مشوق های مادی و بهبود سیستم انگیزه کاری کارگران در شرکت صنعت ساخت و ساز. حقوق یک کارمند بسته به صلاحیت ها، توانایی های شخصی و دستاوردهای او در کار تعیین می شود و شامل موارد مختلفی می شود.

مقدمه

1.1 انگیزه مفهوم و ماهیت

1.2 مشوق ها به عنوان راهی برای مدیریت

1.3 انواع اصلی مشوق های سنتی کار

1.4 سیستم های انگیزشی و انگیزشی مدرن

1 ارزیابی سیستم انگیزشی برای تحریک پرسنل در شرکت DRSU (SUE)

2 نتیجه گیری و پیشنهادات در مورد تشکیل یک سیستم مشوق ها و انگیزه های کارکنان شرکت

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

مقدمه

مسیر فعالیت حرفه ای مولد یک فرد از طریق درک او از انگیزه است. با دانستن اینکه چه چیزی شخص را برمی انگیزد، چه چیزی او را به فعالیت برمی انگیزد، چه انگیزه هایی در اساس اعمال او نهفته است، می توان یک سیستم مؤثر از اشکال و روش های مدیریت او ایجاد کرد. برای انجام این کار، لازم است بدانیم که انگیزه های خاصی چگونه ظاهر می شوند و ایجاد می شوند، چگونه و با چه روش هایی می توان انگیزه ها را عملی کرد، افراد چگونه برانگیختند. تا به امروز، روش های متعددی برای تأثیرگذاری بر انگیزه یک فرد خاص وجود دارد و دامنه آنها به طور مداوم در حال افزایش است. و عاملی که امروز یک فرد را به کار فشرده ترغیب می کند، فردا ممکن است به "خاموش شدن" همان شخص کمک کند. در حال حاضر، هیچ کس واقعا نمی تواند بگوید که مکانیسم انگیزه چگونه کار می کند، چه قدرتی باید داشته باشد، چه عاملی انگیزه دارد و چه زمانی کار می کند و چرا کار می کند.

فراوانی ادبیات در مورد وظایف انگیزش با دیدگاه های مختلفی در مورد ماهیت آنها همراه است. که بدون شک علاقه زیادی به وظایف ایجاد انگیزه و برانگیختن فرد به فعالیت ها از جمله فعالیت های حرفه ای را از پیش تعیین می کند.

تحریک کار، اول از همه، یک انگیزه بیرونی، عنصری از وضعیت کار است که بر رفتار انسان در حوزه کار تأثیر می گذارد، پوسته مادی انگیزه کارکنان. در عین حال، بار ناملموسی را نیز به دوش می‌کشد که به کارمند اجازه می‌دهد تا خود را به عنوان یک شخص و در عین حال به عنوان یک کارمند بشناسد. تحریک کارکردهای اقتصادی، اجتماعی و اخلاقی را انجام می دهد.

یک وظیفه مهم در مدیریت تولید، پیشی گرفتن قابل توجهی از نرخ رشد دستمزدها از نرخ رشد بهره وری نیروی کار است که منجر به کاهش قدرت محرک دستمزدها می شود.

با توجه به این نشانه ها می توان نتیجه گرفت که نتایج کار در تمام جنبه های آن ارتباط تنگاتنگی با انگیزه دارد. کارگران با انگیزه کافی افرادی سازنده هستند که می خواهند و می توانند آنچه را که از آنها خواسته می شود انجام دهند و به گونه ای که وظایف در کار انجام شود و نتایج کار به طور مداوم بهبود یابد. برای لذت بردن از کار و البته رضایت، انسان باید احساس کند هر کاری که انجام می دهد ارزش واقعی دارد. وقتی مردم از کار خود راضی هستند، آن را به خوبی انجام می دهند. اگر همکاران انگیزه کافی نداشته باشند، این می تواند خود را در موارد زیر نشان دهد: افزایش تعداد غیبت از شیفت های کاری، همکاران زمان زیادی را صرف تماس های تلفنی خود و حل مشکلات شخصی غیر کاری می کنند، آنها برای استراحت دیر می کنند، و همچنین بیشتر برای نیازهای شخصی بیرون بروید.

سیستم پرداخت باید حس اطمینان و احساس امنیت را در بین مردم ایجاد کند، شامل ابزارهای مؤثر تحریک و انگیزه باشد و فرآیند انرژی مصرف شده (بازیابی کارگران) را تضمین کند.

وسیله انگیزه فقط پول نیست، بلکه هر چیزی است که به تقویت حس عزت نفس کمک می کند. یک شرط مهم برای موفقیت تحریک، باز بودن و اعتماد در روابط بین مافوق و کارکنان است: اطلاعات مستمر با کیفیت بالا و دقیق در مورد وضعیت تولید و اقتصادی که در شرکت در حال توسعه است، در مورد تغییرات در بخش های بازار مربوطه، چشم اندازهای مورد انتظار، اقدامات برنامه ریزی شده و موفقیت در اجرای آنها.

هدف از کار دوره در نظر گرفتن ویژگی های کارکنان برانگیخته و برانگیزاننده، در شرایط مدرن، با استفاده از مثال شرکت واحد دولتی "اداره تعمیر و ساخت و ساز جاده" در بلگورود است.

وظایف کاری عبارتند از:

مفهوم انگیزه، نیاز و انگیزه را تعریف کنید.

رویکردهای علمی اصلی برای انگیزش و تحریک فعالیت کار را مرور کنید.

تجزیه و تحلیل سیستم تحریک و انگیزه کار در شرکت. بر اساس نتایج مطالعه، خلاصه و پیشنهادات کوتاهی ارائه دهید

موضوع تحقیق فعالیت کارگری به عنوان یک پدیده اجتماعی است.

موضوع تحقیق سیستم تحریک و انگیزش پرسنل در شرکت های مدرن است.

بر اساس موضوع، موضوع و هدف کلی پژوهش، سیستمی از وظایف پژوهشی تعریف شد:

اول: مطالعه ادبیات روش شناختی و علمی.

دوم: تعیین ماهیت سیستم سنتی مشوق های کار.

فصل 1. انگیزه و تحریک پرسنل

1.1انگیزه. مفهوم و ماهیت

عمل اصلی یک فرد کار است که حداقل یک سوم زندگی مستقل بزرگسال را اشغال می کند.

نتایج به دست آمده توسط افراد در فرآیند کار نه تنها به مهارت های دانش و توانایی بستگی دارد، بلکه به نیازها و تمایلات او برای موفقیت و دریافت شناخت از افراد دیگر بستگی دارد. اقدام سازنده تنها در صورتی مجاز است که کارکنان انگیزه مناسب داشته باشند، یعنی. تمایل به کار و دریافت پاداش برای کاری که به آنها ارائه می شود. انگیزه کیفی مثبت، توانایی های فرد را فعال می کند، پتانسیل او را آزاد می کند، در حالی که انگیزه منفی از تجلی توانایی ها جلوگیری می کند، مانع دستیابی به اهداف فعالیت می شود.

هزاران سال قبل از کلمه « انگیزه من"با ورود به فرهنگ لغات مافوق، به خوبی شناخته شده بود که شما می توانید به طور خاص بر افراد تأثیر بگذارید تا وظایف کاری سازمان را با موفقیت انجام دهند. اولین تکنیک مورد استفاده روش چوب و هویج بود. در افسانه های باستانی و حتی اسطوره ها، می توان داستان های زیادی را یافت که در آن پادشاهان در مقابل چشمان یک قهرمان فرضی جایزه می گیرند یا شمشیری را بر سر او بلند می کنند. با این حال، دختران و گنجینه های سلطنتی فقط به تعداد معدودی ارائه می شد. "نان زنجبیلی" که به عنوان پاداش برای بسیاری از اعمال ارائه می شود، به سختی قابل خوردن بود. این امر بدیهی تلقی می شد که مردم از هر چیزی که آنها و خانواده هایشان را قادر به زنده ماندن می کند قدردانی می کنند. به دلیل کارایی که سازمان‌ها از پیشرفت‌ها و فناوری‌های خاص استفاده می‌کردند، سرانجام زندگی مردم عادی شروع به بهبود کرد. و هر چه بیشتر بهبود یابد، رهبران بهتر درک کردند که یک "هویج" بدوی همیشه فرد را مجبور به کار سخت تر نمی کند. این واقعیت متخصصان حوزه مدیریت را وادار کرد تا به دنبال راه حل های جدیدی برای مشکل انگیزش در بعد روانی باشند.

بسیاری از نظریه های متناقض برای توضیح اینکه چرا یک فرد عمل می کند، ایجاد شده است. چرا او دقیقاً آن اقداماتی را که انجام می دهد انتخاب می کند. چرا برخی از افراد انگیزه بیشتری نسبت به دیگران دارند و در نهایت در جایی موفق می شوند که افراد با توانایی برابر شکست می خورند. برخی از روانشناسان نقش مکانیسم های درونی مسئول اعمال فرد را ترجیح می دهند. دیگران علت انگیزش را در محرک های بیرونی ناشی از محیط می دانند. عده ای دیگر این سوال را بررسی می کنند که آیا انگیزه برای جهت دهی به فعالیت یک فرد به منظور دستیابی به یک هدف معین و منبع انرژی برای اعمال رفتاری تعیین شده توسط عوامل دیگر مانند عادت است یا خیر؟

انگیزه شامل حالت درونی یک فرد است که نیاز نامیده می شود و خارج از آن به عنوان یک محرک یا وظیفه تعریف می شود. رفتار انسان با نیازی که در یک زمان معین غالب است تعیین می شود.

طبق نظر مازلو (شکل 1)، نیازهای فیزیولوژیکی برای یک فرد اساسی است. آنها در درجه اول رضایت خود را می خواهند. ارضای بعدی نیازهای فیزیولوژیکی برای

زمانی که فردی بخواهد خود را از صدمات جسمی احتمالی و همچنین از شرایط نامطلوب اقتصادی یا تهدیدات مداوم افراد دیگر محافظت کند، این طرح از روی نیاز انجام می شود. نیاز دیگر نیاز به صمیمیت معنوی و عشق است. ارضای آن مستلزم برقراری روابط رفاقتی و تعیین جایگاه خود در گروه است. ارضای نیازها نیاز به احترام و عزت نفس را مطرح می کند. اغلب چیزهای اصلی برای یک فرد دقیقاً این خواسته ها هستند، او باید اهمیت خود را احساس کند که با شناخت دیگران تأیید می شود. سلسله مراتب نیازهای مزلو با نیازهای یک فرد برای تحقق بخشیدن به خود، به کار انداختن ذخایر نیروها و توانایی های خود و انجام حرفه خود به پایان می رسد.

برنج. 1 هرم نیازهای مزلو

از آنجایی که خواسته های یک سطح تا حدی ارضا می شوند، خواسته های سطح بعدی غالب می شوند. در عین حال، نکته اصلی که باید در نظر داشت این است که تنها مشوق هایی که نیاز اصلی را برآورده می کنند، انگیزه دهنده هستند. به عنوان مثال، بسیار متداول است که می گویند عامل اصلی کار مؤثر پول و تعطیلات با حقوق است: هر چه شخص بیشتر دریافت کند، بهتر و بهتر کار می کند. چنین اعتقادی درست نیست، زیرا اگر فردی مثلاً تحت سلطه نیاز به روابط نزدیک و عشق یا نیاز به خودشناسی باشد، جایی را برای پول انتخاب می کند که بتواند این نیاز را برآورده کند.

2 مشوق ها به عنوان راهی برای مدیریت

تحريك به عنوان يك روش مديريتي دلالت بر لزوم در نظر گرفتن علايق افراد، نيروي كار، ميزان رضايت آنها دارد، زيرا اين خواسته ها هستند كه عامل اصلي رفتار نظام هاي اجتماعي هستند. باید توجه داشت که مجموعه نیازهای افراد مختلف که بخشی از نظام اجتماعی هستند یکسان نیست.

انگیزه های واقعی که فرد را مجبور به انجام حداکثر تلاش برای کار می کند، به طور ابتدایی تعریف نشده اند. آنها فوق العاده دشوار هستند. به طور ساده، در تئوری مدیریت، دلایل زیر برای شرکت در فعالیت کاری ضروری است:

1)نیاز به کار؛

2)امکانات عینی (فیزیولوژیکی)؛

3)در دسترس بودن صلاحیت ها و توانایی های حرفه ای؛

)وجود انگیزه

هنگام در نظر گرفتن انگیزه یک کارمند، فرض بر این است که او به یک درجه یا دیگری سه شرط اول را برای مشارکت در فعالیت کار دارد، زیرا شروع یا مدیریت این داده ها از بیرون دشوار است. بنابراین وظیفه مدیر مدیریت، استفاده از انگیزه ها برای یک فرد، در پایان نامه آماده و قادر به کار است.

در كلي ترين شكل، انگيزه فرد را مي توان به فعاليت نسبت داد و به صورت اجتماعي از نيروهاي دروني و بيروني در ارتباط با فردي كه دائماً بر او تأثير مي گذارد، وي را به انجام اعمال معيني ترغيب مي كند، نشان داد. در عین حال، ارتباط بین این نیروها و اعمال خاص یک فرد توسط یک سیستم بسیار دشوار از تعاملات، شخصی برای یک فرد تعیین می شود، بنابراین، افراد مختلف می توانند به تأثیرات یکسان، یعنی تأثیر انگیزه، کاملاً متفاوت واکنش نشان دهند. روی یک فرد خاص به عوامل زیادی بستگی دارد.

با درک مطالب فوق می توان تعریف دقیق تری از انگیزه ارائه داد.

انگیزه - مجموعه ای از نیروهای محرک درونی و بیرونی است که فرد را به فعالیت تشویق می کند، مرزهای شکل، درجه شدت فعالیت، میزان تلاش، کوشش، وظیفه شناسی، پشتکار و هدفمندی، جهت گیری به سمت دستیابی به مواردی خاص. اهداف

جوهر انگیزه این است که به مردم آنچه را که از کار می‌خواهند بیشتر بدهیم.

عوامل انگیزشی مختلفی وجود دارد که تعیین می‌کند چه چیزی برای یک فرد ارزشمند و مهم است. به عنوان یک قاعده، این یک عامل نیست، بلکه چندین است و با هم نقشه ای از انگیزه ها را تشکیل می دهند. عوامل انگیزشی به بیرونی و درونی تقسیم می شوند.

عوامل انگیزش درونی: رویای تحقق خود، ایده ها، تایید خود، اعتماد به نفس، سلامت، رشد فردی، نیاز به ارتباط.

محرک های بیرونی: پول، شغل، شناخت، چیزهای نخبه، زیبایی شناسی زندگی، احتمال سفر.

اولی مشروط به میل به کسب رضایت از شیئی است که دارد، در نتیجه می خواهد پس انداز کند یا از آن خلاص شود که نارضایتی او را به همراه دارد. انگیزه های بیرونی با هدف به دست آوردن شی گم شده یا برعکس، اجتناب از آن است. بنابراین، انگیزه ها نیز در علاقه آنها متفاوت است: آنها می توانند مثبت (خرید، پس انداز) یا منفی (رهایی از شر، اجتناب) باشند. بنابراین یک انگیزه بیرونی مثبت رفتار پاداشی است که فرد می تواند برای کار با کیفیت دریافت کند، اما یک انگیزه منفی. سزای عدم تحقق و پیوند زدایی آن است; یک انگیزه درونی مثبت، شیفتگی شغلی است که در آن مشغول است، و یک انگیزه منفی، طبیعت روتین او است، در نتیجه فرد، برعکس، با خلاص شدن از کارهای معمولی و نه جالب، زیر بار می رود.

مطالعه انگیزه برای حل بسیاری از مسائل عملی ضروری است. دانش در مورد فرآیند انگیزشی، نیازهای انسان، تحریک و غیره. سالهاست که این مسائل در عمل مورد استفاده قرار گرفته است، اولاً این موضوعات مورد توجه مدیران دخیل در مدیریت پرسنل شرکت است که باید انگیزه های رفتار افراد و گروه های آنها را بدانند تا با انرژی استفاده از این دانش در کارهای روزمره برای فعال کردن فعالیت های پرسنل شرکت، افزایش بهره وری نیروی کار.

3 انواع اصلی مشوق های سنتی کار

سیستم تعرفه در خدمت در نظر گرفتن کیفیت کار و انعکاس آن در دستمزد است. این یک جامعه استاندارد است که با کمک آن تمایز و تنظیم دستمزد گروه های مختلف کارگران بسته به دشواری، شرایط کار به منظور اطمینان از وحدت معیار کار و پرداخت آن انجام می شود.

مشوق های مالی پاداش کارکنان با پرداخت های نقدی بر اساس نتایج فعالیت کار است.

استفاده از مشوق های مادی و پولی به شما امکان می دهد رفتار اشیاء کنترلی را بر اساس استفاده از پرداخت های پولی و تحریم های مختلف تنظیم کنید.

بخش اصلی و اصلی درآمد یک کارمند دستمزد است که ساختار ناهمگونی دارد. از 2 بخش پیوسته و متغیر تشکیل شده است.

این بخش ها همیشه وضعیت یک محرک قوی را به خود اختصاص نمی دهند. با این حال، به گفته روانشناسان، نتیجه افزایش درآمد در عرض 3 ماه تأثیر مثبتی دارد. پس از آن، فرد شروع به کار می کند، در همان حالت آرام که برای او آشناست. [10 c.27]

بهبود سهمیه بندی نیروی کار، ایجاد یک سازمان علمی، نوسازی محیط های کار، سازماندهی مجدد نیروی کار و کاهش پرسنل مازاد بر آن تأثیر می گذارد.

لازم است در ابتدای هر نیم سال کلیه نرخ های تورم مورد بررسی قرار گیرد. این امر به غلبه بر بموقع دستمزدهای تعرفه‌ای ناشی از تغییرات دستمزد ناخالص و همچنین قیمت‌های خرده‌فروشی کمک می‌کند تا از اعمال تدریجی تعرفه‌های جدید با حصول نتایج مشخص تولید اطمینان حاصل شود و در عین حال از تعمیق آن جلوگیری شود. تناقض بین درآمدهای پولی و پوشش کالایی آنها در بازار

دسته دستمزد باید منعکس کننده صلاحیت های کارمند باشد که نه تنها به صورت عمودی، بلکه به صورت افقی نیز به رشد کمک می کند. تبدیل تعرفه به ابزاری برای تحریک نه تنها نتایج ممکن، بلکه واقعی کار، توافقی است بین نیاز به تمایز انعطاف‌پذیرتر و فعال‌تر دستمزدها از طریق دستمزد پایه.

مشخص است که جدایی فردی در شرایطی که تفاوت های واقعی ناشی از کار، به گفته کارشناسان، به طور متوسط ​​برای کارگران 29 درصد و برای کارگران فنی و مهندسی به 200 تا 300 درصد می رسد، عاملی قوی در افزایش فعالیت کارگری است. .

هزینه های اضافی با ویژگی های شکل های تشویقی انگیزه های مادی مشخص می شود، هزینه اضافی نوعی پاداش برای نتایج اضافی در کار، برای نتیجه به دست آمده در یک منطقه خاص پرداخت های اضافی فقط توسط کسانی دریافت می شود که در دستیابی به نتایج اضافی شرکت می کنند. هزینه های اضافی، برخلاف تعرفه، عنصر ضروری و مستمر دستمزد نیست. افزایش میزان پرداخت های اضافی عمدتاً به رشد بهره وری شخصی یک کارمند خاص و سهم او در نتایج جمعی بستگی دارد. با کاهش عملکرد یک کارمند، پرداخت های اضافی نه تنها از نظر اندازه کاهش می یابد، بلکه کاملاً لغو می شود. هزینه های اضافی به عنوان یک عنصر مستقل از دستمزد در نظر گرفته می شود و یک موقعیت میانی بین نرخ تعرفه و پرداخت پاداش را اشغال می کند.

لازم به ذکر است که یک گروه از هزینه های اضافی در ماهیت اقتصادی خود به بخش تعرفه نزدیک تر است ، گروه دیگر - به حق بیمه. هزینه های اضافی گروه اول توسط قانون تعیین شده است، آنها برای همه کارمندان اعمال می شوند و اندازه آنها به نتایج کار بستگی ندارد، آنها معیاری برای پرداخت عوامل اصلی سهم نیروی کار هستند. در این مورد، هزینه های اضافی برای تحریک اضافه کاری، در تعطیلات، در شب طراحی شده است.

گروه دوم هزینه های اضافی با ویژگی های اشکال انگیزشی انگیزه های پولی مادی مشخص می شود، زیرا، مانند پاداش، نوعی پاداش برای نتایج کار اضافی است. چنین هزینه های اضافی شامل پاداش به نرخ تعرفه برای ترکیب حرفه ها، افزایش حجم کار انجام شده، برتری حرفه ای و دستاوردهای بالا در کار است. رایج‌ترین شکل‌های تشویقی مترقی، پاداشی به دستمزد کارمند برای ترکیب حرفه‌ها و موقعیت‌ها است.

مکمل حقوق - پرداخت‌های نقدی مازاد بر حقوق، که کارمند را برای بهبود صلاحیت‌های حرفه‌ای، مهارت‌های حرفه‌ای و عملکرد طولانی‌مدت ترکیب وظایف کاری تحریک می‌کند.

به طور کلی، سیستم پرداخت های اضافی به نرخ های تعرفه این امکان را فراهم می کند که تعدادی از ویژگی های کمی و کیفی اضافی نیروی کار را که تحت پوشش سیستم تعرفه نیستند، در نظر گرفته و تشویق کند. این سیستم انگیزه طولانی مدت ایجاد می کند. اما برای عملکرد مؤثر آن، لازم است در شرکت یک سیستم سازنده گواهینامه کارکنان از همه دسته ها با تخصیص معیارهای خاصی برای ایجاد یک یا نوع دیگری از پرداخت های اضافی، با مشارکت گسترده در این کار کار وجود داشته باشد. جمعی

جبران خسارت - پرداخت های نقدی که به منظور بازپرداخت هزینه های مربوط به انجام وظایف کاری آنها یا سایر موارد مقرر در قانون فدرال به کارمندان ایجاد می شود. (TK، ماده 164)

مهمترین جهت انگیزه مادی پاداش های پولی است. پاداش باعث بهبود نتایج زایمان می شود. این یکی از مهمترین بخش های ترکیبی دستمزد است و منبع آن صندوق تشویقی مادی است.

هدف از پاداش ها بهبود نتایج نهایی فعالیت ها است که در شاخص های خاصی بیان می شود.

حق بیمه دارای ویژگی ناپایداری است و ارزش آن می تواند بیشتر یا کمتر باشد یا اصلاً تعلق نگیرد. این ویژگی بسیار مهم است و اگر آن را از دست بدهد، پاداش با از دست دادن معنای خود، به یک پرداخت اضافی ساده به دستمزد تبدیل می شود و نقش آن در این مورد به رفع نواقص در سیستم تعرفه کاهش می یابد.

استفاده از پاداش برای اطمینان از پاسخگویی سریع به تغییرات شرایط و وظایف خاص تولید طراحی شده است.

مدیریت باید برخی از تمایلات روانی را که با تحریک همراه است در نظر بگیرد. اولاً، احتمال عملکرد یک کارمند هر چه ارزش پاداش و منظم بودن حقوق دریافتی در نتیجه چنین فعالیتی بیشتر باشد، بیشتر خواهد بود. ثانیاً با ثواب تأخیر کمتر از ثواب فوری او خواهد بود. ثالثاً، رفتار مولد کار، که به طور شایسته پاداش داده نمی شود، به آرامی شروع به تضعیف و از دست دادن ویژگی های بهره وری می کند.

جوایز به عنوان یک اهرم مستقل برای حل مشکلات، مکانیسم تأثیرگذاری شخصی بر اشتیاق کارکنان و توانایی آنها برای کار دارد. این مکانیسم از 2 بخش تشکیل شده است: از مکانیسم یک سیستم جداگانه و تعامل همه سیستم های پاداش.

مکانیسم پاداش یک اشتراک و یکپارچگی عناصر مرتبط با یکدیگر است. اجزای اجباری آن عبارتند از شاخص های پاداش، شرایط استفاده از آن، منبع پاداش و مقدار پاداش، دایره پاداش ها.

شاخص پاداش عنصر مرکزی و محوری سیستم است که دستاوردهای کاری را تعیین می کند که مشمول پاداش ویژه است و باید در بخش ویژه دستمزدها - پاداش ها منعکس شود. به عنوان شاخص های پاداش، باید چنین شاخص هایی از تولید وجود داشته باشد که به دستیابی به نتایج نهایی بالا کمک کند.

شرایط پاداش ارائه شده است، تعداد شرایط منطقی برای فعالیت انسان نباید از چهار تجاوز کند. با افزایش این تعداد، طبق مطالعات روانشناسی، احتمال خطا و زمان لازم برای تصمیم گیری صحیح به شدت افزایش می یابد. باید تصمیم گرفت که واقعاً شامل چه کسی می شود و برای کار خود مستحق پاداش است. واقعیت این است که پاداش ها فقط آن دسته از کارمندانی را پوشش می دهد که باید برای برنامه ای که انجام داده اند و بیش از حد انجام داده اند تشویق شوند. این نیاز با توجه به وظایف و شرایط خاص کار و تولید مشخص می شود.

جایگاه اصلی در سیستم تشویقی توسط اندازه حق بیمه اشغال شده است. رابطه نتایج کار را با افزایش میزان دستمزد تعیین می کند. کارمند اثربخشی سیستم پاداش اعمال شده را در مقدار پول دریافتی در قالب پاداش می بیند. مقدار پاداش را می توان به عنوان درصدی از حقوق و دستمزد بر اساس نتیجه اقتصادی یا با نرخ ثابت تعیین کرد. یعنی به صورت نسبی و مطلق.

منبع پرداخت پاداش، صندوق پاداش مادی است، صندوقی که با هزینه درآمدهای شرکت به مبلغ چهار درصد از صندوق دستمزد تشکیل می شود.

هنگام تعیین دایره پاداش ها، لازم است از جهت هدفمند و هدفمند پیش بروید. اینها پاداش هایی برای دستاوردهای برنامه ریزی شده بالاتر، دستاوردهای بالاتر از استاندارد برای کار انجام شده، انجام وظایف مهم، ابتکار نشان داده شده است که نتیجه خاصی را به همراه دارد. چنین پاداش هایی با توجه به هدفمندی خود، قدرت محرک بیشتری دارند و در نتیجه می توانند به طور مؤثرتری بر افزایش فعالیت کارگری تأثیر بگذارند.

دومین نوع تحریک مهم اجتماعی و اجتماعی است که به صورت مادی ارائه می شود نه پولی. تمرکز اصلی بر روابط بین مردم است که در قدردانی مقامات برای شایستگی های کارمند بیان می شود.

این پاداش مشوق های مادی غیر پولی و روابط اجتماعی در تیم است.

