La planificación estratégica como herramienta de gestión de riesgos. Fundamentos teóricos de la contabilidad de riesgos en la gestión estratégica del desarrollo empresarial.

En el proceso de medición de riesgos con fines de gestión estratégica, es necesario utilizar un indicador como el nivel de riesgo. Este indicador para cada estrategia específica debe determinarse en la etapa de establecimiento de objetivos. Este nivel puede especificarse mediante un conjunto de criterios de evaluación y los límites de sus desviaciones. La estrategia se considera implementada si se logran desviaciones predeterminadas de los criterios de evaluación. El mecanismo para medir estas desviaciones es complejo y ambiguo en su aplicación, pero en la gestión estratégica es importante determinar la versión de dicha medición que mejor tenga en cuenta los posibles factores que influyen y la magnitud de su impacto en las desviaciones del logro de los indicadores de evaluación establecidos. . A efectos de la medición de riesgos, es necesario examinar inicialmente todos los riesgos posibles, identificarlos y clasificarlos. En este sentido, la clasificación del riesgo adquiere extrema importancia.

Los riesgos que deben tenerse en cuenta a la hora de justificar y desarrollar la estrategia de desarrollo de una organización se dividen según la escala de su impacto:

· catastrófico;

· crítico;

· significativo;

· moderado;

· insignificante.

En el proceso de toma de decisiones estratégicas, es necesario tener en cuenta los distintos grados de sensibilidad a los riesgos de los diferentes grupos de partes interesadas. De acuerdo con esto, se pueden distinguir los siguientes tipos de riesgos:

aceptable;

aceptable;

ü inaceptable.

Los riesgos se pueden dividir a su vez en:

ü sistemático;

ü no sistemático.

Y pueden ser:

ü predecible e impredecible;

ü obvio y oculto;

ü mensurable e inconmensurable;

ü predecible e impredecible;

ü directa e indirecta.

En el proceso de análisis estratégico y establecimiento de objetivos, una organización puede incurrir en riesgos que se dividen en dos grupos:

1 grupo. Riesgos macroambientales:

· riesgos macroeconómicos del entorno lejano;

· riesgos del entorno inmediato.

Riesgos internos.

1 grupo. Riesgos macroeconómicos del entorno lejano se puede dividir en los siguientes tipos:

1) político;

2) económico (financiero);

3) ambiental;

4) producción;

5) riesgos asociados a la ocurrencia de circunstancias imprevistas de fuerza mayor.

1) Riesgo político Es un riesgo que surge como resultado de cambios en la política gubernamental. Desde el punto de vista de los activos de la organización, se tiene en cuenta la disminución de la rentabilidad del evento previsto debido a cambios en la política económica del estado. Los riesgos políticos incluyen los riesgos de cambios sociopolíticos desfavorables en el país, así como los riesgos de seguridad empresarial en el país (vandalismo, desempleo, terrorismo, sabotaje, etc.).

2) Riesgo económico (financiero) tiene en cuenta la regulación gubernamental en el campo de los impuestos, los precios de los monopolios naturales, el uso de la tierra, los estándares de alquiler, las exportaciones-importaciones y la actividad económica extranjera. Este es el riesgo de pérdida (cambio) del resultado previsto debido a la inflación, cambios en la convertibilidad de la moneda nacional, cambios en la regulación gubernamental del sistema bancario y financiero, etc.

3) Riesgos de producción- estos son aquellos que están asociados con la regulación estatal del desarrollo de industrias, empresas o regiones específicas, la posibilidad de una política estatal de apoyar a su propio fabricante o la creación de condiciones para una posible invasión del mercado interno por parte de un fabricante extranjero.

4) Riesgos ambientales- Se trata de amenazas directas al entorno empresarial externo, ya que las actividades de protección del medio ambiente están reguladas por el Estado. Las medidas regulatorias gubernamentales inesperadas en el campo de la protección del medio ambiente pueden afectar significativamente la desviación del resultado previsto.

5) Riesgos asociados a circunstancias fortuitas de fuerza mayor. Este tipo de riesgos incluyen los desastres naturales. Cabe señalar que la clasificación anterior de riesgos en el entorno empresarial externo no es exhaustiva. Los cambios imprevistos en cualquiera de los parámetros enumerados anteriormente representan una amenaza o incertidumbre para lograr el resultado deseado.

A los riesgos del microambiente Deben incluirse los siguientes tipos de riesgos:

1) producción;

2) científico y técnico;

3) socioeconómico.

1) Riesgo de producción El microambiente está asociado a una posible pérdida de capacidad de producción debido a cambios en las necesidades del mercado de ventas o una disminución en la calidad del producto fabricado. Va acompañado de una disminución de los volúmenes de producción debido al aumento de los costos de producción y a la organización irracional de la producción y las ventas. El riesgo de producción también debe incluir el riesgo de perder la ventaja competitiva de la organización.

2) Riesgo científico y técnico permite la pérdida de una ventaja competitiva de una empresa provocada por una disminución en el desempeño (moral o físico) del equipo tecnológico principal, incluida su parada total.

Los riesgos científicos y técnicos también incluyen los riesgos de obsolescencia de activos fijos y tecnologías, riesgos de inversión, riesgos de reconstrucción, riesgos de aparición de nuevas tecnologías o tipos de actividades, etc.

Este grupo de riesgo incluye el riesgo de desarrollar tecnologías nuevas y más económicas para producir un producto. El rezago de una organización en términos científicos y técnicos con respecto a sus principales competidores aumenta el riesgo de una caída en los volúmenes de producción, reduce la competitividad de los productos manufacturados y aumenta el riesgo de perder el mercado de productos.

3) Riesgos socioeconómicos Los microambientes son los riesgos de un clima social desfavorable de la organización, quiebra, política de precios, organización no rentable, absorción de una empresa por otra mediante el uso de su ventaja monopolística en el mercado de ventas o mediante la adquisición de acciones, etc.

2. Riesgos internos Inicialmente se puede dividir en objetivo y subjetivo.

A riesgos internos subjetivos es necesario incluir los riesgos de tomar decisiones de gestión en todas las etapas de la planificación e implementación de la estrategia (en particular, los riesgos de objetivos elegidos erróneamente, asignación incorrecta de SZH, una brecha en la planificación estratégica, táctica y operativa, violación de los jerarquía de subordinación de metas y planes, etc.).

A riesgos internos objetivos incluir riesgos asociados con diversas áreas de las actividades de la organización. Se identifican los siguientes tipos de riesgos.

1) Riesgos ambientales surgen como resultado de violación de las leyes ambientales, por falta de licencias y permisos, disminución de la eficiencia de las instalaciones de tratamiento, etc. Los riesgos ambientales de la organización incluyen desastres naturales y el riesgo de inundaciones, incendios y otros.

2) Riesgos legales de la organización- Se trata de riesgos provocados por la falta de licencias para la realización de actividades que prevean su existencia, incumplimiento de la ley de patentes, aparición de litigios con clientes externos, incumplimiento de obligaciones contractuales, etc.

