Разбира се, това далеч не е пълен списък с дефиниции на организационната култура, но позоваването на него дава известна причина да се смята, че в повечето случаи организационната култура се разглежда от функционална или рационалистична гледна точка. В същото време водещо място сред множеството различни дефиниции заема категорията „ценности“ и „норми на поведение“. Следващите, в низходящ ред, са „нагласи“, „убеждения“, „знания“ и т.н.

До голяма степен споделяйки възгледите на Килман Р., Шейн Е., Камерън К. и други изследователи по отношение на феномена на организационната култура като система от ценности и взаимоотношения, ние вярваме, че организационната култура е набор от основни предположения, ценности, предпочитания и норми, които определят трудовото поведение на служителите, осигуряват конструктивно взаимодействие в екипа и допринасят за успешното функциониране на организацията във външната верига.

Има много подходи за идентифициране на различни атрибути, които характеризират и идентифицират определена култура както на макро, така и на микро ниво. Така Ф. Харис и Р. Моран (1991) предлагат да се разгледа специфична организационна култура, основана на десет характеристики:

осъзнаване на себе си и мястото си в организацията(някои култури ценят прикриването на вътрешните настроения от служителя, други насърчават външното им проявление; в някои случаи независимостта и креативността се проявяват чрез сътрудничество, а в други чрез индивидуализъм);

комуникационна система и език на общуване(използването на устна, писмена, невербална комуникация, „телефонни права“ и откритост на комуникацията варира от група на група, от организация на организация; жаргонът, съкращенията, жестовете варират в зависимост от индустрията, функционалната и териториалната принадлежност на организациите) ;

външен вид, облекло и себепредставяне на работа(разнообразие от униформи и работно облекло, бизнес стилове, спретнатост, козметика, прическа и др. потвърждават наличието на много микрокултури);

какво и как ядат хората, навици и традиции в този край(организиране на хранене за служителите, включително наличието или отсъствието на такива места в предприятието; хората носят храна със себе си или посещават кафетерия в или извън организацията; субсидии за храна; честота и продължителност на храненията; служители от различни нива ядат ли заедно или отделно и т.н.);

осъзнаване на времето, отношение към него и използването му(степента на точност и относителност на времето сред работниците; спазване на графици и насърчаване за това; монохронно или полихронно използване на времето);

взаимоотношения между хората(по възраст и пол, статус и власт, мъдрост и интелигентност, опит и знания, ранг и протокол, религия и гражданство и др.; степента на формализиране на взаимоотношенията, получената подкрепа, начините за разрешаване на конфликти);

стойности(като набор от насоки за това какво представлява Глобаи какво е Зле)И норми(като набор от предположения и очаквания по отношение на определен тип поведение) - какво ценят хората в своя организационен живот (позицията, титлите или самата работа и т.н.) и как се поддържат тези ценности;

вяра в нещо и отношение или разположение към нещо(вяра в лидерството, успеха, в собствените сили, във взаимопомощта, в етичното поведение, в справедливостта и др.; отношението към колегите, към клиентите и конкурентите, към злото и насилието, агресията и др.; влиянието на религията и морал);

процес на развитие и обучение на служителите(безсмислено или съзнателно изпълнение на работа; разчитане на интелигентност или сила; процедури за информиране на работниците; признаване или отхвърляне на предимството на логиката в разсъжденията и действията; абстракция и концептуализация в мисленето или запаметяването; подходи за обяснение на причините);

работна етика и мотивация(отношение към работата и отговорност за работата; разпределение и заместване на работата; чистота на работното място; качество на работа; трудови навици; оценка и възнаграждение на труда; взаимоотношения човек-машина; индивидуална или групова работа; повишение в работата).

Горните характеристики на културата на една организация, взети заедно, отразяват и придават значение на концепцията за организационна култура. Помощ за разбирането на тази концепция може да бъде предоставена от модел на връзките между съдържанието на културата на организацията, нейното проявление и възприемането и интерпретацията на тази култура от служителите.

Членовете на организацията, споделяйки вяра и очаквания, създават своята физическа среда, развиват език на общуване, извършват действия, които се възприемат адекватно от другите, и изразяват чувства и емоции, които са разбираеми за всички. Всичко това, когато се възприема от служителите, им помага да разберат и интерпретират културата на организацията, т.е. придайте своето значение на събития и действия и направете работната си среда значима. Поведението на индивидите и групите в една организация е силно обвързано от нормите, произтичащи от тези споделени вярвания, очаквания и действия.

Съдържанието на организационната култура влияе върху посоката на поведение и се определя не от проста сума от предположения, а от това как те са взаимосвързани и как оформят определени модели на поведение. Това, което е отличително за една култура, е относителният ред, в който са подредени основните допускания, които я формират, като се посочва кои политики и принципи трябва да преобладават, когато възникнат конфликти между различни набори от допускания. Така две компании могат еднакво да декларират като една от своите ценности развитието на сътрудничеството и вътрешната конкуренция в работата си. В една компания обаче сътрудничеството ще има повече общо с процеса на вземане на решения, а вътрешната конкуренция ще има повече общо с планирането на кариерата. В друга компания акцентът може да бъде поставен в обратен ред. Културите на двете организации ще бъдат доста различни по съдържание, въпреки факта, че наборът от предположения е по същество еднакъв.

Горното още веднъж ясно показва, че не е необходимо да се говори за организационна култура като монолитен феномен. Просто е една култура на организация.Необходимо е обаче да се разбере, че в една организация може да има много „местни“ култури. Това се отнася до една култура, която преобладава в цялата организация и културата на нейните части (нива; подразделения; професионални, регионални, национални, възрастови, полови и други групи). Тези различни субкултуримогат да съжителстват под покрива на една обща култура.

Една или повече субкултури в една организация могат, по своето естество, да бъдат в същото измерение като доминиращата култура в организацията или да създадат, така да се каже, второ измерение в нея. В първия случай това ще бъде анклав, в който придържането към основните ценности на доминиращата култура е по-изразено, отколкото в други части на организацията. Това обикновено се случва с субкултура на централния апарат на организация или система от ръководни органи. Във втория случай ключовите ценности на доминиращата култура в една организация се приемат от членовете на една от нейните групи едновременно с отделен набор от други, често неконфликтуващи ценности за себе си. Това може да се наблюдава в периферията на организацията или в териториалните органи на управление. По този начин може да се постигне адаптиране към спецификата на дейността (функционални услуги) или местните условия (териториални служби).

Подобно на това, което се случва в обществото, може да има трети тип субкултура в една организация, която е доста упорита в отхвърлянето на това, което организацията като цяло иска да постигне. Сред тези организационни контракултуриМогат да се разграничат следните видове:

(2) противопоставяне на властовата структура в рамките на доминиращата култура на организацията;

(3) противопоставяне на моделите на взаимоотношения и взаимодействия, поддържани от доминиращата култура.

Контракултурите обикновено се появяват в организациите, когато индивиди или групи попаднат в условия, които смятат, че не могат да им осигурят удовлетворението, с което са свикнали или искат. В известен смисъл организационните контракултури са зов за помощ по време на стрес или криза, т.е. когато съществуващата система за поддръжка се е сринала и хората се опитват да възвърнат някакъв контрол върху живота си в организацията. Някои „контракултурни“ групи могат да станат доста влиятелни по време на широкомащабни трансформации, свързани със значителни промени в природата, дизайна и характера на организацията. Добри примери за такива групи бяха някога всемогъщите съвети на трудовите колективи, които сега се появяват по време на приватизацията на групи от собственици на контролен пакет акции в предприятия и търговски поделения на бюджетни организации.

И така, анализът на основните теоретични и методологични подходи към изследването на организационната култура показа, че дефиницията на това понятие в съвременната научна литература е много променлива. В тази работа организационната култура се разбира като набор от вярвания, ценности, норми и правила на поведение, взаимоотношения, външни атрибути, приети и споделяни от служителите на организацията, определящи насоки за поведение, чрез които организацията се движи към успеха.
Културата обединява всички дейности и всички взаимоотношения вътре и извън организацията, тя създава имиджа на организацията, спомага за концентрирането на усилията върху основните стратегически насоки, създава „социално-икономическо поле“, което осигурява висока продуктивност, лоялност и ангажираност на служителите/ членове и в крайна сметка допринася за успеха на организацията. Хората правят една организация, нейните продукти и услуги уникални. Един от ключовите моменти е да се използват скритите резерви на човек, да се намерят уникалните качества на всеки служител и да се използват в полза на организацията.

4. Вземане на измервания.

5. Анализ на получените характеристики на организационната култура, определяне на нейния тип (ако е предвидено от методологията).

6. Основа за прогнозиране и вземане на управленски решения. Разработване на набор от мерки (конкретни препоръки). Прогнозиране на възможни проблеми в областта на управлението на персонала и като цяло в работата на предприятието.

Холистичната стратегия включва изследователят да бъде дълбоко потопен в културата и да действа в нея като дълбоко ангажиран наблюдател, консултант или дори член на екипа. Това са така наречените теренни методи за изследване на ситуация чрез реално потапяне в нея. Основната цел на изследователя е да стане „вътрешен човек“ и след това да използва целия арсенал от средства за наблюдение и получаване на информация. Инструменти за такъв анализ: тайминг, водене на дневник, метод на емпирични наблюдения, упражнения за спиране, опит на изповед и др. Съвременните консултанти също използват такива форми на работа като работни групи, състоящи се от консултанти и служители на компанията, семинари и дискусии с ключови служители на компанията.

Метафоричната (лингвистична) стратегия се състои в изучаване на образци от съществуващи нормативни и методически документи; документи, регламентиращи системата за взаимоотношения и обмен на информация между различните части на организацията; репортажите, както и особеностите на езика на тези документи, приказки и легенди, истории и митове, анекдоти и вицове, стереотипи на общуване, жаргон, химни и фирмени девизи. Например, като един от методите за откриване и описание на ценности, Е. Шайн предлага анализ на съдържанието на вътрешноорганизационна документация.

Количествената стратегия включва използването на анкети, въпросници, интервюта, фокус групи и други подобни методи, заимствани предимно от социологията, както и методи за моделен анализ. Предимствата на въпросниците са, че ви позволяват да покриете всички слоеве на организацията за кратко време и да получите обективна картина на ценностите и нагласите на хората. За да бъдат тези методи наистина ефективни, е необходимо да се конструират въпроси по такъв начин, че да отразяват основните ценностни системи на служителите (т.е. самата култура), а не второстепенно отношение към същността на явленията (т.е. например социалният климат в екипа).

Така К. Камерън и Р. Куин изследват показателите за ефективност на големите компании по две измерения. В рамките на първото измерение някои компании се смятат за ефективни, ако са стабилни, предвидими и механично последователни, други - ако са склонни към промяна, адаптивни и постоянно напредващи. Второто измерение разглежда критериите за изпълнение или като вътрешна ориентация, интеграция и единство, или като външна ориентация, диференциация и конкуренция. Тези две измерения образуват четири квадранта, всеки от които съответства на различен тип организационна култура. Тази типология има практическа стойност, тъй като обхваща основните характеристики на културите, вкл. в областта на управлението на персонала ви позволява да получите техните качествени и количествени оценки и да диагностицирате промените в културата на предприятията. Инструмент за оценка на текущата култура и нейното предпочитано състояние е въпросник, разработен от авторите на типологията. Методологията за конструиране на профили на организационната култура (OCAI) е доста добре позната и популярна сред западните и местни консултанти.

Многобройни проучвания, проведени в руски предприятия, показват, че повечето компании се характеризират с желанието на персонала да се развива в посока на кланова култура, особено по въпросите на стила на лидерство, което всъщност е свързващата нишка между организацията и нейните служители. Ето защо за съвременния руски лидер развитието на кланови умения и компетенции изглежда много обещаващо и необходимо, за да бъде активен пропагандатор на организационната култура сред служителите.

И така, организационната диагностика дава представа за силните и слабите страни на организацията, нейните ресурси, потенциални възможности и показва кои елементи от системата за управление се игнорират, пропускат или подценяват. Освен това диагностицирането на една организация е изключително полезна работа за развиване на управленското мислене и подобряване на управленските умения на самите мениджъри на компанията. Това е най-ценният ресурс, който се нуждае от постоянно „подхранване“ и непрекъснато развитие.

По време на организационната диагностика можете да получите уникална възможност да повлияете на бъдещето на компанията. При извършване на диагностика се вземат предвид всякакви мнения, преценки и оценки. Цялата събрана информация, получена по време на диагностични дейности, при запазване на пълна анонимност и поверителност, се предоставя на мениджърите на организацията за последващо използване в интерес на бизнеса.

По този начин диагностицирането на корпоративната култура представлява интерес при анализа на проблемите на дипломното изследване.

Класификацията на организационната култура е необходима, за да се определят и анализират нейните основни видове, за да се идентифицират специфичните характеристики на културата на всяка конкретна организация, както и да се разработят адекватни методи за нейното подобряване.

Под тип организационна култура се разбира определена група култури, обединени от обща, най-важна характеристика, която отличава този тип от другите.

Наличието на много начини за класифициране на културата показва, че в момента изследователите са предложили широк спектър от подходи към типологията на организационната култура, следователно систематизацията е много важна, която е предназначена да повиши ефективността на използването на различни типологии. Работата систематизира типологиите на организационните култури, за да сравни аналитичните и приложните възможности на съществуващите подходи и да определи обхвата на тяхното приложение.

По този начин типологиите на организационните култури могат да бъдат класифицирани според броя на използваните критерии (най-често срещаните са двумерните типологии, които са изобразени под формата на матрица или координатна система), както и според броя на разграничените типове ( най-често се разграничават четири типа). Този подход обаче не ни позволява да правим значими заключения или да сравняваме инструменталните възможности. Разнообразието от типологии може значително да се стесни, ако систематизацията се извършва въз основа на заложените в тях методологически принципи. Разделих всички типологии на четири групи в зависимост от това на базата на кой обобщен критерий се основава типологията (виж таблицата). Като такива критерии бяха избрани етнометрични (междукултурни) различия; ценности, нагласи, личностни качества и поведенчески характеристики; система за разпределение на властта, властта и отговорността; организационно-функционални параметри и особености на взаимодействие с външната среда.

таблица 2

Поради спецификата на дипломното изследване типологията на културите по методите на К. Камерън и Р. Куин изглежда актуална.

Камерън и Куин разработиха четири профила на организационната култура:

клан,

адхократичен,

Йерархичен

И пазарна култура.

Ориз. 2. Четири профила на организационната култура (Камерън и Куин)

Кланова култура

Много приятелско място за работа, където хората имат много общи неща.
Организациите са като големи семейства. или ръководителите на организации се възприемат като възпитатели и може би дори като родители.
Организацията се държи заедно с отдаденост и традиция. Ангажираността на организацията е висока. Той подчертава дългосрочните ползи от личностното развитие и подчертава високата степен на сплотеност на екипа и морален климат. Успехът се определя от гледна точка на това да се чувстваме добре с клиентите и да се грижим за хората. Организацията насърчава работата в екип, участието на хората в бизнеса и хармонията.

Йерархична култура

Много формализирано и структурирано място за работа. Това, което хората правят, се управлява от процедури. Лидерите се гордеят с това, че са рационални фасилитатори и организатори.

Поддържането на гладкото протичане на операциите на една организация е от решаващо значение. Една организация се държи заедно от официални правила и официални политики. Дългосрочната грижа на една организация е да осигури стабилност и гладко протичане на операциите по икономически ефективен начин. Успехът се определя от гледна точка на доставки, плавни, насрочени и ниски разходи. Управлението на служителите е загрижено за сигурността на работата и дългосрочната предвидимост.

