Материални стимули и подобряване на системата за трудова мотивация на работниците в предприятието на строителната индустрия. Заплатата на служителя се определя в зависимост от неговата квалификация, лични способности и постижения в работата и включва различни

Въведение

1.1 Мотивация. Понятие и същност

1.2 Стимулите като начин за управление

1.3 Основни видове традиционни стимули за труда

1.4 Съвременни системи за стимулиране и мотивация

1 Оценка на системата за мотивация за стимулиране на персонала в предприятието DRSU (SUE)

2 Заключения и предложения относно формирането на система за стимули и мотивация на персонала на предприятието

Заключение

Библиография

Въведение

Пътят към продуктивната професионална дейност на човек лежи през неговото разбиране за мотивация. Знаейки какво мотивира човек, какво го мотивира към дейност, какви мотиви са в основата на неговите действия, е възможно да се разработи ефективна система от форми и методи за управлението му. За да направите това, е необходимо да знаете как се появяват и предизвикват определени мотиви, как и с какви методи мотивите могат да бъдат приведени в действие, как се мотивират хората. Към днешна дата съществуват множество методи за въздействие върху мотивацията на даден човек и техният обхват непрекъснато нараства. И факторът, който днес мотивира човек да работи интензивно, утре може да допринесе за „изключването“ на същия човек. В момента никой не може да каже точно как работи мотивационният механизъм в детайли, каква сила трябва да бъде, мотивиращият фактор и кога ще работи и защо работи.

Изобилието от литература за задачите на мотивацията е придружено от различни гледни точки за тяхната същност. Което несъмнено предопределя огромен интерес към задачите за мотивиране и стимулиране на човек към дейности, включително професионални.

Стимулирането на труда е преди всичко външна мотивация, елемент от трудовата ситуация, който влияе върху поведението на човека в сферата на работа, материалната обвивка на мотивацията на персонала. В същото време носи и нематериална тежест, която позволява на служителя да се реализира едновременно като личност и като служител. Стимулирането изпълнява икономически, социални и морални функции.

Важна задача в управлението на производството е значително изпреварване на темпа на растеж на заплатите над темпа на растеж на производителността на труда, което води до намаляване на стимулиращата сила на заплатите.

Имайки предвид тези признаци, можем да заключим, че резултатите от работата във всичките й аспекти са тясно свързани с мотивацията. Достатъчно мотивираните работници са продуктивни хора, които искат и могат да направят това, което се изисква от тях, и то по такъв начин, че задачите в работата да се изпълняват и резултатите от работата да се подобряват последователно. За да изпитва удоволствие от работата и, разбира се, удовлетворение, човек трябва да чувства, че всичко, което прави, има истинска стойност. Когато хората са доволни от работата си, те я вършат перфектно. Ако колегите не са достатъчно мотивирани, това може да се прояви в: увеличаване на броя на отсъствията от работни смени, колегите отделят огромно време за собствени телефонни разговори и решаване на лични извънработни проблеми, закъсняват за почивки, а също така излизат по-често за лични нужди.

Системата за плащане трябва да създава чувство на увереност и сигурност сред хората, да включва ефективни средства за стимулиране и мотивация и да осигурява процеса на изразходвана енергия (възстановяване на работниците).

Средствата за мотивация са не само парите, но и всичко, което помага за укрепване на чувството за самочувствие. Важно условие за успеха на стимулирането е откритостта и доверието в отношенията между началниците и служителите: непрекъсната висококачествена и точна информация за производствената и икономическата ситуация, която се развива в предприятието, за промените в съответните пазарни сектори, очакваните перспективи, планираните действия и успеха на тяхното изпълнение.

Целта на курсовата работа е да се разгледат характеристиките на стимулирането и мотивирането на персонала в съвременни условия, като се използва примерът на Държавното унитарно предприятие „Пътна ремонтно-строителна администрация“ в Белгород.

Работните задачи включват:

Дефинирайте понятието мотив, потребност и стимул.

Разгледайте основните научни подходи към мотивацията и стимулирането на трудовата дейност.

Да се ​​анализира системата за стимулиране и мотивация на труда в предприятието. Направете кратки обобщения и предложения въз основа на резултатите от изследването

Обект на изследване е трудовата дейност като социално явление.

Предмет на изследването е системата за стимулиране и мотивация на персонала в съвременните предприятия.

Въз основа на предмета, обекта и общата цел на изследването беше определена система от изследователски задачи:

Първо: изучаване на методическата и научна литература;

Второ: да се определи същността на традиционната система за стимулиране на труда.

Глава 1. Мотивация и стимулиране на персонала

1.1Мотивация. Понятие и същност

Основното действие на човек е работата, която заема поне една трета от независимия живот на възрастен.

Резултатите, постигнати от хората в процеса на работа, зависят не само от уменията, знанията и способностите, но и от неговите нужди и желания да успее и да получи признание от други хора. Продуктивно действие е допустимо само ако служителите имат подходяща мотивация, т.е. желание да работят и да получават възнаграждение за положения им труд. Положително-качествената мотивация активира способностите на човека, освобождава неговия потенциал, докато отрицателната мотивация възпрепятства проявлението на способностите, пречи на постигането на целите на дейността.

Хиляди години преди думата « мотивация аз"Влезли в лексикона на висшестоящите, беше добре известно, че можете конкретно да повлияете на хората да изпълняват успешно работните задачи на организацията. Първата от използваните техники е методът на тоягата и моркова. В древните легенди и дори митове можете да намерите много истории, в които царе държат награда пред очите на предполагаем герой или вдигат меч над главата му. Кралските дъщери и съкровища обаче се предлагаха само на малцина избрани. „Меденките“, предлагани като награда за много дела, почти не ставаха за ядене. Примитивно се е приемало за даденост, че хората ще оценят всичко, което ще позволи на тях и техните семейства да оцелеят. Поради ефективността, с която организациите използваха напредъка и специалните технологии, животът на обикновените хора в крайна сметка започна да се подобрява. И колкото повече се подобряваше, толкова по-добре лидерите започваха да разбират, че примитивен „морков“ не винаги принуждава човек да работи повече. Този факт принуди специалистите в областта на управлението да търсят нови решения на проблема с мотивацията в психологически аспект.

Много противоречиви теории са разработени, за да обяснят защо индивидът действа; защо избира точно тези действия, които извършва; защо някои хора са по-мотивирани от други и в крайна сметка успяват там, където тези с еднакви способности се провалят. Някои психолози предпочитат ролята на вътрешни механизми, отговорни за действията на индивида; други виждат причината за мотивацията във външни стимули, идващи от околната среда; други разглеждат въпроса дали мотивацията служи за ориентиране на дейността на индивида за постигане на определена цел и е източник на енергия за поведенчески действия, обусловени от други фактори, като навик.

Мотивацията включва вътрешното състояние на човека, наречено потребност, и извън него, определено като стимул или задача. Човешкото поведение се определя от потребността, която доминира в даден момент.

Според Маслоу (фиг. 1) физиологичните изисквания са основни за човека. Те искат преди всичко своето удовлетворение. По-късно задоволяване на физиологичните нужди за

Този план излиза от нужда, в безопасност, когато човек се стреми да се защити от възможни телесни повреди, както и от неблагоприятни икономически условия или от продължаващите заплахи от други хора. Друга нужда е нуждата от духовна близост и любов. Задоволяването му изисква човек да установи другарски отношения и да определи мястото си в групата. Задоволяването на потребностите извежда на преден план потребността от уважение и самоуважение. Често основните неща за човек са точно тези изисквания, той трябва да почувства собствената си значимост, потвърдена от признанието на другите. Йерархията на потребностите на Маслоу завършва с потребностите на човек да се реализира, да приложи в действие резерва на своите сили и способности и да изпълни своето призвание.

Ориз. 1 Пирамида на нуждите на Маслоу.

Тъй като изискванията на едно ниво са частично удовлетворени, изискванията на следващото ниво стават доминиращи. В същото време основното нещо, което трябва да имате предвид, е, че само тези стимули, които задоволяват основната потребност, са мотивиращи. Например, смята се за много разпространено да се каже, че основният фактор за ефективната работа са парите и платените отпуски: колкото повече получава човек, толкова по-добре и по-добре работи. Подобно убеждение не е вярно, защото ако човек е доминиран например от нуждата от близки отношения и любов или нуждата от себереализация, тогава той ще избере място за пари, където може да задоволи тази нужда.

2 Стимулите като начин за управление

Стимулирането като метод на управление предполага необходимостта от отчитане на интересите на индивида, на работната сила, степента на тяхното удовлетворение, тъй като именно потребностите са основният фактор в поведението на социалните системи. Трябва да се отбележи, че наборът от потребности на различните индивиди, които са част от социалната система, не е идентичен.

Истинските мотиви, които принуждават човек да полага максимални усилия за работа, не са примитивно определени. Те са изключително трудни. Опростено, в теорията на управлението се разграничават следните основания, които са необходими, за да може човек да участва в трудова дейност:

1)необходимостта от работа;

2)обективни (физиологични) възможности;

3)наличие на професионални квалификации и способности;

)наличието на мотивация.

При разглеждане на мотивацията на служителя се приема, че той в една или друга степен има по-тясно първите три условия за участие в трудова дейност, тъй като тези данни трудно могат да бъдат инициирани или управлявани отвън. По този начин задачата на администратора е да управлява, да използва мотивации за лице, готово и способно да работи.

В най-обща форма мотивацията на човек може да се припише на дейност и да се представи като общност от вътрешни и външни сили по отношение на човек, които постоянно го влияят, подтикват го да извършва определени действия. В същото време връзката между тези сили и определени действия на човек се определя от много трудна система от взаимодействия, лична за човек, следователно различните хора могат да реагират напълно различно на идентични влияния, тоест въздействието на мотивацията върху конкретен човек зависи от много фактори.

Разбирайки горното, можем да дадем по-подробна дефиниция на мотивацията.

Мотивация - съвкупност от вътрешни и външни движещи сили, които насърчават човек към дейност, определяйки границите на формата, степента на интензивност на дейността, нивото на усилия, усърдие, съвестност, постоянство и придавайки му целенасоченост, ориентация към постигане на определени цели.

"Същността на мотивацията е да дадете на хората това, което искат повече от работата. Колкото повече можете да задоволите мечтите им, толкова по-вероятно е да получите това, от което се нуждаете, а именно ефективност и качество на услугата."

Има различни мотивационни фактори, които определят какво е особено ценно, значимо за даден човек. По правило това не е един фактор, а няколко и заедно съставят карта на мотиваторите. Мотивационните фактори се делят на външни и вътрешни.

Фактори на вътрешна мотивация: Мечта за себереализация, идеи, себеутвърждаване, увереност, здраве, индивидуално израстване, нужда от комуникация.

Външни мотиватори: Пари, кариера, признание, елитни неща, естетика на живота, вероятността от пътуване.

Първите са обусловени от желанието да получи удовлетворение от обекта, който притежава, следователно иска да го спаси или да се отърве от него, което му носи неудовлетвореност. Външните мотиви са насочени към получаване на липсващия обект или, напротив, избягването му. По този начин мотивите също се различават по своето харесване: те могат да бъдат положителни (купуване, спестяване) или отрицателни (отървете се, избягвайте). Така че положителният външен мотив на поведение е бонус, който човек може да получи за качествена работа, но отрицателен. е наказанието за неговото неизпълнение и обезвреждане; положителен вътрешен мотив е очарованието на бизнеса, в който се занимава, а отрицателен е неговият рутинен характер, в резултат на което човек, напротив, е обременен, като се отърве от рутинната и неинтересна работа.

Изследването на мотивацията е необходимо за решаване на много практически проблеми. Познания за мотивационния процес, човешките потребности, стимулация и др. В продължение на много години тези въпроси се използват на практика, на първо място, тези въпроси са от значение за администраторите, участващи в управлението на персонала на компанията, които трябва да знаят мотивите за поведението на хората и техните групи, за да прилагат енергично тези знания в ежедневната работа, за да активират дейността на персонала на компанията, да повишат производителността на екипа.

3 Основни видове традиционни стимули за труда

Тарифната система служи за отчитане на качеството на труда и отразяването му в заплатите. Това е общност от стандарти, с помощта на които се извършва диференциация и регулиране на заплатите на различни групи работници в зависимост от трудността, условията на труд, за да се осигури единството на мярката за труд и неговото заплащане.

Финансовите стимули са възнаграждението на служителите с парични плащания въз основа на резултатите от трудовата дейност.

Използването на материални и парични стимули ви позволява да регулирате поведението на обектите на контрол въз основа на използването на различни парични плащания и санкции.

Основната и основна част от доходите на служителя са заплатите, които са разнородни по структура. Състои се от 2 части: непрекъсната и променлива.

На тези части не винаги се приписва статут на силен стимул. Въпреки това, според психолозите, резултатът от увеличението на приходите има положителен ефект в рамките на 3 месеца. След това човекът започва да работи в същия спокоен режим, познат му. [10 c.27]

Подобряването на нормирането на труда, въвеждането на научна организация, модернизацията на работните места, пренареждането на работната сила и намаляването на излишния персонал засягат това.

Необходимо е в началото на всяко полугодие да се преразглеждат всички проценти, подложени на инфлация. Това ще допринесе за своевременното преодоляване на изоставането на тарифните заплати от промените в брутните заплати, както и цените на дребно, за да се осигури постепенното въвеждане на нови тарифи при постигане на определени производствени резултати и същевременно да се предотврати задълбочаването на противоречието между паричните доходи и тяхното пазарно стоково покритие.

Категорията на заплатите трябва да отразява квалификацията на служителя, което ще допринесе за растеж не само вертикално, но и хоризонтално. Превръщането на тарифата в инструмент за стимулиране не само на възможните, но и на реалните резултати от труда е съгласие между необходимостта от по-еластична и активна диференциация на работната заплата през основната работна заплата.

Известно е, че индивидуалното разделение в условия, при които действителните различия в резултат на труда според експертите са средно 29% за работниците и достигат 200-300% за инженерно-техническите работници, са силен фактор за повишаване на трудовата активност.

Доплащанията се характеризират с характеристиките на насърчителните форми на материални стимули, надбавката е форма на възнаграждение за допълнителни резултати в труда, за резултата, получен на определена област. Допълнителни плащания получават само тези, които участват в постигането на допълнителни резултати. Доплащанията, за разлика от тарифата, не са задължителен и непрекъснат елемент на работната заплата. Увеличаването на размера на допълнителните плащания зависи главно от растежа на личната производителност на даден служител и неговия принос към колективните резултати. При намаляване на представянето на служител допълнителните плащания могат не само да бъдат намалени по размер, но и напълно отменени. Доплащанията се считат за независим елемент от заплатите и заемат междинна позиция между тарифната ставка и бонусите.

Трябва да се отбележи, че една група допълнителни такси по своята икономическа същност е по-близо до тарифната част, а другата - до премията. Доплащанията от първа група са установени със закон, те се прилагат за всички служители и техният размер не зависи от резултатите от работата, те са мярка за заплащане на основните фактори на трудовия принос. В този случай допълнителните такси са предназначени да стимулират извънредния труд, по празниците, през нощта.

Втората група допълнителни такси се характеризира с характеристиките на насърчителните форми на материалните парични стимули, тъй като, подобно на премията, те са форма на възнаграждение за допълнителни трудови резултати. Такива надбавки включват бонуси към тарифните ставки за комбиниране на професии, увеличаване на обема на извършената работа, професионални постижения и високи постижения в работата. Най-често срещаната от прогресивните форми на стимулиране е надбавка към заплатата на служителя за съвместяване на професии и длъжности.

Добавка към заплатата - парични плащания над заплатата, които стимулират служителя за повишаване на професионалната квалификация, професионални умения и дългосрочно изпълнение на съвместяването на трудовите задължения.

Като цяло системата за допълнителни плащания към тарифните ставки позволява да се вземат предвид и насърчават редица допълнителни количествени и качествени характеристики на труда, които не са обхванати от тарифната система. Тази система създава дългосрочна мотивация. Но за ефективното му функциониране е необходимо в предприятието да има конструктивна система за сертифициране на служители от всички категории, с разпределяне на определени критерии за установяване на един или друг вид допълнителни плащания, с широко участие в тази работа на трудовия колектив.

Компенсация - парични плащания, установени с цел възстановяване на разходите на служителите, свързани с изпълнението на техните трудови задължения, или други, предвидени от федералния закон. (ТЗ, чл. 164)

Най-важната посока на материалната мотивация са паричните бонуси. Бонусът стимулира подобряването на трудовите резултати. Той представлява една от най-важните сборни части на работната заплата, а източникът му е фондът за материално стимулиране.

Целта на бонусите е да подобрят крайните резултати от дейността, изразени в определени показатели.

Премията има нестабилен характер, като нейната стойност може да бъде по-голяма или по-малка или изобщо да не се начислява. Тази функция е много важна и ако я загуби, тогава бонусът, губейки значението си, се превръща в просто допълнително плащане към заплатите и ролята му в този случай се свежда до отстраняване на недостатъци в тарифната система.

Използването на бонуса е предназначено да осигури бърз отговор на промени в условията и определени производствени задачи.

Ръководството трябва да вземе предвид някои от психологическите тенденции, които идват със стимулацията. Първо, вероятността за представяне на служителя ще бъде по-висока, колкото по-висока е стойността на възнаграждението и редовността на възнаграждението, получено в резултат на такава дейност; второ, при закъсняла награда, тя ще бъде по-ниска, отколкото при непосредствената му награда; трето, продуктивното трудово поведение, което не е заслужено възнаградено, започва бавно да отслабва и да губи характеристиките на продуктивността.

Бонусите като самостоятелен лост за решаване на проблеми имат персонален механизъм на влияние върху ентусиазма на служителите и тяхната работоспособност. Този механизъм се състои от 2 части: от механизма на отделна система и взаимодействието на всички бонус системи.

Бонусният механизъм е общност и цялост на взаимосвързани елементи. Неговите задължителни компоненти са бонус индикаторите, условията за използването му, източникът на бонуса и размерът на бонуса, кръгът на бонусите.

Индикаторът за бонуси е централният, основен елемент на системата, който определя трудовите постижения, които подлежат на специално възнаграждение и трябва да бъдат отразени в специалната част от заплатите - бонуси. Като показатели за бонуси трябва да има такива показатели за производство, които допринасят за постигането на високи крайни резултати.

Осигурени са бонус условия, броят на логическите условия за човешка дейност не трябва да надвишава четири. С увеличаването на този брой, според психологически изследвания, вероятността от грешка и времето, необходимо за вземане на правилни решения, рязко се увеличават. Необходимо е да се реши кой наистина е включен и заслужава бонус за работата си. Факт е, че бонусите обхващат само тези служители, които трябва да бъдат допълнително стимулирани за изпълнения и преизпълнения план. Тази потребност се определя от задачите и определени условия на работа и производство.

Централно място в системата за стимулиране заема размерът на премията. Той определя връзката на резултатите от труда с увеличаването на размера на трудовото възнаграждение. Служителят вижда ефективността на прилаганата бонусна система в размера на парите, получени под формата на бонус. Размерът на бонуса може да бъде определен като процент от заплатата, спрямо икономическия резултат или като фиксиран процент. Тоест в относително и абсолютно изражение.

Източникът на изплащане на премията е фондът за материално възнаграждение, който се формира за сметка на постъпленията в предприятието, в размер на четири процента от фонда за заплати.

При определяне на кръга от бонуси е необходимо да се изхожда от целевата и целева посока. Това са премии за надпланирани постижения, надстандартни постижения за свършена работа, изпълнение на значими задачи, проявена инициатива, дала определен резултат. Поради своята целенасоченост такива възнаграждения имат по-голяма стимулираща сила и следователно могат по-ефективно да влияят върху повишаването на трудовата активност.

Вторият важен вид стимулация е социално-социалната, представя се материално, а не парично. Основният фокус е връзката между хората, изразена в благодарността на властите за заслугите на служителя.

Тази награда е материално непарично стимулиране и социални отношения в екипа.

Този вид стимул има редица характеристики. Първо, никой от материалните непарични стимули няма такава универсалност като стимулите на материалните и паричните стимули.