3) Riesgos del personal incluir riesgos:

insuficiente gestión del personal cualificado y motivación de los empleados;

· sistema de remuneración ineficaz;

· pérdida de personal altamente profesional;

· disminución de la productividad laboral;

· pérdida de tiempo de trabajo por diversos motivos.

4) Riesgos de las circunstancias, Para una organización, la fuerza mayor son cambios impredecibles en las condiciones comerciales, así como riesgos específicos en violación de las normas tecnológicas y de seguridad.

5) Riesgos económicos incluyen riesgos: pérdida de rentabilidad de la organización, reducción de los precios de venta de productos, cambios en las condiciones del mercado de materias primas básicas y recursos energéticos.

Los riesgos económicos también deben incluir los riesgos de pérdida de los activos de la organización, una disminución de la liquidez y la estabilidad financiera de la organización, una disminución del volumen de capital y un aumento en la cantidad de capital prestado.

6) Riesgos de marketing asociado con la pérdida de mercados para productos, cambios en los requisitos de los consumidores, cartera de pedidos ineficaz, cambios en la demanda de los consumidores, etc. El riesgo de marketing también incluye riesgos de publicidad insatisfactoria, la aparición de nuevos competidores o la aparición de productos sustitutos, políticas de surtido incorrectas y política de precios elegida incorrectamente.

7) Riesgos financieros- estos son los riesgos de una reducción del flujo de caja, inflación, un aumento de las tasas de refinanciación, cambios en el sistema tributario, aumento de los precios de la energía y pérdida de recursos financieros para pagar las deudas de los monopolios naturales.

La clasificación de riesgos anterior es bastante arbitraria, ya que es difícil determinar límites claros entre los diferentes tipos de riesgos. Todos ellos están interconectados, cambiando y complementándose entre sí tanto para aumentar el impacto de los factores de riesgo como para debilitarlo.

La planificación estratégica es la función más importante de la gestión estratégica y su eslabón central. Es el proceso de desarrollar y especificar la estrategia de una organización en forma de plan estratégico.

La principal tarea de la planificación estratégica es asegurar la flexibilidad e innovación en las actividades de la organización necesarias para lograr sus objetivos dentro de las capacidades de la empresa con un nivel aceptable de riesgo que existe en cualquier negocio.

Por tanto, en todas las etapas de la planificación estratégica, es necesario prever la identificación, clasificación y desarrollo de métodos para tener en cuenta el impacto de los riesgos en el resultado obtenido.

GB Kleiner, en relación a la toma de decisiones estratégicas, da la siguiente definición de riesgo:

"El riesgo es la posibilidad de que se produzcan consecuencias de decisiones estratégicas en las que los objetivos fijados no se alcancen total o parcialmente".

El concepto de desarrollar cualquier estrategia de desarrollo supone que los resultados futuros pueden determinarse, evaluarse o medirse.

Las principales características del riesgo son: inconsistencia, alternativaidad e incertidumbre. Una característica como la inconsistencia en el riesgo conduce a un choque entre las acciones riesgosas objetivamente existentes y su evaluación subjetiva.

Dado que, junto a iniciativas, ideas innovadoras, la introducción de nuevas actividades prometedoras que aceleran el progreso técnico e influyen en la opinión pública y la atmósfera espiritual de la sociedad, existe el conservadurismo, el dogmatismo, el subjetivismo, etc.

La alternativa en el riesgo presupone la necesidad de elegir entre dos o más opciones posibles para decisiones, direcciones y acciones. Si no hay elección, entonces no surge una situación de riesgo y, por tanto, no hay riesgo. La incertidumbre es la información incompleta o inexacta sobre las condiciones para implementar un proyecto (decisión). La existencia de riesgo está directamente relacionada con la presencia de incertidumbre, que es heterogénea en forma de manifestación y contenido. La actividad empresarial se lleva a cabo bajo la influencia de la incertidumbre del entorno externo (económico, político, social, etc.), muchas variables, contratistas, individuos cuyo comportamiento no siempre se puede predecir con una precisión aceptable. La incertidumbre de la decisión y del resultado se debe a los siguientes factores:

• - un intervalo de tiempo suficientemente largo entre el desarrollo de la estrategia y el resultado obtenido de su implementación;
• - grado de controlabilidad del proceso de gestión;
• - el grado de conciencia de las variables que influyen en la estrategia desarrollada y la naturaleza de las relaciones;
• - falta de experiencia en la toma de decisiones de gestión específicas;
• - enfoque subjetivo para la toma de decisiones de gestión.

El proceso de elección estratégica siempre ocurre en condiciones de muchas variaciones de alternativas, cada una de las cuales es inherente a uno u otro tipo de riesgo. El proceso de desarrollo de estrategias y su implementación es continuo y requiere de una constante toma de decisiones en sus diferentes etapas. Este proceso consiste en formular una meta, formalizar el resultado planificado, determinar un método para lograrlo y criterios para su evaluación, teniendo en cuenta riesgos y reglas de selección. Además, la elección de la solución depende del nivel de información obtenida en el proceso de estudio del problema de su nivel (sistémico, personal, funcional), la estructura e integridad del análisis, el sistema de gestión de riesgos, los mecanismos psicológicos de elección. una solución (volitiva, intelectual, emocional, etc.). Los principales factores en la toma de decisiones son las condiciones de la información y su incertidumbre.

Según el grado de certeza, las condiciones en las que se lleva a cabo la planificación estratégica se pueden dividir en: deterministas, aleatorias e inciertas. Las condiciones deterministas (ciertas) presuponen un resultado conocido bajo varias opciones alternativas. Las condiciones aleatorias implican determinar el resultado de cada una de las opciones alternativas con un cierto grado de probabilidad. Condiciones vagas no implican una determinación del resultado potencial.

En general, todos los riesgos que pueden surgir durante las actividades de las empresas se dividen convencionalmente en conocidos, previstos e imprevistos.

Los riesgos conocidos (riesgos de pagar multas, perder parte de los recursos debido a robos o violaciones de seguridad) surgen como resultado de ciertos tipos de impactos o cambios en los factores que afectan el tipo de negocio que se analiza.

Riesgos previstos: pérdida de calidad debido al incumplimiento de los requisitos de las normas desarrolladas, riesgos contractuales en condiciones de pago anticipado, ciertos tipos de riesgos cambiarios, etc., la posibilidad de que surjan riesgos es predecible en función de la experiencia acumulada de las empresas. Los riesgos imprevistos (cambios en los objetivos de los accionistas, cambios en la situación política del país, etc.) no se pueden predecir de antemano debido a la falta de experiencia o información.

Para desarrollar eficazmente una estrategia de gestión de riesgos, es necesario definir de forma clara y precisa para todos los participantes en la implementación de la estrategia empresarial lo que se entiende por concepto de "riesgo". A continuación se muestran las definiciones más comunes de este concepto.