Адхократична култура

Динамично, предприемаческо и креативно място за работа. Хората са готови да заложат собствените си вратове и да поемат рискове. На лидерите се гледа като на новатори и поемащи риск. Обединяващата същност на организацията е нейната отдаденост на експериментирането и иновациите. Подчертава се необходимостта от действие на преден план. В дългосрочен план организацията се фокусира върху растеж и придобиване на нови ресурси. Успехът означава производство/предоставяне на уникални и нови продукти и/или услуги. Важно е да сме лидер на пазара на продукти и услуги. Организацията насърчава личната инициатива и свобода.

Пазарна култура

Организация, ориентирана към резултатите, чиято основна грижа е да свърши работата. Хората са целенасочени и състезателни. Лидерите са трудни лидери и трудни конкуренти. Те са непоколебими и взискателни. Това, което обединява организацията, е акцентът върху победата. Репутацията и успехът са обща грижа. Фокусът на дългосрочната стратегия е върху конкретни действия, решаване на поставени задачи и постигане на измерими цели. Успехът се определя от гледна точка на проникване на пазара и увеличаване на пазарния дял. Конкурентното ценообразуване на пазара е важно. Стилът на организацията е твърда линия към конкуренцията.

И така, работата се фокусира върху разнообразието от видове организационна култура. Културата обаче се класифицира в следните типове:

клан,

адхократичен,

Йерархичен

И пазарна култура.

Тази класификация е уместна поради факта, че тази типология отговаря на съвременните пазарни условия за съществуване на организации.

с организационна култура

2.1. Предпоставки за организационни промени

В съвременния мениджмънт проблемите на управлението на промените в организацията заемат важно място. Теоретичните изследвания в тази насока започват през втората половина на 20-ти век, когато поради ускоряването на научно-техническия прогрес бизнес средата на компаниите става по-мобилна, а мениджърите чувстват липса на знания и умения, които да им позволят да извършване на организационни промени своевременно и успешно.

По-нататъшното развитие на теорията за управление на промените се определя от следните фактори:

Индивидуализация и динамичност на потребителското поведение,

Ускоряване на темпото на научния, технологичния и социалния прогрес,

Намаляване на жизнения цикъл на стоките,

Глобализация на бизнеса,

Повишена конкуренция

Развитие на информационни мрежи,

Смяна на ролята на човешките ресурси и др.

Проблемите на управлението на организационните промени включват много различни аспекти, тяхното изследване се извършва в рамките на много области на научното познание. Те включват теория на организацията, теория на системите, организационно поведение, иновации и стратегическо управление. Теорията на организацията изучава проблемите на промяната, свързани с организационните взаимоотношения между цели единици и техните структурни компоненти. Теорията на системите разглежда трансформациите в организациите от системен подход. Организационното поведение се фокусира върху социално-психологическите фактори и методите за промяна в съвременните компании. От гледна точка на управлението на иновациите управлението на промените се изучава като фактор за успешното внедряване на иновациите. В стратегическото управление управлението на промените се разглежда като процес, който осигурява изпълнението на избраната стратегия.

Значителен принос в развитието на теорията за управление на промените са направени от чуждестранни учени I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , Д. Н. Кели, Дж. П. Котър, Д. С. Коен и др.

И. Ансоф противопоставя предприемаческия тип поведение на инкременталния.

В същото време такъв тип поведение на организацията се характеризира като постепенно, когато неговото развитие включва минимални промени в сравнение с традиционното поведение, и като предприемачески тип - целенасочено желание за промени, които осигуряват победа в конкуренцията и максимална печалба. Крайните резултати от стратегическото управление първо бяха обявени за ново качество и ниво на растеж на потенциала на системата за постигане на целите на организацията в бъдеще, а след това - нова структура, която осигурява бърза адаптация на организацията към обещаващи промени във външната среда. . И. Ансоф идентифицира четири подхода за управление на съпротивата в процеса на трансформация: принудителен, адаптивен, кризисен и управляван.

Ф. Хюз, У. Френч, С. Бел предлагат концепцията за организационно развитие, според която организационното развитие е процес, насочен към подобряване на организационното поведение чрез промени в организационната култура и в организационните процеси с помощта на технологии, изследвания и теория. на поведенческите науки.

М. Хамър и Дж. Чампи формулират концепцията за бизнес реинженеринг. Според тях икономическият реинженеринг е фундаментално преосмисляне и радикално препроектиране на предприятието и неговите най-важни процеси. Резултатът е драстично (с порядък) подобрение на най-важните количествено измерими показатели за разходи, качество, обслужване и срокове.

К. Левин представи трансформациите, които се извършват в компанията, под формата на три последователни етапа: размразяване, движение, замразяване. Той също така предложи модел на силово поле, базиран на концепцията за стабилност. Факторите, които „тласкат“ към промяна и силите, насочени към поддържане на стабилност, водят до установяване и поддържане на баланс. Според К. Левин, мениджърът, който се стреми да „натисне“ процеса на организационна промяна, трябва да положи основните усилия за намаляване на влиянието на ограничаващите сили, което помага за намаляване на напрежението, докато увеличаването на мотивиращите сили само увеличава съпротивата.

F. J. Guillard и D. N. Kelly предложиха да възприемат организацията като жив организъм - „биологична корпорация“ и идентифицираха четири аспекта на нейното функциониране: съзнание, организъм, връзки на организма с околната среда, дух. Те разработиха препоръки за едновременно прилагане на организационни промени във всички тези аспекти.

J.P. Kotter разработи стъпка по стъпка методология за прилагане на организационни промени и предложи подходящите инструменти.

По проблемите на управлението на промените работят и руски учени: Н. П. Масленникова, Л. А. Малишева, А. Н. Морозов, Н. Ю. Круглова, Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова и др. Но въпреки активните изследвания в тази област, много въпроси за управлението на промените остават отворени, за някои няма ясно мнение в научната общност.

Важна концепция в теорията за управление на промяната е организационната устойчивост. В това отношение важен момент е организационната култура, която действа като вид консервативна.

За да се представи модел на типичен проект за организационна промяна, е необходимо да се извърши теоретичен анализ на понятието „проект“.

И така, ако се обърнете към Големия енциклопедичен речник, можете да намерите три определения на понятието „проект“:

Проект (от латински projectus, буквално - хвърлен напред),

1) набор от документи (изчисления, чертежи и др.) За създаването на всяка конструкция или продукт.

2) Предварителен текст на документ.

3) Концепция, план.

Представените варианти на дефиниция илюстрират многообразието от възгледи за проекта като концепция. Въпреки това, всички дефиниции на термина могат да бъдат групирани в две направления: тясно и широко тълкуване на понятието.

Проектът, разбиран в тесния смисъл на думата, е просто проектна документация, т.е. набор от техническа, икономическа, организационна документация, необходима за изпълнението на плана на проекта, идеята за проект. В този смисъл проектът е резултат от разработването на проектна документация, т.е. пълен набор от проектни документи, включително чертежи, изчисления, обосновки, работни планове за изпълнение на проекта.

Проектът, разбиран в широкия смисъл на думата, включва целия набор от документи, мерки и действия за осъществяване на плана на проекта в реалност до пълното му завършване и постигане на крайния резултат.

Представените варианти на дефиниция илюстрират многообразието от възгледи за проекта като концепция. Може да се твърди, че всеки специалист, произнасяйки думата проект, има своя индивидуална представа за съдържанието на това понятие. Без критерий за избор на едно или друго определение, авторът е принуден да формулира свое.

Следователно е необходимо да се разработи собствена концепция за „проект“, която ще се използва в дипломната работа при изучаване на вътрешната среда на проекта.

И така, проектът е целенасочен набор от взаимосвързани мерки за създаване или промяна на обект (набор от обекти), насочен към постигане на предварително определени цели за определен период от време, с определен бюджет и определено качество.

Проектът е ограничена във времето, целенасочена промяна към отделна система с установени изисквания за качество на резултатите, възможна рамка за разход на средства и конкретна организация. По този начин ние прилагаме системен подход към изпълнението на проектните дейности. В този случай проектът се явява като отделна подсистема, използвайки принципите на системния подход към управлението на проекта, тоест като определена социално-икономическа система. Социално-икономическите системи имат редица характеристики, които ги отличават от техническите системи.

Проектът за организационна промяна като вид социално-икономическа система има всички характеристики, присъщи на системите, но има редица специфични свойства, които не са присъщи на други системи от този вид.

Проект за организационна промяна се класифицира като отворена система, защото:

· отворен е за обмен на информация и този обмен го прави жизнеспособен;

· входните параметри могат да бъдат зададени в имплицитна форма и са възможни варианти за това как те се възприемат от проекта като система;

· в края на проекта желаните резултати могат да бъдат получени с различна степен на вероятност;

· процесите, протичащи в рамките на проекта като система, не са еднократно зададени, тяхната посока и интензивност могат да се променят в интерес на постигане на целите на проекта.

Така че проектът не е разнородна колекция от различни компоненти (цели, ресурси, дейности и т.н.). В зависимост от избрания метод на организация, проектът може да се характеризира с различни свойства, включително съществени. Например неефективна последователност от дейности може да доведе до увеличаване на времето за завършване на проекта, т.е. да промени една от най-важните си характеристики.

Съществени характеристики на проекти, включително проекти за организационна промяна:

1. Целта на проекта за организационна промяна;

2. Времева рамка за завършване на проекта за организационна промяна;

3. Ограничени ресурси;

4. Специфика на организацията и координацията на проекта за организационна промяна.

1. Целта на проекта за организационна промяна.

Целта като съществена характеристика на понятието „проект” го характеризира от гледна точка на резултатите, които трябва да бъдат получени в края на проекта за организационна промяна. Целта на проект за организационна промяна е желаният резултат от дадена дейност, постигнат в рамките на определен интервал от време.

Целта на проекта за организационна промяна до голяма степен определя механизма за неговото изпълнение, както и дейностите, извършвани в рамките му. Тези механизми трябва да бъдат оптимално конфигурирани за постигане на необходимия резултат, като се вземат предвид наличните ресурси и въздействията на макро- и микросредата. В противен случай проектът за организационна промяна няма да бъде ефективен поради допълнителни загуби на време и пари. По този начин авторът вярва, че целта на проект за организационна промяна е една от основните му характеристики и важен критерий за класификация.

2. Времева рамка за завършване на проект за организационна промяна

Проектът за организационна промяна по своята същност е финален процес, който има ясно дефинирани първоначални параметри (ресурси, първоначално състояние на обекта) и крайни цели. Не може да се характеризира с параметри като продължителност на производствения цикъл, период на оборот и др., характерни за потенциално безкрайни циклични процеси. Според автора времевата характеристика на проекта за организационна промяна е крайният срок за неговото изпълнение.

Под крайния срок за завършване на проект за организационна промяна авторът разбира интервала от време, предвиден от условията и параметрите на проекта за организационна промяна, необходим за постигане на всички цели, като се вземе предвид степента на риск, присъщ на проекта за организационна промяна.

Горното определение характеризира стандартния период на проект за организационна промяна, разглеждан от автора като период, определен от проектната документация. За разлика от нормативната, се разграничава действителната продължителност на проекта за организационна промяна - периодът от време, действително изразходван за неговото изпълнение.

Продължителността на проект за организационна промяна е една от най-важните му характеристики и важен критерий за класификация. Това се потвърждава по-специално от факта, че един от най-важните показатели, оценявани от Министерството на икономическото развитие на Руската федерация по време на конкурсния подбор на инвестиционни проекти, е техният период на изплащане.

3. Ограничени ресурси

Ресурсите на проект за организационна промяна са набор от финансови и материални ресурси, организационни, кадрови, технологични, технически и други способности, необходими за изпълнението на този проект за организационна промяна. Ресурсите на проект за организационна промяна се идентифицират като негова основна характеристика.

Ресурсната база на проект за организационна промяна (за разлика от целите) е подложена на влиянието на несигурността. В този смисъл е препоръчително да се говори само за определен набор от възможни състояния на ресурсната база като цяло и нейните отделни елементи, всеки от които има своя собствена вероятност за изпълнение. Това определя необходимостта от разработване на многовариантни проекти, които да предвиждат допустимостта на коригиращи действия.

От горното следва, че проектът за организационна промяна не е статично явление, веднъж завинаги определено и обусловено от ресурсната база. В същото време, въпреки че промените в ресурсната база предизвикват коригиращи влияния, същността на проекта за организационна промяна остава непроменена. Изключение могат да бъдат случаите, когато дълбочината на промените в ресурсната база прави фундаментално невъзможно по-нататъшното изпълнение на проект за организационна промяна без значителни корекции на ключовите му параметри.

4. Специфика на организацията и координацията на проекта за организационна промяна

Координацията на проект за организационна промяна включва координирането и подчиняването на ресурси, цели и действия, извършвани в рамките на проект за организационна промяна. Организирането и координирането на проект за организационна промяна има за цел да гарантира, че възложените задачи са изпълнени и наличните ограничени ресурси се използват в рамките на определената времева рамка по най-рационалния и ефективен начин.

Проектът за организационна промяна не е разнородна колекция от различни компоненти (цели, ресурси, дейности и т.н.). В зависимост от избрания метод на организация, проектът за организационна промяна може да се характеризира с различни свойства, включително значими. Например неефективна последователност от дейности може да доведе до увеличаване на продължителността на проект за организационна промяна, т.е. да промени една от най-важните си характеристики.

За класифициране на проекти се използват следните критерии за класификация:

1. Мащабът на проекта за организационна промяна;

2. Продължителност на проекта за организационна промяна;

3. Състав и структура на проекта за организационна промяна и неговата предметна област;

4. Областта на дейност, в която се изпълнява проектът;

6. Естеството на предметната област на проекта за организационна промяна;

7. Сложността на проекта за организационна промяна.

Проектът за организационна промяна включва участници в проекта за организационна промяна, които отговарят за качеството на изпълнението му.

Участниците в проект за организационна промяна са лица или организации, които участват активно в проекта за организационна промяна или чиито интереси могат да бъдат засегнати от резултата от изпълнението или завършването на проекта за организационна промяна. Участниците могат също така да повлияят на целите и резултатите от проект за организационна промяна. Екипът за управление на проекта за организационна промяна трябва да идентифицира участниците в проекта за организационна промяна, да определи техните изисквания и очаквания и, доколкото е възможно, да управлява тяхното влияние по отношение на изискванията, за да гарантира успешното завършване на проекта за организационна промяна. На фиг. 3. показва връзката между участниците в проекта за организационна промяна и екипа на проекта за организационна промяна.

Фигура 3. Връзки между участниците в проекта за организационна промяна и проекта за организационна промяна

Участниците в проекта за организационна промяна имат различни нива на отговорност и правомощия, когато участват в проект за организационна промяна, а отговорността и пълномощията могат да се променят на различни етапи от жизнения цикъл на проекта за организационна промяна. Техните отговорности и правомощия варират от случайно участие в прегледи и фокус групи до пълно задоволяване на нуждите на проект за организационна промяна, включително финансова и политическа подкрепа. Участниците в проект за организационна промяна, които пренебрегват своите отговорности, могат да причинят непоправими последици за целите на проекта за организационна промяна. По същия начин ръководителите на проекти за организационна промяна, които пренебрегват заинтересованите страни в проекта за организационна промяна, трябва да очакват тежки последици за резултатите от проекта за организационна промяна.

