استراتژی های رقابتی پورتر استراتژی های اساسی، مدل M

استراتژی بازاریابی پورتر اقتصادی

ماهیت اصلی استراتژی‌های مایکل پورتر این است که برای موفقیت یک شرکت، باید به نحوی از رقبای خود متمایز شود تا از نظر مصرف‌کنندگان همه چیز برای همه دیده نشود، که، همانطور که می‌دانیم، برای هیچ‌کس معنی ندارد. برای مقابله با این وظیفه، شرکت باید استراتژی مناسبی را انتخاب کند که متعاقباً به آن پایبند خواهد بود. پروفسور پورتر سه نوع استراتژی را شناسایی می کند: رهبری هزینه، تمایز و تمرکز. در عین حال، استراتژی تمرکز بیشتر به دو تقسیم می شود: تمرکز بر تمایز و تمرکز بر هزینه ها.

استراتژی ‹‹رهبری هزینه››.

اولین استراتژی که در دهه 1970 توسط مفهوم منحنی تجربه رایج شد، دستیابی به رهبری مطلق هزینه صنعت از طریق مجموعه ای از سیاست های اقتصادی به طور خاص با هدف این هدف است. این استراتژی بسیار ساده است. هدف اصلی آن ثبات است، نه آزمایش های مخاطره آمیز یا جستجوی فرصت های جدید برای نوآوری و رشد خلاق.

برای دستیابی به رهبری هزینه، لازم است فعالانه ظرفیت تولید در مقیاس مقرون‌به‌صرفه ایجاد شود، کاهش هزینه‌ها بر اساس انباشت تجربه به‌شدت دنبال شود، تولید و هزینه‌های سربار به شدت کنترل شود، از معاملات کوچک با مشتریان خودداری شود، هزینه‌ها در زمینه‌هایی مانند به حداقل برسد. تحقیق و توسعه، خدمات، سیستم فروش، تبلیغات و غیره همه اینها مستلزم توجه زیاد به کنترل هزینه از سوی مدیریت است. هزینه های کمتر در مقایسه با رقبا به کلید اصلی کل استراتژی تبدیل می شود، اگرچه کیفیت محصول و خدمات و همچنین سایر زمینه ها را نمی توان نادیده گرفت. داشتن مزیت هزینه های کمتر، سود شرکت را بالاتر از میانگین صنعت، حتی در مواجهه با رقابت قوی، به ارمغان می آورد.

یک موقعیت کم هزینه از یک شرکت در برابر رقبا محافظت می کند زیرا به این معنی است که وقتی رقبای آن توانایی را از دست داده اند می تواند سود کسب کند. موقعیت کم هزینه از شرکت در برابر خریداران قدرتمند محافظت می کند، زیرا خریداران تنها می توانند از قدرت خود برای کاهش قیمت ها به سطح رقبای کم کارآمد استفاده کنند. هزینه های پایین از تامین کنندگان قدرتمند محافظت می کند و با افزایش هزینه های ورودی، انعطاف پذیری بیشتری به شرکت می دهد. عواملی که موقعیت کم‌هزینه را فراهم می‌کنند، موانع زیادی برای ورود مرتبط با صرفه‌جویی در مقیاس یا مزایای هزینه ایجاد می‌کنند. در نهایت، یک موقعیت کم هزینه معمولاً یک شرکت را نسبت به جایگزین‌ها در موقعیت مطلوب‌تری نسبت به رقبای خود قرار می‌دهد. بنابراین، موقعیت کم‌هزینه، شرکت را در برابر هر پنج نیروی رقابتی محافظت می‌کند، زیرا نیروهای بازار به گونه‌ای عمل می‌کنند که تنها تا زمانی که سود رقبای کارآمدتر را حذف نکنند، سود را کاهش می‌دهند، و به این دلیل که رقبای کمتر کارآمد اولین هستند. رنج بردن از فشار رقابتی

دستیابی به یک موقعیت کلی کم هزینه اغلب مستلزم داشتن سهم نسبتاً بالای بازار یا مزایای دیگری مانند دسترسی به مواد خام است. همچنین ممکن است نیاز به تغییر خود محصول برای آسان‌تر ساختن آن، معرفی طیف وسیع‌تری از محصولات مرتبط برای گسترش هزینه‌ها، و ارائه خدمات به تمام گروه‌های مشتریان عمده برای گسترش فروش داشته باشد. اجرای یک استراتژی کم هزینه، به نوبه خود، ممکن است نیاز به سرمایه گذاری اولیه بزرگ در تجهیزات جدید، قیمت گذاری تهاجمی، و زیان راه اندازی برای به دست آوردن سهم بازار مورد نیاز داشته باشد. سهم بازار بالا به نوبه خود می تواند به صرفه جویی در مقیاس در عرضه و در نتیجه کاهش بیشتر هزینه ها کمک کند. هنگامی که موقعیت کم هزینه به دست می آید، سود خالص بالا و توانایی سرمایه گذاری مجدد در تجهیزات جدید و مدرن برای حفظ رهبری هزینه را فراهم می کند. سرمایه گذاری مجدد در مقیاس بزرگ ممکن است برای حفظ یک موقعیت کم هزینه پایدار لازم باشد.

شرکتی که از چنین استراتژی ای استفاده می کند، با تاکید بر قیمت پایین محصولات خود در مقایسه با رقبا، سعی در گسترش نفوذ خود در بازار دارد. سازمانی که این استراتژی را انتخاب کرده است فعالانه به دنبال فرصت هایی برای ساده سازی عملیات خود است، سعی می کند تا حد امکان قیمت محصولات خود را کاهش دهد و با دقت اطمینان حاصل کند که فناوری ها و روش های تولید آن کارآمدتر از رقبا هستند.

استراتژی ‹‹تمایز››.

تمایز قبلاً مبتنی بر مفهوم یک پیشنهاد فروش منحصر به فرد بود. موضوع دیگه این نیست. در اصل، با بازاریابی مناسب، محصول یک شرکت ممکن است نمونه ای از صنعت باشد، اما در ذهن مصرف کنندگان خاص خواهد بود. تمایز دقیقاً در اشغال یک مکان منحصر به فرد در ذهن مصرف کنندگان با استفاده از برخی ویژگی های منحصر به فرد محصول است.

با این حال، تمایز می تواند نه تنها به خود محصول یا بازاریابی، بلکه به سیستم توزیع و غیره نیز اشاره داشته باشد. این استراتژی به شما امکان می دهد محصولاتی ایجاد کنید که برای مصرف کنندگان نهایی بسیار بیشتر از محصولات رقبا هزینه داشته باشد (ما در مورد کالاهای لوکس صحبت می کنیم).

شرکت هایی که استراتژی تمایز را دنبال می کنند ممکن است طعمه مشکلاتی مانند تفاوت هزینه های زیاد با رهبر صنعت شوند. این ممکن است منجر به وضعیتی شود که شرکت علیرغم همه موقعیت‌هایش بی‌ربط شود. همچنین احتمال کپی برداری از محصول شرکت توسط رقبا بسیار زیاد است. به این ترتیب تمام مزیت های متمایز کننده شرکت (اگر مربوط به محصول باشد) می تواند از بین برود. در نهایت، شایان ذکر است که شرکتی که استراتژی تمایز را دنبال می کند باید هزینه ها را به دقت زیر نظر داشته باشد.

استراتژی تمایز، زمانی که با موفقیت اجرا شود، ابزاری مؤثر برای دستیابی به سود بالاتر از میانگین صنعت است، زیرا موقعیتی قوی برای مقابله با پنج نیروی رقابتی ایجاد می‌کند، البته به روشی متفاوت از استراتژی رهبری هزینه. تمایز در برابر رقابت رقابتی محافظت می کند زیرا باعث ایجاد وفاداری به برند مصرف کننده و کاهش حساسیت قیمت محصول می شود. منجر به افزایش سود خالص می شود که از شدت مشکل هزینه می کاهد. وفاداری مصرف کننده و نیاز به رقبا برای غلبه بر عامل منحصر به فرد بودن، مانعی برای ورود به صنعت ایجاد می کند.

تمایز سطوح بالاتری از سود را برای مقابله با قدرت تامین‌کنندگان فراهم می‌کند و همچنین به تعدیل قدرت خریداران کمک می‌کند، زیرا خریداران از جایگزین‌های قابل مقایسه محروم هستند و بنابراین حساسیت کمتری به قیمت دارند. در نهایت، شرکتی که متمایز شده و وفاداری مشتری را به دست آورده است، نسبت به رقبای خود جایگاه مطلوب تری نسبت به جایگزین ها دارد. پیاده سازی تمایز گاهی اوقات می تواند مانع دستیابی به سهم بالای بازار شود، زیرا اغلب مفهوم تمایز محصول بر انحصار آن دلالت دارد که بلافاصله سهم بازار بالا را از بین می برد. با این حال، به عنوان یک قاعده، تمایز نشان دهنده جایگزینی برای موقعیت کم هزینه است، زیرا اقدامات لازم برای دستیابی به آن مستلزم هزینه های قابل توجهی است. چنین اقداماتی ممکن است شامل تحقیق و توسعه گسترده، دستیابی به مواد با کیفیت بالا، یا کار فشرده با مشتریان باشد. حتی اگر همه مصرف کنندگان در یک صنعت برتری یک شرکت را تشخیص دهند، همه آنها مایل یا قادر به خرید محصول با قیمت بالاتر نخواهند بود. در انواع دیگر کسب و کار، تمایز ممکن است با هزینه های نسبتاً پایین سازگار باشد و مانع از تعیین قیمت های قابل مقایسه با قیمت های رقبا نشود.

سومین استراتژی اساسی تمرکز بر یک گروه مشتری خاص، نوع محصول یا بخش جغرافیایی بازار است. مانند تمایز، تمرکز نیز می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. با این حال، اگر اهداف یک استراتژی کم هزینه یا تمایز برای صنعت به طور کلی اعمال شود، استراتژی متمرکز به معنای تمرکز بر یک هدف محدودتر است که در فعالیت‌های تمام حوزه‌های عملکردی کسب‌وکار منعکس می‌شود. این استراتژی بر این فرض استوار است که یک شرکت می تواند از آن برای تعقیب یک هدف استراتژیک باریک با کارایی یا بهره وری بیشتر از رقبای فعال در یک منطقه گسترده تر استفاده کند. در نتیجه اجرای آن، شرکت یا با رفع بهتر نیازهای بازار هدف به تمایز دست می یابد و یا کاهش هزینه ها در خدمت رسانی به این بازار و یا هر دو. اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی تمایز مستلزم حفظ تعدادی از فعالیت های پرهزینه است:

• - مطالعه عمیق خواص محصول؛
• - طراحی و تبلیغات گران قیمت؛
• - شرکت‌هایی که ترجیح می‌دهند استراتژی تمایز را دنبال کنند، باید قابلیت‌های بازاریابی بیشتری داشته باشند و کارکنان خلاقی داشته باشند که از زمان و پول برای یافتن چیزهای جدید صرفه‌جویی نکنند.

یک استراتژی تمرکز عبارت است از انتخاب یک بخش خاص در یک صنعت و هدف قرار دادن آن منحصراً به طوری که آن گروه خاص از خریداران شرکت را از رقبای خود متمایز کند. یک شرکت ممکن است به دنبال کسب مزیت از طریق قیمت پایین یا از طریق تمایز باشد، اما در یک بازار محدود و تعریف شده. استراتژی تمرکز همیشه شامل محدودیت هایی در توانایی به دست آوردن سهم قابل توجهی از بازار است. این امر ناگزیر شامل انتخاب بین سودآوری و حجم فروش است. همانند استراتژی تمایز، ظهور یک جایگزین برای موقعیت رهبری هزینه ممکن است، اما قطعی نیست. بر این اساس، وظیفه این شرکت این است که به طور خاص برای این بخش از خریداران جذاب به نظر برسد. M. Porter استراتژی تمرکز را به دو بخش تقسیم می کند. اولین مورد تمرکز بر هزینه است. علاوه بر این، با تمرکز بر هزینه ها در کار با یک بخش صنعتی که توسط شرکت انتخاب شده است، همراه است. با توجه به هزینه های کمتر، این شرکت قادر خواهد بود از نظر گروه هدف خود به مزیت رقابتی بالایی دست یابد. شاخه دوم استراتژی تمرکز بر تمایز است. وظیفه شرکت در این مورد این است که محصول خود را تا حد امکان جذاب به یک مخاطب هدف خاص ارائه دهد. در این مورد، انتخاب یک مخاطب هدف محدود (نه از نظر کمی) مهم است که تفاوت قابل توجهی با بقیه مخاطبان خواهد داشت.

