Конкурентни стратегии на Портър. Основни стратегии, модел М

стратегия маркетинг портиер икономически

Основната същност на стратегиите на Майкъл Портър е, че за да работи успешно една компания, тя трябва по някакъв начин да се открои от своите конкуренти, за да не се възприема от потребителите като всичко за всички, което, както знаем, не означава нищо за никого. За да се справи с тази задача, компанията трябва да избере правилната стратегия, към която впоследствие да се придържа. Професор Портър идентифицира три вида стратегии: лидерство в разходите, диференциация и фокус. В същото време стратегията за фокусиране е допълнително разделена на две: фокусиране върху диференциацията и фокусиране върху разходите.

Стратегия ‹‹Лидерство в разходите››.

Първата стратегия, популяризирана през 70-те години от концепцията за кривата на опита, е да се постигне абсолютно лидерство в разходите на индустрията чрез набор от икономически политики, специално насочени към тази цел. Тази стратегия е изключително проста. Той е насочен предимно към стабилност, а не към рисковани експерименти или търсене на нови възможности за иновации и творческо израстване.

За да се постигне лидерство в разходите, е необходимо активно да се изгражда производствен капацитет в икономически ефективен мащаб, енергично да се преследва намаляване на разходите въз основа на натрупването на опит, строг контрол на производствените и режийните разходи, избягване на малки транзакции с клиенти, минимизиране на разходите в области като изследвания и развитие, сервиз, система за продажби, реклама и др. Всичко това изисква голямо внимание към контрола на разходите от страна на ръководството. По-ниските разходи в сравнение с конкурентите стават основната бележка на цялата стратегия, въпреки че качеството на продукта и услугата, както и други области, не могат да бъдат пренебрегнати. Предимството на по-ниските разходи носи на компанията печалби над средните за индустрията, дори и в условията на силна конкуренция.

Позицията с ниски разходи защитава фирмата от конкурентите, защото означава, че може да печели печалби, когато конкурентите й са загубили тази способност. Позицията на ниска цена защитава фирмата от мощни купувачи, тъй като последните могат да използват силата си само за намаляване на цените до нивото на по-малко ефективните конкуренти. Ниските разходи предпазват от мощни доставчици, давайки на фирмата по-голяма степен на гъвкавост, тъй като разходите за входящи ресурси се увеличават. Факторите, които осигуряват позиция с ниски разходи, също са склонни да създават високи бариери за навлизане, свързани с икономии от мащаба или разходни предимства. И накрая, позицията с ниски разходи обикновено поставя фирмата в по-благоприятна позиция по отношение на заместителите в сравнение с нейните конкуренти. По този начин позицията с ниски разходи защитава компанията от всичките пет конкурентни сили, тъй като пазарните сили продължават да действат по начин, който намалява печалбите само докато не елиминират печалбите на конкурентите зад най-ефективните, и тъй като по-малко ефективните конкуренти са първите да страда от конкурентен натиск.

Постигането на цялостна позиция с ниски разходи често изисква относително висок пазарен дял или други предимства, като например достъп до суровини. Може също да изисква промяна на самия продукт, за да се улесни производството му, въвеждане на по-широка гама от свързани продукти за разпределяне на разходите и обслужване на всички основни групи клиенти за разширяване на продажбите. Прилагането на стратегия с ниски разходи, от своя страна, може да изисква големи предварителни инвестиции в ново оборудване, агресивно ценообразуване и загуби при стартиране, за да спечели необходимия пазарен дял. Високият пазарен дял може от своя страна да допринесе за икономии от мащаба на доставките и по този начин допълнително да намали разходите. След като се постигне позиция с ниски разходи, това осигурява високи нетни печалби и възможност за реинвестиране в ново, модерно оборудване, за да се поддържа лидерство в разходите. Може да са необходими широкомащабни реинвестиции, за да се поддържа устойчива позиция с ниски разходи.

Компания, прилагаща такава стратегия, се опитва да разшири влиянието си на пазара, като набляга на по-ниската цена на своите продукти в сравнение с конкурентите. Организация, която е избрала тази стратегия, активно търси възможности за рационализиране на своите операции, опитва се да намали цената на своите продукти възможно най-много и внимателно гарантира, че нейните технологии и производствени методи са по-ефективни от тези на конкурентите.

Стратегия ‹‹Диференциация››.

Диференциацията се основаваше на концепцията за уникално предложение за продажба. Това вече не е така. По принцип при правилен маркетинг продуктът на една компания може да е типичен за индустрията, но в съзнанието на потребителите ще бъде специален. Диференциацията се състои именно в заемането на уникално място в съзнанието на потребителите, използвайки някакво уникално свойство на продукта.

Диференциацията обаче може да се отнася не само до самия продукт или маркетинг, но и до системата за разпространение и т.н. Тази стратегия ви позволява да създавате продукти, които ще струват на крайните потребители много повече от продуктите на конкурентите (говорим за луксозни стоки).

Компаниите, които следват стратегия за диференциация, могат да станат жертва на проблеми като големи разлики в разходите с лидера в индустрията. Това може да доведе до ситуация, в която компанията става неуместна, въпреки цялото си позициониране. Освен това има голяма вероятност продуктът на компанията да бъде копиран от конкурентите. По този начин всички диференциращи предимства на компанията (ако са свързани с продукта) могат да изчезнат. И накрая, заслужава да се отбележи, че една компания, която следва стратегия за диференциация, трябва да следи внимателно разходите.

Стратегията за диференциация, когато е успешно приложена, е ефективно средство за постигане на печалби над средните за индустрията, защото създава силна позиция за противопоставяне на петте конкурентни сили, макар и по различен начин от стратегията за лидерство в разходите. Диференциацията предпазва от конкурентно съперничество, защото създава лоялност на потребителите към марката и намалява чувствителността към цената на продукта. Това води до увеличаване на нетната печалба, което намалява тежестта на проблема с разходите. Лоялността на потребителите и необходимостта конкурентите да преодолеят фактора на уникалността създава бариера за навлизане в индустрията.

Диференциацията осигурява по-високи нива на печалба, за да се противопостави на силата на доставчиците, а също така спомага за намаляване на силата на купувачите, тъй като последните са лишени от сравними алтернативи и следователно са по-малко чувствителни към цената. И накрая, фирма, която се е диференцирала и е спечелила лоялността на клиентите, има по-благоприятна позиция по отношение на заместителите от своите конкуренти. Прилагането на диференциация понякога може да попречи на постигането на висок пазарен дял, тъй като често концепцията за продуктова диференциация предполага неговата изключителност, което веднага изключва висок пазарен дял. Въпреки това, като правило, диференциацията представлява алтернатива на позиция с ниски разходи, тъй като мерките, необходими за постигането й, изискват значителни разходи. Такива мерки могат да включват обширни изследвания и разработки, придобиване на висококачествени материали или интензивна работа с клиенти. Дори ако всички потребители в индустрията признаят превъзходството на дадена фирма, не всички от тях ще желаят или могат да купят продукта на по-висока цена. В други видове бизнес диференциацията може да е съвместима с относително ниски разходи и да не пречи на определянето на цени, сравними с тези на конкурентите.

Третата основна стратегия е да се фокусирате върху конкретна група клиенти, тип продукт или географски пазарен сегмент. Подобно на диференциацията, фокусът може да приеме много форми. Въпреки това, ако целите на стратегията за ниска цена или диференциация се отнасят за индустрията като цяло, тогава стратегията за фокусиране означава концентриране върху по-тясна цел, която се отразява в дейностите на всички функционални области на бизнеса. Тази стратегия се основава на предположението, че една фирма може да я използва, за да преследва тясна стратегическа цел с по-голяма ефективност или производителност от конкурентите, работещи в по-широка област. В резултат на прилагането му компанията постига или диференциация чрез по-добро задоволяване на нуждите на целевия пазар, или намаляване на разходите за обслужване на този пазар, или и двете. Успешното прилагане на стратегия за диференциация изисква поддържане на редица скъпи дейности:

• - задълбочено проучване на свойствата на продукта;
• - дизайн и скъпа реклама;
• - Компаниите, които предпочитат да следват стратегия за диференциация, трябва да имат по-големи маркетингови възможности и персонал от креативни работници, които не биха жалили време и пари за намиране на нови неща.

Стратегията за фокусиране е да се избере конкретен сегмент в индустрията и да се насочи към него изключително, така че тази специфична група купувачи да разграничи компанията от нейните конкуренти. Една компания може да се стреми да спечели предимство чрез ниска цена или чрез диференциация, но в тясно ограничен, дефиниран пазар. Стратегията за фокусиране винаги включва някои ограничения върху способността за придобиване на значителен пазарен дял. Това неизбежно включва избор между рентабилност и обем на продажбите. Както при стратегията за диференциация, появата на алтернатива на лидерската позиция на разходите е възможна, но не е сигурна. Съответно, задачата на компанията е да изглежда привлекателна специално за този сегмент от купувачи. М. Портър разделя стратегията за фокусиране на две части. Първият е фокус върху разходите. Освен това е свързано с фокусиране върху разходите при работа с един избран от компанията сегмент на индустрията. Благодарение на по-ниските разходи компанията ще може да постигне високо конкурентно предимство в очите на своята целева група. Вторият клон на стратегията е да се съсредоточи върху диференциацията. Задачата на компанията в този случай е да представи своя продукт възможно най-привлекателен за определена целева аудитория. В този случай е важно да изберете тясна целева аудитория (не като количество), която ще бъде значително различна от останалата аудитория.

