مدل توسعه محصول بازار و آنسوف نقش ماتریس آنسوف در بازاریابی استراتژیک
ایگور آنسوف خالق مفهوم مدیریت استراتژیک، نویسنده ایده برنامه ریزی استراتژیک به عنوان یک عملکرد مدیریتی است. کتاب برجسته او استراتژی شرکت (1965) اولین اثری بود که به طور کامل به استراتژی اختصاص داشت، و اگرچه ایده هایی که ارائه می کند بسیار پیچیده هستند، اما همچنان یک کلاسیک مدیریت است.
ایگور آنسوف در سال 1918 در روسیه به دنیا آمد. در سال 1936 به همراه خانواده اش به آمریکا مهاجرت کرد. علایق اولیه تحقیقاتی او در ریاضیات بود که در آن از دانشگاه براون در پراویدنس، رود آیلند مدرک دکترا گرفت. در سال 1950، او به شرکت رند پیوست، سپس به شرکت هواپیمایی لاکهید نقل مکان کرد، جایی که در نهایت معاون طرح‌ها و برنامه‌ها و سپس معاون و رئیس بخش فناوری صنعتی شد.
در سال 1963، I. Ansoff پست استاد مدیریت صنعتی در موسسه فناوری کارنگی در پیتسبورگ را بر عهده گرفت. آنسوف دکتر افتخاری در بسیاری از دانشگاه‌های آمریکا و اروپا بود. وی پس از بازنشستگی در سال 2000، عنوان پروفسور ممتاز را در دانشگاه بین المللی آمریکا دریافت کرد.
ایده اصلی. قبل از انتشار استراتژی های شرکتی، شرکت ها راهنمایی کمی در مورد نحوه برنامه ریزی و تصمیم گیری در مورد آینده داشتند. روش‌های برنامه‌ریزی سنتی مبتنی بر یک سیستم بودجه‌ریزی گسترده بود که از بودجه سالانه پیش‌بینی‌شده برای چندین سال آینده استفاده می‌کرد. این سیستم عملاً هیچ توجهی به استراتژی نداشت. اما با توسعه رقابت، علاقه به ادغام، ادغام و تنوع بیشتر و غیرقابل پیش بینی بودن بازار، دیگر نمی توان مسائل استراتژیک را نادیده گرفت.
آنسوف دریافت که هنگام تدوین استراتژی، لازم است چالش‌هایی که سازمان با آن مواجه خواهد شد را پیش‌بینی کرد و بر این اساس برنامه‌های استراتژیک را تدوین کرد. او رویکرد خود را در کتاب راهبردهای شرکتی ارائه کرد و سیستمی از توسعه استراتژی و تصمیم گیری استراتژیک را از طریق نظریه ها، روش ها و مدل های اساسی ایجاد کرد.
تصمیمات استراتژیک I. Ansoff چهار نوع استاندارد تصمیمات سازمانی مرتبط با استراتژی، سیاست داخلی، برنامه ها و رویه های استاندارد را شناسایی کرد. سه مورد آخر، به نظر او، برای حل مسائل یا مسائل تکراری ایجاد شده اند و پس از تدوین، دائماً به راه حل های اصلی نیاز ندارند. این بدان معنی است که تصمیم گیری به راحتی قابل تفویض است. تصمیمات استراتژیک تکرار نمی شوند زیرا همیشه به موقعیت های جدید می پردازند و راه حل های جدیدی را می طلبند.
این دانشمند یک طبقه بندی از تصمیم گیری ایجاد کرد که تا حدی بر اساس کار "استراتژی و ساختار" ("استراتژی و ساختار"، 1962) است. در آن، او سه نوع تصمیم را شناسایی کرد: استراتژیک (متمرکز بر محصولات و بازار). اداری (سازماندهی و توزیع منابع) و عملیاتی (بودجه و مدیریت مستقیم). طبقه بندی آنسوف از تصمیمات استراتژی-ساختار-سیستم یا مدل GS نامیده می شود. (سومانترا گوشال به جای آن از مدل PO استفاده کرد: هدف گذاری، فرآیند، افراد).
اجزای استراتژی آنسوف استدلال کرد که باید یک شایستگی اصلی در بین وظایف یک شرکت وجود داشته باشد. این ایده سپس توسط K. Prahalad انتخاب و گسترش یافت. برای ایجاد ارتباط بین عملکردهای گذشته و آینده سازمان (این اولین بار است که چنین ایده ای ظاهر می شود)، ایگور آنسوف چهار جزء کلیدی استراتژی را شناسایی کرد:
- مقیاس بازار و محصول - درک روشنی از آنچه که جهت ها یا محصولات شرکت مسئول هستند (بنیاد مفهوم T. Peters و R. Waterman "به کار خود فکر کنید").