مشکلات این استراتژی این است که هنگام کار با یک مخاطب هدف کوچک، یک شرکت هزینه های بالاتری نسبت به شرکتی دارد که برای کل صنعت کار می کند. در نهایت، مایکل پورتر تهدید مهم دیگری را شناسایی می‌کند - رقبا ممکن است بخش محدودی از بازار را در بخشی که شرکت در آن فعالیت می‌کند بیابند، در نتیجه زندگی آن را به طور جدی پیچیده می‌کند.

به گفته ام پورتر، هر یک از این استراتژی ها به شرکت مزیت رقابتی می دهد. بدترین چیز این است که شرکت در نیمه راه انتخاب استراتژی به تأخیر بیفتد. در این صورت، به تدریج سهم بازار را از دست می دهد، هزینه های آن افزایش می یابد، که اجازه نمی دهد با خریداران بزرگ کار کند. همچنین، این شرکت به دلیل تمایز قادر به چنگ زدن به طاقچه های باریک و رقابت با سایر محصولاتی که از آن پیشی گرفته اند، نخواهد بود.

هنگام انتخاب یکی از استراتژی های اصلی پورتر، بسیار مهم است که بدانید شرکت در نهایت می خواهد به چه چیزی برسد. از این گذشته، استراتژی های تمرکز و تمایز حتی می تواند به کاهش جدی درآمد (اما نه سود) کمک کند. همه اینها به این واقعیت منجر می شود که هنگام انتخاب استراتژی برای یک شرکت موجود، ممکن است سازماندهی مجدد کامل لازم باشد که به ناچار مستلزم اخراج کارکنان خواهد بود.

راهبردهای اساسی ام. پورتر، کلاسیک های مدیریت هستند و به عنوان پایه بسیاری از استراتژی های فعلی عمل می کنند.

درباره پورتر استراتژی رقابتی از نظر مایکل پورتر: سه مفهوم اساسی

روش پورتر برای انتخاب استراتژی توسعه شرکت

انشا در مورد رشته "مبانی کسب و کار" توسط یک دانشجوی سال 5 به پایان رسید. 9212 Kirsanov E.A.

دانشگاه صنعتی دولتی مسکو

دانشکده اقتصاد، مدیریت و فناوری اطلاعات

مسکو، 2002

معرفی

مایکل پورتر استاد مدیریت بازرگانی در مدرسه بازرگانی هاروارد است. متخصص پیشرو در زمینه استراتژی رقابتی و رقابت در بازارهای بین المللی. او در سال 1973 به مدرسه بازرگانی هاروارد پیوست و جوانترین استاد در تاریخ این کالج بود. ایده های او اساس یکی از دوره های محبوب کالج را تشکیل داد. پروفسور پورتر همراه با سایر اساتید برجسته مدرسه بازرگانی هاروارد، یک دوره استراتژی تدریس می کند. او نویسنده دوره‌ای برای مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ است که اخیراً منصوب شده‌اند و مسئولیت‌های پست جدیدی را بر عهده گرفته‌اند. اغلب سازمان‌های دولتی و شرکت‌های خصوصی از سراسر جهان از M. Porter دعوت می‌کنند تا در مورد مسائل استراتژی رقابتی صحبت کند.

ام پورتر نویسنده 15 کتاب و بیش از 50 مقاله است. کتاب «استراتژی رقابتی: تکنیک‌هایی برای تحلیل صنایع و رقبا» که در سال 1980 منتشر شد، به‌عنوان یکی از آثار برجسته در این زمینه شناخته می‌شود. دو کتاب بعدی او، مزیت رقابتی: ایجاد و پایداری عملکرد برتر و مزیت رقابتی ملل، که به ترتیب در سال‌های 1985 و 1990 منتشر شدند، نظریه جدید او را در مورد رقابت بین ملت‌ها، دولت‌ها و مناطق ارائه می‌دهند. در آخرین تحقیقات خود، او به همان جایی که شروع کرده باز می گردد - به استراتژی شرکت.

درباره پورتر

مایکل پورتر: گورو (معلم) دهه 1980.

در اواسط دهه 70. مایکل پورتر، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد در قرن بیستم، که بعدها جوان‌ترین استاد منصب مدرسه شد، برخی از پیشرفته‌ترین رویکردهای استراتژی رقابتی را در آن زمان مطالعه کرد و ناراضی بود. او می‌دانست که استراتژی رقابتی اولویت اصلی مدیران است زیرا به سؤالات اساسی می‌پردازد که همه رهبران کسب‌وکار باید به آنها پاسخ دهند، مانند:

چه چیزی باعث رقابت در صنعت من یا صنایعی می شود که انتظار دارم وارد آن شوند؟

اقدامات احتمالی رقبای من چیست و چگونه می توان به این اقدامات بهترین پاسخ داد؟

صنعت من چگونه توسعه خواهد یافت؟

شرکت من برای رقابت بلندمدت چه موقعیتی می تواند داشته باشد؟

علیرغم اهمیت این سؤالات، پورتر دریافت که کارشناسان برجسته استراتژی جهان روشهای تحلیل رقابتی کمی ارائه کرده اند یا اصلاً روشهای تحلیل رقابتی را ارائه نکرده اند که مدیران بتوانند برای پاسخ به چنین سؤالاتی از آنها استفاده کنند. به جای تکنیک های واقعاً تحلیلی، مرشدها آنچه را که پورتر مدل های ضعیف و ابتدایی فاقد وسعت و جامعیت می دانست، توصیه کردند. پورتر در آن زمان تردید خاصی در مورد ارزش محبوب ترین ماتریس رشد/سهم بازار داشت.

شکل 1. ماتریس رشد/سهم بازار که توسط گروه مشاوره بوستون توسعه یافته است

ماتریس رشد/سهم بازار توسط گروه مشاور بوستون در دهه 1960 توسعه و ترویج شد. این ماتریس به سادگی ظریف، کمی، قابل محاسبه، پر جنب و جوش بود و مهمتر از همه، حدس و گمان را غیر ضروری می کرد. و البته باعث شد که گروه بوستون پول زیادی ببرد.

برای تعیین استراتژی خود با استفاده از ماتریس رشد/سهم بازار، مدیر تنها باید موقعیت اشغال شده توسط بخش های شرکت خود را بر اساس دو پارامتر - نرخ رشد صنعت و سهم نسبی بازار ارزیابی می کرد. هنگامی که واحدها در سلول های ماتریس قرار می گیرند، می توان به راحتی تصمیم گیری کرد و منابع محدودی را می توان بر این اساس تخصیص داد.

بخش هایی که در مربع سمت چپ بالای ماتریس قرار می گیرند با عبارت "ستاره" مشخص می شوند. آنها صاحب سهم بزرگی از بازارهای با رشد سریع هستند. این بخش‌ها برای توسعه بیشتر نیاز به بودجه دارند، اما از آنجایی که از نظر رقابتی قوی هستند، می‌توان انتظار داشت که سود بالایی داشته باشند و پول نقد قابل توجهی تولید کنند. انتظار می رود ستاره ها نیازهای مالی خود را تامین کنند. اما اگر نیاز به بودجه دارند باید تامین شود زیرا ... بازده سرمایه گذاری بالا خواهد بود. با وجود همه چیزهای دیگر، به هیچ وجه نباید از چنین واحدهایی پول جمع کنید، زیرا مطمئناً به آنها آسیب می رساند.

گاوهای نقدی در ربع پایین سمت چپ آنهایی هستند که موقعیت بسیار رقابتی دارند و سهم زیادی از بازارهای با رشد آهسته دارند. انتظار می رود گاوهای نقدی مقدار قابل توجهی پول تولید کنند، اما خودشان نیازهای بسیار کمی دارند. می توان از آنها برای کمک به سایر بخش های شرکت یا برای تأمین مالی تحقیق و توسعه از آنها دوشید.

«علامت‌های سؤال» - تقسیم‌بندی‌های واقع در مربع سمت راست بالای ماتریس - واقعاً «فرزند مشکل» هستند. آنها به سرمایه هنگفتی نیاز دارند زیرا نیاز به تامین مالی رشد خود دارند، اما بعید است که این واحدها سرمایه زیادی تولید کنند زیرا ... آنها در تلاش برای به دست آوردن سهم بازار هستند و هنوز از پس انداز حاصل از تجربه تولید (به اصطلاح منحنی یادگیری) بهره مند نشده اند. علامت‌های سوال مشکلاتی ایجاد می‌کنند زیرا در آینده، با بلوغ بازار، ممکن است به ستاره تبدیل شوند یا سگ‌های گرسنه نقدی. به طور کلی، این مدل پیشنهاد می‌کند که علامت‌های سوال امیدوارکننده باید یک رونق نقدی کوتاه‌مدت داشته باشند و ببینند که آیا می‌توانند به ستاره تبدیل شوند یا خیر. با این حال، اگر چنین شرکت هایی به "سگ" تبدیل شوند، به یک چشم و یک چشم نیاز دارند.

"سگ ها" واحدهایی هستند که با ضرر و زیان کار می کنند و حتی گاهی به تله های مالی تبدیل می شوند. اینها شامل شرکت هایی می شود که سهام کوچکی از بازارهای با رشد کند را در اختیار دارند. شما می توانید انتظار داشته باشید که آنها سود کمی یا بدون سود داشته باشند. برای کمک به "سگ ها" کار کمی می توان انجام داد. فرصتی وجود دارد، هرچند نه خیلی بزرگ، برای هدف قرار دادن مجدد یک سگ در یک بازار کوچک و به نوعی تبدیل آن به یک ستاره یا گاو پول نقد در یک بازار تغییر یافته. به طور کلی، بعید است که چنین تلاش هایی برای تحولات معجزه آسا موفقیت آمیز باشد. باید از آنها اجتناب کرد. طبق مدل مشاوران بوستون، بهترین کار این است که به «سگ ها» پول غذا ندهید و بگذارید بمیرند. حتی بهتر است کسب و کارهای زیان آور را بفروشید یا تصفیه کنید.

این تحلیل بود و اینها توصیه های آن زمان بود. همه چیز ساده، منظم، آسان و منطقی است. هنگامی که تعیین کردید که آیا یک ستاره، یک گاو نقدی، یک علامت سوال یا یک سگ روی دست دارید، دقیقاً می دانید چه کاری باید انجام دهید. شما می‌دانید که به کدام بنگاه‌ها پول بدهید، کدام‌ها را می‌توانید دوشید، و کدام‌ها را می‌توانید به رحمت سرنوشت بسپارید. با این حال، پورتر می گوید، یک مشکل وجود دارد. اگرچه همه چیز عالی به نظر می رسد، اما در واقعیت ماتریس رشد/سهم بازار کاملاً بی فایده است. چرا؟

پایان "سگ" و "گاو"

پورتر دریافت که ماتریس رشد/سهم بازار از بسیاری جهات ناقص است. ابتدا برای استفاده از این مدل، بازار باید به درستی تعریف شود و این اغلب به حجم عظیمی از کار تحلیلی نیاز دارد. اما مدل هیچ ابزاری برای چنین تحلیلی ارائه نمی دهد. به طور کلی، شما به حال خود رها شده اید. دوم، این مدل فرض می‌کند که سهم بازار شاخص خوبی از جریان‌های نقدی احتمالی است و رشد نیز شاخص خوبی برای نیازهای نقدی است. با این حال، پورتر می‌گوید، هیچ یک به اندازه مدل نشان‌دهنده شاخص قابل اعتمادی نیستند. سود و جریان های نقدی به عوامل بسیاری غیر از سهم بازار و رشد بستگی دارد. در نهایت (و مهمتر از همه)، پورتر استدلال می کند که ماتریس رشد/سهم بازار به خودی خود برای تعیین استراتژی یک شرکت خاص مفید نیست. توصیه های ساده انگارانه - گرسنه نگه داشتن یک "سگ" یا بالا بردن "ستاره" از یک "علامت سوال" - برای نشان دادن به مدیران کافی نیست. مدیران باید تمام این "ستاره ها"، "علامت های سوال"، همه "گاوها" و "سگ ها" و همچنین سایر اسباب بازی های کودکانه را کنار بگذارند و به نوعی تحلیل بزرگسالان از رقابت بروند. البته، رهبران کسب‌وکار به ابزارها و روش‌های تجزیه‌وتحلیل خاصی نیاز دارند و به یک مرشد برای راهنمایی و راهنمایی آنها نیاز دارند. پورتر هیچ شکی نداشت که کدام ابزار و روش بیشتر مفید خواهد بود و اگر ردای گورو بر شانه های جوانش بیفتد، پس همینطور باشد!

