Културно развитие. Разработване на набор от мерки за подобряване на управлението на организационната култура в Orenburg Airlines OJSC
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Понятие, функции и същност на организационната култура на предприятието. Кратко описание на типа корпоративна култура на предприятието АД Руски железници. Разработване на редица мерки за подобряването му, оценка на тяхната икономическа ефективност.
дисертация, добавена на 27.06.2014 г
Концепцията и принципите на формиране на организационната култура, нейната роля и значение в дейността на съвременното предприятие, елементи, модели и видове, управление. Анализ на ефективността на организационната култура на изследваната компания, препоръки за нейното подобряване.
дисертация, добавена на 05/06/2014
Организациите като неделима част от съвременното общество. Развитие на организационната култура на предприятието. Управление на процеса на формиране на корпоративна култура. Фактори за запазване и развитие на организационната култура, особености на нейното поддържане.
курсова работа, добавена на 12/09/2009
Понятието организационна култура, нейните елементи. Обективни и субективни аспекти на организационната култура. Възможности за взаимодействие между управление и организационна култура. Анализ на организационната култура в OJSC Kommunenergo и предложения за нейното развитие.
курсова работа, добавена на 07.11.2013 г
Характеристика на концепцията, изследване на елементите, описание на факторите и разкриване на същността на организационната култура. Определяне на нивото и анализ на елементите на организационната култура на индивидуалните предприемачи Reshetnikov N.F. Насоки за оптимизиране на организационната култура на предприятията.
дисертация, добавена на 29.08.2012 г
Нива и типологии на организационната култура, нейните атрибути. Диагностика на предприятията въз основа на основните културни параметри. Анализ на съществуващата организационна култура във фирма „Европейска търговска къща „Централ“, мерки за нейното подобряване.
теза, добавена на 26.12.2012 г
Понятие и източници на организационна култура. Многостепенен модел на организационна култура. Характеристики и принципи на организационната култура, структури и видове. Промяна и препоръки за промяна на организационната култура. Управление на културата.
курсова работа, добавена на 11/02/2008
Въведение
1.Същност на организационната култура
1.1 Концепцията за „организационна култура“
1.2 Структура на организационната култура
1.3 Функции и видове организационна култура
2.Организационна култура в организацията
2.1 Формиране на корпоративна култура
2.2 Как служителят на компанията научава за организационната култура?
2.3 Управление на организационната култура
3. Подобряване на организационната култура
3.1 Причини за промяна на организационната култура
3.2 Начини за подобряване на организационната култура
Заключение
Библиография
ВЪВЕДЕНИЕ
Всяка организация е изправена пред необходимостта да формира свой собствен имидж - определяне на своите цели и ценности, стратегия за качеството на произвежданите продукти и предоставяните услуги, цивилизовани правила на поведение и морални принципи на служителите и поддържане на висока репутация на компанията в бизнеса. свят. Всичко това, наречено организационна култура, е задача, без решението на която е невъзможно да се постигне ефективна работа на компанията.
Тази курсова работа е посветена на темата за влиянието на организационната култура върху поведението на служителите на компанията. Силната организационна култура позволява на служителите да се идентифицират с организацията, мотивира ги да постигат организационните цели чрез осъзнаване на определени (понякога неписани) норми и правила, опростява процесите на вземане на решения, адаптирането на новите служители към екипа и осигурява приемственост на поколенията .
Културата на една организация може да бъде ключов фактор за нейния успех или, обратно, да се превърне в спирачка за нейното развитие.
Актуалността на тази тема е, че мениджърите разполагат с достатъчно ресурси и средства, за да влияят върху формирането и развитието на организационната култура, но не винаги имат достатъчно знания как да я анализират и променят в желаната посока.
Една организация функционира и се развива като сложен организъм. Постоянно изложена на влияние от външната среда и адаптираща се към промените, съвременната организация трябва да има способността да формира и натрупва потенциал, който да осигури не само своевременен и адекватен отговор на влиянията на околната среда, но и да позволи активно да променя заобикалящата реалност , ефективно управляват функционирането и развитието на множество елементи и подсистеми на организацията. Този „жизнен“ потенциал на дейността на организацията се осигурява от организационната култура: това, заради което хората стават членове на организацията; как се изгражда връзката между тях, какви принципи и методи на работа се използват в дейността на организацията. Това не само определя различията между организациите, но и определя успеха на нейното функциониране и оцеляване в конкуренцията. Във всяка организация има диалог между хора, които са носители на организационна култура, от една страна, и култура, която влияе върху човешкото поведение, от друга.
Съществуват различни подходи към изучаването на организационната култура, определящи нейната структура и място в системата от социално-психологически и организационни явления. Трудовете на известни чуждестранни и местни учени са посветени на теоретичните и практическите аспекти на организационната култура. А. Кенеди, К. Камерън, Р. Куин, Д. Коул, А. Левин, Е. Шейн, С.К. Рощина, Т.О. Соломандина, В.А. Спивак, П.Н. Шихирева и др.
Повечето изследователи са съгласни, че организационната култура е резултат от взаимодействието на много фактори, като характеристики на индустрията, цели, специфики на управлението и исторически установени модели на поведение.
Целта на моята работа е да изследвам влиянието на организационната култура върху поведението на служителите на компанията.
Задачите на моята работа включват:
1. Разкрийте значението на организационната култура.
2. Определете как организационната култура влияе върху организацията и поведението на служителите.
3. Покажете методи за управление и подобряване на организационната култура.
В първата глава разкривам концепцията за организационна култура и представям някои теории на известни учени, които са разработили типология на културите.
Втората глава е посветена на формирането на управление и методите за прехвърляне на организационната култура.
В трета глава разглеждам причините за промяна на организационната култура, както и начините и инструментите, с които можете да повлияете върху подобряването на културата на организацията.
1. СЪЩНОСТ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА
1.1 Понятието "организационна култура"
Всички организации, независимо от тяхната форма на собственост и цели на дейност, са създадени и живеят в определена среда, наречена култура. Тя до голяма степен определя смисъла на тяхното съществуване и действа както извън, така и вътре в организацията.
Първите споменавания на културата датират от древността, където тя се идентифицира с образованието. В епохата на Възраждането културата (на душата, ума и т.н.) се разбира като активното творческо начало в човека, което служи като основа за неговото хармонично, извисено развитие.
В съвременния смисъл този термин започва да се използва от немския юрист историограф С. Пуфендорф (1632-1694)
Организационна култура- това е система от ценности, вярвания, норми, традиции, споделяни от трудовия колектив, които определят съответния стереотип на поведение на хората в областта на труда. Организационната култура изразява нивото на социална интеграция и професионална зрялост на работната сила в процеса на постигане на целите на организацията. Както отбелязва V.A. Спивак, организационната култура е „средата, атмосферата, в която се намираме, всичко, което ни заобикаля, с какво и с кого се занимаваме по време на работа“.
Първите хора, които говорят за факта на организационната култура, са през 1938 г. Чарлз Барнард, обаче, те специално го заеха едва през 80-те години. В САЩ, повлиян от изследванията в теорията на организацията, стратегическото управление и индивидуалното поведение.
Днес културата на една организация, както вече беше отбелязано, се счита за основен фактор за нейната конкурентоспособност, особено ако е в съответствие със стратегията.
В съвременната литература, подобно на много други термини от организационните и управленските дисциплини, организационната култура няма едно правилно тълкуване. Всеки от авторите се стреми да даде собствена дефиниция на това понятие. Има много тесни и много широки интерпретации на това какво представлява културата на една организация.
Повечето автори са съгласни, че културата на организацията е сложна композиция от важни предположения (често трудни за формулиране), недоказано приети и споделяни от членовете на група или организация.Организационната култура е вярванията, нормите на поведение, нагласите и ценностите това са онези неписани правила, които определят как хората в дадена организация трябва да работят и да се държат.
Организационната култура често се тълкува като управленска философия и идеология, приети от по-голямата част от организацията, ценностни ориентации, вярвания, очаквания, предразположения и норми, които са в основата на взаимоотношенията и взаимодействията както вътре, така и извън организацията. Организационната култура се проявява във взаимоотношенията между хората в една организация.
Въпреки очевидното разнообразие от дефиниции и интерпретации на организационната култура, те имат общи точки. Така в повечето дефиниции авторите се позовават на модели на основни допускания, към които членовете на организацията се придържат в своето поведение и действия. Тези предположения често се свързват с визия за средата, която заобикаля индивида (група, организация, общество, свят) и променливите, които я регулират (природа, пространство, време, работа, взаимоотношения и т.н.). Често е трудно да се формулира тази визия по отношение на една организация.
Ценностите (или ценностните ориентации), които индивидът може да притежава, са втората обща категория, включена от авторите в дефиницията на организационната култура. Ценностите насочват индивида какво поведение трябва да се счита за приемливо или неприемливо. Така в някои организации се смята, че „клиентът винаги е прав“, така че е неприемливо да се обвинява клиентът за провала на членовете на организацията. При други може да е обратното. И в двата случая обаче приетата стойност помага на индивида да разбере как трябва да действа в конкретна ситуация.
Третият общ атрибут на термина организационна култура се счита за „символизъм“, чрез който ценностните ориентации се „предават“ на членовете на организацията. Много компании имат специални документи, предназначени за всички, в които подробно описват своите ценностни ориентации. Съдържанието и значението на последните обаче най-пълно се разкриват от служителя чрез „ходещи“ истории, легенди и митове. Те се разказват, преразказват, тълкуват. В резултат на това те понякога имат по-голямо влияние върху хората от ценностите, написани в рекламната брошура на компанията.
Използвайки това, което е общо за много определения, се предлага да се разбира организационната култура, както следва.
Организационната култура е набор от най-важните предположения, приети от членовете на една организация и изразени в заявените ценности на организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия. Тези ценностни елементи се предават на индивидите чрез „символичните“ средства на духовната и материална вътрешноорганизационна среда
« Организационна култура» се възприема от мнозина като система от общо мнение и тази характеристика отличава една организация от друга. Има много подходи за идентифициране на различни атрибути, които характеризират и идентифицират определена култура както на макро, така и на микро ниво. Така Ф. Харис и Р. Моран предлагат да се разгледа специфична организационна култура въз основа на 10 характеристики:
Осъзнаване на себе си и мястото си в организацията (някои култури ценят прикриването на вътрешните си настроения от служителя, други насърчават външното им проявление; в някои случаи независимостта и креативността се проявяват чрез сътрудничество, а в други чрез индивидуализъм);
Комуникационна система и език на комуникация (използването на устна, писмена, невербална комуникация, „телефонни права“ и откритост на комуникацията варира от група на група, от организация на организация; жаргонът, съкращенията, жестовете варират в зависимост от индустрията, функционалността и териториална принадлежност на организациите);
Външен вид, облекло и представяне на себе си на работа (разнообразие от униформи и работно облекло, бизнес стилове, спретнатост, козметика, прическа и др. Потвърждават наличието на много микрокултури);
Какво и как се хранят хората, навици и традиции в тази област (организиране на хранене за работниците, включително наличието или липсата на такива места в предприятието; хората носят храна със себе си или посещават кафенето в или извън организацията; субсидии за храна; честота и продължителност на храненията; ядат ли служители от различни нива заедно или поотделно и т.н.);
Осъзнаване на времето, отношение към него и неговото използване (степента на точност и относителност на времето сред работниците; спазване на графици и насърчаване за това; монохронно или полихронно използване на времето);
Взаимоотношенията между хората (по възраст и пол, статус и сила, мъдрост и интелигентност, опит и знания, ранг и протокол, религия и гражданство и др.; степента на формализиране на отношенията, получена подкрепа, начини за разрешаване на конфликти);
Ценности (като набор от насоки за това какво е добро и какво е лошо) и норми (като набор от предположения и очаквания по отношение на определен тип поведение) - това, което хората ценят в своя организационен живот (тяхната позиция, титли или самата работа и т.н.) и как тези ценности се запазват;
Вяра в нещо и отношение или разположение към нещо (вяра в лидерство, успех, в собствените сили, във взаимопомощ, в етично поведение, в справедливост и др.; отношение към колеги, към клиенти и конкуренти, към злото и насилието, агресия и др., влиянието на религията и морала;
Процес на развитие на работниците и учене (безсмислено или съзнателно изпълнение на работа; разчитане на интелигентност или сила; процедури за информиране на работниците; признаване или отхвърляне на предимството на логиката в разсъжденията и действията; абстракция и концептуализация в мисленето или запаметяването; подходи за обяснение на причините) ;
Работна етика и мотивация (отношение към работата и отговорност за работата; разпределение и заместване на работата; чистота на работното място; качество на работа; трудови навици; оценка и възнаграждение на работата; взаимоотношения човек-машина; индивидуална или групова работа; повишение в работата).
Като оценявате всяка организация въз основа на тези десет характеристики, можете да получите пълна картина на организационната култура, спрямо която се формира цялостното възприятие на служителите за организацията.
1.2 Структура на организационната култура
Организационната култура има специфична структура, представляваща набор от предположения, ценности, вярвания и символи, чието изследване помага на хората в една организация да се справят с проблемите си. По този начин Е. Шайн предложи да се разгледа организационната култура на три нива.
Според Шайн познаването на организационната култура започва на първо, „повърхностно“ или „символно“ ниво, което включва такива видими външни фактори като използваната технология и архитектура, използването на пространството и времето, наблюдаваните модели на поведение, словесни методи. и невербална комуникация, лозунги и т.н., или всичко, което може да се усети и възприеме чрез познатите пет сетива на човек. На това ниво нещата и явленията са лесни за откриване, но е доста трудно да се интерпретират от гледна точка на организационната култура без познаване на другите й нива.
Онези, които се опитват да разберат по-задълбочено организационната култура, засягат нейното второ, „подповърхностно“ ниво. На това ниво се изучават ценностите, вярванията и убежденията, споделяни от членовете на организацията, в съответствие с това до каква степен тези ценности са отразени в символи и език и как те носят семантично обяснение на първо ниво. Възприемането на ценностите и вярванията е съзнателно и зависи от желанията на хората. Шайн нарече второто ниво на корпоративната култура „организационна идеология“. Тук той особено подчертава ролята на жизненото кредо на лидера на компанията - създател или трансформатор на нейната култура. Изследователите често се ограничават до това ниво, тъй като на следващото ниво възникват почти непреодолими трудности.
Третото, „дълбоко“ ниво включва нови („фундаментални“) предположения, които е трудно да разберат дори за членовете на организацията без специално внимание върху този въпрос. Сред тези приети за даденост скрити предположения, които ръководят поведението на хората в една организация, Шайн идентифицира отношението към съществуването като цяло, възприемането на времето и пространството и общото отношение към хората и работата.
В зависимост от това кои от тези равнища се изследват се дели организационната култура на обективна и субективна.
Субективна организационна културавключва ценности, вярвания, очаквания, етични стандарти и възприятия за организационната среда, споделяни от всички служители. Това включва редица елементи от духовната част на „символиката“ на културата: герои на организацията, митове, истории за организацията и нейните лидери, организационни ритуали, ритуали и табута, възприемане на езика на комуникация и лозунги.
Субективната организационна култура служи като основа за формирането на управленска култура, тоест стилове на лидерство и решаване на проблеми от мениджърите и тяхното поведение като цяло. Това създава различия между привидно подобни организационни култури.
Обективна организационна култураобикновено се свързва с физическата среда: сградата на компанията и нейният дизайн, местоположение, оборудване и мебели, използвана технология, цветове и обем на пространството, удобства, кафене, паркинги и самите автомобили, униформи, информационни щандове, брошури и др. Всичко това в една или друга степен отразява ценностите, към които организацията се придържа.
Въпреки че и двата аспекта на организационната култура са важни, субективният аспект създава повече възможности за намиране както на общи черти, така и на разлики между хората и между организациите.
Важно е да можете да правите разлика между понятията декларирана и реална култура. Първият съществува само на хартия под формата на годишни отчети, официалната мисия на компанията, предложените от нея лозунги и представлява желаното състояние на нещата. Истинската култура може да бъде или близка по дух на декларираната, или рязко контрастираща с нея. В последния случай това може да доведе до остър конфликт и в крайна сметка до пълен крах на компанията.