- بردار توسعه - روشی برای تجزیه و تحلیل توسعه احتمالی، که در زیر در مورد آن است.
- مزیت رقابتی - مزایای فرآیندهای سازمانی که به شما امکان می دهد به طور مؤثر رقابت کنید. مفهومی که بعدها توسط مایکل پورتر حمایت شد.
- هم افزایی که آنسوف به عنوان اثر "2+2=5" توضیح داد. وحدت نتایج بهتری از مجموع همه عناصر ایجاد می کند. شامل تجزیه و تحلیل اینکه چگونه قابلیت ها با شایستگی های اصلی سازمان مطابقت دارند.
ماتریس Ansoff که به عنوان مدل توسعه محصول/بازار یا بردار توسعه ۲×۲ شناخته می‌شود، ابزاری محبوب برای سازمان‌هایی است که مایل به تجزیه و تحلیل ریسک‌های استراتژی‌های مختلف توسعه، از جمله محصول، توسعه بازار و تنوع هستند. این ماتریس اولین بار در سال 1957 در مقاله "استراتژی های متنوع سازی" ارائه شد.
نفوذ در بازار به معنای افزایش سهم یک محصول در بازار موجود است. گسترش بازار شامل شناسایی مصرف کنندگان جدید برای یک محصول موجود است. توسعه محصول توسعه محصولات جدید برای مصرف کنندگان فعلی است. تنوع - عرضه محصولات جدید برای بازارهای جدید.
مقاله آنسوف بر تنوع بخشی به عنوان بالقوه سودآورترین و پرخطرترین استراتژی متمرکز بود، به این معنی که قبل از تصمیم گیری باید برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل دقیق انجام شود. به گفته این محقق، سازمان‌ها باید «الگوها و سنت‌های گذشته» را «از بین ببرند» اگر «در مسیر جدیدی می‌روند که روی نقشه مشخص نشده است». مهارت ها، روش ها و منابع جدید در آنجا مورد نیاز خواهد بود.
ماتریس روشی برای تجزیه و تحلیل دقیق و تخمین سودهای بالقوه تولید شده توسط یک استراتژی متنوع سازی است.
فلج تحلیلی گهگاه گفته شده است که به کارگیری ایده های مطرح شده در استراتژی شرکت می تواند منجر به تحلیل بیش از حد شود. خود آنسوف امکان این را تشخیص داد و فلج تحلیل اصطلاحی معروف را برای توصیف تاخیرهای ناشی از برنامه ریزی بیش از حد دقیق ابداع کرد.
بی ثباتی. مشکل بی ثباتی در قلب کل نظریه آنسوف نهفته است. یکی از اهداف کلیدی او در ایجاد مبنای نظری برای برنامه ریزی استراتژیک، بهبود فرآیند برنامه ریزی بود که از زمان اقتصاد باثبات پس از جنگ تغییری نکرده بود. او متوجه شد که این برای مبارزه با فشارهای خارجی تغییرات ناگهانی و گسسته کافی نیست.
در دهه 1980، محتوا و سرعت تغییر به یک موضوع کلیدی مدیریت در بیشتر سازمان ها تبدیل شده بود. آنسوف اذعان کرد که در حالی که برخی از آنها بی ثباتی را تجربه کرده اند، برخی دیگر در شرایط نسبتاً پایدار به فعالیت خود ادامه می دهند. بنابراین، اگرچه توسعه استراتژی باید بی‌ثباتی خارجی را در نظر بگیرد، اما نمی‌توان یک استراتژی یک‌اندازه برای همه ایجاد کرد. او این موضوع را در مدیریت استراتژیک مورد بحث قرار می دهد که پنج سطح بی ثباتی خارجی را ارائه می دهد:
- تغییرات تکراری - تدریجی و قابل پیش بینی؛
- در حال گسترش - بازار پایدار و به تدریج در حال رشد؛
- تغییر - توسعه تحت تأثیر نیازهای مشتری که به سرعت در حال تغییر است.
- متناوب - با تغییرات تا حدی قابل پیش بینی، تا حدی پیچیده تر مشخص می شود.
- غیرمنتظره - تغییراتی که نمی توان پیش بینی کرد ناشی از محصولات و خدمات جدید است.
اگرچه برنامه ریزان استراتژیک اغلب به کار آنسوف اشاره می کنند، ایده های او در سراسر جهان به رسمیت شناخته نشده است. پیچیدگی متون او و ارتباط آنها با تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی احتمالاً یکی از دلایلی است که باعث می شود این دانشمند که از بالاترین رده نظریه پردازان مدیریت است، محبوبیتی را که شایسته آن است به دست نیاورد.