این نوع انگیزه دارای ویژگی های متعددی است. اولاً، هیچ یک از انگیزه های غیر پولی مادی به اندازه محرک انگیزه های مادی و پولی جهانی نیست.

ثانیاً، بسیاری از مشوق های مالی و غیر پولی ماهیت یک اقدام یکباره دارند. چرخه بازتولید نیاز در بیشتر موارد طولانی است. بنابراین، مزایای مادی - غیر پولی وجود دارد که نیاز آنها در واقع ارضا نمی شود، زیرا بلافاصله پس از عمل رضایت قبلی بازتولید می شود. نیاز به تعدادی از مزایای دیگر به طور دوره ای بیش از یک بار در سال تکرار نمی شود. کالای سوم نیازهایی را برآورده می کند که طی چندین سال بازتولید می شوند. فعالیت کارمندی که در آینده مشوق مادی غیر پولی خاصی دریافت کرده است تنها با کمک مشوق های دیگر قابل حمایت است. در غیر این صورت، فعالیت کارگر شروع به کاهش می کند.

ثالثاً، مشوق های مالی غیر پولی دارای خاصیت قابل توجهی از پول - تقسیم پذیری نیستند. در عین حال، به دلیل کیفیت طبیعی متفاوت آنها، سیستماتیک کردن آنها به طور کامل، در یک تابع انگیزشی واحد، دشوار است. تنوع کیفی نیازهای ارضا شده با کمک آنها، مقایسه آنها با یکدیگر و سلسله مراتب را دشوار می کند. از لحاظ نظری، فقط برخی از سفارش‌های غیرمستقیم و بسیار تقریبی با کمک سایر ارزش‌های چند منظوره‌تر، مانند پول، اعتبار، زمان امکان‌پذیر است.

چهارم، انگیزه‌های غیرپولی مالی احتمالاً بیشتر از انگیزه‌های پولی هستند که برای استفاده در شکل تقویت‌کننده سازمان‌های تشویقی اقتباس شده‌اند. آنها را نمی توان به راحتی با انواع خاصی از فعالیت مرتبط کرد، زیرا همه آنها برای افراد مختلف دارای ارزش نابرابر هستند، و این تنوع بسیار زیاد است، بیشتر از آن که ارزش بسیاری از مزایای را نمی توان به طور دقیق اندازه گیری کرد و به طور واضح ارزیابی کرد.

از مزایای غیر پولی مادی می توان به عنوان مشوق استفاده کرد زیرا کسب هر یک از آنها مجاز است با نتایج فعالیت کار و فعالیت اجتماعی کارکنان مرتبط باشد. آنها، مانند سایرین، علاوه بر ارزش تفصیلی، دارای ارزش اخلاقی - نخبه ای هستند و توانایی جدا کردن تشویق شدگان از محیط را دارند. توجه همگان را به خود جلب می کند و موضوع ارزیابی و بحث کارگران است.

در عین حال، تمایل عمومی به گونه ای است که هر چه شیء (شیء مادی، خدمت، غلبه، منفعت) که عملکرد محرک را انجام می دهد در محیط توزیع شود، مؤلفه نخبه آن بالاتر است، و همه چیزهای دیگر برابر هستند.

اکثر کالاهای غیر پولی مادی دارای اختیارات پولی خود هستند، یعنی می توان آنها را با روبل اندازه گیری کرد. در مجموع، نیازهای متناظر، در مزایای مادی غیر پولی، اشباع، پایدار و مؤثر هستند. مشکل در کاربرد ماهرانه آنها به عنوان مبنایی برای تحریک کار و همچنین فعالیت اجتماعی نهفته است.

یکی دیگر از الزامات اجباری برای توسعه تحریک کار، تجلی ابتکار و سرمایه گذاری روسا، هر کارمند، در کشف نیازهای دومی و ایجاد منطق شخصی تحریک خود بر اساس آنها است. استفاده مؤثر از پتانسیل انگیزشی عظیم کالاهای غیر پولی مادی بدون رویکرد فردی به معنای واقعی کلمه غیرقابل باور است.

استفاده از تعدادی از مزایای غیر پولی مادی به عنوان انگیزه برای فعالیت کارگری مستلزم یک توجیه اخلاقی جدی و در آینده، کار زیادی برای بازسازی آگاهی است. این به نفع مدیریت است که چنین فضایی ایجاد کند که در آن برای یک فرد به تمام معنا خوب کار کند و کار نه چندان خوب ضرر داشته باشد. به نظر می رسد این ترتیب ارضای نیازها که کاملاً با اصل تقسیم کار مطابقت دارد از ترتیب اولیه اولویت عینی تر است.

لازم است فوراً یک دوره زمانی تعیین شود که پس از آن بتوان کارمند را تشویق کرد. باید حداقل 2 ماهه باشه. استثناها می توانند به ویژه تازه واردان فعال و مبتکر باشند که می توانند احتمالات دیگری را ارائه دهند که نه تنها کیفیت کار را افزایش می دهد، بلکه اثربخشی تولید را نیز افزایش می دهد. آنها بلافاصله پتانسیل های خود را آشکار می کنند و عمل می کنند و شایستگی های آنها به بیان صحیح دستاوردهایشان کمک می کند.

تحریک اخلاقی که توسعه یافته ترین و پرکاربردترین زیرسیستم تحریک معنوی کار است و بر اساس ارزش های معنوی یک فرد است.

محرک های اخلاقی - چنین مشوق هایی که مبتنی بر نیازهای طبیعی انسان است، در شناخت اجتماعی.

جوهر تحریک اخلاقی انتقال اطلاعات در مورد شایستگی های یک فرد، نتایج فعالیت های او در محیط عمومی است. ماهیت اطلاعاتی دارد، یک فرآیند اطلاعاتی است که در آن منبع اطلاعات در مورد شایستگی های کارکنان موضوع مدیریت است. گیرنده - هدف تحریک، کارمند و تیم، کانال ارتباطی - وسیله انتقال اطلاعات. در نتیجه، هرچه چنین اطلاعاتی با دقت بیشتری منتقل شوند، سیستم عملکرد خود را بهتر انجام می دهد.

در بعد مدیریتی، انگیزه‌های اخلاقی نقش سیگنال‌هایی را از سوی آزمودنی‌ها در رابطه با میزان عملکرد آنها در راستای منافع سازمان در رابطه با اهداف مدیریتی ایفا می‌کنند.

انگیزه های اخلاقی وسیله ای برای جذب افراد به کار به عنوان بالاترین ارزش است تا شایستگی های کار را به عنوان اصلی ترین آنها تشخیص دهند. آنها به پاداش و انگیزه محدود نمی شوند، استفاده از آنها باعث ایجاد چنین فضای قضاوت اجتماعی می شود، یک جو خرد اخلاقی و روانی که در آن مجموعه کار به خوبی می داند که چه کسی و چگونه کار می کند و هرکس مطابق با بیابان خود پاداش می گیرد. این رویکرد مستلزم حصول اطمینان از اینکه کار وظیفه شناسانه و رفتار عالی به رسمیت شناخته شده و قدردانی می شود، احترام و قدردانی است. کار ضعیف، کم تحرکی، بی مسئولیتی به طور اجتناب ناپذیری نه تنها بر کاهش حقوق، بلکه بر موقعیت و اختیارات کارمند نیز تأثیر می گذارد.

تحریک اخلاقی کارکنان توسعه یافته در شرکت باید شرایط زیر را برآورده کند:

برای شاخص های خاصی که کارمندان تأثیر مستقیمی بر آنها دارند و به ویژه مشارکت کارمند را در حل مشکلات پیش روی او کاملاً مشخص می کند ، پاداش ارائه کنید.

تعیین معیارهای پاداش برای موفقیت در کار، برای دستاوردهای بالا، استفاده از معیارهای مهم تر پاداش.

ایجاد اطمینان مبنی بر اینکه مشروط به انجام تعهدات افزایش یافته، به شرکت کنندگان مطابق با نتیجه به دست آمده پاداش داده می شود.

افزایش علاقه کل تیم کاری به بهبود مستمر شاخص های تولید؛

برای کارکنان ساده و قابل فهم باشد.

جلوگیری از کاهش ارزش انگیزه های اخلاقی

برای استفاده مؤثر از مشوق های اخلاقی، شما نیاز دارید:

وجود مقررات در مورد وضعیت پاداش های اخلاقی و آگاهی از آنها توسط کارکنان.

استفاده گسترده تر از اشکال مختلف پاداش اخلاقی به منظور توسعه ابتکار و فعالیت خلاق.

تقویت پاداش های اخلاقی با معیارهای انگیزه های مادی، اطمینان از تعامل انگیزه های مادی و اخلاقی، بهبود مداوم آنها مطابق با وظایف جدید، تغییر در محتوا، سازمان و شرایط کاری.

لازم است در مورد هر پاداش اخلاقی کارمند به جمع کارگری اطلاع داده شود.

اعلام تشکر و اهدای جوایز، در فضایی رسمی؛

تشویق کارکنان به موقع - بلافاصله پس از دستیابی به موفقیت در کار.

ایجاد اشکال جدید پاداش و ایجاد یک مسئولیت اخلاقی شدید برای هر کارمند برای وظیفه ای که به آنها سپرده شده است.

از روش تعیین شده برای ثبت حقوق در دفترچه کار کارکنان پیروی کنید.

یکی از شرایط اصلی برای اثربخشی بالای انگیزه های اخلاقی، اطمینان از صداقت عمومی است، یعنی حسابداری دقیق و ارزیابی عینی سهم نیروی کار هر کارمند. اعتماد به عادلانه بودن شایستگی های کار، در صحت پاداش او اقتدار اخلاقی کارمند را افزایش می دهد، شخصیت را ارتقا می دهد، موقعیت زندگی فعال را تشکیل می دهد.

پاداش اخلاقی تبلیغات، یعنی آگاهی گسترده از کل تیم، اهمیت ویژه ای دارد. اطلاعات جامع در مورد نتایج به دست آمده توسط کارکنان و یک فضای رسمی در طول ارائه جوایز. لازم است به هر یک از کارکنان نه تنها به صورت شفاهی اطلاع داده شود، بلکه برای انجام موفقیت آمیز کار نیز گواهی صادر شود. و در یک مکان آشکار، در شرکت، هیئت افتخاری را با افراد برجسته آویزان کنید،

و همچنین جدولی با نام خانوادگی و امتیاز هر یک از کارکنان. هنگام سازماندهی انگیزه های اخلاقی، نکته اصلی اطمینان از ترکیبی از اقدامات پاداش با افزایش مسئولیت در قبال نتایج کار است. چه چیزی مستلزم افزایش مسئولیت در تیم خواهد بود. یک راه مؤثر برای تقویت نظم و انضباط کار، دستمزد برای کار وظیفه شناسانه است. باید حداقل فاصله بین وضعیت رسمی و غیر رسمی وجود داشته باشد. وضعیت رسمی، محل تأیید یک محرک اخلاقی در میان سایر محرک‌های اخلاقی، اعتبار رسمی و اهمیت آن است. غیر رسمی - این مکان واقعی انگیزه در سلسله مراتب مشوق ها در محیط کارگران است.

تنها مهم ترین عامل مؤثر بر عملکرد محرک اخلاقی، فراوانی استفاده از آن است. هر چه فرد بیشتر نتایج را نشان دهد، کمتر حقوقی را دریافت می کند. هر چه امتیاز به میانگین نزدیکتر باشد، رایج تر است. تعداد پاداش های اعمال شده هنوز اعتبار و اثربخشی بالایی را تضمین نمی کند. بنابراین توجه به انتخاب نامزدها ضروری است. در مطابقت دقیق با موقعیت موقعیت ها تشویق کنید. مشوق های اخلاقی تا حدی معتبر هستند که جدایی آنها توسط کارکنان به عنوان عینی ارزیابی شود. صداقت به قابلیت اطمینانی بستگی دارد که آنها ردیف نتایج کار را منعکس می کنند.

مطالعات جامعه‌شناختی بی‌شماری نشان داده‌اند که انگیزه‌های فعالیت کارگری، قدرت انگیزه‌های اخلاقی بر کارگران، تا حد زیادی به سن، جنسیت، صلاحیت‌ها، تحصیلات، مدت خدمت در شرکت و سطح آگاهی بستگی دارد. این باید هنگام اجرای شرایط پاداش در نظر گرفته شود.

یک ویژگی متمایز تحریک اخلاقی این است که عملکرد آن، که شوک ها را با نتایج فعالیت ترکیب می کند، در شکل گسسته ای از همبستگی شوک ها بیان می شود. ترتیب متقابل شوک های مختلف نتیجه تحریک کننده پیچیده آنها را افزایش می دهد. آنها در 2 سطح رتبه بندی می شوند: اهمیت کمتر و مهم تر. دستاورد بخشي از كارگران تشويق شده، مرحله دوم، در مقايسه با دستاوردهاي بقيه بيشتر شناخته مي شود.

انگیزه‌های اخلاقی با مجموعه‌ای از عناصر متمایز می‌شوند که اطمینان مکانی و زمانی اطلاعات ارزیابی در مورد یک شخص را تشکیل می‌دهند و عناصر مکانیسم تحریک نامیده می‌شوند. این عناصر فرم و فهرست مطالب را برای ارائه جایزه پر می کنند، شجاعت و رفاه جدی ایجاد می کنند.

عناصر داخلی عبارتند از: فهرست مطالب، متنی در مورد شایستگی و نوع حامل - کتاب کار، گواهی، گواهی، فرم. عکس؛ آیکون.

خارجی: نام فشار، رتبه رسمی، روش جایزه، فراوانی استفاده، برتری زیبایی شناختی. آنها بر قدرت، اهمیت، رتبه واقعی تأثیر می گذارند.

1.4سیستم های انگیزشی و انگیزشی مدرن

تحریک کار باید به عنوان سیستمی از اشکال اقتصادی و راه های تشویق افراد به مشارکت در فرآیند کار در نظر گرفته شود. اهداف مشوق ها افزایش فعالیت نیروی کار کارکنان شرکت ها و سازمان ها، افزایش علاقه به بهبود نتایج نهایی است. برعکس، هدف آن دستیابی به رشد در درآمد شرکت از طریق افزایش کیفیت و بهره وری کارکنان است.

تز اصلی سازماندهی یک سیستم تشویقی در کسب و کار، رویکردی شخصی برای تعیین میزان پاداش فیزیکی کارکنان بر اساس توجیه سیستماتیک و روشن معیارها و روش ارزیابی نتایج کار یک کارمند و انجام وظایف شغلی وی است. . در عین حال، در نظر گرفتن بسیاری از عوامل مهم است: نتایج نهایی کار شرکت در مجموع. مشارکت شخصی یک کارمند خاص در دستیابی به نتایج نهایی شرکت؛ بهره وری، کارایی و کیفیت کار.

گرچیکوف، یکی از بنیانگذاران جامعه شناسی صنعتی داخلی و مکتب علمی و واقعی مدیریت پرسنل، در مورد افزایش بهره وری کار مردم متحیر بود. مدل تیپولوژیکی انگیزش سرانجام در نیمه اول دهه 1990 شکل گرفت و حاصل درک چندین ساله کارگران در سطوح مختلف سلسله مراتب سازمانی بود.

مدل تیپولوژیکی انگیزه گرچیکوف دکترین انگیزه کار است که توسط ولادیمیر ایساکوویچ گرچیکوف توسعه یافته است. بر اساس این دکترین، پنج نوع انگیزه کار وجود دارد: ابزاری، بسیار حرفه ای، استادانه، میهن پرستانه و اجتنابی (لومپن).

این به شما امکان می دهد طیف وسیعی از مسائل سودمند را در زمینه مدیریت پرسنل حل کنید:

با حمایت آن، می توان انواع و اشکال تحریک کار را که به ویژه برای انواع خاصی از کارگران مؤثر است، به طور موجه انتخاب کرد.

توانایی طراحی انگیزه کار نه تنها تحریک، بلکه انجام هدفمند استخدام، قرار دادن و جابجایی درون شرکتی کارگران را امکان پذیر می کند.

دانش ساختار انگیزشی همچنین به ارزیابی مناسب جهت گیری های شغلی گروه های مختلف پرسنل، توسعه و سازماندهی اجرای برنامه های توسعه شغلی فردی و گروهی مطابق با نیات شخصی کارکنان و اهداف شرکت کمک می کند.

همچنین آگاهی از ویژگی های انگیزه کاری پرسنل باعث می شود تا موضوع روابط در تیم و داده های رهبری افرادی که هنوز خود را در این زمینه نشان نداده اند بهتر برجسته شود.

یک مدل تیپولوژیکی انگیزه در آزمون Motype که توسط Gerchikov توسعه داده شده است، اجرا می شود، مدلی که به شما امکان می دهد ساخت انگیزه را هم در کارکنان فردی و هم در هر گروهی از پرسنل شناسایی کنید. این آزمون به طور گسترده توسط خدمات پرسنلی شرکت های روسی هم در هنگام استخدام و هم برای تشخیص کارگرانی که در حال حاضر در شرکت مشغول به کار هستند استفاده می شود.ارتباط بین انگیزه و رفتار کار

مدل تیپولوژیکی انگیزه بر روی تقاطع 2 محور - انگیزه و رفتار کار ساخته شده است (شکل 2). بین انگیزه پیشرفت و اجتناب تفاوت وجود دارد. انگیزه پیشرفت به عنوان تمایل به دریافت مزایای معین به عنوان پاداش برای کار تلقی می شود و انگیزه اجتناب تمایل به اجتناب از تنبیه یا سایر تحریم های منفی به دلیل عدم انجام وظایف تعیین شده، عدم دستیابی به نتایج مورد نظر یا اجرای نامطلوب عملکردها است. .

شکل 2 مدل پایه انگیزه کار

صلاحیت کارکنان مشوق انگیزشی

من ربع. رشد عملکرد سازمانی فعالیت کارگری متناسب با درجه ارضای انتظارات انگیزشی کارمند است و فقط با محدودیت های "طبیعی" (حداکثر بهره وری مجاز برای شرایط سازمانی و تکنولوژیکی معین) محدود می شود. افزایش بهره وری نیروی کار یک کارمند با انگیزه اجتناب توسط وظیفه (ارزش هنجاری) و احتمال تأیید گناه کارمند در صورت عدم انجام وظیفه محدود می شود. سطح واکنش های مخرب یک کارمند به طور سنتی محدود است و اغلب به رفتار منفعل کار و "کار بر اساس قوانین" (خط ثابت) منتهی می شود. با این حال، اگر یک رهبر قدرتمند در گروه به وجود بیاید که با مدیریت سازمان وارد اختلاف شود (و فقط می تواند یک کارگر ناراضی از ربع چهارم باشد)، احتمال بیشتری دارد که کارکنانی را با انگیزه اجتنابی و اجتنابی استخدام کند. آنها را به شکل افراطی از رفتار مخرب "شعله" می کند، تا جایی که تا نابودی کامل سازمان (خط چین) ربع. اگر داده های سازمانی کار و سیستم تشویقی بر خلاف انتظارات انگیزشی کارمند باشد، احتمال کسب رفتار مخرب کار از او و در اشکال نسبتاً تند بسیار زیاد است.

انواع انگیزه کاری

این مدل چهار نوع اساسی انگیزه پیشرفت و یک نوع انگیزه اجتناب را شناسایی می کند.

نوع ابزار. برای کارگری از این نوع، عمل کارگری به خودی خود یک ارزش نیست و تنها به عنوان منبع درآمد و سایر مزایای دریافتی به عنوان پاداش تلقی می شود. اما این همه پول نیست که او را نگران می کند، یعنی درآمد. در نتیجه در هر شغلی در صورتی که کارش به طور عینی و (در درک او) دستمزد بالایی داشته باشد، با حداکثر کارایی کار خواهد کرد. در نتیجه، کارمندی با انگیزه ابزاری به احتمال زیاد به پیشنهادی برای کار در شرایط بدتر واکنش مثبت نشان می دهد: برای او، این به عنوان مبنایی برای تقاضای افزایش درآمد به عنوان پرداخت اضافی برای کار نامطلوب عمل می کند. داده ها.

تیپ حرفه ای بالا کارمندی از این نوع در فهرست مطالب آن، فرصتی برای اثبات خود و تأیید (نه تنها به دیگران، بلکه برای خودش) که می تواند با کار دشواری که همه نمی توانند انجام دهند، کنار بیایند، قدردانی می کند. او خودمختاری را در کار انتخاب می کند و با برتری حرفه ای توسعه یافته متمایز می شود. او بیشتر از هر کسی با رئیس با مقداری کنایه رفتار می کند. طبق معمول، یک کارمند با انگیزه حرفه ای به سرعت به بهترین متخصص در شرکت برای این نوع کار تبدیل می شود.

نوع وطن پرست. یک کارمند از این نوع نگران مشارکت در اجرای یک چیز اصلی جهانی و سنگین برای سازمان تجارت است. او به نیاز خود به سازمان متقاعد شده است، او با تمایل خود برای به عهده گرفتن مسئولیت اضافی به خاطر دستیابی به نتایج هدف مشترک متمایز است. برای او، اصلی ترین شناخت اجتماعی مشارکت در دستاوردهای جهانی است.

نوع استاد. این نوع کارگر به طور داوطلبانه مسئولیت کامل کار انجام شده را بر عهده می گیرد. او بدون اصرار بر بهره خاص یا دستمزد بالا برای کار خود، بدون نیاز به دستورالعمل اضافی یا نظارت مستمر، با حداکثر کارایی کار خواهد کرد. کارمندی با غلبه انگیزه استاد شاید از نظر نسبت هزینه ها و نتایج پربازده ترین باشد. اما مدیریت مالک بسیار دشوار است - او حاکم است و نه تنها به دستورات یا مجازات نیاز ندارد، بلکه آنها را نیز تحمل نمی کند. این نوع انگیزه برای افرادی که در فعالیت های کارآفرینی فعالیت می کنند، پیش از همه معمول است.

اجتنابی. یک کارمند از این نوع انگیزه بسیار ضعیفی برای کار بسیار مؤثر دارد. او صلاحیت های پایینی دارد و در ارتقای آن تردیدی ندارد. او غیرمسئول و غیرتمند است که از همه کارهای مرتبط با مسئولیت فردی اجتناب کند. خودش هیچ فعالیتی از خود نشان نمی دهد و نسبت به فعالیت دیگران نگرش منفی دارد. تمایل اصلی او به حداقل رساندن تلاش های کاری خود در سطح ممکن از مافوق بلافصل است. با توجه به این ویژگی ها، او به عنوان یک کارگر ارزش چندانی ندارد، او نمی تواند با کارش زندگی خود را تامین کند و خود را به این امر واگذار کرد. اما او مجاز است کاری را که کارگران با انگیزه های دیگر با آن موافقت نکنند واگذار کند. او از برابری حمایت می کند و با حقوق نسبتاً پایین موافقت می کند، تا زمانی که هیچ کس بیشتر دریافت نکند. او منحصراً به رئیس وابسته است و این اسارت را بدیهی می داند. علاوه بر این، یک کارمند با انگیزه اجتنابی استثنایی است که در رابطه با آن ژانر اداری مدیریت می تواند مؤثر و در نتیجه موجه باشد.

سیستم انگیزش پرسنل در تفسیر فعلی مشترک سیستم های انگیزه های غیر مادی و فیزیکی برای کارکنان است. سیستم انگیزش کارکنان شامل:

?سیستم انگیزش فیزیکی مستقیم (سیستم پاداش)؛

?سیستم انگیزش فیزیکی غیرمستقیم (سیستم مزایای)؛

?سیستم انگیزش غیر مادی

سیستم انگیزش فیزیکی مستقیم یک پاداش فیزیکی برای یک کارمند است که شامل حقوق پایه و پاداش است. حقوق پایه یک بخش مستمر از حقوق کارمند است که به ندرت مورد بازنگری قرار می گیرد یا زمانی که کارمند به موقعیت دیگری نقل مکان می کند تغییر می کند. پاداش ها بخشی متغیر از حقوق یک کارمند است که می تواند به صورت ماهانه، سه ماهه و غیره تجدید نظر شود.

یک سیستم پاداش موثر (سیستم پاداش) نقش بسزایی در مدیریت پرسنل دارد، یعنی در جذب، ایجاد انگیزه و حفظ کارکنان با صلاحیت های مناسب در شرکت، کارکنان را تشویق به افزایش بهره وری نیروی کار می کند که منجر به افزایش بهره وری استفاده می شود. منابع انسانی و کاهش هزینه های جستجو، انتخاب و انطباق پرسنل جدید استخدام شده شرکت.

یک سیستم دستمزد ناکارآمد، طبق معمول، باعث نارضایتی یک کارمند از اندازه و روش تعیین پاداش برای کار خود می شود که می تواند منجر به کاهش کارایی و کیفیت کار و همچنین وخامت انضباط کار شود. در حال حاضر کل شرکت بر اساس ویژگی های کسب و کار، اهداف شرکت و استراتژی مدیریت از سیستم پاداش خود استفاده می کند. سیستم انگیزش فیزیکی غیرمستقیم به اصطلاح بسته جبرانی (بسته اجتماعی) است که به کارمند ارائه می شود. بسته جبرانی (بسته اجتماعی) مزایایی است که بسته به ردیف شغلی، حرفه ای، اختیارات و غیره به کارمند ارائه می شود.

معمولاً بسیاری از شرکت های مدرن در سیستم سود شامل موارد زیر هستند:

مزایای ضروری (تنظیم شده توسط قانون کار):

?پرداخت مرخصی استعلاجی؛

?حقوق مرخصی سالانه؛

?بیمه درمانی اجباری؛

?کسورات بیمه بازنشستگی اجباری

مزایای داوطلبانه (که توسط دولت تنظیم نمی شود و توسط کارفرمایان به صورت داوطلبانه اعمال می شود):

?بیمه درمانی داوطلبانه (به یک کارمند شرکت بیمه نامه پزشکی داوطلبانه برای مبلغ مشخصی ارائه می شود که می تواند برای خدمات مختلف پزشکی درخواست کند).

?مراقبت های پزشکی برای کارکنانی که به عنوان کارمند تمام وقت خود بازنشسته شده اند (ارائه بیمه نامه پزشکی داوطلبانه، ارائه خدمات مرکز بهداشتی خود و غیره)؛

?مکانیسم های انباشت حقوق بازنشستگی (شرکت به کارمندی که سال های معینی در این سازمان کار کرده است مستمری اضافی پرداخت می کند).

?پرداخت زمان بیماری (برخی شرکت ها به کارمندان این فرصت را می دهند که تا یک هفته در سال به دلیل بیماری غیبت کنند، بدون اینکه مرخصی استعلاجی به کارفرما بدهند).

?بیمه عمر کارمندان و / یا اعضای خانواده آنها (شرکت بیمه عمر کارمندان و خانواده های آنها را برای مبلغ مشخصی به صورت رایگان برای کارمند ارائه می دهد).

?پرداخت روزهای تعطیل اضافی (شخصی، کودکان) (شرکت ها یک روز پرداختی در ماه ارائه می دهند - به اصطلاح روز فردی یا کودک).

