, ami energetizálja (vagy aktiválja), irányítja és támogatja” a kívánt munkaviselkedést.

A motiváció egy másik definíciója szerepel A. Ya Kibanov tanulmányában, amely kimondja, hogy „a motiváció az a belső folyamat, amikor egy személy tudatosan választ egy vagy másik viselkedéstípust, amelyet a külső (ösztönzők) és a belső tényezők összetett hatása határoz meg. Hasonló definíciót ad I. B. Durakova munkája is, ahol a motivációt a „tevékenységre való motiváció folyamatának tekintik, amelynek célja a munkavégzés motivációinak kialakítása külső és belső komplexum hatására”. tényezők.” Az utolsó két definíció a motiváció megértésének két megközelítésének szintézise - tartalmi és eljárási, amely lehetővé teszi számunkra a motiváció mindkét oldalának - a külső (faktoriális) és a belső (folyamatbeli) - tanulmányozását.

A vezetéselméletben a motiváció az a folyamat, amikor a vállalat céljait összekapcsolják a munkavállaló céljaival, hogy a lehető legteljesebb mértékben kielégítsék mindkettő szükségleteit, a közös célok elérése érdekében tevékenységre ösztönzést. Így a munkavállaló és a szervezet kapcsolatában a központi helyet a munkavállaló munkaeredményeinek a vállalat által biztosított jutalmak összességére való cseréje foglalja el.

A személyi motivációs rendszer kialakításánál figyelembe kell venni a motiváló tényezők prioritási különbségeit a hierarchia különböző szintjein dolgozó alkalmazottak között. Ahogy a munkavállaló felfelé halad a karrierlétrán, megváltozik az igényeinek szerkezete. A menedzsereknél a fizetés az imázs, státusz, egy bizonyos körhöz való tartozás kategóriába kerül, és előtérbe kerülnek a nem anyagi ösztönzők: karrier növekedés, döntéshozatalban való részvétel, célok elérése, tekintély a csapatban, személyes fejlődés, hatalom és befolyás.

Ezért egy hatékony munkavállalói motivációs rendszernek átfogónak kell lennie: különféle motivációs módszereken kell alapulnia, mind az anyagi, mind az erkölcsi ösztönzőket alkalmazva, és tartalmaznia kell mind a pozitív, mind a negatív motiváció mechanizmusait.

A munkamotiváció lényege a munkavállaló azon vágya, hogy saját szükségleteit (különböző juttatások megszerzése) munkával elégítse ki. Az indíték a következőket tartalmazza: szükséglet, amelyet a munkavállaló kielégíteni szeretne; valami jószág, amely kielégít egy szükségletet; ezen előny megszerzését célzó cselekvés; anyagi és erkölcsi költségek a munkatevékenység következményeként. A munkamotívumok kialakulása akkor következik be, ha:

— a menedzsment alany rendelkezik a szükséges javakkal, amelyek megfelelnek az emberi szükségleteknek társadalmi kondicionálásában;

- a munkavállaló személyes erőfeszítése szükséges a kívánt juttatások megszerzéséhez;

- a munkaerő-tevékenység segítségével ezek az előnyök alacsonyabb költséggel érhetők el, mint bármely más tevékenységből.

A munkamotívumok sajátossága abban rejlik, hogy önmagunkra és másokra összpontosítanak, ezt az árutermelés határozza meg. A munka terméke, mint fogyasztói érték áruvá válva nem magának a munkavállalónak, hanem más embereknek a szükségleteit elégíti ki.

Az ösztönzés külső motiváló ok minden olyan tevékenységhez, amely nem függ a munkavállalótól. A menedzser feladata olyan munkakörülmények megteremtése, amelyekben az ösztönzés egy motívum, azaz egy belső, szubjektív jelentőségű ösztönző megjelenésére irányul, amely megfelel a munkavégzés alanya szükségleteinek. Ebben az esetben a munkatársak maximális érdeklődése lesz a minőségi, hatékony és eredményes munkavégzés iránt.

A motivációs politika megvalósításának megértéséhez ki kell deríteni, hogy a vállalkozás egyes dolgozóinak milyen igényei vannak, és milyen érdekek merülhetnek fel ezzel kapcsolatban. Ez lehetővé teszi a motivációs menedzsment tevékenységek hatékonyabb végzését, és az alkalmazottak igényeit kielégítő juttatásokat.

V. V. Travin és más szerzők munkája azt jelzi, hogy „a motivációban a fő dolog az emberi szükségletekkel való elválaszthatatlan kapcsolata. Az ember igyekszik nagy hatékonysággal dolgozni, készen áll az akadályok leküzdésére a kitűzött cél felé vezető úton, ha a munka és az ennek eredményeként kapott jutalom lehetővé teszi a számára jelentős szükségletek kielégítését.”

E jutalom megszerzéséhez az embernek bizonyos munkatevékenységeket kell végrehajtania, amelyek ára fizikai, anyagi és erkölcsi költségek formájában jelentkezik. Ezenkívül minden embernek megvannak a saját egyéni elvárásai a munkatevékenységek eredményeinek javadalmazásával kapcsolatban.

A jutalom minden, amit az ember értékesnek tart a maga számára. A jutalmak lehetnek belsőek - maga a munka adja (elégedettség az eredmény elérésével, önbecsülés stb.), és külső - a szervezet adja (fizetés, pótlékok, előléptetés a karrierlétrán stb.). ).

A személyi javadalmazási rendszer a humánerőforrás-gazdálkodás egyik legégetőbb problémája, amelynek megoldása nem csak a munkavállalók munkaerő-aktivitásán, hanem a szervezet stratégiai stabilitásán és fejlődésén is múlik.

A motivációs rendszer alábbi problémáival találkoznak az orosz vállalatok:

— a munkavállalók motivációs profilját nem tanulmányozzák csak az elbocsátáskor;

— más cégek motivációs programjainak felhasználása anélkül, hogy az Ön szervezete igényeihez és pénzügyi helyzetéhez igazodna;

— a kialakított motivációs rendszert nem kommunikálják a munkavállalókkal;

— a motivációs rendszer azokra a munkavállalókra összpontosul, akik nem akarnak dolgozni, és nem azokra, akik valódi jövedelmet hoznak a szervezetnek;

— nincs világos megértés arról, hogy a vállalatnál mely struktúrák fejlesztik, irányítják és koordinálják a személyzeti motivációs rendszert.

A személyzeti motivációs menedzsment rendszer megvalósításának részeként az alábbi módszerek alkalmazhatók a munkatársak befolyásolására:

A kényszer a büntetéstől való félelemen alapul.

Jutalom (ösztönző) - anyagi és erkölcsi ösztönzőrendszerek formájában jön létre. Az ösztönző rendszer hatékonyabb, mert sokkal kisebb ellenállásba ütközik a munkavállalók részéről, mint egy kényszeren alapuló rendszer.