Второ, много финансови и непарични стимули са от естеството на еднократно действие. Цикълът на възпроизвеждане на нуждата в повечето случаи е дълъг. И така, има материални - непарични облаги, чиято потребност всъщност не е задоволена, тъй като се възпроизвежда непосредствено след акта на предходното задоволяване. Необходимостта от редица други придобивки се възпроизвежда периодично не повече от веднъж годишно. Третото благо задоволява потребностите, които се възпроизвеждат в продължение на няколко години. Дейността на служител, който е получил определен материален непаричен стимул в бъдеще, може да бъде подкрепена само с помощта на други стимули. В противен случай активността на работника започва да намалява.

На трето място, финансово непаричните стимули нямат съществено свойство на парите - делимост. Същевременно е трудно те да бъдат систематизирани в тяхната цялост, в една единствена стимулираща функция, поради естествено различното им качество. Качественото многообразие на потребностите, задоволени с тяхна помощ, затруднява тяхното съпоставяне и йерархизиране. Теоретично е възможно само някакво непряко, много приблизително подреждане с помощта на други, по-многофункционални ценности, като пари, престиж, време.

Четвърто, финансово непаричните стимули вероятно са повече от паричните, адаптирани в по-голямата си част за използване в подсилваща форма на организация на стимули. Те не могат толкова лесно да се свържат с определени видове дейности, тъй като всички те имат различна стойност за различните хора и това разнообразие е твърде голямо, още повече че стойността на много ползи не може да бъде точно измерена и еднозначно оценена.

Материалните непарични придобивки могат да се използват като стимули, тъй като е разрешено придобиването на всяка от тях да се свързва с резултатите от трудовата дейност и социалната активност на служителите. Те, както всички останали, имат морално-елитарна стойност, освен детайлна стойност, и имат способността да отделят насърчаваните от средата. Привлича вниманието на всички и е обект на оценка и обсъждане на служителите.

В същото време общата склонност е такава, че колкото по-рядко е разпространен в средата обектът (материален предмет, услуга, надмощие, облага), който изпълнява функцията на стимул, толкова по-висок е неговият елитен компонент при равни други условия.

Повечето материално непарични стоки имат своя собствена парична власт, т.е. те могат да бъдат измерени в рубли. В съвкупност, съответните нужди, в ползите от материално непарично естество, са наситени, устойчиви и ефективни. Проблемът е в умелото им прилагане като основа за стимулиране на труда, както и на социалната активност.

Друго задължително изискване за развитие на стимулирането на труда е проявата на инициативност и предприемчивост на началниците, всеки служител, за откриване на потребностите на последния и изграждане на тяхна основа на личната логика на неговото стимулиране. Ефективното прилагане на огромния стимулиращ потенциал на материалните непарични блага е буквално невероятно без индивидуален подход.

Използването на редица материални непарични облаги като стимули за трудова дейност изисква сериозна морална обосновка и в бъдеще много работа за преструктуриране на съзнанието. В интерес на ръководството е да създаде такава атмосфера, в която е изгодно човек да работи добре във всеки смисъл и е неизгодно да работи не много добре. Този ред на задоволяване на потребностите, който е абсолютно съвместим с принципа на разделението на труда, изглежда по-обективен от примитивния ред на приоритет.

Необходимо е незабавно да се установи период от време, след който служителят може да бъде насърчен. Трябва да е поне на 2 месеца. Изключения могат да бъдат особено активни и предприемчиви новодошли, които могат да предложат други възможности, които дават не само повишаване на качеството на труда, но и ефективността на производството. Те веднага разкриват и прилагат потенциала си, а квалификацията им помага да изразят правилно постиженията си.

Моралното стимулиране, което е най-развитата, широко използвана подсистема за духовно стимулиране на труда и се основава на духовните ценности на човек.

Морални мотиватори - такива стимули, които се основават на естествените човешки потребности, в социалното признание.

Същността на моралното стимулиране е предаването на информация за заслугите на човек, резултатите от неговата дейност в обществената среда. Има информационен характер, като е информационен процес, при който източникът на информация за заслугите на служителите е обектът на управление; получателят - обектът на стимулиране, служителят и екипът, комуникационният канал - средството за предаване на информация. Следователно, колкото по-точно се предава такава информация, толкова по-добре системата изпълнява своята функция.

В управленски аспект моралните стимули играят ролята на сигнали от субектите за това доколко техните действия са в интерес на организацията по отношение на обектите на управление.

Моралните стимули са средство за привличане на хората към работата като най-висша ценност, за признаване на трудовите заслуги като основни. Те не се ограничават до награди и стимули, тяхното използване осигурява създаване на такава атмосфера на социална преценка, морален и психологически микроклимат, в който трудовият колектив знае много добре кой и как работи и всеки е възнаграден според заслугите си. Този подход изисква да се гарантира, че съвестната работа и отличното поведение се признават и оценяват, уважение и признателност. Лошата работа, бездействието, безотговорността неминуемо ще се отразят не само на намаляването на възнаграждението, но и на позицията и авторитета на служителя.

Моралното стимулиране на служителите, разработено в предприятието, трябва да отговаря на следните изисквания:

предвижда възнаграждение за определени показатели, върху които служителите имат пряко въздействие и които особено пълно характеризират участието на служителя в решаването на проблемите, стоящи пред него;

установява мерки за възнаграждение за успех в работата, за високи постижения, използва по-важни мерки за възнаграждение;

да се създаде увереност, че при изпълнение на увеличените задължения участниците ще бъдат възнаградени в съответствие с постигнатия резултат;

повишаване на интереса на целия работен екип към непрекъснатото подобряване на производствените показатели;

да бъде прост и разбираем за служителите;

предотвратяване на обезценяването на моралните стимули.

За ефективното използване на моралните стимули се нуждаете от:

Наличието на разпоредби относно статута на моралните награди и знанието за тях от служителите;

по-широко използване на различни форми на морално възнаграждение в интерес на развитието на творческата инициатива и активност;

укрепване на моралните награди с мерки за материални стимули, осигуряване на взаимодействието на материални и морални стимули, непрекъснато ги подобрява в съответствие с новите задачи, промените в съдържанието, организацията и условията на труд;

е необходимо да се информира трудовия колектив за всяка морална награда на служителя;

обявява благодарности и връчва награди, в тържествена обстановка;

насърчаване на служителите своевременно - веднага след постигане на успех в работата;

да се разработят нови форми на възнаграждение и да се установи строга морална отговорност на всеки служител за поверената му задача;

спазват установения ред за вписване на възнаграждението в трудовите книжки на служителите.

Едно от основните условия за висока ефективност на моралните стимули е осигуряването на обществена честност, тоест точно отчитане и обективна оценка на трудовия принос на всеки служител. Увереността в справедливостта на трудовите заслуги, в коректността на неговото възнаграждение повишава моралния авторитет на служителя, издига личността, формира активна жизнена позиция.

Особено важно е публичното морално възнаграждение, тоест широката информираност на целия екип. Изчерпателна информация за постигнатите резултати от служителите и тържествена атмосфера по време на награждаването. Необходимо е всеки служител да бъде уведомен не само устно, но и да се издаде удостоверение за успешно свършена работа. И на видно място, в предприятието, окачете почетна дъска с отличени,

както и таблица с фамилията и точките на всеки служител. При организирането на морални стимули основното е да се осигури комбинация от мерки за възнаграждение с повишена отговорност за резултатите от работата. Какво ще доведе до повишаване на отговорността в екипа. Ефективно средство за укрепване на трудовата дисциплина е възнаграждението за съвестен труд. Трябва да има минимална разлика между официалния и неофициалния статус. Формалният статус е санкционираното място на морален стимул сред другите морални стимули, неговият официален авторитет, значение. Неформално - това е действителното място на стимула в йерархията на стимулите в средата на работниците.

Единственият най-важен фактор, който влияе върху ефективността на моралното стимулиране, е честотата на неговото използване. Колкото по-често човек показва резултати, толкова по-рядко ще отговаря на полагащото му се възнаграждение. Колкото по-близо е резултатът до средната стойност, толкова по-често. Броят на приложените награди все още не гарантира висока достоверност и ефективност. Ето защо е необходимо да се обърне внимание на подбора на кандидатите. Насърчавайте в строго съответствие с местоположението на статусите. Моралните стимули са валидни дотолкова, доколкото тяхното отделяне се оценява от служителите като обективно. Честността зависи от надеждността, с която те отразяват нивото на резултатите от работата.

Безброй социологически изследвания показват, че мотивите на трудовата дейност, силата на моралните импулси върху работниците до голяма степен зависят от възрастта, пола, квалификацията, образованието, трудовия стаж в предприятието и нивото на съзнание. Това трябва да се има предвид при прилагането на условията за възнаграждение.

Отличителна черта на моралното стимулиране е, че неговата функция, която съчетава шокове с резултатите от дейността, се изразява в дискретна форма на корелация на шокове. Взаимното подреждане на различни шокове увеличава комплексния им стимулиращ резултат. Те са класирани на 2 нива: по-малко важни и по-важни. Постиженията на част от насърчените работници, 2-ри етап, се признават за по-високи в сравнение с постиженията на останалите.

Моралните импулси се отличават с набор от елементи, които формират пространствената и времевата сигурност на оценъчната информация за дадено лице и които се наричат ​​елементи на стимулиращия механизъм. Тези елементи изпълват формата и съдържанието за връчване на наградата, създават смелост и тържествено благополучие.

Вътрешните елементи включват: съдържание, текст за заслуги и вида на кариера - трудова книжка, свидетелство, свидетелство, формуляр; снимка; икона.

Външно: рекламно име, официален ранг, процедура за възлагане, честота на използване, естетическо съвършенство. Те влияят върху авторитета, важността, действителния ранг.

1.4Съвременни системи за стимулиране и мотивация

Стимулирането на труда трябва да се разглежда като система от икономически форми и начини за насърчаване на включване на хората в трудовия процес. Целта на стимулите е да повиши трудовата активност на персонала на предприятията и организациите, да повиши интереса към подобряване на крайните резултати. Напротив, цели се постигане на ръст в приходите на компанията чрез повишаване на качеството и производителността на служителите.

Основната теза за организиране на система за стимулиране в бизнеса е личен подход за определяне на размера на физическото възнаграждение на служителите въз основа на систематично, ясно обосноваване на критериите и процедурата за оценка на резултатите от работата на служителя и изпълнението на неговите трудови задължения. В същото време е важно да се вземат предвид много фактори: крайните резултати от работата на предприятието в съвкупност; личен принос на определен служител за постигане на крайните резултати на предприятието; производителност, ефективност и качество на работа.

Един от основателите на местната индустриална социология и научно-фактическата школа за управление на персонала, Герчиков беше озадачен от въпроса за повишаване на производителността на труда на хората. Типологичният модел на мотивацията се формира окончателно през първата половина на 90-те години и е резултат от дългогодишно разбиране на работниците на различни нива на организационната йерархия.

Типологичният модел на мотивацията на Герчиков е учението за трудовата мотивация, разработено от Владимир Исакович Герчиков. Според тази доктрина има пет вида трудова мотивация: инструментална, високопрофесионална, майсторска, патриотична и избягваща (лумпен).

Тя ви позволява да решавате цял набор от утилитарни въпроси в областта на управлението на персонала:

с неговата подкрепа е възможно обосновано да се изберат видовете и формите на стимулиране на труда, които са особено ефективни за определени видове работници;

способността за проектиране на трудова мотивация позволява не само да се стимулира, но и целенасочено да се извършва наемането, настаняването и вътрешнофирменото движение на работници;

познаването на мотивационната структура също допринася за адекватна оценка на кариерните ориентации на различни групи персонал, разработването и организирането на изпълнението на индивидуални и групови планове за кариерно развитие в съответствие с личните намерения на служителите и целите на компанията;

също така познаването на особеностите на трудовата мотивация на персонала позволява по-добре да се подчертае темата за взаимоотношенията в екипа и лидерските данни на хора, които все още не са се проявили в това отношение.

В теста Motype, разработен от Герчиков, е внедрен типологичен модел на мотивация, който ви позволява да идентифицирате изграждането на мотивация както в отделни служители, така и във всяка група персонал. Този тест се използва широко от службите за персонал на руски предприятия както при наемане, така и за диагностициране на работници, които вече работят в компанията.Връзката между мотивацията и трудовото поведение

Типологичният модел на мотивацията е изграден върху пресечната точка на 2 оси - мотивация и трудово поведение (фиг. 2). Има разлика между мотивацията за постигане и избягване. Мотивацията за постижения се възприема като склонност към получаване на определени ползи като награда за труд, а мотивацията за избягване е склонността да се избягват наказания или други негативни санкции за неизпълнение на поставените задачи, непостигане на планираните резултати или незадоволително изпълнение на функциите.

Фиг. 2 Основен модел на трудова мотивация

мотивация, стимул, квалификация на персонала

I квадрант. Нарастването на организационната ефективност на трудовата дейност е пропорционално на степента на удовлетворение на мотивационните очаквания на служителя и е ограничено само от "естествени" граници (максимално допустимата производителност за дадени организационни и технологични условия).квадрант. Увеличаването на производителността на труда на служител с мотивация за избягване е ограничено от задачата (нормативна стойност) и вероятността шефът да потвърди вината на служителя в случай на неизпълнение на задачата.квадрант. Нивото на деструктивните реакции на служителя е традиционно ограничено и най-често се свежда до пасивно трудово поведение и „работа по правилата“ (плътна линия). Въпреки това, ако в група се появи мощен ръководител, който влиза в раздор с ръководството на организацията (а това може да бъде само недоволен работник от IV квадрант), той е много по-вероятно да повлече служители с отбягващ тип мотивация и да ги „запали“ към крайни форми на деструктивно поведение, чак до пълното разрушаване на организацията (пунктирана линия) квадрант. Ако организационните данни на работата и системата за стимулиране противоречат на мотивационните очаквания на служителя, има голяма вероятност от него да придобие деструктивно трудово поведение и то в доста стръмни форми.

Видове трудова мотивация

Моделът идентифицира четири основни типа мотивация за постижения и един тип мотивация за избягване.

Тип инструмент. За работник от този тип трудовото действие само по себе си не е ценност и се разглежда само като източник на доходи и други придобивки, получавани като награда. Но не всички пари го тревожат, а именно печалбите; следователно той ще работи с максимална ефективност във всяка работа, ако работата му е обективно и високо (по негово разбиране) платена. Следователно, служител с инструментален тип мотивация е по-вероятно да реагира положително, да речем, на предложение за работа при по-лоши условия: за него това ще послужи като основа за искане на увеличение на доходите като допълнително плащане за неблагоприятни трудови данни.

Висок професионален тип. Служител от този тип оценява в работата си съдържанието, възможността да се докаже и да потвърди (не само на другите, но и на себе си), че може да се справи с трудна задача, която не всеки може да направи. Избира самостоятелност в работата и се отличава с развито професионално съвършенство. По-често от всеки друг той се отнася към шефа с известна доза ирония. Както обикновено, служител с професионална мотивация бързо се превръща в най-добрия експерт в компанията за този вид работа.

Тип патриот. Служител от този тип е загрижен за участието в изпълнението на универсалното, тежко основно нещо за организацията на бизнеса. Убеден е в нуждата си от организацията, отличава се с желанието си да поеме допълнителна отговорност в името на постигането на резултатите от общата кауза. За него основното социално признание е участието в универсалните постижения.

Главен тип. Този тип работници доброволно поемат пълна отговорност за извършената работа. Той ще работи с максимална ефективност, без да настоява за специален интерес или високо заплащане за работата си, без да изисква допълнителни инструкции или непрекъснато наблюдение. Служител с преобладаваща мотивация на господаря е може би най-продуктивен по отношение на съотношението разходи и резултати. Но собственикът е много труден за управление - той е суверенен и не само не се нуждае от заповеди или наказания, но и не ги толерира. Този тип мотивация е типичен преди всички за хората, занимаващи се с предприемаческа дейност.

Избягващ. Служител от този тип има много слаба мотивация за високоефективна работа. Има ниска квалификация и не се колебае да я подобри; той е безотговорен и ревностен да избягва всяка работа, свързана с лична отговорност; самият той не проявява никаква активност и има негативно отношение към активността на другите. Основната му склонност е да сведе до минимум трудовите си усилия на нивото, което е възможно от прекия началник. Поради тези си качества той не е високо ценен като работник, не може да се издържа с работата си и се примирява с това. Но му е позволено да възлага работа, на която работниците с други видове мотивация няма да се съгласят; той се застъпва за изравняване и се съгласява на доста ниска заплата, стига никой друг да не получава много повече; той е изключително зависим от шефа и приема това робство за даденост. В допълнение, служител с избягваща мотивация е изключителен, по отношение на който административният жанр на управление може да бъде ефективен и следователно оправдан.

Системата за мотивация на персонала в настоящата интерпретация е съвкупност от системи за нематериални и физически стимули за служителите. Системата за мотивация на персонала включва:

?система за пряка физическа мотивация (система за възнаграждение);

?система за непряка физическа мотивация (система от обезщетения);

?система за нематериална мотивация.

Системата за пряка физическа мотивация е физическа награда за служител, състояща се от основна заплата и бонуси. Основната заплата е непрекъсната част от заплатата на служителя, която се преразглежда доста рядко или се променя, когато служителят се премести на друга позиция. Бонусите са променлива част от заплатата на служителя, която може да се преразглежда месечно, тримесечно и т.н.

Ефективната система за възнаграждение (система за възнаграждение) играе важна роля в управлението на персонала, а именно при привличането, мотивирането и задържането на служители с подходяща квалификация в компанията, стимулиране на служителите да повишават производителността на труда, което води до увеличаване на производителността на използването на човешките ресурси и намаляване на разходите за намиране, подбор и адаптиране на новонаетия персонал на компанията.

Неефективната система на заплащане, както обикновено, кара служителя да не е доволен от размера и начина на определяне на възнаграждението за работата му, което може да доведе до намаляване на ефективността и качеството на работата, както и до влошаване на трудовата дисциплина. В момента цялата компания използва собствена система на възнаграждение, базирана на спецификата на бизнеса, целите на компанията и стратегията за управление. Системата за индиректна физическа мотивация е така нареченият компенсационен пакет (социален пакет), предоставен на служителя. Компенсационният пакет (социален пакет) е обезщетенията, предоставени на служителя в зависимост от нивото на неговата длъжност, професионализъм, авторитет и др.

Обикновено много съвременни компании включват в системата за обезщетения:

Незаменими обезщетения (регламентирани от трудовото законодателство):

?изплащане на болнични листове;

?заплащане за годишен отпуск;

?задължително здравно осигуряване;

?удръжки за задължително пенсионно осигуряване.

Доброволни обезщетения (не са регулирани от държавата и се прилагат от работодателите на доброволна основа):

?доброволна медицинска застраховка (на служител на компанията се предоставя доброволна медицинска застраховка за определена сума, която той може да кандидатства за различни медицински услуги);

?медицинско обслужване на служители, които са се пенсионирали като техни служители на пълно работно време (осигуряване на полица за доброволно медицинско осигуряване, предоставяне на услуги в собствен здравен център и др.);

?механизми за натрупване на пенсия (компанията изплаща допълнителни пенсии на служител, който е работил определен брой години в тази организация);

?плащане за време по болест (някои компании дават на служителите възможност да отсъстват до една седмица в годината поради болест, без да им предоставят отпуск по болест на работодателя);

?застраховка живот на служители и/или членове на техните семейства (компанията предоставя застраховка живот на служители и техните семейства за определена сума, безплатна за служителя);

?заплащане на допълнителни почивни дни (лични, детски) дни (фирмите предоставят един платен ден на месец - т.нар. индивидуален или детски ден);

?изплащане на допълнителни ваканционни дни на служителите на компанията;

?възстановяване на разходите за клетъчни услуги;

?доставка на служителите до местоработата и обратно със служебни превозни средства или компенсация на пътните разходи;

?плащане на разходи за подобряване на служителите (заплащане на ваучери - изцяло или частично);

Заплащане на храна

?заплащане на детски градини за децата на служителите на фирмата;

?плащане за посещение на фитнес клубове;

?издаване на заеми и кредити за закупуване на жилище, кола и др.