?پرداخت روزهای تعطیل اضافی به کارکنان شرکت؛

?بازپرداخت خدمات تلفن همراه؛

?تحویل کارکنان به محل کار و برگشت با وسایل نقلیه شرکت یا جبران هزینه سفر.

?پرداخت هزینه برای بهبود کارمندان (پرداخت کوپن - به طور کامل یا جزئی)؛

پرداخت برای وعده های غذایی

?پرداخت مهدکودک برای فرزندان کارمندان شرکت؛

?پرداخت برای بازدید از باشگاه های بدنسازی؛

?اعطای وام و اعتبار برای خرید مسکن، خودرو و غیره.

سیستم مزایا به لیست غرامت فوق محدود نمی شود، بلکه هم برای هر شرکت خاص و هم برای یک کارمند خاص تطبیق داده شده است.

یک سیستم مؤثر انگیزش فیزیکی باید میزان پرداخت فیزیکی به کارکنان شرکت را در ارتباط با وضعیت موقعیت، اختیارات، نتایج عملکرد، نمای کلی بازار کار و نتایج دستیابی به اهداف شرکت قرار دهد.

سیستم انگیزش غیر مادی مجموعه ای از شوک های خارجی با ماهیت غیر پولی است که در یک شرکت برای پاداش دادن به کار مولد کارکنان استفاده می شود. سیستم مشوق‌های غیرمادی شامل عناصری مانند روش‌های متعارف و غیراستاندارد است.

روش های معمول تشویق های غیر مادی:

?حصول اطمینان از رشد شغلی کارمندان (بالا رفتن از نردبان شغلی، با افزایش رتبه نگه داشته شده)؛

?ساعت کاری انعطاف پذیر (سیستم کار پروژه)؛

?اولویت هنگام برنامه ریزی تعطیلات کارکنان شرکت؛

?چرخش منظم "افقی" پرسنل؛

?ذکر نام کارمند در طرح خدمات محصول اجرا شده توسط وی.

?فراهم کردن مکانی برای پارک خودرو؛

?اولویت در دستیابی به تجهیزات جدید، ماشین آلات، مبلمان و غیره.

?قدردانی شفاهی و یا کتبی از کار مؤثر طرح اجرا شده؛

?برگزاری مسابقات حرفه ای بین کارکنان با اعطای دیپلم.

?انتشار روزنامه درون بنگاهی با خلاصه نتایج کار و قرار دادن عکس بهترین کارکنان و یادداشت های اطلاع رسانی در آن.

?انتشار کتابچه هایی در مورد شرکت با عکس از بهترین کارمندان شرکت؛

?پاداش دادن به کارکنان در حال خروج با دیپلم "برای مشارکت در توسعه شرکت"، حفظ روابط دوستانه پس از انتقال کارمندان به شغل دیگر.

?سازماندهی رویدادهای شرکتی

روش های غیر استاندارد انگیزه های غیر مادی (به ندرت در عمل داخلی استفاده می شود):

?ارائه روزهای استراحت اضافی به کارکنان (به عنوان مثال، پیشگفتار بیشتر تعطیلات زودهنگام برای یک برنامه خوب اجرا شده و غیره)؛

?هدایایی به کارکنان شرکت برای تعطیلات مختلف، بر اساس علایق و ترجیحات آنها و غیره.

فهرست فوق نسخه نهایی مشوق های غیر مادی نیست. سیستم انگیزش غیر مادی به صورت انفرادی برای کل شرکت ایجاد می شود و افزوده ای به سیستم پاداش و مزایا (سیستم های انگیزش فیزیکی مستقیم و غیرمستقیم) است.

فصل 2

1 ارزیابی سیستم انگیزه و انگیزه برای پرسنل در شرکت DRSU (SUE)

شرکت واحد دولتی "دپارتمان تعمیر و ساخت راه" بلگورود تعمیرات کامل و جاری جاده ها و روسازی ها، کارهای ساخت و ساز راه را با استفاده از مواد مدرن و فناوری های خاص انجام می دهد. در طول سالهای وجود آن، من یک سازه منشعب با اکثر عناصر خریدم. در طول سالهای طولانی وجود شرکت، سیستم گسترده ای از راه ها و روش های تحریک کار ایجاد شده است که در میان آنها انواع فیزیکی و اخلاقی وجود دارد. در این مرحله، کارخانه شروع به خروج از سقوط اقتصادی کرد. در نتیجه تحقیقات، دریافتیم که انگیزه اصلی برای فعالیت کار، پاداش فیزیکی است و این قابل درک است. این شرکت حدود 725 کارمند دارد. بر اساس داده ها، تعداد کارکنان این شرکت طی 7 سال گذشته در حال رشد بوده است که در درجه اول به دلیل رشد مستمر حجم تولید است.

استفاده مؤثر از پتانسیل کارکنان شامل:

طراحی و بهبود کار با پرسنل؛

حمایت و توسعه توانایی ها و صلاحیت های کارکنان.

هر شرکت حدود 725 نفر از جمله 110 کارمند، 615 کارمند در تولید محصولات اعلام شده مشغول به کار است.

وظیفه اصلی خدمات پرسنلی در شرکت عبارت است از:

دنبال کردن یک سیاست پرسنلی پر انرژی،

فراهم کردن شرایط برای ابتکار و فعالیت خلاقانه کارکنان با در نظر گرفتن ویژگی های فردی و مهارت های حرفه ای آنها،

رشد انگیزه های فیزیکی و اخلاقی،

تعامل تنگاتنگ با کمیته اتحادیه کارگری در امور خدمات پزشکی، سازماندهی پذیرایی اجتماعی، حمایت عمومی از دسته های خاصی از کارگران.

برای سازماندهی این کار در شرکت، موقعیت معاون مدیر کل برای پرسنل وجود دارد. به تازگی، این شرکت به طور کامل ستون فقرات کارگران مهندسی و فنی را با مهارتی غنی، بسیار حرفه ای و سودمند تشکیل داده است. همه روسا دارای تحصیلات عالی هستند، بسیاری از آنها در موقعیت های کاری شروع به کار کردند، تمام مراحل رشد را پشت سر گذاشتند و اکنون سرپرستی تمام خدمات اصلی را بر عهده دارند. برنامه ریزی شغلی و سایر اشکال شکل گیری و تحقق توانایی های کارکنان به طور گسترده ای در شرکت توسعه یافته است، به عنوان مثال، 10 رئیس 1 و 2 به طرز ماهرانه ای در تیم آموزش می بینند. در جلسات و جلسات برنامه ریزی، روسا کار بخش ها و گروه های مختلف را ارزیابی می کنند. با نتایج مثبت، قدردانی از هر دو کارکنان و گروه ها ابراز می شود. سیستم پاداش کارکنان شرکت شامل پاداش های اخلاقی و فیزیکی است.

عوامل فیزیکی اشکال خاصی از تحریک فیزیکی را تعیین می کنند:

حق الزحمه:

) پرداخت قطعه کار؛

) پرداخت پاداش قطعه؛

) تکه تکه برای دانش آموزانی که برای اولین بار به یک حرفه دست می یابند.

) پرداخت پاداش زمانی؛

) پرداخت به کارکنان غیر فهرست شده؛

) برای سفرهای کاری به کارمندان؛

) بر اساس زمان برای کار در روزهای جشن طبق یک برنامه لغزنده؛

) برای صدا و اجرای به موقع وظایف اضافی به ویژه وظایف اصلی؛

) پاداش به کارگران؛

) برای خدمات طولانی؛

) برای کمک به مبتکران؛

کمک هزینه:

) پرداخت اضافی به کارگران جوان فروشگاه ابزار.

) هزینه اضافی برای انحرافات فنی؛

- پرداخت برای خرابی؛

) برای صلاحیت؛

) برای کلاس کارشناسی ارشد؛

) برای کاردانی؛

) در طول شب؛

) برای ترکیب حرفه ها؛

) برای ترکیب حرفه های ماهیت دوره ای؛

) پرداخت مابه التفاوت حقوق برای جایگزینی موقت.

) برای روزهای تعطیل غیر کاری؛

بورسیه های تحصیلی:

) تحت یک قرارداد کارآموزی برای افرادی که برای اولین بار حرفه ای را کسب می کنند.

) برای مدت تحصیل در حرفه دوم؛

) برای دوره افزایش صلاحیت ها.

عوامل اجتماعی نشان دهنده افزایش علاقه کارگران از طریق ارائه مزایای اجتماعی مختلف، ارائه کمک های مردمی و مشارکت کارگران در مدیریت تیم است. این شرکت به میزان متوسط ​​درآمد حاصل از خدمات عروسی و مراسم تشییع جنازه پرداخت می کند. پرداخت کمک های فیزیکی به کارکنان (تا 4000 روبل در سال). پرداخت‌های اهداکننده مشمول مالیات تکلیفی نیست. عوامل اخلاقی مجموعه‌ای از اقدامات را نشان می‌دهند که هدف آن اطمینان از ریزاقلیم اخلاقی صحیح در تیم، انتخاب و قرارگیری صحیح پرسنل و انواع مختلف پاداش‌های اخلاقی است. در این شرکت از عوامل فیزیولوژیکی از جمله مجموعه ای از اقدامات با هدف حفظ سلامت و افزایش کارایی کارکنان استفاده می شود. این فعالیت ها مطابق با الزامات بهداشتی و بهداشتی، ارگونومیک و زیبایی شناسی انجام می شود که حاوی استانداردهایی برای تجهیز محل کار و ایجاد رژیم های معقول کار و استراحت است. عوامل فیزیولوژیکی نقش کمتری در افزایش اثربخشی و کیفیت کار انجام شده نسبت به سایرین ندارند.

در DRSU (GUP) بخش های کنترل فنی و جیره بندی نیروی کار وجود دارد که به طور موثر کار خود را انجام می دهند. همچنین، این شرکت به طور منظم بر شرایط بهداشتی و بهداشتی کار و حفاظت از نیروی کار در مجموع نظارت می کند. سیاست جمعیت شناختی شرکت در نظر گرفته شده است جوان سازی تیم و منحصراً کارکنان روسا و کارشناسان. این شرکت کار سیستماتیک با پرسنل را با حاشیه ارتقاء انجام می دهد که بر اساس فرم های سازمانی مانند آموزش نامزدهای ارتقاء طبق برنامه های فردی، آموزش در دوره های ویژه و کارآموزی در موقعیت های مربوطه است.

تاکتیک های مدیریت پرسنل در DRSU (SUE) منعکس کننده ترکیبی هوشمند از اهداف اقتصادی شرکت، نیازها و منافع است. هدف کار بخش کار و دستمزد افزایش دستمزد کارکنان مطابق با سود و احتمالات شرکت است. در حال حاضر شواهدی برای ایجاد تعادل بین عملکرد اقتصادی و اجتماعی منابع نیروی کار در حال توسعه است. بیشتر توسعه یافته در شرکت یک سیستم پاداش است که با حداقل و حداکثر اندازه محدود نمی شود و به نتایج کار تیم به عنوان یک کل و هر کارمند به طور خاص بستگی دارد. نمرات کیفیت برای کارگران فردی و گروهی از کارگران تعیین می شود تا کارگران بتوانند ببینند که در کار خود به چه چیزی می توانند دست پیدا کنند و از این طریق آنها را تشویق به دستیابی به کیفیت مطلوب می کند.

کارمندان مطابق با سهم کار خود به نتایج نهایی کار تیم از جمله افزایش کیفیت محصولات پرداخت می شوند. پاداش به وجوهی که تیم به دست می آورد محدود نمی شود. حقوق قراردادی سرپرستان و کارشناسان در طول سال بررسی می شود، یعنی. ممکن است افزایش یا کاهش یابد. سیستم قرارداد برای تولید و نتایج اقتصادی کار بر اساس ترتیبات موجود، دستمزد ارائه می کند.

برای حفظ سطح صلاحیت کارکنان، دیکته شده توسط نیازهای تولید، گواهینامه سالانه پرسنل انجام می شود. بر اساس نتایج گواهینامه، برنامه ای برای سازماندهی افزایش صلاحیت ها و بازآموزی پرسنل تدوین می شود و پس از آن مجدداً گروه بندی پرسنل انجام می شود. برای افزایش مداوم صلاحیت‌های کارگران، کسب مهارت‌های فنی لازم برای تسلط بر فناوری پیشرفته، روش‌های با کارایی بالا برای انجام کارهای دشوار و مسئولانه، با توجه به دسته‌های بالاتر از یک تخصص خاص، موارد زیر سازماندهی می‌شوند:

دوره های تولیدی و فنی؛

دوره های هدفمند؛

آموزش کارگران در مشاغل دوم و مرتبط.

کمک هزینه یکجا پرداخت می شود:

در ارتباط با تعطیلات حرفه ای؛

در رابطه با تولد؛

پس از رسیدن به سن بازنشستگی؛

کارمندانی که به سن سالگرد 50، 55، 60 سال رسیده اند، طبق دستور، دیپلم دریافت می کنند.

علاوه بر این، پرداخت های زیر انجام می شود:

پرداخت خدمات تشییع جنازه؛

زنان هنگام تولد فرزند؛

در صورت فوت در نتیجه یک حادثه تلخ در محل کار؛

البته اولویت با تصمیم مدیر کل به کارمندان جوان و آینده دار داده می شود و از این طریق کارشناسان را به شرکت گره می زنند و این شانس را می دهند که خود را تا حد زیادی ثابت کنند. بنابراین، به عنوان مثال، بورسیه تحصیلی برای دوره تحصیل در تخصص های تولیدی و فنی (کمک هزینه برای کارگرانی که برای اولین بار حرفه ای را کسب می کنند، بورسیه تحصیلی برای دوره آموزش حرفه دوم، بورسیه تحصیلی برای افزایش صلاحیت ها)، پاداش ویژه برای کارگران جوان تولیدی کارگاه شماره 3، دستمزد کارگران جوان تولیدی که در کارگاه ابزارسازی حرفه ابزارسازی را فرا می گیرند. رضایت کارکنان نیز با ایجاد فضای کاری سالم در تیم، سازماندهی محیط های کاری مجهز به فنی، مشارکت در مدیریت تغییرات در فعالیت های سازمان افزایش می یابد.

هنگام ارزیابی و پیش‌بینی یک شرکت در این زمینه، توجه زیادی به دقت و وضوح در اقدامات اداره می‌شود، بهره‌وری جمع‌آوری و تبادل اطلاعات افزایش می‌یابد، سرعت نتایج در استعلام‌ها و ادعاهای کارکنان در نظر گرفته می‌شود. و نتایج آموزش کارکنان به دقت ارزیابی می شود.

بنابراین، DRSU (GUP) با اجرای یک استراتژی مدون در امور مدیریت پرسنل با موفقیت کار می کند و به نتایج عالی در بهره وری نیروی کار دست می یابد.

2.2 نتیجه گیری و پیشنهادات برای تشکیل یک سیستم مشوق ها و انگیزه های کارکنان شرکت

ما یک نظرسنجی انجام دادیم، برای بررسی کیفیت نظرسنجی و کسب ایده ای از رضایت شغلی در شرکت DRSU (SUE) آماده شد، با 172 نفر مصاحبه شد. این نظرسنجی از طریق مصاحبه رسمی انجام شد. هدف پژوهش: تعیین شاخص های رضایت شغلی که تا چه اندازه در افزایش رضایت نقش دارند که باید به کدام یک از آنها توجه ویژه ای شود. موضوع تحقیق: شرکت‌های شاغل که منبع اطلاعاتی در مورد عوامل رضایت شغلی، در مورد ترجیح انواع خاصی از پاداش هستند. موضوع تحقیق: موضوع تحقیق این برنامه رضایت کارکنان از کار و همچنین داده ها و عواملی است که مستقیم یا غیرمستقیم بر آن قدرت دارند.

وظایف نظرسنجی:

بررسی رضایت شغلی در مجموع در شرکت؛

درصد کسانی که نمی خواهند به شغل دیگری بروند را می توان بیشتر توضیح داد. گروه غالب کارگران بالای 45 سال و کسانی که نمی خواهند حرفه خود را تغییر دهند، این را با سن پیش از بازنشستگی خود توضیح دادند. کارگران جوان تمایل خود را برای تغییر حرفه (تخصص) اغلب ابراز کردند.

تحقیق رضایت از حقوق؛

با پرسیدن این سوال: "تا چه حد از حقوق راضی هستید؟" داده های زیر را دریافت کردیم:

مردان 25 تا 55 ساله

کاملا راضی26تا حدی راضی74راضی نیستم60پاسخ دادن به مشکل15

زنان 22 تا 50 ساله

کاملا راضی هستم 13 تا حدودی راضی هستم 6 راضی نیستم 9 پاسخ دادن به مشکل 4

به گفته این کارشناس، این تقسیم با "ارزیابی سالم دستمزد کارمندان" مطابقت دارد. افراد کمی هستند که دوست ندارند برای کار خود دریافتی هنگفت دریافت کنند.

بررسی رضایت از جیره بندی نیروی کار؛

44 درصد از پاسخ دهندگان از سهمیه بندی نیروی کار کاملا راضی هستند، 27.91 درصد تا حدی راضی، هر 10.47 درصد ناراضی هستند و 19.18 درصد پاسخ به سوال را مشکل می دانند.

بررسی رضایت از پاداش های فیزیکی برای کار؛

مردان از 25 سال تا 55 سال

کاملا راضی 23% تا حدودی راضی 43% ناراضی 27% مشکل در پاسخ 7%

زنان 22 تا 50 ساله

کاملا راضی 19% تا حدودی راضی 35% ناراضی 38% مشکل در پاسخ 8%

تحقیقات ما نشان داد که تنها 65 درصد از کارگران از پاداش های فیزیکی راضی هستند و 35 درصد بقیه راضی نیستند.

5.مطالعه اقلیم خرد اجتماعی-روانی در تیم؛

اکنون رابطه بین کارگران و مدیران به یکی از شرایط کلیدی "کار معمولی" تبدیل شده است که با افزایش شدید وابستگی شغل و درآمد کارگران به سرکارگر، مدیر مغازه همراه است. اکثریت مطلق پاسخ دهندگان روابط خود را با همکاران و روابط با مافوق مستقیم خود را کاملاً عالی ارزیابی کردند (به ترتیب 85.5٪ و 75٪). تقریباً یک سوم (حدود 29٪) رابطه در تیم را به عنوان "حسن نیت کامل و کمک متقابل" توصیف کردند و دو سوم بقیه (حدود 57.6٪)

به طور کلی عالی در نظر گرفته می شود. از آنجایی که اقلیم خرد اجتماعی-روانی در مجموع در شرکت مطلوب است، نمی توان آن را نشانگر نارضایتی از کار در نظر گرفت.

مشخص کنید که کدام اشکال پاداش به ویژه برای کارکنان مهم است. سوال «شرکت شما از انواع مختلفی از پاداش ها برای پیروزی در کار استفاده می کند. لطفاً مشخص کنید کدام یک از آنها برای اعضای تیم شما مهم هستند؟ (چند گزینه مجاز است)

گزینه های نتیجه تعداد واقعی پاسخ دهندگان.

مردان 25 تا 55 ساله

اعلام تشکر 7صدور جایزه92اعطای هدیه ارزشمند49اعطای لوح افتخار5ورود در هیئت افتخار3تخصیص عنوان افتخاری16ثبت اطلاعات حق الزحمه در دفترچه کار3اشکال دیگر (مشخص کنید کدام)0 زنان 22 تا 50 ساله

اعلام قدردانی3صدور جایزه14اعطای هدیه ارزشمند7اعطای لوح افتخار1ورود در هیئت افتخار1اعطای عنوان افتخاری5ثبت اطلاعات حق الزحمه در دفترچه کار1فرمهای دیگر (مشخص کنید کدام)0

بررسی اولیه تعدادی از مواد در مورد میزان رضایت شغلی در شرکت و ماهیت آن به ما این امکان را می دهد که این فرض را داشته باشیم که عامل اصلی تأثیرگذار بر رضایت شغلی، پاداش فیزیکی برای کار است. این حدس تأیید شد، زیرا اکثریت مطلق کسانی که از کار خود راضی نیستند، از اندازه دستمزد خود، به طور جزئی یا کامل (به ترتیب 50٪ و 42.86٪) راضی نیستند. رهبری غیرقابل انکار در بین پاداش ها به انواع فیزیکی تحریک کار داده می شود (93.6٪ - صدور پاداش). حدس های تحقیق:

) احتمالاً سیستم پاداش اخلاقی موجود در شرکت عاملی نیست که بر رضایت شغلی تأثیر زیادی بگذارد. به عنوان دلیل رؤیای تغییر حرفه (تخصص) می توان نارضایتی کارگر از پاداش های اخلاقی را نیز در نظر گرفت. اما با توجه به داده های 42.86 درصد ناراضی از دستمزد، 50 درصد تا حدی راضی و 35.71 درصد و 40.48 درصد ناراضی از پاداش های اخلاقی، می توان نتیجه گرفت که پاداش های فیزیکی برای کارمند اهمیت بیشتری دارد، هرچند اخلاق اخلاقی. عامل نیز قدرت قابل توجهی دارد.

) اقدامات موجود حمایت از کار در شرکت، برای اطمینان از شرایط بهداشتی و بهداشتی کار، مراقبت از نیازهای روزمره کارکنان نیز عوامل تعیین کننده بر رضایت شغلی نیستند.

مشخص شده است که در جامعه اتحاد جماهیر شوروی، شاخص های نارضایتی از شرایط بهداشتی و بهداشتی جایگاه دوم ثابتی را به خود اختصاص داده است، پس از نارضایتی از اندازه دستمزدها. کارگران خود را با شرایط نامناسب کار وفق می دهند و آماده اند تا آنها را قربانی حقوق مناسب کنند. کنترل دولتی و اداری بر استانداردهای شرایط کار به شدت تضعیف شده است، گاهی اوقات کاملاً وجود ندارد.

در مجموع، شرکت نارضایتی از شرایط کاری بهداشتی و بهداشتی را کنترل نمی کند. اما برای کسانی که می خواهند حرفه خود را تغییر دهند، این تخصص یک شاخص مهم برای رضایت شغلی است. کارگران صریحاً شکایات خود را به مافوق خود ابراز می کنند، اما در عین حال شرایط نامناسب کار را تحمل می کنند.

تنها 11.9 درصد از کسانی که مایل به تغییر حرفه (تخصص) خود هستند از حمایت کار راضی نیستند. تنها 9.3 درصد از پاسخ دهندگان از سازمان غذا و 5.81 درصد از کیفیت غذا ناراضی هستند.

با جمع بندی استدلال ما و بررسی سودمند از سیستم مشوق ها و انگیزه های کارکنان شرکت، می توان نتایج مفهومی زیر را ترسیم کرد.

شوک ها ابزارهایی هستند که باعث عمل انگیزه های خاصی می شوند. برخی از اشیاء، اعمال افراد دیگر، حامل تعهدات و احتمالات، همه چیزهایی که می توان به عنوان جبران اعمال خود به شخص ارائه کرد، یا آنچه را که او در نتیجه اعمال خاص می خواهد بخرد، به عنوان فشار عمل می کند.

پاسخ به شوک های مختلف از فردی به فرد دیگر متفاوت است. پس لرزه ها اگر مردم نتوانند به آنها پاسخ دهند ارزش مطلقی ندارند. بنابراین، در شرایط تورم قدرتمند، دستمزدها و پول تا حد زیادی نقش پیشران خود را از دست می‌دهند و محدودتر در محدوده مدیریت افراد مورد استفاده قرار می‌گیرند.

اعمال انواع فشارها برای ایجاد انگیزه در افراد، فرآیندی از تحریک را فراهم می کند که اشکال مختلفی به خود می گیرد. یکی از رایج ترین آنها تحریک فیزیکی است. نقش دومی در فضای بازار بسیار چشمگیر است. 4. تحریک در پایان نامه با انگیزه متفاوت است. تفاوت در این واقعیت نهفته است که تحریک به عنوان وسیله ای عمل می کند که با پشتیبانی از آن مجاز به انجام انگیزه است. هر چه سطح شکل گیری روابط انسانی در یک سازمان بالاتر باشد، کمتر از انگیزه ها به عنوان ابزاری برای مدیریت افراد استفاده می شود. آموزش، آموزش به عنوان روشی برای برانگیختن افراد، مکانی را تعیین می کند که اعضای سازمان در امور سازمان مشارکت علاقه مند نشان دهند، اقدامات لازم را بدون انتظار و یا حتی بدون دریافت اثر محرک انجام دهند.

انگیزه تأثیر زیادی بر عملکرد یک فرد از کار خود، وظایف تولیدی او دارد. در عین حال، هیچ رابطه مستقیمی بین انگیزه و نتیجه نهایی فعالیت کار وجود ندارد. گاهی اوقات، فردی که بر عملکرد خوب کاری که به او محول شده تمرکز دارد، بدترین نتایج را نسبت به فردی که انگیزه کمتر یا حتی ضعیفی دارد، دارد.

شکاف بین انگیزه و نتایج نهایی کار یک مشکل جدی مدیریتی است: چگونه می توان نتایج کار هر کارمندی را ارزیابی کرد و چگونه او را تشویق کرد؟ اگر فقط با توجه به نتایج کار پاداش می دهید، می توان کارمندی را که نتیجه کم دریافت کرد، اما غیرت داشت و تلاش زیادی انجام داد، بی انگیزه کرد. با این حال، اگر یک کارمند را به نسبت مستقیم با انگیزه، بدون نظارت بر نتایج واقعی کار او تحریک کنیم، در نتیجه کاهش واقعی نتایج کار کارگران کم انگیزه، اما مولد وجود دارد. طبق معمول، حل یک مشکل مشابه موقعیتی است. مدیر باید درک کند که در تیمی که رهبری می کند، این کار می تواند انجام شود و راه حل آن به هیچ وجه روشن نیست.

علیرغم مهارت صحیح در ایجاد سیستم انگیزش و تحریک نیروی کار در شرکت ما، باید توجه داشت که در واقع هیچ مطالعه ای در مورد ساختار انگیزشی کارگران وجود ندارد. به نظر ما، در شرایط مدرن، غفلت از نظارت بر انگیزه های کار غیرقابل قبول است، زیرا دیر یا زود سیستم موجود ممکن است شکست بخورد.

بر اساس نتایج فعالیت های شرکت در مجموع، واحد ساختاری و کل کارکنان فردی، انگیزه های فیزیکی و اخلاقی ارائه می شود. کارگری که می داند پیشنهاد ارائه شده توسط او مزایای فیزیکی و اخلاقی بیشتری را برای او به ارمغان می آورد، میل به تفکر خلاقانه وجود دارد. هنگام سازماندهی یک سیستم تشویقی در یک شرکت، لازم است که نسبت دستمزد بین کار ساده و دشوار، بین کارگران با شرایط مختلف در نظر گرفته شود.

هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی در یک شرکت، باید به تز کشش سیستم پایبند بود. سیستم های تشویقی الاستیک به کارآفرین این امکان را می دهد که از یک سو تضمین های خاصی را برای کسب دستمزد متناسب با مهارت و دانش حرفه ای خود به کارمند ارائه دهد و از سوی دیگر، دستمزد کارمند را در ارتباط با شاخص های شخصی خود قرار دهد. در کار و نتایج کار شرکت در مجموع .

حق الزحمه عینی رؤسا، کارشناسان و کارمندان نیز باید بر اساس همین پایان نامه ها باشد، اما با استفاده از شاخص های مختص این دسته از کارگران، با توجه به سختی کارهای قابل حل، رده مسئولیت، تعداد زیردستان و ....

با استفاده از سیستم های دستمزد منعطف، با استفاده از ارزیابی منطقی از محل کار و مسئولیت های شغلی و مشارکت بیشتر کارکنان در سود و پاداش جمعی برای کاهش سهم هزینه های نیروی کار در هزینه تولید است که منفی بر نگرش پرسنل سازمان به سیستم فعلی دستمزد نیروی کار خود و میزان این پرداخت قابل غلبه است.

نتیجه سیستم تشویقی در شرکت باید افزایش اثربخشی شرکت باشد که به نوبه خود با افزایش بهره وری و کیفیت کار هر یک از کارکنان شرکت قابل دستیابی است. در عین حال، کارآفرین باید بر اساس نیاز به جذب و حفظ کارکنان بسیار ماهر برای مدت طولانی، افزایش بهره وری نیروی کار و افزایش کیفیت محصولات، افزایش بازگشت سرمایه در پرسنل، افزایش علاقه کارکنان نه تنها هدایت شود. در موفقیت های شخصی، بلکه در پیروزی های هر بنگاه در مجموع و در نهایت، افزایش رتبه اجتماعی کارگران.

در نتیجه، از هر دو شکل فیزیکی و غیر مادی انگیزه‌های کارکنان استفاده می‌شود که شامل دستمزد، سیستم‌های مختلف تقسیم سود، سیستم‌های پاداش جمعی، فردی کردن دستمزدها، انگیزه‌های اخلاقی، مشوق‌هایی برای کارگرانی که از طریق استفاده از یک برنامه کاری رایگان مشغول به کار خلاق هستند. ، منافع عمومی برای کارگران.

سیستم تشویقی در شرکت باید اهداف خود را به وضوح تعریف کند، انواع مشوق ها را مطابق با نتایج به دست آمده تعیین کند، سیستم ارزیابی، دوره و زمان پرداخت پاداش را تعیین کند.

همه انواع انگیزه ها باید هدفمند و عمومی باشد، زیرا تنها زمانی می توان از کارکنان انتظار بهبود بهره وری و کیفیت کار انجام شده را داشت که بدانند کارشان به طور عینی پرداخت می شود. سیستم تشویقی باید با این پایان نامه مطابقت داشته باشد: پرداخت باید با کار مطابقت داشته باشد. با صحبت در مورد سیستم تشویقی برای کارکنان، لازم است الزامات اصلی برای آن برجسته شود.

اینها ممکن است شامل موارد زیر باشد:

) وضوح و ویژگی سیستم تشویقی در مجموع، ترتیبات دستمزد و پرداخت های اضافی.

) بیانیه واضح وظایف شغلی کارمند؛

ایجاد یک سیستم ارزیابی عینی کارکنان و حذف ذهنیت در ارزیابی.

) ارتباط اندازه دستمزد با دشواری و مسئولیت کار.

) احتمال افزایش نامحدود دستمزد با رشد نتایج فردی کارمند.

) کنترل در دستمزد ردیف اهمیت برخی کارها برای مؤسسه.

) دستمزد برابر برای کارکنان با دشواری و مسئولیت کاری یکسان در بخش های مختلف شرکت (به پرداخت پایه بدون کنترل پرداخت های اضافی بر اساس نتایج اشاره دارد).

بنابراین، هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی، لازم است هر مجموعه ای از مسائل، از جمله مقررات دولتی دستمزدها در نظر گرفته شود.

تکمیل

بررسی تئوری و واقعی وظیفه تحریک پرسنل در شرکتها نشان داده است که روند از دست دادن علاقه یک کارمند به کار، که برای یک چشم بی تجربه قابل توجه نیست، انفعال او نتایج منفی مانند جابجایی کارکنان، بهره وری پایین نیروی کار، افزایش تعارض در تیم و غیره رئیس ناگهان متوجه می شود که باید تمام جزئیات هر کسب و کاری که توسط زیردستان انجام می شود را بررسی کند و آنها نیز به نوبه خود کوچکترین ابتکاری از خود نشان نمی دهند. عملکرد کلی سازمان سقوط می کند.

در این کار، ما فشارها و معیارهای انگیزشی مهم زیر را در فعالیت حرفه ای شناسایی کرده ایم:

هر اقدام محرکی باید با احتیاط انجام شود، و علاوه بر این، قبل از هر یک توسط کسانی که اقداماتی را از دیگران می خواهند انجام دهند.

برای افراد مهم است که از کار لذت ببرند، مسئولیت نتایج را داشته باشند، شخصاً در کار با مردم شرکت کنند تا اقدامات آنها برای کسی باشد.

از همه در محل کارش خواسته می شود تا نشان دهد برای چه چیزی آماده است.

هر فردی موظف است خود را در کار ابراز کند، خود را در نتایج آن بشناسد، شواهد واقعی دریافت کند که مایل به انجام آنچه مناسب است، که باید با نام خالق او مرتبط باشد.

مهم است که به نگرش افراد نسبت به بهبودهای بالقوه در شرایط کاری علاقه مند شوید.

باید به کل کارمند فرصت داده شود تا اهمیت خود را در تیم ارزیابی کنند.

در رسیدن به هدفی که کارگر برای خود تعیین کرده یا در تدوین آن مشارکت داشته است، انرژی بسیار بیشتری از خود نشان خواهد داد.

کارگران ممتاز حق برخورداری از شناخت فیزیکی و اخلاقی را دارند.

کارکنان ملزم به دسترسی آزاد و بدون مانع به تمام اطلاعات لازم برای کار خود هستند.

هر گونه تصمیم مهم در مورد تغییر در کار کارکنان باید با مشارکت مستقیم آنها و بر اساس مهارت ها و عادات آنها و با در نظر گرفتن موقعیت آنها اتخاذ شود.

خودکنترلی: باید با هر اقدام کارمند همراه باشد.

باید به کارگران این فرصت داده شود که به طور مستمر دانش و دانش جدید را در فرآیند کار کسب کنند.

همیشه، ابتکار عمل باید تشویق شود، و با فشار دادن همه چیزهایی که آنها قادر به انجام آن هستند از کارگران سنگینی نشود.

برای کارکنان مهم است که به طور مداوم اطلاعاتی در مورد نتایج و کیفیت فعالیت های حرفه ای خود ارائه دهند.

هر کارگری احتمالاً رئیس خودش است.

کار با طراحی خوب باید انگیزه درونی، احساس مشارکت شخصی در محصول ایجاد کند. یک فرد یک موجود اجتماعی است، به این معنی که احساس تعلق می تواند رضایت روانی زیادی را در او ایجاد کند، همچنین به شما این امکان را می دهد که خود را به عنوان یک شخصیت درک کنید. علیرغم فراوانی نظریه‌های مختلف، هنوز نمی‌توان به منشأ روش‌های بدون قید و شرط عینی ارزیابی عملکرد چنین شی دشواری به عنوان یک شخص اعتقاد داشت.

در این مقاله، مهارت سازماندهی یک سیستم مشوق‌ها و انگیزش کارکنان در DRSU (SUE) تحلیل می‌شود. انگیزه کار برای هر طیفی از نیازهای کارگران انجام می شود.

در طول سالهای طولانی وجود شرکت، سیستم گسترده ای از راه ها و روش های تحریک کار ایجاد شده است که در میان آنها انواع فیزیکی و اخلاقی وجود دارد. در نتیجه تحقیق متوجه شدیم که انگیزه اصلی برای فعالیت نیروی کار پاداش فیزیکی است و این با سطح پایین زندگی بیشتر پرسنل شرکت توضیح داده می شود. این شرکت 725 کارمند دارد. تعداد کارکنان در این شرکت در 7 سال گذشته به کندی بوده است، اما در حال رشد است، در واقع، هیچ جابجایی کارکنان وجود ندارد. این به ما این امکان را می دهد که نتیجه بگیریم که انگیزه و تحریک مؤثر کار می تواند نتایجی را نه تنها در کشورهای موفق اقتصادی ایجاد کند. جهت گیری به عامل انسانی نتایج قانع کننده ای در شرایط اقتصاد در حال گذار به دست می دهد.

در خاتمه، می‌خواهم متذکر شوم که راه رسیدن به مدیریت مؤثر پرسنل از طریق آگاهی از انگیزه آن است. تنها با دانستن اینکه چه چیزی یک فرد را برمی انگیزد، چه چیزی او را به عمل ترغیب می کند، چه انگیزه هایی زیربنای رفتار او است، می توان سعی کرد یک سیستم مؤثر از اشکال و روش های مدیریت یک فرد ایجاد کند. برای انجام این کار، شما باید بدانید که چگونه انگیزه های خاص ظاهر می شوند، چگونه و با چه روش هایی می توان انگیزه ها را عملی کرد، افراد چگونه برانگیخته می شوند.

همچنین باید بدانید که مولفه های اصلی تحریک موثر زایمان، تحریک فرد شاغل است. در بنگاه‌هایی که افراد با یکدیگر تعامل تنگاتنگی دارند، اعمال شوک باید نیازها و رضایت آن‌ها، سرمایه‌گذاری و علایق شخصیت و حتی خلق و خو و شیوه زندگی را در نظر بگیرد. سپس تحریک واقعاً مؤثر و از نظر شخصی مهم خواهد بود.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. Arseniev Yu.N. مدیریت پرسنل: مدل های مدیریت: کتاب درسی برای دبیرستان ها. - M: UNITI-DANA، 2005، - 287p.

بیورک الکسی، کارمند من بیش از حد درآمد دارد!. M. 2008. 3. Breslav L.I. و غیره پتانسیل پرسنلی و راههای افزایش آن // انسان و کار، 2010. شماره 4.

گرچیکوف V.I. مدیریت پرسنل: کارمند موثرترین منبع شرکت است. M.: INFRA-M، 2008

گرچیکوف V.I. مفهوم تیپولوژیکی انگیزه کار. قسمت 1. // انگیزه و پاداش شماره 2، 2005، ص. 53-62

گرچیکوف V.I. مفهوم تیپولوژیکی انگیزه کار. قسمت 2. // انگیزه و پاداش شماره 3، 2009، ص. 2-6

گرچیکوف V.I. انگیزه، مشوق ها و پاداش. Proc. کمک هزینه / اد. دوم، اضافه کنید. و دوباره کار کرد. مسکو: دانشکده عالی اقتصاد دانشگاه دولتی، 2004

Grachev M.V.، مشوق های مالی برای مدیران در شرکت. 2009

Galenko V.P.، Strakhova O.A.، Faybushevich S.I. مدیریت پرسنل و کارایی شرکت - M.: امور مالی و آمار، 1998، 213 ص.

مجله "انسان و کار" شماره 2، 1391. 27 ص.

Lomakin V.I.، Yakovlev R.A.، سازمان دستمزد در شرکت.M. 2010

ایگناتیف EG، سیستم انگیزش: راه ها و روش های شکل گیری. M. 2008

ایوانف دی. - 2010

لافتا جی.کی. نظریه سازمان - M.: Prospekt, 2012 - 416 p.

مدیریت: برای لیسانس - سنت پترزبورگ: پیتر، 2011 - 256s .. - (کتاب درسی). ص 256

میتین A. N. فرهنگ قدرت و مدیریت. یکاترینبورگ 2011

میلنر بی.زی. مدیریت دانش / B.Z. میلنر - M.: INFRA-M، 2010 - 320

میلنر بی.زی. نظریه سازمان. ویرایش هفتم - M.: INFRA-M، 2011 - 864 p.

مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. M. M. Maksimtsova، A. V. Ignatieva. م.، 2009

ماکسیمتسف M.M.، Ignatieva L.V.، Komarov M.A. «دوره مدیریت»: کتاب درسی برای دانشگاه ها ¾ مسکو، انتشارات Infra-M، 2008. - S. 343.

پتروویچ M.V. مدیریت سازمان. - مینسک: آکادمی. سابق. زیر نظر رئیس جمهور بلاروس، 2012 - 331 ص.

Privalov A.، Chernakov A.، "قصه های جنگل پرم". سیستم دستمزد کارآمد M. 2008

Rastorguev V.، حقوق وجود دارد. چه چیزی کم است؟ 2008

Reiter G.، افراد جلوتر از استراتژی، یا تمایز پاداش برای کار. M. 2011

سوتلانا ایوانوا "100٪ انگیزه" 2011

مدیریت اجتماعی: کتاب درسی / ویرایش. D. V. Gross. M. 2010

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

میزبانی شده در http://www.allbest.ru/

توسعه مکانیزم موثر برای ایجاد انگیزه در پرسنل در ساخت و ساز

مقدمه

رهبران همیشه آگاه بوده اند که جنبه های انگیزشی در مدیریت مدرن اهمیت فزاینده ای پیدا می کنند. انگیزه پرسنل ابزار اصلی حصول اطمینان از استفاده بهینه از منابع، بسیج نیروی انسانی موجود است. هدف اصلی فرآیند انگیزش کسب حداکثر بازده از استفاده از منابع نیروی کار موجود است که عملکرد کلی و سودآوری شرکت را بهبود می بخشد.

یکی از ویژگی های مدیریت پرسنل در گذار به بازار، نقش فزاینده شخصیت کارکنان است. بر این اساس نسبت انگیزه ها و نیازها تغییر می کند که سیستم انگیزش می تواند بر آن تکیه کند. امروزه شرکت ها برای ایجاد انگیزه در کارکنان از روش های مالی و غیرمالی پاداش استفاده می کنند. در این میان، نه تئوری مدیریت و نه رویه مدیریت پرسنل تصویر مشخصی از رابطه بین جنبه‌های فردی حوزه انگیزشی کارکنان امروزی و مؤثرترین روش‌های مدیریت آنها به دست نمی‌دهد.

ارتباط مشکل مورد بررسی به این دلیل است که گذار به یک بازار اجتماعی گرا مستلزم نیاز به ایجاد یک مکانیسم مناسب برای ایجاد انگیزه در نیروی کار است. بدون این، نمی توان در عمل پیش نیازهای عینی را برای افزایش کارایی تولید در نظر گرفت - مبنای رشد درآمد واقعی و استاندارد زندگی جمعیت. در عین حال، نقطه پایانی اجرای همه اصلاحات سازمانی است که در آن نیروی کار مستقیماً با ابزار تولید در ارتباط است، روند فعالیت کارگری انجام می شود. شناخت نقش تعیین کننده مکانیسم انگیزشی در زمینه اصلاحات در حال انجام، جذابیت نویسندگان را به موضوع انگیزش درون شرکتی پرسنل به ویژه مرتبط می کند.

مسئله انگیزه کارکنان امروزه به طور گسترده در ادبیات علمی و روزنامه نگاری مورد توجه قرار گرفته است. با این حال، تلاش‌ها برای انطباق نظریه‌های کلاسیک انگیزش با زمان حال، عمدتاً نظام‌مند نیستند، که استفاده از فناوری‌ها و روش‌های انگیزش را در عمل دشوار می‌کند. پیچیدگی سازماندهی عملی سیستم انگیزش پرسنل نیز با مطالعه ضعیف ویژگی های انگیزه کارگران شاغل در بخش های خاصی از اقتصاد و انواع تولید تعیین می شود. اگرچه تعدادی از آثار اختصاص یافته به این موضوع منتشر شده است. برخی از کمک ها در مطالعه ساختار انگیزه ها و انگیزه های پرسنل را می توان با تحقیقات مداوم جامعه شناختی در مورد ویژگی ها و روند توسعه حوزه انگیزشی فعالیت کار امروز به مدیران ارائه کرد.

مدیریت منابع انسانی شامل اجزای بسیاری است. از جمله: سیاست پرسنلی، روابط در تیم، جنبه های اجتماعی-روانی مدیریت. جایگاه کلیدی را تعریف راه‌های افزایش بهره‌وری، راه‌های افزایش ابتکار خلاق و همچنین تحریک و ایجاد انگیزه در کارکنان اشغال می‌کند.

1. نظریه های انگیزش

1.1 ماهیت و جوهر انگیزه

از آنجایی که روانشناسان، اقتصاددانان و جامعه شناسان به مسائل انگیزش می پردازند و توجه خود را به جنبه های مختلف این موضوع معطوف می کنند، در مورد ماهیت مفهوم انگیزش کار، نظرات مختلفی وجود دارد.

انگیزه (از موتیف یونانی از لاتین moveo - من حرکت می کنم) انگیزه بیرونی یا درونی یک نهاد اقتصادی برای عمل به منظور دستیابی به هر هدف، وجود علاقه در چنین فعالیت ها و راه های شروع آن، انگیزه است.

اولین مرحله و نیروی محرکه فرآیند انگیزش کار، شکل گیری نیاز است. نیازها منشأ فعالیت انسان هستند. آنها می توانند بسیار متنوع باشند: نیاز به غذا. پاداش مادی؛ دارای موقعیت اجتماعی، جایگاه، نقش در جامعه؛ نیاز به درک توانایی های خود؛ نیاز به امنیت؛ نیاز به دانش؛ نیاز به دریافت تاییدیه و شناخت برای کار انجام شده؛ نیاز به کار و غیره

نیازها به اندازه خود افراد متنوع است. آنچه یک فرد نیاز دارد بستگی به سطح رشد او دارد. نیازها تمایل به تکامل دارند.

صورت تحقق نیاز، علاقه است، یعنی صورت خاصی که می توان نیاز را در آن بیان کرد (پول، عنوان، تایید، سمت جدید و ...). این مرحله از فرآیند انگیزش با مرحله تبیین روانشناختی فرآیند ارضای نیازها همزمان است. بهره می تواند مادی (به صورت دستمزد، پاداش، کوپن به یک آسایشگاه و غیره) یا اخلاقی (به شکل سپاسگزاری وارد شده در کتاب کار، عکس های موجود در فهرست افتخار، قدردانی شفاهی) باشد. بهره می تواند عناصر مادی و معنوی را با هم ترکیب کند.

مرحله بعدی پیچیده ترین و مهم ترین مرحله فرآیند انگیزش، شکل گیری انگیزه برای هر فعالیتی است. علاقه به خودی خود نمی تواند نیرویی باشد که بتواند انسان را به کار وا دارد، اگر راهی برای تحقق آن وجود نداشته باشد. یک نقش مهم و گاهی کلیدی در فرآیند انگیزش، انگیزه است. فرهنگ لغات بیگانه این مفهوم را چنین تفسیر می کند:

« محرک(lat. محرک) - انگیزه ای برای عمل، دلیل انگیزشی. بنابراین، محرک یک انگیزه بیرونی برای هر فعالیتی است که به کارمند بستگی ندارد. وظیفه مدیر ایجاد چنین شرایط کاری است تا انگیزه به سمت ظهور یک انگیزه هدایت شود، یعنی. داخلی، از نظر ذهنی مهم و برآورده کننده نیازهای موضوع مشوق فعالیت کار.

1.2 نظریهانگیزه با مثالسلسله مراتب نیازهای مزلو

مفهوم شناخته شده و پذیرفته شده مازلو از سلسله مراتب نیازها شامل ایده ها و مقدمات اساسی زیر است.

مردم دائماً نوعی نیاز را احساس می کنند.

افراد مجموعه خاصی از نیازهای به شدت ابراز شده را تجربه می کنند که می توانند در گروه های جداگانه ترکیب شوند.

گروه های نیاز در یک آرایش سلسله مراتبی نسبت به یکدیگر هستند.

نیازها اگر ارضا نشد، انسان را به عمل وادار می کند. نیازهای ارضا شده باعث ایجاد انگیزه در افراد نمی شود.

اگر یک نیاز ارضا شود، نیاز ارضا نشده دیگری جای آن را می گیرد.

معمولاً یک فرد همزمان چندین نیاز مختلف را احساس می کند که در تعامل پیچیده با یکدیگر هستند.

مزلو معتقد بود که نیازها را می توان به پنج دسته اصلی تقسیم کرد:

نیازهای فیزیولوژیکی؛

نیاز به امنیت و اطمینان در آینده؛

نیازهای اجتماعی؛

نیازهای احترام؛

نیاز به ابراز وجود.

طبق نظریه مزلو، همه این نیازها را می توان در یک ساختار سلسله مراتبی دقیق، که در شکل 1 نشان داده شده است، مرتب کرد. یکی

مزلو معتقد بود که نیازهای انسان رشد می کند و به تدریج ارضا می شود. به عبارت دیگر، تنها پس از رفع برخی نیازهای اولیه، می‌تواند اهداف بالاتری را برای خود تعیین کند.

مهمترین نیازها در میان نیازهای اساسی نیازهایی است که وجود جسمانی انسان را تضمین می کند: نیاز به غذا و آب، گرما، استراحت و سرپناه. در نتیجه، کارگران باید بتوانند این نیازها را از طریق نیروی کار خود برآورده کنند. آنها نیاز به ایمنی و امنیت را دنبال می کنند، از نیاز به ایمن نگه داشتن آنها (که ارضای آن بسیار دشوارتر از آنچه که پیش می آید) تا نیاز به مراقبت های بهداشتی (امروزه تضمین سلامت کارگران یکی از مسئولیت های اصلی است. کارفرما).

به دنبال این، مزلو نیازهای «اجتماعی» را فهرست می کند: هر چیزی که با ماهیت اجتماعی زندگی و فعالیت انسان مرتبط است. محیط حرفه ای همچنین یک حوزه اجتماعی است - برای بسیاری، بیشتر تماس های شخصی در محل کار انجام می شود. از اینجا، سطح بعدی سلسله مراتب نیازهای انسانی رشد می کند - نیاز به شناخت، که از جمله موارد دیگر، شامل شناخت در حوزه حرفه ای، احساس اعتماد به نفس، احساس خودشکوفایی و نگاه مطمئن به آینده - امید به درک کاملتر پتانسیل ذاتی در طبیعت و در نتیجه شادتر از اکنون.

ساختار سلسله مراتبی نیازهای انسان که توسط این نظریه ایجاد شده است برای درک فرآیند انگیزش مهم است. او استدلال می‌کند که مشوق‌های انگیزشی تنها در صورتی مؤثر هستند که با سلسله مراتب نیازهای توصیف شده مطابقت داشته باشند. به عبارت دیگر، اگر فرد نیازهای برآورده نشده ای در سطح پایین تری نسبت به چیزی که این محرک به سمت آن هدایت می شود، داشته باشد، محرک بی اثر خواهد بود. اگر دستمزدها برای مایحتاج زندگی کافی نباشد، متقاعد کردن مردم چقدر کارشان محترمانه و مسئولانه است، معنی ندارد.

A. مزلو در برابر این تصور غلط هشدار داد که نیازهای جدید تنها پس از ارضای کامل نیازهای قبلی بوجود می آیند. این دانشمند معتقد بود که نیازهای افراد عادی در همان زمان تا حدی ارضا و تا حدی غیر اشباع است. بنابراین، توصیف دقیق‌تر سلسله مراتب، تعیین میزان ارضای نیازها در سطوح آن است.

مفهوم مزلو تأثیر زیادی بر توسعه تئوری و عمل مدیریت مدرن داشت.

2 . روش های ایجاد انگیزه

روش های مختلفی برای ایجاد انگیزه وجود دارد. سه مورد اصلی وجود دارد: اقتصادی، اجتماعی-روانی، سازمانی و اداری.

2.1 روش های اقتصادی انگیزش

جوایز.علاوه بر دستمزد، باید پرداخت‌های نقدی (پاداش) بر اساس عملکرد یا پاداش‌های فردی ویژه به عنوان شناسایی ارزش کارمند وجود داشته باشد.

کارفرما حق دارد انواع مختلف پاداش، کمک هزینه و پرداخت های تشویقی را ایجاد کند. این روش باید نظر گروه کارگری را در نظر بگیرد (ماده 144 قانون کار). علاوه بر این، کارفرما می تواند سیستم مشوق های مادی را در قرارداد کار تعیین کند.

با این حال، باید به خاطر داشت که انگیزه پولی طبیعتاً "غیراشباع" است و فرد به سرعت به سطح جدید و بالاتر پرداخت عادت می کند. سطح پرداختی که همین دیروز او را به بازده کاری بالا برانگیخت، خیلی زود تبدیل به عادت می شود و قدرت انگیزش خود را از دست می دهد. بنابراین، استفاده از روش های دیگر انگیزش بسیار مهم است.

حاضر.هدایا در سیستم انگیزش کارکنان جایگاه ویژه ای دارند. النا ژولانوا، رئیس منابع انسانی TNT Express در روسیه می‌گوید: «اگر ما به کارکنان خود همان هدیه‌ای را بدهیم که به مشتریان خود می‌دهیم، به احتمال زیاد هیچ قدردانی از سوی آنها وجود نخواهد داشت. "به احتمال زیاد، این احساس وجود خواهد داشت که موجودی های ادعا نشده فروخته می شود." او می گوید که ارزش هدیه باید متناسب با ارزش دستاورد باشد، اگرچه برخی از شرکت ها استانداردهای ارزشی را متناسب با حقوق تعیین می کنند. اما تمرکز روی هزینه همیشه منطقی نیست: بهترین هدیه آن چیزی است که توجه را به شخصیت فرد جلب می کند: یک کلاژ عکس، چیزی که مربوط به سرگرمی او است و غیره.

مردم باید احساس کنند که از آنها مراقبت می شود، در این صورت کارآمدتر کار خواهند کرد. تاتیانا کوستایوا معتقد است: "بنابراین، شرکت باید یک برنامه اجتماعی داشته باشد: کوپن به آسایشگاه برای کارمندان و فرزندان آنها، کمک مالی برای درمان."

جبران سابقه و پاداش.مرسوم است که در مورد جابجایی کارکنان به عنوان یک پدیده منفی صحبت می شود. در واقعیت، همیشه اینطور نیست. اتفاق می افتد که سیاست پرسنلی یک شرکت دقیقاً تحریک گردش مالی بالا، تضمین حفظ بهترین ها و خروج کارگران ورشکسته است. در برخی موارد، این رویکرد توجیه اقتصادی دارد.

با این حال، اگر یک شرکت علاقه مند به حفظ کارکنان در مشاغل خود باشد، ارزش آن را دارد که سازوکارهای مناسب را در برنامه جبران خسارت در نظر بگیرد. ما در مورد پرداخت های اضافی برای سنوات و همچنین پاداش صحبت می کنیم.

ناهار رایگان.ناهار رایگان می تواند راهی عالی برای وفادار نگه داشتن کارمندان و تشکر از آنها برای انجام کار خوب باشد.

