البته این با فهرست کاملی از تعاریف فرهنگ سازمانی فاصله زیادی دارد، اما اشاره به آن دلایلی را برای این باور به دست می دهد که در بیشتر موارد فرهنگ سازمانی از منظری کارکردی یا عقلانی نگریسته می شود. در عین حال، جایگاه پیشرو در میان بسیاری از تعاریف مختلف توسط مقوله "ارزش ها" و "هنجارهای رفتاری" اشغال شده است. بعد، به ترتیب نزولی، «نگرش‌ها»، «باورها»، «دانش» و غیره قرار دارند.

تا حد زیادی با نظرات کیلمن آر، شین ای.، کامرون کی و سایر محققان در مورد پدیده فرهنگ سازمانی به عنوان یک سیستم ارزش ها و روابط، معتقدیم که فرهنگ سازمانی مجموعه ای از مفروضات، ارزش ها، ترجیحات اساسی است. و هنجارهایی که رفتار کار کارکنان را تعیین می کند، تعامل سازنده را در تیم تضمین می کند و به عملکرد موفق سازمان در مدار خارجی کمک می کند.

رویکردهای زیادی برای شناسایی ویژگی‌های مختلف وجود دارد که یک فرهنگ خاص را در هر دو سطح کلان و خرد مشخص می‌کند. بنابراین، F. Harris و R. Moran (1991) پیشنهاد می کنند که یک فرهنگ سازمانی خاص بر اساس ده در نظر گرفته شود. مشخصات:

آگاهی از خود و جایگاه خود در سازمان(برخی فرهنگ ها به پنهان کاری روحیات درونی کارمند اهمیت می دهند، برخی دیگر تجلی بیرونی آنها را تشویق می کنند؛ در برخی موارد استقلال و خلاقیت از طریق همکاری و در برخی دیگر از طریق فردگرایی تجلی می یابد).

سیستم ارتباطی و زبان ارتباطی(استفاده از ارتباطات شفاهی، نوشتاری، غیرکلامی، «حقوق تلفنی» و باز بودن ارتباطات از گروهی به گروه دیگر، از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است؛ اصطلاحات تخصصی، اختصارات، حرکات بسته به صنعت، وابستگی عملکردی و سرزمینی سازمان ها متفاوت است) ;

ظاهر، لباس و خودنمایی در محل کار(انواع یونیفرم ها و لباس های کار، سبک های تجاری، آراستگی، لوازم آرایشی، مدل مو و غیره وجود بسیاری از ریز فرهنگ ها را تایید می کند).

چه و چگونه مردم غذا می خورند، عادات و سنت ها در این منطقه(سازمان وعده های غذایی برای کارکنان، از جمله وجود یا عدم وجود چنین مکان هایی در شرکت؛ افراد با خود غذا می آورند یا از کافه تریا در داخل یا خارج سازمان بازدید می کنند؛ یارانه غذا؛ دفعات و مدت وعده های غذایی؛ آیا کارکنان سطوح مختلف با هم غذا می خورند. یا جداگانه و غیره)؛

آگاهی از زمان، نگرش نسبت به آن و استفاده از آن(میزان دقت و نسبی بودن زمان در بین کارگران؛ رعایت برنامه های زمانی و تشویق برای این کار؛ استفاده یکنواخت یا چند مزمن از زمان).

روابط بین مردم(بر اساس سن و جنس، موقعیت و قدرت، خرد و هوش، تجربه و دانش، رتبه و پروتکل، مذهب و شهروندی و غیره؛ درجه رسمی شدن روابط، حمایت های دریافتی، راه های حل تعارض).

ارزش های(به عنوان مجموعه ای از دستورالعمل ها برای آنچه هست خوبو چیست بد)و هنجارها(به عنوان مجموعه ای از مفروضات و انتظارات در مورد نوع خاصی از رفتار) - آنچه افراد در زندگی سازمانی خود ارزش قائل هستند (موقعیت، عناوین یا خود شغل و غیره) و چگونه این ارزش ها حفظ می شوند.

اعتقاد به چیزی و نگرش یا گرایش به چیزی(اعتقاد به رهبری، موفقیت، به نیروی خود، به کمک متقابل، به رفتار اخلاقی، به عدالت و غیره؛ نگرش نسبت به همکاران، نسبت به مشتریان و رقبا، نسبت به شر و خشونت، پرخاشگری و غیره؛ نفوذ دین و اخلاق)؛

فرآیند توسعه و آموزش کارکنان(عملکرد بی فکر یا آگاهانه کار؛ تکیه بر هوش یا قدرت؛ روش های اطلاع رسانی به کارگران؛ تشخیص یا رد تقدم منطق در استدلال و عمل؛ انتزاع و مفهوم سازی در تفکر یا به خاطر سپردن؛ رویکردهایی برای توضیح دلایل).

اخلاق کاری و انگیزه(نگرش به کار و مسئولیت در قبال کار، تقسیم و جایگزینی کار، تمیزی محل کار، کیفیت کار، عادات کاری، ارزیابی کار و پاداش، روابط انسان و ماشین، کار فردی یا گروهی، ارتقاء در محل کار).

ویژگی های فرهنگ سازمانی که در بالا آمده است، در کنار هم، مفهوم فرهنگ سازمانی را منعکس کرده و معنا می بخشد. کمک به درک این مفهوم می تواند با مدلی از روابط بین محتوای فرهنگ سازمان، تجلی آن و درک و تفسیر این فرهنگ توسط کارکنان ارائه شود.

اعضای سازمان، ایمان و انتظارات خود را به اشتراک می گذارند، محیط فیزیکی خود را ایجاد می کنند، زبان ارتباطی را توسعه می دهند، اقداماتی را انجام می دهند که به اندازه کافی توسط دیگران درک می شود و احساسات و عواطفی را بیان می کنند که برای همه قابل درک است. همه اینها وقتی توسط کارکنان درک می شود، به آنها کمک می کند فرهنگ سازمان را درک و تفسیر کنند. معنای خود را به رویدادها و اعمال بدهید و محیط کار خود را معنادار کنید. رفتار افراد و گروه ها در یک سازمان به شدت وابسته به هنجارهای ناشی از این باورها، انتظارات و اقدامات مشترک است.

محتوای فرهنگ سازمانی بر جهت رفتار تأثیر می‌گذارد و نه با مجموع ساده مفروضات، بلکه با نحوه به هم پیوستگی آنها و نحوه شکل‌گیری الگوهای رفتاری مشخص تعیین می‌شود. آنچه در مورد یک فرهنگ متمایز است، ترتیب نسبی است که در آن مفروضات اساسی که آن را تشکیل می‌دهند، چیده شده‌اند، که نشان می‌دهد در هنگام بروز تعارض بین مجموعه‌های مختلف مفروضات، کدام سیاست‌ها و اصول باید غالب باشند. بنابراین، دو شرکت می توانند به طور مساوی یکی از ارزش های خود را توسعه همکاری و رقابت داخلی در کار خود اعلام کنند. با این حال، در یک شرکت، همکاری بیشتر با فرآیند تصمیم گیری ارتباط خواهد داشت و رقابت داخلی بیشتر با برنامه ریزی شغلی ارتباط خواهد داشت. در شرکتی دیگر، ممکن است تاکید بر روی ترتیب معکوس باشد. فرهنگ های دو سازمان از نظر محتوا کاملاً متفاوت خواهد بود، علیرغم این واقعیت که مجموعه مفروضات اساساً یکسان است.

موارد فوق بار دیگر به وضوح نشان می دهد که نیازی به صحبت از فرهنگ سازمانی به عنوان یک پدیده یکپارچه نیست. این فقط یک فرهنگ در هر سازمانبا این حال، درک این نکته ضروری است که ممکن است فرهنگ‌های «محلی» زیادی در یک سازمان وجود داشته باشد. این به فرهنگی اشاره دارد که در کل سازمان و فرهنگ بخش‌های آن (سطوح، بخش‌ها، حرفه‌ای، منطقه‌ای، ملی، سن، جنسیت و سایر گروه‌ها) حاکم است. این های مختلف خرده فرهنگ هامی توانند زیر سقف یک فرهنگ مشترک همزیستی کنند.

ممکن است یک یا چند خرده فرهنگ در یک سازمان، بنا به ماهیت خود، در همان بُعد فرهنگ غالب در سازمان باشند، یا به قولی، بعد دومی را در آن ایجاد کنند. در حالت اول، یک منطقه محصور خواهد بود که در آن پایبندی به ارزش‌های اصلی فرهنگ غالب بیشتر از سایر بخش‌های سازمان است. این معمولاً با خرده فرهنگ دستگاه مرکزی یک سازمان یا سیستم هیأت های حاکمه اتفاق می افتد. در حالت دوم، ارزش‌های کلیدی فرهنگ مسلط در یک سازمان توسط اعضای یکی از گروه‌های آن به طور همزمان با مجموعه‌ای جداگانه از ارزش‌های دیگر و اغلب غیر متضاد برای خود پذیرفته می‌شود. این را می توان در حاشیه سازمان یا در ارگان های دولتی ارضی مشاهده کرد. از این طریق می توان به انطباق با ویژگی های فعالیت (خدمات عملکردی) یا شرایط محلی (دفاتر منطقه ای) دست یافت.

مشابه آنچه در جامعه اتفاق می افتد، ممکن است نوع سومی از خرده فرهنگ در یک سازمان وجود داشته باشد که در رد آنچه سازمان به عنوان یک کل می خواهد به آن دست یابد، کاملاً پافشاری می کند. از جمله این سازمانی ضد فرهنگ هاانواع زیر را می توان تشخیص داد:

(2) مخالفت با ساختار قدرت در فرهنگ غالب سازمان.

(3) مخالفت با الگوهای روابط و تعاملات حفظ شده توسط فرهنگ مسلط.

ضد فرهنگ‌ها معمولاً زمانی در سازمان‌ها پدید می‌آیند که افراد یا گروه‌ها در شرایطی قرار می‌گیرند که احساس می‌کنند نمی‌توانند رضایتی را که به آن عادت کرده‌اند یا می‌خواهند برایشان فراهم کنند. به یک معنا، ضد فرهنگ های سازمانی فراخوانی برای کمک در مواقع استرس یا بحران هستند، یعنی. زمانی که سیستم پشتیبانی موجود فروپاشیده است و افراد در تلاش هستند تا کنترلی بر زندگی خود در سازمان به دست آورند. برخی از گروه‌های «ضدفرهنگی» می‌توانند در طول تحولات در مقیاس بزرگ که با تغییرات قابل توجهی در ماهیت، طراحی و شخصیت سازمان همراه است، کاملاً تأثیرگذار شوند. نمونه‌های خوب چنین گروه‌هایی شوراهای همه‌جانبه کارگری بودند که اکنون در خلال خصوصی‌سازی گروه‌هایی از صاحبان سهام کنترل‌کننده در شرکت‌ها و بخش‌های تجاری سازمان‌های بودجه‌ای در حال ظهور هستند.

بنابراین، تحلیل رویکردهای نظری و روش‌شناختی اصلی مطالعه فرهنگ سازمانی نشان داد که تعریف این مفهوم در ادبیات علمی مدرن بسیار متغیر است. در این کار، فرهنگ سازمانی به عنوان مجموعه ای از باورها، ارزش ها، هنجارها و قواعد رفتار، روابط، ویژگی های بیرونی پذیرفته شده و مشترک توسط کارکنان سازمان، تنظیم دستورالعمل هایی برای رفتار که از طریق آن سازمان به سمت موفقیت حرکت می کند، درک می شود.
فرهنگ همه فعالیت ها و همه روابط درون و بیرون سازمان را متحد می کند، تصویر سازمان را ایجاد می کند، به تمرکز تلاش ها در جهت گیری های استراتژیک اصلی کمک می کند، "زمینه اقتصادی-اجتماعی" ایجاد می کند که بهره وری، وفاداری و تعهد بالای کارکنان را تضمین می کند. اعضا و در نهایت به موفقیت سازمان کمک می کند. افراد یک سازمان، محصولات و خدمات آن را منحصر به فرد می کنند. یکی از نکات کلیدی استفاده از ذخایر پنهان یک فرد، یافتن ویژگی های منحصر به فرد هر یک از کارکنان و استفاده از آنها به نفع سازمان است.

4. اندازه گیری.

5. تجزیه و تحلیل ویژگی های به دست آمده فرهنگ سازمانی، تعیین نوع آن (در صورت پیش بینی روش).

6. مبنای پیش بینی و اتخاذ تصمیمات مدیریتی. توسعه مجموعه ای از اقدامات (توصیه های خاص). پیش بینی مشکلات احتمالی در زمینه مدیریت پرسنل و به طور کلی در کار شرکت.

استراتژی کل نگر شامل این می شود که محقق عمیقاً در فرهنگ غوطه ور شود و در درون آن به عنوان یک ناظر عمیق درگیر، مشاور یا حتی عضوی از تیم عمل کند. اینها به اصطلاح روشهای میدانی مطالعه یک موقعیت از طریق غوطه ور شدن واقعی در آن هستند. هدف اصلی محقق تبدیل شدن به یک "خودی" و سپس استفاده از کل زرادخانه ابزار مشاهده و کسب اطلاعات است. ابزارهای چنین تحلیلی: زمان‌بندی، یادداشت‌های روزانه، روش مشاهدات تجربی، تمرینات توقف، تجربه اعتراف و غیره. مشاوران مدرن همچنین از این گونه کارها به عنوان گروه های کاری متشکل از مشاوران و کارمندان شرکت، سمینارها و گفتگو با مقامات کلیدی شرکت استفاده می کنند.

استراتژی استعاری (زبانی) شامل مطالعه نمونه هایی از اسناد هنجاری و روش شناختی موجود است. اسناد تنظیم کننده سیستم روابط و تبادل اطلاعات بین بخش های مختلف سازمان. گزارش، و همچنین ویژگی های زبان این اسناد، داستان ها و افسانه ها، داستان ها و افسانه ها، حکایات و جوک ها، کلیشه های ارتباطی، عامیانه، سرودها و شعارهای شرکت. به عنوان مثال، E. Schein به عنوان یکی از روش‌های کشف و توصیف ارزش‌ها، تحلیل محتوای اسناد درون سازمانی را ارائه می‌کند.

استراتژی کمی شامل استفاده از نظرسنجی ها، پرسشنامه ها، مصاحبه ها، گروه های متمرکز و سایر روش های مشابه است که عمدتاً از جامعه شناسی وام گرفته شده اند و همچنین روش های تحلیل مدل. از مزایای پرسشنامه ها این است که به شما امکان می دهد در مدت زمان کوتاهی تمام لایه های سازمان را پوشش دهید و تصویری عینی از ارزش ها و نگرش های افراد به دست آورید. برای اینکه این روش ها واقعاً مؤثر واقع شوند، لازم است سؤالات به گونه ای ساخته شوند که منعکس کننده سیستم های ارزشی اساسی کارکنان (یعنی خود فرهنگ) باشند و نه نگرش ثانویه نسبت به ماهیت پدیده ها (برای مثال). به عنوان مثال، جو اجتماعی در تیم).

بنابراین، K. Cameron و R. Quinn شاخص های عملکرد شرکت های بزرگ را در دو بعد مورد مطالعه قرار دادند. در بعد اول، برخی شرکت‌ها خود را در صورتی مؤثر می‌دانند که پایدار، قابل پیش‌بینی و از نظر مکانیکی سازگار باشند، برخی دیگر - اگر مستعد تغییر باشند، سازگار باشند و دائماً به جلو حرکت کنند. بعد دوم معیارهای عملکرد را یا جهت گیری داخلی، یکپارچگی و وحدت، یا جهت گیری بیرونی، تمایز و رقابت می داند. این دو بعد چهار ربع را تشکیل می دهند که هر کدام با نوع متفاوتی از فرهنگ سازمانی مطابقت دارد. این گونه شناسی ارزش عملی دارد، زیرا ویژگی های کلیدی فرهنگ ها را پوشش می دهد. در زمینه مدیریت پرسنل، به شما امکان می دهد ارزیابی های کمی و کیفی آنها را به دست آورید و تغییرات در فرهنگ شرکت ها را تشخیص دهید. ابزاری برای ارزیابی فرهنگ فعلی و حالت ترجیحی آن، پرسشنامه ای است که توسط نویسندگان گونه شناسی تهیه شده است. روش شناسی ساخت پروفایل های فرهنگ سازمانی (OCAI) در بین مشاوران غربی و داخلی کاملاً شناخته شده و محبوب است.

مطالعات متعددی که در شرکت‌های روسی انجام شده است نشان می‌دهد که بیشتر شرکت‌ها با تمایل کارکنان به توسعه در جهت فرهنگ قبیله‌ای مشخص می‌شوند، به‌ویژه در موضوعات سبک رهبری، که در واقع رشته اتصال بین سازمان و کارکنان آن است. بنابراین، برای یک رهبر مدرن روسیه، توسعه مهارت ها و شایستگی های قبیله بسیار امیدوارکننده و ضروری به نظر می رسد تا بتواند یک مروج فعال فرهنگ سازمانی در بین کارکنان باشد.

بنابراین، تشخیص سازمانی ایده ای از نقاط قوت و ضعف سازمان، منابع، قابلیت های بالقوه آن می دهد و نشان می دهد که کدام عناصر سیستم مدیریت نادیده گرفته، نادیده گرفته شده یا دست کم گرفته شده است. علاوه بر این، تشخیص یک سازمان یک کار فوق العاده مفید برای توسعه تفکر مدیریت و بهبود مهارت های مدیریتی خود مدیران شرکت است. این با ارزش ترین منبعی است که نیاز به "تغذیه" مداوم و توسعه مداوم دارد.

در طول تشخیص سازمانی، می توانید فرصتی منحصر به فرد برای تأثیرگذاری بر آینده شرکت داشته باشید. هنگام انجام تشخیص، هر گونه نظر، قضاوت و ارزیابی در نظر گرفته می شود. کلیه اطلاعات جمع آوری شده در طول فعالیت های تشخیصی، با حفظ ناشناس بودن و محرمانه بودن کامل، برای استفاده بعدی در راستای منافع کسب و کار در اختیار مدیران سازمان قرار می گیرد.

بنابراین، تشخیص فرهنگ شرکتی در هنگام تحلیل مشکلات تحقیق پایان نامه مورد توجه است.

طبقه بندی فرهنگ سازمانی برای تعیین و تحلیل انواع اصلی آن به منظور شناسایی ویژگی های خاص فرهنگ هر سازمان خاص و همچنین توسعه روش های مناسب برای بهبود آن ضروری است.

یک نوع فرهنگ سازمانی به عنوان گروه خاصی از فرهنگ ها درک می شود که با یک ویژگی مشترک و مهم که این نوع را از سایرین متمایز می کند متحد شده اند.

وجود راه‌های متعدد برای طبقه‌بندی فرهنگ نشان می‌دهد که در حال حاضر محققان طیف گسترده‌ای از رویکردها را برای گونه‌شناسی فرهنگ سازمانی پیشنهاد کرده‌اند، بنابراین نظام‌بندی بسیار مهم است که برای افزایش کارایی استفاده از گونه‌شناسی‌های مختلف طراحی شده است. این کار، گونه‌شناسی فرهنگ‌های سازمانی را به منظور مقایسه قابلیت‌های تحلیلی و کاربردی رویکردهای موجود و تعیین دامنه کاربرد آنها، نظام‌بندی می‌کند.

بنابراین، گونه‌شناسی فرهنگ‌های سازمانی را می‌توان بر اساس تعداد معیارهای مورد استفاده طبقه‌بندی کرد (متداول‌ترین آنها گونه‌شناسی‌های دوبعدی هستند که در قالب یک ماتریس یا سیستم مختصات نشان داده می‌شوند)، و همچنین بر اساس تعداد انواع متمایز ( اغلب، چهار نوع متمایز می شود). با این حال، این رویکرد به ما اجازه نمی‌دهد که نتیجه‌گیری معنادار یا مقایسه قابلیت‌های ابزاری داشته باشیم. اگر نظام‌مندی بر اساس اصول روش‌شناختی تعبیه‌شده در آنها انجام شود، می‌توان تنوع گونه‌شناسی را به میزان قابل توجهی محدود کرد. من همه گونه‌شناسی‌ها را به چهار گروه تقسیم کردم، بسته به اینکه نوع‌شناسی بر اساس کدام معیار تعمیم‌یافته است (جدول را ببینید). تفاوت‌های قوم‌سنجی (میان‌فرهنگی) به عنوان معیار انتخاب شدند. ارزش ها، نگرش ها، ویژگی های شخصی و ویژگی های رفتاری؛ سیستم توزیع قدرت، اختیار و مسئولیت؛ پارامترهای سازمانی و عملکردی و ویژگی های تعامل با محیط خارجی.

جدول 2

با توجه به ماهیت خاص تحقیق پایان نامه، گونه شناسی فرهنگ ها با توجه به روش های K. Cameron و R. Quinn مرتبط به نظر می رسد.

