Φυσικά, αυτή δεν είναι μια πλήρης λίστα ορισμών της οργανωσιακής κουλτούρας, ωστόσο, η αναφορά σε αυτήν δίνει κάποιους λόγους να πιστεύουμε ότι στις περισσότερες περιπτώσεις η οργανωτική κουλτούρα θεωρείται από λειτουργικές ή ορθολογιστικές θέσεις. Ταυτόχρονα, η κατηγορία των «αξιών» και των «κανόνων συμπεριφοράς» κατέχει ηγετική θέση ανάμεσα σε πολλούς διαφορετικούς ορισμούς. Στη συνέχεια, με φθίνουσα σειρά είναι οι «σχέσεις», «πιστεύω», «γνώση» κ.λπ.

Συμμεριζόμενοι από πολλές απόψεις τις απόψεις των Kilman R., Shane E., Cameron K. και άλλων ερευνητών σχετικά με το φαινόμενο της οργανωσιακής κουλτούρας ως σύστημα αξιών και στάσεων, πιστεύουμε ότι η οργανωτική κουλτούρα είναι ένα σύνολο βασικών υποθέσεων, αξιών , προτιμήσεις και κανόνες που καθορίζουν την εργασιακή συμπεριφορά των εργαζομένων, παρέχουν εποικοδομητική αλληλεπίδραση στην ομάδα και συμβάλλουν στην επιτυχή λειτουργία του οργανισμού στο εξωτερικό κύκλωμα.

Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για τον εντοπισμό διαφόρων ιδιοτήτων που χαρακτηρίζουν και προσδιορίζουν μια συγκεκριμένη κουλτούρα, τόσο σε μακρο όσο και σε μικροεπίπεδο. Έτσι, οι F. Harris και R. Moran (1991) προτείνουν να εξεταστεί μια συγκεκριμένη οργανωτική κουλτούρα με βάση δέκα Χαρακτηριστικά:

συνειδητοποίηση του εαυτού του και της θέσης του στον οργανισμό(ορισμένοι πολιτισμοί εκτιμούν την απόκρυψη των εσωτερικών τους διαθέσεων από τον εργαζόμενο, άλλοι ενθαρρύνουν την εξωτερική τους εκδήλωση· σε ορισμένες περιπτώσεις, η ανεξαρτησία και η δημιουργικότητα εκδηλώνονται μέσω της συνεργασίας και σε άλλες - μέσω του ατομικισμού).

σύστημα επικοινωνίας και γλώσσα επικοινωνίας(η χρήση της προφορικής, γραπτής, μη λεκτικής επικοινωνίας, του «τηλεφωνικού νόμου» και της ανοιχτής επικοινωνίας διαφέρει από ομάδα σε ομάδα, από οργανισμό σε οργανισμό· η ορολογία, οι συντμήσεις, οι χειρονομίες ποικίλλουν ανάλογα με τον κλάδο, τη λειτουργική και εδαφική υπαγωγή των οργανισμών) ;

εμφάνιση, ντύσιμο και αυτοεικόνα στη δουλειά(μια ποικιλία από στολές και φόρμες, επιχειρηματικά στυλ, περιποιήσεις, καλλυντικά, χτένισμα κ.λπ. επιβεβαιώνουν την παρουσία πολλών μικροκαλλιεργειών).

τι και πώς τρώνε οι άνθρωποι, συνήθειες και παραδόσεις σε αυτόν τον τομέα(οργάνωση γευμάτων για υπαλλήλους, συμπεριλαμβανομένης της παρουσίας ή απουσίας τέτοιων χώρων στην επιχείρηση, οι άνθρωποι φέρνουν μαζί τους φαγητό ή επισκέπτονται την καφετέρια εντός ή εκτός του οργανισμού, επιδότηση τροφίμων, συχνότητα και διάρκεια γευμάτων, εάν υπάλληλοι διαφορετικών επιπέδων τρώνε μαζί ή χωριστά, κ.λπ.)

επίγνωση του χρόνου, στάση απέναντι σε αυτόν και χρήση του(ο βαθμός ακρίβειας και σχετικότητας του χρόνου μεταξύ των εργαζομένων, συμμόρφωση με το χρονοδιάγραμμα και ενθάρρυνση για αυτό, μονόχρονη ή πολυχρόνια χρήση του χρόνου).

σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων(κατά ηλικία και φύλο, θέση και δύναμη, σοφία και ευφυΐα, εμπειρία και γνώση, τάξη και πρωτόκολλο, θρησκεία και ιθαγένεια κ.λπ., βαθμός επισημοποίησης των σχέσεων, υποστήριξη που ελήφθη, τρόποι επίλυσης συγκρούσεων).

αξίες(ως ένα σύνολο οδηγιών στο τι είναι Καλόςκαι τι είναι πτωχώς)και κανόνες(ως ένα σύνολο υποθέσεων και προσδοκιών σχετικά με έναν συγκεκριμένο τύπο συμπεριφοράς) - τι εκτιμούν οι άνθρωποι στην οργανωσιακή τους ζωή (θέση, τίτλοι ή η ίδια η εργασία τους, κ.λπ.) και πώς διατηρούνται αυτές οι αξίες.

πίστη σε κάτι και στάση ή διάθεση απέναντι σε κάτι(πίστη στην ηγεσία, στην επιτυχία, στις δικές του δυνάμεις, στην αλληλοβοήθεια, στην ηθική συμπεριφορά, στη δικαιοσύνη κ.λπ., στάση απέναντι σε συναδέλφους, πελάτες και ανταγωνιστές, απέναντι στο κακό και τη βία, την επιθετικότητα κ.λπ., την επιρροή της θρησκείας και των ηθών )

διαδικασία ανάπτυξης και μάθησης εργαζομένων(άστοχη ή συνειδητή εκτέλεση της εργασίας, βασίζονται στην ευφυΐα ή τη δύναμη, διαδικασίες για την ενημέρωση των εργαζομένων, αναγνώριση ή απόρριψη της υπεροχής της λογικής στη συλλογιστική και τις πράξεις, αφαίρεση και εννοιολόγηση στη σκέψη ή στην απομνημόνευση, προσεγγίσεις για την εξήγηση λόγων).

εργασιακή ηθική και κίνητρο(στάση προς την εργασία και υπευθυνότητα στην εργασία, καταμερισμός και αντικατάσταση εργασίας, καθαριότητα του χώρου εργασίας, ποιότητα εργασίας, συνήθειες εργασίας, αξιολόγηση και αμοιβή εργασίας, σχέσεις ανθρώπου-μηχανής, ατομική ή ομαδική εργασία, προαγωγή στην εργασία).

Τα παραπάνω χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας, συνολικά, αντικατοπτρίζουν και δίνουν νόημα στην έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας. Βοήθεια στην κατανόηση αυτής της έννοιας μπορεί να παρέχεται από ένα μοντέλο της σχέσης μεταξύ του περιεχομένου της κουλτούρας του οργανισμού, της εκδήλωσής του και της αντίληψης και ερμηνείας αυτής της κουλτούρας από τους εργαζόμενους.

Τα μέλη της οργάνωσης, μοιράζοντας πίστη και προσδοκίες, δημιουργούν το φυσικό τους περιβάλλον, αναπτύσσουν μια γλώσσα επικοινωνίας, εκτελούν ενέργειες που γίνονται επαρκώς αντιληπτές από τους άλλους και δείχνουν συναισθήματα και συναισθήματα που είναι κατανοητά από όλους. Όλα αυτά, όντας αντιληπτά από τους εργαζόμενους, τους βοηθούν να κατανοήσουν και να ερμηνεύσουν την κουλτούρα του οργανισμού, δηλ. δώστε νόημα σε γεγονότα και δράσεις και δώστε νόημα στο εργασιακό σας περιβάλλον. Η συμπεριφορά των ατόμων και των ομάδων μέσα σε έναν οργανισμό δεσμεύεται έντονα από τους κανόνες που προέρχονται από αυτές τις κοινές πεποιθήσεις, προσδοκίες και ενέργειες.

Το περιεχόμενο της οργανωσιακής κουλτούρας επηρεάζει την κατεύθυνση της συμπεριφοράς και δεν καθορίζεται από ένα απλό άθροισμα υποθέσεων, αλλά από το πώς συνδέονται μεταξύ τους και πώς σχηματίζουν ορισμένα πρότυπα συμπεριφοράς. Το χαρακτηριστικό γνώρισμα μιας κουλτούρας είναι η σχετική σειρά με την οποία είναι διατεταγμένες οι υποκείμενες παραδοχές που την αποτελούν, υποδεικνύοντας ποιες πολιτικές και αρχές θα πρέπει να υπερισχύουν σε περίπτωση σύγκρουσης μεταξύ διαφορετικών συνόλων παραδοχών. Έτσι, δύο εταιρείες μπορούν εξίσου να δηλώσουν ως μία από τις αξίες τους την ανάπτυξη της συνεργασίας και του εσωτερικού ανταγωνισμού στην εργασία. Ωστόσο, σε μία εταιρεία, η συνεργασία θα έχει να κάνει περισσότερο με τη διαδικασία λήψης αποφάσεων και ο εσωτερικός ανταγωνισμός θα έχει να κάνει περισσότερο με τον προγραμματισμό σταδιοδρομίας. Σε άλλη εταιρεία, η έμφαση μπορεί να αντιστραφεί. Οι κουλτούρες των δύο οργανισμών θα είναι αρκετά διαφορετικές σε περιεχόμενο, παρά το γεγονός ότι το σύνολο των υποθέσεων είναι ουσιαστικά το ίδιο.

Τα παραπάνω δείχνουν για άλλη μια φορά ξεκάθαρα ότι δεν είναι απαραίτητο να μιλάμε για την οργανωτική κουλτούρα ως μονολιθικό φαινόμενο. Αυτο ειναι απλα μία κουλτούρα ανά οργανισμό.Ωστόσο, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι μπορεί να υπάρχουν πολλές «τοπικές» κουλτούρες σε έναν οργανισμό. Αυτό αναφέρεται σε μια κουλτούρα που επικρατεί σε ολόκληρο τον οργανισμό και στην κουλτούρα των τμημάτων του (επίπεδα, τμήματα, επαγγελματικά, περιφερειακά, εθνικά, ηλικία, φύλο και άλλες ομάδες). Αυτά τα διάφορα υποκουλτούρεςμπορούν να συνυπάρξουν κάτω από τη στέγη ενός κοινού πολιτισμού.

Μία ή περισσότερες υποκουλτούρες σε έναν οργανισμό μπορεί, από τη φύση τους, να έχουν την ίδια διάσταση με την κυρίαρχη κουλτούρα στον οργανισμό ή να δημιουργούν, σαν να λέγαμε, μια δεύτερη διάσταση σε αυτόν. Στην πρώτη περίπτωση, θα είναι ένας θύλακας στον οποίο η προσκόλληση στις βασικές αξίες της κυρίαρχης κουλτούρας εκδηλώνεται σε μεγαλύτερο βαθμό από ό,τι σε άλλα μέρη του οργανισμού. Συνήθως αυτό λαμβάνει χώρα με την υποκουλτούρα του κεντρικού μηχανισμού οποιουδήποτε οργανισμού ή συστήματος κυβερνητικών οργάνων. Στη δεύτερη περίπτωση, οι βασικές αξίες της κυρίαρχης κουλτούρας στον οργανισμό υιοθετούνται από τα μέλη μιας από τις ομάδες του ταυτόχρονα ως ξεχωριστό σύνολο άλλων, συχνά μη αντικρουόμενων αξιών για τον εαυτό τους. Αυτό μπορεί να παρατηρηθεί στην περιφέρεια του οργανισμού ή στις εδαφικές αρχές. Με αυτόν τον τρόπο, μπορεί να γίνει προσαρμογή στις ιδιαιτερότητες της δραστηριότητας (λειτουργικές υπηρεσίες) ή στις τοπικές συνθήκες (εδαφικά τμήματα).

Παρόμοια με αυτό που συμβαίνει στην κοινωνία, μπορεί να υπάρχει ένας τρίτος τύπος υποκουλτούρας μέσα σε έναν οργανισμό που είναι αρκετά πεισματάρης στην απόρριψη αυτού που θέλει να επιτύχει ο οργανισμός στο σύνολό του. Μεταξύ αυτών των οργανωτικών αντικουλτούρεςδιακρίνονται τα ακόλουθα είδη:

(2) αντίθεση στη δομή εξουσίας μέσα στην κυρίαρχη κουλτούρα του οργανισμού.

(3) αντίθεση σε πρότυπα σχέσεων και αλληλεπιδράσεων που διατηρεί η κυρίαρχη κουλτούρα.

Οι αντικουλτούρες σε έναν οργανισμό εμφανίζονται συνήθως όταν άτομα ή ομάδες βρίσκονται σε συνθήκες που θεωρούν ότι δεν μπορούν να τους προσφέρουν τη συνήθη ή επιθυμητή ικανοποίηση. Κατά μία έννοια, οι οργανωτικές αντικουλτούρες είναι ένα κάλεσμα για βοήθεια σε περιόδους άγχους ή κρίσης, δηλ. όταν το υπάρχον σύστημα υποστήριξης έχει καταρρεύσει και οι άνθρωποι προσπαθούν να ανακτήσουν τουλάχιστον κάποιο έλεγχο στη ζωή τους στον οργανισμό. Ορισμένες «αντιπολιτισμικές» ομάδες μπορούν να αποκτήσουν μεγάλη επιρροή κατά τη διάρκεια μετασχηματισμών μεγάλης κλίμακας που σχετίζονται με σημαντικές αλλαγές στη φύση, το σχεδιασμό και τη φύση του οργανισμού. Ξεκάθαρα παραδείγματα τέτοιων ομάδων ήταν τα πάλαι ποτέ παντοδύναμα συμβούλια εργατικών συλλογικοτήτων, τα οποία εμφανίζονται τώρα στην πορεία της ιδιωτικοποίησης μιας ομάδας ιδιοκτητών ελέγχου μετοχών σε επιχειρήσεις και εμπορικά τμήματα δημοσιονομικών οργανώσεων.

Έτσι, η ανάλυση των κύριων θεωρητικών και μεθοδολογικών προσεγγίσεων για τη μελέτη της οργανωσιακής κουλτούρας έδειξε ότι ο ορισμός αυτής της έννοιας στη σύγχρονη επιστημονική βιβλιογραφία είναι πολύ μεταβλητός. Σε αυτή την εργασία, η οργανωτική κουλτούρα νοείται ως ένα σύνολο πεποιθήσεων, αξιών, κανόνων και κανόνων συμπεριφοράς, σχέσεων, εξωτερικών χαρακτηριστικών που αποδέχονται και μοιράζονται οι υπάλληλοι του οργανισμού, θέτοντας τις κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά, χάρη στις οποίες ο οργανισμός κινείται προς επιτυχία.
Ο πολιτισμός ενώνει όλες τις δραστηριότητες και όλες τις σχέσεις εντός και εκτός του οργανισμού, δημιουργεί την εικόνα του οργανισμού, βοηθά στη συγκέντρωση των προσπαθειών στις κύριες στρατηγικές κατευθύνσεις, διαμορφώνει ένα «κοινωνικό-οικονομικό πεδίο» που εξασφαλίζει υψηλή απόδοση, πίστη και δέσμευση των εργαζομένων / μέλη, συμβάλλει τελικά στην επιτυχία του οργανισμού. Οι άνθρωποι κάνουν τον ίδιο τον οργανισμό, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες του μοναδικά. Ένα από τα βασικά σημεία είναι η χρήση των κρυμμένων αποθεμάτων ενός ατόμου, η αναζήτηση των μοναδικών ιδιοτήτων κάθε εργαζομένου και η χρήση τους προς όφελος του οργανισμού.

4. Λήψη μέτρησης.

5. Ανάλυση των αποκτηθέντων χαρακτηριστικών της οργανωσιακής κουλτούρας, προσδιορισμός του τύπου της (εάν προβλέπεται από τη μεθοδολογία).

6. Βάση πρόβλεψης και λήψης διαχειριστικών αποφάσεων. Ανάπτυξη δέσμης μέτρων (ειδικές συστάσεις). Πρόβλεψη πιθανών προβλημάτων στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού και γενικότερα στο έργο της επιχείρησης.

Η ολική στρατηγική περιλαμβάνει μια βαθιά εμβάπτιση του ερευνητή στην κουλτούρα και ενεργώντας σε αυτήν ως βαθιά εμπλεκόμενος παρατηρητής, σύμβουλος ή ακόμα και μέλος της ομάδας. Αυτές είναι οι λεγόμενες επιτόπιες μέθοδοι μελέτης της κατάστασης βυθιζόμενοι πραγματικά σε αυτήν. Ο κύριος στόχος του ερευνητή είναι να γίνει «δικός του άνθρωπος», και στη συνέχεια να χρησιμοποιήσει ολόκληρο το οπλοστάσιο των μέσων παρατήρησης και απόκτησης πληροφοριών. Εργαλεία για μια τέτοια ανάλυση: χρονομέτρηση, ημερολόγιο, μέθοδος εμπειρικών παρατηρήσεων, ασκήσεις στάσης, εμπειρία εξομολόγησης κ.λπ. Οι σύγχρονοι σύμβουλοι χρησιμοποιούν και τέτοιες μορφές εργασίας όπως ομάδες εργασίας που αποτελούνται από συμβούλους και υπαλλήλους της εταιρείας, σεμινάρια-συζητήσεις με βασικά πρόσωπα της εταιρείας.

Η μεταφορική (γλωσσική) στρατηγική συνίσταται στη μελέτη δειγμάτων υφιστάμενων κανονιστικών και μεθοδολογικών εγγράφων. έγγραφα που ρυθμίζουν το σύστημα σχέσεων και ανταλλαγής πληροφοριών μεταξύ διαφόρων τμημάτων του οργανισμού· ρεπορτάζ, καθώς και τις ιδιαιτερότητες της γλώσσας αυτών των εγγράφων, ιστορίες και θρύλους, ιστορίες και μύθους, ανέκδοτα και ανέκδοτα, επικοινωνιακά στερεότυπα, αργκό, ύμνους και μότο της εταιρείας. Για παράδειγμα, ως μία από τις μεθόδους για την ανακάλυψη και την περιγραφή των αξιών, ο E. Shein προσφέρει μια ανάλυση περιεχομένου της ενδοοργανωτικής τεκμηρίωσης.

Η ποσοτική στρατηγική περιλαμβάνει τη χρήση ερευνών, ερωτηματολογίων, συνεντεύξεων, ομάδων εστίασης και άλλων παρόμοιων μεθόδων, δανεισμένων κυρίως από την κοινωνιολογία, καθώς και μεθόδων ανάλυσης μοντέλων. Τα πλεονεκτήματα των ερωτηματολογίων είναι ότι σας επιτρέπουν να καλύψετε όλα τα επίπεδα του οργανισμού σε σύντομο χρονικό διάστημα και να αποκτήσετε μια αντικειμενική εικόνα των αξιών και των στάσεων των ανθρώπων. Προκειμένου αυτές οι μέθοδοι να είναι πραγματικά αποτελεσματικές, είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν ερωτήσεις με τέτοιο τρόπο ώστε να αντικατοπτρίζουν τις βασικές αξιακές στάσεις των εργαζομένων (δηλαδή την ίδια την κουλτούρα) και όχι μια δευτερεύουσα στάση απέναντι στην ουσία των φαινομένων (για παράδειγμα , το κοινωνικό κλίμα στην ομάδα).

Έτσι, οι K. Cameron και R. Quinn μελέτησαν τους δείκτες απόδοσης μεγάλων εταιρειών σε δύο διαστάσεις. Στην πρώτη διάσταση, ορισμένες εταιρείες θεωρούν τους εαυτούς τους αποτελεσματικές εάν είναι σταθερές, προβλέψιμες και μηχανιστικά συνεκτικές, άλλες - εάν είναι επιρρεπείς σε αλλαγές, προσαρμοστικές και συνεχώς προχωρούν. Η δεύτερη διάσταση εξετάζει τα κριτήρια απόδοσης είτε ως εσωτερικός προσανατολισμός, ολοκλήρωση και ενότητα, είτε ως εξωτερικός προσανατολισμός, διαφοροποίηση και ανταγωνισμός. Αυτές οι δύο διαστάσεις σχηματίζουν τέσσερα τεταρτημόρια, καθένα από τα οποία αντιστοιχεί σε διαφορετικό τύπο οργανωτικής κουλτούρας. Αυτή η τυπολογία έχει πρακτική αξία, καθώς καλύπτει τα βασικά χαρακτηριστικά των καλλιεργειών, περιλαμβανομένων. στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, σας επιτρέπει να λαμβάνετε τις ποιοτικές και ποσοτικές αξιολογήσεις τους και να διαγνώσετε αλλαγές στην κουλτούρα των επιχειρήσεων. Ένα εργαλείο για την αξιολόγηση της τρέχουσας κουλτούρας και της προτιμώμενης κατάστασής της είναι το ερωτηματολόγιο που αναπτύχθηκε από τους συγγραφείς της τυπολογίας. Η τεχνική δημιουργίας προφίλ οργανωσιακής κουλτούρας (OCAI) είναι αρκετά γνωστή και δημοφιλής στους δυτικούς και εγχώριους συμβούλους.

Πολυάριθμες μελέτες που διεξήχθησαν σε ρωσικές επιχειρήσεις δείχνουν ότι οι περισσότερες εταιρείες χαρακτηρίζονται από την επιθυμία του προσωπικού να αναπτυχθεί προς την κατεύθυνση της κουλτούρας της φυλής, ειδικά σε θέματα στυλ ηγεσίας, που είναι, στην πραγματικότητα, το συνδετικό νήμα μεταξύ του οργανισμού και των εργαζομένων του. Ως εκ τούτου, για έναν σύγχρονο Ρώσο ηγέτη, η ανάπτυξη των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων της φυλής φαίνεται να είναι πολλά υποσχόμενη και απαραίτητη προκειμένου να είναι ενεργός οδηγός της οργανωτικής κουλτούρας μεταξύ των εργαζομένων.

Έτσι, η οργανωτική διάγνωση δίνει μια ιδέα για τα δυνατά και αδύνατα σημεία του οργανισμού, τους πόρους του, τις πιθανές ευκαιρίες, δείχνει ποια στοιχεία του συστήματος διαχείρισης αγνοούνται, χάνονται ή υποτιμώνται. Επιπλέον, τα διαγνωστικά του οργανισμού είναι μια εξαιρετικά χρήσιμη εργασία για την ανάπτυξη της διοικητικής σκέψης και τη βελτίωση των διαχειριστικών δεξιοτήτων των ίδιων των διευθυντών της εταιρείας. Πρόκειται για έναν πολύτιμο πόρο που χρειάζεται διαρκή «τάισμα» και συνεχή ανάπτυξη.

Κατά τη διάρκεια των οργανωτικών διαγνωστικών, μπορείτε να έχετε μια μοναδική ευκαιρία να επηρεάσετε το μέλλον της εταιρείας. Κατά τη διεξαγωγή διαγνωστικών, λαμβάνονται υπόψη τυχόν απόψεις, κρίσεις, εκτιμήσεις. Όλες οι πληροφορίες που συλλέγονται κατά τη διάρκεια των διαγνωστικών δραστηριοτήτων, διατηρώντας την πλήρη ανωνυμία και εμπιστευτικότητα, παρέχονται στους επικεφαλής του οργανισμού για μεταγενέστερη χρήση προς το συμφέρον της επιχείρησης.

Έτσι, η διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας παρουσιάζει ενδιαφέρον στην πορεία της ανάλυσης των προβλημάτων της έρευνας της διατριβής.

Η ταξινόμηση της οργανωσιακής κουλτούρας είναι απαραίτητη για τον προσδιορισμό και την ανάλυση των κύριων τύπων της, προκειμένου να εντοπιστούν τα ειδικά χαρακτηριστικά της κουλτούρας κάθε συγκεκριμένου οργανισμού, καθώς και να αναπτυχθούν κατάλληλες μέθοδοι για τη βελτίωσή της.

Ο τύπος οργανωσιακής κουλτούρας νοείται ως μια συγκεκριμένη ομάδα πολιτισμών που ενώνεται με ένα κοινό, πιο σημαντικό χαρακτηριστικό που διακρίνει αυτόν τον τύπο από άλλους.

Η παρουσία πολλών τρόπων ταξινόμησης της κουλτούρας δείχνει ότι επί του παρόντος, οι ερευνητές έχουν προτείνει ένα ευρύ φάσμα προσεγγίσεων για την τυπολογία της οργανωσιακής κουλτούρας, επομένως η συστηματοποίηση είναι πολύ σημαντική, η οποία έχει σχεδιαστεί για να αυξήσει την αποτελεσματικότητα της χρήσης διαφόρων τυπολογιών. Η εργασία συστηματοποιεί τις τυπολογίες των οργανωσιακών κουλτούρων προκειμένου να συγκρίνει τις αναλυτικές και εφαρμοσμένες δυνατότητες των υπαρχουσών προσεγγίσεων, να καθορίσει το εύρος της εφαρμογής τους.

Έτσι, οι τυπολογίες των οργανωτικών κουλτούρων μπορούν να ταξινομηθούν με βάση τον αριθμό των κριτηρίων που χρησιμοποιούνται (τα πιο συνηθισμένα είναι οι δισδιάστατες τυπολογίες, οι οποίες απεικονίζονται ως μήτρα ή σύστημα συντεταγμένων), καθώς και με τον αριθμό των διακεκριμένων τύπων (συνήθως τέσσερις τύποι διακρίνονται). Ωστόσο, αυτή η προσέγγιση δεν επιτρέπει την εξαγωγή ουσιαστικών συμπερασμάτων, τη σύγκριση των οργάνων δυνατοτήτων. Η ποικιλία των τυπολογιών μπορεί να περιοριστεί σημαντικά εάν η συστηματοποίηση πραγματοποιηθεί με βάση τις μεθοδολογικές αρχές που είναι ενσωματωμένες σε αυτές. Χώρισα όλες τις τυπολογίες σε τέσσερις ομάδες, ανάλογα με ποιο γενικευμένο κριτήριο πραγματοποιείται η τυπολογία (βλ. Πίνακα). Ως κριτήρια επιλέχθηκαν οι εθνομετρικές (διαπολιτισμικές) διαφορές. αξίες, στάσεις, προσωπικές ιδιότητες και συμπεριφορές. σύστημα κατανομής εξουσίας, εξουσίας και ευθύνης· οργανωτικές και λειτουργικές παράμετροι και χαρακτηριστικά αλληλεπίδρασης με το εξωτερικό περιβάλλον.

πίνακας 2

Λόγω των ιδιαιτεροτήτων των προβλημάτων της διπλωματικής έρευνας, η τυπολογία των πολιτισμών σύμφωνα με τη μέθοδο των K. Cameron και R. Quinn φαίνεται να είναι σχετική.

Ο Cameron και ο Quinn ανέπτυξαν τέσσερα προφίλ οργανωτικής κουλτούρας:

φυλή,

προσήλωση,

Ιεραρχικός

Και η κουλτούρα της αγοράς.

