فرهنگ سازمانی به عنوان عاملی در توسعه مؤثر یک شرکت. رویکردهای زیادی برای شناسایی ویژگی های مختلف وجود دارد که یک فرهنگ خاص را در هر دو سطح کلان و خرد مشخص می کند.

مبانی نظری فرهنگ یک سازمان به عنوان عاملی در توسعه مؤثر یک شرکت. فرهنگ سازمانی به عنوان عاملی در توسعه شرکت. تجزیه و تحلیل عملکرد اجرای فرهنگ سازمانی یک شرکت.

کار خود را در شبکه های اجتماعی به اشتراک بگذارید

اگر این کار به درد شما نمی خورد، در پایین صفحه لیستی از آثار مشابه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید

کارهای مشابه دیگری که ممکن است مورد توجه شما قرار گیرد.vshm>
19844.		فرهنگ سازمانی و توسعه سازمانی (با استفاده از مثال یک شرکت)	429.81 کیلوبایت
	جنبه های نظری شکل گیری و توسعه فرهنگ شرکتی. ماهیت و طبقه بندی فرهنگ شرکتی. عناصر اساسی و فرآیند شکل گیری فرهنگ شرکتی. رابطه بین فرهنگ سازمانی و سایر عناصر مدیریتی سازمان.
1496.		حوزه فرهنگ به عنوان عاملی برای تحکیم گروه های مختلف اجتماعی	23.76 کیلوبایت
	حوزه فرهنگ، غنی سازی محیط اجتماعی با رویدادهای جذاب، بهبود و تنوع زندگی، حفظ حافظه جمعی جامعه، تأثیرگذاری بر رشد فکری و عاطفی نسل جوان، کمک به پیشگیری از رفتارهای انحرافی و تأثیر غیرمستقیم آن بر زندگی اجتماعی فرهنگی جامعه
1006.		سرمایه در گردش یک سازمان تجاری و شاخص های استفاده موثر از آن	52.91 کیلوبایت
	یک مکان مهم در دارایی یک شرکت توسط سرمایه در گردش اشغال می شود - بخشی از سرمایه سرمایه گذاری شده در دارایی های جاری، که فرآیند بی وقفه تولید و فروش محصولات را تضمین می کند. سرمایه در گردش یک بنگاه اقتصادی یک مقوله اقتصادی است که بسیاری از جنبه های نظری و عملی در آن در هم تنیده شده است
15577.		فرهنگ سازمانی سازمان، ویژگی های آن	166.16 کیلوبایت
	فرهنگ سازمانی از دیدگاه کارکنان. فرهنگ سازمانی از دیدگاه یک مدیر. فرهنگ سازمانی و محیط بیرونی مدل های تأثیر فرهنگ سازمان بر رقابت پذیری و کارایی آن.
18237.		اصول تحریک توسعه فناوری های انرژی بالا برای استفاده موثر در انرژی مدرن	123.89 کیلوبایت
	فن آوری های بالا برای حل مشکلات اصلی انرژی مدرن کاملاً ضروری است و در طول دوره اصلاح آن لازم است انتخاب و راه اندازی در بازار امیدوار کننده ترین فناوری های دانش بر و کارآمد به دقت تجزیه و تحلیل شود. اما برای کاربرد شایسته آنها، پیشرفت های کاملی مورد نیاز است که می تواند به دانشمندان کمک کند تا زمینه های جدیدی از کاربرد فرآیندهای اصول و ایده های جدید را کشف کنند. بسیار مهم است که یک ایده علمی و فنی در شاخه های مرتبط اصلاح علم و فناوری نفوذ کند...
14488.		فرهنگ سازمانی شرکت	51.74 کیلوبایت
	برای ساختن یک سازمان قوی، لازم است مدیریت به پدیده ای درون سازمانی مانند فرهنگ سازمانی یا سازمانی توجه کند. مطالعه فرهنگ سازمانی ارزیابی فرآیندهای رخ داده در گروه های مختلف خرده فرهنگی و حرفه ای مستقر در سازمان را تشکیل می دهد. توجه به این نکته ضروری است که از آنجایی که فرهنگ سازمانی جزء لاینفک...
17094.		سیاست برندسازی به عنوان عاملی برای افزایش رقابت پذیری یک سازمان	195.85 کیلوبایت
	گذار مدرن به اقتصاد فراصنعتی با نقش فزاینده دارایی های نامشهود سازمان مشخص می شود. با این حال، همانطور که خود محققان خاطرنشان می کنند، صحبت در مورد وجود مدارس علمی که ارائه کامل روش شناسی برای مدیریت رقابت پذیری یک سازمان را ممکن می سازد، زود است. سازمانی که روی موفقیت بلندمدت حساب می کند، اول از همه باید به یک رهبر فکری تبدیل شود، بازار خود را که هنوز وجود ندارد، تصور کند و شروع به ایجاد آن کند.
17298.		وراثت به عنوان یک عامل توسعه	18.24 کیلوبایت
	گزاره مناسب تر این است که رشد شخصیت با وحدت ناگسستنی طبیعی و اجتماعی مشخص می شود. برعکس، این موضع مطرح می شود که ژنوتیپ اولاً حاوی اطلاعاتی در مورد گذشته تاریخی یک فرد و ثانیاً یک برنامه مرتبط از رشد فردی او است که با شرایط خاص اجتماعی زندگی سازگار است. بنابراین، ژنتیک و اول از همه، وراثت در مطالعه مسئله نیروهای محرک و منابع اهمیت فزاینده ای پیدا می کند.
16761.		عامل فضایی در شکل‌گیری یک نظام سازمانی مؤثر در مراقبت‌های بهداشتی	93.87 کیلوبایت
	ناکارآمدی سیستم بهداشتی فعلی کاملاً آشکار است. حتی چنین فهرست مختصری از مشکلات اصلی شاهدی بر فقدان یک سیستم مدیریتی مناسب برای وظایف پیش روی صنعت مراقبت های بهداشتی است. مراقبت های پزشکی در موسسات بهداشتی دولتی و شهری با هزینه بودجه مربوطه حق بیمه و سایر درآمدها به صورت رایگان به شهروندان ارائه می شود.
11607.		توسعه همه جانبه سازمان. مسیرهای اصلی توسعه همه جانبه سازمان	1.58 مگابایت
	برای دستیابی به هدف، از روش های تحقیق زیر استفاده شد: تجزیه و تحلیل انتشارات در موضوع، رویکرد سیستمی. رویکرد ساختاری-کارکردی؛ مقایسه و تحلیل برای انتخاب یک استراتژی کلی، استراتژی های کلی را به طور کلی در نظر بگیرید. در نتیجه، افزایش قیمت یا افزایش حجم فروش به دست می آید که خریداران به برند انتخاب شده توسط شرکت متعهد شوند. ریسک تولید این است که تلاش های شرکت برای ...

فرهنگ چگونه بر عملکرد سازمانی تأثیر می گذارد؟

اثربخشی مستلزم آن است که فرهنگ، استراتژی، محیط (محیط بیرونی) و فناوری (محیط داخلی) سازمان همسو باشد. استراتژی بازار محور یک سازمان، که در یک محیط پویا مناسب تر است، فرهنگ مبتنی بر ابتکار فردی، ریسک پذیری، یکپارچگی بالا، تحمل سالم در برابر تعارض و ارتباطات گسترده افقی را پیش فرض می گیرد. این استراتژی که توسط چشم انداز توسعه تولید محصول دیکته می شود، بر کارایی، کار بهتر در یک محیط پایدار متمرکز است. زمانی موفق تر است که فرهنگ سازمان، کنترل مسئولانه را فراهم کند و ریسک و تعارض را به حداقل برساند.

بنابراین، سازمان های مختلف به سمت اولویت های خاصی در فرهنگ سازمانی گرایش پیدا می کنند. فرهنگ سازمانی بسته به نوع فعالیت، شکل مالکیت، موقعیت در بازار یا جامعه ممکن است دارای ویژگی هایی باشد. فرهنگ سازمانی کارآفرینی، فرهنگ سازمانی دولتی، فرهنگ سازمانی رهبر، فرهنگ سازمانی هنگام کار با پرسنل و غیره وجود دارد.

به عنوان مثال، IBM به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی خود، هنگام کار با پرسنل از اصول زیر استفاده می کند:

انتقال حداکثر مجموعه قدرت (قدرت) لازم برای انجام وظایف محوله به متخصصان. آنها مسئولیت کامل اقدامات خود را برای اجرای آنها بر عهده دارند.

جذب متخصصان سطح بالا با طرز تفکر نسبتاً مستقل و مستقل؛

ایجاد اولویت اعتماد و حمایت از متخصصان بر کنترل فعالیت های آنها از سوی اداره.

تقسیم (OSU) به سلول ها، عملکرد هر یک از آنها می تواند به طور مستقل توسط یک فرد ارائه شود.

انجام تغییرات دائمی نهادی (ساختاری). یکی از مهم ترین مشکلاتی که هر سیستم سازمانی با آن مواجه است این است که در برهه ای از زمان خود را ناتوان از مقابله با تغییرات بازار می بیند و بر این اساس مجبور می شود اشکال ساختاری منسوخ سازمان را کنار بگذارد. هر چند سال یکبار ساختار سازمان، رویه های تصویب تصمیمات و ... تغییر می کند. در عین حال، پیامدهای منفی احتمالی سازماندهی مجدد، به عنوان یک قاعده، در نتیجه تغییرات در عملکردهای فردی نه به طور همزمان، بلکه در زمان های مختلف تضعیف می شود. تمرین سازماندهی مجدد مداوم، به عنوان مثال، در IBM، نشان می دهد که مزایای مرتبط با این سیستم بسیار زیاد است. این سیستم به شما این امکان را می دهد که ساختار سازمان را تغییر دهید، آن را تقویت کنید یا چیزهای غیر ضروری را از آن حذف کنید، و همچنین فرصتی را برای بسیاری از افراد فراهم می کند تا تجربه حرفه ای خود را گسترش دهند. مهمترین چیز این است که می توان از شر "چسب هایی" که به طور اجتناب ناپذیر در هر سازمان انباشته می شود خلاص شد ، از جمله حل مشکل شناسایی کارکنانی که به سطح بی کفایتی خود رسیده اند و اطمینان از ظهور ابتکارات جدید:

انجام نظرسنجی های عمومی (معمولا دو بار در سال)؛

تشکیل پاداش در دو جزء - به صورت حقوق ثابت و قسمت متغیر. بخش متغیر نشان دهنده پورسانت به عنوان درصدی از حجم محصولات فروخته شده توسط IBM و خدمات ارائه شده، و همچنین پاداش برای دستیابی به اهداف تعیین شده قبلی است.

اجرای سیاست اشتغال تضمینی مانور ماهرانه منابع انسانی (از طریق بازنشستگی پیش از موعد کارگران، بازآموزی مستمر پرسنل و توزیع مجدد نیروی کار بین بخش های مختلف برای جلوگیری از نیاز به اخراج).

تحریک ابتکار شخصی کارکنان در حل مشکلات مشترک و ثبات قوانین رفتار در شرکت.

اعتماد به یک کارمند شرکت از جانب مدیران؛

توسعه روش های جمعی برای حل مشکلات، به اشتراک گذاری موفقیت در بین کارکنانی که از نقطه نظر ایجاد یک محیط سازمانی جالب توجه هستند که بهترین افراد در حرفه خود را به شرکت جذب می کند.

تضمین آزادی متخصصان در تعیین راه های دستیابی به اهداف شرکت با در نظر گرفتن پتانسیل آن و در تصمیم گیری مناسب.

انتخاب مدیران جدید از میان کارمندان شرکت، به جای جستجوی آنها در کنار.

ایجاد جو کارآفرینی با استفاده از تیم های پروژه به عنوان واحد ساختاری اصلی شرکت. این گروه‌ها، متشکل از دانشمندان، پزشکان و بازرگانان، توسط رهبرانی هدایت می‌شوند که مسئول تعیین اهداف و دستیابی به آنها هستند.

یارانه دادن به واحدهای خدمات پس زمینه - داخلی و خارجی (سالن های ورزشی، دیسکوها و غیره).

اگر فرهنگ سازمان با فناوری مورد استفاده کافی باشد، سازمان ها همیشه به ثبات و کارایی دست خواهند یافت. زمانی که فرهنگ سازمان بر تمرکز در تصمیم‌گیری تأکید می‌کند و ابتکار فردی را محدود می‌کند، فرآیندهای فن‌آوری رسمی (روال) منظم، ثبات و کارایی سازمان را تضمین می‌کند. فن‌آوری‌های نامنظم (غیر معمول) زمانی مؤثر هستند که با فرهنگ سازمانی آغشته باشند که از ابتکارات فردی حمایت می‌کند و کنترل را کاهش می‌دهد.

یک فرهنگ قوی، ثبات رفتار کارکنان را تعیین می کند. کارمندان به وضوح می دانند که باید از چه رفتاری پیروی کنند. پیش بینی پذیری، نظم و انسجام فعالیت ها در سازمان از طریق رسمی سازی بالا شکل می گیرد. یک فرهنگ قوی بدون هیچ گونه مستندسازی یا توزیعی به همان نتیجه می رسد. علاوه بر این، یک فرهنگ قوی می تواند موثرتر از هر کنترل ساختاری رسمی باشد. هر چه فرهنگ یک سازمان قوی تر باشد، مدیریت نیاز به توجه کمتری به تدوین قوانین و مقررات رسمی برای حاکم کردن رفتار کارکنان دارد. همه اینها در ناخودآگاه کارمندی خواهد بود که فرهنگ سازمان را می پذیرد.

فرهنگ یک سازمان را می توان محصولی از دو جزء دانست: 1) مفروضات و ترجیحات کسانی که آن را ایجاد کرده اند. 2) تجربه ای که پیروان آنها به ارمغان آورده اند. نگهداری آن در سطح مورد نیاز به طور مستقیم به انتخاب کارکنان، اقدامات مدیران ارشد و روش های اجتماعی بستگی دارد.

هدف انتخاب کارکنان -شناسایی و استخدام افراد دارای دانش و مهارت برای انجام موفقیت آمیز کار مربوطه در سازمان. انتخاب نهایی یک نامزد با ارزیابی ذهنی فردی که تصمیم می‌گیرد در مورد اینکه کاندید چقدر الزامات سازمان را برآورده می‌کند، تعیین می‌شود. این ارزیابی ذهنی اغلب توسط فرهنگ موجود در سازمان تعیین می شود.

اقدامات مدیران ارشدتأثیر بسزایی بر فرهنگ سازمانی دارند. رفتار آنها و استراتژی سازمانی که اعلام می کنند هنجارهای خاصی را ایجاد می کند که سپس توسط کل سازمان درک می شود.