در همان دوران، محققان دیگری روی موضوعات مشابه کار کردند. در دهه 1960، آنسوف در کار بر روی مشکل شایستگی (که بعداً توسط هامل و پرهالاد به آن پرداخته شد) تنها نبود، و اگرچه او به عنوان خالق ماتریس توسعه شناخته می‌شود، ماتریس‌های مشابه قبلاً شناخته شده بودند. این احتمال وجود دارد که بیشتر آثار منتشر شده در دهه های 1980 و 1990 در مورد استراتژی در شرایط عدم قطعیت یا هرج و مرج، چیزی را از نظریه بی ثباتی آنسوف استخراج کرده باشند، اگرچه برآورد میزان وام گیری دشوار است.
مناظره بین ایگور آنسوف و دیدگاه‌های استراتژی سال‌هاست که به صورت چاپی در جریان بوده است، به عنوان مثال، در هاروارد بیزینس ریویو. مینتزبرگ همیشه از آنسوف به دلیل ایده استراتژی مبتنی بر برنامه ریزی و روش های تحلیلی انتقاد می کرد. منتقدان خاطرنشان کردند که آنسوف به دلیل علاقه‌اش به برنامه‌ریزی، از سه اشتباه رنج می‌برد: رویدادها را می‌توان پیش‌بینی کرد، تفکر استراتژیک را می‌توان از مدیریت عملیاتی جدا کرد و محاسبات، تجزیه و تحلیل و روش‌های پیچیده می‌تواند استراتژی اصلی را ایجاد کند.
آنسوف یکی از اولین کسانی بود که در مورد استراتژی به عنوان یک جهت مستقل از مدیریت نوشت و پایه محکمی برای نویسندگان بعدی مانند گری همل و کی پراهالد گذاشت. در آثار او می توان مجموعه ای از مفاهیم و ایده های جدید را یافت که پایه و اساس رشته ای را که او آن را برنامه ریزی استراتژیک می نامید، پی ریزی کرد. در دهه های 1970 و 1980، زمانی که نویسندگان تجارت ایده آنسوف را پذیرفتند، این رشته به عنوان یک شایستگی اصلی، نظریه های جدیدی را به وجود آورد.
ماتریس آنسوف
معمولاً به عنوان یک ابزار تحلیلی برای برنامه ریزی استراتژیک درک می شود که بسته به دسته محصول و بازار، امکان انتخاب یکی از چهار استراتژی بازاریابی استاندارد را فراهم می کند: تنوع، گسترش محصول، بهبود فعالیت ها و توسعه بازار.
· تنوع شامل معرفی انواع جدید محصولات به طور همزمان با توسعه بازارهای جدید است. اگر سود بالا و ثبات بازار در آینده انتظار می رود، ارزش استفاده از آن را دارد، اما خطرناک ترین و گران ترین است.
· گسترش محصول استراتژی توسعه جدید یا بهبود محصولات موجود و ارائه آنها در بازارهای از قبل توسعه یافته است. از نقطه نظر به حداقل رساندن ریسک، ترجیح داده می شود، زیرا شرکت در یک بازار آشنا فعالیت می کند.
· بهبود فعالیت ها - استراتژی شامل توسعه فعالیت های بازاریابی برای افزایش فروش محصولات موجود در بازارهای موجود است.
· توسعه بازار - هدف استراتژی یافتن یک بازار جدید یا یک بخش جدید برای محصولات از قبل توسعه یافته است. درآمد از طریق گسترش بازار فروش تامین می شود.
ماتریس Ansoff به حل مشکلات پیش‌بینی فروش کمک می‌کند و در ارتباط با تحلیل ABC-XYZ استفاده می‌شود.
ماتریس Ansoff میدانی است که از دو محور تشکیل شده است - محور افقی "محصولات شرکت" (تقسیم شده به موجود و جدید) و محور عمودی "بازارهای شرکت" که همچنین به موجود و جدید تقسیم می شوند. در تقاطع این دو محور، چهار ربع تشکیل می شود:
| محصول موجود | محصول جدید | |
| بازار موجود | نفوذ در بازار | توسعه محصول |
| بازار جدید | توسعه بازار | تنوع بخشی |
· استراتژی نفوذ در بازار(محصول موجود - بازار موجود)
یک استراتژی طبیعی برای اکثر شرکت هایی که به دنبال افزایش سهم محصولات موجود در بازار مربوطه هستند. افزایش نفوذ بازار بدیهی ترین استراتژی است و بیان عملی معمول آن تمایل به افزایش فروش است. ابزارهای اصلی می توانند عبارتند از: بهبود کیفیت کالاها، افزایش کارایی فرآیندهای تجاری، جذب مشتریان جدید از طریق تبلیغات. منابع رشد فروش نیز می تواند این موارد باشد: افزایش دفعات استفاده از محصول (مثلاً به دلیل برنامه های وفاداری)، افزایش تعداد استفاده از محصول.