Ρύζι. 2. Τέσσερα προφίλ οργανωσιακής κουλτούρας (Cameron και Quinn)

κουλτούρα της φυλής

Ένα πολύ φιλικό μέρος για εργασία όπου οι άνθρωποι έχουν πολλά κοινά.
Οι οργανισμοί είναι σαν μεγάλες οικογένειες. ή οι επικεφαλής οργανισμών εκλαμβάνονται ως εκπαιδευτικοί και ίσως ακόμη και ως γονείς.
Η οργάνωση συγκρατείται από πίστη και παράδοση. Η δέσμευση του οργανισμού είναι υψηλή. Τονίζει τα μακροπρόθεσμα οφέλη της προσωπικής ανάπτυξης, τονίζει τον υψηλό βαθμό συνοχής της ομάδας και το ηθικό κλίμα. Η επιτυχία ορίζεται με όρους καλών συναισθημάτων προς τους καταναλωτές και φροντίδας για τους ανθρώπους. Η οργάνωση ενθαρρύνει την ομαδική εργασία, τη συμμετοχή των ανθρώπων στις επιχειρήσεις και την αρμονία.

Ιεραρχικός πολιτισμός

Ένας πολύ επίσημος και δομημένος χώρος εργασίας. Αυτό που κάνει ο κόσμος διέπεται από διαδικασίες. Οι ηγέτες υπερηφανεύονται που είναι λογικοί διευκολυντές και διοργανωτές.

Η διατήρηση της ομαλής λειτουργίας των λειτουργιών του οργανισμού είναι κρίσιμης σημασίας. Ο οργανισμός συγκρατείται από επίσημους κανόνες και επίσημες πολιτικές. Μακροπρόθεσμη μέριμνα του οργανισμού είναι να διασφαλίσει τη σταθερότητα και την ομαλή λειτουργία των αποδοτικών λειτουργιών. Η επιτυχία ορίζεται ως προς τις παραδόσεις, τα ομαλά χρονοδιαγράμματα και το χαμηλό κόστος. Η διοίκηση των εργαζομένων ασχολείται με την ασφάλεια της εργασίας και τη μακροπρόθεσμη προβλεψιμότητα.

Αδοκρατική κουλτούρα

Δυναμικός, επιχειρηματικός και δημιουργικός χώρος εργασίας. Οι άνθρωποι είναι πρόθυμοι να γυρίσουν το λαιμό τους και να ρισκάρουν. Οι ηγέτες θεωρούνται καινοτόμοι και ριψοκίνδυνοι. Η δεσμευτική ουσία του οργανισμού είναι η δέσμευση στον πειραματισμό και την καινοτομία. Τονίζει την ανάγκη για δράση στην πρώτη γραμμή. Μακροπρόθεσμα, ο οργανισμός εστιάζει στην ανάπτυξη και την απόκτηση νέων πόρων. Επιτυχία σημαίνει παραγωγή/παροχή μοναδικών και νέων προϊόντων ή/και υπηρεσιών. Είναι σημαντικό να είστε ηγέτης της αγοράς σε προϊόντα και υπηρεσίες. Η οργάνωση ενθαρρύνει την ατομική πρωτοβουλία και ελευθερία.

κουλτούρα της αγοράς

Ένας οργανισμός προσανατολισμένος στα αποτελέσματα του οποίου το κύριο μέλημα είναι να κάνει τα πράγματα. Οι άνθρωποι είναι σκόπιμοι και ανταγωνίζονται μεταξύ τους. Οι ηγέτες είναι σκληροί ηγέτες και σκληροί ανταγωνιστές. Είναι ακλόνητοι και απαιτητικοί. Ο οργανισμός συνδέει μαζί μια έμφαση στην προσπάθεια για νίκη. Η φήμη και η επιτυχία είναι μια κοινή ανησυχία. Το επίκεντρο της μακροπρόθεσμης στρατηγικής τίθεται σε συγκεκριμένες δράσεις, στην επίλυση των καθορισμένων εργασιών και στην επίτευξη μετρήσιμων στόχων. Η επιτυχία ορίζεται από την άποψη της διείσδυσης στην αγορά και του αυξημένου μεριδίου αγοράς. Η ανταγωνιστική τιμολόγηση στην αγορά είναι σημαντική. Το στυλ της οργάνωσης είναι μια αυστηρά τραβηγμένη γραμμή στον ανταγωνισμό.

Έτσι, η εργασία επικεντρώνεται στην ποικιλομορφία των τύπων οργανωτικής κουλτούρας. Ωστόσο, η ταξινόμηση του πολιτισμού στους ακόλουθους τύπους έχει διακριθεί:

φυλή,

προσήλωση,

Ιεραρχικός

Και η κουλτούρα της αγοράς.

Αυτή η ταξινόμηση είναι σχετική λόγω του γεγονότος ότι αυτή η τυπολογία πληροί τις σύγχρονες συνθήκες της αγοράς για την ύπαρξη οργανισμών.

με οργανωτική κουλτούρα

2.1. Προϋποθέσεις για οργανωτική αλλαγή

Στο σύγχρονο μάνατζμεντ σημαντική θέση κατέχουν τα θέματα διαχείρισης αλλαγών στον οργανισμό. Η θεωρητική έρευνα προς αυτή την κατεύθυνση ξεκίνησε το δεύτερο μισό του 20ου αιώνα, όταν, λόγω της επιτάχυνσης της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου, το επιχειρηματικό περιβάλλον των εταιρειών έγινε πιο ευκίνητο και οι διευθυντές ένιωσαν έλλειψη γνώσεων και δεξιοτήτων που θα επέτρεπαν την έγκαιρη και επιτυχημένοι οργανωτικοί μετασχηματισμοί.

Η περαιτέρω ανάπτυξη της θεωρίας της διαχείρισης της αλλαγής οφείλεται στους ακόλουθους παράγοντες:

Εξατομίκευση και δυναμισμός της καταναλωτικής συμπεριφοράς,

Επιτάχυνση του ρυθμού της επιστημονικής, τεχνολογικής και κοινωνικής προόδου,

Συντόμευση του κύκλου ζωής των αγαθών,

επιχειρηματική παγκοσμιοποίηση,

Η ανάπτυξη του ανταγωνισμού

Ανάπτυξη δικτύων πληροφοριών,

Αλλαγή του ρόλου του ανθρώπινου δυναμικού κ.λπ.

Τα προβλήματα της διαχείρισης της οργανωτικής αλλαγής περιλαμβάνουν πολλές διαφορετικές πτυχές, η έρευνά τους πραγματοποιείται στο πλαίσιο πολλών τομέων επιστημονικής γνώσης. Αυτές περιλαμβάνουν τη θεωρία οργάνωσης, τη θεωρία συστημάτων, την οργανωτική συμπεριφορά, την καινοτομία και τη στρατηγική διαχείριση. Η θεωρία οργάνωσης μελετά τα ζητήματα της αλλαγής που σχετίζονται με τις οργανωτικές σχέσεις μεταξύ των αναπόσπαστων οντοτήτων και των δομικών τους στοιχείων. Η Θεωρία Συστημάτων διερευνά τους μετασχηματισμούς σε οργανισμούς από συστημική προοπτική. Στο πλαίσιο της οργανωσιακής συμπεριφοράς, η εστίαση είναι σε κοινωνικο-ψυχολογικούς παράγοντες και μεθόδους αλλαγής στις σύγχρονες εταιρείες. Από τη σκοπιά της διαχείρισης της καινοτομίας, η διαχείριση της αλλαγής μελετάται ως παράγοντας επιτυχούς εφαρμογής καινοτομιών. Στη στρατηγική διαχείριση, η διαχείριση της αλλαγής θεωρείται ως μια διαδικασία που διασφαλίζει την εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής.

Σημαντική συμβολή στην ανάπτυξη της θεωρίας της διαχείρισης της αλλαγής είχαν οι ξένοι επιστήμονες I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guiyar, D. N. Kelly, J. P. Kotter, D. S. Cohen και άλλοι.

Ο I. Ansoff αντιπαραβάλλει τον επιχειρηματικό τύπο συμπεριφοράς με τον αυξητικό.

Ταυτόχρονα, ένας τέτοιος τύπος συμπεριφοράς ενός οργανισμού χαρακτηρίστηκε ως σταδιακή, όταν η ανάπτυξή του περιλαμβάνει ελάχιστες αλλαγές σε σχέση με την παραδοσιακή συμπεριφορά και ως επιχειρηματικός τύπος - σκόπιμη επιθυμία για αλλαγές που εξασφαλίζουν νίκη στον ανταγωνισμό και μέγιστο κέρδος. Τα τελικά αποτελέσματα της στρατηγικής διαχείρισης ανακοινώθηκαν αρχικά μια νέα ποιότητα και επίπεδο ανάπτυξης του συστημικού δυναμικού για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού στο μέλλον, και μετά - μια νέα δομή που παρέχει στον οργανισμό γρήγορη προσαρμογή στις μελλοντικές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Ο I. Ansoff προσδιόρισε τέσσερις προσεγγίσεις για τη διαχείριση της αντίστασης στη διαδικασία του μετασχηματισμού: αναγκαστική, προσαρμοστική, κρίση και διαχείριση.

Οι F. Hughes, W. French, S. Bell πρότειναν την έννοια της οργανωσιακής ανάπτυξης, σύμφωνα με την οποία η οργανωτική ανάπτυξη είναι μια διαδικασία που στοχεύει στη βελτίωση της οργανωσιακής συμπεριφοράς μέσω αλλαγών στην οργανωτική κουλτούρα και στις οργανωτικές διαδικασίες με τη βοήθεια της τεχνολογίας, της έρευνας και της θεωρίας επιστήμες συμπεριφοράς.

Οι M. Hammer και J. Champi διατύπωσαν την έννοια του επιχειρηματικού ανασχεδιασμού. Κατά τη γνώμη τους, ο οικονομικός ανασχεδιασμός είναι μια θεμελιώδης επανεξέταση και ριζικός επανασχεδιασμός της επιχείρησης και των πιο σημαντικών διαδικασιών της. Το αποτέλεσμα είναι μια δραματική (τάξης μεγέθους) βελτίωση των βασικών μετρήσιμων μετρήσεων κόστους, ποιότητας, εξυπηρέτησης και χρόνου.

Ο K. Levin παρουσίασε τους μετασχηματισμούς που πραγματοποιήθηκαν στην εταιρεία με τη μορφή τριών διαδοχικών σταδίων: απόψυξη, μετακίνηση, κατάψυξη. Πρότεινε επίσης ένα μοντέλο πεδίου δύναμης βασισμένο στην έννοια της ευστάθειας. Η εδραίωση και η διατήρηση μιας ισορροπίας καθοδηγείται από παράγοντες που «σπρώχνουν» στην αλλαγή και δυνάμεις που στοχεύουν στη διατήρηση της σταθερότητας. Σύμφωνα με τον K. Levin, έναν μάνατζερ που επιδιώκει να «σπρώξει» τη διαδικασία της οργανωτικής αλλαγής, οι κύριες προσπάθειες πρέπει να καταβληθούν για τη μείωση της επιρροής των περιοριστικών δυνάμεων, η οποία βοηθά στη μείωση της έντασης, ενώ η αύξηση των δυνάμεων κινήτρων αυξάνει μόνο την αντίσταση.

Ο F. J. Guiyar και ο D. N. Kelly πρότειναν να αντιληφθούν τον οργανισμό ως ζωντανό οργανισμό - μια "βιολογική εταιρεία", προσδιόρισαν τέσσερις πτυχές της λειτουργίας του: συνείδηση, οργανισμός, συνδέσεις του οργανισμού με το περιβάλλον, πνεύμα. Ανέπτυξαν συστάσεις για την ταυτόχρονη εφαρμογή οργανωτικών αλλαγών σε όλες αυτές τις πτυχές.

Ο J.P. Kotter ανέπτυξε μια μεθοδολογία βήμα προς βήμα για την εφαρμογή της οργανωτικής αλλαγής και πρότεινε την κατάλληλη εργαλειοθήκη.

Ρώσοι επιστήμονες εργάζονται επίσης για τα προβλήματα της διαχείρισης της αλλαγής: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova και άλλοι. Ωστόσο, παρά την ενεργό έρευνα σε αυτόν τον τομέα, πολλά θέματα διαχείρισης της αλλαγής παραμένουν ανοιχτά και δεν υπάρχει σαφής γνώμη για ορισμένους στην επιστημονική κοινότητα.

Μια σημαντική έννοια στη θεωρία της διαχείρισης της αλλαγής είναι η βιωσιμότητα του οργανισμού. Από αυτή την άποψη, ένα σημαντικό σημείο είναι η οργανωτική κουλτούρα, η οποία λειτουργεί ως ένα είδος συντηρητικής.

Προκειμένου να παρουσιαστεί ένα μοντέλο ενός τυπικού έργου οργανωτικής αλλαγής, είναι απαραίτητο να διεξαχθεί μια θεωρητική ανάλυση της έννοιας του «έργου».

Και έτσι, αν στραφούμε στο Μεγάλο Εγκυκλοπαιδικό Λεξικό, μπορούμε να βρούμε τρεις ορισμούς της έννοιας του «έργου»:

Project (από το λατ. projectus, κυριολεκτικά - πεταχτό προς τα εμπρός),

1) ένα σύνολο εγγράφων (υπολογισμοί, σχέδια κ.λπ.) για τη δημιουργία οποιασδήποτε δομής ή προϊόντος.

2) Το προκαταρκτικό κείμενο οποιουδήποτε εγγράφου.

3) Ιδέα, σχέδιο.

Οι ορισμοί που παρουσιάζονται απεικονίζουν την ποικιλομορφία των απόψεων για το έργο ως έννοια. Ωστόσο, όλοι οι ορισμοί του όρου μπορούν να ομαδοποιηθούν σε δύο κατευθύνσεις: στενή και ευρεία ερμηνεία της έννοιας.

Ένα έργο, κατανοητό με τη στενή έννοια της λέξης, είναι απλώς τεκμηρίωση έργου, δηλ. ένα σύνολο τεχνικών, οικονομικών, οργανωτικών εγγράφων που είναι απαραίτητα για την υλοποίηση της ιδέας σχεδιασμού, ιδέας έργου. Υπό αυτή την έννοια, το έργο είναι το αποτέλεσμα της ανάπτυξης της τεκμηρίωσης του έργου, δηλ. ένα πλήρες σύνολο εγγράφων έργου, συμπεριλαμβανομένων σχεδίων, υπολογισμών, αιτιολογήσεων, σχεδίων εργασίας για την υλοποίηση του έργου.

Το έργο, κατανοητό με την ευρεία έννοια της λέξης, περιλαμβάνει ολόκληρο το σύνολο εγγράφων, μέτρων, ενεργειών για την υλοποίηση της σχεδιαστικής ιδέας στην πραγματικότητα, μέχρι την πλήρη ολοκλήρωση, την επίτευξη του τελικού αποτελέσματος.

Οι ορισμοί που παρουσιάζονται απεικονίζουν την ποικιλομορφία των απόψεων για το έργο ως έννοια. Μπορεί να υποστηριχθεί ότι κάθε ειδικός, προφέροντας τη λέξη έργο, έχει τη δική του ατομική ιδέα για το περιεχόμενο αυτής της έννοιας. Χωρίς κριτήριο επιλογής του ενός ή του άλλου ορισμού, ο συγγραφέας αναγκάζεται να διατυπώσει τον δικό του.

Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να αναπτύξετε τη δική σας έννοια του «έργου», η οποία θα χρησιμοποιηθεί στη διατριβή στη μελέτη του εσωτερικού περιβάλλοντος του έργου.

Έτσι, ένα έργο είναι ένα στοχευμένο σύνολο αλληλένδετων δραστηριοτήτων για τη δημιουργία ή την αλλαγή ενός αντικειμένου (ένα σύνολο αντικειμένων) που στοχεύει στην επίτευξη προκαθορισμένων στόχων μέσα σε μια δεδομένη χρονική περίοδο, με καθορισμένο προϋπολογισμό και συγκεκριμένη ποιότητα.

Ένα έργο είναι μια χρονικά περιορισμένη, σκόπιμη αλλαγή ενός ξεχωριστού συστήματος με καθιερωμένες απαιτήσεις για την ποιότητα των αποτελεσμάτων, πιθανά όρια δαπανών και μια συγκεκριμένη οργάνωση. Επομένως, μια συστηματική προσέγγιση εφαρμόζεται στην υλοποίηση των δραστηριοτήτων του έργου. Ταυτόχρονα, το έργο εμφανίζεται ως ξεχωριστό υποσύστημα, χρησιμοποιώντας τις αρχές μιας συστηματικής προσέγγισης στη διαχείριση έργου, δηλαδή ως ένα είδος κοινωνικοοικονομικού συστήματος. Τα κοινωνικοοικονομικά συστήματα έχουν μια σειρά από χαρακτηριστικά που τα διακρίνουν από τα τεχνικά συστήματα.

Το έργο της οργανωτικής αλλαγής ως ένα είδος κοινωνικο-οικονομικού συστήματος έχει όλα τα χαρακτηριστικά που είναι εγγενή στα συστήματα, αλλά έχει μια σειρά από συγκεκριμένες ιδιότητες που δεν είναι εγγενείς σε άλλα συστήματα αυτού του είδους.

Ένα έργο οργανωτικής αλλαγής ταξινομείται ως έργο ανοιχτών συστημάτων επειδή:

είναι ανοιχτό στην ανταλλαγή πληροφοριών και μια τέτοια ανταλλαγή την καθιστά βιώσιμη.

Οι παράμετροι εισόδου μπορούν να οριστούν σε σιωπηρή μορφή και υπάρχουν επιλογές για την αντίληψή τους από το έργο ως σύστημα.

Στην έξοδο του έργου, τα επιθυμητά αποτελέσματα μπορούν να ληφθούν με διάφορους βαθμούς πιθανότητας.

· οι διεργασίες που συμβαίνουν μέσα στο έργο ως σύστημα δεν δίνονται μία φορά, η κατεύθυνση, η έντασή τους μπορεί να αλλάξει προς το συμφέρον της επίτευξης των στόχων του έργου.

Έτσι, το έργο δεν είναι μια ανόμοια συλλογή από διάφορα στοιχεία (στόχοι, πόροι, δραστηριότητες κ.λπ.). Ανάλογα με την επιλεγμένη μέθοδο οργάνωσης, το έργο μπορεί να χαρακτηριστεί από διάφορες ιδιότητες, συμπεριλαμβανομένων βασικών. Έτσι, για παράδειγμα, μια αναποτελεσματική αλληλουχία συνεχιζόμενων δραστηριοτήτων μπορεί να οδηγήσει σε αύξηση της διάρκειας του έργου, δηλ. να αλλάξει ένα από τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά του.

Βασικά χαρακτηριστικά έργων, συμπεριλαμβανομένων έργων οργανωτικών αλλαγών:

1. Σκοπός του έργου οργανωτικής αλλαγής.

2. Το χρονοδιάγραμμα του έργου οργανωτικής αλλαγής.

3. Περιορισμένοι πόροι.

4. Η ιδιαιτερότητα της οργάνωσης και του συντονισμού του έργου της οργανωτικής αλλαγής.

1. Σκοπός του έργου οργανωτικής αλλαγής.

Ο στόχος ως ουσιαστικό χαρακτηριστικό της έννοιας του «έργου» τη χαρακτηρίζει ως προς τα αποτελέσματα που θα πρέπει να προκύψουν στο τέλος του έργου οργανωτικής αλλαγής. Ο στόχος ενός έργου οργανωτικής αλλαγής είναι το επιθυμητό αποτέλεσμα μιας δραστηριότητας που πρέπει να επιτευχθεί μέσα σε ένα καθορισμένο χρονικό πλαίσιο.

Ο σκοπός ενός έργου οργανωτικής αλλαγής καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τον μηχανισμό υλοποίησής του, καθώς και τις δραστηριότητες που πραγματοποιούνται στο πλαίσιο του. Αυτοί οι μηχανισμοί θα πρέπει να ρυθμιστούν βέλτιστα για να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα, λαμβάνοντας υπόψη τους διαθέσιμους πόρους και τις επιπτώσεις του μακρο- και μικροπεριβάλλοντος. Διαφορετικά, το έργο οργανωτικής αλλαγής δεν θα είναι αποτελεσματικό λόγω πρόσθετων απωλειών χρόνου και χρημάτων. Έτσι, ο συγγραφέας πιστεύει ότι ο στόχος ενός έργου οργανωτικής αλλαγής είναι ένα από τα ουσιαστικά χαρακτηριστικά του και ένα σημαντικό κριτήριο ταξινόμησης.

2. Χρονικό πλαίσιο για το έργο οργανωτικής αλλαγής

Ένα έργο οργανωτικής αλλαγής είναι εγγενώς μια τελική διαδικασία που έχει σαφώς καθορισμένες αρχικές παραμέτρους (πόρους, αρχική κατάσταση του αντικειμένου) και τελικούς στόχους. Δεν μπορεί να χαρακτηριστεί από παραμέτρους όπως η διάρκεια του κύκλου παραγωγής, η περίοδος κύκλου εργασιών κ.λπ., που είναι εγγενείς σε δυνητικά άπειρες κυκλικές διεργασίες. Σύμφωνα με τον συγγραφέα, το χρονικό χαρακτηριστικό του έργου της οργανωτικής αλλαγής είναι η διάρκεια της υλοποίησής του.

Σύμφωνα με την προθεσμία για την υλοποίηση του έργου της οργανωτικής αλλαγής, ο συγγραφέας κατανοεί το χρονικό διάστημα που προβλέπεται από τις συνθήκες και τις παραμέτρους του έργου της οργανωτικής αλλαγής, που είναι απαραίτητο για την επίτευξη όλων των στόχων, λαμβάνοντας υπόψη τον βαθμό κινδύνου που είναι εγγενής στο έργο οργανωτικής αλλαγής.

Ο ορισμός που δόθηκε παραπάνω χαρακτηρίζει τον κανονιστικό όρο του έργου της οργανωτικής αλλαγής, που θεωρείται από τον συγγραφέα ως ο όρος που καθορίζεται από την τεκμηρίωση του έργου. Σε αντίθεση με την κανονιστική, ξεχωρίζεται ο πραγματικός όρος για την υλοποίηση του έργου οργανωτικής αλλαγής - η χρονική περίοδος που δαπανάται πραγματικά για την υλοποίησή του.

Η διάρκεια ενός έργου οργανωτικής αλλαγής είναι ένα από τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά του και ένα σημαντικό κριτήριο ταξινόμησης. Αυτό επιβεβαιώνεται, ειδικότερα, από το γεγονός ότι ένας από τους σημαντικότερους δείκτες που αξιολογούνται από το Υπουργείο Οικονομικής Ανάπτυξης της Ρωσικής Ομοσπονδίας στην ανταγωνιστική επιλογή επενδυτικών σχεδίων είναι η περίοδος απόσβεσης.

3. Περιορισμένοι πόροι

Οι πόροι του έργου οργανωτικής αλλαγής είναι ένα σύνολο οικονομικών και υλικών πόρων, οργανωτικών, προσωπικού, τεχνολογικών, τεχνικών και άλλων ικανοτήτων που είναι απαραίτητες για την υλοποίηση αυτού του έργου οργανωτικής αλλαγής. Διαθέστε τους πόρους του έργου της οργανωτικής αλλαγής ως ουσιαστικό χαρακτηριστικό του.

Η βάση των πόρων ενός έργου οργανωτικής αλλαγής (σε αντίθεση με τους στόχους) υπόκειται σε αβεβαιότητα. Υπό αυτή την έννοια, είναι σκόπιμο να μιλάμε μόνο για ένα συγκεκριμένο σύνολο πιθανών καταστάσεων της βάσης πόρων στο σύνολό της και των επιμέρους στοιχείων της, καθένα από τα οποία έχει τη δική του πιθανότητα πραγματοποίησης. Αυτό καθορίζει την ανάγκη ανάπτυξης πολυμεταβλητών έργων που προβλέπουν το παραδεκτό των διορθωτικών ενεργειών.

Από όσα ειπώθηκαν, προκύπτει ότι το έργο της οργανωτικής αλλαγής δεν είναι ένα στατικό φαινόμενο, μια για πάντα καθορισμένο και εξαρτημένο από τη βάση των πόρων. Ωστόσο, αν και οι αλλαγές στη βάση των πόρων προκαλούν διορθωτικές ενέργειες, η ουσία του έργου οργανωτικής αλλαγής παραμένει αμετάβλητη. Εξαίρεση μπορεί να είναι εκείνες οι περιπτώσεις όπου το βάθος των αλλαγών στη βάση των πόρων καθιστά ουσιαστικά αδύνατη την περαιτέρω υλοποίηση του έργου της οργανωτικής αλλαγής χωρίς σημαντική προσαρμογή των βασικών παραμέτρων του.

4. Ιδιαιτερότητα οργάνωσης και συντονισμού ενός έργου οργανωτικής αλλαγής

Ο συντονισμός ενός έργου οργανωτικής αλλαγής περιλαμβάνει τον συντονισμό και τον συντονισμό των πόρων, των στόχων και των δραστηριοτήτων που πραγματοποιούνται ως μέρος ενός έργου οργανωτικής αλλαγής. Η οργάνωση και ο συντονισμός ενός έργου οργανωτικής αλλαγής έχει ως στόχο να διασφαλίσει ότι οι στόχοι επιτυγχάνονται και ότι οι περιορισμένοι διαθέσιμοι πόροι χρησιμοποιούνται εντός του καθορισμένου χρονικού πλαισίου με τον πιο αποτελεσματικό και αποτελεσματικό τρόπο.

Ένα έργο οργανωτικής αλλαγής δεν είναι μια ανόμοια συλλογή διαφόρων στοιχείων (στόχοι, πόροι, δραστηριότητες κ.λπ.). Ανάλογα με την επιλεγμένη μέθοδο οργάνωσης, το έργο της οργανωτικής αλλαγής μπορεί να χαρακτηριστεί από διάφορες ιδιότητες, συμπεριλαμβανομένων βασικών. Έτσι, για παράδειγμα, μια αναποτελεσματική αλληλουχία δραστηριοτήτων που εκτελούνται μπορεί να οδηγήσει σε αύξηση του χρονικού πλαισίου για την υλοποίηση ενός έργου οργανωτικής αλλαγής, δηλ. να αλλάξει ένα από τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά του.

Τα ακόλουθα χαρακτηριστικά ταξινόμησης χρησιμοποιούνται για την ταξινόμηση έργων:

1. Το πεδίο εφαρμογής του έργου οργανωτικής αλλαγής.

2. Διάρκεια του έργου οργανωτικής αλλαγής.

3. Σύνθεση και δομή του έργου οργανωτικής αλλαγής και η θεματική του περιοχή.

4. Το πεδίο δραστηριότητας στο οποίο εκτελείται το έργο.

6. Η φύση της θεματικής περιοχής του έργου οργανωτικής αλλαγής.

7. Πολυπλοκότητα ενός έργου οργανωτικής αλλαγής.

Ένα έργο οργανωτικής αλλαγής περιλαμβάνει συμμετέχοντες σε ένα έργο οργανωτικής αλλαγής που είναι υπεύθυνοι για την ποιότητα της υλοποίησής του.

Οι συμμετέχοντες στο έργο οργανωτικής αλλαγής είναι άτομα ή οργανισμοί που είτε συμμετέχουν ενεργά σε ένα έργο οργανωτικής αλλαγής είτε των οποίων τα συμφέροντα ενδέχεται να επηρεαστούν από τα αποτελέσματα της εκτέλεσης ή της ολοκλήρωσης ενός έργου οργανωτικής αλλαγής. Οι συμμετέχοντες μπορούν επίσης να επηρεάσουν τους στόχους και τα αποτελέσματα ενός έργου οργανωτικής αλλαγής. Η ομάδα διαχείρισης έργου οργανωτικής αλλαγής πρέπει να προσδιορίσει τους συμμετέχοντες στο έργο οργανωτικής αλλαγής, να καθορίσει τις απαιτήσεις και τις προσδοκίες τους και, στο μέτρο του δυνατού, να διαχειριστεί τον αντίκτυπό τους στις απαιτήσεις για να εξασφαλίσει την επιτυχή ολοκλήρωση του έργου οργανωτικής αλλαγής. Στο σχ. Το Σχήμα 3 δείχνει τη σχέση μεταξύ των συμμετεχόντων στο έργο οργανωτικής αλλαγής και της ομάδας του έργου οργανωτικής αλλαγής.