Системата от обезщетения не се ограничава до горния списък с компенсации, а е адаптирана както за всяка конкретна компания, така и за конкретен служител.

Една ефективна система за физическа мотивация трябва да постави размера на физическите плащания на служителите на компанията във връзка със статуса на тяхната позиция, авторитет, резултати от работата, преглед на пазара на труда и резултатите от постигането на целите на компанията.

Системата за нематериална мотивация е съвкупност от външни шокове с непаричен характер, които се използват в компанията за възнаграждение за продуктивната работа на служителите. Системата за нематериално стимулиране включва елементи като конвенционални и нестандартни методи.

Обичайните начини за нематериални стимули:

?осигуряване на кариерно израстване на служителите (придвижване нагоре по кариерната стълбица, с повишаване на притежавания ранг);

?гъвкаво работно време (система на работа по проекти);

?приоритет при планиране на почивката на служителите на компанията;

?редовна "хоризонтална" ротация на персонала;

?упоменаване на името на служителя в изпълнявания от него план за продуктово обслужване;

?осигуряване на място за паркиране на автомобил;

?приоритети при придобиване на ново оборудване, машини, мебели и др.

?устна и/или писмена оценка за ефективната работа на изпълнения план;

?провеждане на професионални състезания сред служителите с връчване на дипломи;

?издаване на вътрешнофирмен вестник с обобщение на резултатите от работата и поставяне в него на снимки на най-добрите служители и информационни бележки за тях;

?издаване на брошури за компанията със снимки на най-добрите служители на компанията;

?награждаване на напускащи служители с дипломи „за принос в развитието на компанията“, поддържане на приятелски отношения след преминаване на служители на друга работа;

?организиране на корпоративни събития.

Нестандартни методи за нематериални стимули (рядко използвани в домашната практика):

?предоставяне на служителите на допълнителни дни почивка (например по-ранна ваканция предговор за добре изпълнен план и т.н.);

?подаръци на служителите на компанията за различни празници, съобразно техните интереси и предпочитания и др.

Горният списък не е окончателната версия на нематериалните стимули. Системата за нематериална мотивация се разработва индивидуално за цялата компания и е допълнение към системата за възнаграждения и придобивки (системи за пряка физическа и непряка физическа мотивация).

Глава 2

1 Оценка на системата за мотивация и стимули за персонала в предприятието DRSU (SUE)

Държавното унитарно предприятие "Пътно-строителен отдел" на Белгород извършва цялостен и текущ ремонт на пътища и настилки, пътно-строителни работи с помощта на съвременни материали и специални технологии. През годините на съществуването си купих разклонена структура с повечето елементи. През дългите години на съществуване на предприятието е разработена широка система от начини и методи за стимулиране на труда, сред които има както физически, така и морални видове. На този етап заводът започва да излиза от икономическия колапс. В резултат на изследването установихме, че основният стимул за трудова дейност е физическото възнаграждение и това е разбираемо. В компанията работят около 725 души. Според данните броят на служителите в предприятието расте през последните 7 години, което се дължи основно на непрекъснатия ръст на производствените обеми.

Ефективното използване на потенциала на служителите включва:

проектиране и подобряване на работата с персонала;

подпомагане и развитие на способностите и квалификацията на служителите.

Във всяка компания работят около 725 души, включително 110 служители, 615 служители, ангажирани в производството на декларираните продукти.

Основната задача на службата за персонал в предприятието е:

провеждане на енергична кадрова политика,

осигуряване на условия за инициативност и творческа дейност на служителите, като се вземат предвид техните индивидуални характеристики и професионални умения,

развитие на физически и морални импулси,

тясно взаимодействие с профсъюзния комитет по въпросите на медицинското обслужване, организацията на социалното хранене, обществената защита на определени категории работници.

За да организира тази работа в предприятието, има длъжност заместник генерален директор по персонала. Напоследък компанията напълно формира гръбнака от инженерни и технически работници с богати, високо професионални и утилитарни умения. Всички шефове имат висше образование, много от тях са започнали работа на работни позиции, преминали са през всички етапи на растеж и сега ръководят всички основни служби. Планирането на кариерата и други форми на формиране и реализация на способностите на служителите са широко развити в предприятието, например 10 шефове с 1 и 2 статус са майсторски обучени в екипа. На срещи и срещи за планиране шефовете оценяват работата на различни отдели и групи. При положителни резултати се изразява благодарност както към отделни служители, така и към групи. Системата за възнаграждение на служителите на предприятието включва морални и физически награди.

Физическите фактори определят определени форми на физическа стимулация:

заплата:

) плащане на парче;

) бонусно плащане на парче;

) работа на парче за ученици, придобиващи за първи път професия;

) бонусно плащане за време;

) плащане на невписан персонал;

) за командировки на работници на парче;

) базирани на време за работа в празнични дни по хлъзгав график;

) за добро и навременно изпълнение на допълнителните, особено на основните задачи;

) бонуси на работниците на парче;

) за дълга служба;

) за подпомагане на новатори;

надбавки:

) допълнително заплащане на млади работници от инструменталния цех;

) доплащане за технически отклонения;

- плащане за престой;

) за квалификация;

) за майсторския клас;

) за бригадирство;

) през ноща;

) за съвместяване на професии;

) за съвместяване на професии с периодичен характер;

) изплащане на разликата в заплатите за временно заместване;

) за неработни празнични дни;

стипендии:

) по договор за ученичество за лица, които за първи път придобиват професия;

) за периода на обучение по 2-ра професия;

) за периода на повишаване на квалификацията.

Социалните фактори предполагат повишаване на интереса на работниците чрез предоставяне на различни социални придобивки, предоставяне на обществена помощ и участие на работниците в управлението на екипа. Предприятието осигурява плащания в размер на средната печалба от приходите от сватбени и погребални услуги. Плащане на физическа помощ на служителите (до 4000 рубли годишно). Дарителските плащания не подлежат на данък при източника. Моралните фактори са набор от мерки, чиято цел е да осигурят правилния морален микроклимат в екипа, правилния подбор и разположение на персонала, различни форми на морално възнаграждение. В това предприятие се използват физиологични фактори, включително набор от мерки, насочени към поддържане на здравето и повишаване на ефективността на служителите. Тези дейности се извършват в съответствие със санитарно-хигиенните, ергономичните и естетическите изисквания, които съдържат стандарти за оборудване на работните места и установяване на разумни режими на труд и почивка. Физиологичните фактори играят не по-малко важна роля за повишаване на ефективността и качеството на извършената работа от други.

В DRSU (GUP) има отдели за технически контрол и нормиране на труда, които ефективно изпълняват своята работа. Също така, компанията редовно следи за санитарно-хигиенните условия на труд и защитата на труда като цяло. Демографската политика на предприятието е насочена към подмладяване екип и изключително състав от ръководители и експерти. Компанията провежда системна работа с персонал, с марж за промоция, която се основава на такива организационни форми като обучение на кандидати за промоция по индивидуални планове, обучение в специални курсове и стажове на съответните позиции.

Тактиката на управление на персонала в DRSU (SUE) отразява интелигентната комбинация от икономическите цели на предприятието, нуждите и интересите. Работата на отдела по труда и заплатите е насочена към увеличаване на заплатите на служителите в съответствие с печалбите и възможностите на предприятието. В момента се разработват доказателства за постигане на баланс между икономическото и общественото представяне на източниците на труд. По-тясно развита в предприятието е система за възнаграждение, която не е ограничена от минимални и максимални размери и зависи от резултатите от работата на екипа като цяло и на всеки служител в частност. Оценките за качество се определят за отделни работници и групи работници, така че работниците да могат да видят какво могат да постигнат в работата си, като по този начин ги насърчават да постигнат желаното качество.

Служителите получават заплащане в пълно съответствие с техния трудов принос към крайните резултати от работата на екипа, включително повишаването на качеството на продуктите. Възнаграждението не се ограничава до средствата, спечелени от екипа. През годината се преразглеждат възнагражденията по договор за ръководители и експерти, т.е. може да се увеличи или намали. Договорната система предвижда възнаграждение за производствени и икономически резултати от труда въз основа на съществуващите договорености.

За поддържане нивото на квалификация на служителите, продиктувано от производствените нужди, се провежда ежегодно атестиране на персонала. Въз основа на резултатите от сертифицирането се разработва план за организиране на повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала, след което се извършва прегрупиране на персонала. За последователно повишаване на квалификацията на работниците, придобиване от тях на технически умения, необходими за овладяване на съвременна технология, високопроизводителни методи за извършване на тежка и отговорна работа, таксувани по по-високи категории от дадена специалност, се организират:

производствено-технически курсове;

целеви курсове;

обучение на работници по вторични и сродни професии;

Еднократната помощ се изплаща:

във връзка с професионален празник;

във връзка с рождения ден;

при навършване на пенсионна възраст;

служители, навършили юбилейна възраст 50, 55, 60 години, наградени с грамота, съгласно заповедта;

Освен това се извършват следните плащания:

заплащане на погребални услуги;

жени при раждане на дете;

при смърт в резултат на тежка трудова злополука;

Приоритет, разбира се, по решение на генералния директор се дава на млади, перспективни служители, като по този начин се обвързват специалисти с предприятието, давайки шанс да се докажат в най-голяма степен. Така че, да речем, се изплащат стипендии за периода на обучение по производствени и технически специалности (стипендия за работници, придобиващи професия за първи път, стипендия през периода на обучение на 2-ра професия, стипендия за повишаване на квалификацията), специално възнаграждение за млади производствени работници от магазин № 3, възнаграждение за млади производствени работници, които усвояват професията на работни инструменти в инструментален цех. Удовлетворението на персонала се повишава и чрез създаване на здравословна работна атмосфера в екипа, организиране на технически оборудвани работни места, участие в управлението на промените в дейността на организацията.

При оценката и прогнозирането на предприятие в тази област се обръща голямо внимание на точността и яснотата в действията на администрацията, повишава се производителността на събирането и обмена на информация, отчита се бързината на резултатите по запитвания и искове от служители и се оценяват строго резултатите от обучението на служителите.

По този начин, чрез прилагане на добре обмислена стратегия по въпросите на управлението на персонала, DRSU (GUP) работи успешно и постига големи резултати в производителността на труда.

2.2 Изводи и предложения за формиране на система за стимули и мотивация на персонала на предприятието

Проведохме проучване, беше подготвено да проверим качеството на проучването и да придобием някаква представа за удовлетвореността от работата в предприятието DRSU (SUE), бяха интервюирани 172 души. Проучването е осъществено чрез формализирано интервю. Целта на изследването: да се определят показателите за удовлетвореност от работата, до каква степен те допринасят за повишаване на удовлетвореността, на кои от тях трябва да се обърне специално внимание. Обект на изследването: работещи предприятия, които са източник на информация за факторите на удовлетвореност от работата, за предпочитанията към определени видове възнаграждения. Предмет на изследване: предмет на изследване на тази програма е удовлетвореността на служителите от работата, както и данните и факторите, които имат пряко или косвено влияние върху нея.

Задачи на анкетата:

Изследване на удовлетвореността от работата като съвкупност в предприятието;

Процентът на тези, които не желаят да се преместят на друга работа, може да бъде обяснен допълнително. Преобладаващият набор от работници над 45 години и тези, които не желаят да сменят професията си, обясняват това с предпенсионната си възраст. Младите работници изразиха желанието си да сменят професията (специалността) много по-често.

Изследователска удовлетвореност от заплатата;

Задавайки въпроса: „До каква степен сте доволни от заплатата?“, получихме следните данни:

Мъже от 25 до 55г

Напълно доволен26Частично доволен74Недоволен60Труден за отговор15

Жени от 22 до 50 години

Напълно доволен 13 Донякъде доволен 6 Недоволен 9 Труден за отговор 4

Според експерта това разделение отговаря на „здравословна оценка на заплатите на служителя”. Малко са хората, които не биха искали да получават огромни суми за труда си.

Изследване на удовлетвореността от нормирането на труда;

44% от анкетираните са напълно доволни от нормирането на труда, 27,91% са частично доволни, по 10,47% са недоволни и 19,18% са се затруднили да отговорят на въпроса.

Изследвайте удовлетворението от физическите награди за работа;

Мъже от 25 до 55 години

Напълно доволен 23% Донякъде доволен 43% Недоволен 27% Труден отговор 7%

Жени от 22 до 50 години

Абсолютно доволен 19% Донякъде доволен 35% Недоволен 38% Трудно е да отговоря 8%

Нашето изследване показа, че само 65% от работниците са доволни от физическите награди, а останалите 35% не са доволни.

5.Изследване на социално-психологическия микроклимат в екипа;

Сега отношенията между работници и мениджъри се превърнаха в едно от ключовите условия на „типичната работа“, което е свързано с рязко повишена зависимост на заетостта и доходите на работниците от бригадира, началника на цеха. Абсолютно мнозинство от анкетираните оценяват отношенията си с колегите и с преките си началници като абсолютно отлични (съответно 85,5% и 75%). Приблизително една трета (около 29%) описват отношенията в екипа като „пълна добронамереност и взаимопомощ“, а останалите две трети (около 57,6%)

като цяло се считат за отлични. Тъй като социално-психологическият микроклимат като цяло в предприятието е благоприятен, той не може да се счита за показател за неудовлетвореност от работата.

Определете кои форми на възнаграждение са особено важни за служителите. Въпрос: „Вашата компания използва различни видове награди за успехи в работата. Моля, посочете кои от тях са особено важни за членовете на вашия екип? (разрешени са няколко опции)

Варианти за резултат Действителен брой респонденти.

Мъже от 25 до 55г

Обявяване на благодарност 7Издаване на награда 92 Награждаване с ценен подарък 49 Награждаване с почетна грамота 5 Вписване на почетното табло 3 Присвояване на почетно звание 16 Вписване на информация за възнаграждението в трудова книжка 3 Други форми (посочете кои)0 Жени от 22 до 50 години

Обявяване на благодарност3Издаване на премия14Връчване на ценен подарък7Връчване на почетна грамота1Вписване на почетното табло1Връчване на почетно звание5Вписване на информация за възнаграждението в трудова книжка1Други форми (посочете кои)0

Ранният преглед на редица материали за степента на удовлетворение от работата в предприятието и нейното естество ни позволява да направим предположението, че основният фактор, влияещ върху удовлетвореността от работата, е физическото възнаграждение за работата. Предположението се потвърди, тъй като абсолютно мнозинство от тези, които не са доволни от работата си, не са доволни от размера на заплатите си, частично или изцяло (съответно 50% и 42,86%). Безспорно лидерство сред възнагражденията се дава на физически видове стимулиране на труда (93,6% - издаване на бонуси). Предположения на разследването:

) Вероятно съществуващата система за морално възнаграждение в предприятието не е фактор, който влияе значително върху удовлетворението от работата. Като причина за мечтата за смяна на професия (специалност) може да се счита и недоволството на работника от моралните награди. Но според данните от 42,86% недоволни от заплатите, 50% частично доволни и съответно 35,71% и 40,48%, недоволни от моралните награди, е възможно да се заключи, че физическите награди са по-важни за служителя, въпреки че моралният фактор също има значителна сила.

) Съществуващите мерки за защита на труда в предприятието, за осигуряване на санитарни и хигиенни условия на труд, грижа за ежедневните нужди на служителите също не са определящи фактори, влияещи върху удовлетвореността от работата.

Установено е, че в съветското общество показателите за неудовлетвореност от санитарно-хигиенните условия заемат стабилно второ място, отстъпвайки само на недоволството от размера на заплатите. Работниците се адаптират към незадоволителни условия на труд и са готови да ги пожертват за достойно заплащане. Държавният и административен контрол върху стандартите на условията на труд е драстично отслабен, понякога напълно отсъстващ.

Като цяло предприятието не следи неудовлетвореността от санитарно-хигиенните условия на труд. Но за тези, които искат да сменят професията си, специалността е важен показател за удовлетвореност от работата. Работниците открито изразяват оплакванията си пред началниците си, но в същото време се примиряват с незадоволителни условия на труд.

Само 11,9% от желаещите да сменят професията (специалността) не са доволни от охраната на труда. Едва 9,3% от анкетираните са недоволни от организацията на храненето, а 5,81% от качеството на храната.

Обобщавайки нашите разсъждения и утилитарен преглед на системата за стимулиране и мотивация на персонала на предприятието, е възможно да се направят следните концептуални резултати.

Шоковете са инструменти, които предизвикват действието на определени мотиви. Някои обекти, действия на други хора, носители на задължения и вероятности, всичко, което може да бъде предложено на човек като компенсация за неговите действия или това, което той би искал да купи в резултат на определени действия, действат като тласъци.

Реакцията на различни шокове варира от човек на човек. Вторичните трусове нямат абсолютна стойност, ако хората не са в състояние да реагират на тях. Така в условията на мощна инфлация заплатите и парите до голяма степен губят ролята си на тласкачи и се използват по-ограничено в рамките на управлението на хората.

Прилагането на различни тласъци за мотивиране на хората осигурява процес на стимулиране, който приема много различни форми. Една от най-разпространените е физическата стимулация. Ролята на последните в атмосферата на пазара е изключително значима. 4. Стимулирането в дипломната работа е различно от мотивацията. Разликата се състои в това, че стимулирането действа като средство, с помощта на което е позволено да се извърши мотивация. Колкото по-високо е нивото на формиране на човешките отношения в една организация, толкова по-рядко стимулите се използват като инструмент за управление на хората. Образованието, обучението като начин за мотивиране на хората определят мястото, когато членовете на организацията проявяват заинтересовано участие в делата на организацията, извършват необходимите действия, без да чакат или дори без да получават някакъв стимулиращ ефект.

Мотивацията има огромно влияние върху изпълнението на работата на човек, неговите производствени задължения. В същото време няма пряка връзка между мотивацията и крайния резултат от трудовата дейност. Понякога човек, който е фокусиран върху доброто изпълнение на възложената му работа, има най-лоши резултати от човек, който е по-слабо или дори слабо мотивиран.

Разликата между мотивацията и крайните резултати от работата е сериозна управленска пречка: как да оценим резултатите от работата на всеки служител и как да го насърчим? Ако възнаграждавате само според резултатите от работата, тогава е позволено да демотивирате служител, който е получил нисък резултат, но е бил ревностен и е изразходвал много усилия. Ако обаче да се стимулира служител в пряка зависимост от мотивацията, без да се наблюдават реалните резултати от работата му, тогава има реално намаляване на резултатите от работата на по-малко мотивирани, но продуктивни работници. Както обикновено, решението на подобен проблем е ситуационно. Администраторът трябва да разбере, че в екипа, който ръководи, тази задача може да се осъществи и решението й в никакъв случай не е ясно.

Въпреки правилното умение за изграждане на система за мотивация и стимулиране на труда в нашето предприятие, трябва да се отбележи, че всъщност няма изследвания на мотивационната структура на работниците. Според нас в съвременните условия пренебрегването на мониторинга на мотиваторите на труда е недопустимо, тъй като рано или късно съществуващата система може да се провали.

Въз основа на резултатите от дейността на предприятието като цяло, структурната единица и целия отделен служител се осигуряват физически и морални стимули. Работник, който знае, че предложеното от него предложение ще му донесе допълнителни физически и морални ползи, има желание да мисли творчески. При организирането на система за стимулиране в предприятието е необходимо да се вземат предвид пропорциите в заплащането между проста и трудна работа, между работници с различна квалификация.

При създаването на система за стимулиране в предприятието е необходимо да се придържаме към тезата за еластичността на системата. Еластичните системи за стимулиране позволяват на предприемача, от една страна, да предостави на служителя определени гаранции за получаване на заплата в съответствие с неговите умения и професионални знания, а от друга страна, да постави възнаграждението на служителя във връзка с неговите лични показатели за изпълнение и от резултатите от работата на предприятието в съвкупност.

Обективното възнаграждение на шефовете, експертите и служителите също трябва да се основава на същите тези, но с помощта на показатели, специфични за тези категории работници, като се има предвид трудността на задачите, които трябва да се решат, нивото на отговорност, броя на подчинените и др.