کامرون و کوین چهار نمایه از فرهنگ سازمانی را توسعه دادند:

طایفه،

ادوکراتیک،

بر اساس سلسله مراتب

و فرهنگ بازار

برنج. 2. چهار نمایه فرهنگ سازمانی (کامرون و کوین)

فرهنگ قبیله ای

مکانی بسیار دوستانه برای کار، که در آن افراد اشتراکات زیادی دارند.
سازمان ها مانند خانواده های بزرگ هستند. یا روسای سازمان ها به عنوان مربی و شاید حتی به عنوان والدین تلقی می شوند.
این سازمان با فداکاری و سنت کنار هم نگه داشته شده است. تعهد سازمان بالاست. بر مزایای بلندمدت توسعه شخصی تأکید می‌کند و بر درجه بالایی از انسجام تیمی و جو اخلاقی تأکید می‌کند. موفقیت بر حسب احساس خوب نسبت به مشتریان و اهمیت دادن به مردم تعریف می شود. این سازمان کار تیمی، مشارکت مردم در تجارت و هماهنگی را تشویق می کند.

فرهنگ سلسله مراتبی

مکانی بسیار رسمی و ساختار یافته برای کار. کارهایی که مردم انجام می دهند توسط رویه ها اداره می شود. رهبران به خود می بالند که تسهیل کننده و سازمان دهنده منطقی هستند.

حفظ اجرای روان عملیات یک سازمان بسیار مهم است. یک سازمان با قوانین رسمی و سیاست های رسمی کنار هم نگه داشته می شود. دغدغه بلندمدت یک سازمان اطمینان از ثبات و اجرای روان عملیات به شیوه ای مقرون به صرفه است. موفقیت بر حسب تحویل، روان، بر اساس برنامه و هزینه کم تعریف می شود. مدیریت کارکنان به امنیت شغلی و قابلیت پیش بینی بلندمدت توجه دارد.

فرهنگ ادوکراتیک

مکانی پویا، کارآفرین و خلاق برای کار. مردم حاضرند گردن خود را به خطر بیندازند و ریسک کنند. رهبران به عنوان مبتکر و ریسک پذیر دیده می شوند. جوهر متحد کننده سازمان، تعهد آن به آزمایش و نوآوری است. بر لزوم اقدام در خط مقدم تاکید شده است. در بلند مدت، سازمان بر رشد و دستیابی به منابع جدید تمرکز می کند. موفقیت یعنی تولید/ارائه محصولات و/یا خدمات منحصر به فرد و جدید. مهم است که در بازار محصولات و خدمات پیشرو باشید. سازمان ابتکار و آزادی شخصی را تشویق می کند.

فرهنگ بازار

سازمانی نتیجه گرا که دغدغه اصلی آن انجام کار است. افراد هدف گرا و رقابتی هستند. رهبران رهبران سرسخت و رقبای سرسختی هستند. آنها تزلزل ناپذیر و مطالبه گر هستند. آنچه سازمان را به هم پیوند می دهد، تأکید بر برنده شدن است. شهرت و موفقیت یک نگرانی مشترک است. تمرکز یک استراتژی بلند مدت بر اقدامات خاص، حل وظایف محول شده و دستیابی به اهداف قابل اندازه گیری است. موفقیت بر حسب نفوذ در بازار و افزایش سهم بازار تعریف می شود. قیمت گذاری رقابتی در بازار مهم است. سبک سازمان یک خط سفت و سخت به سمت رقابت است.

بنابراین، کار بر تنوع انواع فرهنگ سازمانی متمرکز است. با این حال، فرهنگ به انواع زیر طبقه بندی می شود:

طایفه،

ادوکراتیک،

بر اساس سلسله مراتب

و فرهنگ بازار

این طبقه بندی به دلیل این واقعیت است که این نوع شناسی با شرایط بازار مدرن برای وجود سازمان ها مطابقت دارد.

با فرهنگ سازمانی

2.1. پیش نیازهای تغییرات سازمانی

در مدیریت نوین، مسائل مدیریت تغییر در سازمان جایگاه مهمی را به خود اختصاص داده است. تحقیقات نظری در این راستا از نیمه دوم قرن بیستم آغاز شد، زمانی که به دلیل شتاب پیشرفت علمی و فناوری، فضای کسب و کار شرکت ها متحرک تر شد و مدیران احساس کمبود دانش و مهارت هایی کردند که به آنها اجازه می داد انجام تغییرات سازمانی به موقع و موفق.

توسعه بیشتر تئوری مدیریت تغییر توسط عوامل زیر تعیین شد:

فردی شدن و پویایی رفتار مصرف کننده،

تسریع در سرعت پیشرفت علمی، فنی و اجتماعی،

کاهش چرخه عمر کالاها،

جهانی شدن کسب و کار،

افزایش رقابت

توسعه شبکه های اطلاعاتی

تغییر نقش نیروی انسانی و غیره

مشکلات مدیریت تغییرات سازمانی شامل جنبه های مختلفی است که تحقیقات آنها در چارچوب بسیاری از حوزه های دانش علمی انجام می شود. اینها عبارتند از تئوری سازمان، نظریه سیستم ها، رفتار سازمانی، نوآوری و مدیریت استراتژیک. نظریه سازمان مسائل مربوط به تغییرات مربوط به روابط سازمانی بین کل واحدها و اجزای ساختاری آنها را مطالعه می کند. نظریه سیستم ها تحولات در سازمان ها را از رویکرد سیستمی بررسی می کند. رفتار سازمانی بر عوامل اجتماعی-روانی و روش های تغییر در شرکت های مدرن متمرکز است. از دیدگاه مدیریت نوآوری، مدیریت تغییر به عنوان عاملی در اجرای موفقیت آمیز نوآوری ها مورد بررسی قرار می گیرد. در مدیریت استراتژیک، مدیریت تغییر به عنوان فرآیندی تلقی می شود که اجرای استراتژی انتخاب شده را تضمین می کند.

کمک های قابل توجهی به توسعه تئوری مدیریت تغییر توسط دانشمندان خارجی I. Ansoff، F. Hughes، W. French، S. Bell، M. Hammer، J. Champi، K. Levin، E. Shane، F. J. Guillard انجام شد. ، D. N. Kelly، J. P. Cotter، D. S. Cohen و دیگران.

I. Ansoff نوع رفتار کارآفرینانه را با رفتار افزایشی مقایسه کرد.

در عین حال، چنین نوع رفتار یک سازمان زمانی که توسعه آن مستلزم حداقل تغییرات نسبت به رفتار سنتی باشد، افزایشی و به عنوان یک نوع کارآفرینی - تمایل هدفمند برای تغییراتی که پیروزی در رقابت و حداکثر سود را تضمین می کند، مشخص شد. نتایج نهایی مدیریت استراتژیک ابتدا کیفیت و سطح جدیدی از رشد پتانسیل سیستم برای دستیابی به اهداف سازمان در آینده اعلام شد و پس از آن - ساختار جدیدی که سازگاری سریع سازمان را با تغییرات امیدوارکننده در محیط خارجی تضمین می کند. . I. Ansoff چهار رویکرد برای مدیریت مقاومت در فرآیند تحول شناسایی کرد: اجباری، انطباقی، بحران و مدیریت شده.

فی. علوم رفتاری

M. Hammer و J. Champi مفهوم مهندسی مجدد کسب و کار را فرموله کردند. به نظر آنها مهندسی مجدد اقتصادی یک بازاندیشی اساسی و بازطراحی بنیادی یک بنگاه اقتصادی و مهمترین فرآیندهای آن است. نتیجه یک بهبود چشمگیر (با یک مرتبه بزرگی) در مهم ترین شاخص های قابل اندازه گیری هزینه ها، کیفیت، خدمات و مهلت ها است.

K. Levin تحولات در حال انجام در شرکت را در قالب سه مرحله متوالی انجماد، حرکت، انجماد ارائه کرد. او همچنین مدل میدان نیرو را بر اساس مفهوم پایداری پیشنهاد کرد. عواملی که برای تغییر فشار می آورند و نیروهایی که هدفشان حفظ ثبات است، منجر به ایجاد و حفظ تعادل می شود. به گفته K. Levin، مدیری که به دنبال "فشار" فرآیند تغییر سازمانی است، باید تلاش های اصلی را برای کاهش نفوذ نیروهای محدود کننده انجام دهد، که به کاهش تنش کمک می کند، در حالی که افزایش نیروهای انگیزشی فقط مقاومت را افزایش می دهد.

ف. جی. گیلار و دی. آنها توصیه هایی را برای اجرای همزمان تغییرات سازمانی در همه این جنبه ها ارائه کردند.

J.P. Kotter یک متدولوژی گام به گام برای اجرای تغییرات سازمانی ایجاد کرد و ابزارهای مناسب را پیشنهاد کرد.

دانشمندان روسی نیز روی مشکلات مدیریت تغییر کار می کنند: N. P. Maslennikova، L. A. Malysheva، A. N. Morozov، N. Yu. Kruglova، L. G. Zaitsev، M. I. Sokolova و دیگران. با این حال، علیرغم تحقیقات فعال در این زمینه، بسیاری از موضوعات مدیریت تغییر همچنان باز است؛ برای برخی، نظر روشنی در جامعه علمی وجود ندارد.

یک مفهوم مهم در تئوری مدیریت تغییر، پایداری سازمانی است. در این راستا نکته مهم فرهنگ سازمانی است که به نوعی محافظه کارانه عمل می کند.

برای ارائه مدلی از یک پروژه تغییر سازمانی معمولی، لازم است که یک تحلیل نظری از مفهوم "پروژه" انجام شود.

و بنابراین، اگر به فرهنگ لغت دانشنامه بزرگ مراجعه کنید، می توانید سه تعریف از مفهوم "پروژه" پیدا کنید:

پروژه (از لاتین projectus، به معنای واقعی کلمه - پرتاب به جلو)،

1) مجموعه ای از اسناد (محاسبات، نقشه ها و غیره) برای ایجاد هر ساختار یا محصول.

2) متن مقدماتی یک سند.

3) مفهوم، طرح.

گزینه های تعریف ارائه شده، تنوع دیدگاه ها در مورد پروژه را به عنوان یک مفهوم نشان می دهد. با این حال، تمام تعاریف این اصطلاح را می توان در دو جهت دسته بندی کرد: تفسیر مضیق و گسترده از مفهوم.

یک پروژه، به معنای محدود کلمه، به سادگی مستندات طراحی است، یعنی. مجموعه ای از اسناد فنی، اقتصادی، سازمانی لازم برای اجرای طرح پروژه، ایده پروژه. از این نظر، یک پروژه نتیجه توسعه مستندات پروژه است، یعنی. مجموعه کاملی از اسناد طراحی شامل نقشه ها، محاسبات، توجیهات، برنامه های کاری برای اجرای پروژه.

یک پروژه، که به معنای وسیع کلمه درک می شود، شامل مجموعه ای از اسناد، اقدامات و اقدامات برای اجرای طرح پروژه در واقعیت، تا زمان تکمیل کامل آن و دستیابی به نتیجه نهایی است.

گزینه های تعریف ارائه شده، تنوع دیدگاه ها در مورد پروژه را به عنوان یک مفهوم نشان می دهد. می توان ادعا کرد که هر متخصص با بیان کلمه پروژه، ایده شخصی خود را از محتوای این مفهوم دارد. نویسنده بدون معیاری برای انتخاب یک تعریف یا تعریف دیگر مجبور است تعریف خود را بیان کند.

بنابراین، لازم است مفهوم خود را از "پروژه" توسعه دهید، که در پایان نامه هنگام مطالعه محیط داخلی پروژه استفاده می شود.

بنابراین، یک پروژه مجموعه ای هدفمند از اقدامات مرتبط به هم برای ایجاد یا تغییر یک شی (مجموعه اشیاء) با هدف دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده در یک دوره زمانی معین، با بودجه تعیین شده و کیفیت معین است.

یک پروژه یک تغییر زمان محدود و هدفمند به یک سیستم جداگانه با الزامات تعیین شده برای کیفیت نتایج، یک چارچوب ممکن برای هزینه بودجه و یک سازمان خاص است. بنابراین، ما یک رویکرد سیستماتیک برای اجرای فعالیت های پروژه اعمال می کنیم. در این مورد، پروژه به عنوان یک زیرسیستم جداگانه با استفاده از اصول یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت پروژه، یعنی به عنوان یک سیستم اجتماعی-اقتصادی معین ظاهر می شود. سیستم های اجتماعی-اقتصادی دارای تعدادی ویژگی هستند که آنها را از سیستم های فنی متمایز می کند.

یک پروژه تغییر سازمانی به عنوان یک نوع سیستم اجتماعی-اقتصادی دارای تمام ویژگی های ذاتی در سیستم ها است، اما دارای تعدادی ویژگی خاص است که در سایر سیستم ها از این نوع وجود ندارد.

پروژه تغییر سازمانی به عنوان یک سیستم باز طبقه بندی می شود زیرا:

· برای تبادل اطلاعات باز است و چنین تبادلی آن را قابل دوام می کند.

· پارامترهای ورودی را می توان به صورت ضمنی مشخص کرد و گزینه های ممکنی برای نحوه درک آنها توسط پروژه به عنوان یک سیستم وجود دارد.

· در پایان پروژه، نتایج مورد نظر را می توان با درجات مختلف احتمال به دست آورد.

· فرآیندهایی که در پروژه به عنوان یک سیستم اتفاق می‌افتند یکبار ارائه نمی‌شوند، جهت و شدت آنها می‌تواند به نفع دستیابی به اهداف پروژه تغییر کند.

بنابراین، پروژه مجموعه ای نامتجانس از اجزای مختلف (اهداف، منابع، فعالیت ها و غیره) نیست. بسته به روش سازماندهی انتخاب شده، یک پروژه را می توان با ویژگی های مختلف، از جمله موارد ضروری، مشخص کرد. به عنوان مثال، یک توالی غیر موثر از فعالیت ها ممکن است منجر به افزایش زمان تکمیل پروژه شود، به عنوان مثال. یکی از مهم ترین ویژگی های آن را تغییر دهد.

ویژگی های اساسی پروژه ها، از جمله پروژه های تغییر سازمانی:

1. هدف از پروژه تغییر سازمانی;

2. چارچوب زمانی برای تکمیل پروژه تغییر سازمانی.

3. منابع محدود;

4. ویژگی سازماندهی و هماهنگی پروژه تغییر سازمانی.

1. هدف از پروژه تغییر سازمانی.

هدف به عنوان یک ویژگی اساسی مفهوم "پروژه" آن را از نظر نتایجی که باید در پایان پروژه تغییر سازمانی به دست آید مشخص می کند. هدف پروژه تغییر سازمانی نتیجه مطلوب یک فعالیت است که در یک بازه زمانی مشخص به دست می آید.

هدف یک پروژه تغییر سازمانی تا حد زیادی مکانیسم اجرای آن و همچنین فعالیت های انجام شده در چارچوب آن را تعیین می کند. این مکانیسم‌ها باید با در نظر گرفتن منابع موجود و تأثیرات محیط کلان و خرد، به‌طور بهینه پیکربندی شوند تا به نتیجه مورد نیاز دست یابند. در غیر این صورت پروژه تغییر سازمانی به دلیل اتلاف وقت و هزینه اضافی موثر نخواهد بود. بنابراین، نگارنده بر این باور است که هدف یک پروژه تغییر سازمانی یکی از ویژگی های اساسی آن و یک معیار مهم طبقه بندی است.

2. چارچوب زمانی برای تکمیل پروژه تغییر سازمانی

پروژه تغییر سازمانی ذاتاً یک فرآیند نهایی است که پارامترهای اولیه (منابع، وضعیت اولیه شی) و اهداف نهایی را به وضوح تعریف کرده است. نمی توان آن را با پارامترهایی مانند مدت زمان چرخه تولید، دوره گردش مالی و غیره مشخص کرد که مشخصه فرآیندهای چرخه ای بالقوه بی پایان است. به نظر نگارنده، مشخصه زمانی یک پروژه تغییر سازمانی، مهلت اجرای آن است.

با مهلت تکمیل پروژه تغییر سازمانی، نویسنده فاصله زمانی ارائه شده توسط شرایط و پارامترهای پروژه تغییر سازمانی را که برای دستیابی به تمام اهداف با در نظر گرفتن درجه ریسک ذاتی در پروژه تغییر سازمانی ضروری است، درک می کند.

تعریف فوق دوره استاندارد یک پروژه تغییر سازمانی را مشخص می کند که توسط نویسنده به عنوان دوره تعیین شده توسط اسناد پروژه در نظر گرفته می شود. در مقابل هنجاری، مدت واقعی پروژه تغییر سازمانی متمایز است - دوره زمانی که در واقع برای اجرای آن صرف شده است.

طول مدت یک پروژه تغییر سازمانی یکی از مهم ترین ویژگی های آن و یک معیار مهم طبقه بندی است. این امر به ویژه با این واقعیت تأیید می شود که یکی از مهمترین شاخص های ارزیابی شده توسط وزارت توسعه اقتصادی فدراسیون روسیه در هنگام انتخاب رقابتی پروژه های سرمایه گذاری دوره بازپرداخت آنها است.

3. منابع محدود

منابع پروژه تغییر سازمانی مجموعه ای از منابع مالی و مادی، سازمانی، پرسنلی، فناوری، فنی و سایر قابلیت های لازم برای اجرای این پروژه تغییر سازمانی است. منابع یک پروژه تغییر سازمانی به عنوان ویژگی اساسی آن شناسایی می شود.

مبنای منابع یک پروژه تغییر سازمانی (بر خلاف اهداف) تحت تأثیر عدم قطعیت است. از این نظر، توصیه می شود که فقط در مورد مجموعه خاصی از حالت های احتمالی پایگاه منبع به عنوان یک کل و عناصر جداگانه آن صحبت شود که هر کدام از آنها احتمال پیاده سازی خاص خود را دارند. این نیاز به توسعه پروژه‌های چندگانه را تعیین می‌کند که امکان پذیرش اقدامات اصلاحی را فراهم می‌کند.

از مطالب فوق چنین نتیجه می شود که یک پروژه تغییر سازمانی یک پدیده ثابت نیست که یک بار برای همیشه توسط پایگاه منبع تعیین و مشروط شود. در عین حال، اگرچه تغییرات در پایگاه منابع تأثیرات اصلاحی را برمی انگیزد، جوهر پروژه تغییر سازمانی بدون تغییر باقی می ماند. یک استثنا ممکن است مواردی باشد که عمق تغییرات در پایگاه منابع، اجرای بیشتر یک پروژه تغییر سازمانی را بدون تعدیل قابل توجه در پارامترهای کلیدی آن اساسا غیرممکن می کند.

4. ویژگی سازماندهی و هماهنگی پروژه تغییر سازمانی

هماهنگی یک پروژه تغییر سازمانی شامل هماهنگی و تبعیت از منابع، اهداف و اقدامات انجام شده در چارچوب یک پروژه تغییر سازمانی است. سازماندهی و هماهنگی یک پروژه تغییر سازمانی با هدف اطمینان از تکمیل وظایف محوله و استفاده از منابع محدود موجود در بازه زمانی تعیین شده به منطقی ترین و موثرترین روش انجام می شود.

پروژه تغییر سازمانی مجموعه ای ناهمگون از اجزای مختلف (اهداف، منابع، فعالیت ها و غیره) نیست. بسته به روش سازماندهی انتخاب شده، یک پروژه تغییر سازمانی را می توان با ویژگی های مختلف، از جمله ویژگی های مهم، مشخص کرد. به عنوان مثال، یک توالی غیر موثر از فعالیت ها ممکن است منجر به افزایش مدت زمان پروژه تغییر سازمانی شود، به عنوان مثال. یکی از مهم ترین ویژگی های آن را تغییر دهد.

برای طبقه بندی پروژه ها از معیارهای طبقه بندی زیر استفاده می شود:

1. مقیاس پروژه تغییر سازمانی.

2. مدت پروژه تغییر سازمانی.

3. ترکیب و ساختار پروژه تغییر سازمانی و حوزه موضوعی آن.

4. زمینه فعالیتی که پروژه در آن اجرا می شود.

6. ماهیت حوزه موضوعی پروژه تغییر سازمانی؛

7. پیچیدگی پروژه تغییر سازمانی.

پروژه تغییر سازمانی شامل شرکت کنندگان در پروژه تغییر سازمانی است که مسئولیت کیفیت اجرای آن را بر عهده دارند.

شرکت کنندگان در پروژه تغییر سازمانی افراد یا سازمان هایی هستند که به طور فعال در پروژه تغییر سازمانی شرکت می کنند یا ممکن است منافع آنها تحت تأثیر نتیجه اجرا یا تکمیل پروژه تغییر سازمانی قرار گیرد. شرکت کنندگان همچنین می توانند بر اهداف و نتایج یک پروژه تغییر سازمانی تأثیر بگذارند. تیم مدیریت پروژه تغییر سازمانی باید شرکت کنندگان در پروژه تغییر سازمانی را شناسایی کند، الزامات و انتظارات آنها را تعیین کند و تا حد امکان، نفوذ آنها را در مورد الزامات مدیریت کند تا از تکمیل موفقیت آمیز پروژه تغییر سازمانی اطمینان حاصل کند. در شکل 3. رابطه بین شرکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی و تیم پروژه تغییر سازمانی را نشان می دهد.

