کاهش تولید ناب در تولید طبقه بندی انواع اصلی زیان در شرکت های صنعتی

مدیریت سازمانی، که به شما امکان می دهد زیان هایی را که ارزش افزوده ای به محصولات ایجاد نمی کند، حذف کنید.

ضررها معمولاً «مودا» نامیده می شوند که در لغت به معنای بی فایده بودن در ژاپنی است. مرسوم است که 7 نوع ضایعات را در تولید ناب تشخیص دهیم. اینها شامل هزینه های مرتبط با:

• تولید بیش از حد؛
• سهام;
• فرا پردازش؛
• حرکات اضافی؛
• انتشار محصولات معیوب؛
• انتظارات زمانی؛
• حمل و نقل.

ضررهای ناب چیست؟

تولید بیش از حد در تولید محصولات مازاد بیان می شود. این امر هم در مورد حجم و هم برای زمان تولید صدق می کند، یعنی زمانی که یک شرکت تعداد زیادی محصول را منتشر کرده است که بلافاصله فروخته نمی شود. به نوبه خود، زیان موجودی زمانی شکل می‌گیرد که مواد خام و محصولات نیمه‌تمام بیشتری بیش از حد لازم وارد فرآیند تولید شوند. اگر از پردازش بیش از حد صحبت می کنیم، پس از تلاشی صحبت می کنیم که برای مشتری-مصرف کننده ارزش محصول نهایی را افزایش نمی دهد.

در تولید اغلب حرکات غیرضروری مرتبط با جابجایی کارگران یا ابزارها و همچنین تجهیزات مورد استفاده در فرآیند تولید وجود دارد که به افزایش ارزش محصولات از نظر خریدار کمکی نمی کند. تلفات می تواند در نتیجه انتشار محصولات با کیفیت پایین ایجاد شود که نیاز به اقدامات اضافی برای بررسی آن، مرتب کردن آن، در صورت لزوم، دفع، جایگزینی، تعمیر آن دارد.

انتظارات به شکل وقفه در فرآیند کار که با انتظار افراد، برخی مواد، تجهیزات و یا انتظار اطلاعات لازم همراه است نیز می تواند باعث زیان تولید شود. به نوبه خود، ویژگی های حمل و نقل، جابجایی مواد در داخل شرکت می تواند باعث ایجاد هزینه هایی شود که برای کاربر نهایی کاملاً غیر ضروری است.

همه این دسته‌بندی‌ها زیان‌های اصلی تولید ناب هستند و دقیقاً برای از بین بردن آنها است که معرفی یک رویکرد مدیریتی به خوبی طراحی شده برای سازمان‌دهی کارآمدترین عملیات شرکت انجام می‌شود.

لازم به ذکر است که با رویکرد کیفی تر در حین اجرای سیستم، اغلب 8 زیان تولید ناب آشکار می شود. کارشناسان، پتانسیل های نابجای انسانی را به نوع هشتم هزینه ها اشاره می کنند. اغلب کارمندان می توانند ایده های مفید زیادی ارائه دهند. عدم استفاده از چنین ایده هایی دلیل از دست دادن با ارزش ترین چیز است - پتانسیل افرادی که در یک تولید خاص کار می کنند.

منابع ضایعات ناب

هفت نوع اصلی تلفات در تولید ناب به منظور اضافه بار و ناهمواری شکل می گیرد. آنها منابع هزینه های غیرضروری هستند که ارزش افزوده ای برای محصول ندارند.

مور - تعریف عملکرد نابرابر کار. نمونه هایی از ناهمواری عبارتند از:

• برنامه کاری نوسان، که با تغییر تقاضا، تقاضا برای محصولات توسط مصرف کننده نهایی همراه نیست.
• یک حالت عملکرد ناهموار، مربوط به اجرای عملیات در ابتدا با سرعت بسیار زیاد، و سپس در زمان توقف بیان می شود.

موری تعریف اضافه بار تجهیزات یا اضافه بار اپراتور است. این زمانی اتفاق می‌افتد که در مقایسه با حجم کاری مورد نیاز پروژه یا استانداردهای کار، با سرعت بسیار بالا، با تلاش بیش از حد در مدت زمان طولانی کار می‌کنید.

موری نیز مانند مورا منابع خسرانی است که در سیر سواد آموزی از بین می رود. در نتیجه حذف آنها، مشخص می شود که وظیفه کاهش تلفات مختلف را انجام می دهد که به محصول نهایی ارزش اضافه نمی کند.

مقالاتی با موضوع "تولید ناب":

تایچی اوهنو (1912-1990)، مدیر اجرایی تویوتا، در یک زمان 8 نوع مودا را تأسیس کرد. ممکن است انواع دیگری از مودا وجود داشته باشد، اما کلید 8 سزاوار توجه ویژه است:

• 1. مازاد تولید (تولید مازاد).
• 2. حمل و نقل;
• 3. انتظار;
• 4. سهام;
• 5. نقص;
• 6. پردازش غیر ضروری;
• 7. حرکت;
• 8. از دست دادن خلاقیت;

تولید بیش از حد یکی از وحشتناک ترین انواع زیان ها محسوب می شود، زیرا انواع دیگر ضررها به آن بستگی دارد.

برای از بین بردن این نوع تلفات فقط باید زیاد تولید نشود. فقط باید آنچه را که خریدار سفارش داده است تولید کرد.

علاوه بر این، دسته های بزرگ می توانند باعث تولید بیش از حد شوند که می تواند منجر به عدم تغییر سریع شود. تولید پیشگیرانه نیز می تواند یکی از دلایل تولید بیش از حد باشد.

تجهیزات بیش از حد، کیفیت استاندارد نشده و غیرسیستماتیک ممکن است از جمله دلایل تولید بیش از حد باشد.

تولید بیش از حد عواقب خاصی را به همراه دارد - مواد اولیه در نتیجه خرید مواد به‌طور پیش از موعد مصرف می‌شوند که منجر به افزایش ذخایر به سطوح مازاد و کاهش کیفیت می‌شود.

با استفاده از زنجیره تامین کششی و همچنین با تراز کردن بارهای خطوط تولید می توان از تولید بیش از حد جلوگیری کرد.

زمان راه اندازی طولانی - در نتیجه تولید محصولات در مقادیر زیاد، همچنین می تواند دلیل ذخیره اضافی باشد. علاوه بر این، سیستم برنامه ریزی تولید و تامین مواد نیز ممکن است ناقص باشد.

نیاز به فضای اضافی، انبارها، نیروی کار وجود دارد، زیرا. سهام در حال رشد هستند.

همه این سهام مازاد مانند وزن مرده در سیستم بودجه سازمانی آویزان است.