Понякога идентифицирането на участник в проект за организационна промяна е доста трудно. Например, работник на поточна линия, чието професионално израстване в предприятието зависи от резултата от проект за организационна промяна за разработване на нов продукт, също е участник в проекта за организационна промяна. Непознаването на ключовите участници в проект за организационна промяна може да доведе до големи трудности при изпълнението на проект за организационна промяна.

Участниците могат да имат положително или отрицателно въздействие върху проекта. Положително влияещите участници обикновено са тези, които се възползват от успешното завършване на проект за организационна промяна, докато отрицателно влияещите участници възприемат успешното завършване на проект за организационна промяна като нежелано. Например, бизнес общността на едно общество, което ще се възползва от проект за организационна промяна в промишленото развитие, може да окаже положително влияние, защото вижда икономическите ползи от успешен проект за организационна промяна за обществото. Обратно, екологичните групи могат да бъдат негативни участници, ако вярват, че проектът за организационна промяна е вреден за околната среда. Би било в най-добрия интерес на положителните влиятелни лица да помогнат при изпълнението на проекта за организационна промяна, например при получаване на необходимите разрешителни. Действията на отрицателно влиятелните лица може да възпрепятстват изпълнението на проекта за организационна промяна, като изискват по-задълбочени екологични проверки. Екипът на проект за организационна промяна често не обръща внимание на отрицателните влияния, като по този начин рискува провал на проекта.

Ключовите участници във всеки проект за организационна промяна включват:

· Мениджър на проекта за организационна промяна -лицето, отговорно за управлението на проект за организационна промяна.

· Клиент/потребител - лицето или организацията, които ще използват продукта на проекта за организационна промяна. Може да има много нива на клиенти. Например клиентите на ново фармацевтично лекарство могат да включват лекарите, които предписват лекарството, пациентите, които го приемат, и застрахователите, които плащат за него. В някои области на приложение клиентът и потребителят са едни и същи, докато в други клиентът се отнася за обекта, който получава продуктите на проекта за организационна промяна, а потребителите се отнасят за тези, които директно ще използват продукта на проекта за организационна промяна.

· Изпълнителна организация -предприятие, чиито служители участват пряко в изпълнението на проект за организационна промяна.

· Членове на екипа на проекта за организационна промяна -групата, която извършва работата по проекта.

· Екип за управление на проекти за организационна промяна -членове на екипа на проекта за организационна промяна, пряко участващи в управлението на неговите операции.

· Спонсор -лице или група от хора, които предоставят финансови ресурси - в брой или в натура - за проект за организационна промяна.

· Източници на влияние -лица или групи, които не участват пряко в получаването или използването на продукта от проект за организационна промяна, но които, поради позицията си в клиента или изпълняващата организация, могат да повлияят положително или отрицателно на напредъка на проекта за организационна промяна.

· Офис за управление на проекти за организационна промяна (PMO).Ако изпълняващата организация има този офис, тя може да бъде участник в проекта за организационна промяна, ако е пряко или непряко отговорна за резултатите от проекта за организационна промяна.

В допълнение към ключовите участници в проекти за организационни промени, изброени по-горе, има много различни имена и категории участници в проекти за организационни промени, включително вътрешни и външни, собственици и инвеститори, доставчици и изпълнители, членове на екипа и техните семейства, правителствени агенции и медии, отделни граждани, временни или постоянни лобистки организации и обществото като цяло.

Когато се изучава проект за организационна промяна като система, е необходимо да се вземе предвид динамиката на развитието на проектните дейности в зависимост от жизнения цикъл на проекта за организационна промяна.

Жизнен цикъл на проекта за организационна промяна(периодът от време между момента на възникване, началото на проекта за организационна промяна и момента на неговата ликвидация, завършване) е първоначалната концепция за изучаване на проблемите на финансирането на проектната работа и вземане на подходящи решения.

Жизненият цикъл на проект за организационна промяна определя фазите, които свързват началото на проект за организационна промяна с неговото завършване. Преходът от една фаза към друга в рамките на жизнения цикъл на проект за организационна промяна обикновено включва предоставяне на резултати и това често показва прехода от фаза към фаза. Резултатите от една фаза обикновено се преглеждат за пълнота и точност и се одобряват преди да започне работата по следващата фаза.

Няма един най-добър начин да се определи идеалният жизнен цикъл на проект за организационна промяна.

Много жизнени цикли на проекти имат редица общи характеристики:

· Фазите обикновено протичат последователно и са ограничени до трансфер на техническа информация или доставка на технически елемент.

· Разходите и ангажираният персонал са ниски в началото, нарастват с напредването на проекта за организационна промяна и спадат бързо в края на проекта за организационна промяна.

Тези промени са показани на фиг. 4.

Фигура 4. Типичен пример за промени в нивото на разходите и броя на ангажирания персонал по време на жизнения цикъл на проект за организационна промяна

· Нивото на несигурност и следователно рискът от непостигане на целите е най-голям в началото на проект за организационна промяна. Увереността в завършването на проект за организационна промяна обикновено се увеличава с напредването на проекта за организационна промяна.

· Способността на участниците в проекта за организационна промяна да повлияят на крайните характеристики на продукта на проекта за организационна промяна и крайната цена на проекта за организационна промяна е най-голяма в началото на проекта за организационна промяна и намалява с напредването на проекта за организационна промяна. Това е показано на фиг. 5. Основната причина за това е, че разходите за извършване на промени в проект за организационна промяна и коригиране на грешки обикновено се увеличават с напредването на проекта за организационна промяна.

Фигура 5. Влияние на участниците в проекта за организационна промяна по време на проекта за организационна промяна

Малко жизнени цикли на проекта са идентични един с друг, въпреки че в много случаи жизнените цикли на проекта включват фази с подобни имена.

Фигура 6. Типична последователност от фази в жизнения цикъл на проект за организационна промяна

И така, завършвайки този раздел от дипломната работа, нека обобщим.

Проектът за организационна промяна е целенасочен набор от взаимосвързани мерки за създаване или промяна на обект (набор от обекти), насочен към постигане на предварително определени цели в рамките на определен период от време, с определен бюджет и определено качество.

Проектът за организационна промяна е отворена система, която обхваща вътрешни и външни подсистеми, които влияят на напредъка на проекта за организационна промяна. В резултат на това проектът за организационна промяна задължително засяга културната среда на организацията.

Днес организациите, за да оцелеят на пазара и да останат конкурентоспособни, трябва непрекъснато да се променят и да правят промени в своите дейности.

Когато се разглежда въпросът за устойчивостта на организационната култура към иновациите, културата се възприема като бариера или пречка, която трябва да бъде преодоляна.

Когато се защитава, организационната култура е саморегулираща се система, която мобилизира всички свои сили.

Системата е в относително равновесие, докато няма значително въздействие от външната среда. Въздействието предизвиква отрицателна обратна връзка, която поддържа системата в баланс и предотвратява движението към набелязаната цел. нарича такова състояние квазистабилно, причинено от действието на множество противоположно насочени сили. Така системата само изглежда неподвижна и пасивна; всъщност съпротивляващата се система е буца енергия. С други думи, всички видове съпротива представляват мобилизиране на енергия, а не липса на такава. И тогава възниква въпросът как да се пренасочи съществуващата енергия на съпротива в правилната посока, в посока на организационното развитие или какви условия на външната и вътрешната среда са необходими за появата на положителна обратна връзка. Разбирането на съпротивата като мобилизиране на енергия прави възможно съпротивата да се разглежда като положителен феномен.

Ориз. 7. Концептуална илюстрация на множеството измерения на организационната култура, когато е повлияна от промяна

Културните причини за съпротивата срещу промяната са свързани с промените в ценностните ориентации и социалните норми, действащи в организацията. Такива причини включват следното:

1. Влиянието на предишни ценности.

Тъй като всеки член на организацията е фокусиран върху собствената си лична матрица от ценности, всяка външна намеса може да доведе до изрично или скрито отхвърляне на нови ценности, а силата на инерцията на ангажираността е много голяма. Така че, ако в организации, в които служителите са фокусирани в действията си само върху мнението на мениджъра, а в новите условия те трябва да разчитат на своето мнение или на мнението на своите колеги, това значително променя техните ценностни ориентации. Членовете на организацията обаче не могат веднага да променят ориентацията си и да станат безпомощни пред лицето на техническата несигурност, което води до съпротива срещу промяната.

2. Връщане към традициите.

Във всяка социална общност можете да чуете мнението, че в старите времена животът е бил много по-добър. Това е често срещано явление, основано на навици и стереотипи, които улесняват хората да се ориентират в социалната си среда. Въпреки това, навиците и обичаите, които са много полезни за хората, могат да се окажат ненужни и вредни при овладяването на нови ситуации. По този начин силата на навиците и обичаите в организационната култура има значително влияние върху приемането и прилагането на социалната промяна.

Дори поради такава незначителна причина може да възникне съпротива срещу промяната, подхранвана от приятни спомени от безплатни партита за чай.

3. Ефект на регулаторния контрол.

Както знаете, нормите на живот на организацията се приемат от служителите и се усвояват по такъв начин, че да станат най-удобни и познати. Спазването на нормите се наблюдава чрез неформални контроли и за членовете на организацията е психологически трудно да не спазват съществуващите норми за изпълнение. В съответствие с правилата на неформалния контрол, всички нови норми в дадена област на дейност се считат за отклонения, срещу които са насочени санкциите на социалния контрол. В този момент възниква съпротива срещу иновациите.

По този начин, когато се осъществява промяна, културата играе важна роля в изпълнението на проектните дейности. Ролята на културата обаче варира в зависимост от етапа на проектния цикъл.

Така, на първия етап от жизнения цикъл на проект за организационна промяна, културата „циментира“ организацията и я обединява. Основният носител и проводник на културата тук е основателят и ръководителят на организацията. На междинния етап културата определя политиката в областта на управлението на персонала, характеристиките на взаимоотношенията с външната среда и осигурява „гъвкавост на поведението на организацията“. На последния етап културата често се оказва „камъкът на врата“ на организацията. Ситуацията се утежнява от факта, че е твърде познато и познато, за да го промените или трансформирате.

Лидерите трябва да идентифицират функционалните и нефункционалните елементи на съществуващата култура и да извършат „културна революция“ (ако „културната еволюция“ вече не работи), прилагайки културен модел, който би позволил на организацията да оцелее в новите условия. Разбирането на културата е важно за всички служители, но най-вече за мениджърите, ако наистина искат да бъдат такива.

Така че въпросът за степента на влияние на организационната култура върху успеха на компанията и нейните иновативни процеси е актуален. Въпреки това е ясно, че връзката между културата и организационното представяне и между културата и промените в дизайна в организацията зависи до голяма степен от съдържанието на ценностите, които се утвърждават от определена култура в организацията.

3.1. Обща характеристика на фирмата

Дружество с ограничена отговорност "МАТРИКС" е създадено с учредяването на 20.01.2005г. Компанията извършва своята дейност въз основа на Устава и законодателството на Руската федерация. Хартата отразява всички видове дейности, които организацията може да извършва, отразява нейните цели, правен статут, отговорност, права на акционерите и др.

Компанията е създадена с цел задоволяване на обществените нужди от своите продукти, работи, услуги и продажби въз основа на печалбата, получена от социалните и икономически интереси на нейните участници и служители.

LLC "MATRIX" - франчайзинг на компанията "1C", основната дейност на организацията е разработването, внедряването и поддръжката на софтуер; дейности по създаване и използване на бази данни и информационни ресурси; консултантски услуги за финансови и застрахователни компании, базирани на комплексни програми 1C:Enterprise.

Компанията MATRIX LLC е призната за отговаряща на стандарта за система за управление на качеството ISO 9001:2000. Този сертификат е валиден за следния списък от услуги: „Предоставяне на цялостни автоматизирани услуги за счетоводство и офис работа, базирани на софтуерни продукти 1C: помощ при избора на софтуер, разработване на софтуерни продукти, продажба, доставка, инсталиране, конфигуриране, внедряване, след- търговско обслужване.”

Компанията е признат лидер сред индустриалните разработчици на софтуер, базирани на « 1C: Enterprise" за финансови и застрахователни компании. Решенията са сертифицирани от 1C, което гарантира високо качество на доставените софтуерни продукти, а високият професионален подход към внедряването на системата се потвърждава от сертификати от специалисти.

Така може да се посочи следното:

· По естеството на своята дейност фирмата е научно-производствена компания, действа като производител и доставчик на услуги на високо интелектуално ниво;

· По отношение на техническата поддръжка фирмата е на съвременно информационно технологично ниво;

· Съществуващите разработки на компанията в областта на програмирането напълно отговарят на съвременните софтуерни изисквания и отговарят на нивото на задачите, които стоят пред компанията.

Нека разгледаме структурата (Фигура 4) на управлението на организацията според щатното разписание за периода 2006 - 2009 г.

В рамките на структурата протича управленски процес, между участниците в който се разпределят управленски функции и задачи. От тази позиция организационната структура е форма на разделяне и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които се осъществява процесът на управление, насочен към постигане на целите на организацията.

· изпълнителен директор– е ръководител на организацията, на договорна основа. Координира работата на всички отдели на компанията. Съгласно договора и устава на организацията директорът осъществява текущото управление на дейността на организацията; издава заповеди и дава инструкции, задължителни за всички служители на организацията; самостоятелно определя структурата на администрацията, апарата за управление, нейния числеен, квалифициран и щатен състав; наема (назначава) и освобождава служители на организацията; открива разплащателни и други сметки. Взема решения за осъществяване на търговско развитие и популяризиране на услугите, предоставяни от организацията.

Ориз. 8. Схема на структурата на управление на MATRIX LLC

· заместник генерален директоручаства в разработването на правни документи; участва в изготвянето на мотивирани отговори при отхвърляне на искове; участва в разработването и прилагането на мерки за укрепване на икономическата счетоводна, договорна, финансова и трудова дисциплина и осигуряване на безопасността на имуществото на организацията.

· Адвокат– осъществява методическо ръководство на правната работа на организациите; оказва правна помощ на структурни звена; анализира и обобщава резултатите от разглеждането на искове, съдебни и арбитражни дела, както и изучава практиката на сключване и изпълнение на договори, за да разработи подходящи предложения за отстраняване на установените недостатъци и подобряване на дейността на организацията; участва в работата по сключване на договори, изготвяне на становища по правната им валидност, разглеждане на въпроси на вземанията и задълженията; контролира навременността на представяне на удостоверения, изчисления, обяснения и други материали за изготвяне на отговори на искове.

· съветник– участва в изготвянето на становища по правни въпроси, възникващи в дейността на организацията, внесени за разглеждане проекти на правилници, както и в разработването на предложения за подобряване на дейността на организацията; извършва работа за запознаване на служителите на организацията с разпоредбите, свързани с тяхната дейност и промените в действащото законодателство; предоставя информация и съвети на служителите на организацията относно действащото законодателство, а също така прави заключения по организационни, правни и други правни въпроси, подпомага изготвянето на документи и актове от имуществено и правно естество.

· Финансов директор– организира управлението на движението на финансовите ресурси на организацията и регулирането на финансовите отношения с цел най-ефективно използване на всички видове ресурси в процеса на продажба на услуги и получаване на максимална печалба; определя източниците на финансиране на икономическите дейности на организацията (бюджетно финансиране, краткосрочно и дългосрочно кредитиране, издаване и закупуване на ценни книжа, лизингово финансиране, заемане и използване на собствени средства); координира работата по анализиране на финансовото и икономическото състояние на организацията (анализ на финансовите отчети, хоризонтален и вертикален анализ, анализ на тенденциите, изчисляване на финансови съотношения); осигурява разработването на счетоводната политика на организацията; определя дивидентната политика на организацията; организира работата по разработването на раздели на бизнес плана (раздел на основните показатели за финансовото и икономическото състояние на организацията; раздел за оценка на финансовите рискове и методи за тяхното застраховане; раздел за прогнозиране на печалби и загуби, прогнозиране на движението (поток) ) в брой); осигурява развитието на данъчната политика на организацията; определяне на механизми за ползване на данъчни облекчения и др.); организира изготвянето на доклади за ръководителя на организацията (общо събрание на учредителите (акционерите)) по финансови въпроси; носи отговорност за финансовите въпроси наравно с ръководителя на организацията и има право на втори подпис.