· استراتژی توسعه بازار(محصول موجود - بازار جدید)
این استراتژی به معنای تطبیق و معرفی محصولات موجود به بازارهای جدید است. برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی، تأیید حضور مصرف کنندگان بالقوه محصولات موجود در بازار جدید ضروری است. گزینه‌ها شامل گسترش جغرافیایی، استفاده از کانال‌های توزیع جدید و جستجوی گروه‌های مصرف‌کننده جدید است که هنوز خریدار محصول نیستند.
· استراتژی توسعه محصول(محصول جدید - بازار موجود)
ارائه محصولات جدید در بازار موجود یک استراتژی توسعه محصول است. به عنوان بخشی از این استراتژی، امکان معرفی محصولات اساساً جدید به بازار، بهبود محصولات قدیمی و گسترش خط تولید (تنوع) وجود دارد. این استراتژی برای شرکت های با فناوری پیشرفته (الکترونیک، خودرو) معمول است.
ماتریس Ansoff (به نام مخترع آن ایگور آنسوف) یک ابزار تحلیل استراتژیک بازاریابی است که به مدیریت توسعه هر شرکتی با انتخاب گزینه بهینه برای فعالیت تجاری آن کمک می کند. این انتخاب با در نظر گرفتن شرایط فعلی و پیش بینی شده بازار و همچنین توانایی های خود انجام می شود.
ماتریس Ansoff دارای ابعاد 2x2 است و از چهار فیلد تشکیل شده است که هر کدام نشان دهنده یک استراتژی خاص است. از نظر ساختاری، این ماتریس از دو محور تشکیل شده است:
- افقی، که در آن محصولات تولیدی و برنامه ریزی شده شرکت ارائه می شود،
- عمودی، که بخش های بازار یا مخاطبان هدف مورد استفاده و در نظر گرفته شده برای توسعه را نشان می دهد.
بنابراین، هر زمینه از ماتریس Ansoff فرصت‌های استراتژیک جایگزین برای رشد را از طریق:
- محصولات تولید شده و بخش های بازار مورد استفاده (استراتژی نفوذ در بازار)،
- محصولات تولیدی و بخش های بازار که انتظار می رود توسعه یابد (استراتژی گسترش بازار)،
- محصولات برنامه ریزی شده برای بخش های تولید و بازار مورد استفاده (استراتژی توسعه محصول)،
- محصولات برنامه ریزی شده برای بخش های تولید و بازار در نظر گرفته شده برای توسعه (استراتژی "تنوع").
عملیات فعلی شرکت در بخشی از بازار اتفاق می افتد که در آن سطح مشخصی از تجربه و شهرت دارد. در بخش بازار مورد استفاده است که شرکت دارای یک مخاطب هدف فعلی است که به محصولات ارائه شده اولویت می دهد.
این شرکت تجربه زیادی در بخش های بازاری که قصد توسعه آن را دارد ندارد، اما از نظر گسترش فعالیت های تجاری موجود، جذاب هستند. در این قسمت از بازار مخاطبانی وجود دارند که به دلایلی محصول ارائه شده را خریداری نمی کنند. در این مورد، بخش بازار جدید ممکن است بخشی از بازار منطقه باشد.
محصولات تولیدی مجموعه ای است که در سبد شرکت موجود است و دارای سابقه فروش است.
محصولاتی که برای تولید در نظر گرفته شده اند، در سبد این شرکت نیستند و سابقه فروش ندارند، اما می توانند مشتریان جدیدی جذب کنند یا جایگزین محصولات موجود شوند.
بیایید هر استراتژی را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.
نفوذ در بازار
در این صورت جایگاه شرکت در بازار از طریق فعالیت های بازاریابی حفظ و تقویت می شود. این استراتژی با حداقل ریسک مشخص می شود، زیرا فعالیت های شرکت در یک بخش بازار آشنا رخ می دهد.
اثربخشی این استراتژی در یک بازار رو به رشد حداکثر است که به شرکت اجازه می دهد فروش محصولات خود را در بخش بازاری که اشغال می کند افزایش دهد. برای این ما استفاده می کنیم:
- تبلیغ فعال محصولات،
- تعیین قیمت های رقابتی
در نتیجه افزایش فروش با جذب مشتریان جدید و افزایش مصرف توسط مشتریان از قبل جذب شده امکان پذیر است.
گسترش بازار
در این مورد، بازارهای جدید با فروش محصولات تولیدی در بخش‌های بازار جدید توسعه می‌یابند:
- منطقه ای،
- ملی،
- بین المللی.