A szolidaritás (közvetlen motiváció) elsősorban az egyén legmagasabb szükségleteinek kielégítésére irányul: az elismerés és az önmegvalósítás szükségletére. Tartalmazza a rábeszélést, az inspirációt, a cinkosságot, a munkakedv fenntartását, a javaslatot. Ennek a motivációs módszernek a használatának korlátai: sok időt igényel, a vezető sajátos készségekkel és meglehetősen magas szintű alkalmazotti kultúrával rendelkezik. Ez a módszer különösen hatékony olyan körülmények között, ahol szükség van egy bizonyos erkölcsi és pszichológiai légkör megteremtésére, hogy a dolgozókat egyetlen csapatba egyesítsék.

Ezért a munkavállalók munkamotivációjának fenntartása érdekében a vállalkozás motivációs politikáját folyamatosan finomítani kell a tervezett javadalmazások volumenének és szerkezetének a munkavállalók egyéni tényleges elvárásaival való összehasonlítása terén. Azonos szükségletek esetén azonban különböző embereknek különböző indítékai lehetnek, ami az egyes személyek egyéni jellemzőivel magyarázható. Nem kevésbé fontos a munkamotiváció, amely a munka tartalmával, hasznosságával, a munkavállaló önmegvalósítási lehetőségeivel függ össze. Ezért a hatékony munkaerő-motiváció magában foglalja a munka lényegének folyamatos frissítését, a munkafeladatok és a tevékenységi területek javítását.

1.2 Személyzeti motivációs politika a szervezetben

A személyi motivációs politikának meg kell határoznia az ösztönzők szintjét és szükségességét is: minél tökéletesebbek a társadalmi-munkaügyi kapcsolatok, minél magasabb a szervezeti kultúra és a személyzet minősége, annál kisebb az igény a további munkaerő-ösztönzésre. A pozitív és negatív módszerekkel történő külső stimuláció csak a motiváció egyik oldala. Hatékonyabb az a motiváció, amely magából az emberből fakad, mint a nagy hatékonyságú munkavégzés vágya és a munkája eredményei iránti érdeklődés. Ez az emberi állapot az igazi motiváció.

A személyzeti motivációs politika másik aspektusa a státuszmotiváció, amely egy személy magasabb beosztásra, felelősségteljesebb és tekintélyesebb munkára való vágyához kapcsolódik.

A személyzet motiválása irányítási módszerekkel történik, amelyek a következőkre oszthatók:

- adminisztratív - ez az alany közvetlen központosított befolyása a vezetés tárgyára. Olyan viselkedési motívumokra összpontosítva, mint a munkafegyelem iránti észlelt igény, a kötelességtudat, az ember azon vágya, hogy egy bizonyos szervezetben dolgozzon, munkakultúra;

— a közgazdasági motivációs módszerek közvetett vezetői hatásúak, azaz használatuk során nem számíthatunk automatikus eredmény elérésére. Ezek a módszerek az emberek viselkedésének anyagi motívumainak felhasználásán alapulnak, a velük szemben támasztott fő követelmények az individualizáció, vagyis minden alkalmazottnak meg kell kapnia azt, amit megérdemel a munka végső eredményei és az egységes rendszer kialakítása alapján. egyéni anyagi jutalmak;

— a szociálpszichológiai vezetési módszerek célja olyan szociálpszichológiai légkör kialakítása és fenntartása a szervezetben, hogy a munkavállaló mindent megtegyen a szervezet céljainak elérése érdekében, és minden lehetősége legyen az általa választott irányban történő önfejlesztésre.

A modern menedzsmentben az ösztönző módszerek más csoportjait is alkalmazzák: az anyagi és nem anyagi ösztönzőket.

A munkaösztönző rendszerben a bérek vezető helyet foglalnak el. A munkaerőköltség a következőkből áll: alapbér; kiegészítő fizetés; egyéb ösztönző és kompenzációs kifizetések díjazás formájában.

A nem anyagi ösztönzők célja, hogy növeljék az alkalmazottak lojalitását a szervezethez, miközben csökkentik az alkalmazottak munkaerőköltségeik kompenzációjának költségeit. Az immateriális ösztönzők alatt olyan ösztönzőket értünk, amelyeket nem készpénz vagy nem készpénz formájában kapnak a munkavállalók, hanem a szervezettől befektetést igényelhetnek, ezek a következők:

— szociális ösztönzők (biztosítás, orvosi ellátás, utalványok);

— szociálpszichológiai vagy erkölcsi ösztönzés (nyilvános elismerés, presztízs a szervezetben);

— kreatív ösztönzés (haladó képzés);

— stimuláció szabadidővel (szabadidő, pótszabadság).

A szervezet motivációs politikájának megvalósításához szükséges a személyzeti motivációs rendszer modelljének kidolgozása, mint egy fejlődő, komplex célrendszer, amely biztosítja a vállalkozás és a személyi állomány érdekeinek egységét. Ennek a rendszernek a fejlesztési folyamatának folyamatosnak kell lennie, és gyorsan reagálnia kell a vállalat belső és külső környezetének változásaira.

A személyzeti motivációs rendszer modellje közvetlenül tükrözi a személyi motiváció folyamatának a vállalatnál történő megvalósításának eljárását. A személyzeti motivációs rendszer modelljének a vállalkozás stratégiai fejlesztési tervére kell épülnie, amely alapján kialakítják a vállalkozás személyzeti menedzsment stratégiáját és motivációs politikáját. A személyi motivációs rendszer modelljét az ábra mutatja. 18]

Ezt követően a vállalatnál meglévő motivációs rendszer diagnosztizálására kerül sor, amely magában foglalja a vállalat belső és külső környezetének azon főbb tényezőinek azonosítását és elemzését is, amelyek befolyásolják a személyzeti menedzsment folyamatát és a munkavállalók motivációját, amelyek azonosítják a lehetséges akadályok és lehetőségek a motivációs modell fejlesztésében.

A motivációs rendszermodell kialakításának és bevezetésének folyamata a vállalatirányítás szervezeti felépítésének és mindenekelőtt a személyzeti menedzsment szolgáltatásának optimalizálását igényli.

Rizs. 1. A vállalati személyzeti motivációs rendszer modellje

A motivációs rendszer kidolgozása során meghatározzák a felépítésének technológiáját, a személyzet motivációs befolyásolására szolgáló módszerek és eszközök megválasztását.

ábrán. Az 1. ábra a személyzeti motivációs rendszer főbb kézzelfogható és immateriális összetevőit mutatja, amelyek lehetővé teszik, hogy a modell működéséből a lehető legtöbb pozitív eredményt érje el. Azonban minden vállalkozásnál folyamatosan tanulmányozni és nyomon kell követni a munkavállalók igényeinek és személyes prioritásainak változását felmérések vagy kérdőívek segítségével. A vállalati személyzeti motivációs rendszer modellje lehetővé teszi a személyzeti motiváció kezelésének összetett szervezeti, technológiai és társadalmi-gazdasági problémáinak megoldását, valamint egy olyan rendkívül hatékony csapat létrehozását, amely képes biztosítani a vállalkozás gyors fejlődési ütemét és piaci sikerét.

Így a következő következtetéseket vonhatjuk le: a motiváció motiváló ok, minden cselekvés oka, az ember aktív állapota, amely egyéni vagy csoportos szükségletek kielégítését célzó cselekvésekre ösztönzi. A személyzet motiválása irányítási módszerekkel történik: adminisztratív, gazdasági, szociálpszichológiai. A modern vezetésben vannak anyagi és nem anyagi ösztönzők. A motivációs politika egy vállalkozásnál történő megvalósításához olyan személyzeti motivációs rendszer modelljét kell kidolgozni, amely biztosítja a vállalkozás és a személyzet érdekeinek egységét.