شکل 3. روابط بین شرکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی و پروژه تغییر سازمانی

شرکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی در هنگام شرکت در پروژه تغییر سازمانی سطوح مختلفی از مسئولیت و اختیار دارند و مسئولیت و اختیار ممکن است در مراحل مختلف چرخه عمر پروژه تغییر سازمانی تغییر کند. مسئولیت ها و اختیارات آنها از مشارکت گاه به گاه در بررسی ها و گروه های متمرکز تا برآورده کردن کامل نیازهای یک پروژه تغییر سازمانی، از جمله حمایت مالی و سیاسی، متغیر است. شرکت کنندگان در پروژه تغییر سازمانی که مسئولیت های خود را نادیده می گیرند می توانند عواقب جبران ناپذیری را برای اهداف پروژه تغییر سازمانی ایجاد کنند. به همین ترتیب، مدیران پروژه تغییر سازمانی که ذینفعان پروژه تغییر سازمانی را نادیده می‌گیرند، باید انتظار عواقب بدی برای نتایج پروژه تغییر سازمانی داشته باشند.

گاهی اوقات شناسایی یک شرکت کننده در پروژه تغییر سازمانی بسیار دشوار است. برای مثال، یک کارگر خط مونتاژ که رشد حرفه‌ای او در شرکت به نتیجه یک پروژه تغییر سازمانی برای توسعه محصول جدید بستگی دارد، در پروژه تغییر سازمانی نیز شرکت می‌کند. ناآگاهی از شرکت کنندگان کلیدی در پروژه تغییر سازمانی می تواند منجر به مشکلات بزرگی در اجرای پروژه تغییر سازمانی شود.

شرکت کنندگان می توانند تأثیر مثبت یا منفی بر پروژه داشته باشند. شرکت‌کنندگانی که تأثیر مثبت دارند، معمولاً کسانی هستند که از تکمیل موفقیت‌آمیز یک پروژه تغییر سازمانی سود می‌برند، در حالی که شرکت‌کنندگانی که تأثیر منفی دارند، تکمیل موفقیت‌آمیز پروژه تغییر سازمانی را نامطلوب می‌دانند. به عنوان مثال، جامعه تجاری جامعه ای که از یک پروژه تغییر سازمانی توسعه صنعتی منتفع می شود، ممکن است تأثیر مثبتی داشته باشد زیرا آنها مزایای اقتصادی یک پروژه تغییر سازمانی موفق را برای جامعه می بینند. برعکس، اگر گروه‌های محیطی معتقد باشند که یک پروژه تغییر سازمانی برای محیط زیست مضر است، ممکن است بازیگران منفی باشند. کمک به اجرای پروژه تغییر سازمانی، به عنوان مثال در اخذ مجوزهای لازم، به نفع تأثیرگذاران مثبت است. اقدامات تأثیرگذاران منفی ممکن است مانع اجرای پروژه تغییر سازمانی با درخواست بازرسی های محیطی دقیق تر باشد. یک تیم پروژه تغییر سازمانی اغلب به تأثیرات منفی توجه نمی کند و در نتیجه با خطر شکست پروژه مواجه می شود.

شرکت کنندگان کلیدی در هر پروژه تغییر سازمانی عبارتند از:

· مدیر پروژه تغییر سازمانی -شخصی که مسئول مدیریت پروژه تغییر سازمانی است.

· مشتری/کاربر - شخص یا سازمانی که از محصول پروژه تغییر سازمانی استفاده خواهد کرد. ممکن است سطوح مختلفی از مشتریان وجود داشته باشد. به عنوان مثال، مشتریان یک داروی جدید دارویی ممکن است شامل پزشکانی باشد که دارو را تجویز می کنند، بیمارانی که آن را مصرف می کنند و بیمه هایی که هزینه آن را پرداخت می کنند. در برخی از حوزه های کاربردی، مشتری و کاربر یکسان هستند، در حالی که در برخی دیگر، مشتری به نهادی اطلاق می شود که محصولات پروژه تغییر سازمانی را دریافت می کند، و کاربران به کسانی اشاره می کنند که مستقیماً از محصول پروژه تغییر سازمانی استفاده می کنند.

· سازمان مجری -شرکتی که کارکنان آن مستقیماً در اجرای پروژه تغییر سازمانی مشارکت دارند.

· اعضای تیم پروژه تغییر سازمانی -گروهی که کار روی پروژه را انجام می دهد.

· تیم مدیریت پروژه تغییر سازمانی -اعضای تیم پروژه تغییر سازمانی که مستقیماً در مدیریت عملیات آن شرکت دارند.

· حامی -شخص یا گروهی از افراد که منابع مالی - نقدی یا غیرنقدی - را برای پروژه تغییر سازمانی فراهم می‌کنند.

· منابع نفوذ -افراد یا گروه هایی که مستقیماً در دریافت یا استفاده از محصول پروژه تغییر سازمانی دخالت ندارند، اما به دلیل موقعیت خود در مشتری یا سازمان در حال انجام، می توانند بر پیشرفت پروژه تغییر سازمانی تأثیر مثبت یا منفی داشته باشند.

· دفتر مدیریت پروژه تغییر سازمانی (PMO).در صورتی که سازمان مجری دارای این دفتر باشد، در صورتی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم مسئول نتایج پروژه تغییر سازمانی باشد، ممکن است در پروژه تغییر سازمانی مشارکت داشته باشد.

علاوه بر شرکت کنندگان کلیدی پروژه تغییر سازمانی که در بالا ذکر شد، نام ها و دسته های مختلفی از شرکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی وجود دارد، از جمله داخلی و خارجی، مالکان و سرمایه گذاران، فروشندگان و پیمانکاران، اعضای تیم و خانواده های آنها، سازمان های دولتی و رسانه ها، شهروندان، سازمان های لابی موقت یا دائمی و جامعه در کل.

هنگام مطالعه یک پروژه تغییر سازمانی به عنوان یک سیستم، لازم است که پویایی توسعه فعالیت های پروژه بسته به چرخه عمر پروژه تغییر سازمانی در نظر گرفته شود.

چرخه حیات پروژه تغییر سازمانی(بازه زمانی بین لحظه ظهور، شروع پروژه تغییر سازمانی و لحظه انحلال، تکمیل آن) مفهوم اولیه برای بررسی مشکلات تامین مالی کار پروژه و تصمیم گیری مناسب است.

چرخه حیات یک پروژه تغییر سازمانی مراحلی را تعریف می کند که شروع یک پروژه تغییر سازمانی را به تکمیل آن مرتبط می کند. انتقال از یک مرحله به فاز دیگر در چرخه عمر پروژه تغییر سازمانی معمولاً شامل تحویل قابل تحویل است و این اغلب چیزی است که انتقال از فاز به فاز را نشان می دهد. نتایج یک فاز معمولاً از نظر کامل بودن و دقت بررسی می شود و قبل از شروع کار در مرحله بعدی تأیید می شود.

هیچ بهترین راه برای تعریف چرخه زندگی ایده آل پروژه تغییر سازمانی وجود ندارد.

بسیاری از چرخه های عمر پروژه دارای تعدادی ویژگی مشترک هستند:

· فازها معمولاً به صورت متوالی پیش می روند و به انتقال اطلاعات فنی یا تحویل یک عنصر فنی محدود می شوند.

· هزینه ها و پرسنل درگیر در ابتدا کم است، با پیشرفت پروژه تغییر سازمانی افزایش می یابد و در پایان پروژه تغییر سازمانی به سرعت کاهش می یابد.

این تغییرات در شکل نشان داده شده است. 4.

شکل 4. مثال معمولی از تغییرات در سطح هزینه ها و تعداد پرسنل درگیر در طول چرخه عمر پروژه تغییر سازمانی

· سطح عدم قطعیت و در نتیجه خطر دستیابی به اهداف، در ابتدای پروژه تغییر سازمانی بیشترین میزان را دارد. اعتماد به نفس در تکمیل پروژه تغییر سازمانی معمولاً با پیشرفت پروژه تغییر سازمانی افزایش می یابد.

· توانایی مشارکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی برای تأثیرگذاری بر ویژگی های نهایی محصول پروژه تغییر سازمانی و هزینه نهایی پروژه تغییر سازمانی در ابتدای پروژه تغییر سازمانی بیشترین میزان را دارد و با پیشرفت پروژه تغییر سازمانی کاهش می یابد. این در شکل نشان داده شده است. 5. دلیل اصلی این امر این است که هزینه ایجاد تغییرات در پروژه تغییر سازمانی و اصلاح خطاها به طور کلی با پیشرفت پروژه تغییر سازمانی افزایش می یابد.

شکل 5. تأثیر مشارکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی در طول پروژه تغییر سازمانی

تعداد کمی از چرخه های عمر پروژه با یکدیگر یکسان هستند، اگرچه در بسیاری از موارد چرخه عمر پروژه شامل فازهایی با نام های مشابه است.

شکل 6. توالی معمولی از مراحل در چرخه حیات یک پروژه تغییر سازمانی

بنابراین، در پایان این بخش از پایان نامه، بیایید خلاصه کنیم.

پروژه تغییر سازمانی مجموعه ای هدفمند از اقدامات مرتبط به هم برای ایجاد یا تغییر یک شی (مجموعه اشیاء) با هدف دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده در یک دوره زمانی معین، با بودجه تعیین شده و کیفیت معین است.

پروژه تغییر سازمانی یک سیستم باز است که زیر سیستم های داخلی و خارجی را پوشش می دهد که بر پیشرفت پروژه تغییر سازمانی تأثیر می گذارد. در نتیجه، یک پروژه تغییر سازمانی لزوماً بر محیط فرهنگی سازمان تأثیر می گذارد.

امروزه سازمان ها برای بقای خود در بازار و رقابتی ماندن باید پیوسته تغییر کنند و در فعالیت های خود تغییراتی ایجاد کنند.

هنگام بررسی موضوع مقاومت فرهنگ سازمانی در برابر نوآوری، فرهنگ به عنوان یک مانع یا مانع تلقی می شود که باید بر آن غلبه کرد.

هنگام دفاع از خود، فرهنگ سازمانی یک سیستم خود تنظیمی است که تمام نیروهای خود را بسیج می کند.

سیستم در تعادل نسبی است تا زمانی که تأثیر قابل توجهی از محیط خارجی وجود داشته باشد. تاثیر باعث بازخورد منفی می شود که سیستم را در تعادل نگه می دارد و از حرکت به سمت هدف مورد نظر جلوگیری می کند. چنین حالتی را شبه پایدار می نامد که ناشی از عمل بسیاری از نیروهای دارای جهت مخالف است. بنابراین، سیستم فقط غیر متحرک و منفعل به نظر می رسد؛ در واقع، سیستم مقاوم، یک توده انرژی است. به عبارت دیگر، همه انواع مقاومت نشان دهنده بسیج انرژی است، نه کمبود آن. و سپس این سوال مطرح می شود که چگونه می توان انرژی مقاومت موجود را در مسیر درست، در جهت توسعه سازمانی هدایت کرد و یا اینکه چه شرایط محیط بیرونی و داخلی برای ظهور بازخورد مثبت ضروری است؟ درک مقاومت به عنوان بسیج انرژی باعث می شود که مقاومت به عنوان یک پدیده مثبت در نظر گرفته شود.

برنج. 7. تصویر مفهومی از ابعاد چندگانه فرهنگ سازمانی هنگامی که تحت تأثیر تغییر قرار می گیرد

دلایل فرهنگی مقاومت در برابر تغییر با تغییر جهت گیری های ارزشی و هنجارهای اجتماعی فعال در سازمان همراه است. چنین دلایلی شامل موارد زیر است:

1. تأثیر ارزش های قبلی.

از آنجایی که هر یک از اعضای سازمان بر روی ماتریس ارزش های شخصی خود متمرکز است، هرگونه مداخله خارجی می تواند به رد صریح یا ضمنی ارزش های جدید منجر شود و قدرت اینرسی تعهد بسیار زیاد است. بنابراین، اگر در سازمان‌هایی که کارکنان در اعمال خود فقط بر نظر مدیر متمرکز بودند و در شرایط جدید مجبور به تکیه بر نظر خود یا نظر همکاران خود باشند، این امر به‌طور چشمگیری جهت‌گیری ارزشی آنها را تغییر می‌دهد. با این حال، اعضای سازمان نمی توانند بلافاصله جهت گیری های خود را تغییر دهند و در برابر عدم اطمینان تکنولوژیک درمانده می شوند و در نتیجه در برابر تغییر مقاومت می کنند.

2. بازگشت به سنت ها.

در هر جامعه اجتماعی می توان این نظر را شنید که در قدیم زندگی بسیار بهتر بود. این یک پدیده رایج است که بر اساس عادات و کلیشه هایی است که افراد را در محیط اجتماعی خود آسان تر می کند. با این حال، عادات و آداب و رسومی که برای افراد بسیار مفید است ممکن است هنگام تسلط بر موقعیت های جدید غیر ضروری و مضر باشند. بنابراین استحکام عادات و آداب و رسوم در فرهنگ سازمانی تأثیر بسزایی در پذیرش و اجرای تغییرات اجتماعی دارد.

حتی برای چنین دلیل جزئی، مقاومت در برابر تغییر ممکن است به وجود بیاید که با خاطرات خوشایند از مهمانی های چای رایگان تقویت می شود.

3. اثر کنترل نظارتی.

همانطور که می دانید هنجارهای زندگی یک سازمان توسط کارکنان پذیرفته شده و به گونه ای درونی می شوند که راحت ترین و آشناترین آنها شوند. انطباق با هنجارها از طریق کنترل های غیررسمی نظارت می شود و از نظر روانی برای اعضای سازمان دشوار است که هنجارهای عملکرد موجود را رعایت نکنند. مطابق با قوانین کنترل غیررسمی، هرگونه هنجار جدید در یک حوزه فعالیت معین انحراف تلقی می شود که تحریم های کنترل اجتماعی علیه آن اعمال می شود. در این لحظه مقاومت در برابر نوآوری به وجود می آید.

بنابراین، هنگام اجرای تغییر، فرهنگ نقش بسزایی در اجرای فعالیت های پروژه ایفا می کند. با این حال، نقش فرهنگ بسته به مرحله چرخه پروژه متفاوت است.

بنابراین، در اولین مرحله از چرخه حیات یک پروژه تغییر سازمانی، فرهنگ، سازمان را «سیمان» کرده و آن را متحد می کند. حامل و هدایت کننده اصلی فرهنگ در اینجا موسس و رئیس سازمان است. در مرحله میانی، فرهنگ خط مشی در زمینه مدیریت پرسنل، ویژگی های روابط با محیط خارجی را تعیین می کند و "انعطاف پذیری رفتار سازمان" را تضمین می کند. در مرحله نهایی، فرهنگ اغلب "سنگ دور گردن" سازمان است. این وضعیت با این واقعیت تشدید می شود که برای تغییر یا تبدیل آن بسیار آشنا و آشنا است.

رهبران باید عناصر کارکردی و ناکارآمد فرهنگ موجود را شناسایی کرده و یک «انقلاب فرهنگی» (اگر «تکامل فرهنگی» از قبل کار نمی‌کند) انجام دهند، و یک مدل فرهنگی را پیاده‌سازی کنند که به سازمان اجازه می‌دهد در شرایط جدید بقای خود را حفظ کند. درک فرهنگ برای همه کارکنان مهم است، اما مهمتر از همه برای مدیران اگر واقعاً بخواهند یکی باشند.

بنابراین، میزان تأثیر فرهنگ سازمانی بر موفقیت یک شرکت و فرآیندهای نوآورانه آن مطرح است. با این حال، واضح است که رابطه بین فرهنگ و عملکرد سازمانی و بین فرهنگ و تغییرات طراحی در سازمان، تا حد زیادی به محتوای ارزش هایی بستگی دارد که توسط یک فرهنگ خاص در سازمان تأیید می شود.

3.1. مشخصات کلی شرکت

شرکت با مسئولیت محدود "MATRIX" با تاسیس در 20 ژانویه 2005 ایجاد شد. شرکت فعالیت های خود را بر اساس منشور و قوانین فدراسیون روسیه انجام می دهد. منشور منعکس کننده انواع فعالیت هایی است که سازمان می تواند انجام دهد، اهداف، وضعیت قانونی، مسئولیت، حقوق سهامداران و غیره را منعکس می کند.

این شرکت با هدف تامین نیازهای عمومی برای محصولات، آثار، خدمات و فروش خود بر اساس سود حاصل از منافع اجتماعی و اقتصادی مشارکت کنندگان و کارکنان خود ایجاد شده است.

LLC "MATRIX" - حق رای دادن شرکت "1C"، فعالیت اصلی سازمان توسعه، پیاده سازی و نگهداری نرم افزار است. فعالیت های ایجاد و استفاده از پایگاه های اطلاعاتی و منابع اطلاعاتی؛ خدمات مشاوره ای برای شرکت های مالی و بیمه بر اساس برنامه های پیچیده 1C: Enterprise.

شرکت MATRIX LLC مطابق با استاندارد سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001:2000 شناخته شده است. این گواهینامه برای لیست خدمات زیر معتبر است: «ارائه خدمات جامع اتوماسیون برای حسابداری و کارهای اداری بر اساس محصولات نرم افزاری 1C: کمک در انتخاب نرم افزار، توسعه محصولات نرم افزاری، فروش، تحویل، نصب، پیکربندی، اجرا، پس از خدمات فروش."

این شرکت یک رهبر شناخته شده در میان توسعه دهندگان نرم افزار صنعتی بر اساس است « 1C: Enterprise" برای شرکت های مالی و بیمه. راه حل ها توسط 1C تأیید شده اند که کیفیت بالای محصولات نرم افزاری عرضه شده را تضمین می کند و رویکرد حرفه ای بالا برای پیاده سازی سیستم توسط گواهی نامه های متخصصان تأیید می شود.

بنابراین می توان موارد زیر را بیان کرد:

· این شرکت به دلیل ماهیت فعالیت خود یک شرکت تحقیقاتی و تولیدی است که به عنوان تولید کننده و ارائه دهنده خدمات در سطح فکری بالا عمل می کند.

· از نظر پشتیبانی فنی، شرکت در سطح مدرن فناوری اطلاعات قرار دارد.

· پیشرفت های موجود این شرکت در زمینه برنامه نویسی به طور کامل نیازهای نرم افزاری مدرن را برآورده می کند و با سطح وظایف پیش روی شرکت مطابقت دارد.

بیایید ساختار (شکل 4) مدیریت سازمان را بر اساس جدول کارکنان دوره 1385 - 1388 در نظر بگیریم.

در چارچوب ساختار، یک فرآیند مدیریت اتفاق می افتد که بین شرکت کنندگان وظایف و وظایف مدیریتی توزیع می شود. از این جایگاه، ساختار سازمانی شکلی از تفکیک و همکاری فعالیت های مدیریتی است که فرآیند مدیریت با هدف دستیابی به اهداف سازمان در درون آن صورت می گیرد.

· مدیر عامل- رئیس سازمان به صورت قراردادی است. هماهنگی کار تمام بخش های شرکت. بر اساس قرارداد و اساسنامه سازمان، مدیر مدیریت فعلی فعالیت های سازمان را انجام می دهد. دستورات و دستورات لازم را برای کلیه کارکنان سازمان صادر می کند. به طور مستقل ساختار اداره، دستگاه مدیریت، اعضای عددی، واجد شرایط و کارکنان آن را تعیین می کند. کارکنان سازمان را استخدام (انتصاب) و اخراج می کند. حساب های جاری و سایر حساب ها را باز می کند. در مورد اجرای توسعه تجاری و ارتقای خدمات ارائه شده توسط سازمان تصمیم گیری می کند.

برنج. 8. نمودار ساختار مدیریت MATRIX LLC

· معاون مدیر کلدر تدوین اسناد قانونی شرکت می کند. در هنگام رد ادعاها در تهیه پاسخ های مستدل شرکت می کند. در توسعه و اجرای اقدامات برای تقویت حسابداری اقتصادی، انضباط قراردادی، مالی و کار و اطمینان از ایمنی اموال سازمان مشارکت می کند.

· وکیل- مدیریت روش شناختی کار حقوقی را برای سازمان ها انجام می دهد. به واحدهای ساختاری کمک حقوقی می کند. تجزیه و تحلیل و جمع بندی نتایج رسیدگی به دعاوی، پرونده های دادگاه و داوری و همچنین مطالعه رویه انعقاد و اجرای قراردادها به منظور ارائه پیشنهادهای مناسب برای رفع نواقص شناسایی شده و بهبود فعالیت های سازمان. در کار انعقاد قراردادها، تهیه نظر در مورد اعتبار قانونی آنها، رسیدگی به مسائل مطالبات و مطالبات شرکت می کند. به موقع بودن ارائه گواهی ها، محاسبات، توضیحات و سایر مواد را برای آماده سازی پاسخ به ادعاها کنترل می کند.

· مشاور- در تهیه نظرات در مورد مسائل حقوقی ناشی از فعالیت های سازمان، پیش نویس مقررات ارائه شده برای بررسی، و همچنین در تهیه پیشنهادات برای بهبود فعالیت های سازمان شرکت می کند. کارهایی را برای آشنایی مقامات سازمان با مقررات مربوط به فعالیت های آنها و تغییرات در قوانین جاری انجام می دهد. اطلاعات و مشاوره به کارکنان سازمان در مورد قوانین جاری ارائه می دهد و همچنین در مورد مسائل سازمانی، حقوقی و سایر موارد قانونی نتیجه گیری می کند، در تهیه اسناد و اقدامات دارای ماهیت حقوقی و حقوقی کمک می کند.