AP Gradov, al interpretar el riesgo, llama la atención sobre los siguientes aspectos:

• - en primer lugar, riesgo significa el peligro de que la ejecución del proyecto pueda generar pérdidas;
• - en segundo lugar, se entiende por riesgo una medida de dispersión (dispersión) de los indicadores estimados del proyecto considerado (por ejemplo, beneficio, rentabilidad, etc.), obtenidos como resultado de múltiples previsiones;
• - en tercer lugar, el riesgo se refiere al peligro asociado con el hecho de que el objetivo de un proyecto empresarial no se logre en la medida prevista.

A su vez, Shannon da la siguiente definición de riesgo en relación con la necesidad de valoración empresarial: “El riesgo es el grado de certeza (o incertidumbre) asociado con la obtención de ingresos futuros esperados”.

Según E.A. Utkin, el riesgo se compara muy a menudo con ciertas pérdidas cuantitativas de recursos materiales, laborales o financieros debido a la implementación del plan de acción desarrollado.

La falta de una definición generalmente aceptada del concepto de "riesgo" se debe principalmente a la diversidad de los riesgos en sí, a los distintos grados de su influencia en el desarrollo empresarial y a los distintos grados de sensibilidad a estos riesgos. El riesgo está objetivamente presente en cualquier ámbito de la actividad humana, incluso en el proceso de implementación de planes estratégicos para el desarrollo de las empresas.

Nos parece que en este ámbito de actividad el riesgo debe entenderse como la posibilidad de no alcanzar el valor de los criterios de evaluación en el proceso de implementación de la estrategia de desarrollo básica o funcional de la empresa.

Un indicador de la influencia del riesgo en la implementación de una estrategia es la evaluación de las consecuencias del fracaso en el logro del objetivo. La influencia puede tener efectos tanto negativos como positivos. Sin embargo, la presencia de diversos obstáculos y factores de riesgo en la implementación de las estrategias desarrolladas reduce el atractivo de estos desarrollos o los hace completamente poco atractivos. Los factores que influyen en el riesgo y sus consecuencias se dividen en objetivos (factores del entorno empresarial externo) y subjetivos (que están directamente relacionados con las actividades de la empresa y su potencial de recursos).

Los sujetos de riesgo deben incluir aquellos que asumen el riesgo total, parcial o indirectamente, o aquellos que gestionan los riesgos. De acuerdo con esto, todas las partes interesadas de una empresa pueden considerarse sujetos de riesgo, ya que están asociados con la implementación de la estrategia de una determinada empresa y tienen la oportunidad de influir en el curso de su implementación. Las partes interesadas son una gama bastante amplia de personas relacionadas con la empresa. Los principales stakeholders de la empresa son:

• - inversores que invierten su capital en una empresa con un cierto riesgo para generar ingresos;
• - acreedores;
• - directores de empresas;
• - empleados de la empresa;
• - proveedores;
• - consumidores (clientes de la empresa);
• - organizaciones públicas y gubernamentales.

A menudo, los límites de riesgo aceptables de un sujeto pueden no coincidir con la evaluación de riesgos de otros sujetos. Ya en la etapa de establecimiento de objetivos, es necesario llegar a un compromiso para comprender el riesgo.

La empresa necesita encontrar los valores óptimos de los límites dados basándose en un conjunto de indicadores estratégicos básicos establecidos y acordados, y determinar los límites de su nivel aceptable. La coordinación de tales parámetros es una de las tareas más difíciles de la gestión de riesgos estratégicos.

Al desarrollar objetivos de desarrollo empresarial, pueden surgir riesgos. En la etapa de formulación de los objetivos del plan de desarrollo estratégico de la empresa, es necesario recopilar la máxima cantidad de información confiable y confiable, lo que a su vez reducirá la influencia del factor subjetivo y la elección de la solución más óptima en un determinado situación de riesgo.

La información puede ser confiable, la que se obtiene de fuentes confiables, tanto oficiales como no oficiales (el grado de confiabilidad depende en gran medida de las partes interesadas), relativamente confiable y poco confiable, la que se obtiene con cierta distorsión.

A efectos de la medición de riesgos, es necesario examinar inicialmente todos los riesgos posibles, identificarlos y clasificarlos. En este sentido, una clasificación detallada de los riesgos resulta extremadamente importante.

Inicialmente, los riesgos que se deben tener en cuenta a la hora de justificar y desarrollar una estrategia de desarrollo empresarial se dividen según la escala de su impacto:

• - catastrófico;
• - crítico;
• - significativo;
• - moderado;
• - insignificante.

Según el grado de sensibilidad a los riesgos de los distintos grupos de partes interesadas, se pueden distinguir los siguientes tipos de riesgos:

• - aceptable;
• - aceptable;
• - inaceptable.

De particular interés práctico es el riesgo aceptable, que supone que para lograr el objetivo estratégico elegido, siempre es posible encontrar una solución que proporcione un cierto nivel de riesgo de compromiso que corresponda a un cierto equilibrio entre el beneficio esperado y la amenaza de pérdida.

Los riesgos también se dividen en sistemáticos y no sistemáticos. Y pueden ser:

• - predecible e impredecible;
• - obvio y oculto;
• - mensurables e inconmensurables;
• - predecible e impredecible;
• - directo e indirecto.

Por la naturaleza de la contabilidad, los riesgos se dividen en externos (riesgos macroeconómicos del entorno lejano y riesgos del entorno cercano) e internos (objetivos y subjetivos).

1. Los riesgos macroeconómicos del entorno lejano incluyen riesgos políticos, económicos (financieros), ambientales, productivos y asociados con la ocurrencia de circunstancias imprevistas de fuerza mayor. El riesgo político es la posibilidad de pérdidas o reducción de ganancias como resultado de la política gubernamental. Así, el riesgo político está asociado con posibles cambios en la política del gobierno, cambios en las áreas prioritarias de sus actividades. Tener en cuenta este tipo de riesgo es especialmente importante en países con legislación inestable, falta de tradiciones y cultura empresarial. El riesgo político es inevitablemente inherente a la actividad empresarial; no se puede evitar, sólo se puede evaluar y tener en cuenta correctamente. Los riesgos políticos incluyen principalmente los riesgos de cambios sociopolíticos desfavorables en el país, así como los riesgos de seguridad empresarial en el país (vandalismo, desempleo, terrorismo, sabotaje, etc.). El riesgo económico (financiero) tiene en cuenta la regulación gubernamental en el campo de los impuestos, los precios de los monopolios naturales, el uso de la tierra, los estándares de alquiler, las exportaciones-importaciones y la actividad económica extranjera. Este es el riesgo de pérdida (cambio) del resultado previsto debido a la inflación, cambios en la convertibilidad de la moneda nacional, cambios en la regulación gubernamental del sistema bancario y financiero, etc.

