Las estrategias competitivas de Porter. Estrategias básicas, modelo M

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La esencia principal de las estrategias de Michael Porter es que para que una empresa funcione con éxito, debe diferenciarse de alguna manera de sus competidores para que los consumidores no la vean como todo para todos, lo que, como sabemos, no significa nada para nadie. Para hacer frente a esta tarea, la empresa debe elegir la estrategia adecuada, que seguirá posteriormente. El profesor Porter identifica tres tipos de estrategia: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Al mismo tiempo, la estrategia de enfoque se divide en dos: centrarse en la diferenciación y centrarse en los costos.

Estrategia ‹‹Liderazgo en Costos››.

La primera estrategia, popularizada en la década de 1970 por el concepto de curva de experiencia, es lograr un liderazgo absoluto en costos de la industria a través de un conjunto de políticas económicas específicamente dirigidas a este objetivo. Esta estrategia es extremadamente simple. Su objetivo principal es la estabilidad, más que experimentos arriesgados o la búsqueda de nuevas oportunidades para la innovación y el crecimiento creativo.

Para lograr el liderazgo en costos, es necesario desarrollar activamente la capacidad de producción a una escala rentable, buscar enérgicamente reducciones de costos basadas en la acumulación de experiencia, controlar estrictamente la producción y los costos generales, evitar pequeñas transacciones con los clientes, minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, servicio, sistema de ventas, publicidad, etc. Todo esto requiere una gran atención al control de costes por parte de la dirección. Los costes más bajos en comparación con la competencia se convierten en la tónica de toda la estrategia, aunque no se puede ignorar la calidad del producto y servicio, así como otras áreas. Tener la ventaja de costos más bajos hace que las ganancias de la empresa estén por encima del promedio de la industria, incluso frente a una fuerte competencia.

Una posición de bajo costo protege a una empresa de sus competidores porque significa que puede obtener ganancias cuando sus rivales han perdido esa capacidad. Una posición de bajos costos protege a la empresa de compradores poderosos, ya que estos últimos sólo pueden usar su poder para reducir los precios al nivel de competidores menos eficientes. Los bajos costos protegen contra proveedores poderosos, dando a la empresa un mayor grado de flexibilidad a medida que aumentan los costos de los insumos. Los factores que proporcionan una posición de bajo costo también tienden a crear altas barreras de entrada asociadas con economías de escala o ventajas de costos. Por último, una posición de bajo costo normalmente coloca a una empresa en una posición más favorable con respecto a los sustitutos que sus competidores. Por lo tanto, una posición de bajos costos protege a una empresa de las cinco fuerzas competitivas, porque las fuerzas del mercado continúan actuando de una manera que reduce las ganancias sólo hasta que eliminan las ganancias de los competidores detrás de los más eficientes, y porque los competidores menos eficientes son los primeros. sufrir la presión competitiva.

Lograr una posición general de bajo costo a menudo requiere una participación de mercado relativamente alta u otras ventajas, como el acceso a materias primas. También puede requerir cambiar el producto en sí para que sea más fácil de fabricar, introducir una gama más amplia de productos relacionados para distribuir los costos y atender a todos los principales grupos de clientes para ampliar las ventas. La implementación de una estrategia de bajo costo, a su vez, puede requerir grandes inversiones iniciales en nuevos equipos, precios agresivos y pérdidas iniciales para ganar la participación de mercado requerida. Una alta participación de mercado puede, a su vez, contribuir a economías de escala en la oferta y, por lo tanto, reducir aún más los costos. Una vez que se logra una posición de bajos costos, se obtienen altas ganancias netas y la capacidad de reinvertir en equipos nuevos y modernos para mantener el liderazgo en costos. Puede ser necesaria una reinversión a gran escala para mantener una posición sostenible de bajo costo.

Una empresa que aplica esta estrategia intenta ampliar su influencia en el mercado, enfatizando el precio más bajo de sus productos en comparación con sus competidores. Una organización que ha elegido esta estrategia busca activamente oportunidades para optimizar sus operaciones, intenta reducir el precio de sus productos tanto como sea posible y se asegura cuidadosamente de que sus tecnologías y métodos de producción sean más eficientes que los de sus competidores.

Estrategia ‹‹Diferenciación››.

La diferenciación solía basarse en el concepto de una propuesta de venta única. Este ya no es el caso. En principio, con un marketing adecuado, el producto de una empresa puede ser típico de la industria, pero en la mente de los consumidores será especial. La diferenciación radica precisamente en ocupar un lugar único en la mente de los consumidores, utilizando alguna propiedad única del producto.

La diferenciación, sin embargo, puede referirse no sólo al producto o al marketing en sí, sino también al sistema de distribución, etc. Esta estrategia le permite crear productos que costarán a los consumidores finales mucho más que los productos de la competencia (estamos hablando de artículos de lujo).

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciación pueden ser víctimas de problemas como grandes diferencias de costos con el líder de la industria. Esto puede llevar a una situación en la que la empresa se vuelve irrelevante, a pesar de todo su posicionamiento. Además, existe una alta probabilidad de que los competidores copien el producto de la empresa. De esta forma, todas las ventajas diferenciadoras de la empresa (si está relacionada con el producto) pueden desaparecer. Por último, cabe señalar que una empresa que persigue una estrategia de diferenciación debe vigilar de cerca los costes.

Una estrategia de diferenciación, cuando se implementa con éxito, es un medio eficaz para lograr ganancias superiores al promedio de la industria porque crea una posición fuerte para enfrentar las cinco fuerzas competitivas, aunque de una manera diferente a una estrategia de liderazgo en costos. La diferenciación protege contra la rivalidad competitiva porque crea lealtad a la marca en el consumidor y reduce la sensibilidad al precio del producto. Conduce a un aumento del beneficio neto, lo que reduce la gravedad del problema de costes. La lealtad del consumidor y la necesidad de que los competidores superen el factor de singularidad crean una barrera de entrada a la industria.

La diferenciación proporciona niveles más altos de ganancias para contrarrestar el poder de los proveedores y también ayuda a moderar el poder de los compradores, ya que estos últimos están privados de alternativas comparables y, por lo tanto, son menos sensibles a los precios. Finalmente, una empresa que ha diferenciado y ganado la lealtad de sus clientes tiene una posición más favorable con respecto a los sustitutos que sus competidores. La implementación de la diferenciación a veces puede obstaculizar el logro de una alta participación de mercado, ya que a menudo el concepto de diferenciación de producto implica su exclusividad, lo que inmediatamente excluye una alta participación de mercado. Sin embargo, por regla general, la diferenciación representa una alternativa a una posición de bajo costo porque las medidas necesarias para lograrla requieren costos significativos. Dichas medidas pueden incluir investigación y desarrollo exhaustivos, la adquisición de materiales de alta calidad o un trabajo intensivo con los clientes. Incluso si todos los consumidores de una industria reconocieran la superioridad de una empresa, no todos estarían dispuestos o serían capaces de comprar el producto a un precio más alto. En otros tipos de negocios, la diferenciación puede ser compatible con costos relativamente bajos y no impedir que se fijen precios comparables a los de los competidores.

La tercera estrategia básica es centrarse en un grupo de clientes, tipo de producto o segmento de mercado geográfico específico. Al igual que la diferenciación, el enfoque puede adoptar muchas formas. Sin embargo, si los objetivos de una estrategia de diferenciación o de bajo costo se aplican a la industria en su conjunto, entonces una estrategia de enfoque significa concentrarse en un objetivo más limitado, que se refleja en las actividades de todas las áreas funcionales del negocio. Esta estrategia se basa en el supuesto de que una empresa puede utilizarla para perseguir un objetivo estratégico limitado con mayor eficiencia o productividad que los competidores que operan en un área más amplia. Como resultado de su implementación, la empresa logra diferenciarse al satisfacer mejor las necesidades del mercado objetivo, reducir los costos al atender este mercado, o ambas cosas. La implementación exitosa de una estrategia de diferenciación requiere mantener una serie de actividades costosas:

• - estudio en profundidad de las propiedades del producto;
• - diseño y publicidad costosa;
• - Las empresas que prefieran seguir una estrategia de diferenciación deben tener mayores capacidades de marketing y una plantilla de trabajadores creativos que no gasten tiempo ni dinero en encontrar cosas nuevas.

Una estrategia de enfoque consiste en seleccionar un segmento específico en una industria y dirigirse a él exclusivamente para que ese grupo específico de compradores diferencie a la empresa de sus competidores. Una empresa puede tratar de obtener ventajas mediante precios bajos o mediante la diferenciación, pero en un mercado definido y estrechamente limitado. La estrategia de focalización siempre implica algunas limitaciones a la capacidad de adquirir una cuota de mercado significativa. Implica inevitablemente una elección entre rentabilidad y volumen de ventas. Al igual que con la estrategia de diferenciación, el surgimiento de una alternativa a la posición de liderazgo en costos es posible, pero no seguro. En consecuencia, la tarea de la empresa es resultar atractiva específicamente para este segmento de compradores. M. Porter divide la estrategia de focus en dos partes. El primero es un enfoque en costos. Además, está asociado con centrarse en los costos al trabajar con un segmento de la industria seleccionado por la empresa. Gracias a los costes más bajos, la empresa podrá lograr una gran ventaja competitiva ante su grupo objetivo. La segunda rama de la estrategia es centrarse en la diferenciación. La tarea de la empresa en este caso es presentar su producto de la manera más atractiva posible a un público objetivo específico. En este caso, es importante elegir un público objetivo limitado (no en cantidad), que será significativamente diferente del resto de la audiencia.