· مدیر مالی- مدیریت حرکت منابع مالی سازمان و تنظیم روابط مالی را به منظور استفاده مؤثرتر از انواع منابع در فرآیند فروش خدمات و کسب حداکثر سود سازماندهی می کند. تعیین منابع تامین مالی برای فعالیت های اقتصادی سازمان (تامین مالی بودجه، وام های کوتاه مدت و بلندمدت، صدور و خرید اوراق بهادار، تامین مالی اجاره، استقراض و استفاده از وجوه شخصی). کار بر روی تجزیه و تحلیل وضعیت مالی و اقتصادی سازمان را هماهنگ می کند (تجزیه و تحلیل صورت های مالی، تجزیه و تحلیل افقی و عمودی، تجزیه و تحلیل روند، محاسبه نسبت های مالی). توسعه سیاست های حسابداری سازمان را تضمین می کند. سیاست تقسیم سود سازمان را تعیین می کند. کار بر روی توسعه بخش های برنامه تجاری (بخش شاخص های اصلی وضعیت مالی و اقتصادی سازمان؛ بخش ارزیابی ریسک های مالی و روش های بیمه آنها؛ بخش پیش بینی سود و زیان، پیش بینی حرکت (جریان) را سازماندهی می کند. ) نقدی)؛ توسعه سیاست مالیاتی سازمان را تضمین می کند. تعیین مکانیسم های استفاده از مزایای مالیاتی و غیره)؛ تهیه گزارش برای رئیس سازمان (اجلاس عمومی موسسین (سهامداران)) در مورد مسائل مالی را سازماندهی می کند. مسئولیت امور مالی را به طور مساوی با رئیس سازمان بر عهده دارد و دارای حق امضای دوم است.

· مدیریت منابع انسانی- اعمال کنترل بر اجرای به موقع دستورات پرسنل؛ سوابق پرسنل سازمان و بخش های آن را مطابق با فرم های یکپارچه اسناد اولیه نگهداری می کند. استخدام، انتقال و اخراج کارکنان را مطابق با قانون کار، مقررات و دستورات رئیس سازمان و همچنین سایر اسناد پرسنلی تعیین شده رسمی می کند. جستجو و انتخاب پرسنل برای موقعیت های خالی را سازماندهی می کند. با نامزدهای پست های آزاد مصاحبه انجام می دهد.

· مدیر دفتر- کار بر روی پشتیبانی سازمانی و فنی برای فعالیت های اداری و اداری دستگاه اداری انجام می دهد. مکاتبات دریافتی را برای بررسی توسط مدیر می پذیرد، آن را مطابق تصمیم اتخاذ شده به واحدهای ساختاری یا یک مجری خاص برای استفاده در فرآیند کار یا تهیه پاسخ ها ارسال می کند. کارهای اداری را انجام می دهد، عملیات مختلفی را با استفاده از فناوری رایانه ای که برای جمع آوری، پردازش و ارائه اطلاعات در هنگام تهیه و تصمیم گیری طراحی شده است، انجام می دهد. اسناد و اظهارات شخصی را برای امضای مدیر می پذیرد. اسناد و مواد لازم برای کار مدیر را تهیه می کند. نظارت بر بررسی و ارسال به موقع توسط واحدهای ساختاری و مجریان خاص اسناد ارائه شده به مدیر برای امضا، اطمینان از ویرایش با کیفیت بالا. مکالمات تلفنی را سازماندهی می کند، اطلاعات دریافتی را در غیاب ضبط می کند و محتویات آن را به اطلاع می رساند، اطلاعات را از طریق اینترکام مخابره می کند و دریافت می کند و همچنین پیام های تلفنی را به سرعت اطلاعات دریافت شده از طریق کانال های ارتباطی را به کارکنان بخش اداری منتقل می کند. از طرف پیش نویس نامه ها، درخواست ها، سایر اسناد، پاسخ هایی را برای نویسندگان نامه ها آماده می کند. کار بر روی آماده سازی جلسات و جلسات (جمع آوری مطالب لازم، اطلاع به شرکت کنندگان در مورد زمان و مکان جلسه، دستور کار، ثبت نام آنها)، نگهداری و تنظیم صورتجلسات و جلسات. اعمال کنترل بر اجرای دستورات و دستورالعمل های صادر شده توسط کارکنان سازمان و همچنین رعایت مهلت های اجرای دستورالعمل ها و دستورالعمل های مدیر تحت کنترل. پذیرایی از بازدیدکنندگان را سازماندهی می کند، رسیدگی سریع به درخواست ها و پیشنهادات کارمندان را تسهیل می کند. پرونده ها را مطابق با نامگذاری مصوب تشکیل می دهد، ایمنی آنها را تضمین می کند و در بازه زمانی تعیین شده به بایگانی ارسال می کند.

· اداره مالی- حسابداری فعالیت های اقتصادی و مالی سازمان را سازماندهی می کند و استفاده اقتصادی از منابع مادی، نیروی کار و مالی و ایمنی اموال سازمان را کنترل می کند. سرپرستی کار بر روی: تهیه و اتخاذ یک نمودار حسابداری، اشکال اسناد حسابداری اولیه مورد استفاده برای رسمی کردن معاملات تجاری، که برای آنها اشکال استاندارد اسناد حسابداری داخلی ارائه نشده است. اطمینان از روند انجام موجودی ها؛ کنترل بر انجام معاملات تجاری، انطباق با فناوری پردازش اطلاعات حسابداری و رویه های جریان اسناد.

· بخش راه حل های صنعت- به شرکت های مالی و بیمه ای و همچنین سایر سازمان ها با حسابداری خاص صنعت، طیف کاملی از خدمات لازم برای پیاده سازی و پشتیبانی یک سیستم خودکار را ارائه می دهد: بررسی، توسعه مشخصات فنی، پیکربندی و انطباق، و همچنین پشتیبانی از سیستم خودکار با استفاده از راه حل های صنعتی آماده D اضافیزمینه های فعالیت دپارتمان راه حل های صنعت عبارتند از: پیاده سازی سیستم گزارش دهی مدیریت مطابق با استانداردها IFRS; پیاده سازی سیستم بودجه بندی; در مدیریت پروژهدر اجرای 1C: Enterprise، نظارت نویسندهبا توجه به پروژه؛ آر توسعه مشخصات فنیبرای برنامه نویسی در سیستم نرم افزاری 1C: Enterprise؛ به مشاوره حسابداریدر صنعت بیمه و مالی؛ پشتیبانی فنی و مشاوره ای را ارائه می دهد.

· بخش راه حل های استاندارد- مجموعه ای از کارها را بر روی پیاده سازی و نگهداری تنظیمات استاندارد سیستم 1C: Enterprise انجام می دهد: تحویل، اجرا و پشتیبانی.

· مرکز آموزشی - برگزاری سمینارهای مقدماتی و مشاوره ای در مورد مسائل جاری حسابداری و حسابداری مالیاتی با حضور کارشناسان برجسته از ادارات وزارت دارایی فدراسیون روسیه و حسابرسان و همچنین سمینارهای آموزشی در مورد استفاده از برنامه ها و کنفرانس های اینترنتی. آموزش و آماده سازی کارکنان سازمان را برای گذراندن گواهینامه در شرکت 1C انجام می دهد.

· بخش فروش نرم افزار- برنامه فروش را انجام می دهد. پایگاه مشتری را تجزیه و تحلیل و سیستماتیک می کند. وضعیت حساب های دریافتنی و پرداختنی مشتریان را کنترل می کند. موقعیت های تعارض "مدیر-مشتری" را حل می کند. مشارکت در سازماندهی و برگزاری نمایشگاه ها و ارائه محصولات نرم افزاری جدید؛ مشکلات شکایت در مورد خدمات با مشتریان را حل می کند، اسناد لازم را تهیه می کند. قیمت های فروش را تنظیم و کنترل می کند، سیاست قیمت گذاری را توسعه می دهد. کار را برای مطالعه عوامل اصلی مؤثر بر پویایی تقاضای مصرف کننده برای خدمات سازماندهی می کند. بر اساس نتایج تحقیقات بازاریابی، یک استراتژی بازاریابی تجاری کلی برای سازمان ایجاد می کند. بودجه بازاریابی را توسعه می دهد، منابع مالی تخصیص یافته به بخش بازاریابی تجارت را مدیریت می کند. دسته‌بندی را انجام می‌دهد و گروه‌های اولویت‌دار مصرف‌کنندگان بالقوه را برای توسعه فعالیت‌هایی که به گسترش بازار فروش کالاها کمک می‌کنند، شناسایی می‌کند.

بنابراین، در MATRIX LLC مدیر ارشد مدیر کل است. او کار و تعامل موثر بخش های شرکت را سازماندهی می کند و شاخص های نهایی را کنترل می کند. این امر به این دلیل است که در آغاز فعالیت خود در سال 1384. تعداد پرسنل شرکت از 35 نفر فراتر نمی رفت و نیازی به تفویض اختیارات و توزیع وظایف مدیریتی نبود، اما با توسعه شرکت و گسترش فعالیت های تجاری، تعداد کارکنان تقریباً سه برابر شد و در سال 1388. طبق جدول پرسنل 120 نفر بودند.

از این نتیجه می شود که برای حل مسائل جاری و اتخاذ تصمیمات عملیاتی و مدیریتی آگاهانه برای تمام بخش های شرکت، مدیر کل اکنون به سه برابر زمان نیاز دارد؛ در نتیجه، همه مسائل حل نمی شوند، بلکه فقط از نظر ذهنی مهم هستند. حل و فصل مسائل جاری بیشتر به تعویق می افتد.

بیایید شاخص های اقتصادی را در نظر بگیریم که به ما امکان می دهد در مورد بازده عملیاتی شرکت MATRIX LLC نتیجه گیری کنیم.

اغلب، برای ارزیابی اثربخشی یک سازمان، از شاخص کارایی هزینه های نیروی کار، به ویژه شاخص بهره وری نیروی کار استفاده می شود. این برای تعیین اثربخشی (بهره وری) فعالیت های کاری تیم سازمان است:

حجم خدمات فروخته شده در یک دوره تقویمی خاص (میلیون روبل) کجاست.

T - هزینه های نیروی کار (متوسط ​​تعداد کارکنان).

جدول 3

محاسبه شاخص های بهره وری نیروی کار از سال 2006 تا 2009.

از داده های به دست آمده (جدول 3)، در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل، حجم سالانه فروش خدمات رشد می کند: در سال 2008. نسبت به سال 2007 این رقم 104.1 میلیون روبل افزایش یافته است. یا 23 درصد؛ در سال 2009 نسبت به سال 2008 - 121.7 میلیون روبل. یا 21.86 درصد؛ در سال 2009 تمایل به افزایش حجم فروش خدمات وجود دارد.

میانگین تعداد کارکنان در سال 2008 نسبت به سال 2007 15 نفر یا 18.07 درصد افزایش یافته است. در سال 2009 نسبت به سال 2008 - توسط 13 نفر یا 13.27٪؛ در سال 2009 به میزان 9 ماه افزایش یافته و میانگین تعداد کارکنان نیز افزایش یافته است.

بنابراین، شاخص بهره وری نیروی کار در MATRIX LLC در سال 2008 بود نسبت به سال 2007 0.23 میلیون روبل افزایش یافت. (4.17%); در سال 2009 در رابطه با سال 2008 0.43 میلیون روبل افزایش یافت. (7.59%); در سال 2009 روند افزایش بهره وری نیروی کار وجود دارد.

رشد شاخص حاکی از آن است که بهره وری کارکنان در حال افزایش است؛ متناسب با رشد حجم خدمات ارائه شده در دوره مورد تجزیه و تحلیل، که با تقاضای فزاینده شرکت های مالی و بیمه برای اتوماسیون مدیریت همراه است، در حال رشد است. ، فعالیت های حسابداری و مدیریت.

یکی از اقلام اصلی هزینه های پرسنلی هر سازمانی صندوق دستمزد است و مهمترین جزء آن دستمزد (اندازه، شکل و ...) است. همچنین یک ابزار مرتبط (جاری) برای تحریک انگیزه کارمندان به کار است.

MATRIX LLC با استفاده از حقوق تعرفه ماهانه مطابق با جدول کارکنان مورد تایید، فرمی از پاداش مبتنی بر زمان ایجاد کرده است. مدیر کل هر ساله با بازنگری در جدول پرسنل، بدون انجام محاسبات اقتصادی از امکان سنجی افزایش آنها و بدون محاسبه صرفه اقتصادی این اقدامات، حقوق ها را به طور متوسط ​​20 درصد افزایش می دهد. جوایز و سایر عوامل تشویقی مالی در سازمان استفاده نمی شود، زیرا بر اساس مصاحبه با مدیریت شرکت، مدیر کل معتقد است که بخش تضمین شده بالا در ساختار سود بیشتر از وابستگی او به محاسبه و تجزیه و تحلیل منظم شایستگی کار کارکنان انگیزه می دهد.

بنابراین عملا هیچ ابزاری برای افزایش انگیزه کاری با کمک انگیزه های اقتصادی در تیم باقی نمانده است. سازمان شایستگی های فردی کارکنان را در نظر نمی گیرد، که به طور قابل توجهی انگیزه شخصی آنها را برای کار مولدتر کاهش می دهد.

بیایید هزینه هزینه های نیروی کار سازمان را در نظر بگیریم (3). در سازمان های مختلف، هزینه هر واحد کار یکسان نیست، زیرا حجم هزینه های نیروی کار متفاوت است:

جدول 4

محاسبه هزینه به ازای هر واحد کار

در طول دوره مطالعه (جدول 4)، هم میانگین تعداد کارکنان و هم هزینه هزینه های نیروی کار سازمان در حال رشد است. هزینه واحد کار در سال 2008 در رابطه با سال 2007 35,594.00 روبل کاهش یافت. این به دلیل توسعه برنامه ریزی شده کارکنان سازمان با افزایش تعداد پست های کارکنان متخصص است و تکمیل واقعی موقعیت های جدید به تدریج انجام شد. در سال 2009 نسبت به سال 2008 این افزایش به 86075.00 روبل رسید. در سال 2009 این شاخص نیز روند صعودی را نشان می دهد و به داده های سال 2009 نزدیک می شود. این رشد با گسترش فعالیت های سازمان، جذب مشتریان جدید که مستلزم کارکنان اضافی است، همراه است، بنابراین افزایش حجم خدمات متناسب با افزایش هزینه های شرکت برای حقوق کارکنان است.

با قیاس با شاخص شدت سرمایه محصولات، می توانیم شاخصی را محاسبه کنیم که نشان دهنده «شدت هزینه خاص خدمات» است، که در آن هزینه های سازمان برای حفظ نیروی کار به عنوان هزینه در نظر گرفته می شود:

بنابراین، با توجه به داده ها (جدول 3) MATRIX LLC در سال 2006 - 2009. شاخص ظرفیت جوراب ساق بلند ثابت است و به طور متوسط ​​0.07 روبل است. برای 1 مالش. درآمد. و در سال 2009 همچنین لازم بود 0.07 روبل خرج شود. برای زایمان به 1 مالش. درآمد.

جدول 5

محاسبه شدت هزینه ویژه MATRIX LLC 2006 - 2009.

این شاخص به عنوان ضریب تقسیم حجم قراردادهای منعقد شده بر حسب ارزش بر حجم هزینه های نیروی کار تعریف می شود:

جدول 6

محاسبه افزایش حجم خدمات MATRIX LLC 2006 - 2009.

از (جدول 6) می توان نتیجه گرفت که با افزایش حجم سالانه فروش خدمات در MATRIX LLC و افزایش هزینه های نیروی کار، حجم خدمات در هر 1 روبل افزایش می یابد. هزینه های نیروی کار در سال 2008 افزایش یافت نسبت به سال 2006 با 2.15 روبل و در سال 2009 نسبت به سال 2008 کاهش یافت - 2.30 روبل در سال 2009. همچنین شاهد روند افزایش حجم خدمات هستیم.

در دوره مورد تجزیه و تحلیل، افزایش حجم خدمات تمایل به پایداری دارد، اما نوسانات آن نشان دهنده استفاده نسبتاً منطقی توسط سازمان از پتانسیل کار کارکنان آن است.

به طور کلی، با جمع بندی اطلاعات دریافت شده، می توان در مورد افزایش هزینه های پرسنل مرتبط با افزایش تعداد آن صحبت کرد. در عین حال، در دوره مورد مطالعه، نرخ فروش سالانه خدمات رو به رشد است که با معرفی تحولات جدید شرکت به بازار همراه است.

گسترش نیروی کار به دلیل افزایش حجم فروش خدمات است و به همین دلیل به کارکنان اضافی نیاز است تا بتوان پروژه ها را به موقع انجام داد. بنابراین ممکن است به مرور زمان با تداوم رشد حجم سفارشات و تیم کاری مستقر، هزینه های پرسنل به تدریج کاهش یافته و بهره وری نیروی کار افزایش یابد.

با توجه به تغییرات جاری در سازمان، ما به فرهنگ سازمانی MATRIX LLC، ویژگی های کیفی و روندهای تغییر آن علاقه مندیم. بنابراین، در پاراگراف بعدی پایان نامه به تحلیل توسعه فرهنگ سازمانی شرکت می پردازیم.

برای تجزیه و تحلیل توسعه فرهنگ سازمانی یک شرکت، تشخیص فرهنگ آن ضروری است. از آنجایی که تشخیص سازمانی نوعی ممیزی از سیستم مدیریت موجود شرکت است، مطالعه ای است که با هدف کسب اطلاعات ارزشمند جدید از وضعیت سازمان، شناسایی مشکلات آن و روابط بین آنها انجام می شود.

برای تشخیص فرهنگ سازمانی شرکت MATRIX LLC، روش تحقیق فرهنگ سازمانی محبوب فعلی OCAI، که توسط K. Cameron و R. Quinn توسعه یافته است، انتخاب شد.

روش شناسی برای انجام تحقیقات فرهنگ شرکتی OCAI

تایپ کنید. بالاترین ربع امتیاز نشان دهنده انواع فرهنگ هایی است که یک سازمان تمایل دارد بر آنها تأکید کند. این روندها مفروضات، سبک و ارزش های اساسی را مشخص می کنند. هنگام در نظر گرفتن آینده بلندمدت یک شرکت، نمایه سازمان برای شناسایی اینکه چه نوع ویژگی های رهبری احتمالاً ارزشمندتر هستند، چه رفتارهایی به احتمال زیاد به عنوان مناسب و پاداش درک می شوند و چه نوع سبک مدیریتی خواهد بود مفید خواهد بود. مورد علاقه

تفاوت. تجزیه و تحلیل مناطق دارای بیشترین "تفاوت در پروفایل های سازمانی" برای آینده مطلوب و فرهنگ فعلی، ترسیم نوعی نقشه از مسیرهای تغییر را ممکن می سازد. توجه ویژه ای باید به نمودارهایی شود که بیش از ده نقطه تفاوت را نشان می دهند.

زور. قدرت فرهنگ یک سازمان با تعداد امتیازهای ارزیابی داده شده به یک نوع فرهنگ خاص تعیین می شود. هر چه امتیاز بالاتر باشد، این نوع قوی تر و این فرهنگ در سازمان حاکم تر است. تحقیقات نشان می‌دهد که فرهنگ‌های قوی با یکنواختی تلاش، وضوح تمرکز سازمانی و عملکرد نسبتاً بهتر در محیط‌هایی که به انسجام سازمانی و چشم‌انداز مشترک نیاز دارند، مرتبط هستند.

ثبات. انسجام فرهنگی به تعادل بین جنبه های مختلف فرهنگ یک سازمان اشاره دارد. یعنی بخش های مختلف سازمان بر انواع یکسانی از فرهنگ تاکید دارند. برای مثال، استراتژی، سبک رهبری، سیستم‌های پاداش، رویکردهای مدیریت کارکنان، و ویژگی‌های غالب یک فرهنگ منسجم، تمایل زیادی به تأکید نزدیک بر مجموعه‌ای از ارزش‌های فرهنگی دارند.
همسویی فرهنگی، حتی اگر موفقیت را تضمین نکند، در سازمان های با عملکرد بالا بیشتر از ناهماهنگی رایج است. به هر حال، وجود ناهماهنگی فرهنگی اغلب یک سازمان را وادار می کند تا نیاز به تغییر را تشخیص دهد.

اما، همانطور که کامرون و کوین به درستی اشاره می کنند، هنگام تحلیل ناسازگاری فرهنگی، مهم است که فراموش نکنیم که کدام واحد در نظر گرفته شده است. برای مثال، اگر افراد از بخش‌های مختلف یک سازمان، واحدی را که خودشان به آن تعلق دارند رتبه‌بندی کنند، ممکن است نمایه‌های فرهنگ مشابه نباشد.

همچنین باید به اختلافات بیش از ده امتیاز توجه ویژه ای شود. حضور آنها ممکن است نشان دهنده بی توجهی، عدم درک روشن از فرهنگ در میان پاسخ دهندگان باشد یا این واقعیت که پیچیدگی محیط خارجی به طور عینی مستلزم ابهام ویژگی های فرهنگی در عناصر مختلف سازمان است.

بنابراین، این روش برای تجزیه و تحلیل مطالعه فرهنگ شرکت در MATRIX LLC به دلایل زیر انتخاب شد:

جهت گیری عملی - آن تغییرات فرهنگی کلیدی را که قبلاً به عنوان مسئول موفقیت سازمان شناسایی شده اند، پوشش می دهد.

