Методи за мотивация и стимулиране на служителите в Aibolit LLC. Мотивация на служителите на аптечния екип и методи за стимулиране на продуктивната работа

Изграждането на ефективна система за мотивация на аптечния персонал е един от най-трудните процеси в управлението. За съжаление, няма единна мотивационна схема, която да повлияе еднакво ефективно на всички служители. Нека разгледаме основните показатели, които трябва да се вземат предвид при разработването на система за мотивация на персонала на аптеката.

Система за управление на персонала.

1 На първо място е необходимо да се съобщи стратегията на аптеката на всички служители . Основата на работата на аптечния персонал е фармацевтичната грижа. Това е цялостно взаимодействие между фармацевтите и фармацевтите с пациента, помощ при правилния избор на лекарства, съвети за приемане на лекарства, обяснения на страничните ефекти и препоръки за намаляване на отрицателните ефекти на лекарствата, като се вземат предвид характеристиките на тялото, възраст на пациента, възможна генерична замяна и други подобни.

2 Трябва да се въведат стандарти за обслужване и стандарти за добра фармацевтична практика.

3 Осигуряване на контрол върху прилагането на стандартите. Мониторингът на професионализма на персонала трябва да се проверява с помощта на специално разработени тестове и въз основа на показателите за изпълнение на всеки служител.

4 Въвеждане на система за обучение на персонала. Най-добре е да възложите тези отговорности на ръководителя на аптеката или да включите компании, които ще осигурят обучение на фармацевтични работници.

5 Управлението на персонала включва не само контрол, но и създаване на комфортни условия на работа.

Оценката на работата на фармацевтите и фармацевтите трябва да се състои от:

1 Постигане на ключови показатели за ефективност на аптеката:

• Общи приходи. Планирането и установяването на степента на изпълнение за определен период (месец, тримесечие) е задължително. Този показател се изчислява, като се вземат предвид подобни предходни периоди, фармакоикономически показатели и други фактори.
• Продажба на лекарства, които носят най-голяма печалба на аптеката. За да направите това, е необходимо периодично да се провежда ABC анализ и да се гарантира постоянна наличност на стоки, които се продават по-добре.
• Увеличение на средния чек. В този случай „допълването” е задължително, като се вземат предвид фармацевтичните грижи и се препоръчват най-ефективните лекарства, като се вземе предвид съотношението „цена-качество”. Известно е, че оригиналните лекарства се считат за най-ефективни.

2 Ефективна работа с посетители. Изчислено въз основа на нарастващ брой повтарящи се посетители. Приблизително изчисление на този показател може да се направи въз основа на броя на издадените карти за отстъпка и броя на покупките с тези карти.

3 Допълнителни мотивационни бонуса. Препоръчва се индексиране на заплатите, особено при нестабилни икономически ситуации. Допълнителни плащания могат да бъдат направени за трудов стаж в това предприятие, наличието на висше фармацевтично образование на служителите, квалификация и категория фармацевт.

4 Нефинансовата мотивация е не по-малко ефективна . Този тип мотивация се крие в осъзнаването на отговорността на служителя за работата му и доверието на ръководството. Осъществява се чрез възлагане на допълнителни отговорности:

• Обучение на нов персонал
• Поръчка на стоки, анализ на асортимента
• Представяне на идеи и предложения за подобряване на бизнес процеса в аптеката.

Особено важна е правилната мотивация на управителя на аптеката. , който се изчислява въз основа на следните показатели:

1 Правилна работа с аптечен асортимент. Основните показатели са

• липса на дефекти в ключови позиции (ABC анализ),
• стокооборот,
• без презапасяване на нерентабилни артикули,
• липса на лекарства с кратък срок на годност.

2 Ефективна работа с персонала. Включва спазване от страна на служителите на стандартите, въведени в аптеката, увеличаване на броя на редовните посетители, липса на негативна атмосфера в екипа и текучество на персонала.

Представихме основните, но не всички, аспекти на мотивацията на аптечния персонал. Надяваме се, че тази информация ще бъде полезна за разбирането и създаването на индивидуална мотивационна система за аптеката.

31/05/2017

Психологът и автор Джон Рейвън отбеляза, че „човешкото поведение се определя много повече от мотивацията, отколкото от способностите, и основната задача на мениджърите е да съсредоточат усилията си върху оценката на мотивацията.“

Правилната мотивация вдъхновява служителите да изпълняват задачите си и да постигат желаните резултати, тъй като им позволява да задоволяват своите нужди, които често се различават и променят в зависимост от времето или обстоятелствата. Например, за фармацевт, който току-що е започнал работа в аптека, важна необходимост е придобиването на нови знания и умения за изпълнение на функционални задължения и постигане на желаното ниво на професионализъм, докато по-опитният служител се стреми към повишение и допълнително финансово възнаграждение.

Мотивацията се основава на определяне на мотивите на служителите, които са съзнателни вътрешни мотивации, които те се опитват да реализират, докато работят в организацията. Мотивацията на служителите се определя от техните лични ценности и вярвания, както и от възприятията им за мястото им в организацията.

По правило има два вида мотивация: вътрешен и външен.

Вътрешна мотивациявъзниква, когато служителите възприемат работата си като интересна, смислена и благоприятна за тяхното развитие. Важни елементи на вътрешната мотивация са отговорността, независимостта, автономността и способността за ползотворно използване на собствените знания и умения за по-нататъшно професионално израстване. Херцберг описва присъщата мотивация като „мотивация чрез самата работа“.

Действието на вътрешните мотивационни фактори е ефективно и дълготрайно, тъй като отразява вътрешната същност на хората и техните психологически нагласи.

Във фармацевтичната индустрия вътрешната мотивация също играе важна роля в процеса на постигане на организационните цели. Например за служителите в аптеката това е получаване на удоволствие от самата работа, лично осъзнаване на важността на фармацевтичната помощ за клиента, както и чувство на гордост и удовлетворение от постигнатия резултат (консултативна помощ на посетителите на аптеката, ефективна и бърза обслужване на клиенти, компетентно използване на принципите на мърчандайзинг и др.). Вътрешната мотивация включва и чувство на удовлетворение от срещата със собствените представи за „идеалния фармацевт“. За служителите на производствените предприятия това е гордост и чувство за участие в успешното създаване и промишлено производство на ново ефективно и безопасно лекарство, както и удоволствие от самото съдържание на работата, собствените им постижения и др.

Външна мотивациясе формира отвън и представлява както положително подкрепление (заплата, признание, похвала и др.), така и отрицателно подкрепление – дисциплинарно наказание, критика, задържане на част от заплатите и др. Външната мотивация може да повлияе на служителите доста бързо и ефективно, но не е дългосрочна, за разлика от вътрешната мотивация. Например, Едуардс Деминг твърди, че под прекомерното влияние на външната мотивация, удоволствието от работата и творчеството избледняват на заден план, подчинявайки се на изискването да преминете добре при сертифициране или да получите по-високо място в рейтинга.

Въпреки това е препоръчително организацията да използва както външна мотивация, която ще привлече служителите, ще задоволи основните им потребности, така и ще създаде условия за проява на вътрешна мотивация, която има по-дълго и по-ефективно въздействие.

Формирането на мотивацията на служителите се влияе от различни фактори, включително:

• мисия и цели;
• наличие на обратна връзка;
• основни ценности на организацията;
• взаимоотношения с ръководството и колегите;
• баланс между работата и живота;
• организация на работната среда.

Мисия и цел- формирането на ясна и разбираема стратегия за развитие на организацията е мотивиращ фактор за служителите. Например, мисията на аптеката, която по правило е да предоставя висококачествени фармацевтични услуги, както и да предоставя на населението лекарства и други фармацевтични продукти, допринася за формирането на цели на високо мотивационно ниво. Те включват: подобряване на качеството на фармацевтичната консултантска помощ, повишаване нивото на професионализъм на фармацевтите, създаване на привлекателен имидж на аптеката за клиентите, постигане на планираните финансови показатели и др. Правилно поставените цели спомагат за задоволяване на различните нужди на служителите, включително себеизразяване и развитие.

В процеса на постигане на целите е важно Обратна връзка. Тя позволява на служителите да оценят собствените си дейности и да определят последствията от тях. Например, за фармацевт с малък трудов стаж обратната връзка дава възможност на първо място да подобри професионалните си компетенции, да определи приоритетите в работата, да разбере организационните ценности и да се почувства по-уверен и мотивиран да постигне желания резултат.

Целта на ръководството е да създаде среда, в която всеки да се наслаждава на работата си

Едуардс Деминг

Мотивационните характеристики на целите са описани в теорията за целите на Лотам и Лок. Използва се и за обосноваване на процеси като управление чрез цели или MBO (management be goals), където фокусът е върху поставянето на цели и определянето на резултатите от изпълнението. Въпреки факта, че използването на MBO може да доведе до бюрократични забавяния и се обръща твърде много внимание на различни количествени показатели, елементи от тази система се използват при формирането на база за оценка за външна мотивация на служителите.