1.3 Функции и видове организационна култура
По отношение на организацията културата изпълнява редица важни функции:
Защитната функция е да създаде бариера от нежелани външни влияния. Осъществява се чрез различни забрани, „табута” и ограничаващи норми.
Интегриращата функция създава чувство за принадлежност към организацията, гордост от нея и желание на външни лица да се присъединят към нея, което е изключително важно за решаване на кадрови проблеми.
Регулативната функция поддържа необходимите правила и норми на поведение на членовете на организацията, техните взаимоотношения, контакти с външния свят, което гарантира стабилност и намалява възможността от нежелани конфликти.
Адаптивната функция улеснява взаимното приспособяване на хората един към друг и към организацията. Осъществява се чрез общи норми на поведение, ритуали, церемонии, с помощта на които се осъществява и обучението на служителите.
Ориентиращата функция на културата насочва дейността на организацията и нейните участници в необходимата посока, а мотивационната функция създава необходимите стимули за това. Известно е например, че големите цели събуждат у хората активност, желание за постигането им и себереализация.
И накрая, културата се характеризира с функцията да формира имиджа на организацията, тоест нейния имидж в очите на другите. Този образ е резултат от неволния синтез от хората на отделни елементи от културата на организацията в неуловимо цяло, което въпреки това оказва огромно влияние както върху емоционалното, така и върху рационалното отношение към нея.
Що се отнася до видовете организационна култура, в литературата има няколко подхода по този въпрос.
Обобщавайки най-важните разлики, Г. Хофстеде идентифицира четири параметъра, които характеризират мениджърите и специалистите и организацията като цяло:
· Индивидуализъм/колективизъм;
· Силово разстояние;
· Стремеж към избягване на несигурността;
· Мъжественост/женственост.
Посочените параметри позволяват да се характеризира всяка организация и да се идентифицира водещият тип организационна култура. Въз основа на различни комбинации от тези параметри, авторът проведе културно „картографиране“ на организации в много страни по света.
По параметри мощност разстояниеИ индивидуализъм/колективизъмбеше разкрито, че Канада, САЩ, Великобритания, Холандия, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имат вида култура ниска властова дистанция/индивидуализъм.В страни като Пакистан, Турция, Тайван, Колумбия, Венецуела, Португалия, Мексико, Гърция, Югославия, Индия, Япония преобладава типът култура висока дистанция/колективизъм.
Познаването на водещия тип култура на държава и организация ни позволява да оценим съвместимостта на културите на различни страни по света, да прогнозираме развитието на тяхното взаимодействие и да регулираме спорни въпроси. Тъй като гледната точка на Г. Хофстеде е анализирана достатъчно подробно в литературата, ще се ограничим до казаното.
Типология T.E. Дейл и А.А. Кенеди. По-малко известно е, че има четири основни типа корпоративна култура. Избраните параметри ниво на рискИ скорост на получаване на обратна връзка.Въз основа на комбинацията от тези параметри бяха идентифицирани следните видове организационна култура.
1) Култура с висок риск и бърза обратна връзка.Този тип доминира в развлекателната индустрия, полицията, армията, строителството, управленското консултиране и рекламата. ТЕЗИ. Дейл и А.А. Кенеди нарича този тип култура свят на индивидуалисти, които постоянно поемат рискове и бързо получават обратна връзка, независимо дали действията им са правилни или грешни.
2) Нисък риск, култура на бърза обратна връзка.Служителите поемат малък риск и се насърчават да се занимават с интензивни дейности с относително малък риск. Всички действия получават бърза обратна връзка. Клиентът управлява мястото и определя всичко. Обслужването на клиентите и желанието да угодиш е същността на тази култура. Важен е отборът, а не индивидът. Този тип култура преобладава в търговските организации, магазините за търговия на дребно, компаниите за компютърни технологии, масовите търговци и застрахователните компании.
3) Висок риск, бавна култура на обратна връзка.Висок риск, изключително високи инвестиции, бавна обратна връзка, дълги процеси на вземане на решения, устойчивост и дългосрочна перспектива са характерните черти на предприятията с този тип организационна култура. Циклите на решения отнемат години. Мотото тук е „направи правилното нещо“, а не „направи го на всяка цена“. Този тип култура е често срещана в петролните и авиационни компании, архитектурни фирми и комунални услуги.
4) Нисък риск, бавна обратна връзка.Нисък риск, бавна обратна връзка, вниманието на служителите и ръководството е концентрирано върху техническо съвършенство, изчисляване на риска, детайли. Липсата на обратна връзка кара служителите да фокусират вниманието си върху това как правят нещата, а не върху това, което правят. Обръща се внимание на регистрацията и архивирането на документи, записи, записи и технически подобрения. Лозунгът на такава компания може да бъде изразът „стремеж към техническо съвършенство в работата“. Този тип култура е типична за организации, занимаващи се със застраховане, банкиране, финансови услуги и държавни организации.
Типология на Р. Акоф. Р. Акоф анализира културата на организациите от гледна точка на властовите отношения. Той идентифицира два параметъра: степен на служителите да поставят цели в организациятаИ степента на участие в избора на средства за постигане на тези цели.Въз основа на сравнение на тези параметри бяха идентифицирани четири типа организационна структура с характерни властови отношения [A.2 и A.3]
1. корпоративен тип култура.Характеризира се с ниска степен на ангажираност на служителите в определянето на целите и ниска степен на ангажираност на служителите в избора на средства за постигане на целите. Типичен случай е традиционно управлявана корпорация с централизирана структура и единство на командването, автократични отношения.
2. консултативен тип култура.Висока степен на участие на персонала в определянето на целите на организацията, ниска степен на участие на служителите в избора на средства за постигане на целите. Този тип култура е често срещан в институциите за социални и други услуги, медицински и образователни институции.
3. "партизански" тип култура.Ниска степен на ангажираност на служителите в определянето на целите, висока степен на участието им в избора на средства. Този тип култура е автентична за кооперациите и творческите съюзи.
4. предприемачески тип култура.Висока степен на участие на служителите в поставянето на цели, висока степен на участие на персонала в избора на средства за постигане на целите. Демокрация отношения. Този тип култура е често срещана в групи и организации, които се ръководят от резултати и се ръководят от цели.
Практическото значение на идентифицирането на различни типове организационни култури има две страни:
1) познаването на типа организационна култура и нейните характеристики позволява да се предвиди поведението на организацията, реакцията на служителите към управленски решения и външни събития;
2) познаването на характеристиките, силните и слабите страни на съществуващата организационна култура, стереотипите на поведение на служителите, приетите ценности ни позволява да развием управленски влияния с цел възможна промяна и подобряване на организационните култури.
Индивидуалните характеристики на служителите и различията между отделите в организацията се считат за нормални. Повишаване и други методи за възнаграждение се прилагат към онези служители, които са допринесли значително за развитието и просперитета на организацията, дори ако имат нестандартен начин на мислене, както и поведение и навици, които не са напълно приемливи за организацията.
Изследванията показват, че не е необходимо да се говори за организационна култура като монолитен феномен. Признаването на организационната култура като концепция, която се възприема еднакво от всички членове на организацията, не означава, че в организацията няма субкултури. Повечето съвременни големи компании имат доминираща култура и много субкултури в нея.
Доминиращата култура изразява основните ценности, споделяни от мнозинството. Доминиращата култура включва глобални компоненти на възприемането на организационната култура, които отличават една организация от друга.
Субкултурите са широко разпространени в големи организации, в които служителите трябва да се адаптират към спецификата на своята дейност (функционални услуги) или местните условия (териториални клонове). Например отделът по продажбите на всеки завод, заедно с доминиращата култура на целия завод, има своя собствена субкултура, присъща на отдела, който продава продукти. Клонове на големи компании, разположени в регионите, също имат своя субкултура.
Като цяло всяко звено в една организация, което е отделено от изпълнението на основните си производствени функции, има свое собствено „лице“. Така общите понятия на доминиращата култура запазват своето значение, но се модифицират в зависимост от конкретната ситуация.
Ако в една организация няма „доминираща култура“, а преобладават само различни субкултури, тогава нейната стойност е ниска.
Точно както в обществото като цяло, може да има контракултура в една организация, която упорито отхвърля това, което организацията иска да постигне. Сред тези контракултури могат да се разграничат следните видове:
а) пряко противопоставяне на ценностите на доминиращата организационна култура;
б) противопоставяне на властовата структура в рамките на доминиращата култура на организацията;
в) противопоставяне на моделите на взаимоотношения и взаимодействия, поддържани от доминиращата организационна култура.
Контракултурите обикновено се появяват в организациите, когато индивиди или групи попаднат в условия, които смятат, че не могат да им осигурят удовлетворението, с което са свикнали или искат. В известен смисъл организационните контракултури са зов за помощ по време на стрес или криза, т.е. когато съществуващата система за поддръжка се е сринала и хората се опитват да възвърнат някакъв контрол върху живота си в организацията. Някои контракултурни групи могат да станат доста влиятелни по време на широкомащабни трансформации, свързани със значителни промени в природата, дизайна и характера на организацията. Като илюстративни примери могат да се посочат някогашните всемогъщи съвети на трудови колективи, които сега се появяват по време на приватизацията на група собственици на контролен пакет акции в предприятие и търговски подразделения на бюджетни организации.
В зависимост от степента на влияние се разграничават няколко вида култури.
Безспорната култура се характеризира с малък брой основни ценности и норми, но изискванията за ориентация към тях са строги. Но самите ценности и норми се коригират съзнателно, ако е необходимо. Такава култура, която не позволява спонтанно влияние както отвън, така и отвътре, е затворена (затвореността на културата е нежеланието да се видят недостатъци, да се измие мръсно бельо на публично място, желанието да се поддържа показно единство). Затворената култура потиска служителите и се превръща в решаващ фактор за тяхната мотивация.
Слабата култура практически не съдържа организационни ценности и норми; Всеки елемент на организацията има свои собствени и често противоречи на другите. Нормите и ценностите на слабата култура са лесно податливи на вътрешно и външно влияние и се променят под негово влияние. Такава култура разделя участниците в организацията, настройва ги един срещу друг, усложнява процеса на управление и в крайна сметка води до нейното отслабване.
Силната култура е отворена за влияние както отвътре, така и отвън. Откритостта предполага прозрачност и диалог между всички участващи организации и външни лица. Тя активно усвоява най-доброто, откъдето и да идва, и в резултат само става по-силна Силата на културата се определя от три точки: дълбочината на нейното проникване в организационните отношения; широта на разпространение и степен на обхват на членовете на организацията; яснота на декларираните приоритети.
2. ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА В ОРГАНИЗАЦИЯТА
2.1 Формиране на организационна култура
Организационната култура се развива по време на формирането на предприятие или институция. В момента на създаването и през първите години от живота на организацията се формира културата, която първоначално съответства на идеите на нейните създатели. Освен това културата се развива, изпълва се с по-дълбок смисъл и се приема от новите служители. Решаващ принос за развитието на организационната култура има нейното висше ръководство.
Ето защо е необходимо да се обърнем към най-важния източник на формиране на организационна култура - основателите на компанията. Традиционно именно те оказват решаващо влияние при формирането на самобитната култура. Осъществявайки и реализирайки мечтата си, основателите на компанията се опитват да създадат идеален образ на бъдещата организация. Като измислят завладяваща идея, която има голямо въздействие върху другите хора, те създават сплотена организация със силна култура.
Външната среда оказва значително влияние върху организацията, което естествено се отразява на нейната култура. Въпреки това, както показва практиката, две организации, работещи в една и съща среда, могат да имат много различни култури. Това се случва, защото чрез съвместния си опит членовете на организацията решават два много важни проблема по различни начини (според Е. Шайн): Първият е външната адаптация: какво трябва да се направи от организацията, за да оцелее в условията на жесток външна конкуренция Второто е вътрешната интеграция : как вътрешните организационни процеси и взаимоотношения допринасят за външната й адаптация Проблемите на външната адаптация и оцеляване включват следното:1. Мисия и стратегия (определяне на мисията на организацията и нейните основни цели; избор на стратегия за изпълнение на тази мисия).2. Цели (поставяне на конкретни цели и вътрешното им приемане от служителите).3. Средства (използвани ресурси за постигане на целите; консолидиране на усилията за постигане на избраната цел; адаптиране на организационната структура, оптимизиране на системите за стимулиране и отчитане).4. Контрол (създаване на индивидуални и групови критерии за ефективно изпълнение; създаване на информационна инфраструктура).5. Корекция на поведението (създаване на система за награди и наказания, свързани с изпълнението или неизпълнението на възложените задачи) Във всяка организация служителите трябва да участват в следните процеси: 1) да идентифицират от външната среда кое е важно и маловажно за организацията 2) разработват начини и средства за измерване на постигнатите резултати 3) намират обяснения за успеха и неуспеха при постигането на целите Процесът на външна адаптация е неразривно свързан с вътрешната интеграция, т.е. установяване и поддържане на ефективни работни взаимоотношения между членовете на организацията. Това е процесът на намиране на най-ефективните начини за съвместна работа в една организация.Сред проблемите на вътрешната интеграция могат да се отбележат следните:1. Общ език и концептуални категории (избор на методи за комуникация; 2. Определяне на значението на използвания език и понятия. 3. Граници на организацията и критерии за влизане и излизане от нея (установяване на критерии за членство в организацията и нейните групи). 4 , Власт и статус (установяване на правила за придобиване, поддържане и загуба на власт; определяне и разпределение на статуси в организацията) 5. Лични взаимоотношения (установяване на формални и неформални правила за естеството на организационните отношения между служителите, като се вземе предвид тяхната възраст, пол, образование, опит и др.;определяне на приемливи нива откритост на работа).6.Награди и наказания (дефиниране на основни критерии за желано и нежелано поведение и съответните последствия).7.Идеология и религия (дефиниране на значението и ролята на тези явления в организационния живот).
Формирането на определена култура в една организация е свързано със спецификата на индустрията, в която работи, със скоростта на технологичните и други промени, с характеристиките на пазара, потребителите и др. Известно е, че компаниите в индустриите на „високите технологии“ имат култура, съдържаща „иновативни“ ценности и вяра „в промяната“. Въпреки това, тази черта може да се прояви по различен начин в компании от една и съща индустрия, в зависимост от националната култура, в която организацията работи.
Нека специално подчертаем три фактора, които играят решаваща роля в поддържането на организационната култура:
1) подбор на персонал;
2) дейности на висшето ръководство;
3) методи, които помагат на служителите да се адаптират към организационната среда (социализация).
Нека ги разгледаме по-отблизо.
Подборът на персонал има конкретна цел - да се идентифицират и наемат хора, които притежават знанията, уменията и способностите да изпълняват успешно дадена работа. По правило обаче повече от един кандидат отговаря на необходимите изисквания. При окончателния подбор се дава предимство на тези кандидати, които са по-съвместими с организационната култура на компанията. Опитът за идентифициране на съвместимостта се проявява в желанието да се наемат хора с ценностна система, идентична с организационната.
В същото време по време на процеса на подбор кандидатите получават пълна информация за организацията. Въз основа на тази информация, ако кандидатът установи, че неговите ценности са в конфликт с ценностите на организацията, тогава той сам отказва по-нататъшно участие в конкурса за тази позиция. Подборът в това отношение решава двоен проблем: от една страна, той помага на кандидатите да определят дали отговарят на изискванията на организацията, а от друга страна, организацията получава възможност да отсее тези кандидати, които впоследствие могат да окажат разрушително въздействие върху основните си ценности.
Социализация. Без значение колко ефективни са процесите на набиране и подбор, новите служители може да не са запознати с организационната култура и е малко вероятно веднага да се впишат в нея. Ето защо се полагат усилия да се помогне на новите служители да се адаптират към организационната култура. Този процес на адаптация се нарича социализация.
Процесът на присъединяване на нови служители към организация е критичен етап от социализацията. От това ще зависи успехът на организацията и бъдещата кариера на служителя.