استراتژی رقابتی مایکل پورتر: سه مفهوم اساسی

اولین تلاش پورتر برای ارائه ابزارهای تحلیلی لازم در قالب کتاب استراتژی رقابتی صورت گرفت. این کتاب که در سال 1980 منتشر شد، پورتر را وارد مدار استاد گورو کرد و درآمد شش رقمی مشاوره برای او را برای یک دهه تضمین کرد. دومین و سومین کتاب پورتر، مزیت رقابتی (1985) و مزیت رقابتی ملل (1990)، جایگاه والای او را تثبیت کرد. پورتر برای برنامه ریزان استراتژیک چیزی شبیه به خدایی شده است. در طول دهه 1980 و اوایل دهه 1990، زمانی که این کارشناسان در مورد مسائل استراتژی، رقابت و رهبری بازار بحث می کردند، همیشه نام خدای خود را با احترام ذکر می کردند. مدیران عالی رتبه با احترام به تک تک کلمات پورتر گوش می‌دادند و گوروهای شکست خورده با حسادت به او نگاه می‌کردند.

پورتر استدلال کرد که برای اینکه مدیران بتوانند تحلیل های لازم را برای به دست آوردن پاسخ های واقعی به سؤالات استراتژی حیاتی که در بالا ذکر کردیم انجام دهند، آنها باید سه مفهوم اساسی (کلیدی) را درک کنند.

اولین مفهوم کلیدی مربوط به جذابیت نسبی صنایع مختلف از نظر سودآوری بلندمدت است. پورتر گفت جذابیت صنایع بر اساس پنج نیروی اصلی رقابتی متفاوت است و درک این نیروها برای توسعه استراتژی و دستیابی به برتری نسبت به رقبا اساسی است.

پورتر استدلال کرد که در حالی که بهترین استراتژی برای هر شرکتی به شرایط خاص آن بستگی دارد، در عمومی‌ترین سطح تنها سه موقعیت معقول و قابل دفاع برای یک شرکت وجود دارد که به آن اجازه می‌دهد با موفقیت با پنج نیروی رقابتی کنار بیاید و سهامداران خود را فراهم کند. با بازده سرمایه گذاری بالاتر در مقایسه با شرکت های رقیب و عملکرد بهتر از رقبا در دراز مدت.

در نهایت، پورتر معتقد بود که هرگونه تجزیه و تحلیل از منابع مزیت رقابتی باید نه در سطح شرکت به عنوان یک کل، بلکه در سطح اقدامات مجزای شرکت های فردی که در طراحی، تولید، بازاریابی، عرضه و پشتیبانی فعالیت می کنند، انجام شود. از محصول آنها به طور خلاصه، هر کسب‌وکاری را می‌توان به‌عنوان زنجیره‌ای از فعالیت‌ها در نظر گرفت که برای مشتریان ارزش ایجاد می‌کند و تنها از طریق تحلیل دقیق زنجیره ارزش آن، شرکت‌ها می‌توانند منابع مزیت رقابتی پایدار را بیابند. بیایید هر یک از مفاهیم کلیدی پورتر را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

مفهوم کلیدی 1: نیروهای رقابتی کلیدی

اولین مفهوم کلیدی پورتر پنج نیروی رقابتی اصلی را مشخص می کند که به اعتقاد او شدت رقابت را در هر صنعتی تعیین می کند. "هدف یک استراتژی رقابتی برای یک شرکت فعال در هر صنعت، یافتن موقعیتی در آن صنعت است که در آن شرکت بتواند به بهترین وجه از خود در برابر عملکرد نیروهای رقابتی دفاع کند یا بر آنها به نفع خود تأثیر بگذارد." اینها پنج نیروی رقابتی هستند.

تهدید ورود رقبای جدید به صنعت.

توانایی مشتریان شما برای مذاکره با قیمت های پایین تر.

توانایی تامین کنندگان شما برای مذاکره با قیمت های بالاتر برای محصولاتشان.

تهدید جایگزین هایی برای محصولات و خدمات شما که در بازار ظاهر می شوند.

درجه شدید مبارزه بین رقبای موجود در صنعت.

هر یک از بخش های زیر به بررسی یکی از این نیروها می پردازد.

اولین نیروی رقابتی: تهدید رقبای جدید

اولین نیرویی که پورتر شناسایی کرد مربوط به سهولت یا مشکلی است که رقیب جدیدی که وارد یک صنعت می شود ممکن است با آن مواجه شود. بدیهی است که هرچه ورود به یک صنعت دشوارتر باشد، رقابت کمتر و احتمال کسب سود در بلندمدت بیشتر می شود. پورتر هفت مانع را شناسایی می کند که ورود رقبای جدید به بازار را دشوار می کند.

اقتصاد مقیاس. در برخی از صنایع، شرکت های بزرگ دارای مزیت هستند زیرا با افزایش حجم تولید مطلق، هزینه هر واحد تولید یا بهره برداری کاهش می یابد. در نتیجه، یک رقیب جدید باید پول زیادی را برای راه اندازی در مقیاس بزرگ خرج کند، یا با شروع در مقیاس کوچک، باید ضررهای قابل توجهی را به دلیل هزینه های بالا بپذیرد. پورتر خاطرنشان می کند که «به نظر می رسد صرفه جویی در مقیاس در تولید، تحقیق و توسعه، بازاریابی و خدمات، موانع اصلی ورود به صنعت رایانه های بزرگ باشد».

تمایز محصول. شرکت هایی که در حال حاضر جای پای خود را در بازار ایجاد کرده اند، دارای مارک های معروف هستند و از وفاداری مصرف کننده که در طول زمان شکل گرفته است، لذت می برند. یک رقیب جدید باید پول زیادی خرج کند تا اطمینان حاصل کند که برندش از برندهای شناخته شده قبلی (مثلاً کوکاکولا) پیشی گرفته و بتواند مشتریان همیشگی خود را به دست آورد.

نیاز به سرمایه گذاری هر چه منابع مالی مورد نیاز برای شروع یک فعالیت بیشتر باشد، مانعی که باید برای این کار برداشته شود، بیشتر خواهد بود. این امر به ویژه در صورتی صادق است که سرمایه گذاری مستقیم اولیه، مانند تحقیق و توسعه یا تبلیغات، ریسکی باشد یا قابل بازیابی نباشد. به عنوان مثال، هزینه ها و خطرات مربوط به راه اندازی یک شرکت دارویی جدید بسیار بیشتر از هزینه ها و خطرات مربوط به راه اندازی یک شرکت مشاوره کوچک خواهد بود.

هزینه های سوئیچینگ هنگامی که مصرف کنندگان هنگام تغییر از یک تامین کننده به تامین کننده دیگر متحمل ضررهای قابل توجهی می شوند، مانعی برای ورود ایجاد می شود. به عنوان مثال، قطره‌های محلول‌های داخل وریدی تولید شده توسط شرکت‌های مختلف متفاوت است و پرستاران واقعاً دوست ندارند از یکی به دیگری جابجا شوند، زیرا این مشکلات فنی ایجاد می‌کند.

دسترسی به کانال های توزیع هر کسی که یک کانال تلویزیونی کابلی جدید سازماندهی کند، مجبور است برای بینندگان بجنگد. به عنوان مثال، به دنبال تبلیغات گسترده و پرهزینه ای باشید که بینندگان را تشویق می کند تا از شرکت های خدماتی خود برای دسترسی به کانال تاریخچه، کانال عاشقانه یا سایر نوآوری های مشابه بخواهند. تولیدکنندگان محصولات غذایی جدید با مشکل مشابهی روبرو هستند و برای فضایی در قفسه های سوپرمارکت ها می جنگند.

هزینه هایی که صرف نظر از مقیاس فعالیت ایجاد می شود. شرکت‌های تأسیس‌شده ممکن است به دلایل زیادی از جمله مالکیت فناوری، تجربه در تولید محصول معین، در دسترس بودن مواد خام، موقعیت مطلوب، یارانه‌های دولتی، مهارت‌های کارگران و غیره هزینه‌های کمتری داشته باشند.

سیاست دولت. دولت می تواند با اعمال مجوز برای برخی فعالیت ها، محدودیت در دسترسی به مواد خام (مثلاً زغال سنگ)، به زمین های عمومی و بسیاری راه های دیگر، دسترسی به این صنعت را مانع یا رد کند. از جمله صنایع مشمول مقررات دولتی می توان به حمل و نقل جاده ای و ریلی و تحویل کالا اشاره کرد.

نیروی رقابتی دوم: فشار جانشینان

دومین نیروی رقابتی که پورتر شناسایی کرد به سهولت خریدار می‌تواند یک نوع محصول یا خدمات را جایگزین نوع دیگر کند. به عنوان مثال، برای تولید کنندگان عایق فایبرگلاس، مواد جایگزین شامل سلولز، الیاف آزبست و عایق فوم است. شربت ذرت با فروکتوز بالا یک جایگزین قند است. پورتر خاطرنشان می‌کند که جایگزین‌ها زمانی به تهدیدی جدی تبدیل می‌شوند که نه تنها محصولات و خدمات جایگزین را به مشتریان ارائه می‌دهند، بلکه نسبت قیمت/عملکرد را نیز به میزان قابل توجهی بهبود می‌بخشند. به عنوان مثال، معرفی سیستم‌های هشدار الکترونیکی تأثیر منفی بر تجارت امنیتی داشت زیرا این سیستم‌ها همان درجه حفاظت را با هزینه‌ی قابل‌توجهی کمتر ارائه می‌کردند.

نیروی رقابتی سوم: قدرت های مختلف خریداران برای کاهش قیمت ها

سوم، پورتر می‌گوید، مشتریان یکسان خلق نمی‌شوند. خریداران در موارد زیر بسیار قدرتمندتر می شوند.

هنگامی که آنها در حجم زیادی خرید می کنند، که به آنها اجازه می دهد تا قیمت واحد پایین تری را تقاضا کنند. به عنوان مثال، قدرت وال مارت در تقاضای قیمت های پایین تر از تامین کنندگان را در نظر بگیرید و آن را با قدرت یک فروشگاه کوچک مقایسه کنید.

زمانی که آنها علاقه زیادی به پس انداز پول دارند زیرا محصولی که خریداری می کنند بخش قابل توجهی از کل هزینه های آنها را تشکیل می دهد. به عنوان مثال، یک شرکت هواپیمایی نسبت به مثلاً خرده‌فروشی که تنها یک کامیون تحویل دارد، بسیار بیشتر نگران هزینه‌های سوخت است.

هنگامی که آنها محصولات یا اقلام استانداردی را می خرند که شامل هزینه حمل و نقل و خدمات می شود. اگر یک محصول به طور گسترده در بازار موجود باشد، احتمالاً تامین کنندگان جایگزین زیادی وجود دارد که به خریدار اجازه می دهد تا با آنها برای به دست آوردن شرایط معامله بهینه رقابت کند. به عنوان مثال، خریداری که به دنبال خرید یک خودروی سدان چهار در است، نسبت به کسی که به دنبال یک خودروی اسپورت فانتزی است، شانس بسیار بیشتری برای خرید دارد.

هنگامی که آنها با نیاز به متحمل شدن هزینه های کوچک سوئیچینگ مواجه می شوند. جایگزینی حوله های کاغذی ساخته شده توسط یک شرکت با همان حوله های تولید کننده دیگر معمولاً هزینه تعویض کمی دارد یا اصلاً هزینه ندارد. در مقابل، جابجایی از یک سیستم کامپیوتری مبتنی بر ویندوز به یک مکینتاش اپل در هنگام جایگزینی سخت افزار و نرم افزار و تبدیل فایل های داده می تواند بسیار گران باشد.

وقتی درآمد کمی دارند. هرچه درآمد خریداران کمتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که به دنبال تامین کنندگان ارزان تر باشند. خریداران ثروتمند کمتر به قیمت حساس هستند.

زمانی که خودشان محصول خریداری شده را تولید می کنند. شرکت‌های بزرگ خودروسازی، هنگام تعیین شرایط معاملات، اغلب از این واقعیت استفاده می‌کنند که خودشان می‌توانند محصول مشابهی را به عنوان اهرم فشار بر تامین‌کنندگان تولید کنند. «نمی‌خواهید با قیمتی که ما اصرار داریم ترمز به ما بدهید؟ خوب، ما خودمان شروع به تولید آنها خواهیم کرد."