بسیاری از کارفرمایان با این حکمت رایج موافقند که راه رسیدن به قلب از طریق معده است. مدیران از دستاوردهای آشپزی نه تنها برای تشکر از کارکنان، بلکه برای تقویت روحیه تیمی و وفاداری کارکنان استفاده می کنند.

2.2 روش های اجتماعی-روانی انگیزش

ایجاد جو روانی مطلوب در تیم.این کار آنقدرها هم که به نظر می رسد ساده نیست و اغلب برای حل آن به خدمات متخصصان - روانشناسان و متخصصان مشاوره متوسل می شوند.

اگر اندازه تیم اجازه می دهد، رهبر باید گاهی اوقات سعی کند با زیردستان در مورد موضوعات غیر کاری صحبت کند.

به اشتراک گذاری موفقیتبه اشتراک گذاشتن موفقیت شرکت با کارمندان چیز دیگری است. بیش از ابراز قدردانی یا حتی پاداش نقدی. وقتی مردم احساس می کنند که در موفقیت یک شرکت سهیم هستند، مدت بیشتری به آن وفادار می مانند و مسئولیت بیشتری برای کار خود می گیرند.

مشارکت در نوآوری.مشارکت در نوآوری مانند یک خیابان دو طرفه است. کارمندان احساس اعتماد و ارزش می کنند، به خصوص زمانی که برخی از ایده ها مورد توجه قرار می گیرند یا حتی بهتر، عملی می شوند.

ماموریت به عنوان پاداشبرای کسانی که اغلب برای کارهای رسمی سفر می کنند، یک سفر کاری به هیچ وجه پاداش نیست. اما کارمندی که همیشه در دفتر می نشیند ممکن است از سفر مانند برنده شدن در لاتاری لذت ببرد.

محل کار.بهره وری و کارایی نیروی کار کارگران ارتباط تنگاتنگی با شرایط کاری آنها دارد. همه چیز مهم است: فضای کار، تجهیزات، وجود یا عدم وجود تهویه مطبوع، حتی درجه راحتی مبلمان.

ارگونومی - طراحی و استفاده از مبلمان و سایر وسایل اداری که بار فیزیکی کارگران را کاهش می دهد.

دستگاه های زیر به طور قابل توجهی خستگی را در حین کار کاهش می دهند:

زیرپایی، کاهش بار روی کمر؛

پشت سر برای کسانی که مجبورند ساعت ها مذاکرات تجاری را با تلفن انجام دهند.

بالش روی صندلی هایی که کمر را نگه می دارند.

دستگاه های زیادی برای تسهیل کار رایانه ای وجود دارد:

استراحت مچ دست؛

صفحه کلید ارگونومیک؛

شکل ارگونومیک ماوس؛

پد لمسی؛

پایه صفحه کلید جمع شونده.

بسته اجتماعییک بسته اجتماعی به عنوان مجموعه ای از خدمات در جایی منطقی است که کارمندان از آنها برای یک شرکت سودمند باشند. به عنوان مثال، اگر دفتر شرکت در موقعیت نامناسبی قرار دارد، بهتر است کارمندان را با اتوبوس شخصی خود از مترو سوار کنید. این کار از تاخیر در کار جلوگیری می کند و تا حدی خستگی جاده را برطرف می کند.

در یکی از شرکت های ساختمانی، تا 60 درصد پرسنل را زنان با تخصص های کاری با کودکان در سن مدرسه تشکیل می دهند. در سال 2004، مدیریت پروژه اجتماعی "کودکان آینده ما هستند" را سازماندهی کرد. برای همه فرزندان کارکنان از شش تا 17 سال، برنامه ای از رویدادها شامل تعطیلات ورزشی، محافل و بخش ها، پیاده روی، سفرهای تابستانی خارج از شهر و غیره ایجاد شد. هزینه های شرکت برای این پروژه حدود 1 میلیون روبل بود. در نتیجه، گردش کارکنان به شدت کاهش یافته است (در عین حال، سطح دستمزدها ثابت مانده است). واضح است که هر مادری آرامش و اطمینان از اینکه کودک تحت نظر و مشغول کار مفید است را به حقوق بیشتر ترجیح می دهد. در همان زمان، این شرکت به طور گسترده در شهر و منطقه به عنوان یک "کارفرمای خوب" شناخته شد. پروژه همچنان با موفقیت در حال اجراست.

همین مبلغ می تواند صرف افزایش دستمزد کارگران شود. محاسبات ساده نشان می دهد که برای هر کارمند کمتر از 100 روبل در ماه افزایش می یابد. این پول البته در بودجه خانواده منحل می شد و پس از مدت کوتاهی فراموش می شد.

یک مهمانی.مهمانی در محل کار به اندازه تغییر فصل اجتناب ناپذیر است. اگر جالب باشند، به عنوان یک انگیزه عالی عمل می کنند و به افراد این فرصت را می دهند که یکدیگر را بهتر بشناسند و کمی سرگرم شوند.

اینکه آیا این به نیازهای عاطفی پاسخ می دهد یا نه قابل بحث است، اما امروزه، برای بسیاری، این کار است که بیشتر ارتباطات را شامل می شود. برای کسانی که عاشق معاشرت هستند، مهمانی ها همیشه سرگرم کننده هستند و به شما کمک می کنند از کار خود بیشتر قدردانی کنید.

2.3 روش های سازمانی و اداری انگیزش

حرفه.مردم دوست دارند فکر کنند شغلشان در حال پیشرفت است. حتی یک افزایش کوچک در مسئولیت انگیزه مثبت می دهد. شغل یک انگیزه عالی است. هرچه تعداد پله های نردبان شغلی بیشتر باشد، عناوین متنوع تر، فرصت های بیشتری برای رشد مستمر بیشتر می شود. و رشد مستمر، به نوبه خود، به حفظ کارکنان مجرب کمک می کند و فرصتی برای پاداش دادن به هر کس با توجه به شرایطشان ایجاد می کند. این مدار به خوبی کار می کند.

کار کنید تا اطمینان حاصل کنید که افراد شما همیشه اهداف شغلی پیش روی خود دارند و دائماً در جهت آنها حرکت می کنند - سپس کارمندان تا زمان بازنشستگی در شرکت کار خواهند کرد و بسیار کارآمدتر از کسانی که در یک موقعیت گیر کرده اند کار خواهند کرد.

رشد حرفه ای.همه تئوری های موجود در مورد انگیزه از ارتقاء و رشد حرفه ای به عنوان دو مفهوم متفاوت صحبت می کنند، زیرا اولی از عوامل در چارچوب یک سازمان خاص عمل می کند و دومی به تغییر شغل کمک می کند. با این حال، عامل رشد حرفه ای را می توان در یک شرکت بزرگ که در آن فرصتی برای انتقال از یک حوزه فعالیت به حوزه دیگر وجود دارد، به خوبی استفاده کرد.

برنامه کاری انعطاف پذیردر سال های اخیر، روند رو به رشدی در ارتباط با تمایل به خنثی کردن ساعات اوج مصرف وجود داشته است که به ساعت کاری انعطاف پذیر معروف شده است.

برنامه کاری منعطف - رژیمی که مستلزم حضور اجباری در محل کار برای مدت زمان معین و کار کردن تعداد ساعات مشخصی در هفته است. با این حال، خود کارمندان می توانند زمان شروع و پایان روز کاری را تنظیم کنند.

ساعات کاری انعطاف پذیر وسیله ای موثر برای ایجاد انگیزه در کارکنان است، زیرا مزایای زیر را به همراه دارد:

این امکان را فراهم می کند که دقیقاً زمانی کار کنید که افراد بیشترین کارایی را داشته باشند ("جغدها" نباید تا ساعت 8:00 بیایند و "لارک ها" می توانند روز کاری را زودتر شروع کنند).

به کارمندان اجازه می دهد زمان خود را مدیریت کنند.

ایجاد یک تیم.یکی از محبوب ترین استراتژی های انگیزشی امروزه، تیم سازی است.

کار در یک تیم به رهبری یک رهبر اصل درستی است.

هنگام ایجاد یک تیم، اهداف زیر دنبال می شود:

کاری کنید که کارمندان احساس کنند که از کمک آنها قدردانی می شود.

توجه داشته باشید که بدون مشارکت همه کسانی که در این مسیر تلاش می کنند، بدون توجه به موقعیت آنها در سلسله مراتب، هیچ هدفی محقق نمی شود.

برقراری ارتباط موثرتر بین کارکنان.

تیم ها گروه هایی از افراد هستند که با یک هدف مشترک متحد شده اند و از توانایی های هر یک از اعضای تیم و توانایی های گروه متحد برای رسیدن به آن استفاده می کنند.

تفکیک قوا.

این تکنیک برای مدت طولانی توسط بسیاری از شرکت های غربی مورد استفاده قرار گرفته است. این شرکت به شرکت سهامی تبدیل می شود و کارکنان بخشی از سهام را دریافت می کنند. اکنون آنها به رفاه و رونق آن علاقه مند هستند، زیرا درآمد آنها به عنوان سهامدار به آن بستگی دارد. بر این اساس میزان وفاداری کارکنان و کیفیت کار آنها افزایش می یابد.

3. راه های اصلی افزایش انگیزه کارکنانبه عنوان مثال یک شرکت ساختمانیOOO « کرونورک»

3.1 مختصرمشخصهOOO « کرونورک»

انگیزه ساخت کارکنان مازلو

Kronverk از سال 1999 در بازار فعالیت می کند. در طی 12 سال توسعه خود، این شرکت با ساخت 269510 متر مربع مسکن در پنج منطقه شهر ساراتوف و در مرکز شهر انگلس، به بزرگترین توسعه دهنده در ساراتوف و منطقه تبدیل شده است. سهم این شرکت امروز حدود 35 درصد از بازار ساختمانی استان را به خود اختصاص داده است.

امروزه ظرفیت های این کارخانه امکان تولید همزمان تمامی محصولات ساختمانی با پانل های بزرگ را فراهم می کند که برای ساخت خانه ها با کیفیت بالا و سریع ضروری است. استفاده از گزینه های مختلف برای تکمیل بخش های بلوک در کار به شما امکان می دهد تا محدوده آپارتمان های ارائه شده به مشتریان را به میزان قابل توجهی گسترش دهید. علاوه بر این، این کارخانه بیش از سیصد نوع محصولات بتن مسلح تولید می‌کند که شامل: شمع، دال‌های توخالی، سنگ‌فرش، بلوک‌های فونداسیون، بلوک‌های مرزی و همچنین بتن آماده و خاک رس منبسط شده است.

3.2 تجزیه و تحلیل سطح انگیزه در سازمان "کرونورک»

به منظور ایجاد یک سیستم موثر انگیزش کارکنان، ابتدا لازم است سطح فعلی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

برای انجام این کار، یک نظرسنجی مخفی در شرکت Kronverk انجام شد. با تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده می توان به نتایج خاصی دست یافت. مهمتر از همه، انگیزه بسیار ضعیف توسعه یافته است. از بین انواع انگیزه ها و مشوق ها، فقط از پاداش ها و فعالیت های اوقات فراغت مشترک استفاده می شود. در چنین شرکت مدرن، این به وضوح کافی نیست. کارکنان باید انگیزه کامل داشته باشند.

3.3 توسعه یک سیستم انگیزشی موثر

برای یک مدیر بسیار دشوار است که دقیقاً آن نوع از تحریکات و انگیزه هایی را انتخاب کند که نتیجه مورد انتظار را به همراه داشته باشد. شما نمی توانید به طور تصادفی از جوایز، پاداش، تشکر، مهمانی ها، سفرهای کاری و غیره استفاده کنید، در غیر این صورت نتیجه معکوس خواهید داشت. من می خواهم یک سیستم انگیزشی برای مدیران ارشد پیشنهاد کنم.

وابستگی مستقیم سود به نتایج

مکانیسم بسیار ساده است. میزان پاداش رئیس به طور مستقیم به نتایج شرکت بستگی دارد. یک مدیر ارشد اگر کسب و کار با موفقیت توسعه یابد (ارزش و سودآوری آن افزایش می یابد) سود می برد. اگر شرکت برای مدت معینی سود صفر داشته باشد، مدیر حقوق برنامه ریزی شده دریافت می کند. در عین حال، اگر سودآوری کسب و کار کمتر شده باشد (هم از نظر کاهش درآمد و هم از نظر افزایش هزینه) مدیر متحمل ضرر و زیان در درآمد خواهد شد. در عمل می توان از تعدیل حقوق سه ماهه استفاده کرد. یعنی برای هر مدیر ارشد باید ضریب تأثیر فردی او بر نتیجه کار شرکت را محاسبه کنید.

شفافیت و کنترل

انگیزه مؤثر اعتماد خاصی از طرفین و علاقه مشترک به یک نتیجه مثبت را فراهم می کند. برای یک مدیر ارشد مهم است که پارامترهای کلیدی را که عملکرد او ارزیابی می شود، درک کند. آنها می توانند عبارتند از: تحقق شاخص های برنامه ریزی شده، افزایش ارزش دارایی ها، افزایش سرمایه یک تجارت و غیره. برای هر شرکت و حتی بیشتر از آن برای هر مدیر، آنها فردی هستند. این مشارکت مستقیم یک مدیر ارشد در تجارت است که اوج تشخیص اهمیت او توسط همکاران و صاحبان شرکت است. این یک انگیزه بسیار قوی تر از مشوق های مالی سنتی است.

طرح حاصل ترکیبی از راحتی شرایط کاری، ارتباطات حرفه ای و رشد است.

قرارداد روشن

شرط اصلی اتخاذ یک سیستم انگیزشی توسط یک مدیر ارشد، سادگی ارائه آن است. قرارداد می تواند یک مقررات استاندارد انگیزش در سراسر شرکت یا یک قرارداد فردی باشد. اگر همه با خواندن سند بفهمند که شخصاً برای دریافت پاداش و سایر مزایای اجتماعی چه کاری باید انجام دهد ، به احتمال زیاد چنین سیستمی اتخاذ خواهد شد. البته، سیستم نه تنها باید قابل درک باشد، بلکه باید منصفانه نیز باشد.

سیستم الزامات و وظایف در مرحله برنامه ریزی استراتژیک

سیستم انگیزشی باید واقع بینانه باشد. هنگام اجرای هر برنامه ای، باید به خاطر داشته باشید که هنگامی که حتی جذاب ترین طرح اجرا شود، شرکت نمی تواند آن را لغو کند. به همین دلیل است که باید مطمئن باشید که این سیستم انگیزشی در مرحله خاصی از توسعه ضروری است و شرکت بودجه کافی برای اجرای آن دارد. از این طرح نباید استثنا قائل شد، در غیر این صورت مدیران ارشد به شرکت اعتماد نخواهند کرد. اگر شرکت با عواقب غیرمنتظره ای مواجه شد، بهتر است برنامه دیگری برای جبران این لحظات ارائه دهد.

حرفه ای پیاده سازی

این سیستم باید توسط افراد حرفه ای توسعه و پیاده سازی شود، زیرا انگیزه ابزار ظریفی است که نیاز به "تنظیم" دقیق دارد. رزونانس منفی می تواند صدمات اقتصادی و روانی زیادی ایجاد کند. هنگام تهیه یک سیستم انگیزشی، باید به خاطر داشت که یک مدیر ارشد در درجه اول به محتوای کار علاقه مند است. او عملیاتی را انجام نخواهد داد که برای او جالب نیست، صرف نظر از اینکه چقدر به آنها پیشنهاد می شود برای آنها بپردازند. بنابراین، نوشتن و دستیابی به توافق در مورد تمام جزئیات اهداف استراتژیک و عملیاتی مهم است.

شما همچنین می توانید روش های تشویقی را ارائه دهید که مدیران ارشد می توانند از آنها استفاده کنند.

تحریک اخلاقی

تحریک اخلاقی را می توان در دو جهت انجام داد: تشویق (نشانه ها، نمادهای تمایز، جوایز، تشکر به صورت شفاهی و کتبی) و سرزنش. اثربخشی سرزنش به ویژگی های روانی فردی کارمند بستگی دارد. به عنوان مثال، همین اظهار انتقادی می تواند نتایج متفاوتی به همراه داشته باشد: واکنش خشونت آمیز یک فرد وبا، افزایش فعالیت در یک فرد سالم، از دست دادن کارایی در یک فرد مالیخولیایی و عدم تأثیر بر یک فرد بلغمی.

برای استفاده از چنین عامل انگیزشی به عنوان تحریک اخلاقی. باید تیم را خوب بشناسی. این امر مستلزم رویکرد فردی به هر فرد و همچنین طیف وسیعی از اقدامات تشویقی مختلف است.

به عنوان رویدادهایی از این دست، می توان برگزاری مسابقات مهارت های حرفه ای را در مقیاس یک شرکت، شهر، منطقه پیشنهاد داد. برای نتایج به دست آمده عنوان بهترین حسابدار را اختصاص دهد. مدیر فروش و غیره

یک گزینه ممکن برای تحریک اخلاقی را می توان مشارکت کارکنان در مشارکت مدیریت سازمان، برنامه ریزی، ایجاد استراتژی ها و تاکتیک ها در نظر گرفت.

شرایط کاری.

نگرش روانشناختی مثبت نسبت به کار شرایط کاری را ایجاد می کند. وقتی شرایط کاری به اندازه کافی خوب باشد، کارمندان روی این موضوع تمرکز نمی کنند، اگر بد باشند، این به شدت انگیزه را کاهش می دهد، به عنوان مثال. توجه کارگران به این عامل معطوف شده است.

حاضر.

هدیه دادن یک رسم قدیمی است که در بسیاری از مردم رایج است. در برخی کشورها، به عنوان مثال، در ژاپن، این یک علم کامل است. با کمک یک هدیه می توانید احترام، موقعیت مکانی، قدردانی و تایید را ابراز کنید.

روش ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت ها با کمک هدایا رواج یافته است، اما به شرطی که هدایا با هدف آنها مطابقت داشته باشد.

دلایل هدیه دادن

دلایل زیادی برای هدیه دادن وجود دارد. یک انگیزه خوب هدیه ای است که برای پایان کار یا دنبال کردن یک هدف خاص اختصاص داده شده است. یک شادی خاص می تواند باعث ایجاد یک هدیه درست مانند آن شود.

روز تولد کارمند، سالگرد کار او در شرکت یا رفتن به تعطیلات.

دستیابی تیم به هر هدف یا تکمیل مرحله بعدی کار روی پروژه.

هر بار که مشتری از کار یکی از کارمندان شما ابراز رضایت می کند

زمانی که یک کارمند برای کمک به یک همکار از او فراتر می رود.

نکات و هشدارها

مراقب باشید از دادن هدیه فقط به یک کارمند و غیر مرتبط با نتیجه کار خودداری کنید.

متفاوت. هدایا نباید آزاردهنده باشند.

هديه رشوه نيست هديه نبايد شامل تعهدات متقابل باشد. این فقط به عنوان نشانه ای از توجه عمل می کند.

درست انتخاب کنید. هدایایی که بد سلیقه را نشان می دهند می توانند برای شما مشکلاتی ایجاد کنند.

زیاده روی نکنید.

خلاق باش.

بهترین هدیه برای دادن در محل کار چیست؟

دفترچه یادداشت با نام کارمند.

کارت ویزیت فانتزی یا جا خودکار.

بلیط رویدادهای ورزشی، فیلم یا کنسرت.

غیرمعمول نیست که کارفرمایان فراموش کنند که کارمندان خانواده هایی دارند که در کارهای سخت به حمایت نیاز دارند. ابراز قدردانی از بستگان بسیار تأثیرگذار خواهد بود.

نتیجه

یکی از مهمترین جنبه های تاثیرگذار بر اثربخشی کار پرسنل، انگیزه است، مدل خاصی که در هر بنگاه یا شرکتی وجود دارد. این مجموعه ای از اصول و عوامل به هم پیوسته است که کارکنان را به بهره وری بالا در کار ترغیب می کند و در نتیجه عملکرد مولد کل سیستم را تضمین می کند.

انگیزه تنها فن آوری ها، رویه ها، اسناد و مقررات نیست، بلکه یک هنر است، زیرا شما باید هم به ذهن و هم به احساسات کارمند روی آورید. تجربه بهترین رهبران غربی و داخلی نشان می دهد که موفقیت توسط کسانی حاصل می شود که نه تنها وظایفی را برای زیردستان تعیین می کنند و با هر وسیله ای به آنها دست می یابند، بلکه توانایی علاقه مندی، شعله ور شدن، الهام بخشیدن به کارکنان، اتحاد با یک ایده مشترک، و شکل دادن به آنها را دارند. تیمی از افراد همفکر

سازماندهی انگیزه برای کار موثر سخت ترین کار برای اکثر شرکت ها است. و یک مدیر با تجربه می داند که بهترین کارمندان کسانی هستند که به طور واقع بینانه اهداف و پیامدهای مثبت کار خود را نشان می دهند. مشوق‌ها و انگیزه‌ها شرایط کلیدی برای کار مؤثر تقریباً در هر حوزه تجاری هستند. اما ایجاد آنها برای هر کارمند بسیار دشوار است.

باید درک کرد که ایجاد یک سیستم انگیزشی جهانی، مانند یک ماشین حرکت دائمی که بی پایان و در هر شرایط بازار کار می کند، غیرممکن است. توصیه می شود طرح های تشویقی را هر 6-7 ماه یکبار بررسی کنید. اینها خواسته های بازار امروز است. پویایی افزایش یافته آن به طور دوره ای باعث می شود تا انواع خاصی از انگیزه ها برای فعالیت مرتبط یا برعکس منسوخ شود. به طور طبیعی، بسته به ترکیب و نیاز افراد، می توانید بر روی انواع مختلفی از پاداش ها شرط بندی کنید. اما رعایت آن ضروری است قوانین طلایی انگیزه، برای همه انواع آن معتبر است:

انگیزه باید واقع بینانه باشد.

طرح انگیزه باید منصفانه باشد.

اصول انگیزه باید بسیار واضح باشد.

انگیزه باید انتظارات کارکنان را برآورده کند.

سیستم انگیزشی نباید منجمد شود.

تنها با پیروی از این قوانین می توان از وضعیتی که در شوخی معروف منعکس شده است جلوگیری کرد که یک روز کاری باعث کاهش 8 ساعت عمر کارمند می شود. برعکس، استفاده شایسته از طرح‌های موفق مشوق‌های کار می‌تواند زندگی کارگران را دقیقاً به همان روش افزایش دهد.

فهرست کنیدادبیات

30 دقیقه برای تسلط بر روش های انگیزش کارکنان. پاتریک فوسیس. - انتشارات لری. مسکو، 2001.

بارکر A. چه بهتر ... برای مدیریت مردم. / آلن بارکر. - مطابق. از انگلیسی. V. Kashnikova. - م.: FAIR-PRESS، 2002.

ویخانسکی O.S., Naumov A.I. مدیریت. کتاب درسی - ویرایش سوم. - م.: اکونومیست، 2003.

Volgina O.N. انگیزه کار پرسنل سازمان های مالی و اعتباری. / اد. دن. پروفسور Yu.T. اودگوف. - م.: انتشارات "امتحان"، 1381.

گرچیکووا I.N. مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش سوم، بازنگری شده. و اضافی - M.: UNITI، 2002.

دسلر گری. مدیریت پرسنل / هر. از انگلیسی. - م.: "انتشارات BINOM"، 1376.

مزلو A. مزلو در مدیریت / Per. از انگلیسی. - سن پترزبورگ: پیتر، 2003

Meskon M., Albert M. Hedouri F. مبانی مدیریت. - مورد، 1996

پتروشین V.I. کتابچه راهنمای یک حرفه ای. - سن پترزبورگ: پیتر، 2002.

استیونسون نانسی. چگونه به مردم انگیزه بدهیم. آموزش 10 دقیقه ای برای یک مدیر / هر. از انگلیسی. - M.: CJSC "Olimp-Business"، 2002.

تراوین V.V.، Dyatlov V.A. مدیریت پرسنل سازمانی: Proc. - تمرین کمک هزینه - ویرایش 4. - م.: دلو، 2002.

قانون کار فدراسیون روسیه.

اوتکین E.A. مدیریت انگیزشی - م.: انجمن مولفان و ناشران "گاندم". انتشارات EKSMO، 1999.

Tsypkin Yu.A. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. کمک هزینه برای دانشگاه ها. - M.: UNITI-DANA، 2001.

میزبانی شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

نظریه های انگیزش: محتوا و فرآیند. روش های انگیزش: روش های اقتصادی، اجتماعی-روانی، سازمانی و اداری انگیزش. راههای اصلی بهبود مکانیسم انگیزش مؤثر پرسنل در شرکت "بالتموتورز".

مقاله ترم، اضافه شده 04/01/2008


ویژگی های انگیزش به عنوان موضوع مطالعه. تاریخچه توسعه نظریه های انگیزش. رویکرد سیستماتیک به انگیزه کارکنان تجزیه و تحلیل سیستم انگیزه کار LLC "Magistral". توسعه توصیه ها و اقدامات برای بهبود سیستم انگیزش.

پایان نامه، اضافه شده در 2011/04/30


جوهر انگیزش در مدیریت پرسنل. نظریه های انگیزش و کاربرد آنها در عمل. تحریک به عنوان مکانیزم انگیزش کار. تجزیه و تحلیل سیستم انگیزش پرسنل در شرکت LLC "Uralvtorcenter". توسعه یک سیستم مدیریت حرفه ای کسب و کار.

پایان نامه، اضافه شده در 2012/06/29


چکیده، اضافه شده در 1392/09/12


مفهوم انگیزه و انگیزه. انواع و روش های انگیزش. نظریه های اساسی انگیزش "XY" - نظریه مک گرگور، نظریه روابط انسانی، نظریه "Z" اوچی، نظریه سلسله مراتب نیازهای A. Maslow، نظریه نیازهای K. Alderfer، نظریه D. McClelland.

چکیده، اضافه شده در 2006/05/23


مفهوم انگیزه، اهمیت آن در کارایی شرکت. نظریه انگیزش دو عاملی هرزبرگ. انگیزه های رفتار افراد در محیط کار. ارزیابی سیستم انگیزش و تحریک نیازهای پرسنل در LLC "LUKoil-Volgogradnefteprodukt".

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/02/17


ویژگی های انگیزش و تحریک پرسنل. ویژگی های انواع انگیزه. تئوری مازلو در مورد انگیزش. مفهوم فلسفه شرکت، اصول و محتوای آن. ترسیم اصول اخلاقی و اخلاقی فلسفی برای شرکتی که خودسرانه انتخاب شده است.

کار کنترل، اضافه شده در 2015/02/15


جوهر اجتماعی-اقتصادی انگیزه و قوانین ایجاد یک سیستم انگیزش پرسنل. تجزیه و تحلیل شاخص های فنی و اقتصادی و سیستم انگیزش پرسنل شرکت RUE "Grodnoenergo"، راه هایی برای بهبود سیستم انگیزش کارکنان.

