دلایل راندمان پایین شرکت های روسی. تعیین کارایی پرسنل و راههای بهبود آن

درصد «معتادان به کار» در میان متخصصان فناوری اطلاعات فوق‌العاده بالاست: آن‌ها می‌توانند ساعت‌ها در مورد راه‌حل یک مشکل بحث کنند، روزها پشت کامپیوتر بنشینند، سال‌ها بدون تعطیلات بروند، از پروژه‌ای به پروژه دیگر حرکت کنند. با این حال، به دلایلی این تعهد ممکن است به هیچ وجه بر کارایی تیم بخش فناوری اطلاعات تأثیر نگذارد.

بهبود کارایی کارکنان دغدغه تقریباً هر مدیر فناوری اطلاعات است - از یک شرکت کوچک گرفته تا یک غول صنعتی. سیستم انگیزش پرسنل اغلب با آزمون و خطا ساخته می شود و تعداد خطاها بسیار زیاد است. چگونه مدل های انگیزشی را بهینه کنیم؟ چگونه می‌توان مردم را به کار در این سازمان خاص ترغیب کرد تا برای دستیابی به نتایج تجاری تلاش کنند؟

در خدمات فناوری اطلاعات، اغلب اوقات زمانی پیش می‌آید که افراد انگیزه خوبی برای کار روی یک پروژه داشته باشند، اهداف و مقاصد کار را درک کنند، افق‌ها را به وضوح ببینند، از حوزه‌های مسئولیت خود آگاه باشند و با فداکاری کامل کار کنند. در کارهای روزمره، تصویر اغلب به طور قابل توجهی متفاوت است: افراد در مورد اهداف نهایی کار خود فکر نمی کنند و انگیزه ای برای انجام آن به بهترین شکل ممکن احساس نمی کنند. به نظر می رسد که تیم مسافت های سرعتی را به سرعت و هماهنگ کامل می کند، اما دستاوردها در فواصل اقامتی بسیار ساده تر به نظر می رسد. از آنجایی که مدیران اغلب قادر به تغییر وضعیت نیستند، جستجو برای تأثیرات خارجی آغاز می شود. از هر توضیحی استفاده می شود - از وضعیت کلی اقتصاد روسیه، که مانند اقیانوسی در قطره، در ویژگی های سازمانی شرکت های فردی منعکس می شود، تا ویژگی های ذهنیت روسی، که البته گاهی اوقات به شما امکان می دهد "سریع بروید" ، اما فقط به این دلیل که در مقابل آن برای مدت طولانی و به آرامی "حرکت" می کنند. با این حال، هر چقدر هم که توضیح مطمئن و قابل اعتماد به نظر برسد، مشکل را حل نمی کند.

برای درک دلیل این پدیده، باید اصول سازمانی واقعی و نه اعلامی شرکت به طور کلی و بخش فناوری اطلاعات به طور خاص را در نظر گرفت.

فرمول موفقیت

زمانی که نیاز به افزایش کارایی کارکنان و استفاده منطقی‌تر از منابع نیروی کار وجود دارد، مردم به ایجاد یا بهبود سیستم انگیزشی فکر می‌کنند. مدیران اغلب این مشکل را چیزی شبیه به این توصیف می کنند: "مردم عالی کار می کنند، حرفه خود را دوست دارند - تا جایی که آماده هستند به شرکت وقت شخصی خود را بدهند و به ابتکار خود اضافه کاری کنند. آنها حرفه ای های خوبی هستند. اما به طور کلی، خدمات فناوری اطلاعات به اندازه ای که می تواند کارآمد نیست، از زمان و منابع نیروی کار به طور غیرمنطقی استفاده می شود. اغلب احساس استفاده ناکارآمد از منابع کار در سطح شهودی به وجود می آید و توسط هیچ شاخصی پشتیبانی نمی شود. مدیران اغلب راه برون رفت از این وضعیت را با تغییر سیستم انگیزش پرسنل می بینند که قاعدتاً به معنای افزایش حقوق است.

«افزایش کارایی یک شرکت یا بخش آن به ایجاد طرح‌های انگیزشی محدود نمی‌شود. اثربخشی افراد نه تنها به انگیزه بستگی دارد، بنابراین لازم است آن را در ترکیب با سایر عوامل تأثیرگذار مهم در نظر گرفت. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در بخش "مدیریت عملکرد پرسنل" مشاور اکوپسی می گوید رویکرد ایجاد یک سیستم کار پرسنلی کارآمد که ما آن را تمرین می کنیم اغلب در غرب استفاده می شود، اما هنوز در روسیه رایج نشده است.

در این رویکرد، کارایی به عنوان مشتقی از سه عنصر در نظر گرفته می شود:

کارایی = شایستگی / موانع سازمانی x انگیزه،
که در آن شایستگی دانش و مهارت های حرفه ای است (و در مورد یک کارمند در موقعیت رهبری، همچنین مهارت های مدیریتی). ویژگی های رهبری جزء مهمی از شایستگی کارکنان خدمات فناوری اطلاعات است، زیرا در یک محیط کسب و کار، که بخش قابل توجهی از آن بر اساس پروژه سازماندهی شده است، اکثر متخصصان هر از گاهی یک موقعیت مدیریتی را به عهده می گیرند - مدیر پروژه، رئیس بخش دفتر پروژه و غیره؛

انگیزه سیستمی از انگیزه های مادی و غیر مادی است که بر اساس ارزش ها و رهنمودهای افراد استوار است.
موانع سازمانی نگرش ها و ویژگی های ساختار سازمانی است که افراد را از کار با فداکاری کامل به نفع شرکت باز می دارد. اینها ممکن است قوانین غیر ارگانیک کار، استانداردهایی که کار را برای کارکنان دشوار می کند، شکاف در ساختار سازمانی، فقدان مقررات و رویه ها - به عنوان مثال، رویه هایی برای پاسخ به موقعیت های مشکل، و غیره باشد.

بر اساس فرمول می توان فعالیت های کارکنان را در سه بعد حرفه ای، انگیزه و محیط شرکتی در نظر گرفت. برای درک میزان کارایی یک بخش، باید به این نکته توجه کنید که در چه نقطه ای از این سیستم مختصات سه بعدی قرار دارد: شایستگی و انگیزه چقدر عالی است و موانع سازمانی چیست. فقط پس از این می توانیم نتیجه گیری کنیم که چه اقداماتی برای افزایش کارایی باید انجام شود.

سطح حرفه ای بودن متخصصان فناوری اطلاعات را می توان با استفاده از آزمون های حرفه ای یا بر اساس ارزیابی سرپرست فوری آنها اندازه گیری کرد. وضعیت با مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیریتی آنها پیچیده‌تر است - اغلب متخصصان فناوری اطلاعات در مورد مهارت‌های مدیریت آموزش نمی‌بینند و عملکردهای مدیریتی خود را بر اساس ایده‌های خود در مورد آنها اجرا می‌کنند. علاوه بر این، یک موقعیت رایج زمانی است که بهترین متخصص فناوری اطلاعات بدون توجه به اینکه تمایلات و مهارت های یک مدیر را دارد یا نه، رئیس سرویس فناوری اطلاعات می شود.

موانع سازمانی از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است. یادداشت‌های اجباری بی‌پایانی که به هر دلیلی باید نوشته شوند، روش‌های پیچیده تأیید، استانداردهای قدیمی شرکت و موارد دیگر می‌توانند جلوی توسعه سازمان را بگیرند. "مردم برایشان مشکل است که از بیرون به فعالیت های خود نگاه کنند و برای بهینه سازی آنها گام بردارند - اولویت های عملیاتی فعلی بسیار زیاد است و مطلقاً زمانی برای نگاه انتقادی وجود ندارد. در نتیجه، اهمیت موانع سازمانی اغلب دست کم گرفته می شود. دیمیتری ولوشچوک می گوید در همین حال، تجربه نشان می دهد که گام های ساده برای بهبود فرآیندهای کسب و کار می تواند 20 تا 30 درصد از زمان مفید کارمندان را آزاد کند. «علاوه بر این، اگر فردی مشغول «کار میمون» باشد، این کار او را بی انگیزه می کند.

تئوری و عمل

رومن ژوراولف: "روش های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهد." مانند هر فرآیند دیگری در سیستم مدیریت فناوری اطلاعات، مدیریت پرسنل باید اهداف مشخصی داشته باشد که به وضوح با اهداف بخش فناوری اطلاعات مرتبط باشد، توافق شده است. نوبت، با اهداف و اولویت های شرکت. برای دستیابی به این اهداف، وظایف، فعالیت های اصلی و رویه ها باید تعریف شوند. مسئولیت اجرای هر دو روش فردی و فرآیند به طور کلی باید توزیع شود. باید منابع لازم تخصیص داده شود و از وجود شایستگی های لازم اطمینان حاصل شود. توصیه می شود شاخص های قابل اندازه گیری اثربخشی فرآیند مدیریت پرسنل را شناسایی و یاد بگیرید. مهم است که فعالیت های مدیریت منابع انسانی شامل مراحل برنامه ریزی، اجرا، ارزیابی و بهبود باشد.

رومن ژوراولف، مدیر بخش آموزش فناوری اطلاعات در IT Expert می گوید: «به عنوان یک قاعده، شیوه های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهند. - فرآیندها، حتی اگر شناسایی شوند، به طور غیر موثر با هم تعامل دارند. اهداف عملکرد فناوری اطلاعات تعریف نشده و یا مرتبط با اهداف شرکت نیست.» فعالیت های اصلی در زمینه مدیریت پرسنل به گفته وی چیزی شبیه به این انجام می شود:

* برنامه ریزی: کمی - در حد سهمیه برای گسترش کارکنان، معمولا سالانه. محاسبه سهمیه بر اساس چیزی نیست. در زمینه آموزش - در چارچوب بودجه - از یک سو، ایده های مبهم در مورد چشم انداز توسعه زیرساخت ها - از سوی دیگر.
* انتخاب پرسنل: منابع سیستمی نیستند. در مورد پرسنل خدمات فناوری اطلاعات، فعالیت های بخش مربوطه در سطح شرکت نتیجه ای ندارد. انتخاب حرفه ای گرا به طور تصادفی انجام می شود. کارکنانی که بر اساس ارزیابی تخصصی روسای بخش فناوری اطلاعات انتخاب می شوند، برای ثبت نام و بررسی های رسمی «به پرسنل» فرستاده می شوند.
* آموزش: کاملا مطابق با برنامه ریزی یعنی به صورت تصادفی. (برنامه تقويم تفصيلي را نه تنها مي توان تهيه كرد، بلكه رعايت كرد. با اين حال، سؤال «چرا اين افراد خاص و اين برنامه هاي خاص در آن حضور دارند؟» در دسته بلاغت قرار مي گيرد.)
* انگیزه: کارکنان درگیر در پروژه ها انگیزه مالی دارند تا پروژه را به موقع انجام دهند. کارکنانی که در فعالیت‌های عملیاتی فعالیت می‌کنند انگیزه دارند تا آنها را در چارچوب یک برنامه تشویقی گسترده شرکت (حقوق، پاداش، بسته اجتماعی) حفظ کنند. مدیر فناوری اطلاعات در موارد خاص، مانند زمانی که یک کارمند کلیدی تلاش می کند شرکت را ترک کند، درگیر می شود.

روش های توصیف شده به هیچ وجه شبیه به توصیه های ارائه شده در مدل های مدیریت فناوری اطلاعات مدرن، مانند COBIT، MOF نیست که نیاز به مدیریت موثر پرسنل، از جمله برنامه ریزی، انتخاب، آموزش، توسعه، انگیزه، چرخش و اخراج را تعیین می کند. دلایل این اختلاف، به گفته رومن ژوراولف، عبارتند از:

* سطح پایین بلوغ فرآیندهای مدیریت در اکثر شرکت های روسی؛
* عدم اطمینان از وضعیت و اهداف خدمات فناوری اطلاعات در شرکت؛
* آموزش ناکافی مدیران خدمات فناوری اطلاعات در زمینه مدیریت.
* فقدان تکنیک های مدیریت پرسنل سازگار که ویژگی های خدمات فناوری اطلاعات را در نظر می گیرد.

تحت چنین شرایطی، در بیشتر موارد نیازی عملی به «بهینه‌سازی مدل‌های انگیزشی» وجود ندارد. رومن ژوراولف خاطرنشان می کند که آنها مدل باقی خواهند ماند.

النا شارووا، معاون سیستم های مدیریت شرکت، می گوید: «مهم ترین چیز این است که سیستم انگیزشی برای یک فرد خاص را در سیستم هدف گذاری کلی شرکت (یا بخش، اگر در مورد خدمات فناوری اطلاعات صحبت می کنیم) ادغام کنیم. بخش در IBS - هر یک از کارکنان باید نقش خود را در "مکانیسم کاری" کلی درک کنند و سهم خود را در دستیابی به موفقیت کلی ببینند. و طرح انگیزشی باید مستقیماً با دستیابی به اهداف تجاری بخش و شرکت در کل مرتبط باشد.