Los riesgos de producción son aquellos asociados con la regulación gubernamental del desarrollo de industrias, empresas o regiones específicas, la posibilidad de que una política gubernamental apoye a su propio fabricante o la creación de condiciones para una posible invasión del mercado interno por parte de un fabricante extranjero. Los riesgos ambientales son amenazas directas al entorno empresarial externo, ya que las actividades de protección ambiental están reguladas por el estado. Las medidas regulatorias gubernamentales inesperadas en el campo de la protección del medio ambiente pueden afectar significativamente la desviación del resultado previsto. Riesgos asociados a circunstancias fortuitas de fuerza mayor. Este tipo de riesgos incluyen los desastres naturales.

Cabe señalar que la clasificación anterior de riesgos en el entorno empresarial externo no es exhaustiva. Los cambios imprevistos en cualquiera de los parámetros enumerados anteriormente representan una amenaza o incertidumbre para lograr el resultado deseado.

Los riesgos del entorno inmediato incluyen industriales, científicos, técnicos y socioeconómicos. Riesgo de producción:

• - el riesgo asociado con la posible pérdida de capacidad de producción debido a cambios en las necesidades del mercado de ventas o una disminución en la calidad de los bienes producidos;
• - el riesgo de incumplimiento de los volúmenes de trabajo previstos, aumento de costes, deficiencias de planificación;
• - riesgo científico y técnico: el riesgo de perder la ventaja competitiva de una empresa debido a una disminución en el rendimiento del equipo tecnológico principal, incluido su cierre completo;
• - el riesgo de obsolescencia de activos fijos y tecnologías, riesgos de inversión, riesgos de reconstrucción, riesgos de aparición de nuevas tecnologías o tipos de actividades, etc.;
• - el riesgo de desarrollar tecnologías nuevas y más económicas para la producción de productos;
• - riesgos socioeconómicos: los riesgos de seguir una política de precios desfavorable para la empresa, la absorción de una empresa por otra utilizando su ventaja de monopolio en el mercado de ventas o la adquisición de acciones, los riesgos de un clima social desfavorable de la empresa, quiebra, etc.
• 2. Los riesgos internos subjetivos incluyen los riesgos de tomar decisiones de gestión en todas las etapas de la planificación e implementación de la estrategia (en particular, los riesgos de objetivos elegidos erróneamente, lagunas en la planificación estratégica, táctica y operativa, violación de la jerarquía de subordinación de objetivos y planos, etc).

Los riesgos internos objetivos incluyen riesgos asociados con diversas áreas de las actividades de la empresa: riesgos ambientales, legales, económicos, de marketing, financieros, de personal y circunstancias.

La clasificación de riesgos anterior es bastante condicional, ya que es difícil determinar límites claros entre los diferentes tipos de riesgos.

Los riesgos ambientales de una empresa incluyen desastres naturales y el riesgo de inundaciones, incendios y otros que surgen como consecuencia de violaciones a las leyes ambientales, por falta de licencias y permisos, reducción de la eficiencia de las instalaciones de tratamiento, etc.

Los riesgos legales de una empresa son riesgos causados ​​​​por la falta de licencias para realizar actividades que garanticen su existencia, el incumplimiento de la ley de patentes, el incumplimiento de obligaciones contractuales y la aparición de juicios con clientes externos.

Riesgos económicos: riesgos de pérdida de rentabilidad de la empresa, riesgos de pérdida de activos de la empresa, disminución de la liquidez y estabilidad financiera de la empresa, disminución del volumen de capital social y aumento del monto del capital prestado, riesgos de precios más bajos del producto. ventas, cambios en las condiciones del mercado de materias primas básicas y recursos energéticos, etc.

El riesgo de marketing incluye riesgos derivados de publicidad insatisfactoria, la aparición de nuevos competidores o la aparición de productos sustitutos, políticas de surtido incorrectas y políticas de precios seleccionadas incorrectamente. Están asociados con la pérdida de mercados para productos, cambios en los requisitos de los consumidores, cambios en la demanda de los consumidores, etc.

Los riesgos de inflación, aumento de las tasas de refinanciación, cambios en el sistema tributario, aumento de los precios de la energía y pérdida de recursos financieros para pagar las deudas de los monopolistas naturales son riesgos financieros.

Los riesgos de personal están asociados con una gestión de personal insuficientemente calificada, motivación de los empleados, pérdida de personal altamente profesional y un sistema de remuneración ineficaz.

Los riesgos de circunstancias son cambios impredecibles en las condiciones de la actividad económica, así como riesgos específicos en violación de las normas tecnológicas y de seguridad. Todos los riesgos están interconectados, cambian y se complementan entre sí tanto en la dirección de aumentar el impacto de los factores de riesgo como en la dirección de debilitar dicho impacto.

Riesgos en el funcionamiento de la empresa y sus tipos.

Las entidades comerciales operan en condiciones multifactoriales. Las actividades de la empresa pueden verse influenciadas por el macro, meso y microentorno. Los factores pueden ser controlables e incontrolables.

El riesgo se refiere a la posibilidad de que ocurran eventos adversos que podrían traer cambios negativos.

Definición 1

Los riesgos controlables son aquellos tipos de riesgos que se pueden predecir y el resultado de su impacto se puede minimizar utilizando varios métodos.

Veamos algunos tipos de riesgos:

1. Dependiendo del resultado del impacto, los riesgos se pueden dividir en especulativos y puros. Los primeros dan un resultado positivo, negativo o neutral. Esto incluye riesgos financieros que pueden traer beneficios. Los riesgos puros suelen producir resultados nulos o negativos. Aquí se distinguen los riesgos naturales, los provocados por el hombre y los naturales.
2. Uno de los métodos para superar situaciones de crisis en caso de riesgo es el seguro. Puede ser de terceros o interno, es decir, la minimización del riesgo se produce a expensas de los propios recursos y reservas. Por tanto, se dividen en seguros y no seguros.
3. Dependiendo de la naturaleza del impacto negativo, se distinguen los riesgos asociados con la exposición a los seres humanos o la naturaleza.
4. Según el principio de seguro, los riesgos se dividen en individuales y universales. Los primeros implican la presencia de propiedades específicas del objeto o fenómeno asegurado, mientras que los segundos se refieren a formas comunes de seguro.
5. Los riesgos anómalos son un grupo de impactos negativos que resultan en la destrucción total o interrupción de la vida de un objeto.
6. Según las características de su ocurrencia, se distinguen riesgos comerciales, técnicos, ambientales, políticos, monetarios, patrimoniales, productivos y de otro tipo.
7. Los riesgos asociados con la probabilidad de cerrar una empresa se denominan riesgos de quiebra, liquidación, pérdidas financieras y disminución de la rentabilidad.

Gestión de riesgos empresariales

Uno de los métodos para superar la aparición de situaciones de riesgo es la gestión de riesgos. Su esencia radica en organizar procesos para identificar el riesgo, analizarlo y tomar decisiones de gestión adecuadas para eliminarlo o minimizarlo. El propio procedimiento de gestión de riesgos incluye:

• La planificación de riesgos tiene como objetivo desarrollar una metodología para superarlos en el desarrollo de las actividades de la empresa.
• Identificación de riesgos y lugares de su ocurrencia a partir de trabajos analíticos.
• La evaluación cualitativa tiene como objetivo comprender el efecto que puede traer un riesgo.
• La cuantificación muestra la cantidad de daño que un riesgo puede causar.
• Realizar un seguimiento y análisis continuo de los riesgos pasados ​​con el fin de superarlos y prevenirlos en el futuro.