2. A gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek munkatársai motivációs környezetének elemzése

motivációs személyzet gyógyszertár kiskereskedelem

Elemezzük egy magán patikalánc (HR) bérrendszerét!

ÓRÁBAN az alkalmazottak bérét a következő képlet alapján számítják ki:

(1)

ahol: ZP - számított fizetés;

O - fizetés;

H – ledolgozott órák száma;

LF - normál óra havonta;

DS - kiegészítő fizetés a szolgálati időért;

TP - aktuális prémium;

DP - kiegészítő bónusz;

KV - a forgalmi terv teljesítési együtthatója.

A fizetés állandó érték, és a kiskereskedelmi részleg (RP) vezetői számára 16 500 rubel, a gyógyszerészek esetében 12 100 rubel. és a gyógyszerészek számára - 11 000 rubel.

Az aktuális bónusz is állandó érték, és a menedzserek számára a nagysága az RP forgalmától függően kerül meghatározásra:

- RP kevesebb, mint 1,5 millió rubel forgalommal. havonta a menedzser jelenlegi bónusza 3300 rubel lesz,

- 1,5-2,5 millió rubel forgalommal. - 6600 rubel,

- több mint 2,5 millió rubel forgalommal. - 8800 dörzsölje.

Az első asztal alkalmazottai számára a jelenlegi bónuszt az RP havi forgalma is meghatározza, és ez 3300 rubel, illetve 4400 rubel. vagy 5500 dörzsölje.

A szolgálati idő után fizetendő pótlék a gyógyszertári láncnál (AC) fennálló munkaviszony időtartamától függ, és a következő képlettel számítják ki:

DS = CH 500 rub., (2)

ahol: DS - szolgálati idő utáni pótlék, C - szolgálati idő ÓRÁBAN, években.

A szolgálati idő után fizetendő pótlék maximális összege 2500 rubel, azaz a munkavállaló fizetése 500 rubel növekszik. a szervezetben eltöltött minden évre az első 5 évben, majd a növekedés leáll. Ez a fajta kiegészítő fizetés nem függ a betöltött pozíciótól.

Az alkalmazottak pótlólagos bónuszát az elosztó központ teljesítménye alapján számítják ki: minden gyógyszertár esetében havi forgalmi tervet készítenek, és a célérték elérése esetén az elosztóközpont minden dolgozója teljes egészében további bónuszt kap. A terv 85-100%-os teljesülése esetén a bónusz összege újraszámításra kerül a tervteljesítési arány figyelembevételével, ha pedig a terv 85%-nál kisebb mértékben teljesül, az RP dolgozói nem kapnak további bónuszt. Az RP-terv túllépése nem növeli az alkalmazottak kifizetésének összegét. Az RP-menedzserek további bónuszának maximális összege 5000 rubel, a közönséges szakemberek számára - 3000 rubel.

Így a HR-es dolgozók bérének mértékét csak a forgalmi terv teljesítésének vagy nem teljesítésének ténye befolyásolja. Ez a bérszámfejtési rendszer nem adja meg a menedzsmentnek azt a tőkeáttételt, hogy a javadalmazáson keresztül irányítsa a személyzetet, mert A munkavállalók személyes teljesítménye, munkaköri feladataik ellátásának minősége nem tükröződik a javadalmazásban. Ez alapján a bérek ebben a szervezetben nem töltik be motivációs funkciójukat.

Az elvégzett munka tartalma, az elvárásoknak való megfelelés nagy hatással van a dolgozói elégedettségre. Az RP-menedzserek munka tartalmával való elégedettségének mélyebb vizsgálata érdekében GAP-elemzést végeztünk, hogy meghatározzuk az elvégzett munkával kapcsolatos elvárások és a tényleges teljesítmény közötti különbségeket. Erre a célra egy 13 kérdést tartalmazó kérdőívet dolgoztak ki az RP vezetők számára jelentős munkatartalmi jellemzők szintjének felmérésére, melyet a válaszadóknak elvárásaik szintje és a tényleges érték szerint kellett értékelniük (1. melléklet).

Az RP CHAS vezetőitől kapott kérdőívek feldolgozásának eredményeit az 1. táblázat tartalmazza.

Asztal 1

Az RP vezetők munkatartalmi jellemzőinek (JC) várható és tényleges szintjei HR

	A CP jellemzői	Várható szint, %	Tényleges szint, %
	Autonómia
	Sokféleség
	Jelentőség
	Visszajelzés a munkából
	Bizonytalanság
	Konfliktus
	Bonyolultság
	Meglepetés
	Cselekedve tanulás

A legmagasabb elvárt szint az olyan SR-jellemzőkre vonatkozik, mint a sokszínűség (88%) és a munkahelyi tanulás (88%). Ez azt jelzi, hogy az RP HR-menedzserek olyan munkát szeretnének végezni, amely sokféle tevékenység elvégzését, széles körű ismeretek és készségek alkalmazását igényli, ugyanakkor lehetővé teszi számukra új ismeretek megszerzését és tapasztalataik gyarapítását. A legalacsonyabb várható érték a konfliktus (45%), amely a különböző felek közötti ellentmondások, nézeteltérések gyakoriságát jellemzi. Ugyanakkor a tényleges konfliktusszint magasabb a vártnál, és a GAP gap értéke a CP ezen jellemzőjére a legnagyobb (14%).

Szintén az SR „Felmerülő problémák megoldása és akadályok eltávolítása” (9%) és „Autonómia” (-8%) jellemzői nagy eltérést mutatnak a várt és a tényleges szint között. Az autonómiát jellemző GAP gap negatív értéke azt jelzi, hogy az RP vezetői ebben a szervezetben nem kapnak kellő önállóságot munkájuk végzése során.

Az RP-menedzserek elvárásaival leginkább a bizonytalanság (0%), meglepetés (-1%) és szignifikancia (1%) szintjéhez kapcsolódó SR-jellemzők felelnek meg. Ez azt jelenti, hogy az RP menedzserek számára az általuk végzett munka optimálisan szabályozott, a problémák és akadályok gyakorisága, valamint a munkájuk eredményeinek hatása mások életére és tevékenységére a lehető legközelebb áll a kívánthoz. szint.

Az RP MAS vezetőinek kérdőíveinek feldolgozása eredményeként kapott adatokat a 2. táblázat tartalmazza.

Az RP MAS menedzserek munkájuktól magas szintű jelentõséget várnak el mások számára (91%), magas szintû új ismeretek és készségek elsajátítását a munkafolyamat során (89%), valamint nagyfokú bizonytalanságot (89%) ), azaz programozatlan munka elvégzése, a megvalósítás módjának megválasztásával.