در فرآیند تعیین اهداف استراتژیک کلی شرکت، آنها به سطح مجریان منفرد تجزیه می شوند. هر کارمند باید از یک سو فهرستی از اهداف روشن و معیارهای عینی برای دستیابی به آنها داشته باشد و از سوی دیگر ببیند که کار او چگونه به موفقیت کلی کمک می کند. همه اینها مهمترین اثر روانی را ایجاد می کند - احساس مشارکت در یک علت بزرگ. بدون آن، تقریبا غیرممکن است که یک کارمند را علاقه مند کنید.

بسیار مهم است که قوانین بازی نه تنها از نظر انگیزه، بلکه به طور کلی سازماندهی کار در ابتدا تعیین شود. لازم است به وضوح مشخص شود که حوزه مسئولیت کارکنان چیست، چگونه کار می کنیم، چگونه ارتباط برقرار می کنیم، چگونه و چه کسی کار را کنترل خواهد کرد، چگونه مجازات خواهیم کرد. قوانین کار (و به ویژه قوانین انگیزش) نباید یک "جعبه سیاه" باشد - آنها باید شفاف و قابل درک باشند. هرچه ذهنیت کمتر باشد، بهتر است.»

منابع الهام

النا شارووا: "هر کارمند خاص باید نقش خود را در "مکانیزم کاری" کلی درک کند.

* اهداف فعالیت را به وضوح تنظیم کنید - خدمات فناوری اطلاعات به عنوان یک کل، بخش های فردی آن و مجریان فردی. در مورد اهداف سطح بالا با مدیریت شرکت به توافق برسند و آنها را به اطلاع کارکنان برسانید.
* تقویت ها را فقط به نتایج آشکار فعالیت های فناوری اطلاعات وابسته کنید. پاداش برای موفقیت دیگران شما را تحریک نمی کند که بهتر کار کنید. جوایز و سایر مشوق‌های مبتنی بر عملکرد شرکت ممکن است به وفاداری کارکنان فناوری اطلاعات کمک کند، اما نه به بهبود کیفیت کار.
* تعیین نقاط میانی ارزیابی فعالیت - معنایی یا موقت. پاداش پایان سال کار بهتر را در دسامبر تشویق می کند. نتایج ارزیابی های میانی باید سریع و قابل مشاهده باشد. پاداش کار خوب در سه ماهه اول، پرداخت شده در سپتامبر، به عنوان بدهی دیربازپرداخت تلقی می شود.
* سیستم مدیریت و انگیزه را متناسب با پیچیدگی سازمان، حصول اطمینان از سادگی، انصاف و دقت ارزیابی ها بسازد. ویژگی های روش های مختلف مدیریت فعالیت ها را در نظر بگیرید. استفاده از داده های سیستم های اتوماسیون برای فعالیت های مدیریت فناوری اطلاعات (سوابق کارهای انجام شده، گزارش ها، پروتکل ها و غیره)؛
* به یاد داشته باشید که کارمندان فناوری اطلاعات متفاوت هستند. یک اپراتور پشتیبانی کاربر، یک برنامه نویس و یک مهندس شبکه ویژگی های شخصیتی متفاوتی دارند، موضوعات مختلف فعالیت را ترجیح می دهند، کار خود را متفاوت سازماندهی می کنند... و یک سیستم مدیریت و انگیزه موثر باید این تفاوت ها را در نظر بگیرد.
* فرصت هایی برای رشد حرفه ای فراهم کنید. برای متخصصان فناوری اطلاعات، معمولاً اولویت شغلی است. فرصت یادگیری، ارتباط سطح حرفه ای، حفظ و بهبود صلاحیت ها را تضمین می کند.
* سعی کنید تعامل موثری با بخش منابع انسانی برقرار کنید. او اغلب به CIO کمک نمی کند زیرا هیچ یک از طرفین نمی دانند چالش های کلی چیست، نه به این دلیل که آن چالش ها راه حلی ندارند.

نان، دانش، فضای روحی!

نادژدا شالاشیلینا، مدیر منابع انسانی گروه شرکت‌های Lanit می‌گوید: «اگر کل سیستم انگیزشی را با یک کوه یخ مقایسه کنید، حقوق، پاداش‌ها و سایر مزایای مادی همان چیزی است که در سطح دیده می‌شود و مقایسه آن نسبتاً آسان است. "اما انگیزه غیر مادی قسمت زیر آب کوه یخ است که بسیار بزرگتر و عمیق تر است و شما نمی توانید بلافاصله آن را ببینید، اگرچه اکثریت بلوک را تشکیل می دهد."

با این حال، برای اکثر افراد عامل اصلی انگیزه انگیزه مادی است. اما به گفته النا شارووا، این عامل باید با ظرافت و با شایستگی کار شود: "غرامت مالی فقط خرید صلاحیت های یک فرد نیست، بلکه باید او را برای دستیابی به اهداف خاص ترغیب کند و او را تشویق به رشد کند. افزایش مکرر دستمزد «آیین» با درصد معینی در هر سال به هیچ وجه باعث ایجاد انگیزه در افراد برای دستیابی به موفقیت نمی شود. کارمندان آن را به عنوان یک واقعیت درک می کنند و ارتباطی بین افزایش حقوق و رشد صلاحیت های خود نمی بینند. و کارکنان توانمندتر برای رشد سریع حرفه ای انگیزه ندارند، زیرا نمی بینند که چگونه درآمد آنها به کیفیت کارشان بستگی دارد. بنابراین، یک ارزیابی عینی (از لحاظ پولی) از توانایی های یک کارمند باید با در نظر گرفتن سهم کارمند در دستیابی به اهداف پروژه (اگر در مورد مدیریت پروژه صحبت می کنیم) و فرصت های رشد حرفه ای او شکل گیرد.

یکی از مکانیسم های مؤثر انگیزش مادی، گواهینامه پرسنل است. در طول فرآیند صدور گواهینامه، اهداف سال مربوط به رشد حرفه ای و شغلی با کارمند مورد بحث قرار می گیرد. فرم گواهینامه نه فقط مسئولیت های او، بلکه یک برنامه توسعه را ثبت می کند - در چه نقش جدیدی باید خود را امتحان کند، چه مهارت ها و شایستگی هایی را باید توسعه دهد تا به سطح جدیدی گام بردارد. برای اهداف کاری، پایه ای برای توسعه مهارت های خاص برای سال گذاشته می شود. افزایش صلاحیت ها، توسعه مهارت ها و شایستگی ها با تغییر در جبران خسارت به دنبال دارد.

دومین ابزار برای ساختن طرح های انگیزشی، انگیزش با هدف است. النا شارووا تاکید می کند: "اهداف باید روشن باشند و شاخص های روشنی برای دستیابی به آنها باید تعیین شود تا اختلافی وجود نداشته باشد." - اصل این است که نتیجه بهتر تضمین کننده پاداش بیشتر است. همیشه یک صندوق پاداش وجود دارد. ما فقط باید به پاداش هایی که در شرکت های مختلف به طور سنتی سالانه، فصلی یا ماهانه صادر می شود، معنی بدهیم، باید آنها را با دستیابی به اهداف خاصی گره بزنیم. این مکانیسم نباید یک "جعبه سیاه" باشد، بلکه باید قابل درک و عینی باشد.

نادژدا شالاشیلینا می گوید: "با توجه به اهمیت غیرقابل انکار عامل پولی، انگیزه غیر مادی، به نظر من، مطمئن ترین راه برای حفظ متخصصان بسیار ماهر، به ویژه در شرایط کمبود پرسنل و رشد سریع حقوق است." و همه اینها به این دلیل است که این انگیزه غیر مادی است که به افراد ارزش ها و اهداف مشترک، اشتیاق به کارشان، فرصت هایی برای پیشرفت و خودآگاهی، شناخت و لذت واقعی از کار می دهد.

در صنعت IT، عموماً اتفاق نظر وجود دارد که عامل اصلی انگیزه غیرمالی، رشد حرفه ای و شغلی است. النا شارووا می‌گوید، بنابراین، لازم است برنامه‌ریزی شود که کارمند چگونه از نظر حرفه‌ای و شغلی طی دو تا سه سال آینده رشد کند. او ادامه می دهد: "این جایی است که ابزار ارزیابی عملکرد دوباره وارد عمل می شود." - در حین صدور گواهینامه (اگر شرکت دارای یک رویه موجود و غیر رسمی باشد) است که اهداف رشد شخصی کارکنان توسعه می یابد و با اهداف کلی شرکت همسو می شود.

برای اطمینان از سازگاری بین اهداف استراتژیک شرکت و اهداف تک تک کارکنان، IBS اصل صدور گواهینامه "از بالا به پایین" را اتخاذ کرده است - ابتدا مدیریت و سپس از نردبان شغلی. به همین دلیل، اهداف عمومی سطح بالا به اهداف خاص برای هر کارمند تجزیه می شوند. مطابق با اهداف کاری، به کارمند اهداف توسعه داده می شود - آنچه باید یاد بگیرد، چه چیزی باید تسلط یابد. علاوه بر این، برای نشان دادن فرصت‌های توسعه کارکنان، ما همیشه اهداف بلندپروازانه‌تری را در صدور گواهینامه نسبت به شرایط مورد نیاز تعیین می‌کنیم. این او را تحریک می کند و انگیزه می دهد تا پیشرفت کند، به او اطمینان می دهد که چشم اندازهای زیادی دارد و فرصتی برای یادگیری مداوم چیزهای جدید دارد.

از دیگر عوامل مهم انگیزش غیر مادی، می توان به اهمیت شخصیت رهبر اشاره کرد. "بدیهی است که رهبر و جوی که او در تیم ایجاد می کند معنی زیادی دارد - ماموریت شرکت از طریق رهبر منتقل می شود ، او باید قلب ها را مشتعل کند. اما با این حال، ساختار سازمانی، به ویژه اگر ما در مورد مقیاس صنعتی صحبت می کنیم، نباید بر شخصیت رهبر تکیه کند، بلکه باید اول از همه بر برخی فرهنگ ها، مقررات، قوانین تعامل و برنامه های توسعه تکیه کند. .

بر اساس نظرسنجی انجام شده توسط Ecopsy Consulting با موضوع "در درجه اول چه چیزی کارمندان با استعداد را در یک شرکت نگه می دارد؟"، 44.78٪ از پاسخ دهندگان پاسخ دادند که آنچه آنها را حفظ می کند یک چالش حرفه ای دائمی، فرصت حل مشکلات جالب و در وهله دوم است. (91/17 درصد) معلوم شد که هویت سرپرست فوری است. سطح بالای درآمد از پله سوم (16.42 درصد) بالاتر نرفت. "مردم مردم هستند. جزء مادی مهم است، اما شرایط مهم تر است - حرفه ای و شخصی. هیچ کس حاضر نیست با افرادی که برای آنها ناخوشایند هستند کار کند و آب را از خالی به خالی بریزد." - موضوع انگیزه غیر مادی هنوز توسط شرکت های روسی ضعیف توسعه یافته است، عمدتاً به دلیل این واقعیت است که پتانسیل انگیزه مادی استفاده نشده است. رقابت برای متخصصان تا حد زیادی به دلیل این منبع است. اما از آنجایی که در حال حاضر در شرایطی هستیم که کاندیداها بازار را تشکیل می دهند و تقاضا برای آنها بسیار بیشتر از عرضه است، موضوع انگیزه غیر مادی در سال های آینده حاد خواهد بود. وقتی دستمزدها به سقف برسد، جستجو برای منابع دیگر آغاز خواهد شد. و در اینجا بازار روسیه مسیر غربی را دنبال خواهد کرد: به احتمال زیاد، این انگیزه خواهد بود که برای شرکت هزینه بر است، اما در قالب مزایای نامشهود به کارکنان داده می شود: یک بسته اجتماعی، فرصت هایی برای آموزش و تفریح ​​رایگان، پرداخت. برای تعدادی از نیازهای خانواده - بیمه عمر، پرداخت هزینه برای تحصیل کودکان و غیره.

چگونه راز را آشکار کنیم

توسعه یک سیستم انگیزشی برای هر شرکت فردی است و به عوامل داخلی و خارجی زیادی بستگی دارد. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در Ecopsy Consulting تأکید می کند: "هنگام ایجاد یک سیستم انگیزشی، قبل از هر چیز، لازم است که نگرش های درونی افراد و چگونگی ارتباط اهداف خود کارکنان با اهداف شرکت را دریابید." - در لحظه ای که یک سیستم انگیزشی برای فعالیت های عملیاتی در حال توسعه است، بسیار مهم است که از یک سو بدانیم که شرکت از کارکنان چه انتظاراتی دارد و برای چه چیزی آماده است تا آنها را برانگیزد و از سوی دیگر، چه چیزی مردم از شرکت انتظار دارند

اگر سیستم یک چیز را ایجاد کند، اما مردم انتظار دیگری از شرکت داشته باشند، سیستم انگیزشی کار نخواهد کرد زیرا برای این افراد خاص مناسب نیست. و برعکس، طرح های انگیزشی باید متناسب با انتظارات شرکت از کارکنان باشد. اگر یک شرکت از یک بخش انتظار کار تیمی داشته باشد، اما هدف سیستم انگیزش تشویق به تجلی ویژگی های فردی باشد، بدون در نظر گرفتن اینکه چگونه یک فرد در کار جمعی مشارکت می کند و برای یک نتیجه مشترک کار می کند، یک تیم منسجم ایجاد نمی شود.