Los problemas de esta estrategia son que cuando se trabaja con un público objetivo pequeño, una empresa tendrá costos más altos que una que trabaja para toda la industria. Finalmente, Michael Porter identifica otra amenaza importante: los competidores pueden encontrar un segmento de mercado estrecho en el segmento en el que opera la empresa, complicando así seriamente su vida.

Según M. Porter, cualquiera de estas estrategias aporta a la empresa una ventaja competitiva. Lo peor es que la empresa se retrase a la mitad de la elección de una estrategia. En este caso, irá perdiendo cuota de mercado y sus costes aumentarán, lo que no le permitirá trabajar con grandes compradores. Además, la empresa no podrá captar nichos estrechos y competir con otros productos que la han superado en diferenciación.

Al elegir una de las estrategias básicas de Porter, es muy importante comprender lo que la empresa quiere lograr en última instancia. Después de todo, las estrategias de enfoque y diferenciación pueden incluso contribuir a una disminución importante de los ingresos (pero no de las ganancias). Todo esto lleva al hecho de que a la hora de elegir una estrategia para una empresa existente, puede ser necesaria una reorganización completa, lo que inevitablemente conllevará despidos.

Las estrategias básicas de M. Porter son clásicos de la gestión y sirvieron de base para muchas estrategias actuales.

Sobre Portero. Estrategia competitiva según Michael Porter: tres conceptos fundamentales.

El método de Porter para elegir la estrategia de desarrollo de una empresa.

El ensayo sobre la disciplina “Fundamentos de los Negocios” fue completado por un estudiante de 5to año gr. 9212 Kirsánov E.A.

Universidad Industrial Estatal de Moscú

Facultad de Economía, Gestión y Tecnologías de la Información

Moscú, 2002

Introducción

Michael Porter es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard; Especialista líder en el campo de la estrategia competitiva y la competencia en los mercados internacionales. Se unió a la Escuela de Negocios de Harvard en 1973 y fue el profesor más joven en la historia de la universidad. Sus ideas formaron la base de uno de los cursos universitarios más populares. Junto con otros profesores destacados de la Escuela de Negocios de Harvard, el profesor Porter imparte un curso de estrategia. Es autor de un curso para altos ejecutivos de grandes corporaciones que recientemente han sido nombrados y comenzaron a asumir las responsabilidades de un nuevo cargo. A menudo, organizaciones gubernamentales y corporaciones privadas de todo el mundo invitan a M. Porter a hablar sobre cuestiones de estrategia competitiva.

M. Porter es autor de 15 libros y más de 50 artículos. Publicado en 1980, su libro Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores es ampliamente reconocido como uno de los trabajos líderes en este campo. Sus dos libros siguientes, Ventaja competitiva: creación y mantenimiento de un rendimiento superior y La ventaja competitiva de las naciones, publicados en 1985 y 1990, respectivamente, ofrecen su nueva teoría de la competencia entre naciones, estados y regiones. En su última investigación vuelve al punto de partida: a la estrategia de la empresa.

Acerca de Porter

Michael Porter: gurú (maestro) de los años 80.

A mediados de los 70. Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard del siglo XX, más tarde el profesor titular más joven de la escuela, estudió algunos de los enfoques más avanzados de la estrategia competitiva en ese momento y no quedó satisfecho. Sabía que la estrategia competitiva era una prioridad absoluta para los gerentes porque abordaba preguntas fundamentales que todos los líderes empresariales debían responder, como por ejemplo:

¿Qué impulsa la competencia en mi industria o en las industrias en las que espero ingresar?

¿Cuáles son las acciones probables de mis competidores y cuál es la mejor manera de responder a estas acciones?

¿Cómo se desarrollará mi industria?

¿Qué posición puede tomar mi empresa para competir a largo plazo?

A pesar de la importancia de estas preguntas, Porter descubrió que los principales expertos en estrategia del mundo ofrecían pocos o ningún método de análisis competitivo que los gerentes pudieran utilizar para responder tales preguntas. En lugar de técnicas verdaderamente analíticas, los gurús recomendaron lo que Porter consideraba modelos débiles y primitivos que carecían de amplitud y exhaustividad. Porter tenía dudas particulares sobre el valor de la matriz de crecimiento/participación de mercado más popular en ese momento.

Figura 1. Matriz de crecimiento/participación de mercado desarrollada por Boston Consulting Group

La matriz crecimiento/participación de mercado fue desarrollada y promovida por Boston Consulting Group en la década de 1960. Esta matriz era simplemente elegante, cuantitativa, calculable, vibrante y, lo más importante, hacía innecesarias las conjeturas y conjeturas. Y, por supuesto, le hizo ganar un montón de dinero a la banda de Boston.

Para definir su estrategia utilizando la matriz crecimiento/cuota de mercado, el directivo sólo tuvo que evaluar la posición ocupada por las divisiones de su empresa según dos parámetros: la tasa de crecimiento de la industria y la cuota de mercado relativa. Una vez que las unidades se colocan en las celdas de la matriz, se pueden tomar decisiones fácilmente y asignar recursos limitados en consecuencia.

Las divisiones que caen en el cuadrado superior izquierdo de la matriz se designan con el término "estrellas". Poseen una gran parte de los mercados de rápido crecimiento. Estas divisiones requieren financiación para seguir desarrollándose, pero debido a que son competitivamente fuertes, se puede esperar que obtengan fuertes ganancias y generen una cantidad significativa de efectivo. Se espera que las estrellas cubran sus propias necesidades financieras. Pero si necesitan fondos, hay que proporcionárselos, porque... el retorno de la inversión promete ser alto. En igualdad de condiciones, en ningún caso debe desviar dinero de dichas unidades, ya que esto seguramente las perjudicará.

Las gallinas de los huevos de oro en el cuadrante inferior izquierdo son aquellas que están en una posición muy competitiva y tienen una gran proporción de mercados de lento crecimiento. Se espera que las vacas de efectivo generen cantidades significativas de dinero, pero sus necesidades son muy modestas. Se les puede sacar dinero para ayudar a otros departamentos de la empresa o para financiar I+D.

Los "signos de interrogación", las divisiones ubicadas en el cuadrado superior derecho de la matriz, son verdaderamente "niños problemáticos". Necesitan enormes cantidades de capital porque necesitan financiar su crecimiento, pero es poco probable que estas unidades generen grandes cantidades de capital porque... Están intentando ganar cuota de mercado y todavía no se han beneficiado de los ahorros conseguidos gracias a la experiencia en fabricación (la llamada curva de aprendizaje). Los signos de interrogación crean problemas porque en el futuro, a medida que el mercado madure, pueden convertirse en estrellas o perros hambrientos de efectivo. En general, el modelo sugiere que los signos de interrogación prometedores deberían dar un impulso de efectivo a corto plazo y ver si pueden convertirse en estrellas. Sin embargo, si estas empresas se convierten en "perros", necesitan ojo y ojo.

Los “perros” son unidades que operan con pérdidas y, a veces, incluso se convierten en trampas financieras. Entre ellas se incluyen empresas que poseen pequeñas participaciones en mercados de lento crecimiento. Puede esperar que obtengan pocas o ninguna ganancia. Es poco lo que se puede hacer para ayudar a los “perros”. Existe alguna oportunidad, aunque no muy grande, de reorientar a un perro en un pequeño nicho de mercado y de alguna manera transformarlo en una estrella o fuente de ingresos en un mercado cambiado. En general, es poco probable que tales intentos de realizar transformaciones milagrosas tengan éxito. Deben evitarse. Según el modelo de los consultores de Boston, lo mejor es no alimentar a los "perros" con dinero y dejarlos morir. Es incluso mejor vender o liquidar empresas no rentables.

Este fue el análisis y estas fueron las recomendaciones en su momento. Todo es simple, ordenado, fácil y lógico. Una vez que determines si tienes una estrella, una fuente de ingresos, un signo de interrogación o un perro en tus manos, sabrás exactamente qué hacer. Entiendes a qué empresas dar fondos, cuáles puedes ordeñar y cuáles puedes dejar a merced del destino. Sin embargo, dice Porter, hay un problema. Aunque todo pinta muy bien, en realidad la matriz crecimiento/participación de mercado es completamente inútil. ¿Por qué?

El fin de los "perros" y las "vacas"

Porter descubrió que la matriz crecimiento/participación de mercado tenía fallas en muchos sentidos. En primer lugar, para utilizar este modelo, el mercado debe estar adecuadamente definido, y esto a menudo requiere una enorme cantidad de trabajo analítico. Pero el modelo no proporciona ninguna herramienta para dicho análisis. En general, te dejan a tu suerte. En segundo lugar, el modelo supone que la participación de mercado es un buen indicador de los flujos de efectivo probables y el crecimiento es un indicador igualmente bueno de las necesidades de efectivo. Sin embargo, dice Porter, ninguno de los dos es un indicador tan confiable como implica el modelo. Las ganancias y los flujos de efectivo dependen de muchos factores además de la participación de mercado y el crecimiento. Finalmente (y lo más importante), la matriz crecimiento/participación de mercado, sostiene Porter, no es muy útil en sí misma para determinar la estrategia de una empresa en particular. Las recomendaciones simplistas (matar de hambre a un “perro” o sacar una “estrella” de un “signo de interrogación”) están lejos de ser suficientes para servir como indicaciones para los gerentes. Los gerentes deben descartar todas estas "estrellas", "signos de interrogación", todas las "vacas" y "perros", así como otros juguetes infantiles, y pasar a algún tipo de análisis adulto de la competencia. Por supuesto, los líderes empresariales necesitarán ciertas herramientas y métodos de análisis, y necesitarán un gurú que los oriente y oriente. Porter no tenía dudas sobre qué herramientas y métodos serían más útiles, y si el manto de gurú recayera sobre sus jóvenes hombros, ¡que así fuera!

