در حال حاضر، در شرایط پیشرفت علمی و فناوری و بحران اقتصاد جهانی، ایجاد فضای روانی برای تیم جزء جدایی ناپذیر مبارزه برای رشد بهره وری نیروی کار و کیفیت محصولات است. با توسعه پیشرفت اجتماعی، با جنبه های متضاد اجتماعی-روانی آن، مشکلات شکل گیری جو روانی-اجتماعی مطلوب (SPC) ارتباط تنگاتنگی با هم دارند. همچنین مشکل تأثیر جنبه های روانی بر مدیریت تیم یکی از پایه های مهم و اساسی برای SEC مطلوب است.

دانلود:

پیش نمایش:

مقدمه…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

1 جنبه های روانشناختی مدیریت تیم……………………….5

1.1 مفهوم، ماهیت و ساختار جو روانی………………5

1.2 عوامل مؤثر بر جو روانی تیم………..9

2 ایجاد جو روانی در تیم………………………14

2.1 مکانیسم های تیم سازی………………………………………………………………………………

2.2 نقش رهبر در جو روانی-اجتماعی

جمعی………………………………………………………………………………..22

نتیجه گیری………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

فهرست ادبیات استفاده شده………………………………………………………………………………………

مقدمه

در حال حاضر، در شرایط پیشرفت علمی و فناوری و بحران اقتصاد جهانی، ایجاد فضای روانی برای تیم جزء جدایی ناپذیر مبارزه برای رشد بهره وری نیروی کار و کیفیت محصولات است. با توسعه پیشرفت اجتماعی، با جنبه های متضاد اجتماعی-روانی آن، مشکلات شکل گیری جو روانی-اجتماعی مطلوب (SPC) ارتباط تنگاتنگی با هم دارند. همچنین مشکل تأثیر جنبه های روانی بر مدیریت تیم یکی از پایه های مهم و اساسی برای SEC مطلوب است.

ارتباط این مشکل با افزایش الزامات برای سطح ورود روانشناختی فرد به فعالیت کاری خود و پیچیده شدن زندگی روانی یک فرد با رشد مداوم ادعاهای شخصی آنها تفسیر می شود.

با توجه به این مشکلات، هدف از کار دوره ای من تحلیل تاثیر جنبه های روانی مدیریت بر تیم و بررسی روند ایجاد جو روانی در تیم است.

هدف تعیین شده نیاز به حل وظایف زیر را از پیش تعیین می کند:

1. برای مطالعه مفهوم، ماهیت و ساختار جو روانی
2. عوامل موثر بر جو روانی تیم را شناسایی کنید
3. موثرترین مکانیسم های تیم سازی را در نظر بگیرید و شناسایی کنید
4. نقش رهبر در SEC تیم را تعیین کنید

مبنای نظری و روش شناختی این مطالعه، آثار دانشمندان داخلی و خارجی بود که مشکل SEC را در چارچوب رویکردهای کلاسیک و نهادی توسعه دادند.

در چارچوب کار درسی، از روش های علمی عمومی برای حل هدف تعیین شده استفاده شد: سیستمی، که در آن چنین روش اقتصادی به عنوان مقایسه ای استفاده شد. انتزاع علمی

همچنین در کار درسی، از کتاب های درسی، مقالات علمی از مجلات در این زمینه به عنوان ادبیات استفاده شد.

ساختار کار شامل یک مقدمه، 2 فصل، یک نتیجه گیری و فهرست منابع است.

1 جنبه های روانی مدیریت تیم

1. مفهوم، ماهیت و ساختار جو روانی

مفهوم «اقلیم» ریشه در روانشناسی اجتماعی دارد. این اصطلاح که اکنون به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد، اغلب با مفاهیم فضای معنوی، روحیه تیم و خلق و خوی غالب همتراز است. در روانشناسی خانگی، چهار رویکرد اصلی برای درک ماهیت SPC وجود دارد. نمایندگان رویکرد اول (L.P. Bueva، E.S. Kuzmin، N.N. Obozov، K.K. Platonov، A.K. Uledov) آب و هوا را به عنوان یک پدیده اجتماعی-روانی، به عنوان یک وضعیت آگاهی جمعی در نظر می گیرند. آب و هوا به عنوان انعکاس مجموعه ای از پدیده های مرتبط با روابط، شرایط کاری و روش های تحریک آن در ذهن افراد درک می شود.

تحت جو روانی-اجتماعی، E.S. کوزمین، درک چنین وضعیت روانی-اجتماعی یک گروه کوچک ضروری است که ماهیت، محتوا و جهت روانشناسی واقعی اعضای سازمان را منعکس می کند.

طرفداران رویکرد دوم (A.A. Rusalinova، A.N. Lutoshkin) تأکید می کنند که ویژگی اساسی SEC خلق و خوی عاطفی و روانی عمومی است. آب و هوا به عنوان خلق و خوی گروهی از مردم درک می شود.

نویسندگان رویکرد سوم (V.M. Shepel، V.A. Pokrovsky، B.D. Parygin) جو روانی-اجتماعی را از طریق سبک روابط بین افرادی که در تماس مستقیم با یکدیگر هستند، تحلیل می‌کنند. در فرآیند شکل گیری، سیستمی از روابط بین فردی شکل می گیرد که بهزیستی اجتماعی و روانی هر یک از اعضای گروه را تعیین می کند.

سازندگان رویکرد چهارم (V.V. Kosolapov، A.N. Shcherban، L.N. Kogan) آب و هوا را از نظر سازگاری اجتماعی و روانی اعضای گروه، وحدت اخلاقی، انسجام آنها، وجود نظرات مشترک، آداب و رسوم و سنت ها تعریف می کنند.

در روانشناسی اجتماعی آمریکایی، آنها در مورد "فرهنگ سازمانی" در سازمان ها، در مورد روابط بین کارگران و مدیران صحبت می کنند. نظریه "روابط انسانی" توسط E. Mayo در درجه اول بر شکل گیری روابط SEC بین کارکنان تکیه دارد. هنگام مطالعه اقلیم باید دو سطح از آن را در نظر داشت. سطح اول ایستا و نسبتاً ثابت است. این یک رابطه پایدار بین اعضای تیم، علاقه آنها به کار و همکاران کار است. در این سطح، جو روانی-اجتماعی به عنوان یک وضعیت پایدار و نسبتاً پایدار درک می شود که پس از تشکیل، قادر است برای مدت طولانی فرو نپاشد و ماهیت خود را علی رغم مشکلاتی که سازمان با آن مواجه است حفظ کند. از این منظر، ایجاد یک جو مساعد در گروه بسیار دشوار است، اما در عین حال حفظ آن در سطح معینی که قبلاً شکل گرفته بود آسان تر است. کنترل و تصحیح ویژگی های جو اجتماعی-روانی توسط اعضای گروه به صورت اپیزودیک انجام می شود. آنها ثبات خاصی، ثبات موقعیت خود، وضعیت در سیستم روابط را احساس می کنند. از آنجایی که وضعیت آب و هوا نسبت به تأثیرات و تغییرات مختلف محیط کمتر حساس است، تأثیر واقعی بر نتایج فعالیت‌های جمعی و فردی، ظرفیت کاری اعضای گروه و کیفیت و کمیت محصولات می‌گذارد. کار آنها

سطح دوم پویا، متغیر، نوسانی است. این روحیه روزانه کارکنان در فرآیند کار، خلق و خوی روانی آنهاست. این سطح با مفهوم "فضای روانی" توصیف می شود. بر خلاف SEC، جو روانی با تغییرات سریعتر و موقت مشخص می شود و کمتر توسط مردم شناسایی می شود. تغییرات جو روانی بر روحیه و عملکرد فرد در طول روز کاری تأثیر می گذارد. تغییرات آب و هوا همیشه واضح تر، قابل توجه تر است، آنها توسط مردم درک و تجربه می شوند. اغلب یک فرد موفق می شود با آنها سازگار شود. انباشت تغییرات کمی در جو روانی منجر به انتقال آن به یک وضعیت کیفی متفاوت، به یک جو اجتماعی-روانی متفاوت می شود.

K. Argyris بر اساس تحقیقات خود در مورد اقلیم در بانک، این تعریف را به شرح زیر ارائه کرد: «سیاست رسمی سازمان، نیازهای کارکنان، ارزش ها و شخصیت هایی که در یک مجموعه خودنگهدار، زندگی و سیستمی که دائماً در حال تکامل است.» اکنون مفهوم "اقلیم" به عنوان تأثیر سازمانی بر انگیزه و رفتار کارکنان درک می شود. این شامل جنبه هایی مانند ساختار سازمانی، سیستم پاداش و همچنین حمایت ملموس و مشارکت دوستانه مدیران و همکاران است. جو مستلزم دیدگاه جمعی از سیاست ها، فعالیت ها و رویدادهای سازمانی، اعم از رسمی و غیر رسمی است. علاوه بر این، اقلیم اهداف روشن سازمان و ابزار مورد استفاده برای دستیابی به آنها است.

حال و هوای جمع، نگرش روانی غالب و نسبتاً پایدار جمع است که در تمام فعالیت های زندگی اش اشکال گوناگونی از تجلی پیدا می کند.

SEC جمعی همیشه با جو وضعیت روحی و عاطفی هر یک از شرکت کنندگان آن مشخص می شود، فردی که برای فعالیت مشترک افراد خاص است و بدون شک به وضعیت عمومی افراد اطراف او بستگی دارد. در تیم تولید، روابط مختلفی بین کارکنان ایجاد می شود، از جمله اخلاق. در نتیجه، تصویر تیم به ویژگی های شخصی وابسته می شود: صداقت، نجابت، فداکاری. به نوبه خود، فضای یک جامعه یا گروه خاص از طریق ماهیت خلق و خوی ذهنی افراد متجلی می شود که می تواند فعال یا متفکر، شاد یا بدبین، هدفمند یا هرج و مرج، روزمره یا جشن و غیره باشد.