· Мениджър човешки ресурси– осъществява контрол за своевременното изпълнение на кадровите разпореждания; води регистър на персонала на организацията и нейните подразделения в съответствие с унифицирани форми на първична документация; формализира наемането, прехвърлянето и освобождаването на служители в съответствие с трудовото законодателство, наредбите и заповедите на ръководителя на организацията, както и друга установена документация за персонала; организира търсенето и подбора на персонал за вакантни позиции; Провежда интервюта с кандидати за свободни позиции.

· Офис мениджър– извършва работа по организационно-техническото осигуряване на административната и административната дейност на административния апарат; приема кореспонденция, получена за разглеждане от ръководителя, предава я в съответствие с взетото решение на структурни звена или конкретен изпълнител за използване в работния процес или подготовка на отговори; извършва офис работа, извършва различни операции с помощта на компютърни технологии, предназначени за събиране, обработка и представяне на информация при подготовка и вземане на решения; приема документи и лични изявления за подпис от управителя; подготвя документи и материали, необходими за работата на управителя; следи за своевременното разглеждане и представяне от структурни звена и конкретни изпълнители на документи, предоставени на ръководителя за подпис, осигурява тяхното висококачествено редактиране; организира телефонни разговори, записва информацията, получена в отсъствието и довежда нейното съдържание, предава и получава информация чрез домофони, както и телефонни съобщения, своевременно съобщава информацията, получена по каналите за комуникация, на служителите на административния отдел; от името на проекти на писма, молби, други документи, подготвя отговори на авторите на писма; извършва работа по подготовката на срещи и срещи (събиране на необходимите материали, уведомяване на участниците за времето и мястото на срещата, дневния ред, тяхната регистрация), поддържане и изготвяне на протоколи от срещи и срещи; упражнява контрол върху изпълнението от служителите на организацията на издадените заповеди и инструкции, както и спазването на сроковете за изпълнение на инструкциите и указанията на ръководителя, взети под контрол; организира приемането на посетители, съдейства за своевременното разглеждане на молбите и предложенията на служителите; оформя дела по утвърдената номенклатура, осигурява тяхната безопасност и ги предава в архива в установения срок.

· Финансов отдел- организира счетоводството на стопанската и финансовата дейност на организацията и контролира икономичното използване на материални, трудови и финансови ресурси, както и безопасността на имуществото на организацията. Ръководи работата по: изготвяне и приемане на работен сметкоплан, формуляри на първични счетоводни документи, използвани за оформяне на стопанските операции, за които не са предвидени стандартни форми на вътрешни счетоводни документи; осигуряване на реда за провеждане на инвентаризации; контрол върху извършването на стопански операции, спазване на технологията на обработка на счетоводната информация и процедурите за документооборот.

· Отдел за индустриални решения– предоставя на финансови и застрахователни дружества, както и на други организации с отделно специфично за индустрията счетоводство, пълен набор от услуги, необходими за внедряването и поддръжката на автоматизирана система: проверка, разработване на технически спецификации, конфигуриране и адаптиране, както и поддръжка на автоматизираната система, използваща готови индустриални решения. д допълнителенСферите на дейност на отдела за индустриални решения са: внедряване на система за управленски отчети в съответствие със стандартите МСФО; внедряване на системата бюджетиране; при управление на проектиотносно внедряването на 1C:Enterprise, авторски надзорпо проект; Р разработване на технически спецификацииза програмиране в софтуерната система 1C:Enterprise; Да се счетоводни консултациив застрахователната и финансовата индустрия; осигурява техническа и консултантска поддръжка.

· Отдел за стандартни решения– извършва набор от работи по внедряването и поддръжката на стандартни конфигурации на системата 1C:Enterprise: доставка, внедряване и поддръжка.

· Образователният център – провежда въвеждащи и консултантски семинари по актуални въпроси на счетоводството и данъчното счетоводство с участието на водещи експерти от отделите на Министерството на финансите на Руската федерация и одитори, както и обучителни семинари за използване на програми и интернет конференции. Провежда обучение и подготовка на служители на организацията за сертифициране в компанията 1C.

· Отдел продажби на софтуер– изпълнява плана за продажби; анализира и систематизира клиентската база; контролира състоянието на вземанията и задълженията на клиентите; разрешава конфликтни ситуации “клиент-мениджър”; участва в организирането и провеждането на изложби и презентации на нови програмни продукти; разрешава рекламационни въпроси по обслужване на клиенти, оформя необходимата документация; определя и контролира продажните цени, разработва ценова политика. Организира работата по проучване на основните фактори, влияещи върху динамиката на потребителското търсене на услуги. Въз основа на резултатите от маркетинговите проучвания разработва обща търговска маркетингова стратегия за организацията; разработва маркетингов бюджет, управлява финансовите ресурси, разпределени към отдела за търговски маркетинг. Провежда категоризация и идентифицира приоритетни групи от потенциални потребители за развитие на дейности, които допринасят за разширяване на пазара за продажби на стоки.

По този начин в MATRIX LLC главният мениджър е генералният директор. Той организира работата и ефективното взаимодействие на отделите на компанията и контролира крайните показатели. Това се дължи на факта, че в началото на своята дейност през 2005г. Персоналът на фирмата не надвишава 35 души, като не е имало нужда от делегиране на правомощия и разпределяне на управленски функции, но с развитието на фирмата и разрастването на търговската дейност персоналът почти се утроява, като през 2009г. Според щатното разписание имаше 120 души.

От това следва, че за решаване на текущи проблеми и вземане на информирани оперативни и управленски решения за всички подразделения на компанията, генералният директор сега се нуждае от три пъти повече време; в резултат не всички въпроси се решават, а само субективно важни решаването на текущи въпроси се отлага предимно.

Нека разгледаме икономическите показатели, които ще ни позволят да направим изводи за оперативната ефективност на компанията MATRIX LLC.

Най-често за оценка на ефективността на организацията се използва показател за ефективността на разходите за труд, по-специално показател за производителността на труда. Той служи за определяне на ефективността (производителността) на работните дейности на екипа на организацията:

къде е обемът на продадените услуги за определен календарен период (милиони рубли);

T – разходи за труд (среден брой служители).

Таблица 3

Изчисляване на показателите за производителност на труда от 2006 до 2009 г.

От получените данни (Таблица 3), през анализирания период годишният обем на продажбите на услуги расте: през 2008г. в сравнение с 2007г тази цифра се е увеличила със 104,1 милиона рубли. или с 23%; през 2009г спрямо 2008г – със 121,7 милиона рубли. или с 21.86%; през 2009г Има тенденция към увеличаване на обема на продажбите на услуги.

Среден брой служители през 2008г в сравнение с 2007г се увеличават с 15 души или 18.07%; през 2009г спрямо 2008г – с 13 души или с 13,27%; през 2009 г. с 9 месеца, като се наблюдава и увеличение на средносписъчния брой на персонала.

Така показателят за производителност на труда в MATRIX LLC през 2008 г. беше в сравнение с 2007г се увеличи с 0,23 милиона рубли. (4,17%); през 2009г по отношение на 2008г се увеличи с 0,43 милиона рубли. (7,59%); през 2009г Наблюдава се тенденция към повишаване на производителността на труда.

Ръстът на показателя показва, че производителността на персонала нараства, тя расте пропорционално на нарастването на обема на предоставените услуги през анализирания период, което е свързано с нарастващото търсене на финансови и застрахователни компании за автоматизация на управлението , счетоводна и управленска дейност.

Един от основните елементи на разходите за персонал на всяка организация е фондът за заплати, а най-важният компонент е заплатите (нейният размер, форма и др.). Също така е актуален (актуален) инструмент за стимулиране на мотивацията на служителите за работа.

MATRIX LLC е установила форма на възнаграждение, базирана на времето, като използва месечни тарифни заплати в съответствие с одобреното щатно разписание. Всяка година с преразглеждане на щатното разписание генералният директор увеличава заплатите средно с 20%, без да извършва икономически изчисления за осъществимостта на тяхното увеличение и без да изчислява икономическата ефективност на тези мерки. В организацията не се използват бонуси и други фактори за финансово стимулиране, т.к Въз основа на интервю с ръководството на компанията генералният директор смята, че високата гарантирана част в структурата на доходите мотивира служителите повече от зависимостта му от изчисляването и редовния анализ на техните трудови заслуги.

Така практически не са останали инструменти за повишаване на трудовата мотивация с помощта на икономически стимули в екипа. Организацията не отчита индивидуалните заслуги на служителите, което значително намалява личната им мотивация да работят по-продуктивно.

Нека разгледаме цената на разходите за труд на организацията (3). В различните организации разходите за единица труд не са еднакви, тъй като обемът на разходите за труд е различен:

Таблица 4

Калкулиране на себестойността на единица труд

През периода на изследването (Таблица 4) нараства както средният брой служители, така и разходите за труд на организацията. Единични разходи за труд през 2008 г по отношение на 2007г намалява с 35 594,00 рубли. това се дължи на планираното разширяване на персонала на организацията чрез увеличаване на броя на щатните бройки специалисти, а реалното попълване на нови длъжности става постепенно; през 2009г спрямо 2008г това увеличение възлиза на 86 075,00 рубли; през 2009г Показателят също бележи възходяща тенденция и се доближава до данните от 2009 г. Този растеж е свързан с разширяване на дейността на организацията, привличане на нови клиенти, което изисква допълнителни служители, като по този начин увеличаването на обема на услугите е пропорционално на увеличението на разходите на компанията за заплати на служителите.

По аналогия с показателя за капиталоемкостта на продуктите можем да изчислим показател, представляващ „специфична разходоемкост на услугите“, където разходите на организацията за поддържане на работната сила се приемат като разходи:

Така, според данни (Таблица 3) MATRIX LLC през 2006 - 2009 г. Индикаторът за капацитет на зареждане е стабилен и е средно 0,07 рубли. за 1 rub. доходи. И през 2009г също беше необходимо да похарчите 0,07 рубли. за труд, за да получите 1 rub. доходи.

Таблица 5

Изчисляване на специфичната интензивност на разходите на MATRIX LLC 2006 – 2009 г.

Този показател се определя като частното от разделянето на обема на сключените договори в стойностно изражение на обема на разходите за труд:

Таблица 6

Изчисляване на увеличението на обема на услугите на MATRIX LLC 2006 - 2009 г.

От (Таблица 6) можем да заключим, че с увеличаване на годишния обем на продажбите на услуги в MATRIX LLC и увеличаване на разходите за труд, увеличението на обема на услугите на 1 rub. разходите за труд са се увеличили през 2008 г в сравнение с 2006 г. с 2,15 рубли, а през 2009 г спрямо 2008г намалява - с 2,30 рубли през 2009 г. Виждаме и тенденция към увеличаване на обема на услугите.

През анализирания период увеличението на обема на услугите има тенденция да бъде стабилно, но неговите колебания показват доста рационално използване от организацията на трудовия потенциал на нейните служители.

Като цяло, обобщавайки получената информация, можем да говорим за увеличение на разходите за персонал, свързани с увеличаване на неговия брой. В същото време през разглеждания период темпът на годишните продажби на услуги нараства, което е свързано с въвеждането на нови разработки на компанията на пазара.

Разширяването на работната сила се дължи на увеличаване на обема на продажбите на услугите, поради което са необходими допълнителни служители, за да могат да изпълняват проектите в срок. Ето защо е възможно с течение на времето, с продължаващото нарастване на обема на поръчките и изградения работен екип, разходите за персонал постепенно да намаляват, а производителността на труда да нараства.

С оглед на продължаващите промени в организацията, ние се интересуваме от корпоративната култура на MATRIX LLC, нейните качествени характеристики и тенденции на промяна. Ето защо в следващия параграф на дипломната работа ще анализираме развитието на организационната култура на компанията.

За да се анализира развитието на организационната култура на компанията, е необходимо да се диагностицира нейната култура. Тъй като организационната диагностика е вид одит на съществуващата система за управление на компанията, това е изследване, което се извършва с цел получаване на нова ценна информация за състоянието на организацията, идентифициране на нейните проблеми и връзките между тях.

За диагностициране на корпоративната култура на компанията MATRIX LLC беше избрана популярната в момента методология за изследване на организационната култура OCAI, разработена от К. Камерън и Р. Куин.

Методология за провеждане на изследване на корпоративната култура на OCAI

Тип. Квадрантите с най-висок резултат показват типовете култури, на които една организация има тенденция да набляга. Тези тенденции идентифицират преобладаващите основни предположения, стил и ценности. Когато се разглежда дългосрочното бъдеще на фирмата, профилът на организацията ще бъде полезен за идентифициране на това какви лидерски качества е вероятно да бъдат най-ценни, какво поведение е най-вероятно да се възприема като подходящо и възнаградено и какъв стил на управление ще бъде облагодетелстван.

Разлики. Анализът на областите с най-голяма „разлика в организационните профили“ за предпочитаната бъдеща и настояща култура дава възможност да се очертае своеобразна карта на пътищата на промяната. Особено внимание трябва да се обърне на графики, които показват разлики с повече от десет точки.

Сила. Силата на културата на една организация се определя от броя точки за оценка, дадени на определен тип култура. Колкото по-висок е резултатът, толкова по-силен е този тип и толкова по-доминираща е тази култура в организацията. Изследванията показват, че силните култури са свързани с еднаквост на усилията, яснота на организационния фокус и относително по-добро представяне в среди, които изискват организационно сближаване и споделена визия.

Последователност. Културната съгласуваност се отнася до равновесието между различните аспекти на културата на организацията. Тоест различните части на организацията наблягат на едни и същи видове култура. Например стратегията, стилът на лидерство, системите за възнаграждение, подходите за управление на служителите и доминиращите характеристики на една съгласувана култура са склонни да подчертават плътно един и същ набор от културни ценности.
Културното привеждане в съответствие, дори и да не гарантира успех, е по-често срещано в организации с високи резултати, отколкото разминаването. В края на краищата, наличието на културно несъответствие често тласка организацията да признае необходимостта от промяна.

Но, както Камерън и Куин правилно отбелязват, когато се анализира културното несъответствие, е важно да не се забравя коя единица се разглежда. Например, ако индивиди от различни части на една организация оценяват единицата, към която самите те принадлежат, културните профили може да не са сходни.

Особено внимание трябва да се обърне и на несъответствия с повече от десет рейтингови точки. Тяхното присъствие може да показва невнимание, липса на ясно разбиране на културата сред респондентите или факта, че сложността на външната среда обективно изисква неяснота на културните характеристики в различните елементи на организацията.

И така, тази методология беше избрана за анализ на изследването на корпоративната култура в MATRIX LLC поради следните причини:

Практическа ориентация – обхваща онези ключови културни промени, които вече са идентифицирани като отговорни за успеха на организацията.

Навременност – процесът на диагностициране и изграждане на стратегии за промяна може да се извърши в разумен срок;

Широчина на участие - можете да включите всеки член на организацията, тъй като въпросникът е много прост и разбираем. Но особено важно е участието на онези, които отговарят за определянето на посоката, поддържането на ценностите и воденето на фундаментална промяна.