زمانی که آنها به شدت نگران کیفیت محصولی هستند که می خرند. یک مثال هزینه های هنگفت مربوط به پاکسازی چاه های نفت است. طبیعتاً خریداران تجهیزات تولید روغن بسیار بیشتر از هزینه این دستگاه ها نگران کیفیت و قابلیت اطمینان دستگاه هایی هستند که از نیاز به پاکسازی جلوگیری می کنند.

وقتی اطلاعات کاملی داشته باشند. مصرف‌کننده‌ای که پس از بررسی دقیق قیمت‌های فروشنده و خودروهای دست دوم، بر سر قیمت یک خودروی جدید چانه‌زنی می‌کند، نسبت به کسی که کورکورانه به فروشنده‌ای که ادعا می‌کند بهترین معامله را ارائه می‌کند، اعتماد می‌کند، احتمال بیشتری دارد که معامله خوبی به دست آورد.

نیروی رقابتی چهارم: توانایی تامین کنندگان برای جبران افزایش قیمت

توانایی تامین کنندگان برای دستیابی به قیمت های بالاتر مشابه توانایی خریداران برای دستیابی به قیمت های پایین تر است. به گفته پورتر، تامین کنندگان سازماندهی شده در انجمن ها در موارد زیر قدرت قابل توجهی دارند.

زمانی که صنعتی که تامین کنندگان در آن فعالیت می کنند تحت سلطه چند شرکت باشد و سطح تمرکز تولید بالاتر از صنعت خریداران باشد. احتمال اینکه خریداران برای کاهش قیمت ها، بهبود کیفیت کالاهای عرضه شده به آنها یا دستیابی به شرایط تحویل مطلوب تر برای خود متحد شوند، اندک است.

وقتی تامین کنندگان مجبور نباشند با محصولات جایگزینی که صنعت آنها می فروشد مبارزه کنند. به عبارت دیگر خریدار حق انتخاب زیادی ندارد.

زمانی که بخش قابل توجهی از فروش یک تامین کننده خاص به خریدار خاصی بستگی ندارد.

زمانی که محصول تامین کننده به نوعی منحصر به فرد است یا زمانی که تلاش خریدار برای یافتن محصول جایگزین با هزینه و دشواری زیادی همراه است.

هنگامی که تامین کنندگان یک تهدید واقعی برای "ادغام پیشرو" هستند - گروهی از تامین کنندگان می توانند با استفاده از نهاده ها و/یا محصولاتی که می فروشند برای تولید محصولی که خریدار در حال تولید آن است، به رقیبی برای خریدار تبدیل شوند.

نیروی رقابتی پنجم: رقابت بین مدیران فعلی

در نهایت، پورتر می‌گوید، سطح رقابت در یک صنعت با مبارزه بین رقبای موجود تعیین می‌شود. پورتر استدلال می کند که رقابت در صنایعی که شرایط زیر حاکم است، شدیدتر است.

شرکت‌های زیادی در یک صنعت با هم رقابت می‌کنند، یا شرکت‌های رقیب تقریباً از نظر اندازه و (یا) مقدار منابعی که دارند برابر هستند. (رهبران) ) می توانند شرایط را دیکته کنند، نظم و انضباط را برقرار کنند." اگر شرکت‌های رقیب زیادی در صنعت وجود داشته باشد و (یا) قدرت آنها تقریباً برابر باشد، این احتمال افزایش می‌یابد که یکی از شرکت‌های رقیب قیمت‌ها را به شدت کاهش دهد تا مزیتی کسب کند.

این صنعت به کندی در حال توسعه است. اگر رشد در یک صنعت کند یا متوقف شود، تنها راهی که رقبا می توانند عملکرد خود را بهبود بخشند این است که فعالیت شرکت های رقیب را غیرممکن کنند.

شرکت ها هزینه های ثابت بالایی دارند. هزینه های ثابت هزینه های مرتبط با عملیات روزانه مانند حقوق مدیریت، حقوق و دستمزد مرخصی، بیمه و غیره است. به طور معمول، چنین هزینه هایی بسته به حجم تولید تغییر نمی کند. اگر هزینه های ثابت نسبت به هزینه کل محصول تولید شده بالا باشد، شرکت ها تحت فشار قابل توجهی برای تولید تا جایی که ظرفیت تولیدشان اجازه می دهد به منظور کاهش هزینه های واحد قرار می گیرند.

شرکت ها هزینه های زیادی را برای نگهداری محصولات متحمل می شوند. اگر هزینه نگهداری موجودی کالاهای تمام شده بالا باشد، شرکت ها وسوسه می شوند که قیمت ها را کاهش دهند تا کالاها سریعتر پیش بروند.

بنگاه ها مجبورند مهلت هایی را در نظر بگیرند که در آن باید محصول را بفروشند. به عنوان مثال، شرکت های هواپیمایی هرگز خسارت ناشی از بلیط های فروخته نشده را جبران نمی کنند. بنابراین، شرکت های هواپیمایی باید تمامی بلیط ها را حتی با تخفیف قابل توجه بفروشند.

خریداران یک محصول یا خدمات را کالایی می دانند که به وفور و در نسخه های مختلف موجود است و هزینه های جابجایی خریدار از یک نوع محصول به نوع دیگر یا از یک تولید کننده به تولید کننده دیگر ناچیز است. در چنین مواقعی، خریداران بر سر قیمت ها مذاکره می کنند و تقاضای خدمات اضافی یا ترجیحی می کنند و رقابت تشدید می شود.

ظرفیت تولید باید به شدت افزایش یابد. در برخی از صنایع مانند کلر، پلی وینیل کلراید و اوره، شرکت ها یا قادر به افزایش تدریجی ظرفیت نیستند و یا افزایش تدریجی ظرفیت برای آنها مقرون به صرفه نیست. بنابراین، چنین صنایعی در معرض نوسانات شدید از دوره‌های مازاد ظرفیت، زمانی که شرکت‌ها می‌توانند بیش از نیاز بازار تولید کنند، تا دوره‌های کمبود ظرفیت، زمانی که تقاضا برای یک محصول شروع به فراتر رفتن از عرضه‌ای که شرکت‌ها می‌کنند، می‌شوند. ظرفیت ناکافی باعث تصمیم گیری برای گسترش آن می شود. بنا به ضرورت، ظرفیت در حجم های زیاد افزایش می یابد که مجدداً منجر به افزونگی آنها می شود و این به نوبه خود منجر به کاهش قیمت ها و رقابت شدیدتر می شود.

رقبا استراتژی های متفاوت، پیشینه های مختلف، افراد مختلف و غیره دارند. پورتر خاطرنشان می کند که شرکت های خارجی محیط رقابتی را پیچیده می کنند زیرا آنها اهداف و مقاصد متفاوتی را در فعالیت های خود در مقایسه با شرکت های محلی و تاسیس شده دنبال می کنند. همین امر در مورد شرکت های نسبتاً جدید و کوچکی که توسط صاحبان آنها اداره می شود نیز صادق است. چنین شرکت هایی ممکن است تهاجمی تر و کارآفرین تر باشند.

ریسک در رقابت زیاد است. به عنوان مثال، رقابت بین ارائه دهندگان راه دور در ایالات متحده در چند سال اول پس از مقررات زدایی صنعت شدید بود، زیرا رقبا تصور می کردند زمان در دسترس برای جلب مشتریان و به اشتراک گذاشتن بازار محدود است. ارائه‌دهندگان نگران بودند که مشتریانی که قبلاً یک ارائه‌دهنده خدمات تلفنی را انتخاب کرده بودند، تمایلی به تغییر به دیگری ندارند.

موانع جدی برای خروج از صنعت کاپیتولاسیون و خروج از تجارت می تواند برای یک شرکت از منظر اقتصادی، استراتژیک و/یا احساسی پرهزینه باشد. بنابراین، شرکت ها سعی می کنند در بازار باقی بمانند، حتی اگر ادامه بازی برایشان سود چندانی نداشته باشد. پورتر مثال‌های زیر از این موانع را بیان می‌کند:

تجهیزات گران قیمت و بسیار تخصصی که فروش یا انحلال آنها دشوار است.

وجود قرارداد کار که نقض آن هزینه بر خواهد داشت.

تعهد عاطفی مدیران و صاحبان سرمایه به این تجارت؛

محدودیت های تعلیق کار و تعطیلی شرکت ها که در خارج از کشور بسیار رایج است.

مفهوم کلیدی 2: استراتژی های رقابتی عمومی

پورتر می نویسد: «استراتژی رقابتی یک اقدام تدافعی یا تهاجمی است که با هدف دستیابی به موقعیتی قوی در یک صنعت، غلبه بر پنج نیروی رقابتی و در نتیجه کسب بازدهی بالاتر از سرمایه گذاری انجام می شود. اگرچه پورتر تصدیق می کند که شرکت ها راه های مختلفی را برای دستیابی به این هدف نشان داده اند، او اصرار دارد که عملکرد بهتر از سایر شرکت ها را می توان تنها با سه استراتژی سازگار داخلی و موفق به دست آورد. اینها استراتژی های معمولی هستند:

به حداقل رساندن هزینه ها

تفکیک.

تمرکز.

اولین استراتژی معمولی: به حداقل رساندن هزینه

در برخی از شرکت ها، مدیران توجه زیادی به مدیریت هزینه دارند. اگرچه از مسائل کیفیت، خدمات و سایر موارد ضروری غافل نمی شوند، اما نکته اصلی در استراتژی این شرکت ها کاهش هزینه ها نسبت به هزینه های رقبا در صنعت است. هزینه های پایین به چندین روش از این شرکت ها در برابر پنج نیروی رقابتی محافظت می کند. پورتر توضیح می‌دهد: «موقعیت هزینه چنین شرکتی از آن در برابر رقابت رقابتی محافظت می‌کند، زیرا هزینه‌های کمتر به این معنی است که شرکت می‌تواند مدت‌ها پس از اینکه رقبای خود سود خود را از طریق رقابت به پایان رساندند، درآمد ایجاد کند. هزینه های پایین این شرکت را از خریداران قدرتمند محافظت می کند زیرا خریداران فقط می توانند از قدرت خود استفاده کنند تا قیمت های آن را به سطح قیمت های ارائه شده توسط رقیبی که از نظر کارایی از شرکت عقب تر است، کاهش دهند. هزینه های پایین شرکت را در برابر تامین کنندگان محافظت می کند و با افزایش هزینه های ورودی، انعطاف بیشتری برای مقابله با آنها فراهم می کند. عواملی که منجر به هزینه‌های پایین می‌شوند، موانع زیادی را برای ورود رقبا به یک صنعت ایجاد می‌کنند - صرفه‌جویی در مقیاس یا مزایای هزینه. در نهایت، هزینه های پایین معمولاً یک شرکت را در موقعیتی سودمند نسبت به محصولات جایگزین قرار می دهد. بنابراین، یک موقعیت کم هزینه، یک شرکت را در برابر هر پنج نیروی رقابتی محافظت می کند، زیرا رقابت برای شرایط مطلوب معامله تنها تا زمانی می تواند سود آن را کاهش دهد که سود رقیب بعدی با بهترین عملکرد از بین نرود. شرکت‌های با کارایی کمتر اولین کسانی هستند که در مواجهه با افزایش رقابت متضرر می‌شوند.»

البته استراتژی کمترین هزینه برای هر شرکتی مناسب نیست. پورتر استدلال کرد که شرکت هایی که مایل به دنبال کردن چنین استراتژی هستند باید سهم بازار بزرگتری را نسبت به رقبا کنترل کنند یا مزایای دیگری مانند دسترسی برتر به مواد خام داشته باشند. محصولات باید طوری طراحی شوند که تولید آنها آسان باشد. علاوه بر این، عاقلانه است که طیف وسیعی از محصولات مرتبط با یکدیگر را تولید کنیم تا هزینه ها به طور مساوی توزیع شود و برای هر محصول جداگانه کاهش یابد. در مرحله بعد، یک شرکت کم هزینه باید به یک پایگاه مصرف کننده گسترده برسد. چنین شرکتی نمی تواند به بازارهای کوچک اکتفا کند. هنگامی که یک شرکت پیشرو در به حداقل رساندن هزینه می شود، می تواند سطوح بالایی از سودآوری را حفظ کند و اگر عاقلانه سود خود را در ارتقاء تجهیزات و کارخانه ها مجددا سرمایه گذاری کند، می تواند رهبری را برای مدتی حفظ کند. پورتر از Briggs & Stratton، Lincoln Electric، Texas Instruments، Black & Decker و Du Font به عنوان نمونه هایی از شرکت هایی نام می برد که این کار را انجام داده اند.