2. táblázat

Az RP MAS vezetők SR jellemzőinek várható és tényleges szintjei

	A CP jellemzői	Várható szint, %	Tényleges szint, %
	Autonómia
	Sokféleség
	Jelentőség
	Visszajelzés a munkából
	Bizonytalanság
	Konfliktus
	Bonyolultság
	Meglepetés
	Magának a munkafolyamatnak a javítása
	Cselekedve tanulás
	Elégedettség a munka eredményeivel
	A felmerülő problémák megoldása és az akadályok elhárítása

Ugyanakkor az elvégzett munka tényleges jelentőségének szintje teljes mértékben megfelel az elvárásoknak, és a munkafolyamatban a tanulás szintje valamivel alacsonyabb a kívántnál (GAP gap -3%). A működési bizonytalanság tényleges szintje is alacsonyabb, mint azt az RP-menedzserek várják. Ez azt mutatja, hogy a szervezetben az RP menedzserek nem kapnak kellő önállóságot a céljaik elérésének módjainak megválasztásával kapcsolatos kérdések megoldásában.

Az SR jellemző „konfliktus” a legalacsonyabb várható értékkel, ugyanakkor a legnagyobb résértékkel rendelkezik: a tényleges szint 26%-kal haladja meg a kívánt szintet.

Az IAS RP vezetői arra számítanak, hogy az általuk végzett munka kevésbé lesz bonyolult (GAP gap 11%), kiszámíthatóbb (GAP gap 15%), és a megoldást igénylő problémák és akadályok gyakorisága alacsonyabb lesz a jelenleginél (GAP gap 16 % ). Az olyan SR-jellemzők esetében, mint az „autonómia”, „elégedettség az eredményekkel” és a „diverzitás”, a szervezet tényleges szintje alacsonyabb, mint a kívánt szint, így az SR-menedzserekből hiányzik az önállóság a munkájuk elvégzésében, a különféle feladatok elvégzésének képessége. cselekvések, különféle ismeretek és készségek felhasználása, ami végső soron a munkájuk eredményével való elégedettség csökkenéséhez vezetett.

A közönséges RP alkalmazottak közvetlen feletteseikkel fennálló kapcsolataikkal való elégedettségének vizsgálatát ugyanazzal a módszerrel végeztük, mint az RP AS vezetőinek az AS felső vezetésével való kapcsolatukkal való elégedettségét.

A 105 hétköznapi alkalmazott kérdőíveinek feldolgozása eredményeként kapott értékek valamivel magasabbak, mint az RP vezetők kérdőíveiből nyert értékek. Ugyanakkor a kapcsolatokat jellemző mutatók megoszlása ​​mindkét foglalkoztatotti kategóriában közel azonos (3. táblázat).

3. táblázat

Az RP AS vezetői és a CHAS felső vezetőivel rendelkező rendes alkalmazottak közötti kapcsolat értékelése

A legalacsonyabb minősítést az egyes alkalmazotti kategóriákban a jellemző „konzisztencia” kapta (70% az RP vezetők és 74% a hétköznapi alkalmazottak körében), melynek értéke azt mutatja, hogy a CHAS felső vezetése által hozott intézkedések és döntések nem az RP menedzserek mindig következetesnek és logikusnak tartják. Ugyanez a kép figyelhető meg a hétköznapi dolgozók hozzáállásában az RP vezetőihez. Feltételezhető, hogy ennek oka a szervezet előtt álló célokkal és célkitűzésekkel kapcsolatos információk hiánya, amelyeket a felső vezetés biztosított és a közvetlen vezetők közölnek csapataikkal.

A delegáció szintjét az RP alkalmazottai is alacsonynak értékelték (71%, illetve 76%). Akárcsak a felső és a középső vezetési szint közötti kapcsolat esetében, az átlagos RP-alkalmazottak a szabadság hiányát tapasztalják szakmai tevékenységeikben, és megnövekedett kontrollt az RP vezetői részéről.

Az átlagos RP alkalmazottak a közvetlen felettesük által feléjük tanúsított törődést és odafigyelést értékelték a legmagasabbra (85%). Az RP vezetők és beosztottjaik közötti nagyobb odafigyelés a felső vezetés és az RP vezetők közötti kapcsolathoz képest az RP központi irodától való távolságával magyarázható, ami csökkenti a köztük lévő interakciók gyakoriságát.

Az önkormányzati gyógyszertári hálózat (MAC) dolgozóitól kapott kérdőívek feldolgozásának eredményeit a 4. táblázat tartalmazza.

4. táblázat

Az RP AS vezetői és a MAS felső vezetésével dolgozó rendes alkalmazottak közötti kapcsolat értékelése

Az IAS rendes alkalmazottai nagyra értékelték a közvetlen felettesükkel fennálló kapcsolatot. Az RP alkalmazottai és vezetői közötti kapcsolat átfogó értékelése szinte minden mutató esetében 5%-kal magasabb, mint a közép- és felső vezetési szint közötti kapcsolat értékelése.

A MAS sem talált statisztikailag szignifikáns különbséget azon kapcsolatok között, ahol az RP-vezető beosztottként működik, és azon kapcsolatok között, amelyekben az RP-vezető a beosztottjai főnöke. A tanulmány eredményei azt mutatják, hogy a felső és középvezetői szint között kialakult kapcsolatok jelentős hatással vannak a vezető-beosztott viszonyra az RP AS-ben. Ez a tény hangsúlyozza annak nagy jelentőségét, hogy bizalmi kapcsolatokat kell kialakítani az AS vezetése és az RP vezetői között.

3. A gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeiben dolgozók motiváltságának növelése

Tekintsünk egy elvi modellt a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek vezetőinek teljesítményét értékelő átfogó rendszerre, amely a P. Drucker által a célok szerinti menedzsment (MBO) koncepcióján alapul (2. melléklet).

Az RP AS vezetőinek motivációjának növelésére az RP vezetők és a közönséges gyógyszertári dolgozók teljesítményének átfogó értékelési rendszerét dolgozták ki, amely az AS alkalmazottakkal kötendő hatékony szerződés alapját képezi.

Az Orosz Föderáció kormányának 2012. november 26-i N 2190-r rendeletével jóváhagyott, az állami (önkormányzati) intézmények javadalmazási rendszerének fokozatos javítására vonatkozó 2012–2018-as program szerint: A hatályos szerződés munkaszerződés. munkavállalóval, amely meghatározza a munkaköri kötelezettségeit, a javadalmazási feltételeit, a teljesítménymutatókat és a munka eredményétől és a nyújtott szolgáltatások minőségétől függő ösztönző kifizetések hozzárendelésének kritériumait, valamint a szociális támogatási intézkedéseket.

A jelen dokumentum megvalósítása lehetővé teszi az RP-vezetők munkaköri feladatainak meghatározását, amelyek megfelelő ellátásáért a bérek fizetési részét kifizetik, rendszerezi az AS-ben előírt kompenzációs kifizetéseket, valamint kidolgozza az értékelési kritériumokat. az RP vezetők teljesítménye, amely alapján kerül meghatározásra a bérek jutalékrészének nagysága . Így az RP-menedzserek egyértelműen megértik, hogy munkatevékenységük mely területeire kell odafigyelniük a munka minőségének javítása és a bérük emelése érdekében.