Количествена и качествена оценка - Процесът разчита както на количествена оценка, така и на качествена оценка.

Достъпност за управление – диагностиката може да се извършва от собствен екип.

И така, в MATRIX LLC беше извършен анализ на корпоративната култура чрез анкетиране на служители. Изследването беше непрекъснато. Методът на обработка на информацията е електронен. Срок за провеждане на изследването: 3 месеца: август – октомври 2009 г.

В електронен вид въпросникът изглежда така:

Програмата записва отговорите на въпросите на всеки служител.

Ето как изглежда индивидуалният отговор на служителя V.I.Lzhebok.

В резултат на проучване на служители на MATRIX LLC беше получена окончателна картина на корпоративната култура на компанията:

И така, въз основа на данните, получени в следващия параграф на дипломната работа, ще предоставим начини за подобряване на организационната култура на MATRIX LLC.
Необходимостта от проучване на създалата се ситуация в компанията се дължи на следното: - ръководството на компанията счита човешките ресурси за ключови за развитието на организацията и постигането на дългосрочен успех; -по това време компанията не е била в състояние да осигури на служителите си доход, който да се конкурира с предлаганото от чужди или по-големи компании; - ръководството планира да задържи служителите, като разчита на „близки/приятелски“ отношения, които, както изглеждаше тогава, са се развили в екипа, на семейния тип корпоративна култура и на насърчаването на идеята „работата е втори дом“. Проучването трябваше да ни позволи да оценим действителната корпоративна култура и да покажем колко добре обосновани са били плановете на ръководството за работа с персонала. Така че в момента клановият тип корпоративна култура е доминиращ за организацията.

От гледна точка на служителите ценностите на адхократичната култура в компанията трябва да доминират в бъдеще. Мирогледите на различните служители не съвпадат: - Ръководният екип има противоречиви идеи за това какво представлява организацията в момента. Много по-единодушно се определя каква да бъде организацията... В бъдеще различията в оценката на действителното състояние на нещата могат да доведат до непоследователност при вземането на решения, избора на средства и начини за решаване на проблемите. - Повечето служители нямат ясно мнение нито за това каква е компанията на пазара, нито за това каква е компанията отвътре (какво цени в служителите, какви перспективи са възможни за служителите). В същото време оценката на ситуацията от мениджърите и обикновените служители понякога е точно противоположна. Сега те виждат компанията по различен начин и оценяват по различен начин перспективите й, имат противоречиви оценки за различни аспекти от дейността на организацията.
Това е съществено ограничение както за реализирането на пазарно ориентираната стратегия за развитие на компанията, така и за развитието на служителите и ефективното използване на техния потенциал. В компанията цари "куфарно настроение". - Работата в компанията се счита от много млади професионалисти като стартова площадка за по-нататъшно кариерно развитие. Хората не свързват своите дългосрочни планове с компанията; те се интересуват само от перспективите на компанията в краткосрочен план.
Тази ситуация не е в съответствие с идеята „работата е втори дом“. В действителност за много служители работата е по-скоро „временно убежище“. Резултати от диагностика на корпоративната култура След като се запозна с резултатите от проучването, генералният директор повдигна въпроса за спешно преразглеждане на системата за работа с персонала, която се е развила в компанията. На първо място беше засилена информационната работа със служителите на всички нива. Бяха проведени редица стратегически срещи с висши и средни мениджъри, както и тематични срещи на редови служители с висшето ръководство на компанията. Разработена е схема за привличане, обучение и насърчаване на млади специалисти. Компания, която играе ролята на „ковачка за човешки ресурси“ на пазара, има своите предимства, основното е да се научите как да ги използвате.
Разработена е система за финансово мотивиране на висококвалифицираните служители.

По време на процеса на наблюдение бяха идентифицирани следните тенденции:

Топ мениджърите се стремят да имат по-висок рейтинг на клана. Те дават по-висока оценка на клановия компонент на културата, отколкото мениджърите, разположени на по-ниските нива на нейната йерархия.

Пазарният компонент получава най-ниска оценка.

С течение на времето компаниите са склонни все повече да наблягат на клановите и йерархичните видове култура. Промяната на култура към пазарен и/или адхократичен тип изисква огромни усилия и необикновено лидерство.

В края на работата нека обобщим.

В изследването на дипломната работа под организационна (корпоративна) култура се разбира съвкупност от основни допускания, ценности, предпочитания и норми, които определят трудовото поведение на служителите, осигуряват конструктивно взаимодействие в екипа и допринасят за успешното функциониране на организацията във външния верига. Авторството на това определение принадлежи на Килман Р., Шейн Е., Камерън К. и други изследователи на този феномен.

Основната цел на диагностиката на организационната култура е да създаде инструменти и основа за вземане на управленски решения в областта на текущите бизнес задачи, в областта на стратегическите задачи, както и за прогнозиране на потенциала на компанията в ситуации на промяна. Диагностиката на корпоративната култура цялостно оценява организацията на бизнес процесите и ефективността на взаимодействието на служителите в тях. Диагностицирането на културата също е необходимо преди планирането на промени в самата култура.

Планът стъпка по стъпка за диагностициране на организационната култура включва следните стъпки:

1. Дефиниране на предмета на диагностиката: поставяне на управленска задача и определяне на целите на изследването.

2. Определяне на диагностичния обект: избор на аспектите на организационната култура за изследване.

3. Избор на стратегия за измерване. Разработване на методически и практически инструменти.

4. Вземане на измервания.

5. Анализ на получените характеристики на организационната култура, определяне на нейния тип (ако е предвидено от методологията).

6. Основа за прогнозиране и вземане на управленски решения. Разработване на набор от мерки (конкретни препоръки). Прогнозиране на възможни проблеми в областта на управлението на персонала и в работата на предприятието като цяло.

Традиционно има три основни стратегии за изучаване на организационната култура, всяка от които включва свои собствени методи за изследване и анализ:

Холистичната стратегия включва изследователят да бъде дълбоко потопен в културата и да действа в нея като дълбоко ангажиран наблюдател, консултант или дори член на екипа.

Метафоричната (лингвистична) стратегия се състои в изучаване на образци от съществуващи нормативни и методически документи; документи, регламентиращи системата за взаимоотношения и обмен на информация между различните части на организацията; репортажите, както и особеностите на езика на тези документи, приказки и легенди, истории и митове, анекдоти и вицове, стереотипи на общуване, жаргон, химни и фирмени девизи.

Количествената стратегия включва използването на анкети, въпросници, интервюта, фокус групи и други подобни методи, заимствани предимно от социологията, както и методи за моделен анализ.

Като част от стратегията за количествена културна диагностика, един от най-популярните диагностични методи е методът на К. Камерън и Р. Куин. Авторите предполагат, че този метод използва „процедура за анализ на сценарии, при която отговорите на респондентите отразяват степента, до която писмените сценарии са значими за културата на собствената им организация... Респондентите може да не са наясно с критичните културни атрибути, докато не бъдат изправени с репликата, включена в скрипта на въпросника.

Обект на изследването е корпоративната култура на MATRIX LLC.

Дружество с ограничена отговорност "МАТРИКС" е създадено с учредяването на 20.01.2005г. LLC "MATRIX" - франчайзинг на компанията "1C", основната дейност на организацията е разработването, внедряването и поддръжката на софтуер; дейности по създаване и използване на бази данни и информационни ресурси; консултантски услуги за финансови и застрахователни компании, базирани на комплексни програми 1C:Enterprise.

Необходимостта от изследване на организационната култура във фирмата се дължи на следното: - ръководството на компанията разглежда човешките ресурси като ключови за развитието на организацията и постигането на дългосрочен успех; -по това време компанията не е била в състояние да осигури на служителите си доход, който да се конкурира с предлаганото от чужди или по-големи компании; - ръководството планира да задържи служителите, като разчита на „близки/приятелски“ отношения, които, както изглеждаше тогава, са се развили в екипа, на семейния тип корпоративна култура и на насърчаването на идеята „работата е втори дом“. Така че в момента клановият тип корпоративна култура е доминиращ за организацията.

В компанията служителите извършват проектантска работа по внедряването на софтуерни продукти. В резултат на това благоприятният морален климат е важен и развит в работата. Организацията насърчава работата в екип, участието на хората в бизнеса и хармонията.

От гледна точка на служителите ценностите на адхократичната култура в компанията трябва да доминират в бъдеще.

1. Ansoff I. Стратегическо управление. пер. от английски - М.: Икономика, 2009

2. Анисимов Д.П. Организационна култура. Белгород, 2008, 168 с.

3. Ахмадова Ю.А. Организационна култура. Москва: Liberea-Bibinform, 2008, 135 с.

4. Антополская Т.А. Организационна култура. Курск: Държавно издателство Курск. ун-т, 2007, 227 с.

5. Ахмадова Ю.А. Организационна култура. Краснодар, 2007, 299 с.

6. Бурмистров А., Трифилцева Н., Орлов В. Да принудиш или да убедиш? Как предприятията в Санкт Петербург преодоляват съпротивата срещу организационните промени // Топ-мениджър, 2002, № 20

7. Бърнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Управленска култура. - М.: ИНФРА-М, 2009.

8. Биър С. Наука за управление (превод от английски). - М.: Енергия, 2001. - 112 с.

9. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление: личност, стратегия, организация, процес: Учеб. - М.: Издателство на Московския държавен университет, 2009 г. - 416 с.

10. Дракър П. Ф. Проблеми на управлението през XXI век / Превод. от английски: Уч. село - М .: Издателска къща Уилямс, 2000. - 272 с.

11. Данилов П. Мястото и ролята на организационната култура // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория на йерархичните многостепенни системи: Прев. от английски - М.: Мир, 2003. С. 78

Драчева Е.Л. Управление: Proc. помощ за студенти институции проф. образование / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 3-то изд., изтрито. – М.: Издателство. Център "Академия", 2003. С. 65

Никаноров S.P. Характеристики и обхват на концептуалния дизайн на системите за управление на организацията (CP SOU). В сб. научни трудове „Концептуален дизайн на системи за организационно управление (KP SOU) и приложението му в капиталното строителство.“ ЦНИИЕУС. - М., 2009, стр. 8.

Савченко Л.С. Управление на организационната култура в предприемаческите структури: дис. Доктор на икономическите науки. Санкт Петербург, 2008 г

Трудно е да се надцени значението на влиянието на организационната (или, както сега по-често се нарича, корпоративната) култура върху работата на компанията. „Какво е добро и кое е лошо“ се разбира по различен начин във всеки екип, но опитът на организации, които са постигнали значителни успехи, показва особеното значение на „нематериалните активи“.

Стилът на работа на компанията се влияе от много външни и вътрешни фактори, като активност на клиентите, промени в законодателството и технологиите, промени в стратегията, съкращаване на бизнес цикъла, разнородност на работната сила и разнообразие в начина на живот на хората, но най-важният оставасъстезание. Корпоративната култура е един от ключовите фактори, определящи успеха на компанията, така че промените в нея трябва да бъдат внимателно анализирани и планирани. Средствата, отделяни за развитие на културата, не са разходи, а обмислени инвестиции.

Международна консултантска компанияХей групаработи в Украйна от седем години. През това време тя реализира много интересни мащабни проекти. Предизвикателствата пред компаниите-клиенти обикновено изискват сложни трансформации. За да се изгради например по-ефективна, вътрешно справедлива и мотивираща система за възнаграждение или система за оценка и развитие на персонала, не е достатъчно да се променят инструментите или методическият подход. Такива трансформации са пряко свързани с промените в начина на работа и манталитета, правилата на поведение и взаимоотношенията между служителите. Ето защо най-често започваме проект с диагностика на организационната култура - този „лакмусов тест“, благодарение на който се идентифицират много проблеми и се появяват тесни места. Данните, получени в резултат на анализиране на ефективността на организацията и идентифициране на целевата култура, помагат на мениджърите да интегрират всички процеси за управление на човешките ресурси. В резултат на това компанията започва да подкрепя онези поведения на служителите, които водят до желаните резултати.

Нека дефинираме основната концепция:организационна култура включва набор от ценности, правила, норми, вярвания, традиции, стереотипи и поведенчески модели (модели), които се споделят от служителите на дадена организация. С други думи, културата определя как работим, мислим и действаме в една компания. Всяка общност от хора, обединени от общи цели, развива свой собствен начин на работа, независимо дали му обръщаме внимание или се опитваме по някакъв начин да му повлияем.

Създаването на модерна интегрирана система за управление на персонала (HRMS) в момента се счита за едно от основните условия за изпълнение на стратегията на компанията (схема). В същото време именно корпоративната култура до голяма степен определя каква ще бъде структурата на организацията, нейните основни бизнес процеси, системи за подбор, мотивация, развитие, възнаграждение и др.

Диаграма на интегрирана система за управление на персонала

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Влиянието на корпоративната култура върху успеха на компанията и характеристиките на съпротивата срещу промяната. Диагностика, методология за определяне на нивото на развитие на корпоративната култура и нейното влияние върху процеса на организационни промени на LLC TD Sibiriada.

дисертация, добавена на 09/10/2010


Понятие, същност, съставни елементи и фактори на корпоративната култура. Процесът на подобряване на корпоративната култура на предприятието на примера на LLC STC "Diatex". Необходимостта и задачите на колективните форми на творчество. Оптимизиране на корпоративната култура.

дисертация, добавена на 29.08.2012 г


Основните начини за формиране, развитие и поддържане на корпоративната култура. Основни атрибути на корпоративната култура. Анализ и диагностика на корпоративната култура във Федералното държавно унитарно предприятие NMZ "Искра". Разработване на план за действие за създаване на корпоративна култура.

дисертация, добавена на 01.01.2014 г


Общи понятия и същност на фирмената култура. Влиянието на корпоративната култура върху външния и вътрешния организационен живот. Характеристики на формирането на корпоративна култура. Корпоративна митология, ценности, девизи, слогани, символи, ритуали.

резюме, добавено на 11/09/2010


Основи на формирането на корпоративната култура и нейното регулиране в съвременна организация на примера на компанията Oft Group. Ролята на корпоративната култура в процеса на управление. Препоръки за оптимизиране на използването му като средство за управление.

сертификационна работа, добавена на 09.02.2014 г


Тенденцията за нарастване на значението на корпоративната култура и нейната роля в управлението на организациите. Анализ на модели, видове, структура и елементи на корпоративната култура. Използване на корпоративната култура за подобряване на корпоративното представяне.

дисертация, добавена на 20.10.2011 г


Концепцията за корпоративна култура. Основните му видове и видове. Влиянието на корпоративната култура върху дейността на санаторно-курортния комплекс. Характеристики на дейността на санаториума Дон, Пятигорск. Препоръки за подобряване на корпоративната култура.

дисертация, добавена на 28.05.2010 г

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

• Въведение 3
• 1. Теоретични аспекти на влиянието на корпоративната култура върху мотивацията и съпротивата срещу промяна 8
• 1.1. Дефиниране на корпоративна култура 8
• 1.2. Влиянието на корпоративната култура върху успеха на компанията 11
• 1.3. Състояние на корпоративната култура 16
• 1.4. Видове корпоративна култура 18
• 2. Предмет и методи за диагностика на корпоративната култура 29
• 2.1. Предмет на диагностика на корпоративната култура 29
• 2.2. Методи за диагностика на корпоративната култура 32
• 3. Анализ на влиянието на корпоративната култура върху мотивацията и устойчивостта към промяна в LLC TD Sibiriada 39
• 3.1. Характеристика на предприятието 39
• 3.2. Определяне на нивото на развитие на корпоративната култура и нейното влияние върху процеса на организационна промяна 44
• 3.3. Насоки за подобряване на корпоративната култура 57
• Заключение 66
• Литература 69
• Приложения 74

Въведение

Динамично променящите се политически и икономически условия за развитие на бизнеса в Русия през последното десетилетие, активно развиващ се пазар, изискват постоянно подобряване и промени в принципите на управление на организацията.