نشانه هایی که فرهنگ سازمانی یک رهبر را مشخص می کند عبارتند از:

راه رفتن ورزشی فنری،

ظاهر مرتب،

سبک مدرن در لباس و ظاهر،

نگرش دوستانه نسبت به هر کارمند،

همیشه با روحیه خوب

کمک صمیمانه و امکان پذیر به کارمند در مسائل خانوادگی،

تصویر مثبت رهبر در محیط بیرونی

اجتماعی شدننشان دهنده فرآیند انطباق اعضای جدید با سازمان، فرآیند درک فرهنگ آن است. اغلب، فرهنگ سازمانی می تواند به عنوان عامل مهم تری در پیش بینی رفتار یک سازمان نسبت به ویژگی های عینی آن عمل کند. سازمان به درک فرهنگ توسط هر یک از کارکنان خود علاقه مند است. اجتماعی شدن زمانی آشکارتر می شود که یک کارمند جدید به یک شغل ملحق می شود، زمانی که از چگونگی اوضاع در سازمان، قوانین و سنت های آن مطلع می شود. در برخی موارد، یک برنامه آموزشی رسمی ارائه می شود تا کارکنان سازمان با فرهنگ آن آشنا شوند.

فرهنگ از دو طریق بر زندگی سازمانی تأثیر می گذارد. اولین- فرهنگ و رفتاری که متقابلاً بر یکدیگر تأثیر می گذارند. دومین -فرهنگ نه آنقدر بر کارهایی که مردم انجام می دهند، بلکه بر نحوه انجام آن تأثیر می گذارد. رویکردهای مختلفی برای شناسایی مجموعه ای از متغیرها وجود دارد که از طریق آنها می توان تأثیر فرهنگ را بر یک سازمان ردیابی کرد.

مجموعه متغیرهایی که توسط مدیریت برای تجزیه و تحلیل یک سازمان انتخاب می شود، می تواند مستقیماً مرتبط باشد با سطح تعامل سازمانی:سازمان - محیط خارجی؛ گروه - گروه; فرد - سازمان. علاوه بر این، برای هر سطح (فرد، گروه، سازمان) را می توان به عنوان اندازه گیری کرد بهره وریعملکرد آنها از نقطه نظر منافع سازمان و رضایت.علاوه بر این، هر یک از این گروه از متغیرها را می توان در یک جنبه زمانی در نظر گرفت، یعنی. در درجه اول بر روی آن متمرکز شود کوتاه مدتیا بلند مدتچشم انداز. با این حال، چنین مدل سه بعدی "تئوری" برای تعیین تأثیر فرهنگ بر یک سازمان در عمل دشوار است و عمدتاً در کارهای تحقیقاتی استفاده می شود.

مدل ساته. V. Sathe تأثیر فرهنگ را در زندگی سازمانی از طریق هفت مورد بررسی قرار می دهد فرآیندها(شکل 2.5):

برنج. 2.5. مدل انتخاب متغیر برای تحقیق تأثیر

فرهنگ در سازمان

همکاری بین افراد و بخش‌های یک سازمان؛

تصمیم گیری؛

کنترل؛

ارتباطات؛

تعهد به سازمان؛

درک محیط سازمانی؛

توجیه رفتارت

در این مورد، سه فرآیند اول با سطح اول، سطحی فرهنگ سازمانی یا الگوهای رفتار سازمانی، و چهار فرآیند بعدی - با سطح دوم، سطح زیرین، که مبنای "ارزشی" دارد، مطابقت دارد. اثربخشی سازمان بستگی به نحوه انجام این فرآیندها دارد.

مشارکت به عنوان یک الگوی رفتاری در یک سازمان نمی توان تنها با کمک اقدامات مدیریت رسمی ایجاد کرد، زیرا پیش بینی همه موارد ممکن غیرممکن است. اینکه چقدر افراد واقعاً در یک سازمان همکاری می کنند بستگی به فرضیاتی دارد که در مورد آن به اشتراک می گذارند. در برخی از سازمان ها بالاترین ارزش کار گروهی است، در برخی دیگر - رقابت داخلی. به عبارت دیگر، همه چیز بستگی به این دارد که کدام فلسفه غالب باشد: فردگرا یا جمع گرا.

تأثیر فرهنگ بر تصمیم گیری از طریق باورها و ارزش های مشترک انجام می شود که مجموعه ای پایدار از مفروضات و ترجیحات اساسی را در بین اعضای سازمان تشکیل می دهد. از آنجایی که فرهنگ سازمانی می تواند به حداقل رساندن اختلاف کمک کند، فرآیند تصمیم گیری موثرتر می شود.

ماهیت فرآیند کنترل تحریک اقدام برای دستیابی به اهداف تعیین شده است. در ماهیت مدیریت، سه مکانیسم کنترل وجود دارد: بازار، اداره، قبیله. به طور معمول، سازمان ها هر سه مکانیسم را به طور همزمان دارند، اما به درجات مختلف. در بازارمکانیسم کنترل عمدتاً بر قیمت ها متکی است.

اداری مکانیسم کنترل بر اساس اختیارات رسمی ساخته نشده است. این فرآیند خود متشکل از تغییر قوانین و رویه ها از طریق صدور بخشنامه است.

قبیله مکانیسم کنترل کاملاً مبتنی بر باورها و ارزش های مشترک است. از آنهاست که اعضای سازمان هنگام انجام اقدامات خود اقدام می کنند. همچنین فرض می کند که کارکنان به اندازه کافی به سازمان متعهد هستند و می دانند که چگونه در چارچوب فرهنگ عمل کنند.

تأثیر فرهنگ بر ارتباطات در دو جهت رخ می دهد. اولین مورد عدم نیاز به ارتباط در موضوعاتی است که در آن مفروضات مشترک وجود دارد. در این حالت، اعمال خاصی مانند بدون کلام انجام می شود. دوم، مفروضات مشترک جهت و کمک به تفسیر پیام های دریافتی را فراهم می کند.

فرد احساس می کند اختصاص داده شده به سازمان زمانی که خود را با دومی می شناسد و ارتباط عاطفی را با او تجربه می کند. فرهنگ قوی باعث می شود که هویت و احساسات فرد نسبت به سازمان قوی شود.

ادراکواقعیت سازمانی فرد یا آنچه او می بیند تا حد زیادی با آنچه همکارانش که تجربه مشابهی دارند در مورد آنچه می بینند می گویند تعیین می شود. فرهنگ با ارائه تفسیری مشترک از تجربیات اعضای سازمان بر این فرآیند تأثیر می گذارد.

فرهنگ به افراد در یک سازمان کمک می کند تا به طور معنی داری عمل کنند و تضمین کنند توجیه رفتارشاندر شرکت‌هایی که ریسک بها داده می‌شود، شخص آن را می‌پذیرد و می‌داند که اگر شکست بخورد، مجازات نمی‌شود و از شکست درس‌هایی برای آینده گرفته خواهد شد. اقداماتی که از این طریق توجیه می‌شوند، رفتار موجود را تقویت می‌کنند، به‌ویژه زمانی که با موقعیت مناسب باشد. این فرآیند منبعی برای تغییر خود فرهنگ است. از آنجایی که مردم از فرهنگ برای توجیه رفتار استفاده می کنند، امکان تغییر فرهنگ از طریق تغییر رفتار وجود دارد.

مدل پیترز-واترمن.نویسندگان کتاب "جستجو برای مدیریت موفق"، تی پیترز و آر. واترمن، ارتباط بین فرهنگ و موفقیت در یک سازمان را کشف کردند. با در نظر گرفتن شرکت‌های موفق آمریکایی به‌عنوان الگو و توصیف شیوه‌های مدیریت، آنها مجموعه‌ای از باورها و ارزش‌های فرهنگ سازمانی را که این شرکت‌ها را به سمت موفقیت سوق داد، «اشتقاق» کردند:

ایمان در عمل؛

ارتباط با مصرف کننده؛

تشویق استقلال و کارآفرینی؛

در نظر گرفتن مردم به عنوان منبع اصلی بهره وری و کارایی؛

دانستن آنچه کنترل می کنید؛

کاری را که نمیدانی انجام نده؛

ساختار ساده و کارکنان مدیریتی کوچک؛

ترکیب همزمان انعطاف و استحکام در سازمان.

ایمان در عمل.با توجه به این مقدار، حتی در شرایط کمبود اطلاعات نیز تصمیم گیری می شود. به تعویق انداختن تصمیمات مساوی است با عدم اتخاذ آنها.

ارتباط با مصرف کننده.برای شرکت های موفق، مصرف کننده نشان دهنده تمرکز در کار آنها است، زیرا اطلاعات اصلی سازمان از اوست. برای چنین شرکت هایی، رضایت مشتری هسته اصلی فرهنگ سازمانی آنها است.

خودمختاری و کارآفرینی.شرکت‌هایی که با کمبود نوآوری و بوروکراسی دست و پنجه نرم می‌کنند، به بخش‌های کوچک‌تر و قابل مدیریت تقسیم می‌شوند و به آن‌ها و همچنین افراد درجه‌ای از استقلال برای خلاقیت و ریسک‌پذیری می‌دهند.

بهره وری از فردی به فرد دیگر متفاوت است.این ارزش افراد را به عنوان مهمترین دارایی سازمان می شناسد. در عین حال، اثربخشی یک سازمان از طریق رضایت اعضای آن سنجیده می شود. این باور که رفتار محترمانه و محترمانه با مردم منجر به موفقیت می شود، هسته اصلی فرهنگ چنین سازمان هایی است.

بدانید چه چیزی را کنترل می کنید.بر اساس این هنجار عمیق فرهنگی، انتظار می رود شرکت های موفق نه از پشت درهای بسته ادارات اجرایی، بلکه از طریق بازدید مدیران از امکاناتی که مدیریت می کنند و از طریق تماس مستقیم با زیردستان در محل کار خود مدیریت شوند.

کاری را که نمیدانی انجام نده.این تمهید یکی از ویژگی های مهم فرهنگ شرکت های موفق است. این شرکت‌ها تنوع را از کسب‌وکار اصلی خود نمی‌پذیرند.

ساختارهای ساده و مدیران کم.برای شرکت‌های موفق، داشتن تعداد کمی از سطوح مدیریتی و کارکنان نسبتاً کمی از کارکنان مدیریت، به ویژه در رده‌های بالا، معمول است. موقعیت یک مدیر در چنین شرکت هایی نه با تعداد زیردستان، بلکه با تأثیر او بر امور سازمان و مهمتر از همه، بر نتایج آن تعیین می شود.

انعطاف و استحکام همزمان در سازمان.پارادوکس این ویژگی فرهنگ سازمانی شرکت های موفق به شرح زیر حل می شود. سطح بالای سازمانی به این دلیل حاصل می شود که همه کارکنان ارزش های شرکت را درک کرده و به آن باور دارند. این آنها را محکم می‌بندد و ادغام می‌کند. انعطاف پذیری با به حداقل رساندن مداخلات "حاکمیت" و به حداقل رساندن تعداد قوانین و رویه های نظارتی به دست می آید. این امر نوآوری و ریسک پذیری را تشویق می کند.

مدل پارسونزبه طور کلی تر، ارتباط بین فرهنگ و عملکرد سازمانی در مدل T. Parsons جامعه شناس آمریکایی ارائه شده است. این مدل بر اساس مشخص کردن کارکردهای خاصی که هر سیستم اجتماعی، از جمله یک سازمان، برای بقا و موفقیت باید انجام دهد، توسعه یافته است. حروف اول نام انگلیسی این توابع در مخفف نام مدل - AGIL را نشان می دهد:

انطباق؛

دستیابی به اهداف؛

ادغام؛

مشروعیت.

ماهیت مدل این است که برای بقا و شکوفایی آن، هر سازمانی باید بتواند سازگار شدنبه شرایط دائمی در حال تغییر محیط خارجی، برای رسیدن به تحقق آن اهداف، ادغاماجزای آنها در یک کل و در نهایت می شود شناسایی شدهمردم و سایر سازمان ها اگر باورها و ارزش های مشترک یک سازمان به آن کمک کند تا سازگار شود، به اهداف برسد، متحد شود و سودمندی خود را برای مردم و سایر سازمان ها ثابت کند، بدیهی است که آن فرهنگ بر سازمان در جهت موفقیت تأثیر می گذارد.

مدل کوین رورباخ. ایده های تی پارسونز توسط R. Quinn و J. Rohrbach در مدل آنها "Competing Values ​​and Organizational Effectiveness" توسعه یافته و مشخص شده است که تأثیر گروه های خاصی از ارزش ها را بر اثربخشی سازمانی توضیح می دهد. در توسعه مدل AGIL، پیشنهاد شد که این تأثیر نه در یک، بلکه در سه بعد در نظر گرفته شود. بنابراین از مدل موسوم به «ارزش های رقابتی» استفاده شد.

این مدل شامل سه بعد زیر است:

- ادغام - تمایز:به طراحی کار و سازمان به عنوان یک کل اشاره دارد. این بعد میزان تأکید سازمان بر کنترل (ترجیح ثبات، نظم و قابلیت پیش بینی) یا انعطاف پذیری (ترجیح نوآوری، سازگاری و تغییر) را نشان می دهد.

- تمرکز داخلی - تمرکز خارجی:این بعد نشان دهنده غلبه علاقه به سازمان یا در سازماندهی امور داخلی آن (هماهنگی و رضایت کارکنان) و یا در تقویت موقعیت سازمان به عنوان یک کل در محیط خارجی است.

- معنی/ابزار-نتایج/شاخص‌ها:اندازه گیری در مدل تفاوت تمرکز توجه را از یک سو بر روی فرآیندها و رویه ها (برنامه ریزی، تعیین هدف و غیره) و از سوی دیگر در نتایج نهایی و شاخص های اندازه گیری آنها (بهره وری، کارایی) نشان می دهد. ، و غیره.).

در شکل شکل 2.6 نشان می دهد که چگونه این سه بعد چهار متفاوت را "زائید" می کنند رویکرد بهمدل های اثربخشی سازمانی:

ربع 1 - رویکرد "روابط انسانی" که منعکس کننده وضعیت حفظ سیستم روابط اجتماعی، تعهدات مردم، تمرکززدایی و تمایز از طریق توسعه انسجام و مهارت در بین کارگران است.

ربع 2 - رویکرد "سیستم باز" که منعکس کننده وضعیت عدم تمرکز و تمایز، رشد و انطباق، بهبود موقعیت رقابتی برای کل سازمان از طریق تمرکز بر توسعه انعطاف پذیری و توانایی به دست آوردن منابع لازم است.

ربع 3 - رویکرد "هدف منطقی"، منعکس کننده تقویت موقعیت رقابتی سازمان به عنوان یک کل، به حداکثر رساندن نتایج، تمرکز و ادغام از طریق تمرکز بر برنامه ریزی، کارایی و بهره وری.

ربع 4 - رویکرد "فرایندهای داخلی" که منعکس کننده وضعیت تمرکز و یکپارچگی، تثبیت و تداوم، حفظ یک سیستم روابط اجتماعی از طریق توزیع اطلاعات و تقویت ثبات و نظم است.