A vizsgált értékelési rendszer megvalósítása két irányban történik:

1) A bérek bónuszrészének KPI-n alapuló számítási rendszerének bevezetése - a munkavállalói teljesítmény havi értékelésének eszközeként;

2) Az RP vezetők éves belső tanúsításának lebonyolítása - az év végén elért eredmények értékelésének eszközeként feltételes kategóriák (első, második, harmadik) kijelölésével.

A KPI-rendszer az AS-ban megfogalmazott célok alapján kerül kialakításra, így nemcsak személyi javadalmazási rendszernek, hanem a szervezet átfogó céljainak elérését szolgáló rendszernek is tekinthető.

KPI követelmények:

— a KPI-nek tükröznie kell a munkavállaló tevékenységének kulcsfontosságú funkcióját;

— A KPI-nek kezelhetőnek kell lennie, azaz a munkavállaló munkaköri kötelezettségei keretein belül befolyásolhatja a mutató értékét.

Az egyes pozíciókra vonatkozó KPI-mutatókat a munkaköri leírások és a funkcionális felelősségek alapján alakítják ki. A kulcsfontosságú funkciók értékelésének kritériumai lehetnek: az elvégzett munka minősége, a munka időtartama, az elvégzett munka költsége, hatékonysága vagy termelékenysége.

A KPI meghatározása után az egyes mutatók fajsúlyát a következő elv szerint határozzuk meg: minél fontosabb a mutató, annál nagyobb a fajsúlya. A KPI-k fajsúlya nem lehet több 50%-nál és kevesebb, mint 5%. A KPI-k fajsúlyának összege 100%. Egy szervezetnek legfeljebb 7 KPI-mutatója lehet a vezetők számára, és 5-nél több a hétköznapi alkalmazottak számára.

A KPI rendszerben a bérszámfejtés a következő képlet szerint történik:

Fizetés = Fizetés + (% fizetés) (KPI súly x K1 + KPI súly x K2 +…+ KPI súly x Kn), (3)

ahol: K - korrekciós tényezők attól függően, hogy a munkavállaló milyen mértékben teljesítette a KPI-t.

A teljesítménymérés lehet egyszintű vagy többszintű. Az egyszintű mérésnél a tervezett mutató és az eredmény összehasonlításra kerül, míg a korrekciós tényezőket nem alkalmazzák, és ezért a mutatóért bónuszt vagy fizetnek, vagy nem. Többszintű mérésnél a korrekciós tényezőt a tervteljesítés százalékos arányával lehet kifejezni.

A KPI rendszer használatának előnyei:

1) A személyzet motivációja közvetlenül kapcsolódik a szervezet üzleti céljainak eléréséhez.

2) A vezérlőrendszer optimalizálása és hatékonyságának növelése.

3) A szervezet tevékenységeinek gyenge pontjainak azonosítása azok további fejlődése érdekében.

4) A legígéretesebb tevékenységi területek meghatározása.

5) Minden alkalmazott felelősségének növelése a munkaterületükért.

6) A javadalmazási rendszer bevezetésének hatása mérhető és kiszámítható.

7) Ezzel a rendszerrel anyagi és nem anyagi ösztönzőkkel egyaránt ösztönözheti az alkalmazottakat.

8) Növekszik a dolgozók motiváltsága, céljaik elérésére irányuló vágy.

9) Növekszik a személyzet szervezeti lojalitása.

A KPI-rendszer bevezetése, amint azt a világgyakorlat mutatja, 10-30%-kal növeli a vállalkozás profitját, mivel a munkavállalók jobban koncentrálnak az eredményekre, a motivációjukra és a vállalat iránti lojalitásukra.

Annak ellenére, hogy egyes JSC-kben a KPI javadalmazási rendszert alkalmazzák, és szinte mindenhol alkalmazzák az RP vezetők minősítését, ezeknek a módszereknek a gyakorlati megvalósítása elválik a szervezet céljaitól, az alkalmazottak munkaköri kötelezettségeitől, és nem kapcsolódik szervezeti kultúra (OC), szervezeti lojalitás (OL) és általános elégedettség (OS) a munkával. Ezért felmerült egy olyan eljárás kidolgozása a hatékony szerződés bevezetésére KPI-rendszer segítségével, amely figyelembe veszi a korábban vizsgált, a szervezetben a munkaerő EP-jét befolyásoló tényezőket, és egy tanúsítási rendszert, amely lehetővé teszi nemcsak a terv végrehajtásának objektív mutatóinak értékelését. , hanem a munkavállaló ösztönzése a professzionalizmus javítására, valamint a munkavállalói elégedettség növelésére azokon a szakmai tevékenységi területeken, amelyek a legkevesebb elégedettséget okozzák |site, 16|.

Így az RP menedzserekkel való munka során a legproblémásabb területek a javadalmazási rendszer, a felső vezetéssel való kapcsolatok, különösen a tevékenységük feletti fokozott kontroll, valamint az alacsony motiváció a professzionalizmus szintjének emelésére. Ezeknek a tényezőknek a hatása optimalizálható, és ezáltal növelhető az RP vezetők munkával való elégedettsége. Jelentős előkészítő munkát igényel a hatályos szerződés és a személyi teljesítmény átfogó értékelési rendszerének javasolt változatban történő bevezetése.

Nézzünk egy példát a KPI-mátrix kidolgozására az RP Atomerőmű személyzete számára:

Az AS a következő célokat tűzte ki az idei évre: a kereskedelmi forgalom növelése, a szolgáltatás minőségének javítása, a meglévő eszközök maximális kihasználása, valamint a vezetői fegyelem növelése a vezetés minden szintjén. Ezek a szervezeti célok tükröződtek az RP vezetők KPI mutatóiban. Az 5. táblázat példát mutat be a KPI-mutatók hatékonysági együtthatóinak kiszámítására.

5. táblázat

Az RP AS vezetőjének KPI mátrixa és a teljesítmény együtthatók

	A kereskedelmi forgalom növekedése	RP forgalom
	A meglévő eszközök maximális kihasználása	Készletforgalom
		Illikvid áruk részesedése a teljes készletegyenlegből
	A szolgáltatás minőségének javítása	Az ügyfelektől érkező panaszok száma
	promóció teljesítményfegyelem	A késve benyújtott dokumentumok száma

A KPI-k fajlagos súlyai ​​alapján egyértelmű, hogy az AS-re vonatkozó legjelentősebb mutatók azok a mutatók, amelyek a forgalom növekedését és a meglévő eszközök felhasználásának maximalizálását tükrözik. Az „ügyfelektől érkező panaszok száma” KPI mutatónál a tervezett érték 0, ami azt jelenti, hogy ha legalább egy panasz érkezik egy ügyféltől, akkor az erre a KPI-re vonatkozó bónusz nem kerül kifizetésre.

Ebben a számítási rendszerben csak a KPI-1 az elemzett mutató növelésére irányul, az összes többi KPI a mutatók csökkentésére irányul. Ezért a KPI-1 teljesítési arány a tényleges indikátorszintnek a tervezetthez viszonyított arányaként, a fennmaradó KPI-k pedig a tervezett mutatószint és a tényleges arányaként kerül kiszámításra. Az AC jóváhagyta a KPI hatékonysági együttható 0,8 küszöbértékét. A példában a KPI-3 hatékonysági együtthatója kisebb, mint 0,8, és ezért a mutatóért nem fizetnek bónuszt.