Основни ценностиорганизациите са в основата на създаването на благоприятна, мотивираща работна среда за постигане на резултати. Според изследване, проведено от Джон Пърсел и неговите колеги от университета в Бат, всички успешни компании имат ясно дефинирани, устойчиви, дългосрочни организационни ценности. Установена е връзка между положителното отношение на служителите към организационните ценности и политиките на компанията, която ги следва, и нивото на тяхната мотивация и удовлетвореност, както и представянето на компанията.

Най-често срещаните ценности на организацията са: развитие на персонала, желание за иновации, фокус върху удовлетвореността на клиентите, качество на продуктите и услугите, ангажираност към обществото и др. Като правило, организационните ценности съответстват на мисията и визията на развитието на фирмата, както и спецификата на нейната дейност. Например за една аптека основните ценности са: качеството на предоставяната фармацевтична помощ, професионалното развитие на служителите, формирането на атмосфера на доверие и взаимопомощ; за фармацевтично производствено предприятие - качество (безопасност, ефективност) на произвежданите стоки, иновации, постоянно развитие на служителите, създаване на екип от професионалисти и др.

ВЪВЕДЕНИЕ 3 1 ТЕОРЕТИЧНИ ОСНОВИ НА ФОРМИРАНЕТО НА ТРУДОВАТА МОТИВАЦИЯ 5 1.1 Мотивацията като източник на човешката трудова дейност. Теории и видове мотивация 5 1.2 Стимулът като основа на мотивацията 7 1.3 Система за материални и морални стимули за служителите 8 2 ИЗСЛЕДВАНЕ НА МОТИВАЦИЯТА ЗА ТРУДА НА РАБОТНИЦИТЕ В АПТЕКА „36.6”11 МОСКВА 11 2.1 Изследване на отношението на фармацевтичните работници към система за морални и материални стимули 11 2.2 Проучване и анализ на организацията на труда в аптека 13 2.3 Проучване и анализ на удовлетвореността от работата в аптека 15 2.4 Обосновка на подходите към системата за стимули за ефективна работа 17 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19 ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА 20 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 22

Въведение

В процеса на възникване и формиране на управлението като наука винаги са възниквали проблеми на мотивацията, както и ефективното и ефикасно стимулиране на работата на служителите. На съвременния етап от развитието на нашето общество вниманието все повече се фокусира върху мотивацията, което включва на първо място използването на ефективни стимули за постигане на целите на организацията и задоволяване на нуждите на нейните служители. А именно осигуряване на целенасочени действия, активно въздействие, външен тласък за желаното развитие на събитията. Видовете и формите на стимулите зависят от квалификацията на трудовите ресурси, сложността на извършената работа, укрепването на трудовите отношения в екипа и характеристиките на сферата, към която принадлежи предприятието. Въпреки развитието на различни мотивационни теории, в системата за управление на местните предприятия основата на стимулите е била и остава именно материалната мотивация на труда, въпреки че чуждестранните автори признават значението на нематериалните стимули. Нека отбележим, че както показва опитът от стимулиране на труда в различни култури, изграждането на компетентна система за мотивиране на служителите на предприятието е важен ключ към повишаване на производителността на труда, постигане на планирани резултати от работата, стабилна позиция на пазара на предприятието и развитие организационна култура. В крайна сметка персоналът е основният актив на компанията. По този начин темата на есето - мотивацията на служителите на аптечния екип и методите за стимулиране на продуктивната работа - е актуална. Целта на работата е да се разработят препоръки за подобряване на системата за стимулиране и мотивация на труда в аптека "36.6" в Москва. Обект на изследване в резюмето са методите за управление на персонала в малките предприятия. Предмет на изследването са методите за стимулиране на труда на аптечните служители. Въз основа на поставената цел за попълване на резюмето бяха поставени и последователно решени взаимосвързани изследователски задачи, които съответстват на съдържанието на тази работа: - осигуряват теоретично обобщение на методите за мотивация и стимулиране на труда; - анализират основните съдържателни и процесуални теории за мотивацията, техните силни и слаби страни, изграждат сравнителна таблица; - разгледайте методите за материално и нематериално стимулиране на труда; - разглеждане на процеса на функциониране на аптеката; - анализира системата за стимулиране на труда в аптека; - разработване на препоръки за подобряване на системата за стимулиране на труда в предприятието. Теоретичната основа на изследването са трудовете на местни и чуждестранни изследователи като М. Армстронг, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, С. Ричи, П. Мартин, С. Шапиро, П. Фосис, М. Егерт и др. както и A. Maslow, M. Weber, D. McClelland, F. Herzberg, L. Porter, E. Lawler, W. Vroom, A. Adams, разкрити в учебници и монографии върху мотивацията на персонала. Практическото значение на получените резултати се състои в непосредствената възможност за използване на тези резултати в аптечната практика. Резюмето се състои от въведение, два раздела, съответстващи на целите на изследването, заключение и списък с литература.

Заключение

Въз основа на резултатите от изследването могат да се направят редица обобщаващи изводи: теоретичното обобщение на съществуващите модели на мотивация и тяхното конкретно приложение в управлението на малки предприятия показва, че днешното време изисква изследване конкретно на мотивационната система като взаимодействие на външни и вътрешни фактори, които влияят върху формирането на широк спектър от мотиви на служителите; Съвременната система за трудова мотивация в аптеката не може да бъде задържана в рамките на стандартната материална и нематериална мотивация, тя е много по-широка и по-сложна. Теоретичните основи на системата за мотивация на персонала претърпяват определени промени с течение на времето. Но въпреки това остава проблемът с мотивирането на компетентен, продуктивен персонал. Има „лов“ между конкурентите за истински квалифициран персонал, който може да донесе резултати, HR компаниите работят активно, а организациите, които не искат да бъдат аутсайдери на пазара, активно прилагат системи за мотивация на труда. В резултат на теоретично разглеждане на проблема за трудовата мотивация се подчертават процедурните и съдържателните теории на мотивацията, показва се тяхната роля при формирането на предприятието и получаването на ефект от работата на персонала. Вторият раздел на резюмето разглежда аптеката „36.6“ в Москва. Това е малко предприятие, чиято работна сила е само 12 души, но това предприятие има определени проблеми в управлението на персонала. Така интервютата с директора на предприятието показаха известни трудности в процеса на управление и идентифицираха слабото звено на екипа - фармацевтът, който редовно нарушава трудовата дисциплина. Не беше най-добра ситуацията с втория ръководител, който няма стимул да се развива професионално, въпреки че показва много добри резултати при изпълнение на задълженията си. Интервютата с тези лица позволиха да се определят причините за това поведение. След това бяха разработени препоръки за изграждане на система за мотивация на аптеката, която да коригира тези проблеми.

Библиография

1. Армстронг М. Практика на управление на човешките ресурси / М. Армстронг. - Санкт Петербург. : Петър, 2009. – 848 с. 2. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадрова политика и стратегия за управление на персонала. – М.: Проспект, 2012. – 64 с. 3. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление на персонала: теория и практика. Етика на бизнес отношенията. – М.: Проспект, 2012. – 88 с. 4. Ричи С., Мартин П. Управление на мотивацията. – М.: Единство-Дана, 2009. – 400 с. 5. Shapiro S.A. Мотивация и стимулиране на персонала / S.A. Шапиро. – М.: GrossMedia, 2008. – 224 с. 6. Патрик Фозис. 30 минути за овладяване на методи за мотивиране на персонала. - М.: Лори, 2001, 45 с. 7. Егерт М. Мотивация. Какво ви кара да се натоварвате на работа? М.: Hippo, 2010 – 144 с. 8. Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация на персонала: игра или работа. СПб.: Реч, 2009 – 160 с. 9. Руденко А.М. Управленска психология. – Ростов на Дон: Феникс, 2010. – 352 с. 10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенко С.Н., Мерко А.И. Мотивация на персонала. – М.: Алфа-Прес, 2010. – 640 с. 11. Базаров Т.Ю. Управление на персонала / Т.Ю. Базаров. – М.: Майсторство, 2007. – 224 с. 12. Кодекс на труда на Руската федерация - М.: "Ман, Иванов и Фербер", 2013 г. - 98 с. 13. Правни аспекти на мотивацията на служителите в Руската федерация. статия. HR – сп. Електронен ресурс. Режим на достъп hr-portal.ru/article/ 14. Enkelmann N.B. Силата на мотивацията. Харизма, личност, успех. – М.: Интерексперт, 2012. – 270 с. 15. Как да станете „един от хората” в компанията. Първична адаптация на персонала: ориентация към организационната култура. Н. Волкова, „Офицер по персонала. Набиране на служители по човешки ресурси”, № 6, юни 2012 г. 16. Проектиране на функционалността на длъжността като аспект на нормирането на труда на персонала. С. Сидоркина, „Офицер по персонала. Управление на кадровото деловодство”, N 10, октомври 2012 г. 17. С нова структура в ново бъдеще?. В. Гусаков, „Консултант”, № 23, декември 2013 г. 18. Орлова Е.В. Мотивация на персонала. Парични и други. – М.: Библиотека на „Российская газета”, 2012. – 176 с. 19. Парабелум А.В., Мрочковски Н.К. Трансформация на бизнеса. Изграждане на ефективна компания. – Санкт Петербург: Питър, 2013. – 224 с. 20. Пол Стребел, Ан-Валъри Олсон. Умни ходове. Как интелигентната стратегия, психологията и управлението на риска гарантират бизнес успех. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 208 с. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Въпросник за отношението на аптечните служители към системата за материално и нематериално стимулиране Система за материално стимулиране Въпрос Отговор 1. Като цяло сте доволни от системата на заплащане в аптеката НЕ ДА 2. Познавате ли системата за финансово стимулиране, използвана в аптеката НЕ ДА 3. Поне веднъж сте били стимулирани финансово по тази система НЕ ДА 4. Случвало се е ръководството да не Ви стимулира финансово, въпреки че е трябвало да го направи НЕ ДА 5. Ръководителят винаги знае за качествената работа, която трябва да бъде финансово стимулирана НЕ ДА 6. Системата за материално стимулиране е известна, но не е прозрачна НЕ ДА Системата за нематериално стимулиране Въпрос Отговор 1. Знам за съществуването на система за нематериално стимулиране в аптеката НЕ ДА 2. Познавам системата за нематериално стимулиране, използвана във фармацията НЕ ДА 3. Поне веднъж сте получавали нематериални стимули в съответствие с тази система НЕ ДА 4. Случвало се е че ръководството не ви е стимулирало нематериално, въпреки че е трябвало да го направи НЕ ДА 5. Ръководителят винаги знае за качествено свършената работа, която трябва да бъде стимулирана нематериално НЕ ДА 6. Системата за финансово стимулиране е известна, но непрозрачен НЕ ДА