И така, социализацията преминава през няколко етапа.
Предварителният етап е, когато служителят научава за самата работа и организацията, преди да се присъедини към работата. Например, една от основните задачи на бизнес училищата е да адаптират бъдещите мениджъри към условията на правене на бизнес в съвременните компании. В бъдеще общите изисквания се уточняват по време на процеса на подбор при приемане в конкретна компания.
На етапа на „конфронтация” новият служител вече се сблъсква директно с реалността в процеса на работа в компанията и я сравнява със своите очаквания.
На етапа на "метаморфоза" има адаптация към отклонения, съгласуване на очакванията с реалността.
Процесът на социализация пряко влияе върху продуктивността на служителя, ангажираността му в организацията и желанието да работи в нея.
Дейностите на управлението оказват дълбоко влияние върху организационната култура. Мениджърите от средно ниво ще определят основни правила и норми на поведение въз основа на това, което мениджърите казват и как реагират на различни ситуации. Списъкът с тези правила и разпоредби се спуска на по-ниски нива. Служителите на организацията научават от тях кои форми на поведение са най-предпочитани. Например, насърчава ли се поемането на риск? Колко свобода се дава на служителите при решаването на въпроси, свързани с непосредствената им работа? Какви са изискванията за външен вид? На какви критерии се базира системата за възнаграждение?
В зависимост от миналите успехи мениджърите си поставят все по-амбициозни цели. Амбициозните стремежи в процеса на тяхното осъществяване водят до личностно израстване. Те са свикнали да оценяват и да бъдат съдени по резултатите си.
Задачата на лидера е да „заразява“ околните с оптимизма си.
Освен това успешните лидери се придържат към следната добре известна светска мъдрост, която голям брой хора следват от много години:
приемайте хората такива, каквито са;
винаги трябва да гледаш напред. Човек се учи от грешките, но не трябва да преживява отново „стари“ грешки всеки път, когато се провали;
трябва да се доверите на другите, тъй като цената на недоверието и постоянното подозрение се оказва твърде висока;
трябва да работиш, а не да обещаваш. Ценят се резултатите, а не разговорите. Уважението се дава според заслугите.
За постигане на положително възприемане на света интервюираните мениджъри са използвали следните методи.
Фокусирайте се върху постигането на успех, вместо да избягвате провала. Това е еквивалентно на разликата между положителна и отрицателна мотивация. При положителна мотивация човек работи за постигане на успех; той има цел, той очаква с нетърпение моментите на триумф, когато я постигне.
Ситуацията е различна с негативната мотивация: провалът с всичките му последствия е пред очите на човек, страхът от грешка се увеличава, енергията се насочва към избягване на наказанието. При решаването на проблема, който стои пред него, това са напълно нежелани и изнервящи усложнения.
Снизходително отношение към грешките и пораженията. Провалите се анализират изцяло и се приемат доста сериозно и реалистично. Ние се учим от техния пример, вместо да гледаме на това като на края на света.
Работете чрез участие, а не чрез принуда. Дори ако този метод е много по-приятен за всички, той също така във всяко отношение е много по-полезен от останалите. Мениджърите се опитват да мотивират положително всички свои служители. В дългосрочен план участието и, когато е необходимо, насърчаването е по-ефективно от принудата, особено когато имате предвид, че принудата е свързана с наказание (в противен случай не би било такова).
организационна култура
2.2 Как служителят на компанията научава за организационната култура?
Организационната култура се съобщава на служителите под различни форми. Най-завладяващите от тях са истории и легенди, ритуали, символи на фирмена власт, език и символично управление.
Разкази и легенди. В една от компаниите се предава от уста на уста забавна история за 22-годишен служител-началник, който предизвикал най-влиятелния представител на борда - Т.
Компанията имаше правило, според което служителите, които имат достъп до защитената зона, трябва да имат идентификационен бадж и документи, удостоверяващи самоличността им. Един ден Т. и свитата му се отправили към защитена местност. Надзорникът, който охраняваше този район този ден, беше млада жена, за която впоследствие се разнасяха легенди. След като разбра, че Уотсън и неговият ескорт имат само оранжеви значки, които носят всички служители на компанията, а не зелени, които дават право на влизане в защитената зона, тя не ги пусна, въпреки че много добре знаеше каква репутация и положението, което Т. е ползвал в компанията. Управителят и група негови помощници трябваше да се върнат за баджове, даващи право на влизане в защитената зона.
На връщане всички служители, които присъстваха на разговора на младия ръководител, си зададоха въпроса: „Ще намери ли действието на ръководителя подкрепата на влиятелен член на борда?“ Отговорът на този въпрос беше даден в съобщението, направено от Т до всички служители на компанията: „... без значение каква работа извършвате или каква позиция заемате в организацията, вие трябва да следвате установените правила и процедури... ”
Истории като тази съществуват в почти всяка организация. Те разказват за основателите на организацията, фактите за преразглеждане на установени правила и разпоредби, движения и промоции и др. Такива истории осигуряват връзки между миналото, настоящето и бъдещето и предоставят насоки, приложими към практическото водене на бизнес.
Легендите отразяват преди всичко историята и наследството на предприятието. Подобно на лозунгите, те предават наследени ценностни ориентации.
Р. Рютингер прави следното разделение на всички легенди според основните теми, залегнали в тях.
Шефът също е човек. Тази тема е разкрита в легенди, в които член на висшето ръководство се оказва в ежедневна ситуация заедно с обикновен работник. Драматизмът на ситуацията се определя от разликата в статуса на героите от легендата. Ако шефът преодолява йерархичната дистанция с поведението си (например той пръв започва разговор), тогава той се смята за нормален човек. Разбира се, значението на речта на шефа е важно. Ако шефът е недостъпен (например не отговаря на поздрави), тогава служителите все още имат съмнения относно неговите човешки качества.
Един обикновен служител става член на висшето ръководство. Легендите от този тип изрично изброяват критериите, от които зависи повишението. Обикновено той подчертава колко напредък зависи от представянето и способностите и колко от формалното образование и патронажа. В зависимост от реалното състояние на нещата, тези легенди се предават с възхищение или гняв.
Уволнение. Уволнението винаги е драматично събитие. Можете да разкажете най-вълнуващите легенди за това, като се съсредоточите върху причините и обстоятелствата на уволнението, което ви позволява да разпознаете стила на работа на предприятието.
Реакцията на шефа при грешки. Има два обичайни края: или шефът прощава, или не. Съществува обаче и междинен вариант: служителят се наказва за грешка, но тъй като действията му в крайна сметка са довели до успех, той едновременно се възнаграждава.
Последици от бедствието. Това се отнася за всякакви спешни обстоятелства, причинени както от външни сили (пожар, война и т.н.), така и от грешки на служителите (провал на план за продажби и т.н.). По правило такива легенди са много красиви и героични (например как след Втората световна война всичко трябваше да бъде създадено наново).
Някои събития съдържат легенди, а други не. Историите между приятели в скрита форма отразяват напрежението, което възниква при сблъсъка на различни ценностни ориентации и принципи. Събитието, залегнало в легендата, може да се разглежда от противоположни гледни точки, които могат да бъдат както желани, така и нежелани за предприятието. Понякога една легенда разтоварва възникналото напрежение.
Легенди като „Шефът също е мъж“ и „Обикновеният служител става член на висшето ръководство“ отразяват неравенството в статуса. В общество, което насърчава равенството, йерархичната структура на предприятието води до неприятна среща с неравенството. Чрез такива легенди конфликтът може да бъде решен; шефът също е личност и статусът му е предшестван от лично посвещение. Ако легендата завърши с поражението на служителя, тогава усещането за неравенство се засилва.
Легенди като „Уволнение” и „Реакцията на шефа при грешки” отразяват индивидуалната несигурност, причинена от способността на членовете на ръководството да променят живота както на индивида, така и на организацията като цяло. От една страна, чувството за сигурност е предпоставка за много хора да се представят добре. От друга страна, една организация трябва да си запази правото да наруши сигурността на индивида, ако иска да оцелее като цяло. Щастливият край означава, че компанията взема предвид нуждата на служителите от безопасност и се опитва да я задоволи; нещастният край показва, че ръководството на предприятието е загрижено преди всичко за собствените си интереси.
Легенди като „Последствия от бедствие“ разкриват колко подготвено е едно предприятие за неочакваното. Абсолютната готовност е илюзия и е невъзможна. Положителните версии укрепват убеждението, че предприятието е толкова силно, че може да се справи с всякакви трудности и да намери изход от настоящата ситуация. Негативните версии засилват чувството за безсилие и безпомощност и недоверието в способността на ръководството да действа ефективно в екстремни ситуации.
Като цяло историите и легендите не само информират за ситуации от реалния живот, но могат да служат и като своеобразен клапан за намаляване на напрежението, както и да вдъхновяват служителите в условия, при които е необходимо да се елиминира конфликт на ценности, без да се променя фундаментално условия (например неравностойни отношения в системата на властта).
Ритуали.Ритуалът е повтаряща се последователност от дейности, която изразява основните ценности на всяка организация, като отговаря на следните въпроси: „Кои заявени цели са най-значими?“ „Кои хора са най-ценни за организацията и кои все още придобиват значение?“
Един от най-важните ритуали на козметична компания Magu Kau е провеждането на годишни срещи за награждаване. Всички поканени на тържеството са облечени в очарователни вечерни рокли, придаващи на събитието специален шик. Основната причина за провеждането на подобни събития е награждаването на консултантите на компанията с всякакви ценни подаръци. Това могат да бъдат златни и диамантени брошки, кожени палта и дори луксозни автомобили, в зависимост от обема на продажбите на компанията.
Това шоу действа като мотиватор, демонстрирайки изключителните резултати, постигнати в областта на търговията.
В ежедневието на едно предприятие ритуалите могат да играят двойна роля: от една страна, те укрепват структурата на предприятието, а от друга страна, ако истинският смисъл на извършените действия е затъмнен, те го отслабват. В положителните случаи ритуалите са сценични изпълнения на произведения от решаващо значение; те символизират вярвания, които играят важна роля в живота на предприятието. Ритуалите ви позволяват да видите общия образ на предприятието и неговата ценностна ориентация.
Ритуалите, изразяващи признание (юбилеи, чествания на постижения, включване в списъка на най-добрите, обществено признание, отдих на екипа и т.н.), трябва да покажат какви са интересите на предприятието и какви постижения са специално възнаградени и отбелязани. С една дума, ритуалите служат като средство за визуално демонстриране на ценностни ориентации.
Ритуалите, които се извършват при влизане в екип, се наричат иницииране. Те трябва ясно да демонстрират на новия служител какво наистина цени компанията. Ако на сертифициран специалист, който е завършил елитен университет, му бъде дадена метла в първия му работен ден и е помолен да помете стаята, той трябва да разбере, че компанията цени личното участие в бизнеса, а не формалното образование. В много бизнеси с услуги всеки новодошъл, независимо от образованието, започва в отдела за обслужване на клиенти. Това подчертава необходимостта от фокусиране върху нуждите на потребителите.
В негативните случаи се губи връзката между ритуалите и ценностните ориентации. Тогава ритуалите се превръщат в ненужна и примитивна формалност, с помощта на която се опитват да „убият“ времето, да избегнат вземането на решения и да избегнат конфликти и конфронтации.
Типичен пример за такъв ритуал е договарянето на тарифни споразумения, особено ако те са били предшествани от работнически протести. Да постигнете споразумение за няколко часа означава да загубите авторитета си. Новото тарифно споразумение обикновено се подписва късно през нощта, така че представителите на синдикатите и работодателите излизат пред телевизионните камери напълно изтощени. Също така в предприятията ритуалите често се превръщат в самоцел, по никакъв начин не свързани с философията на предприятието и се превръщат в ненужен баласт в процеса на изпълнение на основните цели на дейността.
Редовната злоупотреба с ритуалите започва, когато те се използват за скриване на истинското състояние на нещата (например срещи с широк кръг от поканени, първоначално необходими за съвместно намиране на решения). Дискусията се оказва израз на одобрение, никой не се интересува от възражения, тъй като решението е взето отдавна. Прави се опит да се убедят присъстващите, че са участвали в решението.
В заключение можем да кажем, че ритуалите заемат важно място в културата на една компания. Необходимо е обаче постоянно да се проверява дали те наистина предават ценностни ориентации, които са релевантни на ежедневната реалност.
Символи на властта на компанията. Някои фирми предоставят на служителите си служебни автомобили, често плащат пътни разходи и предоставят субсидии за почивка на служителите и техните семейства. Състоянието на компанията, количеството и качеството на корпоративните автомобили, предоставени за лично ползване на служителите, наличието на самолет на разположение на компанията са само няколко примера, които символизират корпоративната мощ.
Други символи включват размера и местоположението на офисите, престижното обзавеждане, стила на облекло и представянето на служителите. Такива осезаеми символи също така представляват силата на компанията, позицията на всеки член в компанията и типовете поведение, които се очакват от служителя, както и какво и как го оценява висшето ръководство.
език. Много организации и техните съставни отдели използват свой собствен уникален език, за да внедрят успешно организационната култура. Чрез изучаването на този език новите служители демонстрират своята признателност към културата и по този начин я подкрепят и съхраняват. Организациите също са склонни да разработват уникални термини за описание на оборудване, офиси, служители, доставчици, клиенти и продукти, т.е. всичко, което е пряко свързано със сферата на дейност на организацията. Новодошлите се запознават с жаргона на организацията. Обикновено след шест месеца работа те могат свободно да работят в условията, приети в организацията.
Общата терминология или език свързва хората в рамките на обща организационна култура. Езикът като средство за комуникация почти винаги играе решаваща роля. При внимателно възприемане езикът позволява да се направят изводи за културата на дадено предприятие и по своята информативност той е много по-напред от други средства за предаване на информация. Според психолингвистите R. Bandler и D. Grinder си струва да се отговори на определен набор от въпроси относно езика в предприятието, за да се получи сравнително пълна картина на вътрешната култура. Те предлагат следния набор от въпроси: „Как се провежда разговорът?“; „Какви понятия се използват редовно?“; „Какви повтарящи се фрази се използват?“; „Какво не се казва на глас?“; „В какви ситуации се правят обобщения?“; „Когато реалността се тълкува неправилно, какво искат да постигнат и какво да избегнат?“
По принцип този списък може да бъде продължен за неопределено време, основното е да се анализират отговорите на тези въпроси и тогава културата на тази организация ще стане до голяма степен ясна и обяснима.
Като цяло е невъзможно да си представим анализ на културата на едно предприятие, без да анализираме езика на това предприятие. Освен това е необходимо да се вземе предвид, че общата култура на организацията и езикът имат взаимно влияние, така че езикът може и трябва да стане не само средство за анализ, но и инструмент за формиране на желаната култура .
Символно управление. Символното управление се разбира като действия, поведение, изпълнения, които без излишни приказки стават разбираеми за другите, недвусмислено обясняват същността на въпроса, декларират нови приоритети и поставят акценти. Например, когато заема позиция, ръководителят на отдел, още преди срещата си със служителите, разпространява списък с приоритетни области на дейността на компанията за следващата година. Подобен акт ясно показва същността на планираните промени.
В световната бизнес практика има опит компаниите да съставят собствени кодекси на честта или кодекси за бизнес поведение. Общ за повечето от тях е принципът на уважение към честта на собствената им компания. Да пази честта на дружеството, да защитава и защитава неговите интереси, да носи отговорност за действия, които дискредитират дружеството – изисквания, които са еднакво отправени към всички негови членове.
Нека отделно да се спрем на творението имидж на компанията Понятието "имидж" означава изображение, впечатление. Имиджът на една компания се създава от хората, работещи в нея, а нейният успех и просперитет зависят от тяхната квалификация, отговорност и умение за работа с партньори и клиенти. Качеството на работа, нивото на обща култура, високите принципи на предприемаческа и управленска култура, надеждността и ефективността на дейността са определящи условия за създаване на професионален имидж.