همانطور که ممکن است انتظار داشته باشید، پورتر هشدار می دهد، رهبری هزینه با برخی هزینه ها، ناراحتی ها و خطرات همراه است. اگرچه افزایش حجم تولید اغلب منجر به کاهش هزینه‌ها می‌شود، اما صرفه‌جویی در مقیاس به‌طور خودکار اتفاق نمی‌افتد و مدیران شرکت‌های کم‌هزینه باید دائماً مراقب باشند تا پس‌اندازهای بالقوه واقعاً محقق شود. مدیران باید فوراً به نیاز به از بین بردن دارایی های منسوخ شده، سرمایه گذاری در فناوری پاسخ دهند - به طور خلاصه، هزینه ها را از دست ندهید. در نهایت، این خطر وجود دارد که برخی از رقبای جدید یا قدیمی از فن آوری رهبر یا تکنیک های مدیریت هزینه استفاده کنند و برنده شوند. رهبری هزینه می تواند پاسخ موثری به نیروهای رقابتی باشد، اما هیچ تضمینی در برابر شکست ارائه نمی دهد.

دومین استراتژی معمولی: تمایز

پورتر به عنوان جایگزینی برای رهبری هزینه، تمایز محصول را پیشنهاد می کند، به عنوان مثال. تفاوت آن با بقیه در صنعت. شرکتی که استراتژی تمایز را دنبال می کند، کمتر نگران هزینه ها است و بیشتر نگران این است که در صنعت خود منحصر به فرد دیده شود. به عنوان مثال، کاترپیلار بر دوام تراکتورهای خود، در دسترس بودن خدمات و قطعات، و شبکه نمایندگی عالی برای متمایز کردن خود از رقبای خود تأکید دارد. Jenn-Air با نصب قطعات منحصربفرد روی واحدهایی که تولید می کند، همین کار را انجام می دهد. کلمن تجهیزات فضای باز با کیفیت بالا تولید می کند. بر خلاف رهبری هزینه، که به یک رهبر واقعی در یک صنعت اجازه می دهد، یک استراتژی تمایز به چندین رهبر اجازه می دهد تا در یک صنعت وجود داشته باشند که هر کدام ویژگی متمایز محصول خود را حفظ می کنند.

تمایز مستلزم افزایش معینی در هزینه ها است. شرکت‌هایی که این استراتژی را دنبال می‌کنند باید بیش از مدیران هزینه در تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری کنند. شرکت هایی که استراتژی تمایز را دنبال می کنند باید محصولات طراحی شده بهتری داشته باشند. آنها باید کیفیت بالاتری ارائه دهند و اغلب از مواد اولیه گران قیمت تری استفاده می کنند. آنها باید سرمایه گذاری زیادی در خدمات مشتری انجام دهند و آماده باشند تا بخشی از سهم بازار را کنار بگذارند. در حالی که همه می توانند محصولات و خدمات برتر ارائه شده توسط شرکت هایی را که به دنبال تمایز هستند، تشخیص دهند، بسیاری از مصرف کنندگان نمی توانند یا تمایلی به پرداخت حق بیمه برای آنها ندارند. به عنوان مثال، مرسدس خودرو برای همه نیست.

با این حال، پورتر استدلال کرد، تمایز محصول یک استراتژی قابل دوام است. تعهد مصرف کننده به یک نام تجاری خاص، تا حدی یک دفاع در برابر رقبا است. منحصر به فرد بودن کالاها یا خدمات ارائه شده توسط شرکت هایی که استراتژی تمایز را دنبال می کنند به عنوان یک مانع کافی برای رقبای جدید عمل می کند. سودآوری بالاتر ایجاد شده توسط تمایز محافظت خاصی را از تامین کنندگان فراهم می کند، زیرا به شما امکان می دهد ذخایر مالی برای جستجوی منابع جایگزین منابع ورودی داشته باشید. محصولات و خدمات ارائه شده توسط شرکت هایی که استراتژی تمایز را دنبال می کنند به راحتی جایگزین نمی شوند. در نتیجه، مصرف کنندگان انتخاب محدود و توانایی محدودی برای مذاکره در مورد قیمت دارند.

در عین حال، تمایز خطرات خاصی را به همراه دارد، همانطور که استراتژی رهبری در به حداقل رساندن هزینه ها نیز وجود دارد. اولاً، اگر قیمت محصول شرکت‌هایی که هزینه‌ها را به حداقل می‌رسانند بسیار کمتر از قیمت شرکت‌هایی باشد که استراتژی تمایز را دنبال می‌کنند، مصرف‌کنندگان ممکن است اولی را ترجیح دهند. این امکان وجود دارد که خریدار تصمیم بگیرد برخی از قطعات، خدمات و منحصر به فرد بودن ارائه شده توسط شرکت های گروه دوم را برای دستیابی به هزینه های کمتر قربانی کند. ثانیاً، آنچه امروز یک شرکت را متفاوت می کند، ممکن است فردا کارساز نباشد. و سلیقه خریداران قابل تغییر است. ویژگی منحصر به فرد ارائه شده توسط شرکتی که استراتژی تمایز را دنبال می کند، در نهایت منسوخ خواهد شد. در نهایت، رقبا که از استراتژی‌های کمینه‌سازی هزینه پیروی می‌کنند، می‌توانند با موفقیت از محصولات شرکت‌هایی که استراتژی تمایز را دنبال می‌کنند تقلید کنند تا مصرف‌کنندگان را جذب کنند و آنها را به سمت خودشان سوق دهند. به عنوان مثال، هارلی دیویدسون که استراتژی تمایز مشخصی در تولید موتورسیکلت های موتور بزرگ دارد و نام تجاری شناخته شده ای در سراسر جهان دارد، ممکن است از رقابت کاوازاکی یا دیگر سازندگان موتورسیکلت ژاپنی که محصولات مشابه هارلی را ارائه می دهند، رنج ببرد. با قیمت کمتر

استراتژی معمولی سوم: تمرکز

آخرین استراتژی معمول توصیف شده توسط پورتر، استراتژی تمرکز است. شرکتی که چنین استراتژی را دنبال می کند، تلاش خود را بر جلب رضایت مشتری خاص، خط تولید خاص یا بازار در یک منطقه جغرافیایی خاص متمرکز می کند. "اگرچه استراتژی های کمینه سازی هزینه و تمایز با هدف دستیابی به اهداف کل صنعت است، یک استراتژی تمرکز کلی بر روی خدمت به مشتری خاص ساخته شده است." به عنوان مثال، Porter Paint تلاش خود را صرف خدمت به نقاشان حرفه ای می کند و بازار انبوه را به دیگر شرکت های رنگ واگذار می کند. تفاوت اصلی این استراتژی با دو استراتژی قبلی در این است که شرکتی که استراتژی تمرکز را انتخاب می کند تصمیم می گیرد فقط در یک بخش محدود بازار رقابت کند. شرکتی که استراتژی تمرکز را دنبال می کند، به جای جذب همه مشتریان با ارائه محصولات و خدمات کم هزینه یا منحصر به فرد، به نوع بسیار خاصی از مشتری خدمت می کند. با فعالیت در یک بازار محدود، چنین شرکتی ممکن است تلاش کند تا به یک رهبر هزینه تبدیل شود یا یک استراتژی تمایز را در بخش خود دنبال کند. در عین حال، با همان مزایا و ضررهایی روبرو است که رهبران در به حداقل رساندن هزینه ها و شرکت هایی که محصولات منحصر به فرد تولید می کنند.

خطر گیر افتادن در میانه راه

بنابراین، هر شرکتی می تواند یکی از سه استراتژی را انتخاب کند: دستیابی به رهبری در حداقل سازی هزینه، تمایز و تمرکز. دومی، به نوبه خود، شامل دو گزینه است - به حداقل رساندن هزینه و تمایز. به گفته پورتر، این استراتژی ها سه رویکرد بسیار مناسب برای مقابله با نیروهای رقابتی هستند و پورتر به همه رهبران کسب و کار هشدار می دهد که تنها یکی از این رویکردها را اتخاذ کنند. عدم پیروی از یک مورد باعث می شود مدیران و شرکت های آنها بدون هیچ استراتژی منسجم و قابل دفاعی در میانه راه گیر کنند. چنین شرکتی "سهم بازار، سرمایه گذاری و عزم راسخ برای انجام بازی به حداقل رساندن هزینه یا تمایز در صنعت لازم برای اجتناب از آن در بخش محدودتر بازار" را نخواهد داشت. چنین شرکتی هم مشتریانی را که محصولات را در حجم زیاد خریداری می کنند و قیمت های پایین را تقاضا می کنند و هم مشتریانی را که خواهان محصولات و خدمات منحصر به فرد هستند از دست خواهد داد. شرکتی که جایی در وسط گیر کرده، سود کم، فرهنگ شرکتی ضعیف، ساختارهای سازمانی ناسازگار، سیستم‌های انگیزشی ضعیف و غیره خواهد داشت. پورتر استدلال می‌کند که به جای ریسک کردن چنین شرایط ناامیدکننده‌ای، مدیران باید به توصیه‌های خوب انتخاب یکی از سه استراتژی توجه کنند. اما چگونه؟ برای انجام این کار، باید خود را با مفهوم کلیدی سوم و آخر پورتر - مفهوم زنجیره ارزش - آشنا کنید.

مفهوم کلیدی 3: زنجیره ارزش

پورتر می نویسد: "مزیت رقابتی را نمی توان با نگاه کردن به شرکت به عنوان یک کل درک کرد." منافع واقعی در به حداقل رساندن هزینه و تمایز را باید در زنجیره اقداماتی که یک شرکت برای ارائه ارزش معینی به مشتریان خود انجام می دهد، یافت. هنگام انجام تجزیه و تحلیل استراتژیک دقیق و انتخاب یک استراتژی، پورتر پیشنهاد می کند که به طور خاص به زنجیره ارزش روی آورید.

او پنج فعالیت اولیه و چهار فعالیت ثانویه را که چنین زنجیره ای را در هر شرکتی تشکیل می دهند، شناسایی می کند. در اینجا پنج اقدام اصلی آورده شده است.

پشتیبانی لجستیک برای فعالیت های شرکت. اینها فعالیت های مرتبط با دریافت، ذخیره و توزیع منابع ورودی، مانند جابجایی فیزیکی مواد خام و مواد، انبارداری آنها، نگهداری سوابق موجودی، برنامه ریزی وسایل نقلیه و تسویه حساب با تامین کنندگان هستند.

فرآیندهای تولید اینها فعالیت‌هایی هستند که در تبدیل ورودی‌ها به محصولات نهایی مانند ماشین‌کاری، بسته‌بندی، مونتاژ، نگهداری تجهیزات، آزمایش محصولات نهایی، تولید محصولات چاپی و بهره‌برداری از مناطق و تأسیسات تولیدی انجام می‌شوند.

لجستیک و پشتیبانی فنی برای فروش. اینها عملیات مربوط به جمع آوری، ذخیره سازی و تحویل فیزیکی محصول به مشتریان هستند، مانند انبارداری محصولات نهایی، جابجایی فیزیکی محصولات نهایی، بهره برداری از وسایل نقلیه تحویل، پردازش سفارش و زمان بندی.

بازاریابی و فروش. کلیه اقدامات مرتبط با خرید و فروش یک محصول - تبلیغات، تبلیغ کالا در بازار، عملیات فروش، سهمیه بندی، انتخاب کانال های توزیع، ارتباط با بازاریابان و قیمت گذاری.

سرویس. فعالیت های مرتبط با ارائه خدماتی که ارزش یک محصول را اضافه یا حفظ می کند، مانند نصب، تعمیر، آموزش، تامین قطعات و تنظیمات.

چهار عمل ثانویه (یا حمایتی) به شرح زیر است.

تدارکات. فعالیت های مربوط به خرید مواد اولیه، ملزومات و سایر مواد مصرفی علاوه بر ماشین آلات، تجهیزات (شامل تجهیزات آزمایشگاهی و اداری) و ساختمان ها.

پیشرفت تکنولوژی. فعالیت‌های مرتبط با بهبود محصول و/یا فرآیند، از جمله تحقیق و توسعه، مهندسی و طراحی محصول، تحقیقات رسانه‌ای، طراحی فرآیندهای تولید، روش‌های نگهداری و غیره.

مدیریت منابع انسانی. فعالیت های مربوط به جذب، استخدام، آموزش، توسعه و پاداش پرسنل.

حفظ زیرساخت های شرکت فعالیت هایی مانند مدیریت عمومی، برنامه ریزی، تامین مالی، حسابداری، روابط دولتی، مدیریت کیفیت و غیره.