یک عنصر اساسی در مفهوم کلی جو روانی-اجتماعی، توصیف ساختار آن است. نه تنها در جامعه شناسی، بلکه در روانشناسی نیز این دیدگاه ایجاد شده است که بر اساس آن ساختار اصلی تشکیل دهنده SEC خلق و خوی است. در ساختار SEC، دو بخش اصلی وجود دارد - نگرش افراد به کار و رابطه آنها با یکدیگر.

به نوبه خود، روابط با یکدیگر به روابط بین همکاران و روابط در سیستم رهبری و تابعیت متمایز می شود. در نهایت، کل انواع روابط از طریق منشور دو پارامتر اصلی نگرش ذهنی - عاطفی و عینی - نگریسته می شود.

جو روانی جمع، که خود را در درجه اول در رابطه مردم با یکدیگر و با هدف مشترک نشان می دهد، هنوز با این کار تمام نشده است. این امر ناگزیر بر نگرش مردم نسبت به جهان به عنوان یک کل، جهان بینی و جهان بینی آنها تأثیر می گذارد. و این به نوبه خود می تواند خود را در کل سیستم جهت گیری های ارزشی فردی که عضو این تیم است نشان دهد. بنابراین، اقلیم خود را به گونه ای خاص و در رابطه با هر یک از اعضای جمع به خود نشان می دهد. آخرین روابط در موقعیت خاصی متبلور می شود - شکل اجتماعی رابطه با خود و خودآگاهی فرد.

در نتیجه، ساختار مشخصی از تظاهرات فوری و متعاقب، آنی تر و با واسطه تر جو روانی-اجتماعی ایجاد می شود.

1. عوامل موثر بر جو روانی در تیم

عوامل زیر بر شکل گیری جو اجتماعی-روانی خاصی تأثیر می گذارد:

1. سازگاری اعضای آن، به عنوان مطلوب ترین ترکیب از ویژگی های کارکنان، تضمین اثربخشی فعالیت های مشترک و رضایت شخصی هر یک. سازگاری در درک متقابل، مقبولیت متقابل، همدردی، همدلی اعضای تیم با یکدیگر آشکار می شود.

سه سطح سازگاری وجود دارد: روانی-فیزیولوژیکی، روانی و اجتماعی-روانی:

• سطح روانی فیزیولوژیکی سازگاری مبتنی بر ترکیب بهینه ویژگی های سیستم حسی (بینایی، شنوایی، لامسه و غیره) و ویژگی های مزاج است. این سطح از سازگاری هنگام سازماندهی فعالیت های مشترک از اهمیت ویژه ای برخوردار است. وبا و بلغماتیک کار را با سرعت متفاوتی انجام می دهند که می تواند منجر به اختلال در کار و تنش در روابط بین کارگران شود. بنابراین، همزمانی فعالیت ذهنی فردی کارگران (استقامت متفاوت اعضای گروه، سرعت تفکر، ویژگی های ادراک، توجه) باید در هنگام توزیع بارهای فیزیکی و تعیین انواع خاصی از کار در نظر گرفته شود.
• سطح روانشناختی دلالت بر سازگاری شخصیت ها، انگیزه ها، انواع رفتار دارد. ناسازگاری در تمایل اعضای تیم برای اجتناب از یکدیگر و در صورت اجتناب ناپذیری تماس ها - به حالت های عاطفی منفی و حتی درگیری ها آشکار می شود.

سازگاری روانی ممکن است به دلیل شباهت ویژگی های شرکت کنندگان در فعالیت های مشترک باشد. برقراری تعامل برای افرادی که شبیه یکدیگر هستند آسان تر است. شباهت به احساس امنیت و اعتماد به نفس کمک می کند، عزت نفس را افزایش می دهد. اساس سازگاری روانی نیز ممکن است تفاوت ویژگی ها بر اساس اصل مکمل بودن باشد. در این مورد، گفته می شود که افراد «مثل کلید قفل» با هم قرار می گیرند. شرط و نتیجه سازگاری، همدردی بین فردی، دلبستگی شرکت کنندگان در تعامل به یکدیگر است. ارتباط اجباری با یک موضوع ناخوشایند می تواند به منبع احساسات منفی تبدیل شود.

میزان سازگاری روانشناختی کارکنان تحت تأثیر میزان همگن بودن ترکیب گروه کاری با توجه به پارامترهای مختلف اجتماعی و روانی است:

2. محیط کلان جهانی: وضعیت جامعه، مجموع شرایط اقتصادی، فرهنگی، سیاسی و غیره. ثبات در زندگی اقتصادی و سیاسی جامعه، رفاه اجتماعی و روانی اعضای آن را تضمین می کند و به طور غیرمستقیم بر فضای اجتماعی-روانی گروه های کاری تأثیر می گذارد.

3. محیط ماکرو محلی, آن ها سازمانی که شامل نیروی کار است. اندازه سازمان، ساختار وضعیت - نقش، عدم وجود تضادهای عملکردی - نقش، درجه تمرکز قدرت، مشارکت کارکنان در برنامه ریزی، در توزیع منابع، ترکیب واحدهای ساختاری (جنس و سن، حرفه ای، قومی) و غیره

4. میکرو اقلیم فیزیکی، شرایط بهداشتی و بهداشتی کار. گرما، گرفتگی، نور ضعیف، سر و صدای مداوم می تواند منبعی برای افزایش تحریک پذیری باشد و به طور غیرمستقیم بر فضای روانی در گروه تأثیر بگذارد. در مقابل، یک محل کار مجهز، شرایط بهداشتی و بهداشتی مطلوب، رضایت شغلی را به طور کلی افزایش می دهد و به شکل گیری SEC مطلوب کمک می کند.

5. رضایت شغلی. اهمیت زیادی برای تشکیل یک SEC مطلوب این است که تا چه حد کار برای یک فرد جالب، متنوع و خلاقانه است، خواه با سطح حرفه ای او مطابقت داشته باشد، آیا به او اجازه می دهد تا پتانسیل خلاق خود را محقق کند و از نظر حرفه ای رشد کند. جذابیت کار باعث افزایش رضایت از شرایط کار، حقوق، سیستم انگیزه های مادی و معنوی، امنیت اجتماعی، توزیع تعطیلات، برنامه کاری، پشتیبانی اطلاعات، چشم اندازهای شغلی، فرصت ارتقای حرفه ای، سطح شایستگی همکاران، ماهیت روابط تجاری و شخصی در تیم به صورت عمودی و افقی و غیره. جذابیت کار بستگی به این دارد که چگونه شرایط آن انتظارات موضوع را برآورده می کند و به او اجازه می دهد تا علایق خود را درک کند و نیازهای فرد را برآورده کند.

6. ماهیت فعالیت های انجام شده. یکنواختی فعالیت، مسئولیت بالای آن، وجود خطر برای سلامت و زندگی یک کارمند، طبیعت استرس زا، غنای عاطفی و غیره. - همه اینها عواملی هستند که می توانند به طور غیر مستقیم بر SEC در تیم کاری تأثیر منفی بگذارند.

7. سازماندهی فعالیتهای مشترک. ساختار رسمی گروه، نحوه توزیع قدرت، وجود یک هدف واحد بر SEC تأثیر می گذارد. وابستگی متقابل وظایف، توزیع نامشخص مسئولیت های عملکردی، ناسازگاری کارمند با نقش حرفه ای خود، ناسازگاری روانی شرکت کنندگان در فعالیت های مشترک، تنش را در گروه افزایش می دهد و می تواند به منبع درگیری تبدیل شود.

8. هارمونی نتیجه سازگاری کارکنان است. حداکثر موفقیت ممکن در فعالیت های مشترک را با حداقل هزینه تضمین می کند.

9. ماهیت ارتباطات در سازمان به عنوان یک عامل در SEC عمل می کند. فقدان اطلاعات کامل و دقیق در مورد یک موضوع مهم برای کارکنان، زمینه مساعدی را برای بروز و گسترش شایعات و شایعات، دسیسه بافی و بازی های پشت صحنه ایجاد می کند. مدیر باید به دقت بر پشتیبانی اطلاعاتی رضایت بخش سازمان نظارت کند. شایستگی کم ارتباطی کارکنان نیز منجر به موانع ارتباطی، افزایش تنش در روابط بین فردی، سوء تفاهم، بی اعتمادی و تعارض می شود. توانایی بیان واضح و دقیق دیدگاه خود، داشتن تکنیک های انتقاد سازنده، مهارت گوش دادن فعال و غیره. ایجاد شرایط برای برقراری ارتباط رضایت بخش در سازمان.

بسته به ماهیت جو روانی-اجتماعی، تأثیر آن بر یک فرد متفاوت خواهد بود - تحریک کار، شادی، الهام بخشیدن به انرژی و اعتماد به نفس، یا برعکس، افسرده کننده عمل می کند، انرژی را کاهش می دهد، منجر به تولید و ضررهای اخلاقی می شود.

علاوه بر این، جو روانی-اجتماعی می تواند توسعه ویژگی های کلیدی یک کارمند ضروری در تجارت را تسریع یا کند کند: آمادگی برای نوآوری مداوم، توانایی عمل در شرایط شدید، تصمیم گیری های نوآورانه، ابتکار و کارآفرینی، آمادگی برای مستمر. توسعه حرفه ای، ترکیبی از فرهنگ حرفه ای و انسان دوستانه. نمی توان روی این واقعیت حساب کرد که روابط لازم در تیم به خودی خود ایجاد می شود ، آنها باید آگاهانه شکل بگیرند.

2 ایجاد جو روانی در تیم

2.1 مکانیسم های تیم سازی

جو اخلاقی و روانی، خلق و خوی روانی نسبتاً با ثبات اعضای آن است که در یک گروه یا تیم حاکم است و خود را در تمام اشکال متنوع فعالیت های آنها نشان می دهد. جو اخلاقی و روانی سیستم روابط بین اعضای تیم را با یکدیگر، کار، رویدادهای اطراف و سازمان به عنوان یک کل بر اساس جهت گیری های فردی و ارزشی تعیین می کند. هر گونه اقدام یک رهبر یا یک عضو تیم (به ویژه ماهیت منفی) بر وضعیت جو اخلاقی و روانی تأثیر می گذارد و آن را تغییر می دهد. و بالعکس، هر تصمیم مثبت مدیریتی، اقدام جمعی مثبت، جو اخلاقی و روانی را بهبود می بخشد.