El espíritu empresarial ha desarrollado un conjunto de métodos para superar situaciones de crisis. El más común es evitar la aparición de tendencias negativas. Este enfoque permite predecir el riesgo y poner en práctica métodos para superarlo. Esto incluye negarse a trabajar con proveedores poco confiables, rechazar contratos, transacciones y acuerdos dudosos. Además, un emprendedor puede recurrir a servicios de seguros y avalistas que puedan asumir parte del riesgo.

La localización de riesgos es el aislamiento de determinadas áreas de trabajo. Sin embargo, este enfoque requiere una identificación clara de las debilidades y la identificación de riesgos. Para estos fines, se pueden crear subsidiarias especiales o divisiones estructurales, o se pueden celebrar acuerdos con empresas de terceros para implementar proyectos riesgosos.

Nota 1

La diversificación del riesgo consiste en distribuir el resultado de su impacto entre todas las actividades de la empresa con el fin de minimizar las pérdidas. El riesgo se puede distribuir entre los participantes del proyecto, los tipos de actividades y los tipos de adquisiciones. En el ámbito de la actividad inversora se puede formar una cartera, lo que implica la presencia de varios activos con el fin de distribuir los riesgos entre ellos.

Gestión de Riesgos Estratégicos

Los métodos de gestión utilizados por las empresas suelen dividirse en estratégicos y tácticos. El primero se relaciona con el largo plazo y los planes de la empresa. Están enfocados a todo el proceso de vida de la empresa. La gestión táctica se ocupa de la implementación de tareas prácticas específicas dentro de un plazo determinado. La gestión estratégica de riesgos se ocupa del análisis, planificación y superación de tendencias negativas si se producen.

La estrategia implica el desarrollo de métodos y principios de comportamiento de las empresas, teniendo en cuenta su previsión y trabajo preparatorio analítico. El trabajo cuidadoso con la gestión de riesgos permite aumentar el atractivo de inversión de la empresa, aumentar la confianza por parte de las contrapartes, socios y organizaciones de terceros que brindan servicios. Desarrollar una estrategia le permite crear un conjunto de soluciones alternativas y responder con flexibilidad a eventos de crisis.

La política de gestión de riesgos de la empresa podrá ajustarse a las siguientes indicaciones. La prevención de riesgos consiste en organizar los procesos empresariales de tal manera que se minimice su ocurrencia. La retención implica aceptar que puede ocurrir un riesgo. Para superar la crisis se desarrollan reservas que puedan cubrir gastos o daños repentinos. Para implementar este enfoque, es necesario crear un entorno de información transparente que minimice la incertidumbre del entorno de toma de decisiones. Aceptar el riesgo incluye asegurarlo. Resulta que la compañía de seguros se compromete a cubrir los costes y la empresa paga primas por el servicio. El autoseguro implica que la empresa crea de forma independiente una determinada reserva financiera, que se utilizará únicamente para cubrir los gastos en caso de crisis.

Nota 2

El método de cobertura se utiliza ampliamente en actividades financieras. Incluso existen fondos especiales que brindan seguros en el sector de servicios financieros. La esencia de este procedimiento es realizar operaciones que, cualquiera que sea el resultado, permitirán al propietario del activo recibir una determinada cantidad de pagos.

Todo el mundo está interesado en el riesgo porque el riesgo está asociado con el éxito. Las personas definen el éxito de manera diferente, pero nadie discute que en el camino hacia él hay que correr riesgos. Realizar cualquier actividad es imposible sin riesgo. De hecho, los negocios consisten en asumir riesgos con la esperanza de obtener una recompensa aceptable.

La gestión de riesgos es una parte integral de la gestión general de cualquier organización que busque sobrevivir y lograr su misión. La gestión de riesgos puede incluso ser un objetivo sistémico para algunas organizaciones. En este caso, la gestión de riesgos puede pasar a formar parte de la gestión operativa. Por ejemplo, ¿cuál es el propósito del ejército en el mundo moderno? Luchar contra la guerra por todos los medios, incluidos los militares. En este caso, la gestión de riesgos es el objetivo principal y la guerra es un objetivo auxiliar.

¿Qué incluye la gestión de riesgos empresariales?

Procesos de gestión de riesgos

La gestión de riesgos son los procesos asociados a la identificación, análisis de riesgos y toma de decisiones, que incluyen maximizar las consecuencias positivas y minimizar las consecuencias negativas de la ocurrencia de eventos de riesgo. El proceso de gestión de riesgos del proyecto normalmente incluye los siguientes procedimientos:

1. Planificación de la gestión de riesgos: selección de enfoques y planificación de las actividades de gestión de riesgos del proyecto.

2. Identificación de riesgos: identificar los riesgos que pueden afectar el proyecto y documentar sus características.

3. Evaluación cualitativa de riesgos: análisis cualitativo de los riesgos y las condiciones para que ocurran para determinar su impacto en el éxito del proyecto.

4. Evaluación cuantitativa: análisis cuantitativo de la probabilidad de ocurrencia del impacto de las consecuencias del riesgo en el proyecto.

5. Planificación de la respuesta a los riesgos: identificar procedimientos y métodos para mitigar las consecuencias negativas de los eventos de riesgo y aprovechar los posibles beneficios.

6. Monitoreo y control de riesgos: monitorear los riesgos, identificar los riesgos restantes, implementar el plan de gestión de riesgos del proyecto y evaluar la efectividad de las acciones para minimizar los riesgos.

Identificación de riesgo

Los riesgos son muchos y variados. Pero al determinar el perfil de riesgo de cualquier organización, los analistas destacan principalmente los riesgos estratégicos. ¿En qué se basa esto?

El desarrollo de cualquier empresa es imposible sin táctica y estrategia. Incluso cuando los altos directivos afirman que no existe una estrategia, en realidad es una estrategia para la adaptación a corto plazo a los cambios actuales. A veces, como en tiempos de incertidumbre, esta estrategia puede ser la correcta. Si la gestión es simplemente pasiva, y esto puede ser beneficioso específicamente para la gestión actual, entonces la empresa inevitablemente comienza a perder su valor de mercado bajo los golpes de los competidores y circunstancias aleatorias.

¿Son posibles errores de gestión? La práctica demuestra que cuanto más agresiva sea la política de desarrollo y más ambiciosa la gestión de la empresa, mayor será la probabilidad de cometer errores. La posibilidad de que se produzcan tales errores constituye un conjunto de errores que pueden agruparse bajo un único nombre: riesgos estratégicos.