Въпреки това, в живота доста често основателите на компания не придават значение на тези външни атрибути, които първо хващат окото на нов човек, който започва своето запознанство с компанията. Имиджът на компанията се състои от единството на форма и съдържание, професионални, бизнес, морални и естетически характеристики. Именно тяхното хармонично съчетание създава стабилно доверие и уважение към компанията от страна на клиенти и партньори, създава у тях увереност в надеждността, ефективността и кредитоспособността на компанията, гарантира нейния дългосрочен успех и просперитет.
Трудно е да се придобие добра репутация, това отнема години и можете да я загубите мигновено и често поради дреболия: не отговор на телефонно обаждане или писмо навреме, неизпращане на факс, който се очаква, или проява на лошо възпитание по какъвто и да е начин друга форма.
Бизнес културата помага за поддържане на лоялността на клиентите. Според експертите задържането на стари клиенти е 5 пъти по-евтино от спечелването на благоволението на нови. Ето защо цялата компания от горе до долу трябва да бъде ориентирана към потребителите. За тези цели, преди да инвестирате в основен капитал, трябва да отделите много пари, време и усилия за създаване на култура на компанията и обучение на нейните служители.
Няма смисъл да се инвестират огромни суми пари в екип за продажби или пищна рекламна кампания, ако могат лесно да бъдат пропилени от бюрократи по продажбите, груба секретарка или избухлив мениджър. Всеки служител трябва да се чувства ангажиран с продажбите, тъй като заплатите се основават на доходите, получени от продажбата на продукти или услуги, и затова е необходимо да се цени и култивира честността, вниманието и надеждността на персонала.
Светът на бизнеса е малко място. Всеки бизнесмен има много приятели и познати и можете да ги спечелите или загубите като потенциални клиенти. Честността, учтивостта и способността за бърза навигация играят голяма роля тук. Ако грешите и сте в състояние да се извините и да признаете грешката си, дори това да ви струва скъпо сега, това може да ви помогне много в бъдеще, като покажете на клиента, че можете да се справите с вас.
И така, създадохте компания. На теория вашите продукти трябва да се търсят. И въпреки това тя не отива. Какъв е проблема? Може да има много причини за това...
Един от тях - Име на фирмата. Много местни предприемачи не придават голямо значение на това. Използва се широка гама от дълги, безцветни, тромави, трудни за произнасяне и нелепи имена. В чужбина основателите на компании обявяват конкурс и плащат много пари за успешно име.
Има редица принципи, следвайки които можете успешно да изберете име на фирма:
Желателно е името на фирмата да е свързано с естеството на нейната дейност. Например туристическа агенция "Меридиан", фирма "Росшина" (продажба и ремонт на гуми), АД "Адрес" (сделки с недвижими имоти);
Името трябва да е кратко, благозвучно и естетично;
Трябва да се внимава при използването на съкращения (те не винаги са благозвучни);
С цялото разнообразие от имена, герои от гръцката митология, история, имена на растения и животински видове, често има няколко „Светлана“, „Бригантина“, „Фрегати“ в един град;
Подходът към използването на чужди думи трябва да бъде много балансиран. Тези думи трябва да се използват, ако няма еквиваленти на руски, както за съвместни предприятия, така и за чуждестранни компании;
Опитайте се да не преименувате фирмата без сериозна причина. Хората свикват с името, то се запазва в паметта и това улеснява бизнес контактите;
Добре подбраното име допринася за създаването на оригинално и красиво фирмено лого, търговска марка и др.
Същите принципи важат и за имената на продуктите.
ДА СЕ дизайн на фирмен офистрябва да се вземат много на сериозно. Ако не е възможно да поканите дизайнер, тогава това трябва да се направи от хора, които познават основните принципи на дизайна, които са изучавали специализирана литература, които съпоставят собствените си знания и вкус с финансовите възможности на компанията и, най-важното, профилът, в който е специализирана фирмата.
· основно условие както за интериора на офиса, така и за външния вид на работещите в него е чистотата и спретнатостта (включително общите части);
· всеки служител трябва да има собствено работно място;
· липсата на добър вкус в никакъв случай не се компенсира с висока цена. Можете да похарчите много пари за луксозни аксесоари и да не постигнете желания ефект;
· офис мебелите трябва да са удобни, да не претоварват помещението, да са в един стил, но да не шокират посетителите с лукса си.
Все пак трябва да се има предвид, че основният компонент, който създава професионален имидж на една компания, са хората, които знаят как да организират комуникацията си с клиенти и партньори по такъв начин, че тя да бъде радостна и привлекателна.
Освен това трябва да се помни, че колкото и добро да е първото впечатление за една компания, то може да се промени към по-лошо, когато човек се запознае по-добре със стила и бизнес представянето на нейната работа. Всеки знае, че първото впечатление може да бъде измамно и това е често срещано явление. Имиджът трябва постоянно да се подсилва от същността на материята и умението да се работи с хора. Разочарованието на клиент или партньор може да бъде особено силно, когато външният блясък се окаже просто фиктивност, прикриваща бизнес провал, лицемерие и измама. Силата на връзките и взаимоотношенията се създава и тества от времето.
Способността да се цени собственото достойнство, престижа на компанията и нейните интереси, добронамереност и уважително отношение към хората. Всичко това е включено в понятието „организационна култура на компанията“.
Какво е въздействието на организационната култура върху организацията и нейните членове?
Отговорът на този въпрос е от голямо значение за мениджърите, тъй като влияе върху нивото на удовлетвореност от работата. Полезно е да се анализира дали служителите познават организационната култура на компанията си, колко ясни са целите им, какво организацията очаква от тях и т.н.
Удовлетвореността от работата се определя като ефективна реакция на околната среда. Това е свързано с това каква е системата за възнаграждение, какви са методите за разрешаване на конфликти, какво според служителя очаква организацията от него и колко е доволен от нея.
Въпреки факта, че понятията „организационна култура“ и „удовлетвореност от работата“ са взаимосвързани, трябва да се има предвид, че „организационна култура“ е описателен термин, докато „удовлетвореност от работата“ е оценъчен термин, т. по-измерими.
Стойността на организационната култура за една организация е, че тя подобрява организационното сближаване и създава последователност в поведението на служителите. От гледна точка на служителите, организационната култура служи като компас за избор на правилния тип поведение, необходимо за успешна работа в организацията.
2.3 Управление на организационната култура
Организационната култура се счита за мощен стратегически инструмент, който ви позволява да ориентирате всички отдели на организацията и хората към общи цели, да мобилизирате инициативата на служителите, да осигурите лоялност и да улесните комуникацията.
Организационната култура може да бъде оценявана, контролирана и управлявана. Критериите за анализ на организационната култура са следните показатели:
· „дебелина” на организационната култура – относителна стойност, показваща дела на определящата организационна култура на предприятието в общия брой култури, признати от членовете на организацията;
· „споделени възгледи“ - показател, характеризиращ броя на основните положения, норми, ценностни ориентации, традиции и др., Абсолютно приети от всички членове на организацията;
· „ширина” на организационната култура – стойност, характеризираща количественото съотношение на членовете на организацията, за които дадена организационна култура е доминираща към общия брой на членовете на организацията;
· конфликт на организационни култури – ситуация, в която решаваща е не една организационна култура, а две (три);
· „сила” на организационната култура – степента на проявление на организационната култура и нейното влияние върху поведението на персонала.
Ясно е, че управлението на организационната култура не е лесно. Ценностните ориентации трябва не само да бъдат заявени, но и да станат неразделна част от вътрешния живот на висшия мениджмънт и да бъдат предадени на по-ниските нива на организацията във всичките му подробности.
Когато управлявате културата, трябва да се има предвид, че тя може да служи като вид „лепило“, което държи части от организацията заедно. В същото време трябва да се помни, че ако частите са лоши, тогава дори и най-доброто „лепило“ в света няма да направи цялото достатъчно здраво. Обединяването на ценностите и ежедневната работа на мениджърите за „внедряването“ им в живота може да доведе организацията до успех.
Управлението на културата е доста дълъг процес; не прилича много на бързо отстраняване на неизправности. Основните предположения, които лежат дълбоко в съзнанието, вярванията и поведението на членовете на организацията, не могат да бъдат променени за кратък период от време. Този процес включва постоянна специализация на нови членове на организацията, безкрайно изясняване на това, което се вярва и цени в организацията, неуморно внимание както към общия абстрактен поглед върху нещата, така и към специфичните детайли от живота на организацията, и накрая, правилно планиране на цялата тази работа.
· Обърнете специално внимание на нематериалните, невидими аспекти на организационната среда. Дълбоко вкоренените предположения и ценности в хората може да изискват дълги и трудни промени в системите и структурите за управление. Културата е начинът да разберем организационното „огледало“.
· Бъдете скептични към предложения, които призовават за бързо трансплантиране или трансформиране на култури.
· Опитайте се да разберете значението на важни организационни символи.
· Слушайте историите, разказани в организацията, анализирайте кои са героите и какво отразяват тези истории в културата на организацията.
· Периодично въвеждайте организационни ритуали, за да предадете основните идеали и да укрепите културата.
· Изживейте абстрактни идеали по непосредствен и директен начин в ежедневните си дейности. От мениджъра се изисква да разбере към какви идеали трябва да се придържа и какви действия трябва да бъдат използвани, за да предаде тези идеали надолу по нивата на организацията.
Съвместимост на стратегията на организацията и нейната култура Всяка организация е изправена пред въпроса дали нейните стратегии са в съответствие със съществуващата култура в организацията.
3. ПОДОБРЯВАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА
3.1 Причини за промяна на организационната култура
Културата дава смисъл на много от нашите действия. Следователно е възможно да се промени нещо в живота на хората само като се вземе предвид това значимо явление. Културата се формира с години и десетилетия, затова е инерционна и консервативна. И много иновации не се вкореняват само защото противоречат на културните норми и ценности, които хората са усвоили.
Например, преди много години ръководството на фирма, занимаваща се с търговия на едро на строителни материали, беше на мнение, че личните контакти с клиентите са много важни. Опитът показва, че писмо, написано на ръка, изпратено веднага след посещението на търговски агент, увеличава продажбите. Дълги години агентите на компанията се придържаха към тази тактика. Днес ръководството на организацията смята, че подобни писма са много по-малко важни за търговската стратегия - на съвременния пазар увеличаването на обема на личните контакти е от решаващо значение. Затова организацията закупи система, която автоматизира писането и изпращането на рекламни писма. Но системата беше инсталирана без подробно обяснение на нейната работа и без стимули за овладяване. За изненада на ръководството, търговските агенти продължиха да пишат писма на ръка, пренебрегвайки факта, че автоматизираната система ще им спести време за установяване на нови контакти и увеличаване на продажбите.
В този случай старата организационна (корпоративна) култура влезе в конфликт с новата стратегия за продажби. На никой от висшите мениджъри не му хрумна, че промяната на определени разпоредби на организационната култура ще доведе до успешното развитие на нова стратегия за продажби.
Индикатори за необходими промени в организационната култура са увеличаване на текучеството и отсъствията, намаляване на производителността, възникване на конфликти между служители и администрация, организации с държавни агенции и др.
Променящите се конкурентни условия, държавните регулации, бързите икономически промени и новите технологии изискват промени в културата на организацията, което възпрепятства подобряването на нейната ефективност.
Ако първоначалните цели на организацията загубят значението си, организацията ще продължи да работи и най-вероятно ще се трансформира и променя в съответствие с новите нужди.
Тази работа включва формирането на нова мисия, цели на организацията и нейната идеология, модели на ефективно лидерство, използване на опита от предишни дейности, вкоренени традиции и процедури и оценка на ефективността на организацията.
Например, когато нуждата от часовници от TimexCorp. намаля, компанията реши да започне да произвежда потребителски електронни продукти, т.е. Към вече произвежданите часовници и компютри се добавят и медицински изделия – термометри, апарати за измерване на кръвно налягане и др. И наистина, времето показа, че това преориентиране е оправдано.
Следните фактори влияят върху възможността за промяна на културата:
Организационна криза.Той поставя под въпрос съществуващите практики и отваря възможности за възприемане на нови ценности. Примери за криза могат да бъдат влошаване на позицията на организацията, нейното финансово поглъщане от друга организация, загуба на основните й клиенти или внезапен пробив на конкуренти на пазара на организацията.
Смяна на ръководството.Тъй като висшето ръководство е основен фактор при оформянето на културата на една организация, смяната на нейните висши ръководители помага за въвеждането на нови ценности. Но новото управление само по себе си не е гаранция, че служителите ще приемат новите ценности. Новите лидери трябва да имат ясна алтернативна визия за това каква може да бъде организацията и да имат авторитет.
Етапи от жизнения цикъл на организацията.По-лесно е да се промени културата на една организация по време на периоди на преход от нейното създаване към растеж и от зрялост към упадък. Когато една организация навлезе в етап на растеж, ще са необходими големи промени в организационната култура. Културата на организацията все още не е вкоренена и служителите ще приемат промените, ако:
Предишният успех на организацията не отговаря на съвременните условия;
Служителите не са доволни от общото състояние на нещата в организацията;
Имиджът на основателя (основателя) на организацията и неговата репутация са под съмнение.
Друга възможност за промяна на културата възниква, когато една организация навлезе в етап на упадък. На този етап обикновено се налага съкращаване на персонала, намаляване на разходите и други подобни мерки, които драматизират настроението на служителите и показват, че организацията преживява криза.
Възраст на организацията.Независимо от етапа от жизнения цикъл на една организация, колкото по-млада е тя, толкова по-малко установени ще бъдат нейните ценности. Културната промяна е по-вероятна в млада организация.
Размер на организацията.По-лесно е да се промени културата в малка организация, тъй като има по-тясна комуникация между мениджъри и служители, което увеличава възможността за разпространение на нови ценности.
Ниво на култура.Колкото по-разпространена е културата в една организация и колкото по-голяма е сплотеността на екипа, който споделя общи ценности, толкова по-трудно е да се промени културата. Слабата култура е по-податлива на промяна от силната.
Наличието на субкултури.Колкото повече субкултури има, толкова по-голяма е съпротивата срещу промяна на доминиращата култура.
Промяната на културата изисква специфична стратегия културен мениджмънтВ организацията. Предполага:
Анализ на културата, който включва одит на културата за оценка на текущото й състояние, сравнение с предвидената (желана) култура и междинна оценка на нейните елементи, които се нуждаят от промяна;
Разработване на специални оферти и мерки.
Дори когато условията за промяна са благоприятни, мениджърите не трябва да очакват организацията бързо да адаптира новите културни ценности. Процесът на промяна на културата в една организация може да отнеме много време.
3.2 Начини за подобряване на организационната култура
Предложената методология се състои от шест стъпки, чието спазване ще помогне да се планират и реализират действия за подобряване на организационната култура. Целта на тези шест стъпки е да се ускори включването на хората в въпроса за промяната на културата, да се сведе до минимум тяхната съпротива, да се изясни на всички заинтересовани страни какъв точно ще бъде акцентът на новата култура, да се идентифицира какво ще остане непроменено в организацията, и да разработи система от целенасочени действия, чието прилагане ще обърне внимание на двигателите на културната промяна от самото начало.
Стъпка 1. Диагностика на текущото състояние и постигане на консенсус:
Първо, необходимо е да се идентифицират водещи експерти в областта на перспективните идеи за организационната култура като цяло. Те ще трябва да направят индивидуална оценка на организационната култура. Второ, тези хора трябва да бъдат събрани, за да развият общ възглед за текущата култура на организацията. Важно е да се получат мненията на тези хора, които могат да си представят организация, различна от другите.
Ако броят на хората, участващи в оценката, е голям, по-добре е да ги разделите на подгрупи и всяка подгрупа да изгради цялостна културна диаграма. Особено важно е да се обсъдят причините, които карат човек да оцени своята оценка за културата на организацията.
След като всяка подгрупа постигне консенсус относно профила на текущата организационна култура, техните представители трябва да бъдат събрани и да се изгради общ съгласуван профил.
Стъпка 2. Диагностика и постигане на консенсус относно бъдещата култура на организацията.