شناخت نگرش های درونی افراد حوزه دشواری است. آنها از ترجیحات، اهداف و سنت های اجتماعی، گروهی و فردی تشکیل شده اند. اما، با وجود همه تنوع انگیزه های داخلی، برخی از ویژگی های ذاتی متخصصان فناوری اطلاعات را می توان شناسایی کرد.

زندگی از پروژه ای به پروژه دیگر

نادژدا شالاشیلینا: "انگیزه ناملموس بخش زیر آب کوه یخ است." هنگام انتخاب کارمندان، مدیران با افراد همفکر همدردی می کنند. در نتیجه، با گذشت زمان، تیم متشکل از افرادی با طرز فکر یکسان است. این روش در کنار مزایای آشکار، دارای معایبی نیز می باشد.

امروزه رهبران شرکت ها و بخش های آنها در اکثریت قریب به اتفاق موارد افرادی هستند که هدف آنها رشد مداوم حرفه ای و شغلی است و بخش فناوری اطلاعات همانطور که قبلاً ذکر شد با این واقعیت متمایز می شود که رشد حرفه ای اولویت دارد. هر مرحله بعدی از رشد حرفه ای، به عنوان یک قاعده، با مشارکت در هر پروژه مرتبط است. بر این اساس، بسیاری از متخصصان فناوری اطلاعات، تفکر طراحی را توسعه داده اند. آنها با تبدیل شدن به رهبران، کارمندانی را با ویژگی های تجاری مشابه انتخاب می کنند. اگر کار بخش فناوری اطلاعات در چنین شرایطی بر اساس اصل پروژه سازماندهی شود، به ویژه در یک شرکت در حال توسعه پویا بسیار مؤثر خواهد بود. اما اگر فعالیت‌های عملیاتی فعلی کارکنان با دوره‌های زمانی مشخص و اهداف مشخص مشخص نشده باشد، مردم در این "دشت" به سرعت شروع به از دست دادن شور و شوق زندگی خود می‌کنند و به زودی به دنبال اورست‌های جدید می‌روند. دیمیتری ولوشچوک می‌گوید: «فعالیت‌های روزانه چنین کارکنانی را می‌توان در قالب پروژه‌های کوچک، با اهداف روشن و سیستمی مشخص برای ارزیابی نتایج سازمان‌دهی کرد. انگیزه باید به گونه‌ای ساخته شود که مردم دستورالعمل‌های روشنی را ببینند و متوجه شوند رسیدن یا نرسیدن به اهدافشان چه معنایی دارد.»

تفکر طراحی خطر دیگری را به همراه دارد. افرادی که به کار پروژه ای عادت دارند، بدون توجه به امکان واقعی تکمیل آنها، لازم است تا حد امکان در اجرای پروژه ها مشارکت کنند. آنها شاخص اصلی شکست حرفه ای را رد پروژه می دانند. بنابراین، بخش فناوری اطلاعات می‌تواند در بسیاری از پروژه‌های داخلی اجرا شده به طور همزمان با هدف خودکارسازی فرآیندهای مختلف تجاری یا بهبود سیستم‌های موجود مشارکت داشته باشد. در عین حال، حجم کل کار به طور قابل توجهی بیش از توانایی های منابع موجود است. بر این اساس، ده ها پروژه ممکن است سال ها ناتمام بماند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «تفاوت قابل توجه بین یک بخش داخلی IT و یک شرکت مستقل که پروژه ها را در بازار اجرا می کند این است که بخش داخلی سودآوری خود را ارزیابی نمی کند. - در اکثر خدمات فناوری اطلاعات شرکت های بزرگ این وضعیت وجود دارد. البته، مدیر باید پیشنهادات مشتریان داخلی را بر اساس منابعی که در اختیار دارد فیلتر کند. اما، به عنوان یک قاعده، او خود با تفکر پروژه ای مشخص می شود و تیمی از افراد همفکر را تشکیل داد. دایره بسته می شود.

در چنین شرایطی، ما پیشنهاد می کنیم جهت گیری ارزش را تغییر دهیم - نکته اصلی نه تعداد پروژه های در حال اجرا، بلکه تعداد پروژه های با موفقیت اجرا شده است. این به طور خودکار مستلزم ایجاد فیلتری از پیشنهادات مشتری است - فقط پروژه هایی که بخش های عملکردی واقعاً علاقه مند هستند پذیرفته می شوند. در عین حال، پروژه‌های بدیهی ناامیدکننده باید متوقف شوند تا منابع هدر نرود.»

سندرم مربی بازیکن

مشکل "مربی بازی" برای بخش های فناوری اطلاعات بسیار معمول است. کارکنان خدمات فناوری اطلاعات حرفه ای فوق العاده با سطح دانش بالا و تجربه گسترده هستند. آنها از برنامه نویسان مبتدی و مدیران سیستم به حرفه ای های سطح بالا تبدیل شده اند، آنها کاملاً حوزه موضوعی را می شناسند و درک خوبی از آنچه زیردستان خود در همه سطوح انجام می دهند دارند. با این حال، کار فعلی آنها بیشتر در زمینه مدیریت نهفته است تا در یک حوزه موضوعی خاص. وظیفه اصلی این متخصصان تعیین وظایف و نظارت بر اجرای آنها است. اما آگاهی از حوزه موضوعی و فقدان مهارت های مدیریتی منجر به این واقعیت می شود که آنها تمایل دارند هر مشکلی را که در بین کارکنان ایجاد می شود بیش از حد دقیق تجزیه و تحلیل کنند یا خود به اصلاح کاستی ها بپردازند. آنها به هر درخواست کمک یا در روند نظارت بر اجرای دستورات نه به عنوان مدیر، بلکه به عنوان مهندس واکنش نشان می دهند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «این یک مشکل بسیار رایج در فناوری اطلاعات است. - این اداره ناکارآمد عمل می کند زیرا کارمندان سطوح بالاتر رسمی و صلاحیتی وقت و تلاش خود را صرف حل مشکلات زیردستان می کنند. آنها کار خود را بسیار دوست دارند و نمی توانند از مشکلات جالب در زمینه موضوع خودداری کنند، زیرا وظایف مدیریتی آنها را چندان مجذوب نمی کند. در چنین شرایطی، ایجاد سیستمی از اولویت ها در طرح انگیزشی بسیار مهم است. اگر کارمندان از نتایج کسب و کار برانگیخته شوند، بدون پرداختن به جزئیات کوچک، مشکل را به طور کلی حل خواهند کرد.

عمومی بالاتر از شخصی است

دیمیتری ولوشچوک: "انگیزش باید به گونه ای ساختار یابد که مردم دستورالعمل های روشنی را ببینند." یکی دیگر از اشتباهات رایج در ایجاد یک سیستم انگیزشی این است که سیستم فقط برای کار فردی به افراد انگیزه می دهد و همه شاخص ها اثربخشی شخصی هر کارمند را منعکس می کنند. در چنین شرایطی، کارکنان فاقد حس تیمی، کمک متقابل جمعی و حمایت برای کار راحت هستند. علاوه بر این، در تیمی که همه احساس می کنند یک "ستاره" هستند، اثر تیمی ایجاد نمی شود. با به هم ریختن همه چیز، مردم ناخودآگاه سعی می کنند برای اولویت های منطقه خود لابی کنند، که باعث کند شدن کار مشترک می شود. اثر هم افزایی کافی از کار تیم وجود ندارد.

دیمیتری ولوشچوک توصیه می کند: "لازم است شاخص هایی از کار جمعی واحد ایجاد شود و دستیابی به این شاخص ها با یک سیستم پاداش تقویت شود. در این حالت ، جوایز تکه تکه می شوند: بخشی بر اساس شاخص های کلی و بخشی - بر اساس شاخص های فردی صادر می شود. هیچ چیز انقلابی در این روش انگیزه وجود ندارد - به عنوان مثال، سیستم پاداش دقیقاً در زمان شوروی در شرکت های صنعتی سازماندهی شد. اما تقریباً هرگز به فکر مدیران خدمات فناوری اطلاعات نیست که این تجربه را در کار بخش زیرمجموعه خود اعمال کنند. شاید در نگاه اول، ایده مقایسه کار یک تولید کننده ارزش های مادی با کار یک فرد آفریننده ارزش های فکری پوچ به نظر برسد. اما اگر نگاه دقیق تری داشته باشید، شباهت های زیادی در روند سازماندهی کار و اهداف آن ها خواهید یافت. ما فقط باید یک سیستم انگیزشی مطابق با انتظارات کارکنان بسازیم.»

CIO قابل توجه است

حوزه فناوری اطلاعات مانند هر حوزه فعالیتی مراحل مختلفی از چرخه حیات را طی می کند. در ابتدا، سازندگان به حوزه جدیدی می‌آیند، اما با گذشت زمان، فناوری‌ها توسعه می‌یابند و لایه وسیعی از صنعتگران ظهور می‌کنند. یک رویه واضح ظاهر می شود، مجموعه ای از الگوریتم ها و الگوهایی که برای حل مسائل طراحی شده اند. این امری ضروری و اجتناب ناپذیر است. از آنجایی که حوزه IT کاملاً جوان است، خلاقیت در آن نسبتاً اخیراً به یک هنر تبدیل شده است. بنابراین، یک وضعیت معمولی امروزه زمانی است که یک متخصص فناوری اطلاعات که به بالاترین سطح حرفه ای رسیده است، علاقه خود را به حوزه موضوعی از دست می دهد که دیگر فرصتی برای حل مسائل با پیچیدگی فزاینده به او نمی دهد. این سؤال مقدس مطرح می شود: چه باید کرد؟ دیمیتری ولوشچوک می‌گوید: «دو گزینه وجود دارد: یا اولویت‌های حرفه‌ای را در پس‌زمینه قرار دهید و از زندگی لذت ببرید، یا به دنبال کاربردهای جدید در فعالیت‌های حرفه‌ای باشید». - اگر گزینه اول غیرقابل قبول است، برای CIO راه حل مشکل ممکن است در تغییر نقش، در ورود به فعالیت های مدیریتی باشد. علاوه بر این، محیط IT به گونه ای طراحی شده است که فرد می تواند در عین حال که یک متخصص باقی بماند، به سطح شغلی بسیار بالایی برسد.

امروزه شرکت ها نیاز جدی به افزایش کارایی خدمات فناوری اطلاعات و افزایش مدیریت پذیری آنها دارند. خدمات فناوری اطلاعات دارای بودجه‌های بزرگ، چشم‌اندازهای عالی و ریسک‌های بزرگی هستند که مدیریت ضعیفی داشته باشند. وضعیت به نقطه بحرانی رسیده است که نیاز به رسیدن به سطح کیفی جدیدی از مدیریت خدمات فناوری اطلاعات است. شرکت ها قبلاً شروع به اجازه دادن به مدیران فناوری اطلاعات در مدیریت کسب و کار و برنامه ریزی استراتژیک کرده اند. بر این اساس، نه تنها متخصصان، بلکه متخصصانی با تمایلات و دانش یک مدیر مورد تقاضا خواهند بود. کسانی که می دانند چگونه هر دوی این نقش ها را - متخصص و مدیر - ترکیب کنند، در حال حاضر برای بازار رقابتی و جالب شده اند.

چهار نوع عامل مؤثر بر اثربخشی یک تیم (گروه) در نظر گرفته می شود:

سازمانی - وضعیت، اندازه و ترکیب گروه؛

محیطی که گروه در آن فعالیت می کند، وضعیت ارتباطات و مکان خاصی که گروه در آن کار می کند.

اهمیت و ماهیت وظایف پیش روی افراد؛

آزادی در سازماندهی کار خود، به مردم اجازه می دهد که در واقع هماهنگ تر و با علاقه کار کنند.

راه های اصلی برای اطمینان از عملکرد تیم عبارتند از:

داشتن یک رهبر قویعلاقه مند به موفقیت تیم (رسمی و غیر رسمی). هر گروه به طور معمول روش کار و سنت های خاص خود را دارد که بر رفتار روزانه آن حاکم است. تأثیرگذاری بر جامعه ای از مردم به این معنی است که الگوهای رفتاری آنها باید تغییر کند، و این به آسانی از طریق تعامل با کسانی که قدرت را در چنین گروه هایی در دست دارند به دست می آید.

جو روانی عادیحضور آن با حمایت متقابل مردم، بحث آزاد در مورد اختلافات و عدم تمایل به نقل مکان به مکان جدید مشهود است. بهتر است تیم متنوع و متشکل از افراد غیرمشابه باشد که نوید بازده کاری بیشتر را می دهد.

روانشناسان متوجه شده اند که انسجام مسری است و می تواند تأثیر مفیدی بر دیگران داشته باشد، بنابراین توصیه می کنند که به طور هدفمند تقویت شود، از جمله از طریق رویدادهای جمعی رسمی و غیر رسمی - از جلسات و کنفرانس ها گرفته تا سفرهای میدانی و شام جشن.

علم رفتار مدیریتی به توسعه تماس ها، مشاوره ها و ارتباطات شخصی بین مدیر و زیردستان اهمیت زیادی می دهد. اعتماد مبنای تشکیل یک تیم سالم و سازنده است. اعتماد زمانی متولد می شود که مردم آنچه را که فکر می کنند بیان می کنند و زمینه های عدم اطمینان و ضعف حرفه ای از بین می رود.