اثربخشی چنین استراتژی زمانی حداکثر است که هدف شرکت افزایش فروش محصولات خود باشد. این را می توان پیاده سازی کرد:
- توسعه بخش های جدید بازار،
- ورود به بازارهای جغرافیایی جدید با تقاضای رو به رشد یا بالقوه،
- روش های جدید ارائه محصولات،
- روش های نوین توزیع و اجرا،
- افزایش شدت تبلیغ محصول
ویژگی های استراتژی «گسترش بازار» عبارتند از:
- هزینه های مالی قابل توجه،
- خطرات بزرگ
توسعه محصول
در این حالت، محصولات برنامه ریزی شده برای تولید در بخش های بازار از قبل توسعه یافته ارائه می شوند که امکان افزایش موقعیت شرکت در بازار را فراهم می کند.
اثربخشی این استراتژی در صورتی به حداکثر می رسد که شرکت دارای چندین برند باشد که تقاضای ثابتی در بین مشتریان دائمی داشته باشند. به این ترتیب، شرکت می تواند شروع به تولید محصولات جدید یا اصلاح محصولات موجود کند. فروش آن به مصرف کنندگانی انجام می شود که در حال حاضر از محصولات این شرکت استفاده می کنند و قصد رها کردن آنها را ندارند. در نتیجه، فرآیند تبلیغ محصولات جدید و مدرن به دلیل تولید آنها توسط شرکتی که برای مصرف کنندگان کاملاً شناخته شده است، مؤثر است.
استراتژی «توسعه محصول» برای شرکت‌هایی که فعالیت‌هایشان بر روی کاربرد و توسعه فناوری‌های نوآورانه متمرکز است، مناسب است.
تنوع بخشی
در این مورد:
- این شرکت در حال توسعه بخش‌های بازار جدید است که امکان کاهش ریسک در بخش‌های بازار از قبل استفاده شده را فراهم می‌کند.
- تولید با محصولات جدید در حال گسترش است.
این استراتژی به جلوگیری از وابستگی شرکت به محدوده محدود محصول کمک می کند. محصولاتی که برای تولید برنامه ریزی شده اند، بخش های بازار دست نخورده را هدف قرار می دهند. در عین حال تغییری در اهداف اولویت دار توزیع، فروش و ترویج محصولات جدید ایجاد می شود.
عیب این استراتژی این است که نیروهای شرکت پراکنده هستند.
استراتژی "تنوع" برای شرکت ها مناسب است:
- قادر به دستیابی به اهداف خود با استفاده از استراتژی های دیگر،
- حاکی از سود بیشتر نسبت به فعالیت های جاری،
- به ثبات فعالیت های جاری اطمینان ندارند،
- بدون نیاز به سرمایه گذاری قابل توجه برای انتقال به بخش های جدید بازار.
ماتریس آنسوف (ماتریس رشد محصول- بازار)- یک ابزار تحلیلی برای برنامه ریزی استراتژیک که به شما امکان می دهد یکی از استراتژی های بازاریابی استاندارد ممکن را انتخاب کنید. ایده پشت ماتریس این است که باید بین محصولات موجود و آینده یک شرکت و بازارهایی که در آن فعالیت می کند رابطه وجود داشته باشد. هر صنعتی دارای انتخاب بسیار گسترده ای از محصولات قابل تولید و بازارهایی است که در آن فعالیت می کند، بنابراین یک شرکت انتخاب گسترده ای در زمینه های رشد دارد. شرکت باید موقعیت فعلی خود را در صنعت تعیین کند و جهت رشد خود را انتخاب کند که رقابتی ترین موقعیت را برای آن در آینده فراهم کند. بنابراین، استراتژی شرکت باید توسط سه عامل اصلی تعیین شود:
وضع موجودبه عنوان مجموعه ای از محصولات و بازارهایی که شرکت در حال حاضر در آنها فعالیت می کند
بردار رشد، که جهت توسعه شرکت را بر اساس موقعیت موجود آن تعیین می کند
مزیت رقابتی- ویژگی های کلیدی محصولات و بازارهای موجود و آینده که می تواند موقعیت رقابتی قوی را برای شرکت فراهم کند.
استراتژی بازاریابی شرکت از طریق تغییر (توسعه) متقابل محصولات شرکت و بازارهایی برای ارضای نیازهایی که آنها ایجاد می شوند، تعیین می شود. ابزار انتخاب این استراتژی ماتریس Ansoff است.