Σχήμα 3. Σχέση μεταξύ των συμμετεχόντων στο έργο οργανωτικής αλλαγής και του έργου οργανωτικής αλλαγής

Οι συμμετέχοντες στο έργο οργανωτικής αλλαγής έχουν διαφορετικά επίπεδα ευθύνης και εξουσίας όταν συμμετέχουν σε ένα έργο οργανωτικής αλλαγής και η ευθύνη και η εξουσία μπορεί να αλλάξουν σε διαφορετικά στάδια του κύκλου ζωής του έργου οργανωτικής αλλαγής. Οι ευθύνες και οι αρμοδιότητές τους κυμαίνονται από την περιστασιακή συμμετοχή σε επισκοπήσεις και ομάδες εστίασης έως την πλήρη παροχή των αναγκών του έργου οργανωτικής αλλαγής, συμπεριλαμβανομένης της οικονομικής και πολιτικής υποστήριξης. Οι συμμετέχοντες στο έργο οργανωτικής αλλαγής που αγνοούν τις δεσμεύσεις τους μπορεί να προκαλέσουν μη αναστρέψιμες συνέπειες για τους στόχους του έργου οργανωτικής αλλαγής. Ομοίως, οι διαχειριστές έργων οργανωτικής αλλαγής που αγνοούν τους συμμετέχοντες στο έργο οργανωτικής αλλαγής θα πρέπει να αναμένουν τρομερές συνέπειες για τα αποτελέσματα του έργου οργανωτικής αλλαγής.

Μερικές φορές είναι δύσκολο να εντοπιστεί ένας συμμετέχων σε ένα έργο οργανωτικής αλλαγής. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος στη γραμμή συναρμολόγησης του οποίου η επαγγελματική ανάπτυξη σε μια επιχείρηση εξαρτάται από το αποτέλεσμα ενός έργου οργανωτικής αλλαγής για την ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος συμμετέχει επίσης σε ένα έργο οργανωτικής αλλαγής. Η άγνοια των βασικών παραγόντων σε ένα έργο οργανωτικής αλλαγής μπορεί να οδηγήσει σε μεγάλη δυσκολία στην εκτέλεση ενός έργου οργανωτικής αλλαγής.

Οι συμμετέχοντες μπορεί να έχουν θετικό ή αρνητικό αντίκτυπο στο έργο. Οι θετικοί παράγοντες επιρροής είναι συνήθως εκείνοι που θα ωφεληθούν από την επιτυχή ολοκλήρωση ενός έργου οργανωτικής αλλαγής, ενώ οι αρνητικοί επηρεαστές θα ήταν ανεπιθύμητοι από την επιτυχή ολοκλήρωση ενός έργου οργανωτικής αλλαγής. Για παράδειγμα, η επιχειρηματική κοινότητα μιας κοινωνίας που θα επωφεληθεί από ένα έργο οργανωτικής αλλαγής βιομηχανικής ανάπτυξης μπορεί να επηρεάσει θετικά τους συμμετέχοντες, καθώς βλέπουν τα οικονομικά οφέλη ενός επιτυχημένου έργου οργανωτικής αλλαγής για την κοινωνία. Αντίθετα, οι περιβαλλοντικές ομάδες μπορεί να είναι αρνητικοί συμμετέχοντες εάν πιστεύουν ότι το έργο της οργανωτικής αλλαγής είναι επιζήμιο για τη φύση. Θα είναι προς το συμφέρον των συμμετεχόντων που επηρεάζουν θετικά να βοηθήσουν στην υλοποίηση του έργου οργανωτικής αλλαγής, για παράδειγμα, στην απόκτηση των απαραίτητων αδειών. Οι ενέργειες των συμμετεχόντων που επηρεάζουν αρνητικά μπορεί να είναι η παρεμπόδιση της υλοποίησης ενός έργου οργανωτικής αλλαγής απαιτώντας πιο ενδελεχείς περιβαλλοντικές επιθεωρήσεις. Η ομάδα του έργου οργανωτικής αλλαγής συχνά παραβλέπει αρνητικούς παράγοντες επιρροής, με αποτέλεσμα να κινδυνεύει να αποτύχει το έργο.

Οι βασικοί παράγοντες σε οποιοδήποτε έργο οργανωτικής αλλαγής περιλαμβάνουν:

· Υπεύθυνος Έργου Οργανωτικής Αλλαγής -το άτομο που είναι υπεύθυνο για τη διαχείριση ενός έργου οργανωτικής αλλαγής.

· Πελάτης/Χρήστης - το άτομο ή ο οργανισμός που θα χρησιμοποιήσει το προϊόν του έργου οργανωτικής αλλαγής. Μπορεί να υπάρχουν πολλά επίπεδα πελατών. Για παράδειγμα, οι πελάτες για ένα νέο φαρμακευτικό προϊόν μπορεί να περιλαμβάνουν γιατρούς που συνταγογραφούν το φάρμακο, ασθενείς που το λαμβάνουν και ασφαλιστές που πληρώνουν για αυτό. Σε ορισμένους τομείς εφαρμογής, πελάτης και χρήστης είναι το ίδιο, ενώ σε άλλους, ο καταναλωτής αναφέρεται στην οντότητα που λαμβάνει τα προϊόντα του έργου οργανωτικής αλλαγής και οι χρήστες αναφέρονται σε εκείνους που θα χρησιμοποιήσουν απευθείας το προϊόν του έργου οργανωτικής αλλαγής.

· Οργανισμός υλοποίησης -μια επιχείρηση της οποίας οι εργαζόμενοι εμπλέκονται άμεσα στην εκτέλεση ενός έργου οργανωτικής αλλαγής.

· Μέλη της ομάδας έργου οργανωτικής αλλαγής -η ομάδα που κάνει την εργασία στο έργο.

· Ομάδα Διαχείρισης Έργων Οργανωτικής Αλλαγής -μέλη της ομάδας έργου οργανωτικής αλλαγής που εμπλέκονται άμεσα στη διαχείριση των λειτουργιών της.

· Χορηγός -ένα άτομο ή μια ομάδα ανθρώπων που παρέχει οικονομικούς πόρους —σε μετρητά ή σε είδος— για ένα έργο οργανωτικής αλλαγής.

· Πηγές επιρροής -άτομα ή ομάδες που δεν εμπλέκονται άμεσα στη λήψη ή χρήση του προϊόντος του έργου οργανωτικής αλλαγής, αλλά που, λόγω της θέσης τους στην αναθέτουσα αρχή ή στον εκτελεστικό οργανισμό, μπορούν να επηρεάσουν θετικά ή αρνητικά την πρόοδο του έργου οργανωτικής αλλαγής.

· Γραφείο Διαχείρισης Έργων Οργανωτικής Αλλαγής (PMO).Εάν ο εκτελεστικός οργανισμός έχει αυτό το γραφείο, μπορεί να συμμετέχει σε ένα έργο οργανωτικής αλλαγής εάν είναι άμεσα ή έμμεσα υπεύθυνος για τα αποτελέσματα του έργου οργανωτικής αλλαγής.

Εκτός από τους παραπάνω βασικούς συμμετέχοντες στο έργο οργανωτικής αλλαγής, υπάρχουν πολλά διαφορετικά ονόματα και κατηγορίες συμμετεχόντων στο έργο οργανωτικής αλλαγής, συμπεριλαμβανομένων εσωτερικών και εξωτερικών, ιδιοκτητών και επενδυτών, πωλητών και εργολάβων, μέλη της ομάδας και οι οικογένειές τους, κυβερνητικές υπηρεσίες και μέσα ενημέρωσης, μεμονωμένα άτομα πολίτες, προσωρινές ή μόνιμες οργανώσεις πίεσης και την κοινωνία γενικότερα.

Κατά τη μελέτη ενός έργου οργανωτικής αλλαγής ως συστήματος, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η δυναμική της ανάπτυξης των δραστηριοτήτων του έργου ανάλογα με τον κύκλο ζωής του έργου οργανωτικής αλλαγής.

Ο κύκλος ζωής ενός έργου οργανωτικής αλλαγής(το χρονικό διάστημα μεταξύ της στιγμής εμφάνισης, της προέλευσης του έργου της οργανωτικής αλλαγής και της στιγμής της εκκαθάρισης, ολοκλήρωσής του) είναι η αρχική ιδέα για τη μελέτη των προβλημάτων χρηματοδότησης των εργασιών στο έργο και τη λήψη κατάλληλων αποφάσεων.

Ο κύκλος ζωής ενός έργου οργανωτικής αλλαγής ορίζει τις φάσεις που συνδέουν την έναρξη ενός έργου οργανωτικής αλλαγής με την ολοκλήρωσή του. Η μετάβαση από τη μια φάση στην άλλη εντός του κύκλου ζωής ενός έργου οργανωτικής αλλαγής συνήθως συνεπάγεται παράδοση, και αυτό είναι συχνά που υποδηλώνει τη μετάβαση από φάση σε φάση. Τα αποτελέσματα μιας φάσης συνήθως εξετάζονται ως προς την πληρότητα και την ακρίβεια και εγκρίνονται πριν ξεκινήσουν οι εργασίες της επόμενης φάσης.

Δεν υπάρχει κανένας καλύτερος τρόπος για να ορίσετε τον ιδανικό κύκλο ζωής για ένα έργο οργανωτικής αλλαγής.

Πολλοί κύκλοι ζωής έργων έχουν ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά:

· Οι φάσεις συνήθως προχωρούν διαδοχικά και περιορίζονται στη μεταφορά τεχνικών πληροφοριών ή στην παράδοση ενός τεχνικού στοιχείου.

· Το επίπεδο του κόστους και ο αριθμός των ατόμων που εμπλέκονται είναι χαμηλά στην αρχή, αυξάνονται κατά τη διάρκεια του έργου οργανωτικής αλλαγής και πέφτουν γρήγορα στο τέλος του έργου οργανωτικής αλλαγής.

Αυτές οι αλλαγές φαίνονται στο Σχ. τέσσερις.

Εικόνα 4. Ένα τυπικό παράδειγμα του τρόπου με τον οποίο το κόστος και τα επίπεδα στελέχωσης αλλάζουν κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής ενός έργου οργανωτικής αλλαγής

· Το επίπεδο αβεβαιότητας, και ως εκ τούτου ο κίνδυνος μη επίτευξης στόχων, είναι μεγαλύτερος κατά την έναρξη ενός έργου οργανωτικής αλλαγής. Η εμπιστοσύνη στην ολοκλήρωση ενός έργου οργανωτικής αλλαγής τείνει να αυξάνεται καθώς προχωρά το έργο οργανωτικής αλλαγής.

· Η ικανότητα των συμμετεχόντων στο έργο οργανωτικής αλλαγής να επηρεάσουν το αποτέλεσμα του προϊόντος του έργου οργανωτικής αλλαγής και το τελικό κόστος του έργου οργανωτικής αλλαγής είναι υψηλότερο στην αρχή του έργου οργανωτικής αλλαγής και μειώνεται καθώς προχωρά το έργο οργανωτικής αλλαγής. Αυτό φαίνεται στο σχ. 5. Ο κύριος λόγος για αυτό είναι ότι το κόστος της πραγματοποίησης αλλαγών σε ένα έργο οργανωτικής αλλαγής και της διόρθωσης σφαλμάτων γενικά αυξάνεται καθώς προχωρά το έργο οργανωτικής αλλαγής.

Εικόνα 5. Επιρροή των συμμετεχόντων στο έργο οργανωτικής αλλαγής κατά τη διάρκεια ενός έργου οργανωτικής αλλαγής

Λίγοι κύκλοι ζωής έργου είναι πανομοιότυποι μεταξύ τους, αν και σε πολλές περιπτώσεις οι κύκλοι ζωής του έργου περιλαμβάνουν φάσεις με παρόμοια ονόματα.

Εικόνα 6. Τυπική ακολουθία φάσεων στον κύκλο ζωής ενός έργου οργανωτικής αλλαγής

Έτσι, ολοκληρώνοντας αυτό το τμήμα της διατριβής, ας συνοψίσουμε.

Ένα έργο οργανωτικής αλλαγής είναι ένα στοχευμένο σύνολο αλληλένδετων δραστηριοτήτων για τη δημιουργία ή την αλλαγή ενός αντικειμένου (ένα σύνολο αντικειμένων) που στοχεύει στην επίτευξη προκαθορισμένων στόχων μέσα σε μια δεδομένη χρονική περίοδο, με καθορισμένο προϋπολογισμό και συγκεκριμένη ποιότητα.

Ένα έργο οργανωτικής αλλαγής είναι ένα ανοιχτό σύστημα που περιλαμβάνει εσωτερικά και εξωτερικά υποσυστήματα που επηρεάζουν την πορεία ενός έργου οργανωτικής αλλαγής. Ως αποτέλεσμα, ένα έργο οργανωτικής αλλαγής επηρεάζει αναγκαστικά το πολιτιστικό περιβάλλον του οργανισμού.

Σήμερα, οι οργανισμοί για να επιβιώσουν στην αγορά και να παραμείνουν ανταγωνιστικοί πρέπει συνεχώς να αλλάζουν και να κάνουν αλλαγές στις δραστηριότητές τους.

Λαμβάνοντας υπόψη το ζήτημα της αντίστασης της οργανωσιακής κουλτούρας στην καινοτομία, η κουλτούρα γίνεται αντιληπτή ως εμπόδιο ή εμπόδιο που πρέπει να ξεπεραστεί.

Αμυντικά, η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα αυτορυθμιζόμενο σύστημα που κινητοποιεί όλες τις δυνάμεις του.

Το σύστημα βρίσκεται σε σχετική ισορροπία μέχρι να υπάρξει σημαντική επίδραση από το εξωτερικό περιβάλλον. Ο αντίκτυπος προκαλεί αρνητικές ανατροφοδοτήσεις που κρατούν το σύστημα σε ισορροπία και εμποδίζουν την κίνηση προς τον επιδιωκόμενο στόχο. αποκαλεί μια τέτοια κατάσταση οιονεί σταθερή, λόγω της δράσης πολλών αντίθετα κατευθυνόμενων δυνάμεων. Έτσι, το σύστημα φαίνεται μόνο να είναι ακίνητο και παθητικό· στην πραγματικότητα, το σύστημα που αντιστέκεται είναι ένα κομμάτι ενέργειας. Με άλλα λόγια, όλα τα είδη αντίστασης αντιπροσωπεύουν την κινητοποίηση της ενέργειας και όχι την έλλειψή της. Και τότε τίθεται το ερώτημα πώς να ανακατευθυνθεί η διαθέσιμη αντίσταση ενέργειας προς τη σωστή κατεύθυνση, προς την κατεύθυνση της οργανωτικής ανάπτυξης ή ποιες συνθήκες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος είναι απαραίτητες για την εμφάνιση θετικής ανάδρασης. Η κατανόηση της αντίστασης ως κινητοποίησης ενέργειας καθιστά δυνατή την εξέταση της αντίστασης ως θετικό φαινόμενο.

Ρύζι. 7. Εννοιολογική απεικόνιση της πολλαπλότητας των πτυχών της οργανωσιακής κουλτούρας όταν εκτίθεται σε αλλαγή

Οι πολιτισμικές αιτίες αντίστασης στην αλλαγή συνδέονται με μια αλλαγή στους προσανατολισμούς της αξίας και στους κοινωνικούς κανόνες που ισχύουν στον οργανισμό. Αυτοί οι λόγοι περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

1. Η επιρροή των προηγούμενων αξιών.

Δεδομένου ότι κάθε μέλος του οργανισμού επικεντρώνεται στη δική του προσωπική μήτρα αξιών, οποιαδήποτε παρέμβαση από το εξωτερικό μπορεί να οδηγήσει σε ρητή ή σιωπηρή απόρριψη νέων αξιών και η αδράνεια της δέσμευσης είναι πολύ ισχυρή. Έτσι, εάν σε οργανισμούς όπου οι εργαζόμενοι επικεντρώνονταν στις ενέργειές τους μόνο στη γνώμη του ηγέτη και στις νέες συνθήκες πρέπει να βασίζονται στη δική τους γνώμη ή στη γνώμη των συναδέλφων, τότε αυτό αλλάζει σημαντικά τους αξιακούς προσανατολισμούς τους. Ωστόσο, τα μέλη της οργάνωσης δεν μπορούν να αλλάξουν αμέσως τους προσανατολισμούς τους και να γίνουν αβοήθητα μπροστά στην τεχνική αβεβαιότητα, με αποτέλεσμα να αντιστέκονται στην αλλαγή.

2. Επιστροφή στην παράδοση.

Σε κάθε κοινωνική κοινότητα, μπορεί κανείς να ακούσει την άποψη ότι τα παλιά χρόνια η ζωή ήταν πολύ καλύτερη. Αυτό είναι ένα κοινό φαινόμενο που βασίζεται σε συνήθειες και στερεότυπα που διευκολύνουν τους ανθρώπους να περιηγηθούν στο κοινωνικό τους περιβάλλον. Ωστόσο, οι συνήθειες και τα έθιμα που είναι πολύ χρήσιμα στους ανθρώπους μπορεί να αποδειχθούν περιττές και επιβλαβείς όταν κυριαρχούν νέες καταστάσεις. Έτσι, η δύναμη των συνηθειών και των εθίμων στην οργανωσιακή κουλτούρα έχει σημαντικό αντίκτυπο στην αποδοχή και την εφαρμογή της κοινωνικής αλλαγής.

Ακόμη και σε μια τόσο μικρή περίσταση, μπορεί να προκύψει αντίσταση στην αλλαγή, τροφοδοτούμενη από ευχάριστες αναμνήσεις δωρεάν πάρτι τσαγιού.

3. Δράση ρυθμιστικού ελέγχου.

Όπως γνωρίζετε, οι κανόνες της ζωής του οργανισμού γίνονται αποδεκτοί από τους εργαζόμενους και εσωτερικεύονται με τέτοιο τρόπο ώστε να γίνονται οι πιο βολικοί, οικείοι. Η συμμόρφωση με τους κανόνες ελέγχεται μέσω άτυπου ελέγχου και είναι ψυχολογικά δύσκολο για τα μέλη του οργανισμού να μην συμμορφωθούν με τα υπάρχοντα πρότυπα δραστηριότητας. Σύμφωνα με τους κανόνες δράσης του άτυπου ελέγχου, τυχόν νέοι κανόνες σε αυτόν τον τομέα δραστηριότητας θεωρούνται αποκλίσεις, κατά των οποίων στρέφονται οι κυρώσεις κοινωνικού ελέγχου. Σε αυτό το σημείο, υπάρχει αντίσταση στην καινοτομία.

Έτσι, όταν γίνονται αλλαγές, ο πολιτισμός παίζει σημαντικό ρόλο στην υλοποίηση των δραστηριοτήτων του έργου. Ωστόσο, ο ρόλος του πολιτισμού ποικίλλει ανάλογα με το στάδιο του κύκλου του έργου.

Έτσι, στο πρώτο στάδιο του κύκλου ζωής ενός έργου οργανωτικής αλλαγής, η κουλτούρα «τσιμενώνει» τον οργανισμό, τον ενώνει. Ο κύριος φορέας και αγωγός του πολιτισμού εδώ είναι ο ιδρυτής, επικεφαλής της οργάνωσης. Στο ενδιάμεσο στάδιο, η κουλτούρα καθορίζει την πολιτική στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, τα χαρακτηριστικά της σχέσης με το εξωτερικό περιβάλλον και διασφαλίζει την «ευελιξία της συμπεριφοράς του οργανισμού». Στο τελικό στάδιο, ο πολιτισμός συχνά αποδεικνύεται «πέτρα στο λαιμό» του οργανισμού. Η κατάσταση επιδεινώνεται από το γεγονός ότι είναι πολύ οικείο και εγγενές για να πάει για την αλλαγή, τη μεταμόρφωσή του.

Οι διευθυντές πρέπει να εντοπίσουν τα λειτουργικά και δυσλειτουργικά στοιχεία της υπάρχουσας κουλτούρας και να εφαρμόσουν μια «πολιτιστική επανάσταση» (αν η «πολιτιστική εξέλιξη» δεν λειτουργεί ήδη), εφαρμόζοντας ένα μοντέλο κουλτούρας που θα επέτρεπε στον οργανισμό να επιβιώσει στις νέες συνθήκες. Η κατανόηση της κουλτούρας είναι σημαντική για όλους τους εργαζόμενους, αλλά πάνω απ' όλα για τους διευθυντές, εάν θέλουν πραγματικά να είναι ένας.

Επομένως, το ζήτημα του βαθμού επιρροής της οργανωσιακής κουλτούρας στην επιτυχία της εταιρείας, στις καινοτόμες διαδικασίες της είναι σχετικό. Ωστόσο, είναι σαφές ότι η σχέση μεταξύ της κουλτούρας και των αποτελεσμάτων του έργου του οργανισμού, μεταξύ της κουλτούρας και των αλλαγών του έργου στον οργανισμό εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το περιεχόμενο εκείνων των αξιών που επιβεβαιώνονται από μια συγκεκριμένη κουλτούρα στον οργανισμό.

3.1. Γενικά χαρακτηριστικά της εταιρείας

Η Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης MATRIX ιδρύθηκε στις 20 Ιανουαρίου 2005. Η Εταιρεία ασκεί τις δραστηριότητές της βάσει του Χάρτη και της νομοθεσίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Ο Χάρτης αντικατοπτρίζει όλους τους τύπους δραστηριοτήτων στις οποίες μπορεί να συμμετάσχει ο οργανισμός, αντικατοπτρίζει τους στόχους του, το νομικό καθεστώς, την ευθύνη, τα δικαιώματα των μετόχων κ.λπ.

Η Εταιρεία ιδρύθηκε για να καλύψει τις ανάγκες του κοινού για τα προϊόντα, τα έργα, τις υπηρεσίες της και την υλοποίηση των κοινωνικών και οικονομικών συμφερόντων των μελών και των εργαζομένων της με βάση το εισερχόμενο κέρδος.

MATRIX LLC - franchising της εταιρείας 1C, η κύρια δραστηριότητα του οργανισμού είναι η ανάπτυξη, υλοποίηση και συντήρηση λογισμικού. δραστηριότητες για τη δημιουργία και χρήση βάσεων δεδομένων και πόρων πληροφοριών· συμβουλευτικές υπηρεσίες για χρηματοοικονομικές και ασφαλιστικές εταιρείες που βασίζονται σε ολοκληρωμένα προγράμματα 1C:Enterprise.

Η MATRIX LLC αναγνωρίζεται ότι συμμορφώνεται με το πρότυπο συστήματος διαχείρισης ποιότητας ISO 9001:2000. Αυτό το πιστοποιητικό ισχύει για την ακόλουθη λίστα υπηρεσιών: "Παροχή ολοκληρωμένων υπηρεσιών για την αυτοματοποίηση της λογιστικής και της εργασίας γραφείου με βάση προϊόντα λογισμικού 1C: βοήθεια στην επιλογή λογισμικού, ανάπτυξη προϊόντων λογισμικού, πωλήσεις, παράδοση, εγκατάσταση, διαμόρφωση, υλοποίηση, μετέπειτα υπηρεσία πωλήσεων."

Η εταιρεία είναι αναγνωρισμένος ηγέτης μεταξύ των προγραμματιστών λογισμικού του κλάδου με βάση « 1C: Enterprises" για χρηματοοικονομικές και ασφαλιστικές εταιρείες. Οι λύσεις είναι πιστοποιημένες από την 1C, η οποία εγγυάται την υψηλή ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντων λογισμικού και η υψηλή επαγγελματική προσέγγιση στην εφαρμογή του συστήματος επιβεβαιώνεται από πιστοποιητικά ειδικών.

Έτσι, μπορούν να δηλωθούν τα εξής:

· Από τη φύση της δραστηριότητάς της, η εταιρεία είναι εταιρεία έρευνας και παραγωγής, ενεργεί ως κατασκευαστής και πάροχος υπηρεσιών υψηλού πνευματικού επιπέδου.

· Σε επίπεδο τεχνικής υποστήριξης, η εταιρεία βρίσκεται στο σύγχρονο πληροφοριακό και τεχνολογικό επίπεδο.

· Οι υπάρχουσες εξελίξεις της εταιρείας στον τομέα του προγραμματισμού ανταποκρίνονται πλήρως στις σύγχρονες απαιτήσεις για λογισμικό και ανταποκρίνονται στο επίπεδο των εργασιών που αντιμετωπίζει η εταιρεία.

Εξετάστε τη δομή (Εικόνα 4) της διαχείρισης του οργανισμού σύμφωνα με τον πίνακα προσωπικού για την περίοδο 2006 - 2009.

Στο πλαίσιο της δομής, λαμβάνει χώρα μια διαδικασία διαχείρισης, μεταξύ των συμμετεχόντων της οποίας κατανέμονται οι λειτουργίες και τα καθήκοντα της διοίκησης. Από αυτή τη θέση, η οργανωτική δομή είναι μια μορφή διαίρεσης και συνεργασίας των διοικητικών δραστηριοτήτων, εντός της οποίας λαμβάνει χώρα η διαδικασία διαχείρισης, με στόχο την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

· Διευθύνων Σύμβουλος- είναι επικεφαλής του οργανισμού, με σύμβαση. Συντονίζει τις εργασίες όλων των τμημάτων της εταιρείας. Σύμφωνα με τη σύμβαση και το Καταστατικό του οργανισμού, ο διευθυντής ασκεί την τρέχουσα διαχείριση του οργανισμού. εκδίδει εντολές και δίνει οδηγίες δεσμευτικές για όλους τους υπαλλήλους του οργανισμού· καθορίζει ανεξάρτητα τη δομή της διοίκησης, τον μηχανισμό διαχείρισης, την αριθμητική, τα προσόντα και τη σύνθεση του προσωπικού· προσλαμβάνει (διορίζει) και απολύει υπαλλήλους του οργανισμού. ανοίγει λογαριασμούς διακανονισμού και άλλων. Λαμβάνει αποφάσεις για την υλοποίηση της εμπορικής ανάπτυξης και προώθησης των υπηρεσιών που παρέχει ο οργανισμός.

Ρύζι. 8. Σχέδιο της δομής διαχείρισης της MATRIX LLC

· Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντήςσυμμετέχει στην ανάπτυξη νομικών εγγράφων· συμμετέχει στην προετοιμασία τεκμηριωμένων απαντήσεων σε περίπτωση απόρριψης αξιώσεων· συμμετέχει στην ανάπτυξη και εφαρμογή μέτρων για την ενίσχυση της λογιστικής κόστους, της συμβατικής, οικονομικής και εργασιακής πειθαρχίας, διασφαλίζοντας την ασφάλεια της περιουσίας του οργανισμού.

· Δικηγόρος- παρέχει μεθοδολογική καθοδήγηση για νομική εργασία στον οργανισμό. παρέχει νομική βοήθεια σε διαρθρωτικές μονάδες· αναλύει και συνοψίζει τα αποτελέσματα της εξέτασης αξιώσεων, υποθέσεων δικαστηρίου και διαιτησίας, καθώς και μελετά την πρακτική σύναψης και εκτέλεσης συμβάσεων προκειμένου να αναπτύξει κατάλληλες προτάσεις για την εξάλειψη των εντοπισμένων ελλείψεων και τη βελτίωση των δραστηριοτήτων του οργανισμού. συμμετέχει στις εργασίες σύναψης συμβάσεων, προετοιμάζοντας γνωμοδοτήσεις σχετικά με τη νομική ισχύ τους, εξετάζοντας ζητήματα απαιτήσεων και υποχρεώσεων· ελέγχει την έγκαιρη υποβολή των πιστοποιητικών, των υπολογισμών, των επεξηγήσεων και άλλων υλικών για την προετοιμασία των απαντήσεων σε αξιώσεις.