Tener en cuenta el riesgo estratégico significa tener en cuenta la posibilidad de que ocurra un evento inesperado, lo que reduce la posibilidad de que ocurra un evento inesperado, lo que reduce la capacidad de los gerentes para desarrollar oportuna y eficientemente una estrategia de gestión de la empresa e implementar la estrategia de gestión adoptada por la dirección. (Nota de Simons.R.A sobre la identificación de riesgos estratégicos // Harvard Business Scool Review .1999/November.P.1)

Es posible que el sistema de gestión no pueda implementar la estrategia por motivos derivados de:

1) del proceso de hacer negocios (riesgo operativo)

2) de la posibilidad de deterioro del patrimonio de la empresa

3) de cambios en la situación competitiva

4) por pérdida de buen nombre, pérdida de reputación, pérdida de confianza.

Para proteger consistentemente a la empresa del riesgo de fracaso de la estrategia de gestión adoptada, es necesario construir un sistema de protección basado en una forma clara de describir la estrategia misma.

Kaplan y Norton propusieron por primera vez una herramienta de este tipo, el mapeo estratégico como método de descripción coherente e integral de la estrategia de gestión de una organización, en su concepto de cuadro de mando integral.

La estrategia contiene una transición del estado actual al futuro deseado. La construcción de mapas estratégicos estratégicos incluye la formulación de una estrategia y un sistema de formas de implementarla. Se pueden encontrar descripciones detalladas de los métodos de mapeo estratégico en los libros de Norton y Kaplan.

El mapa de referencia de cualquier estrategia de gestión se muestra en la Fig. 2.

Incluso sin comprender realmente el concepto, los gestores de riesgos pueden sacar conclusiones importantes de este diagrama estructural.

La evaluación del complejo de riesgos estratégicos aquí debe realizarse en relación con cada elemento e indicador de éxito, analizando a su vez la formulación específica de la estrategia como agresiva, moderada o no agresiva comenzando desde arriba (de lo general a lo específico). ), la estrategia de gestión se evalúa en su conjunto de acuerdo con su grado de enfoque en aumentar el valor de mercado de la empresa para los accionistas. La evaluación de riesgos luego pasa a evaluar estrategias para aumentar los ingresos y la productividad. Luego se analizan las estrategias de comunicación con la clientela, las posibilidades de nuevas ideas dentro de la empresa, así como la acumulación de experiencia, capacitación y desarrollo de la cultura corporativa bajo una nueva estrategia global. Si los riesgos, al menos para el elemento inferior, resultan ser demasiado altos, entonces toda la estrategia puede ser cuestionable. En este caso, se toma una decisión sobre el elemento demasiado riesgoso y luego se evalúa la estrategia general y se reevalúan los indicadores de riesgo de todos los elementos.

Para algunos elementos de la estrategia de gestión, se han desarrollado técnicas para detectar síntomas tempranos de problemas y oportunidades. Un ejemplo de dicha técnica es la "Gestión de circunstancias estratégicas". Básicamente, se trata de una forma preventiva de afrontar el riesgo de quedarse atrás en el proceso tecnológico. El método se centra en las llamadas brechas estratégicas, que se detectan mediante débiles síntomas cualitativos y cuantitativos que presagian la aparición de nuevas tecnologías.

Los riesgos estratégicos más importantes incluyen el riesgo de detener la producción de la empresa. Para algunas empresas es tan importante que se elaboran planes especiales de continuidad del negocio para ello. Uno de los indicadores más importantes de la resistencia al riesgo de una empresa es el número de días de inactividad, que convierte el tiempo de inactividad en quiebra y salida del negocio. A veces este indicador es difícil de calcular y otras veces obvio. En cualquier caso, es necesario conocerlo tanto para la empresa en su conjunto como para sus divisiones y elementos clave.

Métodos de gestión de riesgos.

Bajo la influencia de diversos factores de riesgo externos e internos, se pueden utilizar varios métodos de reducción de riesgos que afectan ciertos aspectos de las actividades de la empresa.

La variedad de métodos utilizados en la actividad empresarial se puede dividir en 4 grupos:

Técnicas para evitar riesgos

Métodos de localización de riesgos.

Métodos de diversificación de riesgos.

Métodos de compensación de riesgos.

Al elegir un método específico de gestión de riesgos, el gestor de riesgos debe partir de los siguientes principios:

No puedes correr más riesgos de los que tu propio capital te permite

No puedes arriesgar mucho por poco.

Se deben anticipar las consecuencias del riesgo.

Los métodos más comunes en la práctica empresarial son evitar riesgos.

Métodos para evitar riesgos:

Rechazo de socios poco fiables, rechazo de participar en proyectos relacionados con la necesidad de ampliar el círculo de socios, rechazo de proyectos de inversión e innovación cuya viabilidad o eficacia es dudosa

El seguro de riesgos es el principal método para reducir el riesgo. El seguro de pérdidas potenciales no solo sirve como protección contra malas decisiones, sino que también aumenta la responsabilidad de los tomadores de decisiones, obligándolos a tomar más en serio el desarrollo y la adopción de decisiones y a implementar periódicamente medidas de protección de acuerdo con los contratos de seguro.

Búsqueda de garantes

Despido de trabajadores incompetentes.

Si es posible identificar claramente los riesgos y sus fuentes, aplicar métodos de localización de riesgos. Por ejemplo, al separar las etapas o áreas de actividad más peligrosas en unidades estructurales separadas, puede hacerlas más controlables y reducir el nivel de riesgo.

Los métodos de diversificación del riesgo implican distribuir el riesgo general en riesgos independientes, reduciendo así la probabilidad del riesgo general.

Por ejemplo, esto podría ser la diversificación (diversidad) de tipos de actividades o áreas comerciales: ampliar la gama de productos o servicios prestados, dirigidos a diferentes tipos de consumidores, empresas en diferentes regiones. Esto podría ser la diversificación de ventas y suministros, es decir, trabajar en varios mercados simultáneamente, cuando las pérdidas en un mercado pueden compensarse en otros mercados.

La diversificación de los riesgos de los proyectos de inversión es una preferencia por implementar varios proyectos de inversión relativamente pequeños.

Al implementar proyectos, esta es la distribución de responsabilidades entre los participantes del proyecto, una distribución clara del alcance de la actividad y la responsabilidad de cada participante.

Métodos de compensación de riesgos

Los métodos de compensación de riesgos están asociados a la creación de mecanismos de prevención de riesgos. Estos métodos requieren más mano de obra y requieren un trabajo previo extenso para su aplicación.

La planificación estratégica de actividades como método de compensación de riesgos tiene un efecto positivo si el desarrollo de una estrategia cubre todas las áreas de la empresa. Las etapas del trabajo de planificación estratégica pueden eliminar la mayor parte de la incertidumbre, permitir predecir la aparición de obstáculos en la implementación de proyectos, identificar fuentes de riesgos de antemano y desarrollar medidas compensatorias y un plan para el uso de reservas.

Previsión de la situación externa, es decir, desarrollar periódicamente escenarios de desarrollo y evaluar el estado futuro del entorno empresarial para los participantes del proyecto, pronosticar el comportamiento de los socios y las acciones de los competidores, previsión económica general.

Monitorear el entorno socioeconómico y regulatorio implica rastrear información actual sobre procesos relevantes.