پایان نامه، اضافه شده در 11/06/2009


مفاهیم اساسی، انواع انگیزه ها و انگیزه ها. سیستم های انگیزش پرسنل و روش های آنها. تجزیه و تحلیل سیستم انگیزه مادی و غیر مادی به عنوان مثال از شرکت JSC "Railways Russian". ویژگی های مشوق های کارکنان در یک بحران.

مقاله ترم، اضافه شده در 2014/01/20


جنبه های نظری و ماهیت انگیزه به عنوان تابعی از مدیریت. استفاده از روش های انگیزشی در شرایط مدرن. حوزه های اولویت دار سیاست پرسنلی و توصیه ها برای ایجاد یک مکانیسم انگیزشی موثر برای JSB "شبکه بانک نفت".

فعالیت اقتصادی کشور انواع سیستم های تشویقی را برای استفاده در شرایط تولید خاص ایجاد کرده است که هر یک به صورت جداگانه یا در ترکیب با سایر سیستم ها می باشد.

برای فعال ترین استفاده از تجربه انباشته شده، لازم است این سیستم ها بر اساس ویژگی های خاصی گروه بندی شوند. این امکان مطالعه گزینه های مختلف برای حل مشکلات تحریک کارکنان شرکت ها، ایجاد مکانیسم هایی برای مدیریت منافع آنها به منظور کاهش هزینه ها و بهبود نتایج کار را فراهم می کند.

هنگامی که یک کارمند به موفقیت های کاری قابل توجهی دست می یابد، مدیریت می تواند: 1) سطح صلاحیت کارمند و بر این اساس، نرخ تعرفه (حقوق) را افزایش دهد. 2) پرداخت اضافی برای مهارت های حرفه ای برای او تعیین کنید. 3) پرداخت یک بار پاداش؛ 4) از هر ترکیبی از این نوع مشوق ها استفاده کنید.

هنگام انتخاب معیار تشویق، قبل از هر چیز باید تأثیر خاص هر شکل از تشویق را بر رفتار بیشتر کارمند و واکنش همکارانش در نظر گرفت، که البته آنها از انگیزه آگاه خواهند شد. پرداخت. همچنین باید در نظر گرفت که نتایج به دست آمده توسط کارمند چقدر پایدار است، آیا امکان دستیابی به آنها توسط سایر کارمندان وجود دارد یا خیر، و همچنین به لطف چه ویژگی هایی - صلاحیت یا شخصی - این نتایج ممکن شد. در نهایت، شما باید بدانید که خود کارمند چه چیزی را ترجیح می دهد - پرداخت یکباره بزرگ یا افزایش کوچکتر اما پایدار در حقوق ماهانه خود.

سیستم های دستمزد تشویقی، اول از همه، باید با هدف مورد نظر خود متمایز شوند، که شکل و محتوای مکانیسم رابطه پرداخت تشویقی با درآمد پایه را تعیین می کند. از این منظر، چندین گروه از سیستم های تشویقی را می توان تشخیص داد. .

سیستم هایی که دستمزدهای پایه را با سطح عملکرد و برآورد بیش از حد شاخص هایی که فراتر از هنجار اولیه کار یک کارمند است، مرتبط می کند. از جمله جوایز مختلف برای عملکرد مداوم.

سیستم هایی که دستمزدهای اساسی را با ویژگی های تجاری شخصی کارمند، سطح مهارت های حرفه ای و ویژگی های فردی او، نگرش به کار مرتبط می کند. اینها، اول از همه، هزینه‌های اضافی و پاداش‌هایی هستند که ماهیت محرکی دارند برای: مهارت‌های حرفه‌ای. ترکیبی از مشاغل (مقام)؛ گسترش هنجارها (مناطق) خدمات؛ انجام حجم کار قبلی یا بیشتر (خدمات) توسط تعداد کمتری از کارمندان.

سیستم هایی که حقوق پایه یک کارمند یا گروهی از کارمندان را با دستاوردهای معینی که ماهیت سیستماتیک ندارند، یا با هر نتیجه کلی کار جمعی در یک دوره تقویمی معین، نسبتاً طولانی (شش ماه، یک سال) مرتبط می کند. اینها جوایز و پاداش های مختلف یکباره هستند و امروزه در برخی از شرکت ها پرداخت می شود: برای انجام وظایف تولیدی بسیار مهم، برای برنده شدن در رقابت تولید، بر اساس نتایج فعالیت های شرکت به مدت یک سال (نیم سال، سه ماهه). )، و غیره.

ویژگی بارز این نوع تبلیغات انعطاف پذیری آنهاست. آنها، به عنوان یک قاعده، به افزایش مکانیکی دستمزد تبدیل نمی شوند. در عین حال، هنگام اعمال آنها، کارفرما نسبت به کارمندان تعهدی ندارد. مشوق های یکباره اغلب باعث واکنش مطلوب کارکنان می شود و در درازمدت تقریباً همیشه نتیجه می دهد (به استثنای حقوق سالانه که باید به خوبی اندیشیده و سازماندهی شود تا کارمند به طور فعال در سطح بالایی کار کند. نتیجه نهایی در طول سال).

پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی مربوط به ویژگی های تجاری شخصی کارکنان به دلیل ماهیت آنها نمی تواند ماهیت جمعی داشته باشد. از آنجایی که آنها اغلب رابطه غیرمستقیم بین میزان دستمزد و نتیجه کار دارند، علامت تناسب، پیشروی یا قهقرایی پاداش برای آنها قابل اعمال نیست. در عین حال، برعکس، پرداخت های اضافی برای شرایط کار نمی تواند فردی باشد: آنها باید به همه افرادی که در شرایط نامطلوب مناسب کار می کنند اختصاص داده شود. پاداش ها و پاداش های یکباره اغلب ماهیت جمعی دارند، اگرچه در برخی موارد می توان از آنها فقط برای تشویق یک کارمند استفاده کرد. اگر در مورد ماهیت افزایش پاداش صحبت کنیم (متناسب، پیش رونده یا قهقرایی)، در برخی موارد می تواند برای انواع خاصی از مشوق های یکباره تعیین کننده باشد (به عنوان مثال، برای تشویق برندگان در مسابقات، ماهیت مترقی پاداش. مناسب ترین است).

در شرایط یک اقتصاد برنامه ریزی شده، سابق در اتحاد جماهیر شوروی، تحریک کار هم به صورت پولی و هم غیر پولی انجام می شد. مورد دوم شامل اعطای گواهی افتخار، آویختن یک پرتره بر روی تابلوی افتخار، اعطای عناوین افتخاری، نشان ها، با در نظر گرفتن ارزش کارمند در توزیع مسکن، کوپن ها در مکان های تعطیلات و غیره بود. عمل نشان داده است که چنین وسایلی بدون شک اثر می‌گذارند، اما تأثیر محرک کمی بر بخشی از کارگران داشتند و اجتناب از فرمالیسم سوبژکتیویسم در استفاده از این وسایل بسیار دشوار بود. در شرایط مدرن روسیه، تحریک کار، به طور معمول، به صورت نقدی انجام می شود، اگرچه این عقیده بیان می شود که بی توجهی کامل به انگیزه های اخلاقی، مشخصه دهه 90، افراطی بود، یعنی. مشوق های اخلاقی می تواند در بسیاری از موارد بسیار مفید باشد. این امر به ویژه در مورد دسته‌هایی از کارگران در کار خلاق، مانند دانشمندان، مخترعان و غیره صدق می‌کند. به ویژه، جنبش عمومی گسترده در حمایت از حفاظت از طبیعت در دهه 80 و اوایل دهه 90 توسط علاقه مندانی آغاز شد که هیچ انگیزه مادی دریافت نکردند. با این حال، اثربخشی سیستم دستمزد شایسته توجه اصلی است. این موضوع بسیار پیچیده ای است که نه در کشور ما و نه در خارج از کشور به طور کامل حل نشده است، در رویه ساخت و ساز دنیا از سیستم های دستمزدی زیادی استفاده می شود که هر کدام موافقان و مخالفان خود را دارند. هنوز هیچ دیدگاه واحدی وجود ندارد. سیستم های دستمزد موجود را می توان به سه گروه تقسیم کرد که در شکل نشان داده شده است.

سیستم های دو گروه اول ممکن است شامل پرداخت حق بیمه های مختلف باشد. در عمل داخلی، در سابق اتحاد جماهیر شوروی، تکه تکه غالب شد (گروه اول). 80 ... 85 درصد از وجوه پرداختی به دستمزدها را به خود اختصاص داده است. تقریباً تمام کارگران در کارهای ساخت و ساز و نصب، دستمزدی را دریافت می کردند. کارگران و کارمندان مهندسی و فنی تا زمان (گروه دوم) با پرداخت پاداش در موارد خاص - برای راه اندازی تسهیلات، برای معرفی تجهیزات جدید و غیره، حقوق دریافت می کردند. به همین ترتیب (با زمان) کار طراحان پرداخت می شد. پرداخت تکه تکه هنگام انجام حجم زیاد از یک نوع کار موثر است. رشد بهره وری نیروی کار را به دلیل افزایش شدت آن به خوبی تحریک می کند. با این حال، تکه‌کاری به خودی خود علاقه مادی به کیفیت بالای محصولات، در بکارگیری کارآمدترین فرآیندهای کاری که هزینه‌های نیروی کار را کاهش می‌دهد، ایجاد نمی‌کند. در دوره قبل از اصلاحات، تلاش شد تا سازندگان مجبور شوند به دنبال راه‌هایی برای کاهش شدت کار، تأثیرگذاری بر درآمد کارگران از طریق کاهش مصنوعی قیمت‌ها برای روش‌های کار ناکارآمد (انتقال دستی کالا، برانکارد، حفاری دستی و غیره باشند). .). با این حال، این یک تقسیم کار را به "سودآور" و "غیر سودآور" ایجاد کرد که اغلب باعث درگیری بین کارگران می شد. در محل ساخت و ساز، وضعیت معمولاً ناپایدار است، کارهای پیش بینی نشده متعدد اجتناب ناپذیر است، و بنابراین استفاده از پرداخت قطعه ای در اولی. اتحاد جماهیر شوروی مشکلات زیادی ایجاد کرد. به همه این دلایل، در دهه‌های 1970 و 1980، گرایش به دور شدن از پرداخت جزئی به سمت حسابداری برای نتیجه نهایی (قرارداد تیمی، قرارداد جمعی و غیره) وجود داشت. لازم به ذکر است که تسویه حساب بین خود سازمان ها، به عنوان یک قاعده، طبق برآوردها صورت می گیرد، یعنی. با توجه به نتیجه نهایی، صرف نظر از هزینه های واقعی پیمانکار. انحراف از برآورد فقط در موارد خاص مجاز بود و به شدت تنظیم می شد. پرداخت مبتنی بر زمان برای کاری مناسب است، نتایج آن به سختی قابل اندازه‌گیری است، جایی که تلاش‌های کارگر و وظایفی که پیش روی او قرار می‌گیرد به شدت به عوامل تصادفی وابسته است. اول از همه، این در مورد کارهای خلاقانه صدق می کند، جایی که نکته اصلی جستجو برای مؤثرترین راه حل ها است، کارهایی که نیاز به دانش حرفه ای خاص و تجربه عملی دارند. با این وجود، دستمزدهای زمانی باعث افزایش بهره وری نیروی کار، افزایش شدت آن نمی شود. گروه سوم سیستم های پرداخت - طبق نتیجه نهایی، جهانی ترین است، اما تعیین میزان پرداخت برای نتیجه مورد انتظار همیشه مستلزم آن است که کارفرما بسیار حرفه ای باشد و وضعیت فعلی را به درستی درک کند. چنین پرداختی زمانی مؤثرتر است که شدت کار شرطی مطلوب اما کافی برای حصول نتیجه مطلوب نیست، یعنی. زمانی که ممکن است موقعیت های پیش بینی نشده مختلفی ایجاد شود و لازم است به استقلال و حرفه ای بودن کارمند تکیه کنید. در حال حاضر، در فدراسیون روسیه، سیستم پاداش در ساخت و ساز به طور کامل شکل نگرفته است، اما عمدتا در جهت نوع III، یعنی. پرداخت با توجه به نتیجه نهایی با حفظ حداقل تضمین شده مشخص. این هم برای طراحان و هم برای نقشه برداران صدق می کند. در بیشتر موارد به این شکل به نظر می رسد. یک قرارداد (قرارداد) منعقد می شود که به آن تخمینی با تفکیک هزینه ها (از جمله مبالغ مربوط به دستمزدها، مواد، ماشین آلات و مکانیزم ها و غیره) پیوست می شود. به دلیل عدم وجود قیمت‌های منطبق با قیمت‌های فعلی، در دهه 1990 و سال‌های پس از آن، از قیمت‌های دهه 1980 (به اصطلاح قیمت‌های «پایه») استفاده شد که برای در نظر گرفتن تغییرات تورمی قیمت تنظیم شده بود. پس از دریافت جزئی یا کامل وجه از مشتری، مبلغ قابل انتساب به دستمزد به نسبت تعرفه یا حقوق بین مجریان توزیع می شود. در برخی موارد، اصلاحاتی برای در نظر گرفتن مشارکت واقعی مجریان خاص انجام می شود. در صورت عدم کار، به کارکنان فقط نرخ تعرفه پرداخت می شود. در همان زمان، واحد (تیم یا بخش) بدهی انباشته می کند که باید در آینده به طور کامل بازپرداخت شود. به طور کلی، در حال حاضر سیستم پرداخت برای همه سازمان ها به طور صلب ایجاد نشده است، بنابراین رویکردهای متفاوتی برای این موضوع وجود دارد. به طور خاص، برخی از سازمان‌ها هنوز سیستم پرداخت تکه‌ای (طبق «دستورات») را ترجیح می‌دهند و آن را در خانه تمرین می‌کنند. حتی مواردی وجود دارد که سازمان هایی که پرداخت توصیف شده را طبق نتیجه نهایی برای مدت معینی انجام داده اند، به طور جزئی یا حتی به طور کامل به یک سیستم تکه تکه تغییر می کنند.

در عمل ساخت و ساز خارجی، پرداخت جزئی به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد. این در بریتانیا محبوب ترین است، جایی که 14٪ در ساخت و ساز (برای مقایسه، در صنعت تولید 42٪) را به خود اختصاص می دهد. در نروژ، دانمارک، از "تعمیر تکه کاری" استفاده می شود که حداقل تضمین شده خاصی را فراهم می کند. اغلب، پرداخت برای نتیجه نهایی یا زمان در خارج از کشور استفاده می شود.

قیمت گذاری در ساخت و ساز-- این مکانیزمی برای شکل گیری هزینه خدمات و مصالح در بازار ساخت و ساز است. سیاست قیمت گذاریدر ساخت و ساز بخشی از سیاست کلی قیمت گذاری است و بر اساس اصول قیمت گذاری مشترک در همه صنایع است

قیمت منابع ساختمانی

قیمت خدمات و محصولات در شرایط بازار یکی از مهم ترین شاخص هایی است که بر وضعیت اقتصادی تاثیر بسزایی دارد شرکت ها. تمامی شاخص های اصلی فعالیت های تولیدی شرکت (حجم سرمایه گذاری های سرمایه ای، هزینه های تولید، بهره وری نیروی کار، شدت سرمایه و ...) مربوط به قیمت ها بوده و به آنها بستگی دارد. قیمت مبنای برنامه ریزی و تامین مالی سرمایه گذاری های سرمایه ای، محاسبه اثربخشی پروژه های سرمایه گذاری، ساماندهی روابط اقتصادی درون تولیدی، ارزیابی نتایج فعالیت های یک شرکت و محاسبه اثر اقتصادی ناشی از معرفی فناوری جدید است.

قیمت بر توسعه تولید ساخت و ساز تأثیر می گذارد و کارایی آن را از طریق عملکردهای آن افزایش می دهد. عملکرد اصلی قیمت بیان کمی ارزش محصولات ساختمانی ایجاد شده است. بنابراین، قیمت به عنوان یک ابزار اندازه گیری، هزینه های نیروی کار اجتماعی ضروری برای سازماندهی فرآیندهای مادی و معاملات مالی را تعیین می کند. علاوه بر این، عملکرد محرکی را برای کاهش هزینه های نیروی کار، مواد و پولی در ساخت و ساز و افزایش کارایی آن انجام می دهد. اساساً از اشکال زیر قیمت ها استفاده می شود: لیست قیمت های عمده فروشی; حداکثر و قراردادی لیست قیمت قیمتی است که بر اساس هزینه های نیروی کار از نظر اجتماعی ضروری است و توسط دولت تایید می شود. این یک قیمت "ثابت" است که در قالب لیست قیمت برای ساختمان ها و سازه های استاندارد و برای عناصر ساختمانی بزرگ عمل می کند. تحت تاثیر پیشرفت های علمی و فناوری و روابط در جامعه، این قیمت ها به صورت دوره ای بررسی می شوند. حداکثر قیمت، حد تخمینی قیمت ساختمان‌ها، سازه‌ها و مجتمع‌های آنها است: شرکت‌ها، آرایه‌ها، روستاها و غیره. سطح آن تا حد زیادی توسط سازمان‌های طراحی تعیین می‌شود و توسط وزارتخانه‌ها و بخش‌هایی که تکلیف طراحی را صادر کرده‌اند تأیید می‌شود. در فرآیند طراحی تفصیلی، قیمت های محدود مشمول کاهش هستند. قیمت قرارداد، هزینه برآوردی غیرقابل تغییر (پایدار) محصولات ساختمانی در کل دوره ساخت است که توسط مشتری با توافق پیمانکار تعیین می شود. مبنای تعیین قیمت های قراردادی باید برآوردها یا هزینه های تخمینی ساخت و ساز باشد که به عنوان بخشی از یک مطالعه امکان سنجی و یک مطالعه امکان سنجی تعیین می شود. قیمت های قراردادی محصولات ساختمانی عنصر مهمی در بهبود مکانیسم اقتصادی در ساخت و ساز از طریق استفاده از روابط کالایی و پولی است.

ابزار اصلی برای تعیین قیمت یا هزینه اشیاء در ساخت و ساز، قیمت واحد (هزینه) یک نوع خاص از کار ساخت و ساز و نصب، مجموعه ای از عملیات فنی اولیه یا یک عنصر جداگانه از یک سازه است. قیمت واحد می تواند استاندارد یا فردی باشد. نرخ های فردی، به عنوان یک قاعده، برای اشیاء بزرگ که با استفاده از فناوری ها یا مکانیسم های ساخت و ساز غیر سنتی ساخته می شوند، یا در مواردی که بیشتر مصالح ساختمانی مستقیماً در محل ساخت و ساز تولید می شوند، اعمال می شود. نرخ های واحد فقط شامل هزینه های مستقیم می شود. حسابداری برای پس انداز برنامه ریزی شده، سربار و مالیات در محاسبه تخمین زده شده است. قیمت های هنجاری توسط موسسه فدرال ایالتی مرکز فدرال قیمت گذاری در ساخت و ساز و صنعت مصالح ساختمانی (FTsTSS) ایجاد و ایجاد می شود.

عوامل موثر بر قیمت گذاری

• هزینه های تولید و فروش محصولات؛
• شرایط بازار هدف و نسبت عرضه و تقاضا برای محصول شرکت؛
• سیاست قیمت گذاری شرکت

دو عامل اول در هنگام قیمت گذاری در نظر گرفته می شود. عامل سوم بسته به اهداف قیمت گذاری شرکت (سیاست قیمتی شرکت) اجرا می شود.

قیمت گذاری

• اطمینان از مقدار معینی از سود؛
• اطمینان از حجم مشخصی از فروش؛
• حفظ موقعیت فعلی شرکت؛
• حذف رقبا؛
• معرفی محصولات جدید در بازار؛
• · رهبری را از نظر کیفیت به دست آورید.

مراحل قیمت گذاری:

• تعریف تقاضا؛
• · ارزیابی هزینه ها و ایجاد محدودیت قیمت کمتر.
• تجزیه و تحلیل قیمت ها و ویژگی های محصولات رقبا؛
• · انتخاب روش های قیمت گذاری و ارزیابی حد بالای قیمت.
• توسعه سیاست قیمت گذاری؛
• تعیین قیمت برای محصولات شرکت برای یک دوره خاص.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http:// www. همه بهترین. en/

مقدمه

1. مبانی نظری سیستم انگیزش و انگیزه های مادی برای پرسنل در شرکت

1.1 فرآیند انگیزش: روش ها و راه های ایجاد انگیزه در کارکنان در شرکت

1.2 ماهیت پاداش به عنوان عاملی در ایجاد انگیزه در کارکنان

1.3 مشوق های مالی به عنوان مبنای انگیزش کارکنان

2. ارزیابی سازماندهی سیستم مشوق های مادی و انگیزه کارگران به عنوان مثال یک شرکت با مسئولیت محدود "کارخانه ساخت و ساز خانه های پانل بزرگ"

2.1 ویژگی های تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت ZKPD LLC

2.2 تجزیه و تحلیل منابع نیروی کار ZKPD LLC

2.3 تجزیه و تحلیل ترکیب و ساختار لیست حقوق و دستمزد

3 . جهت های اصلی برای بهبود کارایی سیستم انگیزه و انگیزه های مادی برای پرسنل شرکت

3.1 بررسی تجربیات خارجی از مشوق های مادی و انگیزه کارکنان

3.2 تجربه داخلی مشوق های مادی و توسعه توصیه هایی برای بهبود مشوق های مادی و سیستم انگیزشی ZKPD LLC

نتیجه

فهرست منابع و ادبیات مورد استفاده

مقدمه

مرتبط بودن موضوع تحقیق.انگیزه های مادی و انگیزه کارگران مهمترین بخش فرآیند مکانیسم بازار است. به سختی می توان نقش انگیزه های مادی را در افزایش فعالیت کار کارمند، بهره وری تولید در یک سازمان ساختمانی دست بالا گرفت. انتخاب اشکال و سیستم های پاداش اغلب توسط ویژگی های صنعت ساخت و ساز، اقتصاد صنعت و کشور به عنوان یک کل دیکته می شود. انگیزه پرسنل ابزار اصلی حصول اطمینان از استفاده بهینه از منابع، بسیج نیروی انسانی موجود است. هدف اصلی فرآیند انگیزش کسب حداکثر بازده از استفاده از منابع نیروی کار موجود است که عملکرد کلی و سودآوری شرکت را بهبود می بخشد.

لغو محدودیت های رشد دستمزدها، امتناع دولت از مداخله در مقررات آن در سازمان های بخش تولید منجر به تفاوت شدید دستمزدها بین دسته های کارگران شد. حقوق و دستمزد مدیران با سرعت بالایی افزایش یافت. معلوم شد که نسبت حقوق کارگران در مشاغل پیشرو نقض شده است. سطح دستمزد آنها با میانگین درآمد کارگران کمتر ماهر مطابقت دارد. 174.

وضعیت فعلی بازار کار نیازمند راهکارهای جدید در سازماندهی پاداش و مشوق های کارگری است. از نظر تئوری و عملی، دستمزدها باید علاقه کارکنان را به نتیجه نهایی تحریک کند، با شرایط اقتصادی حاکم مطابقت داشته باشد، قابل درک و در عمل قابل اجرا باشد. تأثیر قابل توجهی در انتخاب سیستم، اشکال پاداش و مشوق های کار با انتخاب اهداف تعیین شده توسط روسای شرکت ها، شرایط خاص و تخصص تولید ایجاد شد. در نتیجه، هیچ شکل جهانی پاداش و انگیزه کارگران در ساخت و ساز ایجاد نشده است. بدیهی است که با در نظر گرفتن همه شرایط مختلف اجتماعی، تولیدی و غیره در فعالیت های اقتصادی سازمان ها، نمی توان یک مدل جهانی از پاداش و مشوق های کارگری پدید آمد.

در این راستا، یک مشکل حاد نیاز به سازماندهی یک سیستم انگیزه های مادی و انگیزه کارگران در شرایط جدید اقتصادی به منظور تامین کامل منافع تولیدکنندگان کالا وجود دارد.

این فهرست از مشکلات نیاز به درک نظری و راه حل های عملی دارد. در این راستا به پیشرفت های علمی و عملی نیاز است که شرایط و ویژگی های خاص را در نظر بگیرد. از این منظر موضوع این پروژه پایان نامه که دقیقاً به این مشکلات می پردازد، موضوعیت دارد.

وضعیت آگاهی از مشکل. سهم مهمی در توسعه تئوری و عمل سازماندهی انگیزه های مادی و انگیزه کارگران توسط اقتصاددانانی مانند آبراهام مازلو، آلدرفر، مک کللند، اف. هرزبرگ، وی. وروم، آدامز، ال. پورتر، ای. لاولر، E. قفل 2، با . 382.

هدف و اهداف مطالعه.هدف از این پایان نامه توسعه مکانیزم سازمانی و اقتصادی انگیزه های مادی و بهبود سیستم انگیزش کارگران در صنعت ساختمان است.

برای دستیابی به این هدف، وظایف زیر در فرآیند تحقیق حل شد:

- بررسی ماهیت نظری و مبنای روش شناختی انگیزه های مادی و انگیزه کارگران در بخش تولید.

- تجزیه و تحلیل ویژگی های توسعه پتانسیل کار، پاداش، انگیزه های مادی و سیستم انگیزه کار کارکنان ZKPD LLC.

- تعمیم تجربه خارجی و داخلی در سازماندهی انگیزه های مادی و انگیزه کار.

- ارائه توصیه هایی برای بهبود سیستم پاداش کارگران، سیستم مشوق های مادی و سیستم انگیزه در کارخانه ساخت و ساز مسکن با پانل بزرگ LLC.

موضوع و موضوعات تحقیق.موضوع تحقیق سازماندهی انگیزه های مادی و انگیزه کارگران در ساختمان است. موضوع شرکت با مسئولیت محدود "کارخانه ساخت و ساز خانه های پانل بزرگ" است.

روش تحقیق.این مطالعه بر اساس استفاده از دستاوردهای علوم داخلی و خارجی، پیشرفت های مفهومی و نرم افزاری دولت فدراسیون روسیه، توسعه های خود شرکت مدیریت "Kamaglavstroy" و "کارخانه ساخت و ساز مسکن با پانل های بزرگ" است.

مبنای علمی و روش شناختیپایان نامه ها عبارتند از: رویکردی سیستماتیک و یکپارچه به تحقیق با استفاده از تحلیل های اقتصادی، آماری، مقایسه ای، عاملی و منطقی شرکت.

پایگاه اطلاع رسانی تحقیقمواد آماری و گزارشی کارخانه، قطعنامه ها، مقررات مربوط به پاداش به کارکنان، قوانین قانونی و نظارتی فدراسیون روسیه، گزارش ها و محاسبات خود نویسنده است.

محدوده و ساختار کار. پایان نامه شامل یک مقدمه، سه فصل، نتیجه گیری و پیشنهادات، فهرستی از منابع استفاده شده، برنامه های کاربردی است.

مقدمه ارتباط موضوع را اثبات می کند، درجه مطالعه آن را نشان می دهد، اهداف و اهداف مطالعه و اهمیت عملی کار را تدوین می کند.