منابع تلفات:

• انبارهای ویژه مواد و محصولات برای
• اطمینان از تحویل به موقع که مشکلات تولید را پنهان می کند و ارزشی برای مشتری ایجاد نمی کند.
• · مواد و محصولات نیمه تمام که توسط شرکت پرداخت می شود، اما در مرحله تحویل.

دستورالعمل های بهبود:

• تجزیه و تحلیل تقاضا برای محصولات با عمر مفید طولانی؛
• · تجزیه و تحلیل به موقع بودن تغییرات قیمت برای سهام غیر نقدشونده، تجزیه و تحلیل ادعاها برای سهام غیر نقدشونده.
• ایجاد تعادل در تولید و بازاریابی؛
• · تجزیه و تحلیل پویایی ذخایر و کاهش ذخایر مواد و مواد اولیه بین عملیات.

ناکارآمدی سازماندهی جریان تولید به شناسایی نقشه جریان ارزش کمک می کند. با نمایش جریان مواد و جهت آنها، فاصله ای را می بینیم که قطعه کار یا ماده قبل از تبدیل شدن به محصول نهایی بر آن غلبه می کند. افزایش هزینه های حمل و نقل منجر به افزایش قیمت تمام شده محصولات می شود.

بهینه سازی چیدمان تجهیزات، امکانات ذخیره سازی و به طور کلی جهت جریان مواد به کاهش تعداد محموله ها کمک می کند.

«جنبش» به حرکت کارگران در یک شیفت اشاره دارد. این حرکات می تواند منجر به افزایش صدمات، کاهش بهره وری پرسنل و انباشته شدن خستگی شود.

شایان ذکر است که نقش شخصی کارگر در فرآیند بهینه سازی شیفت کاری و اقداماتی که انجام می دهد بسیار مهم است. با حل مشکلات بهینه سازی فرآیند تولید می توان آموزش های پیشرفته و سازماندهی موثر محل کار را مد نظر قرار داد. این مشارکت شخصی کارگران را می توان در چارچوب کایزن - یک جنبش - بهبودهای کوچک ثابتی که به تدریج و خود به خود رخ می دهد، انجام داد.

با مقایسه انواع زیان، می توان ضرر را با کمترین خسارت - "انتظار" شناسایی کرد.

این زمانی است که هیچ اقدام مفیدی انجام نمی شود، هیچ ارزشی ایجاد نمی شود.

انتظار نوع منحصر به فردی از ضرر است که لازم است تمام زیان های دیگری را که نمی توان حذف کرد به آن منتقل کرد. برای اندازه گیری انتظارات، لازم است تعداد کل تجهیزات و زمان توقف پرسنل در هر شیفت، ماه، سه ماهه، سال محاسبه شود. این را می توان با استفاده از زمان بندی کار پرسنل و تجهیزات انجام داد.

راه های بهبود:

• برنامه ریزی تولید بر اساس سفارشات؛
• تعلیق فرآیند تولید در صورت عدم وجود سفارشات خاص؛
• ایجاد یک برنامه زمانی انعطاف پذیر برای کارگران و تجهیزات.
• پیاده سازی 5S (سیستم سازماندهی محل کار).
• · معرفی TPM (سیستم نگهداری عمومی تجهیزات با مشارکت همه پرسنل در آن).
• اجرای SMED (تغییر سریع)؛
• اجرای کایزن (تغییرات تدریجی کوچک به صورت مداوم)؛

تمام اقدامات فوق به کاهش زمان انتظار کمک می کند.

علاوه بر این، فرآوری بیش از حد محصولات نیز به افزایش هزینه ها کمک می کند که دلیل آن عدم وجود استاندارد تولید معین برای کارگر است.

قبل از شروع اجرای یک سفارش، کارمند باید درک روشنی از آنچه تولید می کند داشته باشد، چه اقداماتی به ارزش محصول می افزاید و این محصول چه خواص نهایی باید داشته باشد. همه اینها باید استاندارد شود.

نوع دیگری از زیان - نقص در تولید - ممکن است مستلزم هزینه تنظیم و بازنگری، اصلاح، کنترل بیشتر و سازماندهی مجدد محل کار برای از بین بردن این عیوب باشد. این تلفات به دلیل نقض فناوری ها، صلاحیت پایین کارگر، تجهیزات یا مواد نادرست انتخاب شده است. هزینه عیوب را می توان با استخراج کل محصولات معیوب و هزینه های مجدد محاسبه کرد. مانند جاهای دیگر، علاقه و مشارکت هر یک از کارکنان در تولید کالاهای باکیفیت در اینجا بسیار مهم است.

و آخرین نوع از دست دادن، از دست دادن خلاقیت است.

منابع تلفات:

• نگرش نادرست نسبت به کارکنان، متمرکز بر عملکرد آنها فقط کار مکانیکی.
• شرایط کاری ناخوشایند و در نتیجه تمایل به ترک محل کار در اسرع وقت؛
• · سیستم توسعه نیافته انگیزه ها، پاداش برای کار موفق، انگیزه.

دستورالعمل های بهبود:

• در دسترس بودن توضیحات اهداف و مقاصد شرکت برای هر کارمند؛
• مشارکت هر کارمند در سیستمی از بهبودهای گام به گام مستمر (کایزن).
• ایجاد شرایط کاری راحت تر؛
• ایجاد یک سیستم جدید انگیزش کارکنان یا بهبود کیفی سیستم قبلی؛
• · تحقق تماس باز پرسنل با کارکنان مدیریت شرکت.

از نقطه نظر تولید ناب، کل عملکرد شرکت به فرآیندهایی تقسیم می شود که هزینه ها را انباشته می کند، زیان هایی که برای مصرف کننده نهایی ارزش اضافه نمی کند و فرآیندهایی که این ارزش را به محصول برای مصرف کننده می افزایند. هدف اصلی تولید ناب دقیقاً کاهش این فرآیندهای فوق الذکر است که برای مصرف کننده ارزش ایجاد نمی کند.

ابزار تولید ناب:

• · بهبود مستمر - کایزن (کایزن).
• سازمان محل کار - 5S؛
• · روشهای عملیاتی استاندارد؛
• · خدمات تولیدی عمومی؛
• تجهیزات (Total Productive Maintenance -TPM);
• درست به موقع (Just-In-Time - JIT)؛
• · نقشه های حرکت دارایی های مادی.
• · کانبان;
• · تنظیم مجدد سریع.
• · کیفیت ساخت.

استفاده از این ابزارها به وضوح باعث افزایش رقابت پذیری سازمان و ایجاد ارزش برای مشتری می شود. ایجاد ارزش با ایجاد یک جریان ارزش مشخص می شود.

جریان ارزش مجموعه ای از تمام اقدامات، فرآیندها و غیره است که برای اینکه محصول سه مرحله مدیریتی را طی کند انجام می شود: حل مسئله از توسعه خود محصول تا انتشار آن، مدیریت جریان اطلاعات از زمان پذیرش. از سفارش تا برنامه ریزی زمانبندی تحویل کالا، تبدیل محصول به معنای فیزیکی (از مواد اولیه به محصولات نهایی).