Втората стъпка се състои в повтаряне на процедурата от първата стъпка, но фокусиране върху предпочитаната или желана култура. Дискусията за текущата култура трябва да се държи отделно от дискусията за предпочитаната култура, така че и двете дискусии да не си влияят една на друга. Дискусиите се провеждат най-добре по въпроси, които са от най-голяма стойност за процеса като цяло.
Стъпка 3. Разбиране на резултатите.
В третия етап на подобряване на организационната култура се изготвят профили на текущата и предпочитана култура и ясно се идентифицират разликите. Липсата на значителни разлики не означава, че не са необходими големи промени. Малките промени могат да бъдат също толкова важни, колкото и основните трансформиращи процедури. Освен това, малките промени в определен тип култура могат да бъдат също толкова трудни за изпълнение, колкото и големите. Големината на несъответствието между настоящите и предпочитаните видове култура, измерена графично, дава ясна индикация върху кои проблеми да се съсредоточим.
Най-важният компонент на тази стъпка е да се намерят специалисти, които могат да осигурят успех в културната трансформация.
Стъпка 4. Истории - илюстрации.
По най-нагледен начин е осветлена и показана организационната култура на различните видове истории. Това означава, че основните ценности, желаните ориентации и поведение, които характеризират новата организационна култура, обикновено се съобщават по-ясно чрез истории за поведението на служителите, които притежават тези качества. Уроците, които служителите научават за приемливото поведение в нова култура от истории, които чуват многократно, бързо и недвусмислено запечатват в съзнанието им желаните ценности, поведенчески атрибути и морални принципи.
По този начин в тази стъпка членовете на екипа трябва да изберат два или три случая или събития, които ясно оформят ценностите, които биха искали да пренесат в бъдещата организационна култура.
Стъпка 5. Стратегически действия.
Петата стъпка се фокусира върху избора на конкретни действия, необходими за ускоряване на промяната. Когато се постигне консенсус, екипът трябва да установи какво трябва да се задейства, какво трябва да се забави и какво трябва да се остави да продължи, така че процесът на промяна на културата да може да започне. С други думи, тази стъпка изисква ясно дефиниране на действията и поведението, които ще бъдат възприети като част от подобряването на културата.
Стъпка 6. План за изпълнение.
Последната стъпка е да се разработи план за изпълнение, допълнен със срокове и точки за докладване. Това ще бъде началото на процеса на подобряване на организационната култура. Необходимо е да се идентифицират няколко ключови пътя, по които да се предприемат незабавни стъпки; дайте целева настройка по основните теми, които възникват в резултат на извършване на всичко, което беше обсъдено в описанието на стъпки 4 и 5. Не може да има повече от пет действия, към които трябва да се насочи енергията и които ще получат основния дял от внимание. Изключително важно е ясно да се дефинират поведенията и компетенциите, които всеки член на организацията трябва да развие или подобри, за да отразява новата култура.
Трансформацията на културата няма да се случи, ако абсолютно всички членове на организацията не са въвлечени в процеса и не се създаде тяхната предразположеност към промяна и активна подкрепа.
Предлагат се някои конкретни дейности за промяна на организационната култура:
Организиране на състезания по професионални умения сред служителите на компанията, установяване на специален ритуал за награждаване на най-добрите в професията им и евентуално определяне на „човек на годината“ на компанията. Основното нещо тук е система за публично насърчаване, за предпочитане с покана на членове на семейството;
Установяване на облаги и стимули за служители, работили в компанията определен брой години;
Разширяване на набора от услуги, предоставяни от службите на организацията (правни, информационни, технически, транспортни и др.) На нейните служители;
Задаване на рожден ден на фирмата;
Подпомагане на служителите при формирането на техните осигурителни и пенсионни фондове;
Създаване на система за събиране и изпълнение на предложения и заявки от служители на предприятието (процедура, срокове, съответни заповеди).
Ясно е, че това е условен трансфер, тъй като са възможни и други дейности. Основното е, че всички те са насочени към развиване на уважение към компанията, с която е свързан животът на всеки служител, и искрено желание да работят в нея дълго време и ползотворно.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изразът "култура" по отношение на организациите с времето започва да означава доминиращата система от очаквания и ценности на членовете на организацията. Може би организационната култура трябва да се разглежда като двете страни на една и съща монета, едната страна на която са споделените ценности и норми на поведение, а другата са очакванията. На повърхността лежи ясна култура, проявлението на която е природата на управлението. Под повърхността е безусловна култура, която поддържа възгледите на ръководството и персонала за това, което наистина има значение. Една безусловна култура вероятно отразява реалността по-ясно.
· Културата на една организация изпълнява редица важни функции: създава определен образ на организацията, който я отличава от всяка друга; създава чувство за принадлежност към организацията и гордост от нея;
· поддържа необходимите правила и норми за поведение на членовете на организацията; и т.н. насочва дейността на организацията и нейните участници в необходимата посока, а мотивационната създава необходимите стимули за това.
· Организационната култура се съобщава на служителите под различни форми. Най-завладяващите от тях са истории и легенди, ритуали, символи на фирмена власт, език и символично управление.
· Влиянието на организационната култура върху поведението на служителите на компанията се измерва чрез степента на удовлетвореност от работата. Степента на удовлетвореност характеризира успеха на компанията.
· Организационната култура не е монолитна, а се състои от доминиращата култура, субкултури, групи и контракултури, които укрепват или отслабват културата на организацията като цяло. Силата на културата се определя от три точки: дълбочината на нейното проникване в организационните отношения; широта на разпространение и степен на обхват на членовете на организацията; яснота на декларираните приоритети.
· Има различни нива на организационна култура: повърхностно, подповърхностно, дълбоко.
· Развитието на организационната култура включва нейното формиране, поддържане и промяна.
Значението на организационната култура за успешното функциониране на една компания е общопризнато в целия цивилизован свят. Всички успешни компании, без изключение, са създали и поддържат различни организационни култури, които са в най-голямо съответствие с целите и ценностите на компанията и ясно разграничават една компания от друга.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Базаров Т.Ю. Управление на персонала: Учебник \ Изд.: "Академия", 2008 г. (224 стр.).
2. Веснин В.Р. – Основи на мениджмънта \ Публикувано: “Проспект” 2010 г. (320 стр.)
3.Василенко С.В. Корпоративната култура като инструмент за ефективно управление на персонала. \ Ед. "Дашков и Ко", 2009 г. (136 стр.)
4. Вихански О.С., Наумов А.Н. Мениджмънт: Учебник / Ред. "The Economist", 2006, (672 страници).
5. Егоршин А.П. Основи на управлението на персонала: Учебник. Ръководство \ Изд. "Инфра-М", 2008 г. (352 стр.)
6. Зайцев, Л.А. Соколова М. И. Организационно поведение: Учебник / Изд. “Магистър”, 2008 г. (464 стр.)
7. Захарова Л.Н. Психология на управлението. \Урок. \Публикуван: “Логос”, 2009 г. (376 стр.)
8. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационно поведение: Учебник \ Изд. "Инфра-М", 2008 г. (384 стр.)
9. Красовски Ю.Д. Организационно поведение: Proc. ръководство / От “Единство-Дан”, 2009 г., (528 стр.)
10. Петрович М.В. Управление на организацията \ Публикувана: “Дикта” 2008 г. (864 стр.)
11. Маслова Е.Л., Семенов А.К. Психология и етика на управлението и бизнеса \ учебник \ Издателство: "Дашков и К" 2009 (276 стр.)
13.М. Мескон, М. Албърт, Ф. Кедури - Основи на управлението\3-то издание\ Публикувано от: Уилямс 2009 г. (672 страници)
14.Милнер Б.З. Теория на организацията: Учебник \ Изд. "ИНФРА-М", 2008г (864 страници)
15. Резник С.Д. – Организационно поведение \Учебник за ВУЗ \Изд.: “Инфра-М” 2008 г. (430 стр.)
16. Румянцева З. П. Общо управление на организацията. \ Ед. "Инфра-М", 2009 г. (304 стр.)
17. Семенов Ю.Г. Организационна култура: учеб. надбавка / Изд. "Клас", 2006 г. (256 стр.)
18. Сергеев A.M. – Организационно поведение \ Изд.: “Академия” 2008 (288 стр.)
19. Спивак В.А. Организационно поведение: Proc. надбавка / Изд. "Ексмо", 2009 г. (320 стр.)
20. Шейн Е. Организационна култура и лидерство: Учебник / Изд. "Петър", 2008 г., (336 стр.)
Милнър Б. З. Теория на организацията. – М.: Инфра – М, 2008. – С. 4
Вихански О. С., Наумов А. Н. Управление: / Изд. "The Economist", 2006, (672 страници).
Шейн Е. Организационна култура и лидерство / Изд. "Петър", 2008 г., (336 стр.)
Шейн Е. Организационна култура и лидерство: Учебник / Изд. "Петър", 2008 г., (336 стр.)
Спивак В.А. Организационно поведение / Ед. "Ексмо", 2009 г. (320 стр.)
Резник С.Д. – Организационно поведение \ Публикувана: “Инфра-М” 2008 г. (430 стр.)
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационно поведение\ Изд. "Инфра-М", 2008 г. (384 стр.)
анотация
Дипломният проект представя анализ на организационната култура на примера на жп гара Карбишево-1 на Омския клон на Западносибирската железница.
Разгледани са теоретичните аспекти на темата и са дадени характеристики на различни подходи към процеса на формиране на организационната култура на предприятието. Извършен е анализ на организационната култура на жп гара Карбишево-1. За решаване на идентифицираните проблеми са разработени проектни мерки за подобряване на организационната култура, които включват проект на Корпоративен кодекс на предприятието, програма за обучение на мениджъри в посока развитие на управленски компетенции и стандартен формуляр за идентифициране на необходимостта от служител обучение.
Страници - ..., фигури - 15, таблици - 17, библиография - ......, приложения - .....
| Въведение | 6 |
| 1 Организационна култура като предмет на теоретичен анализ | 9 |
| 1.1 Понятие и функции на организационната култура | 9 |
| 1.2 Типология на организационните култури | 14 |
| 1.3 Методи за подобряване на организационната култура | 22 |
| 2 Изследване на характеристиките на организационната култура на примера на жп гара Карбишево-1 | 32 |
| 2.1 Обща характеристика на жп гара Карбишево-1 | 32 |
| 2.2 Анализ на производствено-икономическата дейност на гара Карбишево-1 | 37 |
| 2.3 Система за управление на персонала на гара Карбишево-1 | 48 |
| 2.4 Анализ на състава на персонала на жп гара Карбишево-1 | 52 |
| 2.5 Качествена и количествена оценка на състоянието на организационната култура на жп гара Карбишево-1 | 58 |
| 3. Проект на мерки за подобряване на организационната култура на гара Карбишево-1 | 80 |
| 3.1. Обща характеристика на проекта | 86 |
| 3.2 Проектни предложения за подобряване на организационната култура на гара Карбишево-1 | 113 |
| 3.3 Икономическа оценка и социална ефективност на предложенията за подобряване на организационната култура на гара Карбишево-1 | 103 |
| Списък на използваните източници | 111 |
| Приложения | 113 |
Въведение
Разглеждането на организациите като общности, споделящи общо разбиране за тяхната цел, значение и място, ценности и поведение, доведе до концепцията за организационна култура. Организацията формира свой собствен имидж, който се основава на специфичното качество на произвежданите продукти и предоставяните услуги, правилата за поведение и моралните принципи на служителите, репутацията в света на бизнеса и др. Това е система от общоприети идеи и подходи в организацията за формулиране на бизнеса, за формите на взаимоотношения и за постигане на резултати от работата, които отличават тази организация от всички останали.
В днешно време развитата организационна култура е не само източник на гордост за компанията и средство за привличане на професионалисти от висок клас, но също така прави възможно създаването в рамките на компанията на социално-икономическо пространство, което осигурява най-висока производителност, успех на компанията и ангажираността на служителите към нея.
Културата е системна и обхваща всички аспекти от живота на една организация (следователно тя е най-стабилният фактор, който я циментира). Това е контекстът, в рамките и под влиянието на който протичат всички организационни процеси. Влиянието на културата се определя от широчината и дълбочината на нейното покритие върху организацията, степента на признаване на нейните основи от хората.
Успешните организации имат своя собствена култура, която ги кара да постигат положителни резултати. Организационната култура ви позволява да разграничите една организация от друга, създава атмосфера на идентификация за членовете на организацията; генерира ангажираност към целите на организацията; укрепва социалната стабилност; служи като контролен механизъм, който ръководи и формира нагласите и поведението на служителите.
Организационната култура, от една страна, е доста стабилна и традиционна, но от друга страна е в непрекъснато развитие. Неспособността му да се промени, както и опитите да го направи рязко и насилствено, застрашават стабилността на организацията.
По този начин уместността на тази тема се определя от необходимостта от повишаване на контролируемостта на социално-икономическата среда на организацията и като следствие от това повишаване на ефективността на нейните дейности въз основа на формирането и подобряването на организационната култура, използвайки следните методи: системен анализ, експертна оценка и статистически методи.
За постигането на тази цел трябва да се решат следните задачи.
1) разгледайте теоретичните аспекти на функционирането на организационната култура в предприятието;
2) определят методи за диагностициране на състоянието на организационната култура и начините за нейното формиране;
3) анализирайте съществуващата организационна култура в предприятието, като използвате примера на дейностите на жп гара Карбишево 1 на Омския клон на Западносибирската железница, клон на АД Руските железници;
5) изчисляване на социално-икономическата ефективност на проектните дейности.
Обект на изследването е жп гара Карбишево 1 на Омския клон на Западносибирската железница, клон на АО "Руски железници".
Предмет на изследване е организационната култура на предприятието.
При изпълнение на дисертацията са използвани следните методи на изследване: статистически нормативен, метод на изследване с помощта на въпросник според типологията на К. Камерън и Р. Куин и многомерния въпросник на Ю.Г. Семенова.
Дипломната работа се състои от въведение, три глави, заключение, списък с използвана литература и приложение.
1 Организационната култура като предмет на теорията
1.1 Понятие и функции на организационната култура
Културата в универсален смисъл е исторически обусловено ниво на развитие на обществото и човека, изразено във формите на организация на живота, както и в създадените материални и духовни ценности.
Както няма двама абсолютно еднакви хора, така няма и две еднакви компании. Всеки формира свой образ, което го прави уникален, разпознаваем и разпознаваем по определени параметри. Ако може да се наблюдава известно сходство на една организация поради факта, че те имат еднакви ресурси, производствени технологии, транспортни средства и оборудване, то по отношение на „душата“ на компанията, която е нейната култура, няма такава прилика.
Всяка организация е сложен организъм, в основата на чийто жизнен потенциал стои организационната култура. Културата не може да бъде разделена на компоненти, измерена или описана с определени формули. Това е свързано с трудности при определяне на съдържанието на феномена организационна култура.
Нека да разгледаме някои от определенията. В.В. Томилов дава следната интерпретация: „Организационната култура е съвкупност от мислене, която определя вътрешния живот на една организация; това е начин на мислене, действие и съществуване. Културата на корпорацията може да се разглежда като израз на основните ценности в организационната структура; контролна система; кадрова политика, оказвайки влияние върху тях“.
Експерти от Института по управление и икономика в Санкт Петербург смятат, че организационната култура е определена картина на повече или по-малко хомогенни и взаимно последователни идеи, значения и обобщения, които не винаги са видими, действат в трудовия процес и се споделят от различни категории специалисти, ориентиращи и осмислящи тяхната дейност, действия, съществуване на човека в определена система.
Н. С. Злобин в своите трудове посочва, че организационната култура е творческата, конструктивна дейност на организацията, както миналото, въплътено в ценности, традиции, норми, така и настоящето, основано на обективирането на тези ценности, норми и традиции.
Б. Ф. Усманов, въз основа на схемата на факторите, влияещи върху културата на корпорацията (Bruselius-Skavard), дава своята дефиниция на организационната култура, под която той разбира традициите и поведението, които въплъщават основните ценности на организацията и нейния персонал.