اساس یک جو اخلاقی و روانی مطلوب مثبت، انگیزه های اجتماعی مهم نگرش به کار در بین اعضای گروه کارگری است. ترکیب بهینه این انگیزه ها در صورتی خواهد بود که سه مؤلفه در آن دخیل باشند: علاقه مادی به این شغل خاص، علاقه مستقیم به فرآیند کار و بحث عمومی در مورد نتایج فرآیند کار.

اساساً رهبر به یک تیم از قبل تشکیل شده می آید و در صورت لزوم مسائل مربوط به جابجایی طبیعی کارکنان را که یکی از جنبه های مدیریت تیم است حل می کند. برای همکاری موفقیت آمیز با یک فرد و یافتن یک زبان مشترک، مدیر باید در مورد هر کارمند شاغل یا تازه استخدام شده برای کار در این تیم، در مورد ویژگی های ایدئولوژیک و سیاسی فرد، فعالیت اجتماعی او ایده خاصی داشته باشد. علاوه بر این، مدیر باید بتواند آموزش حرفه ای کارمند (توانایی انجام نوع خاصی از کار) را ارزیابی کند. ویژگی های اجتماعی و روانشناختی (توانایی تعامل با افراد دیگر در فرآیند کار تیمی)؛ ویژگی های تجاری یک فرد و همچنین توانایی های فکری و روانی او (سطح فکری، قدرت اراده، خلاقیت، ابتکار و غیره)

تعدادی روش برای مطالعه خصوصیات تجاری و شخصی کارکنان توسعه داده شده است. به عنوان مثال، یکی از این روش ها، به نام "Typology-7"، برای شناسایی ویژگی های "مدیریت" ذاتی یا اکتسابی یک فرد طراحی شده است: توانایی تشکیلات پیشرو - خلاقیت، سخت کوشی، محافظه کاری، کارایی، قابلیت اطمینان، تفکر، ماجراجویی.

در تشکیل و انسجام تیم، مدیر نیازمند دانش و اجرای اصول و قواعد سازمانی و روانی است. به عنوان مثال، برای اینکه به نگرش‌های ارزیابی تثبیت شده قبلی وابسته نباشیم، مفید است که قاعده عدم کفایت بازتاب یک شخص توسط یک شخص را در نظر بگیریم. بر اساس تأثیر رضایت نادرست ("همه چنین می گویند")، می توان تصور اشتباهی در مورد کارمند ایجاد کرد. اثر زیاده خواهی نیز باعث آسیب به فعالیت های جمعی می شود. یک اشتباه منطقی معمولی را می توان بر این فرض نادرست بنا کرد که برخی از ویژگی های شخصیتی با ویژگی های رفتاری مرتبط هستند. مثلا سکوت همیشه نشانه ذهن نیست و غیره.

در نظر گرفتن ارزیابی های فوق از کارمندانی که یک تیم علمی یا گروه دیگری را تشکیل می دهند می تواند به بهبود عملکرد آن کمک کند. مبنای انسجام کارکنان و اثربخشی کار آنها، جو روانی سالم در تیم است. ارضای نه تنها انگیزه های مادی، بلکه نیازهای اخلاقی اساسی فرد که در فعالیت های حرفه ای و ارتباطات حرفه ای او در فرآیند کار ایجاد می شود نیز مهم است. این آگاهی از دخالت شخصی در امور و برنامه های تیم و تمایل به ابراز خلاقانه خود در کار است. غرور در دانش، مهارت، مهارت. احترام به همکاران و خیلی چیزهای دیگر.

مطالعات اقتصادی، شرکت فعال در مسابقات، بررسی ها و مسابقات نیز به تیم سازی کمک می کند. یک روش موثر تیم سازی، مشارکت گسترده کارکنان در خلاقیت فنی، اختراع و مدیریت تولید است.

ورزش، تفریح، سرگرمی های فرهنگی و سرگرمی های مشترک نیز مردم را بسیار دور هم جمع می کند. به هر حال، شکل گیری و تجمع مناسب تیم منجر به افزایش کارایی می شود و فقط بر اعضای تیم تأثیر مثبت می گذارد.

فضای اخلاقی و روانی به سبک تعامل افراد با یکدیگر بستگی دارد. سه سبک اصلی تعامل بین یک مدیر و یک تیم وجود دارد: دستوری (اقتدارگرا)، بخشش (لیبرال) و دموکراتیک. با سبک دستوری روابط در یک تیم، اقدامات به گونه ای انجام می شود که گویی تحت دیکته است، هر گونه ابتکار سرکوب می شود، افراد این فرصت را نمی دهند که به طور مستقل خود را در کار تحقق بخشند. سبک محرمانه با بی تفاوتی کامل نسبت به فعالیت های انجام شده، تکالیف به وجود می آید. انسان به نتایج کار خود علاقه ای ندارد.

سبک دموکراتیک در تیم تولید شرایطی را برای تعامل نزدیک کارگران ایجاد می کند، به پیدایش یک محیط اخلاقی و روانی مساعد کمک می کند که بر همکاری متمرکز باشد و نه بر انقیاد کورکورانه برخی از کارگران از دیگران، به نحو مطلوب از توانایی ها و دانش استفاده کند. فرد برای بهبود تصویر تیم، و از این رو نهاد به طور کلی. در چنین تیمی، ارتقاء بر اساس نحوه مشارکت هر فرد در دستیابی به اهداف است.

از اهمیت ویژه ای در ایجاد یک جو بهینه در تیم، مسئولیت شخصی برای وظیفه محول شده است. مسئولیت یک مدیر و زیردستان به عنوان شکلی از تجلی وظیفه عمل می کند، به عنوان آگاهی از اهمیت اجتماعی رفتار شخصی در ارتباط با الزامات تیم، با در نظر گرفتن شرایط خاص برای تجلی این الزامات، فوری و وظایف آتی پیش روی کارکنان

یک نشانه مطمئن از جو اخلاقی و روانی مطلوب، مشارکت فعال همه اعضای تیم در مدیریت است که می تواند به شکل خودگردانی باشد.

یکی دیگر از نشانه های جو اخلاقی و روانی مثبت، بهره وری بالای کار گروهی است. نشانه بعدی روابط بین فردی توسعه یافته، ارتباطات بین فردی در جمع کارگری شرکت است. همچنین می توان به چنین نشانه ای به عنوان نگرش مثبت تیم نسبت به نوآوری اشاره کرد. در عصر انقلاب علمی و فناوری، توسعه سریع فناوری و فناوری تولید، نوآوری ها در هر تیمی اجتناب ناپذیر است.

می توان نتیجه گرفت که شکل گیری جو اخلاقی و روانی مثبت یکی از مکانیسم های تیم سازی است.

مکانیسم مهم دیگر برای انسجام تیم، سازگاری روانی اعضای آن است. حضور حتی دو نفر ناسازگار (به خصوص در تیم های کوچک) جو خود تیم را به شدت تحت تاثیر قرار می دهد.

اگر رهبران رسمی و غیررسمی یا مدیرانی که مستقیماً با وظایف رسمی مرتبط هستند (مثلاً سرکارگر - مدیر مغازه) ناسازگار باشند، عواقب آن به ویژه مضر است. در این شرایط همه تیم در تب خواهند بود. بنابراین، حداقل دانستن در مورد سازگاری روانی برای هر کسی که با افراد کار می کند، یک تیم کاری تشکیل می دهد، ضروری است.

مکانیسم تیم سازی نیز هارمونی است. هارمونی با بهره وری بالای کار مشترک افراد مشخص می شود. بنابراین، اساس انسجام موفقیت و سودآوری فعالیت های دقیقاً مشترک است، زمانی که هماهنگی اقدامات بین شرکت کنندگان آن ایجاد می شود. M. G. Rogov و N. N. Obozov نشان دادند که برای عملکرد عادی تیم، هماهنگی در سطح "رهبر - معاون" بسیار مهم است.

مکانیسم بعدی برای تیم سازی نظم و انضباط است. این یک ابزار مهم و در عین حال یک پیش نیاز برای توسعه تیم تولید است. نبود آن نه تنها امکان تعامل بهینه را از بین می برد، بلکه وجود تیم را نیز مشکل ساز می کند. بنابراین، نظم و انضباط نوعی ارتباط بین افراد است که ایجاد یک محیط قابل اعتماد، دوستانه و راحت را در تیم تعیین می کند. روش های شکل گیری و حفظ نظم و انضباط تا حد زیادی توسط سبک مدیریت تیم تعیین می شود. مدیران می کوشند تا نظم و انضباط آگاهانه ای را در تیم ایجاد و حفظ کنند که نه با تنبیه، نه با جایگزینی زیردستان، نه با بی ادبی، بلکه با دقت عادلانه، توانایی تشویق افراد به کار، تربیت، عدالت و تصویر شخصی رهبر

در ارتباط مستقیم با نظم و انضباط، دقت نسبت به خود و دیگران است. در شرایط روابط اجتماعی-اقتصادی، جمع به ابتکار خود از افزایش حجم الزامات فعالیت های خود حمایت می کند. باید تاکید کرد که یکی از اهداف کلی تصویر تیم ایجاد نگرش مثبت کارکنان آن نسبت به الزامات است.

افزایش دقت، شکل گیری و توسعه انگیزه های مثبت کار نه تنها مستثنی نمی کند، بلکه برعکس، نگرش خیرخواهانه و توجه به نیازهای مردم، نگرانی برای سازماندهی بهتر زندگی آنها را پیش فرض می گیرد.