گام بعدی در پیاده سازی مفهوم ناب، تعریف کل جریان ارزش برای هر محصول است. به ندرت در فرآیند گنجانده می شود، اما تقریباً همیشه مقدار مودا را نشان می دهد.

تولید ناب در مورد حذف زباله است.کلمه "ضرر" به چه معناست؟ این مقاله به شما کمک می کند تا انواع زیان ها را درک کنید، نمونه هایی از زندگی اطراف خود را نشان دهید و همچنین به شما یاد می دهد که چگونه پولی را که شرکت به دلیل آنها از دست می دهد حساب کنید. به شما پیشنهاد کمک می شود برای دانلود مورد نیاز است).

بیشتر مطالبی که در این زمینه در کتاب ها ارائه شده است، زیان های موجود در فرآیندهای تولید را به تفصیل شرح می دهد. بنابراین، ما می خواهیم در مورد ضرر و زیان، اول از همه، در فرآیندهای اداری، در فرآیندهای ارائه خدمات صحبت کنیم - جایی که ما روزانه با آنها مواجه می شویم.

ابتدا اجازه دهید جمله بندی را تعریف کنیم.هر فعالیتی که در فرآیند ساخت محصول یا ارائه خدمات صورت می گیرد منابع را مصرف می کند اما برای مشتری ارزشی ایجاد نمی کند. آن ها اقداماتی که بدون آن می توانید انجام دهید.

در حال حاضر، تولید ناب متمایز است هشت نوع ضرر.

انتظار

رایج ترین نوع ضرر در فعالیت های اداری استانتظار . همه ما می دانیم که اگر نیاز به توافق در مورد قرارداد در چندین بخش دارید، باید مدت زیادی صبر کنید. کارمندان معمولا وقت خود را صرف می کنند. هر بخش با دریافت یک سند، برای شروع .... فقط آن را کنار بگذارید ... از این گذشته ، هیچ کس قرار نیست امور خود را که قبلاً در حال انجام است رها کند و بلافاصله شروع به بررسی یک سند جدید کند. بنابراین، ابتدا قرارداد یک یا دو روزه می شود و سپس بررسی می شود. به محض اینکه پرونده به بخش بعدی منتقل می شود، همه چیز تکرار می شود ...

علاوه بر این، هر یک از کارکنان بخش صمیمانه مطمئن هستند که تا حد امکان کارآمد هستند. در واقع، همه دائماً مشغول تجزیه و تحلیل یک سند هستند. اما هیچ کس به این واقعیت توجه نمی کند که در روند مذاکره ما، قرارداد چندین روزه است، منتظر می ماند و هیچ اتفاقی برای آن نمی افتد... تصور کنید، اگر همه انتظارات را از بین ببریم، چقدر سریع می توانیم اسناد، خدمات لازم را دریافت کنیم. .. چقدر تونستیم پیشی گرفتن از رقبا!

بازدید از هیچ نهاد دولتی نیز بدون این نوع ضرر کامل نمی شود. و فرقی نمی کند که یک صف با مهر زمان داشته باشیم یا نه، باز هم با یک انتظار روبرو هستیم. ابتدا در نوبت پذیرش برای دریافت کارت و کوپن منتظر می مانیم سپس جلوی مطب دکتر. باز هم ممکن است در این لحظه همه کارمندان مشغول کار و مشغله زیادی باشند، اما ما به عنوان مشتری مجبوریم منتظر بمانیم و وقت خود را از دست بدهیم. و البته ما حاضر نیستیم پول خود را برای این انتظار پرداخت کنیم.

از عمل: در فرآیندهای اداری، ضررهای ناشی از انتظار به 60-80٪ از زمان کل فرآیند می رسد. یعنی اگر 10 روز قرارداد ببندیم، 6 روز آن قرارداد روی میز است. آیا فکر می کنید مشتری حاضر است برای آن هزینه بپردازد؟

و در زندگی روزمره ما، هر صفی، چه در صندوق فروشگاه، یک پمپ بنزین، یا یک کامپیوتر یخ زده، همگی اتلاف وقت ما است.

محاسبه: بیایید حقوق بسیار متوسط ​​یک کارمند را 24 هزار روبل در نظر بگیریم، با میانگین نرخ ساعت کار در ماه 160، هزینه 1 نفر ساعت کارمند را 150 روبل دریافت می کنیم.

کارمندان دعوت نامه ای برای یک جلسه دریافت کردند. ، یعنی ببخشید - با تاخیر 🙂، برای نیم ساعت. همه منتظر آمدنش هستند.

ضررهای مستقیم از انتظار:

این هزینه انتظار درب منزل فقط برای یک جلسه است. و چند جلسه از این قبیل در ماه، سال؟ و شاید برخی کارگردان ها رسیدن به موقع را شکل بدی می دانند ...

وجود زیان در این فرآیند نه تنها منجر به زیان های پولی می شود (به اصطلاح -زیان های مستقیم) بلکه به زیان های غیر مستقیم- که نمی توان به روبل ارزش گذاری کرد، اما بر وجهه شرکت، وفاداری مشتری، مزیت رقابتی تأثیر می گذارد:

ترتیب دهی	زمانی که قرارداد نهفته است و در انتظار پردازش است	زمان پردازش
مشتری قرارداد را برای تایید به بخش ارسال کرد		1 دقیقه
قرارداد روی میز قرار دارد و منتظر می ماند تا رئیس آزاد شود.	3 ساعت
رئیس اداره پیمانکار را مشخص کرد		1 دقیقه
قرارداد روی میز قرار دارد و منتظر می ماند تا پیمانکار موارد آغاز شده قبلی را تکمیل کند	3 ساعت
پیمانکار نتیجه گیری را تنظیم و تصمیم را برای تصویب به رئیس ارائه می کند		2 ساعت
قرارداد روی میز قرار می گیرد و منتظر می ماند تا سر آزاد شود	3 ساعت
مدیر نتیجه گیری را تایید می کند و به مشتری اطلاع می دهد		5 دقیقه
جمع	ساعت 9	2 ساعت 7 دقیقه
کل زمان فرآیند	11 ساعت 7 دقیقه

لطفا توجه داشته باشید: فقط 2 ساعت از 11 با کارت مجوز کار واقعی، و این همه است 18٪ از کل مدت. بقیه زمان ها روزنامه ها "احمقانه" دروغ می گویند و منتظر می مانند. و مشتری نیز منتظر است ...

فکر می کنید در صورت نتیجه گیری، شرکت چند مشتری بیشتر خواهد داشتهمیشه در 2 ساعت انجام می شود؟

دو کلمه کلیدی در سوال من وجود دارد: اول -همیشه - از نظر مدت زمان برای هر اجرا یکسان است و دومی - 2 ساعت حداقل زمان اجرای فرآیند در صورت عدم تلفات زمان انتظار است.