یک تیم کارآمد باید داشته باشد اندازه های بهینه. اندازه تیم بر اساس اهداف آن تعیین می شود و بر آمادگی افراد برای تلاش های خاص، قدرت تیم و نتایج فعالیت های آن تأثیر می گذارد.

وضوح اهدافهمه باید تصور کنند که برای چه نتایجی تلاش کنند، اهداف تیم را به وضوح درک کنند و به اشتراک بگذارند. سازش بهینه بین منافع شخصی و جمعی کارکنان به مدیر این امکان را می دهد که انرژی زیردستان را آزاد کرده و آن را به سمت دستیابی به اهداف سازمان هدایت کند.

تشکیل مناسب هنجارها و استانداردهاکه چگونه. که رفتار - اخلاقاز اعضای تیم انتظار می رود

تنها با رعایت این هنجارها یک فرد می تواند روی حمایت و شناخت دیگران و همچنین بر تحریک مناسب مشارکت خود در امر مشترک حساب کند.

جستجو برای دانش جدید، ایده ها، روش های امیدوار کننده کار. جستجو به یک نیاز داخلی افراد در چنین تیمی تبدیل می شود و رشد توانایی های خلاقانه فردی هر کارمند را تحریک می کند. اثربخشی مدیریت بستگی به این دارد که چگونه مدیر بتواند فضای خلاقانه را در تیم ایجاد و حفظ کند.

الگوهای کلی تشکیل یک تیم بادوام و کارآمد:

تیم محصول توسعه گروه به عنوان یک کل و همه اعضای آن به صورت جداگانه در چارچوب یک فعالیت مشترک اجتماعی مهم است.

شرط تشکیل تیم، حضور در گروه روابط بین فردی عادی و هماهنگی بین روابط رسمی و غیر رسمی است.

مورد دوم باید در تعامل موفق در فرآیند مدیریت رئیس و رهبر غیررسمی گروه بیان شود.

تنها با ایجاد یک تیم کارآمد می توانید مطمئن باشید که وظایف سازمان با موفقیت حل خواهد شد. اما در عین حال شرط لازم مشارکت فعال رهبر در کلیه فرآیندهای شکل گیری، توسعه و اجرای اهداف آن است.

در حال حاضر، بسیاری از کارفرمایان به افسانه های دوران شوروی، در مورد نیاز به انجام کار آموزشی برای بهبود بهره وری نیروی کار، اعتقاد ندارند، و متوجه می شوند که دستیابی به نتایج قابل توجهی از یک کارمند بدون ارائه چیزی در ازای آن دشوار است. اکثر کارمندان از درک اینکه چیزی مدیون شرکتی هستند که در آن کار می کنند دور می شوند و حتی نام بلند شرکت همیشه آنها را به کار مولد ترغیب نمی کند.

یک مدیر با تجربه متوجه می شود که تنها در صورت در نظر گرفتن شرایط زیر می توان به افزایش بهره وری کار پرسنل دست یافت:

1. تمایل به بهبود عملکرد باید متقابل و بر اساس تمایل کارفرما و کارمند باشد. دومی باید درک کند که در ازای آن چیزی دریافت خواهد کرد و بازگشت عملکرد سازنده وظایف رسمی او وضعیت مالی یا وضعیت اجتماعی او را بهبود می بخشد. سود شرکت با افزایش بهره وری پرسنل و در نتیجه افزایش سود و سودآوری کل بنگاه به دلیل رشد بهره وری نیروی کار تامین می شود.

2. هر کارمند، خواه لودر یا مدیر خط، اساساً یک فرد ساده با نیازهای خودخواهانه خود است. او در بیشتر موارد به شاخص های اقتصادی بنگاه اقتصادی، وضعیت مالی و کارهایی که می تواند انجام دهد که برای رفاه شرکت مفید است اهمیتی نمی دهد. هر فرد قبل از هر چیز به دنبال منافع فردی و "خودخواهانه" خود است.

3. برای افزایش راندمان کاری، علاوه بر سود متقابل، ابتکاری از سوی مدیریت شرکت ضروری است که به کارمند فرصت احساس ثبات را بدهد. یک کارمند باید واقعاً علاقه شرکت را به او احساس کند و درک کند که با افزایش بهره وری خود، در دراز مدت می تواند نه تنها یک موقعیت مالی پایدار، بلکه رشد شغلی را نیز تضمین کند.

بنابراین، با در نظر گرفتن همه شرایط، مدیر با سوالات زیادی روبرو می شود:

بعدش چی؟ از کجا شروع کنیم؟ چگونه اثربخشی کارکنان را ارزیابی کنیم؟ چگونه می توان آن دسته از کارکنانی را که واقعاً سودهای ملموسی را برای سازمان به ارمغان می آورد و برای شرکت ضروری هستند، شناسایی کرد؟ معیاری که به شما امکان می دهد سودمندی یک کارمند را برای شرکت ارزیابی کنید چیست؟ چگونه می توان عملکرد کارکنان را بهبود بخشید؟

برای درک سطح حرفه ای کارکنان شاغل در یک شرکت، قبل از هر چیز، لازم است میزان آموزش نظری و عملی آنها برای انجام مؤثر وظایف حرفه ای آنها ارزیابی شود.

هم در روسی و هم در عمل جهانی، روش های مختلفی برای ارزیابی اثربخشی هر کارمند بسته به بهره وری او وجود دارد، یعنی. توانایی ایجاد بالاترین کیفیت محصول لازم برای شرکت. روش های اصلی مورد استفاده در عمل عبارتند از:

1. صدور گواهینامه

2. آزمایش

3. مدیریت بر اساس اهداف

4. مدیریت عملکرد

1. صدور گواهینامه

گواهینامه راهی برای ارزیابی دانش و مهارت های حرفه ای است. یکی از ویژگی های گواهینامه، به عنوان روشی برای ارزیابی پرسنل، این است که ارزیابی حرفه ای از توانایی های یک کارمند توسط کمیسیونی متشکل از متخصصان رشته های مختلف ارائه می شود. در دوره صدور گواهینامه، آموزش نظری، مهارت ها و توانایی های اولیه کارمند شرکت، مطابق با صلاحیت های وی، روشن می شود. بنابراین، برای یک فرد با استعداد و سخت کوش، گواهینامه راهی برای اثبات خود است.

صدور گواهینامه فقط می تواند بر اساس دستور رئیس شرکت انجام شود و تمام نتیجه گیری های کمیسیون صدور گواهینامه مستند است. در عین حال ، کارمند حق دارد با نتیجه گیری کمیسیون صدور گواهینامه آشنا شود. این ممکن است یک انگیزه اضافی برای توسعه و بهبود سطح دانش و مهارت های حرفه ای آنها باشد.

صدور گواهینامه شاید تنها راه برای ارزیابی اثربخشی پرسنل باشد که در قانون کار فدراسیون روسیه ذکر شده است. نتایج نامطلوب آزمون گواهینامه به رئیس شرکت اجازه می دهد تا قرارداد کار با کارمند را فسخ کند.

2. آزمایش

آزمون یکی از عینی‌ترین روش‌های ارزیابی پرسنل است، به‌ویژه هنگام درخواست شغل، زمانی که شناسایی اکثریت مهارت‌های مفید و گاهی ضروری برای موقعیت مربوطه ضروری است.

چندین روش تست وجود دارد که به طور گسترده در عمل استفاده می شود:

روش بیوگرافی؛

روش پرسشنامه؛

روش مشاهده؛

مصاحبه؛

روش بازی تجاری

مصاحبه شایستگی

مرکز ارزیابی

روش بیوگرافی

رسمی ترین و ذهنی ترین روش است، زیرا شامل ارزیابی داده های بیوگرافی با استفاده از اطلاعات رسمی موجود است. این روش عمدتاً در هنگام استخدام کارمندان استفاده می شود.

پرسشنامه

محبوب ترین روش برای ارزیابی دانش حرفه ای، مشخصات روانشناختی و صلاحیت های یک کارمند. دو نوع آزمون اصلی وجود دارد، روش پرسشگری: صلاحیت و روانشناسی.

تست صلاحیت

برای تعیین توانایی های حرفه ای یک متخصص، لازم است معیارها یا الزامات مرجع برای صلاحیت موقعیتی که کارمند مربوطه درخواست می کند یا قبلاً کار می کند، ایجاد شود. به منظور انعکاس بهترین مهارت های مورد نیاز، مجرب ترین متخصصان در زمینه های مربوطه در توسعه موارد آزمون مشارکت دارند.

عینی‌ترین و بی‌طرف‌ترین ارزیابی از نتایج چنین آزمایشی، مقایسه رایانه‌ای نتایج آزمون با مقادیر مرجع است.

تست روانشناسی

آزمون‌های روان‌شناختی، اول از همه، برای تعیین تصویر روان‌شناختی سوژه و شناسایی قابلیت‌های بالقوه او طراحی می‌شوند. این امر به ویژه در هنگام کار در یک تیم بزرگ با استرس شدید روانی و جسمی صادق است.

بنابراین، وظایف اصلی تست روانشناختی، تعیین مقاومت استرس یک کارمند، شناسایی فرصت های پنهان، جستجوی کارکنان مستعد ابتلا به سندرم "فرسودگی شغلی" و غربالگری پرسنل "غیر ضروری" است.

تست مشاهده ای

این روش به طور گسترده در شرکت های بزرگ فناوری استفاده می شود. ماهیت آن نظارت بر کارکنان از طریق دستگاه های فنی است. اگرچه این روش به طور عینی به فرد اجازه می دهد تا شایستگی ها، عملکرد و مهارت های ارتباطی حرفه ای را ارزیابی کند، اما اشکال بزرگ آن ذهنیت است، زیرا ارزیابی به نظرات ناظران بستگی دارد، که همیشه وضعیت واقعی امور را به طور عینی منعکس نمی کند.

مصاحبه

این روش اغلب در هنگام استخدام کارمند استفاده می شود. در این مرحله، نقاط قوت و ضعف او شناسایی می شود، توانایی های ارتباطی و مهارت های حرفه ای مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. اما استفاده منظم از مصاحبه در حین کار به جلوگیری از درگیری در تیم کمک می کند، متخصصانی را شناسایی می کند که از کار خود ناراضی هستند و می توانند وظایف حرفه ای را بهتر و موثرتر در محل کار دیگری انجام دهند.

عیب این روش نیز ذهنیت است. نتیجه گیری تنها بر اساس نظر یک و به ندرت دو نفر است.

روش بازی تجاری

این روش مبتنی بر اجرای یک بازی تجاری است و به مدیریت شرکت اجازه می‌دهد تا از میان کارمندان فعال‌ترین، فعال‌ترین و متفکرترین متخصصانی را انتخاب کند که می‌توانند برای در نظر گرفتن موقعیت‌های بالاتر در ذخیره گنجانده شوند، جایی که می‌توانند تمام قابلیت‌های خود را آشکار کنند. .

مصاحبه شایستگی

مصاحبه مبتنی بر شایستگی ترکیبی از مصاحبه و روش بازی تجاری است. اساس روش شناسایی مهارت ها - شایستگی هایی است که برای یک موقعیت خاص (مدیریت، بازاریابی، مالی و غیره) مورد نیاز است. مصاحبه می تواند در قالب یک بازی تجاری انجام شود.

مرکز ارزیابی

مرکز ارزیابی مجموعه ای از روش های تست است که به شما امکان می دهد با ترکیب یک بازی تجاری، پرسشنامه ها و تست های روانشناختی، توانایی های کارکنان را به طور جامع ارزیابی کنید.

قبل از برگزاری AC، خدمات پرسنلی شرکت برنامه ای برای این رویداد ترسیم می کند. اغلب، AC در قالب یک بازی تجاری با ارزیابی شایستگی و اثربخشی کارکنان شرکت کننده در برنامه انجام می شود. در طول این رویداد، آزمون‌ها و آزمون‌های روان‌شناختی با هدف شناسایی مهارت‌های حرفه‌ای (شایستگی‌ها) ممکن است انجام شود.

عیب این روش هزینه بالای آن، پوشش محدود پرسنل و پرت شدن حواس آنها از فرآیند تولید است.

می خواهم توجه داشته باشم که ارزیابی اثربخشی پرسنل با استفاده از روش های آزمایش، اگرچه به تعیین کیفیت های حرفه ای کارکنان شرکت کمک می کند، اغلب کمکی است و عمدتاً در هنگام استخدام استفاده می شود تا ارزیابی اولیه مهارت های حرفه ای و روانشناختی ارائه شود. و کارمند پرتره فیزیولوژیکی.

3. مدیریت بر اساس اهداف

مدیریت خرید اهداف یا مدیریت بر اساس اهداف یکی از عینی ترین راه ها برای نشان دادن میزان اثربخشی یک کارمند در محل کارش است.

ارزیابی اثربخشی یک متخصص بر اساس تکمیل وظایف محول شده فرض می کند که مدیر در ابتدای دوره (صرف نظر از اینکه یک هفته یا یک ماه باشد) 3-5 وظیفه کاملاً قابل درک و قابل دستیابی را برای زیردستان تنظیم می کند. توافق با زیرمجموعه در مورد شاخص های دیجیتالی طرح ها و بحث در مورد استراتژی ها و تاکتیک های احتمالی برای دستیابی به اهداف الزامی است.