Мотивиране на персонала в аптека

3. Повишаване на мотивацията на персонала в отделите за търговия на дребно на аптечните вериги Заключение Списък с референции Приложения

Въведение

Съответствие на темата на изследването. В съвременните условия особено важно е личното отношение на човек към работата, което може да се коригира от системата за мотивация, която съществува във всяка организация. Ето защо, в съвременните условия, интересът е нараснал към такава област на управление като трудовата мотивация, която представлява значителна част от концепцията на науката за управление. Познаването на мотивационните нагласи на служителите, способността да ги формирате и насочвате в съответствие с личните цели и задачи на организацията е най-важният въпрос в съвременния бизнес.

Разбирането на вътрешните механизми на мотивация за трудова дейност на човек е необходимо условие за изграждане на ефективна кадрова политика на организацията, чийто основен компонент е системата за мотивация на служителите на организацията. Въпросът за управлението на трудовата мотивация има голям дял в процеса на управление на успешното развитие на една организация и неговото решение е доста проблематично за повечето организации. В тази връзка се налагат изследвания в областта на системата за трудова мотивация.

Служителите могат активно да допринасят за растежа на ефективните дейности на организацията или могат да бъдат безразлични към резултатите от дейностите и да се противопоставят на иновациите, които нарушават обичайния им ритъм на работа. Само човек, който се интересува от работата си и е удовлетворен от нея, може да работи наистина ефективно и да носи полза на организацията и обществото. Това е основната задача на една добре обмислена система за трудова мотивация. Ето защо темата на курсовата работа: „Мотивация на персонала в аптека“ е актуална.

Проблемите на мотивацията на персонала са доста широко разгледани в научната и публицистичната литература. Развитието на теориите за мотивация и управление на ефективността се извършва от такива местни и чуждестранни учени като J. Adams, K. Alderfer, R. Ackoff, G. Becker, S. Beer, N. Volgin, V. Vroom, F. Herzberg , K. E. Locke, D. McClelland, G. H. Popov, H. Rampersad, P. Senge, F. Taylor, G. Emerson и др. Много местни изследователи са се занимавали с въпросите за подбора на персонала, организирането на работата на ръководителите на аптечните организации (АД) и повишаването на ефективността на фармацевтичния персонал на аптеките: В. Л. Базарни, Г. Т. Глембоцкая, И. Г. Комисинская, Ю. А. Музира, И. М. Раздорская, Е. Е. Чупандин, Е. Ф. Шарахова, Е. С. Лузянина, Т. Н. Бочарова, Т. В. Пак, Р. Б. Сафаров, К. В. Пузанкова и др.

Целта на курсовата работа е да се изследва мотивацията на персонала в аптеката.

За постигането на тази цел трябва да се решат следните задачи:

— разглеждане на теоретичните аспекти на мотивацията на персонала;

— анализ на мотивационната среда за персонала в отделите за търговия на дребно на аптечните вериги;

— предлага мерки за повишаване на мотивацията на персонала в отделите за търговия на дребно на веригите аптеки.

Обект на изследването са търговските подразделения на аптечните вериги.

Предмет на изследване: трудова мотивация в аптеките.

Методологическата основа на работата бяха произведенията на местни и чуждестранни специалисти в областта на управлението на персонала, като: Магура М. И., Кокорев В. П., Волгин А. П., Травин В. В., Мескон М. Х., Д. Мак-Клеланд и др.

По време на изследването бяха използвани следните методи: анализ на научна (социално-икономическа, психологическа, управленска) литература по проблема с мотивацията на трудовото поведение, методи на финансово-икономически анализ, наблюдение на трудовото поведение на аптечния персонал, както и като въпросници и интервюта със служители на организации.

Курсовата работа се състои от въведение, три глави, заключение, списък с литература и приложения.

1. Теоретични аспекти на мотивацията на персонала

1.1 Понятието и същността на мотивацията на персонала

Най-важният компонент на успешното предприятие на пазара е високата мотивация на персонала за работа. Високо ниво на производителност на служителите в трудовия процес и висока степен на ангажираност към тяхното предприятие, заинтересованост от ефективността на тяхната трудова дейност за принос за постигане на стратегическите цели на предприятието - всичко това са условия за висока ефективност на предприятието. предприятие като цяло.

В работата на M.I.Magur се посочва, че „мотивацията е това, което енергизира (или активира), насочва и поддържа" желаното трудово поведение. Такава доста обща дефиниция не дава представа за компонентите на мотивацията.

Друга дефиниция на мотивацията е дадена в изследването на А. Я. Кибанов, който гласи, че „мотивацията е вътрешен процес на съзнателен избор на човек на един или друг тип поведение, обусловен от сложното влияние на външни (стимули) и вътрешни (мотиви) фактори.“ Подобна дефиниция е дадена в работата на И. Б. Дуракова, където мотивацията се разглежда като процес на „мотивация за дейност, насочен към формиране на мотиви за трудово поведение под влияние на комплекс от външни и вътрешни фактори.” Последните две дефиниции са синтез на два подхода за разбиране на мотивацията – съдържателен и процесуален, което ни позволява да изследваме и двете страни на мотивацията – външна (факторна) и вътрешна (процесуална).

В теорията на управлението мотивацията е процесът на свързване на целите на компанията и целите на служителя за най-пълно задоволяване на нуждите и на двамата, процесът на предизвикване на активност за постигане на общи цели. По този начин в отношенията между служителя и организацията централното място заема размяната на резултатите от труда на служителя срещу съвкупността от награди, предоставени от компанията.

При разработването на система за мотивация на персонала е необходимо да се вземат предвид разликите в приоритета на мотивиращите фактори сред служителите на различни нива на йерархията. Когато служителят се издига по кариерната стълбица, структурата на неговите потребности се променя. За мениджърите заплатата влиза в категорията на имиджа, статуса, принадлежността към определен кръг хора, а на преден план излизат нематериалните стимули: кариерно израстване, участие във вземането на решения, постигане на цели, авторитет в екипа, личностно развитие, сила и влияние.

Следователно ефективната система за мотивация на служителите трябва да бъде всеобхватна: базирана на различни методи за мотивация, като се използват както материални, така и морални стимули, и да включва механизми за положителна и отрицателна мотивация.

Същността на трудовата мотивация е желанието на служителя да задоволи собствените си нужди (получаване на различни ползи) чрез труд. Мотивът включва: потребност, която служителят иска да задоволи; някакво благо, което може да задоволи потребност; действие, насочено към получаване на тази полза; материални и морални разходи като следствие от трудовата дейност. Формирането на трудови мотиви възниква, ако:

— субектът на управление разполага с необходимия набор от блага, които отговарят на човешките потребности в тяхната социална обусловеност;

- необходими са лични усилия на служителя за придобиване на желаните ползи;

- с помощта на трудовата дейност тези ползи могат да бъдат получени с по-ниски разходи, отколкото от всеки друг вид дейност.

Особеността на трудовите мотиви се състои в тяхната насоченост към себе си и другите, определя се от стоковото производство. Превръщайки се в стока, продуктът на труда като потребителска стойност задоволява нуждите не на самия работник, а на други хора.