به موقع بودن - فرآیند تشخیص و ایجاد استراتژی های تغییر می تواند در زمان معقولی انجام شود.

وسعت درگیری - می توانید هر یک از اعضای سازمان را درگیر کنید، زیرا پرسشنامه بسیار ساده و قابل درک است. اما مشارکت کسانی که مسئول تعیین جهت، حمایت از ارزش‌ها و رهبری تغییرات اساسی هستند، اهمیت ویژه‌ای دارد.

ارزیابی کمی و کیفی - این فرآیند بر ارزیابی کمی و همچنین ارزیابی کیفی متکی است.

در دسترس بودن برای مدیریت - تشخیص را می توان توسط تیم خود ما انجام داد.

بنابراین، در MATRIX LLC، تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی با نظرسنجی از کارکنان انجام شد. تحقیق مستمر بود. روش پردازش اطلاعات الکترونیکی است. مدت زمان انجام نظرسنجی: 3 ماه: آگوست تا اکتبر 2009.

در فرم الکترونیکی، پرسشنامه به شکل زیر است:

این برنامه پاسخ سوالات هر کارمند را ثبت می کند.

این همان چیزی است که پاسخ فردی کارمند V.I. Lzhebok به نظر می رسد.

در نتیجه نظرسنجی از کارکنان MATRIX LLC، تصویر نهایی از فرهنگ شرکتی این شرکت به دست آمد:

بنابراین، بر اساس داده های به دست آمده در پاراگراف بعدی پایان نامه، راه هایی برای بهبود فرهنگ سازمانی MATRIX LLC ارائه خواهیم کرد.
لزوم بررسی وضعیتی که در شرکت ایجاد شده بود به این دلیل بود: - مدیریت شرکت نیروی انسانی را کلید توسعه سازمان و دستیابی به موفقیت بلندمدت می دانست. - در آن زمان، شرکت قادر به ارائه درآمدی برای کارکنان خود نبود که بتواند با آنچه شرکت های خارجی یا بزرگتر ارائه می کردند رقابت کند. - مدیریت برنامه ریزی کرد که کارکنان را با تکیه بر روابط "نزدیک/دوستانه"، که همانطور که در آن زمان به نظر می رسید، در تیم ایجاد شده بود، بر روی نوع خانواده فرهنگ شرکتی و بر ترویج ایده "کار خانه دوم است" حفظ کند. این مطالعه باید به ما اجازه می داد که فرهنگ واقعی شرکت را ارزیابی کنیم و نشان دهیم که برنامه های مدیریت برای کار با پرسنل تا چه اندازه مستدل هستند. بنابراین در حال حاضر نوع قبیله ای فرهنگ سازمانی برای سازمان حاکم است.

از دیدگاه کارکنان، ارزش‌های فرهنگ حمایتی در شرکت باید در آینده غالب شود. جهان بینی کارمندان مختلف منطبق نیست: - تیم مدیریت در مورد آنچه که سازمان در حال حاضر است ایده های متناقضی دارد. در تعریف اینکه چه نوع سازمانی باید باشد بسیار اتفاق نظر است... در آینده، تفاوت در ارزیابی وضعیت واقعی امور ممکن است منجر به ناهماهنگی در تصمیم‌گیری، انتخاب ابزار و راه‌های حل مشکلات شود. - اکثر کارمندان نظر روشنی در مورد اینکه شرکت در بازار چگونه است و یا در مورد اینکه شرکت از درون چگونه است (به چه چیزی در کارمندان ارزش می دهد، چه چشم اندازی برای کارمندان ممکن است) ندارند. در عین حال، ارزیابی وضعیت توسط مدیران و کارمندان عادی گاهی کاملاً برعکس است. آنها اکنون شرکت را متفاوت می بینند و چشم انداز آن را متفاوت ارزیابی می کنند؛ آنها ارزیابی های متناقضی از جنبه های مختلف فعالیت های سازمان دارند.
این یک محدودیت قابل توجه هم برای اجرای استراتژی توسعه بازارمحور شرکت و هم برای توسعه کارکنان و استفاده موثر از پتانسیل آنها است. یک "حال و هوای چمدان" در شرکت وجود دارد. - کار در شرکت توسط بسیاری از متخصصان جوان به عنوان سکوی پرتابی برای پیشرفت بیشتر شغلی در نظر گرفته می شود. مردم برنامه های بلندمدت خود را با شرکت مرتبط نمی دانند، آنها فقط به چشم انداز شرکت در کوتاه مدت علاقه مند هستند.
این وضعیت با ایده "کار خانه دوم است" سازگار نیست. در واقع، برای بسیاری از کارمندان، کار بیشتر یک «پناهگاه موقت» است. نتایج تشخیص فرهنگ سازمانی پس از آشنایی با نتایج مطالعه، مدیر کل سؤال یک بازنگری فوری سیستم کار با پرسنل توسعه یافته در شرکت را مطرح کرد. اول از همه، کار اطلاعاتی با کارکنان در تمام سطوح تقویت شد. تعدادی جلسات راهبردی با مدیران ارشد و میانی و جلسات موضوعی کارکنان عادی با مدیریت عالی شرکت برگزار شد. طرحی برای جذب، آموزش و ارتقای متخصصان جوان تدوین شد. شرکتی که نقش "جعل منابع انسانی" را در بازار بازی می کند مزایای خاص خود را دارد ، نکته اصلی این است که یاد بگیرید چگونه از آنها استفاده کنید.
یک سیستم انگیزه مالی برای کارمندان با مهارت بالا ایجاد شد.

در طی فرآیند مشاهده، روندهای زیر شناسایی شدند:

مدیران ارشد تلاش می کنند تا رتبه های قبیله بالاتری داشته باشند. آنها نسبت به مدیرانی که در سطوح پایین‌تر سلسله مراتب آن قرار دارند، رتبه بالاتری به مؤلفه قبیله‌ای فرهنگ می‌دهند.

جزء بازار کمترین رتبه را دریافت می کند.

با گذشت زمان، شرکت ها به طور فزاینده ای بر انواع قبیله و سلسله مراتبی فرهنگ تأکید می کنند. تغییر فرهنگ به سمت انواع بازار و/یا ادوکراسی نیازمند تلاش عظیم و رهبری فوق‌العاده است.

در پایان کار به جمع بندی می پردازیم.

در تحقیق پایان نامه، فرهنگ سازمانی (شرکتی) به عنوان مجموعه ای از مفروضات، ارزش ها، ترجیحات و هنجارهای اساسی درک می شود که رفتار کاری کارکنان را تعیین می کند، تعامل سازنده را در تیم تضمین می کند و به عملکرد موفق سازمان در بیرون کمک می کند. جریان. تألیف این تعریف متعلق به کیلمن آر، شین ای.، کامرون کی و سایر محققان این پدیده است.

هدف اصلی تشخیص فرهنگ سازمانی، ایجاد ابزار و مبنایی برای تصمیم گیری مدیریت در حوزه وظایف جاری کسب و کار، در حوزه وظایف استراتژیک و همچنین پیش بینی پتانسیل شرکت در شرایط تغییر است. تشخیص فرهنگ سازمانی به طور جامع سازماندهی فرآیندهای کسب و کار و اثربخشی تعامل کارکنان را در آنها ارزیابی می کند. تشخیص فرهنگ نیز قبل از برنامه ریزی برای تغییرات در خود فرهنگ ضروری است.

طرح گام به گام برای تشخیص فرهنگ سازمانی شامل مراحل زیر است:

1. تعریف موضوع تشخیص: تعیین تکلیف مدیریتی و تعیین اهداف مطالعه.

2. تعیین هدف تشخیصی: انتخاب جنبه های فرهنگ سازمانی مورد مطالعه.

3. انتخاب استراتژی اندازه گیری. توسعه ابزارهای روش شناختی و عملی.

4. اندازه گیری.

5. تجزیه و تحلیل ویژگی های به دست آمده فرهنگ سازمانی، تعیین نوع آن (در صورت پیش بینی روش).

6. مبنای پیش بینی و اتخاذ تصمیمات مدیریتی. توسعه مجموعه ای از اقدامات (توصیه های خاص). پیش بینی مشکلات احتمالی در زمینه مدیریت پرسنل و به طور کلی در کار شرکت.

به طور سنتی، سه استراتژی اصلی برای مطالعه فرهنگ سازمانی وجود دارد که هر یک شامل روش های تحقیق و تجزیه و تحلیل خاص خود است:

استراتژی کل نگر شامل این می شود که محقق عمیقاً در فرهنگ غوطه ور شود و در درون آن به عنوان یک ناظر عمیق درگیر، مشاور یا حتی عضوی از تیم عمل کند.

استراتژی استعاری (زبانی) شامل مطالعه نمونه هایی از اسناد هنجاری و روش شناختی موجود است. اسناد تنظیم کننده سیستم روابط و تبادل اطلاعات بین بخش های مختلف سازمان. گزارش، و همچنین ویژگی های زبان این اسناد، داستان ها و افسانه ها، داستان ها و افسانه ها، حکایات و جوک ها، کلیشه های ارتباطی، عامیانه، سرودها و شعارهای شرکت.

استراتژی کمی شامل استفاده از نظرسنجی ها، پرسشنامه ها، مصاحبه ها، گروه های متمرکز و سایر روش های مشابه است که عمدتاً از جامعه شناسی وام گرفته شده اند و همچنین روش های تحلیل مدل.

به عنوان بخشی از استراتژی تشخیصی کشت کمی، یکی از رایج ترین روش های تشخیصی، روش K. Cameron و R. Quinn است. نویسندگان پیشنهاد می‌کنند که این روش از یک روش تحلیل سناریو استفاده می‌کند که در آن پاسخ‌های پاسخ‌دهندگان نشان‌دهنده میزان اهمیت سناریوهای نوشته‌شده برای فرهنگ سازمان خودشان است... پاسخ‌دهندگان ممکن است تا زمانی که با آن‌ها مواجه نشوند از ویژگی‌های فرهنگی مهم آگاه نباشند. با نشانه موجود در اسکریپت پرسشنامه."

موضوع تحقیق فرهنگ شرکتی MATRIX LLC است.

شرکت با مسئولیت محدود "MATRIX" با تاسیس در 20 ژانویه 2005 ایجاد شد. LLC "MATRIX" - حق رای دادن شرکت "1C"، فعالیت اصلی سازمان توسعه، پیاده سازی و نگهداری نرم افزار است. فعالیت های ایجاد و استفاده از پایگاه های اطلاعاتی و منابع اطلاعاتی؛ خدمات مشاوره ای برای شرکت های مالی و بیمه بر اساس برنامه های پیچیده 1C: Enterprise.

لزوم مطالعه فرهنگ سازمانی در شرکت به این دلیل بود: - مدیریت شرکت نیروی انسانی را کلید توسعه سازمان و دستیابی به موفقیت بلندمدت می دانست. - در آن زمان، شرکت قادر به ارائه درآمدی برای کارکنان خود نبود که بتواند با آنچه شرکت های خارجی یا بزرگتر ارائه می کردند رقابت کند. - مدیریت برنامه ریزی کرد که کارکنان را با تکیه بر روابط "نزدیک/دوستانه"، که همانطور که در آن زمان به نظر می رسید، در تیم ایجاد شده بود، بر روی نوع خانواده فرهنگ شرکتی و بر ترویج ایده "کار خانه دوم است" حفظ کند. بنابراین در حال حاضر نوع قبیله ای فرهنگ سازمانی برای سازمان حاکم است.

در این شرکت، کارکنان کار طراحی را بر روی اجرای محصولات نرم افزاری انجام می دهند. در نتیجه، جو اخلاقی مطلوب در کار مهم و توسعه یافته است. این سازمان کار تیمی، مشارکت مردم در تجارت و هماهنگی را تشویق می کند.

از دیدگاه کارکنان، ارزش‌های فرهنگ حمایتی در شرکت باید در آینده غالب شود.

1. Ansoff I. مدیریت استراتژیک. مطابق. از انگلیسی - م.: اقتصاد، 2009

2. Anisimov D.P. فرهنگ سازمانی. بلگورود، 2008، 168 ص.

3. Akhmadova Yu.A. فرهنگ سازمانی. مسکو: Liberea-Bibinform، 2008، 135 ص.

4. Antopolskaya T.A. فرهنگ سازمانی. کورسک: انتشارات دولتی کورسک. Univ., 2007, 227 p.

5. Akhmadova Yu.A. فرهنگ سازمانی. کراسنودار، 2007، 299 ص.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. مجبور کردن یا متقاعد کردن؟ چگونه شرکت های سن پترزبورگ بر مقاومت در برابر تغییرات سازمانی غلبه می کنند // Top-Manager، 2002، شماره 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. فرهنگ مدیریت - M.: INFRA-M، 2009.

8. Beer S. Management Science (ترجمه از انگلیسی). - م.: انرژی، 2001. - 112 ص.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند: کتاب درسی. - M.: انتشارات دانشگاه دولتی مسکو، 2009 - 416 ص.

10. Drucker P. F. مشکلات مدیریت در قرن XXI / ترجمه. از انگلیسی: Uch. دهکده - M.: انتشارات ویلیامز، 2000. - 272 ص.

11. Danilov P. مکان و نقش فرهنگ سازمانی // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> مسارویچ M.، Mako D.، Tahakara N. نظریه سیستم های چند سطحی سلسله مراتبی: Trans. از انگلیسی - م.: میر، 1382. ص 78

دراچوا ای.ال. مدیریت: Proc. کمک به دانش آموزان نهادها پروفسور آموزش و پرورش / E.L. دراچوا، L.I. یولیکوف – چاپ سوم، پاک شده. - م.: انتشارات. مرکز فرهنگستان، 1382. ص 65

Nikanorov S.P. ویژگی ها و دامنه طراحی مفهومی سیستم های مدیریت سازمانی (CP SOU). در روز شنبه آثار علمی "طراحی مفهومی سیستم های مدیریت سازمانی (KP SOU) و کاربرد آن در ساخت سرمایه". TsNIIEUS. - م.، 2009، ص. 8.

ساوچنکو L.S. مدیریت فرهنگ سازمانی در ساختارهای کارآفرینی: دیس. دکترای علوم اقتصادی. سن پترزبورگ، 2008

به سختی می توان اهمیت تأثیر فرهنگ سازمانی (یا همانطور که در حال حاضر بیشتر به آن گفته می شود، شرکتی) بر عملکرد شرکت دست بالا گرفت. "چه چیزی خوب است و چه چیزی بد" به طور متفاوت در هر تیم درک می شود، اما تجربه سازمان هایی که به موفقیت چشمگیری دست یافته اند اهمیت ویژه "دارایی های نامشهود" را نشان می دهد.

سبک عملکرد شرکت متاثر از عوامل بیرونی و داخلی بسیاری از جمله فعالیت مشتری، تغییرات در قوانین و فناوری، تغییر در استراتژی، کوتاه شدن چرخه تجاری، ناهمگونی نیروی کار و تنوع سبک زندگی افراد است، اما مهمترین آنها همچنان باقی است.رقابت. فرهنگ سازمانی یکی از عوامل کلیدی تعیین کننده موفقیت یک شرکت است، بنابراین تغییرات در آن باید به دقت تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی شود. منابعی که برای توسعه فرهنگ تخصیص داده می شود هزینه نیست، بلکه سرمایه گذاری مدبرانه است.

شرکت مشاوره بین المللیگروه هیهفت سال است که در اوکراین کار می کند. در طول این مدت، او بسیاری از پروژه های جالب در مقیاس بزرگ را اجرا کرد. چالش‌های پیش روی شرکت‌های مشتری ما معمولاً نیازمند تحولات پیچیده است. به عنوان مثال، برای ایجاد یک سیستم پاداش موثرتر، منصفانه تر و انگیزشی درونی یا یک سیستم ارزیابی و توسعه پرسنل، تغییر ابزار یا رویکرد روش شناختی کافی نیست. چنین دگرگونی هایی مستقیماً با تغییر شیوه های کاری و ذهنیت، قوانین رفتاری و روابط میان کارکنان مرتبط است. بنابراین، اغلب ما یک پروژه را با تشخیص فرهنگ سازمانی آغاز می کنیم - آن "آزمون تورنسل" که به لطف آن بسیاری از مشکلات شناسایی می شوند و گلوگاه ها ظاهر می شوند. داده های به دست آمده در نتیجه تجزیه و تحلیل اثربخشی سازمان و شناسایی فرهنگ هدف به مدیران کمک می کند تا کلیه فرآیندهای مدیریت منابع انسانی را یکپارچه کنند. در نتیجه، شرکت شروع به حمایت از آن دسته از رفتارهای کارکنان می کند که منجر به نتایج مطلوب می شود.

بیایید مفهوم اصلی را تعریف کنیم:فرهنگ سازمانی شامل مجموعه‌ای از ارزش‌ها، قوانین، هنجارها، باورها، سنت‌ها، کلیشه‌ها و الگوهای رفتاری (مدل‌ها) است که توسط کارکنان یک سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود. به عبارت دیگر، فرهنگ نحوه کار، فکر و عمل ما را در یک شرکت تعریف می کند. هر جامعه ای از مردم که با اهداف مشترک متحد شده اند، روش کار خود را توسعه می دهند، صرف نظر از اینکه به آن توجه کنیم یا سعی کنیم به نحوی بر آن تأثیر بگذاریم.

ایجاد یک سیستم مدیریت یکپارچه پرسنل مدرن (HRMS) در حال حاضر یکی از شروط اصلی برای اجرای استراتژی شرکت تلقی می شود.طرح). در عین حال، این فرهنگ سازمانی است که تا حد زیادی تعیین می کند که ساختار سازمان، فرآیندهای تجاری اصلی آن، سیستم های انتخاب، انگیزه، توسعه، پاداش و غیره چیست.

نمودار یک سیستم مدیریت یکپارچه پرسنل

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

تأثیر فرهنگ سازمانی بر موفقیت شرکت و ویژگی های مقاومت در برابر تغییر. تشخیص، روش برای تعیین سطح توسعه فرهنگ شرکتی و تأثیر آن بر روند تغییرات سازمانی LLC TD Sibiriada.

پایان نامه، اضافه شده 09/10/2010


مفهوم، ماهیت، عناصر تشکیل دهنده و عوامل فرهنگ سازمانی. روند بهبود فرهنگ شرکتی یک شرکت با استفاده از مثال LLC STC "Diatex". نیاز و وظایف اشکال جمعی خلاقیت. بهینه سازی فرهنگ سازمانی

پایان نامه، اضافه شده در 2012/08/29


راه های اصلی شکل گیری، توسعه و حفظ فرهنگ شرکتی. ویژگی های اساسی فرهنگ شرکتی تجزیه و تحلیل و تشخیص فرهنگ شرکتی در شرکت فدرال واحد ایالتی NMZ "Iskra". توسعه یک برنامه عملیاتی برای ایجاد فرهنگ شرکتی.

پایان نامه، اضافه شده 01/01/2014


مفاهیم کلی و جوهره فرهنگ شرکتی. تأثیر فرهنگ سازمانی بر زندگی بیرونی و درونی سازمان. ویژگی های شکل گیری فرهنگ شرکتی. اسطوره های شرکتی، ارزش ها، شعارها، شعارها، نمادها، آیین ها.

چکیده، اضافه شده در 11/09/2010


مبانی شکل گیری فرهنگ سازمانی و تنظیم آن در یک سازمان مدرن با استفاده از نمونه شرکت آفت گروپ. نقش فرهنگ سازمانی در فرآیند مدیریت. توصیه هایی برای بهینه سازی استفاده از آن به عنوان یک ابزار مدیریتی.

کار صدور گواهینامه، اضافه شده در 2014/02/09


روند افزایش اهمیت فرهنگ سازمانی و نقش آن در مدیریت سازمان ها. تحلیل مدل ها، انواع، ساختار و عناصر فرهنگ شرکتی. استفاده از فرهنگ سازمانی برای بهبود عملکرد شرکت

پایان نامه، اضافه شده 10/20/2011


مفهوم فرهنگ شرکتی. انواع و اقسام اصلی آن. تأثیر فرهنگ شرکتی بر فعالیت های مجموعه آسایشگاه-توچال. ویژگی های فعالیت های آسایشگاه دان، پیاتیگورسک. توصیه هایی برای بهبود فرهنگ سازمانی آن

پایان نامه، اضافه شده در 2010/05/28

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

• مقدمه 3
• 1. جنبه های نظری تأثیر فرهنگ شرکتی بر انگیزه و مقاومت در برابر تغییر 8
• 1.1. تعریف فرهنگ سازمانی 8
• 1.2. تأثیر فرهنگ شرکتی بر موفقیت شرکت 11
• 1.3. وضعیت فرهنگ شرکتی 16
• 1.4. انواع فرهنگ شرکتی 18
• 2. موضوع و روش های تشخیص فرهنگ سازمانی 29
• 2.1. موضوع تشخیص فرهنگ سازمانی 29
• 2.2. روش های تشخیص فرهنگ سازمانی 32
• 3. تجزیه و تحلیل تأثیر فرهنگ شرکتی بر انگیزه و مقاومت در برابر تغییر در LLC TD Sibiriada 39
• 3.1. ویژگی های شرکت 39
• 3.2. تعیین سطح توسعه فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر فرآیند تغییرات سازمانی 44
• 3.3. دستورالعمل برای بهبود فرهنگ سازمانی 57
• نتیجه 66
• مراجع 69
• برنامه های کاربردی 74

معرفی

شرایط سیاسی و اقتصادی در حال تغییر پویا برای توسعه تجارت در روسیه در دهه گذشته، یک بازار به طور فعال در حال رشد، مستلزم بهبود مستمر و تغییرات در اصول مدیریت سازمان است.