· Σύμβουλος- συμμετέχει στην προετοιμασία γνωμοδοτήσεων για νομικά ζητήματα που προκύπτουν από τις δραστηριότητες του οργανισμού, σχέδια κανονισμών που υποβάλλονται προς εξέταση, καθώς και στην ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων του οργανισμού. εκτελεί εργασίες για την εξοικείωση των υπαλλήλων του οργανισμού με τους κανονισμούς που σχετίζονται με τις δραστηριότητές τους και τις αλλαγές στην ισχύουσα νομοθεσία· παρέχει πληροφορίες και συμβουλές στους υπαλλήλους του οργανισμού για την ισχύουσα νομοθεσία και επίσης κάνει συμπεράσματα για οργανωτικά, νομικά και άλλα νομικά ζητήματα, βοηθά στην προετοιμασία εγγράφων και πράξεων περιουσιακής-νομικής φύσης.

· CFO- οργανώνει τη διαχείριση της κίνησης των χρηματοοικονομικών πόρων του οργανισμού και τη ρύθμιση των οικονομικών σχέσεων για την αποτελεσματικότερη χρήση όλων των τύπων πόρων στη διαδικασία πώλησης υπηρεσιών και απόκτησης μέγιστου κέρδους. καθορίζει τις πηγές χρηματοδότησης των οικονομικών δραστηριοτήτων του οργανισμού (χρηματοδότηση προϋπολογισμού, βραχυπρόθεσμος και μακροπρόθεσμος δανεισμός, έκδοση και αγορά τίτλων, χρηματοδοτική μίσθωση, άντληση δανειακών κεφαλαίων και χρήση ιδίων κεφαλαίων). συντονίζει τις εργασίες για την ανάλυση της χρηματοοικονομικής και οικονομικής κατάστασης του οργανισμού (ανάλυση οικονομικών καταστάσεων, οριζόντια και κάθετη ανάλυση, ανάλυση τάσεων, υπολογισμός οικονομικών δεικτών). διασφαλίζει την ανάπτυξη της λογιστικής πολιτικής του οργανισμού· καθορίζει τη μερισματική πολιτική του οργανισμού· οργανώνει εργασίες για την ανάπτυξη ενοτήτων του επιχειρηματικού σχεδίου (τμήμα των κύριων δεικτών της χρηματοοικονομικής και οικονομικής κατάστασης του οργανισμού, ενότητα για την αξιολόγηση των χρηματοοικονομικών κινδύνων και των μεθόδων ασφάλισής τους, τμήμα για την πρόβλεψη κερδών και ζημιών, την πρόβλεψη της κίνησης (ροή ) μετρητά). εξασφαλίζει την ανάπτυξη της φορολογικής πολιτικής του οργανισμού · καθορισμός μηχανισμών για τη χρήση φορολογικών κινήτρων κ.λπ.). οργανώνει εργασίες για την προετοιμασία εκθέσεων για τον επικεφαλής του οργανισμού (γενική συνέλευση των ιδρυτών (μετόχων)) για οικονομικά θέματα. είναι υπεύθυνος για οικονομικά θέματα σε ίση βάση με τον επικεφαλής του οργανισμού και έχει δικαίωμα δεύτερης υπογραφής.

· Διευθυντής ανθρωπίνου δυναμικού- ασκεί έλεγχο της έγκαιρης εκτέλεσης των εντολών για το προσωπικό. τηρεί αρχεία του προσωπικού του οργανισμού, των τμημάτων του σύμφωνα με ενοποιημένες μορφές πρωτογενούς τεκμηρίωσης· συντάσσει την αποδοχή, τη μεταφορά και την απόλυση εργαζομένων σύμφωνα με την εργατική νομοθεσία, τους κανονισμούς και τις εντολές του επικεφαλής του οργανισμού, καθώς και άλλα καθιερωμένα έγγραφα για το προσωπικό · οργανώνει την αναζήτηση και επιλογή προσωπικού για κενές θέσεις · πραγματοποιεί συνεντεύξεις με υποψηφίους για ανοιχτές θέσεις.

· Διευθυντής γραφείου– εκτελεί εργασίες για την οργανωτική και τεχνική υποστήριξη των διοικητικών και διοικητικών δραστηριοτήτων του διοικητικού μηχανισμού· αποδέχεται την εισερχόμενη αλληλογραφία για εξέταση από τον επικεφαλής, τη μεταφέρει σύμφωνα με την απόφαση που ελήφθη σε διαρθρωτικά τμήματα ή σε συγκεκριμένο εργολάβο για χρήση στη διαδικασία των εργασιών ή στην προετοιμασία των απαντήσεων· εκτελεί εργασίες γραφείου, εκτελεί διάφορες λειτουργίες χρησιμοποιώντας τεχνολογία υπολογιστών που έχει σχεδιαστεί για τη συλλογή, επεξεργασία και παρουσίαση πληροφοριών κατά την προετοιμασία και τη λήψη αποφάσεων· δέχεται έγγραφα και προσωπικές δηλώσεις για την υπογραφή του επικεφαλής. προετοιμάζει έγγραφα και υλικά απαραίτητα για το έργο του επικεφαλής · παρακολουθεί την έγκαιρη εξέταση και υποβολή από τα διαρθρωτικά τμήματα και τους συγκεκριμένους εκτελεστές των εγγράφων που υποβάλλονται στον επικεφαλής για υπογραφή, διασφαλίζει την υψηλής ποιότητας επεξεργασία τους· οργανώνει τηλεφωνικές συνομιλίες, καταγράφει τις πληροφορίες που λαμβάνει ερήμην και θέτει υπόψη το περιεχόμενό τους, μεταδίδει και λαμβάνει πληροφορίες για τις συσκευές λήψης και ενδοεπικοινωνίας, καθώς και τηλεφωνικά μηνύματα, θέτει έγκαιρα υπόψη τις πληροφορίες που λαμβάνονται μέσω καναλιών επικοινωνίας οι υπάλληλοι του διοικητικού τμήματος· συντάσσει επιστολές, αιτήματα, άλλα έγγραφα για λογαριασμό, προετοιμάζει απαντήσεις στους συντάκτες των επιστολών· εκτελεί εργασίες για την προετοιμασία συνεδριάσεων και συνεδριάσεων (συλλογή του απαραίτητου υλικού, ειδοποίηση των συμμετεχόντων σχετικά με τον χρόνο και τον τόπο της συνεδρίασης, την ημερήσια διάταξη, την εγγραφή τους), τηρεί και συντάσσει πρακτικά συνεδριάσεων και συνεδριάσεων. ασκεί τον έλεγχο της εκτέλεσης από τους υπαλλήλους του οργανισμού των εκδοθέντων εντολών και οδηγιών, καθώς και την τήρηση των προθεσμιών για την εφαρμογή των οδηγιών και των οδηγιών του επικεφαλής που ελήφθη υπό έλεγχο · οργανώνει την υποδοχή των επισκεπτών, συμβάλλει στην άμεση εξέταση των αιτημάτων και των προτάσεων των εργαζομένων. σχηματίζει υποθέσεις σύμφωνα με την εγκεκριμένη ονοματολογία, διασφαλίζει την ασφάλειά τους και τις υποβάλλει στο αρχείο εντός των καθορισμένων προθεσμιών.

· Οικονομική υπηρεσία- πραγματοποιεί την οργάνωση της λογιστικής των οικονομικών και χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων του οργανισμού και τον έλεγχο της οικονομικής χρήσης υλικών, εργατικών και οικονομικών πόρων, την ασφάλεια της περιουσίας του οργανισμού. Διευθύνει τις εργασίες για: προετοιμασία και υιοθέτηση λογιστικού σχεδίου εργασίας, μορφές πρωτογενών λογιστικών εγγράφων που χρησιμοποιούνται για την καταχώριση επιχειρηματικών συναλλαγών, για τις οποίες δεν παρέχονται τυποποιημένα έντυπα εσωτερικών λογιστικών εγγράφων. εξασφάλιση της διαδικασίας διενέργειας απογραφών· έλεγχος της διεξαγωγής των επιχειρηματικών λειτουργιών, συμμόρφωση με την τεχνολογία επεξεργασίας λογιστικών πληροφοριών και τη διαδικασία κυκλοφορίας εγγράφων.

· Τμήμα Βιομηχανικών Λύσεων– παρέχει στις χρηματοοικονομικές και ασφαλιστικές εταιρείες, καθώς και σε άλλους οργανισμούς, μια έντονη λογιστική για τον κλάδο, ένα πλήρες φάσμα υπηρεσιών που είναι απαραίτητες για την εφαρμογή και υποστήριξη ενός αυτοματοποιημένου συστήματος: έρευνα, ανάπτυξη τεχνικών προδιαγραφών, διαμόρφωση και προσαρμογή, καθώς και συντήρηση αυτοματοποιημένου συστήματος χρησιμοποιώντας έτοιμες βιομηχανικές λύσεις. ρε πρόσθετοςοι τομείς δραστηριότητας του τμήματος λύσεων βιομηχανίας είναι: εφαρμογή συστήματος αναφοράς διαχείρισης σύμφωνα με τα πρότυπα ΔΠΧΠ; υλοποίηση του συστήματος προϋπολογισμός; στο διαχείριση έργουγια την εφαρμογή του 1C: Enterprise, την επίβλεψη του συγγραφέαμε έργο? R ανάπτυξη τεχνικών προδιαγραφώνγια προγραμματισμό στο σύστημα λογισμικού 1C: Enterprise. προς την λογιστικές συμβουλέςστον ασφαλιστικό και χρηματοπιστωτικό κλάδο· παρέχει τεχνική και συμβουλευτική υποστήριξη.

· Τμήμα Τυποποιημένων Λύσεων– εκτελεί ένα σύνολο εργασιών για την υλοποίηση και τη συντήρηση τυπικών διαμορφώσεων του συστήματος 1C:Enterprise: παράδοση, υλοποίηση και υποστήριξη.

· Εκπαιδευτικό κέντρο – διεξάγει εισαγωγικά και συμβουλευτικά σεμινάρια για επίκαιρα ζητήματα λογιστικής και φορολογικής λογιστικής με τη συμμετοχή κορυφαίων εμπειρογνωμόνων από τα Τμήματα του Υπουργείου Οικονομικών της Ομοσπονδιακής Δημοκρατίας της Γερμανίας και ελεγκτών, καθώς και εκπαιδευτικά σεμινάρια για τη χρήση προγραμμάτων και διασκέψεις στο Διαδίκτυο . Πραγματοποιεί εκπαίδευση και κατάρτιση των εργαζομένων του οργανισμού για πιστοποίηση στην εταιρεία "1C".

· Τμήμα Πωλήσεων Λογισμικού- εκπληρώνει το σχέδιο πωλήσεων. αναλύει και συστηματοποιεί τη βάση πελατών· ελέγχει την κατάσταση των εισπρακτέων και πληρωτέων λογαριασμών πελατών· επιλύει καταστάσεις σύγκρουσης "πελάτης-διαχειριστής"? συμμετέχει στη διοργάνωση και διοργάνωση εκθέσεων και παρουσιάσεων νέων προϊόντων λογισμικού· επιλύει ζητήματα αποκατάστασης σε υπηρεσίες με πελάτες, συντάσσει την απαραίτητη τεκμηρίωση. καθιερώνει και ελέγχει τις τιμές πώλησης, αναπτύσσει τιμολογιακή πολιτική. Διεξάγει την οργάνωση εργασιών για τη μελέτη των κύριων παραγόντων που επηρεάζουν τη δυναμική της ζήτησης των καταναλωτών για υπηρεσίες. Με βάση τα αποτελέσματα της έρευνας μάρκετινγκ, αναπτύσσει μια γενική στρατηγική για το εμπορικό μάρκετινγκ του οργανισμού. αναπτύσσει τον προϋπολογισμό μάρκετινγκ, διαχειρίζεται τους οικονομικούς πόρους που διατίθενται στο τμήμα εμπορικού μάρκετινγκ. Διενεργεί κατηγοριοποίηση και προσδιορίζει ομάδες προτεραιότητας δυνητικών καταναλωτών για την ανάπτυξη δραστηριοτήτων που συμβάλλουν στην επέκταση της αγοράς πωλήσεων προϊόντων.

Έτσι, στη MATRIX LLC, ο γενικός διευθυντής είναι ο επικεφαλής διευθυντής. Οργανώνει την εργασία και την αποτελεσματική αλληλεπίδραση των τμημάτων της εταιρείας και ελέγχει τους τελικούς δείκτες. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι στην αρχή της δραστηριότητάς της το 2005. το προσωπικό της εταιρείας δεν ξεπερνούσε τα 35 άτομα και δεν χρειαζόταν ανάθεση αρμοδιοτήτων και κατανομή διευθυντικών λειτουργιών, αλλά με την ανάπτυξη της εταιρείας και την επέκταση των εμπορικών δραστηριοτήτων το προσωπικό σχεδόν τριπλασιάστηκε και το 2009. Το προσωπικό ήταν 120 άτομα.

Από αυτό προκύπτει ότι για να επιλύσει τρέχοντα ζητήματα και να λάβει τεκμηριωμένες επιχειρησιακές και διαχειριστικές αποφάσεις για όλα τα τμήματα της εταιρείας, ο Διευθύνων Σύμβουλος χρειαζόταν τρεις φορές περισσότερο χρόνο, με αποτέλεσμα να μην επιλύονται όλα τα ζητήματα, αλλά μόνο υποκειμενικά σημαντικά, η επίλυση των τρεχόντων ζητημάτων κυρίως αναβάλλεται.

Ας εξετάσουμε οικονομικούς δείκτες που θα μας επιτρέψουν να βγάλουμε συμπεράσματα σχετικά με την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας της εταιρείας MATRIX LLC.

Ο πιο συχνά χρησιμοποιούμενος για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού είναι ο δείκτης της αποτελεσματικότητας του κόστους εργασίας, ιδίως ο δείκτης της παραγωγικότητας της εργασίας. Χρησιμεύει για τον προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας (παραγωγικότητας) της εργασιακής δραστηριότητας του προσωπικού του οργανισμού:

όπου - ο όγκος των υπηρεσιών που πωλήθηκαν κατά τη διάρκεια μιας ορισμένης ημερολογιακής περιόδου (εκατομμύρια ρούβλια).

T - κόστος εργασίας (μέσος αριθμός μισθοδοσίας εργαζομένων).

Πίνακας 3

Υπολογισμός του δείκτη παραγωγικότητας της εργασίας 2006 - 2009.

Από τα δεδομένα που προέκυψαν (Πίνακας 3), κατά την περίοδο που αναλύθηκε, αυξάνεται ως ο ετήσιος όγκος πωλήσεων υπηρεσιών: το 2008. σε σύγκριση με το 2007 ο αριθμός αυτός αυξήθηκε κατά 104,1 εκατομμύρια ρούβλια. ή 23%? το 2009 σε σύγκριση με το 2008 - κατά 121,7 εκατομμύρια ρούβλια. ή κατά 21,86%· το 2009 παρατηρείται ανοδική τάση στον όγκο των πωλήσεων υπηρεσιών.

Μέσος αριθμός εργαζομένων το 2008 σε σύγκριση με το 2007 αυξήθηκε κατά 15 άτομα ή 18,07%. το 2009 σε σύγκριση με το 2008 – κατά 13 άτομα ή κατά 13,27%· το 2009 για 9 μήνες παρατηρείται και αύξηση του μέσου αριθμού εργαζομένων.

Έτσι, ο δείκτης της παραγωγικότητας της εργασίας στην LLC "MATRIX" το 2008. σε σύγκριση με το 2007 αυξήθηκε κατά 0,23 εκατομμύρια ρούβλια. (4,17%); το 2009 σε σχέση με το 2008 αυξήθηκε κατά 0,43 εκατομμύρια ρούβλια. (7,59%); το 2009 υπάρχει ανοδική τάση στην παραγωγικότητα της εργασίας.

Η αύξηση του δείκτη δείχνει ότι η παραγωγικότητα της εργασιακής δραστηριότητας του προσωπικού αυξάνεται, αυξάνεται ανάλογα με την αύξηση του όγκου των παρεχόμενων υπηρεσιών κατά την εξεταζόμενη περίοδο, η οποία σχετίζεται με αύξηση της ζήτησης χρηματοοικονομικών και ασφαλιστικές εταιρείες για την αυτοματοποίηση των δραστηριοτήτων διαχείρισης, λογιστικής και διαχείρισης.

Ένα από τα κύρια στοιχεία δαπανών για το προσωπικό οποιουδήποτε οργανισμού είναι το ταμείο μισθών και το πιο σημαντικό στοιχείο των αποδοχών (μέγεθος, μορφή κ.λπ.). Είναι επίσης ένα σχετικό (τρέχον) εργαλείο για την τόνωση των κινήτρων των εργαζομένων για εργασία.

Η MATRIX LLC έχει καθιερώσει μια μορφή αμοιβών με βάση το χρόνο με τη χρήση μηνιαίων αποδοχών, σύμφωνα με τον εγκεκριμένο πίνακα προσωπικού. Κάθε χρόνο, με την αναθεώρηση του πίνακα προσωπικού, ο γενικός διευθυντής αυξάνει τους μισθούς κατά μέσο όρο κατά 20%, χωρίς να κάνει οικονομικούς υπολογισμούς για τη σκοπιμότητα της αύξησής τους και να υπολογίζει την οικονομική αποδοτικότητα των μέτρων αυτών. Δεν εφαρμόζονται μπόνους και άλλοι υλικοί - διεγερτικοί παράγοντες στον οργανισμό, tk. Με βάση μια συνέντευξη με τη διοίκηση της εταιρείας, ο Διευθύνων Σύμβουλος πιστεύει ότι ένα υψηλό εγγυημένο μερίδιο στη δομή των μισθών παρακινεί περισσότερο τους εργαζομένους παρά η εξάρτησή του από τον υπολογισμό και την τακτική ανάλυση των προσόντων της εργασίας τους.

Έτσι, πρακτικά δεν υπάρχουν εργαλεία για την αύξηση των εργασιακών κινήτρων με τη βοήθεια οικονομικών κινήτρων στην ομάδα. Ο οργανισμός δεν λαμβάνει υπόψη τα ατομικά πλεονεκτήματα των εργαζομένων, γεγονός που μειώνει σημαντικά τα προσωπικά τους κίνητρα για πιο παραγωγική εργασία.

Εξετάστε το κόστος του κόστους εργασίας του οργανισμού (Ζ). Σε διαφορετικούς οργανισμούς, το κόστος μιας μονάδας εργασίας δεν είναι το ίδιο, καθώς το ποσό του κόστους εργασίας είναι διαφορετικό:

Πίνακας 4

Υπολογισμός του κόστους μιας μονάδας εργασίας

Κατά τη διάρκεια της περιόδου μελέτης (Πίνακας 4), τόσο ο μέσος αριθμός μισθοδοσίας των εργαζομένων όσο και το κόστος του κόστους εργασίας του οργανισμού αυξάνονται. Το κόστος ανά μονάδα εργασίας το 2008 σε σχέση με το 2007 μειώθηκε κατά 35.594,00 ρούβλια. Αυτό οφείλεται στην προγραμματισμένη επέκταση του προσωπικού του οργανισμού με την αύξηση του αριθμού των θέσεων προσωπικού για ειδικούς και η πραγματική πλήρωση νέων θέσεων πραγματοποιήθηκε σταδιακά. το 2009 σε σύγκριση με το 2008 αυτή η αύξηση ανήλθε σε 86.075,00 ρούβλια. το 2009 Ο δείκτης παρουσιάζει επίσης ανοδική τάση και πλησιάζει τα στοιχεία του 2009. Η ανάπτυξη αυτή συνδέεται με την επέκταση των δραστηριοτήτων του οργανισμού, την προσέλκυση νέων πελατών, η οποία απαιτεί επιπλέον υπαλλήλους, επομένως, η αύξηση του όγκου των υπηρεσιών είναι ανάλογη με την αύξηση του κόστους της εταιρείας για τους μισθούς των εργαζομένων.

Κατ' αναλογία με τον δείκτη της έντασης κεφαλαίου των προϊόντων, είναι δυνατός ο υπολογισμός του δείκτη, ο οποίος είναι το "ειδικό κόστος υπηρεσιών", όπου τα έξοδα του οργανισμού για τη συντήρηση του εργατικού δυναμικού λαμβάνονται ως κόστος:

Έτσι, σύμφωνα με τα στοιχεία (Πίνακας 3) LLC "MATRIX" το 2006 - 2009. ο δείκτης έντασης κόστους είναι σταθερός και ισούται με 0,07 ρούβλια κατά μέσο όρο. για 1 τρίψιμο. εισόδημα. Και το 2009 ήταν επίσης απαραίτητο να δαπανηθούν 0,07 ρούβλια. για τον τοκετό να πάρει 1 τρίψιμο. εισόδημα.

Πίνακας 5

Υπολογισμός της ειδικής έντασης κόστους της LLC "MATRIX" 2006 - 2009.

Αυτός ο δείκτης ορίζεται ως το πηλίκο διαίρεσης του όγκου των συμβάσεων που έχουν συναφθεί σε όρους αξίας με τον όγκο του κόστους εργασίας:

Πίνακας 6

Υπολογισμός της αύξησης του όγκου των υπηρεσιών που παρέχει η MATRIX LLC το 2006-2009.

Από (Πίνακας 6) μπορούμε να συμπεράνουμε ότι με την αύξηση του ετήσιου όγκου πωλήσεων υπηρεσιών στη MATRIX LLC και την αύξηση του κόστους εργασίας, η αύξηση του όγκου των υπηρεσιών που αποδίδεται σε 1 τρίψιμο. Το κόστος εργασίας αυξήθηκε το 2008. σε σύγκριση με το 2006 κατά 2,15 ρούβλια., και το 2009. σε σύγκριση με το 2008 μειώθηκε - κατά 2,30 ρούβλια, το 2009. Βλέπουμε επίσης μια τάση για αύξηση του όγκου των υπηρεσιών.

Στην περίοδο που αναλύθηκε, η αύξηση του όγκου των υπηρεσιών τείνει προς σταθερότητα, αλλά οι διακυμάνσεις της υποδηλώνουν μια αρκετά ορθολογική χρήση του εργατικού δυναμικού των εργαζομένων του από τον οργανισμό.

Γενικά, συνοψίζοντας τις πληροφορίες που ελήφθησαν, μπορούμε να μιλήσουμε για αύξηση του κόστους προσωπικού που σχετίζεται με την αύξηση του αριθμού του. Παράλληλα, στην περίοδο της μελέτης, αυξάνεται ο δείκτης των ετήσιων πωλήσεων υπηρεσιών, ο οποίος συνδέεται με την εισαγωγή νέων εξελίξεων της εταιρείας στην αγορά.

Η διεύρυνση του προσωπικού οφείλεται στην αύξηση του όγκου των πωλήσεων των υπηρεσιών, σε σχέση με την οποία χρειάζονται επιπλέον υπάλληλοι για την έγκαιρη παρακολούθηση των έργων. Ως εκ τούτου, είναι πιθανό ότι με την πάροδο του χρόνου, με τη συνεχιζόμενη αύξηση του όγκου των παραγγελιών και μια καλά συγκροτημένη ομάδα εργασίας, το κόστος προσωπικού να μειωθεί σταδιακά, ενώ η παραγωγικότητα της εργασίας θα αυξηθεί.

Ενόψει των συνεχιζόμενων αλλαγών εντός του οργανισμού, μας ενδιαφέρει η εταιρική κουλτούρα της MATRIX LLC, τα ποιοτικά χαρακτηριστικά της και οι τάσεις αλλαγής. Επομένως, στην επόμενη παράγραφο της διπλωματικής εργασίας, θα αναλύσουμε την ανάπτυξη της οργανωτικής κουλτούρας της εταιρείας.

Προκειμένου να αναλυθεί η ανάπτυξη της οργανωτικής κουλτούρας της εταιρείας, είναι απαραίτητο να γίνει διάγνωση της κουλτούρας της. Δεδομένου ότι τα οργανωτικά διαγνωστικά είναι ένα είδος ελέγχου του υπάρχοντος συστήματος διαχείρισης της εταιρείας, αυτή είναι μια μελέτη που πραγματοποιείται με σκοπό τη λήψη νέων πολύτιμων πληροφοριών σχετικά με την κατάσταση του οργανισμού, τον εντοπισμό των προβλημάτων του και τις σχέσεις μεταξύ τους.

Για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας της MATRIX LLC, επιλέχθηκε η επί του παρόντος δημοφιλής μεθοδολογία για τη μελέτη της οργανωσιακής κουλτούρας OCAI, που αναπτύχθηκε από τους K. Cameron και R. Quinn.

Μεθοδολογία Έρευνας Εταιρικής Κουλτούρας OCAI

Τύπου. Τα τεταρτημόρια με την υψηλότερη βαθμολογία δείχνουν τους τύπους πολιτισμών που τείνουν να δίνονται έμφαση στον οργανισμό. Αυτές οι τάσεις προσδιορίζουν τις επικρατούσες υποκείμενες υποθέσεις, το στυλ και τις αξίες. Κατά την εξέταση του μέλλοντος της επιχείρησης μακροπρόθεσμα, το προφίλ του οργανισμού θα είναι χρήσιμο για τον καθορισμό του είδους των χαρακτηριστικών ηγεσίας μπορεί να είναι πιο πολύτιμα, ποια συμπεριφορά είναι πιθανό να εκληφθεί ως σωστή και ανταμείβεται και τι είδους στυλ διαχείρισης θα προτιμηθεί.

Διαφορές. Η ανάλυση των περιοχών με τη μεγαλύτερη «διαφορά στο προφίλ του οργανισμού» για προτιμώμενες μελλοντικές και τρέχουσες κουλτούρες παρέχει την ευκαιρία να χαράξουμε ένα είδος χάρτη πορείας αλλαγής. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί σε γραφήματα που εμφανίζουν διαφορές άνω των δέκα σημείων.

Δύναμη. Η δύναμη της κουλτούρας ενός οργανισμού θα καθοριστεί από τον αριθμό των βαθμών που δίνονται σε έναν συγκεκριμένο τύπο κουλτούρας. Όσο υψηλότερη είναι η βαθμολογία, τόσο ισχυρότερος είναι αυτός ο τύπος και τόσο περισσότερο αυτή η κουλτούρα κυριαρχεί στον οργανισμό. Η έρευνα δείχνει ότι οι ισχυροί πολιτισμοί συνδέονται με την ομοιομορφία της προσπάθειας, τη σαφήνεια της οργανωτικής εστίασης και σχετικά υψηλότερες επιδόσεις σε ένα περιβάλλον που απαιτεί οργανωτική ενότητα και ένα κοινό όραμα.