البته، پورتر می‌گوید، این فعالیت‌ها تنها بخشی از یک زنجیره ارزش استاندارد هستند. هر دسته استاندارد (یا معمولی) را می توان و باید به اقدامات منحصر به فرد که فقط مشخصه این شرکت خاص است تقسیم کرد. به عنوان مثال، بازاریابی و فروش که نوعی فعالیت اولیه را تشکیل می دهند، به مدیریت بازاریابی، تبلیغات، مدیریت فروشنده، فعالیت های بخش فروش، تهیه ادبیات فنی و تبلیغ محصول در بازار تقسیم می شوند. و این اقدامات فردی را می توان به اقدامات خاص تر تقسیم کرد. هدف از این تفکیک (یا همانطور که پورتر آن را "تجزیه" می نامد) کمک به شرکت ها برای انتخاب یکی از سه استراتژی عمومی است. برای انجام این کار، باید آن حوزه‌هایی از مزیت رقابتی بالقوه را که یک شرکت می‌تواند با مقابله با پنج نیروی رقابتی منحصر به فرد برای هر صنعت و شرکت خاص به دست آورد، برجسته کنید. بنابراین، «... بسته به صنعت، هر یک از دسته ها ممکن است برای به دست آوردن مزیت رقابتی حیاتی باشد. برای توزیع کننده، تدارکات تولید و فروش از اهمیت استثنایی برخوردار است... برای بانکی که درگیر وام دادن به شرکت ها است، بازاریابی و فروش از اهمیت کلیدی برخوردار است. عملکرد کارآمد کارکنان تعیین ... نحوه اعطای وام و شرایط اعطای آنها ... در صنعت شکلات سازی خرید دانه کاکائو و در نیروگاه ها ... خرید سوخت از مهمترین عوامل تعیین کننده است. سطح هزینه‌ها و استراتژی مربوطه... در صنعت فولاد، فناوری‌های تولید - مهم‌ترین عامل ایجاد مزیت رقابتی است.»

به طور خلاصه، همه منابع مزیت رقابتی پایدار هر شرکتی در اینجا و در اعماق زنجیره ارزش نهفته است. این تجزیه و تحلیل باید توسط همه رهبران شرکت انجام شود و به صورت مرحله ای انجام شود. ترسیم نمودارها، تجزیه و تحلیل هزینه های شرکت و سپس انجام همان تحلیل در رابطه با شرکت های رقیب برای مدیران مفید است. در نهایت، استراتژی کامل ظاهر خواهد شد. بله، ممکن است اتفاق بیفتد. یا شاید هم نه.

نتیجه

هدف از تحلیل دقیق پورتر حذف عنصر حدس و گمان در مورد آینده و ایجاد نظم در دنیای تجارت بود. فرضیه های زیربنایی این نظریه پیچیده ساده هستند. اگر هر شرکتی برنامه ریزی کند و به طور مداوم از چارچوب پورتر پیروی کند، رقابت تثبیت می شود و جای خود را به حالتی می دهد که در آن هر شرکتی که تلاش می کند به یک رهبر هزینه تبدیل شود، استراتژی تمایز را دنبال می کند یا بر تمرکز تمرکز دارد، به خود می رسد. سپس رقابت شتاب خود را از دست داده و از بین خواهد رفت. البته این پیشگویی محقق نشد و توصیه ها بی نتیجه ماند.

دلیل اصلی کار نکردن ایده‌های پورتر این است که برخی از شرکت‌ها به سادگی از اجرای قوانین پوشیده از پیچک و لورل او خودداری کردند. در طول دهه 1980، در حالی که پورتر در حال اصلاح ایده‌های خود بود، بسیاری از شرکت‌های تازه‌کار ژاپنی و آمریکایی مانند وال مارت، کاری را انجام دادند که پورتر فکر می‌کرد آشکارا غیرممکن بود - هم هزینه‌ها را به حداقل رساندند و هم به تمایز دست یافتند. در اصطلاح پورتر، آنها جایی در وسط گیر کرده بودند، اما در عین حال نه تنها زنده ماندند، بلکه موفق شدند و شکوفا شدند. برای شرکت های آمریکایی روشن شد که نظریه پورتر دیگر با واقعیت مطابقت ندارد. چرا این همه تحلیلی که به نظر می رسید پورتر و برنامه ریزان استراتژیک او سرمست از آن هستند؟ برخی شروع به تعجب کرده اند که نتایج برنامه ریزی استراتژیک چقدر سودمند است. در میان کسانی که شک می کردند، افراد متخصص در این زمینه بودند. هنری مینتزبرگ، استاد مدیریت در دانشگاه مک گیل (مونترال)، دو بار جایزه مک‌کینزی را برای بهترین مقاله در هاروارد بیزینس ریویو دریافت کرد، خلاصه‌ای از انتقادات برنامه‌ریزی استراتژیک را در کتاب ظهور و سقوط برنامه‌ریزی استراتژیک منتشر کرد که در سال 1994 منتشر شد و به نوعی تبدیل شد. درگذشت این فعالیت

اما، با وجود همه چیز، پورتر سهم بزرگی در توسعه اقتصاد داشت، که بسیاری از مردم از او بسیار تشکر می کنند.

کتابشناسی - فهرست کتب

D. G. Boyette و D. T. Boyette «راهنمای پادشاهی خرد. بهترین ایده های اساتید مدیریت"

مقاله در اینترنت از سایت www.management.com.ua (مایکل پورتر در مورد استراتژی های جدید برای بهبود مدیریت).

O.S. ویخانسکی، A.I. نائوموف، مدیریت: "شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند"، M.، 1995

پروفسور معروف آمریکایی در مدرسه بازرگانی هاروارد، ام. پورتر، مدل های استراتژیک اساسی را بر اساس در نظر گرفتن رابطه بین دو عامل مهم - اندازه بازار هدف و مزیت های رقابتی - پیشنهاد کرد. بر اساس این عوامل، M. Porter سه استراتژی رقابتی اساسی را شناسایی کرد:

1) استراتژی رهبری از طریق صرفه جویی در هزینه. این استراتژی اساسی برای شرکت‌ها یا SBAهایی است که با ارائه یک محصول استاندارد با قیمت نسبتاً پایین، پوشش بازار گسترده‌ای دارند. این استراتژی مبتنی بر بهره وری بالا و هزینه های تولید پایین است. این مزایا ممکن است ناشی از صرفه‌جویی در مقیاس، فناوری بالا، یا دسترسی مفید به مواد خام باشد.

2) استراتژی تمایز. به گفته پورتر، به این معنی است که یک شرکت به دنبال ارائه ویژگی های منحصر به فردی به یک محصول است که ممکن است برای خریدار مهم باشد و محصول را از پیشنهادات رقبا متمایز کند. به لطف ویژگی های متمایز محصول و منحصر به فرد بودن آن، این شرکت مزایای رقابتی قابل توجهی دریافت می کند. تمایز ممکن است نه تنها در کیفیت خود محصول، بلکه در تصویر، نام تجاری، روش های تحویل کالا، خدمات پس از فروش و سایر پارامترها باشد. به طور معمول، استراتژی های تمایز با هزینه های تولید و توزیع بالاتر همراه است. با وجود این، شرکت هایی که از این استراتژی استفاده می کنند به دلیل این واقعیت که بازار مایل به پذیرش قیمت بالاتر است، سود کسب می کنند. این استراتژی مستلزم هزینه های بازاریابی بیشتر در مقایسه با استراتژی رهبری هزینه است، زیرا با نیاز به تلاش بیشتر برای تبلیغ محصول و توضیح ویژگی های متمایز آن برای مصرف کنندگان همراه است.

3) استراتژی تخصصی (تمرکز). با استفاده از این استراتژی، یک شرکت به دنبال تمرکز بر یک بخش یا گروه کوچکی از مشتریان و ارائه خدمات بهتر و کارآمدتر به آن (آنها) نسبت به رقبای خود است. دو نوع استراتژی تمرکز وجود دارد. در یک بخش انتخاب شده، یک شرکت به دنبال دستیابی به مزیت ها از طریق هزینه های کم یا از طریق تمایز است.

هر یک از استراتژی های اساسی دارای ریسک های خاصی است.

ریسک رهبری هزینه با این واقعیت مشخص می شود که شرکت تحت فشار دائمی رقبا است. منابع خطر ممکن است:

پیشرفت های تکنولوژیکی که دانش و سرمایه گذاری قبلی را باطل می کند.

رقبای جدیدی که از طریق تقلید به همان نتیجه می رسند.

عدم تشخیص نیاز به تغییرات محصول به دلیل تمرکز اغراق آمیز بر هزینه ها؛

تورم فشار بر هزینه، که توانایی شرکت را برای حفظ شکاف قیمتی تضعیف می کند.

خطر مرتبط با تمایز ناشی از منابع اصلی است:

شکاف در هزینه‌ها بین شرکتی که از این استراتژی استفاده می‌کند و شرکت‌هایی که از استراتژی رهبری هزینه استفاده می‌کنند به قدری زیاد است که نمی‌تواند تعهد مشتریان را به مجموعه‌ای خاص، برند، اعتبار محصول و غیره حفظ کند. بنابراین، تمایز بیش از تفاوت قیمت است، به عنوان مثال. قیمت ها برای اکثر خریداران به طور غیر منطقی بالا می رود.

نقش عامل تمایز با افزایش سطح آگاهی مصرف کننده و با آشنا شدن محصول کاهش می یابد.

به نظر می رسد تمایز به دلیل ظهور محصولات تقلیدی کمتر قابل توجه است.

خطر مرتبط با تمرکز به دلایل زیر است:

شکاف قیمت در رابطه با کالاهای غیر تخصصی بسیار زیاد می شود، یعنی. سطح قیمت از اثر به دست آمده با تمرکز فراتر می رود.

تفاوت در الزامات یک محصول از بخش هدف و بازار به طور کلی کاهش می یابد، به همین دلیل استراتژی تمرکز غیرعملی می شود.

رقبا حتی گروه های محدودتری از مصرف کنندگان (زیربخش) را در بخش هدف انتخاب شده توسط شرکت پیدا می کنند.

ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG). کاربرد آن برای بهینه سازی سبد محصولات.

حوزه کاربرد:ماتریس BCG را می توان در فرآیند تحلیل استراتژیک و برنامه ریزی یک برنامه محصول (محدوده محصول) استفاده کرد که امکان توزیع صحیح منابع بین محصولات موجود را فراهم می کند. ساخت مجدد ماتریس BCG پس از یک دوره زمانی معین می تواند در فرآیند کنترل مفید باشد.

شرح:ماتریس بوستون بر اساس یک مدل چرخه عمر محصول است که طبق آن یک محصول در توسعه خود 5 مرحله را طی می کند: ورود به بازار (محصول گربه یا علامت سوال)، رشد (محصول ستاره)، بلوغ و اشباع (محصول -" گاو نقدی") و کاهش (محصول - "سگ"). ماتریس BCG یک نمایش گرافیکی از موقعیت یک نوع خاص از کسب و کار در فضای استراتژیک "نرخ رشد / سهم بازار" است.

10x - رهبران؛ 1x-برابری

1. "ستاره ها"-محصولاتی که در بازارهایی با نرخ رشد بالا فعالیت می کنند و رهبر آنها هستند (سهم نسبی بازار بیش از 1 برابر). هنگام تصمیم گیری درست و به کارگیری استراتژی درست، یک "علامت سوال" می تواند به "ستاره" تبدیل شود (35-50٪).

2. "گربه ها" - محصولاتی که در بازارهایی با نرخ رشد بالا، اما با سهم بازار نسبی کم (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

10.07.10

پورتر می نویسد: «استراتژی رقابتی یک اقدام تدافعی یا تهاجمی است که با هدف دستیابی به موقعیتی قوی در یک صنعت، غلبه بر پنج نیروی رقابتی، و در نتیجه دستیابی به بازده بالاتر سرمایه گذاری انجام می شود.» اگرچه پورتر تصدیق می کند که شرکت ها راه های مختلفی را برای دستیابی به این هدف نشان داده اند، او اصرار دارد که عملکرد بهتر از سایر شرکت ها را می توان تنها با سه استراتژی سازگار داخلی و موفق به دست آورد. اینها استراتژی های معمولی هستند:

به حداقل رساندن هزینه ها
تفکیک.
تمرکز.
استراتژی کاهش هزینه

در برخی از شرکت ها، مدیران توجه زیادی به مدیریت هزینه دارند. اگرچه از مسائل کیفیت، خدمات و سایر موارد ضروری غافل نمی شوند، اما نکته اصلی در استراتژی این شرکت ها کاهش هزینه ها نسبت به هزینه های رقبا در صنعت است. هزینه های پایین به چندین روش از این شرکت ها در برابر پنج نیروی رقابتی محافظت می کند. پورتر توضیح می دهد: "موقعیت هزینه چنین شرکتی از آن در برابر رقابت رقیب محافظت می کند، زیرا هزینه های کمتر به این معنی است که شرکت می تواند مدت طولانی پس از اینکه رقبای خود سود خود را از طریق رقابت به پایان رسانده اند، درآمد ایجاد کند."