Проблемите с тази стратегия са, че когато работи с малка целева аудитория, една компания ще има по-високи разходи от тази, която работи за цялата индустрия. И накрая, Майкъл Портър идентифицира друга важна заплаха - конкурентите могат да намерят тесен пазарен сегмент в сегмента, в който компанията оперира, като по този начин сериозно усложняват нейния живот.

Според М. Портър всяка от тези стратегии дава на компанията конкурентно предимство. Най-лошото е, ако компанията се забави по средата на избора на стратегия. В този случай той постепенно ще губи пазарен дял, разходите му ще растат, което няма да му позволи да работи с големи купувачи. Освен това компанията няма да може да грабне тесни ниши и да се конкурира с други продукти, които са я надминали поради диференциация.

При избора на една от основните стратегии на Porter е много важно да се разбере какво в крайна сметка иска да постигне компанията. В крайна сметка стратегиите за фокусиране и диференциация могат дори да допринесат за сериозно намаляване на приходите (но не и на печалбата). Всичко това води до факта, че при избора на стратегия за съществуваща компания може да е необходима пълноценна реорганизация, която неизбежно ще доведе до съкращения.

Основните стратегии на М. Портър са класика на мениджмънта и послужиха за основа на много съвременни стратегии.

Относно Портър. Конкурентна стратегия според Майкъл Портър: три основни концепции.

Методът на Портър за избор на стратегия за развитие на фирмата

Есето по дисциплината „Основи на бизнеса” е изпълнено от студент от 5 курс гр. 9212 Кирсанов Е.А.

Московски държавен индустриален университет

Факултет по икономика, управление и информационни технологии

Москва, 2002 г

Въведение

Майкъл Портър е професор по бизнес администрация в Harvard Business School; водещ специалист в областта на конкурентната стратегия и конкуренцията на международните пазари. Той се присъединява към Harvard Business School през 1973 г. и е най-младият професор в историята на колежа. Неговите идеи са в основата на един от популярните курсове в колежа. Заедно с други водещи преподаватели на Harvard Business School, професор Портър преподава курс по стратегия. Той е автор на курс за висши ръководители на големи корпорации, които наскоро са били назначени и са започнали да поемат отговорностите на нова позиция. Често държавни организации и частни корпорации от цял ​​свят канят М. Портър да говори по въпроси на конкурентната стратегия.

М. Портър е автор на 15 книги и повече от 50 статии. Публикувана през 1980 г., неговата книга „Конкурентна стратегия: Техники за анализ на индустрии и конкуренти“ е широко призната като една от водещите разработки в тази област. Следващите му две книги, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance и The Competitive Advantage of Nations, публикувани съответно през 1985 и 1990 г., предлагат новата му теория за конкуренцията между нациите, държавите и регионите. В последното си изследване той се връща там, откъдето е тръгнал – към стратегията на компанията.

Относно Портър

Майкъл Портър: гуру (учител) от 80-те години.

В средата на 70-те години. Професорът от Harvard Business School от 20-ти век Майкъл Портър, по-късно най-младият щатен професор в училището, изучава някои от най-напредналите подходи към конкурентната стратегия по това време и не е доволен. Той знаеше, че конкурентната стратегия е основен приоритет за мениджърите, тъй като засяга фундаментални въпроси, на които всички бизнес лидери трябва да отговорят, като например:

Какво движи конкуренцията в моята индустрия или в индустриите, в които очаквам да вляза?

Какви са вероятните действия на моите конкуренти и как най-добре да отговоря на тези действия?

Как ще се развие моята индустрия?

Каква позиция може да заеме моята фирма, за да се конкурира в дългосрочен план?

Въпреки важността на тези въпроси, Портър установи, че водещите световни експерти по стратегията предлагат малко или никакви методи за конкурентен анализ, които мениджърите биха могли да използват, за да отговорят на подобни въпроси. Вместо истински аналитични техники, гурутата препоръчват това, което Портър смята за слаби и примитивни модели, лишени от широта и изчерпателност. Портър имаше специални съмнения относно стойността на най-популярната матрица за растеж/пазарен дял по това време.

Фигура 1. Матрица за растеж/пазарен дял, разработена от Boston Consulting Group

Матрицата растеж/пазарен дял е разработена и популяризирана от Boston Consulting Group през 60-те години на миналия век. Тази матрица беше просто елегантна, количествена, изчислима, жизнена и, най-важното, правеше догадките и предположенията ненужни. И разбира се, това направи бостънската група куп пари.

За да дефинира стратегията си с помощта на матрицата растеж/пазарен дял, мениджърът трябваше само да оцени позицията, заета от отделите на неговата компания, според два параметъра - темп на растеж на индустрията и относителен пазарен дял. След като единиците са поставени в клетките на матрицата, решенията могат да се вземат лесно и съответно да се разпределят ограничени ресурси.

Деленията, които попадат в горния ляв квадрат на матрицата, се обозначават с термина „звезди“. Те притежават голям дял от бързоразвиващи се пазари. Тези подразделения изискват финансиране за по-нататъшно развитие, но тъй като са конкурентно силни, може да се очаква да имат силни печалби и да генерират значителни парични средства. От звездите се очаква да осигурят собствените си финансови нужди. Но ако имат нужда от средства, те трябва да бъдат осигурени, защото... възвръщаемостта на инвестициите обещава да бъде висока. При равни други условия в никакъв случай не трябва да източвате пари от такива единици, тъй като това със сигурност ще им навреди.

Дойните крави в долния ляв квадрант са тези, които са много конкурентно позиционирани и имат големи дялове на бавноразвиващи се пазари. Очаква се дойните крави да генерират значителни суми пари, но самите те имат много скромни нужди. От тях могат да се измъкнат пари, за да се помогне на други отдели на компанията или да се финансира R&D.

„Въпросителните знаци“ – деленията, разположени в горния десен квадрат на матрицата – са наистина „проблемни деца“. Те се нуждаят от огромни количества капитал, защото трябва да финансират растежа си, но е малко вероятно тези единици да генерират големи количества капитал, защото... Те се опитват да спечелят пазарен дял и все още не са се възползвали от спестяванията, постигнати чрез производствен опит (т.нар. крива на обучение). Въпросителните знаци създават проблеми, защото в бъдеще, когато пазарът узрее, те могат да се превърнат или в звезди, или в гладни за пари кучета. Като цяло моделът предполага, че обещаващите въпросителни знаци трябва да дадат краткосрочен паричен тласък и да видим дали могат да се превърнат в звезди. Ако обаче такива предприятия станат „кучета“, те се нуждаят от око и око.

„Кучетата“ са единици, които работят на загуба и понякога дори се превръщат във финансови капани. Те включват предприятия, които държат малки дялове от бавно развиващи се пазари. Можете да очаквате те да имат малка или никаква печалба. Малко може да се направи, за да се помогне на „кучетата“. Има някои, макар и не много големи, възможности за пренасочване на куче в малка пазарна ниша и по някакъв начин то да се превърне в звезда или дойна крава на променен пазар. Като цяло е малко вероятно подобни опити за чудотворни трансформации да са успешни. Те трябва да се избягват. Според модела на консултантите от Бостън най-доброто нещо, което трябва да направите, е да не нахраните "кучетата" с пари и да ги оставите да умрат. Още по-добре е да продадете или ликвидирате нерентабилните предприятия.

Това беше анализът и това бяха тогавашните препоръки. Всичко е просто, спретнато, лесно и логично. След като определите дали имате звезда, дойна крава, въпросителен знак или куче в ръцете си, знаете точно какво да правите. Разбирате на кои предприятия да дадете средства, кои можете да издоите и кои да оставите на произвола на съдбата. Въпреки това, казва Портър, има един проблем. Въпреки че всичко изглежда страхотно, в действителност матрицата растеж/пазарен дял е напълно безполезна. Защо?

Краят на "кучетата" и "кравите"

Портър установи, че матрицата растеж/пазарен дял е погрешна по много начини. Първо, за да се използва този модел, пазарът трябва да бъде правилно дефиниран, а това често изисква огромно количество аналитична работа. Но моделът не предоставя инструменти за такъв анализ. Като цяло сте оставени на произвола на съдбата. Второ, моделът предполага, че пазарният дял е добър индикатор за вероятните парични потоци, а растежът е също толкова добър индикатор за нуждите от парични средства. Въпреки това, казва Портър, нито един от тях не е толкова надежден индикатор, както предполага моделът. Печалбите и паричните потоци зависят от много фактори, различни от пазарния дял и растежа. И накрая (и най-важното), матрицата растеж/пазарен дял, твърди Портър, не е много полезна сама по себе си за определяне на стратегията на конкретно предприятие. Опростените препоръки – гладуване на „куче“ или издигане на „звезда“ от „въпросителен знак“ – далеч не са достатъчни, за да служат като насоки за мениджърите. Мениджърите трябва да изхвърлят всички тези „звезди“, „въпросителни знаци“, всички „крави“ и „кучета“, както и други детски играчки и да преминат към някакъв вид анализ на конкуренцията за възрастни. Разбира се, бизнес лидерите ще се нуждаят от определени инструменти и методи за анализ и ще имат нужда от гуру, който да ги наставлява и напътства. Портър не се съмняваше кои инструменти и методи ще бъдат най-полезни и ако мантията на гуру падне върху младите му рамене, така да бъде!