Именно с използването на гъвкави системи за възнаграждение, с използването на разумна оценка на работното място и отговорностите на работата и по-нататъшното участие на служителите в печалбите и колективните бонуси за намаляване на дела на разходите за труд в себестойността на продукцията може да се преодолее негативното отношение на персонала на организацията към настоящата система на възнаграждение на техния труд и размера на това плащане.

Резултатът от системата за стимулиране в предприятието трябва да бъде повишаване на ефективността на предприятието, което може да се постигне от своя страна чрез повишаване на производителността и качеството на работа на всеки служител на предприятието. В същото време предприемачът трябва да се ръководи от необходимостта да привлече и задържи висококвалифицирани работници за дълго време, да увеличи производителността на труда и да повиши качеството на продуктите, да увеличи възвръщаемостта на инвестициите в персонала, да повиши интереса на работниците не само в личните успехи, но и в триумфите на всяко предприятие в съвкупност и накрая да повиши социалния ранг на работниците.

Следователно се използват както физически, така и нематериални форми на стимулиране на персонала, които включват заплати, различни системи за споделяне на печалбата, колективни системи за бонуси, индивидуализация на заплатите, морални импулси, стимули за работниците, ангажирани с творчески труд, чрез използване на свободен работен график, обществени ползи за работниците.

Системата за стимулиране в предприятието трябва ясно да дефинира целите си, да установи видовете стимули в съответствие с постигнатите резултати, да определи системата за оценка, периода и графика на изплащане на възнагражденията.

Всички видове стимули трябва да бъдат целеви и прозрачни, тъй като е възможно да се очаква служителите да подобрят производителността и качеството на извършената работа само когато знаят, че трудът им се заплаща обективно. Системата за стимулиране трябва да отговаря на тезата: заплащането да съответства на труда. Говорейки за системата за стимулиране на служителите, е необходимо да се подчертаят основните изисквания към нея.

Те могат да включват:

) яснота и конкретност на системата за стимулиране в съвкупност, договорености за заплати и допълнителни плащания;

) ясно изложение на служебните задължения на служителя;

) създаване на система за обективна оценка на служителите и изключване на субективизма в оценката;

) връзката на размера на заплатите с трудността и отговорността на работата;

) вероятността за неограничено увеличение на заплатите с нарастването на индивидуалните резултати на служителя;

) контрол на възнаграждението на степента на важност на определени работи за предприятието;

) еднакво заплащане за служители с еднаква трудност и отговорност за извършената работа в различни подразделения на предприятието (отнася се за основно заплащане без контролиране на допълнителни плащания въз основа на резултатите).

По този начин, когато се създава система за стимулиране, е необходимо да се разгледа всеки набор от въпроси, включително държавното регулиране на заплатите.

Завършване

Теоретичен и фактически преглед на задачата за стимулиране на персонала в предприятията показа, че процесът на загуба на интерес на служителя към работата, незабележим за неопитно око, неговата пасивност води до такива отрицателни резултати като текучество на персонала, ниска производителност на труда, повишена конфликтност в екипа и др. Шефът внезапно открива, че трябва да навлиза във всички детайли на всеки бизнес, извършван от подчинени, които от своя страна не проявяват ни най-малка инициатива. Цялостното представяне на организацията пада.

В тази работа идентифицирахме следните значими тласъци и мотивиращи критерии в професионалната дейност:

Всички стимулиращи действия трябва да бъдат стриктно разработени и освен това преди всяко от онези, които изискват действия от другите;

За хората е важно да изпитват удоволствие от работата, да носят отговорност за резултатите, да са лично ангажирани в работата с хората, така че действията им да са за някого;

Всички на работното му място са призовани да покажат на какво е готов;

Всеки човек е обременен да изяви себе си в труда, да се опознае в неговите резултати, да получи реални доказателства, че е готов да направи това, което е подходящо, което трябва да се свърже с името на неговия създател;

Важно е да се интересуваме от нагласите на хората към потенциални подобрения в условията им на труд;

На целия служител трябва да се даде възможност да прецени значението си в екипа;

При постигането на целта, която работникът е определил за себе си или в чието формулиране е участвал, той ще прояви много повече енергия;

Отличните работници имат всички права на физическо и морално признание;

От служителите се изисква свободен, безпрепятствен достъп до всяка информация, необходима за работата им;

Всички важни решения за промени в работата на служителите трябва да се вземат с тяхното пряко участие, въз основа на техните умения и навици, като се вземе предвид тяхната позиция;

Самоконтрол: трябва да придружава всички действия на служителя;

На работниците трябва да се дава възможност непрекъснато да придобиват нови знания и знания в процеса на работа;

Неизменно инициативата трябва да се насърчава, а не да се натоварва с изстискване на всичко, на което са способни от работниците;

За служителите е важно непрекъснато да предоставят информация за резултатите и качеството на своята професионална дейност;

Всеки работник вероятно ще бъде шеф на себе си.

Добре проектираната работа трябва да създаде вътрешна мотивация, чувство за личен принос към продукта. Човек е социално същество, което означава, че чувството за принадлежност може да предизвика голямо психологическо удовлетворение у него, то също така ви позволява да разберете себе си като фигура. Въпреки изобилието от различни теории, все още не е възможно да се вярва в произхода на безусловно обективни начини за оценка на работата на такъв труден обект като човек.

В тази статия се анализира умението за организиране на система за стимулиране и мотивация на персонала в DRSU (SUE). Мотивацията на труда се извършва за всеки спектър от потребности на работниците.

През дългите години на съществуване на предприятието е разработена широка система от начини и методи за стимулиране на труда, сред които има както физически, така и морални видове. В резултат на изследването установихме, че основният стимул за трудова дейност е физическото възнаграждение и това се обяснява с ниското ниво на живот на по-голямата част от персонала на предприятието. Във фирмата работят 725 души. Броят на служителите в предприятието през последните 7 години бавно, но расте, всъщност няма текучество. Това ни позволява да заключим, че ефективната мотивация и стимулиране на труда може да доведе до резултати не само в икономически успешните страни. Ориентацията към човешкия фактор дава убедителни резултати в условията на преходна икономика.

В заключение искам да отбележа, че пътят към ефективно управление на персонала лежи през осъзнаването на неговата мотивация. Само знаейки какво мотивира човек, какво го подтиква да действа, какви мотиви са в основата на поведението му, е позволено да се опитаме да разработим ефективна система от форми и методи за управление на човек. За да направите това, трябва да знаете как се появяват определени мотиви, как и по какви методи мотивите могат да бъдат приведени в действие, как се мотивират хората.

Също така трябва да знаете, че основните компоненти на ефективното стимулиране на труда са стимулирането на работещия човек. В предприятия, където хората взаимодействат тясно помежду си, прилагането на шокове трябва да отчита нуждите и тяхното задоволяване, предприемчивостта и интересите на фигурата и дори темперамента и начина на живот. Тогава стимулацията ще бъде наистина ефективна и лично важна.

Списък на използваната литература

1. Арсениев Ю.Н. Управление на персонала: Модели на управление: Учебник за ВУЗ. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005, - 287с.

Биорк Алексей, моят служител печели твърде много!. М. 2008. 3. Бреслав Л. И. и др. Потенциал на персонала и начини за неговото увеличаване // Човек и труд, 2010. № 4.

Герчиков В.И. Управление на персонала: служителят е най-ефективният ресурс на компанията. М.: ИНФРА-М, 2008

Герчиков В.И. Типологична концепция за трудова мотивация. Част 1. // Мотивация и възнаграждение № 2, 2005, стр. 53-62

Герчиков В.И. Типологична концепция за трудова мотивация. Част 2. // Мотивация и възнаграждение № 3, 2009, стр. 2-6

Герчиков В.И. Мотивация, стимули и възнаграждения. Proc. надбавка / Изд. 2-ро, добавете. и преработен. Москва: Държавен университет Висше училище по икономика, 2004

Грачев М.В., Финансово стимулиране на мениджърите във фирмата.М. 2009 г

Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление на персонала и ефективност на предприятието - М .: Финанси и статистика, 1998, 213 с.

сп. "Човек и труд" № 2, 2012 г. 27 с.

Ломакин В.И., Яковлев Р.А., Организация на заплатите в предприятието.М. 2010 г

Игнатиев Е. Г. Система на мотивация: начини и методи на формиране. М. 2008 г

Иванов Д. Оценка на икономическата и социалната ефективност на совершенствованието на системата за мотивация на труда. - 2010 г

Lafta J.K. Теория на организацията - М.: Проспект, 2012 - 416 с.

Мениджмънт: За бакалаври - Санкт Петербург: Питър, 2011 - 256s .. - (Учебник). стр.256

Митин А. Н. Култура на властта и управлението. Екатеринбург. 2011 г

Милнър Б.З. Управление на знания / B.Z. Милнър. - М.: INFRA-M, 2010 - 320

Милнър Б.З. Теория на организацията. 7-мо издание - М .: INFRA-M, 2011 - 864 с.

Мениджмънт: Учебник за ВУЗ / Изд. М. М. Максимцова, А. В. Игнатиева. М., 2009

Максимцев М.М., Игнатиева Л.В., Комаров М.А. "Курс по мениджмънт": учебник за университетите ¾ Москва, Издателство Инфра-М, 2008. - С. 343.

Петрович М.В. Управление на организацията. – Минск: Акад. пр. при председателя на респ. Беларус, 2012 г. - 331 с.

Привалов А., Чернаков А., „Приказки от Пермската гора“. Ефективна система на заплащане. М. 2008 г

Расторгуев В., Има заплата. Какво липсва? М. 2008 г

Райтер Г., Хората пред стратегията или диференциация на възнаграждението за работа.М. 2011 г

Светлана Иванова "100% мотивация" 2011г

Социален мениджмънт: Учебник / Ред. Д. В. Грос. М. 2010 г

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Разработване на ефективен механизъм за мотивиране на персонала в строителството

Въведение

Лидерите винаги са били наясно, че мотивационните аспекти стават все по-важни в съвременния мениджмънт. Мотивацията на персонала е основното средство за осигуряване на оптимално използване на ресурсите, мобилизиране на съществуващите човешки ресурси. Основната цел на процеса на мотивация е да се получи максимална възвръщаемост от използването на наличните трудови ресурси, което подобрява цялостната ефективност и рентабилността на предприятието.

Особеност на управлението на персонала в прехода към пазара е нарастващата роля на личността на служителя. Съответно се променя съотношението на мотивите и потребностите, на които може да разчита мотивационната система. За да мотивират служителите, компаниите днес използват както финансови, така и нефинансови методи на възнаграждение. Междувременно нито теорията на управлението, нито практиката на управление на персонала дават ясна картина на връзката между отделните аспекти на мотивационната сфера на служителите днес и най-ефективните методи за тяхното управление.

Уместност на разглеждания проблем се дължи на факта, че преходът към социално ориентиран пазар предполага необходимостта от създаване на адекватен механизъм за мотивиране на труда. Без това е невъзможно да се разгледат на практика обективните предпоставки за повишаване на ефективността на производството - основата за растеж на реалните доходи и стандарта на живот на населението. В същото време крайната точка на изпълнението на всички реформи е организацията, където работната сила е пряко свързана със средствата за производство, процесът на трудова дейност се осъществява. Признаването на определящата роля на мотивационния механизъм в контекста на провежданите реформи прави обръщението на авторите към темата за вътрешнофирмената мотивация на персонала особено актуално.

проблем Мотивацията на персонала днес се разглежда широко в научната и публицистичната литература. Опитите за адаптиране на класическите теории за мотивацията към настоящето обаче до голяма степен не са систематизирани, което затруднява използването на технологиите и методите за мотивация на практика. Сложността на практическата организация на системата за мотивация на персонала се определя и от слабото проучване на характеристиките на мотивацията на работниците, заети в определени сектори на икономиката и видове производство. Въпреки че са публикувани редица произведения, посветени на тази тема. Известна помощ при изучаването на структурата на стимулите и мотивите на персонала може да бъде предоставена на мениджърите чрез текущи социологически изследвания за характеристиките и тенденциите в развитието на мотивационната сфера на трудовата дейност днес.

Управлението на човешките ресурси включва много компоненти. Сред тях: кадрова политика, взаимоотношения в екипа, социално-психологически аспекти на управлението. Ключово място заема дефинирането на начини за повишаване на производителността, начини за повишаване на творческата инициатива, както и за стимулиране и мотивиране на служителите.

1. Теории за мотивацията

1.1 Същност и същност на мотивацията

Съществуват различни мнения относно същността на понятието трудова мотивация, тъй като психолозите, икономистите и социолозите се занимават с проблемите на мотивацията, като фокусират вниманието си върху различни аспекти на този въпрос.

Мотивацията (от гръцки мотив от латинското moveo - движа се) е външна или вътрешна мотивация на икономическия субект да действа, за да постигне някакви цели, наличието на интерес към такива дейности и начините за неговото започване, мотивация.

Първият етап и движещата сила на процеса на трудова мотивация е формирането на потребност. Потребностите са източник на човешката дейност. Те могат да бъдат много разнообразни: нужда от храна; материално възнаграждение; имат социален статус, място, роля в обществото; необходимостта да реализират своите способности; необходимостта от сигурност; потребност от знания; необходимостта от получаване на одобрение и признание за извършената работа; нуждата от работа и така нататък.

Нуждите са толкова разнообразни, колкото и самите хора. От какво се нуждае човек зависи от нивото на неговото развитие. Нуждите са склонни да се развиват.

Формата на реализиране на нуждата е интересът, т.е. специфичната форма, в която може да се изрази нуждата (пари, титла, одобрение, нова позиция и др.). Този етап от процеса на мотивация съвпада с етапа на психологическото обяснение на процеса на задоволяване на потребностите. Интересът може да бъде материален (под формата на заплати, премии, ваучери за санаториум и др.) Или морален (под формата на благодарност, вписана в трудовата книжка, снимки на почетния списък, устна благодарност). Лихвите могат да съчетават елементи на материални и морални свойства.

Следващият най-сложен и важен етап от процеса на мотивация е формирането на мотив за всяка дейност. Интересът сам по себе си не може да бъде сила, която да накара човек да работи, ако няма начин да го реализира. Важна, а понякога и ключова роля в процеса на мотивация е стимулът. Речникът на чуждите думи тълкува това понятие по следния начин:

« Стимул(лат. стимул) - стимул за действие, мотивираща причина. По този начин стимулът е външен стимул за всяка дейност, която не зависи от служителя. Задачата на мениджъра е да създаде такива условия на работа, така че стимулът да е насочен към появата на мотив, т.е. вътрешен, субективно значим и отговарящ на потребностите на субекта на трудовата дейност стимул.

1.2 Теориямотивация чрез примерЙерархията на нуждите на Маслоу

Добре известната и приета концепция на Маслоу за йерархията на потребностите включва следните основни идеи и предпоставки.

Хората постоянно изпитват някаква нужда.

Хората изпитват определен набор от силно изразени потребности, които могат да бъдат обединени в отделни групи.

Групите с нужди са в йерархична подредба една спрямо друга.

Потребностите, ако не са задоволени, подтикват човека към действие. Задоволените потребности не мотивират хората.

Ако една потребност е задоволена, друга неудовлетворена потребност заема нейно място.

Обикновено човек изпитва едновременно няколко различни нужди, които са в сложно взаимодействие помежду си.

Маслоу смята, че нуждите могат да бъдат разделени на пет основни категории:

Физиологични нужди;

Потребности от сигурност и увереност в бъдещето;

Социални нужди;

Нужди от уважение;

Нуждата от себеизразяване.

Според теорията на Маслоу всички тези нужди могат да бъдат подредени в строга йерархична структура, показана на фиг. 1.

Маслоу вярваше, че човешките нужди нарастват и постепенно се задоволяват. С други думи, само след като човек се отърве от някои основни нужди, той е в състояние да си постави по-високи цели.

Най-важните сред основните потребности са нуждите, които осигуряват физическото съществуване на човек: нуждата от храна и вода, топлина, почивка и подслон. Следователно работниците трябва да могат да посрещнат тези нужди чрез своя труд. Те са последвани от нуждата от безопасност и сигурност, от необходимостта да бъдат в безопасност (която е много по-трудна за задоволяване, отколкото възниква) до нуждата от грижа за здравето (днес осигуряването на здравето на работниците е една от основните отговорности на работодателя).

След това Маслоу изброява "социалните" потребности: всичко, което е свързано със социалната природа на човешкия живот и дейност. Професионалната среда е и социална сфера – за мнозина повечето от личните контакти се осъществяват на работа. Оттук израства следващото ниво в йерархията на човешките потребности – потребността от признание, която, наред с други неща, включва признание в професионалната сфера, чувство за самоувереност, чувство за самореализация и уверен поглед в бъдещето – надеждата още по-пълно да реализираме потенциала, заложен в природата, и следователно да станем по-щастливи от сега.

Установената от тази теория йерархична структура на човешките потребности е важна за разбирането на процеса на мотивация. Тя твърди, че мотивационните стимули са ефективни само ако отговарят на описаната йерархия на потребностите. С други думи, стимулът ще бъде неефективен, ако лицето има незадоволени потребности на по-ниско ниво от това, към което е насочен този стимул. Няма смисъл да убеждаваме хората колко почтена и отговорна е работата им, ако заплатите не стигат за най-необходимото.

А. Маслоу предупреждава срещу погрешното схващане, че новите потребности възникват едва след като предишните са напълно задоволени. Ученият смята, че нуждите на нормалните хора са частично задоволени и частично ненаситени. По този начин по-точното описание на йерархията е да се определи степента на задоволяване на нуждите на нейните нива.

Концепцията на Маслоу оказа голямо влияние върху развитието на теорията и практиката на съвременното управление.

2 . Методи за мотивация

Има различни методи за мотивация. Има три основни: икономически, социално-психологически, организационни и административни.

2.1 Икономически методи за мотивация

Награди.В допълнение към заплатите трябва да има парични плащания (бонуси) въз основа на резултатите или специални индивидуални награди като признание за стойността на служителя.

Работодателят има право да установява различни видове бонуси, надбавки и стимулиращи плащания. Тази процедура трябва да вземе предвид мнението на трудовия колектив (член 144 от Кодекса на труда). Освен това работодателят може да определи системата от материални стимули в трудовия договор.

Трябва обаче да се помни, че паричната мотивация по своята същност е „ненаситена“ и човек бързо свиква с ново, по-високо ниво на плащане. Това ниво на заплащане, което само вчера го е мотивирало за висока трудова възвръщаемост, много скоро става обичайно и губи своята мотивираща сила. Затова е важно да се използват други методи за мотивация.

Настояще.Подаръците заемат специално място в системата за мотивация на персонала. „Ако дадем на служителите си същия подарък, който даваме на нашите клиенти, най-вероятно няма да има оценка от тях“, казва Елена Жуланова, ръководител на отдел „Човешки ресурси“ в TNT Express в Русия. „По-вероятно ще има усещане, че непотърсените баланси се продават.“ Стойността на подаръка трябва да бъде пропорционална на стойността на постижението, казва тя, въпреки че някои компании определят стойностни стандарти пропорционално на заплатата. Но не винаги има смисъл да се съсредоточавате върху цената: най-добрият подарък е този, който привлича вниманието към личността на човека: фотоколаж, нещо, свързано с неговото хоби и т.н.

Хората трябва да чувстват, че се грижат за тях, тогава ще работят по-ефективно. „Затова компанията трябва да има социална програма: ваучери за санаториуми за служители и техните деца, финансова помощ за лечение“, смята Татяна Костяева.

Обезщетение за трудов стаж и бонуси.За текучеството на персонала е прието да се говори като за негативно явление. В действителност това не винаги е така. Случва се кадровата политика на едно предприятие да е именно да стимулира голямото текучество, да гарантира задържането на най-добрите и напускането на неплатежоспособни работници. В някои случаи този подход е икономически оправдан.

Въпреки това, ако едно предприятие е заинтересовано да задържи служителите на работните им места, струва си да се обмислят подходящи механизми в плана за компенсация. Говорим за допълнителни плащания за стаж, както и за бонуси.

Безплатни обеди.Безплатните обеди могат да бъдат чудесен начин да запазите лоялността на служителите и да им благодарите за добре свършената работа.