La estrategia competitiva de Michael Porter: tres conceptos fundamentales

El primer intento de Porter de proporcionar las herramientas analíticas necesarias tomó la forma del libro Competitive Strategy. Publicado en 1980, el libro lanzó a Porter a la órbita del gurú y le garantizó ingresos por consultoría de seis cifras durante una década. El segundo y tercer libro de Porter, Competitive Advantage (1985) y The Competitive Advantage of Nations (1990), consolidaron su alto estatus. Porter se ha convertido en una especie de deidad para los planificadores estratégicos. A lo largo de los años 1980 y principios de los 1990, cuando estos expertos discutían cuestiones de estrategia, competitividad y liderazgo en el mercado, siempre mencionaban el nombre de su deidad con reverencia. Los ejecutivos de alto rango escucharon con reverencia cada palabra de Porter y los gurús fallidos lo miraron con envidia.

Porter argumentó que para que los gerentes realicen el análisis necesario para obtener respuestas reales a las preguntas estratégicas críticas que mencionamos anteriormente, deben comprender tres conceptos (clave) fundamentales.

El primer concepto clave se refiere al atractivo relativo de diferentes industrias en términos de rentabilidad a largo plazo. El atractivo de las industrias, dijo Porter, varía según cinco fuerzas competitivas principales, y comprender estas fuerzas es fundamental para desarrollar una estrategia y lograr una ventaja sobre los competidores.

Porter argumentó que si bien la mejor estrategia para cualquier empresa depende de sus circunstancias particulares, en el nivel más general sólo hay tres posiciones razonables y defendibles que una empresa puede adoptar y que le permitirán afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y proporcionar a sus accionistas con mayores retornos de la inversión en comparación con las empresas competidoras y superan a sus competidores en el largo plazo.

Finalmente, Porter creía que cualquier análisis de las fuentes de ventaja competitiva debería realizarse no al nivel de la empresa en su conjunto, sino al nivel de las acciones discretas de las empresas individuales involucradas en el diseño, la producción, el marketing, el suministro y el soporte. de su producto. En resumen, cada negocio puede considerarse como una cadena de actividades que generan valor para los clientes, y sólo mediante un análisis cuidadoso de su cadena de valor las empresas pueden encontrar fuentes de ventaja competitiva sostenible. Veamos cada uno de los conceptos clave de Porter con más detalle.

Concepto clave 1: Fuerzas competitivas clave

El primer concepto clave de Porter identifica cinco fuerzas competitivas principales que, según él, determinan la intensidad de la competencia en cualquier industria. "El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa que opera en cualquier industria es encontrar una posición en esa industria en la que la empresa pueda defenderse mejor contra la acción de las fuerzas competitivas o influir en ellas para su beneficio". Estas son las cinco fuerzas competitivas.

La amenaza de que nuevos competidores ingresen a la industria.

La capacidad de sus clientes de negociar precios más bajos.

La capacidad de sus proveedores de negociar precios más altos para sus productos.

La amenaza de que aparezcan en el mercado sustitutos de sus productos y servicios.

El grado de ferocidad de la lucha entre los competidores existentes en la industria.

Cada una de las siguientes secciones examina una de estas fuerzas.

Primera fuerza competitiva: la amenaza de nuevos competidores

La primera fuerza que identificó Porter se refiere a la facilidad o dificultad que puede encontrar un nuevo competidor que ingresa a una industria. Evidentemente, cuanto más difícil es entrar en una industria, menos competencia hay y mayor es la probabilidad de generar beneficios a largo plazo. Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores al mercado.

Economías de escala. En algunas industrias, las grandes empresas tienen una ventaja porque el costo por unidad de producción u operación cae a medida que aumenta el volumen absoluto de producción. En consecuencia, un nuevo competidor debe gastar mucho dinero para lanzarse a gran escala o, comenzando en pequeña escala, debe aceptar pérdidas significativas debido a los altos costos. Porter señala que “las economías de escala en la fabricación, la investigación y el desarrollo, el marketing y los servicios parecen ser las principales barreras de entrada a la industria de las computadoras centrales”.

La diferenciación del producto. Las empresas que ya se han afianzado en el mercado tienen marcas reconocidas y disfrutan de la lealtad de los consumidores que se ha desarrollado con el tiempo. Un nuevo competidor tendrá que gastar mucho dinero para asegurarse de que su marca supere a las marcas ya establecidas (por ejemplo, Coca-Cola) y pueda conquistar a sus clientes habituales.

Necesidad de inversión de capital. Cuanto mayores sean los recursos financieros necesarios para iniciar una actividad, mayor será la barrera que se debe superar para ello. Esto es especialmente cierto si la inversión directa inicial, como I+D o publicidad, es riesgosa o no se puede recuperar. Por ejemplo, los costos y riesgos asociados con la creación de una nueva empresa farmacéutica serán mucho mayores que los costos y riesgos asociados con la creación de una pequeña empresa de consultoría.

Costo de cambio. También surge una barrera de entrada cuando los consumidores sufren pérdidas significativas al cambiar de un proveedor a otro. Por ejemplo, los goteros para soluciones intravenosas producidos por diferentes empresas difieren, y a las enfermeras realmente no les gusta cambiar de uno a otro, porque esto crea dificultades técnicas.

Acceso a canales de distribución. Cualquiera que organice un nuevo canal de televisión por cable se ve obligado a luchar por los espectadores. Busque, por ejemplo, publicidad extensa y costosa que aliente a los espectadores a solicitar a sus compañías de servicios acceso al History Channel, Romance Channel u otras innovaciones similares. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios se enfrentan a un problema similar y luchan por ganar espacio en los lineales de los supermercados.

Costos que surgen independientemente de la escala de actividad. Las empresas establecidas pueden tener costos más bajos por muchas razones, incluida la propiedad de la tecnología, la experiencia en la producción de un producto determinado, la disponibilidad de materias primas, la posición ventajosa, los subsidios gubernamentales, las habilidades de los trabajadores, etc.

Política gubernamental. El gobierno puede obstaculizar o negar el acceso a la industria imponiendo licencias para ciertas actividades, restricciones al acceso a materias primas (por ejemplo, carbón), a tierras públicas y muchas otras formas. Entre las industrias sujetas a regulación gubernamental se encuentran el transporte por carretera y ferrocarril y la entrega de carga.

Segunda fuerza competitiva: presión de los sustitutos

La segunda fuerza competitiva que identificó Porter se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro. Por ejemplo, para los fabricantes de aislamientos de fibra de vidrio, los materiales sustitutos incluyen celulosa, fibra de asbesto y aislamiento de espuma de poliestireno; El jarabe de maíz con alto contenido de fructosa es un sustituto del azúcar. Porter señala que los sustitutos se convierten en una amenaza especialmente grave cuando no sólo ofrecen a los clientes productos y servicios alternativos, sino que también mejoran significativamente la relación precio/rendimiento. Por ejemplo, la introducción de sistemas de alarma electrónicos tuvo un impacto negativo en el negocio de la seguridad porque estos sistemas proporcionaban el mismo grado de protección a un costo significativamente menor.

Tercera fuerza competitiva: diferentes poderes de los compradores para reducir los precios

En tercer lugar, dice Porter, los clientes no son iguales. Los compradores se vuelven mucho más poderosos en los siguientes casos.

Cuando compran en grandes volúmenes, lo que les permite exigir precios unitarios más bajos. Consideremos, por ejemplo, el poder que tiene Wal-Mart para exigir precios más bajos a los proveedores y compárelo con el poder de una pequeña tienda.

Cuando tienen un interés importante en ahorrar dinero porque el producto que adquieren constituye una parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, una aerolínea está mucho más preocupada por los costos del combustible que, digamos, un minorista que tiene un solo camión de reparto.

Cuando compran productos estándar o artículos que incluyen gastos de envío y servicio. Si un producto está ampliamente disponible en el mercado, es probable que haya muchos proveedores alternativos, lo que permitirá al comprador competir con ellos para obtener condiciones óptimas de negociación. Por ejemplo, un comprador que busca comprar un sedán de cuatro puertas tiene muchas más posibilidades de obtener una ganga que alguien que busca un auto deportivo elegante.

Cuando se enfrentan a la necesidad de incurrir en pequeños costes de cambio. Reemplazar las toallas de papel fabricadas por una empresa por las mismas toallas de otro fabricante generalmente implica costos de cambio bajos o nulos. Por el contrario, cambiar de un sistema informático basado en Windows a un Apple Macintosh puede resultar bastante costoso cuando se trata de reemplazar hardware y software y convertir archivos de datos.

Cuando tienen bajos ingresos. Cuanto menores sean los ingresos de los compradores, más probable será que busquen proveedores más baratos. Es mucho menos probable que los compradores ricos sean muy sensibles a los precios.