Конкурентната стратегия на Майкъл Портър: Три фундаментални концепции

Първият опит на Портър да осигури необходимите аналитични инструменти е под формата на книгата „Конкурентна стратегия“. Публикувана през 1980 г., книгата изстреля Портър в орбитата на гуруто и му гарантира шестцифрен консултантски доход за десетилетие. Втората и третата книга на Портър, Competitive Advantage (1985) и The Competitive Advantage of Nations (1990), циментираха високия му статус. Портър се превърна в нещо като божество за стратегически плановици. През 80-те и началото на 90-те години на миналия век, когато тези експерти обсъждаха въпроси на стратегията, конкурентоспособността и лидерството на пазара, те винаги споменаваха името на своето божество с благоговение. Висшите ръководители с благоговение слушаха всяка дума на Портър, а провалилите се гурута го гледаха със завист.

Портър твърди, че за да могат мениджърите да извършат анализа, необходим за получаване на реални отговори на критичните стратегически въпроси, които споменахме по-горе, те трябва да разберат три основни (ключови) концепции.

Първата ключова концепция се отнася до относителната привлекателност на различните отрасли по отношение на дългосрочната рентабилност. Привлекателността на индустриите, каза Портър, варира в зависимост от пет основни конкурентни сили и разбирането на тези сили е от основно значение за разработването на стратегия и постигането на предимство пред конкурентите.

Портър твърди, че докато най-добрата стратегия за всяка фирма зависи от нейните конкретни обстоятелства, на най-общо ниво има само три разумни и защитими позиции, които една компания може да заеме и които ще й позволят да се справи успешно с петте конкурентни сили и да осигури на своите акционери с по-висока възвръщаемост на инвестициите в сравнение с конкурентни фирми и превъзхождат конкурентите в дългосрочен план.

И накрая, Портър вярва, че всеки анализ на източниците на конкурентно предимство трябва да се извършва не на нивото на компанията като цяло, а на нивото на отделните действия на отделните фирми, ангажирани с проектиране, производство, маркетинг, доставка и поддръжка на техния продукт. Накратко, всеки бизнес може да се разглежда като верига от дейности, които генерират стойност за клиентите, и само чрез внимателен анализ на неговата верига на стойност компаниите могат да намерят източници на устойчиво конкурентно предимство. Нека разгледаме всяка от ключовите концепции на Портър по-подробно.

Ключова концепция 1: Ключови конкурентни сили

Първата ключова концепция на Портър идентифицира пет основни конкурентни сили, които според него определят интензивността на конкуренцията във всяка индустрия. „Целта на конкурентната стратегия за предприятие, работещо във всяка индустрия, е да намери позиция в тази индустрия, в която компанията може най-добре да се защити срещу действието на конкурентни сили или да им повлияе в своя полза.“ Това са петте конкурентни сили.

Заплахата от навлизане на нови конкуренти в индустрията.

Способността на вашите клиенти да договорят по-ниски цени.

Способността на вашите доставчици да договорят по-високи цени за своите продукти.

Заплахата от появата на заместители на вашите продукти и услуги на пазара.

Степента на ожесточеност на борбата между съществуващите конкуренти в индустрията.

Всеки от следващите раздели разглежда една от тези сили.

Първа конкурентна сила: заплахата от нови конкуренти

Първата сила, която Портър идентифицира, се отнася до лекотата или трудността, с които може да се сблъска нов конкурент, навлизащ в дадена индустрия. Очевидно е, че колкото по-трудно е да навлезете в дадена индустрия, толкова по-малка е конкуренцията и по-голяма е вероятността за генериране на печалби в дългосрочен план. Портър идентифицира седем бариери, които затрудняват навлизането на нови конкуренти на пазара.

Икономии от мащаба. В някои индустрии големите компании имат предимство, тъй като разходите за единица продукция или операция падат с увеличаване на абсолютния обем на производството. Следователно нов състезател трябва да похарчи много пари, за да стартира в голям мащаб или, започвайки в малък мащаб, трябва да приеме значителни загуби поради високите разходи. Портър отбелязва, че „икономиите от мащаба в производството, научноизследователската и развойната дейност, маркетинга и обслужването изглежда са основните бариери за навлизане в индустрията на мейнфрейм компютрите“.

Продуктово разграничаване. Фирмите, които вече са се затвърдили на пазара, имат добре известни марки и се радват на лоялност на потребителите, която се е развила с времето. Нов конкурент ще трябва да похарчи много пари, за да гарантира, че марката му надминава вече установените марки (например Coca-Cola) и може да спечели редовните си клиенти.

Необходимост от капиталови инвестиции. Колкото по-голям е финансовият ресурс, необходим за започване на дадена дейност, толкова по-висока е бариерата, която трябва да се вземе за това. Това е особено вярно, ако първоначалната пряка инвестиция, като R&D или реклама, е рискована или не може да бъде възстановена. Например, разходите и рисковете, свързани със стартирането на нова фармацевтична компания, ще бъдат много по-големи от разходите и рисковете, свързани със стартирането на малка консултантска фирма.

Разходи за смяна. Бариера за навлизане възниква и когато потребителите претърпят значителни загуби при преминаване от един доставчик към друг. Например капките за интравенозни разтвори, произведени от различни компании, се различават и медицинските сестри наистина не обичат да преминават от един към друг, защото това създава технически затруднения.

Достъп до канали за дистрибуция. Всеки, който организира нов кабелен канал, е принуден да се бори за зрители. Потърсете например обширна и скъпа реклама, която насърчава зрителите да искат от обслужващите си компании достъп до History Channel, Romance Channel или други подобни иновации. Производителите на нови хранителни продукти са изправени пред подобен проблем и се борят за място по рафтовете на супермаркетите.

Разходи, които възникват независимо от мащаба на дейността. Утвърдените фирми може да имат по-ниски разходи по много причини, включително собственост върху технология, опит в производството на даден продукт, наличие на суровини, изгодна позиция, държавни субсидии, умения на работниците и т.н.

Правителствена политика. Правителството може да попречи или откаже достъпа до индустрията, като наложи лицензи за определени дейности, ограничения върху достъпа до суровини (да речем въглища), до обществени земи и много други начини. Сред отраслите, обект на държавно регулиране, са автомобилният и железопътният транспорт и доставката на товари.

Втора конкурентна сила: Натиск от заместители

Втората конкурентна сила, която Портър идентифицира, се отнася до лекотата, с която купувачът може да замени един вид продукт или услуга с друг. Например, за производителите на изолация от фибростъкло, заместващите материали включват целулоза, азбестови влакна и изолация от стиропор; Царевичният сироп с високо съдържание на фруктоза е заместител на захарта. Портър отбелязва, че заместителите стават особено сериозна заплаха, когато предоставят на клиентите не само алтернативни продукти и услуги, но и значително подобряват съотношението цена/производителност. Например въвеждането на електронни алармени системи имаше отрицателно въздействие върху охранителния бизнес, тъй като тези системи осигуряваха същата степен на защита на значително по-ниска цена.

Трета конкурентна сила: различни правомощия на купувачите да намаляват цените

Трето, казва Портър, клиентите не са създадени равни. Купувачите стават много по-мощни в следните случаи.

Когато купуват в големи обеми, което им позволява да изискват по-ниски единични цени. Помислете например за силата, която Wal-Mart има да изисква по-ниски цени от доставчиците и я сравнете със силата на малък магазин.

Когато имат значителен интерес да спестят пари, тъй като продуктът, който купуват, представлява значителна част от общите им разходи. Например една авиокомпания е много по-загрижена за разходите за гориво, отколкото, да речем, търговец на дребно, който има само един камион за доставка.

Когато купуват стандартни продукти или артикули, които включват такси за доставка и обслужване. Ако даден продукт е широко достъпен на пазара, вероятно ще има много алтернативни доставчици, което позволява на купувача да се конкурира с тях, за да получи оптимални условия за сделка. Например, купувач, който иска да купи седан с четири врати, има много по-голям шанс да получи изгодна сделка, отколкото някой, който търси луксозна спортна кола.

Когато са изправени пред необходимостта да направят малки разходи за смяна. Замяната на хартиени кърпи, произведени от една компания със същите кърпи от друг производител, обикновено включва малки или никакви разходи за смяна. За разлика от това, преминаването от Windows-базирана компютърна система към Apple Macintosh може да бъде доста скъпо, когато става въпрос за подмяна на хардуер и софтуер и конвертиране на файлове с данни.

Когато имат ниски доходи. Колкото по-ниски са доходите на купувачите, толкова по-вероятно е те да търсят по-евтини доставчици. Богатите купувачи са много по-малко склонни да бъдат много чувствителни към цената.

Когато сами произвеждат закупения продукт. Големите автомобилни компании, когато определят условията на сделките, често използват факта, че самите те могат да произвеждат подобен продукт като лост за натиск върху доставчиците. „Не искате да ни доставяте спирачки на цената, за която настояваме? Добре, ще започнем да ги произвеждаме сами.