Много работодатели са съгласни с народната мъдрост, че пътят към сърцето минава през стомаха. Мениджърите използват кулинарните постижения не само за благодарност на персонала, но и за укрепване на екипния дух и лоялността на служителите.

2.2 Социално-психологически методи на мотивация

Създаване на благоприятен психологически климат в екипа.Задачата не е толкова проста, колкото може да изглежда и често, за да я решат, те прибягват до услугите на професионалисти - психолози и консултанти.

Ако размерът на екипа позволява, лидерът трябва понякога да се опита да разговаря с подчинените си по неработни теми.

Споделяне на успех.Споделянето на успеха на компанията със служителите е нещо повече. От това израз на признателност или дори парични бонуси. Когато хората чувстват, че допринасят за постиженията на компанията, те остават лоялни към нея по-дълго и поемат повече отговорност за работата си.

Участие в иновациите.Участието в иновациите е като двупосочна улица. Служителите се чувстват доверени и ценени, особено когато някои идеи се вземат под внимание или, още по-добре, се прилагат на практика.

Мисията като награда.За тези, които често пътуват служебно, командировката изобщо не е награда. Но служител, който седи в офиса през цялото време, може да се наслаждава на пътуването като печалба от лотария.

Работно място.Производителността и ефективността на труда на работниците са тясно свързани с условията на труд. Всичко има значение: работното пространство, оборудването, наличието или липсата на климатик, дори степента на комфорт на мебелите.

Ергономичност - проектиране и използване на мебели и други офис устройства, които намаляват физическото натоварване на работниците.

Следните устройства значително намаляват умората по време на работа:

Поставка за крака, намаляваща натоварването на кръста;

Облегалки за глава за тези, които трябва да водят бизнес преговори с часове по телефона;

Възглавници на столове, които поддържат долната част на гърба.

Има много устройства за улесняване на работата с компютър:

Поставка за китката;

Ергономична клавиатура;

ергономична форма на мишката;

Тъчпад;

Прибираща се стойка за клавиатура.

Социален пакет.Социалният пакет като набор от услуги има смисъл, когато е полезно за предприятието служителите да ги използват. Например, ако офисът на компанията е неудобно разположен, по-добре е да вземете служители от метрото със собствен автобус. Това ще предотврати закъснението за работа и частично ще облекчи умората от пътя.

В едно от строителните предприятия до 60 процента от персонала са жени от работни специалности с деца в училищна възраст. През 2004 г. ръководството организира социалния проект „Децата са нашето бъдеще”. За всички деца на персонала от шест до 17 години беше създадена програма от събития, включваща спортни празници, кръгове и секции, походи, летни екскурзии извън града и др. Разходите на компанията за този проект възлизат на около 1 милион рубли. В резултат текучеството на персонала рязко намаля (в същото време нивото на заплатите остана същото). Ясно е, че всяка майка би предпочела спокойствието и увереността, че детето е под наблюдение и заето с полезна работа пред по-висока заплата. В същото време предприятието става широко известно в града и региона като „добър работодател”. Проектът все още работи успешно.

Същата сума би могла да се изразходва за увеличаване на заплатите на работниците. Простите изчисления показват, че за всеки служител ще се увеличи с по-малко от 100 рубли на месец. Тези пари, разбира се, щяха да бъдат разтворени в семейния бюджет и след кратко време да бъдат забравени.

парти.Купоните по време на работа са толкова неизбежни, колкото и смяната на сезоните. Ако са интересни, те служат като страхотен мотиватор, давайки възможност на хората да се опознаят по-добре и да се забавляват.

Дали това отговаря на емоционалните нужди е спорно, но в днешно време за мнозина работата е тази, която включва по-голямата част от комуникацията. За тези, които обичат да общуват, партитата винаги ще бъдат забавни и ще ви помогнат да оцените повече работата си.

2.3 Организационни и административни методи на мотивация

Кариерно израстване.Хората обичат да мислят, че кариерата им напредва. Дори малко повишаване на отговорността дава положителен тласък. Кариерата е страхотен мотиватор. Колкото по-често са разположени стъпалата на кариерната стълбица, толкова по-разнообразни са титлите, толкова повече възможности за непрекъснат растеж. А непрекъснатият растеж, от своя страна, помага за задържането на опитен персонал и създава възможност за възнаграждаване на всеки според заслугите му. Тази схема работи добре.

Работете, за да гарантирате, че вашите хора винаги имат кариерни цели пред себе си и постоянно се движат в тяхната посока - тогава служителите ще работят в предприятието до пенсиониране и ще работят много по-ефективно от тези, които са останали на една позиция.

Професионално развитие.Всички съществуващи теории за мотивация говорят за промоцията и професионалното израстване като две различни концепции, тъй като първият от факторите действа в рамките на една конкретна организация, а вторият допринася за промяна на работата. Факторът на професионалното израстване обаче може да се използва перфектно в голяма компания, където има възможност за преминаване от една сфера на дейност в друга.

Гъвкав работен график.През последните години се наблюдава нарастваща тенденция, свързана с желанието за обезвреждане на пиковите часове, което стана известно като гъвкаво работно време.

Гъвкав работен график - режим, който предполага задължително присъствие на работа за определен период от време и отработване на определен брой часове на седмица. Самите служители обаче могат да регулират времето за начало и край на работния ден.

Гъвкавото работно време е ефективно средство за мотивиране на служителите, тъй като предоставя следните предимства:

Позволява да се работи точно когато хората имат най-голяма ефективност („совите“ не трябва да идват до 8:00, а „чучулигите“ могат да започнат работния ден по-рано);

Позволява на служителите сами да управляват времето си.

Създаване на екип.Една от най-популярните стратегии за мотивация днес е изграждането на екип.

Работата в екип, ръководен от лидер, е правилният принцип.

При създаването на екип се преследват следните цели:

Накарайте служителите да почувстват, че техният принос е оценен;

Признават, че никоя цел не може да бъде постигната без участието на всички, които работят в тази посока, независимо от тяхната позиция в йерархията;

Осигурете по-ефективна комуникация между служителите.

Екипите са групи от хора, обединени от обща цел, използвайки способностите на всеки член на екипа и възможностите на обединената група за нейното постигане.

Разделяне на властта.

Тази техника отдавна се използва от много западни фирми. Компанията се превръща в акционерно дружество, а служителите получават част от акциите. Сега те се интересуват от нейното благополучие и просперитет, защото от това зависят доходите им като акционери. Съответно се повишава нивото на лоялност на служителите и качеството на тяхната работа.

3. Основните начини за повишаване на мотивацията на персоналана примера на строителна фирмаООО « Кронверк»

3.1 НакраткоХарактеристикаООО « Кронверк»

мотивация maslow изграждане на персонал

Kronverk работи на пазара от 1999 г. През 12-те години на своето развитие предприятието се превърна в най-големия предприемач в Саратов и региона, като построи 269 510 квадратни метра жилища в пет района на град Саратов и в центъра на град Енгелс. Делът на компанията днес представлява около 35% от строителния пазар на провинцията.

Днес мощностите на завода позволяват едновременното производство на цялата гама продукти за едропанелно жилищно строителство, необходими за качествено и бързо строителство на къщи. Използването на различни опции за завършване на блокови секции в работата ви позволява значително да разширите гамата от апартаменти, предлагани на клиентите. В допълнение, заводът произвежда над триста вида стоманобетонни изделия, включително: пилоти, кухи плочи, тротоарни плочи, фундаментни блокове, бордюри, както и готов бетон и експандирана глина.

3.2 Анализ на нивото на мотивация в организацията "Кронверк»

За да се разработи ефективна система за мотивация на персонала, на първо място е необходимо да се анализира текущото ниво.

За да направите това, в компанията Kronverk беше проведено тайно проучване. Чрез анализа на получените резултати могат да се направят определени изводи. Най-важното е, че мотивацията е много слабо развита. От всички видове мотивация и стимули се използват само бонуси и съвместни дейности за свободното време. В такова модерно предприятие това очевидно не е достатъчно. Служителите трябва да бъдат напълно мотивирани.

3.3 Разработване на ефективна система за мотивация

За един мениджър е много трудно да избере точно тези видове стимулация и мотивация, които ще донесат очаквания резултат. Не можете произволно да използвате бонуси, бонуси, благодарности, партита, командировки и т.н., в противен случай ще получите обратния ефект. Искам да предложа система за мотивация на топ мениджърите.

Пряка зависимост на приходите от резултатите

Механизмът е изключително прост. Размерът на възнаграждението на ръководителя пряко зависи от резултатите на компанията. Топ мениджърът печели, ако бизнесът се развива успешно (стойността и рентабилността му се увеличават). Ако компанията има нулева печалба за определен период, директорът получава планирана заплата. В същото време мениджърът ще претърпи загуби в печалбите, ако рентабилността на бизнеса е намаляла (както по отношение на намаляване на приходите, така и на увеличаване на разходите). На практика е възможно да се използват тримесечни корекции на заплатите. Тоест, за всеки топ мениджър трябва да изчислите индивидуалния коефициент на неговото влияние върху резултата от работата на компанията.

Прозрачност и контрол

Ефективната мотивация осигурява определено доверие на страните и общ интерес от положителен резултат. За топ мениджъра е важно да разбере основните параметри, по които ще бъде оценено неговото представяне. Те могат да бъдат: изпълнение на планираните показатели, увеличение на стойността на активите, увеличаване на капитализацията на бизнеса и др. За всяко предприятие и още повече за всеки мениджър те са индивидуални. Именно прякото участие на топ мениджър в бизнеса е апогеят на признаването на неговата значимост от колеги и собственици на компании. Това е много по-силен мотиватор от традиционните финансови стимули.

Така получената схема съчетава комфорта на условията на работа, професионалната комуникация и растежа.

ясен договор

Основното условие за приемането на система за мотивация от топ мениджър е простотата на нейното представяне. Договорът може да бъде или стандартен регламент за мотивация в цялата компания, или индивидуален договор. Ако всеки, който чете документа, разбере какво трябва да направи той лично, за да получи бонуси и всички други социални придобивки, тогава най-вероятно ще бъде възприета такава система. Разбира се, системата трябва да бъде не само разбираема, но и справедлива.

Система от изисквания и задачи на етапа на стратегическо планиране

Системата за мотивация трябва да бъде реалистична. Когато изпълнявате която и да е програма, трябва да запомните, че след като дори най-атрактивната схема бъде пусната в действие, компанията няма да може да я отмени. Ето защо трябва да сте сигурни, че тази система за мотивация е необходима на определен етап от развитието и че компанията разполага с достатъчен бюджет за нейното внедряване. Не трябва да се правят изключения от схемата, в противен случай топ мениджърите няма да се доверят на предприятието. Ако компанията е изправена пред някакви неочаквани последици, по-добре е да се измисли друга програма, която компенсира тези моменти.

Професионален изпълнение

Системата трябва да бъде разработена и внедрена от професионалисти, тъй като мотивацията е фин инструмент, който изисква внимателна „настройка“. Отрицателният резонанс може да причини големи икономически и психологически щети. Когато изготвяте система за мотивация, трябва да се помни, че топ мениджърът се интересува преди всичко от съдържанието на работата. Той няма да прави безинтересни за него операции, колкото и да им предлагат да платят за тях. Ето защо е важно да се запишат и постигнат съгласие по всички детайли на стратегическите и оперативните цели.

Можете също така да предложите методи за стимулиране, които топ мениджърите могат да използват.

морално стимулиране.

Моралното стимулиране може да се извърши в две посоки: поощрение (знаци, символи за отличие, награди, благодарности в устна и писмена форма) и порицание. Ефективността на порицанието зависи от индивидуалните психологически характеристики на служителя. Например една и съща критична забележка може да даде различни резултати: бурна реакция при холерик, повишаване на активността при сангвиник, загуба на ефективност при меланхолик и да не повлияе на флегматик.

Да се ​​използва такъв мотивационен фактор като морално стимулиране. Трябва да познавате добре отбора. Това изисква индивидуален подход към всеки човек, както и широк набор от разнообразни насърчителни мерки.

Като събития от този вид е възможно да се предложи провеждане на състезания по професионални умения в мащаба на фирма, град, регион; да присъди званието най-добър счетоводител за постигнатите резултати. Мениджър продажби и др.

Възможен вариант за морално стимулиране може да се разглежда включването на служителите в участието в управлението на организацията, планирането, създаването на стратегии и тактики.

Условията на труд.

Положителното психологическо отношение към работата създава условия за работа. Когато условията на труд са достатъчно добри, служителите не се фокусират върху това, ако са лоши, това рязко намалява мотивацията, т.е. вниманието на работниците се насочва към този фактор.

Настояще.

Даването на подаръци е древен обичай, присъщ на много народи. В някои страни, например в Япония, това е цяла наука. С помощта на подарък можете да изразите уважение, местоположение, благодарност и одобрение.

Широко разпространена е практиката за мотивиране на служители на фирми с помощта на подаръци, но при условие, че подаръците отговарят на предназначението им.

Поводи за подаръци

Има много причини да подарявате подаръци. Добър стимул би бил подарък, посветен на края на работата или преследване на конкретна цел. Специална радост може да предизвика подарък просто така.

Рожден ден на служителя, годишнина от работата му във фирмата или излизане на почивка.

Постигане от екипа на всяка цел или завършване на следващия етап от работата по проекта.

Всеки път, когато клиент изрази задоволство от работата на някой от вашите служители

Когато един служител прави повече от всичко, за да помогне на колега.

Съвети и предупреждения

Бъдете внимателни Избягвайте да давате подаръци само на един служител, без да са свързани с резултата от работата.

Варирайте. Подаръците не трябва да са досадни.

Подаръкът не е подкуп.Подаръкът не трябва да включва никакви реципрочни задължения. Служи само като знак на внимание.

Изберете правилно. Подаръци, които показват лош вкус, могат да ви създадат проблеми.

Не прекалявайте.

Бъдете креативни.

Кои са най-добрите подаръци за работа?

Бележници с името на служителя.

Елегантни държачи за визитки или химикалки.

Билети за спортни събития, филми или концерти.

Не е необичайно работодателите да забравят, че служителите имат семейства, които се нуждаят от подкрепа в тежката работа. Изразяването на благодарност към роднините ще бъде много впечатляващо.

Заключение

Един от най-важните аспекти, влияещи върху ефективността на работата на персонала, е мотивацията, определен модел, който съществува във всяко предприятие или фирма. Това е набор от взаимосвързани принципи и фактори, които мотивират служителите да бъдат високопродуктивни на работа, като по този начин гарантират продуктивното функциониране на цялата система.

Мотивацията не е само технологии, процедури, документи и наредби, а изкуство, защото трябва да се обърнеш и към ума, и към чувствата на служителя. Опитът на най-добрите западни и местни лидери показва, че успехът се постига от тези, които не само поставят задачи на подчинените и ги постигат по всякакъв начин, но имат способността да заинтересуват, запалват, вдъхновяват персонала, обединяват се с обща идея, формират екип от съмишленици.

Организацията на мотивацията за ефективна работа е най-трудната задача за повечето компании. И един опитен мениджър знае, че най-добрите служители са тези, които реалистично представят положителните цели и последствия от работата си. Стимулите и мотивите са основните условия за ефективна работа в почти всяка сфера на дейност. Но създаването им за всеки служител е много трудно.

Трябва да се разбере, че е невъзможно да се създаде универсална система за мотивация, като вечен двигател, който работи безкрайно и при всякакви пазарни условия. Препоръчително е схемите за стимулиране да се преразглеждат на всеки 6-7 месеца. Това са изискванията на днешния пазар. Неговата повишена динамика периодично прави определени видове стимули за дейност актуални или, обратно, остарели. Естествено, в зависимост от състава и нуждите на хората, можете да залагате на различни видове награди. Но е необходимо да се спазва златни правила за мотивация, валиден за всички негови разновидности:

мотивацията трябва да бъде реалистична;

мотивационната схема трябва да е справедлива;

принципите на мотивация трябва да бъдат изключително ясни;

мотивацията трябва да отговаря на очакванията на служителите;

системата за мотивация не трябва да бъде замразена.

Само при спазването на тези правила ще бъде възможно да се избегне ситуацията, отразена в известния виц, че работният ден съкращава живота на служителя с 8 часа. Напротив, компетентното използване на успешни схеми за стимулиране на труда може да удължи живота на работещите по абсолютно същия начин.

списъклитература

30 минути за овладяване на методите за мотивация на персонала. Патрик Фосис. - Издателство "Лори". Москва, 2001 г.

Баркър А. Как още по-добре ... да управляваш хората. / Алън Баркър. - пер. от английски. В. Кашникова. - М.: FAIR-PRESS, 2002.

Вихански O.S., Наумов A.I. Управление. Учебник – 3-то изд. - М.: Икономист, 2003.

Волгина О.Н. Мотивация на труда на персонала на финансовите и кредитните организации / Изд. Дан. проф. Ю.Т. Одегов. - М.: Издателство "Изпит", 2002 г.

Герчикова И.Н. Мениджмънт: Учебник. - 3-то изд., преработено. и допълнителни - М.: ЮНИТИ, 2002.

Деслер Гари. Управление на персонала / per. от английски. - М.: "Издателство БИНОМ", 1997 г.

Маслоу А. Маслоу за управлението / Пер. от английски. - Санкт Петербург: Питър, 2003

Мескон М., Алберт М. Хедури Ф. Основи на управлението. - Дело, 1996г

Петрушин В.И. Наръчник на кариериста. - Санкт Петербург: Питър, 2002.

Стивънсън Нанси. Как да мотивираме хората. 10-минутно обучение за мениджър / пер. от английски. - М .: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002 г.

Травин В.В., Дятлов В.А. Управление на персонала на предприятието: учеб. - практика. помощ - 4-то изд. - М.: Дело, 2002.

Кодекс на труда на Руската федерация.

Уткин Е.А. Мотивационен мениджмънт. - М.: Асоциация на авторите и издателите "ГАНДЕМ". Издателство ЕКСМО, 1999г.

Ципкин Ю.А. Управление на персонала: учебник. Надбавка за университети. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

Теории за мотивацията: съдържание и процес. Методи на мотивация: икономически, социално-психологически, организационни и административни методи на мотивация. Основните начини за подобряване на механизма за ефективна мотивация на персонала в компанията "Балтмоторс".

курсова работа, добавена на 01.04.2008 г


Характеристики на мотивацията като обект на изследване. Историята на развитието на теориите за мотивацията. Системен подход към мотивацията на персонала. Анализ на системата за трудова мотивация LLC "Magistral". Разработване на препоръки и мерки за подобряване на системата за мотивация.

дисертация, добавена на 30.04.2011 г


Същност на мотивацията в управлението на персонала. Теории за мотивацията и тяхното приложение в практиката. Стимулирането като механизъм на трудовата мотивация. Анализ на системата за мотивация на персонала в компанията LLC "Uralvtorcenter". Разработване на система за управление на бизнес кариера.

дисертация, добавена на 29.06.2012 г


резюме, добавено на 12/09/2013


Понятието мотивация и мотив. Видове и методи на мотивация. Основни теории за мотивацията. "XY" - теорията на Макгрегър, теорията на човешките отношения, теорията "Z" на Оучи, теорията за йерархията на потребностите на А. Маслоу, теорията за потребностите на К. Алдерфър, теорията на Д. МакКлеланд.

резюме, добавено на 23.05.2006 г


Концепцията за мотивация, нейното значение за ефективността на предприятието. Двуфакторната теория на мотивацията на Херцберг. Мотиви за поведение на хората на работното място. Оценка на системата за мотивация и стимулиране на нуждите на персонала в ООО "ЛУКойл-Волгограднефтепродукт".

курсова работа, добавена на 17.02.2010 г


Характеристики на мотивацията и стимулирането на персонала. Характеристики на видовете мотивация. Теория на мотивацията на А. Маслоу. Концепцията за философията на компанията, нейните принципи и съдържание. Изготвяне на философски морални и етични принципи за произволно избрана фирма.

контролна работа, добавена на 15.02.2015 г


Социално-икономическата същност на мотивацията и правилата за изграждане на система за мотивация на персонала. Анализ на техническите и икономическите показатели и системата за мотивация на персонала на предприятието RUE "Grodnoenergo", начини за подобряване на системата за мотивация на служителите.