Основните насоки и принципи на управление, довели до успеха на повечето организации през 90-те години, са осигуряването на стабилност и неприкосновеност.Постоянството в рамките на организацията по това време често се противопоставя на липсата на външна стабилност, липсата на промяна и фокус върху запазването на съществуващите принципи - активни промени в страната.

В момента стабилността все повече се тълкува като състояние на стагнация, липса на сила, а организациите, които не се променят, се възприемат като неспособни да продължат да се развиват. Несигурността, която преди беше свързана с всяка голяма организационна промяна и предизвикваше опасения и дори страх както сред обикновените служители, така и сред ръководството, сега отстъпва място на друга несигурност, свързана с опасността да се окаже, че организацията изобщо не може да се промени. Ето защо през последните години все по-често се наблюдават сериозни трансформации в структурата, принципите на управление и дори областите на дейност на различни организации, както в средния, така и в големия бизнес. Стабилизирането на икономическата ситуация в Русия, от една страна, и значителното увеличаване на конкуренцията на повечето пазари, от друга, принуждават мениджърите и предприемачите да се съсредоточат върху дългосрочното развитие на бизнеса, което от своя страна е невъзможно без въвеждането и използването на съвременните принципи на управление.

Ситуацията с организационните трансформации на руските предприятия е още по-сложна. Резултатът от повечето проучвания, насочени към анализиране на тези неуспехи, е общ - най-често цитираната причина е пренебрегването на културата на организацията.

Организационната култура е най-важният фактор, определящ не само успешното осъществяване на структурни или системни промени, но и самото съществуване на организацията.

Съзнателното управление на промените в организационната култура, осъществяването на трансформация, насочена към развитието на организацията, е както ключов въпрос за повечето мениджъри днес, така и област, която се нуждае от по-нататъшно научно развитие, тъй като организациите в Русия едва сега осъзнават значението на фактора организационна култура в развитието на организацията.

Характерна черта на всички съвременни предприятия и организации е работата в постоянно и бързо променяща се външна среда. Това налага те постоянно да са подготвени за вътрешни промени, постоянно да прилагат промени и съответно да управляват промените. За да бъдат успешни в планирането, прилагането и управлението на промяната, предприятията трябва да станат „учещи се организации“. Друг важен аспект, който гарантира успеха на промените, е организационната култура на предприятието. Ако не се обърне достатъчно внимание на този аспект, тогава дори добре планираните и навременни промени се извършват много трудно или се провалят напълно.

Значително внимание се отделя на въпросите за изучаване на организационната култура и начините за нейното изменение в съвременната социология на управлението. В същото време сериозното изследване на този въпрос, дори в чужбина, започва едва през 70-те години на 20 век.

Подход към изучаването на организационната култура от гледна точка на динамиката, адаптацията и интеграцията е разработен в трудовете на Едгар Шайн. Той дефинира организационната култура като: „...набор от основни вярвания - самоформирани, интернализирани или развити от определена група, докато се учи да разрешава проблемите на адаптирането към външната среда и вътрешната интеграция - които са били достатъчно ефективни, за да се считат за ценни и следователно да се предават на новите членове като правилен начин за възприемане, мислене и свързване с конкретни проблеми.

Ким Камерън и Дебороу Етингтън са изследвали концептуалните основи на организационната култура.

Количествени и качествени методи за изучаване и оценка на организационната култура са предложени от Raymond Zammuto и Jack Krakower.

Разнообразието от подходи към изучаването на организационната култура се отразява в големия брой разработени класификации и определени видове организационна култура. По-специално, работата по класификацията е извършена от Tereke Deal и Alan Kennedy; типологията на организационните култури в зависимост от международните характеристики е разработена от Geert Hofsteid. Въпросите на взаимодействието между различни видове организационни култури бяха анализирани от U. Ouchi.

С. Медок и Д. Паркин изследват влиянието на фактора пол върху организационната култура.

Влиянието на организационната култура върху ефективността на една организация се разглежда от В. Сат, Т. Парсън, както и Т. Питърс и Р. Уотърман.10

Голям брой научни трудове са посветени на разработването на критерии за измерване на ефективността на организационната култура и определянето на методи за управление на организационните промени.

По-специално, заслужава да се отбележат редица изследвания, проведени от Робърт Куин, които въз основа на емпирични резултати предоставят цялостен подход за измерване на организационната култура.

Сред руските социолози, занимаващи се с изследвания в областта на организационната култура, трябва да се отбележи А.В. Спивак, който разглежда организационната култура като "уникален отличителен критерий на организацията", V.V. Козлов, който говори за организационната култура като „интегрална характеристика на организацията, отразяваща нейните ценности, норми на поведение, методи за оценка на дейностите“, Р. Л. Кричевски, който формулира класификация на организационните култури въз основа на доминиращи ориентации.

Проучването на състоянието на научното развитие на проблема ни позволява да заключим, че организационната култура, методите на промяна и оценката на нейното въздействие върху дейността на организацията представляват неотложен научен проблем.

Предмет на изследването са функциите, структурата, елементите на корпоративната култура, методите за диагностика, оценка и промяна на организационната култура, както и нейното въздействие върху дейността на персонала и постигането на бизнес целите на организацията.

Съществуват съществени разлики в трудовата мотивация на изпълнителите и ръководителите, които оказват влияние върху техните предпочитания по отношение на организационната култура на предприятието. Отчитането и преодоляването на тези различия може да се разглежда като ресурс за повишаване на ефективността на организацията.

Съзнателното управление на корпоративната култура ви позволява да намалите нивото на риска при вземане на управленски решения и насърчава въвеждането на промени, които позволяват на организацията да постигне бизнес успех.

В основата на дипломното изследване са общи научни концептуални подходи към изучаването на организациите и организационната култура, теоретични положения на концепциите за корпоративна култура и организационно поведение.

Изследователски методи:

1. Оценка на организационната култура на Камерън-Куин (OCAI)

2. Диагностика на мотивационната структура на V.E. Милман

3. Диагностика на професионалната ориентация от J. Holland

Получените данни са обработени с помощта на методи на математическа статистика (знаков тест?, тест на Фридман, Т-тест на Уайт).

Обект на изследването беше корпоративната култура на LLC TD Sibiriada.

1. Теоретични аспекти на влиянието на корпоративната култура върху мотивацията и устойчивостта към промяна

1.1. Определение за корпоративна култура

За да се определи ролята и значението на корпоративната култура в живота на една организация, е необходимо преди всичко да се разбере какво е културата като цяло и корпоративната култура в частност, какво е нейното съдържание.

Културата в широкия смисъл на думата се разбира като специфичен, генетично ненаследен набор от средства, методи, форми, модели и насоки за взаимодействие на хората със средата на съществуване, които те развиват в живота заедно, за да поддържат определени структури на активност и комуникация. Това е най-широкият общофилософски подход към културата.

В тесен смисъл в социологията културата се тълкува като система от колективно споделени значения, символи, ценности, вярвания, модели и норми на поведение на обществото като цяло или присъщи на определена група хора; с други думи, това е колективното програмиране на човешкия ум, което отличава членовете на дадена група хора от друга. Дугина О. Корпоративна култура и организационни промени // Управление на персонала. -2000 - № 12 - С. 45

Не само да наблюдаваш и анализираш културата, но и да се опитваш да я разбереш е като да хванеш облак, защото културата е „най-мекият материал“ от всичко, което съществува. Но по отношение на така наречените „успешни“ компании това „меко“ придобива доста твърди очертания. Устюжанина А.П., Утюмов Ю.А. Социални и психологически аспекти на управлението на екип. - М., Колос, 1993. - С. 150

Всяко предприятие е създадено, за да реализира целта, поставена от предприемача, да извършва някакъв бизнес. Начинът, по който се извършва предприемаческата дейност в една организация, начинът, по който се води бизнес, придава на организацията индивидуален цвят и я олицетворява. От тези позиции корпоративната култура може да се характеризира като специфична система от действия, връзки, взаимодействия и отношения, характерни за дадена компания, осъществявани в рамките на конкретни бизнес дейности, начин на създаване и водене на бизнес.
В съответствие с този подход е определението за корпоративна култура, дадено от американския социолог Е.Н. Щайн: "Корпоративната култура е набор от техники и правила за решаване на проблемите на външната адаптация и вътрешната интеграция на служителите; правила, които са се доказали в миналото и са потвърдили своята уместност. Тези правила и техники, фундаментални хипотези представляват отправната точка в избор от служителите на приемлив метод на действие, анализ и вземане на решения. Членовете на организацията не се замислят за тяхното значение, те ги смятат за първоначално правилни." Mastenbroek U. Управление на конфликти и организационно развитие. пер. от английски - М., Инфра-М, 1996. С други думи, корпоративната култура изразява определени колективни представи за целите и методите на предприемаческата дейност на дадена компания.

Както беше отбелязано по-горе, предприятията, подобно на индивидите, се управляват от движещи сили, страхове, табута и отчасти ирационални механизми на действие, за които не се говори, които трудно се разпознават от служителите, особено когато работят дълго време в предприятието, но които имат огромно влияние върху тяхното поведение: На никого не му хрумва, че може да направи нещо различно от начина, по който го прави. Образно това може да се сравни с разпределението на ролите или скрипт, който предписва кой и какво да прави в предприятието.

В тази връзка френският социолог Н. Леметр подчертава, че „корпоративната култура е система от идеи, символи, ценности и модели на поведение, споделяни от всички членове на компанията“. Това означава, че в едно предприятие всеки е обвързан от общ възглед за това какво представлява предприятието, каква е неговата икономическа и социална роля, къде се класира по отношение на своите конкуренти, задълженията му към клиентите, неговия персонал, акционерите и т.н. d. Занковски А.Н. Организационна психология, М., 2002

В съответствие със същия подход е определението за корпоративна култура, дадено от други двама френски учени - С. Мишон и П. Щорн: „Корпоративната култура е съвкупност от поведение, символи, ритуали и митове, които съответстват на споделените ценности, присъщи в дадена компания и се предават на всеки член от уста на уста като житейски опит." Мол Е.Г. Управление. Организационно поведение: Proc. надбавка.-М .: Финанси и статистика, 1998.

А за японския учител Уилям Оучи в Съединените щати корпоративната култура се състои от „колекция от символи, церемонии и митове, които предават важни ценности и вярвания на всички членове на дадена организация“. Diesel P.M., McKinley Runyan W. Човешко поведение в организация. пер. от английски - М., 1993.

По този начин повечето чуждестранни изследователи и специалисти като цяло са съгласни, че корпоративната култура включва ценностите и вярванията, споделяни от всички служители на компанията, които предопределят нормите на тяхното поведение и естеството на живота на организацията.

Следователно, в обобщена форма, определението за корпоративна култура може да изглежда така:

Корпоративната култура е съзнателните и несъзнателни вярвания, споделяни от служителите на организацията и нейното ръководство относно групови норми на поведение, ценности, вярвания, традиции, начини на работа, забрани, очаквания, както и концепции за миналото, настоящето и бъдещето на компанията. .

Корпоративната култура включва:

Обединяващите и разделящите норми са общото за членовете на дадена група, те се използват за лесно разграничаване на „ние” от „непознати”.

Ориентиращи и насочващи норми - какво определя функционирането на екипа, отношението към "приятели", "непознати", равни, низши и висшестоящи, ценности, потребности, цели и начини за постигането им, комплекси от знания, умения и способности, необходими за съществуване в дадена група, характерни за дадена група начини за въздействие върху хората и др.

Създаването на корпоративна култура, ако не е направено специално, става спонтанно; тя се състои от „фрагменти“ култури, донесени от различни хора от предишни екипи.

Ръководителят на предприятието играе първостепенна роля в развитието на културата. Далновидните лидери на успешен бизнес гледат на корпоративната култура като на мощен стратегически инструмент, който им позволява да ориентират всички отдели и отделни служители на компанията към общи цели и ценности, да мобилизират екипната инициатива, да осигурят ангажираност към бизнеса и компанията, да улеснят комуникацията и постигне взаимно разбирателство.

1.2. Влиянието на корпоративната култура върху успеха на една компания

Корпоративната култура се определя от нормите на поведение на служителите на компанията - това са традиции, принципи за изграждане на неформални взаимоотношения, правила и стандарти на поведение, които формират лицето на компанията. Има смисъл да мислим за корпоративната култура като набор от предположения, вярвания, норми и ценности, които се споделят от всички членове на компанията.

Формирането на корпоративна култура става или съзнателно (водещите членове на организацията превеждат и прилагат нейните основи в текущи дейности), или такава култура се формира спонтанно и това отнема време.

Корпоративната култура включва две основни точки:

1. Отговорност: социална (екология, благотворителност, спонсорство, меценатство, културни програми), правна (спазване на нормите и законите на държавното регулиране).

2. Етика: поведение на служителите на компанията в съответствие с установените правила).

Защо наличието на корпоративна култура играе важна роля в дейността на компанията? Първо, това е много динамично явление, което засяга почти всички събития в организацията.

Феноменът на корпоративната култура бързо променя форми с развитието на компанията, оказвайки решаващо влияние върху служителите: формира тяхната представа за компанията, стимулира чувството за отговорност, създава усещане за стабилност, предизвиква съзнание за приемственост и помага да реагира правилно на събитията, случващи се в компанията. създава усещане за сигурност.

По правило целите и стратегията за развитие на компанията са свързани с нормите на корпоративната култура, което от своя страна определя интереса на ръководството да стимулира и насърчава развитието на корпоративните традиции.

Силата на влияние върху служителите се определя от следните фактори: обща възраст, интереси, възгледи; продължителност на съвместната работа; опит на взаимодействие, опит на съвместно преодоляване на трудности.

Външната страна на корпоративната култура се изразява успешно в създаването на история, легенди, символи, ритуали (история на компанията, „фирмени” обичаи, значими събития и годишнини, професионални събития). Красовски Ю.Д. Организационно поведение. М.: ЕДИНСТВО, 1999

Символите и атрибутите на компанията, подчертаващи принадлежността на хората към едно цяло, също са неразделна част от корпоративната култура.

Вътрешното съдържание е правилата, ролите, ценностите и общата философия на компанията.

Какво влияние има добре развитата корпоративна култура върху дейността на компанията? На първо място, това е формирането на стратегия за развитие на компанията, както и осъзнаването на единството на собствените цели и целите на компанията чрез приемане на нейните норми и ценности.

Корпоративната култура е тясно свързана с възприетото в екипа „организационно поведение”. Това е съвсем естествено, тъй като, от една страна, корпоративната култура осигурява разумни форми на организационно поведение, от друга страна, тази култура сериозно зависи от поведението на членовете на екипа, тъй като на нейна основа се формира. Така корпоративната култура е част от съзнанието на членовете на екипа.

Структурното съдържание на корпоративната култура включва следните основни характеристики.

1. Висока степен на информационно съдържание. Това е знание за възможните начини за използване на професионална информация в една компания, това е информираност за това как се формира стратегията на компанията, като се вземат предвид интересите на отделен служител. Такъв важен компонент на корпоративната култура трябва да бъде изключително „прозрачен“, в противен случай ще се превърне в елемент от „елитарната култура“, достъпен за малцина избрани.