فصل اول "مبانی نظری سیستم انگیزش و انگیزه های مادی برای کارکنان در شرکت" جوهر اقتصادی فرآیند انگیزشی را آشکار می کند، روش ها و روش های مختلف انگیزش کارکنان، اصول و ویژگی های اشکال سازماندهی پاداش را بررسی می کند. عامل انگیزش و اساس انگیزه های مادی برای پرسنل.

در فصل دوم "ارزیابی سازماندهی سیستم مشوق های مادی و انگیزه کارگران به عنوان مثال LLC "ساخت و ساز مسکن با پانل بزرگ"، تجزیه و تحلیل منابع کار شرکت، ترکیب و ساختار انجام شد. دستمزدها و مشوق های مادی برای پرسنل مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.

در فصل سوم «جهت‌های اصلی بهبود کارایی سیستم انگیزش و مشوق‌های مادی برای کارکنان شرکت»، مروری بر تجربیات خارجی و داخلی مشوق‌های مادی و سیستم انگیزشی انجام شد، توصیه‌هایی برای بهبود سیستم انگیزشی و انگیزشی برای ZKPD LLC.

1 . مبانی نظری SIسیستم های انگیزشی و مواد

مشوقمدیریت پرسنل در شرکت

1.1 حرفه ای انگیزشیروند:روش ها و روش های ایجاد انگیزه

پرسنلدر شرکت

فعالیت کارگری پرسنل در هر سازمانی هدفمند و با انگیزه است. انگیزه در مدیریت علمی و عملی به فرآیند تشویق خود و دیگران به عمل در جهت دستیابی به اهداف شخصی و عمومی سازمان اطلاق می شود. همزمانی اهداف شخصی و اجتماعی به عنوان یک مبنای علمی برای مدیریت کار پرسنل در همه شرکت ها و بنگاه ها عمل می کند، زیرا انتخاب و توجیه یک هدف تولیدی یا اقتصادی واحد، اولین کارکرد مدیریت مدرن، وظیفه اصلی پرسنل در تمام سطوح است. از مدیریت

تعامل اشکال و سیستم های سازماندهی کار و تولید در روابط بازار، ظاهراً بر اساس دستیابی به اهداف مشترک اقتصادی بنا شده است. هنگام برنامه ریزی و سازماندهی کار پرسنل، هر مدیر تعیین می کند که کل شرکت دقیقاً چه کاری باید انجام دهد، چه کاری، چه زمانی و چگونه این یا آن کارمند باید انجام دهد. اگر انتخاب و توجیه تصمیمات در مورد هدف فعالیت های مشترک به درستی و با انگیزه انجام شود، هر مدیری این فرصت را پیدا می کند که تلاش های کارکنان خود را هماهنگ کند و از پتانسیل هر یک از کارکنان و همه کارکنان به بهترین شکل استفاده کند. بنابراین، مدیریت مناسب پرسنل و انگیزه خوب نه تنها شرایطی را برای دستیابی موفق به هدف نهایی کلی تولید، بلکه برای بهره وری کامل نیروی کار همه کارکنان، توسعه فعالیت خلاقانه آنها و ارضای نیازهای جسمی و روحی ایجاد می کند. .

مدل رفتار تولیدی کارگران در فرآیند فعالیت کارگری باید نه تنها تأثیر عوامل خارجی از یک رهبر یا کل محیط سازمانی، بلکه بسیاری از انگیزه های داخلی انسانی را نیز در نظر بگیرد. هر یک از کارکنان در هر سازمانی که در فعالیت های کاری خود شرکت می کنند، نه به اهداف و نتایج کلی کار که به نیازهای شخصی خود علاقه دارند.

هر کارگر در شرایط روابط بازار در درجه اول به بسیاری از اهداف و اهداف شخصی، هزینه ها و نتایج خود علاقه مند است: به طور خاص چه کاری باید انجام دهد و تحت چه شرایطی، چه تلاش های جسمی و روحی از او لازم است، چه آزادی هایی را باید قربانی کند. به نام یک هدف مشترک، با چه افرادی و چگونه باید تعامل داشته باشد، چگونه کارش ارزیابی و پاداش می گیرد، شخصا چقدر می تواند برای انجام کار یا خدمات دریافت کند و غیره. نه تنها رضایت فرد از خود، تعامل او با سازمان، بلکه انگیزه نگرش شخصی او به کار، میزان مشارکت نیروی کار در تولید کلی و نتایج مالی فعالیت های سازمان به این و تعدادی از عوامل دیگر بستگی دارد. . ترکیب انگیزه های فردی و اجتماعی فعالیت انسانی در بنگاه های داخلی یکی از مهمترین وظایف مدیریت پرسنل و به طور کلی کل مدیریت تولید است.

در نتیجه، مکانیسم انگیزش باید به یک حلقه مرکزی در سیستم سازماندهی و مدیریت تولید در هر بنگاه تبدیل شود. به همین دلیل است که در مدیریت داخلی و خارجی انگیزه یک فرد برای کار جایگاه مهمی داده می شود.

بسته به اینکه انگیزه چه اهدافی را دنبال می کند، دو نوع انگیزه را می توان نام برد: بیرونی و درونی. انگیزه بیرونی نوعی فرآیند نفوذ یا مدیریت اداری است: مدیر کار را به مجری می سپارد و او آن را انجام می دهد. با این نوع انگیزه، مدیر باید بداند که چه انگیزه‌هایی می‌تواند یک کارمند خاص را به انجام کارآمد و به موقع کار ترغیب کند: این می‌تواند یک دستمزد معمولی یا پاداش باشد، یا یک تمجید ساده یا نوع دیگری از تشویق اخلاقی. انگیزه درونی فرآیند پیچیده تری است و شامل شکل گیری ساختار انگیزشی خاصی از یک فرد است. در این صورت باید راهی روانشناختی برای ارتقای کیفیات مطلوب شخصیتی کارمند و تضعیف عوامل منفی مانند کاهش یکنواختی کار و... یافت که این نوع انگیزه مستلزم تلاش، دانش و توانایی بسیار بیشتر از سوی مدیر است.

در فعالیت های تولیدی، هر دو نوع انگیزه با هم تعامل نزدیک دارند. انگیزه درونی تا حد زیادی توسط محتوا یا اهمیت خود کار تعیین می شود. اگر این کار به کارمند علاقه مند باشد ، به او امکان می دهد توانایی ها و تمایلات طبیعی خود را درک کند ، این به خودی خود قوی ترین انگیزه برای فعالیت فعال کارگری است. در کنار این، یک انگیزه داخلی قابل توجه ممکن است اهمیت کار برای توسعه ویژگی های خاص یک فرد و همچنین مفید بودن این نوع فعالیت برای یک گروه حرفه ای از کارگران و غیره باشد.

انگیزش پرسنل در شرکت با روش های مختلفی انجام می شود: شفاف سازی، آموزش، مثال شخصی، سیستم های پاداش و مجازات برای کارکنان و غیره. روش‌های مجزای انگیزش معمولاً محرک نامیده می‌شوند (این روش‌ها را می‌توان برای یک فرد در هر مرحله از فعالیت کاری خود به کار برد). میزان تأثیر یک محرک ممکن است بسته به زمان اعمال آن متفاوت باشد. تأثیر محرک‌ها بر دسته‌های مختلف پرسنل نیز ممکن است متفاوت باشد: برخی از افراد با برخی روش‌ها بهتر به دیگران خدمات می‌دهند. بیشترین تأثیر را بر همه دسته های پرسنل مشوق ها یا مشوق های مادی دارند.

مشوق ها در شرکت نقش مهمی به عنوان محرک های مؤثر یا حاملان اصلی منافع کارکنان دارند. اشیاء فردی، اقدامات افراد دیگر و بسیاری از ارزش‌های دیگر که می‌توان به جبران تلاش‌های ذهنی یا فیزیکی افزایش یافته به کارمند ارائه کرد، می‌تواند به عنوان مشوق عمل کند. همه محرک ها به یک شکل پاسخ نمی دهند. روند استفاده از مشوق ها در مراحل مختلف سازماندهی و مدیریت تولید نیز باید متفاوت باشد. مشوق ها در واحدهای تولیدی بسیار گسترده شده است: آنهایی که به تولید کالا و تحویل آنها به بازار اشتغال دارند. انگیزه و تحریک پرسنل تأثیر بسزایی در رشد ویژگی های مهم کار آنها مانند مسئولیت پذیری، سخت کوشی، پشتکار، پشتکار، وظیفه شناسی و ... در بین کارکنان دارد. 5، ص. 322

راه هایی را برای بهبود انگیزه کار در نظر بگیرید. آنها در چندین جهت مستقل ترکیب می شوند 6، ص. 114:

الف) حقوق مشخص کننده ارزیابی سهم کارمند در نتایج شرکت. باید قابل مقایسه و رقابت با دستمزد در شرکت های مشابه در صنعت و منطقه باشد.

حقوق کارمند بسته به صلاحیت ها، توانایی های شخصی و دستاوردهای او در کار تعیین می شود و شامل پرداخت های اضافی و پاداش های مختلف است. درآمد حاصل از مشارکت در سود و سرمایه شرکت به آن اضافه می شود.

ب) اهداف دومین وسیله «قدرتمند» برای افزایش انگیزه کاری یک کارمند است.

اهداف:

1) توجه و تلاش ها را در زمینه های خاص متمرکز کنید.

2) می تواند به عنوان استانداردی باشد که نتایج با آن مقایسه می شود.

3) مکانیزمی برای توجیه هزینه منابع.

4) بر ساختار سیستم های سازمانی تأثیر می گذارد.

5) منعکس کننده انگیزه های عمیق فرد و سازمان است.

مطالعات انجام شده تعدادی از نتایج را نشان داد:

- هنگام پیگیری اهداف مشخص، روشن و دقیق، احتمال تقویت انگیزه برای اقدام در جهت معین افزایش می یابد.

- هنگام تعیین اهداف مشخص، واضح و دقیق، احتمال تقویت انگیزه برای اقدام در جهت معین افزایش می یابد.

? اهداف دشوار به خودی خود اثر انگیزشی دارند، درست است که شرط پذیرفتن هدف توسط فرد باید رعایت شود.

- مجموعه ای از اهداف با پاداش پولی اثر را افزایش می دهد.

ج) سیستم های مزایای درون شرکتی برای کارکنان شرکت:

1) وعده های غذایی یارانه ای و ترجیحی، نصب دستگاه های فروش خودکار برای فروش نوشیدنی های گرم و تنقلات در شرکت.

2) فروش محصولات شرکت به کارکنانش با تخفیف (معمولاً 10٪ یا بیشتر).

3) پرداخت کامل یا جزئی هزینه های رفت و آمد کارمند به محل کار و برگشت آن.

4) به کارکنان خود وام بدون بهره یا وام کم بهره می دهد.

5) اعطای حق استفاده از حمل و نقل شرکت.

6) پرداخت مرخصی استعلاجی بالاتر از سطح معین، بیمه درمانی کارکنان به هزینه شرکت.

د) مزایا و امتیازات غیر مادی (غیر اقتصادی) برای پرسنل:

1) اعطای حق برنامه کاری انعطاف پذیر.

2) ارائه مرخصی، افزایش مدت مرخصی با حقوق برای دستاوردهای خاص و موفقیت در کار.

3) بازنشستگی زودتر

ه) اقداماتی که باعث افزایش محتوای کار، استقلال و مسئولیت پذیری کارمند و تحریک رشد صلاحیت او می شود.

مشارکت کارکنان در مدیریت شرکت نیز انگیزه آنها را افزایش می دهد، زیرا در این صورت مشکل بیگانگی آنها از بنگاه و مدیران آن حل می شود.

و) ایجاد فضای اجتماعی مطلوب، رفع موانع وضعیتی، اداری، روانی بین گروه های فردی کارکنان، بین کارکنان عادی و کارکنان دستگاه های مدیریتی، توسعه اعتماد و درک متقابل در تیم.

تشکیل گروه‌های مختلف غیررسمی و کارکردی از کارگران (به عنوان مثال، حلقه‌های کیفی) که مشارکت در آنها احساس دخالت مستقیم در امور شرکت آنها را ایجاد می‌کند. تشویق اخلاقی کارکنان.

ز) ارتقاء کارکنان، برنامه ریزی شغلی آنها، پرداخت هزینه برای آموزش و آموزش پیشرفته.

در فرآیند فعالیت کارگری پرسنل، نتایج اصلی تولید و فعالیت اجتماعی و کارگری را می توان با حجم، ترکیب و کیفیت محصولات، کالاها و خدمات، شرایط کار، ایمنی و سلامت کار کارگران (بیماری)، نگرش بیان کرد. به کار، سطح دستمزد، غیبت و از دست دادن زمان کار، تعداد درگیری ها، شکایات، اعتصاب ها و بسیاری دیگر از عوامل و شاخص های مالی، اقتصادی و اجتماعی-کاری. اگر یک شرکت، سازمان یا سیستم دیگری سطح مورد انتظار چنین نتایجی را برای همه کارکنان خود یا اعضای گروه‌های کارگری فراهم کند، در این صورت آنها میل انگیزشی دارند که در سطح تلاش و در کل، مشارکت حرفه‌ای شخصی و گروهی خود را در این سیستم انجام دهند. نتایج حاصل از کار که آنها تحت روابط کاری، انگیزشی یا بازاری قابل قبول یا ممکن می دانند. میزانی که یک سازمان یا زیرمجموعه آن با انگیزه وظایف و وظایف یک کارمند را با دستمزد معین تعیین می کند به درک او از اهداف سیستم و تمایل به ارائه نتیجه لازم یا ممکن بستگی دارد. 402.

بنابراین، تئوری و عمل انگیزه می تواند به بهبود سازمان کار و تولید در شرکت های داخلی کمک کند. انگیزه به عنوان یک پایه محکم برای مدیریت مبتنی بر نتایج عمل می کند. انتقال به مدیریت مبتنی بر نتایج در اقتصاد روسیه به معنای فرآیندی در مقیاس بزرگ برای افزایش بهره وری نیروی کار همه کارکنان است. حقیقت اساسی اقتصادی، که برای قرن ها بدون تغییر باقی مانده است، این است که سهم بالای شخصی هر یک از کارکنان نقش مهمی در عملکرد موفقیت آمیز هر سازمان ایفا می کند. موارد فوق به این معنی است که انگیزه فعالیت کارگری کارگران در تولید مدرن به عنوان مبنای اقتصادی برای بهره وری بالای کار همه دسته های پرسنل عمل می کند.

1.2 ماهیت پاداش به عنوان عاملی در ایجاد انگیزه در کارکنان

پول بدیهی ترین روشی است که یک سازمان می تواند به کارکنان پاداش دهد. تخمین های متناقض از مقدار پول مورد نیاز برای ایجاد انگیزه برای اقدام مؤثر به آغاز نظریه روابط انسانی برمی گردد. حامیان این نظریه استدلال می کنند که نیازهای اجتماعی افراد از اهمیت بالایی برخوردار است، در حالی که طرفداران نظریه مدیریت علمی استدلال می کنند که پاداش های مادی و اقتصادی لزوماً منجر به افزایش انگیزه می شود. 223.

یک سیستم پاداش ناکارآمد می تواند باعث نارضایتی کارکنان شود (هم از نظر اندازه و هم از نظر روش های تعیین و توزیع پاداش) که همیشه منجر به کاهش بهره وری نیروی کار، افت کیفیت و نقض نظم و انضباط می شود. کارکنانی که از پرداخت غرامت ناراضی هستند ممکن است وارد درگیری آشکار با رهبران سازمان شوند، کار را متوقف کنند، اعتصابی ترتیب دهند یا سازمان را ترک کنند.

از سوی دیگر، یک سیستم جبران کارآمد، بهره وری کارکنان را تحریک می کند، فعالیت های آنها را در جهت درست برای سازمان هدایت می کند. بهره وری استفاده از نیروی انسانی را افزایش می دهد.

نقش محرک پول به ویژه زمانی مؤثر است که شرکت ها به کارکنان خود بسته به عملکرد کار و دستیابی به نتایج خاص و نه به زمان صرف شده در محل کار پاداش می دهند. 308.

ارزش اصلی سیستم پاداش، تحریک رفتار تولیدی کارکنان شرکت، هدایت آن به سمت دستیابی به اهداف استراتژیک پیش روی خود و به عبارت دیگر ترکیب کردن منافع مادی کارکنان با اهداف استراتژیک سازمان است.

بسته به سیستم پاداش، سازماندهی دستمزدها در شرکت، هم میزان دستمزد و هم ارزیابی کارمند به طور مستقیم (اگرچه دومی در نهایت در میزان درآمد نیز بیان می شود) می تواند به عنوان یک محرک انگیزشی عمل کند. با این حال، ارزیابی کارمند (شایستگی های کارمند) با تعیین بعدی میزان درآمد برای کارگران ارجح تر از ارزیابی غیرمستقیم است (به ترتیب: دستمزد - شایستگی های کارمند). بنابراین سازماندهی دستمزدها با ارزیابی شایستگی نقش انگیزشی بیشتری نسبت به پرداخت بدون نمره دارد. از نظر تئوری، در یک سیستم شرکت خصوصی، باید یک رابطه واضح بین آنچه انجام می‌دهید و چگونه انجام می‌دهید و چقدر برای آن به دست می‌آورید وجود داشته باشد. پرداخت و عملکرد باید به هم مرتبط شوند 11.

باید در نظر داشت که انگیزه یک کارمند در نهایت با سیستم کلی پاداش یک سازمان معین همراه است که می تواند تنوع تقریباً نامحدودی از آنها را فراهم کند و به سیستم تشدید کار "اتصال" کند. در همان زمان، چنین رویدادهای بی شماری می تواند در یک سازمان رخ دهد که کارمندان را "خاموش" کند. برای اینکه فعالیت سازمان بهره وری بالایی داشته باشد، لازم است که میزان تأثیر رویدادهای «متصل» بسیار قدرتمندتر از رویدادهای «قطع کننده» باشد.

یکی از قدرتمندترین ابزارهای "اتصال" در دسترس یک سازمان، برنامه پرداخت و تشویق است. همه کسانی که با مردم کار کرده‌اند می‌دانند که تعداد تقریباً نامحدودی از عوامل و راه‌های تأثیرگذاری بر انگیزه یک فرد خاص وجود دارد. علاوه بر این، عاملی که امروز یک فرد خاص را به کار فشرده ترغیب می کند، فردا ممکن است به "خاموش شدن" همان فرد کمک کند. هیچ‌کس دقیقاً نمی‌داند که مکانیسم انگیزه چگونه کار می‌کند، عامل محرک باید چه قدرتی داشته باشد و چه زمانی کار می‌کند، نه اینکه بگوییم چرا کار می‌کند. تنها چیزی که مشخص است این است که کارگر به خاطر دستمزد پولی و مجموعه ای از اقدامات جبرانی و تشویقی کار می کند. پاداش پولی و سایر اجزای غرامت، شرایط لازم را برای بقا، پیشرفت کارمند، گذراندن اوقات فراغت در زمان حال و همچنین اعتماد به آینده، توسعه و کیفیت بالای زندگی در آینده فراهم می کند.

این مولفه های جبران خسارت، البته به هیچ وجه نمی تواند تمام نیازهای کارگر را برآورده کند. در عین حال، سازمان به معنای واقعی کلمه صدها پاداش دیگر را به کارکنان خود ارائه می دهد که می تواند در مواقعی برنامه پرداخت و تشویق را به شدت افزایش داده و تکمیل کند و اغلب نیازهایی را برآورده کند که از توان این برنامه خارج است.

به میزان کمتری، برنامه خلاصه اقدامات جبرانی هر سازمان نیز می تواند مشخص کند که چگونه این سازمان اهمیت کاری که به این شخص سپرده شده و نتایج به دست آمده توسط او را ارزیابی می کند. در این راستا باید به خاطر داشت که ارزش هر نوع فعالیت و ارزش فردی که در این موقعیت کار می کند دو چیز کاملاً متفاوت است.

با این حال، سطح فعلی سازماندهی دستمزدها به ما اجازه نمی دهد در مورد موفقیت جدی در جهت گیری هدف آن، استفاده از آن برای اجرای سیاست انگیزشی نتیجه گیری کنیم.

برای دستمزد برای رسیدن به اهداف استراتژی مدیریت: توسعه حس اجتماعی در بین کارکنان، تربیت آنها در روحیه مشارکت، ترکیب منطقی منافع شخصی و عمومی، تغییر در مکانیسم انگیزشی آن مورد نیاز است. از نظر روانشناختی و سپس از نظر اقتصادی، دستمزدها باید به منظور درک روشنی از رابطه بین الزامات شرکت، شرکت و سهم او در نتایج نهایی و در نتیجه اندازه دستمزدها باشد. متأسفانه، جهت گیری اقتصادی در سازمان مدرن دستمزدها حاکم است 13، ص. 78.

بنابراین، برای اینکه دستمزد کارکرد انگیزشی خود را انجام دهد، باید بین سطح آن و صلاحیت کارمند، پیچیدگی کار انجام شده و میزان مسئولیت رابطه مستقیم وجود داشته باشد.

تحت سیستم پاداش، روش محاسبه میزان دستمزد قابل پرداخت به کارکنان شرکت مطابق با هزینه های کاری که آنها متحمل شده اند یا با توجه به نتایج کار درک می شود.

دو سیستم دستمزد وجود دارد: تعرفه و غیر تعرفه 14، ص. 82.

سیستم تعرفه امکان اندازه گیری انواع مختلف نیروی کار را با در نظر گرفتن پیچیدگی و شرایط عملکرد آنها ممکن می سازد. کیفیت کار را در نظر بگیرید و در شرکت های روسی رایج ترین است.

رایج ترین در شرکت های دارای اشکال مختلف مالکیت، دو شکل پاداش است:

1) قطعه کار - پرداخت برای هر واحد تولید یا مقدار کار انجام شده. دستمزد نرخ قطعه (Rsd) با فرمول (1.1) محاسبه می شود:

Rsd \u003d Stch * Hvr، (1.1)

Hvr - هنجار زمان، h.

2) مبتنی بر زمان - پرداخت برای ساعات کار، اما نه تقویم، بلکه هنجاری که توسط سیستم تعرفه ارائه شده است. نرخ زمانی دستمزد با فرمول (1.2) محاسبه می شود:

Rpovr \u003d Stch * Ff، (1.2)

جایی که Stch - نرخ تعرفه ساعتی؛

FF - ساعات کار واقعی.

چنین اشکالی از پاداش را می توان با سیستم ها نشان داد (شکل 1).

در هر شرکت خاص، بسته به ماهیت محصولات تولید شده، در دسترس بودن فرآیندهای تکنولوژیکی خاص، سطح سازماندهی تولید و کار، یک یا شکل دیگری از دستمزد استفاده می شود. به عنوان مثال، اگر فقط از نوع پاداش قطعه یا نوع پیشرونده استفاده شود، ممکن است دستمزد قطعه کار ناکارآمد باشد، اما اگر از سیستم نرخ قطعه استفاده شود، کارایی افزایش می‌یابد.

تصویر 1. اشکال و سیستم های دستمزد

در شرایط دستمزد طبق تعرفه ها و حقوق، خلاص شدن از تسطیح، غلبه بر تضاد بین منافع یک کارگر فردی و کل تیم بسیار دشوار است. به عنوان یک گزینه ممکن برای بهبود سازمان و تحریک نیروی کار، سیستم دستمزد بدون تعرفه را در نظر می گیریم که در بسیاری از شرکت ها در گذار به شرایط اقتصادی بازار کاربرد پیدا کرده است. بر اساس این سیستم، حقوق کلیه کارکنان بنگاه از مدیر تا کارگر، سهم کارمند در صندوق دستمزد (حقوق و دستمزد) یا کل بنگاه یا یک واحد جداگانه است. در این شرایط، میزان واقعی دستمزد هر کارمند به عوامل مختلفی بستگی دارد:

- سطح صلاحیت کارمند؛

- ضریب مشارکت نیروی کار (KTU)؛

- ساعات واقعی کار

سطح صلاحیت کارمند یک شرکت برای همه اعضای گروه کارگری تعیین می شود و به عنوان ضریب تقسیم حقوق واقعی یک کارمند برای دوره گذشته بر حداقل سطح دستمزد تعیین شده در شرکت برای همان دوره تعیین می شود.

سپس همه کارکنان شرکت بر اساس سطح صلاحیت کارکنان و الزامات صلاحیت برای کارمندان حرفه های مختلف به ده گروه صلاحیت تقسیم می شوند. هر گروه دارای سطح صلاحیت خاص خود است.

سیستم سطوح صلاحیت فرصت های بیشتری را برای انگیزه های مادی برای نیروی کار ماهرتر نسبت به سیستم درجه های دستمزد ایجاد می کند.

سطح صلاحیت یک کارمند ممکن است در تمام طول حرفه او افزایش یابد. موضوع عضویت متخصص یا کارگر در گروه صلاحیت مربوطه با در نظر گرفتن خصوصیات فردی کارگر توسط شورای کارگری تعیین می شود.

ضریب مشارکت نیروی کار برای کلیه کارکنان بنگاه از جمله مدیر تعیین می شود و به تصویب شورای کارگری می رسد که خود تعیین کننده دفعات تعیین ضریب مشارکت کارگری (ماهیانه یک بار، سه ماهه و غیره) می باشد. ترکیب شاخص های محاسبه ضریب مشارکت نیروی کار.

چنین سیستمی نسبت های توزیع حقوق و دستمزد را در همان سطح مهارت، دسته تغییر می دهد. درآمد برخی از کارگران ممکن است افزایش یابد، در حالی که درآمد سایر کارگران ممکن است کاهش یابد. در نتیجه عدالت اجتماعی بیشتر در توزیع درآمد بین کارگران تضمین می شود که با نظام تعرفه نمی توان به آن دست یافت.

باید توجه داشت که در اقتصاد بازار، یک شاخص مهم کار، حجم فروش محصولات و خدمات است. بنابراین، هر چه حجم فروش بیشتر باشد، شرکت کارآمدتر کار می کند و دستمزدها بسته به حجم فروش قابل تنظیم است. این به ویژه برای پرسنل مدیریت و کارگران پشتیبانی مؤثر است، زیرا این دو دسته از کارکنان شرکت چندان با حجم خروجی 15 مرتبط نیستند.

سیستم های پرداخت در ازای کار فعلی دارای تعدادی کاستی است. اشکال اصلی این است که دستمزدها با نتایج نهایی کار ارتباط بدی دارد و اغلب اصلاً ارتباطی ندارد. نتایج کار جمعی است و پرداخت فردی است. برای غلبه بر این نقص، یکی از دو کار باید انجام شود: یا فردی کردن نتایج، یا جمعی کردن سیستم دستمزد.