ساختار ماتریس آنسوف
ماتریس آنسوف مربعی است که در امتداد دو محور تشکیل شده است:
محور ماتریس افقی- محصولات شرکت که به موجود و جدید تقسیم می شوند
محور ماتریس عمودی- بازارهای شرکت که به موجود و جدید نیز تقسیم می شوند
در تقاطع این دو محور، چهار ربع تشکیل می شود:
استراتژی ها در ماتریس آنسوف
استراتژی نفوذ در بازار (محصول موجود - بازار جدید)افزایش نفوذ در بازار، ساده ترین و واضح ترین استراتژی برای اکثر شرکت ها است. آنها در حال حاضر در بازار حضور دارند، هدف اصلی آنها افزایش فروش است. ابزار اصلی در اینجا افزایش رقابت پذیری محصولات است، بنابراین توجه اصلی در این استراتژی باید در جهت افزایش کارایی فرآیندهای تجاری باشد و در نتیجه هم مصرف محصولات توسط مصرف کنندگان فعلی افزایش یابد و هم مشتریان جدید جذب شوند. منابع احتمالی رشد می تواند:
افزایش سهم بازار
افزایش دفعات استفاده از محصول (از جمله از طریق برنامه های وفاداری)
افزایش استفاده از محصول
باز کردن حوزه های جدید کاربرد محصول برای مصرف کنندگان فعلی
استراتژی گسترش بازار (محصول موجود - بازار جدید)این استراتژی دومین راه حل ممکن است که در آن شرکت ها سعی می کنند محصولات موجود خود را با بازارهای جدید تطبیق دهند. برای انجام این کار، شناسایی مصرف کنندگان بالقوه جدید محصولات موجود ضروری است. شرکت‌هایی که شایستگی‌های بازاریابی آنها به اندازه‌ای قوی است که محرک اصلی رشد باشند، می‌توانند این مسیر را با موفقیت دنبال کنند:
گسترش جغرافیایی بازار
استفاده از کانال های توزیع جدید
جست‌وجوی بخش‌های جدید بازار که هنوز مصرف‌کننده این گروه محصول نیستند
استراتژی توسعه محصول (محصول جدید - بازار موجود)سومین مسیر ممکن برای رشد، ارائه محصولاتی به بازار موجود است که دارای ویژگی های به روز شده برای بهبود تناسب بازار باشد. این مسیر برای آن دسته از شرکت‌هایی که شایستگی‌های اصلی آنها در زمینه فناوری و توسعه فنی است، بیشتر ارجحیت دارد. فرصت های رشد بر اساس موارد زیر است:
افزودن خواص جدید به یک محصول یا یک محصول با کیفیت بالا، از جمله. تغییر موقعیت محصول
گسترش خط تولید (از جمله از طریق ارائه جدید محصولات موجود)
توسعه نسل جدید محصولات
توسعه محصولات اساساً جدید
استراتژی تنوع (محصول جدید - بازار جدید)آخرین استراتژی ممکن برای شرکت خطرناک ترین است، زیرا به معنای ورود به یک قلمرو اساساً جدید برای او است. انتخاب آن در مواردی قابل توجیه است که:
شرکت فرصتی برای دستیابی به اهداف خود نمی بیند و در سه استراتژی اول باقی می ماند
خط جدید کسب و کار وعده می دهد که بسیار سودآورتر از توسعه موارد موجود است
زمانی که اطلاعات موجود برای اطمینان از ثبات کسب و کار موجود کافی نباشد
توسعه یک جهت جدید نیازی به سرمایه گذاری عمده ندارد
تنوع می تواند یکی از اشکال زیر باشد.
افقی- شرکت در محیط خارجی موجود باقی می ماند، خط جدید فعالیت آن مکمل خطوط تجاری موجود است، که استفاده از اثر هم افزایی را از طریق استفاده از کانال های توزیع موجود، تبلیغات و سایر ابزارهای بازاریابی ممکن می سازد.
عمودی- فعالیت های شرکت وارد مرحله قبلی یا بعدی تولید یا فروش محصولات موجود شرکت می شود. در عین حال، شرکت می تواند با افزایش بهره وری اقتصادی منتفع شود، اما ریسک های خود را افزایش می دهد. متحدالمرکز- توسعه یک خط تولید موجود با گنجاندن محصولات نزدیک مرتبط که دارای تفاوت های فنی یا بازاریابی با محصولات موجود هستند، اما مشتریان جدید را هدف قرار می دهند. این استراتژی ضمن کاهش ریسک، منافع اقتصادی را نیز به همراه دارد. گروه تولیدی- جهت گیری جدید فعالیت های شرکت به هیچ وجه با موارد موجود مرتبط نیست.