Стимулът е външна мотивираща причина за всяка дейност, която не зависи от служителя. Задачата на ръководителя е да създаде такива условия на труд, че стимулът да е насочен към появата на мотив, т.е. вътрешен, субективно значим стимул, който отговаря на нуждите на субекта на трудова дейност. В този случай ще има максимален интерес на персонала към висококачествено, ефективно и ефективно изпълнение на работата.

За да разберете как да прилагате мотивационна политика, е необходимо да разберете какви нужди има всеки служител на предприятието и какви интереси могат да възникнат във връзка с това. Това ще даде възможност за по-ефективно провеждане на дейности по мотивационно управление и ще осигури на служителите предимства, които могат да задоволят техните нужди.

Работата на В. В. Травин и други автори показва, че „основното в мотивацията е нейната неразривна връзка с човешките нужди. Човек се стреми да работи с висока ефективност, готов е да преодолее препятствията по пътя към набелязаната цел, ако работата и възнаграждението, което получава в резултат, му позволяват да задоволи значимите за него потребности.

За да получи тази награда, човек трябва да извърши определени трудови действия, които имат своята цена под формата на физически, материални и морални разходи. Освен това всеки човек има свои индивидуални очаквания относно възнаграждението за резултатите от трудовите действия.

Наградата е всичко, което човек смята за ценно за себе си. Наградите могат да бъдат вътрешни - дават се от самата работа (удовлетворение от постигането на резултат, самочувствие и др.), И външни - дават се от организацията (заплата, допълнителни плащания, издигане по кариерната стълбица и др.). ).

Системата за възнаграждение на персонала е един от най-належащите проблеми на управлението на човешките ресурси, чието решение зависи не само от трудовата дейност на служителите, но и от стратегическата стабилност и развитие на организацията.

В руските компании се срещат следните проблеми на системата за мотивация:

— не се изучава мотивационният профил на служителите, системата от мотиви се научава само при уволнение;

— използване на мотивационни програми на други компании, без да се адаптират към нуждите на вашата организация и нейното финансово състояние;

— разработената система за мотивация не се съобщава на служителите;

— системата за мотивация е насочена към служители, които не искат да работят, а не към тези, които носят реален доход на организацията;

— няма ясно разбиране кои структури в предприятието разработват, контролират и координират системата за мотивация на персонала.

Като част от прилагането на системата за управление на мотивацията на персонала могат да се използват следните методи за въздействие върху служителите:

Принудата се основава на страха от наказание.

Награда (стимул) - формира се под формата на системи от материални и морални стимули. Системата за стимулиране е по-ефективна, тъй като среща много по-малка съпротива от служителите, отколкото система, основана на принуда.

Солидарността (пряката мотивация) е насочена предимно към задоволяване на най-висшите потребности на индивида: нуждата от признание и себереализация. Включва убеждаване, вдъхновение, съучастие, поддържане на работен ентусиазъм, предложение. Ограничения за използването на този метод на мотивация: изисква много време, мениджърът има специфични умения и доста високо ниво на култура на служителите. Този метод е особено ефективен в условия, при които е необходимо да се създаде определен морален и психологически климат за обединяване на работниците в един екип.

Ето защо, за да се поддържа мотивацията на служителите за работа, мотивационната политика на предприятието трябва постоянно да се усъвършенства в областта на сравняване на обема и структурата на планираните възнаграждения с индивидуалните реални очаквания на служителите. Въпреки това, при едни и същи нужди, различните хора могат да имат различни мотиви, което се обяснява с индивидуалните характеристики на всеки човек. Не по-малко важна е трудовата мотивация, която е свързана със съдържанието на работата, нейната полезност и възможностите за самореализация на служителя. Следователно ефективната трудова мотивация предполага постоянно актуализиране на същността на работата, подобряване на работните задачи и области на дейност.

1.2 Политика за мотивация на персонала в организацията

Политиката за мотивация на персонала също трябва да определя нивото и необходимостта от стимули: колкото по-добри са социално-трудовите отношения, толкова по-висока е организационната култура и качеството на персонала на предприятието, толкова по-малка е необходимостта от допълнителни стимули за труд. Външното стимулиране чрез положителни и отрицателни методи е само едната страна на мотивацията. По-ефективна е мотивацията, която идва от самия човек като желание да работи с висока ефективност и заинтересованост от резултатите от своя труд. Това човешко състояние е истинската мотивация.

Друг аспект на политиката за мотивация на персонала е мотивацията за статус, свързана с желанието на човек да получи по-висока позиция, да изпълнява по-отговорна и престижна работа.

Мотивацията на персонала се осъществява чрез методи на управление, които могат да бъдат разделени на:

- административно - това е прякото централизирано въздействие на субекта върху обекта на управление. Фокусирани върху такива мотиви на поведение като възприеманата нужда от трудова дисциплина, чувство за дълг, желание на човек да работи в определена организация, работна култура;

Икономическите методи на мотивация имат непряк характер на управленско влияние, т.е. когато се използват, не може да се разчита на автоматично получаване на резултати. Тези методи се основават на използването на материални мотиви на поведението на хората, основните изисквания към тях са индивидуализацията, тоест всеки служител трябва да получи това, което заслужава въз основа на крайните резултати от работата и наличието на единна система за формиране на индивидуални материални награди;

— социално-психологическите методи на управление са предназначени да създадат и поддържат такъв социално-психологически климат в организацията, така че служителят да прави всичко необходимо за постигане на целите на организацията и да има всички възможности за саморазвитие в посоката, която е избрал.

В съвременния мениджмънт се използват и други групи методи за стимулиране: материални и нематериални стимули.

В системата за стимулиране на труда работната заплата заема водещо място. Разходите за труд се състоят от: основна заплата; допълнителна заплата; други стимули и компенсационни плащания под формата на възнаграждение.

Нематериалните стимули са насочени към повишаване на лоялността на служителите към организацията, като същевременно намаляват разходите за компенсиране на разходите на служителите за техния труд. Нематериалните стимули се разбират като такива стимули, които не се дават на служител под формата на парични или непарични средства, но могат да изискват инвестиции от организацията, това са:

— социални стимули (застраховки, медицински грижи, ваучери);

— социално-психологическо или морално стимулиране (обществено признание, престиж в организацията);

— творческо стимулиране (обучение за напреднали);

— стимулиране със свободно време (свободно време, допълнителни ваканции).

За да се приложи мотивационната политика на организацията, е необходимо да се разработи модел на системата за мотивация на персонала като развиваща се, сложна целева система, която осигурява единството на интересите на предприятието и неговия персонал. Процесът на развитие на тази система трябва да бъде непрекъснат и бързо да реагира на промените във вътрешната и външната среда на предприятието.

Моделът на системата за мотивация на персонала директно отразява процедурата за прилагане на процеса на мотивация на персонала в предприятието. Моделът на системата за мотивация на персонала трябва да се основава на стратегическия план за развитие на предприятието, въз основа на който се разработват стратегията за управление на персонала и мотивационната политика на предприятието. Моделът на системата за мотивация на персонала е показан на фиг. 18]

След това се извършва диагностика на съществуващата система за мотивация в предприятието, което също включва идентифициране и анализ на основните фактори на вътрешната и външната среда на предприятието, които влияят върху процеса на управление на персонала и мотивацията на служителите, което ще идентифицира възможните препятствия и възможности за подобряване на мотивационния модел.

Процесът на разработване и внедряване на модел на система за мотивация изисква оптимизиране на организационната структура на управлението на предприятието и на първо място на службата за управление на персонала.

Ориз. 1. Модел на системата за мотивация на персонала на предприятието

В процеса на разработване на система за мотивация се определя технологията на нейното изграждане, изборът на методи и средства за мотивационно въздействие върху персонала.

На фиг. Фигура 1 показва основните материални и нематериални компоненти на системата за мотивация на персонала, което ще ви позволи да получите максимален положителен резултат от функционирането на този модел. Във всяко предприятие обаче е необходимо постоянно да се изучават и следят промените в нуждите и личните приоритети на служителите чрез анкети или въпросници. Моделът на системата за мотивация на персонала на предприятието позволява решаването на сложни организационни, технологични и социално-икономически проблеми за управление на мотивацията на персонала и създаване на високоефективен екип, способен да осигури бързи темпове на развитие на предприятието и неговия успех на пазара.

По този начин можем да направим следните изводи: мотивацията е мотивираща причина, причина за всяко действие, активно състояние на човек, което го насърчава да предприеме действия, насочени към задоволяване на индивидуални или групови нужди. Мотивацията на персонала се осъществява чрез методи на управление: административни, икономически, социално-психологически. В съвременния мениджмънт има материални и нематериални стимули. За да се приложи мотивационна политика в предприятието, е необходимо да се разработи модел на система за мотивация на персонала, който да гарантира единството на интересите на предприятието и неговия персонал.

2. Анализ на мотивационната среда за персонала на отделите за търговия на дребно на аптечните вериги

мотивация персонал аптека търговия на дребно

Нека анализираме системата на заплащане на частна верига аптеки (HR).

В HOURS заплатите на служителите се изчисляват по формулата:

(1)

където: ZP - изчислена заплата;

O - заплата;

H — брой отработени часове;

LF - нормочасове за месец;

ДС - доплащане за трудов стаж;

TP - текуща премия;

DP - допълнителен бонус;

КВ - коефициент на изпълнение на стокооборота.