مزایای این استراتژی

هزینه های پایین این شرکت را از خریداران قدرتمند محافظت می کند زیرا خریداران فقط می توانند از قدرت خود استفاده کنند تا قیمت های آن را به سطح قیمت های ارائه شده توسط رقیبی که از نظر کارایی از شرکت عقب تر است، کاهش دهند.
هزینه های پایین شرکت را در برابر تامین کنندگان محافظت می کند و با افزایش هزینه های ورودی، انعطاف بیشتری برای مقابله با آنها فراهم می کند.
عواملی که منجر به هزینه‌های پایین می‌شوند، موانع زیادی را برای ورود رقبا به یک صنعت ایجاد می‌کنند - صرفه‌جویی در مقیاس یا مزایای هزینه.
در نهایت، هزینه های پایین معمولاً یک شرکت را در موقعیتی سودمند نسبت به محصولات جایگزین قرار می دهد.
بنابراین، یک موقعیت کم هزینه، یک شرکت را در برابر هر پنج نیروی رقابتی محافظت می کند، زیرا رقابت برای شرایط مطلوب معامله تنها تا زمانی می تواند سود آن را کاهش دهد که سود رقیب بعدی با بهترین عملکرد از بین نرود. شرکت های با کارایی کمتر اولین کسانی هستند که در مواجهه با افزایش رقابت متضرر می شوند.

البته استراتژی کمترین هزینه برای هر شرکتی مناسب نیست. شرکت هایی که مایل به دنبال کردن چنین استراتژی هستند باید سهم بازار بزرگتری را نسبت به رقبا کنترل کنند یا از مزایای دیگری مانند دسترسی بهتر به مواد خام برخوردار باشند. محصولات باید طوری طراحی شوند که تولید آنها آسان باشد. علاوه بر این، عاقلانه است که طیف وسیعی از محصولات مرتبط با یکدیگر را تولید کنیم تا هزینه ها به طور مساوی توزیع شود و برای هر محصول جداگانه کاهش یابد. در مرحله بعد، یک شرکت کم هزینه باید به یک پایگاه مصرف کننده گسترده برسد. چنین شرکتی نمی تواند به بازارهای کوچک اکتفا کند. هنگامی که یک شرکت پیشرو در به حداقل رساندن هزینه می شود، می تواند سطوح بالایی از سودآوری را حفظ کند و اگر عاقلانه سود خود را در ارتقاء تجهیزات و کارخانه ها مجددا سرمایه گذاری کند، می تواند رهبری را برای مدتی حفظ کند. پورتر از Briggs & Stratton، Lincoln Electric، Texas Instruments، Black & Decker و Du Font به عنوان نمونه هایی از شرکت هایی نام می برد که این کار را انجام داده اند.

همانطور که ممکن است انتظار داشته باشید، پورتر هشدار می دهد، رهبری هزینه با برخی هزینه ها، ناراحتی ها و خطرات همراه است. اگرچه افزایش حجم تولید اغلب منجر به کاهش هزینه‌ها می‌شود، اما صرفه‌جویی در مقیاس به‌طور خودکار اتفاق نمی‌افتد و مدیران شرکت‌های کم‌هزینه باید دائماً مراقب باشند تا پس‌اندازهای بالقوه واقعاً محقق شود. مدیران باید فوراً به نیاز به از بین بردن دارایی های منسوخ شده، سرمایه گذاری در فناوری پاسخ دهند - به طور خلاصه، هزینه ها را از دست ندهید. در نهایت، این خطر وجود دارد که برخی از رقبای جدید یا قدیمی از فن آوری رهبر یا تکنیک های مدیریت هزینه استفاده کنند و برنده شوند. رهبری هزینه می تواند پاسخ موثری به نیروهای رقابتی باشد، اما هیچ تضمینی در برابر شکست ارائه نمی دهد.

استراتژی تمایز

پورتر به عنوان جایگزینی برای رهبری هزینه، تمایز محصول را پیشنهاد می کند، به عنوان مثال. تفاوت آن با بقیه در صنعت. شرکتی که استراتژی تمایز را دنبال می کند، کمتر نگران هزینه ها است و بیشتر نگران این است که در صنعت خود منحصر به فرد دیده شود. به عنوان مثال، کاترپیلار بر دوام تراکتورهای خود، در دسترس بودن خدمات و قطعات، و شبکه نمایندگی عالی برای متمایز کردن خود از رقبای خود تأکید دارد. Jenn-Air با نصب قطعات منحصربفرد روی واحدهایی که تولید می کند، همین کار را انجام می دهد. کلمن تجهیزات فضای باز با کیفیت بالا تولید می کند. بر خلاف رهبری هزینه، که به یک رهبر واقعی در یک صنعت اجازه می دهد، یک استراتژی تمایز به چندین رهبر اجازه می دهد تا در یک صنعت وجود داشته باشند که هر کدام ویژگی متمایز محصول خود را حفظ می کنند.

تمایز مستلزم افزایش معینی در هزینه ها است. شرکت‌هایی که این استراتژی را دنبال می‌کنند باید بیش از مدیران هزینه در تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری کنند. شرکت هایی که استراتژی تمایز را دنبال می کنند باید محصولات طراحی شده بهتری داشته باشند. آنها باید کیفیت بالاتری ارائه دهند و اغلب از مواد اولیه گران قیمت تری استفاده می کنند. آنها باید سرمایه گذاری زیادی در خدمات مشتری انجام دهند و آماده باشند تا بخشی از سهم بازار را کنار بگذارند. در حالی که همه می توانند محصولات و خدمات برتر ارائه شده توسط شرکت هایی را که به دنبال تمایز هستند، تشخیص دهند، بسیاری از مصرف کنندگان نمی توانند یا تمایلی به پرداخت حق بیمه برای آنها ندارند. به عنوان مثال، مرسدس خودرو برای همه نیست.

مزایای این استراتژی برای شرکت چیست؟

تعهد مصرف کننده به یک نام تجاری خاص، تا حدی یک دفاع در برابر رقبا است.
منحصر به فرد بودن کالاها یا خدمات ارائه شده توسط شرکت هایی که استراتژی تمایز را اجرا می کنند به عنوان یک مانع کافی برای رقبای جدید عمل می کند.
سودآوری بالاتر ایجاد شده توسط تمایز محافظت خاصی را از تامین کنندگان فراهم می کند، زیرا به شما امکان می دهد ذخایر مالی برای جستجوی منابع جایگزین منابع ورودی داشته باشید.
محصولات و خدمات ارائه شده توسط شرکت هایی که استراتژی تمایز را دنبال می کنند به راحتی جایگزین نمی شوند.
در نتیجه، مصرف کنندگان انتخاب محدود و توانایی محدودی برای مذاکره در مورد قیمت دارند.

در عین حال، تمایز خطرات خاصی را به همراه دارد، همانطور که استراتژی رهبری در به حداقل رساندن هزینه ها نیز وجود دارد.

اگر قیمت محصول شرکت هایی که هزینه ها را به حداقل رسانده اند بسیار کمتر از قیمت شرکت هایی باشد که استراتژی تمایز را دنبال می کنند، مصرف کنندگان ممکن است اولی را ترجیح دهند. این امکان وجود دارد که خریدار تصمیم بگیرد برخی از قطعات، خدمات و منحصر به فرد بودن ارائه شده توسط شرکت های گروه دوم را برای دستیابی به هزینه های کمتر قربانی کند.
چیزی که امروز یک شرکت را متفاوت می کند، ممکن است فردا کارساز نباشد. و سلیقه خریداران قابل تغییر است. ویژگی منحصر به فرد ارائه شده توسط شرکتی که استراتژی تمایز را دنبال می کند، در نهایت منسوخ خواهد شد.
رقبا که از استراتژی‌های کمینه‌سازی هزینه پیروی می‌کنند، می‌توانند با موفقیت از محصولات شرکت‌هایی که استراتژی تمایز را دنبال می‌کنند تقلید کنند تا مصرف‌کنندگان را جذب کنند و آنها را به سمت خودشان سوق دهند. به عنوان مثال، هارلی دیویدسون که استراتژی تمایز مشخصی در تولید موتورسیکلت های موتور بزرگ دارد و نام تجاری شناخته شده ای در سراسر جهان دارد، ممکن است از رقابت کاوازاکی یا دیگر سازندگان موتورسیکلت ژاپنی که محصولات مشابه هارلی را ارائه می دهند، رنج ببرد. با قیمت کمتر
استراتژی تمرکز

شرکتی که چنین استراتژی را دنبال می کند، تلاش خود را بر جلب رضایت مشتری خاص، خط تولید خاص یا بازار در یک منطقه جغرافیایی خاص متمرکز می کند. "اگرچه استراتژی های کمینه سازی هزینه و تمایز با هدف دستیابی به اهداف کل صنعت است، یک استراتژی تمرکز کلی بر روی خدمت به مشتری خاص ساخته شده است." به عنوان مثال، Porter Paint تلاش خود را صرف خدمت به نقاشان حرفه ای می کند و بازار انبوه را به دیگر شرکت های رنگ واگذار می کند. تفاوت اصلی این استراتژی با دو استراتژی قبلی در این است که شرکتی که استراتژی تمرکز را انتخاب می کند تصمیم می گیرد فقط در یک بخش محدود بازار رقابت کند. شرکتی که استراتژی تمرکز را دنبال می کند، به جای جذب همه مشتریان با ارائه محصولات و خدمات کم هزینه یا منحصر به فرد، به نوع بسیار خاصی از مشتری خدمت می کند. با فعالیت در یک بازار محدود، چنین شرکتی ممکن است تلاش کند تا به یک رهبر هزینه تبدیل شود یا یک استراتژی تمایز را در بخش خود دنبال کند. در عین حال، با همان مزایا و ضررهایی روبرو است که رهبران در به حداقل رساندن هزینه ها و شرکت هایی که محصولات منحصر به فرد تولید می کنند.

موقعیت "گیر در وسط".

بنابراین، هر شرکتی می تواند یکی از سه استراتژی را انتخاب کند: دستیابی به رهبری در حداقل سازی هزینه، تمایز و تمرکز. دومی به نوبه خود شامل دو گزینه است - به حداقل رساندن هزینه و تمایز. به گفته پورتر، این استراتژی ها سه رویکرد بسیار مناسب برای مقابله با نیروهای رقابتی هستند و پورتر به همه رهبران کسب و کار هشدار می دهد که تنها یکی از این رویکردها را اتخاذ کنند. عدم پیروی از یک مورد باعث می شود مدیران و شرکت های آنها بدون هیچ استراتژی منسجم و قابل دفاعی در میانه راه گیر کنند. چنین شرکتی "سهم بازار، سرمایه گذاری و عزم راسخ برای انجام بازی به حداقل رساندن هزینه یا تمایز در صنعت لازم برای اجتناب از آن در بخش محدودتر بازار" را نخواهد داشت. چنین شرکتی هم مشتریانی را که محصولات را در حجم زیاد خریداری می کنند و قیمت های پایین را تقاضا می کنند و هم مشتریانی را که خواهان محصولات و خدمات منحصر به فرد هستند از دست خواهد داد. شرکتی که جایی در وسط گیر کرده، سود کم، فرهنگ شرکتی ضعیف، ساختارهای سازمانی ناسازگار، سیستم‌های انگیزشی ضعیف و غیره خواهد داشت. پورتر استدلال می‌کند که به جای ریسک کردن چنین شرایط ناامیدکننده‌ای، مدیران باید به توصیه‌های خوب انتخاب یکی از سه استراتژی توجه کنند.

پورتر می نویسد: «استراتژی یک اقدام تدافعی یا تهاجمی است که با هدف دستیابی به موقعیتی قوی در یک صنعت، غلبه بر موفقیت آمیز و در نتیجه کسب بازدهی بالاتر از سرمایه گذاری انجام می شود.» اگرچه پورتر تصدیق می کند که شرکت ها راه های مختلفی را برای دستیابی به این هدف نشان داده اند، او اصرار دارد که عملکرد بهتر از سایر شرکت ها را می توان تنها با سه استراتژی سازگار داخلی و موفق به دست آورد. اینها استراتژی های معمولی هستند:

• به حداقل رساندن هزینه ها
• تفکیک.
• تمرکز.