خوب، چطور؟ آیا می توان یک فرآیند را بدون انتظار مشتری پیاده سازی کرد؟

عیوب

مشاهده نوع تلفات زیر در دفتر بسیار دشوار است، اما در واقع بسیار رایج است -نقص تولید محصول یا ارائه خدمات با خطاهایی است که برای اصلاح آنها نیاز به منابع اضافی دارد. . عیوب همیشه مستلزم پردازش اضافی است که فقط هزینه تولید را افزایش می دهد و زمان فرآیند را طولانی می کند. از این گذشته، انجام هر کاری درست بار اول زمان کمتری می برد تا اینکه ابتدا آن را اشتباه انجام دهید و سپس دوباره آن را انجام دهید.

در تولید، رفع عیوب آسان تر است: استاد 10 قطعه خالی را در صبح به دستگاه تحویل داد و در عصر 9 مورد پردازش شده و 1 معیوب را دریافت کرد که توسط کنترلر پذیرفته نشد. و در دفتر همه چیز بیشتر از چشمان کنجکاو پنهان است: یک کارمند می نشیند، به کامپیوتر نگاه می کند، او آنجا چه می کند؟ درک آن می تواند دشوار باشد. هنگام ارائه خدمات، مشتری معمولاً فقط در مرحله نهایی می تواند خطا را ببیند و متوجه آن شود. اما چه تعداد از خطاها در طول اجرا توسط خود اجراکنندگان شناسایی و تصحیح شد - معمولاً این حتی ثبت نمی شود. خود کارمندان علاقه ای به اطلاع رسانی مدیریت در مورد "جنگ" خود ندارند.، بازسازی به روشی آرام آسان تر است.

از روی عمل: بانک از خدمات یک شرکت بیمه برای تنظیم بیمه املاک غیر منقول هنگام انعقاد قراردادهای رهنی استفاده می کند. کارمندان بانک مدام در بین خود از معیوب بودن مدارک شرکت بیمه شکایت می کنند. مدیریت به شکایات پاسخ نمی دهد، زیرا هیچ مدرک مستندی وجود ندارد. پس از جمع آوری و ثبت اطلاعات در مورد بازنگری بیمه نامه به مدت یک ماه، وجود داشت در 95 درصد اسناد خطا پیدا شد. برای یک بانک (و همچنین برای یک شرکت بیمه) این تلفات عظیمی از منابع است: از این گذشته، همه اسناد باید دوباره انجام می شد، با مشتریان هماهنگ می شد و اغلب با اتاق ثبت نام، که البته بر زمان آن تأثیر می گذاشت. صدور وام و هزینه عملیات برای بانک. مدیران بانک با درک آمار وحشتناک شرایط سختی را برای روسای شرکت بیمه در مورد نیاز بیش از 5 درصد موارد تعیین کردند.

و در اینجا نمونه هایی از زندگی وجود دارد: اشتباهات هنگام گذاشتن برچسب قیمت روی کالاها در فروشگاه (به شرطی که این کار عمداً انجام نشده باشد) و همچنین از دست دادن نتایج آزمایش یا کارت سرپایی در پلی کلینیک.

محاسبه:

پارامتر برای محاسبه	معنی
تعداد بیمه نامه (= تعداد وام مسکن)، در سال	10 000
زمان صرف شده توسط یک کارمند بانک برای شناسایی یک خطا و "لگد زدن" به شرکت بیمه	10 دقیقه = 0.17 ساعت
زمان انتظار برای بانک و مشتری - در حالی که شرکت بیمه سیاست را بازسازی می کند	0.5 روز
زمان تهیه (بازسازی) 1 بیمه نامه توسط شرکت بیمه	10 دقیقه
هزینه مواد اضافی (فرم با ارزش، کارتریج ....) به ازای هر 1 بیمه نامه	20 روبل
هزینه 1 نفر ساعت کارمند بانک	150 روبل
محاسبه	10000 قطعه* 0.17 ساعت* 150 روبل
زیان کل بانک	255000 روبل در سال
از دست دادن کل پرداخت بیمه برای تغییرات به کارکنان	255000 روبل در سال
خسارت کل بیمه برای مواد اضافی	200000 روبل در سال
از دست دادن زمان اضافی از انتظار برای مشتری	0.5 روز

فرا پردازش

نوع بعدی ضرر استپردازش اضافی - انجام عملیاتی که برای مشتری ضروری نیست، که در نتیجه منجر به تاخیر در کل فرآیند می شود. ، و همچنین، اغلب، علاوه بر این فرآیند را بوروکراتیزه می کند.

به عنوان مثال: در شرکت های بزرگ هنگام امضای قرارداد، علاوه بر مجریان مستقیم در بخش های اقتصادی، حقوقی و حسابداری، ویزا برای رئیس این اداره نیز لازم است. همه می‌دانند که اینطور است، اما سنت‌ها آن را ایجاب می‌کنند... و هر ویزا اضافی هم زمان «درمان شدن» مدارک روی میز است و هم قیمت زمان کار خود رهبر.

یا یک تجربه واقعی دیگر: هر روز دفتر اسناد مربوط به معاملات مشتری را برای روز جمع آوری می کند و آنها را به ترتیب خاصی قرار می دهد - این 15-20 دقیقه طول می کشد، یعنی. برای یک ماه حدود 8 ساعت یا یک روز کاری کامل. اسناد تکمیل شده به بخش حسابداری ارسال می شود. تعجب ما را تصور کنید وقتی متوجه شدیم که بخش حسابداری با دریافت کاغذهای تا شده زیبا ، همه چیز را روی میز در یک توده بزرگ می ریزد و طبق یک اصل کاملاً متفاوت مرتب می کند!

مثال دیگر: این تکرار اطلاعات، قراردادها در الکترونیک و
فرم کاغذ، و گاهی اوقات به صورت اسکن شده - فقط در مورد. خرج می کنیم و ما برای زمان کارمندان برای اقداماتی که مشتری نیازی به آن ندارند، پرداخت می کنیمو فقط فرآیندهای ما را پیچیده می کند.

محاسبه: قیمت امضای رسمی: در قرارداد آماده شده برای ارائه خدمات بانکی، ابتدا مجری امضا کرد، سپس به طور رسمی - رئیس دفتر.