برنج. 2.6. مدل ارزش های رقابتی اثربخشی سازمانی

(به گفته کوین - رورباخ)

این مدل کلی ارزش‌های فرهنگ یک سازمان را در رابطه با هر رویکرد فردی برای تعیین عملکرد توصیف می‌کند و دیدگاه یک رویکرد را با رویکردهای دیگر در تضاد قرار می‌دهد. اندازه‌گیری مقادیر رقابتی در مدل کوین رورباخ با استفاده از پرسشنامه‌های «مقیاس‌شده» انجام می‌شود. بنابراین می توان از مدل به عنوان ابزاری موثر برای تشخیص سازمانی استفاده کرد.

اخیراً مدیران و دانشمندان شاغل به طور فزاینده ای از انقلاب فرهنگی در مدیریت صحبت می کنند. تعداد فزاینده‌ای از انواع فعالیت‌های انسانی وابستگی فزاینده‌ای به نتایج به میزان مناسب بودن فرهنگ سازمان با نیازهای غالب دارند.

بسیاری از انواع کسب و کارها امروزه نمی توانند موفق باشند، اگر امکان ایجاد یک فرهنگ سازمانی مناسب وجود نداشته باشد. این امر عمدتاً در بخش خدمات (کسب و کار هتل، بانکداری، پذیرایی) و تولید انبوه محصولات پیچیده فنی و فناوری (لوازم الکترونیکی مصرفی، اتومبیل) صدق می کند. بسیاری از انواع تولید را نمی توان بدون انتقال متناظر عناصر کلیدی فرهنگ سازمانی از نظر فناوری به مکان جدید منتقل کرد.

شرکت های چند ملیتی به ویژه در برابر عوامل عملکرد فرهنگی حساس هستند. شکل گیری، حفظ و توسعه فرهنگ شرکتی در آنها به دلیل نیاز به ترکیب سنت های فرهنگی نمایندگان کشورها و جوامع مختلف با سنت های تاریخی و فرهنگی مختلف پیچیده است.

بسیاری از مطالعات اخیر مدیریت نشان می دهد که شرکت های پیشرو با عناصر مشترک فرهنگ شرکتی خود مشخص می شوند، که به آنها اجازه می دهد تا محرک های عملکرد بالا در نظر گرفته شوند.

امروزه تعاریف زیادی از اصطلاح "فرهنگ سازمانی" وجود دارد که هر نویسنده سعی می کند تمام عناصر، کارکردها و جلوه های فرهنگ را در تفسیر خود منعکس کند - این نشان دهنده ماهیت چند وجهی پدیده "فرهنگ شرکت" است. Makarkin N.P. نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت اثربخش یک موسسه آموزش عالی / N.P. ماکارکین، O.B. تومیلین، A.V. بریتوف // مدیریت دانشگاه: تمرین و تجزیه و تحلیل. - 2004. - شماره 5. - ص 156.

در برخی موارد، فرهنگ سازمانی، به عنوان مثال، به عنوان "ارزش ها و باورهای مشترک، مفروضات، ادراکات، هنجارها و رفتارها" درک می شود. Kulagin V.A. مدیریت دانشگاه از دیدگاه اصول حاکمیت شرکتی / V.A. کولاگین، وی.بی. کورولف // مدیریت دانشگاه. - 2006. - شماره 6. - ص 90-97.، در دیگران - «مجموعه منظمی از دستاوردهای تولیدی، اجتماعی و معنوی مردم، که می تواند آشکار باشد، یعنی. ثبت شده در قالب هر گونه سند، و ضمنی، یعنی. در آگاهی منعکس شده و توسط سنت ها، ایمان و توافقات پشتیبانی می شود، که معمولاً توسط اعضای تیم بدون شواهد و اغلب در سطح شهودی پذیرفته شده و به اشتراک گذاشته می شود. Chanko A.D. تجربه در تشخیص فرهنگ سازمانی شرکت های روسی / A.D. چانکو // مجله مدیریت روسیه. - 2005. - T. 3. - شماره 4. - ص 29-34. ثالثاً، فرهنگ سازمانی مجموعه ای از عناصر فرهنگی است که در یک سازمان خاص توسعه یافته و تحت تأثیر عوامل بیرونی و درونی تغییر می کند و توسط شخص به عنوان عضوی از سازمان جذب می شود و بر او تأثیر می گذارد و به عنوان وسیله ای برای متحد کردن اعضای یک سازمان عمل می کند. و تمایز سازمان از فرهنگ سازمانی یک گروه حرفه ای خاص. Yablonskene N.L. فرهنگ شرکتی یک دانشگاه مدرن / N.L. Jablonskienė // مدیریت دانشگاه: تمرین و تجزیه و تحلیل. - 2006. - شماره 2. - ص 7-25. فرهنگ سازمانی همچنین به عنوان "کیفیت اکتسابی، آموخته شده و تجسم یافته رفتار شرکتی مثبت و ارتباطات کارکنان یک سازمان، بر اساس منافع مشترک، ارزش ها، هنجارها و سنت های حرفه ای تحت کنترل بدنه های مدیریتی" تعریف می شود. محتوای فرهنگ شرکتی شامل مشارکت اجتماعی، مشارکت، شرایط کاری راحت، سیاست پرسنلی برای حفظ کارکنان، فرصت‌هایی برای رشد و بازگشایی پتانسیل‌هایشان است. کوماروفسکی V.S. مدیریت روابط عمومی: کتاب درسی / ویرایش. ویرایش V. S. Komarovsky. - M.: RAGS، 2003. - 400 p.

به طور کلی فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای است متشکل از ارزش‌های محسوس و ناملموس، باورها، عقاید، قواعد رفتاری در شرکت، فلسفه، سیستم‌های ارتباطی که بین همه اعضای سازمان مشترک است که به دستیابی به مأموریت و ماموریت کمک می‌کند. اجرای استراتژی شرکت Bulchuk V.A. تعریف و کارکرد اصلی فرهنگ سازمانی / V.A. Bulchuk // اقتصاد و مدیریت فناوری های نوآورانه. - 2012. - شماره 6. - ص 14.

بنابراین، پس از تجزیه و تحلیل نظرات نویسندگان مختلف، فرهنگ سازمانی را می توان به عنوان مجموعه ای از هنجارهای رفتار، نمادها، آیین ها و اسطوره های پذیرفته شده توسط اعضای شرکت و بیان در ارزش های بیان شده آن تعریف کرد که به کارکنان دستورالعمل هایی برای رفتار و کردارشان می دهد. . اما علیرغم اینکه هنوز تعریف واحدی از این مقوله پذیرفته نشده و تفسیر واحدی از آن ارائه نشده است، امروزه بدیهی است که هر چیزی که با فرهنگ سازمانی مرتبط است نقش عظیم و گاه غالبی در فعالیت های سازمان ایفا می کند. هر سازمانی، رفتار تیم و هر یک از افراد خود، تعامل سازمان با محیط بیرونی، ثبات آن، اثربخشی سازمان در حل مشکلات خود و دستیابی به اهدافی را که تعیین کرده است، تعیین می کند.

از این جهت و در پرتو این کار، مطالعه فرهنگ سازمانی در ارتباط با دانشگاه ها مورد توجه ویژه ای است که در پاراگراف بعدی به تفصیل بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

فرهنگ سازمانی تعدادی کارکرد را انجام می دهد که نقش مهمی در زندگی سازمان ایفا می کند:

1) تطبیق پذیر - فرهنگ به شرکت اجازه می دهد تا به طور هماهنگ در محیط وجود داشته باشد و تأثیرات منفی را منعکس کند. اگر در مورد عملکرد تطبیقی ​​صحبت می کنیم، لازم است که چنین ویژگی فرهنگ را به عنوان قدرت آن ذکر کنیم. قدرت توسط چندین پارامتر تعیین می شود:

حجم سنجی - مشخص شدن عناصر فرهنگی، شرح و بسط آنها و ارتباط آنها با اعضای شرکت، یعنی اینکه هر جزء فرهنگ چگونه تعریف می شود، آیا کاستی هایی وجود دارد، دقیقاً چه چیزی نیاز به تعدیل دارد. به عنوان مثال، اگر شرکت شعار یا شعاری ندارد، لازم است همه کارکنان را در این فرآیند مشارکت داده، یک جلسه طوفان فکری مشترک ترتیب داده و نتیجه لازم را به دست آورد.

اشتراک پذیری تعداد کارکنانی است که به فرهنگ شکل گرفته شرکت متعهد هستند، طبیعتاً هر چه سطح اشتراک بالاتر باشد، فرهنگ قوی تر باشد، تحمل تأثیرات منفی که می تواند آن را از بین ببرد آسان تر است. اشتراک‌پذیری را می‌توان با استفاده از تعدادی از اقدامات، مانند روش‌های اجتماعی کردن کارکنان، سازماندهی سازگاری اعضای جدید تیم، توسعه سیستم‌های پاداش منطقی و غیره افزایش داد.

انعطاف پذیری توانایی فرهنگ برای پاسخ سریع و کافی به تغییر اولویت ها، اهداف و اهداف شرکت است. نوآوری ها دائما در حال ظهور هستند، حوزه های جدیدی از فعالیت در حال توسعه هستند و اهداف در حال دستیابی هستند. روند تجدید را نمی توان متوقف کرد، بنابراین انطباق موفقیت آمیز کارکنان با آن تا حد زیادی به سطح انعطاف پذیری فرهنگ شرکت بستگی دارد.

2) ارزش‌ساز - فرهنگ تمام ارزش‌هایی را که کارکنان به اشتراک می‌گذارند، نظام‌بندی و سازماندهی می‌کند. به شما امکان می دهد سلسله مراتب آنها را بسازید و از تضاد ارزش ها جلوگیری کنید. وقتی کارمندان بدانند که شرکتشان برای توسعه چه ایده‌آل‌های ارزشی تلاش می‌کند، با تمرکز بر این سیستم، انجام کارشان برایشان آسان‌تر می‌شود.

3) ارتباطی - به هر طریقی، کارکنان شرکت گروه های غیررسمی تشکیل می دهند و در ساختارهای رسمی با هم ارتباط برقرار می کنند. فرهنگ سازمان این فرآیند را از طریق استفاده از زبان خاص این سازمان از طریق استفاده از سیستم های ارتباطی داخلی شرکت (اینترانت، انجمن ها، وب سایت) ساده می کند. سازماندهی تفریحات مشترک برای کارکنان نیز نقش مهمی ایفا می کند: هنگام شرکت در رویدادهای مختلف ورزشی، سفر به طبیعت و غیره. کارگران موضوعات مشترکی برای گفتگو و علایق مشترک دارند.

4) ارتباطات بیرونی - به دلیل موقعیت صحیح و مثبت در جامعه، شرکت سود زیادی می برد. یک تصویر مثبت از شرکت برای مشتریان و سرمایه گذاران ایجاد می شود و یک برند جذاب منابع انسانی برای کارکنان بالقوه شکل می گیرد. کار با مردم و رسانه ها به ثمر می رسد - شرکت همیشه می تواند در مورد تبلیغات، فعالیت ها و رویدادهای خود صحبت کند و از جامعه بازخورد دریافت کند.

5) هنجاری و نظارتی - طبیعی است که فرهنگ شرکت هنجارهای رفتار و قوانین ارتباط و تعامل کارکنان را دیکته می کند ، بنابراین به حفظ نظم و انضباط کمک می کند ، الزامات تعیین شده را یادآوری می کند و فعالیت های پرسنل را تنظیم می کند.

کارکردهای فوق بخش کوچکی از عملکرد انجام شده توسط فرهنگ هستند، اما آنها تصور روشنی از اهمیت پدیده ای به عنوان "فرهنگ سازمانی" می دهند و جهت های اصلی فعالیت های آن را تعیین می کنند.

فرهنگ سازمانی از عناصر زیر شکل می گیرد: مأموریت سازمان. روحیه تیمی؛ سبک مدیریت و رهبری؛ آداب ارتباط تجاری؛ انگیزه و تحریک کارکنان؛ سبک فرم کاپیتونوف E.A. فرهنگ شرکت و روابط عمومی: کار آموزشی و عملی. کمک هزینه / E.A. کاپیتونوف، A.E. کاپیتونوف - M.: ICC "MartT"، 2003. - 416 p. ص 309. از نظر گرافیکی، عناصر فرهنگ سازمان در پیوست 1 ارائه شده است.

انواع مختلفی از فرهنگ های سازمانی نیز وجود دارد که اصلی ترین آنها در شکل 1 ارائه شده است. 1.

شکل 1- گونه شناسی فرهنگ های سازمانی

برخی از انواع فرهنگ سازمانی در پیوست 2 نشان داده شده است. گونه شناسی های ارائه شده برای هر سازمان متعارف نیستند، اما هنوز هم می توان تأثیر یک یا چند فرهنگ سازمانی را در هر یک ردیابی کرد.

شناخته شده ترین گونه شناسی فرهنگ های سازمانی K. Cameron و R. Quinn هستند که چهار نوع فرهنگ سازمانی را متمایز می کنند: قبیله، adhocracy، سلسله مراتبی و بازار (جدول 1).

میز 1

گونه شناسی فرهنگ های شرکتی از نظر کی. کامرون و آر. کوین

	شرح QC
1. فرهنگ طایفه ای (خانوادگی).	این QC برای سازمان‌هایی است که بر مراقبت از افراد و احترام درونی به فردیت و منحصر به فرد بودن تمرکز دارند. ارزش اصلی چنین فرهنگی تیم است. اغلب اینها شرکت هایی هستند که در بازار مشتری فعالیت می کنند: تجارت خرده فروشی، خدمات. در حوزه فرهنگی، اینها شامل خانه های کوچک هنری شهری (روستایی)، موزه ها و کتابخانه ها می شود. این سازمان ها شبیه یک خانواده بزرگ هستند که همه کارکنان را با فداکاری، دوستی و سنت به هم متصل می کنند. روابط درون تیم بر اساس احساسات استوار است. مدیر اطمینان دارد که زیردستان باید او را کاملاً درک کنند و زیردستان نیز به نوبه خود بدون دریافت دستورالعمل روشن سعی می کنند خودشان تعیین کنند که از آنها چه انتظاری می رود. این موقعیت اغلب منجر به اشتباهات جدی و کاهش کارایی تمام فعالیت ها می شود. اگر این فرهنگ بیش از حد توسعه یابد، احتمال زیادی وجود دارد که سازمان به یک "باشگاه کشور غیرمسئول" تبدیل شود.
2. فرهنگ ادوکراسی	این QC در یک سازمان از طریق توجه به موقعیت های بیرونی در بازار، به مصرف کنندگان، همراه با انعطاف پذیری بالا در حل مشکلات آشکار می شود. کارکنان توسط نوآوری و تمایل به ریسک کردن هدایت می شوند. ابتکار و آزادی شخصی تشویق می شود. این نوع فرهنگ برای سازمان‌های تولیدی با فناوری پیشرفته معمول است که همیشه باید «انگشت خود را روی نبض» نگه دارند. این شامل استودیوهای فیلم، آزمایشگاه های خلاق مختلف برای توسعه و اجرای پروژه های بزرگ در زمینه فرهنگ است
3. فرهنگ بازار	سازمان‌های دارای کیفیت کنترل بازار تمایل دارند بر موقعیت‌های خارجی (گسترش سهم بازار، افزایش پایگاه مشتری) همراه با ثبات و کنترل (حفظ سطح معینی از سودآوری) تمرکز کنند. چنین شرکت هایی اول از همه بر روی نتایج و میل به برنده شدن متمرکز هستند. رقابت بین کارکنان تشویق می شود. استفاده از این فرهنگ در مرحله توسعه سریع سازمان، در دوره تسخیر فعال بازار توصیه می شود. بیشتر از همه، برای گالری های هنری تازه افتتاح شده، مراکز نمایشگاهی، موزه های خصوصی (با تعصب تجاری) مناسب است.
4. فرهنگ سلسله مراتبی (بوروکراسی).	این فرهنگ سازمانی است که بر حمایت داخلی از کارکنان و نظم بخشیدن به کلیه فرآیندها تمرکز دارد. آنها تمایل دارند سطح بالایی از کنترل داشته باشند. هدف چنین شرکت هایی حفظ ثبات و روابط رسمی در تیم است. این نوع اغلب شامل سازمان‌ها و شرکت‌های دولتی می‌شود که عمدتاً به جای مصرف‌کنندگان، بر رعایت تمام قوانین و آسایش داخلی متمرکز هستند. اینها شامل برخی از مؤسسات فرهنگی بزرگ با اهمیت فدرال یا منطقه ای است

کامرون و کوین در کتاب «تشخیص و تغییر فرهنگ سازمانی» ابزاری برای ارزیابی وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی (پرسشنامه) ارائه می‌کنند. در عین حال، نویسندگان فرهنگ های سازمانی را با توجه به پارامترهای زیر ارزیابی می کنند:

مهمترین ویژگی ها: اصول روابط درون سازمانی و جهت گیری افراد.