Cuando ellos mismos produzcan el producto adquirido. Las grandes empresas de automóviles, al determinar las condiciones de las transacciones, a menudo utilizan como palanca de presión sobre los proveedores el hecho de que ellas mismas pueden producir un producto similar. “¿No quieren suministrarnos frenos al precio que insistimos? Está bien, empezaremos a producirlos nosotros mismos”.

Cuando están extremadamente preocupados por la calidad del producto que están adquiriendo. Un ejemplo son los enormes costos asociados con la purga de pozos petroleros. Naturalmente, los compradores de equipos de producción de petróleo están mucho más preocupados por la calidad y confiabilidad de los dispositivos que evitan la necesidad de purgar que por el costo de estos dispositivos.

Cuando tengan la información completa. Un consumidor que regatea el precio de un automóvil nuevo después de investigar cuidadosamente los precios de los concesionarios y de los autos usados ​​tiene más probabilidades de obtener un buen trato que uno que confía ciegamente en un vendedor que afirma ofrecer el mejor trato.

Cuarta fuerza competitiva: la capacidad de los proveedores para compensar los aumentos de precios

La capacidad de los proveedores para lograr precios más altos es similar a la capacidad de los compradores para lograr precios más bajos. Según Porter, los proveedores organizados en asociaciones tienen un poder importante en los siguientes casos.

Cuando la industria en la que operan los proveedores está dominada por unas pocas empresas y existe un mayor nivel de concentración de la producción que en la industria de los compradores. La probabilidad de que los compradores se unan para bajar los precios, mejorar la calidad de los bienes que se les suministran o lograr condiciones de entrega más favorables para ellos es pequeña.

Cuando los proveedores no tienen que lidiar con los productos sustitutos que vende su industria. En otras palabras, el comprador no tiene muchas opciones.

Cuando una parte importante de las ventas de un determinado proveedor no depende de un comprador concreto.

Cuando el producto del proveedor es único de alguna manera o cuando los intentos del comprador por encontrar un producto sustituto van asociados a un gran costo y dificultad.

Cuando los proveedores representan una amenaza real a la "integración progresiva", un grupo de proveedores puede convertirse en un competidor del comprador al utilizar los insumos y/o productos que venden para producir un producto que el comprador está produciendo actualmente.

Quinta fuerza competitiva: la rivalidad entre los titulares

Finalmente, dice Porter, el nivel de competencia en una industria está determinado por la lucha entre los competidores existentes. Porter sostiene que la competencia es más feroz en industrias donde prevalecen las siguientes condiciones.

Hay muchas empresas que compiten en una industria, o las empresas competidoras son aproximadamente iguales en tamaño y (o) la cantidad de recursos que tienen. "Si la industria está altamente concentrada o dominada por una empresa (pocas empresas)... la empresa líder (Los líderes) pueden dictar condiciones, establecer disciplina”. Si hay muchas empresas competidoras en la industria y (o) tienen aproximadamente la misma fuerza, entonces aumenta la probabilidad de que una de las empresas competidoras reduzca drásticamente los precios para obtener una ventaja.

Esta industria se está desarrollando lentamente. Si el crecimiento de una industria se desacelera o se detiene, la única forma en que los competidores pueden mejorar su desempeño es imposibilitar el funcionamiento de las empresas competidoras.

Las empresas tienen costos fijos elevados. Los costos fijos son costos asociados con las operaciones del día a día, como salarios gerenciales, indemnizaciones por despido y vacaciones, seguros, etc. Normalmente, dichos costos no cambian según los volúmenes de producción. Si los costos fijos son altos en relación con el costo total del producto producido, las empresas se encuentran bajo una presión significativa para producir tanto como su capacidad de producción lo permita a fin de reducir los costos unitarios.

Las empresas incurren en altos costos para almacenar productos. Si el costo de mantener un inventario de productos terminados es alto, las empresas se sienten tentadas a bajar los precios para acelerar la producción de los productos.

Las empresas se ven obligadas a calcular los plazos dentro de los cuales deben vender el producto. Por ejemplo, las aerolíneas nunca reciben compensación por los daños causados ​​por billetes no vendidos. Por lo tanto, las aerolíneas deben vender todos los billetes, incluso con un descuento importante.

Los compradores perciben un producto o servicio como un bien disponible en abundancia y en diferentes versiones, y los costos de cambiar al comprador de un tipo de producto a otro o de un fabricante a otro son pequeños. En tales casos, los compradores negocian precios y exigen servicios adicionales o preferenciales, y la competencia se intensifica.

Es necesario aumentar considerablemente la capacidad de producción. En algunas industrias, como las del cloro, el cloruro de polivinilo y la urea, las empresas no pueden aumentar la capacidad de forma incremental o no les resulta rentable aumentar la capacidad gradualmente. Por lo tanto, dichas industrias están sujetas a fuertes fluctuaciones desde períodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir más de lo que el mercado necesita, hasta períodos de insuficiencia de capacidad, cuando la demanda de un producto comienza a exceder la oferta que ofrecen las empresas. La capacidad insuficiente impulsa la decisión de ampliarla. Debido a la necesidad, la capacidad se aumenta en grandes volúmenes, lo que nuevamente conduce a su redundancia y esto, a su vez, conduce a precios más bajos y una competencia más dura.

Los competidores tienen diferentes estrategias, diferentes orígenes, diferentes personas, etc. Porter señala que las empresas extranjeras complican el entorno competitivo porque persiguen metas y objetivos diferentes en sus actividades en comparación con las empresas locales establecidas. Lo mismo ocurre con las empresas relativamente nuevas y pequeñas administradas por sus propietarios. Estas empresas pueden ser más agresivas y emprendedoras.

Hay mucho en juego en la competencia. Por ejemplo, la competencia entre proveedores de larga distancia en Estados Unidos fue particularmente intensa en los primeros años después de la desregulación de la industria, ya que los competidores asumieron que el tiempo disponible para ganar clientes y compartir el mercado era limitado. A los proveedores les preocupaba que los clientes que ya habían elegido un proveedor de servicios telefónicos no estuvieran dispuestos a cambiar a otro.

Serias barreras para abandonar la industria. La capitulación y la salida del negocio pueden resultar costosas para una empresa desde una perspectiva económica, estratégica y/o emocional. Por lo tanto, las empresas intentan permanecer en el mercado, aunque no les resulte muy rentable continuar el juego. Porter da los siguientes ejemplos de tales obstáculos:

equipos costosos y altamente especializados que son difíciles de vender o liquidar;

la existencia de un contrato de trabajo, cuya violación resultará costosa;

compromiso emocional de directivos y propietarios de capital con este negocio;

restricciones a la suspensión de trabajos y cierre de empresas, que son muy comunes en el extranjero.

Concepto clave 2: estrategias competitivas genéricas

“La estrategia competitiva”, escribe Porter, “es una acción defensiva u ofensiva destinada a lograr una posición fuerte en una industria, superando con éxito las cinco fuerzas competitivas y obteniendo así mayores retornos de la inversión. Aunque Porter reconoce que las empresas han demostrado muchas formas diferentes de lograr este objetivo, insiste en que se puede lograr superar a otras empresas con sólo tres estrategias exitosas y consistentes internamente. Estas son estrategias típicas:

Minimizando costos.

Diferenciación.

Concentración.

Primera estrategia típica: minimización de costes.

En algunas empresas, los directivos prestan gran atención a la gestión de costes. Aunque no descuidan los temas de calidad, servicio y otras cosas necesarias, lo principal en la estrategia de estas empresas es reducir costos en comparación con los costos de los competidores en la industria. Los bajos costos brindan a estas empresas protección contra las cinco fuerzas competitivas de varias maneras. Porter explica: “La posición de costos de una empresa de este tipo le brinda protección contra la rivalidad competitiva, ya que costos más bajos significan que la empresa puede generar ingresos mucho después de que sus competidores hayan agotado sus ganancias a través de la competencia. Los bajos costos protegen a esta empresa de compradores poderosos porque los compradores sólo pueden usar su poder para obligar a que sus precios bajen al nivel de los ofrecidos por un competidor que está detrás de la empresa en eficiencia. Los costos bajos protegen a la empresa de los proveedores, brindándole mayor flexibilidad para contrarrestarlos a medida que aumentan los costos de los insumos. Los factores que conducen a costos bajos también tienden a crear grandes barreras para que los competidores ingresen a una industria: economías de escala o ventajas de costos. Por último, los costos bajos suelen colocar a una empresa en una posición ventajosa en relación con los productos sustitutos. Por lo tanto, una posición de bajo costo protege a una empresa de las cinco fuerzas competitivas porque la competencia por las condiciones favorables de un acuerdo puede reducir sus ganancias sólo en la medida en que no se destruyan las ganancias del siguiente competidor con mejor desempeño. Las empresas menos eficientes serán las primeras en sufrir ante el aumento de la competencia”.

Por supuesto, la estrategia de menor coste no es adecuada para todas las empresas. Porter argumentó que las empresas que deseen seguir esa estrategia deben controlar mayores cuotas de mercado en relación con los competidores o tener otras ventajas, como un acceso superior a las materias primas. Los productos deben diseñarse para que sean fáciles de fabricar; Además, es aconsejable producir una amplia gama de productos interrelacionados para distribuir uniformemente los costos y reducirlos para cada producto individual. A continuación, una empresa de bajo coste necesita llegar a una amplia base de consumidores. Una empresa así no puede contentarse con pequeños nichos de mercado. Una vez que una empresa se convierte en líder en minimización de costos, es capaz de mantener altos niveles de rentabilidad, y si reinvierte sabiamente sus ganancias en mejorar equipos y plantas, puede mantener el liderazgo por algún tiempo. Porter menciona a Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker y Du Font como ejemplos de empresas que han hecho esto.