پارامتر برای محاسبه	معنی
تعداد قراردادها، در سال	6 000
زمان صرف شده توسط مدیر برای تایید 1 قرارداد	1 دقیقه = 0.017 ساعت
زمان انتظار برای مشتری - تا زمانی که مدیر آزاد شود

Taiichi Ohno، ایدئولوگ Lean Production، هفت نوع زیان تولید انبوه را شناسایی کرد، بدون اینکه شناسایی کند که افزایش کارایی هیچ شرکتی غیرممکن است:

• - تولید بیش از حد؛
• - انتظار؛
• - حرکات (حرکات غیر ضروری پرسنل، ابزار)؛
• - حمل و نقل؛
• - پردازش بیش از حد؛
• - سهام (مواد، منابع)؛
• - عیوب و تغییرات

تولید بیش از حد - تولید جلوتر از آنچه در واقع برای مرحله تولید بعدی یا مشتری لازم است. بدترین شکل از دست دادن، که شش نفر دیگر را تقویت می کند.

زیان تولید بیش از حد زمانی رخ می دهد که یک شرکت بیش از آنچه لازم است تولید، مونتاژ یا منتشر کند. کاری فقط «در هر صورت» انجام می شود و نه «در زمان مقرر». عدم برنامه ریزی، عقب ماندگی های زیاد، زمان تعویض طولانی مدت، تماس نزدیک ناکافی با مشتریان (درک نادرست از نیازهای دائماً در حال تغییر آنها) منجر به افزایش مدت چرخه تولید می شود. تولید کننده به طور غیرمنطقی معتقد است که مصرف کنندگانش به خروجی بیشتری نیاز دارند و در نتیجه از هزینه تولید کالاها و خدماتی که قابل فروش نیستند متضرر می شوند.

چه باید کرد؟

فرآیندهایی را شناسایی کنید که بیشتر از آنچه که مشتری «خارج می‌کند» تولید می‌کنند و به اقدامات اضافی برای سازماندهی ذخیره‌سازی محصولات اضافی بین عملیات نیاز دارند.

کاهش اتلاف با کاهش زمان صرف شده برای راه اندازی، ابزارآلات مجدد و متعادل کردن خطوط تولید.

انتظار – توقف اپراتورها در حین کار ماشین به دلیل خرابی تجهیزات، دیر دریافت قطعات ضروری و غیره.

زمان انتظار زمانی از بین می‌رود که افراد، عملیات‌ها یا محصولات نیمه تمام‌شده مجبور شوند منتظر اقدامات، اطلاعات یا مواد بعدی باشند. برنامه ریزی ضعیف، تامین کنندگان غیرقابل اعتماد، مشکلات ارتباطی و مدیریت ضعیف موجودی منجر به خرابی می شود که منجر به هدر رفتن زمان و هزینه می شود.

چه باید کرد؟

افراد یا تجهیزاتی را که منتظر تکمیل عملیات قبلی یا آغاز عملیات بعدی، مواد یا اطلاعات هستند، شناسایی کنید.

کاهش ضایعات با تسطیح خطوط تولید با استفاده از نمودارهای نوار زمان چرخه/takt برای همگام سازی فرآیندها. حرکات - انجام حرکاتی توسط اپراتورها که فراتر از محدوده کار تولیدی هستند یا در آنها نیازی به جستجوی قطعات، ابزارها، اسناد و مدارک نیست.

جابجایی گمشده، جابجایی غیرضروری پرسنل، محصولات، مواد و تجهیزات است که ارزشی به فرآیند اضافه نمی کند. اغلب کارگران حرکات غیر ضروری را از محل خود به انبار کارگاه و عقب و همچنین اطراف تجهیزاتی که نیاز ندارند انجام می دهند. این یکی از ناخوشایندترین ضررها برای پرسنل عادی و مدیریت است، زیرا اتلاف وقت و توقف کارایی فرآیندهای تولید را کاهش می‌دهد و کار را برای کارگران سخت‌تر می‌کند. در حالی که بیشتر فرآیندهای تولید از ابتدا برای به حداقل رساندن جابجایی های غیرضروری طراحی شده اند، از دست دادن حرکت یکی از منابع اصلی زباله است که بدون توجه رخ می دهد و منجر به خرابی می شود.

چه باید کرد؟ تعیین کنید که پرسنل چه زمانی حرکات یا حرکات غیر ضروری انجام می دهند و یک نمودار جامع از جریان های فرآیند واقعی ترسیم کنید. با تهیه و بررسی نقشه جریان ارزش و/یا نقشه جریان فیزیکی برای هر فرآیند و سپس کاهش حرکت اپراتورها، تجهیزات، مواد، ضایعات را کاهش دهید.

حمل و نقل - جابجایی غیر ضروری قطعات و محصولات، به عنوان مثال، از مرحله خاصی از تولید به یک انبار، و نه به مرحله بعدی.

تلفات حمل و نقل زمانی رخ می دهد که پرسنل، تجهیزات، محصولات یا اطلاعات به دفعات بیشتر یا در مسافت های طولانی تر از آنچه واقعاً لازم است حرکت کنند. در فرآیندهای چند مرحله ای، مواد و پرسنل از فرآیندی به فرآیند دیگر حرکت می کنند که بر اساس مکان و/یا زمان از هم جدا می شوند. به جای چیدمان فرآیندها به صورت سری یا کنار هم، آنها اغلب از هم دور هستند و نیاز به استفاده از لیفتراک، نوار نقاله یا سایر وسایل حمل و نقل برای انتقال مواد به عملیات بعدی دارند. همه این حرکات ارزش مصرف کننده را به محصول تولیدی اضافه نمی کند.

چه باید کرد؟ جابجایی پرسنل، مواد یا اطلاعاتی را که به فرآیند خلق ارزش کمک نمی کند، شناسایی کنید. کاهش اتلاف با به حداقل رساندن فاصله فیزیکی جابجایی مواد و حرکت وسیله نقلیه با ترسیم مناطق و اعمال توسعه مجدد. ماشینکاری بیش از حد عملکرد ماشینکاری غیر ضروری یا نادرست است که معمولاً به دلیل کیفیت ضعیف ابزار یا طراحی ضعیف محصول است.

ضایعات ناشی از پردازش بیش از حد زمانی اتفاق می‌افتد که محصول یا خدماتی تولید می‌شود که قابلیت استفاده بالاتری از آنچه خریدار می‌خواهد داشته باشد و مایل به پرداخت هزینه باشد. افزودن عملکردی که از نظر مشتری ارزشی ندارد، محصول یا فرآیند را بهبود نمی بخشد. فقدان اطلاعات در مورد نحوه استفاده مصرف کنندگان از یک محصول یا خدمات اغلب منجر به اضافه شدن عملکردهای غیرضروری می شود که سازنده معتقد است مشتریان به آن نیاز دارند یا می خواهند (اگرچه این دقیقاً مشخص نیست).

چه باید کرد؟ محصولات بازگردانده شده توسط مشتریان شکسته یا معیوب را در جایی که قبل از خرابی قابل مشاهده نبود، پیدا کنید. از طریق نظرسنجی از مصرف کنندگان و مطالعه کار محصول در شرایط واقعی وضعیت را روشن کنید.