Е. М. Коротков в своя учебник „Организационно поведение“ предоставя цяла поредица от дефиниции на организационната култура от чуждестранни учени. Авторът определя културата на предприятието като обичаен начин на мислене и начин на действие, превърнал се в традиция, който се споделя в по-голяма или по-малка степен от всички служители на предприятието и който трябва да се научи и поне отчасти да се приеме от новодошлите, така че новите членове на екипа да станат „един от тях“.
Признат авторитет по въпросите на управлението на персонала, S.V. Shekshnya пише в своя учебник, че организационната култура е ценностите, нагласите и поведенческите норми, характерни за дадена организация. Организационната култура показва типичния подход за решаване на проблеми за дадена организация.
З.П. Румянцева смята, че организационната култура, изградена от организацията, споделени ценности, социални норми, поведенчески насоки, които регулират действията на индивида.
Н.В. Тесаков ще дефинира културата като правила на поведение, признати в конкретна организация (ценности; социални, комуникативни и морални догми; ритуали; корпоративна идентичност) и правила за управление (организационна структура, комуникации, кадрова политика).
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА РУСИЯ
FSBEI HPE "УДМУРТСКИ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ"
Филиал на Федералната държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование "UdSU" в Нижняя Тура
Курсова работа
По дисциплината "Теория на управлението"
на тема: „Формиране и усъвършенстване на организационната култура”
Попълнено от ученик
гр. ZS(NT)081100-44 (K) напр. Горинова
Проверено
Доктор по право, професор В.Ю. Войтович
Nizhnyaya Tour 2014
Въведение
Теоретични аспекти на управлението на организационната култура в институцията
2 Нива и видове организационна култура
3 Управление на формирането, поддържането и укрепването на организационната култура
Анализ на организационната култура на Общинската държавна образователна институция за допълнително обучение на деца „Дом на детското творчество” в град Кушва
2 Анализ на организационната култура на МКОУ ДОД "ДДТ" гр. Кушва
3 Проучване на отношението на служителите към съществуващата организационна култура на институцията
2 Предпроектно проучване и оценка на ефективността на мерките
Заключение
Приложения
Въведение
Пазарната икономика поставя специални изисквания към бизнес организациите. Тези организации трябва не само компетентно да организират своята дейност и да постигнат високи показатели за ефективност, но и да решават проблеми в работата с персонала, който може да се превърне в мощен ресурс за постигане на целите на организацията или да бъде пасивен наблюдател и дори вътрешен враг на организацията.
В тази връзка факторът организационна култура придобива голямо значение в управлението на персонала. В руски условия неговата специфика често се определя от несъответствието между квалификацията и общообразователното ниво на персонала и нивото на неговата култура. Проблемът е как да комбинираме всички тези нива. Проблемът с формирането и в бъдеще подобряването на организационната култура в организацията все още е слабо разбран в руското общество и се решава главно ситуативно, когато има конфликт в управлението на персонала. Поради гореизложеното темата на курсовата работа става актуална.
Целта на курсовата работа е да анализира организационната култура на MKOU DOD „Дом за детско творчество“ в град Кушва и да разработи препоръки за нейното подобряване.
Целта на курсовата работа определи нейните задачи:
разглеждат същността, характеристиките и елементите на организационната култура на предприятията;
анализират видовете и нивата на организационна култура;
характеризират характеристиките на управлението на формирането, поддържането и развитието на организационната култура;
извършва анализ на организационната култура на MKOU DOD "DDT" на град Kushva;
Обект на изследване на курсовата работа е МКОУ ДОД "ДДТ".
Предмет на изследването са особеностите на организационната култура на организацията.
В процеса на писане на работата бяха използвани такива изследователски методи като анализ на съдържанието на научна литература, сравнение, съпоставяне, статистически метод, метод на проучване и разговор, сравнение, разпит, обобщение и други.
Курсовата работа включва въведение, три глави, заключение, библиография и приложения.
1. Теоретични аспекти на управлението на организационната култура в институцията
1 Същност, особености и елементи на организационната култура
Организационната култура е нова област на знанието, която е част от поредицата от управленски науки. Той се открои и от сравнително новата област на познанието за организационното поведение, която изучава общите подходи, принципи, закони и модели в организацията.
Организацията е „сложен организъм, основата на жизнения потенциал на който е организационната култура:
за какво хората стават членове на организацията;
как се изгражда връзката между тях;
какви стабилни норми и принципи на живот и дейност на организацията споделят;
какво смятат за добро и какво е лошо и много повече, което е свързано с ценности и норми.
Всичко това не само отличава една организация от друга, но и значително определя успеха на функционирането и оцеляването на организацията в дългосрочен план.
За да опишат културата на организацията, „изследователите използват различни термини, които са тясно свързани по значение: „управленска култура“, „индустриална култура“, „култура на трудовите отношения“, „организационна култура“, „бизнес култура“, „предприемаческа култура“. ”, „вътрешна фирмена култура”, „корпоративна култура”, „организационен климат”. В англоезичната литература се използват термините „корпоративна култура“, „корпоративен климат“, „организационна култура“, „корпоративна идентичност“, „бизнес култура“.
Ф. Харис и Р. Моран предлагат да се разглежда организационната култура въз основа на определени характеристики (Приложение 1).
Взети заедно, характеристиките на културата на една организация, отбелязани в приложението, „отразяват и придават смисъл на концепцията за организационна култура“.
Синтетичната форма на културата „са обреди, обичаи, традиции и ритуали, т.е. това, което се нарича модели на поведение. Ритуалите са стандартни и повтарящи се екипни събития, провеждани в определено време и по специален повод, за да повлияят на поведението и разбирането на служителите за организационната среда. Силата на ритуала е в неговото емоционално и психологическо въздействие върху хората.”
„Ритуалите са система от церемонии. Такива ритуали действат като организирани и планирани действия, които имат важно „културно“ значение.
Ритуали на признаване, като годишнини, чествания на успех в чуждестранната служба, обществено признание, участие в инсентив пътувания - всички тези събития трябва да демонстрират какви са интересите на предприятието, какво се награждава и какво се празнува.
Традициите са „елементи на социалното и културно наследство, които се предават от поколение на поколение и се запазват в определена общност за дълго време. Традициите функционират във всички социални системи и са необходимо условие за тяхното функциониране.”
След като разгледахме същността и елементите на корпоративната култура, нека се обърнем към анализа на нейните нива и видове.
1.2 Нива и видове организационна култура
организационна култура управление на служителите
Организационната култура е „набор от социално прогресивни норми, правила и стандарти, приети и поддържани в областта на организационните отношения. Организационните отношения са взаимодействието, противопоставянето или неутралната връзка на елементите на една организация вътре или извън нея.
E. Schein предлага да се разглежда организационната култура на три основни нива. Според Шайн „познаването на организационната култура започва с първото, „повърхностно“ или „символно“ ниво, включващо такива външни фактори като използваната технология и архитектура, използването на пространството и времето, методите за вербална и невербална комуникация. , лозунги и т.н. или всичко, което може да бъде усетено и възприето чрез познатите пет сетива на човека.“
След това се засяга второто, „подповърхностно“ ниво на организационна култура. „На това ниво ценностите, вярванията и убежденията, споделяни от членовете на организацията, се изучават в съответствие със степента, в която тези ценности са отразени в символи и език, как носят семантично обяснение на първо ниво, осъзнават се в природата и зависят от желанията на хората. Шайн нарече второто ниво на корпоративната култура „организационна идеология“.
Третото, „дълбоко“ ниво включва нови („фундаментални“) предположения, които е трудно да разберат дори за членовете на организацията без специално внимание върху този въпрос. Сред тези скрити предположения, които ръководят поведението на хората в организациите, Шайн идентифицира отношението към съществуването като цяло, възприемането на времето и пространството, общото отношение към хората и работата.
В зависимост от това кои от тези равнища се изучават се дели организационната култура: на обективна и субективна.
Субективната организационна култура включва ценности, вярвания, очаквания, етични стандарти и възприятия за организационната среда, споделяни от всички служители. Той служи като основа за формиране на управленска култура, тоест стилове на лидерство и решаване на проблеми от мениджърите и тяхното поведение като цяло. Това създава различия между привидно подобни организационни култури.
„Обективната организационна култура обикновено се свързва с физическата среда: сградата на компанията и нейният дизайн, местоположение, оборудване и мебели, използвана технология, удобства, кафене, паркинги, униформи, информационни дисплеи и т.н. Всичко това в една или друга степен отразява ценностите, към които организацията се придържа.”
Културата на организациите не може да се разбира като някакъв вид монолитен блок. Реално във всяка организация има отделни групи, формални и неформални, които са носители на техните местен субкултури. Така администрацията, отделите и службите като правило имат свои собствени субкултури, които могат да съжителстват както мирно, така и враждебно „под покрива“ на общата култура на компанията. „Носителите на субкултури „са индивиди, изразяващи сходни интереси“.
След като проучихме нивата и видовете корпоративна култура, нека се обърнем към анализа на методите за поддържане и укрепване на корпоративната култура.
1.3 Управление на формирането, поддържането и укрепването на организационната култура
Целта на културата в организациите е свързана с решаването на два основни проблема: оцеляване в дадена социално-икономическа среда и осигуряване на вътрешна интеграция за постигане на поставените цели.
Културата на организацията „се развива през годините и непрекъснато се подобрява. За да подобрите културата, трябва да проучите как си взаимодействат отделните елементи, каква е връзката между тях, как си влияят един на друг.” „Решаващото влияние върху процеса на формиране на организационната култура на представителите на висшия мениджмънт повишава тяхната отговорност за последствията, които техният стил на управление и характеристиките на тяхното поведение могат да имат върху организационната култура.“
Културата на една организация, както вече беше отбелязано, включва три нива: символи; ценности и вярвания; основни предположения. Възниква въпросът за възможността за манипулиране на културата чрез промени на всяко от тези нива. Тук можем да подчертаем редица методи: управленско поведение, изявления, призиви, декларации на ръководството, реакция на ръководството към поведението на служителите в критични ситуации, обучение на персонала, система за стимулиране, критерии за подбор на организацията, поддържане на организационната култура в процеса на прилагане на основни управленски функции, организационни традиции и порядки, широко въвеждане на корпоративни символи, организационни символи и ритуали.
„Съществува позиция, че независимо от етапа на развитие, в който се намира една организация, нейното висше ръководство може да управлява културата по два начина. Първият е вид визия отгоре, която трябва да предизвика ентусиазъм сред мнозинството от членовете на организацията. Лидерът вдъхновява и въплъщава основните ценности на организацията.“
Прилагането на втория метод започва от другия край на организацията, от нейните по-ниски нива. Тук се обръща голямо внимание на детайлите от реалния живот в организацията. Лидерите трябва да наблюдават в цялата организация какво се случва в нея, опитвайки се да управляват културата на организацията стъпка по стъпка.
Управлението на културата „е доста дълъг процес, не прилича много на бързо отстраняване на грешки. Този процес включва постоянна социализация на новите членове на организацията, безкрайно изясняване на това, в което вярват и какво се цени в организацията, неуморно внимание както към общия абстрактен поглед върху нещата, така и към специфичните детайли от живота на организацията, и , накрая, правилното планиране на цялата тази работа.” .
След като разгледахме теоретичните аспекти на организационната култура, нека се обърнем към анализа на организационната култура на общинската държавна образователна институция за допълнително образование за деца „Дом на детското творчество“ в град Кушва.
2. Анализ на организационната култура на Общинската държавна образователна институция за допълнително образование за деца „Дом на детското творчество“ в град Кушва
1 Обща характеристика на институцията
Всички учебни заведения (УИ) в град Кушва са част от единна образователна система. Домът на детското творчество е една от малкото институции за допълнително образование.
MKO UDO "Дом на детското творчество" е бюджетна институция с нестопанска цел за допълнително образование, функциите на нейния основател се изпълняват в рамките на делегирани правомощия от отдела за образование на градския район Кушвински.
Къщата за детско творчество е открита през 1935г. Институцията разполага със собствен филиал (ул. Горняков 20 А).
Домът на детското творчество, като институция за допълнително образование, е институция, която прилага принципа на променливостта в рамките на единно общинско образователно пространство на градския район Кушвински и един от центровете за адаптиране на дете към условията на съвременния живот в микрообществото и обществото като цяло и осъществява своята дейност въз основа на диференциран, индивидуализиран подход към детето в съответствие с неговите сили и възможности и формиран социален ред.
В съответствие с образователната програма на институцията, в основата на образователната дейност на Дома за детско творчество е прилагането на допълнителни образователни програми и услуги за пълно задоволяване на образователните потребности на гражданите, обществото и държавата.
Образователният процес в Дома на детското творчество е насочен към интелектуално и личностно развитие, образование, обучение, формиране на култура на общочовешки ценности, професионално самоопределение, укрепване на здравето на учениците и тяхното физическо развитие.
Целта на институцията е идентифициране и развитие на способностите на всяко дете, формиране на духовно богата, свободна, физически здрава, творчески мислеща личност, ориентирана към високи морални ценности, способна за активно участие в живота на обществото.
За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:
развитие на индивидуалността, личностната култура и комуникационните способности на детето;
осигуряване на необходимите условия за личностно развитие, самореализация, професионално самоопределяне и творческа дейност на деца на възраст предимно от 6 до 18 години;
създаване на условия, гарантиращи опазване и насърчаване здравето на учениците;
възпитание на гражданственост, трудолюбие, уважение към правата и свободите на човека, любов към заобикалящата природа, Родината, семейството;
формиране на социална активност на учениците, развитие на система за самоуправление в детски групи;
адаптиране на децата и юношите към живота в обществото;
организиране на пълноценен отдих.
Нека разгледаме организационната структура на ДДТ (фиг. 1).
Организационна структура на институцията
Организационната структура на ДДТ има линейно-функционална форма. Изборът на тази структура е обоснован от броя на персонала и спецификата на дейността на институцията.
Мисия на MKOU DOD "DDT": Развитие на индивидуалната мотивация за знания и творчество, прилагане на допълнителни образователни услуги и програми за широко обхващане на децата от общинската община "Кушвински градски район".
Заниманията на децата в Дома на детското творчество се провеждат в групи по интереси от една и друга възраст.
Основната форма на образователна дейност в Дома на детското творчество е заниманията в творчески асоциации по интереси за деца и юноши на възраст от 6 до 18 години по свободен избор. Сдруженията се създават в съответствие с интересите на децата и подрастващите, съобразени със социално-икономическото развитие на града и исканията на образователните институции.
Продължителността на обучението на децата в Дома на детското творчество се определя от времето на изпълнение на допълнителни образователни програми. Отписването на учениците от Центъра за детско творчество се извършва при необходимост - с решение на съвета на ДДТ. Работата на ДДТ се организира в два варианта: през учебната година и през ваканцията с привличане на допълнителни финансови средства.
Правата и задълженията на учениците от Дома за детско творчество са представени в Приложение 2, правата и задълженията на родителите на учениците от Дома за детско творчество - в Приложение 3.
Управлението на Дома на детското творчество се осъществява в съответствие със Закона на Руската федерация „За образованието“, Федералния закон „За основите на системата за превенция на безгрижието и престъпността на непълнолетните“, други законодателни актове относно принципи на демокрация, откритост, приоритети на човешките ценности, защита на човешкия живот и здраве, свободно развитие на личността.
Дейността на Дома за детско творчество се управлява въз основа на Лицензия за образователна дейност, Харта, Учебна програма за учебната 2013-2014 година и Програма за развитие на УДО.
Административно-управленската работа на Дома за детско творчество се осигурява от следния персонал в съответствие с щатното разписание: директор, заместник-директор по информационна и методическа работа, заместник-директор по възпитателна работа. Данните за ръководния персонал на институцията са представени в табл. 2.