Когато са изключително загрижени за качеството на продукта, който купуват. Пример за това са огромните разходи, свързани с прочистването на нефтени кладенци. Естествено, купувачите на оборудване за производство на масло са много по-загрижени за качеството и надеждността на устройствата, които предотвратяват необходимостта от прочистване, отколкото цената на тези устройства.

Когато имат пълна информация. Потребител, който се пазари за цената на нова кола след внимателно проучване на цените на дилърите и употребяваните автомобили, е по-вероятно да получи добра сделка, отколкото този, който сляпо се доверява на продавач, който твърди, че предлага най-добрата сделка.

Четвърта конкурентна сила: Способността на доставчиците да компенсират увеличенията на цените

Способността на доставчиците да постигат по-високи цени е подобна на способността на купувачите да постигат по-ниски цени. Според Портър доставчиците, организирани в асоциации, имат значителна власт в следните случаи.

Когато индустрията, в която работят доставчиците, е доминирана от няколко компании и има по-високо ниво на концентрация на производство, отколкото в индустрията на купувачите. Вероятността купувачите да се обединят, за да намалят цените, да подобрят качеството на доставяните им стоки или да постигнат по-изгодни условия за доставка за себе си, е малка.

Когато доставчиците не трябва да се борят със заместващите продукти, които тяхната индустрия продава. С други думи, купувачът няма голям избор.

Когато значителна част от продажбите на конкретен доставчик не зависи от конкретен купувач.

Когато продуктът на доставчика е уникален по някакъв начин или когато опитите на купувача да намери заместващ продукт са свързани с големи разходи и трудности.

Когато доставчиците представляват реална заплаха за „предната интеграция“ – група доставчици може да се превърне в конкурент на купувача, като използва суровините и/или продуктите, които продават, за да произведе продукт, който купувачът произвежда в момента.

Пета конкурентна сила: Съперничество между действащите оператори

И накрая, казва Портър, нивото на конкуренция в една индустрия се определя от борбата между съществуващите конкуренти. Портър твърди, че конкуренцията е по-ожесточена в отрасли, където преобладават следните условия.

Има много фирми, които се конкурират в една индустрия, или конкурентните фирми са приблизително еднакви по размер и (или) количеството на ресурсите, с които разполагат.“Ако индустрията е силно концентрирана или доминирана от една фирма (няколко фирми) ... водещата компания (лидери) ) могат да диктуват условия, да установяват дисциплина.“ Ако в индустрията има много конкурентни фирми и (или) те са приблизително еднакви по сила, тогава се увеличава вероятността една от конкурентните фирми рязко да намали цените, за да спечели предимство.

Тази индустрия се развива бавно. Ако растежът в една индустрия се забави или спре, единственият начин конкурентите да подобрят представянето си е да направят невъзможно конкурентните фирми да работят.

Фирмите имат високи постоянни разходи. Фиксираните разходи са разходи, свързани с ежедневните операции, като заплати на ръководството, обезщетения при напускане и отпуск, застраховки и др. Обикновено тези разходи не се променят в зависимост от производствените обеми. Ако фиксираните разходи са високи спрямо общите разходи за произведения продукт, фирмите са подложени на значителен натиск да произвеждат толкова, колкото им позволява производственият капацитет, за да намалят разходите за единица продукция.

Фирмите понасят високи разходи за съхранение на продуктите. Ако разходите за поддържане на запаси от готови стоки са високи, компаниите се изкушават да намалят цените, за да направят стоките по-бързи.

Фирмите са принудени да се съобразяват със сроковете, в които трябва да продадат продукта. Например авиокомпаниите никога не получават компенсация за щети, причинени от непродадени билети. Следователно авиокомпаниите трябва да продават всички билети, дори и със значителна отстъпка.

Купувачите възприемат даден продукт или услуга като стока, която се предлага в изобилие и в различни версии, а разходите за преминаване на купувача от един вид продукт към друг или от един производител към друг са малки. В такива случаи купувачите договарят цените и изискват допълнителни или преференциални услуги и конкуренцията се засилва.

Трябва рязко да се увеличи производственият капацитет. В някои индустрии, като хлор, поливинилхлорид и урея, компаниите или не са в състояние да увеличат постепенно капацитета, или за тях не е рентабилно да увеличават капацитета постепенно. Следователно такива отрасли са подложени на резки колебания от периоди на свръхкапацитет, когато фирмите могат да произвеждат повече от нуждите на пазара, до периоди на недостатъчен капацитет, когато търсенето на даден продукт започва да надвишава предлагането, което компаниите осигуряват. Недостатъчният капацитет налага решение за разширяването му. Поради необходимост капацитетът се увеличава в големи обеми, което отново води до излишъка им, а това от своя страна води до по-ниски цени и засилване на конкуренцията.

Състезателите имат различни стратегии, различно минало, различни хора и т.н. Портър отбелязва, че чуждестранните компании усложняват конкурентната среда, защото преследват различни цели и задачи в дейността си в сравнение с местните, утвърдени фирми. Същото важи и за сравнително нови и малки компании, управлявани от техните собственици. Такива фирми могат да бъдат по-агресивни и предприемчиви.

Залозите в конкуренцията са високи. Например конкуренцията между доставчиците на дълги разстояния в Съединените щати беше особено интензивна през първите няколко години след дерегулацията на индустрията, тъй като конкурентите приемаха, че наличното време за спечелване на клиенти и споделяне на пазара е ограничено. Доставчиците бяха загрижени, че клиентите, които вече са избрали доставчик на телефонни услуги, не са склонни да преминат към друг.

Сериозни бариери за напускане на индустрията. Капитулацията и излизането от бизнеса може да струва скъпо на фирмата от икономическа, стратегическа и/или емоционална гледна точка. Затова компаниите се опитват да останат на пазара, дори и да не им е много изгодно да продължат играта. Портър дава следните примери за такива пречки:

скъпо и високоспециализирано оборудване, което трудно се продава или ликвидира;

наличието на трудов договор, нарушаването на който ще струва скъпо;

емоционална ангажираност на мениджърите и собствениците на капитала към този бизнес;

ограничения за спиране на работа и закриване на предприятия, които са много разпространени в чужбина.

Ключова концепция 2: Общи конкурентни стратегии

„Конкурентната стратегия“, пише Портър, „е отбранително или нападателно действие, насочено към постигане на силна позиция в индустрията, успешно преодоляване на петте конкурентни сили и по този начин получаване на по-висока възвръщаемост на инвестициите. Въпреки че Портър признава, че компаниите са демонстрирали много различни начини за постигане на тази цел, той настоява, че превъзхождането на други фирми може да бъде постигнато само с три вътрешно последователни и успешни стратегии. Това са типични стратегии:

Минимизиране на разходите.

Диференциация.

Концентрация.

Първа типична стратегия: минимизиране на разходите

В някои компании мениджърите обръщат голямо внимание на управлението на разходите. Въпреки че не пренебрегват въпросите за качество, обслужване и други необходими неща, основното в стратегията на тези компании е да намалят разходите в сравнение с разходите на конкурентите в бранша. Ниските разходи осигуряват на тези компании защита от петте конкурентни сили по няколко начина. Портър обяснява: „Разходната позиция на такава фирма й осигурява защита от конкурентно съперничество, тъй като по-ниските разходи означават, че фирмата може да генерира приходи дълго след като нейните конкуренти са изчерпали печалбите си чрез конкуренция. Ниските разходи защитават тази фирма от мощни купувачи, защото купувачите могат само да използват силата си, за да принудят цените й да се свалят до нивото на тези, предлагани от конкурент, който е зад фирмата по ефективност. Ниските разходи предпазват фирмата от доставчиците, осигурявайки по-голяма гъвкавост за противопоставяне на тях, тъй като разходите за суровини нарастват. Факторите, които водят до ниски разходи, също са склонни да създават високи бариери пред конкурентите, навлизащи в индустрията - икономии от мащаба или предимства в разходите. И накрая, ниските разходи обикновено поставят фирмата в изгодна позиция спрямо заместващите продукти. По този начин позицията с ниски разходи защитава фирмата от всичките пет конкурентни сили, тъй като конкуренцията за благоприятни условия на сделката може да намали нейните печалби само докато печалбите на следващия най-добре представил се конкурент не бъдат унищожени. По-малко ефективните фирми ще бъдат първите, които ще пострадат в лицето на нарастващата конкуренция.

Разбира се, стратегията за най-ниски разходи не е подходяща за всяка компания. Портър твърди, че компаниите, които желаят да следват такава стратегия, трябва да контролират по-големи пазарни дялове в сравнение с конкурентите или да имат други предимства, като превъзходен достъп до суровини. Продуктите трябва да бъдат проектирани така, че да бъдат лесни за производство; Освен това е разумно да се произвежда широка гама от взаимосвързани продукти, за да се разпределят равномерно разходите и да се намалят за всеки отделен продукт. След това една евтина компания трябва да достигне до широка потребителска база. Такава компания не може да се задоволи с малки пазарни ниши. След като една компания стане лидер в минимизирането на разходите, тя е в състояние да поддържа високи нива на рентабилност и ако разумно реинвестира печалбите си в надграждане на оборудване и инсталации, тя може да запази лидерството за известно време. Портър споменава Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker и Du Font като примери за компании, които са направили това.