برای ایجاد نظم و انضباط، افزایش بهره وری نیروی کار و ایجاد جو روانی مطلوب، رهبر باید روابط بین فردی را در تیم بداند. در هر تیمی، رشته‌های نامرئی روابط بین افراد کشیده می‌شود که نمی‌تواند در هیچ جدول کارکنان منعکس شود. یک ساختار غیررسمی بوجود می آید که بر اساس علایق و ناپسندهای اعضای گروه بنا شده است. مشخص است که درگیری های درون گروهی، به عنوان یک قاعده، از یک ساختار غیررسمی سرچشمه می گیرند و سپس به حوزه روابط رسمی منتقل می شوند و تیم را از ریتم عادی کار خارج می کنند. همانطور که بسیاری از روانشناسان اجتماعی معتقدند، انسجام، انسجام تیم توسط میزان وحدت ساختارهای رسمی و غیررسمی تعیین می شود. و هر چه این درجه بالاتر باشد، تیم می تواند موفقیت بیشتری کسب کند. یکی از روش های مطالعه روابط بین فردی که در دسترس هر رهبر است، مطالعه عمیق حقایق مختلف اجتماعی و همچنین اعمال و اقدامات خاص افرادی است که بخشی از این تیم هستند. این حقایق اجتماعی شامل کمک متقابل، دوستی، نزاع، درگیری و موارد مشابه است. نظارت مداوم بر این پدیده ها به رهبر اجازه می دهد تا روابط بین فردی زیردستان را مطالعه کند.

مدیر باید علایق و نیازهای هر فرد و ویژگی های بارز او را در نظر بگیرد تا او را در تیم به بهترین شکل تطبیق دهد و او را تشویق به کار بهتر و مولدتر کند.

مکانیسم تیم سازی نیز تحریک تیم از طریق مشوق ها است. جوهره روانی تربیت و تحریک زحمتکشان در تشویق به کار و رفتار نیک و مجازات اعمال منفی نهفته است. این ابزارهای نفوذ این امکان را فراهم می کند که فرد را در چارچوب برخی از الزامات اخلاقی جامعه و قوانین تدوین شده توسط دولت نگه دارد. با این حال، اولویت در کار آموزشی باید به مشوق ها داده شود. از سوی دیگر، تنبیه را باید به عنوان یک معیار افراطی از تأثیر تربیتی در نظر گرفت و فرد باید بتواند آن را با دقت بسیار اعمال کند.

ترس دائمی یک فرد از اینکه می تواند به خاطر این یا آن عمل اشتباه، به خاطر اشتباهی که هنگام انجام ابتکار عمل مرتکب شده مجازات شود، باعث ایجاد روتین ها و بیمه گذاران اتکایی می شود.

در مورد جنبه های روانی فعالیت های آموزشی و تحریک کننده رهبر، باید به خاطر داشت که هیچ یک از روش ها اعم از متقاعد یا توبیخ، تشویق یا تنبیه که به طور جداگانه استفاده می شود، تأثیر مثبتی ندارد. بنابراین، برای اینکه فعالیت کارگری نظم و انضباط بالاتری داشته باشد، رهبر باید بتواند از کل زرادخانه تأثیرات تحریک کننده و آموزشی استفاده کند.

مکانیسم روان‌شناختی ارزیابی شخصیت به این صورت است که تحسین رهبر اقتدار کارمند را افزایش می‌دهد و در نتیجه بر نگرش اعضای تیم نسبت به او تأثیر می‌گذارد. با ارزیابی به یک زیردستان، باید تلاش کرد تا اطمینان حاصل شود که او احساس می کند که رهبر و تیم به شایستگی های شخصی، موفقیت های او در کار و فعالیت های اجتماعی توجه و تأیید می کنند. در نتیجه، فرد تلاش می کند تا حتی بهتر شود، تا به عملکرد بالاتر در کار دست یابد. در این تلاش طبیعی، در تلاش‌های اخلاقی که توسط رهبر و تیم تشویق می‌شود، و همچنین در احساس احترام به خود، راز ارزیابی مثبت در فرآیند آموزشی و فعال‌سازی فرد نهفته است.

نه تنها مهم است که رهبر در محل کار غمگین و غمگین به نظر نرسد. همچنین مهم است که هر فرد با حالتی شاد و نه افسرده سر کار بیاید و روحیه خوب او دائماً حفظ شود. این تا حد زیادی به این بستگی دارد که چه جو اخلاقی و روانی در تیم ایجاد شود.

جمع یک جمع ساده حسابی از افراد نیست، بلکه یک مقوله کیفی جدید است. الگوهای روانشناختی اجتماعی خاصی روی افرادی که تیم را تشکیل می دهند عمل می کند. بدون آگاهی از این الگوها، برای یک رهبر دشوار است که افراد را مدیریت کند، کارهای آموزشی را انجام دهد، و کارکنان را بسیج کند تا برنامه ها را به انجام برسانند و از آنها فراتر بروند. به همین دلیل است که هر رهبر باید ساختار اجتماعی-روانی تیم و الگوهای روانی-اجتماعی را که در گروه های افراد عمل می کند، بشناسد.

2.2 نقش رهبر در جو روانی-اجتماعی تیم

نقش مدیر در تولید در ایجاد جو روانی اجتماعی مطلوب بسیار زیاد است.

کار یک رهبر (مدیر) چند منظوره و پیچیده است. رهبر باید در یک موقعیت خاص دارای دانش در زمینه مهندسی، فناوری، اقتصاد و بازاریابی باشد. او باید به هنر مدیریت افراد، توانایی حل مشکلات اجتماعی پیش روی سازمان تسلط کامل داشته باشد.
کار رهبر، کار ذهنی است که از سه جزء تشکیلاتی، اداری و آموزشی، تحلیلی و سازنده تشکیل شده است. فناوری اطلاعات.

نقش مجموعه ای از فعالیت ها یا رفتارهای مورد انتظار است که توسط یک شغل تعریف می شود.

طبقه بندی نقش های رهبر (مدیر) در سازمان توسط متخصص معروف مدیریت G. Mintzberg ارائه شد.
کل مجموعه نقش ها به سه گروه تقسیم می شود:
نقش های مرتبط با ارتباطات بین فردی؛ نقش های اطلاعاتی؛ نقش های تصمیم گیری

از جمله نقش های بین فردی می توان به نقش رئیس نمادین سازمان، نقش رهبر و نقش رابط اشاره کرد. مسئولیت های مدیر شامل انجام وظایف عادی با ماهیت اجتماعی یا قانونی است. او مسئول ایجاد انگیزه و فعال کردن زیردستان، استخدام و آموزش کارگران است و عملکرد یک شبکه خود در حال توسعه از تماس های خارجی و منابع اطلاعاتی را که اطلاعات و خدمات لازم را ارائه می دهد، تضمین می کند.

از جمله نقش های اطلاعاتی مدیر، نقش گیرنده اطلاعات، نقش توزیع کننده آن، نقش نماینده واحد، سازمان است. رهبر اطلاعات تخصصی را برای استفاده در منافع مورد دریافت می کند، به عنوان مرکزی برای تمرکز اطلاعات داخلی و خارجی عمل می کند، سپس اطلاعات دریافت شده را به زیردستان منتقل می کند و در صورت لزوم آن را تفسیر می کند.

رهبر به عنوان یک نماینده، اطلاعات را به محیط خارجی واحد منتقل می کند، سازمان در مورد برنامه ها، سیاست های اقدام، نتایج کار خود، به عنوان یک متخصص عمل می کند.

نقش های تصمیم گیری یک رهبر شامل نقش کارآفرین، نقش رفع موانع، نقش تخصیص دهنده منابع و نقش مذاکره کننده است.

رهبر به عنوان یک کارآفرین، مسیرهای توسعه سازمان را تعیین می کند و برای این امر فرصتی را در خود سازمان و خارج از آن جستجو می کند، پروژه هایی را برای تغییر سازمان سازماندهی می کند و اجرای آنها را کنترل می کند.

او به عنوان یک مانع، زمانی که سازمان با اختلالات غیرمنتظره در کار خود مواجه می شود، اقدامات را اصلاح می کند.

مدیر مسئول تخصیص تمام منابع ممکن سازمان است که در واقع به معنای اتخاذ (یا عدم اتخاذ) تمام تصمیمات مهم در سازمان است.

رهبر به عنوان مذاکره کننده به عنوان نماینده سازمان در تمام مذاکرات مهم عمل می کند.

از رهبران خواسته می شود تا به فعال ترین شکل در بازتولید مداوم و پایدار حالات ذهنی مانند همدردی و جذابیت، زمینه عاطفی مثبت ارتباط، جذابیت بین فردی، احساس همدلی، همدستی، توانایی خود باقی ماندن در هر شرایطی مشارکت کنند. زمان، برای درک و درک مثبت (صرف نظر از ویژگی های روانشناختی فردی آنها). در عین حال، به ویژه لازم است احساس امنیت را برجسته کنیم، زمانی که همه می دانند که در صورت شکست (در حوزه کار، زندگی، خانواده)، تیم پشت سر او "ایستاده"، که او قطعا به آن خواهد رسید. کمک او

اغلب در تیم افرادی هستند که از هر جنبه ای از فعالیت های تیم یا افراد ناراضی هستند. در این صورت دشمنی شخصی، پایبندی بیش از حد به اصول و... می تواند به عنوان یک علت یا دلیل برای درگیری باشد.

نقش رهبر در ایجاد SEC بهینه بسیار مهم است:

سبک دموکراتیک جامعه پذیری و اعتماد را در روابط، دوستانه ایجاد می کند. در عین حال، احساس تحمیل تصمیمات از بیرون، "از بالا" وجود ندارد. شرایط دموکراتیک موارد بی انضباطی را غیرقابل تحمل می کند، زیرا این نظم و انضباط است که اثربخشی ارتباطات اطلاعاتی را تضمین می کند، از حل یک مشکل فراتر می رود و به یک عمل جمعی تبدیل می شود، اثربخشی ارتباطات اطلاعاتی را تضمین می کند، حل یک مشکل را به عمل تبدیل می کند. فعالیت جمعی، نحوه عملکرد لازم، تعامل افراد را فراهم می کند. مشارکت اعضای تیم در مدیریت، مشخصه این سبک رهبری، به بهینه سازی SEC کمک می کند.