سبک رهبری عمومی در سازمان؛

مدیریت کارگران استخدامی؛

جوهره اتصال سازمان؛

اهداف استراتژیک؛

معیارهای موفقیت

با به کارگیری این متدولوژی، می توانید نوع فرهنگ غالب در سازمان خود را تعیین کنید و برای تقویت آن جنبه هایی از سازمان خود که به تحول فرهنگی کمک می کنند، گام بردارید.

بنابراین، در حال حاضر، فرهنگ سازمانی در حال تبدیل شدن به یک ویژگی جدایی ناپذیر از یک سازمان مدرن است و جهت گیری عملکردی را به دست می آورد که همزمانی ارزش های کارمند خود و بهبود کیفی فعالیت های زندگی مشترک آنها را از پیش تعیین می کند. علاوه بر این، فراهم می کند: همان. - ص 311.

1. شکل‌گیری ارزش‌ها و رهنمودهای اخلاقی و اخلاقی برای حیات سازمان، تشویق پتانسیل انرژی فکری و معنوی نیروی انسانی برای اجرای مؤثر مأموریت آن.

2. تقویت پیوندها (مشارکت اجتماعی) کارکنان با مدیریت سازمان، احساس همبستگی (همبستگی) همه سطوح کارکنان حول محور ارزش ها، هنجارها، سنت ها و افزایش مسئولیت آنها در قبال کیفیت فعالیت ها.

3. سازماندهی کار و مدیریت منابع انسانی به گونه ای که فعالیت های سازمان متضمن تحرک بالا، غنی سازی و حمایت اجتماعی افراد شاغل در آن باشد.

4. ایجاد هویت سازمانی با هدف توسعه فرهنگ کیفیت، شکوفایی سازمان، برانگیختن رضایت کارکنان و افزایش مشارکت اجتماعی در جامعه.

با توجه به مطالب فوق مشخص می شود که فرهنگ سازمانی (شرکتی) چقدر برای عملکرد یک سازمان اهمیت دارد. بر عملکرد کارکنان تأثیر می گذارد، نگرش کارکنان به کار، مشتریان، همکاران، مافوق، کیفیت تصمیمات اتخاذ شده، ارتباطات با محیط داخلی و خارجی و سایر مواردی که مستقیماً بر موفقیت سازمان تأثیر می گذارد را تعیین می کند. بنابراین، طبیعی است که مدیریت تلاش کند تا از فرهنگ سازمانی به عنوان عاملی در افزایش رقابت پذیری سازمان استفاده کند. به عبارت دیگر فرهنگ سازمانی می تواند ابزاری برای مدیریت پرسنل باشد.

در این راستا، تعیین تفاوت فرهنگ سازمانی مورد استفاده به عنوان ابزار مدیریتی با سایر ابزارهای مدیریتی توصیه می شود. ابتدا لازم است این اصطلاح را تعریف کنیم: ابزار مدیریت پرسنل نوعی تأثیر بر پرسنل است که چنین رفتاری را از این پرسنل تضمین می کند که به آنها امکان دستیابی به اهداف مدیریتی را می دهد.

در مقایسه با سایر ابزارهای مدیریتی که عمدتاً برخی از تنظیم‌کننده‌های خارجی رفتار هستند، فرهنگ سازمانی عنصر بسیار برجسته‌تری از خود تنظیمی درونی دارد، به عنوان مثال. یک کارمند با پذیرفتن صمیمانه و به اشتراک گذاشتن برخی ارزش ها، باورها، هنجارها، رفتار خود را تنظیم می کند. قوانین، هنجارها و استانداردهای سازگار با ارزش ها توسط کارکنان بدون پاداش یا مجازات خارجی اضافی دنبال می شود. Ronzina M.D. فرهنگ سازمانی به عنوان ابزاری برای مدیریت پرسنل / M.D. رونزینا // Izvestia LETI. - 2005. - شماره 2. - ص 47-51.

بنابراین، هر سازمانی بسته به ویژگی های کار فرهنگ خاص خود را دارد، اما هدف آن یکی است: متحد کردن نیروی کار حول ارزش ها و هنجارهای مشترک و دستیابی به مأموریت شرکت. آگاهی از عناصر فرهنگ سازمانی و همچنین مکانیسم شکل‌گیری فرهنگ مدیریت در روابط کارکنان سازمان برای یک مدیر ضروری است، زیرا سطح بالای فرهنگ مدیریت، توانایی درک فرهنگ سازمانی یک سازمان خاص را پیش‌فرض می‌گیرد. سازمان، آن را بشناسد و درک کند - و مطابق با دانش و ایده های به دست آمده، آن را به طور مؤثر مدیریت کند. لاپینا اس.وی. فرهنگ فعالیت حرفه ای: دوره سخنرانی / S.V. لاپینا، جی.ف. بدولینا. - من.: دانشگاهیان. سابق. تحت ریاست جمهوری بلاروس، 2007. - 111 ص. ص 37.

هدف فرهنگ سازمانی به عنوان یک ابزار مدیریتی این است که اطمینان حاصل شود که علاقه یک کارمند به عمل به یک روش به "علاقه حیاتی" او تبدیل می شود. در این راستا نیازی به تنظیم خارجی دائمی رفتار کارکنان نیست.

شایان ذکر است که فناوری تشکیل فرهنگ سازمانی مؤثر مزیت رقابتی است که بازتولید آن دشوار است. انگیزه پرسنل ناشی از فرهنگ سازمانی آشکارا سطح انگیزشی بالاتر از انگیزه ای است که با استفاده از سایر ابزارهای مدیریتی می توان ایجاد کرد. استفاده از این ابزارها در غیاب انگیزه های ارزشی درونی در ذهن کارکنان می تواند بسیار کمتر از زمانی باشد که استفاده از این ابزارها با کار هدفمند بر روی شکل گیری ارزش ها، اولویت ها و اصول همراه باشد.

در پایان، ما بیشترین ابزارهای مورد استفاده را برای شکل‌گیری هدفمند فرهنگ سازمانی لازم فهرست می‌کنیم: رسمی‌سازی مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان، انتشار "داستان‌های پیاده‌روی" شرکت، Vikhansky O.S. مدیریت: Proc. / O.S. ویخانسکی، A.I. نائوموف. - م.: اکونومیست، 2007. - 670 ص. ص 421. «افسانه ها و اسطوره ها» با «قهرمانان» و «ضد قهرمانان»، ایجاد و حفظ سنت ها و آیین ها، تدوین و اجرای مشترک قوانین و معیارهای رفتار و فعالیت کارکنان. کد شرکتی که به هر کارمند جدید، رادیو شرکت، اینترانت، روزنامه شرکت، هویت سازمانی، لباس تحویل داده می شود - همه اینها جلوه ها و عواملی در شکل گیری فرهنگ سازمانی (شرکتی) هستند.

ابزارهای قوی می تواند استفاده ماهرانه از دلایل شکل گیری و حفظ فرهنگ سازمانی باشد، مانند: مصاحبه های شغلی، انتخاب متقاضیان با در نظر گرفتن سازگاری آنها با فرهنگ سازمانی، اخراج، آموزش سازمانی، تعطیلات سازمانی، دشواری ها و مشکلات، رقابت. .

بنابراین، هر سازمانی بسته به ویژگی های کار فرهنگ خاص خود را دارد، اما هدف آن یکی است: متحد کردن نیروی کار حول ارزش ها و هنجارهای مشترک و دستیابی به مأموریت شرکت.

آگاهی از عناصر در نظر گرفته شده فرهنگ سازمانی و نیز سازوکار شکل گیری فرهنگ مدیریت در روابط کارکنان سازمان برای یک مدیر ضروری است، زیرا سطح بالای فرهنگ مدیریتی مستلزم توانایی درک فرهنگ سازمانی یک سازمان است. سازمان خاص، آن را بشناسد و درک کند - و مطابق با دانش و ایده های به دست آمده، به طور مؤثر توسط او رهبری شود. Lapina S.V. فرهنگ فعالیت حرفه ای: یک دوره سخنرانی / S.V. - من.: دانشگاهیان. سابق. تحت ریاست جمهوری بلاروس، 2007. - 111 ص. ص 37.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

فرهنگ سازمانی به عنوان عاملی برای افزایش کارایی مدیریت

محتوا

• معرفی
• 1.1 سیستم مدیریت
• 3.2 ارزیابی اقتصادی و اثربخشی اجتماعی پیشنهادات برای بهبود فرهنگ سازمانی
• نتیجه
• فهرست منابع استفاده شده

معرفی

سازمان ارگانیسم پیچیده ای است که اساس پتانسیل زندگی آن فرهنگ سازمانی است - افراد برای چه به عضویت سازمان درآمدند، چگونه روابط بین آنها ایجاد می شود، چه هنجارها و اصول پایداری از زندگی سازمان را به اشتراک می گذارند، چه چیزی نظر آنها، خوب یا بد در سازمان است. همه اینها نه تنها یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز می کند، بلکه موفقیت عملکرد و بقای سازمان را در دراز مدت به طور قابل توجهی تعیین می کند.

حاملان فرهنگ سازمانی مردم هستند. اما در سازمان هایی با فرهنگ سازمانی تثبیت شده، به نظر می رسد که از افراد جدا شده و به ویژگی سازمان تبدیل می شود، بخشی از آن که تأثیر فعالی بر اعضای سازمان می گذارد و رفتار آنها را مطابق با هنجارها و ارزش ها اصلاح می کند. که اساس آن را تشکیل می دهند.

از آنجایی که فرهنگ سازمانی نقش مهمی در حیات سازمان ایفا می کند، باید مورد توجه جدی مدیریت قرار گیرد. مدیریت نه تنها با فرهنگ سازمانی مطابقت دارد، بلکه به آن وابسته است، بلکه به نوبه خود می تواند بر شکل گیری و توسعه فرهنگ سازمانی تأثیر بگذارد.

امروزه فرهنگ سازمانی توسعه یافته نه تنها مایه مباهات یک شرکت (سازمان، بنگاه، شرکت) و وسیله ای برای جذب متخصصان باکلاس است، بلکه ایجاد فضای اقتصادی-اجتماعی در سازمان را ممکن می سازد که تضمین کند. بالاترین بهره وری، موفقیت سازمان و تعهد کارکنان به آن. این موضوع ارتباط موضوع کار دوره را تعیین می کند.

رهبران هر سازمانی مزایای عظیم یک فرهنگ سازمانی قوی را درک می کنند، اما تعداد کمی از آنها در ایجاد و توسعه آن مشغول هستند. مسائل شکل‌گیری فرهنگ سازمانی بحث‌برانگیز است، زیرا خود فرهنگ سازمانی تا حد زیادی یک مقوله ذهنی است: هر کارمند، مدیر و رهبر ایده خود را از آنچه باید باشد و برای توسعه آن باید انجام داد، دارد. تفاوت در هوش، تحصیلات و ادراک کارکنان، تنوع رویکردها و الزامات فرهنگ سازمانی سازمان و عناصر فردی آن را تعیین می کند.

هدف از کار دوره مطالعه جنبه های نظری و عملی فرهنگ سازمانی یک شرکت است. اهداف کار درسی عبارتند از:

بررسی سیستم مدیریت سازمانی؛

تعیین ویژگی های خاص صنعت عملکرد و مدیریت Lestorg-Service LLC؛

بررسی نقش فرهنگ سازمانی در سیستم مدیریت.

تجزیه و تحلیل شاخص های عملکرد فعالیت های مالی، اقتصادی و مدیریتی Lestorg-Service LLC، ارزیابی ساختار سازمانی شرکت؛

مطالعه فرهنگ سازمانی مدیریت این شرکت؛

توسعه پیشنهادات برای بهبود فرهنگ سازمانی شرکت.

هدف تحقیق در کار دوره Lestorg-Service LLC است، موضوع فرهنگ سازمانی این شرکت است. داده های گزارش تحلیل شده در کار دوره برای سال های 2006-2008 ارائه شده است.

1. مفاهیم مدیریت مدرن

1.1 سیستم مدیریت

مدیریت از منظر تئوری اقتصادی همان منبعی است که سایر منابع استفاده می شود که در چارچوب (مرزهای) نتایج و هزینه های مرتبط اتفاق می افتد. بنابراین مشکل افزایش کارایی مدیریت در مفهوم عملی به شکل زیر ظاهر می شود: باید نتیجه استفاده از مدیریت و هزینه های مربوط به آن را مشخص کرد و آنها را با هم مقایسه کرد. در نتیجه مدیریت از یک سو به عنوان منبع کسب نتایج اضافی در فعالیت های سازمان عمل می کند و از سوی دیگر هزینه های اضافی با آن همراه است.

این منجر به نتایج اساسی می شود: مدیریت به خودی خود افزایش کارایی سازمان را تضمین نمی کند، همیشه و در همه جا لازم نیست که از مدیریت به عنوان راهی برای ساده کردن کار سازمان استفاده شود.

به طور کلی حوزه فعالیتی که مدیریت شرکت نامیده می شود را می توان به وظایف جداگانه ای تقسیم کرد که در سه گروه اصلی متمرکز می شوند:

مدیریت عمومی (تعیین الزامات نظارتی و سیاست های مدیریتی، سیاست های نوآوری، برنامه ریزی، سازماندهی کار، انگیزه، هماهنگی، کنترل، مسئولیت).