Συνοχή. Η πολιτισμική ευθυγράμμιση αναφέρεται στην κατάσταση ισορροπίας διαφόρων πτυχών της κουλτούρας ενός οργανισμού. Δηλαδή, διαφορετικά μέρη του οργανισμού δίνουν έμφαση στους ίδιους τύπους κουλτούρας. Για παράδειγμα, η στρατηγική, το στυλ ηγεσίας, το σύστημα ανταμοιβής, οι προσεγγίσεις διαχείρισης εργαζομένων και τα κυρίαρχα χαρακτηριστικά μιας συνεκτικής κουλτούρας τείνουν να τονίζουν το ίδιο σύνολο πολιτισμικών αξιών.
Η πολιτιστική ευθυγράμμιση, ακόμα κι αν δεν εγγυάται την επιτυχία, είναι πιο κοινή σε οργανισμούς υψηλών επιδόσεων παρά η ασυνέπεια. Εξάλλου, η παρουσία πολιτισμικής ασυνέπειας συχνά ωθεί τον οργανισμό να συνειδητοποιήσει την ανάγκη για αλλαγή.

Όμως, όπως σωστά επισημαίνουν οι Cameron και Quinn όταν αναλύουν την πολιτισμική ασυνέπεια, είναι σημαντικό να μην ξεχνάμε ποια ενότητα εξετάζεται. Για παράδειγμα, εάν άτομα από διαφορετικά μέρη ενός οργανισμού κατατάσσουν τη μονάδα στην οποία ανήκουν, τα προφίλ κουλτούρας μπορεί να μην είναι παρόμοια.

Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει επίσης να δοθεί σε αποκλίσεις άνω των δέκα βαθμών αξιολόγησης. Η παρουσία τους μπορεί να υποδηλώνει απροσεξία, έλλειψη σαφής κατανόησης της κουλτούρας μεταξύ των ερωτηθέντων ή το γεγονός ότι η πολυπλοκότητα του εξωτερικού περιβάλλοντος απαιτεί αντικειμενικά την ασάφεια των πολιτισμικών χαρακτηριστικών σε διαφορετικά στοιχεία του οργανισμού.

Έτσι, αυτή η τεχνική επιλέχθηκε για την ανάλυση της μελέτης της εταιρικής κουλτούρας στη MATRIX LLC για τους εξής λόγους:

Πρακτικός προσανατολισμός - Καλύπτει εκείνες τις βασικές πολιτισμικές αλλαγές που έχουν ήδη αναγνωριστεί ως υπεύθυνες για την επιτυχία του οργανισμού.

Επικαιρότητα - η διαδικασία διάγνωσης και δημιουργίας στρατηγικών για αλλαγή μπορεί να πραγματοποιηθεί σε εύλογο χρονικό διάστημα.

Εύρος συμμετοχής - οποιοδήποτε μέλος του οργανισμού μπορεί να συμμετάσχει, καθώς το ερωτηματολόγιο είναι πολύ απλό και κατανοητό. Αλλά ιδιαίτερα σημαντική είναι η συμμετοχή εκείνων που είναι υπεύθυνοι για τον καθορισμό κατεύθυνσης, την υποστήριξη της δημιουργίας αξίας και την καθοδήγηση θεμελιωδών αλλαγών.

Ποσοτική και ποιοτική αξιολόγηση - Η διαδικασία βασίζεται στην ποσοτική αξιολόγηση καθώς και στην ποιοτική αξιολόγηση.

Διαθεσιμότητα στη διαχείριση - τα διαγνωστικά μπορούν να πραγματοποιηθούν από τη δική σας ομάδα.

Έτσι, στην εταιρεία MATRIX LLC, πραγματοποιήθηκε ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας μέσω έρευνας των εργαζομένων. Η μελέτη ήταν περιεκτική. Η μέθοδος επεξεργασίας πληροφοριών είναι ηλεκτρονική. Χρόνος έρευνας 3 μήνες: Αύγουστος - Οκτώβριος 2009.

Η ηλεκτρονική φόρμα μοιάζει με αυτό:

Το πρόγραμμα καταγράφει τις απαντήσεις στις ερωτήσεις κάθε εργαζόμενου.

Έτσι, η ατομική απάντηση του υπαλλήλου Lzhebok V.I.

Ως αποτέλεσμα της ανάκρισης των εργαζομένων της MATRIX LLC, προέκυψε η τελική εικόνα της εταιρικής κουλτούρας της εταιρείας:

Έτσι, με βάση τα δεδομένα που ελήφθησαν στην επόμενη παράγραφο της διατριβής, θα παρέχουμε τρόπους βελτίωσης της οργανωτικής κουλτούρας της MATRIX LLC.
Η ανάγκη διερεύνησης της κατάστασης που έχει διαμορφωθεί στην εταιρεία οφειλόταν στα εξής: - η διοίκηση της εταιρείας θεώρησε το ανθρώπινο δυναμικό ως κλειδί για την ανάπτυξη του οργανισμού και την επίτευξη μακροπρόθεσμης επιτυχίας. - εκείνη την εποχή, η εταιρεία δεν ήταν σε θέση να παρέχει στους υπαλλήλους της εισόδημα που θα μπορούσε να ανταγωνιστεί αυτά που προσέφεραν ξένες ή μεγαλύτερες εταιρείες· - στη διατήρηση των εργαζομένων, η διοίκηση σχεδίαζε να στηριχθεί σε «στενές / φιλικές» σχέσεις που, όπως φαινόταν τότε, αναπτύχθηκαν στην ομάδα, στον οικογενειακό τύπο εταιρικής κουλτούρας, στην προώθηση της ιδέας «η εργασία είναι ένα δεύτερο σπίτι». Η μελέτη έπρεπε να επιτρέψει την αξιολόγηση της πραγματικής εταιρικής κουλτούρας και να δείξει πόσο δικαιολογημένα ήταν τα σχέδια της διοίκησης σε σχέση με τη συνεργασία με το προσωπικό. Έτσι, αυτή τη στιγμή, ο τύπος της εταιρικής κουλτούρας της φυλής είναι κυρίαρχος για τον οργανισμό.

Από την πλευρά των εργαζομένων, οι αξίες της κουλτούρας adhocracy στην εταιρεία θα πρέπει να κυριαρχήσουν στο μέλλον. Οι κοσμοθεωρίες διαφορετικών εργαζομένων δεν ταιριάζουν: - Υπάρχουν αντικρουόμενες ιδέες στην ομάδα διαχείρισης σχετικά με το τι είναι ο οργανισμός αυτή τη στιγμή. Είναι πολύ πιο ομόφωνο στον καθορισμό του είδους της οργάνωσης... Στο μέλλον, η διαφορά στην εκτίμηση της πραγματικής κατάστασης μπορεί να οδηγήσει σε ασυνέπεια στη λήψη αποφάσεων, στην επιλογή μέσων και τρόπων επίλυσης προβλημάτων. - Οι περισσότεροι εργαζόμενοι δεν έχουν ξεκάθαρη άποψη για το τι είναι η εταιρεία στην αγορά, ούτε για το τι είναι η εταιρεία εκ των έσω (τι εκτιμούν στους εργαζόμενους, ποιες προοπτικές είναι δυνατές για τους εργαζόμενους). Ταυτόχρονα, η εκτίμηση της κατάστασης από τους διευθυντές και τους απλούς υπαλλήλους είναι μερικές φορές ακριβώς αντίθετη. Βλέπουν την εταιρεία με διαφορετικούς τρόπους τώρα και αξιολογούν τις προοπτικές της με διαφορετικούς τρόπους και αξιολογούν διάφορες πτυχές των δραστηριοτήτων του οργανισμού με αντιφατικό τρόπο.
Αυτός είναι ένας σημαντικός περιορισμός τόσο για την εφαρμογή της στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας προσανατολισμένη στην αγορά, όσο και για την ανάπτυξη των εργαζομένων και την αποτελεσματική χρήση των δυνατοτήτων τους. Υπάρχει μια «διάθεση βαλίτσας» στην παρέα. - Η εργασία στην εταιρεία θεωρείται από πολλούς νέους επαγγελματίες ως εφαλτήριο για περαιτέρω επαγγελματική ανέλιξη. Οι άνθρωποι δεν συνδέουν τα μακροπρόθεσμα σχέδιά τους με την εταιρεία· ενδιαφέρονται μόνο για τις προοπτικές της εταιρείας βραχυπρόθεσμα.
Αυτή η κατάσταση δεν συνάδει με την ιδέα της "εργασίας - το δεύτερο σπίτι". Στην πραγματικότητα, για πολλούς υπαλλήλους, η εργασία είναι περισσότερο ένα «προσωρινό καταφύγιο». Αποτελέσματα διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας Μετά τη γνωριμία με τα αποτελέσματα της μελέτης, ο Γενικός Διευθυντής έθεσε το ζήτημα της επείγουσας αναθεώρησης του συστήματος εργασίας με το προσωπικό που έχει αναπτυχθεί στην εταιρεία. Καταρχάς, ενισχύθηκε η πληροφόρηση με υπαλλήλους όλων των βαθμίδων. Πραγματοποιήθηκαν ορισμένες στρατηγικές συναντήσεις με ανώτερα και μεσαία στελέχη, πραγματοποιήθηκαν θεματικές συναντήσεις απλών εργαζομένων με την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας. Αναπτύχθηκε ένα πρόγραμμα για την προσέλκυση, την εκπαίδευση και την προώθηση νέων επαγγελματιών. Μια εταιρεία που παίζει το ρόλο ενός «σφυρηλάτησης προσωπικού» στην αγορά έχει τα δικά της πλεονεκτήματα, το κυριότερο είναι να μάθεις πώς να τα χρησιμοποιείς.
Αναπτύχθηκε ένα σύστημα υλικών κινήτρων για υπαλλήλους υψηλής εξειδίκευσης.

Κατά τη διαδικασία παρατήρησης, εντοπίστηκαν οι ακόλουθες τάσεις:

Τα κορυφαία στελέχη τείνουν να έχουν υψηλότερες βαθμολογίες φυλών. Δίνουν υψηλότερη βαθμολογία στη συνιστώσα της φυλής της κουλτούρας από τους διευθυντές σε χαμηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας της.

Το στοιχείο της αγοράς λαμβάνει τη χαμηλότερη βαθμολογία.

Με την πάροδο του χρόνου, οι εταιρείες τείνουν να τονίζουν όλο και πιο ξεκάθαρα την έλξη για φυλές και ιεραρχικούς τύπους κουλτούρας. Η αλλαγή μιας κουλτούρας προς έναν τύπο αγοράς και/ή adhocracy απαιτεί τεράστια προσπάθεια και εξαιρετική ηγεσία.

Στο τέλος της εργασίας, συνοψίζουμε τα αποτελέσματα.

Στη διπλωματική μελέτη, η οργανωτική (εταιρική) κουλτούρα νοείται ως ένα σύνολο βασικών παραδοχών, αξιών, προτιμήσεων και κανόνων που καθορίζουν την εργασιακή συμπεριφορά των εργαζομένων, παρέχουν εποικοδομητική αλληλεπίδραση στην ομάδα και συμβάλλουν στην επιτυχή λειτουργία του οργανισμού στο εξωτερικό. κύκλωμα. Η πατρότητα αυτού του ορισμού ανήκει στους Kilman R., Shane E., Cameron K. και άλλους ερευνητές αυτού του φαινομένου.

Ο κύριος στόχος της διάγνωσης της οργανωσιακής κουλτούρας είναι η δημιουργία εργαλείων και πλαισίου για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων στον τομέα των τρεχόντων επιχειρηματικών καθηκόντων, στον τομέα των στρατηγικών καθηκόντων, καθώς και για την πρόβλεψη των δυνατοτήτων της εταιρείας σε μια κατάσταση αλλαγής. Το Diagnostics της εταιρικής κουλτούρας αξιολογεί τη συνολική οργάνωση των επιχειρηματικών διαδικασιών και την αποτελεσματικότητα της αλληλεπίδρασης των εργαζομένων σε αυτές. Η διάγνωση του πολιτισμού είναι επίσης απαραίτητη πριν προγραμματιστούν αλλαγές στον ίδιο τον πολιτισμό.

Ένα βήμα προς βήμα σχέδιο για τη διάγνωση της οργανωσιακής κουλτούρας περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

1. Καθορισμός του αντικειμένου της διάγνωσης: καθορισμός του διευθυντικού καθήκοντος και καθορισμός των στόχων της μελέτης.

2. Προσδιορισμός του αντικειμένου της διάγνωσης: η επιλογή των μελετημένων πτυχών της οργανωσιακής κουλτούρας.

3. Επιλογή στρατηγικής μέτρησης. Ανάπτυξη μεθοδολογικών και πρακτικών εργαλείων.

4. Λήψη μέτρησης.

5. Ανάλυση των αποκτηθέντων χαρακτηριστικών της οργανωσιακής κουλτούρας, προσδιορισμός του τύπου της (εάν προβλέπεται από τη μεθοδολογία).

6. Βάση πρόβλεψης και λήψης διαχειριστικών αποφάσεων. Ανάπτυξη δέσμης μέτρων (ειδικές συστάσεις). Πρόβλεψη πιθανών προβλημάτων στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού και γενικότερα στο έργο της επιχείρησης.

Παραδοσιακά, υπάρχουν τρεις κύριες στρατηγικές για τη μελέτη της οργανωσιακής κουλτούρας, καθεμία από τις οποίες περιλαμβάνει τις δικές της μεθόδους έρευνας και ανάλυσης:

Η ολική στρατηγική περιλαμβάνει μια βαθιά εμβάπτιση του ερευνητή στην κουλτούρα και ενεργώντας σε αυτήν ως βαθιά εμπλεκόμενος παρατηρητής, σύμβουλος ή ακόμα και μέλος της ομάδας.

Η μεταφορική (γλωσσική) στρατηγική συνίσταται στη μελέτη δειγμάτων υφιστάμενων κανονιστικών και μεθοδολογικών εγγράφων. έγγραφα που ρυθμίζουν το σύστημα σχέσεων και ανταλλαγής πληροφοριών μεταξύ διαφόρων τμημάτων του οργανισμού· ρεπορτάζ, καθώς και τις ιδιαιτερότητες της γλώσσας αυτών των εγγράφων, ιστορίες και θρύλους, ιστορίες και μύθους, ανέκδοτα και ανέκδοτα, επικοινωνιακά στερεότυπα, αργκό, ύμνους και μότο της εταιρείας.

Η ποσοτική στρατηγική περιλαμβάνει τη χρήση ερευνών, ερωτηματολογίων, συνεντεύξεων, ομάδων εστίασης και άλλων παρόμοιων μεθόδων, δανεισμένων κυρίως από την κοινωνιολογία, καθώς και μεθόδων ανάλυσης μοντέλων.

Ως μέρος της ποσοτικής στρατηγικής για τη διάγνωση της καλλιέργειας, μια από τις πιο δημοφιλείς διαγνωστικές μεθόδους είναι η μέθοδος των K. Cameron και R. Quinn. Οι συγγραφείς προτείνουν να χρησιμοποιηθεί σε αυτή τη μέθοδο «μια διαδικασία για την ανάλυση ορισμένων σεναρίων, στην οποία η απάντηση των ερωτηθέντων αντικατοπτρίζει τον βαθμό στον οποίο τα σενάρια που γράφτηκαν αποδεικνύονται εικονικά για την κουλτούρα του δικού τους οργανισμού... Οι ερωτηθέντες μπορεί να μην το γνωρίζουν των κρίσιμων χαρακτηριστικών της κουλτούρας μέχρι να χτυπηθούν από μια υπόδειξη που περιλαμβάνεται στο σενάριο του ερωτηματολογίου.

Αντικείμενο έρευνας στην εργασία είναι η εταιρική κουλτούρα της MATRIX LLC.

Η Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης MATRIX ιδρύθηκε στις 20 Ιανουαρίου 2005. MATRIX LLC - franchising της εταιρείας 1C, η κύρια δραστηριότητα του οργανισμού είναι η ανάπτυξη, υλοποίηση και συντήρηση λογισμικού. δραστηριότητες για τη δημιουργία και χρήση βάσεων δεδομένων και πόρων πληροφοριών· συμβουλευτικές υπηρεσίες για χρηματοοικονομικές και ασφαλιστικές εταιρείες που βασίζονται σε ολοκληρωμένα προγράμματα 1C:Enterprise.

Η ανάγκη μελέτης της οργανωτικής κουλτούρας στην εταιρεία οφειλόταν στα εξής: - η διοίκηση της εταιρείας θεώρησε το ανθρώπινο δυναμικό ως κλειδί για την ανάπτυξη του οργανισμού και την επίτευξη μακροπρόθεσμης επιτυχίας. - εκείνη την εποχή, η εταιρεία δεν ήταν σε θέση να παρέχει στους υπαλλήλους της εισόδημα που θα μπορούσε να ανταγωνιστεί αυτά που προσέφεραν ξένες ή μεγαλύτερες εταιρείες· - στη διατήρηση των εργαζομένων, η διοίκηση σχεδίαζε να στηριχθεί σε «στενές / φιλικές» σχέσεις που, όπως φαινόταν τότε, αναπτύχθηκαν στην ομάδα, στον οικογενειακό τύπο εταιρικής κουλτούρας, στην προώθηση της ιδέας «η εργασία είναι ένα δεύτερο σπίτι». Έτσι, αυτή τη στιγμή, ο τύπος της εταιρικής κουλτούρας της φυλής είναι κυρίαρχος για τον οργανισμό.

Στην εταιρεία, οι εργαζόμενοι εκτελούν εργασίες σχεδιασμού για την υλοποίηση προϊόντων λογισμικού. Ως αποτέλεσμα, ένα ευνοϊκό ηθικό κλίμα είναι σημαντικό και αναπτύσσεται στο έργο. Η οργάνωση ενθαρρύνει την ομαδική εργασία, τη συμμετοχή των ανθρώπων στις επιχειρήσεις και την αρμονία.

Από την πλευρά των εργαζομένων, οι αξίες της κουλτούρας adhocracy στην εταιρεία θα πρέπει να κυριαρχήσουν στο μέλλον.

1. Ansoff I. Στρατηγική διαχείριση. Ανά. από τα Αγγλικά - Μ.: Οικονομικά, 2009

2. Anisimov D.P. Οργανωτική κουλτούρα. Belgorod, 2008, 168 σελ.

3. Akhmadova Yu.A. Οργανωτική κουλτούρα. Μόσχα: Liberea-Bibinform, 2008, 135 σελ.

4. Antopolskaya T.A. Οργανωτική κουλτούρα. Kursk: Εκδοτικός οίκος της πολιτείας Kursk. un-ta, 2007, 227 p.

5. Akhmadova Yu.A. Οργανωτική κουλτούρα. Krasnodar, 2007, 299 σελ.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Να αναγκάσεις ή να πείσεις; Πώς οι επιχειρήσεις της Αγίας Πετρούπολης ξεπερνούν την αντίσταση στην οργανωτική αλλαγή // Top-Manager, 2002, No. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Κουλτούρα διαχείρισης. - Μ.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (μετάφραση από τα αγγλικά). - Μ.: Ενέργεια, 2001. - 112 σελ.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Διαχείριση: πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία: Σχολικό βιβλίο. - Μ.: Εκδοτικός Οίκος του Κρατικού Πανεπιστημίου της Μόσχας, 2009 - 416 σελ.

10. Drucker P. F. Tasks of management in the XXI αιώνα / Per. από τα αγγλικά: Uch. επίλυση - M.: Williams Publishing House, 2000. - 272 σελ.

11. Danilov P. Θέση και ρόλος της οργανωσιακής κουλτούρας // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Takhakara N. Theory of hierarchical multilevel systems: Per. από τα Αγγλικά. - M.: Mir, 2003. S. 78

Ντράτσεβα Ε.Λ. Διαχείριση: Proc. επίδομα για φοιτητές. μεσαία ιδρύματα. καθ. εκπαίδευσης / Ε.Λ. Dracheva, L.I. Ο Γιούλικοφ. - 3η έκδ., σβησμένο. – Μ.: Εκδ. Κέντρο «Ακαδημία», 2003. Σ. 65

Nikanorov S.P. Χαρακτηριστικά και πεδίο εφαρμογής του εννοιολογικού σχεδιασμού των συστημάτων οργανωτικής διαχείρισης (KP SOU). Το Σαβ. επιστημονικές εργασίες «Εννοιολογικός σχεδιασμός συστημάτων οργανωτικής διαχείρισης (ΚΠ ΣΟΥ) και η εφαρμογή του στην κατασκευή κεφαλαίων». TsNIIEUS. - Μ., 2009, σελ. οκτώ.

Savchenko L.S. Διαχείριση οργανωσιακής κουλτούρας στις επιχειρηματικές δομές: dis. διδάκτορας οικονομικών επιστημών. Αγία Πετρούπολη, 2008

Είναι δύσκολο να υπερεκτιμηθεί η σημασία της επιρροής της οργανωτικής (ή, όπως αποκαλείται πιο συχνά, εταιρική) κουλτούρα στα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας. Το «τι είναι καλό και τι κακό» σε κάθε ομάδα γίνεται κατανοητό με τον δικό της τρόπο, αλλά η εμπειρία των οργανισμών που έχουν σημειώσει σημαντική επιτυχία καταδεικνύει την ιδιαίτερη σημασία των «άυλων περιουσιακών στοιχείων».

Πολλοί εξωτερικοί και εσωτερικοί παράγοντες επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί μια εταιρεία, όπως η δραστηριότητα των πελατών, οι αλλαγές στη νομοθεσία και την τεχνολογία, μια αλλαγή στρατηγικής, μια συντόμευση του επιχειρηματικού κύκλου, ένα ετερογενές εργατικό δυναμικό και μια ποικιλία τρόπων ζωής των ανθρώπων, αλλά το πιο σημαντικό παραμένει πάνταανταγωνισμός. Η εταιρική κουλτούρα είναι ένας από τους βασικούς παράγοντες που καθορίζουν την επιτυχία μιας εταιρείας, επομένως οι αλλαγές της πρέπει να αναλυθούν και να προγραμματιστούν προσεκτικά. Οι πόροι που διατίθενται για την ανάπτυξη του πολιτισμού δεν είναι κόστη, αλλά καλά μελετημένες επενδύσεις.

Διεθνής εταιρεία συμβούλωνHay Groupεργάζεται στην Ουκρανία εδώ και επτά χρόνια. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, έχει υλοποιήσει πολλά ενδιαφέροντα έργα μεγάλης κλίμακας. Οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες των πελατών μας απαιτούν συνήθως πολύπλοκους μετασχηματισμούς. Για να οικοδομηθεί, για παράδειγμα, ένα πιο αποτελεσματικό, εσωτερικά δίκαιο και παρακινητικό σύστημα αμοιβών ή ένα σύστημα αξιολόγησης και ανάπτυξης προσωπικού, δεν αρκεί να αλλάξει η εργαλειοθήκη ή η μεθοδολογική προσέγγιση. Τέτοιοι μετασχηματισμοί σχετίζονται άμεσα με αλλαγές στον τρόπο εργασίας και τη νοοτροπία, τους κανόνες συμπεριφοράς και τις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων. Ως εκ τούτου, τις περισσότερες φορές ξεκινάμε ένα έργο με μια διάγνωση της οργανωσιακής κουλτούρας - αυτή η «δοκιμή λίθου», χάρη στην οποία εντοπίζονται πολλά προβλήματα και εμφανίζονται «συμφορήσεις». Τα δεδομένα που λαμβάνονται ως αποτέλεσμα της ανάλυσης της αποτελεσματικότητας του οργανισμού, του προσδιορισμού της κουλτούρας-στόχου βοηθούν τους διευθυντές να ενσωματώσουν όλες τις διαδικασίες διαχείρισης προσωπικού. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία αρχίζει να υποστηρίζει εκείνες τις συμπεριφορές των εργαζομένων που οδηγούν στα επιθυμητά αποτελέσματα.

Ας ορίσουμε την κύρια έννοια:οργανωτική κουλτούρα περιλαμβάνει ένα σύνολο αξιών, κανόνων, κανόνων, πεποιθήσεων, παραδόσεων, στερεοτύπων και προτύπων συμπεριφοράς (μοντέλα) που μοιράζονται οι εργαζόμενοι αυτού του οργανισμού. Με άλλα λόγια, η κουλτούρα καθορίζει το πώς εργαζόμαστε, σκεφτόμαστε και ενεργούμε μέσα σε μια εταιρεία. Σε κάθε κοινότητα ανθρώπων που ενώνονται με κοινούς στόχους, αναπτύσσεται ο δικός τους τρόπος εργασίας, ανεξάρτητα από το αν τον προσέχουμε ή αν προσπαθούμε με κάποιο τρόπο να τον επηρεάσουμε.

Η δημιουργία ενός σύγχρονου ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης προσωπικού (IMMS) θεωρείται σήμερα μια από τις βασικές προϋποθέσεις για την υλοποίηση της στρατηγικής της εταιρείας (σχέδιο). Ταυτόχρονα, η εταιρική κουλτούρα είναι αυτή που καθορίζει σε μεγάλο βαθμό πώς θα είναι η δομή του οργανισμού, οι κύριες επιχειρηματικές διαδικασίες του, τα συστήματα επιλογής, κινήτρων, ανάπτυξης, αμοιβών κ.λπ.

Σχέδιο ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης προσωπικού

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια Έγγραφα

Η επίδραση της εταιρικής κουλτούρας στην επιτυχία της εταιρείας και τα χαρακτηριστικά αντίστασης στην αλλαγή. Διαγνωστικά, μεθοδολογία για τον προσδιορισμό του επιπέδου ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας και των επιπτώσεών της στη διαδικασία οργανωτικών αλλαγών της LLC "TD "Sibiriada".

διατριβή, προστέθηκε 09/10/2010


Η έννοια, η ουσία, τα συστατικά στοιχεία και οι παράγοντες της εταιρικής κουλτούρας. Η διαδικασία βελτίωσης της εταιρικής κουλτούρας της επιχείρησης στο παράδειγμα της OOO NTC "Diateks". Αναγκαιότητα και καθήκοντα συλλογικών μορφών δημιουργικότητας. Βελτιστοποίηση της εταιρικής κουλτούρας.

διατριβή, προστέθηκε 29/08/2012


Οι κύριοι τρόποι διαμόρφωσης, ανάπτυξης και διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας. Τα κύρια χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας. Ανάλυση και διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας στο FSUE NMP "Iskra". Ανάπτυξη σχεδίου δράσης για τη διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας.

διατριβή, προστέθηκε 01/01/2014


Γενικές έννοιες και ουσία της εταιρικής κουλτούρας. Επιρροή της εταιρικής κουλτούρας στην εξωτερική και εσωτερική ζωή του οργανισμού. Χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας. Εταιρική μυθολογία, αξίες, συνθήματα, συνθήματα, σύμβολα, τελετουργίες.

περίληψη, προστέθηκε 11/09/2010


Βασικές αρχές της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας και της ρύθμισής της σε έναν σύγχρονο οργανισμό στο παράδειγμα της Oft Group. Ο ρόλος της εταιρικής κουλτούρας στη διαδικασία διαχείρισης. Συστάσεις για τη βελτιστοποίηση της χρήσης του ως εργαλείου διαχείρισης.

βεβαιωτική εργασία, προστέθηκε 02/09/2014


Η τάση αυξανόμενης σημασίας της εταιρικής κουλτούρας και ο ρόλος της στη διαχείριση των οργανισμών. Ανάλυση μοντέλων, τύπων, δομής και στοιχείων εταιρικής κουλτούρας. Η χρήση της εταιρικής κουλτούρας για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εταιρείας.

διατριβή, προστέθηκε 20/10/2011


Η έννοια της εταιρικής κουλτούρας. Οι κύριοι τύποι και τύποι του. Επιρροή της εταιρικής κουλτούρας στη δραστηριότητα του συγκροτήματος σανατόριο-θέρετρο. Χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων του σανατόριου "Don", Pyatigorsk. Συστάσεις για τη βελτίωση της εταιρικής της κουλτούρας.