با شناسایی اینکه مصرف کننده واقعاً به چه عملکردی نیاز دارد و مایل است برای آن هزینه بپردازد، ضایعات را کاهش دهید. برای انجام این کار، باید درک کنید و به وضوح درک کنید که مشتریان دقیقا چگونه و تحت چه شرایطی از محصول تولید شده توسط شرکت استفاده می کنند. موجودی - نگهداری موجودی بیش از آنچه برای عملکرد برنامه ریزی شده سیستم کشش لازم است.

موجودی های فیزیکی به طور کلی بر اساس موقعیت آنها در جریان ارزش و استفاده مورد نظرشان طبقه بندی می شوند. برای توصیف موقعیت سهام در فرآیند تولید از مفاهیمی مانند مواد اولیه و مواد اولیه، کار در حال انجام و کالاهای نهایی استفاده می شود. برای توصیف استفاده مورد نظر از سهام، از مفاهیم ذخیره بافر، سهام ایمنی و سهام حمل و نقل استفاده می شود.

از آنجایی که سهام همیشه با یک موقعیت و هدف مشخص مشخص می شود (و برخی از سهام چندین عملکرد را همزمان انجام می دهند)، همان اقلام می توانند به طور همزمان نشان دهنده کالاهای نهایی و سهام بافر باشند. به طور مشابه، اقلام یکسان می تواند هم مواد خام و هم انبار ایمنی باشد. و برخی از اقلام حتی ممکن است کالاهای نهایی، موجودی بافر و موجودی ایمنی باشند (به ویژه اگر جریان ارزش بین مواد خام و محصول نهایی خیلی طولانی نباشد).

به منظور جلوگیری از سوء تفاهم، ارائه یک تعریف دقیق از هر نوع موجودی مهم است. مواد خام

اقلام موجود در کارخانه که هنوز پردازش نشده اند.

کار در حال انجام (Work-in-Process) محصولاتی که در شرکت بین مراحل پردازش قرار دارند. در سیستم‌های تولید ناب، کار استاندارد در حال انجام، حداقل تعداد قطعات (از جمله قطعات روی ماشین‌ابزار) است که برای اجرای روان یک سلول یا فرآیند لازم است.

کالاهای تمام شده اقلامی که تکمیل شده و آماده ارسال هستند.

سهام بافر

کالاهایی که معمولاً در پایین دست، در انتهای خط تولید یا فرآیند ذخیره می‌شوند تا در صورت افزایش ناگهانی تقاضای کوتاه‌مدت فراتر از ظرفیت تولید فعلی، نیازهای مشتری را برآورده کنند.

سهام ایمنی

محصولاتی که در هر نقطه ای (مواد اولیه، کار در دست اجرا یا کالاهای تمام شده) قرار دارند و مراحل بعدی را از مشکلات احتمالی در مراحل قبلی تولید بیمه می کنند. سهام ایمنی ممکن است به عنوان انبار اضطراری نیز شناخته شود.

اصطلاحات سهام بافر و سهام ایمنی اغلب به جای یکدیگر استفاده می شوند که منجر به سردرگمی می شود. تفاوت مهمی بین این دو وجود دارد که می توان آن را به شرح زیر خلاصه کرد: سهام بافر از مشتری شرکت در صورت تغییر ناگهانی تقاضا محافظت می کند. سهام ایمنی از خود شرکت در برابر ناتوانی موقت مراحل تولید و تامین کنندگان آن در تامین تقاضا محافظت می کند.

موجودی در حمل و نقل (سهام حمل و نقل)

کالا در مناطق حمل و نقل خط تولید، آماده برای حمل بعدی. به عنوان یک قاعده، حجم آنها متناسب با حجم لات ها و دفعات حمل و نقل است. نام دیگر سهام چرخه است.

ضایعات ناشی از موجودی بیش از حد با طیفی از مسائل کیفی مانند کار مجدد و نقص، مشکلات در نیروی کار و/یا برنامه ریزی تولید، زمان تحویل و مسائل تامین کننده مرتبط است. نگهداری سهام بیش از حدی که سرمایه را مسدود می کند و نیاز به پرداخت سود بانکی دارد بسیار گران است. موجودی اضافی بازده سرمایه گذاری در نیروی کار و مواد خام را کاهش می دهد.

چه باید کرد؟

ظرفیت مازاد، موجودی مازاد مواد خام، کار در حال انجام، یا کالاهای تمام شده با گردش مالی کمتر از 10 بار در سال را شناسایی کنید.

ضایعات را با به موقع و کانبان کاهش دهید.

تصحیح - بازرسی، تغییر و رد.

تلفات ناشی از نقص یا نیاز به کار مجدد زمانی رخ می دهد که هیچ سیستم پیشگیرانه قابل اعتمادی که شامل روش های poka-eke (Roka-Yoke) و محافظت از خطا داخلی باشد وجود نداشته باشد. هر بار که هنگام کار با یک محصول مرتکب اشتباه می شوند و آن را به مرحله بعدی فرآیند یا بدتر از آن به مشتری منتقل می کنند، سازنده مجبور است دوباره کاری را به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند تحمل کند. او هر بار که اشتباهی درست می کند، مونتاژ می کند یا تعمیر می کند، دو بار ضرر می کند، در حالی که مشتری فقط یک بار هزینه محصول یا خدمات را پرداخت می کند.

چه باید کرد؟

محصولات یا خدمات معیوب یا ناقص و همچنین محصولات نهایی که دوباره ساخته شده یا دور ریخته شده اند را شناسایی کنید. کاهش ضایعات با بهبود سیستم بازرسی بصری و توسعه روشهای عملیاتی استاندارد کاملتر.

یک سیستم داخلی حفاظت از خطای poka-eke را پیاده سازی کنید که در آن منبع خطاها پنهان است.

شناسایی و کاهش زیان های مورد بحث در بالا، انگیزه قابل توجهی برای خروج شرکت از بحران و/یا توسعه تولید و توسعه محصولات جدید با آزادسازی منابع شرکت خواهد داشت.