مدیریت ساختار شرکت (ایجاد آن، موضوع فعالیت، اشکال قانونی، ارتباط با سایر شرکت ها، مسائل سرزمینی، سازماندهی، بازسازی، انحلال).

حوزه های خاص مدیریت (بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید، پرسنل، مالی، دارایی های ثابت).

در چارچوب رویکرد سیستمی به علم مدیریت، انواع و تعاریف زیر از سیستم ها متمایز می شوند.

یک سیستم مجموعه ای از عناصر فردی است که در تعامل به عنوان یک کل واحد در نظر گرفته می شود. سیستم کنترل نیز به نوبه خود سیستمی است که فرآیند را برای رسیدن به هدف پیاده سازی می کند. سیستم مدیریت سیستمی است برای تدوین خط مشی ها و اهداف و دستیابی به آن اهداف.

بنابراین، سیستم مدیریت، سیستمی است برای مدیریت افراد و ابزارهای فنی، به عنوان اهداف مدیریت، برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده توسط این اهداف مدیریت. سیستم‌های مدیریت مدرن در سازمان‌ها شامل مجموعه‌ای از سیستم‌های کنترلی است که بر اساس یک ویژگی خاص، به عنوان مثال، نوع سیستمی که مدیریت می‌شود، تشکیل می‌شود. تقسیم سیستم مدیریت یک سازمان به چندین سیستم مدیریت جزء به منظور کاهش پیچیدگی مدیریت عمومی و افزایش مدیریت پذیری زیرسیستم های حاصل انجام می شود. کیفیت مدیریت کل سازمان اغلب به میزان تعامل این سیستم های مدیریتی (جدا) در دستیابی به اهداف مشترک بستگی دارد.

جهت کارکردی در مدیریت، که توسط E. Fayol و O. Shildon پایه گذاری شد، مدیریت را به عنوان یک فرآیند جهانی، شامل انجام وظایف زیر در نظر گرفت:

برنامه ریزی،

سازمان،

مدیریت،

هماهنگی،

کنترل.

در چارچوب این جهت از اندیشه علمی مدیریت، این کارکردها عناصر نامیده می شد، اما امروزه در کتاب های کلاسیک مدیریت، عناصر مدیریت از دیدگاه سازمان داخلی سازمان تعریف می شود.

ساختار یک سیستم مدیریت را می توان بر اساس معیارهای مختلف بسته به اهداف مطالعه آن انجام داد. به طور کلی، سیستم مدیریت دارای چهار زیر سیستم است:

زیرسیستم هدف شامل:

بهبود کیفیت کالاها و خدمات تولیدی،

صرفه جویی در منابع،

گسترش بازار محصول،

توسعه سازمانی و فنی تولید،

توسعه اجتماعی تیم و حفاظت از محیط زیست؛

ارائه زیرسیستم شامل:

حمایت روش شناختی،

تامین منابع،

پشتیبانی اطلاعات؛

پشتیبانی قانونی؛

زیر سیستم عملکردی شامل:

بازار یابی،

برنامه ریزی،

سازماندهی فرآیندها،

حسابداری و کنترل،

انگیزه؛

مقررات.

زیر سیستم کنترل شامل:

مدیریت شخصی،

جامعه شناسی و روانشناسی مدیریت،

توسعه و اجرای تصمیمات مدیریتی،

تحلیل و پیش بینی در تصمیم گیری

اغلب نشریات آموزشی سازماندهی عملکردی سیستم مدیریت را تجزیه و تحلیل می کنند و عناصر مربوطه را برجسته می کنند.

برخی از دانشمندان پیشنهاد می کنند که سه زیر سیستم را در سیستم مدیریت متمایز کنند:

زیر سیستم ساختاری - عملکردی؛

خرده سیستم اطلاعاتی-رفتاری;

زیرسیستم خودتوسعه سیستم کنترل

استاندارد بین المللی ISO 72 "عناصر مشترک سیستم های مدیریت" ساختار زیر را از سیستم مدیریت ارائه می دهد:

سیاست یکپارچه سازمان؛

استفاده بهینه از منابع؛

کنترل های عملیاتی جامع و مدیریت کلی اسناد؛

اطلاعات عمومی و سیستم های پشتیبانی؛

سیستم عمومی آموزش و توسعه پرسنل؛

ساختار سازمانی و ساختار گزارشگری؛

سیستم های اندازه گیری و نظارت؛

سوابق و گزارش؛

حسابرسی واحد

بنابراین، سیستم مدیریت، سیستمی برای تدوین سیاست ها و اهداف و دستیابی به آن اهداف است. یک عنصر از یک سیستم مدیریت، بخشی کاربردی از سیستم مدیریت یک سازمان (زیر سیستم) است که اهداف خاص خود را در سازمان محقق می کند و همراه با سایر عناصر، یک سیستم مدیریت جامع را تشکیل می دهد.

1.2 ویژگی های خاص صنعت از عملکرد شرکت

Lestorg-Service LLC در ابتدا به تامین عمده مواد و تجهیزات به سازمان های ساختمانی مشغول بود، خدماتی را برای انتخاب مصالح، تولید محاسبات اولیه نیاز به آنها و همچنین انتخاب موثرترین و مقرون به صرفه ترین ساخت و ساز ارائه می کرد. محصولات امروزه فعالیت اصلی این شرکت تولید مخلوط های ساختمانی خشک است. به هر شکلی، این شرکت در حوزه حمایت از تولید صنعت ساخت و ساز فعالیت می کند و بنابراین به شدت به تقاضا در بازار برای فروش مصالح ساختمانی وابسته است.

پویایی این صنعت با تغییرات عرضه و تقاضا در بازار املاک و مستغلات تعیین می شود. جدول 1 داده هایی را در مورد راه اندازی ساختمان های مسکونی (طبق گزارش سرویس آمار روسیه) ارائه می دهد.

جدول 1 - راه اندازی ساختمان های مسکونی هزار متر مربع. متر کل

با تجزیه و تحلیل جدول، لازم است به ناهمگونی بازارهای املاک و مستغلات در نهادهای مختلف اداری-سرزمینی فدراسیون روسیه توجه شود. بنابراین، منطقه فدرال مرکزی، به ویژه بازار منطقه مسکو، بزرگترین شکاف بین تقاضا برای آپارتمان و عرضه آنها را نشان می دهد. پایتخت مصرف کنندگان بالقوه را از مناطق دیگر جذب می کند. رویه بازار مسکو هزینه های متورم و سودهای متورم را آشکار کرده است که منجر به دیکته قیمت های غیرقابل توجیه می شود.

قابل ذکر است که رشد این شاخص در سال 2008 جای خود را به کاهش در ناحیه مرکزی فدرال داد، در حالی که در سایر مناطق فدرال روند مثبتی در شاخص مشاهده شد.

مساحت کل اماکن مسکونی به ازای هر متوسط ​​ساکن روسیه در پایان سال 2006 21.2 متر مربع بود. متر، در سال 2007 21.5 متر مربع متر، در سال 2008 - 22 متر مربع. قابل توجه است که در منطقه فدرال مرکزی این رقم به طور مداوم بالاتر از میانگین فدراسیون روسیه (به ترتیب 22.9، 23.5 و 24 متر مربع) و در منطقه Oryol - کمی کمتر از میانگین برای روسیه است. منطقه فدرال مرکزی (به ترتیب 22.1، 22.6 و 23.1 متر مربع / نفر). این شاخص ها به وضوح در شکل 1 ارائه شده است.

شکل 1 - مساحت کل اماکن مسکونی به ازای هر متوسط ​​ساکن روسیه، متر مربع. متر

بنابراین، تا سال 2008، صنعت ساخت و ساز هم در روسیه و هم در منطقه اوریول با سرعتی سریع در حال توسعه بود. با این حال، در طول بحران مالی، تقاضا برای مصالح ساختمانی و تکمیلی شروع به کاهش کرد، که شرکت‌های صنایع عرضه را با انتخاب دشواری مواجه کرد.

بدیهی است که امروزه ویژگی های خاص صنعت مدیریت شرکت ها در صنایع پشتیبان نیازمند تنوع گسترده فعالیت ها و تمرکز بر نیازهای ساخت و ساز خصوصی است.

طبیعتاً در شرایط اقتصاد مدرن روسیه که بازار از انواع کالاها هم از نظر مبدا و هم از نظر کیفیت اشباع شده است، هر بنگاه تولیدی برای تأثیرگذاری بر فعالیت های اقتصادی خود موظف است خریدار را به دست آورد. از این رو مدیریت در اولین مراحل ورود تولید به فعالیت های سازمان تصمیم گرفت تا از جدیدترین افزودنی های پلیمری در تولید محصولات تولید شده توسط شرکت آلمانی WACKERS برای افزایش خواص مفید مخلوط های ساختمانی استفاده کند. بنابراین، تامین کنندگان این شرکت شامل شرکای خارجی نیز می شود که از طریق نمایندگی خود در روسیه همکاری می کنند. تعداد پیمانکاران - تامین کنندگان شرکت زیاد نیست، زیرا همکاری عمدتا با سازمان های مورد اعتماد صورت می گیرد که شامل LLC PromStroyServis - تولید و فروش سیمان با کیفیت بالا، LLC MC KRAFT - تولید ظروف کاغذی - کیسه ها، LLC Kartush - شرکت چاپ» و دیگران.

دایره طرف مقابل - خریداران بسیار متنوع است، در میان آنها جایگاه ویژه ای را بزرگترین پایگاه در منطقه Oryol، پایگاه MUP از محصولات ساختمانی Lesotorgovaya، فروشگاه های این پایگاه Umelets و StroyDvor، تعدادی فروشگاه کوچکتر نه تنها در شهر اورل، بلکه در سراسر منطقه اورل، و همچنین شرکت های ارائه دهنده خدمات برای تعمیرات معمول محل ها، و شرکت های ساختمانی بزرگ در شهر اوریول.

بنابراین، Lestorg-Service LLC امروز بازار فروش خاص خود را دارد و بر این اساس، نرخ رشد تولید با چنین تقاضایی برای محصولات باید افزایش یابد.

1.3 فرهنگ سازمانی در سیستم مدیریت

شرکت ها برای تولید کالاها و خدمات مادی وجود دارند. این تولید به یک زنجیره تکنولوژیکی خاص متصل است. برای فعال کردن کلیه پیوندهای این زنجیره، شرکت دارای یک سیستم اداری یا مدیریتی است که در آن کلیه پرسنل وظایف مدیران و زیردستان را انجام می دهند. با این حال، فعالیت های یک سازمان را نمی توان تنها بر اساس فن آوری یا سلسله مراتب مدیریت انجام داد. در بنگاه‌ها و سازمان‌ها، افراد عمل می‌کنند و این بدان معناست که آنها با ارزش‌های خاص هدایت می‌شوند، مراسم خاصی را انجام می‌دهند و غیره. از این نظر هر بنگاه یا شرکتی یک فضای فرهنگی است. فرهنگ سازمانی خود اساس زندگی هر شرکتی است، دلیلی که افراد به عضویت آن سازمان در می آیند. چگونه رابطه بین آنها ایجاد می شود. چه هنجارها و اصول پایداری از عملکرد شرکت را به اشتراک می گذارند؛ آنچه آنها فکر می کنند خوب است و چه چیز بد، و خیلی بیشتر که به ارزش ها و هنجارها مربوط می شود.

بنابراین فرهنگ سازمانی عبارت است از:

اول، از مفروضات اساسی که اعضای سازمان در رفتار و اعمال خود دارند. این مفروضات عمدتاً به بینش محیط پیرامون فرد و متغیرهای تنظیم کننده آن (طبیعت، مکان، زمان، کار و غیره) مربوط می شود.

ثانیاً از ارزش هایی که فرد را راهنمایی می کند که چه رفتاری باید قابل قبول یا غیرقابل قبول تلقی شود. توانایی یک سازمان برای ایجاد ارزش‌های اصلی که تلاش‌های تمام ساختارهای آن را متحد می‌کند، یکی از عمیق‌ترین منابع موفقیت برای شرکت است. شکل‌گیری ارزش‌های اصلی شرکت، ایجاد تصویر نهایی یا «تصویر شرکت» در محیط و از دید کارکنان آن است.

فرهنگ سازمانی یک شرکت نه تنها شامل هنجارها و قوانین جهانی، بلکه مقررات عملیاتی جاری نیز می شود. انحراف از این هنجارها تأثیرات مثبت و منفی زیادی بر شخص می گذارد. این به دلیل سازماندهی کار در محل کار، سیستم انگیزه های مادی و اخلاقی، سبک رهبری، سیستم کنترل، لباس و نگرش به ویژگی های شخصیت است. فرهنگ سازمانی اساساً مبتنی بر فرهنگ قدرت، نقش، رفتار و شخصیت است. فرهنگ قدرت توسط حرفه ای بودن مدیریت و وفاداری زیردستان تعیین می شود. فرهنگ سازمانی اقدامات مبتنی بر نیازها و علایق فرد و جامعه و بر اولویت امور شخصی بر عموم است. فرهنگ نقش یک کارمند توسط مجموعه ای از دستورالعمل ها و مقررات شغلی تعیین می شود. همه این جنبه‌های فرهنگ سازمانی نقش مهمی در موفقیت شرکت دارند و رابطه بین فرهنگ و عملکرد سازمانی در درجه اول به محتوای ارزش‌هایی بستگی دارد که توسط یک شرکت خاص تأیید می‌شود.

فرهنگ سازمانی معمولاً به دو دسته ذهنی و عینی تقسیم می شود. فرهنگ سازمانی ذهنی از مفروضات، باورها و انتظارات مثالی مشترک کارکنان و همچنین ادراکات گروهی از محیط سازمانی با ارزش‌ها، هنجارها و نقش‌هایی که خارج از فرد وجود دارد، ناشی می‌شود. این شامل تعدادی از عناصر "سمبولیسم" است: قهرمانان سازمان، اسطوره ها، داستان های مربوط به شرکت و رهبران آن، تابوهای سازمانی، آیین ها، درک زبان ارتباطات و شعارها. فرهنگ سازمانی ذهنی به عنوان پایه ای برای شکل گیری فرهنگ مدیریت عمل می کند. سبک های رهبری و نحوه حل مشکلات رهبران و رفتار آنها به طور کلی. این همان چیزی است که بین فرهنگ های سازمانی به ظاهر مشابه تفاوت ایجاد می کند.

فرهنگ سازمانی عینی معمولاً با محیط فیزیکی ایجاد شده در سازمان مرتبط است: خود ساختمان و طراحی آن، موقعیت مکانی، تجهیزات و مبلمان، رنگ ها و حجم فضا، امکانات رفاهی، کافه تریا، اتاق های پذیرایی، پارکینگ ها و خود اتومبیل ها.