διατριβή, προστέθηκε 28/05/2010

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

• Εισαγωγή 3
• 1. Θεωρητικές πτυχές της επιρροής της εταιρικής κουλτούρας στα κίνητρα και την αντίσταση στην αλλαγή 8
• 1.1. Ορισμός της εταιρικής κουλτούρας 8
• 1.2. Ο αντίκτυπος της εταιρικής κουλτούρας στην επιτυχία της εταιρείας 11
• 1.3. Κατάσταση εταιρικής κουλτούρας 16
• 1.4. Τύποι εταιρικής κουλτούρας 18
• 2. Αντικείμενο και μέθοδοι διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας 29
• 2.1. Το θέμα της διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας 29
• 2.2. Μέθοδοι για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας 32
• 3. Ανάλυση του αντίκτυπου της εταιρικής κουλτούρας στα κίνητρα και την αντίσταση στην αλλαγή στην LLC Trade House Sibiriada 39
• 3.1. Εταιρικό προφίλ 39
• 3.2. Προσδιορισμός του επιπέδου ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας και των επιπτώσεών της στη διαδικασία της οργανωτικής αλλαγής 44
• 3.3. Οδηγίες για τη βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας 57
• Συμπέρασμα 66
• Αναφορές 69
• Εφαρμογές 74

Εισαγωγή

Οι πολιτικές και οικονομικές συνθήκες για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων στη Ρωσία, οι οποίες αλλάζουν δυναμικά την τελευταία δεκαετία, και η ταχέως αναπτυσσόμενη αγορά απαιτούν συνεχή βελτίωση και αλλαγές στις αρχές της διαχείρισης του οργανισμού.

Οι βασικές κατευθυντήριες γραμμές, αρχές διαχείρισης που οδήγησαν στην επιτυχία για τους περισσότερους οργανισμούς στη δεκαετία του 90 ήταν η διασφάλιση της σταθερότητας και του απαραβίαστου. αρχές - ενεργές αλλαγές που λαμβάνουν χώρα στη χώρα.

Προς το παρόν, η σταθερότητα ερμηνεύεται όλο και περισσότερο ως κατάσταση στασιμότητας και οι οργανισμοί που δεν αλλάζουν θεωρούνται ανίκανοι να συνεχίσουν την ανάπτυξη. Η αβεβαιότητα που συνδέθηκε με οποιαδήποτε σημαντική οργανωτική αλλαγή και προκαλούσε φόβο, ακόμη και φόβο τόσο στους απλούς εργαζομένους όσο και στη διοίκηση, δίνει τώρα τη θέση της σε μια άλλη αβεβαιότητα, που συνδέεται με τον κίνδυνο να είναι ένας οργανισμός που δεν είναι καθόλου ικανός να αλλάξει . Ως εκ τούτου, τα τελευταία χρόνια, όλο και πιο συχνά μπορεί κανείς να παρατηρήσει σοβαρούς μετασχηματισμούς που λαμβάνουν χώρα στη δομή, τις αρχές διαχείρισης, ακόμη και τις δραστηριότητες διαφόρων οργανισμών, τόσο σε μεσαίες όσο και σε μεγάλες επιχειρήσεις. Η σταθεροποίηση της οικονομικής κατάστασης στη Ρωσία, αφενός, και η σημαντική αύξηση του ανταγωνισμού στις περισσότερες αγορές, από την άλλη, αναγκάζουν τους διαχειριστές και τους επιχειρηματίες να επικεντρωθούν στη μακροπρόθεσμη επιχειρηματική ανάπτυξη, η οποία, με τη σειρά της, είναι αδύνατη χωρίς την εισαγωγή και χρήση σύγχρονων αρχών διαχείρισης.

Η κατάσταση με τους οργανωτικούς μετασχηματισμούς των ρωσικών επιχειρήσεων είναι ακόμη πιο περίπλοκη. Το αποτέλεσμα των περισσότερων μελετών, σκοπός των οποίων ήταν η ανάλυση αυτών των αποτυχιών, ήταν γενικό - ο πιο συχνά αναφερόμενος λόγος ήταν η παραμέληση της κουλτούρας του οργανισμού.

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ο πιο σημαντικός παράγοντας που καθορίζει όχι μόνο την επιτυχή εφαρμογή δομικών ή συστημικών αλλαγών, αλλά και την ίδια την ύπαρξη του οργανισμού.

Η συνειδητή διαχείριση των αλλαγών στην οργανωσιακή κουλτούρα, η εφαρμογή μετασχηματισμού που στοχεύει στην ανάπτυξη του οργανισμού, είναι τόσο βασικό ζήτημα για τους περισσότερους ηγέτες σήμερα όσο και κατεύθυνση που χρειάζεται περαιτέρω επιστημονική ανάπτυξη, καθώς οι οργανισμοί στη Ρωσία μόλις τώρα συνειδητοποιούν σημασία του παράγοντα της οργανωσιακής κουλτούρας στην ανάπτυξη του οργανισμού.

Χαρακτηριστικό γνώρισμα όλων των σύγχρονων επιχειρήσεων και οργανισμών είναι η εργασία σε ένα συνεχώς και ταχέως μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον. Αυτό απαιτεί να είναι συνεχώς έτοιμοι για εσωτερικές αλλαγές, να εφαρμόζουν συνεχώς αλλαγές και, κατά συνέπεια, να διαχειρίζονται τις αλλαγές. Για να είναι επιτυχείς στο σχεδιασμό, την εφαρμογή και τη διαχείριση της αλλαγής, οι επιχειρήσεις πρέπει να γίνουν «οργανισμοί που μαθαίνουν». Μια άλλη σημαντική πτυχή που διασφαλίζει την επιτυχία της αλλαγής είναι η οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης. Εάν δεν δοθεί επαρκής προσοχή σε αυτήν την πτυχή, τότε ακόμη και οι καλά προγραμματισμένες και έγκαιρες αλλαγές εφαρμόζονται με μεγάλη δυσκολία ή αποτυγχάνουν εντελώς.

Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στα ζητήματα της μελέτης της οργανωσιακής κουλτούρας, των τρόπων αλλαγής της, στη σύγχρονη κοινωνιολογία του μάνατζμεντ. Ταυτόχρονα, μια σοβαρή μελέτη αυτού του ζητήματος, ακόμη και στο εξωτερικό, ξεκίνησε μόλις τη δεκαετία του '70 του ΧΧ αιώνα.

Μια προσέγγιση στη μελέτη της οργανωσιακής κουλτούρας από τη σκοπιά της δυναμικής, της προσαρμογής και της ολοκλήρωσης αναπτύχθηκε στα έργα του Edgar Schein. Η οργανωσιακή κουλτούρα ορίστηκε από αυτόν ως: «... ένα σύνολο βασικών» πεποιθήσεων - που σχηματίζονται ανεξάρτητα, μαθαίνονται ή αναπτύσσονται από μια συγκεκριμένη ομάδα καθώς μαθαίνει να επιλύει τα προβλήματα προσαρμογής στο εξωτερικό περιβάλλον και εσωτερικής ολοκλήρωσης, που αποδείχθηκε ότι να είναι αρκετά αποτελεσματική ώστε να θεωρείται πολύτιμη και επομένως να μεταβιβάζεται στα νέα μέλη ως σωστός τρόπος αντίληψης, σκέψης και σχέσης με συγκεκριμένα προβλήματα.

Η Kim Cameron και ο Deborough Ettington έχουν ερευνήσει τα εννοιολογικά θεμέλια της οργανωσιακής κουλτούρας.

Ποσοτικές και ποιοτικές μέθοδοι για τη μελέτη και την αξιολόγηση της οργανωσιακής κουλτούρας προτάθηκαν από τους Raymond Zammuto και Jack Krakover.

Η ποικιλία των προσεγγίσεων στη μελέτη της οργανωσιακής κουλτούρας αντανακλάται σε μεγάλο αριθμό αναπτυγμένων ταξινομήσεων και ορισμένων τύπων οργανωσιακής κουλτούρας. Συγκεκριμένα, οι Tereke Diehl και Alan Kennedy εργάστηκαν για την ταξινόμηση, η τυπολογία των οργανωτικών πολιτισμών ανάλογα με τα διεθνικά χαρακτηριστικά αναπτύχθηκε από τον Gert Hofsteid. Ερωτήματα αλληλεπίδρασης οργανωσιακών πολιτισμών διαφόρων τύπων αναλύθηκαν από τον U. Ouchi.

Οι S. Medok και D. Parkin μελέτησαν την επίδραση του παράγοντα φύλου στην οργανωσιακή κουλτούρα.

Η επιρροή της οργανωσιακής κουλτούρας στην αποτελεσματικότητα του οργανισμού εξετάζεται από τους V. Sathe, T. Parson, καθώς και τους T. Peters και R. Waterman.10

Ένας μεγάλος αριθμός επιστημονικών εργασιών είναι αφιερωμένος στην ανάπτυξη κριτηρίων για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας της οργανωσιακής κουλτούρας, στον ορισμό μεθόδων για την εφαρμογή της διαχείρισης οργανωτικών αλλαγών.

Ειδικότερα, είναι απαραίτητο να σημειωθεί μια σειρά από μελέτες που διεξήγαγε ο Robert Quinn, στις οποίες, με βάση εμπειρικά αποτελέσματα, δίνεται μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τη μέτρηση της οργανωσιακής κουλτούρας.

Μεταξύ των Ρώσων κοινωνιολόγων που ασχολούνται με έρευνα στον τομέα της οργανωσιακής κουλτούρας, πρέπει να σημειωθεί ο A.V. Ο Spivak, ο οποίος θεωρεί την οργανωτική κουλτούρα ως «μοναδικό διακριτικό κριτήριο για έναν οργανισμό», ο V.V. Ο Kozlov, ο οποίος μιλά για την οργανωσιακή κουλτούρα ως «ένα αναπόσπαστο χαρακτηριστικό ενός οργανισμού που αντανακλά τις αξίες, τους κανόνες συμπεριφοράς, τις μεθόδους αξιολόγησης των δραστηριοτήτων του», R. L. Krichevsky, ο οποίος διατύπωσε την ταξινόμηση των οργανωσιακών κουλτούρων με βάση τους κυρίαρχους προσανατολισμούς.

Η μελέτη της κατάστασης της επιστημονικής ανάπτυξης του προβλήματος μας επιτρέπει να συμπεράνουμε ότι η οργανωτική κουλτούρα, οι μέθοδοι αλλαγής, η αξιολόγηση του αντίκτυπού της στις δραστηριότητες του οργανισμού είναι ένα επείγον επιστημονικό καθήκον.

Αντικείμενο της μελέτης είναι οι λειτουργίες, η δομή, τα στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας, οι μέθοδοι διάγνωσης, αξιολόγησης και αλλαγής της οργανωσιακής κουλτούρας, καθώς και ο αντίκτυπός της στις δραστηριότητες του προσωπικού και στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων του οργανισμού.

Υπάρχουν σημαντικές διαφορές στα εργασιακά κίνητρα των εκτελεστών και των διευθυντών που επηρεάζουν τις προτιμήσεις τους για την οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης. Το να ληφθούν υπόψη και να ξεπεραστούν αυτές οι διαφορές μπορεί να θεωρηθεί ως πηγή για την αύξηση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού.

Η συνειδητή διαχείριση της εταιρικής κουλτούρας σάς επιτρέπει να μειώσετε το επίπεδο κινδύνου κατά τη λήψη διοικητικών αποφάσεων, προωθεί την εφαρμογή αλλαγών που επιτρέπουν στον οργανισμό να επιτύχει επιχειρηματική επιτυχία.

Η βάση της διπλωματικής έρευνας είναι γενικές επιστημονικές εννοιολογικές προσεγγίσεις στη μελέτη των οργανισμών και της οργανωσιακής κουλτούρας, θεωρητικά οι διατάξεις των εννοιών της εταιρικής κουλτούρας και της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Ερευνητικές μέθοδοι:

1. Organisation Culture Diagnostic (OCAI) από την Cameron-Queen

2. Διάγνωση της δομής των κινήτρων V.E. Μίλμαν

3. Διάγνωση επαγγελματικού προσανατολισμού J. Holland

Τα δεδομένα που λήφθηκαν υποβλήθηκαν σε επεξεργασία με τη χρήση των μεθόδων μαθηματικής στατιστικής (δοκιμή προσόψεων;, δοκιμή Friedman, Τ-test White).

Αντικείμενο της μελέτης ήταν η εταιρική κουλτούρα του ΟΟΟ Εμπορικού Οίκου «Σιμπιριάδα».

1. Θεωρητικές πτυχές της επιρροής της εταιρικής κουλτούρας στα κίνητρα και την αντίσταση στην αλλαγή

1.1. Ορισμός της εταιρικής κουλτούρας

Προκειμένου να προσδιοριστεί ο ρόλος και η σημασία της εταιρικής κουλτούρας στη ζωή ενός οργανισμού, είναι απαραίτητο, πρώτα απ 'όλα, να κατανοήσουμε τι είναι η κουλτούρα γενικά και η εταιρική κουλτούρα ειδικότερα, ποιο είναι το περιεχόμενό της.

Ο πολιτισμός με την ευρεία έννοια της λέξης νοείται ως ένα συγκεκριμένο, γενετικά μη κληρονομικό σύνολο μέσων, μεθόδων, μορφών, δειγμάτων και κατευθυντήριων γραμμών για την αλληλεπίδραση των ανθρώπων με το περιβάλλον της ύπαρξης, τα οποία αναπτύσσουν στη ζωή τους μαζί για να διατηρήσουν ορισμένες δομές δραστηριότητας και επικοινωνίας. Αυτή είναι η ευρύτερη γενική φιλοσοφική προσέγγιση του πολιτισμού.

Με στενή έννοια, στην κοινωνιολογία, ο πολιτισμός ερμηνεύεται ως ένα σύστημα συλλογικά κοινών εννοιών, συμβόλων, αξιών, πεποιθήσεων, προτύπων και κανόνων συμπεριφοράς της κοινωνίας ως συνόλου ή εγγενών σε μια συγκεκριμένη ομάδα ανθρώπων. Με άλλα λόγια, είναι ο συλλογικός προγραμματισμός του ανθρώπινου μυαλού που διακρίνει τα μέλη μιας δεδομένης ομάδας ανθρώπων από μια άλλη. Dugina O. Εταιρική κουλτούρα και οργανωτικές αλλαγές // Διαχείριση Προσωπικού. -2000 - Νο. 12 - S. 45

Όχι μόνο το να παρατηρείς και να αναλύεις τον πολιτισμό, αλλά και να προσπαθείς να τον κατανοήσεις είναι σαν να κρατάς ένα σύννεφο, γιατί ο πολιτισμός είναι το πιο απαλό υλικό που υπάρχει. Όμως, σε σχέση με τις λεγόμενες «επιτυχημένες» εταιρείες, αυτό το «μαλακό» γίνεται αρκετά άκαμπτο περιγράμματα. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Κοινωνικο-ψυχολογικές πτυχές της διαχείρισης της ομάδας. - Μ., Κολος, 1993. - Σ. 150

Κάθε επιχείρηση δημιουργείται για να πραγματοποιήσει τον στόχο που έχει θέσει ο επιχειρηματίας, να πραγματοποιήσει οποιαδήποτε επιχείρηση. Ο τρόπος με τον οποίο διεξάγεται η επιχειρηματική δραστηριότητα σε έναν οργανισμό, ο τρόπος με τον οποίο διεξάγονται οι επιχειρήσεις, δίνει στον οργανισμό έναν ατομικό χρωματισμό, τον προσωποποιεί. Από αυτές τις θέσεις, η εταιρική κουλτούρα μπορεί να χαρακτηριστεί ως ένα συγκεκριμένο, χαρακτηριστικό για μια δεδομένη εταιρεία σύστημα δράσεων, συνδέσεων, αλληλεπιδράσεων και σχέσεων που πραγματοποιούνται στο πλαίσιο μιας συγκεκριμένης επιχειρηματικής δραστηριότητας, ένας τρόπος σύστασης και επιχειρηματικής δραστηριότητας.
Σε συμφωνία με αυτή την προσέγγιση είναι και ο ορισμός της εταιρικής κουλτούρας που δόθηκε από τον Αμερικανό κοινωνιολόγο E.N. Stein: "Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο τεχνικών και κανόνων για την επίλυση των προβλημάτων της εξωτερικής προσαρμογής και της εσωτερικής ολοκλήρωσης των εργαζομένων· κανόνες που έχουν δικαιολογηθεί στο παρελθόν και έχουν επιβεβαιώσει τη συνάφειά τους. Αυτοί οι κανόνες και τεχνικές, θεμελιώδεις υποθέσεις αποτελούν την αφετηρία για Οι εργαζόμενοι να επιλέξουν έναν αποδεκτό τρόπο δράσης, ανάλυσης και λήψης αποφάσεων. Τα μέλη της οργάνωσης δεν σκέφτονται το νόημά τους, τους θεωρούν ως εγγενώς σωστούς». Mastenbrook U. Διαχείριση καταστάσεων σύγκρουσης και ανάπτυξη οργάνωσης. Ανά. από τα Αγγλικά. - M., Infra-M, 1996. Με άλλα λόγια, η εταιρική κουλτούρα εκφράζει ορισμένες συλλογικές ιδέες για τους στόχους και τις μεθόδους της επιχειρηματικής δραστηριότητας μιας δεδομένης εταιρείας.

Όπως σημειώθηκε παραπάνω, οι επιχειρήσεις, όπως και τα άτομα, οδηγούνται από κινητήριες δυνάμεις, φόβους, ταμπού και εν μέρει παράλογους μηχανισμούς δράσης για τους οποίους δεν γίνεται λόγος, που δύσκολα πραγματοποιούνται από τους εργαζόμενους, ειδικά όταν εργάζονται για μεγάλο χρονικό διάστημα σε μια επιχείρηση, αλλά που έχουν τεράστιο αντίκτυπο στη συμπεριφορά τους. : δεν περνάει ποτέ από το μυαλό κανένας ότι θα μπορούσε να κάνει κάτι διαφορετικό από τον τρόπο που το κάνει. Μεταφορικά, αυτό μπορεί να συγκριθεί με την κατανομή των ρόλων ή με ένα σενάριο που ορίζει σε ποιον και τι να κάνει σε μια επιχείρηση.

Στο πλαίσιο αυτό, ο Γάλλος κοινωνιολόγος N. Lemaître τονίζει ότι «η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα ιδεών, συμβόλων, αξιών και προτύπων συμπεριφοράς που μοιράζονται όλα τα μέλη της εταιρείας». Αυτό σημαίνει ότι σε μια επιχείρηση όλοι δεσμεύονται από μια κοινή άποψη για το τι είναι η επιχείρηση, ποιος είναι ο οικονομικός και κοινωνικός ρόλος της, ποια θέση κατέχει σε σχέση με τους ανταγωνιστές της, τις υποχρεώσεις της προς τους πελάτες, το προσωπικό της, τους μετόχους κ.λπ. . Zankovsky A.N. Οργανωσιακή ψυχολογία, Μ., 2002

Σε συμφωνία με την ίδια προσέγγιση είναι και ο ορισμός της εταιρικής κουλτούρας που δίνεται από δύο άλλους Γάλλους επιστήμονες - τον S. Michon και τον P. Storne: «Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο συμπεριφοράς, συμβόλων, τελετουργιών και μύθων που αντιστοιχούν στις κοινές αξίες που είναι εγγενείς. σε μια δεδομένη εταιρεία και μεταδίδονται σε κάθε μέλος της από στόμα σε στόμα ως εμπειρία ζωής». Moll E.G. Διαχείριση. Οργανωτική Συμπεριφορά: Proc. επίδομα.-Μ.: Οικονομικά και στατιστική, 1998.

Και για τον William Ouchi, έναν Ιάπωνα δάσκαλο στις ΗΠΑ, η εταιρική κουλτούρα αποτελείται από «μια συλλογή συμβόλων, τελετών και μύθων που επικοινωνούν σημαντικές αξίες και πεποιθήσεις σε όλα τα μέλη του οργανισμού». Diesel P.M., McKinley Runyan U. Ανθρώπινη συμπεριφορά σε έναν οργανισμό. Ανά. από τα Αγγλικά. - Μ., 1993.

Έτσι, η πλειοψηφία των ξένων ερευνητών και ειδικών γενικά συμφωνεί ότι η εταιρική κουλτούρα περιλαμβάνει αξίες και πεποιθήσεις που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας, οι οποίες προκαθορίζουν τους κανόνες συμπεριφοράς τους και τη φύση της ζωής του οργανισμού.

Επομένως, σε μια γενικευμένη μορφή, ο ορισμός της εταιρικής κουλτούρας μπορεί να μοιάζει με αυτό:

Η εταιρική κουλτούρα είναι οι συνειδητές και ασυνείδητες πεποιθήσεις που μοιράζονται οι υπάλληλοι του οργανισμού και η διοίκηση σχετικά με ομαδικά πρότυπα συμπεριφοράς, αξίες, πεποιθήσεις, παραδόσεις, μεθόδους δραστηριότητας, απαγορεύσεις, προσδοκίες, καθώς και έννοιες του παρελθόντος, του παρόντος και του μέλλοντος. η εταιρία.

Η εταιρική κουλτούρα περιλαμβάνει:

Οι κανόνες ενοποίησης και διαχωρισμού είναι το κοινό χαρακτηριστικό των μελών μιας δεδομένης συλλογικότητας· είναι εύκολο να διακρίνουμε «εμείς» από «αυτούς».

Κανόνες προσανατολισμού και καθοδήγησης - αυτό που καθορίζει τη λειτουργία της ομάδας, τη στάση απέναντι στους «δικούς μας», «άγνωστους», ίσους, κατώτερους και ανώτερους, αξίες, ανάγκες, στόχους και τρόπους επίτευξής τους, τα σύμπλοκα που είναι απαραίτητα για την ύπαρξη σε αυτήν την ομάδα γνώσεων, δεξιοτήτων, ικανοτήτων, τυπικών για αυτήν την ομάδα τρόπους επιρροής στους ανθρώπους κ.λπ.

Η δημιουργία μιας εταιρικής κουλτούρας, εάν αυτό δεν γίνεται επίτηδες, συμβαίνει αυθόρμητα, αποτελείται από «συντρίμμια» πολιτισμών που εισάγονται από διαφορετικούς ανθρώπους από προηγούμενες ομάδες.

Στη διαμόρφωση του πολιτισμού, ο επικεφαλής της επιχείρησης διαδραματίζει πρωταρχικό ρόλο. Οι διορατικοί ηγέτες επιτυχημένων επιχειρήσεων βλέπουν την εταιρική κουλτούρα ως ένα ισχυρό στρατηγικό εργαλείο για τον προσανατολισμό όλων των τμημάτων και των ατόμων της εταιρείας προς κοινούς στόχους και αξίες, την κινητοποίηση της ομαδικής πρωτοβουλίας, τη διασφάλιση της δέσμευσης για τον σκοπό και την εταιρεία, τη διευκόλυνση της επικοινωνίας και την επίτευξη αμοιβαίας κατανόησης.

1.2. Η επίδραση της εταιρικής κουλτούρας στην επιτυχία της εταιρείας

Η εταιρική κουλτούρα καθορίζεται από τους κανόνες συμπεριφοράς των εργαζομένων της εταιρείας - αυτές είναι παραδόσεις, αρχές οικοδόμησης άτυπων σχέσεων, κανόνες και πρότυπα συμπεριφοράς που αποτελούν το πρόσωπο της εταιρείας. Είναι λογικό να σκεφτόμαστε την εταιρική κουλτούρα ως ένα σύνολο υποθέσεων, πεποιθήσεων, κανόνων και αξιών που μοιράζονται όλα τα μέλη της εταιρείας.

Ο σχηματισμός μιας εταιρικής κουλτούρας συμβαίνει είτε συνειδητά (τα ηγετικά μέλη του οργανισμού μεταφράζουν και εφαρμόζουν τα θεμέλιά του σε τρέχουσες δραστηριότητες), είτε μια τέτοια κουλτούρα διαμορφώνεται αυθόρμητα και αυτό απαιτεί χρόνο.

Η εταιρική κουλτούρα περιλαμβάνει δύο βασικά σημεία:

1. Ευθύνη: κοινωνική (οικολογία, φιλανθρωπία, χορηγία, αιγίδα, πολιτιστικά προγράμματα), νομική (ακολουθώντας τους κανόνες και τους νόμους της κρατικής ρύθμισης).

2. Ηθική: η συμπεριφορά των εργαζομένων της εταιρείας, σύμφωνα με τους καθιερωμένους κανόνες).

Γιατί η εταιρική κουλτούρα παίζει σημαντικό ρόλο στις λειτουργίες μιας εταιρείας; Πρώτον, είναι ένα πολύ δυναμικό φαινόμενο που επηρεάζει σχεδόν όλα τα γεγονότα στον οργανισμό.

Το φαινόμενο της εταιρικής κουλτούρας αλλάζει γρήγορα μορφές, καθώς η εταιρεία αναπτύσσεται, έχοντας καθοριστική επίδραση στους εργαζόμενους: διαμορφώνει την ιδέα τους για την εταιρεία, διεγείρει το αίσθημα ευθύνης, δημιουργεί μια αίσθηση σταθερότητας, προκαλεί επίγνωση της συνέχειας, βοηθά στην ανταποκρίνεται σωστά στα γεγονότα που λαμβάνουν χώρα στην εταιρεία. δημιουργεί ένα αίσθημα ασφάλειας.

Κατά κανόνα, οι στόχοι και η στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας συσχετίζονται με τους κανόνες της εταιρικής κουλτούρας, η οποία με τη σειρά της καθορίζει το ενδιαφέρον της διοίκησης για την τόνωση και την ενθάρρυνση της ανάπτυξης των εταιρικών παραδόσεων.

Η ισχύς του αντίκτυπου στους εργαζόμενους καθορίζεται από τους ακόλουθους παράγοντες: κοινότητα ηλικίας, ενδιαφέροντα, απόψεις. διάρκεια της κοινής εργασίας · εμπειρία αλληλεπίδρασης, εμπειρία από κοινού υπέρβασης των δυσκολιών.

Η εξωτερική πλευρά της εταιρικής κουλτούρας εκφράζεται με επιτυχία στη δημιουργία ιστορίας, θρύλων, συμβόλων, τελετουργιών (ιστορικό εμφάνισης της εταιρείας, έθιμα "μάρκας", σημαντικές εκδηλώσεις και επετείους, επαγγελματικές εκδηλώσεις). Krasovsky Yu.D. Οργανωτική συμπεριφορά. Μ.: UNITI, 1999

Τα σύμβολα και τα χαρακτηριστικά της εταιρείας, που τονίζουν το ότι ανήκουν οι άνθρωποι σε ένα ενιαίο σύνολο, αποτελούν επίσης αναπόσπαστο μέρος της εταιρικής κουλτούρας.

Το εσωτερικό περιεχόμενο είναι οι κανόνες, οι ρόλοι, οι αξίες και η γενική φιλοσοφία της εταιρείας.

Τι αντίκτυπο έχει μια καλά ανεπτυγμένη εταιρική κουλτούρα στην απόδοση μιας εταιρείας; Πρώτα απ 'όλα, είναι η διαμόρφωση της στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας, καθώς και η συνειδητοποίηση της ενότητας των δικών του στόχων και των στόχων της εταιρείας μέσω της υιοθέτησης των κανόνων και των αξιών της.