Както може да очаквате, предупреждава Портър, лидерството в разходите идва с някои разходи, неудобства и опасности. Въпреки че увеличаването на производствените обеми често води до по-ниски разходи, икономиите от мащаба не възникват автоматично и мениджърите на нискотарифните компании трябва да бъдат постоянно бдителни, за да гарантират, че потенциалните спестявания действително се реализират. Мениджърите трябва незабавно да реагират на необходимостта от демонтиране на остарели активи, да инвестират в технологии - накратко, да не изпускат от поглед разходите. И накрая, съществува опасността някой нов или стар конкурент да се възползва от технологията на лидера или техниките за управление на разходите и да спечели. Лидерството в разходите може да бъде ефективен отговор на конкурентните сили, но не предоставя никаква гаранция срещу поражение.

Втора типична стратегия: диференциация

Като алтернатива на лидерството в разходите Портър предлага продуктова диференциация, т.е. разликата му от останалите в индустрията. Фирма, която следва стратегия за диференциация, е по-малко загрижена за разходите и повече за това да бъде възприемана като уникална в рамките на своята индустрия. Например, Caterpillar набляга на издръжливостта на своите трактори, наличието на сервиз и части и отлична дилърска мрежа, за да се разграничи от своите конкуренти. Jenn-Air прави същото, като инсталира уникални части на уредите, които произвежда. Coleman произвежда висококачествено външно оборудване. За разлика от лидерството в разходите, което позволява един истински лидер в индустрията, стратегията за диференциация позволява съществуването на множество лидери в индустрията, като всеки запазва някои отличителни характеристики на своя продукт.

Диференциацията изисква известно увеличение на разходите. Компаниите, следващи тази стратегия, трябва да инвестират повече в научноизследователска и развойна дейност, отколкото лидерите в разходите. Компаниите, които следват стратегия за диференциация, трябва да имат по-добре проектирани продукти. Те трябва да осигурят по-високо качество и често използват по-скъпи суровини. Те трябва да инвестират сериозно в обслужването на клиентите и да са готови да се откажат от част от пазарния дял. Докато всеки може да разпознае превъзходните продукти и услуги, предлагани от компании, стремящи се към диференциация, много потребители не могат или не желаят да плащат премия за тях. Например Мерцедес не е кола за всеки.

Портър обаче твърди, че продуктовата диференциация е жизнеспособна стратегия. Ангажиментът на потребителите към определена марка е до известна степен защита срещу конкурентите. Уникалността на стоките или услугите, предлагани от фирми, следващи стратегия за диференциация, служи като достатъчна бариера пред новите конкуренти. По-високата доходност, създадена от диференциацията, осигурява известна защита от доставчиците, тъй като ви позволява да имате финансови резерви за търсене на алтернативни източници на входни ресурси. Продуктите и услугите, предлагани от фирми, които следват стратегия за диференциация, не се заменят лесно. Следователно потребителите имат ограничен избор и ограничена способност да договарят цените.

В същото време диференциацията носи със себе си определени рискове, както и лидерската стратегия за минимизиране на разходите. Първо, ако цената на продукта на фирми, които минимизират разходите, е много по-ниска от тази на фирми, преследващи стратегия за диференциация, потребителите може да предпочетат първото. Възможно е купувачът да реши да пожертва някои от частите, услугите и уникалността, предлагани от втората група фирми, за да постигне по-ниски разходи. Второ, това, което прави една компания различна днес, може да не работи утре. А вкусовете на купувачите са променливи. Уникалната функция, предлагана от фирма, която следва стратегия за диференциация, в крайна сметка ще стане остаряла. И накрая, конкурентите, които следват стратегии за минимизиране на разходите, са в състояние успешно да имитират продуктите на фирми, преследващи стратегия за диференциация, за да привлекат потребителите и да ги пренасочат към себе си. Например Harley-Davidson, която има ясна стратегия за диференциация в производството на мотоциклети с големи двигатели и има добре позната търговска марка по целия свят, може да пострада от конкуренцията от Kawasaki или други японски производители на мотоциклети, които предлагат продукти, подобни на Harley на по-ниска цена.

Трета типична стратегия: концентрация

Последната типична стратегия, описана от Портър, е стратегията за концентрация. Компания, следваща такава стратегия, фокусира усилията си върху удовлетворяването на конкретен клиент, конкретна продуктова линия или пазара в конкретен географски регион. „Въпреки че стратегиите за минимизиране на разходите и диференциация са насочени към постигане на цели в цялата индустрия, стратегията за цялостен фокус е изградена върху обслужването на конкретен клиент много добре.“ Например, Porter Paint фокусира усилията си върху обслужването само на професионални бояджии и оставя масовия пазар на други компании за бои. Основната разлика между тази стратегия и предходните две е, че компания, която избира стратегия за концентрация, решава да се конкурира само в тесен пазарен сегмент. Вместо да привлича всички клиенти, като им предлага или евтини, или уникални продукти и услуги, една компания, която следва стратегия за концентрация, обслужва много специфичен тип клиенти. Работейки на тесен пазар, такава компания може да се опита да стане лидер в разходите или да следва стратегия за диференциация в своя сегмент. В същото време тя е изправена пред същите предимства и загуби като лидерите в минимизирането на разходите и компаниите, които произвеждат уникални продукти.

Опасността да заседнете по средата на пътуването

Така че всяка компания може да избере една от трите стратегии: постигане на лидерство в минимизиране на разходите, диференциация и концентрация. Последният от своя страна включва две възможности – минимизиране на разходите и диференциране. Според Портър тези стратегии са три изключително жизнеспособни подхода за противодействие на конкурентните сили и Портър предупреждава всички бизнес лидери да приемат само един от тези подходи. Неспазването само на една ще остави мениджърите и техните компании да останат по средата без никаква последователна, защитима стратегия. Такава фирма не би имала „пазарния дял, инвестициите и решимостта да играе играта за минимизиране на разходите или диференциация в рамките на индустрията, необходима за избягването й в по-тесен пазарен сегмент“. Такава компания ще загуби както клиенти, които купуват продукти в големи количества и изискват ниски цени, така и клиенти, които изискват уникални продукти и услуги. Компания, заседнала някъде по средата, ще има ниски печалби, разредена корпоративна култура, непоследователни организационни структури, слаби системи за стимулиране и т.н. Вместо да рискуват подобни отчайващи обстоятелства, твърди Портър, мениджърите трябва да се вслушат в добрия съвет да изберат една от трите стратегии. Но как? За да направите това, трябва да се запознаете с третата и последна ключова концепция на Портър – концепцията за веригата на стойността.

Ключова концепция 3: Верига на стойността

„Конкурентното предимство не може да бъде разбрано, като се погледне фирмата като цяло“, пише Портър. Истинските ползи от минимизирането на разходите и диференцирането трябва да се намерят във веригата от действия, които фирмата предприема, за да достави определена стойност на своите клиенти. Когато извършвате подробен стратегически анализ и избирате стратегия, Портър предлага да се обърнете специално към веригата на стойността.

Той идентифицира пет основни и четири второстепенни дейности, които съставляват такава верига във всяка фирма. Ето петте основни действия.

Логистична поддръжка на дейността на предприятието. Това са дейности, свързани с получаването, съхранението и разпределението на входящите ресурси, като физическата обработка на суровини и материали, тяхното складиране, поддържане на инвентарни записи, планиране на превозни средства и сетълменти с доставчици.

Производствени процеси. Това са дейностите, включени в трансформирането на вложените материали в крайни продукти, като машинна обработка, опаковане, монтаж, поддръжка на оборудване, тестване на готови продукти, производство на печатни продукти и експлоатация на производствени зони и съоръжения.

Логистика и техническа поддръжка на продажбите. Това са операциите, включени в събирането, съхранението и физическата доставка на продукта до клиентите, като складиране на готови продукти, физическа обработка на готови продукти, работа с превозни средства за доставка, обработка на поръчки и планиране.

Маркетинг и продажби. Всички действия, свързани с покупката и продажбата на даден продукт - реклама, промоция на стоките на пазара, продажбени операции, квоти, избор на канали за дистрибуция, отношения с търговци и ценообразуване.

Обслужване. Дейности, свързани с предоставянето на услуги, които добавят или поддържат стойността на продукт, като инсталиране, ремонт, обучение, доставка на компоненти и настройки.

Четирите вторични (или поддържащи) действия са както следва.

Доставяне. Дейности, свързани със закупуване на суровини, консумативи и други консумативи в допълнение към машини, оборудване (включително лабораторно и офис оборудване) и сгради.

Технологично развитие. Дейности, свързани с подобряване на продукта и/или процеса, включително научноизследователска и развойна дейност, продуктов инженеринг и дизайн, медийни изследвания, проектиране на производствени процеси, процедури за поддръжка и др.

Управление на човешките ресурси. Дейности по привличане, наемане, обучение, развитие и възнаграждение на персонал.

Поддържане на фирмената инфраструктура. Дейности като общо управление, планиране, финансиране, счетоводство, връзки с правителството, управление на качеството и др.