дисертация, добавена на 11/06/2009


Основни понятия, видове мотивация и мотиви. Системи за мотивация на персонала и техните методи. Анализ на системата за материална и нематериална мотивация на примера на предприятието АО "Руски железници". Специфика на стимулирането на персонала в условията на криза.

курсова работа, добавена на 20.01.2014 г


Теоретични аспекти и същност на мотивацията като функция на управлението. Използването на методи за мотивация в съвременните условия. Приоритетни области на кадровата политика и препоръки за създаване на ефективен механизъм за мотивация на JSB "Network Oil Bank".

Практиката на стопанската дейност на страната е разработила различни системи за стимулиране за използване в специфични производствени условия, всяка от тях поотделно или в комбинация с други системи.

За най-активно използване на натрупания опит е необходимо тези системи да се групират според определени характеристики. Това ще позволи да се проучат различни варианти за решаване на проблемите с стимулирането на служителите на предприятията, да се разработят механизми за управление на техния интерес с цел намаляване на разходите и подобряване на резултатите от труда.

Когато служителят постигне забележими трудови успехи, ръководството може: 1) да повиши нивото на квалификация на служителя и съответно тарифната ставка (заплата); 2) да му установи допълнително заплащане за професионални умения; 3) изплаща еднократно възнаграждение; 4) използвайте всякаква комбинация от тези видове стимули.

При избора на мярка за поощрение, на първо място, трябва да се вземе предвид специфичното въздействие на всяка форма на поощрение върху по-нататъшното поведение на служителя и върху реакцията на неговите колеги, които, разбира се, ще разберат за стимулиращото плащане. Необходимо е също така да се вземе предвид колко стабилни са резултатите, получени от служителя, дали е възможно да бъдат постигнати от други служители, както и благодарение на какви качества - квалификация или лични - тези резултати са станали възможни. И накрая, трябва да знаете какво ще предпочете самият служител - голямо еднократно плащане или по-малко, но стабилно увеличение на месечната му заплата.

Стимулиращите системи за заплащане, на първо място, трябва да се разграничават по предназначение, което определя формата и съдържанието на механизма за връзката на стимулиращото заплащане с основните доходи. От тази гледна точка могат да се разграничат няколко групи системи за стимулиране. .

Системи, които обвързват основната работна заплата с нивото на изпълнение и преизпълнение на показатели, които надхвърлят основната трудова норма на служителя. Те включват различни награди за постоянни резултати.

Системи, които свързват основната заплата с личните бизнес качества на служителя, нивото на неговите професионални умения и индивидуални качества, отношението към работата. Това са на първо място доплащания и бонуси от стимулиращ характер за: професионални умения; съвместяване на професии (длъжности); разширяване на нормите (зоните) на обслужване; извършване на предишния или по-голям обем работа (услуги) от по-малък брой служители.

Системи, които свързват основната заплата на служител или група служители с определени постижения, които не са систематични, или с общи колективни резултати от работата за определен, доста дълъг календарен период (шест месеца, година). Това са различни еднократни бонуси и възнаграждения и днес те се изплащат в някои предприятия: за изпълнение на особено важни производствени задачи, за спечелване на производствен конкурс, въз основа на резултатите от дейността на предприятието за година (полугодие, тримесечие) и др.

Отличителна черта на тези видове промоции е тяхната гъвкавост. Те, като правило, не се превръщат в механично увеличение на заплатите. В същото време при прилагането им работодателят не е обвързан от задължения към служителите. Еднократните стимули най-често предизвикват благоприятна реакция сред служителите и в дългосрочен план почти винаги се отплащат (с изключение може би на годишното възнаграждение, което трябва да бъде добре обмислено и организирано така, че служителят да работи активно за висок краен резултат през цялата година).

Допълнителните плащания и надбавки, свързани с личните бизнес качества на служителите по своя характер, не могат да имат колективен характер. Тъй като те най-често имат косвена връзка между размера на възнаграждението и резултата от труда, за тях не е приложим признакът за пропорционалност, прогресивност или регресия на възнаграждението. В същото време допълнителните плащания за условията на труд, напротив, не могат да бъдат индивидуални: те трябва да се възлагат на всички лица, работещи в подходящи неблагоприятни условия. Еднократните бонуси и възнаграждения най-често имат колективен характер, но в някои случаи могат да се използват за насърчаване само на отделен служител. Ако говорим за естеството на увеличението на възнаграждението (пропорционално, прогресивно или регресивно), тогава в някои случаи то може да бъде решаващо за определени видове еднократни стимули (например за насърчаване на победителите в конкурси, прогресивният характер на възнаграждението е най-подходящ).

В условията на планова икономика пр В СССР стимулирането на труда се извършва както в парични, така и в непарични средства. Последните включват например връчване на почетни грамоти, окачване на портрет на почетно табло, връчване на почетни титли, значки, отчитане на стойността на служител при разпределението на жилища, ваучери за места за почивка и др. Практиката показва, че такива средства несъмнено дават ефект, но имаха слаб стимулиращ ефект върху определена част от работниците и беше много трудно да се избегне формализма на субективизма при използването на тези средства. В съвременните условия в Русия стимулирането на труда се извършва по правило в пари, въпреки че се изразява мнението, че пълното незачитане на моралните стимули, характерно за 90-те години, е крайност, т.е. моралните стимули могат да бъдат доста полезни в много случаи. Това се отнася особено за категориите работници на творческия труд, като например учени, изобретатели и др. По-специално, широкото обществено движение в подкрепа на опазването на природата през 80-те и началото на 90-те години беше инициирано от ентусиасти, които не получиха никакви материални стимули. Основно внимание обаче заслужава ефективността на системата на работната заплата. Това е много сложен проблем, който не е напълно решен нито у нас, нито в чужбина.В световната строителна практика се използват много системи за заплащане на труда, всяка от които има своите привърженици и противници. Все още няма единна гледна точка. Съществуващите системи на заплащане могат да бъдат разделени на три групи, показани на фигурата.

Системите от първите две групи могат да включват плащането на различни премии. Във вътрешната практика, в бившия СССР, преобладаваше работата на парче (първа група). Това представлява 80 ... 85% от средствата, отиващи за заплати. Почти всички работници в строително-монтажните работи са получавали заплащане на парче. Инженерно-техническите работници и служители бяха заплатени по времето (група II) с изплащане на бонуси в специални случаи - за въвеждане в експлоатация на съоръжения, за въвеждане на ново оборудване и др. По същия начин (по време) се заплащаше и работата на дизайнерите. Плащането на парче е ефективно при извършване на големи обеми от същия вид работа. Той добре стимулира растежа на производителността на труда поради нарастването на неговата интензивност. Но сама по себе си работата на парче не създава материален интерес от високото качество на продуктите, от прилагането на най-ефективните работни процеси, които намаляват разходите за труд. В периода преди реформата бяха направени опити да се принудят строителите да търсят начини за намаляване на интензивността на труда, като повлияха на доходите на работниците чрез изкуствено понижаване на цените за неефективни методи на работа (ръчно прехвърляне на стоки, носилки, ръчни изкопни работи и др.). Това обаче създаде разделение на работата на „печеливша“ и „нерентабилна“, което често пораждаше конфликти между работниците. На строителната площадка ситуацията обикновено е нестабилна, множество непредвидени работи са неизбежни и следователно използването на плащане на парче в първото. СССР създаде много проблеми. Поради всички тези причини още през 70-те и 80-те години на миналия век имаше тенденция да се премине от заплащане на парче към отчитане на крайния резултат (екипен договор, колективен договор и др.). Трябва да се отбележи, че сетълментите между самите организации по правило се извършват според оценките, т.е. според крайния резултат, независимо от реалните разходи на изпълнителя. Отклоненията от оценката се допускаха само в специални случаи и бяха строго регламентирани. Повременното заплащане е подходящо за работа, чиито резултати трудно се определят количествено, когато усилията на работника и задачите, които възникват пред него, са силно зависими от случайни фактори. На първо място, това се отнася за произведения от творчески характер, където основното е търсенето на най-ефективните решения, произведения, които изискват специални професионални знания и практически опит. Въпреки това заплащането на работното време не стимулира повишаване на производителността на труда, повишаване на неговата интензивност. III група системи за плащане - според крайния резултат е най-универсалната, но определянето на размера на плащането за очаквания резултат винаги изисква от работодателя висок професионализъм и правилно разбиране на текущата ситуация. Такова заплащане е най-ефективно, когато интензивността на труда е желано, но недостатъчно условие за получаване на желания резултат, т.е. когато могат да възникнат различни непредвидени ситуации и е необходимо да се разчита на независимостта и професионализма на служителя. В момента в Руската федерация системата за възнаграждение в строителството не е напълно оформена, но се развива главно в посока на тип III, т.е. плащане според крайния резултат при запазване на определен гарантиран минимум. Това важи както за проектантите, така и за геодезистите. В повечето случаи изглежда така. Сключва се споразумение (договор), към което е приложена оценка с разбивка на разходите (включително суми, свързани със заплати, материали, машини и механизми и др.). Поради липсата на цени, съответстващи на текущите цени, през 90-те и следващите години се използват цените от 80-те години (така наречените „базови“ цени), коригирани, за да се вземат предвид инфлационните промени в цените. След частично или пълно получаване на пари от клиента, сумата, отнасяща се към заплатата, се разпределя между изпълнителите пропорционално на тарифните ставки или заплатите. В някои случаи се правят корекции, за да се вземе предвид реалното участие на конкретни изпълнители. При липса на работа на служителите се заплаща само тарифната ставка. В същото време звеното (екипът или отделът) натрупва дълг, който трябва да бъде напълно изплатен в бъдеще. Като цяло в момента системата за плащане не е строго установена за всички организации, така че има различни подходи към този въпрос. По-специално, някои организации все още предпочитат системата на плащане на парче (според „поръчки“) и я практикуват у дома. Има дори случаи, когато организации, които са практикували описаното плащане според крайния резултат за определено време, частично или дори напълно преминават към система на парче.

В чуждестранната строителна практика плащането на парче се използва рядко. Той е най-популярен в Обединеното кралство, където представлява 14% в строителството (за сравнение, в производствената индустрия 42%). В Норвегия, Дания се използва "модифицирана работа на парче", която предвижда определен гарантиран минимум. Най-често в чужбина се използва плащане за краен резултат или време.

Ценообразуване в строителството-- това е механизъм за формиране на себестойността на услугите и материалите на строителния пазар. Политика ценообразуванев строителството е част от цялостната ценова политика и се основава на принципи на ценообразуване, общи за всички отрасли

Цената на строителните ресурси

Цената на услугите и продуктите в пазарни условия е един от най-важните показатели, които значително влияят върху икономическата ситуация фирми. Всички основни показатели за производствената дейност на фирмата (обем на капиталовложенията, производствени разходи, производителност на труда, капиталоемкост и др.) са свързани с цените и зависят от тях. Цената е основата за планиране и финансиране на капиталови инвестиции, изчисляване на ефективността на инвестиционните проекти, организиране на вътрешнопроизводствени икономически отношения, оценка на резултатите от дейността на компанията и изчисляване на икономическия ефект от въвеждането на нови технологии.

Цената влияе върху развитието на строителното производство, повишавайки неговата ефективност чрез своите функции. Основната функция на цената е количествен израз на стойността на създадените строителни продукти. По този начин, като средство за измерване, цената определя разходите за обществено необходим труд за организацията на материалните процеси и финансовите операции. В допълнение, той изпълнява и стимулираща функция за намаляване на разходите за труд, материали и парични средства в строителството и повишаване на неговата ефективност. Основно се използват следните форми на цените: каталожни цени на едро; максимална и договорна. Каталожната цена е цена, основана на обществено необходимите разходи за труд и одобрена от държавата. Това е "твърда" цена, действаща под формата на ценови листи за стандартни сгради и конструкции и за окрупнени конструктивни елементи. Под влияние на научно-техническия прогрес и взаимоотношенията в обществото тези цени периодично се преразглеждат. Максималната цена е пределната прогнозна цена на отделни сгради, конструкции и техните комплекси: предприятия, масиви, села и др. Нивото й се определя до голяма степен от проектантските организации и се одобрява от министерствата и ведомствата, издали заданието за проектиране. В процеса на работен проект пределните цени подлежат на намаление. Договорната цена е непроменлива (стабилна) прогнозна цена на строителните продукти през целия период на строителство, определена от клиента в съгласие с изпълнителя. Основата за установяване на договорните цени трябва да бъдат оценките или прогнозната стойност на строителството, определени като част от предпроектно проучване и проучване за осъществимост. Договорните цени на строителните продукти са важен елемент за подобряване на икономическия механизъм в строителството чрез използване на стоково-паричните отношения.

Основният инструмент за определяне на цената или себестойността на обектите в строителството е единична цена (себестойност) на определен вид строителни и монтажни работи, набор от елементарни технологични операции или отделен елемент от конструкцията. Единичните цени могат да бъдат стандартни или индивидуални; индивидуалните ставки се прилагат, като правило, за големи обекти, изградени с помощта на нетрадиционни строителни технологии или механизми, или в случаите, когато повечето строителни материали се произвеждат директно на строителната площадка. Единичните цени включват само преки разходи. Отчитането на планираните спестявания, режийните разходи и данъците се прави в прогнозната калкулация. Нормативните цени се разработват и установяват от Федералната държавна институция Федерален център за ценообразуване в строителството и промишлеността на строителните материали (FTsTSS).

Фактори, влияещи върху ценообразуването

• Разходи за производство и продажба на продукти;
• целеви пазарни условия и съотношението на търсенето и предлагането на продукта на компанията;
• Ценова политика на фирмата.

При ценообразуването се вземат предвид първите два фактора. Третият фактор се реализира в зависимост от ценовите цели на компанията (ценова политика на фирмата).

Ценообразуване

• Осигуряване на определен размер на печалбата;
• Осигуряване на определен обем продажби;
• поддържане на текущата позиция на компанията;
• изключване на конкуренти;
• въвеждане на нови продукти на пазара;
• · Спечелете лидерство по отношение на качеството.

Стъпки на ценообразуване:

• определение на търсенето;
• · оценка на разходите и установяване на долна ценова граница;
• анализ на цените и характеристиките на продуктите на конкурентите;
• · избор на методи за ценообразуване и оценка на горната ценова граница;
• разработване на ценова политика;
• Установяване на цени за продуктите на фирмата за определен период.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http:// www. всичко най-добро. en/

Въведение

1. Теоретични основи на системата за мотивация и материално стимулиране на персонала в предприятието

1.1 Процес на мотивация: методи и начини за мотивиране на персонала в предприятието

1.2 Същност на възнаграждението като фактор за мотивиране на персонала

1.3 Финансовите стимули като основа на мотивацията на персонала

2. Оценка на организацията на системата за материално стимулиране и мотивация на работниците на примера на дружество с ограничена отговорност "Завод за широкопанелно жилищно строителство"

2.1 Характеристики на производствената и икономическата дейност на предприятието ZKPD LLC

2.2 Анализ на трудовите ресурси на ZKPD LLC

2.3 Анализ на състава и структурата на работната заплата

3 . Основните насоки за подобряване на ефективността на системата за мотивация и материални стимули за персонала на предприятието

3.1 Преглед на чуждия опит за материално стимулиране и мотивация на персонала

3.2 Вътрешен опит от материални стимули и разработване на препоръки за подобряване на материалните стимули и системата за мотивация на ZKPD LLC

Заключение

Списък на използваните източници и литература

Въведение

Съответствие на темата на изследването.Материалното стимулиране и мотивация на работниците е най-важната част от процеса на пазарния механизъм. Трудно е да се надценява ролята на материалните стимули за повишаване на трудовата активност на служителя, производителността на производството в строителна организация. Изборът на форми и системи на възнаграждение често се диктува от особеностите на строителния бранш, икономиката на бранша и страната като цяло. Мотивацията на персонала е основното средство за осигуряване на оптимално използване на ресурсите, мобилизиране на съществуващите човешки ресурси. Основната цел на процеса на мотивация е да се получи максимална възвръщаемост от използването на наличните трудови ресурси, което подобрява цялостната ефективност и рентабилността на предприятието.

Премахването на ограниченията върху растежа на заплатите, отказът на държавата да се намеси в регулирането му в организациите на производствения сектор доведе до рязка диференциация на заплатите между категориите работници. Заплатите на мениджърите нарастват с особено високи темпове. Нарушени се оказват съотношенията в заплащането на работниците във водещите професии. Равнището им на възнаграждение се изравни със средните доходи на по-нискоквалифицираните работници 1, p. 174.

Съвременната ситуация на пазара на труда изисква нови решения в организацията на заплащането и стимулирането на труда. Теоретично и практически заплатите трябва да стимулират интереса на служителя към крайния резултат, да съответстват на преобладаващите икономически условия, да бъдат разбираеми и приложими на практика. Значително влияние върху избора на система, форми на заплащане и стимули за труда оказа изборът на целите, поставени от ръководителите на предприятията, специфичните условия и специализацията на производството. В резултат на това в строителството не се е развила универсална форма на заплащане и мотивация на работниците. Очевидно, като се вземе предвид цялото разнообразие от социални, производствени и други условия в икономическата дейност на организациите, не може да се появи универсален модел на възнаграждение и стимули за труда.

В тази връзка остро стои проблемът с необходимостта от организиране на система от материални стимули и мотивация на работниците в новите икономически условия, за да се задоволят напълно интересите на производителите на стоки.

Този списък от проблеми изисква теоретично разбиране и практически решения. В тази връзка са необходими научни и практически разработки, които да отчитат специфичните условия и особености. От тази гледна точка е актуална темата на настоящия дипломен проект, който разглежда именно тези проблеми.

Състояние на познаване на проблема. Важен принос за развитието на теорията и практиката за организиране на материални стимули и мотивация на работниците са направени от такива икономисти като Ейбрахам Маслоу, Алдерфер, МакКлеланд, Ф. Херцберг, В. Врум, Адамс, Л. Портър, Е. Лоулър, Е. Лок 2, p. 382.

Цел и задачи на изследването.Целта на тази дипломна работа е да се разработи организационно-икономически механизъм за материално стимулиране и да се подобри системата за мотивация на работниците в строителната индустрия.

За постигането на тази цел в процеса на изследване бяха решени следните задачи:

- да се изследват теоретичната същност и методологическата основа на материалното стимулиране и мотивация на работещите в производствения сектор;

- да се анализират характеристиките на развитието на трудовия потенциал, възнаграждението, материалните стимули и системата за трудова мотивация на служителите на ZKPD LLC;

- да обобщи чуждестранен и местен опит в организирането на материални стимули и мотивация на труда;

- да се разработят препоръки за подобряване на системата за възнаграждение на работниците, системата за материални стимули и системата за мотивация в фабриката за едропанелно жилищно строителство LLC.

Предмет и обекти на изследване.Предмет на изследването е организацията на материалното стимулиране и мотивация на работещите в строителството. Обектът е дружество с ограничена отговорност "Завод за едропанелно строителство".

Методология на изследването.Изследването се основава на използването на постиженията на местната и чуждестранна наука, концептуални и софтуерни разработки на правителството на Руската федерация, собствени разработки на управляващото дружество "Камаглавстрой" и "Комбинат за едропанелно жилищно строителство".

Научно-методическа основатезата е: систематичен, интегриран подход към изследването, използвайки икономически, статистически, сравнителен, факторен и логически анализ на предприятието.

Информационна база на изследванетоса статистически и отчетни материали на завода, резолюции, разпоредби за бонуси на служителите, законодателни и регулаторни актове на Руската федерация, доклади и собствени изчисления на автора.

Обхват и структура на работата. Дипломната работа се състои от въведение, три глави, изводи и предложения, списък на използваните източници, приложения.

Въведението обосновава актуалността на темата, показва степента на нейната проученост, формулира целите и задачите на изследването и практическото значение на работата.

Първата глава „Теоретични основи на системата за мотивация и материално стимулиране на персонала в предприятието“ разкрива икономическата същност на мотивационния процес, изследва различни методи и начини за мотивиране на персонала, принципите и характеристиките на формите на организация на възнаграждението като фактор за мотивация и основата на материалните стимули за персонала.