Az RP AS vezetőjének fizetése 25 350 rubel. A fizetés és a bónusz részek aránya 70/30, így a bónuszrész tervezett nagysága 11 000 rubel lesz. A kapott hatékonysági együtthatókat figyelembe véve a bónuszrész tényleges mérete egyenlő lesz:

Ezután: a díjazás teljes összege 25 350 + 9 050 = 34 400 rubel.

Az AS céljai alapján KPI-mutatókat is meghatároztak az AS RP rendes alkalmazottai számára. A számítási példa a 6. táblázatban található.

6. táblázat

KPI-mátrix az RP AS hétköznapi alkalmazottai számára és a teljesítménymutatók

Az AS 18 000 rubel fizetést állapított meg egy gyógyszerész számára. A bér és a prémium részek aránya az RP vezetőkhöz hasonlóan 70/30. Ugyanakkor a tervezett bónusz összege 7700 rubel.

Az aktuális bónusz számítása a teljesítménytényezők figyelembevételével a következőképpen alakul:

A KPI-4 teljesítési aránya kisebb, mint a jelen AS-ben megállapított küszöbérték, ezért ezért a mutatóért nem fizetünk bónuszt.

A teljes fizetés: 18 000 + 6 143 = 24 143 rubel.

Az RP-menedzserek motivációjának növelése professzionalizmusuk fejlesztése és a jóváhagyott KPI-célok elérése érdekében javasolt átfogó személyzeti teljesítményértékelési rendszerünk keretében az RP-menedzserek éves minősítését javasoljuk. Ebben az esetben a tanúsítás céljai a következők:

— az RP-vezetők előző időszaki teljesítményének értékelése;

— visszajelzést kapni a középvezetői szinttől a fő tevékenységi területekről;

— a gyenge pontok azonosítása és a képzés szükségességének meghatározása, valamint a szükséges készségek fejlesztése az RP vezetők körében.

Az RP-vezetők értékelési szempontjainak kialakításánál a gyógyszertári vezetők munkaköri feladataira, valamint a szervezet és RP jóváhagyott céljaira kell épülni.

A javasolt tanúsítási rendszerben az RP menedzserek teljesítményét 2 területen kell értékelni:

1) Szakmai ismeretek és készségek, ideértve a gyógyszertári választék, a gyógyszerészeti tevékenységet szabályozó szabályozó dokumentumok ismeretét, a belső szervezeti szabályok és működési normák ismeretét, valamint aktív értékesítési ismereteket, az AS-ben működő számítógépes programok és szoftverek ismerete.

Az éves tanúsítás lebonyolítása során fontos az RP vezetők elégedettségi szintjére vonatkozó adatok gyűjtése. Erre a célra E. A. Sharapatova módszertana alapján kidolgozott kérdőívet javasolt használni (3. melléklet).

Ennek az értékelési rendszernek a használata lehetővé teszi az AS vezetése számára, hogy azonosítsa az egyes vizsgált motivációs tényezők (MF) jelentőségét, és meghatározza: a munkával kapcsolatos MT szintjét, a különböző MF-ekkel való elégedettség szintjét az RP vezetői körében. . A több éven át felhalmozott, ezzel a módszertannal nyert adatok lehetővé teszik a munka prioritásainak változását, a munkavállalók iskolai végzettségének változását, valamint következtetések levonását a vállalat személyzeti és motivációs politikáinak hatékonyságáról. .

A kidolgozott tanúsítási formanyomtatványnak a tanúsítási folyamat minden résztvevője számára érthetőnek kell lennie, lehetővé kell tennie, hogy tartalmazza a tanúsítási folyamat során szerzett összes szükséges információt, és kényelmesnek kell lennie az eredmények további feldolgozásához.

A tanúsítási folyamat megtervezése. Az RP-menedzserek tanúsítási rendszerének kidolgozása során meg kell határozni:

— a tanúsítás időzítése, figyelembe véve a tevékenységek szezonalitását, az egyéb tervezett rendezvények ütemezését. Mindezeket a tényezőket figyelembe kell venni, hogy a minősítésben résztvevőknek lehetőségük legyen arra alaposan felkészülni, és maga az eljárás is nyugodt környezetben történjen.

— értékelési módszerek. A kiválasztott kritériumoktól függően a szakmai ismeretek és készségek felmérése tesztelés, gyakorlati feladatok vagy interjú formájában történhet. A teljesítményértékelést interjú formájában kell elvégezni.

Csak személyes beszélgetés során lehet az RP vezetőivel megbeszélni az elért eredményeket, az ebben az időszakban felmerült nehézségeket, azonosítani a lehetséges megoldásokat ezek megszüntetésére, valamint felvázolni a fejlesztési módokat. Annak érdekében, hogy ez az interjú hasznos és eredményes legyen, a tanúsítási interjú előtt minden szükséges jelentést össze kell gyűjteni és fel kell dolgozni, és az adatfeldolgozás eredményei alapján egyértelműen meg kell fogalmazni az egyes RP vezetőkkel megvitatandó kérdéseket vagy témákat.

— a tanúsítási szakaszok lebonyolítására vonatkozó eljárás. Az általunk javasolt minősítési rendszer keretében javasolt először a szakmai ismeretek és az iskolai végzettség szintjének felmérése, majd a munka eredményének megvitatása.

— a tanúsításra vonatkozó előírások, azaz meghatározzák egy RP-menedzser tanúsításának elvégzéséhez szükséges időt.

— a tanúsítási folyamat során gyűjtött adatok feldolgozásának időtartama, valamint a tanúsítás résztvevői általi felülvizsgálatának időtartama.

— a kapott eredmények értékelési rendszere. Az éves tanúsítás eredménye alapján javasoljuk a szervezeten belüli kategóriák hozzárendelését: első, második és harmadik. Minden kategória esetében meg kell határozni az értékelendő kritériumok küszöbértékeit.

– az RP-vezetők fizetésére vonatkozó tanúsítási eredményeket tükröző rendszer. Véleményünk szerint a legoptimálisabb a hozzárendelt kategória utáni pótlék bevezetése, melynek mértéke a hatályos szerződésben a kompenzációs kifizetések között szerepel, egy éves időtartamra. A tanúsítás lebonyolítására vonatkozó összes feltételnek és szabálynak tükröződnie kell a tanúsítási szabályzatban vagy az AS más belső dokumentumában.

A személyi teljesítményt értékelő átfogó rendszer tesztelése és bevezetése: a KPI rendszeren és a tanúsítási rendszeren alapuló javadalmazási modellek kidolgozása után az egységes tanúsító bizottságnak (JAC) több RP-n alapuló pilot projektet kell végrehajtania. A kísérleti projektben részt vevő RP-k azok az RP-k, amelyek átlagos létszámmal rendelkeznek az AS-ben, és átlagos teljesítménymutatókkal rendelkeznek. A kiválasztott RP-k vezetőinek pozitívan kell hozzáállniuk egy új teljesítményértékelési rendszer bevezetéséhez, valamint képesnek kell lenniük a JAC-nak részletes tájékoztatást adni a bevezetett rendszer pozitív és negatív oldalairól.