Como es de esperar, advierte Porter, el liderazgo en costos conlleva algunos costos, inconvenientes y peligros. Aunque el aumento de los volúmenes de producción a menudo conduce a costos más bajos, las economías de escala no ocurren automáticamente y los gerentes de las empresas de bajo costo deben estar constantemente atentos para garantizar que los ahorros potenciales se realicen realmente. Los gestores deben responder inmediatamente a la necesidad de desmantelar activos obsoletos, invertir en tecnología; en resumen, no perder de vista los costes. Finalmente, existe el peligro de que algún competidor nuevo o antiguo aproveche la tecnología o las técnicas de gestión de costos del líder y gane. El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no ofrece ninguna garantía contra la derrota.

Segunda estrategia típica: diferenciación

Como alternativa al liderazgo en costos, Porter sugiere la diferenciación de productos, es decir su diferencia con el resto de la industria. Una empresa que sigue una estrategia de diferenciación está menos preocupada por los costos y más por ser vista como única dentro de su industria. Por ejemplo, Caterpillar enfatiza la durabilidad de sus tractores, la disponibilidad de servicio y repuestos y una excelente red de distribuidores para diferenciarse de sus competidores. Jenn-Air hace lo mismo instalando piezas únicas en las unidades que produce. Coleman produce equipos para exteriores de alta calidad. A diferencia del liderazgo en costos, que permite un único líder verdadero en una industria, una estrategia de diferenciación permite que existan múltiples líderes dentro de una industria, cada uno de los cuales conserva alguna característica distintiva de su producto.

La diferenciación requiere un cierto aumento de costes. Las empresas que siguen esta estrategia deben invertir más en investigación y desarrollo que los líderes en costos. Las empresas que sigan una estrategia de diferenciación deberían tener productos mejor diseñados. Necesitan ofrecer mayor calidad y, a menudo, utilizan materias primas más caras. Necesitan invertir mucho en servicio al cliente y estar preparados para ceder parte del mercado. Si bien todo el mundo puede reconocer los productos y servicios superiores que ofrecen las empresas que buscan diferenciarse, muchos consumidores no pueden o no quieren pagar más por ellos. Por ejemplo, un Mercedes no es un coche para todos.

Sin embargo, argumentó Porter, la diferenciación de productos es una estrategia viable. El compromiso del consumidor con una marca particular es, hasta cierto punto, una defensa contra los competidores. La singularidad de los bienes o servicios ofrecidos por las empresas que siguen una estrategia de diferenciación sirve como barrera suficiente para nuevos competidores. La mayor rentabilidad creada por la diferenciación proporciona cierta protección frente a los proveedores, porque permite tener reservas financieras para buscar fuentes alternativas de recursos de insumos. Los productos y servicios ofrecidos por empresas que siguen una estrategia de diferenciación no son fácilmente reemplazados. En consecuencia, los consumidores tienen opciones limitadas y capacidad limitada para negociar precios.

Al mismo tiempo, la diferenciación conlleva ciertos riesgos, al igual que la estrategia de liderazgo en la minimización de costos. En primer lugar, si el precio del producto de las empresas que minimizan los costos es mucho más bajo que el de las empresas que siguen una estrategia de diferenciación, los consumidores pueden preferir las primeras. Es posible que el comprador decida sacrificar algunas de las piezas, servicios y singularidades que ofrece el segundo grupo de empresas para lograr menores costos. En segundo lugar, lo que hace que una empresa sea diferente hoy puede no funcionar mañana. Y los gustos de los compradores son cambiantes. La característica única que ofrece una empresa que persigue una estrategia de diferenciación acabará quedando obsoleta. Finalmente, los competidores que siguen estrategias de minimización de costos pueden imitar con éxito los productos de empresas que siguen una estrategia de diferenciación para atraer consumidores y cambiarlos hacia ellos mismos. Por ejemplo, Harley-Davidson, que tiene una clara estrategia de diferenciación en la producción de motocicletas con motores grandes y una marca reconocida en todo el mundo, puede sufrir la competencia de Kawasaki u otros fabricantes de motocicletas japoneses que ofrecen productos similares a Harley. a un precio más bajo.

Tercera estrategia típica: concentración

La última estrategia típica descrita por Porter es la estrategia de concentración. Una empresa que sigue esta estrategia centra sus esfuerzos en satisfacer a un cliente específico, una línea de productos específica o el mercado en una región geográfica específica. "Aunque las estrategias de minimización de costos y diferenciación están dirigidas a lograr objetivos en toda la industria, una estrategia de enfoque total se basa en servir muy bien a un cliente específico". Por ejemplo, Porter Paint centra sus esfuerzos en atender únicamente a pintores profesionales y deja el mercado masivo a otras empresas de pintura. La principal diferencia entre esta estrategia y las dos anteriores es que una empresa que elige una estrategia de concentración decide competir sólo en un segmento de mercado estrecho. En lugar de atraer a todos los clientes ofreciéndoles productos y servicios únicos o de bajo costo, una empresa que sigue una estrategia de concentración atiende a un tipo de cliente muy específico. Al operar en un mercado estrecho, una empresa de este tipo puede intentar convertirse en líder de costos o seguir una estrategia de diferenciación en su segmento. Al mismo tiempo, enfrenta las mismas ventajas y pérdidas que los líderes en minimización de costos y las empresas que producen productos únicos.

El peligro de quedarse atrapado en medio del viaje

Así, cualquier empresa puede optar por una de tres estrategias: alcanzar el liderazgo en minimización de costes, diferenciación y concentración. Este último, a su vez, incluye dos opciones: minimización de costos y diferenciación. Según Porter, estas estrategias son tres enfoques altamente viables para contrarrestar las fuerzas competitivas, y Porter advierte a todos los líderes empresariales que adopten sólo uno de estos enfoques. Si no se sigue uno solo, los directivos y sus empresas quedarán atrapados en el medio, sin ninguna estrategia coherente y defendible. Una empresa así no tendría la "participación de mercado, la inversión y la determinación para jugar el juego de minimización de costos o la diferenciación dentro de la industria necesaria para evitarlo en un segmento de mercado más estrecho". Una empresa de este tipo perderá tanto clientes que compran productos en grandes volúmenes y exigen precios bajos como clientes que exigen productos y servicios únicos. Una empresa atrapada en algún punto intermedio tendrá bajas ganancias, una cultura corporativa diluida, estructuras organizativas inconsistentes, sistemas de incentivos débiles, etc. En lugar de arriesgarse a circunstancias tan desesperadas, sostiene Porter, los gerentes deberían prestar atención al buen consejo de elegir una de tres estrategias. ¿Pero cómo? Para hacer esto, necesita familiarizarse con el tercer y último concepto clave de Porter: el concepto de cadena de valor.

Concepto clave 3: Cadena de valor

"La ventaja competitiva no se puede entender mirando a la empresa en su conjunto", escribe Porter. Los beneficios reales de la minimización y diferenciación de costos deben encontrarse en la cadena de acciones que una empresa realiza para entregar un determinado valor a sus clientes. Al realizar un análisis estratégico detallado y elegir una estrategia, Porter sugiere recurrir específicamente a la cadena de valor.

Identifica cinco actividades primarias y cuatro secundarias que componen dicha cadena en cualquier empresa. Aquí están las cinco acciones principales.

Apoyo logístico a las actividades de la empresa. Son actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y distribución de insumos, como el manejo físico de materias primas y materiales, su almacenamiento, mantenimiento de registros de inventario, programación de vehículos y liquidaciones con proveedores.

Procesos de producción. Son las actividades involucradas en la transformación de insumos en productos finales, tales como mecanizado, embalaje, montaje, mantenimiento de equipos, pruebas de productos terminados, producción de productos impresos y operación de áreas e instalaciones de producción.

Logística y soporte técnico para las ventas. Estas son las operaciones involucradas en la recolección, almacenamiento y entrega física del producto a los clientes, como almacenamiento de productos terminados, manipulación física de productos terminados, operación de vehículos de entrega, procesamiento y programación de pedidos.

Marketing y ventas. Todas las acciones asociadas a la compra y venta de un producto: publicidad, promoción de bienes en el mercado, operaciones de venta, cuotas, selección de canales de distribución, relaciones con los comercializadores y fijación de precios.

Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios que agregan o mantienen el valor de un producto, como instalación, reparación, capacitación, suministro de componentes y ajustes.

Las cuatro acciones secundarias (o de apoyo) son las siguientes.

Obtención. Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros consumibles además de maquinaria, equipos (incluidos equipos de laboratorio y de oficina) y edificios.

Desarrollo tecnológico. Actividades relacionadas con la mejora de productos y/o procesos, incluyendo investigación y desarrollo, ingeniería y diseño de productos, investigación de medios, diseño de procesos de fabricación, procedimientos de mantenimiento, etc.

Gestión de recursos humanos. Actividades relacionadas con la atracción, contratación, formación, desarrollo y remuneración del personal.

Mantenimiento de la infraestructura de la empresa. Actividades tales como dirección general, planificación, financiación, contabilidad, relaciones gubernamentales, gestión de calidad, etc.