Разбира се, казва Портър, тези дейности са само части от стандартна верига за стойност. Всяка стандартна (или типична) категория може и трябва да бъде разделена на уникални действия, характерни само за тази конкретна компания. Например маркетингът и продажбите, които представляват вид основна дейност, се разделят на управление на маркетинга, реклама, управление на продавачи, дейности на търговския отдел, подготовка на техническа литература и промоция на продукта на пазара. И тези индивидуални действия могат да бъдат разделени на още по-конкретни действия. Целта на тази разбивка (или, както я нарича Портър, „дезагрегация“) е да помогне на компаниите да изберат една от трите общи стратегии. За да направите това, трябва да подчертаете онези области на потенциално конкурентно предимство, което една компания може да спечели, като противодейства на петте конкурентни сили, уникални за всяка индустрия и конкретна компания. По този начин, „...в зависимост от индустрията, всяка от категориите може да бъде жизненоважна за получаване на конкурентно предимство. За дистрибутора логистиката на производството и продажбите е от изключително значение... За една банка, занимаваща се с кредитиране на фирми, маркетингът и продажбите са от ключово значение, т.е. ефективното представяне на служителите, определящо... метода на отпускане на заеми и условията за предоставянето им... В шоколадовата индустрия закупуването на какаови зърна, а в електроцентралите... закупуването на гориво са най-важните определящи фактори на нивото на разходите и съответната стратегия... В стоманодобивната промишленост производствените технологии са единственият най-важен фактор, осигуряващ конкурентно предимство.“

Накратко, всички източници на устойчиво конкурентно предимство на всяка компания се намират тук, дълбоко във веригата на стойността. Този анализ трябва да се извършва от всички ръководители на компанията и трябва да се извършва на етапи. Полезно е мениджърите да чертаят диаграми, да анализират разходите на своите компании и след това да извършат същия анализ по отношение на конкурентни фирми. В крайна сметка ще се появи перфектната стратегия. Да, може да се случи. Или може би не.

Заключение

Целта на подробния анализ на Портър беше да премахне елемента на догадки за бъдещето и да въведе ред в света на бизнеса. Постулатите в основата на тази сложна теория са прости. Ако всяка компания планира и последователно следва рамката на Портър, конкуренцията ще се стабилизира и ще отстъпи място на състояние, в което всяка фирма, която се стреми да стане лидер в разходите, преследва стратегия за диференциация или се фокусира върху концентрацията, влиза в сила. Тогава конкуренцията ще загуби инерция и ще изчезне. Разбира се, това пророчество не се сбъдна и препоръките се оказаха неефективни.

Основната причина, поради която идеите на Портър не проработиха, е, че някои компании просто отказаха да играят по неговите правила, покрити с бръшлян и лавр. През 80-те години на миналия век, докато Портър усъвършенстваше идеите си, много японски и някои американски нововъзникващи компании като Wal Mart направиха това, което Портър смяташе за очевидно невъзможно - едновременно минимизиране на разходите и постигане на диференциация. По терминологията на Портър те бяха заседнали някъде по средата, но в същото време не само оцеляха, но и успяха и процъфтяха. На американските корпорации стана ясно, че теорията на Портър вече не отговаря на реалността. Защо целият този анализ, от който Портър и неговите стратегически плановици изглежда бяха опиянени? Някои започнаха да се чудят колко полезни са резултатите от стратегическото планиране. Сред тези, които се съмняваха, бяха експерти в тази област. Хенри Минцбърг, професор по мениджмънт в университета Макгил (Монреал), два пъти носител на наградата Маккинзи за най-добра статия в Harvard Business Review, обобщава критиките на стратегическото планиране в The Rise and Fall of Strategic Planning, публикувана през 1994 г. и превърнала се в своеобразен некролог на тази дейност.

Но въпреки всичко Портър направи огромен принос за развитието на икономиката, за което много хора му благодарят много.

Библиография

Д. Г. Бойет и Д. Т. Бойет „Пътеводител към царството на мъдростта. Най-добрите идеи на майсторите на управлението"

Статия в Интернет от сайта www.management.com.ua (Майкъл Портър за новите стратегии за подобряване на управлението).

ОПЕРАЦИОННА СИСТЕМА. Вихански, А.И. Наумов, Управление: „личност, стратегия, организация, процес“, М., 1995 г

Известният американски професор в Harvard Business School М. Портър предложи основни стратегически модели, основани на разглеждане на връзката между два важни фактора - размера на целевия пазар и конкурентните предимства. Въз основа на тези фактори М. Портър идентифицира три основни конкурентни стратегии:

1) Лидерска стратегия чрез спестяване на разходи. Тази основна стратегия е типична за фирми или SBA, които имат широко пазарно покритие, като предлагат стандартен продукт на сравнително ниска цена. Тази стратегия се основава на висока производителност и ниски производствени разходи. Тези предимства могат да идват от икономии от мащаба, високи технологии или изгоден достъп до суровини.

2) Стратегия на диференциация. Според Портър означава, че една фирма се стреми да придаде на продукта уникални свойства, които могат да бъдат важни за купувача и които отличават продукта от предложенията на конкурентите. Благодарение на отличителните характеристики на продукта и неговата уникалност, компанията получава значителни конкурентни предимства. Разграничаването може да се състои не само в качествата на самия продукт, но и в имиджа, марката, начините на доставка на стоките, следпродажбеното обслужване и други параметри. Обикновено стратегиите за диференциация идват с по-високи разходи за производство и дистрибуция. Въпреки това фирмите, използващи тази стратегия, печелят поради факта, че пазарът е готов да приеме по-висока цена. Тази стратегия изисква по-големи маркетингови разходи в сравнение със стратегията за лидерство в разходите, тъй като е свързана с необходимостта от по-големи усилия за популяризиране на продукта и обясняване на неговите отличителни характеристики на потребителите.

3) Стратегия за специализация (фокусиране). Използвайки тази стратегия, една компания се стреми да се фокусира върху един сегмент или малка група клиенти и да ги обслужва (ги) по-добре и по-ефективно от своите конкуренти. Има два вида стратегии за фокусиране. В рамките на избран сегмент фирмата се стреми да постигне предимства или чрез ниски разходи, или чрез диференциация.

Всяка от основните стратегии крие специфични рискове.

Рискът от лидерство в разходите се характеризира с факта, че фирмата е под постоянен натиск от страна на конкурентите. Източници на риск могат да бъдат:

технологичен напредък, който обезсилва предишно ноу-хау и инвестиции;

нови състезатели, които постигат същия резултат чрез имитация;

неразпознаване на необходимостта от продуктови промени поради преувеличен фокус върху разходите;

инфлация на разходите, която подкопава способността на фирмата да поддържа ценови разлики.

Рискът, свързан с диференциацията, се причинява от основните източници:

Разликата в разходите между фирма, използваща тази стратегия, и фирми, използващи стратегия за лидерство в разходите, се оказва толкова голяма, че не може да поддържа ангажимента на клиентите към специален асортимент, марка, престиж на продукта и т.н. Така диференциацията надвишава ценовите разлики, т.е. цените за повечето купувачи стават неоправдано високи;

ролята на фактора на диференциация намалява с повишаване на нивото на информираност на потребителите и с опознаването на продукта;

диференциацията изглежда по-малко значима поради появата на имитиращи продукти.

Рискът, свързан с фокусирането, се дължи на следните причини:

разликата в цените по отношение на неспециализираните стоки става твърде голяма, т.е. нивото на цената надвишава ефекта, постигнат чрез фокусиране;

разликите в изискванията към продукта от целевия сегмент и пазара като цяло намаляват, поради което стратегията за фокусиране става непрактична;

конкурентите намират още по-тесни групи от потребители (подсегменти) в рамките на целевия сегмент, избран от компанията.

Матрица на Boston Consulting Group (BCG). Приложението му за оптимизиране на продуктовото портфолио.

Област на приложение: BCG матрицата може да се използва в процеса на стратегически анализ и планиране на продуктова програма (продуктова гама), като позволява правилното разпределение на ресурсите между наличните продукти. Повторното изграждане на BCG матрицата след определен период от време може да бъде полезно в процеса на контрол.

Описание:Бостънската матрица се основава на модел на жизнения цикъл на продукта, според който продуктът преминава през 5 етапа в своето развитие: навлизане на пазара (продукт с котка или въпросителен знак), растеж (продукт със звезда), зрялост и насищане (продукт - " дойна крава“) и упадък (продукт – „куче“). BCG матрицата е графично представяне на позициите на определен тип бизнес в стратегическото пространство „темпове на растеж / пазарен дял“.