راه اول منتفی است، زیرا اصولاً جدا کردن نتایج از ماهیت جمعی آنها غیرممکن است. به عنوان مثال، شرکت هایی که سعی در تقسیم منافع جمعی به بسیاری از خصوصیات داشتند، ثبات خود را از دست داده اند و اکنون در حال ایجاد اشکال خاصی از انجمن هستند. در بین مدیران تجاری، این درک تقویت می شود که چشم انداز با سیستم های جمعی تشویق کار مرتبط است.

با توجه به سیستم پاداش می توان کاستی های زیر را شناسایی کرد: رشد پاداش با افزایش کارایی همراه نیست، سیستم فعلی بر همکاری متمرکز نیست، سیستم پاداش انعطاف پذیر نیست.

صحبت از این واقعیت است که سیستم های کنونی بر همکاری جمعی تمرکز ندارند، این امر حاکی از یکپارچگی خاصی از کارگران و بالاتر از همه، مدیران و مدیران است.

بنابراین، هنگام توسعه یک سیستم انگیزشی در یک شرکت، لازم است همه انواع عوامل انگیزشی در نظر گرفته شود، تنها در این صورت است که سیستم انگیزش پرسنل موثر خواهد بود و به دستیابی به اهداف سازمان کمک می کند.

1.3 موادتحریکچگونهبنیادانگیزه

پرسنل

انگیزه مواد مشوق کارکنان

هدف رفتار سازمانی کارکنان سازمان ها هستند که توسط مدیران، متخصصان، کارکنان خدمات پشتیبانی نمایندگی می شوند.

به نوبه خود، کارکنان سازمان سرمایه اصلی آن هستند، زیرا دستیابی به اهداف سازمان به آنها بستگی دارد. برای اینکه کارکنان در جهت دستیابی به اهداف سازمان تلاش کنند، لازم است که سازمان نیز به نوبه خود آنها را برای انجام این کار ترغیب کند. انگیزه در این مورد به فرآیند تشویق خود یا دیگران به اقدام در جهت دستیابی به اهداف شخصی و (یا) اهداف سازمان اشاره دارد.

یکی از ابزارهایی که می توان از طریق آن انگیزه را انجام داد، تحریک است. تحریک فرآیند استفاده از انگیزه های مختلف برای برانگیختن افراد است، که در آن مشوق ها به عنوان اهرم های نفوذ عمل می کنند که باعث می شود انگیزه های خاصی عمل کنند.

در عمل مدیریت، یکی از رایج ترین شکل های تشویق، مشوق های مادی است. نقش این شکل از تحریک فوق العاده زیاد است.

ماهیت انگیزه های مادی برای کارکنان به شرح زیر است 16:

این تحریک شاخص های بالای کار یک کارمند است.

این تشکیل یک خط مشخص از رفتار کار کارمند با هدف شکوفایی سازمان است.

این انگیزه کارمند برای استفاده کامل از توان جسمی و روحی خود در فرآیند انجام وظایف محوله است.

بنابراین، انگیزه ها با هدف ایجاد انگیزه در کارمند برای کار مؤثر و کارآمد است که نه تنها هزینه های کارفرما (کارآفرین) برای سازماندهی فرآیند تولید، پاداش را پوشش می دهد، بلکه به شما امکان می دهد سود خاصی را نیز به دست آورید. در حالی که سود دریافتی نه تنها به جیب کارفرما (کارآفرین) می رود، بلکه برای پرداخت مالیات به بودجه فدرال و محلی و توسعه تولید استفاده می شود. بنابراین، تحریک کار کارکنان یک امر خصوصی یک بنگاه و سازمان خاص نیست، بلکه نقش مهمی در توسعه اقتصادی کشور و شکوفایی اقتصاد ملی دارد.

مشوق های مادی با توجه به موضوع نیاز 17 دو نوع اصلی دارد.

مشوق های مالی از پول نقد به عنوان مشوق استفاده می کنند.

این شامل پرداخت بر اساس تعرفه و حقوق، پاداش، کسر پاداش، جریمه و غیره می شود. موضوع مورد نیاز پول است.

مشوق‌های غیر پولی مادی، شی را از طریق کالاهای مادی مدیریت می‌کنند، که به دلایلی خرید آن برای پول دشوار است (مسکن، کوپن، سایر کالاهای مادی)، یعنی.

موضوع نیاز مجموعه ای از کالاهای مادی است که برای شیء حیاتی است.

شکل های مختلفی از سازماندهی انگیزه های مادی وجود دارد.

شکل سازماندهی انگیزه ها به عنوان راهی برای ارتباط متقابل نتایج عملکرد و مشوق ها درک می شود. این فرم ها را می توان با توجه به ویژگی های مختلف تشخیص داد. به خصوص:

با توجه به میزان آگاهی هدف مدیریت در مورد رابطه بین عملکرد و مشوق ها، اشکال پیش بینی و تقویت کننده تحریک وجود دارد.

با در نظر گرفتن نتیجه فعالیت در تعیین انگیزه: جمعی و فردی؛

با محاسبه انحراف نتیجه فعالیت از هنجار: مثبت (فقط دستاورد یا مازاد بر هنجار ارزیابی می شود) و منفی (انحراف منفی از هنجار ارزیابی می شود).

با فاصله زمانی بین نتیجه و دریافت انگیزه: فوری (در صورت عدم وجود تاخیر)، فعلی (انگیزه تا یک سال از نتیجه عقب است) و آینده نگر (مشوق ظرف یک سال از تاریخ ارائه می شود. نتیجه به دست آمده)؛

با توجه به درجه و ماهیت ویژگی شرایط کسب انگیزه: عمومی (در ارزیابی نتایج مشخص نیست)، مرجع (انگیزه برای دستیابی به نتیجه از پیش تعیین شده اعطا می شود)، رقابتی (انگیزه برای اعطا می شود. مکانی گرفته شده).

اصول دیگری را می‌توان در طبقه‌بندی فرم‌های تشویقی مشخص کرد، اما موارد ذکر شده بیشترین اهمیت عملی را دارند.

از بین تمام اشکال ذکر شده تحریک، بیایید روی اولین مورد فوق تمرکز کنیم - اشکال پیشرو و تقویت کننده. در واقع، همه اشکال به شکل خالص خود استفاده نمی شوند، بلکه به صورت پیچیده استفاده می شوند. با این وجود، ویژگی های خاصی از هر فرم قابل تشخیص است. تفاوت بین فرم‌های پیشرو و تقویت‌کننده، میزان آگاهی موضوع کنترل در مورد رابطه بین مشوق‌ها و نتایج عملکرد است. مزیت فرم پیشرفته این است: توانایی دستیابی به یک اثر تحریک کننده سریع، سازگاری بالا برای تشویق اقدامات یکباره اجراکنندگان. اشکال آن نیاز به ایجاد سیستم های دقیق برای اندازه گیری ارزیابی نیروی کار، توسعه عملکردهای تشویقی قابل قبول برای هدف مدیریت است، که اجرای آن برای بسیاری از انواع فعالیت ها عملا غیرممکن است. علاوه بر این، با این شکل، موضوع تحریک از فعالیت و نتایج آن بیگانه می شود، در نتیجه، انگیزه های ابزاری برای رفتار کار شکل می گیرد، تضاد بین بدهی و سود تحریک می شود (مثلاً یک قطعه کار برای تولید تلاش می کند. فقط قطعات گران قیمت و نادیده گرفتن قطعات ارزان و غیره)، فریب 18، ص. 103.

شکل تقویت‌کننده سازمان‌دهی انگیزه‌ها، بدون استفاده از اهرم‌های دیگر، قادر به ایجاد یک اثر تحریک‌کننده سریع نیست. این برای ماهیت چند حلقه ای فرآیند تحریک طراحی شده است، نیاز به بلوغ بالاتر روابط اجتماعی در تیم، اعتماد به موضوع کنترل، آگاهی از هدف کنترل در مورد اهداف و اهداف تیم، چشم انداز آن و غیره دارد.

این شکل از تشویق نیازی به ایجاد یک چارچوب نظارتی ویژه برای مشوق ها ندارد، همه کارها را معادل می کند، تمرکز را به نتایج نهایی، دستیابی به اهداف نهایی تغییر می دهد. در مواردی مؤثر است که بیان نتایج به صورت رسمی غیرممکن باشد (مثلاً در فعالیت های مربوط به امور خیریه).

این شکل تقویت‌کننده انگیزه‌ها است که در شرایط مدرن غالب می‌شود، اگرچه در مواردی که توجیه اقتصادی دارد، می‌توان از شکل اصلی انگیزه‌ها نیز استفاده کرد.

یک فرد باید برای فداکاری بالا تحریک شود. یکی از ابزارها مشوق های مالی است.

در اینجا اصل اصلی شکل‌دهنده حس ایدئولوژیک، ایده عدالت است. این نشان می دهد که منابع کار کارگر چقدر با پاداش های روانی و مادی تامین می شود. آن ها پیش نیازهای لازم برای نگرش روانشناختی کارکنان به فرآیندهای کاری شکل می گیرد. اساس اولیه خلق و خوی گزینه های مختلف برای پاداش است.

روش‌های مختلف پاداش و مدل‌های مختلفی برای جبران تلاش‌های کارگری وجود دارد:

بر اساس سابقه - کارفرما و کارفرما با استفاده از سوابق پرداخت برای موقعیت یکسان در سایر شرکت ها به عنوان استدلال بین خود توافق می کنند.

از نظر حجم کار، دستمزدهای بالا مستلزم افزایش الزامات برای صلاحیت ها، مسئولیت در قبال دارایی های مادی شرکت و حتی مسئولیت های مضاعف هنگام ترکیب موقعیت ها است. بنابراین، خدمات پرسنلی با آن دسته از متقاضیان موقعیت هایی که خودشان هم توانایی های واقعی و هم میزان حقوق مورد نظر خود را بیش از حد ارزیابی می کنند، سازش پیدا می کنند.

با توجه به ضریب مطلوبیت، کارمندی که برای یک موقعیت خاص استخدام شده است، مانند مدیر فروش، زمانی که شروع به گسترش مشتریان خود می کند یا معاملات سودآوری را منعقد می کند، رتبه بالاتری دارد. حق الزحمه، پرداخت یکباره و غرامت برای او بسیار بالاست و منصفانه ارزیابی می شود.

با توجه به "نزدیک بودن" اطلاعات - پرداخت با توجه به میزان قرار گرفتن کارمند در منطقه اطلاعات "بسته" تعیین می شود، جایی که اسرار تجاری خطری برای زندگی او ایجاد می کند. اگر آنها امنیت شخصی را تهدید می کنند، پس پرداخت برای چنین خطراتی افزایش می یابد.

در مورد یک علاقه خاص - اگر کارمند از یک شرکت رقیب باشد که مشتریان خود را دارد یا اطلاعات تجاری ارزشمندی دارد، پرداخت می تواند بسیار بالا باشد.

طبق صلاحیت های دوگانه - اگر کارمندی با مدارک وکیل و حسابدار یا اقتصاددان و روانشناس و همچنین مدیری با دانش دو یا سه زبان به شرکت بیاید، پرداخت یک سوم یا بیشتر افزایش می یابد.

شکل پاداش (مستقیم، غیر مستقیم، جبرانی) نیز می تواند متفاوت باشد.

در حال حاضر، سه شکل پاداش وجود دارد: کار جزئی، مبتنی بر زمان، مختلط. هر یک از فرم ها شامل چندین سیستم است که مطابق با شرایط خاص تولید انتخاب می شوند 19، ص. 95.

دستمزد قطعه قطعه برای مقدار محصول تولید شده با نرخ تعیین شده قطعه پرداخت می شود که بر اساس نرخ ساعتی تعیین شده و هنجارهای زمانی (تولید) تعیین می شود. شکل دستمزد با نرخ قطعه به تعدادی سیستم تقسیم می شود: نرخ مستقیم قطعه، پاداش قطعه، قطعه پیش رونده، غیرمستقیم، قطعه کار.

تحت سیستم مستقیم قطعه کاری، نیروی کار با نرخ هر واحد تولید پرداخت می شود. نرخ تکه تکه به ازای هر واحد تولید یا کار با ضرب نرخ دستمزد ساعتی تعیین شده مطابق با رده کار انجام شده در هنجار زمان در هر واحد خروجی یا با تقسیم نرخ دستمزد ساعتی بر نرخ تولید تعیین می شود. محصولات برای دوره زمانی تخمینی

تحت سیستم پاداش قطعه، به کارگر علاوه بر درآمد با نرخ های مستقیم قطعه، برای انجام و تکمیل شاخص های کمی و کیفی مشخص کار قبلاً تعیین شده، پاداشی پرداخت می شود. به عنوان یک قاعده، بیش از دو یا سه شاخص اصلی و شرایط پاداش تعیین نمی شود.

سیستم دستمزد پیشروی تکه ای، پرداخت را با نرخ های مستقیم قطعه در محدوده تحقق هنجارها و در هنگام کار بیش از هنجارها با نرخ های افزایش یافته فراهم می کند. در این حالت سیستم پرداخت می تواند یک، دو یا چند مرحله ای باشد.

سیستم دستمزد غیرمستقیم قطعه کار عمدتاً برای کارگران شاغل در تعمیر و نگهداری و کارهای کمکی (رانندگان خودرو، تنظیم کننده ها، تعمیرکاران و غیره) استفاده می شود. میزان درآمد آنها مستقیماً به عملکرد کارگران اصلی که خدمت می کنند بستگی دارد. نرخ غیرمستقیم قطعه با در نظر گرفتن نرخ تولید کارگران خدمت شده و تعداد آنها محاسبه می شود.

سیستم نرخ قطعه امکان پرداخت کل محدوده کار را فراهم می کند. هزینه کل کار بر اساس هنجارها و قیمت های فعلی برای عناصر تکی کار با جمع بندی آنها تعیین می شود.

دستمزد زمانی برای زمانی که واقعاً کار کرده است با نرخ تعرفه طبقه ای که به کارگر اختصاص داده شده است پرداخت می شود. دستمزدهای زمانی به دستمزدهای زمانی ساده، دستمزدهای پاداش زمانی و دستمزدهای زمانی با یک وظیفه عادی تقسیم می شوند.

با یک سیستم دستمزد مبتنی بر زمان ساده، درآمد یک کارگر به عنوان حاصلضرب نرخ دستمزد ساعتی (روزانه) یک کارگر از یک طبقه خاص با مقدار زمان کار بر حسب ساعت (روز) محاسبه می شود.

با سیستم پاداش مبتنی بر زمان، میزان پاداش به عنوان درصدی از نرخ تعرفه برای تکمیل بیش از حد شاخص های تعیین شده و شرایط پاداش تعیین می شود. به عنوان شرایط پاداش، ممکن است تولید بدون نقص محصولات، صرفه جویی در مواد، ابزار، روان کننده ها و غیره وجود داشته باشد.

سیستم حقوق و دستمزد عمدتا برای مدیران، متخصصان و کارمندان استفاده می شود. حقوق رسمی مبلغ مطلق دستمزد است و مطابق با موقعیت شغلی تعیین می شود.

سیستم‌های دستمزد مختلط مزایای اصلی دستمزد زمان و کار را ترکیب می‌کنند و پیوند انعطاف‌پذیر دستمزد شرکت و کارگران را فراهم می‌کنند. چنین سیستم هایی در حال حاضر شامل بدون تعرفه هستند.

بررسی تجربی شکل‌های پاداش نشان می‌دهد که می‌تواند منصفانه باشد، بر اساس الزامات اساسی برای سیستم‌های مشوق‌های مادی، که باید برای هر کارمند ساده و قابل درک باشد، انعطاف‌پذیر (به شما امکان می‌دهد فوراً هر نتیجه مثبت کار را تشویق کنید). از نظر اقتصادی و روانشناختی با اندازه و زمان پرداخت ها ("بیشتر - کمتر" یا "بیشتر - کمتر")، درست از نقطه نظر درک آنها توسط کارکنان، افزایش علاقه فردی و گروهی، مرتبط با خصوصی و نتایج کلی کار همه باید "شفافیت" سیستم تشویقی را ببینند: اشتباهات آنها به چه چیزی منجر می شود، موفقیت ها به چه چیزی منجر می شود.

هنگام ایجاد یک سیستم انگیزه های مادی، باید از اصول توسعه یافته در تئوری مدیریت و اعمال در اقتصاد بازار استفاده کرد:

پیچیدگی؛

ثبات؛

مقررات؛

تخصص؛

ثبات؛

خلاقیت هدفمند

اجازه دهید در اصل این اصول صحبت کنیم.

اولین اصل پیچیدگی است. پیچیدگی نشان می دهد که یک رویکرد جامع با در نظر گرفتن همه عوامل ممکن: سازمانی، قانونی، فنی، مادی، اجتماعی، اخلاقی و جامعه شناختی مورد نیاز است.

عوامل سازمانی عبارتند از ایجاد نظم خاصی در کار، تحدید حدود اختیارات، تدوین اهداف و مقاصد. همانطور که قبلا ذکر شد، سازماندهی صحیح فرآیند تولید، پایه و اساس کار کارآمد و باکیفیت بیشتر را ایجاد می کند.

عوامل قانونی از نزدیک با عوامل سازمانی تعامل دارند که با در نظر گرفتن وظایفی که به او محول شده است، به منظور اطمینان از رعایت حقوق و تعهدات کارمند در فرآیند کار است. این امر برای سازماندهی مناسب تولید و ایجاد انگیزه های عادلانه بیشتر ضروری است.

عوامل فنی حاکی از تأمین پرسنل با وسایل مدرن تولید و تجهیزات اداری است. علاوه بر سازمانی، این جنبه ها در کار شرکت اساسی هستند.

عوامل مادی اشکال خاصی از مشوق های مادی را تعیین می کنند: دستمزد، پاداش، کمک هزینه و غیره. و اندازه آنها

عوامل اجتماعی شامل افزایش علاقه کارکنان از طریق ارائه مزایای اجتماعی مختلف، ارائه کمک های اجتماعی و مشارکت کارکنان در مدیریت تیم است.

عوامل اخلاقی مجموعه ای از اقدامات را نشان می دهد که هدف از آنها اطمینان از جو اخلاقی مثبت در تیم، انتخاب صحیح و قرار دادن پرسنل، اشکال مختلف تشویق اخلاقی است.

عوامل فیزیولوژیکی شامل مجموعه ای از اقدامات با هدف حفظ سلامت و بهبود کارایی کارکنان است. این فعالیت ها مطابق با الزامات بهداشتی و بهداشتی، ارگونومیک و زیبایی شناسی انجام می شود که حاوی استانداردهایی برای تجهیز محل کار و ایجاد رژیم های منطقی کار و استراحت است.

همه این عوامل باید نه به صورت جداگانه، بلکه به صورت ترکیبی اعمال شوند که نتایج خوبی را تضمین می کند. در این صورت است که افزایش چشمگیر کارایی و کیفیت کار به واقعیت تبدیل خواهد شد.

اصل پیچیدگی در حال حاضر به نام خود اجرای این فعالیت ها را نه در رابطه با یک یا چند کارمند، بلکه در رابطه با کل تیم شرکت تعیین می کند. این رویکرد تأثیر بسیار بیشتری در سطح کل شرکت خواهد داشت.

اصل دوم سازگاری است. اگر اصل پیچیدگی مستلزم ایجاد یک سیستم انگیزشی با در نظر گرفتن همه عوامل آن باشد، پس اصل سازگاری شامل شناسایی و حذف تضاد بین عوامل، پیوند آنها با یکدیگر است. این امر امکان ایجاد یک سیستم تشویقی را فراهم می کند که به دلیل هماهنگی متقابل عناصر خود از درون متعادل باشد و بتواند به طور موثر به نفع سازمان کار کند.

نمونه ای از سازگاری می تواند سیستمی از مشوق های مادی برای کارکنان بر اساس نتایج کنترل کیفیت و ارزیابی سهم کارمند باشد، یعنی بین کیفیت و کارایی کار و پاداش متعاقب آن رابطه منطقی وجود دارد.

اصل سوم مقررات است. مقررات شامل ایجاد نظم خاصی در قالب دستورالعمل ها، قوانین، مقررات و کنترل بر اجرای آنها است. در این راستا، مهم است که بین آن دسته از زمینه های فعالیت کارکنان که مستلزم رعایت دقیق دستورالعمل ها و کنترل بر اجرای آنها هستند، از حوزه هایی که کارمند باید در اعمال خود آزاد باشد و بتواند ابتکار عمل را به دست گیرد، تمایز قائل شود. هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی، اهداف مقررات باید وظایف خاص یک کارمند، نتایج خاص فعالیت های او، هزینه های کار باشد، یعنی هر کارمند باید درک کاملی از آنچه در وظایف او گنجانده شده است و چه نتایجی دارد داشته باشد. از او انتظار می رود

تنظیم محتوای کار انجام شده توسط کارکنان شرکت باید وظایف زیر را حل کند 20:

تعیین کار و عملیاتی که باید به کارکنان واگذار شود.

ارائه اطلاعات مورد نیاز کارکنان برای انجام وظایف محول شده به آنها؛

توزیع کار و عملیات بین بخش های شرکت بر اساس اصل عقلانیت؛

تعیین مسئولیت های شغلی مشخص برای هر کارمند متناسب با صلاحیت و سطح تحصیلات وی.

تنظیم محتوای کار در خدمت افزایش کارایی کار انجام شده است.

بنابراین، می توان گفت که مقررات در موضوعات مشوق ها نقش بسیار مهمی را ایفا می کند و سیستم تشویقی را در شرکت ساده می کند.

اصل چهارم تخصص است. تخصص عبارت است از انتساب به بخش های شرکت و کارکنان فردی وظایف و کارها مطابق با اصل منطقی سازی. تخصص انگیزی برای افزایش بهره وری نیروی کار، افزایش کارایی و بهبود کیفیت کار است.

اصل پنجم ثبات است. ثبات مستلزم حضور یک تیم مستقر، عدم جابجایی کارکنان، وجود برخی وظایف و وظایف پیش روی تیم و ترتیب انجام آنها است. هر گونه تغییر در کار شرکت باید بدون ایجاد اختلال در عملکرد عادی عملکرد یک بخش خاص از شرکت یا کارمند اتفاق بیفتد. تنها در این صورت است که هیچ کاهشی در کارایی و کیفیت کار انجام شده وجود نخواهد داشت.

اصل ششم، خلاقیت هدفمند است. در اینجا لازم است بگوییم که سیستم انگیزه های مادی در شرکت باید به تجلی رویکرد خلاقانه توسط کارکنان کمک کند. این شامل ایجاد محصولات جدید و پیشرفته تر، فناوری های تولید و طراحی تجهیزات مورد استفاده یا انواع مواد و جستجوی راه حل های جدید و کارآمدتر در زمینه سازماندهی و مدیریت تولید است.

هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی در یک شرکت، باید به اصل انعطاف پذیری سیستم پایبند بود. سیستم های تشویقی منعطف به کارآفرین این امکان را می دهد که از یک سو تضمین های معینی را برای دریافت دستمزد مطابق با تجربه و دانش حرفه ای خود به کارمند ارائه دهد و از سوی دیگر، دستمزد کارمند را به عملکرد شخصی وی در کار و کار وابسته کند. در مورد نتایج شرکت به عنوان یک کل. .

سیستم های تشویقی انعطاف پذیر در حال حاضر به طور گسترده در کشورهای خارجی با اقتصاد توسعه یافته استفاده می شود. علاوه بر این، انعطاف پذیری در پاداش نه تنها در قالب مکمل های فردی اضافی به دستمزدها آشکار می شود. دامنه پرداخت های انعطاف پذیر بسیار گسترده است. اینها شامل کمک هزینه های فردی برای مدت خدمت، تجربه، سطح تحصیلات و غیره، و سیستم های پاداش جمعی که عمدتاً برای کارگران طراحی شده است، و سیستم های تقسیم سود طراحی شده برای متخصصان و مدیران است.

اسناد مشابه

ماهیت، اهداف و اهداف ایجاد انگیزه در کارکنان در سازمان. نظریه های محتوا و فرآیند تحریک تحلیل تجربیات خارجی در ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان. راههای اصلی افزایش انگیزه کارکنان در سازمان.

مقاله ترم، اضافه شده 12/13/2014


ماهیت و اهمیت انگیزه های مادی برای کار. روش هایی برای بهبود مشوق های مادی برای کار در OOO "Istochnik". جهت گیری کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمان به عنوان وظیفه اصلی مدیریت پرسنل. اشکال پرداخت.

مقاله ترم، اضافه شده در 2014/05/20


مبانی نظری سازمان مدیریت پرسنل شرکت. مفهوم و روش های اساسی تحریک زایمان. مطالعه سیستم تشویقی پرسنل در شرکت به عنوان مثال LLC "Raznosort"، روش های تشویق مادی برای کارکنان.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/07/07


سیستم انگیزش کارکنان شرکت، روش های تحریک پرسنل در تجارت. طرح فرآیند انگیزشی. رویکردهای اصلی افزایش فعالیت انگیزشی کارکنان. سیستمی برای ایجاد شرایط کاری انگیزشی و محرک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2013/10/24


ماهیت و اصول سیستم انگیزه های مادی، کارکردها و اصول پاداش. ویژگی های سازمانی و اقتصادی شرکت. وضعیت فعلی تولید غلات. سازماندهی کار و پرداخت آن در پرورش گاو گوشتی.

پایان نامه، اضافه شده 05/07/2011


نقش، اهمیت و روش های انگیزش و تحریک پرسنل. مشکلات تحریک نیروی کار با مولد بالا در شرکت. توسعه سیستم مدیریت حرفه کسب و کار به عنوان عاملی در تحریک کارکنان. استفاده از اشکال جدید پاداش.

پایان نامه، اضافه شده در 1392/12/16


توجه به ماهیت و اهمیت تحریک پاداش پرسنل. بررسی اشکال اصلی نظام دستمزد. شرح تجربیات خارجی در این زمینه تجزیه و تحلیل سیستم تحریک نیروی کار شرکت OJSC "گیاه پاولوفسکی به نام کیروف".

مقاله ترم، اضافه شده در 2014/11/24


بازار کار و موضوعات آن به عنوان شکلی از انگیزش کارکنان. تجزیه و تحلیل سیستم انگیزه و تحریک کار کارکنان شرکت LLC "Stroymekhanizatsiya". ایجاد شرایط برای کار مولد: سازماندهی فرآیند تحریک و انگیزه کار.

پایان نامه، اضافه شده 05/15/2008


جوهر انگیزه کار، ویژگی های تحریک مادی و غیر مادی آن. ویژگی های پتانسیل پرسنل شرکت "Goszemkadastrsemka". تجزیه و تحلیل سیستم انگیزه و انگیزه در شرکت. دستورالعمل هایی برای بهینه سازی این منطقه

پایان نامه، اضافه شده 03/04/2014


جایگاه انگیزه در سیستم تحریک کار. تحریک نرم و سخت. طبقه بندی نیازها بر اساس G. Murray. طرح فرآیند انگیزشی. نظریه های انگیزش: محتوا; رویه ای. روش های تجزیه و تحلیل سیستم مشوق کار.