ادبیات غربی تقریباً برآورد زیر را از هزینه ها و احتمال موفقیت بسته به استراتژی شرکت ارائه می دهد:
|
استراتژی |
احتمال موفقیت |
|
|
نفوذ | ||
|
گسترش بازار | ||
|
توسعه محصول | ||
|
تنوع بخشی |
تاریخچه ماتریس آنسوف
ایگور آنسوف- ریاضیدان متولد روسیه، اما در سن 19 سالگی به آمریکا مهاجرت کرد. او پس از اخذ مدرک در ریاضیات کاربردی، کاربردهایی برای ابزارهای ریاضی در تجارت پیدا کرد. در اوایل دهه 1950، او کار در شرکت رند را در زمینه برنامه ریزی استراتژیک آغاز کرد و بعداً به شرکت لاکهید نقل مکان کرد، جایی که متعاقباً به سمت معاون برنامه ریزی ارتقا یافت. ماتریس آنسوف در این دوره به عنوان یک ابزار ریاضی کاربردی برای تحلیل استراتژیک توسط وی توسعه یافت. این اولین بار در مجله بازرگانی هاروارد (سپتامبر / اکتبر 1957) منتشر شد و بعداً در مونوگراف استراتژی شرکت (1965) توصیف شد. از آن زمان، ماتریس Ansoff یکی از معروف ترین و محبوب ترین ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک کاربردی باقی مانده است.
ماتریس محصول-بازار که به نام سازنده آن ماتریس Ansoff نامیده می شود، ابزاری استراتژیک است که به پاسخگویی به مهمترین سؤالات کمک می کند:
- چگونه یک کسب و کار می تواند در بازارهای موجود و جدید رشد کند؟
- برای دستیابی به رشد کسب و کار بالاتر، چه تغییراتی باید در محدوده محصولات شرکت ایجاد شود؟
ابزار برنامه ریزی استراتژیک
این ابزار برای مدیران و بازاریابان به آنها کمک می کند تا روی مسیرهای اصلی توسعه فعلی شرکت تمرکز کنند. این به شما امکان می‌دهد تا سناریویی برای تلاش‌های بازاریابی آینده ایجاد کنید، و همچنین سبد محصولات و خدمات خود را بهینه کنید.
ماتریس به دو ربع تقسیم می شود - محصول و بازار. هر ربع به دو بخش تقسیم می شود: در محور X به محصولات موجود و جدید. در امتداد محور Y در بازارهای موجود و جدید. بنابراین، ماتریس Ansoff کسب و کار شما را بر اساس محصولات ارائه شده به مصرف کنندگان، که در حال حاضر وجود دارند یا باید ایجاد شوند، و همچنین با در نظر گرفتن بازارهای فروش، که در حال حاضر وجود دارند یا کاملاً جدید هستند، تقسیم می کند، که هنوز باید ساخته شوند. وارد شد. بسته به انتخاب ربع، در مورد استراتژی بازاریابی که برای شرکت شما مناسب تر است، تصمیم گیری می شود.
ماتریس Ansoff - گزینه های استراتژی رشد
ماتریس "محصول - بازار" مستلزم وجود چهار استراتژی رشد جایگزین است که در درون آنها موارد زیر شکل می گیرد:
- نفوذ در بازار،
- توسعه محصولات جدید،
- توسعه بازار،
- تنوع بخشی.
نفوذ در بازار
در استراتژی نفوذ در بازار، یک شرکت سعی می کند با استفاده از پیشنهادات موجود (محصولات و خدمات) خود در یک بازار تثبیت شده رشد کند. به عبارت دیگر، لازم است سهم بازار خود را در بخش های موجود مشتریان افزایش دهد.
این استراتژی شامل یافتن راه حل هایی برای دستیابی به 4 هدف اصلی تجاری است:
- حفظ یا افزایش سهم بازار محصولات موجود. این را می توان از طریق ترکیبی از استراتژی های قیمت گذاری رقابتی، تبلیغات فعال، معرفی مکانیسم های پیشبرد فروش و شاید افزایش تاکید بر فروش شخصی به دست آورد.
- تضمین موقعیت مسلط در بازار رو به رشد با افزایش عرضه کالا و خدمات.
- جابجایی رقبا. این امر مستلزم یک کمپین تبلیغاتی بسیار تهاجمی است که می تواند از یک استراتژی قیمت پایین طراحی شده برای غیرجذاب کردن بازار برای رقبا پشتیبانی کند (جنگ قیمت).
- برای مثال، با معرفی طرح‌های وفاداری یا ایجاد بسته پیشنهادی، شدت فروش کالاها و خدمات خود را به یک پایگاه مشتری از قبل تثبیت شده افزایش دهید.
تمرکز این شرکت بر بازار و محصولاتی است که به خوبی می شناسد. به طور معمول، شما اطلاعات خوبی در مورد رقبا و نیازهای مشتری دارید. بنابراین، بعید است که این استراتژی به سرمایه گذاری زیادی در تحقیقات بازار جدید نیاز داشته باشد.