2. Конкретно целеполагане, което в допълнение към изпълнението на функционални задължения позволява на служителите успешно да формират самостоятелни цели, да претеглят мотиви, да вземат решения и да правят разумни корекции на своите действия.

3. Формиране на отношения на ниво симпатия или антипатия с ръководството на компанията, със себе си, с колегите. Това могат да бъдат приятелски, взаимноизгодни партньорства, но не трябва да се изключва наличието на елементи на „манипулативна корпоративна култура“, изградена върху психологически натиск и абсолютно йерархично подчинение.

4. Способността на член на екипа да прави разлика между понятията „аз“ и „не аз“, осъзнаване на последователността на приемането на себе си като индивид и себе си като член на екип. В противен случай са възможни два варианта - или служителите „израстват лично в компанията“, тоест работят върху лични ресурси (без да пестят усилия, време, в ущърб на личния си живот), или, напротив, без да се идентифицират се отнасят изобщо към компанията, те се отнасят към нея като към средство за задоволяване на личните си интереси и заемат временно изчаквателна позиция.

5. Формиране и използване на характерен корпоративен език. Такъв език се формира в процеса на създаване на имидж, разработване на философия и стратегия на компанията, в процеса на вътрешна корпоративна комуникация - на работни срещи, по време на неформална комуникация, на обучения, празници, по време на почивки за обяд и чай. Между другото, ако такъв език съществува в една компания и е ясно демонстриран, тогава именно на негова основа може успешно да се повлияе върху развитието и разширяването на корпоративната култура.

По какви начини се осъществява формирането и укрепването на корпоративната култура? Основно има постепенно осъзнаване от страна на членовете на екипа на тяхната принадлежност към компанията, приемане на нейната линия на развитие, методи на работа, форма и съдържание на отношенията в компанията. Следващият начин е да се управлява поведението на служителите чрез формиране на здравословен психологически климат, създаване на ситуации, провеждане на събития, в които нормите и ценностите на компанията ще бъдат приети и споделени от служителите съвсем естествено. Комбинацията от тези два метода осигурява прогресивното развитие на корпоративната култура. Ако този процес е контролиран, чудесно. Ако не, тогава възниква спонтанно формиране на културни елементи - в неформални комуникационни събития, по време на съвместен отдих, спортни събития, на празници, представления, събития. Нашият живот не стои неподвижен - почти всички компании са изправени пред необходимостта да завладеят нов пазар, да променят стила си на управление и да наблюдават дейността на своя персонал.

В тази връзка задачата за изграждане на адекватна корпоративна култура се трансформира в задача за подобряване и развитие на корпоративната култура.

Положителният резултат при решаването на този проблем изисква компетентна оценка на ресурсите на организацията, тяхното постоянно развитие и вътрешно обучение. Такава ясно планирана система ще даде плодове и ще се превърне в добра подкрепа за интензивното развитие на компанията.

1.3. Състояние на корпоративната култура

Състоянието на корпоративната култура на предприятието е резултат от управлението на съществуващите човешки ресурси и в същото време индикатор за съответствието или несъответствието на принципите и методите на системата за управление на персонала с реалностите на дейността на предприятието. заобикаляща среда.

Новите методи за управление на човешките ресурси, фокусирани върху бързите технологични промени и иновации, се превръщат във важни компоненти на управленската стратегия. А самите служители започват да се разглеждат като ключови ресурси на предприятието.

Организационната култура съчетава ценностите и нормите, характерни за организацията, стила и процедурите на управление и концепциите за технологично и социално развитие. Организационната култура определя границите, в които е възможно уверено вземане на решения на всяко от йерархичните нива, възможността за използване на ресурсите на организацията като цяло, дава насоки за развитие, регулира управленските дейности и насърчава идентифицирането на членовете на организацията. организация. Поведението на отделните служители се влияе от организационната култура. Организационната култура се основава на нуждите на индивида и нуждите на организацията.

Най-известните методи за диагностика на корпоративната култура са методите на M.N. Павлова, В.Н. Воронин и И.Д. Ладанова.

Основните положения на методологията на M.N Павлова е такава. Степента на интегриране на индивидите в групи се оценява на базата на "индивидуализъм - колективизъм". Характеристиката „дистанция на властта” характеризира степента на демократизация (авторитаризация) на стила на управление. За да направите това, се въвеждат концепциите за индекси на разстояние с ниска и голяма мощност. Третото измерение на корпоративната култура е тенденцията да се избягва несигурността. Изследванията в тази област показват, че като правило в организация с висок индекс на избягване на несигурността, мениджърите са по-заети с лични проблеми и подробности, те са ориентирани към задачите и постоянни в стила си на управление, не обичат да правят рискови решения и поемане на отговорност. Четвъртият параметър на корпоративната култура, според M.N. Павлова, „маскулинизация - феминизация“ - отразява мотивационната ориентация на персонала за постигане на цел или изпълнение на задача. Самото име на този параметър е свързано с разбирането за традиционните семейни роли на мъжа и жената. Следователно мъжката роля по отношение на организацията предполага „живот за работа“, т.е. за постигане на цел, а женската роля е да работи „в името на живота“, т.е. ориентация към задачата.

За разлика от метода на М.Н. Павлова, диагноза V.N. Воронина описва състоянието на корпоративната култура на количествено ниво. Методика V.N. Воронин ви позволява да диагностицирате и опишете състоянието на организационната култура с помощта на разработения въпросник „DIAORG“, да анализирате параметрите на корпоративната култура по отношение на тяхната ефективност по отношение на външната и вътрешната среда на организацията и да идентифицирате проблеми, които възпрепятстват оптимизирането на параметрите на организационната култура и да разработят подходяща система за влияние. Оценка и сертифициране на персонала като начин за решаване на проблемите с персонала на модерно предприятие // Сборник статии на специалисти по управление на персонала на водещи предприятия в Ярославъл. - Ярославъл, 2001 г.

Диагностиката на състоянието на корпоративната култура включва следните етапи:

1. Интервюта с висши служители на организацията.

Идентифициране на исторически модели на съществуващата корпоративна култура, тяхното въздействие върху представянето на организацията в настоящето и определяне на основните параметри на желаната култура.

2. Анкета на ръководителите на отдели.

Определяне на състоянието на елементите на корпоративната култура; идентифициране на група от ключови специалисти и готовност на персонала за промени.

3. Анкетиране на специалисти и ръководители на отдели.

Оценка на системата за мотивация и ценностна ориентация на различни групи персонал.

4. Проучване на действащите нормативни и методически документи, установени процедури за работа с персонала, вземане на решения и др.

Анализ на документи, регламентиращи системата за взаимоотношения и обмен на информация между различните части на организацията, дисциплинарната практика и системата за награди и наказания. Камерън К., Куин Р. Диагностика и промяна на организационната култура. Превод от английски - Санкт Петербург: Питър, 2001. - 100 с.

1.4. Видове корпоративна култура

В рамките на организациите възниква понятието „корпоративна култура“, което, подобно на много други термини от организационните и правните дисциплини, няма едно тълкуване. Нека дадем най-пълното определение, дадено от В. А. Спивак. Корпоративната култура е система от материални и духовни ценности, проявления, които взаимодействат помежду си, присъщи на дадена корпорация, отразяващи нейната индивидуалност и възприятие за себе си и другите в социалната и материална среда, проявяващи се в поведението, взаимодействието, възприемането на себе си и околната среда. Спивак В.А. Корпоративна култура: теория и практика. - Санкт Петербург: Питър, 2001 -13 с.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагат следната класификация, чрез която разграничават различните типове корпоративна култура (фиг. 1): Newstrom D.W., Davis K. Organisation Behaviour. - Санкт Петербург: Питър, 2000.

1) според степента на взаимна адекватност на доминиращата йерархия на ценностите и преобладаващите методи за тяхното прилагане се разграничават стабилни (висока степен на адекватност) и нестабилни (ниска степен на адекватност) култури. Стабилната култура се характеризира с ясно определени норми на поведение и традиции. Нестабилна - липса на ясни представи за оптимално, приемливо и неприемливо поведение, както и колебания в социално-психологическия статус на работниците.

2) според степента на съответствие между йерархията на личните ценности на всеки служител и йерархичната система от вътрешногрупови ценности се разграничават интегративни (висока степен на съответствие) и дезинтегративни (ниска степен на съответствие) култури. Интегративната култура се характеризира с единство на общественото мнение и вътрешногрупово сближаване. Дезинтегративна – липса на единно обществено мнение, разединение и конфликтност.

3) според съдържанието на доминиращите ценности в организацията се разграничават личностно ориентирани и функционално ориентирани култури. Културата, ориентирана към личността, улавя ценностите на самореализацията и саморазвитието на личността на служителя в процеса и чрез изпълнението на неговите професионални и трудови дейности.

Фигура 1 - Класификация на видовете корпоративна култура

Функционално ориентираната култура поддържа стойността на прилагането на функционално определени алгоритми за извършване на професионални трудови дейности и модели на поведение, определени от статуса на служителя.

4) в зависимост от естеството на влиянието на корпоративната култура върху цялостното представяне на предприятието се разграничават положителната и отрицателната корпоративна култура.

При изучаването на корпоративен тип култура, както и при формирането и поддържането на определен тип култура, трябва да се има предвид, че всяка култура има своя собствена структура.

Като вземем за основа модела, предложен от Е. Шайн, ще разгледаме корпоративната култура на три нива, в метафората на „Дървото“ (фиг. 2). Шейн Е. Организационна култура и лидерство. - Санкт Петербург: Питър, 2002 - 36 с.

Първото, най-очевидно повърхностно ниво на културата е „короната“, така наречените артефакти. На това ниво човек се сблъсква с физически прояви на култура, като интериора на офиса, наблюдаваните „модели“ на поведение на служителите, „езика“ на организацията, нейните традиции, обреди и ритуали. С други думи, „външното“ ниво на култура дава на човек възможност да почувства, види и чуе какви условия са създадени в организацията за нейните служители и как хората в тази организация работят и взаимодействат помежду си. Всичко, което се случва в една организация на това ниво, е видим резултат от съзнателно формиране, култивиране и развитие.

Фигура 2 - Нива на култура

Следващото, по-дълбоко ниво на корпоративната култура е „стволът“, т.е. прокламирани ценности. Това е нивото, от чието изследване става ясно защо организацията има такива условия за работа, почивка на служителите и обслужване на клиентите, защо хората в тази организация демонстрират такива модели на поведение. С други думи, това са ценности и норми, принципи и правила, стратегии и цели, които определят вътрешния и отчасти външния живот на организацията и чието формиране е прерогатив на висшите мениджъри. Те могат да бъдат или фиксирани в инструкции и документи, или нефиксирани. Основното е, че те наистина се приемат и споделят от служителите. Маслова V.I. Стратегическо управление на персонала в ефективна организационна култура, М., 2001

Най-дълбокото ниво на организационна култура са „корените“, т.е. ниво на основни идеи. Говорим за това, което човек приема на подсъзнателно ниво - това са определени рамки за възприемането на човека от заобикалящата го действителност и съществуването в нея, как този човек вижда, разбира какво се случва около него, как смята за правилно да действат в различни ситуации. Тук говорим основно за основните допускания (ценности) на мениджърите. Защото именно те с реалните си действия формират организационни ценности, норми и правила.

В допълнение към горното, корпоративната култура има определено съдържание, което включва субективни и обективни елементи. Първите включват вярвания, ценности, ритуали, табута, образи и митове, свързани с историята на организацията и живота на нейните известни членове, както и приетите норми на общуване. Те са в основата на управленската култура, характеризираща се със стилове на лидерство, методи за решаване на проблеми и управленско поведение. Обективните елементи отразяват материалната страна на живота на организацията. Това са например символи, цветове, комфорт и интериорен дизайн, външен вид на сгради, оборудване, мебели и др.

Съдържанието на корпоративната култура може да се опише с няколко думи – служителите споделят определени ценности и нагласи, благодарение на които възприемат прояви на специфична корпоративна култура чрез комуникационни канали и, интерпретирайки ги, всеки по свой начин, стават нейни носители (фиг. 3). Грицай А. Значението на организационната култура за управлението и развитието на модерна компания // Сборник от статии на международния конгрес по социална психология на 21 век, Ярославъл 2002 г.

Културата като цяло е неуловима. Обикновено се произвежда в процеса на човешката дейност и от своя страна му влияе.

Има два начина, по които корпоративната култура влияе върху организационния живот. Първо, културата и поведението си влияят взаимно. Второ, културата влияе не само върху това, което хората правят, но и как го правят. Има различни подходи за идентифициране на набор от променливи, чрез които може да се проследи влиянието на културата върху организацията. Обикновено тези променливи формират основата на проучвания и въпросници, които се използват за описание на културата на една организация.

Нека разгледаме най-практичния подход към корпоративната култура, съотнесен към ефективността на организацията. От гледна точка на собственика на бизнеса, стойността на корпоративната култура се определя от нейния принос за постигане на основната цел на бизнеса - максимизиране на богатството на акционерите и стойността на компанията. Съответно основната цел на всеки бизнес е да създаде богатство за своите собственици. Всичко останало, включително организационната култура, е само средство за постигане на тази цел. Следователно основната цел на управлението и прилагането на корпоративната култура е да се увеличи максимално стойността, създадена чрез прилагането и развитието на корпоративната култура.

Защо силната и ефективна корпоративна култура е толкова важна от гледна точка на собственика на компанията? Това се дължи на факта, че бизнес средата се променя толкова бързо, че дори обикновените изпълнители трябва постоянно да вземат решения, защото... Няма време да се запознаете със ситуацията, да вземете решения и да ги съобщите на изпълнителите. Корпоративните планове, процедури и стандарти остаряват твърде бързо. Да служат като ефективни инструкции „за всички поводи“. Следователно единствената солидна и неизменна опора за вземане на решения в една компания на всички нива на управление е корпоративната култура, т.е. система от най-общи и стабилни ценности и цели, принципи и правила на поведение.

Следователно наличието на силна и устойчива, но и гъвкава корпоративна култура, адекватна на бързо променящата се среда, е един от най-важните фактори за оцеляването и успеха на руския бизнес през новия век, както и един от най-важните важни конкурентни предимства.

Фигура 3 - Съдържание на взаимоотношенията на организационната култура

Следователно формирането и укрепването на корпоративната култура трябва да стане неразделна част от стратегическото и оперативно управление на бизнеса и трябва да бъде постоянно в полезрението на висшето ръководство на компанията.

Има две основни области на методологията за формиране на организационна култура:

1 - търсене на ценностите на успешната организационна култура, която най-добре съответства на следните фактори: организационна технология, възможности и ограничения на външната среда на организацията, ниво на професионализъм на персонала и характеристики на националния манталитет;

2 - консолидиране на идентифицираните ценности на организационната култура на ниво персонал на организацията.

В този случай, ако първата посока на формиране на културата на организацията се отнася до сферата на стратегическите разработки, по време на които се идентифицират организационните ценности, които са най-съвместими с целите на организационното развитие и характеристиките на персонала на организацията, тогава втората блок от задачи се отнася до тактическото управление, което разработва система от специфични мерки и процедури за укрепване на ценностите, идентифицирани в първия етап.

И двата етапа са взаимосвързани и взаимозависими: дълбочината на ангажираността към тях, подкрепена от мерките на втория етап, ще зависи от това колко правилно са идентифицирани и формулирани организационните ценности на първия етап. Обратно, коректността, последователността и систематичността на специфичните мерки за поддържане на организационната култура до голяма степен ще определят нейната сила (широчина на обхват).