تلفات	دلایل	جلوه ها	چگونه تلفات را محاسبه کنیم؟	چگونه حذف کنیم؟
تولید بیش از حد	مهمانی های بزرگ؛ عدم امکان تنظیم مجدد سریع؛ تولید پیشگیرانه تجهیزات اضافی، کیفیت ناپایدار.	مصرف زودرس مواد اولیه؛ خرید مواد؛ موجودی اضافی، از دست دادن کیفیت.	· مقدار محصولات بلاكم و بلاك در انبارها و عمليات مياني. در طول ماه، سه ماهه، سال.	· سیستم کشش تحویل. · متعادل سازی بار خطوط تولید.
موجودی اضافی	تنظیم مجدد طولانی مدت تولید محصولات در مقادیر زیاد؛ · ناقص بودن سیستم برنامه ریزی تولید و تامین مواد.	· افزایش در مناطق. نیروی کار اضافی؛ نیاز به جستجو احتمال آسیب نیاز به پالت های اضافی	تعیین کنید چند ماده در انبار موجود است که در هفته آینده مورد نیاز نیست (ماه - بسته به چرخه عرضه)	· کشش سیستم تولید. تسطیح تولید کاهش حجم دسته بهبود سیستم برنامه ریزی
حمل و نقل	قرار دادن ناکارآمد تجهیزات؛ فاصله طولانی بین سایت های تولید؛ سازماندهی ناکارآمد جریان تولید؛ دور بودن انبارها	افزایش هزینه های سفر؛ هزینه جستجوی اضافی آسیب به محصولات در حین حمل و نقل	· هزینه جابجایی قطعه کار از یک عملیات به عملیات دیگر و در انبار. ازدواج احتمالی در صورت حمل و نقل نامناسب. نقشه جریان ارزش.	بهینه سازی مکان تجهیزات؛ بهینه سازی سایت های تولید؛ بهینه سازی مکان انبارها.
مسافرت رفتن	سازماندهی غیر منطقی فضای کاری؛ چیدمان غیر منطقی تجهیزات و ظروف؛ · ناهماهنگی عملیات؛ عدم وجود فرآیندهای استاندارد	کاهش بهره وری نیروی کار؛ خستگی پرسنل رشد آسیب ها و بیماری های شغلی.	· زمان بندی حرکات کارگر، تعیین زمان و مسافت. نمودار اسپاگتی	· بهینه سازی فرآیند تولید؛ · توسعه حرفه ای پرسنل. بهینه سازی توزیع تجهیزات؛ مکان های کار سازماندهی شده کارآمد.
انتظار	فرآیندهای تولید نامتعادل؛ - نقص برنامه ریزی؛ تولید محصولات در دسته های بزرگ	افزایش زمان برای ساخت یک واحد تولیدی؛ کاهش عملکرد بی انگیزگی کارکنان	· زمان بندی کار پرسنل و تجهیزات. کل خرابی در هر شیفت، ماه، سال.	همسویی فرآیندهای تولید؛ بهینه سازی مکان تجهیزات؛ کاهش زمان راه اندازی
فرا پردازش	عدم وجود استاندارد عدم درک آنچه مصرف کننده می خواهد؛ نقص فناوری ها	افزایش هزینه های تولید؛ افزایش زمان تولید	از مشتری دریابید که چه خواصی از محصول را ضروری می داند و کدام یک ثانویه هستند یا اصلاً مورد نیاز نیستند. هزینه های مازاد پردازش	استاندارد سازی؛ مطالعه دقیق نیازهای مشتری
عیوب را دوباره کار کنید	· نقض فناوری؛ صلاحیت پایین کارگر؛ ابزار، تجهیزات، مواد نامناسب.	هزینه های اضافی ایجاد می شود: برای بازنگری، برای کنترل؛ برای سازماندهی مکانی برای رفع نقص	مقدار ازدواج - هزینه آن یا هزینه دوباره کاری.	سازماندهی فرآیند حصول اطمینان از انتشار محصولات با کیفیت؛ پیاده سازی سیستمی برای عملکرد کارآمد تجهیزات.

کتابشناسی - فهرست کتب:

· ووماک جیمز پی., جونز دانیل تی. - تولید ناب: چگونه از شر زباله خلاص شوید و شرکت خود را رونق دهید/ مطابق. از انگلیسی. – M.: Alpina Business Books, 2004. – 473p. – (مجموعه “مدل های مدیریت شرکت های پیشرو”).

· مان، دیوید - مدیریت تولید ناب/ D. Mann; مطابق. از انگلیسی. [ولی. N. Sterlyazhnikova]. ترجمه: نیویورک: مطبوعات بهره وری، پلیس. 2005 مسکو: استانداردها و کیفیت، 2009

· رامپرساد، هوبرت کی. TPS-Lean Six Sigma: رویکردی جدید برای ایجاد یک شرکت با کارایی بالا: مطابق. از انگلیسی. / ح.رامپرساد، ا.الخمسی. ترجمه:.- شارلوت، N.C.: اطلاع دهید. انتشارات سن، 2007 مسکو: استانداردها و کیفیت، 2009

· تایچی اونو. - سیستم تولید تویوتا: دور شدن از تولید انبوه- م: انتشارات IKSI، 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· "درست به موقع" برای کارگران. - گروه توسعه مطبوعات بهره وری. M. Publishing House IKSI, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. پوکا-یوکه- پیشگیری از خطا، ساخت فرآیندی به گونه ای که از انتقال محصول معیوب به مرحله بعدی تولید جلوگیری کند.

2. ضرر و زیان
زیان های شرکتهر فعالیتی است که منابع را مصرف می کند اما برای مصرف کننده ارزش ایجاد نمی کند. زیان ها به هفت نوع تقسیم می شوند:

1. تولید بیش از حد.
2. ازدواج و تغییر.
3. جنبش.
4. جابجایی مواد.
5. بک لاگ در "تجدید پارتیشن ها".
6. پردازش اضافی
7. خرابی.

1. تلفات تولید بیش از حدزمانی بوجود می آیند که مغازه ها یا بخش ها بیش از حد لازم تولید، مونتاژ یا تولید می کنند. کار ناقص بخش برنامه ریزی و اعزام، عقب ماندگی های زیاد، تنظیم مجدد طولانی مدت، فقدان یا تماس ناکافی با مشتری منجر به افزایش بیهوده در طول مدت فرآیندهای تجاری می شود.

مثال.فروشگاه شماره 202 410 بدنه در هر شیفت را ذوب کرد، اگرچه فروشگاه بعدی شماره 203 در زنجیره تولید قادر به پردازش تنها 250 بدنه در هر شیفت است. منابع اضافی صرف شده، سوال این است که "برای چه؟".

2. ازدواج و تغییر.هر بار که نقصی ایجاد می کنیم و آن را به مرحله بعدی تولید منتقل می کنیم، هنگام تلاش برای رفع آن دو بار ضرر می کنیم، در حالی که مشتری فقط یک بار به ما پول می دهد. حتی بدتر، اگر ازدواج به مشتری برود. پس از دریافت محصول معیوب، ممکن است مشتری را از دست بدهیم. همه نمی خواهند برای بار دوم از یک کلاهبردار کالا بخرند.

مثال.این کارخانه یک موتور جدید DPT 810-2U1 را در یک دسته 100 قطعه و هزینه 800 هزار روبل تولید کرد. 60 موتور برای تعمیرات گارانتی بازگشت. هزینه های اضافی بالغ بر 400 هزار روبل است. برای موتور قیمت فروش DPT 810 1050 هزار روبل است. مجموع: درآمد فروش - 105 میلیون روبل. درآمد برنامه ریزی شده - 25 میلیون روبل. (تا زمان بازگشت برای تعمیر گارانتی). با در نظر گرفتن تعمیر - فقط 1 میلیون روبل. "نتیجه عالی!