Por supuesto, afirma Porter, estas actividades son sólo partes de una cadena de valor estándar. Cada categoría estándar (o típica) puede y debe dividirse en acciones únicas, características únicamente de esta empresa en particular. Por ejemplo, el marketing y las ventas, que constituyen un tipo de actividad primaria, se dividen en gestión de marketing, publicidad, gestión de vendedores, actividades del departamento comercial, elaboración de literatura técnica y promoción de productos en el mercado. Y estas acciones individuales se pueden dividir en acciones aún más específicas. El propósito de este desglose (o, como lo llama Porter, "desagregación") es ayudar a las empresas a elegir una de tres estrategias genéricas. Para hacer esto, es necesario resaltar aquellas áreas de posible ventaja competitiva que una empresa puede obtener al contrarrestar las cinco fuerzas competitivas únicas de cada industria y empresa específica. Así, “...dependiendo de la industria, cada una de las categorías puede ser vital para obtener una ventaja competitiva. Para el distribuidor, la logística de producción y ventas es de excepcional importancia... Para un banco que se dedica a otorgar préstamos a empresas, el marketing y las ventas son de importancia clave, es decir. el desempeño eficiente de los empleados determina... el método de concesión de préstamos y las condiciones para su concesión... En la industria del chocolate, la compra de granos de cacao, y en las centrales eléctricas... la compra de combustible son los determinantes más importantes del nivel de costos y la estrategia correspondiente... En la industria del acero, las tecnologías de producción son el factor más importante que proporciona una ventaja competitiva”.

En resumen, todas las fuentes de la ventaja competitiva sostenible de cualquier empresa se encuentran aquí, en lo más profundo de la cadena de valor. Este análisis debe ser realizado por todos los líderes de la empresa y debe realizarse por etapas. A los gerentes les resulta útil dibujar diagramas, analizar los costos de sus empresas y luego realizar el mismo análisis en relación con las empresas competidoras. Al final, surgirá la estrategia perfecta. Sí, podría suceder. O tal vez no.

Conclusión

El propósito del análisis detallado de Porter fue eliminar el elemento de conjeturas sobre el futuro y poner orden en el mundo empresarial. Los postulados que subyacen a esta compleja teoría son simples. Si cada empresa planifica y sigue consistentemente el marco de Porter, la competencia se estabilizará y dará paso a un estado en el que cualquier empresa que se esfuerce por convertirse en líder en costos, siga una estrategia de diferenciación o se centre en la concentración, logrará su propio éxito. Entonces la competencia perderá impulso y desaparecerá. Por supuesto, esta profecía no se hizo realidad y las recomendaciones resultaron ineficaces.

La razón principal por la que las ideas de Porter no funcionaron es que algunas empresas simplemente se negaron a seguir sus reglas cubiertas de hiedra y laurel. A lo largo de la década de 1980, mientras Porter estaba perfeccionando sus ideas, muchas empresas japonesas y algunas estadounidenses, como Wal Mart, hicieron lo que Porter pensaba que era claramente imposible: minimizar costos y lograr diferenciación. En la terminología de Porter, estaban atrapados en algún punto intermedio, pero al mismo tiempo no sólo sobrevivieron, sino que también tuvieron éxito y florecieron. Para las corporaciones estadounidenses quedó claro que la teoría de Porter ya no se correspondía con la realidad. ¿Por qué todo este análisis con el que Porter y sus planificadores estratégicos parecían estar intoxicados? Algunos han comenzado a preguntarse cuán beneficiosos son los resultados de la planificación estratégica. Entre los que dudaron se encontraban expertos en este campo. Henry Mintzberg, profesor de gestión de la Universidad McGill (Montreal), dos veces galardonado con el premio McKinsey al mejor artículo en la Harvard Business Review, resumió las críticas a la planificación estratégica en The Rise and Fall of Strategic Planning, publicado en 1994 y que se convirtió en una especie de obituario de esta actividad.

Pero, a pesar de todo, Porter hizo una enorme contribución al desarrollo de la economía, por lo que mucha gente le agradece mucho.

Bibliografía

D. G. Boyette y D. T. Boyette “Guía para el Reino de la Sabiduría. Las mejores ideas de los maestros de gestión"

Artículo en Internet del sitio www.management.com.ua (Michael Porter sobre nuevas estrategias para mejorar la gestión).

S.O. Vikhansky, A.I. Naumov, Gestión: “persona, estrategia, organización, proceso”, M., 1995

El famoso profesor estadounidense de la Escuela de Negocios de Harvard, M. Porter, propuso modelos estratégicos básicos basados ​​en la consideración de la relación entre dos factores importantes: el tamaño del mercado objetivo y las ventajas competitivas. Basándose en estos factores, M. Porter identificó tres estrategias competitivas básicas:

1) Estrategia de liderazgo a través del ahorro de costos. Esta estrategia básica es típica de empresas o SBA que tienen una amplia cobertura de mercado al ofrecer un producto estándar a un precio relativamente bajo. Esta estrategia se basa en una alta productividad y bajos costos de producción. Estas ventajas pueden provenir de economías de escala, alta tecnología o acceso ventajoso a materias primas.

2) Estrategia de diferenciación. Según Porter, significa que una empresa busca dar a un producto propiedades únicas que pueden ser importantes para el comprador y que distinguen el producto de las ofertas de la competencia. Gracias a las características distintivas del producto y su singularidad, la empresa recibe importantes ventajas competitivas. La diferenciación puede residir no sólo en las cualidades del producto en sí, sino también en la imagen, la marca, los métodos de entrega de la mercancía, el servicio postventa y otros parámetros. Normalmente, las estrategias de diferenciación conllevan mayores costos de producción y distribución. A pesar de esto, las empresas que utilizan esta estrategia obtienen ganancias debido a que el mercado está dispuesto a aceptar un precio más alto. Esta estrategia requiere mayores costos de marketing en comparación con la estrategia de liderazgo en costos, ya que está asociada con la necesidad de realizar mayores esfuerzos para promocionar el producto y explicar sus características distintivas a los consumidores.

3) Estrategia de especialización (focusing). Con esta estrategia, una empresa busca centrarse en un segmento o pequeño grupo de clientes y atenderlos mejor y más eficientemente que sus competidores. Hay dos tipos de estrategia de enfoque. Dentro de un segmento elegido, una empresa busca lograr ventajas ya sea mediante costos bajos o mediante la diferenciación.

Cada una de las estrategias básicas tiene riesgos específicos.

El riesgo de liderazgo en costos se caracteriza por el hecho de que la empresa está bajo presión constante de los competidores. Las fuentes de riesgo pueden ser:

avances tecnológicos que invalidan conocimientos e inversiones anteriores;

nuevos competidores que logran el mismo resultado mediante la imitación;

falta de reconocimiento de la necesidad de cambios en el producto debido a un enfoque exagerado en los costos;

inflación impulsada por los costos, que socava la capacidad de una empresa para mantener las brechas de precios.

El riesgo asociado a la diferenciación se debe a las principales fuentes:

La brecha de costos entre una empresa que utiliza esta estrategia y las que utilizan una estrategia de liderazgo en costos resulta ser tan grande que no puede mantener el compromiso de los clientes con un surtido especial, una marca, el prestigio del producto, etc. Por tanto, la diferenciación supera las diferencias de precios, es decir los precios para la mayoría de los compradores se vuelven excesivamente altos;

el papel del factor de diferenciación disminuye a medida que aumenta el nivel de conciencia del consumidor y se familiariza con el producto;

la diferenciación parece ser menos significativa debido a la aparición de productos de imitación.

El riesgo asociado con el enfoque se debe a las siguientes razones:

la diferencia de precios en relación con los bienes no especializados se vuelve demasiado grande, es decir el nivel de precios supera el efecto logrado mediante el enfoque;

se reducen las diferencias en los requisitos de un producto del segmento objetivo y del mercado en su conjunto, por lo que la estrategia de enfoque se vuelve poco práctica;

Los competidores encuentran grupos aún más reducidos de consumidores (subsegmentos) dentro del segmento objetivo elegido por la empresa.

Matriz del Boston Consulting Group (BCG). Su aplicación para optimizar el portafolio de productos.

Área de aplicación: La matriz BCG se puede utilizar en el proceso de análisis estratégico y planificación de un programa de productos (gama de productos), permitiendo la correcta distribución de recursos entre los productos disponibles. Reconstruir la matriz BCG después de un cierto período de tiempo puede resultar útil en el proceso de control.

Descripción: La Matriz de Boston se basa en un modelo de ciclo de vida del producto, según el cual un producto pasa por 5 etapas en su desarrollo: entrada al mercado (producto gato o signo de interrogación), crecimiento (producto estrella), madurez y saturación (producto - " vaca de efectivo") y declive (producto - "perro"). La matriz BCG es una representación gráfica de las posiciones de un tipo específico de negocio en el espacio estratégico “tasas de crecimiento / participación de mercado”.