таблица 2
Информация за ръководния персонал на институцията
ПоказателиДанни за ръководния персонал на институциятаДиректорЗаместник-директор по информационна и методическа работаЗаместник-директор по учебна и възпитателна работа Трудов стаж в MKOU DOD "DDT" 20 години 6,5 години 16 години Трудов стаж на тази позиция 1,5 години 5 години 2 години Квалификационна категория има първа квалификационна категория за длъжността ръководител на учебно заведение и най-висока квалификационна категория за длъжността допълнителен учител има първа квалификационна категория за длъжността заместник-ръководител и първа квалификационна категория за длъжността учител - организатор има първа квалификационна категория за длъжността заместник-ръководител и най-висока квалификационна категория за длъжността учител по допълнително образование
Таблица данни 2 посочват, че ръководният състав на институцията има богат трудов стаж в областта на допълнителното образование и достатъчен опит на ръководни длъжности.
MKO UDO "Дом на детското творчество" е 100% оборудван с педагогически персонал, което позволява изпълнението на образователната програма.
В учебното заведение работят 44 преподаватели (от които 7 хонорувани). Персоналът включва: директор, заместник-директор по учебната работа, заместник-директор по информационна и методическа работа, 12 учители-организатори, 28 учители по допълнително образование, 1 методист, 1 корепетитор.
Представяме общия брой на служителите и броя им по възрастови групи за 2013 - 2014 г. в табл. 3.
Таблица 3
Общ брой служители на институцията
Възрастови групи на служителите, години Брой хора 2012 2013 2014 души % души % души % до 25611.3612.54926 - 452547.12450 2045.5 над 452241.61837.52045.5 Общо: 531004810044100
Според таблицата. 3 се налагат следните изводи: общият брой на заетите лица за 2012 - 2014 г. намалява с 9 души, което е свързано с преминаването на отделни заети лица от сферата на образованието към други сфери на дейност. По-голямата част от служителите на Дома на творчеството през 2014 г. са служители на възраст 26 - 45 и над 45 години; най-малка част са работниците под 25 години.
Представяме данни за степента на образование на служителите за 2014 г. в табл.
Таблица 4
Данни за степента на образование на работещите
Образование до 25 години, 26 - 45 години, хора над 45 години, хора хора % хора % хора % висше 12.21431.81431.8 средно професионално 24.5511.3511.3 средно 12.212, 212.2
Според таблицата. 4 виждаме, че през 2014 г. най-голяма част от общия брой на заетите са учители с висше образование (29 души - 66%), по-малка част са учители със средно образование (3 души - 6,8%).
Данните за квалификационната категория на учителския персонал в Дома на творчеството за 2014 г. са представени в табл. 5. Съгласно табл. 5 виждаме, че през 2014 г. 86,4% от служителите на институцията са имали първа квалификационна категория, 6,8% - най-висока категория, 2,3% - втора категория. А други 4,5% от работещите нямат квалификационна категория.
Таблица 5
Данни за квалификационната категория на педагогическия персонал
Данните за общия трудов стаж на персонала на МКОУ ДОД „ДДТ” за 2014 г. са представени в табл. 6.
Таблица 6
Данни за трудовия стаж на служителите
Трудов стаж, години Общо, хора% от общия брой на преподавателския състав до 5411,3 от 5 до 1036,8 от 10 до 201022,7 над 202659
Според таблицата. 6 виждаме, че през 2014 г. по-голямата част от служителите (59%) имат трудов стаж над 20 години. Други 22,7% от служителите имат трудов стаж от 10 до 20 години.
Като положителен аспект е необходимо да се отбележи развитието на социалното партньорство в областта на консултантската и методическата работа, което спомага за повишаване на статуса на институцията в обществото:
На базата на Дома на детското творчество се провеждат градски семинари и работни срещи, има клуб за млади учители и градски клуб на учителите по допълнително образование „Диапазон”;
семинари и кръгли маси за организатори и заместник-директори на общински учебни заведения;
координационни съвети за градските проекти „Младежка инициатива“ и „Ние сме за положително!“, Организационен комитет на фестивала „Младите интелектуалци на Средния Урал“.
През учебната година учителите в Дома на детското творчество реализираха петдесет и пет образователни програми за допълнително обучение на деца. През учебната 2013-2014 година около три хиляди ученици от 5 до 17 години учат в седем направления в Дома на детското творчество (Таблица 7).
Таблица 7
Разпределение на студентите по специалности
Наименование на направленията Брой учители, изпълняващи предучилищни програми Брой предучилищни програми Брой ученици в образователни програми Художествено-естетически 20201020 Физическо възпитание и здраве 1010887 Културен 66567 Екологичен и биологичен 66 206 Туризъм и краезнание 55 103 Социално-педагогически 7755 Природни и научни 21 12 Общо:56552 847
Според таблица 7 виждаме, че институцията предоставя обучение в седем различни области. Най-голямото по брой ученици (1020 души) е художествено-естетическото.
Най-малката група (12 души) е естествено научна.
По този начин образователното ниво, квалификацията на преподавателския и ръководния персонал на образователната институция съответстват на вида и вида на образователната институция, отговарят на целите и задачите на изпълняваните образователни програми, както и на организацията на висококачествено допълнително образование.
След като характеризираме институцията, нека преминем към анализ на нейната организационна култура.
2.2 Анализ на организационната култура на MKOU DOD "DDT" на град Kushva
Нека се обърнем към характеристиките на организационната култура на MKOU DOD "DDT".
Организационната култура на една институция може да бъде разделена на няколко блока за по-лесно характеризиране.
) Култура на външния вид на служителите. Има негласни правила за избор на дрехи и аксесоари за работното място. Те са неизказани, защото не е отбелязано в официални документи. В случай на нарушение на тези правила, служителят няма да получи забележка и няма да бъде уволнен от работа. Но всички служители знаят как да се обличат в MKOU DOD "DDT" е възможно и необходимо и какво не е прието. Нека представим тези правила под формата на таблица 8.
Така виждаме, че към външния вид на служителите на MKOU DOD "DDT" се налагат доста много изисквания. Служителят се информира за тях при наемане.
Таблица 8
Правила за външен вид на служителите
Препоръчва сеНе се препоръчва Жени1. Носете дрехи в неутрални цветове (сиво, черно, тъмно синьо, кафяво)1. Използване на дрехи в ярки, „крещящи” цветове (червено, зелено, жълто, оранжево и др.)2. Използване на костюм или рокля с панталон или пола2. Използване на шорти, дънки, топове и тениски, вечерни рокли с деколте3. Минимум бижута (обеци, 1 - 2 пръстена, гривна и верижка)3. Използване на голямо количество бижута 4. Използване на козметика в естествени нюанси 4. Използване на ярко оцветена козметика5. Поддържане на косата чиста и подредена (изрядна прическа или прическа)5. Носенето на провокативни подстригвания и прически6. Поддържане на ноктите чисти, маникюр в неутрален цвят6. Използване на ярки цветове за маникюрМъже1. Носете дрехи в неутрални цветове (сиво, черно, тъмно синьо, кафяво)1. Използване на дрехи в ярки, „крещящи” цветове (червено, зелено, жълто, оранжево и др.)2. Облечен в панталон и светла риза2. Използване на шорти, дънки, тениски, маратонки3. Поддържане на косата чиста и подредена (изрядна прическа)3. Носенето на провокативни прически4. Минимум бижута (1 пръстен, гривна и верижка)4. Използване на много декорации5. Поддържане на ноктите чисти и ежедневно бръснене5. Липса на грижа за ноктите, небръснат Тези изисквания се изпълняват от почти всички служители. Но има, разбира се, изключения. Така например сред жените, младите работници понякога злоупотребяват с бижута (носят 5-6 пръстена на ръцете си, 2-3 обеци в ушите си, няколко вериги и гривни) и козметика. Но след като са нарушили правилата за външен вид, те не чувстват подкрепата на своите колеги. Напротив, изпитват неодобрение (дори мълчат). И тези нарушения стават изолирани.
Установяването на изисквания за външния вид на служителите е насочено към създаване на положителен имидж на организацията и минимизиране на факторите, които отвличат вниманието от работата.
) Култура на общуване с клиенти. След като клиентът (обикновено родителят на ученика) на MCOU DOD "DDT" е видял служителя, той започва да общува с него. Ето защо в анализираната институция се обръща голямо внимание на културата на общуване с клиентите.
Ако изискванията за външен вид съществуват негласни, тогава правилата за комуникация се изписват и одобряват със заповед на директора. Освен това те са отпечатани и поставени в информационния ъгъл на МКОУ ДОД "ДДТ", така че служителите да могат винаги да ги виждат. Нека представим тези правила под формата на таблица 9.
Таблица 9
Правила за комуникация с клиенти
Задължително Забранено1. Обръщайте се към клиента на „вие“1. Обръщайте се към клиента на първо име2. Фокусирайте се върху клиента 2. Разсейвайте се от външни въпроси, докато общувате с клиент3. Покажете приятелско отношение към клиента 3. Покажете безразлично, незаинтересовано отношение към клиента4. Осигурете на клиента цялата необходима информация4. Скрива информацията, от която се нуждае от клиента5. Осигурете пълни отговори на клиентски въпроси5. Давайте непълни отговори на въпроси на клиента, избягвайте да отговаряте6. Използвайте учтиви думи в речта си („благодаря“, „моля“, „съжалявам“ и др.)6. Използвайте нецензурен език в речта7. Осигурете внимание на клиента (предложете да седнете и т.н.)7. Проявете невнимание към клиента8. Разрешавайте спорните въпроси бързо8. Оставете разрешаването на спорните въпроси за бъдещето9. Избягвайте конфликтни ситуации9. Допринасят за възникването на конфликтни ситуации
Според таблица 9 виждаме, че в MKOU DOD „DDT“ е обичайно да се отнасяме любезно към всеки клиент, да си сътрудничим напълно с него, да създаваме всички условия за неговия комфорт в институцията.
За нарушаване на правилата за комуникация с клиенти служителите на MCOU DOD "DDT" могат да получат порицание, а за системно нарушаване на тези правила дори могат да бъдат уволнени.
) Култура на общуване с колеги. Също така в MKOU DOD „DDT“ има култура на общуване с колеги, което е отразено в правилата за поведение. Тези правила са негласни, но служителите на институцията се стараят да ги спазват в поведението си.
Нека представим правилата за комуникация с колеги за служители на MKOU DOD "DDT" под формата на таблица 10.
Таблица 10
Култура на общуване с колеги
Задължително Забранено1. Обръщайте се един към друг на „вие“ пред клиента1. Обръщайте се един към друг на първо име пред клиента2. Не прекъсвайте колегата си по време на разговор2. Прекъсване на колега по време на разговор3. Въздържайте се от пиене на чай по време на работа3. Правете чести партита за чай през работния ден4. Използвайте служебния си телефон за лични цели за не повече от 5 минути4. Използвайте служебния си телефон за лични цели повече от 5 минути5. Оказва помощ на колеги по време на работа5. Избягвайте да помагате на колеги по време на работа6. Поздравете колеги в началото на работния ден6. Избягвайте да поздравявате колеги в началото на работния ден7. Поздравете колеги за техните рождени дни и други значими събития в живота им7. Избягвайте да поздравявате колеги за техните рождени дни и други значими събития в живота им8. Посещавайте колеги по време на заболяването им8. Избягвайте да посещавате колеги, когато са болни
Тези правила на поведение не се развиха веднага. В момента почти всички служители на MKOU DOD “DDT” се опитват да ги следват в поведението си.
) Обща култура на поведение. В процеса на своята дейност служителите на МКОУ ДОД "ДДТ" трябва да общуват не само помежду си и с клиенти, но и с трети страни. Тези правила на поведение могат да се нарекат универсални, защото те могат да се използват от служители на всяко предприятие и институция, а не само от служители на MKOU DOD "DDT". Тези правила включват следното: използвайте учтиви думи, когато общувате; изразете благодарност за помощта и съветите; отнасяйте се любезно към другите; не позволявайте прояви на грубост и грубост в общуването с другите; престой на закрито без връхни дрехи, обувки и шапки; не злоупотребявайте с вниманието на вашия събеседник; способността да слушате събеседника си.
) Култура на хранене на служителите. Хранителната култура на служителите заема важно място в организационната култура на институцията. Психолозите отдавна са установили, че съвместното хранене сближава хората и създава комуникационни връзки между тях. Култура на хранене има и в МКОУ ДОД "ДДТ". Влияе се от характеристиките на работата на персонала в дадена институция. Учителите работят по собствен график в съответствие с часовото си натоварване (например от 10:00 до 14:00 или от 14:00 до 18:00). В тази връзка всички служители на MKOU DOD "DDT" не могат да бъдат едновременно в институцията. Следователно няма възможност за хранене по едно и също време.
В MKOU DOD "DDT" има зала за хранене, където служителите имат възможност да закусват или обядват. Времето за хранене не е определено: служителите посещават залата за хранене в удобно за тях време, когато не са заети с работата си (например по време на обедната почивка или между часовете по творческа асоциация).
По този начин може да се отбележи, че MKOU DOD "DDT" има своя собствена хранителна култура.
) Традиции и обичаи. MKOU DOD "DDT", подобно на екипите на други институции и организации, има свои собствени обичаи и традиции. Нека им дадем описание.
Традицията да поздравява служителите за техния рожден ден. Екипът дава подарък на всеки служител със събраните лични средства. Прието е да се подаряват подаръци за дома - например съдове, предмети за украса и др.
Подаръкът се избира, като се вземат предвид характеристиките на всеки служител. При избора на подарък се съобразяват и той да е издръжлив и служителят да го използва дълго време. По този начин не е обичайно институцията да дава парфюмни комплекти, коняк, сладкиши и други подаръци, които се използват за една или няколко употреба. Подаръкът се дава на служителя на рождения му ден. И ако рожденият ви ден пада през уикенда или празник, тогава в първия работен ден. Рожденикът от своя страна организира чаено парти за колегите си, което се провежда в трапезарията.
Традицията да се канят колеги на годишнина. Най-често служителите празнуват годишнината си в столовата или кафенето. В същото време, независимо от броя на роднините и приятелите, е обичайно да поканите екип от работници в кафенето - всички или частично, но без съпрузи. Подарък за служител на MKOU DOD "DDT" за годишнина е значително по-различен по стойност от подарък за обикновен рожден ден. Това може да е прахосмукачка, микровълнова фурна, газов котлон и др.
Традицията за колективно празнуване на календарни празници. По това време всички служители отиват в един от центровете за отдих, където се провежда корпоративно парти. Всеки служител има право да покани не повече от двама души със себе си в базата. Това може да е съпруг или съпруга, възрастни деца или приятели. В базата се организира бюфет, работниците предварително подготвят поздравления един към друг, празнични номера, състезания и правят снимки за спомен.
По този начин, обобщавайки всичко казано по-горе, можем да заключим, че в MKOU DOD "DDT" има организационна (корпоративна) култура.
Да определим вида на организационната култура на MKOU DOD "DDT".
За да се определят характеристиките на организационната култура, беше съставен въпросник, на чиито въпроси отговориха 40 служители на MKOU DOD „DDT“ (Таблица 11).
Въпросите във въпросник № 1 бяха насочени към определяне на индивидуалистичната и колективистичната култура. Според таблица 11 виждаме, че според 20% от анкетираните служителите на MKOU DOD „DDT“ не искат намеса в личния им живот; Според 80% от анкетираните служителите очакват организацията да участва в разрешаването на личните им въпроси.
Таблица 11
Резултати от проучването
Опции за отговор Брой отговорили.% Желание на служителите организацията да се намеси в личния им живот. Служителите не искат намеса в личния им живот. Честотата на подчинените, изразяващи своето несъгласие, е ниска 3690 В институцията честотата на подчинените изразяването на тяхното несъгласие е високо 410 Разпространение в организацията на неравенството на хората и ролите В институцията преобладава възприятието за неравнопоставеност на хората 2460 В институцията преобладава възприятието за неравнопоставеност на ролите 1640 Отношение към времето в организацията Следното отношение към времето преобладава в институцията: готовността на персонала да живее в днешния ден 2562.5 В отношението на институцията към времето преобладава следното: служителите имат голяма загриженост за бъдещето1537.5Предпочитание към организации в зависимост от техния размерСлужителите на институция предпочитат малки организации3280Служители на институцията предпочита големи организации820Отношения към социалните роли на мъжете и женитеВ институцията е общоприето, че мъжът трябва да печели пари, а жената трябва да отглежда деца2460В институцията е общоприето мнението, че мъжът не е задължително да печели прехраната, той може да отгледа деца1640Отношението на служителите към свободатаВъв вашата институция отношението към свободата е независимост3280Във вашата институция отношението към свободата е солидарност820
Въпрос № 2 от въпросника беше насочен към дефиниране на индивидуалистична и колективистична култура. Според 10% от анкетираните организацията има малко влияние върху благосъстоянието на служителя; според 90% от анкетираните - силно влияние. Така според първия критерий типът организационна култура е колективистичен.