رویکردهای زیادی برای شناسایی ویژگی های مختلف وجود دارد که یک فرهنگ خاص را در هر دو سطح کلان و خرد مشخص می کند. به عنوان مثال، F. Harris و R. Moran فرهنگ سازمانی را بر اساس ده ویژگی در نظر می گیرند:

آگاهی از خود و جایگاه خود در سازمان برخی از فرهنگ ها به پنهان کاری روحیات درونی کارمند اهمیت می دهند، برخی دیگر تظاهرات بیرونی آنها را تشویق می کنند. در برخی موارد استقلال و خلاقیت از طریق همکاری و در برخی دیگر از طریق فردگرایی متجلی می شود.

سیستم ارتباطی و زبان ارتباط (استفاده از ارتباطات شفاهی، نوشتاری، غیر کلامی، میزان باز بودن آن، و همچنین اصطلاحات تخصصی، اختصارات، حرکات بسته به صنعت، وابستگی عملکردی و سرزمینی سازمان متفاوت است).

روابط بین افراد (بر اساس سن و جنسیت، موقعیت و قدرت، خرد و هوش، تجربه و دانش، رتبه و پروتکل، مذهب و شهروندی؛ درجه رسمی شدن روابط، حمایت دریافت شده، راه های حل تعارض).

ارزش ها و هنجارهایی که افراد در زندگی سازمانی خود برایشان ارزش قائل هستند (موقعیت، عنوان، یا خود شغل)؛

اعتقاد به چیزی و نگرش یا گرایش به چیزی (اعتقاد به رهبری، موفقیت، به نیروهای خود، به کمک متقابل، به رفتار اخلاقی، به عدالت و غیره، نگرش نسبت به همکاران، نسبت به مشتریان و رقبا، نسبت به پرخاشگری، نفوذ دین و اخلاق)؛

فرآیند توسعه و یادگیری کارکنان (عملکرد بی فکر یا آگاهانه کار، با تکیه بر هوش یا قدرت، روش های اطلاع رسانی به کارکنان، رویکردهایی برای توضیح دلایل).

اخلاق کاری و انگیزه (نگرش به کار و مسئولیت کار، تقسیم و جایگزینی کار، تمیزی محل کار، کیفیت کار، ارزیابی و پاداش آن، ارتقاء در کار)؛

آگاهی از زمان، نگرش نسبت به آن و استفاده از آن (میزان دقت و نسبیت زمان در بین کارگران، رعایت برنامه زمانی و تشویق برای این امر)؛

ظاهر، لباس و ارائه خود در محل کار (تنوع لباس و لباس کار، سبک های تجاری، آراستگی، لوازم آرایشی و غیره وجود بسیاری از ریزفرهنگ ها را تایید می کند).

مردم چه چیزی و چگونه غذا می خورند، عادات و سنت ها در این زمینه (سازمان وعده های غذایی برای کارگران، از جمله وجود یا عدم حضور چنین مکان هایی در شرکت، یارانه های غذایی، دفعات و مدت زمان وعده های غذایی، اینکه کارکنان سطوح مختلف با هم غذا می خورند یا جداگانه) .

ویژگی های فرهنگ سازمانی که در بالا آمده است، در کنار هم، مفهوم فرهنگ سازمانی را منعکس کرده و معنا می بخشد.

اعضای سازمان از طریق تجربیات مشترک، رویکردهای مشترکی را ایجاد می کنند که به آنها در کارشان کمک می کند. مردم باید ماموریت واقعی شرکت را بدانند، این به آنها کمک می کند تا درک درستی از سهم خود در شرکت داشته باشند. گروه بعدی سوالات مربوط به تعیین اهداف و انتخاب ابزار برای دستیابی به آنها است، زمانی که کارکنان می توانند در این فرآیندها شرکت کنند یا در حاشیه بمانند.

فرآیند یکپارچگی داخلی به ایجاد و حفظ روابط کاری مؤثر بین اعضای سازمان مربوط می شود. این فرآیند یافتن راه هایی برای همکاری و همزیستی در یک شرکت است. اعضای آن با برقراری ارتباط و تعامل تلاش می کنند تا دنیای سازمانی اطراف خود را برای خود توصیف کنند. اگر باور داشته باشند که می توانند تغییرات مهمی را در محیط ایجاد کنند، می توانند برای خود نتایج خاصی بگیرند و شاید نوآوری هایی انجام دهند.

فرهنگ سازمانی مقوله ای بسیار انعطاف پذیر است که به عوامل زیادی از جمله توسعه کشور و شرکت بستگی دارد. محتوای آن پاسخی به مشکلاتی است که محیط بیرونی و داخلی برای سازمان ایجاد می کند، به همین دلیل فرهنگ باید موضوع توجه جدی مدیریت باشد.

در تمام مراحل توسعه یک سازمان، فرهنگ مدیریت رهبر آن (باورها، ارزش ها و سبک شخصی او) می تواند تا حد زیادی فرهنگ خود سازمان را تعیین کند. تا حد زیادی تأثیر رهبر یا بنیانگذار یک شرکت بر فرهنگ سازمانی در صورتی احساس می شود که او شخصیتی قوی داشته باشد و شرکت تازه ایجاد شود.

روش‌های زیر برای حفظ فرهنگ در یک سازمان وجود دارد و تنها به استخدام افراد مناسب و اخراج افراد غیر ضروری خلاصه نمی‌شود:

موضوعات و موضوعات مورد توجه، ارزیابی، کنترل توسط مدیران. این یکی از قوی‌ترین روش‌های حفظ فرهنگ در یک سازمان است، زیرا با اقدامات مکرر، مدیر به کارکنان اجازه می‌دهد تا بدانند چه چیزی مهم است و چه چیزی از آنها انتظار می‌رود.

پاسخ مدیریت به شرایط بحرانی و بحران های سازمانی. عمق و دامنه چنین موقعیت هایی ممکن است سازمان را ملزم کند که فرهنگ موجود را تقویت کند یا ارزش ها و هنجارهای جدیدی را معرفی کند که آن را تا حدی تغییر دهد. در عين حال، مديران و زيردستان خود ساير كيفيت هاي فرهنگ سازماني را كشف مي كنند.

الگوسازی، آموزش و آموزش. جنبه های فرهنگ سازمانی توسط زیردستان از طریق نحوه ایفای نقش از آنها درونی می شود. مدیران می توانند عمداً نشانه های مهم «فرهنگی» را در برنامه های آموزشی و کمک های شغلی روزانه برای زیردستان ایجاد کنند. بنابراین، یک فیلم آموزشی می تواند توجه را به تمیزی محل کار متمرکز کند. خود مدیر می تواند به زیردستان خود نشان دهد، به عنوان مثال، نگرش خاصی نسبت به مشتریان یا توانایی گوش دادن به دیگران.

معیارهای تعیین دستمزد و وضعیت. فرهنگ در یک سازمان شامل سیستمی از پاداش ها و امتیازات است. دومی معمولاً به الگوهای رفتاری خاصی گره خورده است و بنابراین کارکنان را اولویت بندی می کند و ارزش هایی را نشان می دهد که برای مدیران فردی و سازمان به عنوان یک کل مهم تر است. سیستم موقعیت های موقعیت در شرکت نیز در همین راستا عمل می کند.

معیارهای استخدام، ارتقاء و اخراج. این یکی از راه های اصلی حفظ فرهنگ در یک سازمان است. آنچه شرکت و مدیریت آن هنگام تنظیم کل فرآیند پرسنل از آن تبعیت می کنند، با حرکت کارکنان در سازمان به سرعت برای اعضای آن شناخته می شود. معیارهای تصمیم گیری پرسنل می تواند به تقویت فرهنگ موجود یک شرکت کمک کند یا مانع از آن شود.

نمادها و تشریفات سازمانی بسیاری از باورها و ارزش‌هایی که زیربنای فرهنگ یک سازمان هستند، نه تنها از طریق افسانه‌ها و حماسه‌هایی که به بخشی از فرهنگ عامه سازمانی تبدیل می‌شوند، بلکه از طریق آیین‌ها، مناسک، سنت‌ها و مراسم مختلف بیان می‌شوند. تشریفات شامل رویدادهای تیمی استاندارد و مکرر است که در زمان‌های معین و در مناسبت‌های خاص برای تأثیرگذاری بر رفتار کارکنان و درک محیط سازمانی برگزار می‌شوند. تشریفات یک سیستم مناسک است. حتی برخی تصمیمات مدیریتی می توانند به تشریفات سازمانی تبدیل شوند که کارکنان آن را به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی تفسیر می کنند. چنین آیین هایی به عنوان اقدامات سازمان یافته و برنامه ریزی شده ای عمل می کنند که اهمیت «فرهنگی» مهمی دارند. رعایت شعائر، مناسک و تشریفات باعث تقویت خود مختاری کارگران می شود.

بنابراین فرهنگ سازمانی نقش مهمی در فعالیت های هر شرکت ایفا می کند، اما زمانی می تواند به نقطه قوت اصلی آن تبدیل شود که با استراتژی شرکت سازگار باشد.

2. تجزیه و تحلیل جامع فعالیت های مالی و اقتصادی Lestorg-service LLC

2.1 ویژگی های سازمانی و اقتصادی شرکت

شرکت با مسئولیت محدود "Lestorg-Service" نسبتاً اخیراً - از اواخر سال 2006 - در بازار فعالیت می کند. فعالیت اصلی سازمان تجارت عمده کالاهای صنعتی، چوب، تجهیزات بهداشتی (OKVED 51.53) است. در سال 2007 این شرکت به تامین عمده مواد و تجهیزات به سازمان های ساختمانی، ارائه خدمات برای انتخاب مصالح، تولید محاسبات اولیه نیاز به آنها و همچنین انتخاب موثرترین و اقتصادی ترین محصولات ساختمانی مشغول بود.

اما در ابتدای سال 1387 جلسه موسسین شرکت به همراه مدیرعامل تصمیم به تغییر نوع اصلی فعالیت سازمان و همچنین تغییر اسناد تشکیل دهنده در ارتباط با ورود یکی دیگر از شرکت کنندگان گرفت. به شرکت پس از تصمیم گیری، نسخه جدیدی از منشور Lestorg-Service LLC صادر شد که دو بنیانگذار، نوع جدیدی از فعالیت (تولید مخلوط های ساختمانی خشک) و همچنین سرمایه مجاز 20000 روبل را شناسایی کرد.

رژیم مالیاتی به عنوان رژیم کلی مالیات اشخاص حقوقی شناخته می شود که طبق آن یک شرکت پرداخت کننده مالیات بر ارزش افزوده، مالیات بر درآمد شخصی، مالیات یکپارچه اجتماعی و همچنین مالیات بر درآمد شرکت است.

حسابداری به طور خودکار با استفاده از نسخه مجاز 1C: نسخه پایه 8.0 انجام می شود.

برای ارزیابی تولید و فعالیت های اقتصادی، لازم است تغییرات در ساختار ترازنامه (پیوست های الف، ب) در سال های 1386-1386 مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد (شکل 2).

شکل 2 - پویایی ساختار دارایی شرکت در سال 2007-2008

شکل، پویایی دارایی های شرکت را نشان می دهد. در سال 1387 ارزش دارایی های جاری شرکت کاهش یافت، در حالی که شاخص دارایی های غیرجاری نسبتاً ثابت بود. این ممکن است نشان دهنده کاهش فعالیت اقتصادی شرکت باشد.

ساختار بدهی ها در سال های 2007-2008 در شکل 3 ارائه شده است.

بنابراین، حقوق صاحبان سهام اکثریت بدهی های یک سازمان را تشکیل می دهد. لازم به ذکر است که میزان سرمایه استقراضی سازمان کاهش چشمگیری داشته است.

لازم به ذکر است که تقریباً در تمامی اقلام ترازنامه در سال 1387 نسبت به سال 1386 افزایش کلی وجود داشته است. در سال 1387 نسبت به سال 1386 افزایش دارایی های غیرجاری شرکت و کاهش دارایی های جاری و همچنین کاهش سرمایه استقراضی و افزایش حقوق صاحبان سهام مشاهده شد که بر استقلال شرکت تأثیر مثبت داشت. شرکت.

شکل 3- پویایی ساختار بدهی های بنگاه اقتصادی در سال های 1386-1386.

برای ارزیابی وضعیت مالی یک شرکت، ضرایب چابکی، توان پرداخت بدهی، استقلال، نقدینگی جاری و مطلق و ضریب ثبات مالی را محاسبه خواهیم کرد. برای محاسبات از داده‌های صورت‌های مالی Lestorg-Service LLC (پیوست‌های A-D) استفاده می‌کنیم.

ضریب چابکی در پایان دوره گزارش در سال 2007 0.7 و در پایان دوره گزارش در سال 2008 این مقدار 0.97 بود. در نتیجه سهم سرمایه خود بنگاه به شکلی است که به آنها اجازه مانور آزادانه نمی دهد و خرید مواد اولیه را افزایش می دهد.

ضریب استقلال مالی در پایان دوره گزارش در سال 2007 0.27 و در سال 2008 0.37 بود. رشد پایدار این نسبت به میزان 0.1 درصد نشان دهنده افزایش قطعی، هرچند نه قابل توجه، در استقلال مالی سازمان است.

نسبت گردش سرمایه در سال 2008 2.269 بود که 0.17 درصد کمتر از مدت مشابه در سال 2007 است.

نسبت نقدینگی فعلی در سال 2008 1.58 بود که 1.61 درصد بیشتر از سال 2007 است.

(1)

مقدار ضریب بازیابی پرداخت بدهی در سال 2007 با استاندارد (>1) مطابقت نداشت. این نشان می دهد که سازمان باید گردش تجاری را افزایش دهد و سیاست اعتباری و مالی معقولی را دنبال کند، سپس در دوره های بعدی توان پرداخت بازگردانده می شود. در سال 2008 این ضریب بالای یک بود.

شاخص های محاسبه شده را در جدول 2 خلاصه می کنیم.

جدول 2 - تجزیه و تحلیل نسبت های وضعیت مالی Lestorg-Service LLC

بنابراین بر اساس ضرایب محاسبه شده می توان نتیجه گرفت که وضعیت مالی سازمان پایدار است. با این حال، نسبت استقلال مالی و نسبت نقدینگی فعلی استاندارد را برآورده نمی کند. با کاهش برخی از اقلام ترازنامه، شاخص های اصلی وضعیت مالی اندکی افزایش یافته است. این ممکن است به دلیل بهبود ساختار ترازنامه باشد.

نتیجه نهایی فعالیت مالی یک بنگاه اقتصادی است که نشان دهنده بخش تحقق یافته از درآمد خالص ایجاد شده به روش سودآور است.

در عمل تجاری، از شاخص های سود زیر استفاده می شود:

1. سود حاصل از فروش = (2)

2. سود کتاب = (3)

3. سود خالص = (4)

بیایید این شاخص ها را برای دوره گزارش سال 2007 محاسبه کنیم:

در سال 2008، سود حاصل از فروش 1509 هزار روبل، سود ترازنامه 1263 هزار روبل، سود خالص 1046 هزار روبل بود.

پویایی شاخص های سود Lestorg-Service LLC در شکل 4 ارائه شده است.