رهنمودها و اصول اصلی مدیریت که منجر به موفقیت بیشتر سازمان ها در دهه 90 شد، تضمین ثبات و تخطی از آن بود.ثبات درون سازمانی در آن زمان اغلب با عدم ثبات بیرونی، عدم تغییر و تمرکز بر حفظ اصول موجود در تضاد بود. - تغییرات فعال در حال وقوع در کشور.

در حال حاضر، ثبات به طور فزاینده ای به عنوان یک حالت رکود، فقدان قدرت، و سازمان هایی که تغییر نمی کنند به عنوان ناتوان از ادامه توسعه تلقی می شود. عدم اطمینانی که قبلاً با هرگونه تغییر عمده سازمانی همراه بود و باعث دلهره و حتی ترس در بین کارکنان عادی و مدیریت می شد، اکنون جای خود را به عدم اطمینان دیگری می دهد که با خطر پایان یافتن به سازمانی که اصلاً قادر به تغییر نیست، می دهد. بنابراین، در سال‌های اخیر، به طور فزاینده‌ای امکان مشاهده تحولات جدی در ساختار، اصول مدیریت و حتی حوزه‌های فعالیت سازمان‌های مختلف اعم از کسب‌وکارهای متوسط ​​و بزرگ وجود دارد. تثبیت وضعیت اقتصادی روسیه از یک سو و افزایش قابل توجه رقابت در اکثر بازارها از سوی دیگر، مدیران و کارآفرینان را مجبور می کند تا بر توسعه بلندمدت کسب و کار تمرکز کنند که به نوبه خود بدون معرفی و استفاده غیرممکن است. از اصول مدیریت مدرن

وضعیت تحولات سازمانی شرکت های روسی حتی پیچیده تر است. نتیجه اکثر مطالعات با هدف تجزیه و تحلیل این شکست ها رایج بود - بیشترین دلیل ذکر شده نادیده گرفتن فرهنگ سازمان بود.

فرهنگ سازمانی مهمترین عاملی است که نه تنها اجرای موفقیت آمیز تغییرات ساختاری یا سیستمی، بلکه وجود سازمان را نیز تعیین می کند.

مدیریت آگاهانه تغییرات در فرهنگ سازمانی، اجرای تحول با هدف توسعه سازمان، هم یک موضوع کلیدی برای اکثر مدیران امروزی است و هم حوزه ای که نیاز به توسعه علمی بیشتر دارد، زیرا سازمان ها در روسیه اکنون به اهمیت آن پی برده اند. عامل فرهنگ سازمانی در توسعه سازمان است.

یکی از ویژگی‌های همه شرکت‌ها و سازمان‌های مدرن، کار در یک محیط خارجی دائماً در حال تغییر است. این امر مستلزم آن است که دائماً برای تغییرات داخلی آماده باشند، دائماً تغییرات را اعمال کنند و بر این اساس تغییرات را مدیریت کنند. برای موفقیت در برنامه ریزی، اجرا و مدیریت تغییرات، شرکت ها باید به «سازمان های یادگیرنده» تبدیل شوند. یکی دیگر از جنبه های مهم که موفقیت تغییرات را تضمین می کند، فرهنگ سازمانی شرکت است. اگر به این جنبه توجه کافی صورت نگیرد، حتی تغییرات برنامه ریزی شده و به موقع نیز با سختی زیاد انجام می شود یا به طور کلی شکست می خورد.

در جامعه شناسی نوین مدیریت به مباحث بررسی فرهنگ سازمانی و راه های تغییر آن توجه قابل توجهی شده است. در همان زمان، مطالعه جدی این موضوع، حتی در خارج از کشور، تنها در دهه 70 قرن بیستم آغاز شد.

رویکردی به مطالعه فرهنگ سازمانی از منظر پویایی، انطباق و یکپارچگی در آثار ادگار شاین ایجاد شد. او فرهنگ سازمانی را اینگونه تعریف می کند: «... مجموعه ای از باورهای اصلی - خود شکل گرفته، درونی شده یا توسعه یافته توسط یک گروه خاص در حین یادگیری حل مشکلات سازگاری با محیط بیرونی و یکپارچگی داخلی - که به اندازه کافی مؤثر بوده است. ارزشمند تلقی شود و بنابراین به عنوان شیوه صحیح ادراک، تفکر و ارتباط با مشکلات خاص به اعضای جدید منتقل شود.»

کیم کامرون و دیبورو اتینگتون در مورد مبانی مفهومی فرهنگ سازمانی تحقیق کرده اند.

روش های کمی و کیفی برای مطالعه و ارزیابی فرهنگ سازمانی توسط Raymond Zammuto و Jack Krakower ارائه شده است.

تنوع رویکردها برای مطالعه فرهنگ سازمانی در تعداد زیادی طبقه بندی توسعه یافته و انواع خاصی از فرهنگ سازمانی منعکس شده است. به طور خاص، کار بر روی طبقه بندی توسط Tereke Deal و Alan Kennedy انجام شد؛ یک گونه شناسی از فرهنگ های سازمانی بسته به ویژگی های بین المللی توسط Geert Hofsteid ایجاد شد. مسائل مربوط به تعامل بین فرهنگ های سازمانی در انواع مختلف توسط U. Ouchi تجزیه و تحلیل شد.

S. Medok و D. Parkin تأثیر عامل جنسیت را بر فرهنگ سازمانی مورد مطالعه قرار دادند.

تأثیر فرهنگ سازمانی بر اثربخشی یک سازمان توسط V. Sathe، T. Parson، و همچنین T. Peters و R. Waterman مورد توجه قرار گرفته است.

تعداد زیادی از آثار علمی به توسعه معیارهایی برای سنجش اثربخشی فرهنگ سازمانی و تعریف روش هایی برای مدیریت تغییرات سازمانی اختصاص یافته است.

به ویژه، شایان ذکر است که تعدادی از مطالعات انجام شده توسط رابرت کوئین، که بر اساس نتایج تجربی، رویکردی جامع برای اندازه گیری فرهنگ سازمانی ارائه می دهد.

در میان جامعه شناسان روسی که در زمینه فرهنگ سازمانی مشغول به تحقیق هستند، لازم است به A.V. اسپیواک که فرهنگ سازمانی را "معیار متمایز منحصر به فرد یک سازمان" می داند، V.V. کوزلوف، که از فرهنگ سازمانی به عنوان "ویژگی جدایی ناپذیر یک سازمان، منعکس کننده ارزش ها، هنجارهای رفتار، روش های ارزیابی فعالیت ها" صحبت می کند، R. L. Krichevsky، که طبقه بندی فرهنگ های سازمانی را بر اساس جهت گیری های غالب فرموله کرد.

مطالعه وضعیت توسعه علمی مشکل به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که فرهنگ سازمانی، روش های تغییر و ارزیابی تأثیر آن بر فعالیت های سازمان یک مشکل علمی فوری است.

موضوع تحقیق، کارکردها، ساختار، عناصر فرهنگ سازمانی، روش‌های تشخیص، ارزیابی و تغییر فرهنگ سازمانی و همچنین تأثیر آن بر فعالیت‌های پرسنل و دستیابی به اهداف تجاری سازمان است.

تفاوت های قابل توجهی در انگیزه کاری مجریان و مدیران وجود دارد که بر ترجیحات آنها در مورد فرهنگ سازمانی شرکت تأثیر می گذارد. در نظر گرفتن و غلبه بر این تفاوت ها می تواند منبعی برای افزایش اثربخشی سازمان تلقی شود.

مدیریت آگاهانه فرهنگ سازمانی به شما این امکان را می دهد که سطح ریسک را هنگام تصمیم گیری مدیریت کاهش دهید و باعث ایجاد تغییراتی می شود که به سازمان اجازه می دهد به موفقیت تجاری دست یابد.

اساس پژوهش دیپلم رویکردهای مفهومی علمی کلی برای مطالعه سازمان ها و فرهنگ سازمانی، مفاد نظری مفاهیم فرهنگ سازمانی و رفتار سازمانی است.

روش های پژوهش:

1. ارزیابی فرهنگ سازمانی کامرون-کوئین (OCAI)

2. تشخیص ساختار انگیزشی V.E. میلمن

3. تشخیص گرایش حرفه ای توسط جی هالند

داده های به دست آمده با استفاده از روش های آماری ریاضی (آزمون علامت؟، آزمون فریدمن، آزمون تی وایت) پردازش شد.

هدف مطالعه فرهنگ شرکت LLC TD Sibiriada بود.

1. جنبه های نظری تأثیر فرهنگ شرکتی بر انگیزه و مقاومت در برابر تغییر

1.1. تعریف فرهنگ سازمانی

برای تعیین نقش و اهمیت فرهنگ سازمانی در زندگی یک سازمان، ابتدا لازم است بدانیم فرهنگ به طور کلی و فرهنگ سازمانی به طور خاص چیست، محتوای آن چیست.

فرهنگ در معنای وسیع کلمه به عنوان مجموعه ای خاص و ژنتیکی غیر ارثی از ابزارها، روش ها، اشکال، الگوها و رهنمودهایی برای تعامل افراد با محیط هستی درک می شود که آنها در زندگی مشترک برای حفظ ساختارهای خاص توسعه می دهند. فعالیت و ارتباطات این گسترده ترین رویکرد فلسفی عمومی به فرهنگ است.

در یک مفهوم محدود، در جامعه‌شناسی، فرهنگ به عنوان سیستمی از معانی، نمادها، ارزش‌ها، باورها، الگوها و هنجارهای رفتاری جامعه به‌عنوان یک کل یا ذاتی در گروه معینی از مردم به طور مشترک تعبیر می‌شود. به عبارت دیگر، این برنامه ریزی جمعی ذهن انسان است که اعضای یک گروه معین از مردم را از گروه دیگر متمایز می کند. Dugina O. فرهنگ شرکتی و تغییرات سازمانی // مدیریت پرسنل. -2000 - شماره 12 - ص 45

نه تنها مشاهده و تجزیه و تحلیل فرهنگ، بلکه تلاش برای درک آن مانند چنگ زدن به ابر است، زیرا فرهنگ «نرم‌ترین ماده» همه موجودات است. اما در رابطه با شرکت های به اصطلاح "موفق"، این "نرم" خطوط کاملاً سختی به خود می گیرد. Ustyuzhanina A.P.، Utyumov Yu.A. جنبه های اجتماعی و روانی مدیریت تیم. - م.، کولوس، 1993. - ص 150

هر شرکتی برای تحقق بخشیدن به هدف تعیین شده توسط کارآفرین، برای انجام برخی از مشاغل ایجاد می شود. نحوه انجام فعالیت کارآفرینانه در یک سازمان، روشی که کسب و کار انجام می شود، به سازمان رنگ فردی می بخشد و آن را شخصیت می بخشد. از این موقعیت ها، فرهنگ شرکتی را می توان به عنوان یک سیستم خاص از اقدامات، ارتباطات، تعاملات و روابط مشخصه یک شرکت مشخص کرد که در چارچوب فعالیت های تجاری خاص، نحوه راه اندازی و انجام تجارت انجام می شود.
در راستای این رویکرد، تعریفی از فرهنگ شرکتی است که توسط جامعه شناس آمریکایی E.N. اشتاین: «فرهنگ شرکتی مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و قواعد برای حل مشکلات سازگاری بیرونی و ادغام درونی کارکنان است؛ قوانینی که در گذشته خود را ثابت کرده‌اند و ارتباط خود را تأیید کرده‌اند. این قوانین و تکنیک‌ها، فرضیه‌های بنیادی نشان‌دهنده نقطه شروع در انتخاب روش قابل قبول عمل، تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری توسط کارکنان. اعضای سازمان به معنای آنها فکر نمی کنند، آنها را در ابتدا صحیح می دانند." Mastenbroek U. مدیریت تعارض و توسعه سازمانی. مطابق. از انگلیسی - M., Infra-M, 1996. به عبارت دیگر فرهنگ سازمانی ایده های جمعی خاصی را در مورد اهداف و روش های فعالیت کارآفرینانه یک شرکت معین بیان می کند.

همانطور که در بالا ذکر شد، شرکت ها، مانند افراد، توسط نیروهای محرک، ترس ها، تابوها و مکانیسم های عمل تا حدی غیرمنطقی اداره می شوند که در مورد آنها صحبت نمی شود، که به سختی توسط کارکنان تشخیص داده می شوند، به خصوص زمانی که برای مدت طولانی در شرکت کار می کنند، اما تأثیر زیادی بر رفتار آنها دارد: به ذهن کسی نمی رسد که بتواند کاری را متفاوت از روشی که انجام می دهد انجام دهد. به طور تصویری، این را می توان با توزیع نقش ها یا فیلمنامه ای مقایسه کرد که تعیین می کند چه کسی و چه کاری باید در شرکت انجام شود.

در این راستا، N. Lemaître، جامعه شناس فرانسوی تأکید می کند که "فرهنگ شرکتی سیستمی از ایده ها، نمادها، ارزش ها و الگوهای رفتاری است که بین همه اعضای شرکت مشترک است." این بدان معنی است که در یک شرکت همه به یک دیدگاه مشترک در مورد اینکه شرکت چیست، نقش اقتصادی و اجتماعی آن چیست، در رابطه با رقبای خود در چه رتبه‌ای قرار می‌گیرد، تعهداتش نسبت به مشتریان، کارکنان، سهامداران و غیره محدود می‌شوند. زانکوفسکی A.N. روانشناسی سازمانی، م.، 2002

در راستای همین رویکرد، تعریف فرهنگ شرکتی توسط دو دانشمند فرانسوی دیگر - S. Michon و P. Shtorn ارائه شده است: "فرهنگ شرکتی مجموعه ای از رفتار، نمادها، آیین ها و اسطوره ها است که با ارزش های مشترک ذاتی مطابقت دارد. در یک شرکت معین و دهان به دهان به عنوان یک تجربه زندگی به همه اعضا منتقل می شوند." Moll E.G. مدیریت. رفتار سازمانی: Proc. کمک هزینه.-م.: امور مالی و آمار، 1377.

و برای معلم ژاپنی ویلیام اوچی در ایالات متحده، فرهنگ شرکتی شامل "مجموعه ای از نمادها، مراسم و اسطوره ها است که ارزش ها و باورهای مهم را به همه اعضای یک سازمان منتقل می کند." Diesel P.M., McKinley Runyan W. رفتار انسانی در یک سازمان. مطابق. از انگلیسی - م.، 1993.

بنابراین، اکثر محققان و متخصصان خارجی به طور کلی موافق هستند که فرهنگ سازمانی شامل ارزش ها و باورهای مشترک همه کارکنان شرکت است که هنجارهای رفتار آنها و ماهیت زندگی سازمان را از پیش تعیین می کند.

بنابراین، در یک شکل کلی، تعریف فرهنگ شرکتی ممکن است به این صورت باشد:

فرهنگ سازمانی عبارت است از باورهای آگاهانه و ناآگاهانه ای که کارکنان سازمان و مدیریت آن در مورد هنجارهای گروهی رفتار، ارزش ها، باورها، سنت ها، شیوه های عملکرد، ممنوعیت ها، انتظارات و همچنین مفاهیمی درباره گذشته، حال و آینده شرکت به اشتراک می گذارند. .

فرهنگ شرکتی شامل:

هنجارهای متحد و جداکننده وجه اشتراک اعضای یک گروه معین است؛ از آنها برای تشخیص آسان "ما" از "غریبه ها" استفاده می شود.

هنجارهای جهت دهی و هدایت کننده - آنچه عملکرد تیم را تعیین می کند، نگرش نسبت به "دوستان"، "غریبه ها"، برابر، پایین تر و برتر، ارزش ها، نیازها، اهداف و راه های دستیابی به آنها، مجموعه های دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای وجود در یک گروه معین، روش های معمولی برای تأثیرگذاری بر افراد برای یک گروه معین و غیره.

ایجاد یک فرهنگ شرکتی، اگر به طور خاص انجام نشود، به صورت خود به خود اتفاق می افتد؛ این فرهنگ شامل «تکه هایی» از فرهنگ هایی است که افراد مختلف از تیم های قبلی آورده اند.

مدیر شرکت نقش اصلی را در توسعه فرهنگ ایفا می کند. رهبران آینده‌نگر کسب‌وکارهای موفق، فرهنگ سازمانی را به عنوان یک ابزار استراتژیک قدرتمند می‌بینند که به آنها امکان می‌دهد تمام بخش‌ها و کارکنان شرکت را به سمت اهداف و ارزش‌های مشترک سوق دهند، ابتکار عمل تیمی را بسیج کنند، تعهد به کسب‌وکار و شرکت را تضمین کنند، ارتباطات را تسهیل کنند و دستیابی به درک متقابل

1.2. تأثیر فرهنگ سازمانی بر موفقیت یک شرکت

فرهنگ شرکتی توسط هنجارهای رفتار کارکنان شرکت تعیین می شود - اینها سنت ها، اصول ایجاد روابط غیررسمی، قوانین و استانداردهای رفتاری هستند که چهره شرکت را تشکیل می دهند. منطقی است که فرهنگ سازمانی را مجموعه ای از مفروضات، باورها، هنجارها و ارزش هایی بدانیم که بین همه اعضای شرکت مشترک است.

شکل‌گیری فرهنگ سازمانی یا به صورت آگاهانه اتفاق می‌افتد (اعضای رهبری سازمان مبانی آن را در فعالیت‌های جاری ترجمه و پیاده‌سازی می‌کنند)، یا چنین فرهنگی به‌طور خودجوش شکل می‌گیرد و این زمان می‌برد.

فرهنگ سازمانی شامل دو نکته اصلی است:

1. مسئولیت: اجتماعی (بوم شناسی، خیریه، حمایت، حمایت، برنامه های فرهنگی)، قانونی (پیروی از هنجارها و قوانین مقررات دولتی).

2. اخلاق: رفتار کارکنان شرکت مطابق با قوانین تعیین شده).

چرا داشتن فرهنگ سازمانی نقش مهمی در فعالیت های یک شرکت دارد؟ اولاً، این یک پدیده بسیار پویا است که تقریباً همه رویدادهای سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد.

پدیده فرهنگ سازمانی با توسعه شرکت به سرعت شکل‌های خود را تغییر می‌دهد و تأثیر تعیین‌کننده‌ای بر کارکنان می‌گذارد: ایده آن‌ها از شرکت را شکل می‌دهد، احساس مسئولیت را تحریک می‌کند، احساس ثبات ایجاد می‌کند، آگاهی از تداوم را برمی‌انگیزد و کمک می‌کند. برای پاسخگویی صحیح به رویدادهایی که در شرکت رخ می دهد. احساس امنیت ایجاد می کند.

به عنوان یک قاعده، اهداف و استراتژی توسعه شرکت با هنجارهای فرهنگ شرکتی مرتبط است، که به نوبه خود علاقه مدیریت را در تحریک و تشویق توسعه سنت های شرکتی تعیین می کند.

قدرت نفوذ بر کارکنان توسط عوامل زیر تعیین می شود: سن مشترک، علایق، دیدگاه ها. مدت زمان کار مشترک؛ تجربه تعامل، تجربه غلبه بر مشکلات مشترک.

جنبه خارجی فرهنگ شرکتی با موفقیت در ایجاد تاریخ، افسانه ها، نمادها، آیین ها بیان می شود (تاریخچه شرکت، آداب و رسوم "شرکت"، رویدادها و سالگردهای مهم، رویدادهای حرفه ای). کراسوفسکی یو.د. رفتار سازمانی. M.: اتحاد، 1999

نمادها و ویژگی های شرکت، با تأکید بر تعلق افراد به یک کل واحد، نیز بخشی جدایی ناپذیر از فرهنگ سازمانی است.

محتوای داخلی قوانین، نقش ها، ارزش ها و فلسفه کلی شرکت است.

فرهنگ سازمانی توسعه یافته چه تأثیری بر فعالیت های یک شرکت دارد؟ اول از همه، این شکل گیری استراتژی توسعه یک شرکت و همچنین آگاهی از وحدت اهداف خود و اهداف شرکت از طریق پذیرش هنجارها و ارزش های آن است.

فرهنگ سازمانی ارتباط نزدیکی با "رفتار سازمانی" اتخاذ شده در تیم دارد. این امر کاملاً طبیعی است، زیرا از یک سو، فرهنگ سازمانی اشکال معقولی از رفتار سازمانی را ارائه می دهد، از سوی دیگر، این فرهنگ به طور جدی به رفتار اعضای تیم بستگی دارد، زیرا بر اساس آن است که شکل می گیرد. بنابراین، فرهنگ سازمانی بخشی از آگاهی اعضای تیم است.

محتوای ساختاری فرهنگ شرکتی شامل ویژگی های اصلی زیر است.