Η εταιρική κουλτούρα συνδέεται στενά με την «οργανωτική συμπεριφορά» που υιοθετείται στην ομάδα. Αυτό είναι απολύτως φυσικό, αφού, αφενός, η εταιρική κουλτούρα παρέχει λογικές μορφές οργανωτικής συμπεριφοράς, αφετέρου, αυτή η κουλτούρα εξαρτάται σοβαρά από τη συμπεριφορά των μελών της ομάδας, αφού στη βάση της διαμορφώνεται. Έτσι, η εταιρική κουλτούρα είναι μέρος της συνείδησης των μελών της ομάδας.

Το δομικό περιεχόμενο της εταιρικής κουλτούρας περιλαμβάνει τα ακόλουθα κύρια χαρακτηριστικά.

1. Υψηλός βαθμός πληροφόρησης. Αυτή είναι η γνώση σχετικά με τους πιθανούς τρόπους χρήσης επαγγελματικών πληροφοριών σε μια εταιρεία, αυτή είναι η επίγνωση του πώς διαμορφώνεται η στρατηγική της εταιρείας, λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα ενός μεμονωμένου εργαζομένου. Ένα τόσο σημαντικό συστατικό της εταιρικής κουλτούρας πρέπει να είναι εξαιρετικά «διαφανές», διαφορετικά θα γίνει στοιχείο της «ελιτίστικης κουλτούρας» που διαθέτει η ελίτ.

2. Ορισμένος καθορισμός στόχων, ο οποίος, εκτός από την εκτέλεση λειτουργικών καθηκόντων, επιτρέπει στους υπαλλήλους να διαμορφώνουν με επιτυχία ανεξάρτητους στόχους, να σταθμίζουν τα κίνητρα, να λαμβάνουν αποφάσεις και να κάνουν εύλογες προσαρμογές στις ενέργειές τους.

3. Δημιουργία σχέσεων σε επίπεδο συμπάθειας ή αντιπάθειας προς τη διοίκηση της εταιρείας, προς τον εαυτό, προς τους συναδέλφους. Αυτές μπορεί να είναι καλοπροαίρετες, αμοιβαία επωφελείς συνεργασίες, αλλά δεν πρέπει να αποκλειστεί η ύπαρξη στοιχείων «χειριστικής εταιρικής κουλτούρας» που βασίζεται στην ψυχολογική πίεση και την απόλυτη ιεραρχική υποταγή.

4. Η ικανότητα ενός μέλους της ομάδας να διακρίνει τις έννοιες «εγώ» και «όχι εγώ», επίγνωση της συνέπειας της αποδοχής του εαυτού του ως ανθρώπου και του εαυτού του ως μέλους της ομάδας. Διαφορετικά, είναι δυνατές δύο επιλογές - είτε οι εργαζόμενοι "αναπτύσσονται προσωπικά στην εταιρεία", δηλαδή εργάζονται σε έναν προσωπικό πόρο (χωρίς προσπάθεια, χρόνο, εις βάρος της προσωπικής τους ζωής) ή, αντίθετα, χωρίς ταυτίζονται καθόλου με την εταιρεία, σχετίζονται με αυτήν ως μέσο ικανοποίησης των προσωπικών τους συμφερόντων και τηρούν μια προσωρινή στάση αναμονής.

5. Διαμόρφωση και χρήση χαρακτηριστικής εταιρικής γλώσσας. Μια τέτοια γλώσσα διαμορφώνεται κατά τη δημιουργία μιας εικόνας, την ανάπτυξη της φιλοσοφίας και της στρατηγικής της εταιρείας, στη διαδικασία της ενδοεταιρικής επικοινωνίας - σε συναντήσεις εργασίας, κατά τη διάρκεια άτυπης επικοινωνίας, σε προπονήσεις, διακοπές, κατά τη διάρκεια μεσημεριανού διαλείμματος και κατανάλωσης τσαγιού . Παρεμπιπτόντως, εάν μια τέτοια γλώσσα υπάρχει σε μια εταιρεία και αποδεικνύεται ξεκάθαρα, τότε στη βάση της μπορεί κανείς να επηρεάσει με επιτυχία την ανάπτυξη και την επέκταση της εταιρικής κουλτούρας.

Με ποιους τρόπους είναι η διαμόρφωση και η ενίσχυση της θέσης της εταιρικής κουλτούρας; Κυρίως, πραγματοποιείται η σταδιακή συνειδητοποίηση από τα μέλη της ομάδας της ένταξής τους στην εταιρεία, η υιοθέτηση της γραμμής ανάπτυξής της, των μεθόδων εργασίας, της μορφής και του περιεχομένου των σχέσεων εντός της εταιρείας. Ο επόμενος τρόπος είναι η διαχείριση της συμπεριφοράς των εργαζομένων μέσω της διαμόρφωσης ενός υγιούς ψυχολογικού κλίματος, της δημιουργίας καταστάσεων, της διοργάνωσης εκδηλώσεων στις οποίες οι κανόνες και οι αξίες της εταιρείας θα γίνουν αποδεκτές και θα μοιραστούν οι εργαζόμενοι με φυσικό τρόπο. Ο συνδυασμός αυτών των δύο μεθόδων διασφαλίζει την προοδευτική ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας. Εάν γίνει διαχείριση αυτής της διαδικασίας - υπέροχο. Αν όχι, τότε υπάρχει αυθόρμητη διαμόρφωση στοιχείων πολιτισμού - σε εκδηλώσεις άτυπης επικοινωνίας, κατά τη διάρκεια κοινής αναψυχής, αθλητικών εκδηλώσεων, διακοπών, παραστάσεων, χάπενινγκ. Η ζωή μας δεν μένει ακίνητη - σχεδόν όλες οι εταιρείες αντιμετωπίζουν την ανάγκη να κατακτήσουν μια νέα αγορά, να αλλάξουν το στυλ διαχείρισης, να παρακολουθήσουν τη δραστηριότητα του προσωπικού τους.

Από αυτή την άποψη, το έργο της οικοδόμησης μιας κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας μετατρέπεται σε καθήκον βελτίωσης και ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας.

Ένα θετικό αποτέλεσμα στην επίλυση αυτού του προβλήματος απαιτεί μια ικανή αξιολόγηση των πόρων του οργανισμού, τη συνεχή ανάπτυξή τους και την εσωτερική εκπαίδευση. Ένα τόσο καλά σχεδιασμένο σύστημα θα αποδώσει καρπούς και θα γίνει καλό στήριγμα για την εντατική ανάπτυξη της εταιρείας.

1.3. Κατάσταση εταιρικής κουλτούρας

Η κατάσταση της εταιρικής κουλτούρας μιας επιχείρησης είναι η συνακόλουθη δραστηριότητα διαχείρισης του διαθέσιμου ανθρώπινου δυναμικού και, ταυτόχρονα, ένας δείκτης της συμμόρφωσης ή της ασυνέπειας των αρχών και των μεθόδων του συστήματος διαχείρισης προσωπικού με τις πραγματικότητες λειτουργίας της επιχείρησης. περιβάλλον.

Νέες μέθοδοι διαχείρισης ανθρώπινων πόρων που επικεντρώνονται στην ταχεία τεχνολογική αλλαγή και την καινοτομία γίνονται σημαντικά στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης. Και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αρχίζουν να θεωρούνται οι βασικοί πόροι της επιχείρησης.

Η οργανωσιακή κουλτούρα συνδυάζει τις αξίες και τους κανόνες που είναι εγγενείς στον οργανισμό, το στυλ και τις διαδικασίες διαχείρισης, την έννοια της τεχνολογικής και κοινωνικής ανάπτυξης. Η οργανωσιακή κουλτούρα θέτει τα όρια εντός των οποίων είναι δυνατή η λήψη αποφάσεων με αυτοπεποίθηση σε καθένα από τα ιεραρχικά επίπεδα, η δυνατότητα χρήσης των πόρων του οργανισμού στο σύνολό του, δίνει κατευθύνσεις για ανάπτυξη, ρυθμίζει τις δραστηριότητες διαχείρισης και συμβάλλει στον προσδιορισμό των μελών του ο ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ. Υπό την επίδραση της οργανωσιακής κουλτούρας διαμορφώνεται η συμπεριφορά των μεμονωμένων εργαζομένων της. Η οργανωσιακή κουλτούρα βασίζεται στις ανάγκες του ατόμου και στις ανάγκες του οργανισμού.

Οι πιο γνωστές μέθοδοι για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας είναι οι μέθοδοι του Μ.Ν. Pavlova, V.N. Voronin και I.D. Ο Λαντάνοφ.

Οι βασικές διατάξεις της μεθοδολογίας του Μ.Ν. Πάβλοβα είναι. Με βάση τον «ατομισμό – συλλογικότητα» αξιολογείται ο βαθμός ένταξης των ατόμων σε ομάδες. Με βάση την «απόσταση εξουσίας» χαρακτηρίζεται το επίπεδο εκδημοκρατισμού (αυταρχισμού) του στυλ διαχείρισης. Για αυτό, εισάγονται οι έννοιες των δεικτών απόστασης χαμηλής και υψηλής ισχύος. Η τρίτη παράμετρος της εταιρικής κουλτούρας είναι η τάση αποφυγής της αβεβαιότητας. Η έρευνα σε αυτόν τον τομέα δείχνει ότι, κατά κανόνα, σε έναν οργανισμό με υψηλό δείκτη αποφυγής αβεβαιότητας, τα διευθυντικά στελέχη ασχολούνται περισσότερο με συγκεκριμένα θέματα και λεπτομέρειες, είναι προσανατολισμένοι στην εργασία και συνεπείς στο στυλ διαχείρισης τους, δεν τους αρέσει να κάνουν ριψοκίνδυνους αποφάσεις και αναλάβετε τις ευθύνες σας. Η τέταρτη παράμετρος της εταιρικής κουλτούρας, σύμφωνα με τον Μ.Ν. Pavlova, "αρρενοποίηση - θηλυκοποίηση" - αντικατοπτρίζει τον παρακινητικό προσανατολισμό του προσωπικού για την επίτευξη ενός στόχου ή την ολοκλήρωση μιας εργασίας. Το ίδιο το όνομα αυτής της παραμέτρου συνδέεται με την κατανόηση των παραδοσιακών οικογενειακών ρόλων ανδρών και γυναικών. Επομένως, ο ανδρικός ρόλος σε σχέση με την οργάνωση συνεπάγεται «ζωή αντί εργασίας», δηλ. για την επίτευξη του στόχου, και ο γυναικείος ρόλος είναι η εργασία «για χάρη της ζωής», δηλ. προσανατολισμός εργασίας.

Σε αντίθεση με τη μεθοδολογία του Μ.Ν. Pavlova, διάγνωση από V.N. Ο Voronina περιγράφει την κατάσταση της εταιρικής κουλτούρας σε ποσοτικό επίπεδο. Μεθοδολογία V.N. Το Voronina επιτρέπει τη διάγνωση και την περιγραφή της κατάστασης της οργανωσιακής κουλτούρας χρησιμοποιώντας το αναπτυγμένο ερωτηματολόγιο "DIAORG", αναλύοντας τις παραμέτρους της εταιρικής κουλτούρας όσον αφορά την αποτελεσματικότητά τους σε σχέση με το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού και τον εντοπισμό προβλημάτων που εμποδίζουν τη βελτιστοποίηση της οργανωσιακής κουλτούρας παραμέτρων και να αναπτύξουν ένα κατάλληλο σύστημα επιρροής. Αξιολόγηση και πιστοποίηση του προσωπικού ως τρόπος επίλυσης των προβλημάτων προσωπικού μιας σύγχρονης επιχείρησης // Συλλογή άρθρων από ειδικούς στη διαχείριση προσωπικού κορυφαίων επιχειρήσεων στο Γιαροσλάβλ. - Yaroslavl, 2001 p.l.

Η διάγνωση της κατάστασης της εταιρικής κουλτούρας περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

1. Συνέντευξη με τα πρώτα πρόσωπα της οργάνωσης.

Προσδιορισμός των ιστορικών προτύπων της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας, η επίδρασή τους στην απόδοση του οργανισμού στο παρόν και ο καθορισμός των κύριων παραμέτρων της επιθυμητής κουλτούρας.

2. Έρευνα τμηματαρχών.

Προσδιορισμός της κατάστασης των στοιχείων της εταιρικής κουλτούρας. προσδιορισμός μιας ομάδας βασικών ειδικών και ετοιμότητα του προσωπικού για αλλαγές.

3. Ερωτήσεις ειδικών και προϊσταμένων τμημάτων.

Αξιολόγηση του συστήματος κινήτρων και προσανατολισμού αξίας διαφόρων ομάδων προσωπικού.

4. Μελέτη υφιστάμενων κανονιστικών και μεθοδολογικών εγγράφων, καθιερωμένων διαδικασιών εργασίας με προσωπικό, λήψης αποφάσεων κ.λπ.

Ανάλυση εγγράφων που ρυθμίζουν το σύστημα σχέσεων και ανταλλαγής πληροφοριών μεταξύ διαφόρων τμημάτων του οργανισμού, την πειθαρχική πρακτική και το σύστημα ανταμοιβών και τιμωριών. Cameron K., Quinn R. Διαγνωστικά και αλλαγή στην οργανωσιακή κουλτούρα. Μετάφραση από τα αγγλικά. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2001. - 100 p.

1.4. Τύποι εταιρικής κουλτούρας

Στο πλαίσιο των οργανισμών, έχει προκύψει η έννοια της «εταιρικής κουλτούρας», η οποία, όπως πολλοί άλλοι όροι οργανωτικών και νομικών κλάδων, δεν έχει ενιαία ερμηνεία. Ας δώσουμε τον πληρέστερο ορισμό που δίνει ο Spivak V.A. Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα υλικών και πνευματικών αξιών, εκδηλώσεων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, εγγενείς σε μια δεδομένη εταιρεία, αντανακλώντας την ατομικότητά της και την αντίληψη για τον εαυτό της και τους άλλους στο κοινωνικό και υλικό περιβάλλον, που εκδηλώνεται στη συμπεριφορά, την αλληλεπίδραση, την αντίληψη του εαυτού και το περιβάλλον. Spivak V.A. Εταιρική κουλτούρα: θεωρία και πράξη. -- Αγία Πετρούπολη: Peter, 2001 -13 p.

Abramova S.G. και Kostenchuk I.A. προσφέρουν την ακόλουθη ταξινόμηση, μέσω της οποίας διακρίνουν διαφορετικούς τύπους εταιρικής κουλτούρας (Εικ. 1): Newstrom DV, Davis K. Οργανωτική συμπεριφορά. - Αγία Πετρούπολη: Πέτρος, 2000.

1) ανάλογα με τον βαθμό αμοιβαίας επάρκειας της κυρίαρχης ιεραρχίας αξιών και τους επικρατέστερους τρόπους εφαρμογής τους, διακρίνονται οι σταθεροί (υψηλός βαθμός επάρκειας) και οι ασταθείς (χαμηλός βαθμός επάρκειας). Μια σταθερή κουλτούρα χαρακτηρίζεται από καλά καθορισμένους κανόνες συμπεριφοράς και παραδόσεις. Ασταθής - η έλλειψη σαφών ιδεών για τη βέλτιστη, αποδεκτή και απαράδεκτη συμπεριφορά, καθώς και οι διακυμάνσεις στην κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση των εργαζομένων.

2) Ανάλογα με τον βαθμό αντιστοιχίας μεταξύ της ιεραρχίας των προσωπικών αξιών του καθενός από τους υπαλλήλους και του ιεραρχικού συστήματος των ενδοομαδικών αξιών, διακρίνονται οι ενοποιητικές (υψηλός βαθμός αντιστοιχίας) και οι αποσυνθετικοί (χαμηλός βαθμός αντιστοιχίας). Μια ενσωματωτική κουλτούρα χαρακτηρίζεται από την ενότητα της κοινής γνώμης και τη συνοχή εντός της ομάδας. Αποσυνθετική - η έλλειψη ενιαίας κοινής γνώμης, διχόνοια και σύγκρουση.

3) ανάλογα με το περιεχόμενο των αξιών που κυριαρχούν στον οργανισμό, διακρίνονται οι κουλτούρες που προσανατολίζονται στην προσωπικότητα και οι λειτουργικά προσανατολισμένοι. Μια προσωποκεντρική κουλτούρα αποτυπώνει τις αξίες της αυτοπραγμάτωσης και της αυτο-ανάπτυξης της προσωπικότητας του εργαζομένου στη διαδικασία και μέσω της υλοποίησης των επαγγελματικών και εργασιακών του δραστηριοτήτων.

Εικόνα 1 - Ταξινόμηση τύπων εταιρικής κουλτούρας

Μια λειτουργικά προσανατολισμένη κουλτούρα υποστηρίζει την αξία της εφαρμογής λειτουργικά καθορισμένων αλγορίθμων για την εφαρμογή επαγγελματικών και εργασιακών δραστηριοτήτων και μοτίβων συμπεριφοράς που καθορίζονται από την κατάσταση ενός εργαζομένου.

4) Ανάλογα με τη φύση της επιρροής της εταιρικής κουλτούρας στη συνολική απόδοση της επιχείρησης, διακρίνεται η θετική και η αρνητική εταιρική κουλτούρα.

Κατά την έρευνα ενός εταιρικού τύπου κουλτούρας, καθώς και στη διαμόρφωση και διατήρηση ενός συγκεκριμένου τύπου κουλτούρας, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ότι κάθε πολιτισμός έχει τη δική του δομή.

Λαμβάνοντας ως βάση το μοντέλο που προτείνει ο E. Shane, ας εξετάσουμε την εταιρική κουλτούρα σε τρία επίπεδα, στη μεταφορά του «Δέντρου» (Εικ. 2). Shane E. Οργανωτική κουλτούρα και ηγεσία. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2002 - 36 p.

Το πρώτο, πιο προφανές, επιφανειακό επίπεδο πολιτισμού είναι το «στέμμα», τα λεγόμενα τεχνουργήματα. Σε αυτό το επίπεδο, ένα άτομο συναντά τις φυσικές εκδηλώσεις του πολιτισμού, όπως το εσωτερικό του γραφείου, τα παρατηρούμενα «μοτίβα» συμπεριφοράς των εργαζομένων, τη «γλώσσα» του οργανισμού, τις παραδόσεις, τις τελετουργίες και τις τελετουργίες του. Με άλλα λόγια, το «εξωτερικό» επίπεδο κουλτούρας δίνει σε ένα άτομο την ευκαιρία να νιώσει, να δει και να ακούσει ποιες συνθήκες δημιουργούνται στον οργανισμό για τους υπαλλήλους του και πώς οι άνθρωποι σε αυτόν τον οργανισμό λειτουργούν και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Όλα όσα λαμβάνουν χώρα στον οργανισμό σε αυτό το επίπεδο είναι το ορατό αποτέλεσμα συνειδητής διαμόρφωσης, καλλιέργειας και ανάπτυξης.

Εικόνα 2 - Επίπεδα καλλιέργειας

Το επόμενο, βαθύτερο, επίπεδο εταιρικής κουλτούρας είναι ο «κορμός», δηλ. διακηρυγμένες αξίες. Αυτό είναι το επίπεδο, η μελέτη του οποίου καθιστά σαφές γιατί ο οργανισμός έχει ακριβώς τέτοιες συνθήκες για εργασία, ανάπαυση εργαζομένων και εξυπηρέτηση πελατών, γιατί οι άνθρωποι σε αυτόν τον οργανισμό επιδεικνύουν τέτοια πρότυπα συμπεριφοράς. Με άλλα λόγια, πρόκειται για αξίες και κανόνες, αρχές και κανόνες, στρατηγικές και στόχους που καθορίζουν την εσωτερική και εν μέρει εξωτερική ζωή του οργανισμού και η διαμόρφωση των οποίων είναι προνόμιο των κορυφαίων διευθυντών. Μπορούν είτε να είναι σταθερά σε οδηγίες και έγγραφα, είτε χαλαρά. Το κυριότερο είναι ότι γίνονται πραγματικά αποδεκτά και μοιράζονται από τους εργαζόμενους. Maslova V.I. Η στρατηγική διαχείριση προσωπικού στις συνθήκες αποτελεσματικής οργανωσιακής κουλτούρας, Μ., 2001

Το βαθύτερο επίπεδο της οργανωσιακής κουλτούρας είναι οι «ρίζες», δηλ. επίπεδο βάσης. Μιλάμε για αυτό που είναι αποδεκτό από ένα άτομο σε υποσυνείδητο επίπεδο - αυτό είναι ένα ορισμένο πλαίσιο για την αντίληψη ενός ατόμου για την περιβάλλουσα πραγματικότητα και την ύπαρξη σε αυτό, τον τρόπο που αυτό το άτομο βλέπει, καταλαβαίνει τι συμβαίνει γύρω του, πώς το θεωρεί δικαίωμα δράσης σε διάφορες καταστάσεις. Εδώ μιλάμε κυρίως για τις βασικές παραδοχές (αξίες) των μάνατζερ. Επειδή είναι αυτοί που, με τις πραγματικές τους πράξεις, διαμορφώνουν οργανωτικές αξίες, κανόνες και κανόνες.

Εκτός από τα παραπάνω, η εταιρική κουλτούρα έχει ένα ορισμένο περιεχόμενο, το οποίο περιλαμβάνει υποκειμενικά και αντικειμενικά στοιχεία. Τα πρώτα περιλαμβάνουν πεποιθήσεις, αξίες, τελετουργίες, ταμπού, εικόνες και μύθους που σχετίζονται με την ιστορία του οργανισμού και τις ζωές των διάσημων μελών του, αποδεκτούς κανόνες επικοινωνίας. Αποτελούν τη βάση μιας διευθυντικής κουλτούρας που χαρακτηρίζεται από στυλ ηγεσίας, μεθόδους επίλυσης προβλημάτων και διευθυντική συμπεριφορά. Τα αντικειμενικά στοιχεία αντικατοπτρίζουν την υλική πλευρά της ζωής του οργανισμού. Αυτά είναι, για παράδειγμα, σύμβολα, χρώματα, άνεση και εσωτερική διακόσμηση, εμφάνιση κτιρίων, εξοπλισμός, έπιπλα κ.λπ.

Το περιεχόμενο της εταιρικής κουλτούρας μπορεί να αναπαρασταθεί με λίγα λόγια - οι εργαζόμενοι μοιράζονται ορισμένες αξίες και συμπεριφορές, χάρη στις οποίες αντιλαμβάνονται τις εκδηλώσεις μιας συγκεκριμένης εταιρικής κουλτούρας μέσω καναλιών επικοινωνίας και, ερμηνεύοντάς τις, καθένας με τον δικό του τρόπο, γίνονται οι φορείς του (Εικ. 3). Gritsay A. Η αξία της οργανωσιακής κουλτούρας για τη διαχείριση και ανάπτυξη μιας σύγχρονης εταιρείας // Συλλογή άρθρων του διεθνούς συνεδρίου κοινωνικής ψυχολογίας του XXI αιώνα, Yaroslavl 2002

Ο πολιτισμός στο σύνολό του είναι άπιαστος. Συνήθως παράγεται στη διαδικασία της ανθρώπινης δραστηριότητας και, με τη σειρά του, την επηρεάζει.

Υπάρχουν δύο τρόποι με τους οποίους η εταιρική κουλτούρα επηρεάζει τη ζωή του οργανισμού. Πρώτον, η κουλτούρα και η συμπεριφορά επηρεάζουν αμοιβαία το ένα το άλλο. Δεύτερον, η κουλτούρα επηρεάζει όχι μόνο το τι κάνουν οι άνθρωποι, αλλά και το πώς το κάνουν. Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις για τον προσδιορισμό ενός συνόλου μεταβλητών μέσω των οποίων μπορεί να εντοπιστεί η επιρροή της κουλτούρας στον οργανισμό. Συνήθως, αυτές οι μεταβλητές αποτελούν τη βάση ερωτηματολογίων και ερωτηματολογίων που χρησιμοποιούνται για να περιγράψουν την κουλτούρα ενός οργανισμού.

Ας εξετάσουμε την πιο πρακτική, όσον αφορά την αποτελεσματικότητα του οργανισμού, προσέγγιση στην εταιρική κουλτούρα. Από τη σκοπιά του ιδιοκτήτη της επιχείρησης, η αξία της εταιρικής κουλτούρας καθορίζεται από τη συμβολή της στην επίτευξη του θεμελιώδους στόχου της επιχείρησης - τη μεγιστοποίηση του πλούτου των μετόχων και της αξίας της εταιρείας. Αντίστοιχα, ο θεμελιώδης στόχος κάθε επιχείρησης είναι η δημιουργία πλούτου για τους ιδιοκτήτες της. Όλα τα άλλα, συμπεριλαμβανομένης της οργανωσιακής κουλτούρας, είναι απλώς ένα μέσο για την επίτευξη αυτού του στόχου. Επομένως, ο θεμελιώδης στόχος της διαχείρισης και εφαρμογής της εταιρικής κουλτούρας είναι η μεγιστοποίηση της αξίας που δημιουργείται ως αποτέλεσμα της εφαρμογής και ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας.

Γιατί είναι τόσο σημαντική μια ισχυρή και αποτελεσματική εταιρική κουλτούρα από την πλευρά του ιδιοκτήτη της εταιρείας; Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι το επιχειρηματικό περιβάλλον αλλάζει τόσο γρήγορα που ακόμη και οι απλοί καλλιτέχνες πρέπει να λαμβάνουν συνεχώς αποφάσεις, επειδή. δεν υπάρχει χρόνος για να εξοικειωθείτε με την κατάσταση, να λάβετε αποφάσεις και να τις φέρετε στους εκτελεστές. Τα εταιρικά σχέδια, οι διαδικασίες και τα πρότυπα απαρχαιώνονται πολύ γρήγορα. Να χρησιμεύουν ως αποτελεσματικές οδηγίες «για όλες τις περιπτώσεις». Επομένως, η μόνη σταθερή και αμετάβλητη υποστήριξη για τη λήψη αποφάσεων στην εταιρεία σε όλα τα επίπεδα διοίκησης είναι ακριβώς η εταιρική κουλτούρα, δηλ. ένα σύστημα με τις πιο κοινές και σταθερές αξίες και στόχους, αρχές και κανόνες συμπεριφοράς.

Ως εκ τούτου, η παρουσία μιας ισχυρής και σταθερής, αλλά και ευέλικτης εταιρικής κουλτούρας, κατάλληλης για το ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον, είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες για την επιβίωση και την επιτυχία των ρωσικών επιχειρήσεων τον επόμενο αιώνα, καθώς και έναν από τους πιο σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

Εικόνα 3 - Το περιεχόμενο των σχέσεων οργανωσιακής κουλτούρας

Ως εκ τούτου, η διαμόρφωση και η ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας θα πρέπει να γίνει αναπόσπαστο κομμάτι της στρατηγικής και επιχειρησιακής διαχείρισης των επιχειρήσεων και να βρίσκεται συνεχώς στο οπτικό πεδίο της ανώτατης διοίκησης της εταιρείας.

Υπάρχουν δύο κύριες κατευθύνσεις της μεθοδολογίας για τη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας:

1 - αναζήτηση των αξιών μιας επιτυχημένης οργανωτικής κουλτούρας που ανταποκρίνεται καλύτερα στους ακόλουθους παράγοντες: οργανωτική τεχνολογία, ευκαιρίες και περιορισμούς του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, το επίπεδο επαγγελματισμού του προσωπικού και τις ιδιαιτερότητες της εθνικής νοοτροπίας.

2 - εδραίωση των προσδιορισμένων αξιών της οργανωσιακής κουλτούρας στο επίπεδο του προσωπικού του οργανισμού.