Заплатата е постоянна стойност и за мениджърите на отдела за търговия на дребно (RP) е 16 500 рубли, за фармацевтите - 12 100 рубли. и за фармацевти - 11 000 рубли.

Текущият бонус също е постоянна стойност и размерът му за мениджърите се определя в зависимост от оборота на RP:

— с оборот от RP под 1,5 милиона рубли. на месец, текущият бонус за мениджъра ще бъде 3300 рубли,

— с оборот от 1,5 до 2,5 милиона рубли. — 6600 рубли,

— с оборот над 2,5 милиона рубли. — 8800 рубли.

За служителите от първата таблица текущият бонус също се определя от оборота на RP на месец и е съответно 3300 рубли, 4400 рубли. или 5500 rub.

Доплащането за трудов стаж зависи от продължителността на трудовото правоотношение с веригата аптеки (АС) и се изчислява по формулата:

DS = S H 500 rub., (2)

където: ДС - доплащане за трудов стаж, С - трудов стаж в ЧАСОВЕ в години.

Максималният размер на допълнителното плащане за трудов стаж е 2500 рубли, т.е. заплатата на служителя се увеличава с 500 рубли. за всяка година работа в организацията през първите 5 години, след което спира да се увеличава. Този вид допълнително заплащане не зависи от заеманата длъжност.

Допълнителният бонус за служителите се изчислява въз основа на представянето на разпределителния център: за всяка аптека се изготвя план за оборот за месеца и при постигане на целевата стойност всички служители на разпределителния център получават допълнителен бонус в пълен размер. Ако планът е изпълнен с 85-100%, сумата на бонуса се преизчислява, като се вземе предвид степента на изпълнение на плана, а ако планът е изпълнен с по-малко от 85%, служителите на RP не получават допълнителен бонус. Превишаването на плана за RP не увеличава размера на плащането на служителите. Максималният размер на допълнителния бонус за мениджърите на RP е 5000 рубли, за обикновените специалисти - 3000 рубли.

По този начин размерът на заплатите на служителите в отдела за човешки ресурси се влияе само от факта на изпълнение или неизпълнение на плана за текучество. Тази система за заплати не дава на ръководството лоста за управление на персонала чрез възнаграждение, т.к Личното представяне на служителите и качеството на изпълнение на трудовите им задължения не се отразяват във възнаграждението. Въз основа на това заплатите в тази организация не изпълняват своята мотивационна функция.

Съдържанието на извършената работа и нейното съответствие с очакванията оказват голямо влияние върху удовлетвореността на служителите. За по-задълбочено изследване на удовлетвореността на мениджърите на RP от съдържанието на работата беше извършен GAP анализ, за ​​да се определят пропуските между очакванията от извършената работа и нейното действително изпълнение. За тази цел беше разработен въпросник, който включваше 13 въпроса за оценка на нивото на характеристиките на съдържанието на работата, които са значими за ръководителите на RP, които респондентите трябваше да оценят според нивото на техните очаквания и действителната стойност (Приложение 1).

Резултатите от обработката на въпросниците, получени от ръководителите на RP CHAS, са представени в таблица 1.

маса 1

Очаквани и действителни нива на характеристиките на съдържанието на работата (JC) на RP мениджърите HR

	Характеристики на CP	Очаквано ниво, %	Действително ниво, %
	Автономия
	Разнообразие
	Значение
	Обратна връзка от работата
	Несигурност
	Конфликт
	Сложност
	Изненада
	Учене чрез правене

Най-високото очаквано ниво е за такива характеристики на СР като разнообразие (88%) и учене на работното място (88%). Това показва, че мениджърите на RP HR искат да вършат работа, която изисква от тях да извършват разнообразни действия, да използват широк набор от знания и умения и в същото време да им позволяват да придобият нови знания и да обогатят своя опит. Най-ниската очаквана стойност е конфликтността (45%), която характеризира честотата на противоречията и разногласията между различните страни. В същото време действителното ниво на конфликт е по-високо от очакваното и стойността на GAP gap за тази характеристика на SR е най-голяма (14%).

Също така характеристиките на SR „Решаване на възникващи проблеми и премахване на пречки“ (9%) и „Автономност“ (-8%) имат голяма разлика между очакваните и действителните нива. Отрицателната стойност на празнината на GAP, която характеризира автономността, показва, че ръководителите на RP в тази организация не получават достатъчно независимост в процеса на изпълнение на работата си.

Най-съвместими с очакванията на мениджърите на RP са характеристиките на SR, свързани с нивото на несигурност (0%), изненада (-1%) и значимост (1%). Това означава, че за ръководителите на RP работата, която извършват, е оптимално регулирана, честотата на проблемите и препятствията, както и въздействието на резултатите от работата им върху живота и дейността на другите хора, са възможно най-близо до желаното ниво.

Данните, получени в резултат на обработката на въпросниците на ръководителите на RP MAS, са представени в таблица 2.

Мениджърите на RP MAS очакват от работата си високо ниво на значимост за другите хора (91%), високо ниво на придобиване на нови знания и умения в процеса на работа (89%), както и високо ниво на несигурност (89%) ), т.е. извършване на непрограмирана работа с възможността да изберете как да я приложите.

таблица 2

Очаквани и действителни нива на характеристиките на СР на мениджърите на RP MAS

	Характеристики на CP	Очаквано ниво, %	Действително ниво, %
	Автономия
	Разнообразие
	Значение
	Обратна връзка от работата
	Несигурност
	Конфликт
	Сложност
	Изненада
	Подобряване на самия работен процес
	Учене чрез правене
	Удовлетворение от резултатите от работата
	Разрешаване на възникващи проблеми и премахване на препятствия

В същото време действителното ниво на значимост на извършената работа напълно отговаря на очакванията, а нивото на учене в процеса на работа е малко по-ниско от желаното (GAP gap -3%). Действителното ниво на оперативна несигурност също е по-ниско от очакваното от ръководителите на RP. Това показва, че в организацията на ръководителите на РП не се предоставя достатъчно самостоятелност при решаването на въпроси, свързани с избора на начини за постигане на техните цели.

Характеристиката на SR „конфликт“ има най-ниската очаквана стойност, като същевременно има и най-голямата стойност на пропуска: действителното ниво надвишава желаното ниво с 26%.

Мениджърите на IAS RP очакват, че работата, която извършват, ще бъде по-малко сложна (разлика в GAP 11%), по-предвидима (разлика в GAP 15%), а честотата на проблемите и пречките, които изискват решения, ще бъде по-ниска от текущото ниво (разлика в GAP 16 %) За такива характеристики на СР като „автономия“, „удовлетворение от резултатите“ и „разнообразие“, действителното ниво в организацията е по-ниско от желаното ниво, следователно мениджърите на СР нямат независимост при изпълнение на работата си, способността да извършват различни действия и използването на различни знания и умения, което в крайна сметка води до намаляване на удовлетвореността от резултата от тяхната работа.

Изследването на удовлетвореността на обикновените служители на RP от отношенията им с техните преки началници беше извършено по същия метод като изследването на удовлетвореността на мениджърите на RP AS от техните взаимоотношения с висшето ръководство на AS.

Стойностите, получени в резултат на обработката на въпросниците на 105 обикновени служители, са малко по-високи от стойностите, получени от въпросниците на мениджърите на RP. В същото време разпределението на показателите, характеризиращи взаимоотношенията в двете категории служители, е почти еднакво (Таблица 3).

Таблица 3

Оценка на взаимоотношенията между мениджърите на RP AS и обикновените служители с висшето ръководство в CHAS

Най-ниската оценка във всяка категория служители е дадена на характеристиката „последователност“ (70% сред ръководителите на RP и 74% сред обикновените служители), чиято стойност показва, че действията и решенията, взети от висшето ръководство на CHAS, не са винаги се възприема от ръководителите на RP като последователен и логичен. Същата картина се наблюдава и в отношението на обикновените работници към ръководителите на РП. Може да се предположи, че това се дължи на липсата на информация относно целите и задачите, пред които е изправена организацията, предоставена от висшето ръководство и съобщена на техните екипи от преките мениджъри.

Нивото на делегиране също беше оценено ниско от служителите на RP (съответно 71% и 76%). Както в случая с отношенията между висшето и средното ниво на управление, обикновените служители на RP изпитват липса на свобода в професионалните си дейности и повишено ниво на контрол от ръководителите на техните RP.

Обикновените служители на RP оценяват най-високо (85%) грижите и вниманието, проявени към тях от прекия им ръководител. По-голямото усещане за внимание между мениджърите на RP и техните подчинени в сравнение с връзката между висшето ръководство и мениджърите на RP може да се обясни с разстоянието на RP от централния офис, което намалява честотата на взаимодействията между тях.

Резултатите от обработката на въпросниците, получени от служителите на общинската аптечна мрежа (МАК), са показани в таблица 4.