1. درجه بالای محتوای اطلاعاتی. این دانش در مورد راه های ممکن برای استفاده از اطلاعات حرفه ای در یک شرکت است، این آگاهی از نحوه شکل گیری استراتژی شرکت با در نظر گرفتن منافع یک کارمند فردی است. چنین مؤلفه مهمی از فرهنگ شرکتی باید به شدت «شفاف» باشد، در غیر این صورت به عنصری از «فرهنگ نخبگان» تبدیل خواهد شد که برای عده معدودی قابل دسترسی است.

2. تعیین هدف مشخص، که علاوه بر انجام وظایف عملکردی، به کارکنان اجازه می دهد تا با موفقیت اهداف مستقلی را شکل دهند، انگیزه ها را بسنجید، تصمیم گیری کنند و اعمال خود را اصلاح کنند.

3. ایجاد روابط در سطح همدردی یا ضدیت با مدیریت شرکت، با خود، با همکاران. اینها می توانند شراکتی دوستانه، دوجانبه سودمند باشند، اما ما نباید وجود عناصر یک "فرهنگ شرکتی دستکاری" را که بر اساس فشار روانی و تبعیت سلسله مراتبی مطلق ساخته شده است، کنار بگذاریم.

4. توانایی یک عضو تیم در تمایز بین مفاهیم "من" و "نه من"، آگاهی از ثبات پذیرش خود به عنوان یک فرد و خود به عنوان عضوی از یک تیم. در غیر این صورت، دو گزینه امکان پذیر است - یا کارمندان "شخصاً در شرکت رشد می کنند"، یعنی روی منابع شخصی کار می کنند (از هیچ تلاش، زمان و به ضرر زندگی شخصی خود دریغ نمی کنند)، یا برعکس، بدون شناسایی خودشان اصلاً با شرکت، به عنوان وسیله ای برای ارضای علایق شخصی خود با آن ارتباط برقرار می کنند و نگرش موقتی منتظر و منتظر می گیرند.

5. تشکیل و استفاده از یک زبان شرکتی مشخص. چنین زبانی در دوره ایجاد یک تصویر، توسعه فلسفه و استراتژی شرکت، در فرآیند ارتباطات داخلی شرکت - در جلسات کاری، در طول ارتباطات غیررسمی، در آموزش ها، تعطیلات، در هنگام ناهار و استراحت شکل می گیرد. به هر حال، اگر چنین زبانی در یک شرکت وجود داشته باشد و به وضوح نشان داده شود، بر اساس آن است که می توان با موفقیت بر توسعه و گسترش فرهنگ شرکت تأثیر گذاشت.

شکل گیری و تقویت فرهنگ شرکتی از چه راه هایی صورت می گیرد؟ عمدتاً آگاهی تدریجی اعضای تیم از تعلق خود به شرکت، پذیرش خط توسعه آن، روش های کار، شکل و محتوای روابط درون شرکت وجود دارد. راه بعدی مدیریت رفتار کارکنان از طریق شکل‌گیری جو روانی سالم، ایجاد موقعیت‌ها، برگزاری رویدادهایی است که در آن هنجارها و ارزش‌های شرکت به طور کاملاً طبیعی مورد پذیرش و اشتراک کارکنان قرار می‌گیرد. ترکیب این دو روش توسعه پیشرونده فرهنگ شرکتی را تضمین می کند. اگر این فرآیند کنترل شود، عالی است. اگر نه، پس شکل گیری خود به خود عناصر فرهنگی رخ می دهد - در رویدادهای ارتباطی غیررسمی، در حین تفریح ​​مشترک، رویدادهای ورزشی، در تعطیلات، اجراها، اتفاقات. زندگی ما ثابت نمی ماند - تقریباً همه شرکت ها با نیاز به تسخیر بازار جدید ، تغییر سبک مدیریت خود و نظارت بر فعالیت کارکنان خود روبرو هستند.

در این راستا، وظیفه ایجاد فرهنگ سازمانی مناسب به وظیفه بهبود و توسعه فرهنگ سازمانی تبدیل می شود.

نتیجه مثبت در حل این مشکل مستلزم ارزیابی شایسته از منابع سازمان، توسعه مداوم آنها و آموزش داخلی است. چنین سیستم کاملاً برنامه ریزی شده ای به ثمر نشسته و پشتوانه خوبی برای توسعه فشرده شرکت خواهد بود.

1.3. وضعیت فرهنگ شرکتی

وضعیت فرهنگ سازمانی شرکت نتیجه مدیریت منابع انسانی موجود و در عین حال نشانگر انطباق یا عدم انطباق اصول و روش های سیستم مدیریت پرسنل با واقعیت های عملیاتی شرکت است. محیط.

روش‌های جدید مدیریت منابع انسانی، با تمرکز بر تغییرات سریع فناوری و نوآوری، به اجزای مهم استراتژی مدیریت تبدیل شده‌اند. و خود کارمندان به عنوان منابع کلیدی شرکت در نظر گرفته می شوند.

فرهنگ سازمانی ترکیبی از ارزش ها و هنجارهای مشخصه سازمان، سبک مدیریت و رویه ها و مفاهیم توسعه فناوری و اجتماعی است. فرهنگ سازمانی محدودیت هایی را تعیین می کند که در آن تصمیم گیری با اطمینان در هر یک از سطوح سلسله مراتبی امکان پذیر است، امکان استفاده از منابع سازمان به عنوان یک کل، جهت گیری برای توسعه، تنظیم فعالیت های مدیریت، و ارتقای شناسایی اعضای سازمان. سازمان. رفتار تک تک کارکنان تحت تأثیر فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمانی مبتنی بر نیازهای فرد و نیازهای سازمان است.

شناخته شده ترین روش های تشخیص فرهنگ سازمانی روش های M.N. پاولوا، V.N. ورونین و آی.دی. لادانوا.

مفاد اصلی روش شناسی M.N پاولووا همینطور است. درجه ادغام افراد در گروه ها بر اساس "فردگرایی - جمع گرایی" ارزیابی می شود. ویژگی "فاصله قدرت" سطح دموکراتیزه شدن (اقتدارگرایی) سبک مدیریت را مشخص می کند. برای این کار مفاهیم شاخص فاصله توان کم و زیاد معرفی شده است. بعد سوم فرهنگ شرکتی، گرایش به اجتناب از عدم قطعیت است. تحقیقات در این زمینه نشان می دهد که قاعدتاً در سازمانی با شاخص اجتناب از عدم قطعیت بالا، مدیران بیشتر به مسائل و جزئیات خصوصی مشغول هستند، وظیفه محور و ثابت در سبک مدیریتی خود هستند، دوست ندارند کاری کنند. تصمیمات مخاطره آمیز بگیرید و مسئولیت را بپذیرید. چهارمین پارامتر فرهنگ سازمانی به گفته م.ن. پاولوا، "مردانه شدن - زنانه شدن" - نشان دهنده جهت گیری انگیزشی کارکنان برای رسیدن به یک هدف یا تکمیل یک کار است. نام این پارامتر با درک نقش های سنتی خانواده زن و مرد همراه است. در نتیجه، نقش مرد در ارتباط با سازمان متضمن "زندگی در برابر کار" است. برای رسیدن به یک هدف، و نقش زن این است که "به خاطر زندگی" کار کند، یعنی. جهت گیری وظیفه

برخلاف روش م.ن. پاولوا، تشخیص V.N. ورونینا وضعیت فرهنگ شرکتی را در سطح کمی توصیف می کند. روش شناسی V.N. Voronin به شما امکان می دهد با استفاده از پرسشنامه توسعه یافته "DIAORG" وضعیت فرهنگ سازمانی را تشخیص داده و توصیف کنید، پارامترهای فرهنگ سازمانی را از نظر اثربخشی آنها در رابطه با محیط خارجی و داخلی سازمان تجزیه و تحلیل کنید و مشکلاتی را که مانع بهینه سازی سازمان می شوند شناسایی کنید. پارامترهای فرهنگ سازمانی و توسعه یک سیستم نفوذ مناسب. ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل به عنوان راهی برای حل مشکلات پرسنل یک شرکت مدرن // مجموعه مقالات توسط متخصصان مدیریت پرسنل شرکت های پیشرو در یاروسلاول. - یاروسلاول، 2001 ص.

تشخیص وضعیت فرهنگ شرکتی شامل مراحل زیر است:

1. مصاحبه با مقامات ارشد سازمان.

شناسایی الگوهای تاریخی فرهنگ موجود سازمانی، تأثیر آنها بر عملکرد سازمان در زمان حال و تعیین پارامترهای اصلی فرهنگ مورد نظر.

2. نظرسنجی از روسای بخش.

تعیین وضعیت عناصر فرهنگ شرکتی؛ شناسایی گروهی از متخصصان کلیدی و آمادگی کارکنان برای تغییرات.

3. سوال از متخصصان و روسای بخش.

ارزیابی سیستم انگیزش و جهت گیری ارزشی گروه های مختلف پرسنل.

4. مطالعه اسناد تنظیمی و روش شناختی جاری، رویه های ایجاد شده برای کار با پرسنل، تصمیم گیری و غیره.

تجزیه و تحلیل اسناد تنظیم کننده سیستم روابط و تبادل اطلاعات بین بخشهای مختلف سازمان، عملکرد انضباطی و سیستم پاداش و مجازات. کامرون کی، کوین آر. تشخیص و تغییر فرهنگ سازمانی. ترجمه از انگلیسی - سنت پترزبورگ: پیتر، 2001. - 100 ص.

1.4. انواع فرهنگ سازمانی

در درون سازمان ها، مفهوم "فرهنگ شرکتی" به وجود آمد که مانند بسیاری از اصطلاحات دیگر رشته های سازمانی و حقوقی، تفسیر واحدی ندارد. بیایید کامل ترین تعریف ارائه شده توسط V.A. Spivak را ارائه دهیم. فرهنگ شرکتی سیستمی از ارزش‌های مادی و معنوی است، تجلیاتی که با یکدیگر تعامل دارند، ذاتی یک شرکت معین، منعکس کننده فردیت و درک آن از خود و دیگران در محیط اجتماعی و مادی است، که در رفتار، تعامل، ادراک از خودش و محیط زیست. Spivak V.A. فرهنگ شرکتی: تئوری و عمل. - سنت پترزبورگ: پیتر، 2001 -13 ص.

آبرامووا اس.جی. و کوستنچوک I.A. طبقه بندی زیر را ارائه می دهند که با آن انواع مختلف فرهنگ شرکتی را متمایز می کنند (شکل 1): Newsstrom D.W., Davis K. رفتار سازمانی. - سن پترزبورگ: پیتر، 2000.

1) با توجه به درجه کفایت متقابل سلسله مراتب غالب ارزش ها و روش های غالب اجرای آنها، فرهنگ های پایدار (درجه کفایت بالا) و ناپایدار (درجه کفایت پایین) متمایز می شوند. یک فرهنگ پایدار با هنجارهای رفتار و سنت های مشخص مشخص می شود. ناپایدار - فقدان ایده های روشن در مورد رفتار بهینه، قابل قبول و غیرقابل قبول و همچنین نوسانات در وضعیت اجتماعی - روانی کارگران.

2) با توجه به میزان تطابق بین سلسله مراتب ارزش های شخصی هر کارمند و سیستم سلسله مراتبی ارزش های درون گروهی، فرهنگ های یکپارچه (درجه انطباق بالا) و تجزیه کننده (درجه پایین انطباق) متمایز می شوند. فرهنگ یکپارچه با وحدت افکار عمومی و انسجام درون گروهی مشخص می شود. از هم گسیخته - فقدان افکار عمومی واحد، نفاق و درگیری.

3) با توجه به محتوای ارزش‌های غالب در سازمان، فرهنگ‌های شخصیت‌مدار و کارکردگرا متمایز می‌شوند. فرهنگ شخص محور ارزش های خودسازی و خودسازی شخصیت یک کارمند را در فرآیند و از طریق اجرای فعالیت های حرفه ای و کاری او به تصویر می کشد.

شکل 1 - طبقه بندی انواع فرهنگ شرکتی

فرهنگ عملکردگرا از ارزش اجرای الگوریتم‌های مشخص شده عملکردی برای انجام فعالیت‌های کاری حرفه‌ای و الگوهای رفتاری تعیین‌شده توسط وضعیت کارمند پشتیبانی می‌کند.

4) بسته به ماهیت تأثیر فرهنگ شرکتی بر عملکرد کلی شرکت، فرهنگ شرکتی مثبت و منفی متمایز می شود.

هنگام مطالعه یک نوع فرهنگ سازمانی و همچنین هنگام شکل‌گیری و حفظ نوع خاصی از فرهنگ، باید در نظر داشت که هر فرهنگی ساختار خاص خود را دارد.

با در نظر گرفتن مدل ارائه شده توسط E. Schein، فرهنگ شرکتی را در سه سطح، در استعاره "درخت" در نظر خواهیم گرفت (شکل 2). Shane E. فرهنگ سازمانی و رهبری. - سن پترزبورگ: پیتر، 2002 - 36 ص.

اولین و آشکارترین سطح سطحی فرهنگ «تاج» است، به اصطلاح مصنوعات. در این سطح، فرد با مظاهر فیزیکی فرهنگ مانند فضای داخلی دفتر، «الگوهای» مشاهده شده رفتار کارکنان، «زبان» سازمان، سنت‌ها، مناسک و مناسک آن مواجه می‌شود. به عبارت دیگر، سطح فرهنگ «خارجی» به فرد این فرصت را می دهد که احساس کند، ببیند و بشنود که چه شرایطی در سازمان برای کارکنانش ایجاد می شود و افراد این سازمان چگونه با یکدیگر کار می کنند و با یکدیگر تعامل دارند. هر چیزی که در یک سازمان در این سطح اتفاق می افتد، نتیجه مشهود شکل گیری، پرورش و توسعه آگاهانه است.

شکل 2 - سطوح فرهنگ

سطح بعدی و عمیق تر فرهنگ شرکتی "تنه" است، یعنی. ارزش های اعلام شده این همان سطحی است که مطالعه آن مشخص می کند که چرا سازمان چنین شرایطی برای کار، استراحت کارکنان و خدمات مشتری دارد، چرا افراد در این سازمان چنین الگوهای رفتاری را از خود نشان می دهند. به عبارت دیگر، اینها ارزش ها و هنجارها، اصول و قواعد، استراتژی ها و اهدافی هستند که حیات درونی و تا حدی بیرونی سازمان را تعیین می کنند و شکل گیری آن ها در اختیار مدیران ارشد است. آنها می توانند در دستورالعمل ها و اسناد ثابت شوند یا ثابت نشده باشند. نکته اصلی این است که آنها واقعاً توسط کارکنان پذیرفته شده و به اشتراک گذاشته می شوند. ماسلوا V.I. مدیریت استراتژیک پرسنل در فرهنگ سازمانی مؤثر، م.، 2001

عمیق ترین سطح فرهنگ سازمانی "ریشه" است، یعنی. سطح ایده های اساسی ما در مورد آنچه که توسط یک فرد در سطح ناخودآگاه پذیرفته می شود صحبت می کنیم - اینها چارچوب های خاصی برای درک یک فرد از واقعیت اطراف و وجود در آن است، چگونه این شخص می بیند، می فهمد چه اتفاقی در اطراف او می افتد، چگونه آن را درست می داند. در موقعیت های مختلف عمل کنند در اینجا ما عمدتاً در مورد مفروضات (ارزش) اساسی مدیران صحبت می کنیم. زیرا آنها هستند که با اعمال واقعی خود ارزش ها، هنجارها و قوانین سازمانی را شکل می دهند.

فرهنگ سازمانی علاوه بر موارد فوق دارای محتوای مشخصی است که شامل عناصر ذهنی و عینی است. اولی شامل باورها، ارزش‌ها، آیین‌ها، تابوها، تصاویر و اسطوره‌های مرتبط با تاریخ سازمان و زندگی اعضای مشهور آن و هنجارهای پذیرفته‌شده ارتباطی است. آنها اساس فرهنگ مدیریت هستند که با سبک های رهبری، روش های حل مسئله و رفتار مدیریت مشخص می شوند. عناصر عینی جنبه مادی زندگی سازمان را منعکس می کنند. اینها به عنوان مثال نمادها، رنگ ها، راحتی و طراحی داخلی، ظاهر ساختمان ها، تجهیزات، مبلمان و غیره هستند.

محتوای فرهنگ سازمانی را می توان در چند کلمه نشان داد - کارکنان ارزش ها و نگرش های خاصی را به اشتراک می گذارند که به لطف آنها جلوه های یک فرهنگ سازمانی خاص را از طریق کانال های ارتباطی درک می کنند و با تفسیر آنها، هر کدام به روش خود، حامل آن می شوند. (شکل 3). Gritsai A. اهمیت فرهنگ سازمانی برای مدیریت و توسعه یک شرکت مدرن // مجموعه مقالات کنگره بین المللی روانشناسی اجتماعی قرن 21، یاروسلاول 2002

فرهنگ در کل گریزان است. معمولاً در فرآیند فعالیت انسان تولید می شود و به نوبه خود بر آن تأثیر می گذارد.

دو روش وجود دارد که فرهنگ سازمانی بر زندگی سازمانی تأثیر می گذارد. اول اینکه فرهنگ و رفتار متقابلاً بر یکدیگر تأثیر می گذارند. دوم، فرهنگ نه تنها بر آنچه مردم انجام می دهند، بلکه بر نحوه انجام آن نیز تأثیر می گذارد. رویکردهای مختلفی برای شناسایی مجموعه ای از متغیرها وجود دارد که از طریق آنها می توان تأثیر فرهنگ را بر یک سازمان ردیابی کرد. به طور معمول، این متغیرها اساس نظرسنجی ها و پرسشنامه هایی را تشکیل می دهند که برای توصیف فرهنگ یک سازمان استفاده می شوند.

بیایید کاربردی ترین رویکرد فرهنگ سازمانی را نسبت به اثربخشی سازمان در نظر بگیریم. از دیدگاه صاحب کسب و کار، ارزش فرهنگ شرکتی با کمک آن در دستیابی به هدف اساسی تجارت - به حداکثر رساندن ثروت سهامداران و ارزش شرکت تعیین می شود. بر این اساس، هدف اساسی هر کسب و کار، ایجاد ثروت برای صاحبان آن است. هر چیز دیگری از جمله فرهنگ سازمانی تنها وسیله ای برای رسیدن به این هدف است. بنابراین، هدف اساسی مدیریت و اجرای فرهنگ سازمانی، به حداکثر رساندن ارزش ایجاد شده از طریق اجرا و توسعه فرهنگ سازمانی است.

چرا فرهنگ سازمانی قوی و موثر از دیدگاه مالک شرکت بسیار مهم است؟ این به این دلیل است که محیط کسب و کار به سرعت در حال تغییر است به طوری که حتی مجریان معمولی مجبورند دائماً تصمیم بگیرند، زیرا ... زمانی برای آشنایی با شرایط، تصمیم گیری و انتقال آنها به اجراکنندگان وجود ندارد. طرح‌ها، رویه‌ها و استانداردهای شرکت خیلی سریع منسوخ می‌شوند. برای خدمت به عنوان دستورالعمل موثر "برای همه موارد". بنابراین، تنها پشتوانه محکم و بدون تغییر برای تصمیم گیری در یک شرکت در تمام سطوح مدیریت، فرهنگ شرکتی است، یعنی. سیستمی از کلی ترین و پایدارترین ارزش ها و اهداف، اصول و قواعد رفتاری.

بنابراین، وجود یک فرهنگ سازمانی قوی و پایدار، اما همچنین انعطاف پذیر، مناسب با محیطی که به سرعت در حال تغییر است، یکی از مهم ترین عوامل بقا و موفقیت تجارت روسیه در قرن جدید و همچنین یکی از مهمترین عوامل است. مزیت های رقابتی مهم

شکل 3- محتوای روابط فرهنگ سازمانی

در نتیجه، شکل‌گیری و تقویت فرهنگ سازمانی باید جزء لاینفک مدیریت استراتژیک و عملیاتی کسب‌وکار باشد و دائماً در میدان دید مدیران ارشد شرکت باشد.

دو حوزه اصلی روش‌شناسی برای شکل‌گیری فرهنگ سازمانی وجود دارد:

1- جستجوی ارزش های یک فرهنگ سازمانی موفق که به بهترین وجه با عوامل زیر مطابقت دارد: فناوری سازمانی، قابلیت ها و محدودیت های محیط بیرونی سازمان، سطح حرفه ای بودن پرسنل و ویژگی های ذهنیت ملی.

2- تحکیم ارزشهای شناسایی شده فرهنگ سازمانی در سطح کارکنان سازمان.

در این صورت، اگر جهت اول شکل‌گیری فرهنگ سازمان مربوط به حوزه تحولات استراتژیک باشد که طی آن ارزش‌های سازمانی که بیشترین سازگاری را با اهداف توسعه سازمانی و ویژگی‌های پرسنل سازمان دارد، شناسایی می‌شوند، آنگاه بلوک وظایف مربوط به مدیریت تاکتیکی است که سیستمی از اقدامات و رویه های خاص را برای تقویت ارزش های شناسایی شده در مرحله اول ایجاد می کند.