3. حرکت.حرکات کاملاً غیرقابل توجیه (کارکنان، تجهیزات، مواد اولیه) که روند کسب و کار را طولانی می کند.

مثال. 480 نفر از کارکنان کارگاه شماره 5 به دلیل مشکلات ساختمانی (کارگاه به تازگی ساخته شده است) مجبور به مراجعه به یک موسسه ویژه در 370 متری ساختمان کارگاه می شوند. میانگین حقوق یک کارمند 18 هزار روبل است. با میانگین سرعت حرکت یک کارمند 5 کیلومتر در ساعت، حدود 8 دقیقه زمان کار برای بازدید از این موسسه - حدود 192 نفر در ساعت در روز یا حدود 20 هزار روبل طول می کشد. فقط برای دستمزد و حدود 440 هزار روبل در ماه.

4. جابجایی مواد.اغلب، به جای ترتیب ثابت فرآیندهای تجاری، باید با استفاده از وسایل فنی - جرثقیل، لودر، وسایل نقلیه، نوار نقاله و غیره سر و کار داشت. برای انتقال قطعه کار به مرحله بعدی پردازش.

مثال.پس از ماشینکاری در کارگاه شماره 33، محصول در جعبه ها نگهداری می شود و برای عملیات حرارتی به کارگاه شماره 30 بازگردانده می شود و از آنجا برای مونتاژ به کارگاه شماره 33 برمی گردد.

5. عقب ماندگی در "تجدید پارتیشن".اکثر مشاغل از پول قرض گرفته شده برای پر کردن سرمایه در گردش خود استفاده می کنند. اما داشتن ذخایر متورم بین عملیاتی مواد خام و مواد برای یک مدیر محتاط یک تجمل غیرقابل قبول است. حدود 30 درصد از ذخیره خرید را می توان به راحتی در موجودی مازاد پیدا کرد.

مثال.طی یک موجودی برنامه ریزی نشده از بخش سخت افزار، حدود 280000 پیچ شناسایی شد، در حالی که تنها 70000 قطعه برای تحقق هدف برنامه ریزی شده برای ماه مورد نیاز است. بنابراین، به قیمت یک پیچ 27 روبل. هر عدد 5670 هزار روبل. سرمایه در گردش "دفن شده در زمین".

6. پردازش اضافی.تولید کالاها یا خدمات با کیفیت مصرف کننده که به طور قابل توجهی فراتر از نیاز مصرف کننده است که او مایل به پرداخت آن است. ناآگاهی یا درک نادرست از فرآیند استفاده از محصول منتشر شده منجر به عملیات پردازش غیر ضروری می شود.

مثال.سطح ماشینکاری شده جانبی و پشتی قطعه در یک ماشین سنگ زنی طولی تنها زمانی که محصول در 10-12 سال تعمیرات اساسی شود، چشم مکانیک را خوشحال می کند. زیان های پردازش امروزی بسیار زیاد است - میلیون ها در سال.

7. خرابی.آنها عمدتاً در حضور محصولات ناتمام بوجود می آیند، زمانی که کارکنان شرکت می ایستند و منتظر می مانند که چه زمانی شروع به کار می کنند. چنین خرابی نتیجه برنامه ریزی بد، مدیریت ضعیف، مدیریت غیرحرفه ای موجودی، و فقدان ارتباطات اولیه بین بخش ها است.

مثال.در کارگاه مونتاژ، حدود دوازده قطعه خالی در نزدیکی دستگاه فرز انباشته شد - اپراتور به دلیل خرابی جرثقیل دروازه ای نتوانست آنها را روی دستگاه نصب کند. با توجه به اینکه این دستگاه در ابتدای زنجیره فناوری قرار دارد، کار کارگاه متوقف شده است. جستجوی تعمیرکار پس از 1 ساعت و 20 دقیقه با موفقیت انجام شد - جرثقیل شروع به کار کرد. تلفات تقریبی: 76 اپراتور ماشین به مدت 80 دقیقه بیکار بودند (با متوسط ​​حقوق 18 هزار روبل در ماه، این 10.4 هزار روبل ضرر فقط در دستمزد کارگران است، بدون احتساب این واقعیت که مردم باید از خانه خارج شوند. آخر هفته ها، و سایر کارگاه ها نیز به دلیل نبود جاهای خالی بیکار بودند).

از همه انواع تلفات، خطرناک ترین آنهاست تولید بیش از حدتولید اقلام بیشتر سریعتر یا زودتر از آنچه برای مرحله بعدی تولید لازم است، زیرا همزمان زباله های دیگری را ایجاد و پنهان می کند. در مفهوم اقتصادی، تولید بیش از حد منجر به افزایش حجم سرمایه در گردش منجمد در کار در حال انجام، افزایش پایه مالیاتی، افزایش قیمت تمام شده مواد خریداری شده، افزایش حجم محصولات نهایی و غیره می شود. تلفات مرتبط دیگری نیز وجود دارد، به عنوان مثال، عیوب در حجم زیادی پنهان می شوند، که احتمالاً پس از مدتی کشف می شوند، به این معنی که بازگرداندن شرایط وقوع آنها، شناسایی و از بین بردن علل آنها بسیار دشوار خواهد بود.

تولید بیش از حد منجر به موجودی‌ها می‌شود که نه تنها بر سرمایه در گردش تأثیر می‌گذارد، بلکه زنجیره کاملی از هزینه‌های اضافی را تشکیل می‌دهد، مانند: عملکردهای حسابداری و گزارش اضافی، اسناد بیش از حد، نیاز به فضای تولید و ذخیره‌سازی، افزایش چند برابری در حجم بالابر، عملیات حمل و نقل و ذخیره سازی
تولید بیش از حد (و نه تنها آن) مستلزم انتظارات و در نتیجه زیان در بهره وری نیروی کار (بازده) و همچنین کاهش نرخ استفاده از تجهیزات است.

کارآموزی

شرح وضعیت.در شرکتی که زمینه فعالیت آن تولید محصولات سوئیچ برای حمل و نقل ریلی است، مفهوم تولید ناب معرفی شده است، اما تمایل ثابتی برای انجماد سرمایه در گردش وجود دارد.

راهی برای شناسایی مشکلاتدر سال 2011، کارشناسان CJSC "Krona Group" به منظور شناسایی مشکلات در سیستم تولید و ارائه پیشنهادهایی برای بهبود وضعیت، نظرسنجی از شرکت انجام دادند.

برای رسیدن به هدف، وظایف زیر تعیین شد:

اطلاعات مشابه