سبک اقتدارگرا معمولاً خصومت، تسلیم و حنایی، حسادت و بی اعتمادی را ایجاد می کند. اما اگر این سبک به موفقیتی منجر شود که استفاده از آن را از نظر گروه توجیه کند، به SEC مطلوبی مانند ورزش یا ارتش کمک می کند.

سبک همدلی منجر به بهره وری و کیفیت پایین کار، نارضایتی از فعالیت های مشترک و منجر به تشکیل SEC نامطلوب می شود. سبک محرمانه ممکن است فقط در برخی از تیم های خلاق قابل قبول باشد.

اگر مدیر تقاضاهای بیش از حد می کند، علناً از کارکنان انتقاد می کند، اغلب تنبیه می کند و به ندرت تشویق می کند، از مشارکت آنها در فعالیت های مشترک قدردانی نمی کند، تهدید می کند، سعی می کند آنها را با اخراج، محرومیت از پاداش و غیره بترساند، مطابق شعار " رئیس همیشه حق دارد، به نظر زیردستان گوش نمی دهد، به نیازها و علایق آنها بی توجه است، سپس فضای کاری ناسالم را تشکیل می دهد. فقدان احترام و اعتماد متقابل باعث می شود افراد موضع دفاعی بگیرند، از خود در مقابل یکدیگر دفاع کنند، فراوانی تماس ها کاهش یابد، موانع ارتباطی ایجاد شود، درگیری ایجاد شود، تمایل به ترک سازمان و در نتیجه ایجاد شود. کاهش بهره وری و کیفیت محصول

حتی اگر مدیر از سبک مدیریت اقتدارگرایانه استفاده کند، اگر هنگام تصمیم گیری، منافع کارکنان را در نظر بگیرد، انتخاب خود را برای آنها توضیح دهد، اقدامات خود را قابل درک و توجیه کند و به عبارت دیگر توجه بیشتری داشته باشد، می تواند مثبت باشد. برقراری رابطه قوی و نزدیک با زیردستان.

بنابراین، رهبر می تواند به طور قابل توجهی بر ماهیت روابط بین فردی در تیم کاری، نگرش نسبت به فعالیت های مشترک، رضایت از شرایط و نتایج کار، یعنی. بر جو روانی-اجتماعی، که اثربخشی سازمان به عنوان یک کل تا حد زیادی به آن بستگی دارد.

نتیجه

با توجه به مطالب فوق می توان به نتایج زیر دست یافت.

در کار درسی، مفاهیم، ​​ماهیت و ساختار جو روانی مورد بررسی قرار گرفت. جو روانی تیم، وضعیت روانی و عاطفی اعضای تیم، فرد و بدون شک به شرایط عمومی افراد اطراف او بستگی دارد.

ماهیت SEC در مفاهیمی مانند: تعامل تیم، تأثیر جو اقلیمی مطلوب یا منفی بر فعالیت های کارگران آشکار می شود.

در این کار، عوامل مؤثر بر جو روانی در تیم شناسایی و در نظر گرفته شد. یکی از مهمترین عوامل سازگاری روانی اعضای آن است که در نوع خود مکانیزمی برای اتحاد تیم است. اثربخشی فعالیت های مشترک و رضایت شخصی همه در کار را تضمین می کند. همچنین عوامل اصلی شامل محیط کلان جهانی و محلی، ریزاقلیم فیزیکی است.

می توان گفت که همه عوامل برای یک SEC مطلوب مهم هستند، مانند رضایت شغلی، ماهیت فعالیت های انجام شده، سازماندهی فعالیت های مشترک و هماهنگی. و رهبر باید تلاش کند تا آنها را به عمل تبدیل کند، البته اول موارد مهم و سپس بقیه. بنابراین عوامل مهم تری پایه را ایجاد می کنند، در حالی که سایرین جزء لاینفک حمایت از این بنیاد هستند.

با شناسایی عوامل موثر بر جو روانی، رهبر باید مکانیسم های موثر تیم سازی را اعمال کند. مانند توانایی اعمال سازگاری روانی در گروه، ایجاد و تقویت نظم و انضباط، به کارگیری صحیح سبک رهبری.

رهبر نقش کلیدی در ایجاد SEC ایفا می کند، زیرا این او است که تمام جریان های تعامل را در جهت درست می سازد، مدیریت می کند و هدایت می کند و در نتیجه جو مطلوبی را در تیم ایجاد می کند.

اگر رهبر علایق و ویژگی های فرد را در نظر بگیرد، آنگاه می تواند او را در تیم تطبیق دهد، او را تشویق به کار بهتر و مولدتر کند. با ایجاد SEC مطلوب در تیم، سازمان رقابتی تر می شود، بهره وری نیروی کار افزایش می یابد که به طور قابل توجهی بر توسعه اقتصاد کشور تأثیر می گذارد.

فهرست ادبیات استفاده شده

1 دراچوا ای.ال. مدیریت: کتاب درسی / E. L. Dracheva، L. I. Yulikov. - ویرایش سوم، کلیشه. - M.: انتشارات آکادمی، 2005

2 اگورشین A.P. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / A.P. Egorshin. - ویرایش سوم - نیژنی نووگورود: انتشارات NIMB، 2001

3 Zborovsky G.E. جامعه شناسی مدیریت: کتاب درسی / E.G. زبوروفسکی، N.B. کوستینا.- م.: انتشارات گرداریکی، 2004

4 ایوانف M.A. سازمان به عنوان ابزار شما ذهنیت و تمرین تجاری روسی / M.A. Ivanov، D.M. Shusterman. - م .: انتشارات آلپینا ناشر، 2003

5 ایگناتیوا A.V. تحقیق در مورد سیستم های کنترل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / A.V. Ignatieva، M.M. Maksimtsov.

6 Kaznachevskaya G.B. مدیریت: کتاب درسی دانش آموزان دوره متوسطه حرفه ای / G.B. کازناچوا ویرایش سوم، - روستوف n / a: انتشارات ققنوس، 2004

7 کیبانوف A.Ya. اخلاق روابط تجاری: کتاب درسی / A.Ya Kibanov، D.K. Zakharov، V.G. Konovalova. - M.: انتشارات INFRA-M، 2002

8 Lukicheva L.I. مدیریت سازمان: کتاب درسی / L.I. Lukicheva.-M .: انتشارات Omega-L، 2006

9 مدیریت پرسنل / O.I. مرچنکو (و دیگران)؛ ویرایش O.I. Marchenko.-M.: انتشارات خانه Os-89، 2006

10 مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی / ویرایش. و من. کیبانووا. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: انتشارات INFRA-M، 2001

11 پوگاچف V.P. مدیریت سازمان پرسنل: کتاب درسی / V.P. Pugachev.-M.: Aspect-Press Publishing House، 2008

12 رومیانتسوا Z.P. مدیریت سازمان / ز.پ. Rumyantseva Z.P.، N.A. Salomatin.-M.: انتشارات Infa-M، 2008

13 Shemetov P.V. مدیریت: مدیریت سیستم های سازمانی: کتاب درسی. کمک هزینه / P.V. Shemetov، L.E. Cherednikova، S.V. پتوخوف - ویرایش دوم - M .: انتشارات Omega-L، 2008

14 Shipunov V.G. مبانی فعالیت مدیریت: راهنمای مطالعه / V.G. شیپونوف، ای.ن. کیشکل.-م.: انتشارات تخصصی، ۱۳۸۲

15 ایندینا تی. عقلانیت تصمیم گیری/ تی. ایندینا// روانشناسی تجربی.-2010.-№3.-p.44-45

16 Patyaeva E. نظریه و روش / E. Pyatyaeva / / روانشناسی فرهنگی-تاریخی.-2009.-№4.-p.25-27

دراچوا ای.ال. مدیریت: کتاب درسی / E. L. Dracheva، L. I. Yulikov. - ویرایش سوم، کلیشه. - M.: انتشارات آکادمی، 2005. ص 69.

دراچوا ای.ال. مدیریت: کتاب درسی / E. L. Dracheva، L. I. Yulikov. - ویرایش سوم، کلیشه. - M.: انتشارات آکادمی، 2005. S. 78.

رومیانتسوا Z.P. مدیریت سازمان / ز.پ. Rumyantseva Z.P., N.A. Salomatin.-M.: Publishing House Infa-M, 2008. P.258.

ایگناتیوا A.V. تحقیق سیستم های کنترل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / A.V.

جو روانی یکی از مهمترین ویژگی های تیم است. این تأثیر قابل توجهی بر بهره وری و همچنین وضعیت عاطفی هر یک از اعضای گروه - هم کارمندان و هم مدیریت - دارد. این شاخص به چه چیزی بستگی دارد؟ چگونه آن را تشخیص دهیم و آیا می توان آن را تغییر داد؟

اجزای جوی در یک گروه

تحت جو روانی در تیم، خلق و خوی گروه درک می شود که با رابطه زندگی مشترک، کار یا مطالعه افراد تعیین می شود. تنش عصبی در بسیاری از گروه های کاری و تحصیلی مشکل است. علاوه بر آسیب مستقیم به روابط بین افراد، سلامت آنها، استرس نیز بر روند کار تأثیر می گذارد.

اغلب اوقات، یک وضعیت متشنج در شرایط بی ثباتی ایجاد می شود. یکی دیگر از دلایل نسبتاً رایج دیگر که چرا جو روانی در تیم رو به وخامت است، شرایط نامساعدی است که یک کارمند فردی مجبور به زندگی در آن است. شاید او بهترین شرایط زندگی، تغذیه نامناسب، مشکلات در روابط با اقوام و غیره را نداشته باشد. این ممکن است بر وضعیت روانی سایر کارکنان نیز تأثیر بگذارد. یکی دیگر از دلایل رایج محیط های کاری نامطلوب، مشکلات ارتباطی بین خود کارکنان است.

رضایت شغلی برای هر کارمند

عوامل متعددی وجود دارد که جو روانی تیم را تعیین می کند. یکی از اصلی ترین آنها رضایت کارکنان از وظایفشان است. تأثیر زیادی در شکل گیری وضعیت از این واقعیت اعمال می شود که کارمند چقدر کار خود را دوست دارد - آیا متنوع است، آیا می توان با کمک آن پتانسیل خلاقانه خود را تحقق بخشید، آیا با سطح حرفه ای کارمند مطابقت دارد. .