10x - лидери; 1x-равенство

1. "звезди"-продукти, опериращи на пазари с високи темпове на растеж и водещи в тях (относителен пазарен дял >1x). При вземане на правилни решения и прилагане на правилната стратегия „въпросителен знак“ може да се превърне в „звезда“ (35-50%)

2. „Котки“ - продукти, работещи на пазари с високи темпове на растеж, но с ниски относителни пазарни дялове (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

10.07.10

„Конкурентната стратегия“, пише Портър, „е отбранително или нападателно действие, насочено към постигане на силна позиция в индустрията, успешно преодоляване на петте конкурентни сили и по този начин постигане на по-висока възвръщаемост на инвестициите.“ Въпреки че Портър признава, че компаниите са демонстрирали много различни начини за постигане на тази цел, той настоява, че превъзхождането на други фирми може да бъде постигнато само с три вътрешно последователни и успешни стратегии. Това са типични стратегии:

Минимизиране на разходите.
Диференциация.
Концентрация.
Стратегия за минимизиране на разходите

В някои компании мениджърите обръщат голямо внимание на управлението на разходите. Въпреки че не пренебрегват въпросите за качество, обслужване и други необходими неща, основното в стратегията на тези компании е да намалят разходите в сравнение с разходите на конкурентите в бранша. Ниските разходи осигуряват на тези компании защита от петте конкурентни сили по няколко начина. Портър обяснява: „Разходната позиция на такава фирма й осигурява защита от конкурентно съперничество, тъй като по-ниските разходи означават, че фирмата може да генерира приходи дълго след като нейните конкуренти са изчерпали печалбите си чрез конкуренция.“

Предимства на тази стратегия.

Ниските разходи защитават тази фирма от мощни купувачи, защото купувачите могат само да използват силата си, за да принудят цените й да се свалят до нивото на тези, предлагани от конкурент, който е зад фирмата по ефективност.
Ниските разходи предпазват фирмата от доставчиците, осигурявайки по-голяма гъвкавост за противопоставяне на тях, тъй като разходите за суровини нарастват.
Факторите, които водят до ниски разходи, също са склонни да създават високи бариери пред конкурентите, навлизащи в индустрията - икономии от мащаба или предимства в разходите.
И накрая, ниските разходи обикновено поставят фирмата в изгодна позиция спрямо заместващите продукти.
По този начин позицията с ниски разходи защитава фирмата от всичките пет конкурентни сили, тъй като конкуренцията за благоприятни условия на сделката може да намали нейните печалби само докато печалбите на следващия най-добре представил се конкурент не бъдат унищожени. По-малко ефективните фирми ще бъдат първите, които ще пострадат от нарастващата конкуренция.

Разбира се, стратегията за най-ниски разходи не е подходяща за всяка компания. Компаниите, които желаят да следват такава стратегия, трябва да контролират по-големи пазарни дялове в сравнение с конкурентите или да имат други предимства, като например по-добър достъп до суровини. Продуктите трябва да бъдат проектирани така, че да бъдат лесни за производство; Освен това е разумно да се произвежда широка гама от взаимосвързани продукти, за да се разпределят равномерно разходите и да се намалят за всеки отделен продукт. След това една евтина компания трябва да достигне до широка потребителска база. Такава компания не може да се задоволи с малки пазарни ниши. След като една компания стане лидер в минимизирането на разходите, тя е в състояние да поддържа високи нива на рентабилност и ако разумно реинвестира печалбите си в надграждане на оборудване и инсталации, тя може да запази лидерството за известно време. Портър споменава Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker и Du Font като примери за компании, които са направили това.

Както може да очаквате, предупреждава Портър, лидерството в разходите идва с някои разходи, неудобства и опасности. Въпреки че увеличаването на производствените обеми често води до по-ниски разходи, икономиите от мащаба не възникват автоматично и мениджърите на нискотарифните компании трябва да бъдат постоянно бдителни, за да гарантират, че потенциалните спестявания действително се реализират. Мениджърите трябва незабавно да реагират на необходимостта от демонтиране на остарели активи, да инвестират в технологии - накратко, да не изпускат от поглед разходите. И накрая, съществува опасността някой нов или стар конкурент да се възползва от технологията на лидера или техниките за управление на разходите и да спечели. Лидерството в разходите може да бъде ефективен отговор на конкурентните сили, но не предоставя никаква гаранция срещу поражение.

Стратегия на диференциация

Като алтернатива на лидерството в разходите Портър предлага продуктова диференциация, т.е. разликата му от останалите в индустрията. Фирма, която следва стратегия за диференциация, е по-малко загрижена за разходите и повече за това да бъде възприемана като уникална в рамките на своята индустрия. Например, Caterpillar набляга на издръжливостта на своите трактори, наличието на сервиз и части и отлична дилърска мрежа, за да се разграничи от своите конкуренти. Jenn-Air прави същото, като инсталира уникални части на уредите, които произвежда. Coleman произвежда висококачествено външно оборудване. За разлика от лидерството в разходите, което позволява един истински лидер в индустрията, стратегията за диференциация позволява съществуването на множество лидери в индустрията, като всеки запазва някои отличителни характеристики на своя продукт.

Диференциацията изисква известно увеличение на разходите. Компаниите, следващи тази стратегия, трябва да инвестират повече в научноизследователска и развойна дейност, отколкото лидерите в разходите. Компаниите, които следват стратегия за диференциация, трябва да имат по-добре проектирани продукти. Те трябва да осигурят по-високо качество и често използват по-скъпи суровини. Те трябва да инвестират сериозно в обслужването на клиентите и да са готови да се откажат от част от пазарния дял. Докато всеки може да разпознае превъзходните продукти и услуги, предлагани от компании, стремящи се към диференциация, много потребители не могат или не желаят да плащат премия за тях. Например Мерцедес не е кола за всеки.

Какви са ползите от тази стратегия за фирмата?

Ангажиментът на потребителите към определена марка е до известна степен защита срещу конкурентите.
Уникалността на стоките или услугите, предлагани от фирми, които прилагат стратегия за диференциране, служи като достатъчна пречка за навлизането на нови конкуренти.
По-високата доходност, създадена от диференциацията, осигурява известна защита от доставчиците, тъй като ви позволява да имате финансови резерви за търсене на алтернативни източници на входни ресурси.
Продуктите и услугите, предлагани от фирми, които следват стратегия за диференциация, не се заменят лесно.
Следователно потребителите имат ограничен избор и ограничена способност да договарят цените.

В същото време диференциацията носи със себе си определени рискове, както и лидерската стратегия за минимизиране на разходите.

Ако цената на продукта на фирми, които са минимизирали разходите, е много по-ниска от тази на фирми, преследващи стратегия за диференциация, потребителите може да предпочетат първото. Възможно е купувачът да реши да пожертва някои от частите, услугите и уникалността, предлагани от втората група фирми, за да постигне по-ниски разходи.
Това, което прави една компания различна днес, може да не работи утре. А вкусовете на купувачите са променливи. Уникалната функция, предлагана от фирма, която следва стратегия за диференциация, в крайна сметка ще стане остаряла.
Конкурентите, които следват стратегии за минимизиране на разходите, са в състояние успешно да имитират продуктите на фирми, преследващи стратегия за диференциация, за да привлекат потребителите и да ги пренасочат към себе си. Например Harley-Davidson, която има ясна стратегия за диференциация в производството на мотоциклети с големи двигатели и има добре позната търговска марка по целия свят, може да пострада от конкуренцията от Kawasaki или други японски производители на мотоциклети, които предлагат продукти, подобни на Harley на по-ниска цена.
Стратегия за концентрация

Компания, следваща такава стратегия, фокусира усилията си върху удовлетворяването на конкретен клиент, конкретна продуктова линия или пазара в конкретен географски регион. „Въпреки че стратегиите за минимизиране на разходите и диференциация са насочени към постигане на цели в цялата индустрия, стратегията за цялостен фокус е изградена върху обслужването на конкретен клиент много добре.“ Например, Porter Paint фокусира усилията си върху обслужването само на професионални бояджии и оставя масовия пазар на други компании за бои. Основната разлика между тази стратегия и предходните две е, че компания, която избира стратегия за концентрация, решава да се конкурира само в тесен пазарен сегмент. Вместо да привлича всички клиенти, като им предлага или евтини, или уникални продукти и услуги, една компания, която следва стратегия за концентрация, обслужва много специфичен тип клиенти. Работейки на тесен пазар, такава компания може да се опита да стане лидер в разходите или да следва стратегия за диференциация в своя сегмент. В същото време тя е изправена пред същите предимства и загуби като лидерите в минимизирането на разходите и компаниите, които произвеждат уникални продукти.

Позицията „заседнал в средата“.

Така че всяка компания може да избере една от трите стратегии: постигане на лидерство в минимизиране на разходите, диференциация и концентрация. Последният от своя страна включва два варианта – минимизиране на разходите и диференциране. Според Портър тези стратегии са три изключително жизнеспособни подхода за противодействие на конкурентните сили и Портър предупреждава всички бизнес лидери да приемат само един от тези подходи. Неспазването само на една ще остави мениджърите и техните компании да останат по средата без никаква последователна, защитима стратегия. Такава фирма не би имала „пазарния дял, инвестициите и решимостта да играе играта за минимизиране на разходите или диференциация в рамките на индустрията, необходима за избягването й в по-тесен пазарен сегмент“. Такава компания ще загуби както клиенти, които купуват продукти в големи количества и изискват ниски цени, така и клиенти, които изискват уникални продукти и услуги. Компания, заседнала някъде по средата, ще има ниски печалби, разредена корпоративна култура, непоследователни организационни структури, слаби системи за стимулиране и т.н. Вместо да рискуват подобни отчайващи обстоятелства, твърди Портър, мениджърите трябва да се вслушат в добрия съвет да изберат една от трите стратегии.