Creación de un sistema de reservas. Este método está cerca del seguro, pero se concentra dentro de la empresa. La empresa crea reservas de seguridad de materias primas, materiales, componentes, fondos de reserva, desarrolla planes para su uso en situaciones de crisis y no utiliza capacidad libre.

Es relevante desarrollar una estrategia financiera para administrar sus activos y pasivos con la organización de su estructura óptima y suficiente liquidez de los fondos invertidos.

Formación e instrucción del personal.

Al utilizar métodos de planificación y seguimiento estratégicos, es necesario hacer un uso extensivo de la tecnología de la información: adquirir y actualizar constantemente sistemas de información regulatoria y de referencia, conectarse a redes de información comercial, realizar sus propios estudios analíticos y de previsión y atraer consultores. Los datos obtenidos permitirán capturar tendencias en el desarrollo de las relaciones entre entidades comerciales, brindarán tiempo para prepararse para las innovaciones regulatorias, brindarán la oportunidad de tomar medidas apropiadas para compensar las pérdidas de las nuevas reglas para la realización de actividades comerciales y ajustar las operaciones y planes estrategicos.

La abundancia de información hace necesario el uso de un sistema de información especializado.

Para automatizar los procesos de gestión de riesgos se han propuesto diversas soluciones, por ejemplo, el uso de bases de datos relacionales y sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). La limitada adaptabilidad de estos sistemas a la variedad de procesos involucrados en los procesos de gestión de riesgos lleva al hecho de que para automatizar estos procesos se utilizan al máximo aplicaciones de oficina, lo que significa automatización del trabajo en un lugar de trabajo y no puede proporcionar una imagen operativa del trabajo de toda la organización.

El desarrollo de los sistemas de gestión de documentos electrónicos (EDMS) muestra que la solución más racionalmente integrada es una combinación de ERP y EDMS utilizando WorkFlow (“Work Flow”, automatización de procesos de negocio), con la parte transaccional y de liquidación de los procesos en ERP. y la parte documental en EDMS.

La necesidad de utilizar EDS está determinada por la presencia de los siguientes factores:

Una variedad de riesgos, métodos para afrontar los riesgos,

La información utilizada en los procesos de gestión de riesgos puede adoptar formas muy diferentes: archivos de texto, hojas de cálculo, documentos escaneados, fotografías (por ejemplo, imágenes de la escena de un incidente),

Muchos empleados y departamentos de la organización pueden participar en los procesos de trabajo con esta información.

Seguimiento del programa y sistema de alerta temprana

Los sistemas corporativos de monitoreo de riesgos y riesgos se crearon por primera vez en los años 60 del siglo XX. Estos sistemas se basaban principalmente en el análisis de datos históricos y la identificación de tendencias. Teniendo en cuenta estas tendencias, se fijaron los objetivos previstos y, una vez alcanzados, el sistema se consideró normal (estándar).

La siguiente generación, a principios de los años 80, fueron los sistemas de alerta temprana sobre peligros y oportunidades, que se basaban en listas especiales de signos diagnósticos cuantitativos y cualitativos empíricos y calculados. Esta metodología complementa el sistema de seguimiento con un mapa de puntos de control y diagnóstico, los cuales son monitoreados y comparados con los estándares. Si se detecta un estado anormal de uno o más de estos puntos, se emite una señal de alarma al sistema de control, que debe tomar medidas para corregir la situación.

Actualmente, los sistemas de seguimiento de los componentes estratégicos de un programa de gestión de riesgos (Strategic Issue Management, SIM) se consideran la última palabra en este ámbito. La principal diferencia entre este enfoque y los anteriores es el intento de implementar la gestión de riesgos de la empresa desde la misma. Perspectiva del “Antes” y no del “Después del hecho”. Los sistemas SIM se centran en los cambios estructurales de la empresa y su entorno, actuando como un radar de 360 ​​grados e intentando detectar lo antes posible las llamadas discontinuidades estratégicas o sorpresas estratégicas. A esto se suma la “violación del status quo” y la “creciente asimetría”. Estas infracciones se detectan basándose en listas de diagnóstico incluso en condiciones de señales débiles e información no estructurada.

Para ello se establece un seguimiento de los síntomas sospechosos y se controla su evolución.

Ejemplos de discontinuidad: punto de equilibrio y punto de no retorno. Este último puede caracterizarse económica, financiera, jurídica, técnicamente, etc. Un punto de no retorno es una situación después de la cual el proceso inevitablemente avanzará a través de un determinado corredor de riesgo. Pasado este punto, el riesgo se puede considerar aceptado y, en caso de darse cuenta del peligro que creó este riesgo, todas las pérdidas recaerán en la cuenta de la persona u organización que aceptó este riesgo. Los gerentes pueden "reproducir", cancelar un proyecto arriesgado con pérdidas aceptables hasta ese momento, y después de aprobarlo solo queda esperar que el riesgo con la probabilidad aceptada de derrota siga el camino de la victoria y estar listo para postularse. planes de gestión de crisis o catastróficos si, a pesar de todas las precauciones, el proceso fue desfavorable.

Ninguna sorpresa llega de forma completamente inesperada. La sorpresa es el resultado del desconocimiento, la falta de atención, la falta de equipo o la incapacidad del observador. Por este motivo, los sistemas SIM conceden tanta importancia a aumentar la sensibilidad al riesgo y la cualificación diagnóstica del personal. Con este enfoque, es posible gestionar preventivamente los riesgos en condiciones de total incertidumbre y repetibilidad incompleta de los eventos.

La metodología para determinar los síntomas de alerta temprana de problemas en las empresas se está desarrollando en diferentes direcciones.

Una de las listas más populares de señales de alerta temprana de problemas en una empresa fue publicada en 1993 para la Asociación Estadounidense de Banqueros por John Barrickman. Esta lista se ha convertido en una especie de clásico. A menudo se cita y se inserta en publicaciones sobre banca. La extensión del artículo no nos permite citarlo en su totalidad. Aquí hay un breve extracto como ejemplo:

Un cambio notable en el comportamiento (hábitos personales) de la imagen del personal clave de la empresa.

Incapacidad de los empleados clave para articular claramente la misión, la estrategia general y competitiva de su empresa.

Problemas en la familia y matrimonio de empleados clave de la empresa.

Un cambio en la actitud de la empresa o sus representantes hacia el banco o banquero, especialmente una disminución del interés en la cooperación.

No obligación personal del cliente (o su representante) o disminución del nivel de obligación.

La inexperiencia de la empresa en una determinada industria o línea de negocio.

Cambios en la dirección de la empresa.

Cambios en la composición de los propietarios de las empresas.

Cambios en la composición de especialistas clave.

Incumplimiento de obligaciones programadas.

El regreso de problemas que ya fueron resueltos en el pasado.

La incapacidad de la empresa para planificar adecuadamente sus actividades, etc.

Otra dirección a la hora de elaborar una previsión de la evolución es mediante el seguimiento del cuadro de mando integral, que ya se ha mencionado al considerar los riesgos estratégicos.