یکی از وظایف مهم MBO ایجاد یک سیستم انگیزشی است که در آن دستمزدها تا حد زیادی (حداکثر 40٪) به عملکرد کارمند با وظایف محول شده بستگی دارد.

ارزیابی کارایی به روش MBO

ارزیابی به دو صورت انجام می شود:

1. پرداخت مبالغ ثابت برای دستیابی به هر یک از شاخص های عملکرد. درصد بیش از حد تحقق در این مورد مهم نیست، عدم تحقق شاخص به تناسب عدم تحقق برنامه، پاداش را کاهش می دهد. در این مورد، حداقل شاخص عدم تحقق (اغلب 80-85٪) ایجاد می شود.

2. برای درک واضح تر کارمند از وابستگی دستمزد به اجرای وظایف محول شده و همچنین برای ارزیابی اثربخشی دستیابی به شاخص های برنامه ریزی شده، یک ماتریس MBO تشکیل می شود که وظایف و شاخص های دیجیتال را نشان می دهد (جدول 1 را ببینید. .). در عین حال، میانگین ضریب کارایی کارکنان را به دست می آوریم.

جدول 1. ماتریس MBO

مدیر فروش: ایوانف ایوان ایوانوویچ

قسمت دائمی حقوق (حقوق): 15000 روبل

قسمت حق بیمه پایه: 15000 روبل

	هدف	وزن مخصوص، %	نشانگرهای عددی شماره	مبلغ واقعی هزار روبل	درصد تکمیل شده %	شاخص عملکرد	حق بیمه قابل پرداخت، مالش
	حجم فروش، هزار روبل		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	بازپرداخت، هزار روبل		10000.00	9000.00
	رشد پایگاه مشتری فعال، مشتریان				120%
	فروش برندهای تولید شده توسط شرکت		4000.00	3900.00	98 %
جمع					29430

بخش پاداش با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)

که در آن PB پاداش پایه است، PV1,2... سهم اندیکاتور در کل پاداش است، PB1,2... درصد واقعی اندیکاتور است.

در این حالت حقوق تعهدی عبارت است از:

ZP= OC+PR

که در آن OCH بخش ثابت (حقوق) است.

شاخص های اصلی عملکرد برای یک مدیر درصد تکمیل هر کار و همچنین شاخص عملکرد کلی است که با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

PE=∑ UV*(PV/100)

جدول 2 ارزیابی کارمند را بسته به تکمیل وظایف محوله و توصیه هایی برای استفاده مؤثر از مهارت های وی در آینده نشان می دهد.

شاخص کارایی، %	مقطع تحصیلی
	مناسب موقعیت نیست	انتقال به موقعیت دیگری
	راندمان پایین	آموزش تکمیلی، مربیگری، راهنمایی
	بازده متوسط	مربیگری، راهنمایی
	کارمند موثر	جوایز، مشوق های غیر مادی
	کارمند با عملکرد بالا	انتقال به موقعیت بالاتر یا رزرو برای ارتقاء.

با توجه به موارد فوق، می‌توان نتیجه گرفت که سیستم MBO به عنوان روشی برای ارزیابی پرسنل، به فرد اجازه می‌دهد تا نه تنها مهارت‌های حرفه‌ای قوی و ضعیف یک کارمند را شناسایی کند، بلکه یک اثر انگیزشی مؤثر نیز دارد و آنها را برای افزایش کارایی تحریک می‌کند. و وظایف تعیین شده توسط مدیریت را انجام دهد.

4. مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد (PM) یا مدیریت عملکرد یکی دیگر از سیستم‌های ارزیابی عینی پرسنل مبتنی بر تنظیم و نظارت بر شاخص‌های عملکرد وظایف است که شکل بهبود یافته‌ای از سیستم MBO در نظر گرفته می‌شود و به مدیریت اجازه می‌دهد تا شایستگی‌های کارکنان را به‌طور کامل‌تر ارزیابی کند و دومی برای کسب نتیجه نهایی انگیزه بیشتری داشته باشید.

در سیستم PM، یک کارمند نه تنها با شاخص های کلیدی عملکرد (KPI)، بلکه با سطح شایستگی او نیز ارزیابی می شود. مزیت این تکنیک این است که هم در جهت افزایش بهره وری کار و هم تحریک توسعه مهارت های حرفه ای مورد نیاز در کار است. علاوه بر این، به شما امکان می دهد اثربخشی پرسنل را در موقعیت های خاص ارزیابی کنید.

مراحل اصلی مدیریت عملکرد عبارتند از:

توسعه استانداردهای عملکرد و KPI (شاخص‌های کلیدی عملکرد).

تعیین اهداف بر اساس KPI ها؛

ارزیابی اجرای KPI؛

ارزیابی و مدل سازی شایستگی ها.

فرآیند معرفی یک سیستم PM با توسعه شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) توسط مدیریت شرکت آغاز می شود که مطابق با الزامات حرفه ای برای هر موقعیت در شرکت شکل می گیرد. همه KPIها به واحدهای فردی تقسیم می شوند که فقط به کار یک فرد خاص بستگی دارد و گروهی یا تیمی که ارتباط نزدیکی با کار کل واحد دارند.

شاخص های عملکرد یک بخش اغلب سطح حمل و نقل (بازگشت پول) و سود است که از آن صندوق پاداش تشکیل می شود.

بر اساس KPIهای توسعه‌یافته، استانداردهای عملکرد برای هر کارمند تعیین می‌شود که بر اساس توانایی او در انجام الزاماتی است که توسط مدیریت شرکت برای او تعیین شده است. یکی از جنبه های مهم در فرآیند برنامه ریزی شاخص های KPI دیجیتال، مشارکت مستقیم کارمندی است که باید آنها را انجام دهد.

ارزیابی کارایی با استفاده از سیستم مدیریت عملکرد

تجزیه و تحلیل اجرای KPI بر اساس ماتریس تکمیل شده، شامل نتایج شخصی و نتایج بخش انجام می شود (جدول 3)

جدول 3 ماتریس KPI. نتایج شخصی

KPI	وزنKPI	پایه	هنجار	هدف	حقیقت	نتیجه جزئی
حمل و نقل، هزار روبل		8000	10000	12000	10000	100%
دریافت پول هزار روبل.		8000	10000	12000	10 000	100 %
افزایش پایگاه مشتریان						200%
فروش برندهای خاص		3000	4000	5000	3900
سود هزار روبل			1000	1200	1000	100 %
خط پایین

ارزیابی شاخص های ماتریسی:

Bec KPI - ضریب اهمیت شاخص ها. بسته به اولویت وظایف، عبارت دیجیتال 0-1 است، در حالی که مجموع همه شاخص ها نباید از 1 تجاوز کند.

پایه - حداقل بیان دیجیتال ممکن KPI.

هنجار - میانگین بیان دیجیتال KPI

هدف - سطح بالاتر از طرح (اگر در واقع بیش از 50٪ از هدف فراتر رفته باشد، در برنامه ریزی اشتباهاتی وجود دارد).

نتیجه جزئی - یک شاخص نسبی که نشان دهنده اثربخشی هر KPI است که با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

نتیجه جزئی (%) = (Fact-Base)/(Norm-Base) X100%

شکل 1 ارزیابی شاخص های عملکرد

پس از ارزیابی هر شاخص عملکرد کلیدی (جدول 2، شکل 1)، لازم است عملکرد کلی کارمند (رتبه بندی)، محاسبه آن با استفاده از فرمول استخراج شود:

نتیجه کلی (%)= ∑ نتیجه جزئی (%) x وزن

شکل 2 سطوح ارزیابی عملکرد را بر اساس سیستم مدیریت عملکرد بر اساس KPI ها نشان می دهد.

شکل 2. سطوح ارزیابی عملکرد (رتبه بندی)

سیستم مدیریت عملکرد نه تنها یک روش عینی برای ارزیابی شایستگی پرسنل است، بلکه یک عامل انگیزشی موثر است که به کارمند اجازه می دهد در برنامه ریزی شرکت کند و برای تکمیل وظایف محوله تلاش کند.

ماتریس کارایی پرسنل بر اساس MBO و PM.

برای تعیین اثربخشی کارکنان، تمام پرسنل شرکت در گروه‌هایی رتبه‌بندی می‌شوند (جدول 4).

جدول 4. رتبه بندی پرسنل شرکت بر اساس گروه

		توضیحات
کلید	معاون (پتانسیل بالا)	پرسنل (اعم از مدیران و کارکنان عادی) دارند پتانسیل شغلی (موقعیت)- می تواند به طور قابل توجهی نردبان شغلی را ارتقا دهد، در حالی که بازده کاری کاهش نمی یابد
		پرسنلی (اعم از مدیران و غیرمدیران) که در صورت داشتن مهارت کافی، پتانسیل پیشرفت عمودی جزئی را دارند.
		پرسنلی (اعم از مدیران و کارکنان عادی) که توانایی پیشرفت جزئی در یک گروه از موقعیت ها را دارند.
اضافی	VPr (متخصصین با مهارت بالا)	پرسنل (اعم از مدیران و کارکنان عادی) به طور مداوم نتایج بالایی از خود نشان می دهند، اما پتانسیل رشد شغلی محدودی دارند.
	آفتاب (متخصصین مجرب)	پرسنل (هم مدیران و هم کارکنان عادی) دانش (مهارت) لازم یا منحصر به فرد لازم برای عملکرد شرکت را دارند، اما عملاً پتانسیل رشد شغلی ندارند. اگر چنین کارمندی اخراج شود، جایگزینی کافی ضروری است.
		سایر پرسنل شرکت

بر اساس شاخص های عینی، می توان ماتریسی ایجاد کرد که کارایی استفاده از پرسنل را بسته به توانایی ها و چشم انداز توسعه هر یک از کارکنان شرکت تعیین می کند (جدول 5).

جدول 5. مقرون به صرفه بودن پرسنل.

شاخص عملکرد (MBO)	نتیجه جزئی (RM)	3 VS، VPr	2 VPr	1 VP، P1
		کارمند نتایج پایدار نشان می دهد. بهره وری اقتصادی به توسعه پتانسیل چنین کارکنانی در آینده نزدیک بستگی دارد	کمک قابل توجهی به بهره وری اقتصادی شرکت امروزی می کند و از مهارت هایی برای دستیابی به نتایج پایدار در آینده برخوردار است.	سهم قابل توجهی در بهره وری اقتصادی شرکت امروز و آینده دارد
		6 آفتاب	5 آفتاب	4
		کارمند ناکارآمد، در این موقعیت بر کارایی اقتصادی شرکت تأثیر نمی گذارد	یک کارمند ارزشمند و پایدار که به نتایج لازم دست می یابد و بر کارایی اقتصادی شرکت تأثیر می گذارد	کارکنانی که رشد حرفه ای خود را نشان می دهند و می توانند تأثیر قابل توجهی بر کارایی اقتصادی شرکت داشته باشند
		9	8	7
		کارمند ناکارآمد، انتقال احتمالی به موقعیت دیگری	یک کارمند جدید که به تازگی در این سمت کار کرده است. مقداری پتانسیل رشد را نشان می دهد	کارمند تازه منصوب شده. پتانسیل رشد قابل توجهی را نشان می دهد.
		کوتاه	میانگین	بالا
		پتانسیل رشد

بنابراین، روش‌های ارزیابی پرسنل مبتنی بر شاخص‌های دیجیتال عینی، شاخص‌های مهمی از کارایی استفاده از منابع نیروی کار شرکت هستند. بر اساس نتایج ارزیابی بهره وری نیروی کار، نه تنها می توان کارکنان مستعد و توانمند را شناسایی کرد و افراد تنبلی را که مایل به کار نیستند از بین برد، بلکه با استفاده از اهرم های محسوس و نامشهود، کارایی کارکنان را نیز افزایش داد.

ارزیابی پرسنل و شناسایی تواناترین و حرفه ای ترین متخصصان یکی از وظایف اصلی مدیر سازمان است. مشکل مهم دیگر افزایش وفاداری پرسنل به سازمانی است که در آن کار می کنند، که نه تنها امکان حفظ پرسنل ارزشمند را فراهم می کند، بلکه افزایش کارایی کار را نیز تضمین می کند.

همانطور که در بالا ذکر شد، انگیزه اصلی، البته، سطح دستمزد است. کارفرما با ایجاد یک سیستم عادلانه، شفاف و قابل درک از مشوق های مادی برای کارکنان، افزایش بهره وری را تشویق می کند.

یک متخصص نباید فقط دستمزد بالایی دریافت کند، بلکه آن را بر اساس برنامه هایی که خودش در تهیه آن شرکت می کند، به دست آورد.

علیرغم اهمیت انگیزه پولی، لازم است روش های ناملموس تأثیرگذاری بر بهره وری را به خاطر بسپارید. کارکنان باید توجه شرکت را نسبت به خود ببینند که وفاداری آنها را افزایش می دهد و در نتیجه کارایی کار را افزایش می دهد.