شاخص سودآوری سطح سودآوری (عدم سود) فعالیت های تولیدی شرکت را مشخص می کند.

انواع سودآوری زیر متمایز می شود:

بازده فروش = (5)

سودآوری تولید = (6)

بازده حقوق صاحبان سهام = (7)

شکل 4 - دینامیک شاخص های سود Lestorg-Service LLC

بیایید این ضرایب را برای دوره گزارش سال 2007 محاسبه کنیم:

بازگشت به فروش

سودآوری تولید =

بازده حقوق صاحبان سهام

در سال 2008، این شاخص ها عبارت بودند از:

بازده فروش - 41.6٪

سودآوری تولید - 71.2٪

بازده حقوق صاحبان سهام - 109٪

پویایی شاخص های سودآوری به وضوح در شکل 5 ارائه شده است.

سودآوری تولید نشان دهنده کارایی استفاده از دارایی های جاری در سال 2007 به میزان 9.8 و در سال 2008 به میزان 71.2 درصد است.

بازده فروش یک شاخص کیفی است و نشان می دهد که سهم سود در هر روبل به دست آمده در سال 2008 41.6 درصد بوده است که 32.64 درصد بیشتر از سال 2007 است.

بازده حقوق صاحبان سهام نشان دهنده افزایش 140 درصدی کارایی استفاده از سرمایه سهام در سال 2008 نسبت به مدت مشابه در سال 2007 است.

شکل 5 - پویایی شاخص های سودآوری شرکت

افزایش سطح سودآوری با روش های زیر حاصل می شود:

افزایش قیمت عمده فروشی به دلیل بهبود کیفیت محصول؛

افزایش حجم تولید به دلیل ذخایر تولید داخلی بدون جذب سرمایه اضافی:

با بهبود استفاده و سرمایه در گردش OPF.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که بازده حقوق صاحبان سهام بالایی وجود دارد که در سال 2007 به 39 درصد و در سال 2008 به 109 درصد افزایش یافت. بازده فروش در سال 2008 نسبت به سال 2007 از 8.96 درصد به 41.6 درصد افزایش یافت که نشان دهنده سهم بالای سود در هر روبل به دست آمده است.

بیایید ساختار و پویایی هزینه در شرکت را در مقایسه با هزینه های اداری در سال 2007-2008 در نظر بگیریم که به وضوح در جدول 3 ارائه شده است.

جدول 3 - ساختار هزینه برای Lestorg-Service LLC، هزار روبل.

از این جدول می توان دریافت که بهای تمام شده بنگاه در حال کاهش است که تأثیر مثبتی بر سود بنگاه دارد که پویایی آن در شکل 6 به وضوح قابل مشاهده است. در سال 2008 نسبت به سال 2007 بهای تمام شده کاهش یافته است. 15 درصد

ما عرضه منابع نیروی کار شرکت و همچنین بهره وری نیروی کار و صندوق دستمزد شرکت را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد. شاخص های محاسبه شده را در جداول 4 و 5 خلاصه می کنیم.

بنابراین، از جدول 5 مشخص است که نرخ جابجایی کارکنان در Lestorg-Service LLC از حد معمول فراتر نمی رود و نرخ حفظ کارکنان به یک تمایل دارد. در عین حال، تغییرات در تعداد پرسنل فقط به درخواست خود کارمندان رخ می دهد. از جدول پرسنل (پیوست D) مشخص می شود که تغییراتی در پست های کارگر عمومی و لودر در حال انجام است. کار انجام شده در این موقعیت ها از نظر فیزیکی دشوار است و با توجه به ویژگی های محصولات تولید شده در این شرکت، غبارآلود است که نفس کشیدن را برای کارگران دشوار می کند. این پرسنل به اندازه کافی ماسک و لباس محافظ ندارند.

بیایید شاخص بهره وری نیروی کار در سال 2007 را با استفاده از فرمول محاسبه کنیم:

که در آن Q حجم تولید، هزار روبل است.

بنابراین، از این جدول مشخص است که در سال 2007، 4181 روبل خروجی به ازای هر کارمند وجود داشت. در عین حال، پویایی نرخ رشد بهره‌وری نیروی کار در سال 2008 نسبت به سال 2007، 3 درصد بیشتر از نرخ رشد صندوق دستمزد است.

جدول 4 - تحلیل تامین منابع نیروی کار بنگاه

شاخص ها			شکم خاموش	رابطه خاموش (08/07)
1. تعداد کارگران در ابتدای سال
2. کارگران پذیرفته شده
3. کارگران بازنشسته شامل: به درخواست خود شما
4. تعداد کارگران در پایان سال
5. ترکیب متوسط
6. تعداد کارکنان در لیست حقوق و دستمزد برای کل سال
7. نرخ جابجایی پرسنل برای پذیرش
8. نرخ جابجایی پرسنل با بازنشستگی
9. نرخ حفظ کارکنان

شاخص های کیفی استفاده از منابع Lestorg-Service LLC به دلیل افزایش بهره وری در استفاده از منابع کار در حال بهبود است (بهره وری نیروی کار کارگران از 4181 هزار روبل به 4818 هزار روبل افزایش یافت) ، با این حال ، کاهش قابل توجهی در گردش سرمایه در گردش

وضعیت مالی شرکت با ثبات نسبی مشخص می شود. با این حال، نسبت استقلال مالی Lestorg-Service LLC و نسبت نقدینگی فعلی استاندارد را برآورده نمی کند.

2.2 تجزیه و تحلیل مدیریت سیستم مدیریت

در حال حاضر، ساختار Lestorg-Service LLC از بخش های زیر تشکیل شده است:

بخش مدیریت

بخش مالی

قسمت خرید

واحد بازاریابی.

بخش مدیریت شامل مدیر، منشی وی و رئیس بخش پرسنل است.

مدیر وظایف خاصی را انجام می دهد که توسط شرح شغل تنظیم می شود ، از جمله مدیریت مطابق با قوانین جاری ، تولید ، فعالیت های اقتصادی و مالی - اقتصادی شرکت ، مسئولیت عواقب تصمیمات اتخاذ شده ، ایمنی و استفاده مؤثر از اموال شرکت ، سازماندهی کار و تعامل موثر کلیه بخشهای ساختاری، مغازه ها و واحدهای تولیدی، جهت گیری فعالیت آنها در جهت توسعه و بهبود تولید با در نظر گرفتن اولویت های اجتماعی و بازار، افزایش کارایی بنگاه، افزایش حجم فروش و افزایش سود، کیفیت. و رقابت محصولات تولیدی و موارد دیگر.

رئیس بخش منابع انسانی مسئول سیاست پرسنلی شرکت، انتخاب کارکنان جدید برای موقعیت های خالی، توسعه شرح وظایف با در نظر گرفتن مشخصات شرکت، نگهداری برگه های زمان تولید برای کارکنان، ثبت نام کارکنان هنگام استخدام است. ، حفظ کارت شخصی کارمند و همچنین نظارت بر رعایت قانون کار فعلی.

حسابدار ارشد متعلق به دسته مدیران است و نماینده بخش مالی شرکت است. او مستقیماً با مدیر و تمام خدمات در تماس است. مسئولیت های شغلی وی شامل اجرا و سازماندهی حسابداری فعالیت های اقتصادی و مالی شرکت، و همچنین کنترل استفاده اقتصادی از منابع مادی، نیروی کار و مالی، ایمنی دارایی شرکت، تشکیل سیاست های حسابداری است. مطابق با قانون حسابداری، بر اساس ساختار و ویژگی های فعالیت های شرکت، نیاز به اطمینان از ثبات مالی آن، تهیه و ارائه گزارش های مالیاتی برای دوره مقرر در قانون، انجام موجودی و غیره.

مدیر بازاریابی فعالیت های بخش بازاریابی و خدمات فروش شامل آن را هماهنگ می کند. وظایف مدیر بازاریابی به شرح زیر است:

1. توسعه سیاست بازاریابی شرکت بر اساس تجزیه و تحلیل ویژگی های مصرف کننده محصول و پیش بینی تقاضای مصرف کننده برای محصول.

2. حصول اطمينان از مشاركت ادارات تحت نظارت مستقيم مطابق پلان هاي بلند مدت و جاري خريد و فروش كالا.

3. شناسایی بازارهای جدید و مصرف کنندگان جدید محصول.

4. تهیه پیشنهادات برای تشکیل علامت تجاری

5. اجرای رویه های برنامه ریزی و گزارش دهی برای بخش فروش و بازاریابی.

بنابراین، ساختار فوق از شرکت در شکل 6 ارائه شده است.

تعداد کارکنان Lestrog-Service LLC کم است. تعداد کارکنان مدیریت در سال 2008 4 نفر بود: مدیر کل، حسابدار ارشد، مدیر بازاریابی، رئیس بخش منابع انسانی.

شکل 6 - ساختار سازمانی Lestorg-Service LLC

اجازه دهید شاخص های اصلی کارایی مدیریت Lestorg-Service LLC را در سال 2006-2008 تجزیه و تحلیل کنیم. پویایی و ساختار هزینه های مدیریت شرکت در جدول 5 ارائه شده است.

تجزیه و تحلیل داده های جدول به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که در دوره مورد بررسی، سهم هزینه های نیروی کار در ساختار هزینه های مدیریت افزایش یافته است، در حالی که به صورت مطلق هزینه های مدیریت Lestroh-Service LLC کاهش یافته است. این به دلیل کاهش تعداد کارکنان مدیریتی (موقعیت مهندس ارشد به دلیل سازماندهی مجدد تولید در سال 2008 از جدول کارکنان حذف شد) و انتقال حسابدار ارشد از شغل تمام وقت به بخشی است. -کار وقت

جدول 5 - دینامیک و ساختار هزینه های مدیریت Lestrog-Service LLC در سال 2006-2008.

کاهش هزینه های خرید و استهلاک تجهیزات برای مقاصد مدیریتی در سال 1387 ناشی از این واقعیت است که شرکت در سال 1385 تأسیس شده است، بنابراین تجهیزات فنی دستگاه مدیریت نقش اساسی داشته است. بعداً پرسنل تکمیل شد، تجهیزات فنی خریداری شد، نرم افزار نصب شد و به درستی کار کرد که نیاز به سرمایه گذاری اضافی نداشت.

به طور کلی، سهم دستمزد و مشارکت های اجتماعی از صندوق حقوق و دستمزد کارکنان مدیریت Lestorg-Service LLC در سال 2006 به 86 درصد، در سال 2007 به 93 درصد و در سال 2008 به 99 درصد رسید.

شکل 7 به وضوح پویایی تغییرات در هزینه کل تولید شرکت را در سه سال گذشته در زمینه بهای تمام شده کالای فروخته شده و هزینه های اداری نشان می دهد.

شکل 7 - دینامیک هزینه در Lestorg-Service LLC

جدول 6 - سهم هزینه های مدیریت در درآمد

تجزیه و تحلیل داده های جدول نشان می دهد که سهم هزینه های مدیریت در درآمد در سطح 6-7 درصد در نوسان است که در کل در دوره مورد بررسی اندکی کاهش یافته است. این نشان دهنده ماهیت نسبتاً ثابت آنها بسته به حجم تولید و فروش است.

به منظور تعیین کمیت اثربخشی سیستم مدیریت Lestorg-Service LLC، ما حجم سود ترازنامه را به ازای هر واحد هزینه های مدیریت محاسبه می کنیم - کارایی اقتصادی مدیریت.

اجازه دهید مقادیر این شاخص را برای 2006-2008 تعیین کنیم:

EM 2006 = 115 هزار. مالیدن / 395 هزار روبل. = 0.29 روبل. / مالش.

EM 2007 = 59 هزار روبل. / 338 هزار روبل. = 0.17 روبل. / مالش.

EM 2008 = 1263 هزار روبل. /234 هزار روبل. = 5.40 روبل. /مالیدن.

ما نتایج را در جدول 7 گروه بندی می کنیم.

جدول 7 - کارایی اقتصادی مدیریت

با تحلیل شاخص های جدول می توان نتیجه گرفت که کارایی مدیریت در سال 1387 افزایش یافته که ناشی از افزایش سود ترازنامه همراه با کاهش هزینه های مدیریت بوده است.

بنابراین، سیستم مدیریت Lestorg-Service LLC با کارایی بالا مشخص می شود. با این حال، کاهش حجم هزینه‌های مدیریت، که عمدتاً شامل هزینه‌های حقوق و دستمزد مدیران شرکت است، می‌تواند منجر به افزایش گردش مالی کارکنان مدیریت شرکت، کاهش سطح علاقه آنها به دستیابی به اهداف شرکت شود. فعالیت های Lestorg-Service LLC و سایر تظاهرات منفی.

2.3 فرهنگ سازمانی مدیریت شرکت

اندازه کوچک Lestorg-Service LLC نشان دهنده افزایش نقش فرهنگ سازمانی به عنوان عاملی در اثربخشی سیستم مدیریت سازمانی است.

یکی از گزینه های انجام تحقیق در مورد فرهنگ سازمانی، بررسی مدیریت سازمان است. این روش در شرکت مورد مطالعه، Lestorg-Service LLC استفاده شد. هنگام انجام این نظرسنجی، وظایف زیر تعیین شد:

به دست آوردن اطلاعاتی در مورد اینکه مدیریت شرکت چه اطلاعاتی در مورد فرهنگ سازمانی دارد.

کسب اطلاعات عینی در مورد جنبه های مثبت و منفی فرهنگ سازمانی در یک شرکت معین.

راه‌هایی برای مدیریت مؤثرتر فرهنگ سازمانی پیشنهاد می‌کند.

هشت نفر، هم پرسنل مدیریت و هم مجریان، به عنوان بخشی از کار دوره در این مطالعه شرکت کردند. ویژگی بارز این نظرسنجی، نگرش سازنده و متعادل مدیریت به سؤالات مطرح شده، همراه با اطمینان آنها به سودمندی و ضرورت رویداد غیرعادی بود.

نتایج نظرسنجی حاکی از آن است که مدیریت شرکت با آگاهی از وجود فرهنگ سازمانی به عنوان عاملی در افزایش کارایی سیستم مدیریتی شرکت، درک صحیحی از دلایل وقوع و شکل گیری آن داشته و بهبود آن را ضروری می داند. .

نظرسنجی انجام شده در Lestorg-Service LLC نشان داد که مدیریت فرهنگ سازمانی در این سازمان دارای جنبه های مثبت زیر است:

مدیریت سازمانی معتقد است که فرهنگ سازمانی می تواند به یک سازمان رسمی کمک کند تا به اهداف خود دست یابد.

قبل از اتخاذ هر تصمیم مدیریتی، اکثریت قریب به اتفاق پاسخ دهندگان احتمال تأثیر منفی بر سایر اعضای تیم را محاسبه می کنند و مطابق با آن تصمیم می گیرند.

این شرکت دارای یک باشگاه برای مدیران است و جلساتی در مورد مسائل مختلف برای آنها برگزار می شود. نگرش مدیریت نسبت به مجریان تا حدودی "نرم تر" از پرسنل مدیریت شرکت است.