Az EAC tagjainak meg kell ismertetniük a pilot projekt minden résztvevőjét az új rendszer összes eljárásával, el kell magyarázniuk az egyes kiválasztott KPI-mutatók jelentését, az új bérszámfejtési rendszer módszerét, a tanúsításhoz választott kritériumokat, valamint hogy hangot adjon a változások céljainak. Azt is világosan meg kell mutatni, hogy az elosztóközpont alkalmazottainak és vezetőinek fizetése mennyivel nő a tervezett mutatók elérése és a tanúsítás sikeres befejezése esetén.

Az új rendszer kísérleti projekt keretében történő bevezetésének első lépése a célok kitűzése és a KPI-k alapján a bérszámítás a kiválasztott RP-k vezetői és hétköznapi alkalmazottai számára.

3 hónap elteltével kerülhet sor az első vezetői minősítésre, melynek során az RP munkájában ezen időszak alatt bekövetkezett változások értékelésére is sor kerül. Ha egy új, KPI-alapú javadalmazási rendszer bevezetése nem hozza meg a kívánt eredményt, akkor meg kell határozni a lehetséges okokat és meg kell tenni a szükséges módosításokat. Ebben a szakaszban különösen fontos az RP adatok kezelőinek visszajelzése.

Ha a rendszer működik és a tervezett mutatók teljesülnek, akkor minden atomerőmű-elosztó központban folytathatjuk a rendszer bevezetését. Ugyanakkor a hatályos szerződésre való átállásról és a szervezet alkalmazottainak teljesítményértékelésének új rendszeréről szóló értesítést legalább 2 hónappal korábban be kell jelenteni.

Az új teljesítményértékelési rendszer bevezetése előtt a JAC tagjainak bemutatniuk kell az új javadalmazási rendszert minden alkalmazotti kategória számára, hogy minden munkavállaló világosan megértse, milyen eredményei és milyen mértékben befolyásolják közvetlenül fizetésének összegét. . További fontos szempont annak a kérdésnek a tisztázása, hogy miként és milyen időkereten belül fogják nyomon követni a dolgozók teljesítményét.

A bevezetett KPI-alapú javadalmazási rendszer csak akkor lesz motiváló hatással a munkatársakra, ha az minden dolgozó számára érthető.

Következtetés

A munkavállalói motivációs attitűdök ismerete, a személyes céloknak és a szervezeti célkitűzéseknek megfelelő kialakításának és irányításának képessége a modern üzleti élet legfontosabb kérdése.

A tanfolyami munka a gyógyszertárban dolgozók motiváltságát vizsgálja.

A munka elméleti része a személyzeti motiváció fogalmát, lényegét és a személyzeti motiváció szervezeti politikáját vizsgálja. A munkamotiváció lényege a munkavállaló azon vágya, hogy saját szükségleteit (különböző juttatások megszerzése) munkával elégítse ki. A szervezetek különféle motivációs módszereket alkalmaznak a dolgozók eredményes teljesítményének növelésére. A személyzet motiválása irányítási módszerekkel történik, amelyek a következőkre oszthatók: adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai. A modern menedzsmentben anyagi és nem anyagi munkaerő-ösztönzőket alkalmaznak. A motivációs politika megvalósítása érdekében a szervezetek kidolgozzák a személyzeti motivációs rendszer modelljét, mint egy fejlődő, komplex célrendszert, amely biztosítja a vállalkozás és a személyzet érdekeinek egységét.

A második fejezet a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeiben dolgozók motivációs környezetét elemzi: egy magán patikalánc javadalmazási rendszerét elemzi; elemezték a személyzet által végzett munka tartalmával való elégedettséget; elemezték az átlagos alkalmazottak és a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegének vezetői közötti kapcsolatot.

A harmadik fejezet intézkedéseket javasol a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeiben dolgozók motivációjának növelésére: a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek vezetőinek teljesítményét értékelő átfogó rendszer elvi modelljét vizsgáljuk; egy példa a KPI-mátrix kidolgozására az RP Atomerőmű személyzete számára; A gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek vezetői számára minősítési rendszert dolgoztak ki. A bevezetett KPI-alapú javadalmazási rendszer csak akkor lesz motiváló hatással a munkatársakra, ha az minden dolgozó számára érthető.

Bibliográfia

1. Az Orosz Föderáció kormányának 2012. november 26-i, 2190-r számú rendelete „Az állami (önkormányzati) intézmények javadalmazási rendszerének fokozatos javítására irányuló programról a 2012–2018-as időszakra”.

2. Arakelov A. A. A középvezetők motivációs rendszerének javítása, mint egy szénipari bányászati ​​vállalat irányítási mechanizmusa / A. A. Arakelov // Bányászati ​​információs és elemző közlemény. — 2011, 1. sz. 114−118

3. Vetluzhskikh E. Motiváció és javadalmazás: Eszközök, technikák. Gyakorlat / E. Vetluzhskikh. - M.: AlpinaBooks, 2012, p. 33.

4. Doskova L. S. Személyzeti menedzsment - M.: Eksmo, - 2011, p. 41

5. Drucker P. A vezetés gyakorlata / P. Drucker. - M.: „Williams”, 2013, p. 97

6. Ermolov Yu A. a szervezeti kultúra és a munkamotiváció fogalmai közötti kapcsolat irányai a vezetéselméletben / Yu A. Ermolov // Bulletin of TSU. — 2011, 2. szám, p. 67

7. Zubarev A. G. Motivációmenedzsment: intézményi problémák / A. G. Zubarev // Vestnik VSU. — 2011, 1. szám, p. 134

8. Iljin E. P. Motiváció és indítékok. / St. Petersburg: Peter, - 2013, p. 18

9. Islamgalieva S. R. A javadalmazási rendszer javítása a vállalatnál a KPI bevezetésével / S. R. Islamgalieva // Proceedings of the Russian State University of Oil and Gas named. I. M. Gubkina. — 2011, 3. szám, p. 154

10. Kaminskaya A.V. Egy gyógyszertári szervezet személyzetének átfogó értékelése / A.V. Kaminskaya // Új gyógyszertár. — 2014, 10. szám, p. 54

11. Klochkov A.K. KPI és a személyzet motivációja. Gyakorlati eszközök teljes gyűjteménye / A. K. Klochkov. — M.: Eksmo, 2011, p. 51

12. Klochkov A. A személyzet motiválása a vállalat stratégiájának végrehajtására / A. Klochkov // Pénzügyi újság. Regionális kiadás. — 2014, 6. szám, p. 12

13. Kolmagorov M.V. A motiváció kezelése // M.V., Ksenofontov, I.P. // A Kuzbass Állami Műszaki Egyetem közleménye. — 2015, 1. szám, p. 102

14. Kuznetsov S. A. Az oroszországi motivációs rendszer hátrányai a tökéletlen személyzetirányítási rendszer következményeként. // A tudomány és az oktatás modern problémái. — 2011, 6. szám, p. 24

15. Leshchenko N. P. Munkavállalói motivációs rendszerek a szervezetirányításban / N. P. Leshchenko, D. S. Tsibina // Bulletin of Omsk University. — 2013, 3. szám, p. 34