10x - líderes; 1x-igualdad

1. "Estrellas"-productos que operan en mercados con altas tasas de crecimiento y siendo sus líderes (cuota de mercado relativa >1x). Al tomar las decisiones correctas y aplicar la estrategia correcta, un “signo de interrogación” puede convertirse en una “estrella” (35-50%)

2. “Gatos”: productos que operan en mercados con altas tasas de crecimiento, pero con bajas cuotas de mercado relativas (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

10.07.10

"La estrategia competitiva", escribe Porter, "es una acción defensiva u ofensiva destinada a lograr una posición fuerte en una industria, superando con éxito las cinco fuerzas competitivas y, por lo tanto, logrando mayores retornos de la inversión". Aunque Porter reconoce que las empresas han demostrado muchas formas diferentes de lograr este objetivo, insiste en que se puede lograr superar a otras empresas con sólo tres estrategias exitosas y consistentes internamente. Estas son estrategias típicas:

Minimizando costos.
Diferenciación.
Concentración.
Estrategia de minimización de costos

En algunas empresas, los directivos prestan gran atención a la gestión de costes. Aunque no descuidan los temas de calidad, servicio y otras cosas necesarias, lo principal en la estrategia de estas empresas es reducir costos en comparación con los costos de los competidores en la industria. Los bajos costos brindan a estas empresas protección contra las cinco fuerzas competitivas de varias maneras. Porter explica: “La posición de costos de una empresa de este tipo le brinda protección contra la rivalidad, ya que costos más bajos significan que la empresa puede generar ingresos mucho después de que sus competidores hayan agotado sus ganancias a través de la competencia”.

Ventajas de esta estrategia.

Los bajos costos protegen a esta empresa de compradores poderosos porque los compradores sólo pueden usar su poder para obligar a que sus precios bajen al nivel de los ofrecidos por un competidor que está detrás de la empresa en eficiencia.
Los costos bajos protegen a la empresa de los proveedores, brindándole mayor flexibilidad para contrarrestarlos a medida que aumentan los costos de los insumos.
Los factores que conducen a costos bajos también tienden a crear grandes barreras para que los competidores ingresen a una industria: economías de escala o ventajas de costos.
Por último, los costos bajos suelen colocar a una empresa en una posición ventajosa en relación con los productos sustitutos.
Por lo tanto, una posición de bajo costo protege a una empresa de las cinco fuerzas competitivas porque la competencia por las condiciones favorables de un acuerdo puede reducir sus ganancias sólo en la medida en que no se destruyan las ganancias del siguiente competidor con mejor desempeño. Las empresas menos eficientes serán las primeras en sufrir ante una mayor competencia.

Por supuesto, la estrategia de menor coste no es adecuada para todas las empresas. Las empresas que deseen seguir esa estrategia deben controlar mayores cuotas de mercado en relación con sus competidores o tener otras ventajas, como un mejor acceso a las materias primas. Los productos deben diseñarse para que sean fáciles de fabricar; Además, es aconsejable producir una amplia gama de productos interrelacionados para distribuir uniformemente los costos y reducirlos para cada producto individual. A continuación, una empresa de bajo coste necesita llegar a una amplia base de consumidores. Una empresa así no puede contentarse con pequeños nichos de mercado. Una vez que una empresa se convierte en líder en minimización de costos, es capaz de mantener altos niveles de rentabilidad, y si reinvierte sabiamente sus ganancias en mejorar equipos y plantas, puede mantener el liderazgo por algún tiempo. Porter menciona a Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker y Du Font como ejemplos de empresas que han hecho esto.

Como es de esperar, advierte Porter, el liderazgo en costos conlleva algunos costos, inconvenientes y peligros. Aunque el aumento de los volúmenes de producción a menudo conduce a costos más bajos, las economías de escala no ocurren automáticamente y los gerentes de las empresas de bajo costo deben estar constantemente atentos para garantizar que los ahorros potenciales se realicen realmente. Los gestores deben responder inmediatamente a la necesidad de desmantelar activos obsoletos, invertir en tecnología; en resumen, no perder de vista los costes. Finalmente, existe el peligro de que algún competidor nuevo o antiguo aproveche la tecnología o las técnicas de gestión de costos del líder y gane. El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no ofrece ninguna garantía contra la derrota.

Estrategia de diferenciación

Como alternativa al liderazgo en costos, Porter sugiere la diferenciación de productos, es decir su diferencia con el resto de la industria. Una empresa que sigue una estrategia de diferenciación está menos preocupada por los costos y más por ser vista como única dentro de su industria. Por ejemplo, Caterpillar enfatiza la durabilidad de sus tractores, la disponibilidad de servicio y repuestos y una excelente red de distribuidores para diferenciarse de sus competidores. Jenn-Air hace lo mismo instalando piezas únicas en las unidades que produce. Coleman produce equipos para exteriores de alta calidad. A diferencia del liderazgo en costos, que permite un único líder verdadero en una industria, una estrategia de diferenciación permite que existan múltiples líderes dentro de una industria, cada uno de los cuales conserva alguna característica distintiva de su producto.

La diferenciación requiere un cierto aumento de costes. Las empresas que siguen esta estrategia deben invertir más en investigación y desarrollo que los líderes en costos. Las empresas que sigan una estrategia de diferenciación deberían tener productos mejor diseñados. Necesitan ofrecer mayor calidad y, a menudo, utilizan materias primas más caras. Necesitan invertir mucho en servicio al cliente y estar preparados para ceder parte del mercado. Si bien todo el mundo puede reconocer los productos y servicios superiores que ofrecen las empresas que buscan diferenciarse, muchos consumidores no pueden o no quieren pagar más por ellos. Por ejemplo, un Mercedes no es un coche para todos.

¿Cuáles son los beneficios de esta estrategia para la empresa?

El compromiso del consumidor con una marca particular es, hasta cierto punto, una defensa contra los competidores.
La singularidad de los bienes o servicios ofrecidos por las empresas que implementan una estrategia de diferenciación sirve como obstáculo suficiente para la entrada de nuevos competidores.
La mayor rentabilidad creada por la diferenciación proporciona cierta protección frente a los proveedores, porque permite tener reservas financieras para buscar fuentes alternativas de recursos de insumos.
Los productos y servicios ofrecidos por empresas que siguen una estrategia de diferenciación no son fácilmente reemplazados.
En consecuencia, los consumidores tienen opciones limitadas y capacidad limitada para negociar precios.

Al mismo tiempo, la diferenciación conlleva ciertos riesgos, al igual que la estrategia de liderazgo en la minimización de costos.

Si el precio del producto de las empresas que han minimizado los costos es mucho más bajo que el de las empresas que siguen una estrategia de diferenciación, los consumidores pueden preferir lo primero. Es posible que el comprador decida sacrificar algunas de las piezas, servicios y singularidades que ofrece el segundo grupo de empresas para lograr menores costos.
Lo que hace que una empresa sea diferente hoy puede no funcionar mañana. Y los gustos de los compradores son cambiantes. La característica única que ofrece una empresa que persigue una estrategia de diferenciación acabará quedando obsoleta.
Los competidores que siguen estrategias de minimización de costos pueden imitar con éxito los productos de las empresas que siguen una estrategia de diferenciación para atraer consumidores y cambiarlos hacia ellos mismos. Por ejemplo, Harley-Davidson, que tiene una clara estrategia de diferenciación en la producción de motocicletas con motores grandes y una marca reconocida en todo el mundo, puede sufrir la competencia de Kawasaki u otros fabricantes de motocicletas japoneses que ofrecen productos similares a Harley. a un precio más bajo.
Estrategia de concentración

Una empresa que sigue esta estrategia centra sus esfuerzos en satisfacer a un cliente específico, una línea de productos específica o el mercado en una región geográfica específica. "Aunque las estrategias de minimización de costos y diferenciación están dirigidas a lograr objetivos en toda la industria, una estrategia de enfoque total se basa en servir muy bien a un cliente específico". Por ejemplo, Porter Paint centra sus esfuerzos en atender únicamente a pintores profesionales y deja el mercado masivo a otras empresas de pintura. La principal diferencia entre esta estrategia y las dos anteriores es que una empresa que elige una estrategia de concentración decide competir sólo en un segmento de mercado estrecho. En lugar de atraer a todos los clientes ofreciéndoles productos y servicios únicos o de bajo costo, una empresa que sigue una estrategia de concentración atiende a un tipo de cliente muy específico. Al operar en un mercado estrecho, una empresa de este tipo puede intentar convertirse en líder de costos o seguir una estrategia de diferenciación en su segmento. Al mismo tiempo, enfrenta las mismas ventajas y pérdidas que los líderes en minimización de costos y las empresas que producen productos únicos.

La posición “atascada en el medio”

Así, cualquier empresa puede optar por una de tres estrategias: alcanzar el liderazgo en minimización de costes, diferenciación y concentración. Este último, a su vez, incluye dos opciones: minimización de costes y diferenciación. Según Porter, estas estrategias son tres enfoques altamente viables para contrarrestar las fuerzas competitivas, y Porter advierte a todos los líderes empresariales que adopten sólo uno de estos enfoques. Si no se sigue uno solo, los directivos y sus empresas quedarán atrapados en el medio, sin ninguna estrategia coherente y defendible. Una empresa así no tendría la "participación de mercado, la inversión y la determinación para jugar el juego de minimización de costos o la diferenciación dentro de la industria necesaria para evitarlo en un segmento de mercado más estrecho". Una empresa de este tipo perderá tanto clientes que compran productos en grandes volúmenes y exigen precios bajos como clientes que exigen productos y servicios únicos. Una empresa atrapada en algún punto intermedio tendrá bajas ganancias, una cultura corporativa diluida, estructuras organizativas inconsistentes, sistemas de incentivos débiles, etc. En lugar de arriesgarse a circunstancias tan desesperadas, sostiene Porter, los gerentes deberían prestar atención al buen consejo de elegir una de tres estrategias.