تیم Lestorg-Service LLC معتقد است که فقط به دلیل اینکه وفاداری مدیر "مدیریت میانی" محقق نشد، نیازی به جایگزینی او نیست. این مشکل هنوز در عمل مدیریت به وجود نیامده است. با این حال، اگر وفاداری یک مدیر «مدیریت میانی» به زیردستان در فعالیت های شرکت تداخل ایجاد کند، مدیریت سازمان جایگزینی او را ضروری می داند.

تیم سازمانی معتقد است که انتقال کارکنان از یک محل کار به محل دیگر (هم در مقیاس سرزمینی و هم در مقیاس سلسله مراتبی) یکی از روش‌های مدیریت مؤثر فرهنگ سازمانی است. این روش در شرکت استفاده می شود. بنابراین ، فروشندگان به طور دوره ای وظایف حسابدار اصلی را در غیاب وی انجام می دهند ، اسناد مربوطه را پر می کنند و بر سیستم حسابداری خودکار مسلط می شوند.

جنبه های منفی مدیریت فرهنگ سازمانی در Lestorg-Service LLC عبارتند از:

هیچ رویداد عمومی در شرکت مورد مطالعه برگزار یا برنامه ریزی نشده است. مدیریت سازمان بر این باور است که نیازی به این کار نیست و فقط مردم را از امور خود منحرف می کند.

برای اتخاذ هر تصمیمی، برخی از پاسخ دهندگان پاسخ دادند که اعضای سازمان را در بحث در مورد این موضوعات دخالت نمی دهند، برخی دیگر زمانی که برای خود ضروری می دانند، آنها را درگیر می کنند.

کارکنان شرکت معتقدند که قرار دادن دفاتر بر رفتار اعضای سازمان تأثیر نمی گذارد و بر این اساس، این روش مدیریت را در شرکت اعمال نمی کند - همه پرسنل مدیریت، به استثنای مدیر، در یک دفتر مستقر هستند. ;

مدیریت سازمان رهبران طبیعی گروه های غیررسمی را در شرکت می شناسد، اما هیچ روشی برای همکاری با آنها اعمال نمی کند.

مدیریت شرکت Lestorg-Service LLC تقویت نفوذ خود را در شکل گیری فرهنگ سازمانی از طریق استفاده منعطف از کانال های مختلف انتقال اطلاعات ممکن می داند، اما از کانال های انتقال اطلاعات غیررسمی برای تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی استفاده نمی شود.

از ویژگی های فرهنگ سازمانی Lestorg-Service LLC می توان به تشکیل ریزگروه ها در تیم اشاره کرد، از جمله:

شرکت کنندگان و کاربران فعال سایت اینترنتی "Odnoklassniki"؛

گروهی که توسط کارمندان حسابداری و فروشندگان تشکیل شده است (نمونه هایی از رویدادهای غیررسمی - بازدید از سالن تناسب اندام، برگزاری تعطیلات با هم، تبادل کتاب).

بنابراین، در Lestorg-Service LLC، مدیریت فرهنگ سازمانی ماهیت منظمی ندارد، بلکه به طور خودجوش در نتیجه تعامل غیررسمی بین کارکنان و ارتباطات در مورد انجام وظایف شغلی شکل می‌گیرد.

3. بهبود فرهنگ سازمانی Lestorg-service LLC

3.1 پیشنهادات برای بهبود فرهنگ سازمانی

تجزیه و تحلیل نشان داد که عملاً هیچ عنصری از فرهنگ سازمانی غیررسمی در Lestorg-Service LLC وجود ندارد.

این امر الزامات پارادایم مدیریت جدید را برآورده نمی کند، منجر به کاهش کارایی مدیریت سازمانی می شود و سطح علاقه کارکنان را برای دستیابی به اهداف نهایی سازمان کاهش می دهد. برای بهبود کارایی مدیریت، توصیه های اساسی برای بهبود فرهنگ سازمانی Lestorg-Service LLC را تدوین خواهیم کرد. ما توصیه ها را در جدول 7 خلاصه می کنیم.

جدول 7 - ویژگی های ویژگی های فرهنگ سازمانی توصیه شده توسط Lestorg-Service LLC

ویژگی های
1. ارزش ها و هنجارها	مدیریت باید انگیزه کارکنان را در اولویت قرار دهد. ارائه یک برنامه کاری نسبتاً انعطاف پذیر مشاهده شده در Lestorg-Service LLC، مشروط به کاهش سطح انگیزه های مادی، می تواند منجر به اخراج کارکنان مدیریت شود.
2. فرآیند توسعه و یادگیری کارکنان	ارتقای مهارت های فروشندگان در استفاده از برنامه های حسابداری و تحلیل خودکار، شرکت کارکنان در سمینارها، نمایشگاه ها و نمایشگاه ها، اشتراک ادبیات تخصصی
3. اخلاق کاری و انگیزه	توصیه می شود که کارکنان Lestorg-Service LLC توجه بیشتری به تمیزی محل کار داشته باشند.
4. آگاهی از خود و جایگاه خود در سازمان	سازماندهی مدیریت بر اساس رویکرد تیمی و تفویض اختیارات گسترده که در آن هر یک از اعضای تیم حق دارند دیدگاه خود را در مورد مشکل سازمان بیان کنند.
5. سیستم ارتباطی و زبان ارتباط	گسترش مرزهای استفاده از گفتار شفاهی به منظور کاهش جریان اسناد در عمل مدیریت
6. روابط بین افراد	تلاش‌های هدایت‌شده توسط مدیریت برای تشکیل گروه‌های غیررسمی با تعامل سازنده، با در نظر گرفتن گروه‌های شناسایی‌شده در طول بررسی.
7. اعتقاد به چیزی و گرایش به چیزی	اعتقاد به رهبری، موفقیت، نقاط قوت خود، کمک متقابل، رفتار اخلاقی، عدالت و غیره. نگرش نسبت به همکاران و مشتریان
8. ظاهر، پوشش و ارائه خود در محل کار	در نظر گرفتن نظرات کارکنان در هنگام سفارش لباس، حفظ سبک تجاری لباس توسط کارکنان مدیریت
9. مردم چه می خورند و چگونه می خورند، عادات و سنت های این منطقه	توصیه می شود که مدیریت شرکت موضوع سازماندهی وعده های غذایی مشترک برای کارمندان را در زمان ناهار در یک غذاخوری مجاور در نظر بگیرد.
10. آگاهی از زمان، نگرش نسبت به آن و استفاده از آن	افزایش دقت انطباق با برنامه های زمانی، اقدامات برای مقابله با تاخیر

هنگام توسعه اقدامات برای تشکیل فرهنگ سازمانی Lestorg-Service LLC، برنامه ریزی شده بود که در سیستم مدیریت وظایف زیر را انجام دهد:

عملکرد امنیتی شامل ایجاد مانعی است که سازمان را از تأثیرات خارجی ناخواسته محافظت می کند.

عملکرد یکپارچه احساس تعلق به سازمان، غرور به آن و تمایل افراد خارجی برای پیوستن به آن را شکل می دهد. این امر حل مشکلات پرسنل را آسان تر می کند.

عملکرد تنظیمی از قوانین و هنجارهای لازم رفتار اعضای سازمان، روابط آنها، تماس با دنیای خارج حمایت می کند که ثبات آن را تضمین می کند و احتمال درگیری های ناخواسته را کاهش می دهد.

اسناد مشابه

فرهنگ سازمانی در مدیریت نوین به عنوان عاملی در مدیریت یک سازمان. ویژگی های مدیریت فرهنگ سازمانی در مدل های مدیریت ملی. طراحی سیستم مدیریت فرهنگ سازمانی در یک سازمان روسی.

چکیده، اضافه شده در 2010/08/24


ویژگی های عناصر فرهنگ سازمانی. تجزیه و تحلیل مدل های فرهنگ سازمانی و تأثیر آنها بر کارایی سازمانی. الگوی فرهنگ سازمانی مدیریت سرزمینی سکونتگاه های شهری. Gramoteino، راه هایی برای بهبود کارایی کار خود.

کار دوره، اضافه شده در 2012/04/23


کارکردها و انواع فرهنگ سازمانی، عناصر و سطوح آن. تأثیر فرهنگ بر فرآیندهای داخلی که کارایی شرکت را تضمین می کند. تجزیه و تحلیل مزایا و معایب فرهنگ سازمانی خدمات دولتی روسیه.

کار دوره، اضافه شده در 2013/11/20


ماهیت و مفهوم فرهنگ سازمانی. توابع، عناصر، ویژگی های تشکیل و خواص آن. فناوری اطلاعات مدرن فرهنگ سازمانی. روش های تغییر آن فرهنگ سازمانی و استراتژی های مدیریت سازمانی

کار دوره، اضافه شده در 2012/02/14


مفهوم و ویژگی های فرهنگ سازمانی در شرایط جدید اقتصادی. فرآیند سازگاری و بقای بیرونی. مشکلات ادغام داخلی روشهای حفظ فرهنگ سازمانی. فرهنگ سازمانی شرکت کوکاکولا.

کار دوره، اضافه شده 01/06/2014


جنبه های نظری، محتوا و ساختار فرهنگ سازمانی. ویژگی های تأثیر فرهنگ بر اثربخشی سازمانی یک شرکت. ویژگی های عمومی فعالیت های LLC PF "TTS-5". تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی در یک شرکت معین.

کار دوره، اضافه شده در 10/21/2011


جنبه اساسی فرهنگ سازمانی. مدل های فرهنگ سازمانی فرهنگ سازمانی مدرن روسیه: ریشه ها و محتوا. فرهنگ شرکتی گونه شناسی فرهنگ های سازمانی. فرهنگ سازمانی قبل از انقلاب.

سخنرانی، اضافه شده در 2009/02/25


مفهوم «فرهنگ سازمانی». فرهنگ سازمانی و استراتژی های مدیریت سازمانی فرهنگ سازمانی در همکاری های اقتصادی خارجی. جایگاه و نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت ضد بحران یک بنگاه اقتصادی

کار دوره، اضافه شده 09/12/2006


مفهوم کارایی و اثربخشی مدیریت و همچنین عوامل مؤثر بر آنها. مسئولیت اجتماعی و فرهنگ سازمانی شاخص های کارایی اقتصادی و بهره وری مدیریت. مشکلات اثربخشی مدیریت

کار دوره، اضافه شده 12/09/2016


تشخیص فرهنگ اقتصادی یک شرکت، اهمیت آن. ویژگی های مدل ها و انواع فرهنگ سازمانی یک شرکت در زمینه ادبیات خارجی و اوکراینی. ابزارهای ارزیابی فرهنگ سازمانی، انتخاب معیارها و اندازه گیری ها.

کلید تغییر مؤثر، پارامترهای زیر از فرهنگ سازمان است.

1. حمایت و تشویق فعالیت خلاق و نوآوری کارکنان.

2. نظارت بر پویایی توسعه صنعت برای انتخاب سرعت و ریتم بهینه تغییرات در سازمان خود.

3. شکل گیری باور شرکت (ماموریت سازمان، هدف فعالیت، اصول اولیه، سبک کار، تعهدات در قبال مشتریان، سهامداران، شرکا، کارکنان، جامعه).

اگر فرهنگ سازمانی مناسب ایجاد نشود، بسیاری از انواع کسب و کارها نمی توانند موفق باشند. این در درجه اول برای بخش خدمات (کسب و کار هتل، بانک ها، پذیرایی) و تولید انبوه محصولات پیچیده فنی و فناوری (لوازم الکترونیکی مصرفی، اتومبیل) صدق می کند.

تحقیقات مدیریت در سال‌های اخیر نشان می‌دهد که شرکت‌های پیشرو با عناصر مشترک فرهنگ سازمانی خود مشخص می‌شوند که به آنها اجازه می‌دهد به عنوان عوامل عملکرد بالا شناسایی شوند.

تی پیترز و آر واترمن ارتباط مستقیمی بین فرهنگ و موفقیت در یک سازمان برقرار کردند. با در نظر گرفتن شرکت های موفق آمریکایی به عنوان الگو و توصیف شیوه های مدیریتی، آنها تعدادی از ارزش های فرهنگ سازمانی را شناسایی کردند که این شرکت ها را به موفقیت رساند:

ایمان در عمل (تصمیمات حتی در صورت نبود اطلاعات گرفته می شود؛ به تعویق انداختن تصمیمات به منزله عدم اتخاذ آنهاست).

ارتباط با مصرف کننده (اطلاعات دریافتی از مصرف کننده، به اصطلاح تمرکز بر مصرف کننده - ارزش برای همه کارکنان)؛

تشویق استقلال و کارآفرینی (شرکت‌های بزرگ و متوسط ​​اغلب از شرکت‌های تابعه تشکیل شده‌اند که به میزان مشخصی از خودمختاری برای ایجاد خلاقیت و ریسک‌پذیری معقول به آنها داده می‌شود).

در نظر گرفتن افراد به عنوان منبع اصلی بهره وری و کارایی (مردم مهمترین دارایی شرکت هستند، بنابراین مرکز توجه و هدف سرمایه گذاری هستند).

آگاهی از آنچه شما مدیریت می کنید (مدیران نه از دفاتر خود، بلکه با بازدید مداوم از سایت ها مدیریت می کنند).

تمرکز حول فعالیت اصلی (تنوع بیش از حد دور از کسب و کار اصلی غیرقابل قبول است).

ساختار ساده و کارکنان مدیریتی کوچک (حداقل تعداد کارمندان در رده های بالای مدیریت مورد استقبال قرار می گیرند).

ترکیبی همزمان از انعطاف پذیری و استحکام در سازمان (انعطاف پذیری و سازگاری در اقدامات خاص با یک سیستم نسبتاً اینرسی و سفت و سخت از ارزش های فرهنگی مشترک حاصل می شود).

فرهنگ یک سازمان به عنوان عاملی در اثربخشی تغییر و توسعه باید به طور گسترده تر مورد توجه قرار گیرد، یعنی در زمینه فرهنگ کسب و کار، یعنی. فرهنگ روابط تجاری، فرهنگ سود. در این زمینه جا دارد از نقش دولت در شکل گیری و توسعه فرهنگ کسب و کار صحبت کنیم. به تعبیر معروف فیزیکدان شوروی B. Artsimovich در مورد علم، می توان استدلال کرد که فرهنگ سازمانی نیز "در کف دست دولت است و با گرمای این کف دست گرم می شود."

از دولت و مقامات آن، جامعه نه تنها انتظار ساده‌سازی روابط بین تجارت و دولت، بلکه درجه معقولی از تنظیم اقتصاد را دارد. معرفی استانداردهای اخلاقی در عملکرد تجاری؛ حمایت از کارآفرینی در فعالیت های بین المللی؛ جهت گیری به سمت توسعه فرهنگ سازمانی کل سیستم آموزشی؛ شاید ایجاد یک جایزه ویژه - یک جایزه دولتی برای کارآفرینان "برای خدمات به میهن".