برای افزایش راندمان استفاده از کارکنان، قبل از هر چیز، لازم است شرایط کاری راحت فراهم شود. فضای شخصی کافی، مبلمان اداری راحت، فرصت برقراری ارتباط، عدم وجود تعداد زیادی تشریفات غیر ضروری در طول روز کاری، اضافه کاری، جریمه های غیرموجه، به کارمند این امکان را می دهد که احساس راحتی کند و احساس کند که عضوی کامل در تیم کاری است.

یکی از جنبه های مهم افزایش وفاداری کارکنان به شرکت، مراقبت مدیریت از آنها است. ارائه فرصت های آموزشی یک عامل انگیزشی قوی برای بخش بزرگی از تیم سازمانی است. به دست آوردن دانش و مهارت های اضافی به هزینه شرکت و در نتیجه کار با دستمزد بالاتر در شرکت "خانگی" یکی از قوی ترین انگیزه های کارکنان برای کار موثر است.

به عنوان روش های اصلی سازماندهی آموزش، شرکت های بزرگ از روش سازماندهی یک دانشگاه شرکتی استفاده می کنند، جایی که آنها متخصصان تمام وقت و معلمان را به صورت قراردادی دعوت می کنند. شرکت های کوچکتر یک سیستم آموزشی داخلی را تمرین می کنند یا برای آموزش در شرکت های برون سپاری هزینه می پردازند.

برای جمع بندی موارد فوق، متذکر می شویم که اثربخشی پرسنل به عوامل متعددی بستگی دارد:

پرسنل شرکت چقدر حرفه ای انتخاب می شوند، آیا افراد به درستی قرار می گیرند، آیا با موقعیت هایی که اشغال می کنند مطابقت دارند یا خیر.

کارکنان چقدر به شرکت خود وفادار هستند؟

شرکت چقدر به کارکنان خود و ثبات کارکنان خود اهمیت می دهد؟ اکثر کارمندان اگر مطمئن باشند که مدیریت شرکت به افراد احترام می گذارد و برای کار، سلامت و زمان آنها ارزش قائل است، برای بهبود کارایی کار خود تلاش خواهند کرد.

درصد «معتادان به کار» در میان متخصصان فناوری اطلاعات فوق‌العاده بالاست: آن‌ها می‌توانند ساعت‌ها در مورد راه‌حل یک مشکل بحث کنند، روزها پشت کامپیوتر بنشینند، سال‌ها بدون تعطیلات بروند، از پروژه‌ای به پروژه دیگر حرکت کنند. با این حال، به دلایلی این تعهد ممکن است به هیچ وجه بر کارایی تیم بخش فناوری اطلاعات تأثیر نگذارد.

بهبود کارایی کارکنان- موضوع نگرانی تقریباً برای هر مدیر خدمات فناوری اطلاعات - هم یک شرکت کوچک و هم یک غول صنعتی. سیستم انگیزش پرسنل اغلب با آزمون و خطا ساخته می شود و تعداد خطاها بسیار زیاد است. چگونه مدل های انگیزشی را بهینه کنیم؟ چگونه می‌توان مردم را به کار در این سازمان خاص ترغیب کرد تا برای دستیابی به نتایج تجاری تلاش کنند؟

در خدمات فناوری اطلاعات، اغلب اوقات زمانی پیش می‌آید که افراد انگیزه خوبی برای کار روی یک پروژه داشته باشند، اهداف و مقاصد کار را درک کنند، افق‌ها را به وضوح ببینند، از حوزه‌های مسئولیت خود آگاه باشند و با فداکاری کامل کار کنند. در کارهای روزمره، تصویر اغلب به طور قابل توجهی متفاوت است: افراد در مورد اهداف نهایی کار خود فکر نمی کنند و انگیزه ای برای انجام آن به بهترین شکل ممکن احساس نمی کنند. به نظر می رسد که تیم مسافت های سرعتی را به سرعت و هماهنگ کامل می کند، اما دستاوردها در فواصل اقامتی بسیار ساده تر به نظر می رسد. از آنجایی که مدیران اغلب قادر به تغییر وضعیت نیستند، جستجو برای تأثیرات خارجی آغاز می شود. از هر توضیحی استفاده می شود - از وضعیت کلی اقتصاد روسیه، که مانند اقیانوسی در قطره، در ویژگی های سازمانی شرکت های فردی منعکس می شود، تا ویژگی های ذهنیت روسی، که البته گاهی اوقات به شما امکان می دهد "سریع بروید" ، اما فقط به این دلیل که در مقابل آن برای مدت طولانی و به آرامی "حرکت" می کنند. با این حال، هر چقدر هم که توضیح مطمئن و قابل اعتماد به نظر برسد، مشکل را حل نمی کند.

برای درک دلیل این پدیده، باید اصول سازمانی واقعی و نه اعلامی شرکت به طور کلی و بخش فناوری اطلاعات به طور خاص را در نظر گرفت.

فرمول موفقیت

زمانی که نیاز به افزایش کارایی کارکنان و استفاده منطقی‌تر از منابع نیروی کار وجود دارد، مردم به ایجاد یا بهبود سیستم انگیزشی فکر می‌کنند. مدیران اغلب این مشکل را چیزی شبیه به این توصیف می کنند: "مردم عالی کار می کنند، حرفه خود را دوست دارند - تا جایی که آماده هستند به شرکت وقت شخصی خود را بدهند و به ابتکار خود اضافه کاری کنند. آنها حرفه ای های خوبی هستند. اما به طور کلی، خدمات فناوری اطلاعات به اندازه ای که می تواند کارآمد نیست، از زمان و منابع نیروی کار به طور غیرمنطقی استفاده می شود. اغلب احساس استفاده ناکارآمد از منابع کار در سطح شهودی به وجود می آید و توسط هیچ شاخصی پشتیبانی نمی شود. مدیران اغلب راه برون رفت از این وضعیت را با تغییر سیستم انگیزش پرسنل می بینند که قاعدتاً به معنای افزایش حقوق است.

«افزایش کارایی یک شرکت یا بخش آن به ایجاد طرح‌های انگیزشی محدود نمی‌شود. اثربخشی افراد نه تنها به انگیزه بستگی دارد، بنابراین لازم است آن را در ترکیب با سایر عوامل تأثیرگذار مهم در نظر گرفت. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در بخش "مدیریت عملکرد پرسنل" مشاور اکوپسی می گوید رویکرد ایجاد یک سیستم کار پرسنلی کارآمد که ما آن را تمرین می کنیم اغلب در غرب استفاده می شود، اما هنوز در روسیه رایج نشده است.

در این رویکرد، کارایی به عنوان مشتقی از سه عنصر در نظر گرفته می شود:

• کارایی = شایستگی / موانع سازمانی x انگیزه، که در آن شایستگی دانش و مهارت های حرفه ای است (و در مورد یک کارمند در موقعیت رهبری، همچنین مهارت های مدیریتی). ویژگی های رهبری جزء مهمی از شایستگی کارکنان خدمات فناوری اطلاعات است، زیرا در یک محیط کسب و کار، که بخش قابل توجهی از آن بر اساس پروژه سازماندهی شده است، اکثر متخصصان هر از گاهی یک موقعیت مدیریتی را به عهده می گیرند - مدیر پروژه، رئیس بخش دفتر پروژه و غیره؛
• انگیزه سیستمی از انگیزه های مادی و غیر مادی است که بر اساس ارزش ها و رهنمودهای افراد استوار است.
• موانع سازمانی نگرش ها و ویژگی های ساختار سازمانی است که افراد را از کار با فداکاری کامل به نفع شرکت باز می دارد. اینها ممکن است قوانین غیر ارگانیک کار، استانداردهایی که کار را برای کارکنان دشوار می کند، شکاف در ساختار سازمانی، فقدان مقررات و رویه ها - به عنوان مثال، رویه هایی برای پاسخ به موقعیت های مشکل، و غیره باشد.

بر اساس فرمول می توان فعالیت های کارکنان را در سه بعد حرفه ای، انگیزه و محیط شرکتی در نظر گرفت. برای درک میزان کارایی یک بخش، باید به این نکته توجه کنید که در چه نقطه ای از این سیستم مختصات سه بعدی قرار دارد: شایستگی و انگیزه چقدر عالی است و موانع سازمانی چیست. فقط پس از این می توانیم نتیجه گیری کنیم که چه اقداماتی برای افزایش کارایی باید انجام شود.

سطح حرفه ای بودن متخصصان فناوری اطلاعات را می توان با استفاده از آزمون های حرفه ای یا بر اساس ارزیابی سرپرست فوری آنها اندازه گیری کرد. وضعیت با مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیریتی آنها پیچیده‌تر است - اغلب متخصصان فناوری اطلاعات در مورد مهارت‌های مدیریت آموزش نمی‌بینند و عملکردهای مدیریتی خود را بر اساس ایده‌های خود در مورد آنها اجرا می‌کنند. علاوه بر این، یک موقعیت رایج زمانی است که بهترین متخصص فناوری اطلاعات بدون توجه به اینکه تمایلات و مهارت های یک مدیر را دارد یا نه، رئیس سرویس فناوری اطلاعات می شود.

موانع سازمانی از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است. یادداشت‌های اجباری بی‌پایانی که به هر دلیلی باید نوشته شوند، روش‌های پیچیده تأیید، استانداردهای قدیمی شرکت و موارد دیگر می‌توانند جلوی توسعه سازمان را بگیرند. "مردم برایشان مشکل است که از بیرون به فعالیت های خود نگاه کنند و برای بهینه سازی آنها گام بردارند - اولویت های عملیاتی فعلی بسیار زیاد است و مطلقاً زمانی برای نگاه انتقادی وجود ندارد. در نتیجه، اهمیت موانع سازمانی اغلب دست کم گرفته می شود. دیمیتری ولوشچوک می گوید در همین حال، تجربه نشان می دهد که گام های ساده برای بهبود فرآیندهای کسب و کار می تواند 20 تا 30 درصد از زمان مفید کارمندان را آزاد کند. «علاوه بر این، اگر فردی مشغول «کار میمون» باشد، این کار او را بی انگیزه می کند.

تئوری و عمل

رومن ژوراولف: "روش های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهد." مانند هر فرآیند دیگری در سیستم مدیریت فناوری اطلاعات، مدیریت پرسنل باید اهداف مشخصی داشته باشد که به وضوح با اهداف بخش فناوری اطلاعات مرتبط باشد، توافق شده است. نوبت، با اهداف و اولویت های شرکت. برای دستیابی به این اهداف، وظایف، فعالیت های اصلی و رویه ها باید تعریف شوند. مسئولیت اجرای هر دو روش فردی و فرآیند به طور کلی باید توزیع شود. باید منابع لازم تخصیص داده شود و از وجود شایستگی های لازم اطمینان حاصل شود. توصیه می شود شاخص های قابل اندازه گیری اثربخشی فرآیند مدیریت پرسنل را شناسایی و یاد بگیرید. مهم است که فعالیت های مدیریت منابع انسانی شامل مراحل برنامه ریزی، اجرا، ارزیابی و بهبود باشد.

رومن ژوراولف، مدیر بخش آموزش فناوری اطلاعات در IT Expert می گوید: «به عنوان یک قاعده، شیوه های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهند. - فرآیندها، حتی اگر شناسایی شوند، به طور غیر موثر با هم تعامل دارند. اهداف عملکرد فناوری اطلاعات تعریف نشده و یا مرتبط با اهداف شرکت نیست.» فعالیت های اصلی در زمینه مدیریت پرسنل به گفته وی چیزی شبیه به این انجام می شود:

• برنامه ریزی: کمی - در حد سهمیه برای گسترش کارکنان، معمولا سالانه. محاسبه سهمیه بر اساس چیزی نیست. در زمینه آموزش - در چارچوب بودجه - از یک سو، ایده های مبهم در مورد چشم انداز توسعه زیرساخت ها - از سوی دیگر.
• انتخاب پرسنل: منابع سیستمی نیستند. در مورد پرسنل خدمات فناوری اطلاعات، فعالیت های بخش مربوطه در سطح شرکت نتیجه ای ندارد. انتخاب حرفه ای گرا به طور تصادفی انجام می شود. کارکنانی که بر اساس ارزیابی تخصصی روسای بخش فناوری اطلاعات انتخاب می شوند، برای ثبت نام و بررسی های رسمی «به پرسنل» فرستاده می شوند.
• آموزش: کاملا مطابق با برنامه ریزی، یعنی به صورت تصادفی. (برنامه تقويم تفصيلي را نه تنها مي توان تهيه كرد، بلكه رعايت كرد. با اين حال، سؤال «چرا اين افراد خاص و اين برنامه هاي خاص در آن حضور دارند؟» در دسته بلاغت قرار مي گيرد.)
• انگیزه: کارکنان درگیر در پروژه ها انگیزه مالی دارند تا پروژه را به موقع به پایان برسانند. کارکنانی که در فعالیت‌های عملیاتی فعالیت می‌کنند انگیزه دارند تا آنها را در چارچوب یک برنامه تشویقی گسترده شرکت (حقوق، پاداش، بسته اجتماعی) حفظ کنند. مدیر فناوری اطلاعات در موارد خاص، مانند زمانی که یک کارمند کلیدی تلاش می کند شرکت را ترک کند، درگیر می شود.