„Стратегията“, пише Портър, „е отбранително или нападателно действие, насочено към постигане на силна позиция в дадена индустрия, успешно преодоляване и по този начин получаване на по-висока възвръщаемост на инвестициите.“ Въпреки че Портър признава, че компаниите са демонстрирали много различни начини за постигане на тази цел, той настоява, че превъзхождането на други фирми може да бъде постигнато само с три вътрешно последователни и успешни стратегии. Това са типични стратегии:

• Минимизиране на разходите.
• Диференциация.
• Концентрация.

Стратегия за минимизиране на разходите

В някои компании мениджърите обръщат голямо внимание на управлението на разходите. Въпреки че не пренебрегват въпросите за качество, обслужване и други необходими неща, основното в стратегията на тези компании е да намалят разходите в сравнение с разходите на конкурентите в бранша. Ниските разходи осигуряват на тези компании защита от петте конкурентни сили по няколко начина. Портър обяснява: „Разходната позиция на такава фирма й осигурява защита от конкурентно съперничество, тъй като по-ниските разходи означават, че фирмата може да генерира приходи дълго след като нейните конкуренти са изчерпали печалбите си чрез конкуренция.“

Предимства на тази стратегия.

• Ниските разходи защитават тази фирма от мощни купувачи, защото купувачите могат само да използват силата си, за да принудят цените й да се свалят до нивото на тези, предлагани от конкурент, който е зад фирмата по ефективност.
• Ниските разходи предпазват фирмата от доставчиците, осигурявайки по-голяма гъвкавост за противопоставяне на тях, тъй като разходите за суровини нарастват.
• Факторите, които водят до ниски разходи, също са склонни да създават високи бариери пред конкурентите, навлизащи в индустрията - икономии от мащаба или предимства в разходите.
• И накрая, ниските разходи обикновено поставят фирмата в изгодна позиция спрямо заместващите продукти.
• По този начин позицията с ниски разходи защитава фирмата от всичките пет конкурентни сили, тъй като конкуренцията за благоприятни условия на сделката може да намали нейните печалби само докато печалбите на следващия най-добре представил се конкурент не бъдат унищожени. По-малко ефективните фирми ще бъдат първите, които ще пострадат от нарастващата конкуренция.

Разбира се, стратегията за най-ниски разходи не е подходяща за всяка компания. Компаниите, които желаят да следват такава стратегия, трябва да контролират по-големи пазарни дялове в сравнение с конкурентите или да имат други предимства, като например по-добър достъп до суровини. Продуктите трябва да бъдат проектирани така, че да бъдат лесни за производство; Освен това е разумно да се произвежда широка гама от взаимосвързани продукти, за да се разпределят равномерно разходите и да се намалят за всеки отделен продукт. След това една евтина компания трябва да достигне до широка потребителска база. Такава компания не може да се задоволи с малки пазарни ниши. След като една компания стане лидер в минимизирането на разходите, тя е в състояние да поддържа високи нива на рентабилност и ако разумно реинвестира печалбите си в надграждане на оборудване и инсталации, тя може да запази лидерството за известно време. Портър споменава Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker и Du Font като примери за компании, които са направили това.

Както може да очаквате, предупреждава Портър, лидерството в разходите идва с някои разходи, неудобства и опасности. Въпреки че увеличаването на производствените обеми често води до по-ниски разходи, икономиите от мащаба не възникват автоматично и мениджърите на нискотарифните компании трябва да бъдат постоянно бдителни, за да гарантират, че потенциалните спестявания действително се реализират. Мениджърите трябва незабавно да реагират на необходимостта от демонтиране на остарели активи, да инвестират в технологии - накратко, да не изпускат от поглед разходите. И накрая, съществува опасността някой нов или стар конкурент да се възползва от технологията на лидера или техниките за управление на разходите и да спечели. Лидерството в разходите може да бъде ефективен отговор на конкурентните сили, но не предоставя никаква гаранция срещу поражение.

Стратегия на диференциация

Като алтернатива на лидерството в разходите Портър предлага продуктова диференциация, т.е. разликата му от останалите в индустрията. Фирма, която следва стратегия за диференциация, е по-малко загрижена за разходите и повече за това да бъде възприемана като уникална в рамките на своята индустрия. Например, Caterpillar набляга на издръжливостта на своите трактори, наличието на сервиз и части и отлична дилърска мрежа, за да се разграничи от своите конкуренти. Jenn-Air прави същото, като инсталира уникални части на уредите, които произвежда. Coleman произвежда висококачествено външно оборудване. За разлика от лидерството в разходите, което позволява един истински лидер в индустрията, стратегията за диференциация позволява съществуването на множество лидери в индустрията, като всеки запазва някои отличителни характеристики на своя продукт.

Диференциацията изисква известно увеличение на разходите. Компаниите, следващи тази стратегия, трябва да инвестират повече в научноизследователска и развойна дейност, отколкото лидерите в разходите. Компаниите, които следват стратегия за диференциация, трябва да имат по-добре проектирани продукти. Те трябва да осигурят по-високо качество и често използват по-скъпи суровини. Те трябва да инвестират сериозно в обслужването на клиентите и да са готови да се откажат от част от пазарния дял. Докато всеки може да разпознае превъзходните продукти и услуги, предлагани от компании, стремящи се към диференциация, много потребители не могат или не желаят да плащат премия за тях. Например Мерцедес не е кола за всеки.

Какви са ползите от тази стратегия за фирмата?

• Ангажиментът на потребителите към определена марка е до известна степен защита срещу конкурентите.
• Уникалността на стоките или услугите, предлагани от фирми, които прилагат стратегия за диференциране, служи като достатъчна пречка за навлизането на нови конкуренти.
• По-високата доходност, създадена от диференциацията, осигурява известна защита от доставчиците, тъй като ви позволява да имате финансови резерви за търсене на алтернативни източници на входни ресурси.
• Продуктите и услугите, предлагани от фирми, които следват стратегия за диференциация, не се заменят лесно.
• Следователно потребителите имат ограничен избор и ограничена способност да договарят цените.

В същото време диференциацията носи със себе си определени рискове, както и лидерската стратегия за минимизиране на разходите.

• Ако цената на продукта на фирми, които са минимизирали разходите, е много по-ниска от тази на фирми, преследващи стратегия за диференциация, потребителите може да предпочетат първото. Възможно е купувачът да реши да пожертва някои от частите, услугите и уникалността, предлагани от втората група фирми, за да постигне по-ниски разходи.
• Това, което прави една компания различна днес, може да не работи утре. А вкусовете на купувачите са променливи. Уникалната функция, предлагана от фирма, която следва стратегия за диференциация, в крайна сметка ще стане остаряла.
• Конкурентите, които следват стратегии за минимизиране на разходите, са в състояние успешно да имитират продуктите на фирми, преследващи стратегия за диференциация, за да привлекат потребителите и да ги пренасочат към себе си. Например Harley-Davidson, която има ясна стратегия за диференциация в производството на мотоциклети с големи двигатели и има добре позната търговска марка по целия свят, може да пострада от конкуренцията от Kawasaki или други японски производители на мотоциклети, които предлагат продукти, подобни на Harley на по-ниска цена.

Стратегия за концентрация

Компания, следваща такава стратегия, фокусира усилията си върху удовлетворяването на конкретен клиент, конкретна продуктова линия или пазара в конкретен географски регион. „Въпреки че стратегиите за минимизиране на разходите и диференциране са насочени към постигане на цели в цялата индустрия, стратегията за пълен фокус е изградена върху обслужването на конкретен клиент много добре.“ Например, Porter Paint фокусира усилията си върху обслужването само на професионални бояджии и оставя масовия пазар на други компании за бои. Основната разлика между тази стратегия и предходните две е, че компания, която избира стратегия за концентрация, решава да се конкурира само в тесен пазарен сегмент. Вместо да привлича всички клиенти, като им предлага или евтини, или уникални продукти и услуги, една компания, която следва стратегия за концентрация, обслужва много специфичен тип клиенти. Работейки на тесен пазар, такава компания може да се опита да стане лидер в разходите или да следва стратегия за диференциация в своя сегмент. В същото време тя е изправена пред същите предимства и загуби като лидерите в минимизирането на разходите и компаниите, които произвеждат уникални продукти.

Заклещен в средно положение

Така че всяка компания може да избере една от трите стратегии: постигане на лидерство в минимизиране на разходите, диференциация и концентрация. Последният от своя страна включва два варианта – минимизиране на разходите и диференциране. Според Портър тези стратегии са три изключително жизнеспособни подхода за противодействие на конкурентните сили и Портър предупреждава всички бизнес лидери да приемат само един от тези подходи. Неспазването само на едно ще остави мениджърите и техните компании „заклещени по средата“ без никаква последователна, защитима стратегия. Такава фирма не би имала „пазарния дял, инвестициите и решимостта да играе играта за минимизиране на разходите или диференциация в рамките на индустрията, необходима за избягването й в по-тесен пазарен сегмент“. Такава компания ще загуби както клиенти, които купуват продукти в големи количества и изискват ниски цени, така и клиенти, които изискват уникални продукти и услуги. Компания, заседнала някъде по средата, ще има ниски печалби, разредена корпоративна култура, непоследователни организационни структури, слаби системи за стимулиране и т.н. Вместо да рискуват подобни отчайващи обстоятелства, твърди Портър, мениджърите трябва да се вслушат в добрия съвет да изберат една от трите стратегии.