Във втората глава „Оценка на организацията на системата за материално стимулиране и мотивация на работниците на примера на LLC „Едропанелно жилищно строителство““ беше извършен анализ на трудовите ресурси на предприятието, анализирани са съставът и структурата на заплатите и материалните стимули за персонала.

В третата глава „Основните насоки за подобряване на ефективността на системата за мотивация и материални стимули за персонала на предприятието“ беше извършен преглед на чуждестранния и местния опит на материалните стимули и системата за мотивация, бяха разработени препоръки за подобряване на системата за стимули и мотивация за ZKPD LLC.

1 . Теоретични основи на SIсистеми на мотивация и материал

стимулуправление на персонала в предприятието

1.1 Мотивационен профпроцес:методи и методи на мотивация

персоналв предприятието

Трудовата дейност на персонала във всяка организация е целенасочена и мотивирана. Мотивацията в научното и практическото управление се разбира като процес на насърчаване на себе си и другите да действат, за да постигнат своите лични и общи цели на организацията. Съвпадението на личните и социалните цели служи като научна основа за управление на труда на персонала във всички предприятия и фирми, тъй като изборът и обосновката на една производствена или икономическа цел е първата функция на съвременното управление, основната задача на персонала на всички нива на управление.

Взаимодействието на формите и системите на организация на труда и производството в пазарните отношения очевидно се основава на постигането на общи икономически цели. Когато планира и организира работата на персонала, всеки мениджър определя какво точно трябва да прави цялата компания, какво, кога и как трябва да прави този или онзи служител. Ако изборът и обосновката на решенията относно целите на съвместната дейност са направени правилно и мотивирани, тогава всеки мениджър получава възможност да координира усилията на своите служители и да използва максимално потенциала на всеки служител и целия персонал. По този начин правилното управление на персонала и добрата му мотивация създават условия не само за успешното постигане на общата крайна цел на производството, но и за пълната производителност на труда на всички служители, развитието на тяхната творческа дейност и задоволяване както на физическите, така и на духовните потребности.

Моделът на производственото поведение на работниците в процеса на трудова дейност трябва да отчита въздействието не само на външни фактори от страна на един лидер или цялата организационна среда, но и на много вътрешни човешки мотиви. Включвайки се в трудовата си дейност, всеки служител във всяка организация се интересува не толкова от общите цели и резултати от работата, колкото от личните си нужди.

Всеки работещ в условията на пазарни отношения се интересува преди всичко от много от личните си цели и задачи, разходи и резултати: какво трябва да прави конкретно и при какви условия, какви физически и умствени усилия ще се изискват от него, какви свободи трябва да жертва в името на обща кауза, с какви хора и как ще трябва да взаимодейства, как ще се оценява и възнаграждава работата му, колко може да получи лично за извършване на работа или услуги и др. От това и редица други фактори зависи не само удовлетвореността на човек от себе си, взаимодействието му с организацията, но и мотивацията на личното му отношение към работата, размера на трудовия принос към общите производствени и финансови резултати от дейността на организацията. Комбинацията от лични и социални мотиви на човешката дейност в местните предприятия е една от най-важните задачи както на управлението на персонала, така и на цялостното управление на производството.

Следователно механизмът за мотивация трябва да се превърне в централна връзка в системата за организация и управление на производството във всяко предприятие. Ето защо във вътрешното и външното управление на мотивацията на човека за работа се отделя важно място.

В зависимост от това какви цели преследва мотивацията, могат да бъдат наречени два вида мотивация: външна и вътрешна. Външната мотивация е вид процес на административно въздействие или управление: ръководителят поверява работата на изпълнителя и той я изпълнява. При този тип мотивация мениджърът трябва да знае какви мотиви могат да накарат даден служител да върши работата ефективно и навреме: това може да бъде или нормално заплащане или бонус, или обикновена похвала или друг вид морално насърчение. Вътрешната мотивация е по-сложен процес и включва формирането на определена мотивационна структура на човек. В този случай трябва да се намери психологически начин за засилване на желаните качества на личността на служителя и отслабване на негативните фактори, като намаляване на монотонността на работата и др. Този тип мотивация изисква много повече усилия, знания и способности от ръководителя.

В производствените дейности и двата вида мотивация са тясно взаимодействащи. Вътрешната мотивация до голяма степен се определя от съдържанието или значението на самата работа. Ако тази работа интересува служителя, позволява му да реализира своите естествени способности и наклонности, то това само по себе си е най-силният мотив за активна трудова дейност. Наред с това важен вътрешен мотив може да бъде значението на работата за развитието на определени качества на човек, както и полезността на този вид дейност за професионална група работници и др.

Мотивацията на персонала в предприятието се осъществява чрез различни методи: изясняване, обучение, личен пример, системи за награди и наказания за служителите и др. Отделните методи на мотивация обикновено се наричат ​​мотиватори (те могат да бъдат приложени към човек на всеки етап от неговата трудова дейност). Степента на въздействие на един и същ мотиватор може да варира в зависимост от времето на прилагането му. Въздействието на мотиваторите върху различните категории персонал също може да бъде различно: някои хора се обслужват по-добре от едни методи, други от други. Най-голямо въздействие върху всички категории персонал се осигурява от материални стимули или стимули.

Стимулите в предприятието играят важна роля като ефективни мотиватори или основни носители на интересите на служителите. Индивидуалните обекти, действията на други хора и много други ценности, които могат да бъдат предложени на служител като компенсация за увеличените му умствени или физически усилия, могат да служат като стимули. Не всички стимули реагират по един и същи начин. Процесът на използване на стимули на различни етапи от организацията и управлението на производството също трябва да бъде различен. Стимулите са най-разпространени в производствените единици: тези, които се занимават с производството на стоки и тяхната доставка на пазара. Мотивацията и стимулирането на персонала оказват значително влияние върху развитието сред служителите на такива важни характеристики на тяхната работа като отговорност, усърдие, усърдие, постоянство, добросъвестност и др. 5, стр. 322

Обмислете начини за подобряване на трудовата мотивация. Те са обединени в няколко независими направления 6, p. 114:

а) Заплата, характеризираща оценката на приноса на служителя към резултатите на предприятието. Тя трябва да бъде съпоставима и конкурентна на заплатите в подобни предприятия в бранша и региона.

Заплатата на служителя се определя в зависимост от неговата квалификация, лични способности и постижения в работата и включва различни допълнителни плащания и бонуси. Към него се добавят доходи от участие в печалбата и в основния капитал на предприятието.

б) Целите са второто най-силно средство за повишаване на трудовата мотивация на служителя.

Цели:

1) фокусирайте вниманието и усилията върху определени области;

2) може да служи като стандарт, с който се сравняват резултатите;

3) механизъм за оправдаване на разходите за ресурси;

4) влияние върху структурата на организационните системи;

5) отразяват дълбоките мотиви на индивида и организацията.

Проведените проучвания разкриха редица резултати:

- при преследване на конкретни, ясни и точни цели се увеличава вероятността за засилване на мотивацията за действие в дадена посока;

- при поставяне на конкретни, ясни и точни цели се увеличава вероятността за засилване на мотивацията за действие в дадена посока;

? трудните цели сами по себе си имат мотивиращ ефект, вярно е, че трябва да бъде изпълнено условието целта да бъде приета от индивида;

- набор от цели с парична награда засилва ефекта.

в) Системи за вътрешнофирмени обезщетения за служителите на предприятието:

1) субсидирано и преференциално хранене, инсталиране на автомати за продажба на топли напитки и закуски в предприятието;

2) продажба на продуктите на компанията на нейните служители с отстъпка (обикновено 10% или повече);

3) пълно или частично заплащане на разходите за пътуване на служителя до и от мястото на работа;

4) предоставяне на своите служители на безлихвени или нисколихвени заеми;

5) предоставяне право на ползване на фирмения транспорт;

6) изплащане на болнични листове над определено ниво, здравно осигуряване на служителите за сметка на предприятието;

г) Нематериални (неикономически) ползи и привилегии за персонала:

1) предоставяне на право на гъвкав работен график;

2) предоставяне на отпуск, увеличаване на продължителността на платения отпуск за определени постижения и успех в работата;

3) по-ранно пенсиониране.

д) Мерки, които повишават съдържанието на работата, независимостта и отговорността на служителя, стимулирайки неговото квалификационно израстване.

Включването на служителите в управлението на предприятието също повишава тяхната мотивация, тъй като в този случай се решава проблемът с тяхното отчуждаване от предприятието и неговите ръководители.

е) Създаване на благоприятна социална атмосфера, премахване на статусни, административни, психологически бариери между отделни групи служители, между обикновени служители и служители на управленския апарат, развитие на доверие и взаимно разбирателство в екипа.

Формирането на различни неформални функционални групи от работници (например кръгове по качество), участието в които създава усещане за пряко участие в делата на тяхното предприятие. Морално насърчаване на служителите.

ж) Насърчаване на служители, планиране на тяхната кариера, заплащане на обучение и повишаване на квалификацията.

В процеса на трудова дейност на персонала основните резултати от производствената и социално-трудовата дейност могат да бъдат изразени чрез обема, състава и качеството на продуктите, стоките и услугите, условията на труд, безопасността на труда и здравето на работниците (заболеваемост), отношението към работата, заплатите, отсъствията и загубата на работно време, броя на конфликтите, жалбите, стачките и много други финансови, икономически и социално-трудови фактори и показатели. Ако предприятието, организацията или друга система осигурява очакваното ниво на такива резултати за всички свои служители или членове на трудови колективи, тогава те имат мотивирано желание да дадат своя личен и групов професионален принос към тази система на нивото на своите усилия и общи трудови резултати, които считат за приемливи или възможни при дадени трудови, мотивационни или пазарни отношения. Степента, в която организацията или нейното подразделение мотивирано определя функциите и задълженията на служителя при дадена заплата, зависи от неговото възприемане на целите на системата и желанието да осигури необходимия или възможен резултат 7, стр. 402.

По този начин теорията и практиката на мотивацията могат да допринесат за подобряване на организацията на труда и производството в местните предприятия. Мотивацията служи като солидна основа за управление, базирано на резултатите. Преходът към управление, основано на резултати, в руската икономика означава мащабен процес на повишаване на производителността на труда на всички служители. Основната икономическа истина, която остава непроменена в продължение на много векове, е, че високият личен принос на всеки служител играе решаваща роля за успешното функциониране на всяка организация. Горното означава, че мотивацията на трудовата дейност на работниците в съвременното производство служи като икономическа основа за висока ефективност на труда на всички категории персонал.

1.2 Същност на възнаграждението като фактор за мотивиране на персонала

Парите са най-очевидният начин, по който една организация може да възнагради служителите. Противоречивите оценки за сумата пари, необходими за мотивиране на ефективно действие, датират от зората на теорията за човешките отношения. Привържениците на тази теория твърдят, че социалните нужди на хората са от първостепенно значение, докато привържениците на теорията за научното управление твърдят, че наградите от материално и икономическо естество задължително водят до повишена мотивация 9, p. 223.

Неефективната система за възнаграждение може да предизвика недоволство сред служителите (както по отношение на размера, така и по отношение на методите за определяне и разпределение на възнаграждението), което винаги води до намаляване на производителността на труда, спад в качеството и нарушаване на дисциплината. Служителите, които не са доволни от компенсацията, могат да влязат в открит конфликт с ръководителите на организацията, да спрат работа, да организират стачка или да напуснат организацията.

От друга страна, ефективната система за компенсиране стимулира производителността на служителите, насочва дейността им в правилната за организацията посока, т.е. повишава ефективността на използването на човешките ресурси.

Стимулиращата роля на парите е особено ефективна, когато предприятията възнаграждават своите служители в зависимост от изпълнението на работата и постигането на конкретни резултати, а не от времето, прекарано на работното място 10, с. 308.

Основната стойност на системата за възнаграждение е да стимулира производственото поведение на служителите на компанията, като ги насочва към постигане на стратегическите цели, които са изправени пред нея, с други думи, съчетаване на материалните интереси на служителите със стратегическите цели на организацията.

В зависимост от системата на възнаграждение, организацията на заплатите в предприятието, както размерът на заплатите, така и оценката на служителя директно (въпреки че последната в крайна сметка ще бъде изразена и в размера на печалбата) може да действа като мотивационен стимул. Въпреки това оценката на служителя (заслугите на служителя) с последващото определяне на размера на доходите е по-предпочитана за работниците от косвената оценка (в последователността: заплати - заслуги на служителя). Следователно организацията на заплатите с оценка на заслугите играе по-голяма мотивационна роля от плащането без оценки. Теоретично в системата на частното предприятие трябва да има недвусмислена връзка между това какво и как правите и колко получавате за това. Заплащането и представянето трябва да са свързани 11.

Трябва да се има предвид, че мотивацията на служителя в крайна сметка е свързана с общата система за възнаграждение на дадена организация, която може да осигури почти неограничено разнообразие от тях, „свързване“ към системата за интензификация на труда. В същото време безброй подобни събития могат да възникнат в една организация, което ще „изключи“ служителите. За да бъде дейността на организацията високопродуктивна, е необходимо степента на въздействие на "свързващите" събития да бъде много по-мощна от "разединяващите".

Един от най-мощните инструменти за „връзка“, достъпен за една организация, е програма за заплащане и стимули. Всеки, който е работил с хора, знае, че има почти неограничен брой фактори и начини за влияние върху мотивацията на даден човек. Освен това факторът, който днес мотивира даден човек да работи интензивно, утре може да допринесе за „изключването“ на същия човек. Никой не знае как точно работи мотивационният механизъм, каква сила трябва да бъде мотивиращият фактор и кога ще работи, да не говорим защо работи. Знае се само, че работникът работи срещу парично възнаграждение и набор от компенсаторни и насърчителни мерки. Паричното възнаграждение и други компоненти на компенсацията осигуряват необходимите условия за оцеляване, развитие на служителя, прекарване на свободното му време в настоящето, както и увереност в бъдещето, развитие и високо качество на живот в бъдеще.

Тези компоненти на компенсацията, разбира се, в никакъв случай не могат да задоволят всички нужди на работника. В същото време организацията предоставя на своите служители буквално стотици други награди, които понякога могат значително да подобрят и допълнят програмата за заплащане и стимули и често отговарят на нужди, които са извън силата на тази програма 12.

В не по-малка степен обобщената програма за компенсационни мерки на всяка организация може също да характеризира как тази организация оценява значимостта на работата, поверена на това лице, и постигнатите от него резултати. В тази връзка трябва да се помни, че стойността на всеки вид дейност и стойността на човек, работещ на тази позиция, са две напълно различни неща.

Сегашното ниво на организация на заплатите обаче не ни позволява да направим изводи за сериозен успех в целевата му ориентация, използването й за провеждане на мотивационна политика.

За да може заплатите да отговарят на целите на управленската стратегия: развитието на чувство за общност сред служителите, възпитанието им в дух на партньорство, рационалното съчетаване на лични и обществени интереси, е необходима промяна в мотивационния механизъм. Психологически, а след това и икономически, заплатите трябва да насочат служителя към ясно разбиране на връзката между изискванията на предприятието, фирмата и неговия принос към крайните резултати и в резултат на това размера на заплатите. За съжаление в съвременната организация на работната заплата преобладава икономическата ориентация 13, с. 78.

И така, за да може работната заплата да изпълни своята мотивираща функция, трябва да има пряка връзка между нейното ниво и квалификацията на служителя, сложността на извършената работа и степента на отговорност.

Под системата за възнаграждение се разбира методът за изчисляване на размера на възнаграждението, което се изплаща на служителите на предприятието в съответствие с направените от тях разходи за труд или според резултатите от труда.

Има две системи на заплащане: тарифна и нетарифна 14, с. 82.

Тарифната система дава възможност да се измерват различни специфични видове труд, като се вземат предвид тяхната сложност и условия на изпълнение, т. взема предвид качеството на труда и е най-често срещаният в руските предприятия.

Най-разпространените в предприятия с различни форми на собственост са две форми на възнаграждение:

1) работа на парче - плащане за всяка единица продукция или количеството извършена работа. Заплатата на парче (Rsd) се изчислява по формулата (1.1):

Rsd \u003d Stch * Hvr, (1.1)

Hvr - нормата на времето, h.

2) по време - заплащане за отработени часове, но не календарно, а нормативно, което е предвидено от тарифната система. Времевият процент на заплатите се изчислява по формулата (1.2):

Rpovr \u003d Stch * Ff, (1.2)

където Stch - часова тарифна ставка;

Ff - действително отработени часове.

Такива форми на възнаграждение могат да бъдат представени чрез системи (Фигура 1).

Във всяко конкретно предприятие, в зависимост от естеството на произвежданите продукти, наличието на определени технологични процеси, нивото на организация на производството и труда, се използва една или друга форма на заплащане. Например плащането на парче може да е неефективно, ако се използва само вариантът с бонус на парче или прогресивен вариант, но ако се използва система на парче, ефективността се увеличава.

Снимка 1. ? Форми и системи на работната заплата

В условията на заплащане по тарифи и заплати е доста трудно да се отървете от изравняването, да преодолеете противоречието между интересите на отделен работник и целия екип. Като възможен вариант за подобряване на организацията и стимулиране на труда разглеждаме безтарифна система на заплащане, която е намерила приложение в много предприятия в прехода към пазарни икономически условия. Според тази система заплатата на всички служители на предприятието от директора до работника е делът на служителя във фонда за работна заплата (ведомост за заплати) или на цялото предприятие или на отделно звено. При тези условия действителният размер на заплатите на всеки служител зависи от редица фактори:

- ниво на квалификация на служителя;

- коефициент на трудово участие (КТУ);

- действително отработени часове.

Нивото на квалификация на служител на предприятието се определя за всички членове на трудовия колектив и се определя като част от разделянето на действителната заплата на служителя за миналия период на нивото на минималната заплата, установено в предприятието за същия период.

След това всички служители на предприятието се разделят на десет квалификационни групи въз основа на нивото на квалификация на служителите и изискванията за квалификация на служителите от различни професии. Всяка група има свое ниво на квалификация.

Системата от степени на квалификация създава по-големи възможности за материално стимулиране на по-квалифициран труд, отколкото системата от степени на заплащане.

Нивото на квалификация на служителя може да се повишава през цялата му кариера. Въпросът за включването на специалисти или работник в съответната квалификационна група се решава от съвета на трудовия колектив, като се вземат предвид индивидуалните характеристики на работника.

Коефициентът на участие в труда се определя за всички служители на предприятието, включително директора, и се одобрява от съвета на трудовия колектив, който сам решава честотата на определяне на коефициента на участие в труда (веднъж месечно, тримесечно и т.н.) и състава на показателите за изчисляване на коефициента на участие в труда.

Такава система променя пропорциите на разпределението на заплатите при едно и също ниво на умения, категория. Доходите на някои работници може да се увеличат, докато доходите на други работници могат да намалеят. В резултат на това се осигурява по-голяма социална справедливост при разпределението на доходите между работниците, което не може да се постигне с тарифна система.

Трябва да се отбележи, че в условията на пазарна икономика важен показател за работа е обемът на продажбите на продукти и услуги. Следователно, колкото по-висок е обемът на продажбите, толкова по-ефективно работи предприятието и заплатите могат да се коригират в зависимост от обема на продажбите. Това е особено ефективно за управленския персонал и помощните работници, тъй като тези две категории служители на предприятието не са толкова тясно свързани с обема на продукцията 15.

Настоящите системи за заплащане на труда имат редица недостатъци. Основният недостатък е, че заплатите са слабо, а често и никакво, свързани с крайните резултати от труда. Резултатите от труда са колективни, а заплащането е индивидуално. За да се преодолее този недостатък, трябва да се направи едно от двете неща: или да се индивидуализират резултатите, или да се колективизира системата на заплатите.

Първият път е изключен, тъй като по принцип е невъзможно да се отделят резултатите от тяхната колективна природа. Както например предприятията, които се опитаха да разделят колективния интерес на много частни, загубиха стабилност и сега създават определени форми на сдружаване. Сред бизнес ръководителите се затвърждава разбирането, че перспективата е свързана с колективни системи за насърчаване на труда.