روش های توصیف شده به هیچ وجه شبیه به توصیه های ارائه شده در مدل های مدیریت فناوری اطلاعات مدرن، مانند COBIT، MOF نیست که نیاز به مدیریت موثر پرسنل، از جمله برنامه ریزی، انتخاب، آموزش، توسعه، انگیزه، چرخش و اخراج را تعیین می کند. دلایل این اختلاف، به گفته رومن ژوراولف، عبارتند از:

• سطح پایین بلوغ فرآیندهای مدیریت در اکثر شرکت های روسی؛
• عدم اطمینان از وضعیت و اهداف خدمات فناوری اطلاعات در شرکت؛
• آموزش ناکافی مدیران خدمات فناوری اطلاعات در زمینه مدیریت؛
• فقدان تکنیک های مدیریت پرسنل سازگار که ویژگی های خدمات فناوری اطلاعات را در نظر می گیرد.

تحت چنین شرایطی، در بیشتر موارد نیازی عملی به «بهینه‌سازی مدل‌های انگیزشی» وجود ندارد. رومن ژوراولف خاطرنشان می کند که آنها مدل باقی خواهند ماند.

النا شارووا، معاون سیستم های مدیریت شرکت، می گوید: «مهم ترین چیز این است که سیستم انگیزشی برای یک فرد خاص را در سیستم هدف گذاری کلی شرکت (یا بخش، اگر در مورد خدمات فناوری اطلاعات صحبت می کنیم) ادغام کنیم. بخش در IBS - هر یک از کارکنان باید نقش خود را در "مکانیسم کاری" کلی درک کنند و سهم خود را در دستیابی به موفقیت کلی ببینند. و طرح انگیزشی باید مستقیماً با دستیابی به اهداف تجاری بخش و شرکت در کل مرتبط باشد.

در فرآیند تعیین اهداف استراتژیک کلی شرکت، آنها به سطح مجریان منفرد تجزیه می شوند. هر کارمند باید از یک سو فهرستی از اهداف روشن و معیارهای عینی برای دستیابی به آنها داشته باشد و از سوی دیگر ببیند که کار او چگونه به موفقیت کلی کمک می کند. همه اینها مهمترین اثر روانی را ایجاد می کند - احساس مشارکت در یک علت بزرگ. بدون آن، تقریبا غیرممکن است که یک کارمند را علاقه مند کنید.

بسیار مهم است که قوانین بازی نه تنها از نظر انگیزه، بلکه به طور کلی سازماندهی کار در ابتدا تعیین شود. لازم است به وضوح مشخص شود که حوزه مسئولیت کارکنان چیست، چگونه کار می کنیم، چگونه ارتباط برقرار می کنیم، چگونه و چه کسی کار را کنترل خواهد کرد، چگونه مجازات خواهیم کرد. قوانین کار (و به ویژه قوانین انگیزش) نباید یک "جعبه سیاه" باشد - آنها باید شفاف و قابل درک باشند. هرچه ذهنیت کمتر باشد، بهتر است.»

منابع الهام

النا شارووا: "هر کارمند خاص باید نقش خود را در "مکانیزم کاری" کلی درک کند.

• اهداف فعالیت را به وضوح تنظیم کنید - خدمات فناوری اطلاعات به عنوان یک کل، بخش های فردی آن و مجریان فردی. در مورد اهداف سطح بالا با مدیریت شرکت به توافق برسند و آنها را به اطلاع کارکنان برسانید.
• تقویت ها را فقط به نتایج آشکار فعالیت های فناوری اطلاعات وابسته کنند. پاداش برای موفقیت دیگران شما را تحریک نمی کند که بهتر کار کنید. جوایز و سایر مشوق‌های مبتنی بر عملکرد شرکت ممکن است به وفاداری کارکنان فناوری اطلاعات کمک کند، اما نه به بهبود کیفیت کار.
• تعیین نقاط میانی ارزیابی فعالیت - معنایی یا موقت. پاداش پایان سال کار بهتر را در دسامبر تشویق می کند. نتایج ارزیابی های میانی باید سریع و قابل مشاهده باشد. پاداش کار خوب در سه ماهه اول، پرداخت شده در سپتامبر، به عنوان بدهی دیربازپرداخت تلقی می شود.
• سیستم مدیریت و انگیزه را متناسب با پیچیدگی سازمان، تضمین سادگی، انصاف و دقت ارزیابی ها بسازد. ویژگی های روش های مختلف مدیریت فعالیت ها را در نظر بگیرید. استفاده از داده های سیستم های اتوماسیون برای فعالیت های مدیریت فناوری اطلاعات (سوابق کارهای انجام شده، گزارش ها، پروتکل ها و غیره)؛
• به یاد داشته باشید که کارمندان فناوری اطلاعات متفاوت هستند. یک اپراتور پشتیبانی کاربر، یک برنامه نویس و یک مهندس شبکه ویژگی های شخصیتی متفاوتی دارند، موضوعات مختلف فعالیت را ترجیح می دهند، کار خود را متفاوت سازماندهی می کنند... و یک سیستم مدیریت و انگیزه موثر باید این تفاوت ها را در نظر بگیرد.
• فرصت هایی برای رشد حرفه ای فراهم کند. برای متخصصان فناوری اطلاعات، معمولاً اولویت شغلی است. فرصت یادگیری، ارتباط سطح حرفه ای، حفظ و بهبود صلاحیت ها را تضمین می کند.
• سعی کنید تعامل موثری با بخش منابع انسانی برقرار کنید. او اغلب به CIO کمک نمی کند زیرا هیچ یک از طرفین نمی دانند چالش های کلی چیست، نه به این دلیل که آن چالش ها راه حلی ندارند.

نان، دانش، فضای روحی!

نادژدا شالاشیلینا، مدیر منابع انسانی گروه شرکت‌های Lanit می‌گوید: «اگر کل سیستم انگیزشی را با یک کوه یخ مقایسه کنید، حقوق، پاداش‌ها و سایر مزایای مادی همان چیزی است که در سطح دیده می‌شود و مقایسه آن نسبتاً آسان است. "اما انگیزه غیر مادی قسمت زیر آب کوه یخ است که بسیار بزرگتر و عمیق تر است و شما نمی توانید بلافاصله آن را ببینید، اگرچه اکثریت بلوک را تشکیل می دهد."

با این حال، برای اکثر افراد عامل اصلی انگیزه انگیزه مادی است. اما به گفته النا شارووا، این عامل باید با ظرافت و با شایستگی کار شود: "غرامت مالی فقط خرید صلاحیت های یک فرد نیست، بلکه باید او را برای دستیابی به اهداف خاص ترغیب کند و او را تشویق به رشد کند. افزایش مکرر دستمزد «آیین» با درصد معینی در هر سال به هیچ وجه باعث ایجاد انگیزه در افراد برای دستیابی به موفقیت نمی شود. کارمندان آن را به عنوان یک واقعیت درک می کنند و ارتباطی بین افزایش حقوق و رشد صلاحیت های خود نمی بینند. و کارکنان توانمندتر برای رشد سریع حرفه ای انگیزه ندارند، زیرا نمی بینند که چگونه درآمد آنها به کیفیت کارشان بستگی دارد. بنابراین، یک ارزیابی عینی (از لحاظ پولی) از توانایی های یک کارمند باید با در نظر گرفتن سهم کارمند در دستیابی به اهداف پروژه (اگر در مورد مدیریت پروژه صحبت می کنیم) و فرصت های رشد حرفه ای او شکل گیرد.

یکی از مکانیسم های مؤثر انگیزش مادی، گواهینامه پرسنل است. در طول فرآیند صدور گواهینامه، اهداف سال مربوط به رشد حرفه ای و شغلی با کارمند مورد بحث قرار می گیرد. فرم گواهینامه نه فقط مسئولیت های او، بلکه یک برنامه توسعه را ثبت می کند - در چه نقش جدیدی باید خود را امتحان کند، چه مهارت ها و شایستگی هایی را باید توسعه دهد تا به سطح جدیدی گام بردارد. برای اهداف کاری، پایه ای برای توسعه مهارت های خاص برای سال گذاشته می شود. افزایش صلاحیت ها، توسعه مهارت ها و شایستگی ها با تغییر در جبران خسارت به دنبال دارد.

دومین ابزار برای ساختن طرح های انگیزشی، انگیزش با هدف است. النا شارووا تاکید می کند: "اهداف باید روشن باشند و شاخص های روشنی برای دستیابی به آنها باید تعیین شود تا اختلافی وجود نداشته باشد." - اصل این است که نتیجه بهتر تضمین کننده پاداش بیشتر است. همیشه یک صندوق پاداش وجود دارد. ما فقط باید به پاداش هایی که در شرکت های مختلف به طور سنتی سالانه، فصلی یا ماهانه صادر می شود، معنی بدهیم، باید آنها را با دستیابی به اهداف خاصی گره بزنیم. این مکانیسم نباید یک "جعبه سیاه" باشد، بلکه باید قابل درک و عینی باشد.

نادژدا شالاشیلینا می گوید: "با توجه به اهمیت غیرقابل انکار عامل پولی، انگیزه غیر مادی، به نظر من، مطمئن ترین راه برای حفظ متخصصان بسیار ماهر، به ویژه در شرایط کمبود پرسنل و رشد سریع حقوق است." و همه اینها به این دلیل است که این انگیزه غیر مادی است که به افراد ارزش ها و اهداف مشترک، اشتیاق به کارشان، فرصت هایی برای پیشرفت و خودآگاهی، شناخت و لذت واقعی از کار می دهد.

در صنعت IT، عموماً اتفاق نظر وجود دارد که عامل اصلی انگیزه غیرمالی، رشد حرفه ای و شغلی است. النا شارووا می‌گوید، بنابراین، لازم است برنامه‌ریزی شود که کارمند چگونه از نظر حرفه‌ای و شغلی طی دو تا سه سال آینده رشد کند. او ادامه می دهد: "این جایی است که ابزار ارزیابی عملکرد دوباره وارد عمل می شود." - در حین صدور گواهینامه (اگر شرکت دارای یک رویه موجود و غیر رسمی باشد) است که اهداف رشد شخصی کارکنان توسعه می یابد و با اهداف کلی شرکت همسو می شود.

برای اطمینان از سازگاری بین اهداف استراتژیک شرکت و اهداف تک تک کارکنان، IBS اصل صدور گواهینامه "از بالا به پایین" را اتخاذ کرده است - ابتدا مدیریت و سپس از نردبان شغلی. به همین دلیل، اهداف عمومی سطح بالا به اهداف خاص برای هر کارمند تجزیه می شوند. مطابق با اهداف کاری، به کارمند اهداف توسعه داده می شود - آنچه باید یاد بگیرد، چه چیزی باید تسلط یابد. علاوه بر این، برای نشان دادن فرصت‌های توسعه کارکنان، ما همیشه اهداف بلندپروازانه‌تری را در صدور گواهینامه نسبت به شرایط مورد نیاز تعیین می‌کنیم. این او را تحریک می کند و انگیزه می دهد تا پیشرفت کند، به او اطمینان می دهد که چشم اندازهای زیادی دارد و فرصتی برای یادگیری مداوم چیزهای جدید دارد.

از دیگر عوامل مهم انگیزش غیر مادی، می توان به اهمیت شخصیت رهبر اشاره کرد. "بدیهی است که رهبر و جوی که او در تیم ایجاد می کند معنی زیادی دارد - ماموریت شرکت از طریق رهبر منتقل می شود ، او باید قلب ها را مشتعل کند. اما با این حال، ساختار سازمانی، به ویژه اگر ما در مورد مقیاس صنعتی صحبت می کنیم، نباید بر شخصیت رهبر تکیه کند، بلکه باید اول از همه بر برخی فرهنگ ها، مقررات، قوانین تعامل و برنامه های توسعه تکیه کند. .

بر اساس نظرسنجی انجام شده توسط Ecopsy Consulting با موضوع "در درجه اول چه چیزی کارمندان با استعداد را در یک شرکت نگه می دارد؟"، 44.78٪ از پاسخ دهندگان پاسخ دادند که آنچه آنها را حفظ می کند یک چالش حرفه ای دائمی، فرصت حل مشکلات جالب و در وهله دوم است. (91/17 درصد) معلوم شد که هویت سرپرست فوری است. سطح بالای درآمد از پله سوم (16.42 درصد) بالاتر نرفت. "مردم مردم هستند. جزء مادی مهم است، اما شرایط مهم تر است - حرفه ای و شخصی. هیچ کس حاضر نیست با افرادی که برای آنها ناخوشایند هستند کار کند و آب را از خالی به خالی بریزد." - موضوع انگیزه غیر مادی هنوز توسط شرکت های روسی ضعیف توسعه یافته است، عمدتاً به دلیل این واقعیت است که پتانسیل انگیزه مادی استفاده نشده است. رقابت برای متخصصان تا حد زیادی به دلیل این منبع است. اما از آنجایی که در حال حاضر در شرایطی هستیم که کاندیداها بازار را تشکیل می دهند و تقاضا برای آنها بسیار بیشتر از عرضه است، موضوع انگیزه غیر مادی در سال های آینده حاد خواهد بود. وقتی دستمزدها به سقف برسد، جستجو برای منابع دیگر آغاز خواهد شد. و در اینجا بازار روسیه مسیر غربی را دنبال خواهد کرد: به احتمال زیاد، این انگیزه خواهد بود که برای شرکت هزینه بر است، اما در قالب مزایای نامشهود به کارکنان داده می شود: یک بسته اجتماعی، فرصت هایی برای آموزش و تفریح ​​رایگان، پرداخت. برای تعدادی از نیازهای خانواده - بیمه عمر، پرداخت هزینه برای تحصیل کودکان و غیره.