Таблица 4

Оценка на взаимоотношенията между мениджърите на RP AS и обикновените служители с висшето ръководство на MAS

Обикновените служители на IAS оцениха високо съществуващите взаимоотношения с прекия си ръководител. Общата оценка на взаимоотношенията между служители и ръководители на РП по почти всички показатели е с 5% по-висока от оценката на взаимоотношенията между средното и висшето ниво на управление.

MAS също не откри статистически значими разлики между взаимоотношенията, при които лидерът на RP действа като подчинен, и взаимоотношенията, в които лидерът на RP е шеф на своите подчинени. Резултатите от това изследване показват, че взаимоотношенията, които са се развили между висшите и средните нива на управление, оказват значително влияние върху връзката лидер-подчинен в RP AS. Този факт подчертава голямото значение на необходимостта от формиране на доверителни отношения между ръководството на АС и ръководителите на РП.

3. Повишаване на мотивацията на персонала в търговските звена на веригите аптеки

Нека разгледаме концептуален модел на цялостна система за оценка на ефективността на мениджърите на отдели за търговия на дребно на аптечните вериги, която се основава на концепцията за управление по цели (MBO) на П. Дракър (Приложение 2).

За повишаване на мотивацията на ръководителите на RP AS е разработена цялостна система за оценка на работата на ръководителите на RP и обикновените аптечни работници, която формира основата за ефективен договор, сключен със служителите на AS.

Съгласно Програмата за постепенно подобряване на системата за възнаграждения в държавни (общински) институции за 2012–2018 г., одобрена със заповед на правителството на Руската федерация от 26 ноември 2012 г. N 2190-r: Действащ договор е трудов договор със служител, в който се определят неговите трудови задължения, условия на възнаграждение, показатели за изпълнение и критерии за назначаване на стимулиращи плащания в зависимост от резултатите от работата и качеството на предоставените услуги, както и мерки за социална подкрепа.

Прилагането на този документ дава възможност да се уточнят длъжностните отговорности на ръководителите на RP, за правилното изпълнение на които ще се изплаща частта от заплатите, да се систематизират компенсационните плащания, предвидени в AS, както и да се разработят критерии за оценка представянето на ръководителите на RP, въз основа на което ще се определи размерът на бонусната част от заплатите. По този начин ръководителите на RP ясно ще разберат на кои области от своята работна дейност трябва да обърнат внимание, за да подобрят качеството на работа и да увеличат размера на заплатите си.

Внедряването на разглежданата система за оценяване се осъществява в две посоки:

1) Въвеждане на система за изчисляване на бонусната част от заплатите на базата на KPI - като инструмент за месечна оценка на представянето на служителите;

2) Провеждане на годишно вътрешно сертифициране на ръководителите на РП - като средство за оценка на постигнатите резултати в края на годината с присвояване на условни категории (първа, втора, трета).

Системата на KPI в АС е разработена на базата на формулирани цели, така че може да се разглежда не само като система за възнаграждение на персонала, но и като система за постигане на общите цели на организацията.

Изисквания за KPI:

— KPI трябва да отразява ключовата функция на дейността на служителя;

— KPI трябва да бъде управляем, т.е. служителят може да влияе върху стойността на показателя в рамките на служебните си задължения.

KPI показателите за всяка позиция се формират въз основа на длъжностни характеристики и функционални отговорности. Критериите за оценка на ключови функции могат да бъдат: качество на извършената работа, продължителност на работата, цена на извършената работа, ефективност или производителност.

След определяне на KPI се определя специфичното тегло на всеки показател на принципа: колкото по-важен е показателят, толкова по-голямо е неговото специфично тегло. Специфичното тегло на KPI не трябва да бъде повече от 50% и по-малко от 5%. Сумата от специфичните тегла на KPI е 100%. Една организация не трябва да има повече от 7 KPI индикатора за мениджъри и повече от 5 за обикновени служители.

Изчисляването на заплатите в системата KPI се извършва по формулата:

Заплата = Заплата + (% заплата) (KPI тегло x K1 + KPI тегло x K2 +…+ KPI тегло x Kn), (3)

където: K - корекционни коефициенти в зависимост от степента на действително изпълнение на KPI от служителя.

Измерването на ефективността може да бъде на едно ниво или на много нива. При измерване на едно ниво планираният индикатор и резултатът се сравняват, докато корекционните коефициенти не се използват и бонусът за този показател се изплаща или не. При многостепенно измерване коефициентът на корекция може да бъде изразен като процент, равен на процента на изпълнение на плана.

Предимства от използването на системата KPI:

1) Мотивацията на персонала е пряко свързана с постигането на бизнес целите на организацията.

2) Оптимизиране и повишаване на ефективността на системата за управление.

3) Идентифициране на слабостите в дейността на организацията за по-нататъшното им развитие.

4) Определяне на най-перспективните области на дейност.

5) Повишаване на отговорността на всеки служител за неговата сфера на работа.

6) Ефектът от въвеждането на тази система на възнаграждение може да бъде измерен и изчислен.

7) Използвайки тази система, можете да стимулирате служителите както с материални, така и с нематериални стимули.

8) Повишава се мотивацията на служителите и желанието за постигане на целите.

9) Повишава се организационната лоялност на персонала.

Въвеждането на система за KPI, както показва световната практика, увеличава печалбата на предприятието с 10-30% поради факта, че служителите са по-фокусирани върху резултатите, тяхната мотивация и лоялност към компанията.

Въпреки факта, че системата за възнаграждение на KPI се използва в някои АД, а сертифицирането на мениджърите на RP се използва почти навсякъде, практическото прилагане на тези методи е отделено от целите на организацията, длъжностните отговорности на служителите и не е свързано с организационна култура (OC), организационна лоялност (OL) и цялостна удовлетвореност (OS) от работата. Ето защо възникна задачата да се разработи процедура за въвеждане на ефективен договор с помощта на система от KPI, като се вземат предвид предварително проучените фактори, влияещи върху ЕР на труда в организацията, и система за сертифициране, която да позволи оценка не само на обективни показатели за изпълнение на плана , но и стимулиране на служителя за подобряване на професионализма, както и повишаване на удовлетвореността на служителите в онези области на професионалната дейност, които им причиняват най-малка степен на удовлетворение |сайт, 16|.

По този начин най-проблемните области в работата с мениджърите на RP са системата на възнаграждение, взаимоотношенията с висшето ръководство, особено засиленият контрол върху техните дейности, както и ниската мотивация за повишаване на нивото на професионализъм. Влиянието на тези фактори може да бъде оптимизирано и по този начин да се повиши нивото на удовлетвореност от работата сред мениджърите на RP. Въвеждането на действащ договор и цялостна система за оценка на работата на персонала в предложения вариант изисква значителна подготвителна работа.

Нека разгледаме пример за разработване на KPI матрица за персонала на RP АЕЦ:

AS си поставя следните цели за текущата година: увеличаване на търговския оборот, подобряване на качеството на обслужване, максимално използване на съществуващите активи и повишаване на изпълнителската дисциплина на всички нива на управление. Тези организационни цели бяха отразени в показателите на KPI на мениджърите на RP. Таблица 5 показва пример за изчисляване на коефициентите на ефективност на показателите KPI.

Таблица 5

KPI матрица на ръководителя на RP AS и коефициенти на ефективност

	Увеличаване на търговския оборот	RP оборот
	Максимално използване на съществуващите активи	Обръщаемост на материалните запаси
		Дял на неликвидните стоки в общия баланс на запасите
	Подобряване качеството на обслужване	Брой оплаквания от клиенти
	Промоция изпълнителска дисциплина	Брой документи, подадени със закъснение

Въз основа на специфичните тегла на KPI е ясно, че най-значимите показатели за AS са показатели, които отразяват увеличение на оборота и максимизиране на използването на съществуващите активи. За индикатора KPI „брой жалби от клиенти” планираната стойност е зададена на 0, което означава, че ако се появи поне една жалба от клиент, бонусът за този KPI няма да бъде изплатен.

В тази система за изчисление само KPI-1 е насочен към увеличаване на анализирания показател, всички останали KPI са насочени към намаляване на показателите. Следователно степента на изпълнение на KPI-1 се изчислява като съотношение на действителното ниво на индикатора към планираното, а останалите KPI - като съотношение на планираното ниво на индикатора към действителното. АС одобри праговата стойност на коефициента на ефективност на KPI, равна на 0,8. В примера коефициентът на ефективност KPI-3 е по-малък от 0,8 и няма да се изплаща бонус за този показател.

Заплатата на ръководителя на RP AS е 25 350 рубли. Съотношението на заплатата и бонусната част се определя като 70/30, така че планираният размер на бонусната част ще бъде 11 000 рубли. Като се вземат предвид получените коефициенти на ефективност, действителният размер на бонусната част ще бъде равен на:

Тогава: общата сума на възнаграждението ще бъде 25 350 + 9 050 = 34 400 рубли.

Въз основа на целите на AS са определени и KPI показатели за обикновените служители на AS RP. Пример за изчисление е даден в таблица 6.