جذابیت کار همیشه با انگیزه هایی مانند دستمزد مناسب، شرایط خوب، توزیع عادلانه و به موقع تعطیلات و آینده شغلی افزایش می یابد. همچنین عواملی مانند فرصت برای افزایش سطح حرفه ای بودن، ویژگی های روابط هم به صورت افقی و هم به صورت عمودی مهم هستند.

سازگاری و هماهنگی اعضای تیم

آن دسته از روابطی که در فرآیند ارتباط بین افراد شکل گرفته اند، از نظر روانی نشانگر سازگاری آنهاست. اعتقاد بر این است که افرادی که شبیه یکدیگر هستند، برقراری تعامل بسیار آسان تر است. شباهت به کارمند کمک می کند احساس امنیت کند، عزت نفس را افزایش می دهد.

با این حال، باید بین مفاهیمی مانند هماهنگی و سازگاری تمایز قائل شد. اگر بر اساس ویژگی های رابطه بین افراد باشد و پس از مدت زمان نسبتاً کوتاهی پس از شروع فعالیت های مشترک بتوان آن را قضاوت کرد، در این صورت هماهنگی در طول سال ها ایجاد می شود. اساس آن نتایج موفقیت آمیز فعالیت های مشترک است. در عین حال، هماهنگی و سازگاری مهم هستند.

انسجام

بر مبنای احساسی شکل گرفته است. اگر تیم متحد باشد، بعید است که وقتی یکی از کارمندان غمگین است، همه خوشحال شوند. عواملی که بر سطح انسجام در گروه تأثیر می گذارد، نگرش اعضای آن نسبت به رهبر، اعتماد درون خود تیم، مدت زمان کار مشترک و شناخت سهم شخصی هر یک از کارکنان است.

این ویژگی تا حد زیادی به ویژگی های شخصی کارکنان، فرهنگی بودن ارتباطات آنها، وجود همدردی یا ضدیت در رابطه بستگی دارد. غلبه برخی ویژگی ها بر جو روانی کلی تیم تأثیر می گذارد.

ویژگی های ارتباطات

جو تیم همیشه بر اساس ویژگی های فردی هر یک از اعضای آن است. مهم است که جامعه پذیری، به ویژه ارزیابی، نظرات، تجربه اجتماعی آنها. به عنوان مثال، مشکلاتی که در برقراری ارتباط توسط برخی از اعضای گروه تجربه می‌شود، می‌تواند بر وضعیت کل تیم تأثیر بگذارد. به همین دلیل ممکن است تنش، بی اعتمادی و مشاجره افزایش یابد و اگر هر یک از اعضای تیم بتواند دیدگاه خود را به طور واضح و دقیق بیان کند، بر تکنیک های انتقاد سازنده به درستی تسلط داشته باشد و مهارت گوش دادن فعال داشته باشد، این امر به ایجاد جو روانی مطلوب در گروه.

با تجزیه و تحلیل ویژگی های سازگاری روانی هر یک از اعضای تیم، لازم است عاملی مانند نوع رفتار ارتباطی در نظر گرفته شود. این طبقه بندی برای اولین بار توسط V. M. Shepel ایجاد شد و شامل دسته های زیر است:

• جمع گرایان افرادی اجتماعی هستند که همیشه از هر کاری حمایت می کنند. در صورت لزوم می توانند ابتکار عمل را در دست بگیرند.
• فردگرایان آن دسته از کارمندانی که ترجیح می دهند به جای تعامل در یک تیم به تنهایی کار کنند. آنها تا حد زیادی به سمت مسئولیت شخصی گرایش دارند.
• پیشگیران به عنوان یک قاعده، چنین کارمندانی اغلب بیهوده، حساس نامیده می شوند، تلاش می کنند در حین کار مرکز توجه باشند. و چنین شخصیت پردازی بی اساس نیست.
• مقلدین افرادی که به دنبال اجتناب از عوارض هستند و برای این منظور از الگوهای رفتاری دیگران تقلید می کنند.
• فیترها. اعضای تیم ضعیف اراده که به ندرت ابتکار عمل را به دست می گیرند و تحت تاثیر دیگران قرار می گیرند.
• جدا شده. افرادی که از تماس اجتناب می کنند. اغلب آنها شخصیتی کاملا غیر قابل تحمل دارند.

سبک رهبری

این عامل همچنین تأثیر زیادی بر ویژگی های جو روانی در تیم دارد. چندین سبک رهبری وجود دارد:

• دموکراتیک. به لطف این سبک، دوستی در تیم ایجاد می شود. کارمندان تحمیل تصمیمات خاص "از بیرون" را احساس نمی کنند. اعضای گروه نیز در مدیریت شرکت می کنند. این سبک یکی از بهترین ها برای ایجاد جو روانی مطلوب در تیم است.
• اقتدارگرا. به عنوان یک قاعده، تنها چیزی که این سبک را ایجاد می کند، خصومت اعضای گروه است. ممکن است جایگزین های دیگری نیز وجود داشته باشد - فروتنی، حنایی، اغلب - حسادت و بی اعتمادی. با این حال، این سبک مدیریت اغلب گروه را به موفقیت می رساند و به همین دلیل در ارتش، ورزش و غیره استفاده می شود.
• مشخصه آن این است که کار مسیر خود را طی می کند. در نتیجه می توان بازده کاری بسیار پایین، نارضایتی کارکنان و همچنین شکل گیری جو روانی اجتماعی در تیم را مشاهده کرد که نامطلوب است.

می توان نتیجه گرفت که هر رهبر بر ویژگی های جو اخلاقی و روانی، نگرش افراد به فعالیت های انجام شده، رضایت از روند کار یا تحصیل تأثیر بسزایی دارد.

ماهیت کار انجام شده

همچنین ویژگی های فعالیت هایی که هر یک از کارکنان باید انجام دهند مهم است. مثلاً یکنواختی کار یا برعکس، اشباع بیش از حد عاطفی آن، تأثیر بسزایی دارد. همچنین باید میزان مسئولیت هر یک از اعضای تیم، خطر زندگی و سلامتی، ماهیت استرس زا بودن کار را در نظر گرفت.

ویژگی های یک فضای مطلوب

ویژگی‌های زیادی وجود دارد که می‌توان از آنها برای توصیف یک جو اجتماعی-روانی مثبت در تیم استفاده کرد. اساسی ترین را در نظر بگیرید:

• در چنین گروهی، به عنوان یک قاعده، لحن شاد و مثبت روابط حاکم است. اصول اصلی در اینجا همکاری، کمک متقابل، حسن نیت است. اعتماد در روابط بین کارکنان حاکم است و انتقاد با حسن نیت بیان می شود.
• در تیم هنجارهای خاصی برای احترام به هر یک از نمایندگان آن وجود دارد. افراد ضعیف می توانند حمایت پیدا کنند، کارگران با تجربه به تازه واردان کمک می کنند.
• ویژگی هایی مانند صداقت، صراحت و سخت کوشی ارزش دارد.
• تک تک اعضای تیم سرشار از انرژی هستند. اگر لازم باشد کار مفیدی انجام دهید، او پاسخ خواهد داد. شاخص های بهره وری نیروی کار عموماً بالا هستند.
• اگر یکی از اعضای گروه شادی یا شکست را تجربه می کند، اطرافیان او همدلی می کنند.
• همچنین در رابطه بین گروه های کوچک درون تیم، درک متقابل وجود دارد.

جو اخلاقی و روانی منفی در تیم: ویژگی ها

اگر در گروه احترام متقابل وجود نداشته باشد، کارمندان مجبور می شوند دائماً موضع دفاعی بگیرند و از خود از جمله از یکدیگر دفاع کنند. ارتباطات نادرتر می شود. هنگامی که رهبر از اعضای گروه غیرممکن را مطالبه می کند، آنها را در معرض انتقاد عمومی قرار می دهد، اغلب تنبیه می کند تا تشویق، شخصاً سهم کارمند را در فعالیت های مشترک ارزیابی نمی کند - بنابراین او به شکل گیری جو روانی در گروه کمک می کند. تیم با علامت منفی و پیامد اصلی این کاهش بهره وری نیروی کار، بدتر شدن کیفیت محصولات است.

گروه انسجام ضعیف: خواص

این گروه با بدبینی و تحریک پذیری مشخص می شود. اغلب، اعضای تیم خسته می شوند، رک و پوست کنده کار خود را دوست ندارند، زیرا علاقه ای را برانگیخته نمی کند. هر یک از کارمندان ترس از اشتباه کردن، ایجاد یک برداشت نامناسب، خصومت دارند. علاوه بر این نشانه، که واضح است، ویژگی های دیگری از جو اخلاقی و روانی نامطلوب در تیم وجود دارد:

• هنجارهای عدالت و برابری در تیم وجود ندارد. همیشه بین "ممتازان" و کسانی که مورد غفلت قرار می گیرند، تقسیم قابل توجهی وجود دارد. با ضعیفان در چنین تیمی با تحقیر رفتار می شود، آنها اغلب مورد تمسخر قرار می گیرند. تازه واردان در چنین گروهی احساس زائد می کنند، اغلب با آنها با خصومت رفتار می شود.
• صداقت، کوشش، بی‌علاقگی به هیچ وجه مورد احترام نیست.
• اصولاً اعضای گروه منفعل نشان می دهند و برخی آشکارا به دنبال جداسازی خود از بقیه هستند.
• موفقیت یا شکست کارکنان باعث همدردی نمی شود و اغلب موضوع حسادت یا تمجید آشکار می شود.
• در چنین گروهی ممکن است جناح های کوچکی وجود داشته باشند که از همکاری با یکدیگر امتناع کنند.
• در موقعیت های مشکل، تیم اغلب قادر به اتحاد برای حل مشکل نیست.