По отношение на системата за възнаграждение могат да бъдат идентифицирани следните недостатъци: растежът на възнаграждението не е свързан с повишаване на ефективността, настоящата система не е фокусирана върху сътрудничеството, системата за възнаграждение не е гъвкава.

Говорейки за факта, че сегашните системи не се фокусират върху колективното сътрудничество, това предполага известна разединеност на работниците и преди всичко на управляваните и мениджърите.

По този начин, когато се разработва система за мотивация в предприятието, е необходимо да се вземе предвид цялото разнообразие от мотивиращи фактори, само тогава системата за мотивация на персонала ще бъде ефективна и ще допринесе за постигането на целите на организацията.

1.3 Материалстимулиранекакосноватамотивация

персонал

мотивация материални стимули персонал

Обект на организационно поведение са служителите на организациите, представени от мениджъри, специалисти, служители на службите за поддръжка.

От своя страна служителите на организацията са нейният основен капитал, тъй като именно от тях зависи постигането на целите на организацията. За да се стремят служителите към постигане на целите на организацията, е необходимо организацията от своя страна да ги мотивира за това. Мотивацията в този случай се отнася до процеса на насърчаване на себе си или на други да действат, за да постигнат личните цели и (или) целите на организацията.

Едно от средствата, чрез които може да се осъществи мотивацията, е стимулирането. Стимулирането е процес на използване на различни стимули за мотивиране на хората, където стимулите действат като лостове на влияние, които предизвикват определени мотиви за действие.

В управленската практика една от най-разпространените форми на стимули е материалното стимулиране. Ролята на тази форма на стимулация е изключително голяма.

Същността на материалните стимули за служителите е следната 16:

Това е стимулирането на високи трудови показатели на служител;

Това е формирането на определена линия на трудово поведение на служителя, насочена към просперитета на организацията;

Това е мотивацията на служителя да използва максимално физическия и психическия си потенциал в процеса на изпълнение на възложените му задължения.

Следователно стимулите са насочени към мотивиране на служител да работи ефективно и ефикасно, което не само покрива разходите на работодателя (предприемача) за организиране на производствения процес, възнаграждение, но също така ви позволява да получите определена печалба. Докато получената печалба отива не само в джоба на работодателя (предприемача), но се използва за плащане на данъци към федералния и местния бюджет, за разширяване на производството. По този начин стимулирането на труда на служителите не е частен въпрос на конкретно предприятие и организация, а играе важна роля в икономическото развитие на страната, в просперитета на националната икономика.

Материалните стимули са два основни вида, като се има предвид предметът на нуждата 17.

Финансовите стимули използват пари в брой като стимул.

Това включва заплащане по тарифи и заплати, бонуси, бонусни удръжки, глоби и т.н. Обектът на потребност са парите.

Материалните непарични стимули управляват обекта чрез материални блага, които по някаква причина са трудни за закупуване за пари (жилища, ваучери, други материални блага), т.е.

Субектът на потребност е съвкупност от жизненоважни за обекта материални блага.

Съществуват различни форми на организация на материалните стимули.

Формата на организиране на стимулите се разбира като начин на взаимовръзка на резултатите от работата и стимулите. Тези форми могат да бъдат разграничени според различни характеристики. В частност:

Според степента на осъзнатост на обекта на управление за връзката между представяне и стимули се различават изпреварващи и засилващи форми на стимулиране;

Чрез отчитане на резултата от дейността при определяне на стимула: колективен и индивидуален;

Чрез отчитане на отклонението на резултата от дейността от нормата: положителни (оценява се само постигането или надвишаването на нормата) и отрицателни (оценява се отрицателно отклонение от нормата);

Според разликата във времето между резултата и получаването на стимула: незабавен (когато няма изоставане), текущ (стимулът изостава от резултата до една година) и бъдещ (стимулът се дава в рамките на една година от постигнатия резултат);

Според степента и характера на спецификата на условията за получаване на поощрение: общи (няма специфичност при оценката на резултатите), референтни (поощрението се присъжда за постигане на предварително определен резултат), състезателно (поощрението се присъжда за заето място).

При класификацията на формите за стимулиране могат да се откроят и други принципи, но изброените са с най-голямо практическо значение.

От всички изброени форми на стимулиране, нека се спрем на първата от изброените по-горе – водеща и засилваща форми. Всъщност всички форми в чист вид не се използват, а се използват комплексно. Въпреки това, някои характеристики на всяка форма могат да бъдат разграничени. Разликата между водещите и подсилващите форми е степента на осъзнаване на контролния обект за връзката между стимулите и резултатите от изпълнението. Предимството на усъвършенстваната форма е: възможност за постигане на бърз стимулиращ ефект, висока адаптивност за насърчаване на еднократни действия на изпълнителите. Неговият недостатък е необходимостта от създаване на подробни системи за измерване на оценката на труда, разработване на стимулиращи функции, приемливи за обекта на управление, което е практически невъзможно да се приложи за много видове дейности. В допълнение, с тази форма обектът на стимулиране се отчуждава от дейността и нейните резултати, в резултат на което се формират инструментални мотиви за трудово поведение, провокира се конфликт между дълг и печалба (например работникът на парче ще се стреми да произвежда само скъпи части и да пренебрегва евтините и т.н.), измама 18, с. 103.

Укрепващата форма на организация на стимулите не е в състояние, без използването на други лостове, да даде бърз стимулиращ ефект. Той е предназначен за многоцикличния характер на процеса на стимулиране, изисква по-висока зрялост на социалните отношения в екипа, доверие в субекта на контрол, информираност на обекта на контрол за целите и задачите на екипа, неговите перспективи и др.

Тази форма на насърчаване не изисква разработването на специална регулаторна рамка за стимули, прави цялата работа еквивалентна, премества фокуса върху крайните резултати, постигането на крайните цели. Той е ефективен, когато е невъзможно резултатите да бъдат изразени формално (например при дейности, свързани с благотворителност).

Именно засилващата форма на стимули става преобладаваща в съвременните условия, но когато това е икономически оправдано, може да се използва и водеща форма на стимули.

Човек трябва да бъде стимулиран към висока отдаденост. Един от инструментите е финансовото стимулиране.

Тук основният идеологически смисълообразуващ принцип е идеята за справедливост. Той сигнализира доколко трудовите ресурси на работника са обезпечени с психологическо и материално възнаграждение. Тези. формират се необходимите предпоставки за психологическото отношение на служителите към работните процеси. Първоначалната основа на настроението са различните варианти за възнаграждение.

Съществуват различни методи на възнаграждение и различни модели на компенсация за трудовите усилия на работниците:

Чрез прецедент - работодателят и работодателят се споразумяват помежду си, като използват като аргумент прецеденти на плащане за същата позиция в други фирми.

По отношение на обема на работа високите заплати предполагат повишени изисквания за квалификация, отговорност към материалните активи на компанията и дори двойни отговорности при съвместяване на длъжности. По този начин службите за персонал намират компромис с тези кандидати за длъжности, които сами надценяват както реалните си способности, така и размера на желаните заплати.

Според коефициента на полезност служител, нает за определена позиция, например мениджър продажби, се оценява по-високо, когато започне да разширява клиентелата си или сключва особено изгодни сделки. Възнагражденията, еднократните и компенсационните плащания са доста високи за него и се оценяват като справедливи.

Според "закритата" информация - заплащането се определя от степента, в която служителят е в зоната на "затворена" информация, където търговските тайни представляват опасност за живота му. Ако те застрашават личната безопасност, тогава плащането се увеличава за такива рискове.

При специален интерес - заплащането може да бъде доста високо, ако служителят идва от конкурентна компания, имаща собствена клиентела или търговско ценна информация.

Според двойната квалификация - ако в компанията постъпи служител с квалификация на юрист и счетоводител или икономист и психолог, както и мениджър с владеене на два или три езика, тогава заплащането се увеличава с една трета или повече.

Формата на възнаграждението (пряко, непряко, компенсаторно) също може да бъде разнообразна.

В момента съществуват три форми на заплащане: на парче, повременно и смесено. Всяка от формите включва няколко системи, които се избират в съответствие с конкретните условия на производство 19, p. 95.

Заплатите на парче се изплащат за количеството произведена продукция по установени ставки на парче, които се определят въз основа на установени почасови ставки и норми на време (производство). Формата на заплащане на парче е разделена на няколко системи: директна такса на парче, премия на парче, прогресивна част, косвена, работа на парче.

При системата на директна работа на парче трудът се заплаща по ставки за единица продукция. Индивидуалната частна ставка за единица продукция или работа се определя чрез умножаване на почасовата заплата, установена в съответствие с категорията извършена работа, по времевата норма за единица продукция или чрез разделяне на почасовата ставка на заплатата на производителността.

При бонусната система на парче на работника се изплаща премия в допълнение към заплатата на директни ставки на парче за изпълнение и преизпълнение на предварително определени специфични количествени и качествени показатели на работа. По правило се поставят не повече от два-три основни показателя и условия за бонуси.

Прогресивната система на заплащане на парчета предвижда заплащане на директни ставки на парче в рамките на изпълнението на нормите, а при работа над нормите - с повишени ставки. В този случай системата за плащане може да бъде една, две или повече стъпки.

Системата на непряко заплащане на парче се използва главно за работниците, заети в поддръжката и спомагателните работи (шофьори, регулатори, ремонтници и др.). Размерът на техните доходи е в пряка зависимост от работата на обслужваните основни работници на парче. Непряката цена на парче се изчислява, като се вземат предвид нормите на изработка на обслужваните работници и техния брой.

Системата на парче предвижда заплащане на целия обем работа. Цената на цялата работа се определя въз основа на действащите норми и цени за отделни елементи на работата чрез сумирането им.

Заплатите за време се изплащат за действително отработеното време по тарифната ставка на категорията, определена за работника. Заплатите за време се подразделят на прости заплати за време, заплати за време с бонуси и заплати за време с нормализирана задача.

При проста система за заплащане, базирана на време, доходите на работника се изчисляват като произведение на почасовата (дневна) ставка на заплащане на работник от определена категория по количеството отработено време в часове (дни).

При бонусна система, базирана на времето, размерът на бонуса се определя като процент от тарифната ставка за преизпълнение на установените показатели и бонус условия. Като условия за бонуси може да има бездефектно производство на продукти, спестяване на материали, инструменти, смазочни материали и др.

Системата на работна заплата се използва предимно за ръководители, специалисти и служители. Длъжностната заплата е абсолютният размер на заплатите и се определя в зависимост от заеманата длъжност.

Смесените системи за заплащане синтезират основните предимства на повременното заплащане и заплащането на парче и осигуряват гъвкава връзка между заплатите на предприятието и отделните работници. Такива системи в момента включват без тарифи.

Емпиричният преглед на формите на възнаграждение показва, че може да бъде справедливо, ако изхождаме от основните изисквания за системи за материално стимулиране, които трябва да бъдат прости и разбираеми за всеки служител, гъвкави (даващи възможност за незабавно насърчаване на всеки положителен резултат от работата), икономически и психологически обосновани по отношение на размера и времето на плащанията („по-рядко“ или „по-често - по-малко“), правилни от гледна точка на възприемането им от служителите, повишавайки индивидуалния и груповия интерес "свързан с частни и общи резултати от труда. Всеки трябва да види „прозрачността“ на системата за стимулиране: до какво могат да доведат грешките му, до какво водят успехите.

При създаването на система от материални стимули трябва да се изхожда от принципите, разработени в теорията на управлението и прилагани в пазарната икономика:

сложност;

последователност;

регулиране;

специализация;

стабилност;

целенасочено творчество.

Нека се спрем на същността на тези принципи.

Първият принцип е сложността. Сложността предполага, че е необходим цялостен подход, като се вземат предвид всички възможни фактори: организационни, правни, технически, материални, социални, морални и социологически.

Организационните фактори са установяването на определен ред на работа, разграничаването на правомощията, формулирането на цели и задачи. Както вече споменахме, правилната организация на производствения процес поставя основата за по-нататъшна ефективна и висококачествена работа.

Правните фактори тясно взаимодействат с организационните фактори, които служат за осигуряване на спазването на правата и задълженията на служителя в трудовия процес, като се вземат предвид функциите, които са му възложени. Това е необходимо за правилната организация на производството и по-нататъшните справедливи стимули.

Техническите фактори предполагат осигуряване на персонала със съвременни средства за производство и офис оборудване. Освен организационни, тези аспекти са основни в работата на предприятието.

Материалните фактори определят специфични форми на материално стимулиране: заплати, бонуси, надбавки и др. и техния размер.

Социалните фактори включват повишаване на интереса на служителите чрез предоставяне на различни социални придобивки, социално подпомагане и участие на служителите в управлението на екипа.

Моралните фактори представляват набор от мерки, чиято цел е да осигурят положителен морален климат в екипа, правилен подбор и разположение на персонала, различни форми на морално насърчаване.

Физиологичните фактори включват набор от мерки, насочени към поддържане на здравето и подобряване на ефективността на служителите. Тези дейности се извършват в съответствие със санитарно-хигиенните, ергономичните и естетическите изисквания, които съдържат стандарти за оборудване на работните места и установяване на рационални режими на труд и почивка.

Всички тези фактори трябва да се прилагат не поотделно, а в комбинация, което гарантира добри резултати. Именно тогава значителното повишаване на ефективността и качеството на работа ще стане факт.

Принципът на комплексност още в името си определя изпълнението на тези дейности не по отношение на един или няколко служители, а по отношение на целия екип на предприятието. Този подход ще има много по-голям ефект на ниво цялото предприятие.

Вторият принцип е последователността. Ако принципът на комплексността включва създаването на система за стимулиране, като се вземат предвид всички нейни фактори, тогава принципът на последователност включва идентифициране и премахване на противоречията между факторите, тяхното свързване помежду си. Това дава възможност да се създаде система за стимулиране, която е вътрешно балансирана поради взаимното съгласуване на нейните елементи и е в състояние да работи ефективно в полза на организацията.

Пример за последователност може да бъде система от материални стимули за служителите въз основа на резултатите от контрола на качеството и оценката на приноса на служителя, тоест съществува логическа връзка между качеството и ефективността на работата и последващото възнаграждение.

Третият принцип е регулирането. Регулирането включва установяването на определен ред под формата на инструкции, правила, разпоредби и контрол върху тяхното прилагане. В тази връзка е важно да се разграничат тези области на дейност на служителите, които изискват стриктно спазване на инструкциите и контрол върху тяхното изпълнение, от онези области, в които служителят трябва да бъде свободен в действията си и да може да поеме инициативата. При създаването на система за стимулиране обектите на регулиране трябва да бъдат конкретните задължения на служителя, конкретните резултати от неговата дейност, разходите за труд, тоест всеки служител трябва да има пълно разбиране за това какво е включено в неговите задължения и какви резултати се очакват от него.

Регулирането на съдържанието на работата, извършвана от служителите на предприятието, трябва да решава следните задачи 20:

Определяне на работата и операциите, които следва да бъдат възложени на служителите;

Предоставяне на служителите на необходимата им информация за изпълнение на възложените им задачи;

Разпределение на работата и операциите между отделите на предприятието според принципа на рационалност;

Установяване на конкретни длъжностни задължения за всеки служител в съответствие с неговата квалификация и степен на образование.

Регулирането на съдържанието на труда служи за повишаване на ефективността на извършваната работа.

По този начин можем да кажем, че регулирането по въпросите на стимулите играе много важна роля, рационализирайки системата за стимулиране в предприятието.

Четвъртият принцип е специализацията. Специализацията е възлагането на отделите на предприятието и отделните служители на определени функции и работи в съответствие с принципа на рационализация. Специализацията е стимул за повишаване на производителността на труда, повишаване на ефективността и подобряване на качеството на труда.

Петият принцип е стабилността. Стабилността предполага наличието на изграден екип, липсата на текучество на персонала, наличието на определени задачи и функции пред екипа и реда, в който те се изпълняват. Всички промени, настъпващи в работата на предприятието, трябва да се извършват, без да се нарушава нормалното изпълнение на функциите на определено подразделение на предприятието или служител. Само тогава няма да има намаляване на ефективността и качеството на извършената работа.

Шестият принцип е целенасоченото творчество. Тук е необходимо да се каже, че системата за материални стимули в предприятието трябва да допринесе за проявата на творчески подход от служителите. Това включва създаването на нови, по-модерни продукти, производствени технологии и проекти на използваното оборудване или видове материали, както и търсенето на нови, по-ефективни решения в областта на организацията и управлението на производството.

При създаването на система за стимулиране в предприятието е необходимо да се спазва принципът на гъвкавостта на системата. Гъвкавите системи за стимулиране позволяват на предприемача, от една страна, да предостави на служителя определени гаранции за получаване на заплати в съответствие с неговия опит и професионални знания, а от друга страна, да направи възнаграждението на служителя зависимо от личното му представяне в работата и от резултатите на предприятието като цяло.

Гъвкавите системи за стимулиране вече се използват широко в чужди страни с развита икономика. Освен това гъвкавостта на възнаграждението се проявява не само под формата на допълнителни индивидуални добавки към заплатите. Обхватът на гъвкавите плащания е доста широк. Те включват индивидуални надбавки за трудов стаж, опит, ниво на образование и др., както и системи за колективни бонуси, предназначени предимно за работници, и системи за споделяне на печалбата, предназначени за специалисти и мениджъри 21.

Подобни документи

Същността, целите и задачите на мотивирането на служителите в организацията. Съдържателни и процесни теории за стимулиране. Анализ на чуждия опит в мотивирането на персонала на организацията. Основните начини за подобряване на мотивацията на работниците в организацията.

курсова работа, добавена на 13.12.2014 г


Същността и значението на материалното стимулиране на труда. Методи за подобряване на материалното стимулиране на труда в ООО "Источник". Ориентирането на служителите към постигане на целите на организацията като основна задача на управлението на персонала. Форми на заплащане.

курсова работа, добавена на 20.05.2014 г


Теоретични основи на организацията на управлението на персонала на предприятието. Концепцията и основните методи за стимулиране на труда. Проучване на системата за стимулиране на персонала в предприятието на примера на LLC "Raznosort", методи за материално стимулиране на служителите.

курсова работа, добавена на 07/07/2010


Системата за мотивация на персонала на предприятието, методи за стимулиране на персонала в търговията. Схема на мотивационния процес. Основните подходи за повишаване на мотивационната активност на служителите. Система за създаване на мотивационни и стимулиращи условия на труд.

курсова работа, добавена на 24.10.2013 г


Същността и принципите на системата за материални стимули, функциите и принципите на възнаграждението. Организационно-икономическа характеристика на предприятието. Съвременно състояние на зърнопроизводството. Организация на труда и заплащането му в месодайното говедовъдство.

дисертация, добавена на 05/07/2011


Ролята, значението и методите за мотивиране и стимулиране на персонала. Проблеми на стимулирането на високопроизводителния труд в предприятието. Разработване на система за управление на бизнес кариерата като фактор за стимулиране на персонала. Прилагане на нови форми на заплащане.

дисертация, добавена на 16.12.2013 г


Разглеждане на същността и значението на стимулирането на заплащането на персонала. Изучаване на основните форми на системата на работната заплата; описание на чуждия опит в тази област. Анализ на системата за стимулиране на труда на предприятието OJSC "Павловски завод на името на Киров".

курсова работа, добавена на 24.11.2014 г


Пазарът на труда и неговите субекти като форма на мотивация на служителите. Анализ на системата за мотивация и стимулиране на труда на служителите на предприятието ООО "Строймеханизация". Създаване на условия за продуктивна работа: организация на процеса на стимулиране и мотивация на труда.

дисертация, добавена на 15.05.2008 г


Същността на трудовата мотивация, особеностите на нейното материално и нематериално стимулиране. Характеристика на кадровия потенциал на предприятието "Goszemkadastrsemka". Анализ на системата за мотивация и стимули в предприятието. Насоки за оптимизиране на тази област.

дисертация, добавена на 04.03.2014 г


Мястото на мотивацията в системата за стимулиране на труда. Мека и твърда стимулация. Класификация на потребностите според Г. Мъри. Схема на мотивационния процес. Теории за мотивацията: съдържание; процедурен. Методи за анализ на системата за стимулиране на труда.