توسعه بازار
نام این استراتژی از این درک ناشی می شود که شرکت به دنبال فروش محصولات و خدمات موجود خود به بازارهای کاملاً جدید (بخش های مشتریان جدید یا مناطق جدید) است. این را می توان از طریق تقسیم بندی بیشتر برای تشکیل یک پایگاه مشتری جدید به دست آورد. این استراتژی فرض می کند که بازارهای موجود به طور کامل مورد بهره برداری قرار گرفته اند به گونه ای که نیاز به ورود به بازارهای جدید وجود دارد.
راه های ممکن زیادی برای نزدیک شدن به این استراتژی وجود دارد، از جمله:
- بازارهای جدید جغرافیایی؛ مثلا صادرات محصولات به کشورهای خارجی
- محصول یا اندازه های بسته بندی جدید
- کانال های توزیع جدید (به عنوان مثال، انتقال از خرده فروشی به عمده فروشی، استفاده فعال از تجارت الکترونیک و غیره)
- سیاست های قیمت گذاری متفاوت برای جذب مشتریان مختلف یا ایجاد بخش های مصرف کننده جدید
توسعه بازار به دلیل ورود به بازارهای جدید که باید قبلاً مورد بررسی قرار گیرد، استراتژی ریسک تری نسبت به نفوذ است.
توسعه محصول
با این استراتژی رشد، یک تجارت به دنبال معرفی محصولات و خدمات کاملاً جدید به بازار موجود خود است. گسترش دامنه محصولات ممکن است مستلزم توسعه مهارت‌های فروش اضافی از سوی کارکنان شرکت باشد. شرط اصلی اجرای این استراتژی، حضور مشتریان وفادار است.
برای اینکه یک شرکت رقابتی باقی بماند، لازم است تلاش های خود را روی جنبه های زیر متمرکز کند:
- درک دقیق نیازهای مشتری (و چگونگی تغییر آنها در طول زمان)
- تلاش فعال در توسعه محصولات جدید، تعهد به نوآوری
- کسب حقوق انحصاری برای فروش محصولات جدید
- اولین نفری باشید که محصول جدیدی را به بازار معرفی می کند و ارتباط پایداری با برند خود در ذهن مصرف کنندگان ایجاد می کند
استراتژی توسعه محصول، مانند استراتژی توسعه بازار، خطرناک است. این به این دلیل است که یک محصول جدید شامل سرمایه گذاری قابل توجهی است. همچنین برای ایجاد کانال‌های فروش جدید، بازاریابی و آموزش پرسنل شرکت، سرمایه‌گذاری‌های بیشتری لازم است. علاوه بر این، اگر محصول نامناسبی را به بازار معرفی کنید و در بازار مورد قبول واقع نشوید، خطر جدی کاهش یا از دست دادن کامل تأثیر برند خود بر مشتریان وجود دارد.
تنوع بخشی
این استراتژی رشد شامل سازماندهی فروش محصولات جدید در بازارهای جدید است. این مخاطره‌آمیزترین استراتژی در میان راهبردهای دیگر است، زیرا شامل دو ناشناخته است: محصولات جدید در حال ایجاد هستند و شرکت از مشکلات واقعی که ممکن است در طول فرآیند پیاده‌سازی به وجود بیاید اطلاعی ندارد.
هنگام انتخاب این استراتژی، باید آن را به عنوان آخرین راه حل در نظر بگیرید. تنها زمانی قابل قبول است که شرکت از نظر مالی بسیار قوی باشد. همانطور که از شرح دو استراتژی قبلی مشاهده می شود، کسب و کار برای موفقیت باید سرمایه گذاری های سنگینی را متحمل شود. در صورت تنوع، محصول و بازار کاملاً جدید است و بنابراین میزان هزینه های تحقیقاتی مورد نیاز بالا خواهد بود و در نتیجه عوامل خطر را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.
با این حال، اگر تعادلی بین ریسک و پاداش بالقوه وجود داشته باشد، این استراتژی بازاریابی رشد می تواند بسیار موفق باشد.
بیایید آن را جمع بندی کنیم
بسته به محصول و پایگاه مشتری فعلی شما، می توانید تصمیم بگیرید که در کدام ربع ماتریس قرار بگیرید. هنگامی که موقعیت خود را مشخص کردید، بینشی نسبت به تلاش های بازاریابی بعدی خواهید داشت.
شما باید بر اساس نقاط قوت و ضعف شرکت خود و رقبای آن تصمیم بگیرید که از کدام استراتژی استفاده کنید. هر استراتژی دارای سطح ریسک خاص خود است، از کمترین با استراتژی نفوذ تا بالاترین با استراتژی تنوع.