"La estrategia", escribe Porter, "es una acción defensiva u ofensiva destinada a lograr una posición fuerte en una industria, superándola con éxito y obteniendo así mayores retornos de la inversión". Aunque Porter reconoce que las empresas han demostrado muchas formas diferentes de lograr este objetivo, insiste en que se puede lograr superar a otras empresas con sólo tres estrategias exitosas y consistentes internamente. Estas son estrategias típicas:

• Minimizando costos.
• Diferenciación.
• Concentración.

Estrategia de minimización de costos

En algunas empresas, los directivos prestan gran atención a la gestión de costes. Aunque no descuidan los temas de calidad, servicio y otras cosas necesarias, lo principal en la estrategia de estas empresas es reducir costos en comparación con los costos de los competidores en la industria. Los bajos costos brindan a estas empresas protección contra las cinco fuerzas competitivas de varias maneras. Porter explica: "La posición de costos de una empresa de este tipo le brinda protección contra la rivalidad competitiva, ya que costos más bajos significan que la empresa puede generar ingresos mucho después de que sus competidores hayan agotado sus ganancias a través de la competencia".

Ventajas de esta estrategia.

• Los bajos costos protegen a esta empresa de compradores poderosos porque los compradores sólo pueden usar su poder para obligar a que sus precios bajen al nivel de los ofrecidos por un competidor que está detrás de la empresa en eficiencia.
• Los costos bajos protegen a la empresa de los proveedores, brindándole mayor flexibilidad para contrarrestarlos a medida que aumentan los costos de los insumos.
• Los factores que conducen a costos bajos también tienden a crear grandes barreras para que los competidores ingresen a una industria: economías de escala o ventajas de costos.
• Por último, los costos bajos suelen colocar a una empresa en una posición ventajosa en relación con los productos sustitutos.
• Por lo tanto, una posición de bajo costo protege a una empresa de las cinco fuerzas competitivas porque la competencia por las condiciones favorables de un acuerdo puede reducir sus ganancias sólo en la medida en que no se destruyan las ganancias del siguiente competidor con mejor desempeño. Las empresas menos eficientes serán las primeras en sufrir ante una mayor competencia.

Por supuesto, la estrategia de menor coste no es adecuada para todas las empresas. Las empresas que deseen seguir esa estrategia deben controlar mayores cuotas de mercado en relación con sus competidores o tener otras ventajas, como un mejor acceso a las materias primas. Los productos deben diseñarse para que sean fáciles de fabricar; Además, es aconsejable producir una amplia gama de productos interrelacionados para distribuir uniformemente los costos y reducirlos para cada producto individual. A continuación, una empresa de bajo coste necesita llegar a una amplia base de consumidores. Una empresa así no puede contentarse con pequeños nichos de mercado. Una vez que una empresa se convierte en líder en minimización de costos, es capaz de mantener altos niveles de rentabilidad, y si reinvierte sabiamente sus ganancias en mejorar equipos y plantas, puede mantener el liderazgo por algún tiempo. Porter menciona a Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker y Du Font como ejemplos de empresas que han hecho esto.

Como es de esperar, advierte Porter, el liderazgo en costos conlleva algunos costos, inconvenientes y peligros. Aunque el aumento de los volúmenes de producción a menudo conduce a costos más bajos, las economías de escala no ocurren automáticamente y los gerentes de las empresas de bajo costo deben estar constantemente atentos para garantizar que los ahorros potenciales se realicen realmente. Los gestores deben responder inmediatamente a la necesidad de desmantelar activos obsoletos, invertir en tecnología; en resumen, no perder de vista los costes. Finalmente, existe el peligro de que algún competidor nuevo o antiguo aproveche la tecnología o las técnicas de gestión de costos del líder y gane. El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no ofrece ninguna garantía contra la derrota.

Estrategia de diferenciación

Como alternativa al liderazgo en costos, Porter sugiere la diferenciación de productos, es decir su diferencia con el resto de la industria. Una empresa que sigue una estrategia de diferenciación está menos preocupada por los costos y más por ser vista como única dentro de su industria. Por ejemplo, Caterpillar enfatiza la durabilidad de sus tractores, la disponibilidad de servicio y repuestos y una excelente red de distribuidores para diferenciarse de sus competidores. Jenn-Air hace lo mismo instalando piezas únicas en las unidades que produce. Coleman produce equipos para exteriores de alta calidad. A diferencia del liderazgo en costos, que permite un único líder verdadero en una industria, una estrategia de diferenciación permite que existan múltiples líderes dentro de una industria, cada uno de los cuales conserva alguna característica distintiva de su producto.

La diferenciación requiere un cierto aumento de costes. Las empresas que siguen esta estrategia deben invertir más en investigación y desarrollo que los líderes en costos. Las empresas que sigan una estrategia de diferenciación deberían tener productos mejor diseñados. Necesitan ofrecer mayor calidad y, a menudo, utilizan materias primas más caras. Necesitan invertir mucho en servicio al cliente y estar preparados para ceder parte del mercado. Si bien todo el mundo puede reconocer los productos y servicios superiores que ofrecen las empresas que buscan diferenciarse, muchos consumidores no pueden o no quieren pagar más por ellos. Por ejemplo, un Mercedes no es un coche para todos.

¿Cuáles son los beneficios de esta estrategia para la empresa?

• El compromiso del consumidor con una marca particular es, hasta cierto punto, una defensa contra los competidores.
• La singularidad de los bienes o servicios ofrecidos por las empresas que implementan una estrategia de diferenciación sirve como obstáculo suficiente para la entrada de nuevos competidores.
• La mayor rentabilidad creada por la diferenciación proporciona cierta protección frente a los proveedores, porque permite tener reservas financieras para buscar fuentes alternativas de recursos de insumos.
• Los productos y servicios ofrecidos por empresas que siguen una estrategia de diferenciación no son fácilmente reemplazados.
• En consecuencia, los consumidores tienen opciones limitadas y capacidad limitada para negociar precios.

Al mismo tiempo, la diferenciación conlleva ciertos riesgos, al igual que la estrategia de liderazgo en la minimización de costos.

• Si el precio del producto de las empresas que han minimizado los costos es mucho más bajo que el de las empresas que siguen una estrategia de diferenciación, los consumidores pueden preferir lo primero. Es posible que el comprador decida sacrificar algunas de las piezas, servicios y singularidades que ofrece el segundo grupo de empresas para lograr menores costos.
• Lo que hace que una empresa sea diferente hoy puede no funcionar mañana. Y los gustos de los compradores son cambiantes. La característica única que ofrece una empresa que persigue una estrategia de diferenciación acabará quedando obsoleta.
• Los competidores que siguen estrategias de minimización de costos pueden imitar con éxito los productos de las empresas que siguen una estrategia de diferenciación para atraer consumidores y cambiarlos hacia ellos mismos. Por ejemplo, Harley-Davidson, que tiene una clara estrategia de diferenciación en la producción de motocicletas con motores grandes y una marca reconocida en todo el mundo, puede sufrir la competencia de Kawasaki u otros fabricantes de motocicletas japoneses que ofrecen productos similares a Harley. a un precio más bajo.

Estrategia de concentración

Una empresa que sigue esta estrategia centra sus esfuerzos en satisfacer a un cliente específico, una línea de productos específica o el mercado en una región geográfica específica. "Aunque las estrategias de minimización de costos y diferenciación están dirigidas a lograr objetivos en toda la industria, una estrategia de enfoque total se basa en servir muy bien a un cliente específico". Por ejemplo, Porter Paint centra sus esfuerzos en atender únicamente a pintores profesionales y deja el mercado masivo a otras empresas de pintura. La principal diferencia entre esta estrategia y las dos anteriores es que una empresa que elige una estrategia de concentración decide competir sólo en un segmento de mercado estrecho. En lugar de atraer a todos los clientes ofreciéndoles productos y servicios únicos o de bajo costo, una empresa que sigue una estrategia de concentración atiende a un tipo de cliente muy específico. Al operar en un mercado estrecho, una empresa de este tipo puede intentar convertirse en líder de costos o seguir una estrategia de diferenciación en su segmento. Al mismo tiempo, enfrenta las mismas ventajas y pérdidas que los líderes en minimización de costos y las empresas que producen productos únicos.

Atascado en la posición media

Así, cualquier empresa puede optar por una de tres estrategias: alcanzar el liderazgo en minimización de costes, diferenciación y concentración. Este último, a su vez, incluye dos opciones: minimización de costes y diferenciación. Según Porter, estas estrategias son tres enfoques altamente viables para contrarrestar las fuerzas competitivas, y Porter advierte a todos los líderes empresariales que adopten sólo uno de estos enfoques. Si no se sigue sólo uno de ellos, los directivos y sus empresas quedarán "atrapados en el medio" sin ninguna estrategia coherente y defendible. Una empresa así no tendría la "participación de mercado, la inversión y la determinación para jugar el juego de minimización de costos o la diferenciación dentro de la industria necesaria para evitarlo en un segmento de mercado más estrecho". Una empresa de este tipo perderá tanto clientes que compran productos en grandes volúmenes y exigen precios bajos como clientes que exigen productos y servicios únicos. Una empresa atrapada en algún punto intermedio tendrá bajas ganancias, una cultura corporativa diluida, estructuras organizativas inconsistentes, sistemas de incentivos débiles, etc. En lugar de arriesgarse a circunstancias tan desesperadas, sostiene Porter, los gerentes deberían prestar atención al buen consejo de elegir una de tres estrategias.