"زنگ" هشدار دهنده تغییرات منفی

با این حال، باید در نظر داشت که به ندرت اتفاق می افتد که یک جو روانی مطلوب در یک تیم به طور ناگهانی منفی شود. در اغلب موارد، برخی تغییرات اولیه نامحسوس قبل از این اتفاق می افتد. همانطور که یک فرد باید قبل از تبدیل شدن از یک عضو قانونمند جامعه به یک جنایتکار از یک نوار مرزی خاص عبور کند، ابتدا گرایش های خاصی در مجموعه کاری مشخص می شود. ایجاد احساسات منفی دارای ویژگی های زیر است:

• عدم اطاعت پنهان از دستورات رهبری یا اجرای نادرست دستورات.
• تجمع در ساعات اداری کارمندان به جای تجارت، ارتباط برقرار می کنند، تخته نرد بازی می کنند - در یک کلام، زمان را می کشند.
• شایعات و شایعات. اغلب این ویژگی به گروه های زنان نسبت داده می شود، اما جنسیت کارمندان بهانه ای نیست - شایعات در جایی که هیچ کاری ندارند اجتناب ناپذیر است.
• نگرش بی دقت به فناوری.

"بز قربانی" - نتیجه اقتدارگرایی بیش از حد

اگر رهبر گروه (خواه یک تیم کاری، یک جریان دانش آموزی یا یک کلاس مدرسه باشد) از یک سبک منحصراً مستبدانه پیروی کند، این می تواند بر هر یک از اعضا تأثیر منفی بگذارد. ترس از مجازات نیز به نوبه خود منجر به ظهور "بزغاله" می شود. برای این نقش در بیشتر موارد فردی (یا حتی گروهی از افراد) انتخاب می شود که به هیچ وجه در مشکلات تیم مقصر نیستند، اما به نوعی با بقیه متفاوت هستند. «بُز مقتول» قربانی حملات و تهاجم می شود.

محققان تاکید می کنند که وجود چنین هدفی برای تهاجم تنها راهی موقتی برای رهایی از تنش برای گروه است. ریشه‌های مشکل دست نخورده باقی می‌ماند و وقتی «بزغاله» گروه را ترک می‌کند، دیگری جای او را می‌گیرد - و کاملاً ممکن است که این یکی از اعضای جمع باشد.

چگونه می توانید فضای یک گروه را تعریف کنید؟

معیارهای مختلفی وجود دارد که با آن می توانید جو روانی تیم را ارزیابی کنید:

• گردش مالی کارکنان.
• سطح بهره وری نیروی کار.
• کیفیت محصولات.
• تعداد غیبت و تأخیر تک تک کارکنان.
• تعداد ادعاها و شکایات مشتریان شرکت.
• مهلت های تکمیل کار.
• دقت یا سهل انگاری در فرآیند جابجایی تجهیزات کار.
• دفعات استراحت در طول روز کاری.

نحوه بهبود روابط تیمی

پس از ارزیابی ویژگی های جو در تیم، می توانید نقاط ضعفی را که نیاز به اصلاح دارند شناسایی کنید. ممکن است نیاز به ایجاد برخی تغییرات پرسنلی داشته باشید. ایجاد جو روانی در تیم وظیفه هر رهبر مسئول است. در واقع، بهره‌وری نیروی کار اغلب زمانی کاهش می‌یابد که کارکنان از نظر روانی با یکدیگر ناسازگار باشند، یا یکی از کارکنان دارای چنین دارایی شخصی مانند ولع پیش پا افتاده برای ایجاد موقعیت‌های درگیری باشد.

پس از رفع مشکلات آشکار، باید با برگزاری رویدادهای ویژه بعد از ساعت کاری، به تقویت روابط بین کارمندان بپردازید. ایجاد یک جو روانی مطلوب در تیم می تواند یک فرآیند طولانی باشد. با این حال، چنین استراتژی به شما امکان می دهد تنش را از بین ببرید، و همچنین به کارکنان کمک کنید از سطح یک تعامل صرفاً تجاری به یک تعامل دوستانه حرکت کنند.

همچنین بهبود جو روانی در نیروی کار به اجرای پروژه های کاری مشترک کمک می کند. به عنوان مثال، می تواند طوفان فکری باشد. غالباً رویدادهای کاری ویژه نیز مؤثر است که در آن کارمندان بخش های مختلف باید همکاری کنند.

ویژگی های فضای کاری در بین معلمان

باید به مسائل جو روانی در کادر آموزشی توجه ویژه ای شود. این حوزه همیشه استرس زا است و فضای کاری اغلب یکی از عوامل تعیین کننده اثربخشی معلم است. تجمع تیم آموزشی همیشه در چارچوب انجام یک کار مشترک، فعالیت - اول از همه، اجتماعی، آموزشی انجام می شود. در چنین رویدادهایی، هر یک از معلمان باید فرصت تحقق توانایی های خلاقانه خود را داشته باشند.

البته برگزاری روزهای روش‌شناختی یا جلسات خلاقانه معلمان اغلب مستلزم هزینه‌های زمانی اضافی است، با این حال چنین رویدادهایی به عنوان رویدادهای روشن و فراموش نشدنی برای مدت طولانی در حافظه معلمان باقی می‌مانند.

معلم چگونه می تواند فضایی را در کلاس ایجاد کند؟

بسیاری از معلمان باید با شکل گیری جو روانی تیم کلاس دست و پنجه نرم کنند. این یک کار نسبتا دشوار است، اما اجرای آن به دستیابی به فوری ترین وظایف آموزش کمک می کند. کودکان در یک کلاس نزدیک تجربه ارزشمندی در تعامل بین فردی، همکاری و مسئولیت به دست می آورند. روش های زیر برای ایجاد فضای مثبت در کلاس درس وجود دارد:

• گنجاندن در روند آموزشی روزانه انواع مختلف هنر.
• بازی ها.
• سنت های عمومی
• موقعیت فعال معلم در رابطه با کلاس.
• ایجاد موقعیت های مختلف که در آن کلاس می تواند رویدادهای مهمی را برای تیم تجربه کند.

چگونه می توان ویژگی های وضعیت اخلاقی در گروه را تعیین کرد؟

راه های زیادی برای یادگیری ویژگی های جو روانی در تیم وجود دارد. روش های توسعه یافته برای این منظور به شما این امکان را می دهد که ایده ای از آنچه در گروه اتفاق می افتد به دست آورید. ساده ترین راه، توزیع بروشورهایی با پرسشنامه زیر برای اعضای گروه است (در صورت تمایل، می تواند ناشناس باشد):

1. آیا کاری را که انجام می دهید دوست دارید؟
2. آیا تمایلی به تغییر آن دارید؟
3. با فرض اینکه در حال حاضر به دنبال شغل هستید، آیا روی موقعیت فعلی خود تمرکز می کنید؟
4. آیا کار برای شما جالب است؟ آیا به اندازه کافی متنوع است؟
5. آیا از تجهیزات فنی در محل کار راضی هستید؟
6. آیا حقوق راضی کننده است؟
7. دوست دارید چه چیزی را در سازمان همکاری تغییر دهید؟
8. جو حاکم بر تیم را چگونه ارزیابی می کنید؟ آیا او دوستانه، محترمانه، قابل اعتماد است؟ یا برعکس حسادت، تنش، بی اعتمادی و بی مسئولیتی وجود دارد؟
9. آیا همکاران خود را افراد حرفه ای درجه یک می دانید؟
10. آیا شما مورد احترام آنها هستید؟

مطالعه جو روانشناختی تیم به شما امکان می دهد اقدامات لازم را به موقع برای بهبود آن انجام دهید و از این رو بهره وری نیروی کار را افزایش دهید. ظهور علائم منفی نشان می دهد که تیم "بیمار" است. با این حال، اگر به موقع به این سیگنال ها توجه کنید، فضای کاری را می توان از بسیاری جهات تنظیم و حتی بهبود بخشید.

اعتماد و خواسته های بالای اعضای تیم به یکدیگر؛

انتقاد خیرخواهانه و کاسبکارانه؛

بیان آزادانه عقیده هنگام بحث در مورد مشکلات مشترک جمعی؛

عدم فشار رهبر بر زیردستان و به رسمیت شناختن حق آنها برای تصمیم گیری های مهم برای گروه.

آگاهی کافی اعضای تیم در مورد وظایف آن و وضعیت فعلی امور؛

رضایت از تعلق به تیم؛

درجه بالایی از درگیری عاطفی و کمک متقابل در صورت بروز حالت ناامیدی در هر یک از اعضای تیم؛

مسئولیت هر یک از اعضای تیم.

از بین تمام تعاریف جو روانی-اجتماعی، علیرغم تفاوت رویکردها، دو عنصر را می توان متمایز کرد که به طور مساوی ماهیت این پدیده را مشخص می کند:

نگرش مردم به فعالیت های مشترک؛

ارتباط با یکدیگر (هم به صورت عمودی و هم افقی).

کل تنوع روابط را می توان از طریق منشور دو پارامتر اصلی خلق و خوی روان شناختی مشاهده کرد: عینی و عاطفی، یعنی از طریق ماهیت درک فرد از فعالیت خود و از طریق رضایت یا نارضایتی از فعالیت.

جو روانی-اجتماعی در رابطه افراد با یکدیگر و با هدف مشترک متجلی می شود، اما به همین جا ختم نمی شود، بلکه بر رابطه افراد با جهان به عنوان یک کل، بر جهان بینی و جهان بینی خودشان تأثیر می گذارد. , و این توسط سیستم جهت گیری های ارزشی فرد به عنوان عضوی از این جمع بیان می شود. بنابراین تظاهرات جو روانی اجتماعی می تواند مستقیم و غیرمستقیم باشد.

نگرش به جهان (نظام جهت گیری های ارزشی فرد) و خود (جهان بینی خود، نگرش به خود، رفاه) جلوه های واسطه ای از اقلیم خرد اجتماعی-روانی هستند، زیرا آنها نه تنها به موقعیت در یک محیط بستگی دارند. تیم داده شده، بلکه بر روی سایر عوامل (در مقیاس کلان و صرفاً شخصی).