چگونه راز را آشکار کنیم

توسعه یک سیستم انگیزشی برای هر شرکت فردی است و به عوامل داخلی و خارجی زیادی بستگی دارد. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در Ecopsy Consulting تأکید می کند: "هنگام ایجاد یک سیستم انگیزشی، قبل از هر چیز، لازم است که نگرش های درونی افراد و چگونگی ارتباط اهداف خود کارکنان با اهداف شرکت را دریابید." - در لحظه ای که یک سیستم انگیزشی برای فعالیت های عملیاتی در حال توسعه است، بسیار مهم است که از یک سو بدانیم که شرکت از کارکنان چه انتظاراتی دارد و برای چه چیزی آماده است تا آنها را برانگیزد و از سوی دیگر، چه چیزی مردم از شرکت انتظار دارند

اگر سیستم یک چیز را ایجاد کند، اما مردم انتظار دیگری از شرکت داشته باشند، سیستم انگیزشی کار نخواهد کرد زیرا برای این افراد خاص مناسب نیست. و برعکس، طرح های انگیزشی باید متناسب با انتظارات شرکت از کارکنان باشد. اگر یک شرکت از یک بخش انتظار کار تیمی داشته باشد، اما هدف سیستم انگیزش تشویق به تجلی ویژگی های فردی باشد، بدون در نظر گرفتن اینکه چگونه یک فرد در کار جمعی مشارکت می کند و برای یک نتیجه مشترک کار می کند، یک تیم منسجم ایجاد نمی شود.

شناخت نگرش های درونی افراد حوزه دشواری است. آنها از ترجیحات، اهداف و سنت های اجتماعی، گروهی و فردی تشکیل شده اند. اما، با وجود همه تنوع انگیزه های داخلی، برخی از ویژگی های ذاتی متخصصان فناوری اطلاعات را می توان شناسایی کرد.

زندگی از پروژه ای به پروژه دیگر

نادژدا شالاشیلینا: "انگیزه ناملموس بخش زیر آب کوه یخ است." هنگام انتخاب کارمندان، مدیران با افراد همفکر همدردی می کنند. در نتیجه، با گذشت زمان، تیم متشکل از افرادی با طرز فکر یکسان است. این روش در کنار مزایای آشکار، دارای معایبی نیز می باشد.

امروزه رهبران شرکت ها و بخش های آنها در اکثریت قریب به اتفاق موارد افرادی هستند که هدف آنها رشد مداوم حرفه ای و شغلی است و بخش فناوری اطلاعات همانطور که قبلاً ذکر شد با این واقعیت متمایز می شود که رشد حرفه ای اولویت دارد. هر مرحله بعدی از رشد حرفه ای، به عنوان یک قاعده، با مشارکت در هر پروژه مرتبط است. بر این اساس، بسیاری از متخصصان فناوری اطلاعات، تفکر طراحی را توسعه داده اند. آنها با تبدیل شدن به رهبران، کارمندانی را با ویژگی های تجاری مشابه انتخاب می کنند. اگر کار بخش فناوری اطلاعات در چنین شرایطی بر اساس اصل پروژه سازماندهی شود، به ویژه در یک شرکت در حال توسعه پویا بسیار مؤثر خواهد بود. اما اگر فعالیت‌های عملیاتی فعلی کارکنان با دوره‌های زمانی مشخص و اهداف مشخص مشخص نشده باشد، مردم در این "دشت" به سرعت شروع به از دست دادن شور و شوق زندگی خود می‌کنند و به زودی به دنبال اورست‌های جدید می‌روند. دیمیتری ولوشچوک می‌گوید: «فعالیت‌های روزانه چنین کارکنانی را می‌توان در قالب پروژه‌های کوچک، با اهداف روشن و سیستمی مشخص برای ارزیابی نتایج سازمان‌دهی کرد. انگیزه باید به گونه‌ای ساخته شود که مردم دستورالعمل‌های روشنی را ببینند و متوجه شوند رسیدن یا نرسیدن به اهدافشان چه معنایی دارد.»

تفکر طراحی خطر دیگری را به همراه دارد. افرادی که به کار پروژه ای عادت دارند، بدون توجه به امکان واقعی تکمیل آنها، لازم است تا حد امکان در اجرای پروژه ها مشارکت کنند. آنها شاخص اصلی شکست حرفه ای را رد پروژه می دانند. بنابراین، بخش فناوری اطلاعات می‌تواند در بسیاری از پروژه‌های داخلی اجرا شده به طور همزمان با هدف خودکارسازی فرآیندهای مختلف تجاری یا بهبود سیستم‌های موجود مشارکت داشته باشد. در عین حال، حجم کل کار به طور قابل توجهی بیش از توانایی های منابع موجود است. بر این اساس، ده ها پروژه ممکن است سال ها ناتمام بماند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «تفاوت قابل توجه بین یک بخش داخلی IT و یک شرکت مستقل که پروژه ها را در بازار اجرا می کند این است که بخش داخلی سودآوری خود را ارزیابی نمی کند. - در اکثر خدمات فناوری اطلاعات شرکت های بزرگ این وضعیت وجود دارد. البته، مدیر باید پیشنهادات مشتریان داخلی را بر اساس منابعی که در اختیار دارد فیلتر کند. اما، به عنوان یک قاعده، او خود با تفکر پروژه ای مشخص می شود و تیمی از افراد همفکر را تشکیل داد. دایره بسته می شود.

در چنین شرایطی، ما پیشنهاد می کنیم جهت گیری ارزش را تغییر دهیم - نکته اصلی نه تعداد پروژه های در حال اجرا، بلکه تعداد پروژه های با موفقیت اجرا شده است. این به طور خودکار مستلزم ایجاد فیلتری از پیشنهادات مشتری است - فقط پروژه هایی که بخش های عملکردی واقعاً علاقه مند هستند پذیرفته می شوند. در عین حال، پروژه‌های بدیهی ناامیدکننده باید متوقف شوند تا منابع هدر نرود.»

سندرم مربی بازیکن

مشکل "مربی بازی" برای بخش های فناوری اطلاعات بسیار معمول است. کارکنان خدمات فناوری اطلاعات حرفه ای فوق العاده با سطح دانش بالا و تجربه گسترده هستند. آنها از برنامه نویسان مبتدی و مدیران سیستم به حرفه ای های سطح بالا تبدیل شده اند، آنها کاملاً حوزه موضوعی را می شناسند و درک خوبی از آنچه زیردستان خود در همه سطوح انجام می دهند دارند. با این حال، کار فعلی آنها بیشتر در زمینه مدیریت نهفته است تا در یک حوزه موضوعی خاص. وظیفه اصلی این متخصصان تعیین وظایف و نظارت بر اجرای آنها است. اما آگاهی از حوزه موضوعی و فقدان مهارت های مدیریتی منجر به این واقعیت می شود که آنها تمایل دارند هر مشکلی را که در بین کارکنان ایجاد می شود بیش از حد دقیق تجزیه و تحلیل کنند یا خود به اصلاح کاستی ها بپردازند. آنها به هر درخواست کمک یا در روند نظارت بر اجرای دستورات نه به عنوان مدیر، بلکه به عنوان مهندس واکنش نشان می دهند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «این یک مشکل بسیار رایج در فناوری اطلاعات است. - این اداره ناکارآمد عمل می کند زیرا کارمندان سطوح بالاتر رسمی و صلاحیتی وقت و تلاش خود را صرف حل مشکلات زیردستان می کنند. آنها کار خود را بسیار دوست دارند و نمی توانند از مشکلات جالب در زمینه موضوع خودداری کنند، زیرا وظایف مدیریتی آنها را چندان مجذوب نمی کند. در چنین شرایطی، ایجاد سیستمی از اولویت ها در طرح انگیزشی بسیار مهم است. اگر کارمندان از نتایج کسب و کار برانگیخته شوند، بدون پرداختن به جزئیات کوچک، مشکل را به طور کلی حل خواهند کرد.

عمومی بالاتر از شخصی است

دیمیتری ولوشچوک: "انگیزش باید به گونه ای ساختار یابد که مردم دستورالعمل های روشنی را ببینند." یکی دیگر از اشتباهات رایج در ایجاد یک سیستم انگیزشی این است که سیستم فقط برای کار فردی به افراد انگیزه می دهد و همه شاخص ها اثربخشی شخصی هر کارمند را منعکس می کنند. در چنین شرایطی، کارکنان فاقد حس تیمی، کمک متقابل جمعی و حمایت برای کار راحت هستند. علاوه بر این، در تیمی که همه احساس می کنند یک "ستاره" هستند، اثر تیمی ایجاد نمی شود. با به هم ریختن همه چیز، مردم ناخودآگاه سعی می کنند برای اولویت های منطقه خود لابی کنند، که باعث کند شدن کار مشترک می شود. اثر هم افزایی کافی از کار تیم وجود ندارد.

دیمیتری ولوشچوک توصیه می کند: "لازم است شاخص هایی از کار جمعی واحد ایجاد شود و دستیابی به این شاخص ها با یک سیستم پاداش تقویت شود. در این حالت ، جوایز تکه تکه می شوند: بخشی بر اساس شاخص های کلی و بخشی - بر اساس شاخص های فردی صادر می شود. هیچ چیز انقلابی در این روش انگیزه وجود ندارد - به عنوان مثال، سیستم پاداش دقیقاً در زمان شوروی در شرکت های صنعتی سازماندهی شد. اما تقریباً هرگز به فکر مدیران خدمات فناوری اطلاعات نیست که این تجربه را در کار بخش زیرمجموعه خود اعمال کنند. شاید در نگاه اول، ایده مقایسه کار یک تولید کننده ارزش های مادی با کار یک فرد آفریننده ارزش های فکری پوچ به نظر برسد. اما اگر نگاه دقیق تری داشته باشید، شباهت های زیادی در روند سازماندهی کار و اهداف آن ها خواهید یافت. ما فقط باید یک سیستم انگیزشی مطابق با انتظارات کارکنان بسازیم.»

CIO قابل توجه است

حوزه فناوری اطلاعات مانند هر حوزه فعالیتی مراحل مختلفی از چرخه حیات را طی می کند. در ابتدا، سازندگان به حوزه جدیدی می‌آیند، اما با گذشت زمان، فناوری‌ها توسعه می‌یابند و لایه وسیعی از صنعتگران ظهور می‌کنند. یک رویه واضح ظاهر می شود، مجموعه ای از الگوریتم ها و الگوهایی که برای حل مسائل طراحی شده اند. این امری ضروری و اجتناب ناپذیر است. از آنجایی که حوزه IT کاملاً جوان است، خلاقیت در آن نسبتاً اخیراً به یک هنر تبدیل شده است. بنابراین، یک وضعیت معمولی امروزه زمانی است که یک متخصص فناوری اطلاعات که به بالاترین سطح حرفه ای رسیده است، علاقه خود را به حوزه موضوعی از دست می دهد که دیگر فرصتی برای حل مسائل با پیچیدگی فزاینده به او نمی دهد. این سؤال مقدس مطرح می شود: چه باید کرد؟ دیمیتری ولوشچوک می‌گوید: «دو گزینه وجود دارد: یا اولویت‌های حرفه‌ای را در پس‌زمینه قرار دهید و از زندگی لذت ببرید، یا به دنبال کاربردهای جدید در فعالیت‌های حرفه‌ای باشید». - اگر گزینه اول غیرقابل قبول است، برای CIO راه حل مشکل ممکن است در تغییر نقش، در ورود به فعالیت های مدیریتی باشد. علاوه بر این، محیط IT به گونه ای طراحی شده است که فرد می تواند در عین حال که یک متخصص باقی بماند، به سطح شغلی بسیار بالایی برسد.

امروزه شرکت ها نیاز جدی به افزایش کارایی خدمات فناوری اطلاعات و افزایش مدیریت پذیری آنها دارند. خدمات فناوری اطلاعات دارای بودجه‌های بزرگ، چشم‌اندازهای عالی و ریسک‌های بزرگی هستند که مدیریت ضعیفی داشته باشند. وضعیت به نقطه بحرانی رسیده است که نیاز به رسیدن به سطح کیفی جدیدی از مدیریت خدمات فناوری اطلاعات است. شرکت ها قبلاً شروع به اجازه دادن به مدیران فناوری اطلاعات در مدیریت کسب و کار و برنامه ریزی استراتژیک کرده اند. بر این اساس، نه تنها متخصصان، بلکه متخصصانی با تمایلات و دانش یک مدیر مورد تقاضا خواهند بود. کسانی که می دانند چگونه هر دوی این نقش ها را - متخصص و مدیر - ترکیب کنند، در حال حاضر برای بازار رقابتی و جالب شده اند.

النا نکراسووا

اتوماسیون حسابداری برای هر کسب و کاری

اشتراک گذاری