16. Magura M.I. A motiváció titkai vagy a titkok nélküli motiváció. / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. // Személyzeti menedzsment, 2011, p. 44−58

17. Masnichenko A. V. A KPI-n alapuló szervezet vezetése / A. V. Masnichenko // Egyetemek tudományos munkáinak gyűjteménye: közgazdasági, pénzügyi és termelésirányítási problémák. — 2012, 31. szám, p. 121

18. Paley T. F. A KPI rendszer használata a stratégia megvalósításának folyamatában: gyakorlati tapasztalatok / T. F. Paley, E. G. Gaptrakhimova // Bulletin of KSFEE. — 2012, 2. szám, p. 27

19. Pudrikov K. A. Munkaerőpiac a gyógyszeriparban Oroszországban / K. A. Pudrikov, E. A. Maksimkina // Gyógyszertár. — 2012, 5. szám, p. 31

20. Solomanidina T. O. Személyzeti motiváció menedzsment: oktatási és gyakorlati útmutató. / T. O. Solomanidin, V. G. Solomanidin. — M.: LLC „Személyzeti menedzsment folyóirat”, 2015, p. 28

21. Travin V.V. Motivációs menedzsment: III. modul: oktatási-gyakorlati. juttatás. / V.V., M.I. Magura, M.B., átdolgozva. — M: Delo, 2013, p. 25

22. Szervezeti személyzetirányítás: Tankönyv / szerk. A. Ya Kibanova. — 3. kiadás, add. és feldolgozott - M.: INFRA-M, 2012, p. 27−212

23. Személyügyi menedzsment: Tankönyv. / Szerk. prof. I. B. Durakova. - M.: INFRA-M, 2012, p. 27

24. Ufimtsev V.V. A személyzet hatékony motiválása a szervezet sikeres fejlődésének legfontosabb feltétele / V.V., E.M. Mezentsev. — 2012, 3. szám, p. 91

25. Cheskidov R. P. A motiváció elméletei az elemek helyzetéből és a menedzsment minőségi jellemzőiből / R. P. Cheskidov // Proceedings of USUE. — 2011, 2. szám, p. 134

26. Chudinov K. Yu. A középvezetők vezetési tevékenységének hatékonyságának kritériumai / K. Chudinov // Orosz pszichológiai folyóirat. — 2014, 3. szám, 6. évf. 52

27. Munkavállalás és elkötelezettség a szervezet iránt. // http://rggusf.ru/organizatsionnoe/vovlechennost-v.html

28. A munkaerő-motiváció lényege. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles _9407.html

1. számú melléklet

Kérdőív Kedves Kollégák! Kérjük, töltse ki a megadott űrlapot.

Értékelje a 2. oszlopban megadott tényezők szintjét az Ön szervezetében szerzett jelenlegi munkatapasztalatának megfelelően (3. oszlop), a 4. oszlopban pedig - ugyanezen állítások e pozícióból származó elvárásainak való megfelelését. A javasolt válaszlehetőségek minden esetben a következőket jelentik: 1 - alacsony szint, 2 - meglehetősen alacsony szint, 3 - nehezen megválaszolható, 4 - meglehetősen magas, 5 - magas.

A mű tartalmát jellemző tényezők

Alkalmasság ebben a szervezetben való munkára

Az elvárásoknak való megfelelés

2. függelék

Az RP menedzserek teljesítményét értékelő átfogó rendszer fogalmi modellje A C 3. melléklet

Kérdőív Jó napot, kedves kollégák!

Ez a kérdőív az Ön szervezete motivációs profiljának felmérésére szolgál. Kérjük, válaszoljon az alábbi kérdésekre.

A korod -

1 - teljesen elégedett, 2 - inkább elégedett, mint elégedetlen, 3 - inkább elégedetlen, mint elégedett, 4 - teljesen elégedetlen.

	Elégedett-e munkája anyagi értékelésével?
	A munkafolyamat örömet okoz?
	Elégedett a szervezet vezetésével való kapcsolatával?
	Elégedett vagy a csapaton belüli kapcsolatokkal?
	Elégedett vagy karriered alakulásával?
	Elégedett a munkakörülményeivel?
	Elégedett-e szakmai ismeretei és készségei fejlődésének ütemével?

A GYÓGYSZERTÁRI MUNKÁSOK MOTIVÁCIÓJA

E.P. Ivanova, V.A. Smolina

A GYÓGYSZERTÁRI MUNKÁSOK MOTIVÁCIÓJA

E.P. Ivanova, V.A. Smolina

Szaratov Állami Orvostudományi Egyetem névadója. AZ ÉS. Razumovsky Oroszország Egészségügyi Minisztériuma

Egészségügyi és Gyógyszerészeti Gazdasági és Menedzsment Tanszék

A munkavállalói motiváció az egyik központi helyet foglalja el a személyzeti menedzsmentben, hiszen magatartásuk közvetlen oka. Lehetővé teszi a személyzet egyéni megközelítésének teljes körű megvalósítását, és mind a vezető, mind az összes többi alkalmazott személyes potenciáljának megvalósítását a szervezet jelenlegi és stratégiai céljainak elérése érdekében. A gazdasági fejlettség jelenlegi szintje a humán erőforrást a hatékony szervezet kulcselemeként és erőforrásaként emeli ki. A szervezet emberi erőforrás menedzsment folyamatának legfontosabb összetevője a motiváció és a munka ösztönzése.

A tanulmány célja: a gyógyszerészek véleményének vizsgálata a gyógyszerészi személyzet motiválásának problémáiról.

A gyógyszertári szervezetekben dolgozók munkamotivációinak szerkezetének vizsgálatára a személyzet és a vezetők körében végzett felmérési módszert alkalmaztuk. 70 főt kérdeztek meg, köztük 50 gyógyszeripari szervezet alkalmazottat (71,4%) és 20 vezetőt (28,6%). A vizsgálat tárgyai Szaratov város gyógyszertári szervezetei voltak ("Implosion", "Lekar", "Medunitsa" stb.).

Kutatási eredmények

A gyógyszertári szervezetek munkaerő-motivációs rendszerének elemzése azt mutatta, hogy a vállalati személyzetirányítás adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai irányítási módszerek kombinációjával történik. De a gyógyszertári szervezetek dolgozóinak többsége (a megkérdezett munkavállalók 98%-a, a vezetők 100%-a) úgy véli, hogy az anyagi ösztönzés jelentősen növeli a munkatevékenységet, más módszerek pedig: a vállalat irányításában való részvétel lehetősége, erkölcsi ösztönzés és pszichológiai befolyásolás. kevésbé jelentős hatásuk van.

A gyógyszertári dolgozók számára fontos a magas bér (92%), a szakmai fejlődés lehetősége (46%), a kedvező pszichológiai légkör a csapatban, a munkavégzés függetlensége, a kedvező munkakörülmények, a társadalombiztosítás garanciája és a jövőbe vetett bizalom. A gyógyszertári szervezetek vezetői számára a javasolt ösztönző típusok között az anyagi javadalmazás szintje (a válaszadók 100%-a), a szakma presztízse és a munkavállalók tekintélye áll az első helyen.