El concepto de Kaplan y Norton se basa en la posición de que es imposible controlar según un indicador: el beneficio, así como es imposible controlar un avión según un solo instrumento. La ganancia es un indicador de decisiones pasadas tomadas y no indica en absoluto cómo se desarrollarán los eventos.

A través del cuadro de mando integral se puede construir simultáneamente una estrategia empresarial. Los indicadores actuarán entonces como directrices para la acción colectiva.

Al mismo tiempo, pueden servir como indicadores de cuán efectivas son las acciones tomadas para lograr los objetivos. La comparación con los indicadores planificados permite determinar la dirección de la evolución.

Creación de un sistema eficaz de seguimiento de riesgos

¿Cómo afrontar la variedad de riesgos que surgen en las actividades de cualquier empresa que decide operar en condiciones modernas tan difíciles?

Un sistema eficaz de seguimiento de riesgos debe tener los siguientes elementos:

Áreas de vigilancia claramente definidas

Una amplia red de observadores y agentes

Filtros y criterios para evaluar la información entrante.

Canales de comunicación claramente definidos con la dirección y los subsistemas gestionados de la empresa.

Subsistema de superación personal.

¿Qué sistema de información puede proporcionar los requisitos para el funcionamiento de dichos sistemas de seguimiento de riesgos?

Los intentos de utilizar bases de datos relacionales o sistemas ERP (gestión de recursos) para este propósito no fueron muy efectivos y actualmente las aplicaciones de oficina se utilizan principalmente para automatizar el trabajo de gestión de riesgos. La simplicidad y el bajo coste de esta solución se combinan con las limitaciones del sistema a una estación de trabajo, es decir, el sistema de control no puede hacerse multiusuario y reduce las capacidades de análisis.

Las capacidades de los modernos sistemas de gestión de documentos electrónicos permiten organizar la recopilación y el almacenamiento de información en todas las etapas de la gestión de riesgos, para crear y regular los flujos de información necesarios.

Las principales ventajas de EDMS para construir un sistema de gestión de riesgos incluyen las siguientes:

1) la capacidad de almacenar una amplia variedad de información.

Los principales procesos de gestión de riesgos son recopilar documentos, almacenarlos y transferirlos a todos aquellos que lo necesiten.

Por lo tanto, para llevar a cabo este tipo de procesos son más adecuados los EDMS, que pueden almacenar parte de la información en forma estructurada (como tablas) y parte en forma de archivos adjuntos. Para los métodos de análisis numérico, los datos se pueden transferir a programas especializados.

La información que se utiliza para monitorear los riesgos puede ser extremadamente variada: archivos WORD (por ejemplo, informes de expertos), imágenes escaneadas (por ejemplo, licencias), fotografías del lugar, tablas de tipos de cambio, etc.

2) la presencia de mecanismos para monitorear la implementación de los planes

Planificar acciones y monitorear su ejecución es una parte importante del sistema de gestión de riesgos. El mecanismo para crear un sistema jerárquico de órdenes con el nombramiento de ejecutores específicos, enviar recordatorios sobre el plazo que se acerca o que ha pasado el plazo y la orden no se ha ejecutado, la elaboración de informes analíticos sobre la disciplina de ejecución hace que la gestión de riesgos realmente funcione con un mínimo. tiempo dedicado a los procesos de control, lo que da a las personas la oportunidad de pensar realmente: ¿hemos pensado en todo?

3) la posibilidad de escalamiento funcional y geográfico.

Todos los expertos coinciden en la imposibilidad práctica de introducir simultáneamente un sistema de gestión de riesgos a gran escala en una organización.

Como regla general, el proceso de implementación de un sistema de gestión de riesgos comienza con un proyecto piloto en un área separada y más crítica (riesgos operativos para los bancos, riesgos técnicos para la industria, riesgos cambiarios para la actividad económica exterior). Habiendo desarrollado tecnologías de gestión de riesgos en este sitio piloto, la gestión de riesgos se amplía a otros tipos de riesgos.

El despliegue puede realizarse sobre una base funcional: en primer lugar, sólo se implementan las funciones de seguimiento de eventos o seguimiento de la ejecución de planes, luego se elaboran escenarios de previsión para el desarrollo de planes de acción integrales y, como colofón, se elaboran de generalizaciones analíticas de expertos con un análisis de la situación y la eficacia de las medidas adoptadas.

La funcionalidad del EDMS permite realizar un escalado tanto geográfico como funcional.

La arquitectura Cliente-Servidor le permite conectar nuevos usuarios e incluirlos en procesos en curso simplemente conectando estaciones de trabajo sin realizar cambios a nivel del código del programa.

La confiabilidad del funcionamiento se garantiza combinando servidores en clústeres.

Para garantizar el trabajo de los usuarios remotos, se utiliza un mecanismo de replicación. Una réplica es una copia completa de la base de datos en otro servidor, que puede estar ubicado a miles de kilómetros de donde se creó el documento original. La información se transfiere mediante el método de replicación: manteniendo copias completas de las bases de datos en dos o más servidores remotos. Con este mecanismo es imposible perder ningún mensaje. Los servidores intercambiarán datos hasta obtener una coincidencia completa con la información almacenada en las bases de datos replicadas.

El escalamiento funcional se logra mediante la modularidad del EDMS. La secuencia de entrada de los procesos de gestión de riesgos se puede implementar a través de la secuencia de entrada de los módulos EDMS.

La organización del EDMS, destinado a un conjunto de trabajos sobre la implementación de procesos de gestión de riesgos, se puede representar en la forma del siguiente diagrama:

La etapa inicial es desarrollar una estrategia y construir el perfil de riesgo de la organización.

Sobre la base del perfil de riesgo creado de la organización, se crean previsiones de desarrollo.

Desarrollo de planes de acción preventivos y planes de mitigación.

Se está desarrollando un plan de acción de control para monitorear los eventos de riesgo.

Realización de actividades de control con registro de eventos de riesgo identificados en una base de datos especial.

Se monitorea el entorno externo y la información se registra en la base de datos de eventos de riesgo.

Se analizan las previsiones y la información acumulada y se determina la eficacia de las actividades en curso.

Se está ajustando el plan de acción.

El seguimiento del sistema de cuadro de mando integral se realiza con la creación de generalizaciones analíticas.

Con base en los resultados se ajusta la base del cuadro de mando integral.

Y cómo construir generalizaciones analíticas, qué métodos de procesamiento y algoritmos utilizar: este problema lo resuelven los gestores de riesgos en cada situación específica.

Los métodos para construir generalizaciones analíticas son muy diversos y su conjunto continúa ampliándose a medida que la gestión de riesgos evoluciona constantemente. Están surgiendo nuevos tipos de riesgos, como los riesgos de hacer negocios en línea. Y cada organización puede complementar la teoría y la práctica de la gestión de riesgos con su propia experiencia.

Como muestra la práctica, un gestor de riesgos, al igual que un médico, tiene que aprender a lo largo de su vida.