Таблица 6

KPI матрица за обикновени служители на RP AS и коефициенти на ефективност

AS е установил заплата за фармацевт в размер на 18 000 рубли. Съотношението на заплатата и бонусните части на заплатите, като това на мениджърите на RP, е 70/30. В същото време планираната сума на бонуса е 7700 рубли.

Изчисляването на текущия бонус, като се вземат предвид коефициентите на ефективност, ще бъде както следва:

Степента на изпълнение на KPI-4 е по-малка от праговата стойност, установена в този AS, следователно не се изплаща бонус за този показател.

Общата заплата ще бъде: 18 000 + 6 143 = 24 143 рубли.

За да се повиши мотивацията на ръководителите на RP да подобрят нивото си на професионализъм и да постигнат одобрените цели на KPI, в рамките на предложената от нас цялостна система за оценка на ефективността на персонала, се предлага да се провежда годишно сертифициране на мениджърите на RP. В този случай целите на сертифицирането трябва да бъдат:

— оценка на работата на ръководителите на РП за предходния период;

— получаване на обратна връзка от средното ниво на управление по основните области на дейност;

— идентифициране на слабостите и определяне на необходимостта от обучение и развитие на необходимите умения сред ръководителите на RP.

Разработването на критерии за оценка на ръководителите на RP трябва да се основава на длъжностните отговорности на ръководителите на аптеките, както и на одобрените цели на организацията и нейния RP.

В предложената система за сертифициране работата на ръководителите на RP трябва да се оценява в 2 области:

1) Професионални знания и умения, включително познаване на аптечния асортимент, нормативни документи, регулиращи фармацевтичната дейност, познаване на вътрешните организационни правила и стандарти за работа, както и умения за активни продажби, познаване на компютърни програми и софтуер, работещи в АС.

Събирането на данни за нивото на удовлетвореност на ръководителите на РП е важно в процеса на провеждане на годишната атестация. За тази цел се препоръчва да се използва въпросник, разработен въз основа на методологията на Е. А. Шарапатова (Приложение 3).

Използването на тази система за оценка ще позволи на ръководството на AS да идентифицира значимостта на всеки от изследваните мотивационни фактори (MF) и да определи: нивото на MT с работата, нивата на удовлетвореност от различни MF сред ръководителите на RP . Натрупаните в продължение на няколко години данни, получени чрез тази методология, ще позволят да се видят промените в работните приоритети и промените в нивото на образование на служителите, както и да се направят изводи за степента на ефективност на кадровата и мотивационна политика на компанията .

Разработеният формуляр за сертифициране трябва да бъде разбираем за всички участници в процеса на сертифициране, да му позволява да включва цялата необходима информация, получена по време на процеса на сертифициране, както и да бъде удобен за по-нататъшна обработка на резултатите.

Планиране на процеса на сертифициране. В процеса на разработване на система за сертифициране на мениджъри на RP е необходимо да се определи:

— график на сертифициране, като се вземе предвид сезонността на дейностите, график на други планирани събития. Всички тези фактори трябва да бъдат взети под внимание, за да могат участниците в сертифицирането да имат възможност задълбочено да се подготвят за него, а самата процедура да протече в спокойна обстановка.

— методи за оценка. В зависимост от избраните критерии, оценката на професионалните знания и умения може да се извърши под формата на тест, практически задачи или интервю. Оценката на представянето трябва да се извърши във формат на интервю.

Само по време на личен разговор е възможно да се обсъдят с ръководителите на RP постигнатите резултати, трудностите, възникнали през този период, да се идентифицират възможните начини за отстраняването им, както и да се очертаят пътища за развитие. За да бъде това интервю полезно и ефективно, преди сертификационното интервю трябва да се съберат и обработят всички необходими отчети и въз основа на резултатите от обработката на данните трябва ясно да се формулират въпроси или теми за обсъждане с всеки ръководител на RP.

— процедурата за провеждане на етапи на сертифициране. В рамките на системата за сертифициране, която предлагаме, се препоръчва първо да се оценят професионалните знания и нивото на образователната квалификация и след това да се започне обсъждане на резултатите от работата.

— правила за сертифициране, т.е. определяне на времето, необходимо за извършване на сертифициране на един ръководител на RP.

— времевата рамка, през която ще се обработват данните, събрани в процеса на сертифициране, както и времевата рамка за прегледа им от участниците в сертифицирането.

— система за оценка на получените резултати. Въз основа на резултатите от годишното сертифициране препоръчваме присвояване на вътрешноорганизационни категории: първа, втора и трета. За всяка категория ще е необходимо да се определят прагови стойности за критериите, които се оценяват.

— система за отразяване на резултатите от сертифицирането върху заплатите на ръководителите на RP. Най-оптимално според нас е въвеждането на допълнително заплащане за определената категория, чийто размер е отразен в действащия договор сред компенсационните плащания, за период от една година. Всички условия и правила за провеждане на сертифициране трябва да бъдат отразени в правилата за сертифициране или в друг вътрешен документ на АС.

Провеждане на тестване и внедряване на цялостна система за оценка на работата на персонала: след разработване на модели за възнаграждение, базирани на системата KPI и системата за сертифициране, единната сертификационна комисия (JAC) трябва да изпълни пилотен проект, базиран на няколко RP. RP, участващи в пилотния проект, трябва да бъдат онези RP, които имат среден брой персонал в AS и средно ниво на показатели за ефективност. Ръководителите на избраните RP трябва да бъдат положително настроени към въвеждането на нова система за оценка на ефективността, както и да могат да предоставят на JAC подробна информация за положителните и отрицателните аспекти на внедрената система.

Членовете на EAC трябва да запознаят всички участници в пилотния проект с всички процедури на новата система, да обяснят значението на всеки от избраните KPI индикатори, метода на новата система за изчисляване на заплатите, критериите, избрани за сертифициране, и да бъдат сигурни да изрази целите на промените. Необходимо е също така ясно да се покаже колко ще се увеличи заплатата на служителите и мениджърите на дистрибуторския център, ако бъдат постигнати планираните показатели и сертифицирането е успешно завършено.

Първият етап от въвеждането на нова система в рамките на пилотен проект трябва да бъде определяне на цели и изчисляване на заплатите въз основа на KPI за мениджъри и обикновени служители на избраните RP.

След 3 месеца може да се извърши първото атестиране на ръководителите, по време на което ще бъдат оценени и промените, настъпили в работата на РП през този период. Ако внедряването на нова система за възнаграждение, базирана на KPI, не даде желаните резултати, е необходимо да се идентифицират възможните причини и да се направят необходимите корекции. На този етап обратната връзка от мениджърите на RP данните е особено важна.

Ако системата работи и се постигат планираните показатели, тогава можем да пристъпим към внедряване на тази система във всички разпределителни центрове на АЕЦ. В същото време уведомлението за преминаването към действащ договор и новата система за оценка на работата на служителите на организацията трябва да бъде уведомено най-малко 2 месеца предварително.

Преди въвеждането на нова система за оценка на работата, членовете на JAC трябва да направят презентация на новата система за възнаграждения за всички категории служители, така че всеки служител ясно да разбере какви резултати от работата му и до каква степен ще повлияят пряко върху размера на неговата заплата . Друг важен аспект е да се изясни въпросът как и в какви срокове ще се следи работата на служителите.

Въведената система за възнаграждение, базирана на KPI, ще има мотивиращ ефект върху персонала само ако е разбираема за всеки служител.

Заключение

Познаването на мотивационните нагласи на служителите, способността да ги формирате и насочвате в съответствие с личните цели и задачи на организацията е най-важният въпрос в съвременния бизнес.

Курсовата работа разглежда мотивацията на персонала в аптеката.

Теоретичната част на работата разглежда понятието, същността на мотивацията на персонала и политиката на мотивация на персонала в организацията. Същността на трудовата мотивация е желанието на служителя да задоволи собствените си нужди (получаване на различни ползи) чрез труд. Организациите използват различни методи за мотивация, насочени към повишаване на ефективността на служителите. Мотивацията на персонала се осъществява чрез методи на управление, които се делят на: административни, икономически и социално-психологически. В съвременния мениджмънт се използват материални и нематериални стимули за труда. За прилагане на мотивационната политика организациите разработват модел на системата за мотивация на персонала като развиваща се, сложна целева система, която осигурява единството на интересите на предприятието и неговия персонал.

Втората глава анализира мотивационната среда за персонала в отделите за търговия на дребно на аптечните вериги: анализира се системата за възнаграждение на частна аптечна верига; анализирана е удовлетвореността от съдържанието на извършената от персонала работа; анализирани са отношенията между обикновените служители и ръководителите на отдели за търговия на дребно на аптечните вериги.

Третата глава предлага мерки за повишаване на мотивацията на персонала в отделите за търговия на дребно на вериги аптеки: разглежда се концептуален модел на цялостна система за оценка на ефективността на мениджърите на отдели за търговия на дребно на вериги аптеки; разгледан е пример за разработване на KPI матрица за персонала на РП АЕЦ; Разработена е система за сертифициране на мениджъри на отдели за търговия на дребно на вериги аптеки. Въведената система за възнаграждение, базирана на KPI, ще има мотивиращ ефект върху персонала само ако е разбираема за всеки служител.