این دو تجلی جو روانی-اجتماعی (نگرش نسبت به جهان و خود) در طول زندگی ایجاد می شود، به سبک زندگی فرد به طور کلی بستگی دارد، اما این امکان در نظر گرفتن آنها را در سطح یک تیم خاص منتفی نمی کند. . هر یک از اعضای جمع، آگاهی، ادراک و احساس "من" خود را متناسب با این اقلیم در خود توسعه می دهد.

در ساختار جو روانی-اجتماعی، دانشمندان سه جنبه اصلی را تشخیص می دهند:

جامعه شناختی (همه چیز مربوط به فعالیت های مشترک افراد)؛

روانی (خلق، احساسات، علایق اعضای تیم)؛

اخلاقی (هنجارهای روابط با کار و یکدیگر).

عوامل موثر بر شکل گیری SPC را می توان به دو گروه ترکیب کرد: عواملی که وضعیت آن را در هر لحظه خاص تعیین می کنند و عواملی که ساختار و عملکرد آن را در طول زمان تعیین می کنند، یعنی ماهیت آن را تعیین می کنند.

با وجود نقش مثبت جمع در رشد فرد، نمی توان الگوهای زندگی جمعی را به انواع روابط اجتماعی تعمیم داد. این گروه اغلب می تواند تأثیر منفی بر اعضای خاص خود بگذارد، به عنوان یک بازدارنده عمل کند - یک عامل منفی و طاقت فرسا در زندگی آنها. در این مورد، آنها از SEC نامطلوب در تیم صحبت می کنند.

شناخته شده است که روابط بین گروهی مجموعه ای از پدیده های خاص (غیر قابل تقلیل به بین فردی) اجتماعی-روانی است که تأثیر قابل توجهی بر تک تک افراد دارد. این تأثیر هم بر حوزه بازتاب ذهنی (ادراک) انواع مختلفی از ارتباطات که بین گروه های فردی افراد ایجاد می شود و هم بر نحوه تعامل گروه ها به دلیل آن تأثیر می گذارد. معمولاً نمایندگان گروه دیگری در ابتدا نه در مجموع ویژگی ها و ویژگی های فردی خود، بلکه به عنوان حاملان یک "کل اجتماعی" معین که با "کل اجتماعی" موضوع ادراک رقابت می کند، درک می شوند. ویژگی‌های این «کل اجتماعی» اغلب در قالب بازنمایی‌های بین‌گروهی غیرقابل انعطاف و تعمیم‌ناپذیر، در طرح‌واره‌سازی و ساده‌سازی طیف احتمالی جنبه‌های ادراک گروهی دیگر ثابت می‌شوند.

به طور کلی، نمایش های بین گروهی با رنگ آمیزی احساسی روشن، جهت گیری تیز ارزیابی و بنابراین اغلب دقت و کفایت کم مشخص می شود. کلیشه‌سازی ذاتی آنها اغلب منجر به تعامل واقعی پیشگیرانه و نسبت دادن غیرمنطقی ویژگی‌های مشابه به همه اعضای یک گروه اجتماعی یا جامعه خاص بدون آگاهی کافی از تفاوت‌های احتمالی بین آنها می‌شود.

ویژگی های مشابه ادراک بین گروهی زمانی آشکار می شود که تفاوت هایی بین گروه خود و گروه دیگری ایجاد شود. یکی از پیامدهای آن ممکن است پدیده تبعیض بین گروهی باشد، یعنی رد ارزش و اهمیت اجتماعی و فردی گروهی دیگر و نسبت دادن به آن در ابتدا درجه پایین تری نسبت به گروه خود. هنگام مقایسه گروه های "خود" و "بیگانه"، نه یک مؤلفه شناختی، بلکه یک مؤلفه عاطفی-عاطفی شروع به غلبه می کند، مزایای یک موضوع مقایسه و معایب یک شی دیگر به طور مصنوعی تأکید و اغراق می شود. تمایل به ارزیابی مجدد غیرانتقادی و بدون ابهام مثبت از گروه خود نامیده می شود. طرفداری درون گروهی، در این واقعیت آشکار می شود که یک فرد خاص به روشی خاص به دنبال طرفداری از اعضای گروه خود در مقابل اعضای گروه دیگر است. می تواند بر فرآیندهای ادراک اجتماعی، در شکل گیری ارزیابی ها، نظرات، رفتار و غیره تأثیر بگذارد.

عادی سازی گروه- یک پدیده اجتماعی و روانشناختی که در جریان یک بحث گروهی به شکل هموارسازی، همگرایی مواضع اولیه ناهمگن یا کاملاً متضاد شرکت کنندگان به وجود می آید. نتیجه نهایی کار این گروه یک تک است که با نظر همه متوسط ​​​​به اشتراک گذاشته می شود. قابل توجه است که این تصمیم نهایی، حتی در ساده ترین نسخه آن، دیگر مجموع ساده ای از امتیازات متقابل نیست، بلکه نوع جدیدی از تعامل را ارائه می دهد.

نقطه مقابل این روند پدیده است قطبی شدن گروهیکه ماهیت آن این است که در جریان یک بحث گروهی، نظرات و مواضع ناهمگون شرکت کنندگان نه تنها هموار نمی شود، بلکه با پایان بحث به دو موضع متضاد قطبی تبدیل می شود و هر گونه مصالحه ای را به همراه ندارد. قطبی شدن گروهی نیز می تواند خارج از موقعیت بحث ایجاد شود. ممکن است نتیجه تبادل نظر میانجی‌گری سیستماتیک بین شرکت‌کنندگان در فعالیت‌های مشترک باشد. سپس گروه بندی هایی با موقعیت های قطبی در داخل گروه بوجود می آیند.

یکی دیگر از پدیده های زندگی گروهی - ویژگی ها تفویض مسئولیت. روانشناسان یک واقعیت شگفت انگیز را فاش کرده اند - در یک خیابان شلوغ از یک شهر بزرگ، یک فرد می تواند به میزان کمتری نسبت به یک جنگل متروک روی کمک افراد دیگر حساب کند. کفایت انتساب مسئولیت برای نتایج فعالیت های مشترک یک شاخص قابل اعتماد از یکپارچگی گروه است. به همین ترتیب، او برای خود یا دیگران مجازات برای شکست یا تشویق برای خوش شانسی را طلب می کند.

توجه بسیاری از روانشناسان توسط پدیده خاصی از زندگی ذهنی یک فرد به خود جلب می شود که در نتیجه تأثیر گروهی به اصطلاح به وجود می آید. مطابقت. انطباق به عنوان آمادگی یک فرد برای تسلیم شدن در برابر فشار واقعی یا خیالی گروه، تغییر غیر انتقادی در رفتار و نگرش مطابق با موقعیت اکثریت درک می شود، حتی اگر در داخل این موقعیت در ابتدا توسط او مشترک نباشد. .

در شکل متضاد، افراط دیگری در روابط با گروه وجود دارد - به اصطلاح منفی گرایی (عدم انطباق گرایی) که به عنوان تمایل یک فرد برای اجتناب از نفوذ گروه درک می شود، تا همیشه برخلاف موقعیت اکثریت غالب عمل کند. به هر قیمتی و در همه موارد برای اظهار نظر مخالف، خودنمایی کردن به عنوان نظر بی طرفانه.

ارتباط مستقیم با همنوایی، تأثیر بر شخصیت به اصطلاح افکار عمومی است. زیر افکار عمومیدرک نگرش یک گروه اجتماعی یا جامعه به عنوان یک کل، که در قالب قضاوت ها، ایده ها، عقاید خاص، نسبت به پدیده های زندگی اجتماعی که بر منافع مشترک تأثیر می گذارد، بیان می شود. در فرآیند آگاهی یک گروه (جامعه) از مشکلات خود شکل می گیرد و کارکردهای مسدود کردن یا مجوز دادن به اعمال و رفتار خاصی را انجام می دهد. افکار عمومی در فرآیند مقایسه، برخورد دیدگاه ها و مواضع مختلف شکل می گیرد و گاه نتیجه تلفیق بسیاری از استانداردها و معیارهای چندسویه برای ارزیابی اجتماعی است.

سازگاری گروهی، آمادگی همه اعضای گروه برای اجرای ارتباطات بدون درگیری، هماهنگ کردن اقدامات خود با اقدامات سایر شرکت کنندگان در فعالیت های مشترک است. سازگاری گروهی به عنوان یک شاخص جدایی ناپذیر، چندین سطح فردی از سازگاری یک سلسله مراتب پایین تر را تعمیم می دهد (سازگاری روانی-فیزیولوژیکی، سازگاری انتظارات عملکردی و نقش، وحدت موضوع-هدف و ارزش مداری، مرجع متقابل همه اعضا).

N.I. شواندرین، ا.س. کوزمین خاطرنشان کرد که امروزه افزایش بهره وری نیروی کار در یک شرکت نه از طریق تشدید کنترل انضباط کار، بلکه با ایجاد جو روانی مطلوب در تیم کاری، روابط اعتماد متقابل، کمک متقابل و مسئولیت متقابل امکان پذیر است. جو روانی- اجتماعی مساعد چیزی جز تحقق مهمترین نیاز انسان به امنیت نیست.

بر اساس تجزیه و تحلیل ادبیات علمی، ما تغییر شکل SPC را در واحد تولید اولیه شناسایی کردیم.

تغییر شکل جو روانی-اجتماعی در تیم:

رسمی کردن روابط رسمی و انتقال وظایف قانونی به کارکنان "نزدیک" به مدیریت.

ناسازگاری روابط نظارتی با آرمان های اخلاقی، اخلاقی و فرهنگ جامعه؛

محدودیت انواع اصلی زندگی در طول یک روز کاری نامنظم؛

اولویت کیفیت های جسمانی بر ارزش های معنوی؛

کاهش ارزش احساسات انسانی و نگرش های طرفدار اجتماعی به دلیل رقابت مداوم.

اوباش و از خود بیگانگی متقابل، تمایل به پاسخ به تجربه آسیب زا خود را با اعمال تهاجمی علیه همکاران.