Σε αυτή την περίπτωση, εάν η πρώτη κατεύθυνση στη διαμόρφωση της κουλτούρας ενός οργανισμού σχετίζεται με τη σφαίρα της στρατηγικής ανάπτυξης, κατά την οποία εντοπίζονται οργανωτικές αξίες που αντιστοιχούν στο μέγιστο βαθμό στους στόχους της οργανωτικής ανάπτυξης και στα χαρακτηριστικά του προσωπικού του οργανισμού. , τότε το δεύτερο μπλοκ εργασιών σχετίζεται με την τακτική διαχείριση, η οποία αναπτύσσει ένα σύστημα συγκεκριμένων δραστηριοτήτων και διαδικασιών για να ενισχύσει τις αξίες που προσδιορίστηκαν στην πρώτη φάση.

Και τα δύο στάδια είναι αλληλένδετα και αλληλοεξαρτώμενα: ο βαθμός στον οποίο οι οργανωτικές αξίες προσδιορίζονται σωστά και διατυπώνονται στο πρώτο στάδιο θα καθορίσει το βάθος της δέσμευσης σε αυτές, υποστηριζόμενη από τα μέτρα του δεύτερου σταδίου. Και αντίστροφα, η ορθότητα, η συνέπεια και η συστηματική φύση συγκεκριμένων μέτρων για τη διατήρηση της οργανωσιακής κουλτούρας θα καθορίσουν σε μεγάλο βαθμό τη δύναμή της (εύρος κάλυψης).

Τα μέτρα για την υλοποίηση των καθηκόντων του πρώτου τμήματος περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: μελέτη των ιδιαιτεροτήτων της εθνικής νοοτροπίας από την άποψη ορισμένων αρχών της διαχείρισης του οργανισμού. προσδιορισμός των δυνατοτήτων και των περιορισμών του προσωπικού· προσδιορισμός των κύριων τεχνολογικών δυνατοτήτων και δυνατοτήτων του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Οι επιθυμητές αξίες της κουλτούρας, που προσδιορίζονται από τον διευθυντή στο πρώτο στάδιο, γίνονται ο κύριος στόχος για το δεύτερο στάδιο της διαμόρφωσής τους στον οργανισμό. Το δεύτερο μπλοκ εργασιών υλοποιείται με τον εντοπισμό βασικών προσώπων ή δημιουργών της οργανωσιακής κουλτούρας, οι οποίοι καλούνται να διαμορφώσουν τις απαραίτητες οργανωτικές αξίες της κουλτούρας.

Η διαδικασία διαμόρφωσης οργανωτικών αξιών συνδέεται με τον κύκλο ζωής του οργανισμού. Στο πρώτο στάδιο της δημιουργίας ενός οργανισμού - ο οργανισμός βρίσκεται στο στάδιο του σχηματισμού, διαμορφώνεται ο κύκλος ζωής των προϊόντων. Σε αυτό το στάδιο, όλα τα ήθη, τα έθιμα, το βασικό στυλ δραστηριότητας, καθώς και η επιτυχία ή η αποτυχία του οργανισμού που υιοθετήθηκε στη συνέχεια στον οργανισμό, καθορίζονται από τους ιδρυτές του. Βλέπουν την αποστολή του οργανισμού και ποια πρέπει να είναι η ιδανική οργάνωση. Στις δραστηριότητές τους, καθοδηγούνται από την προηγούμενη εμπειρία στη δημιουργία ενός οργανισμού και τις πολιτιστικές του αξίες. Μια περίληψη της διαδικασίας σχηματισμού αξίας σε έναν οργανισμό σε διάφορα στάδια του κύκλου ζωής του παρουσιάζεται στον Πίνακα 1.

Πίνακας 1. Περίληψη της διαδικασίας διαμόρφωσης αξιών στον οργανισμό.

Αρχικά μικρό σε μέγεθος, συνήθως χαρακτηριστικό ενός νέου οργανισμού, επιτρέπει στους ιδρυτές να επιβάλλουν τις απόψεις τους στα μέλη του. Προτείνοντας μια νέα ιδέα, οι ιδρυτές καθοδηγούνται από ορισμένες προσωπικές προκαταλήψεις σχετικά με την πρακτική εφαρμογή της. Έτσι, η οργανωσιακή κουλτούρα είναι το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης, αφενός, των προσωπικών υποθέσεων και προκαταλήψεων των ιδρυτών της και, αφετέρου, της εμπειρίας των πρώτων υπαλλήλων του οργανισμού.

Μόλις καθιερωθεί, μέσω των φάσεων ανάπτυξης και επιβράδυνσης, η κουλτούρα διατηρείται από τις υπάρχουσες πρακτικές και διαδικασίες του οργανισμού που διαμορφώνουν την κατάλληλη εμπειρία για το προσωπικό. Πολλές διαδικασίες ανθρώπινου δυναμικού ενισχύουν την οργανωσιακή κουλτούρα. Αυτά περιλαμβάνουν: διαδικασία επιλογής, κριτήρια αξιολόγησης απόδοσης, σύστημα ανταμοιβής, εκπαίδευση και διαχείριση σταδιοδρομίας, προαγωγή. Όλες αυτές οι διαδικασίες στοχεύουν στη διατήρηση αυτών που ταιριάζουν σε αυτήν την οργανωτική κουλτούρα και στην τιμωρία, έως και την απόλυση, όσων δεν ταιριάζουν.

2. Αντικείμενο και μέθοδοι διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας

2.1. Το θέμα της διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας

Πριν προχωρήσετε στη διαμόρφωση ή την αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας, είναι απαραίτητο να μελετήσετε την κουλτούρα που είναι ήδη «διαθέσιμη», να εντοπίσετε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της και να απαντήσετε σε δύο ερωτήσεις:

1) Ποια είναι η σημερινή οργανωτική κουλτούρα;

2) Ποια πρέπει να είναι η οργανωτική κουλτούρα ώστε να υποστηρίζει την αναπτυγμένη στρατηγική οργανωσιακής ανάπτυξης;

Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι για τη μελέτη της υπάρχουσας κουλτούρας. Αυτές περιλαμβάνουν συνεντεύξεις, έμμεσες μεθόδους, ερωτηματολόγια, μελέτη προφορικής λαογραφίας, ανάλυση εγγράφων, μελέτη κανόνων και παραδόσεων που έχουν αναπτυχθεί στον οργανισμό, καθώς και μελέτη πρακτικών διαχείρισης. Dugina O. Εταιρική κουλτούρα και οργανωτικές αλλαγές // Διαχείριση Προσωπικού. -2000 - No. 12 - C 15.

Κατά τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας μελετώνται τα ακόλουθα:

βασικές ιδέες, αξίες, προσδοκίες και κανόνες που μοιράζονται η πλειοψηφία των εργαζομένων της εταιρείας·

παραδόσεις, κανόνες και μύθους που υπάρχουν στην εταιρεία.

στάση των εργαζομένων σε τυπικές καταστάσεις: προσαρμογή ενός νέου υπαλλήλου, υπάρχοντα στερεότυπα επίλυσης συγκρούσεων, στερεότυπα σε σχέση με τη διοίκηση, στερεότυπα σε σχέση με επιτυχία / αποτυχία, στερεότυπα σε σχέση με την ποιότητα εργασίας, την ποιότητα της εξυπηρέτησης πελατών κ.λπ. επί.

Ως αποτέλεσμα της διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας της εταιρείας, μπορεί κανείς να λάβει μια λεπτομερή περιγραφή των ιδεών, των προσδοκιών, των αξιών, των κανόνων και των κανόνων που μοιράζεται η πλειοψηφία των εργαζομένων και ρυθμίζει τη συμπεριφορά τους στην εταιρεία. Επιπλέον, καθορίζεται το είδος της εταιρικής κουλτούρας και συγκρίνεται το όραμα της επιθυμητής κουλτούρας από τη διοίκηση της εταιρείας και τους απλούς υπαλλήλους.

Οι πληροφορίες που λαμβάνονται κατά τη διάρκεια της διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την επίλυση των ακόλουθων προβλημάτων:

· Κατά την εισαγωγή οποιωνδήποτε καινοτομιών (μείωση του βαθμού αντίστασης των εργαζομένων στις προγραμματισμένες αλλαγές).

· Να αναπτύξει την εταιρική κουλτούρα προς την απαιτούμενη κατεύθυνση (καθορισμός «χρήσιμων» κανόνων και αξιών, διόρθωση δυσλειτουργικών, εισαγωγή νέων).

· Να δημιουργήσει ένα ευνοϊκό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα.

· Να βελτιώσει τη διαχειρισιμότητα της επιχείρησης.

· Για την επίλυση εργασιακών συγκρούσεων.

Για τη διαχείριση της πίστης των εργαζομένων στην εταιρεία.

· Να δημιουργήσουν νέα μοντέλα ηγεσίας.

Η διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας πραγματοποιείται σε τρεις βασικούς τομείς:

1) Ποιοτικά χαρακτηριστικά του πολιτισμού:

Α) Μελέτη του υλικού εργασιακού περιβάλλοντος, συμβολισμός

Εμφάνιση εργαζομένων, σχεδιασμός χώρου γραφείου, συνθήκες εργασίας

Χρήση εταιρικών συμβόλων

· Γλώσσα

Ιστορίες, μύθοι

Β) Μελέτη της συμπεριφοράς των εργαζομένων

Μοντέλα εκτέλεσης εργασιών

· Αλληλεπιδράσεις με πελάτες

Αλληλεπιδράσεις μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων

Αλληλεπιδράσεις (επίσημες και ανεπίσημες) μεταξύ των εργαζομένων

· Παραδόσεις

Γ) Μελέτη δηλωμένων αξιών, κανόνων και κανόνων (κανονισμοί)

Η αποστολή και οι στόχοι της εταιρείας

Αρχές συμπεριφοράς και εταιρικές αξίες

· Εσωτερικός κανονισμός της εταιρείας

Δ) Η μελέτη του συστήματος διαχείρισης (έμμεσα χαρακτηρίζει την κουλτούρα)

· Οργανωτική δομή

Προσωπικό: σύνθεση, γνώσεις και δεξιότητες, εσωτερικό σύστημα κινήτρων

Εταιρικές πολιτικές (συμπεριλαμβανομένου του προσωπικού)

· Σύστημα επιβράβευσης

Σύστημα προγραμματισμού, συντονισμού και ελέγχου

Επιχειρηματικοί στόχοι, στόχοι και στρατηγική για την υλοποίησή τους

Ως αποτέλεσμα των διαγνωστικών στην πρώτη κατεύθυνση, θα είναι δυνατός ο προσδιορισμός του είδους της εταιρικής κουλτούρας στο πλαίσιο των επιλεγμένων τυπολογιών.

2) Η δύναμη του πολιτισμού

Η παρουσία μιας κυρίαρχης κουλτούρας, η δύναμή της

Η παρουσία υποκουλτούρων, ο αριθμός και η σχέση τους (παρουσία αντιφάσεων)

3) Διοίκηση και πολιτισμός

Η θέση της διοίκησης της επιχείρησης και της ομάδας σε σχέση με τον πολιτισμό (δεν γνωρίζω για το γεγονός της ύπαρξης, γνωρίζω, αλλά αγνοώ, γνωρίζω, αλλά παίρνω παθητική θέση, γνωρίζω και διαχειρίζομαι ενεργά τον πολιτισμό)

Η επίδραση της διαχείρισης στον πολιτισμό

· Όργανα επιρροής

Το τελικό μοντέλο της οργανωσιακής κουλτούρας περιγράφει με ακρίβεια άλλες πτυχές του οργανισμού που είναι απαραίτητες για αυτήν την κουλτούρα -

είδος ηγεσίας

κριτήρια αποτελεσματικότητας

βασικές θεωρίες διαχείρισης που σχετίζονται με καθένα από τους τέσσερις τύπους κουλτούρας

ένα ολοκληρωμένο σύνολο παραγόντων διαχείρισης ολικής ποιότητας

τύπος διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (ο διευθυντής HP πρέπει να διασφαλίσει ότι ορισμένα στοιχεία καθενός από τους τέσσερις τύπους πολιτισμών εκπροσωπούνται στον οργανισμό και επίσης να ενισχύσει την κυρίαρχη ή επιθυμητή κουλτούρα της εταιρείας)

απαραίτητες πολιτισμικές αλλαγές στον κύκλο ζωής του οργανισμού. Gritsay A. Η αξία της οργανωσιακής κουλτούρας για τη διαχείριση και ανάπτυξη μιας σύγχρονης εταιρείας // Συλλογή άρθρων του διεθνούς συνεδρίου κοινωνικής ψυχολογίας του XXI αιώνα, Yaroslavl 2002

Για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας ενός οργανισμού, μπορεί να χρησιμοποιηθεί το ερωτηματολόγιο που παρουσιάζεται στο παράρτημα.

2.2. Μέθοδοι για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας

Οι μέθοδοι για τη μελέτη της εταιρικής κουλτούρας είναι πολύ διαφορετικές. Η επιλογή μιας ή άλλης μεθόδου καθορίζεται από τους στόχους της μελέτης αυτής της κουλτούρας και τους διαθέσιμους πόρους για αυτήν τη μελέτη, καθώς ορισμένες μέθοδοι απαιτούν σημαντικό χρόνο και οικονομικό κόστος.

Στη διαδικασία διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας, είναι απαραίτητο να αναλυθούν προσεκτικά όλα όσα συνθέτουν την κουλτούρα της εταιρείας σήμερα - τη γλώσσα των αντικειμένων που είναι ορατά με "γυμνό μάτι". Αλλαγή στην οργανωσιακή κουλτούρα // Προβλήματα γενικής και εφαρμοσμένης ψυχολογίας: Πρακτικά επιστημονικού-πρακτικού συνεδρίου «Commonwealth». -Yaroslavl, 2001

Τι μας λέει η αρχιτεκτονική των κτιρίων, η διάταξη των χώρων, των χώρων εργασίας;

Τι λένε τα ρούχα των εργαζομένων, γιατί η εμφάνιση δεν είναι μόνο μια εκδήλωση ατομικότητας, αλλά και μια ευκαιρία να εκφράσει κανείς τη στάση του απέναντι στους άλλους, ένα είδος ψυχικού μηνύματος.

Πώς απευθύνονται οι εργαζόμενοι μεταξύ τους - ονομαστικά, πατρώνυμο και μόνο σε εσάς ή δημοκρατικά, και υπάρχει η δική τους ειδική αργκό;

Πώς συναντιούνται οι πελάτες που έρχονται κατά λάθος από επισκέπτες, πώς τους υποδέχονται τηλεφωνικά και τους υποδέχονται;

Τι λένε για τον σεφ, ποιες ιστορίες, παραμύθια περνούν από τους «παλιούς νέους» και πώς λέγονται - κρυφά με σαρκασμό ή ανοιχτά με χιούμορ;

Αγαπούν τους «παλιόχρονους», τι είδους αρχές είναι - απευθύνονται σε αυτούς για βοήθεια, σέβονται τη γνώμη τους ή προσπαθούν να αποφύγουν, φοβούμενοι να «ανακριθούν με προκατάληψη» ή να κριθούν εκ των άνω: «Λοιπόν, τι έκανες εδώ, αγαπητέ μου;»

Μοιράζονται πληροφορίες, ιδέες στον οργανισμό ή, φοβούμενοι ότι «θα πηδήξουν, θα τις χρησιμοποιήσουν», θα κρατήσουν τα πάντα πίσω από τις «επτά σφραγίδες»;

Είτε πιστεύουν στην ανάπτυξη, την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας είτε με σκεπτικισμό λένε στον νεοφερμένο, «όλοι πιστέψαμε στην αρχή, προσπαθήσαμε, αλλά αν δουλέψεις με τους δικούς μας, θα καταλάβεις τι είναι τι».

Έτσι, με τις απαντήσεις στα ερωτήματα, αναδεικνύονται σταδιακά τα χαρακτηριστικά του πολιτισμού: ευελιξία ή σταθερότητα, δυναμισμός ή τάξη και έλεγχος, ενότητα ή άμιλλα, ολοκλήρωση και ενοποίηση ή διαφοροποίηση και διαίρεση.

Στη συνέχεια, συμπληρώνουμε την εικόνα της κουλτούρας της εταιρείας με τα αποτελέσματα μιας διαγνωστικής μελέτης. Μεταξύ της ποικιλίας των τύπων εταιρικών πολιτισμών, υπάρχουν αρκετές κύριες (σύμφωνα με τους Kim Cameron και Robert Quinn):

· ιεραρχικός τύπος - μια κουλτούρα προσανατολισμένη στη συνέπεια, την τάξη.

· τύπος φυλής - μια κουλτούρα που εστιάζει στην ποιότητα των σχέσεων.

τύπος adhocracy - μια κουλτούρα που επικεντρώνεται στην επιχειρηματικότητα και τη δημιουργικότητα.

· Τύπος αγοράς - μια κουλτούρα που επικεντρώνεται κυρίως στα αποτελέσματα και στην ολοκλήρωση των εργασιών με οποιοδήποτε κόστος.

Όπως στον χαρακτήρα ενός ατόμου, όπου η βάση είναι ένας συνδυασμός πολλών τύπων ιδιοσυγκρασίας, έτσι και στην εταιρική κουλτούρα μιας εταιρείας εκδηλώνονται αρκετοί βασικοί τύποι κουλτούρας.

Στη μελέτη πρέπει να συμμετάσχουν όλοι οι ηγέτες εταιρειών, καθώς και έγκυροι υπάλληλοι, εργαζόμενοι με εμπειρία και νεοεισερχόμενοι, με «φρέσκια ματιά» στην εταιρεία. Εάν η εταιρεία έχει ήδη δηλωθεί στην αγορά, ζητάμε τη γνώμη των πελατών - «μια άποψη από έξω»: Πώς βλέπουν την εταιρεία; Τι θα ήθελαν να τη δουν;

Η επόμενη σημαντική προσθήκη στον ορισμό της εταιρικής κουλτούρας είναι ο προσδιορισμός των βασικών αξιών της εταιρείας, δηλαδή αυτό που βρίσκεται στον τομέα των βασικών ιδεών και στάσεων: η στάση των εργαζομένων στην εταιρεία, το κίνητρο για εργασία, η εστίαση στον πελάτη. , στυλ διαχείρισης και σχέσεις.

Η πιο πρακτική είναι η διαδικασία εφαρμογής στρατηγικών αλλαγών, η οποία, σύμφωνα με τον Kurt Lewin, αποτελείται από τρία στάδια: ξεπάγωμα, μετακίνηση, πάγωμα. Gritsay A. Η αξία της οργανωσιακής κουλτούρας για τη διαχείριση και ανάπτυξη μιας σύγχρονης εταιρείας // Συλλογή άρθρων του διεθνούς συνεδρίου κοινωνικής ψυχολογίας του XXI αιώνα, Yaroslavl 2002

Το ξεπάγωμα συνίσταται στο γεγονός ότι ως αποτέλεσμα μιας τρίωρης διαγνωστικής συνάντησης, όλοι, τόσο ο επικεφαλής της εταιρείας - ο Leader όσο και η ομάδα διαχείρισης - η Leadership Group, και το προσωπικό - η Ομάδα, πρέπει να συνειδητοποιήσουν τη δική τους θεωρήσεις και παραδοχές του οργανισμού, εντοπίζουν ομοιότητες και διαφορές στο όραμα της ενδοεταιρικής πραγματικότητας. Με άλλα λόγια, σκοπός τέτοιων διαγνωστικών είναι να αποκαλύψει την καθημερινή πρακτική του οργανισμού, να εντοπίσει τους πραγματικούς κανόνες και τους άγραφους νόμους, να εντοπίσει ποιες ιδέες, πεποιθήσεις καθορίζουν την καθημερινή εργασία, τον τρόπο δράσης, τον τρόπο λήψης αποφάσεων στη διοίκηση. ομάδα. Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητο να θέσουμε και να λύσουμε ορισμένες ερωτήσεις.

Κίνηση είναι η πρακτική εφαρμογή της αλλαγής, η εισαγωγή μιας νέας κουλτούρας μέσω αλλαγής τρόπου δράσης και συμπεριφοράς, που στην ουσία σημαίνει συνεργασία με τον ηγέτη, την ηγετική ομάδα και την ομάδα, αλλαγή του τρόπου δράσης στην πράξη κατά τη διάρκεια της πραγματικής εργασίας για συγκεκριμένα προβλήματα της εταιρείας κατά τη διάρκεια σεμιναρίων – συναντήσεων.

Το πάγωμα είναι αξιολόγηση και προστασία της διαδικασίας αλλαγής ώστε να μην υπάρξει «γλίστρημα» στις προηγούμενες θέσεις. Για αυτό, είναι απαραίτητο να καθοριστούν οι εγκριθείσες και συμφωνημένες αποφάσεις σε διοικητικά έγγραφα, κανονισμούς, πρότυπα και να παγιωθούν νέα συμπεριφορά, νέες μέθοδοι διαχείρισης.

Σε συνθήκες συνεχούς αλλαγής, όταν απαιτείται γρήγορη και ανέξοδη παρακολούθηση της δυναμικής των αλλαγών στην εταιρική κουλτούρα, μπορεί να προταθεί η μέθοδος OCAI, σε συνδυασμό με τη μέθοδο επιλεκτικής συνέντευξης. Τα χαρακτηριστικά αυτής της μεθόδου είναι ένα απλό ερωτηματολόγιο και η μεγάλη ορατότητα των αποτελεσμάτων. Αυτό είναι πολύ βολικό για τη συζήτηση των αποτελεσμάτων με τη διοίκηση και το προσωπικό της υπό μελέτη επιχείρησης. Επιπλέον, η μέθοδος καθιστά αρκετά εύκολη την εκ νέου μέτρηση της οργανωσιακής κουλτούρας, γεγονός που καθιστά δυνατή την παρακολούθηση της δυναμικής των αλλαγών και τη γρήγορη προσαρμογή των σχεδίων για την εφαρμογή τους.

Η μέθοδος έχει δοκιμαστεί σε μεγάλο αριθμό ιδρυμάτων και βρέθηκε ότι έχει υψηλή εσωτερική αξιοπιστία και σύγκλιση και διακριτική εγκυρότητα βασισμένη σε στοιχεία. Για να αυξηθεί η αξιοπιστία της μεθόδου, συνιστάται η συμπλήρωση του ερωτηματολογίου με ατομικές συνεντεύξεις. Αυτό καθιστά δυνατή την απόκτηση ενός συνόλου υποκειμενικού περιεχομένου που επενδύεται από τα υποκείμενα στις παραμέτρους των ερωτηματολογίων που τους προσφέρονται και να βεβαιωθείτε ότι αυτό το περιεχόμενο αντιστοιχεί στα μοντέλα στα οποία βασίζεται η μέθοδος.

Η μέθοδος βασίζεται σε ένα μοντέλο 4 παραγόντων μιας συστημικής περιγραφής της εταιρικής κουλτούρας. Αυτό το μοντέλο συνδυάζει τέσσερις τύπους οργανωσιακών κουλτούρων: την κουλτούρα της ιεραρχίας, την κουλτούρα του ανταγωνισμού (αγορά), την κουλτούρα adhocracy (δημιουργικότητα) και την κουλτούρα της οικογένειας.

Υποτίθεται ότι η εταιρική κουλτούρα κάθε πραγματικού οργανισμού είναι ένας συνδυασμός των τεσσάρων παραπάνω πολιτισμών. Αυτός ο συνδυασμός εκφράζεται γραφικά με τη μορφή ενός λεγόμενου οργανωτικού προφίλ. Το άθροισμα των σημείων και στους τέσσερις άξονες αυτού του προφίλ είναι πάντα ίσο με 100.

Παρόμοια Έγγραφα

Η ουσία, ο ορισμός της εταιρικής κουλτούρας και ο αντίκτυπός της στην επιτυχία της εταιρείας. Τόνωση αυτογνωσίας και υπευθυνότητας του εργαζομένου. Διάγνωση και οικοδόμηση εταιρικής κουλτούρας κατά το πρότυπο του Daniel Denison και του μοντέλου του Kurt Lewin.

θητεία, προστέθηκε 29/10/2013


Γενικές έννοιες και ουσία της εταιρικής κουλτούρας. Επιρροή της εταιρικής κουλτούρας στην εξωτερική και εσωτερική ζωή του οργανισμού. Χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας. Εταιρική μυθολογία, αξίες, συνθήματα, συνθήματα, σύμβολα, τελετουργίες.

περίληψη, προστέθηκε 11/09/2010


Ορισμός και ουσία της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού. Η εταιρική κουλτούρα και το περιεχόμενό της στη σύγχρονη ρωσική οικονομία. Μέθοδοι και ανάλυση διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας: μέσω διακοπών, μέσω εκπαίδευσης.

θητεία, προστέθηκε 12/06/2007


Χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας. Η ανάγκη ανάπτυξης και ενίσχυσης του συστήματος οργανωτικών αξιών. Πρακτικές συστάσεις για την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας, μεθόδους εργασίας με νεοφερμένους, μεθόδους εγκλιματισμού στην ομάδα.

περίληψη, προστέθηκε 25/04/2010


Οι κύριοι τρόποι διαμόρφωσης, ανάπτυξης και διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας. Τα κύρια χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας. Ανάλυση και διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας στο FSUE NMP "Iskra". Ανάπτυξη σχεδίου δράσης για τη διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας.

διατριβή, προστέθηκε 01/01/2014


Στοιχεία της δομής της εταιρικής κουλτούρας, ο ρόλος και η θέση της στη διαμόρφωση της εικόνας του οργανισμού. Μέθοδοι διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας, οι κύριοι τύποι της. Η χρήση της εταιρικής κουλτούρας ως εργαλείο διαχείρισης στην Bashkiria Airlines OJSC.

διατριβή, προστέθηκε 08/01/2012


Η εταιρική κουλτούρα ως συστατικό της εταιρικής διακυβέρνησης. Ορισμός εταιρικής κουλτούρας, δομής και βασικών στοιχείων, μοντέλων και τύπων. Ιδιαιτερότητες, διαμόρφωση και εφαρμογή της εταιρικής κουλτούρας της επιχείρησης, μέτρηση της αποτελεσματικότητάς της.

θητεία, προστέθηκε 22/11/2008


Βασικές έννοιες της εταιρικής κουλτούρας, θεωρητικές προσεγγίσεις στη μελέτη της. Παράγοντες που επηρεάζουν την προσαρμογή των εργαζομένων. Ο ρόλος της εταιρικής κουλτούρας στον οργανισμό, ο αντίκτυπός της στη διαδικασία κοινωνικοποίησης των εργαζομένων της εταιρείας. Παράγοντες προσαρμογής στην εργασία.

θητεία, προστέθηκε 12/05/2014


Η διαδικασία διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας, τα κύρια στοιχεία της. Αλληλεπίδραση της εταιρικής κουλτούρας με άλλα στοιχεία διαχείρισης του οργανισμού στο παράδειγμα της JSC "Home Credit Bank". Ανάλυση προβλημάτων και κατευθύνσεων ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας της τράπεζας.

διατριβή, προστέθηκε 27/10/2015


Στόχοι, στόχοι και επίπεδα εταιρικής κουλτούρας, είδη και στοιχεία, μέσα, μέθοδοι και στάδια συγκρότησης. Η επίδραση της εταιρικής κουλτούρας στην αποτελεσματικότητα της λειτουργίας του οργανισμού στο παράδειγμα της εταιρείας «Χ5 Retail Group». Προτάσεις για τη βελτίωσή του.