Библиография

1. Заповед на правителството на Руската федерация от 26 ноември 2012 г. № 2190-r „За програмата за постепенно подобряване на системата за възнаграждения в държавните (общински) институции за 2012−2018 г.“

2. Аракелов А. А. Подобряване на системата за мотивация на мениджърите от средно ниво като механизъм за управление на минно предприятие във въгледобивната промишленост / А. А. Аракелов // Минен информационен и аналитичен бюлетин. — 2011, № 1, с. 114−118

3. Ветлужских Е. Мотивация и възнаграждение: Инструменти, техники. Практика / Е. Ветлужских. - М.: AlpinaBooks, 2012, стр. 33.

4. Доскова Л. С. Управление на персонала - М.: Ексмо, - 2011, стр. 41

5. Дракър П. Практика на управление / П. Дракър. - М.: "Уилямс", 2013 г., стр. 97

6. Ермолов Ю. А. насоки на връзката между понятията организационна култура и трудова мотивация в теорията на управлението / Ю. А. Ермолов // Бюлетин на TSU. — 2011, № 2, стр. 67

7. Зубарев А. Г. Управление на мотивацията: институционални проблеми / А. Г. Зубарев // Вестник на ВСУ. — 2011, № 1, с. 134

8. Илин Е. П. Мотивация и мотиви. / Санкт Петербург: Питър, - 2013, с. 18

9. Исламгалиева С. Р. Подобряване на системата за възнаграждение в компанията чрез въвеждане на KPI / С. Р. Исламгалиева // Известия на Руския държавен университет за нефт и газ на име. И. М. Губкина. — 2011, № 3, с. 154

10. Каминская А. В. Цялостна оценка на персонала на аптечна организация / А. В. Каминская // Нова аптека. — 2014, № 10, с. 54

11. Клочков A. K. KPI и мотивация на персонала. Пълна колекция от практически инструменти / А. К. Клочков. - М.: Ексмо, 2011, стр. 51

12. Клочков А. Мотивация на персонала за изпълнение на стратегията на компанията / А. Клочков // Финансов вестник. Регионално издание. — 2014, № 6, стр. 12

13. Колмагоров М. В. Управление на мотивацията въз основа на стимули // М. В. Колмагоров, С. И. Ксенофонтов, И. П. Поварич // Бюлетин на Кузбаския държавен технически университет. — 2015, № 1, стр. 102

14. Кузнецов С. А. Недостатъци на системата за мотивация в Русия като следствие от несъвършена система за управление на персонала. // Съвременни проблеми на науката и образованието. — 2011, № 6, стр. 24

15. Leshchenko N. P. Системи за мотивация на служителите в управлението на организацията / N. P. Leshchenko, D. S. Tsibina // Бюлетин на Омския университет. — 2013, № 3, с. 34

16. Магура M.I. Тайните на мотивацията или мотивацията без тайни. / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. // Управление на персонала, 2011, с. 44−58

17. Masnichenko A. V. Управление на организация, базирана на KPI / A. V. Masnichenko // Колекция от научни трудове на университети: проблеми на икономиката, финансите и управлението на производството. — 2012, № 31, с. 121

18. Paley T. F. Използване на системата KPI в процеса на прилагане на стратегия: практически опит / T. F. Paley, E. G. Gaptrakhimova // Бюлетин на KSFEE. — 2012, № 2, стр. 27

19. Пудриков К. А. Пазар на труда във фармацевтичната индустрия в Русия / К. А. Пудриков, Е. А. Максимкина // Фармация. — 2012, № 5, с. 31

20. Solomanidina T. O. Управление на мотивацията на персонала: учебно и практическо ръководство. / Т. О. Соломанидин, В. Г. Соломанидин. — М.: ООО „Списание „Управление на персонала“, 2015 г., стр. 28

21. Травин В. В. Мотивационно управление: Модул III: учебно-практически. надбавка. / В.В.Травин, М.И.Магура, М.Б.Курбатова -2-ро изд., рев. — М: Дело, 2013, с. 25

22. Организационно управление на персонала: Учебник / изд. А. Я. Кибанова. — 3-то изд., доп. и обработени - М.: ИНФРА-М, 2012, стр. 27−212

23. Управление на персонала: Учебник. / Ед. проф. И. Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2012, стр. 27

24. Уфимцев В. В. Ефективната мотивация на персонала в малко предприятие е най-важното условие за успешното развитие на една организация / В. В. Уфимцев, Е. М. Мезенцев // Известия IGEA. — 2012, № 3, с. 91

25. Cheskidov R. P. Теории на мотивацията от позицията на елементите и качествените характеристики на управлението / R. P. Cheskidov // Сборници на USUE. — 2011, № 2, стр. 134

26. Чудинов К. Ю. Критерии за ефективността на управленските дейности на средните мениджъри / К. Ю. Чудинов // Руско психологическо списание. — 2014, № 3, том 6, с. 52

27. Работна ангажираност и ангажираност към организацията. // http://rggusf.ru/organizatsionnoe/vovlechennost-v.html

28. Същност на мотивацията на труда. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles _9407.html

Приложение 1

Анкета Уважаеми колеги! Моля, попълнете предоставената форма.

Оценете нивото на факторите, дадени в колона № 2 в съответствие с текущия ви трудов стаж във вашата организация (Колона № 3), а в колона № 4 - съответствието на същите твърдения с вашите очаквания от тази позиция. Във всеки случай предложените варианти за отговор означават: 1 - ниско ниво, 2 - доста ниско ниво, 3 - трудно за отговор, 4 - доста високо ниво, 5 - високо ниво.

Фактори, характеризиращи съдържанието на произведението

Пригодност за работа в тази организация

Отговаря на вашите очаквания

Приложение 2

Концептуален модел на цялостна система за оценка на работата на РП мениджъри A C Приложение 3

Въпросник Добър ден, скъпи колеги!

Този въпросник е предназначен да оцени мотивационния профил на вашата организация. Моля, отговорете на следните въпроси.

Твоята възраст -

1 - напълно доволен, 2 - по-скоро доволен, отколкото недоволен, 3 - по-скоро недоволен, отколкото доволен, 4 - напълно недоволен.

	Доволни ли сте от материалната оценка на работата си?
	Доставя ли Ви удоволствие работният процес?
	Доволни ли сте от отношенията си с администрацията на организацията?
	Доволни ли сте от взаимоотношенията във вашия екип?
	Доволен ли сте от развитието на кариерата си?
	Доволни ли сте от условията на работа?
	Доволни ли сте от темповете на развитие на вашите професионални знания и умения?

МОТИВАЦИЯ НА АПТЕЧНИТЕ РАБОТНИЦИ

Е. П. Иванова, В. А. Смолина

МОТИВАЦИЯ НА АПТЕЧНИТЕ РАБОТНИЦИ

Е. П. Иванова, В. А. Смолина

Саратовски държавен медицински университет на име. В И. Министерството на здравеопазването на Русия Разумовски

Катедра Икономика и управление на здравеопазването и фармацията

Мотивацията на служителите заема едно от централните места в управлението на персонала, тъй като е пряката причина за тяхното поведение. Тя ви позволява напълно да прилагате индивидуален подход към персонала и да реализирате личния потенциал както на мениджъра, така и на всички останали служители за постигане на текущите и стратегически цели на организацията. Сегашното ниво на икономическо развитие подчертава човешките ресурси като ключов елемент и ресурс на една ефективна организация. Най-важният компонент на процеса на управление на човешките ресурси в една организация е мотивацията и стимулирането на труда.

Цел на изследването: да се проучат мненията на фармацевтичните работници по проблемите на мотивацията на фармацевтичния персонал.

За изследване на структурата на трудовата мотивация на персонала в аптечните организации е използван метод на проучване за персонала и мениджърите. Бяха интервюирани 70 души, включително 50 служители на фармацевтични организации (71,4%) и 20 мениджъри (28,6%). Обект на изследването бяха аптечните организации в град Саратов („Имплозия“, „Лекар“, „Медуница“ и др.).

Резултати от изследванията

Анализът на системата за трудова мотивация в аптечните организации показа, че управлението на персонала на предприятието се извършва чрез комбинация от административни, икономически и социално-психологически методи за управление. Но по-голямата част от служителите на фармацевтичните организации (98% от анкетираните служители, 100% от мениджърите) смятат, че материалните стимули значително повишават тяхната работна активност, а други методи: възможността да участват в управлението на компанията, морални стимули и психологическо влияние имат по-малко значим ефект.

За служителите на аптеката са важни високи заплати (92%), възможности за професионално израстване (46%), благоприятен психологически климат в екипа, независимост в работата, благоприятни условия на труд, гаранция за социална сигурност и увереност в бъдещето. За ръководителите на аптечни организации, сред предложените видове стимули, първо място заемат нивото на материалното възнаграждение (100% от анкетираните), престижа на професията и авторитета сред служителите.