استراتژی کاهش هزینه

در برخی از شرکت ها، مدیران توجه زیادی به مدیریت هزینه دارند. اگرچه از مسائل کیفیت، خدمات و سایر موارد ضروری غافل نمی شوند، اما نکته اصلی در استراتژی این شرکت ها کاهش هزینه ها نسبت به هزینه های رقبا در صنعت است. هزینه های پایین به چندین روش از این شرکت ها در برابر پنج نیروی رقابتی محافظت می کند. پورتر توضیح می دهد: "موقعیت هزینه چنین شرکتی از آن در برابر رقابت رقابتی محافظت می کند، زیرا هزینه های کمتر به این معنی است که شرکت می تواند مدت ها پس از اینکه رقبای خود سود خود را از طریق رقابت به پایان رسانده اند، درآمد ایجاد کند."

مزایای این استراتژی

• هزینه های پایین این شرکت را از خریداران قدرتمند محافظت می کند زیرا خریداران فقط می توانند از قدرت خود استفاده کنند تا قیمت های آن را به سطح قیمت های ارائه شده توسط رقیبی که از نظر کارایی از شرکت عقب تر است، کاهش دهند.
• هزینه های پایین شرکت را در برابر تامین کنندگان محافظت می کند و با افزایش هزینه های ورودی، انعطاف بیشتری برای مقابله با آنها فراهم می کند.
• عواملی که منجر به هزینه‌های پایین می‌شوند، موانع زیادی را برای ورود رقبا به یک صنعت ایجاد می‌کنند - صرفه‌جویی در مقیاس یا مزایای هزینه.
• در نهایت، هزینه های پایین معمولاً یک شرکت را در موقعیتی سودمند نسبت به محصولات جایگزین قرار می دهد.
• بنابراین، یک موقعیت کم هزینه، یک شرکت را در برابر هر پنج نیروی رقابتی محافظت می کند، زیرا رقابت برای شرایط مطلوب معامله تنها تا زمانی می تواند سود آن را کاهش دهد که سود رقیب بعدی با بهترین عملکرد از بین نرود. شرکت های با کارایی کمتر اولین کسانی هستند که در مواجهه با افزایش رقابت متضرر می شوند.

البته استراتژی کمترین هزینه برای هر شرکتی مناسب نیست. شرکت هایی که مایل به دنبال کردن چنین استراتژی هستند باید سهم بازار بزرگتری را نسبت به رقبا کنترل کنند یا از مزایای دیگری مانند دسترسی بهتر به مواد خام برخوردار باشند. محصولات باید طوری طراحی شوند که تولید آنها آسان باشد. علاوه بر این، عاقلانه است که طیف وسیعی از محصولات مرتبط با یکدیگر را تولید کنیم تا هزینه ها به طور مساوی توزیع شود و برای هر محصول جداگانه کاهش یابد. در مرحله بعد، یک شرکت کم هزینه باید به یک پایگاه مصرف کننده گسترده برسد. چنین شرکتی نمی تواند به بازارهای کوچک اکتفا کند. هنگامی که یک شرکت پیشرو در به حداقل رساندن هزینه می شود، می تواند سطوح بالایی از سودآوری را حفظ کند و اگر عاقلانه سود خود را در ارتقاء تجهیزات و کارخانه ها مجددا سرمایه گذاری کند، می تواند رهبری را برای مدتی حفظ کند. پورتر از Briggs & Stratton، Lincoln Electric، Texas Instruments، Black & Decker و Du Font به عنوان نمونه هایی از شرکت هایی نام می برد که این کار را انجام داده اند.

همانطور که ممکن است انتظار داشته باشید، پورتر هشدار می دهد، رهبری هزینه با برخی هزینه ها، ناراحتی ها و خطرات همراه است. اگرچه افزایش حجم تولید اغلب منجر به کاهش هزینه‌ها می‌شود، اما صرفه‌جویی در مقیاس به‌طور خودکار اتفاق نمی‌افتد و مدیران شرکت‌های کم‌هزینه باید دائماً مراقب باشند تا پس‌اندازهای بالقوه واقعاً محقق شود. مدیران باید فوراً به نیاز به از بین بردن دارایی های منسوخ شده، سرمایه گذاری در فناوری پاسخ دهند - به طور خلاصه، هزینه ها را از دست ندهید. در نهایت، این خطر وجود دارد که برخی از رقبای جدید یا قدیمی از فن آوری رهبر یا تکنیک های مدیریت هزینه استفاده کنند و برنده شوند. رهبری هزینه می تواند پاسخ موثری به نیروهای رقابتی باشد، اما هیچ تضمینی در برابر شکست ارائه نمی دهد.

استراتژی تمایز

پورتر به عنوان جایگزینی برای رهبری هزینه، تمایز محصول را پیشنهاد می کند، به عنوان مثال. تفاوت آن با بقیه در صنعت. شرکتی که استراتژی تمایز را دنبال می کند، کمتر نگران هزینه ها است و بیشتر نگران این است که در صنعت خود منحصر به فرد دیده شود. به عنوان مثال، کاترپیلار بر دوام تراکتورهای خود، در دسترس بودن خدمات و قطعات، و شبکه نمایندگی عالی برای متمایز کردن خود از رقبای خود تأکید دارد. Jenn-Air با نصب قطعات منحصربفرد روی واحدهایی که تولید می کند، همین کار را انجام می دهد. کلمن تجهیزات فضای باز با کیفیت بالا تولید می کند. بر خلاف رهبری هزینه، که به یک رهبر واقعی در یک صنعت اجازه می دهد، یک استراتژی تمایز به چندین رهبر اجازه می دهد تا در یک صنعت وجود داشته باشند که هر کدام ویژگی متمایز محصول خود را حفظ می کنند.

تمایز مستلزم افزایش معینی در هزینه ها است. شرکت‌هایی که این استراتژی را دنبال می‌کنند باید بیش از مدیران هزینه در تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری کنند. شرکت هایی که استراتژی تمایز را دنبال می کنند باید محصولات طراحی شده بهتری داشته باشند. آنها باید کیفیت بالاتری ارائه دهند و اغلب از مواد اولیه گران قیمت تری استفاده می کنند. آنها باید سرمایه گذاری زیادی در خدمات مشتری انجام دهند و آماده باشند تا بخشی از سهم بازار را کنار بگذارند. در حالی که همه می توانند محصولات و خدمات برتر ارائه شده توسط شرکت هایی را که به دنبال تمایز هستند، تشخیص دهند، بسیاری از مصرف کنندگان نمی توانند یا تمایلی به پرداخت حق بیمه برای آنها ندارند. به عنوان مثال، مرسدس خودرو برای همه نیست.

مزایای این استراتژی برای شرکت چیست؟

• تعهد مصرف کننده به یک نام تجاری خاص، تا حدی یک دفاع در برابر رقبا است.
• منحصر به فرد بودن کالاها یا خدمات ارائه شده توسط شرکت هایی که استراتژی تمایز را اجرا می کنند به عنوان یک مانع کافی برای ورود رقبای جدید عمل می کند.
• سودآوری بالاتر ایجاد شده توسط تمایز محافظت خاصی را از تامین کنندگان فراهم می کند، زیرا به شما امکان می دهد ذخایر مالی برای جستجوی منابع جایگزین منابع ورودی داشته باشید.
• محصولات و خدمات ارائه شده توسط شرکت هایی که استراتژی تمایز را دنبال می کنند به راحتی جایگزین نمی شوند.
• در نتیجه، مصرف کنندگان انتخاب محدود و توانایی محدودی برای مذاکره در مورد قیمت دارند.

در عین حال، تمایز خطرات خاصی را به همراه دارد، همانطور که استراتژی رهبری در به حداقل رساندن هزینه ها نیز وجود دارد.

• اگر قیمت محصول شرکت هایی که هزینه ها را به حداقل رسانده اند بسیار کمتر از قیمت شرکت هایی باشد که استراتژی تمایز را دنبال می کنند، مصرف کنندگان ممکن است اولی را ترجیح دهند. این امکان وجود دارد که خریدار تصمیم بگیرد برخی از قطعات، خدمات و منحصر به فرد بودن ارائه شده توسط شرکت های گروه دوم را برای دستیابی به هزینه های کمتر قربانی کند.
• چیزی که امروز یک شرکت را متفاوت می کند، ممکن است فردا کارساز نباشد. و سلیقه خریداران قابل تغییر است. ویژگی منحصر به فرد ارائه شده توسط شرکتی که استراتژی تمایز را دنبال می کند، در نهایت منسوخ خواهد شد.
• رقبا که از استراتژی‌های کمینه‌سازی هزینه پیروی می‌کنند، می‌توانند با موفقیت از محصولات شرکت‌هایی که استراتژی تمایز را دنبال می‌کنند تقلید کنند تا مصرف‌کنندگان را جذب کنند و آنها را به سمت خودشان سوق دهند. به عنوان مثال، هارلی دیویدسون که استراتژی تمایز مشخصی در تولید موتورسیکلت های موتور بزرگ دارد و نام تجاری شناخته شده ای در سراسر جهان دارد، ممکن است از رقابت کاوازاکی یا دیگر سازندگان موتورسیکلت ژاپنی که محصولات مشابه هارلی را ارائه می دهند، رنج ببرد. با قیمت کمتر

استراتژی تمرکز

شرکتی که چنین استراتژی را دنبال می کند، تلاش خود را بر جلب رضایت مشتری خاص، خط تولید خاص یا بازار در یک منطقه جغرافیایی خاص متمرکز می کند. "اگرچه استراتژی های کمینه سازی هزینه و تمایز با هدف دستیابی به اهداف کل صنعت است، یک استراتژی تمرکز کلی بر روی خدمت رسانی به یک مشتری خاص ساخته شده است." به عنوان مثال، Porter Paint تلاش خود را صرف خدمت به نقاشان حرفه ای می کند و بازار انبوه را به دیگر شرکت های رنگ واگذار می کند. تفاوت اصلی این استراتژی با دو استراتژی قبلی در این است که شرکتی که استراتژی تمرکز را انتخاب می کند تصمیم می گیرد فقط در یک بخش محدود بازار رقابت کند. شرکتی که استراتژی تمرکز را دنبال می کند، به جای جذب همه مشتریان با ارائه محصولات و خدمات کم هزینه یا منحصر به فرد، به نوع بسیار خاصی از مشتری خدمت می کند. با فعالیت در یک بازار محدود، چنین شرکتی ممکن است تلاش کند تا به یک رهبر هزینه تبدیل شود یا یک استراتژی تمایز را در بخش خود دنبال کند. در عین حال، با همان مزایا و ضررهایی روبرو است که رهبران در به حداقل رساندن هزینه ها و شرکت هایی که محصولات منحصر به فرد تولید می کنند.

در موقعیت وسط گیر کرده است

بنابراین، هر شرکتی می تواند یکی از سه استراتژی را انتخاب کند: دستیابی به رهبری در حداقل سازی هزینه، تمایز و تمرکز. دومی به نوبه خود شامل دو گزینه است - به حداقل رساندن هزینه و تمایز. به گفته پورتر، این استراتژی ها سه رویکرد بسیار مناسب برای مقابله با نیروهای رقابتی هستند و پورتر به همه رهبران کسب و کار هشدار می دهد که تنها یکی از این رویکردها را اتخاذ کنند. عدم پیروی از یک مورد باعث می شود مدیران و شرکت های آنها بدون هیچ استراتژی منسجم و قابل دفاعی "در وسط گیر کنند". چنین شرکتی "سهم بازار، سرمایه گذاری و عزم راسخ برای انجام بازی به حداقل رساندن هزینه یا تمایز در صنعت لازم برای اجتناب از آن در بخش محدودتر بازار" را نخواهد داشت. چنین شرکتی هم مشتریانی را که محصولات را در حجم زیاد خریداری می کنند و قیمت های پایین را تقاضا می کنند و هم مشتریانی را که خواهان محصولات و خدمات منحصر به فرد هستند از دست خواهد داد. شرکتی که جایی در وسط گیر کرده، سود کم، فرهنگ شرکتی ضعیف، ساختارهای سازمانی ناسازگار، سیستم‌های انگیزشی ضعیف و غیره خواهد داشت. پورتر استدلال می‌کند که به جای ریسک کردن چنین شرایط ناامیدکننده‌ای، مدیران باید به توصیه‌های خوب انتخاب یکی از سه استراتژی توجه کنند.