Мерките за изпълнение на задачите на първия блок включват следното: изучаване на характеристиките на националния манталитет от гледна точка на определени принципи на управление на организацията; определяне на способностите и ограниченията на персонала; определяне на основните технологични възможности и възможности на външната среда.

Желаните културни ценности, идентифицирани от мениджъра на първия етап, стават основна цел за втория етап от тяхното формиране в организацията. Вторият блок от задачи се реализира чрез идентифициране на ключови фигури или създатели на организационна култура, които са призвани да формират необходимите организационни културни ценности.

Процесът на формиране на организационни ценности е обвързан с жизнения цикъл на организацията. На първия етап от създаването на организация - организацията е в етап на формиране, формира се жизненият цикъл на продукта. На този етап всички морали, обичаи и основен стил на дейност, възприети впоследствие в организацията, както и успехът или неуспехът на организацията, се определят от нейните основатели. Те виждат мисията на организацията и каква трябва да бъде организацията в идеалния случай. В своята дейност те се ръководят от предишен опит в създаването на организацията и нейните културни ценности. Обобщение на процеса на формиране на ценности в една организация на различни етапи от нейния жизнен цикъл е представено в таблица 1.

Таблица 1. Обобщение на процеса на формиране на ценности в една организация.

Първоначалният малък размер, който обикновено характеризира една нова организация, позволява на основателите да налагат своите възгледи на нейните членове. Когато предлагат нова идея, основателите се ръководят от определени лични пристрастия относно нейното практическо изпълнение. Така организационната култура е резултат от взаимодействието, от една страна, на личните предположения и предразсъдъци на нейните основатели и, от друга, опита на първите служители на организацията.

Веднъж установена, през етапите на растеж и намаляване на растежа, културата се поддържа от съществуващите обичаи и процедури на организацията, които оформят опита на нейния персонал. Много процедури за управление на човешките ресурси укрепват организационната култура. Те включват: процес на подбор, критерии за оценка на представянето, система за възнаграждение, обучение и управление на кариерата, повишение. Всички тези процедури са насочени към поддържане на тези, които се съобразяват с дадена организационна култура, и наказване, дори уволнение, тези, които не се съобразяват с нея.

2. Предмет и методи за диагностика на корпоративната култура

2.1. Предмет на диагностика на корпоративната култура

Преди да започнете да формирате или променяте корпоративна култура, е необходимо да проучите културата, която вече е „налична“, да определите нейните предимства и недостатъци и да отговорите на два въпроса:

1) Каква е днешната организационна култура?

2) Каква трябва да бъде организационната култура, така че да подкрепя разработената стратегия за организационно развитие?

Има няколко метода, които ви позволяват да изучавате съществуваща култура. Те включват интервюта, индиректни методи, въпросници, изучаване на устния фолклор, анализ на документи, изучаване на правилата и традициите, които са се развили в организацията, както и изучаване на управленските практики. Дугина О. Корпоративна култура и организационни промени // Управление на персонала. -2000 г. - № 12 - С 15.

По време на диагностиката на корпоративната култура се изучават:

· основни идеи, ценности, очаквания и норми, споделяни от мнозинството служители на компанията;

· съществуващи в компанията традиции, правила и митове;

· нагласи на служителите към типични ситуации: адаптиране на нов служител, съществуващи стереотипи при разрешаване на конфликтни ситуации, стереотипи по отношение на управлението, стереотипи по отношение на успеха/неуспеха, стереотипи по отношение на качеството на работа, качеството на обслужване на клиентите и др. На.

В резултат на диагностиката на корпоративната култура на една компания е възможно да се получи подробно описание на идеите, очакванията, ценностите, нормите и правилата, споделяни от мнозинството служители и регулиращи поведението им в компанията. Освен това се определя вида на корпоративната култура и се сравнява визията на желаната култура от ръководството на компанията и обикновените служители.

Информацията, получена по време на диагностиката на корпоративната култура, може да се използва за решаване на следните проблеми:

· При въвеждане на някакви иновации (намаляване на степента на съпротива на служителите към планираните промени);

· Да се ​​развие корпоративната култура в необходимата посока (утвърждаване на „полезните” норми и ценности, коригиране на неработещи, въвеждане на нови);

· Създаване на благоприятен социално-психологически климат в екипа;

· Да се ​​подобри управлението на бизнеса;

· Да разрешава трудови конфликти;

· Да управлява лоялността на служителите към компанията;

· Създаване на нови лидерски модели.

Диагностиката на корпоративната култура се извършва в три основни направления:

1) Качествени характеристики на културата:

А) Проучване на материалната работна среда, символика

· Външен вид на служителите, дизайн на офис помещения, условия на труд

· Използване на фирмени символи

· Език

· Истории, митове

Б) Проучване на поведението на служителите

· Модели на изпълнение на труда

· Взаимодействие с клиенти

· Взаимодействия между ръководители и подчинени

· Взаимодействия (формални и неформални) между служителите

· Традиции

В) Проучване на декларирани стойности, норми и правила (регулации)

· Мисия и цели на фирмата

· Принципи на поведение и корпоративни ценности

· Вътрешни фирмени правила

Г) Проучване на системата за управление (непряко характеризира културата)

· Организационна структура

· Персонал: състав, знания и умения, система за вътрешна мотивация

· Корпоративни политики (включително персонал)

· Система за възнаграждения

· Система за планиране, координация и контрол

· Бизнес цели, задачи и стратегия за тяхното изпълнение

В резултат на диагностика в първото направление ще бъде възможно да се определи типът корпоративна култура в рамките на избраните типологии.

2) Силата на културата

· Наличието на доминираща култура, нейната сила

· Наличие на субкултури, техния брой и взаимоотношения (наличие на противоречия)

3) Управление и култура

· Позицията на ръководството на предприятието и групата по отношение на културата (те не знаят за факта на съществуване; знаят, но игнорират; знаят, но заемат пасивна позиция; познават и активно управляват културата)

· Влиянието на мениджмънта върху културата

Инструменти за влияние

Крайният модел на организационната култура доста точно описва други аспекти на организацията, необходими за тази култура -

тип лидерство

· критерии за изпълнение

основните управленски теории, свързани с всеки от четирите вида култура

· цялостен набор от фактори за цялостно управление на качеството

· тип управление на човешките ресурси (мениджърът на HP трябва да гарантира, че организацията представлява определени елементи от всеки от четирите вида култури, както и да засили доминиращата или желаната култура на компанията)

· необходими културни промени в жизнения цикъл на организацията. Грицай А. Значението на организационната култура за управлението и развитието на модерна компания // Сборник от статии на международния конгрес по социална психология на 21 век, Ярославъл 2002 г.

За диагностициране на корпоративната култура на една организация може да се използва въпросникът, представен в приложението.

2.2. Методи за диагностика на корпоративната култура

Методите за изучаване на корпоративната култура са много разнообразни. Изборът на конкретен метод се определя от целите на изследването на тази култура и наличните ресурси за това изследване, тъй като някои методи изискват значителни времеви и финансови разходи.

В процеса на диагностициране на корпоративната култура е необходимо внимателно да се анализира всичко, което съставлява културата на компанията днес - езикът на артефактите, видими с "невъоръжено око". Промяна на организационната култура // Проблеми на общата и приложната психология: Материали от научно-практическата конференция „Общност“. -Ярославъл, 2001 г

Какво ни казва архитектурата на сградите, разположението на помещенията и работните места?

Какво казва облеклото на служителите, защото външният вид е не само проява на индивидуалност, но и възможност за изразяване на отношението към другите, един вид ментално послание.

Как се обръщат служителите един към друг - по име и отчество и само ти, или демократично и има ли специален жаргон?

Как се поздравяват клиенти, случайни посетители, как се поздравяват по телефона и поздравяват ли се?

Какво казват за шефа, какви истории и приказки се предават от „старите към новите“ и как се разказват - тайно със сарказъм или открито с добро настроение?

Харесват ли „старите хора“, какви авторитети са – обръщат ли се към тях за помощ, уважават ли мнението им или се опитват да ги избягват, страхувайки се да не бъдат „разпитани пристрастно“ или да бъдат осъдени : „Е, какво направи тук, скъпа моя?»

Споделят ли информация и идеи в организацията или държат всичко под „седем печата“, защото се страхуват да не ги „изпреварят и да се възползват от тях“?

Вярват ли в развитието и конкурентоспособността на компанията или казват със скептицизъм на новодошлия „отначало всички вярвахме, опитвахме, но след като работите с нашите, ще разберете какво е какво“.

Така, с отговорите на въпросите, характеристиките на културата постепенно се появяват: гъвкавост или стабилност, динамика или ред и контрол, единство или конкуренция, интеграция и обединение или диференциация и разделяне.

След това допълваме образа на културата на компанията с резултатите от диагностично изследване. Сред разнообразието от типове корпоративни култури се открояват няколко основни (според Ким Камерън и Робърт Куин):

· йерархичен тип – култура, фокусирана върху последователност и ред;

клан тип - култура, която се фокусира върху качеството на взаимоотношенията;

· адхократичен тип – култура, фокусирана върху предприемачеството и креативността;

· пазарен тип - култура, насочена предимно към резултатите и изпълнение на задача на всяка цена.

Точно както в характера на човек, където основата е комбинация от няколко типа темперамент, в корпоративната култура на компанията се проявяват няколко основни типа култура.

В проучването задължително участват всички мениджъри на компанията, както и авторитетни служители, опитни служители и новодошли със „свеж поглед“ към компанията. Ако фирмата вече се е наложила на пазара, питаме мнението на клиентите – „външен поглед“: Как те виждат компанията? Каква биха искали да бъде тя?

Следващото важно допълнение към дефиницията на корпоративната култура е идентифицирането на основните ценности на компанията, тоест това, което се намира в областта на основните идеи и нагласи: отношението на служителите към компанията, мотивацията за работа, фокусирането върху клиента, стил на управление и взаимоотношения.

Най-практичният процес изглежда процесът на прилагане на стратегически промени, който според Кърт Люин се състои от три етапа: размразяване, движение, замразяване. Грицай А. Значението на организационната култура за управлението и развитието на модерна компания // Сборник от статии на международния конгрес по социална психология на 21 век, Ярославъл 2002 г.

Размразяването се състои в това, че в резултат на тричасова диагностична среща всички, както ръководителят на компанията - Лидерът, така и мениджърският екип - Лидерската група, и персоналът - Екипът, трябва да осъзнаят своите собствени съображения и допускания на организацията, идентифициране на прилики и разлики във визията на вътрешнофирмената реалност. С други думи, целта на такава диагностика е да идентифицира ежедневната практика на организацията, да идентифицира действителните норми и неписани закони, да идентифицира какви идеи и вярвания определят ежедневната работа, начина на действие и метода на вземане на решения в управлението. екип. На този етап е необходимо да се поставят и разрешават определени въпроси.

Движението е практическото прилагане на промяната, въвеждането на нова култура чрез промяна на начина на действие и поведение, което по същество означава работа с Лидера, Лидерската група и Екипа, промяна на начина на действие на практика, докато действително работа по конкретни проблеми на фирмата по време на семинари – срещи.

Замразяването е оценка и защита на процеса на промяна, така че да няма „плъзгане“ обратно към предишни позиции. Това изисква отразяване на приетите и съгласувани решения в административни документи, наредби, стандарти и консолидиране на ново поведение и нови методи на управление.

В условията на непрекъсната промяна, когато е необходимо бързо и евтино проследяване на динамиката на промените в корпоративната култура, може да се препоръча методът OCAI в комбинация с метода на селективното интервюиране. Характеристиките на този метод са прост въпросник и по-голяма яснота на резултатите. Това е много удобно за обсъждане на резултатите с ръководството и персонала на изследваното предприятие. В допълнение, методът прави много лесно извършването на многократни измервания на организационната култура, което позволява да се проследи динамиката на промените и бързо да се коригират плановете за тяхното прилагане.

Методът е тестван в голям брой организации и е открил висока вътрешна надеждност и доказателства за конвергентна и дискриминантна валидност. За да се повиши надеждността на метода, се препоръчва въпросникът да се допълни с индивидуални интервюта. Това дава възможност да се получи съвкупността от субективно съдържание, което субектите влагат в параметрите на предложените им въпросници, и да се гарантира, че това съдържание съответства на моделите, лежащи в основата на метода.

Методът се основава на 4-факторен модел на систематично описание на корпоративната култура. Този модел съчетава четири вида организационни култури: културата на йерархията, културата на конкуренцията (пазара), културата на адхокрацията (творчеството) и културата на семейството.

Приема се, че корпоративната култура на всяка реална организация е комбинация от четирите култури, споменати по-горе. Тази комбинация се изразява графично под формата на така наречения организационен профил. Сумата от точките по четирите оси на този профил винаги е равна на 100.

Подобни документи

Същност, определение на корпоративната култура и нейното влияние върху успеха на компанията. Насърчаване на самосъзнанието и отговорността на служителите. Диагностика и изграждане на корпоративна култура по модела на Даниел Денисън и модела на Кърт Люин.

курсова работа, добавена на 29.10.2013 г


Общи понятия и същност на фирмената култура. Влиянието на корпоративната култура върху външния и вътрешния организационен живот. Характеристики на формирането на корпоративна култура. Корпоративна митология, ценности, девизи, слогани, символи, ритуали.

резюме, добавено на 11/09/2010


Определение и същност на корпоративната култура на организацията. Корпоративната култура и нейното съдържание в съвременната руска икономика. Методи и анализ на поддържане на корпоративната култура: чрез празненства, чрез обучение.

курсова работа, добавена на 12/06/2007


Характеристики на формирането на корпоративна култура. Необходимостта от развитие и укрепване на системата от организационни ценности. Практически препоръки за развитието на корпоративната култура, техники за работа с новодошлите, методи за аклиматизация в екип.

резюме, добавено на 25.04.2010 г


Основните начини за формиране, развитие и поддържане на корпоративната култура. Основни атрибути на корпоративната култура. Анализ и диагностика на корпоративната култура във Федералното държавно унитарно предприятие NMZ "Искра". Разработване на план за действие за създаване на корпоративна култура.

дисертация, добавена на 01.01.2014 г


Елементи на структурата на корпоративната култура, нейната роля и място във формирането на имиджа на организацията. Методология за формиране на корпоративна култура, нейните основни видове. Използване на корпоративната култура като инструмент за управление в Bashkiria Airlines OJSC.

дисертация, добавена на 01.08.2012 г


Корпоративната култура като компонент на корпоративното управление. Дефиниране на корпоративна култура, структура и основни елементи, модели и видове. Специфика, формиране и прилагане на корпоративната култура на предприятието, измерване на нейната ефективност.

курсова работа, добавена на 22.11.2008 г


Основни понятия на корпоративната култура, теоретични подходи към нейното изучаване. Фактори, влияещи върху адаптацията на служителите. Ролята на корпоративната култура в организацията, нейното влияние върху процеса на социализация на служителите на компанията. Фактори на трудова адаптация.

курсова работа, добавена на 12/05/2014


Процесът на формиране на корпоративна култура, нейните основни елементи. Връзката на корпоративната култура с други елементи на организационното управление на примера на Home Credit Bank АД. Анализ на проблемите и насоките за развитие на корпоративната култура на банката.

дисертация, добавена на 27.10.2015 г


Цели, задачи и нива на корпоративната култура, нейните видове и елементи, средства, методи и етапи на формиране. Влиянието на корпоративната култура върху ефективността на организацията на примера на компанията X5 Retail Group. Предложения за подобряването му.