هر دو مرحله به هم پیوسته و وابسته هستند: عمق تعهد به آنها، که توسط اقدامات مرحله دوم پشتیبانی می شود، بستگی به این دارد که ارزش های سازمانی چگونه به درستی در مرحله اول تعریف و فرموله شوند. برعکس، درستی، سازگاری و نظام مند بودن اقدامات خاص برای حفظ فرهنگ سازمانی تا حد زیادی قدرت آن (وسعت پوشش) را تعیین می کند.

اقدامات برای اجرای وظایف بلوک اول شامل موارد زیر است: بررسی ویژگی های ذهنیت ملی از دیدگاه برخی اصول مدیریت سازمان. تعیین توانایی ها و محدودیت های پرسنل؛ تعیین قابلیت ها و قابلیت های تکنولوژیکی اصلی محیط خارجی.

ارزش‌های فرهنگی مورد نظر که در مرحله اول توسط مدیر شناسایی می‌شوند، به هدف اصلی مرحله دوم شکل‌گیری در سازمان تبدیل می‌شوند. بلوک دوم وظایف با شناسایی چهره‌های کلیدی یا پدیدآورندگان فرهنگ سازمانی اجرا می‌شود که از آنها خواسته می‌شود ارزش‌های فرهنگی سازمانی لازم را شکل دهند.

فرآیند شکل گیری ارزش های سازمانی با چرخه حیات سازمان گره خورده است. در مرحله اول ایجاد یک سازمان - سازمان در مرحله شکل گیری است، چرخه عمر محصول در حال شکل گیری است. در این مرحله کلیه اخلاقیات، آداب و رسوم و سبک اساسی فعالیت متعاقباً در سازمان و نیز موفقیت یا شکست سازمان توسط بنیانگذاران آن وضع می شود. آنها مأموریت سازمان و اینکه سازمان در حالت ایده آل باید چگونه باشد را می بینند. آنها در فعالیت های خود با تجربه قبلی در ایجاد سازمان و ارزش های فرهنگی آن هدایت می شوند. خلاصه ای از فرآیند شکل گیری ارزش ها در یک سازمان در مراحل مختلف چرخه حیات آن در جدول 1 ارائه شده است.

جدول 1. خلاصه ای از فرآیند شکل گیری ارزش ها در یک سازمان.

اندازه کوچک اولیه که معمولاً یک سازمان جدید را مشخص می کند به بنیانگذاران اجازه می دهد نظرات خود را به اعضای آن تحمیل کنند. هنگام پیشنهاد یک ایده جدید، بنیانگذاران با تعصبات شخصی خاصی در مورد اجرای عملی آن هدایت می شوند. بنابراین، فرهنگ سازمانی از یک سو نتیجه تعامل پیش فرض ها و تعصبات شخصی بنیانگذاران آن و از سوی دیگر، حاصل تجارب اولین کارکنان سازمان است.

پس از ایجاد، از طریق مراحل رشد و عدم رشد، فرهنگ توسط آداب و رسوم و رویه های موجود سازمان حفظ می شود که تجربه پرسنل آن را شکل می دهد. بسیاری از رویه های مدیریت منابع انسانی فرهنگ سازمانی را تقویت می کنند. این موارد عبارتند از: فرآیند انتخاب، معیارهای ارزیابی عملکرد، سیستم پاداش، آموزش و مدیریت شغلی، ارتقاء. تمام این رویه‌ها با هدف حفظ افرادی است که از فرهنگ سازمانی خاصی پیروی می‌کنند و کسانی که از آن پیروی نمی‌کنند مجازات و حتی اخراج می‌شوند.

2. موضوع و روش های تشخیص فرهنگ سازمانی

2.1. موضوع تشخیص فرهنگ سازمانی

قبل از شروع به شکل‌گیری یا تغییر فرهنگ شرکتی، لازم است فرهنگ موجود را مطالعه کنید، مزایا و معایب آن را مشخص کنید و به دو سوال پاسخ دهید:

1) فرهنگ سازمانی امروزی چیست؟

2) فرهنگ سازمانی باید چگونه باشد تا از استراتژی توسعه سازمانی توسعه یافته حمایت کند؟

چندین روش وجود دارد که به شما امکان می دهد فرهنگ موجود را مطالعه کنید. اینها شامل مصاحبه، روش های غیرمستقیم، پرسشنامه، مطالعه فرهنگ عامه شفاهی، تجزیه و تحلیل اسناد، مطالعه قوانین و سنت هایی است که در سازمان ایجاد شده است و همچنین مطالعه شیوه های مدیریت. Dugina O. فرهنگ شرکتی و تغییرات سازمانی // مدیریت پرسنل. -2000 - شماره 12 - ج 15.

در طول تشخیص فرهنگ سازمانی، موارد زیر مورد مطالعه قرار می گیرد:

· ایده های اساسی، ارزش ها، انتظارات و هنجارهای مشترک اکثریت کارکنان شرکت.

· سنت ها، قوانین و اسطوره های موجود در شرکت؛

نگرش کارکنان به موقعیت‌های معمولی: انطباق کارمند جدید، کلیشه‌های موجود در حل و فصل موقعیت‌های تعارض، کلیشه‌های مربوط به مدیریت، کلیشه‌ها در رابطه با موفقیت/شکست، کلیشه‌های مربوط به کیفیت کار، کیفیت خدمات به مشتریان و غیره. بر.

در نتیجه تشخیص فرهنگ سازمانی یک شرکت، می توان شرح مفصلی از ایده ها، انتظارات، ارزش ها، هنجارها و قوانین مشترک اکثریت کارکنان و تنظیم رفتار آنها در شرکت به دست آورد. علاوه بر این، نوع فرهنگ سازمانی تعیین شده و بینش فرهنگ مورد نظر توسط مدیریت شرکت و کارکنان عادی مقایسه می شود.

اطلاعات به دست آمده در طول تشخیص فرهنگ سازمانی می تواند برای حل مشکلات زیر استفاده شود:

· هنگام معرفی هرگونه نوآوری (کاهش درجه مقاومت کارکنان در برابر تغییرات برنامه ریزی شده).

· توسعه فرهنگ سازمانی در جهت مورد نیاز (تثبیت هنجارها و ارزش های "مفید"، اصلاح موارد ناکارآمد، معرفی موارد جدید).

· ایجاد جو روانی اجتماعی مطلوب در تیم.

· بهبود مدیریت کسب و کار.

· برای حل تعارضات کارگری.

· مدیریت وفاداری کارکنان به شرکت؛

· برای ایجاد مدل های رهبری جدید.

تشخیص فرهنگ سازمانی در سه حوزه اصلی انجام می شود:

1) ویژگی های کیفی فرهنگ:

الف) بررسی محیط کار مادی، نمادگرایی

· شکل ظاهری کارکنان، طراحی اماکن اداری، شرایط کار

· استفاده از نمادهای شرکتی

· زبان

· داستان ها، اسطوره ها

ب) مطالعه رفتار کارکنان

· مدل های عملکرد کار

· تعامل با مشتریان

· تعاملات بین مدیران و زیردستان

· تعاملات (رسمی و غیر رسمی) بین کارکنان

· رسم و رسوم

ج) مطالعه ارزش ها، هنجارها و قواعد اعلام شده (مقررات)

· ماموریت و اهداف شرکت

· اصول رفتار و ارزش های شرکتی

· مقررات داخلی شرکت

د) مطالعه سیستم مدیریت (به طور غیر مستقیم فرهنگ را مشخص می کند)

· ساختار سازمانی

· پرسنل: ترکیب، دانش و مهارت، سیستم انگیزش درونی

· سیاست های شرکت (از جمله پرسنل)

· سیستم پاداش

· سیستم برنامه ریزی، هماهنگی و کنترل

· اهداف کسب و کار، اهداف و استراتژی برای اجرای آنها

در نتیجه تشخیص در جهت اول، تعیین نوع فرهنگ شرکتی در چارچوب گونه‌شناسی‌های انتخاب شده امکان‌پذیر خواهد بود.

2) قدرت فرهنگ

· وجود فرهنگ غالب، قدرت آن

· وجود خرده فرهنگ ها، تعداد و روابط آنها (وجود تضادها)

3) مدیریت و فرهنگ

· موقعیت شرکت و مدیریت گروه در رابطه با فرهنگ (آنها از واقعیت وجودی نمی دانند، می دانند، اما نادیده می گیرند، می دانند، اما موقعیت انفعالی را اشغال می کنند، فرهنگ را می شناسند و فعالانه مدیریت می کنند)

· تأثیر مدیریت بر فرهنگ

ابزار نفوذ

مدل نهایی فرهنگ سازمانی به طور کاملاً دقیق سایر جنبه های سازمان را که برای این فرهنگ ضروری است توصیف می کند -

نوع رهبری

· معیارهای عملکرد

نظریه های مدیریت اصلی مرتبط با هر یک از چهار نوع فرهنگ

· مجموعه ای جامع از عوامل مدیریت کیفیت جامع

· نوع مدیریت منابع انسانی (مدیر HP باید اطمینان حاصل کند که سازمان عناصر خاصی از هر یک از چهار نوع فرهنگ را نمایندگی می کند و همچنین فرهنگ غالب یا مطلوب شرکت را تقویت می کند)

· تغییرات فرهنگی لازم در چرخه حیات سازمان. Gritsai A. اهمیت فرهنگ سازمانی برای مدیریت و توسعه یک شرکت مدرن // مجموعه مقالات کنگره بین المللی روانشناسی اجتماعی قرن 21، یاروسلاول 2002

برای تشخیص فرهنگ سازمانی یک سازمان می توان از پرسشنامه ارائه شده در پیوست استفاده کرد.

2.2. روش های تشخیص فرهنگ سازمانی

روش های مطالعه فرهنگ سازمانی بسیار متنوع است. انتخاب یک روش خاص با توجه به اهداف مطالعه این فرهنگ و منابع موجود برای این مطالعه تعیین می شود، زیرا برخی از روش ها مستلزم هزینه های زمانی و مالی قابل توجهی هستند.

در فرآیند تشخیص فرهنگ شرکتی، لازم است همه چیزهایی که فرهنگ امروز شرکت را تشکیل می دهد - زبان مصنوعات قابل مشاهده با "چشم غیر مسلح" به دقت تجزیه و تحلیل شود. تغییر فرهنگ سازمانی // مشکلات روانشناسی عمومی و کاربردی: مطالب کنفرانس علمی و عملی "مشترک المنافع". -یاروسلاول، 2001

معماری ساختمان ها، چیدمان اماکن و محل کار به ما چه می گوید؟

لباس کارمندان چه می گوید، زیرا ظاهر نه تنها مظهر فردیت است، بلکه فرصتی برای ابراز نگرش نسبت به دیگران، نوعی پیام ذهنی است.

چگونه کارمندان یکدیگر را خطاب می کنند - با نام و نام خانوادگی و فقط شما، یا به صورت دموکراتیک و آیا عامیانه خاصی وجود دارد؟

از مراجعین، بازدیدکنندگان گاه به گاه چگونه استقبال می شود، چگونه تلفنی از آنها استقبال می شود و آیا از آنها استقبال می شود؟

آنها در مورد رئیس چه می گویند، چه داستان ها و داستان هایی از "قدیمی به جدید" منتقل می شود و چگونه گفته می شود - مخفیانه با کنایه یا آشکارا با طنز خوب؟

آیا آنها "قدیمی ها" را دوست دارند، چه نوع مقاماتی هستند - آیا برای کمک به آنها مراجعه می کنند، آیا به عقیده آنها احترام می گذارند یا سعی می کنند از آنها دوری کنند، از ترس اینکه "با جانبداری بازجویی شوند" یا مورد قضاوت قرار نگیرند. : "خب عزیزم اینجا چیکار کردی؟"

آیا آنها اطلاعات و ایده های خود را در سازمان به اشتراک می گذارند یا همه چیز را تحت "هفت مهر" نگه می دارند زیرا می ترسند "از آنها جلو بزنند و از آنها سوء استفاده کنند"؟

آیا آنها به توسعه و رقابت پذیری شرکت اعتقاد دارند یا با شک به یک تازه وارد می گویند: "در ابتدا همه ما باور داشتیم، تلاش کردیم، اما وقتی با شرکت ما کار کنید، متوجه خواهید شد که چیست."

بنابراین، با پاسخ به سؤالات، ویژگی های فرهنگ به تدریج نمایان می شود: انعطاف یا ثبات، پویایی یا نظم و کنترل، اتحاد یا رقابت، یکپارچگی و یکپارچگی یا تمایز و جدایی.

در مرحله بعد، تصویر فرهنگ شرکت را با نتایج یک مطالعه تشخیصی تکمیل می کنیم. در میان انواع فرهنگ های شرکتی، چندین فرهنگ اصلی برجسته است (به گفته کیم کامرون و رابرت کوین):

· نوع سلسله مراتبی - فرهنگی متمرکز بر ثبات و نظم.

نوع قبیله - فرهنگی که بر کیفیت روابط متمرکز است.

· نوع ادوکراتیک - فرهنگی متمرکز بر کارآفرینی و خلاقیت.

· نوع بازار - فرهنگی که در درجه اول بر نتایج و تکمیل یک کار به هر قیمتی متمرکز است.

همانطور که در شخصیت یک فرد، که اساس آن ترکیبی از چندین نوع خلق و خو است، چندین نوع فرهنگ اساسی در فرهنگ شرکتی یک شرکت متجلی می شود.

این مطالعه لزوماً شامل همه مدیران شرکت و همچنین کارمندان معتبر، کارمندان با تجربه و تازه واردان با نگاهی تازه به شرکت می شود. اگر شرکت قبلاً خود را در بازار تثبیت کرده است، ما نظر مشتریان را می‌پرسیم - «یک دیدگاه بیرونی»: آنها شرکت را چگونه می‌بینند؟ دوست دارند او چگونه باشد؟

نکته مهم بعدی در تعریف فرهنگ سازمانی، شناسایی ارزش‌های اصلی شرکت است، یعنی آنچه در حوزه ایده‌ها و نگرش‌های اساسی نهفته است: نگرش کارکنان نسبت به شرکت، انگیزه برای کار، تمرکز بر مشتری، سبک مدیریت و روابط

به نظر می رسد کاربردی ترین فرآیند، فرآیند اجرای تغییرات استراتژیک باشد که به گفته کرت لوین، از سه مرحله تشکیل شده است: انجماد، حرکت، انجماد. Gritsai A. اهمیت فرهنگ سازمانی برای مدیریت و توسعه یک شرکت مدرن // مجموعه مقالات کنگره بین المللی روانشناسی اجتماعی قرن 21، یاروسلاول 2002

انجماد از این واقعیت است که در نتیجه یک جلسه تشخیصی سه ساعته، همه اعم از رئیس شرکت - رهبر و تیم مدیریت - گروه رهبری و کارکنان - تیم باید از وضعیت خود آگاه شوند. ملاحظات و مفروضات خود سازمان، تشابهات و تفاوت ها را در چشم انداز واقعیت درون شرکتی شناسایی می کند. به عبارت دیگر، هدف از چنین تشخیصی شناسایی عملکرد روزانه سازمان، شناسایی هنجارهای واقعی و قوانین نانوشته، تشخیص اینکه چه ایده ها و باورهایی تعیین کننده کار روزانه، نحوه عمل و روش تصمیم گیری در مدیریت است. تیم در این مرحله باید سوالات خاصی مطرح و حل شود.

حرکت عبارت است از اجرای عملی تغییر، معرفی یک فرهنگ جدید از طریق تغییر شیوه عمل و رفتار، که در اصل به معنای کار با رهبر، گروه رهبری و تیم، تغییر شیوه عمل در عمل است، در حالی که عملا کار بر روی مشکلات خاص شرکت در طول سمینارها - جلسات.

انجماد یک ارزیابی و محافظت از فرآیند تغییر است به طوری که "لغزش" به موقعیت های قبلی وجود ندارد. این امر مستلزم ثبت تصمیمات اتخاذ شده و توافق شده در اسناد اداری، مقررات، استانداردها و تثبیت رفتار جدید و روش های جدید مدیریت است.

در شرایط تغییر مستمر، زمانی که ردیابی سریع و کم هزینه پویایی تغییرات در فرهنگ سازمانی مورد نیاز است، روش OCAI در ترکیب با روش مصاحبه انتخابی می‌تواند توصیه شود. از ویژگی های این روش می توان به پرسشنامه ساده و وضوح بیشتر نتایج اشاره کرد. این برای بحث در مورد نتایج با مدیریت و کارکنان شرکت مورد مطالعه بسیار راحت است. علاوه بر این، این روش انجام اندازه گیری های مکرر فرهنگ سازمانی را بسیار ساده می کند، که امکان ردیابی پویایی تغییرات و تنظیم سریع برنامه ها برای اجرای آنها را فراهم می کند.

این روش در تعداد زیادی از سازمان‌ها آزمایش شده است و پایایی داخلی بالایی و شواهدی از اعتبار همگرا و متمایز یافته است. برای افزایش پایایی روش، توصیه می شود پرسشنامه را با مصاحبه فردی تکمیل کنید. این امکان به دست آوردن کلیت محتوای ذهنی که آزمودنی ها در پارامترهای پرسشنامه های ارائه شده به آنها قرار می دهند را می دهد و اطمینان حاصل می کند که این محتوا با مدل های زیربنایی روش مطابقت دارد.

این روش بر اساس یک مدل 4 عاملی از یک توصیف سیستماتیک از فرهنگ شرکت است. این مدل چهار نوع فرهنگ سازمانی را ترکیب می کند: فرهنگ سلسله مراتبی، فرهنگ رقابت (بازار)، فرهنگ وابستگی (خلاقیت) و فرهنگ خانواده.

فرض بر این است که فرهنگ سازمانی هر سازمان واقعی ترکیبی از چهار فرهنگ ذکر شده در بالا است. این ترکیب به صورت گرافیکی در قالب یک نمایه سازمانی به اصطلاح بیان می شود. مجموع نقاط هر چهار محور این نیمرخ همیشه برابر با 100 است.

اسناد مشابه

ماهیت، تعریف فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر موفقیت شرکت. ارتقای خودآگاهی و مسئولیت پذیری کارکنان. تشخیص و ساخت فرهنگ سازمانی بر اساس مدل دنیل دنیسون و مدل کرت لوین.

کار دوره، اضافه شده 10/29/2013


مفاهیم کلی و جوهره فرهنگ شرکتی. تأثیر فرهنگ سازمانی بر زندگی بیرونی و درونی سازمان. ویژگی های شکل گیری فرهنگ شرکتی. اسطوره های شرکتی، ارزش ها، شعارها، شعارها، نمادها، آیین ها.

چکیده، اضافه شده در 11/09/2010


تعریف و ماهیت فرهنگ سازمانی سازمان. فرهنگ شرکت و محتوای آن در اقتصاد مدرن روسیه روش ها و تجزیه و تحلیل حفظ فرهنگ سازمانی: از طریق جشن ها، از طریق آموزش.

کار دوره، اضافه شده در 12/06/2007


ویژگی های شکل گیری فرهنگ شرکتی. لزوم توسعه و تقویت نظام ارزش های سازمانی. توصیه های عملی در مورد توسعه فرهنگ سازمانی، تکنیک های کار با تازه واردان، روش های سازگاری در یک تیم.

چکیده، اضافه شده در 2010/04/25


راه های اصلی شکل گیری، توسعه و حفظ فرهنگ شرکتی. ویژگی های اساسی فرهنگ شرکتی تجزیه و تحلیل و تشخیص فرهنگ شرکتی در شرکت فدرال واحد ایالتی NMZ "Iskra". توسعه یک برنامه عملیاتی برای ایجاد فرهنگ شرکتی.

پایان نامه، اضافه شده 01/01/2014


عناصر ساختار فرهنگ سازمانی، نقش و جایگاه آن در شکل گیری تصویر سازمان. روش‌شناسی شکل‌گیری فرهنگ سازمانی، انواع اصلی آن. استفاده از فرهنگ شرکتی به عنوان ابزار مدیریتی در شرکت هواپیمایی باشکریا OJSC.

پایان نامه، اضافه شده 08/01/2012


فرهنگ شرکتی به عنوان جزئی از حاکمیت شرکتی. تعریف فرهنگ سازمانی، ساختار و عناصر اصلی، مدل ها و انواع. مشخصات، شکل گیری و اجرای فرهنگ سازمانی شرکت، اندازه گیری اثربخشی آن.

کار دوره، اضافه شده در 11/22/2008


مفاهیم اساسی فرهنگ سازمانی، رویکردهای نظری به مطالعه آن. عوامل موثر بر سازگاری کارکنان نقش فرهنگ سازمانی در یک سازمان، تأثیر آن بر فرآیند اجتماعی شدن کارکنان شرکت. عوامل سازگاری کار

کار دوره، اضافه شده در 12/05/2014


فرآیند شکل گیری فرهنگ سازمانی، عناصر اصلی آن. رابطه فرهنگ شرکتی با سایر عناصر مدیریت سازمانی با استفاده از مثال بانک اعتبار خانگی JSC. تجزیه و تحلیل مشکلات و جهت گیری ها برای توسعه فرهنگ شرکتی بانک.

پایان نامه، اضافه شده در 2015/10/27


اهداف، اهداف و سطوح فرهنگ سازمانی، انواع و عناصر آن، ابزارها، روش ها و مراحل شکل گیری. تأثیر فرهنگ سازمانی بر کارایی یک سازمان با استفاده از مثال شرکت X5 Retail Group. پیشنهاداتی برای بهبود آن