Въпрос № 3 от въпросника беше насочен към определяне на типа култура на база властова дистанция. Според 90% от респондентите честотата на изразяване на несъгласието на подчинените в институцията е ниска; според 10% от анкетираните – високо.
Въпрос № 4 от въпросника беше насочен към определяне на типа култура въз основа на властовата дистанция. 60% от анкетираните смятат, че преобладаващото схващане в институцията е, че хората са неравни. Според 40% от анкетираните в институцията преобладава схващането за ролева неравенство. Така, според втория критерий, типът организационна култура е култура с високо ниво на дистанция на властта.
Въпрос № 5 от въпросника беше насочен към идентифициране на типа култура въз основа на нивото на избягване на несигурността. Според 37,5% от анкетираните в институцията преобладава това отношение към времето: готовността на персонала да живее в настоящето. Според 62,5% от анкетираните това отношение към времето преобладава в институцията: служителите изпитват голяма тревога за бъдещето.
Въпрос № 6 от въпросника беше насочен към идентифициране на типа култура въз основа на нивото на избягване на несигурността. Според 80% от анкетираните служителите на институцията предпочитат малки организации; според 20% от анкетираните - големи организации. Така, според третия критерий, типът организационна култура е култура с ниско ниво на избягване на несигурността.
Въпрос № 7 от въпросника имаше за цел да идентифицира прояви на „мъжка” и „женска” култура. Според 60% от анкетираните общоприетото мнение в институцията е, че мъжът трябва да печели пари, а жената трябва да отглежда деца. Според 40% от анкетираните общоприетото мнение в институцията е, че мъжът не трябва да си изкарва хляба, той може да отглежда деца.
Въпрос № 8 от въпросника имаше за цел да идентифицира отношението към свободата. Според 80% от анкетираните отношението към свободата в институцията е независимост. Според 20% от анкетираните отношението към свободата в институцията е солидарно.
Анализът на типологията на организационната култура на MKOU DOD „DDT“ показа, че тя е колективистка, култура с високо ниво на дистанция на властта, с ниско ниво на избягване на несигурността, типът организационна култура е „мъжки“.
След като характеризираме организационната култура на институцията, ще се обърнем към служителите и ще проучим отношението им към съществуващата организационна култура на организацията.
2.3 Проучване на отношението на служителите към съществуващата организационна култура на институцията
Както беше отбелязано по-рано, организационната култура на MKOU DOD "DDT" е представена от няколко елемента. В тази връзка е препоръчително да се анализира отношението на служителите към всеки елемент, за което е специално разработен въпросник, състоящ се от осем блока (Приложение 9). В анкетата участваха 40 служители. Нека анализираме отговорите на всеки от тях.
) Първият блок от въпроси беше насочен към получаване на информация за самите участници в проучването. Данните за пола и възрастта на респондентите ще представим под формата на таблица. Според таблицата. 12 виждаме, че в анкетата са участвали само жени. Работниците, участвали в проучването, са в различни възрастови групи.
Таблица 12
Данни за пол и възраст на респондентите
Възраст, години Брой по пол групи мъже жени общо хора % хора % хора % 20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410
Най-голямата част от анкетираните (40%) са на възраст 31-40 години, най-малката част от анкетираните (10%) са във възрастовата група 51-60 години. Междинни стойности получават възрастовите групи 20 - 30 години (20%) и 41 - 50 години (30%). 70% от анкетираните са с висше образование, други 30% са със средно (Таблица 13).
Таблица 13
Данни за образованието на служителите
Образование Брой хора % Висше 2870 Средно специално 1230 Средно--
) Вторият блок от въпроси беше насочен към идентифициране на отношението на служителите на MKOU DOD "DDT" към културата на външния вид.
Въпрос № 4 от въпросника изисква служителите да отговорят на въпроса дали смятат стила на облекло на служителите за елемент от организационната култура (Таблица 14).
Таблица 14
Отношение към стила на облекло като елемент на организационната култура
Опции за отговор Брой хора%Да3280Не--не знам820
Според таблица 14 виждаме, че по-голямата част от респондентите (80%) смятат стила на облекло на служителите за елемент от организационната култура на институцията; други 20% се затрудниха да отговорят на този въпрос. Нито един от участниците в анкетата не дава отрицателен отговор.
На въпроса дали има изисквания за външния вид на служителите в МКОУ ДОД "ДДТ", всички служители отговориха единодушно - да, има.
Когато отговарят на въпросника, служителите отбелязват колко често спазват изискванията за външния вид на служителите на организацията (Таблица 15).
Таблица 15
Съответствие с изискванията за външен вид
Според таблица 15 виждаме, че по-голямата част от анкетираните (70%) винаги спазват изискванията за външния вид на служителите на институцията. Други 30% не винаги отговарят на тези изисквания. Сред анкетираните няма работници, които изобщо да не отговарят на съществуващите изисквания.
Участниците в проучването бяха помолени да изразят своето одобрение или неодобрение относно изискванията за външния вид на служителите в институцията (Таблица 16).
Таблица 16
Одобрение или неодобрение на изискванията за външния вид на служителите в институцията
Опции за отговор Брой хора % Напълно одобрявам 2460 Одобрявам частично 1640 Не одобрявам--
Данните в таблица 16 показват, че 60% от анкетираните одобряват съществуващите изисквания към външния вид на служителите. Други 40% изразяват частично одобрение. Нито един служител не изрази пълно неодобрение.
) Третият блок от въпроси имаше за цел да установи отношението на служителите на Общинско общинско учебно заведение Детско заведение „ДДТ” към съществуващия в институцията Кодекс за комуникация с клиентите. Отношението на респондентите към посочения Кодекс като елемент от организационната култура на организацията е представено в таблица 17.
Таблица 17
Отношение на респондентите към Кодекса за комуникация с клиентите
Според таблица 17 виждаме, че 90% от участниците в проучването считат Кодекса за комуникация с клиентите за елемент от организационната култура на организацията. Този резултат показва, че служителите на институцията са добре информирани за елементите на организационната култура, която съществува в институцията.
На въпроса до каква степен служителите спазват правилата на Кодекса бяха получени следните отговори (Таблица 18).
Таблица 18
Спазване на правилата на Кодекса за комуникация с клиенти от служители на МКОУ ДОД "ДДТ"
Опции за отговор Брой хора%Да, винаги2870Не винаги1230Никога не се съобразявам--
Според таблица 3.16 виждаме, че по-голямата част от анкетираните (70%) винаги спазват правилата на Кодекса за комуникация с клиентите. Други 30% не винаги спазват тези правила. Сред анкетираните няма работници, които изобщо да не спазват съществуващите правила.
) Четвъртият блок от въпроси имаше за цел да изясни отношението на служителите на MCOU DOD "DDT" към правилата за комуникация с колегите. На първо място участниците в проучването бяха помолени да отговорят на въпроса за съществуването на такива правила в институцията (Таблица 19).
Таблица 19
Наличие на правила за комуникация с колегите в институцията
Опции за отговор Брой хора%Да3690Не--не знам410
На този въпрос, съдейки по данните в таблица 22, мнозинството от анкетираните (90%) отговарят положително. Нито един служител не е дал отрицателен отговор. 4 души се затрудниха да отговорят на въпроса. Следователно можем отново да отбележим добрата осведоменост на служителите на институцията относно съществуващите елементи на организационната култура на организацията.
На въпроса за спазването на правилата за комуникация с колеги бяха получени следните отговори (Таблица 20).
Таблица 20
Спазване на правилата за комуникация с колеги
Опции за отговор Брой хора%Да, винаги2870Не винаги1230Никога не се съобразявам--
Според таблица 23 виждаме, че по-голямата част от анкетираните (70%) винаги спазват правилата за комуникация с колегите. Други 30% не винаги спазват тези правила. Сред анкетираните няма работници, които изобщо да не спазват съществуващите правила.
Участниците в проучването бяха помолени да отговорят на въпроса колко усилия (физически, умствени, морални и т.н.) изразходват, за да спазват правилата за общуване с колеги (Таблица 21).
Таблица 21
Разход на усилия за спазване на правилата за комуникация с колеги
Опции за отговор Брой хора% много - не много 410 малко 1640 Изобщо не харча 2050
Според таблицата виждаме, че 50% от респондентите изобщо не полагат усилия, за да спазват правилата за общуване с колеги; 10% от анкетираните не изразходват много усилия; 40% от анкетираните изразходват малко усилия.
) Петият блок от въпроси беше насочен към идентифициране на отношението на служителите на MKOU DOD "DDT" към правилата на общата култура на поведение. На въпроса за спазването на правилата за обща култура на поведение бяха получени следните отговори (Таблица 22).
Според таблицата виждаме, че по-голямата част от анкетираните (80%) винаги спазват правилата на общата култура на поведение.
Таблица 22
Спазване на правилата за обща култура на поведение
Опции за отговор Брой хора%Да, винаги3280Не винаги820Никога не се съобразявам--
Други 20% не винаги спазват тези правила. Сред анкетираните няма работници, които изобщо да не спазват съществуващите правила.
Участниците в проучването бяха помолени да изразят мнението си дали правилата на общата култура на поведение могат да се нарекат универсални (Таблица 23).
Таблица 23
Мнението на респондентите за универсалността на правилата за обща култура на поведение
Опции за отговор Брой хора%Правилата са универсални3280Правилата не са универсални--не знам820
Данните от таблицата показват, че за 80% от участниците в проучването правилата на общата култура на поведение са универсални. Други 20% от анкетираните се затрудниха да отговорят на въпроса.
Участниците в проучването бяха помолени да отговорят на въпроса колко усилия (физически, умствени, морални и т.н.) изразходват, за да спазват правилата на общата култура на поведение (Таблица 24).
Таблица 24
Разход на усилия за спазване на правилата на общата култура на поведение
Опции за отговор Брой хора% много - не много - малко 1640 Изобщо не харча 2460
Според таблицата виждаме, че 60% от анкетираните изобщо не полагат усилия за спазване на правилата на общата култура на поведение; 40% от анкетираните изразходват малко усилия.
) Шестият блок въпроси беше насочен към идентифициране на отношението на служителите на MKOU DOD "DDT" към културата на хранене, която съществува в институцията. Участниците в анкетата изразиха своето отношение към културата на хранене (Таблица 25).
Таблица 25
Отношението на служителите към културата на хранене
Опции за отговор Брой хора%Положителни3280Отрицателни--Неутрални820
Данните от таблицата показват, че 80% от респондентите имат положително отношение към съществуващата култура на хранене в институцията; 20% изразяват неутрално отношение; Нито един от интервюираните работници не е изразил негативно отношение към културата на хранене.
Служителите на MKOU DOD "DDT" изразиха отношението си към традиционните чаени партита с колеги (Таблица 26).
Таблица 26
Отношението на служителите към пиенето на чай
Опции за отговор Брой хора% загуба на време - възможност за комуникация 1640 начин за сплотяване на екипа 2460
Въз основа на данните в таблицата можем да заключим, че за 60% от респондентите пиенето на чай с колеги е начин за сплотеност на екипа; 40% от участниците в проучването смятат пиенето на чай за възможност за общуване; Нито един служител на институцията не нарече пиенето на чай загуба на време.
) Седмият блок от въпроси беше насочен към идентифициране на отношението на служителите на MKOU DOD "DDT" към традициите и обичаите, съществуващи в институцията. Участниците в проучването бяха помолени да изразят отношението си към традициите и обичаите, съществуващи в организацията (Таблица 27).
Таблица 27
Отношението на служителите към традициите и обичаите, съществуващи в организацията
Опции за отговор Брой хора%Положителни3280Отрицателни--Неутрални820
Данните от таблицата показват, че 80% от респондентите имат положително отношение към традициите и обичаите, съществуващи в институцията; 20% изразяват неутрално отношение; Нито един от интервюираните работници не е изразил негативно отношение към традициите и обичаите.
Участниците в проучването бяха помолени да изберат опцията за промяна на традициите и обичаите, които съществуват в MKOU DOD „DDT“ (Таблица 28).
Таблица 28
Промяна на традициите и обичаите, съществуващи в институцията
Опции за отговор Брой хора% отменете някои традиции - добавете нови традиции 1640 оставете всичко както си е 2460
Според таблицата виждаме, че 60% от анкетираните смятат, че е необходимо да се оставят всички съществуващи традиции и обичаи в екипа; 40% от анкетираните - необходимо е да се добавят нови традиции; Никой от интервюираните работници не говори за премахването на някои съществуващи традиции. Тези данни показват, че служителите на институцията са доволни от съществуващата организационна култура в организацията.
) Осмият блок от въпроси беше насочен към идентифициране на мнението на служителите на MKOU DOD "DDT" относно необходимостта от развитие и подобряване на съществуващата организационна култура на институцията. На първо място служителите бяха помолени да оценят съществуващата организационна култура (Таблица 29).
Таблица 29
Оценка на служителите на съществуващата организационна култура
Опции за отговор Брой хора% отличен2460добър1640задоволителен--незадоволителен--
Според таблицата виждаме, че 60% от респондентите оценяват съществуващата организационна структура като „отлична“; 40% от респондентите – с оценка „добър“; „задоволителни“ и „незадоволителни“ оценки не бяха намерени в нито един въпросник.
И накрая, последният въпрос от анкетата помоли участниците в анкетата да изразят мнението си относно необходимостта от развитие и подобряване на организационната култура на институцията (Таблица 30).
Таблица 30
Мненията на служителите относно необходимостта от подобряване на организационната култура на институцията
Данните от таблицата показват, че 60% от анкетираните виждат необходимост от развитие и подобряване на организационната култура на институцията; 40% са уверени в необходимостта от запазване на съществуващата организационна култура.
След анализ на съществуващата организационна култура на MKOU DOD "DDT" е препоръчително да се разработят препоръки за нейното подобряване.
1 Обща характеристика на събитията
Проучване на отношението на служителите на MKOU DOD "DDT" към съществуващата организационна култура на институцията доведе до заключението, че:
съществува организационна култура;
формира се през годините;
в този момент организационната култура на институцията може да се нарече високо ниво;
служителите на институцията високо ценят съществуващата организационна култура и участват в нейното формиране и опазване.
Независимо от това, организационната култура на MKOU DOD "DDT" може и трябва да се развива и подобрява. За тази цел е препоръчително да се предложат редица подходящи дейности. Нека разгледаме подробно всеки от тях.
) Разработване на корпоративна идентичност на организацията. В момента корпоративната идентичност на MKOU DOD „DDT“ не се вижда, което се отразява негативно на дейността на организацията и не допринася за развитието на нейната корпоративна култура. Необходимо е да се предложи като препоръка създаване на корпоративна идентичност за МКОУ ДОД "ДДТ". Като се има предвид, че MKOU DOD "DDT" не е голяма корпорация, ще бъде достатъчно да се използват два елемента на корпоративната идентичност, а именно емблема и корпоративно облекло за персонала.
Емблемата на MKOU DOD "DDT" трябва да показва, че организацията е общинска образователна институция. В тази връзка е препоръчително да се използват детски символи в емблемата на институцията.
За логото на MKOU DOD "DDT" предлагаме да използваме изображението, показано на фиг. 2.
Изображение за емблемата на институцията
Емблемата трябва да бъде изобразена на табелата на институцията. Цената на производството му ще бъде 2000 рубли. Също така е препоръчително да поставите емблемата на бланката на институцията. Формулярите систематично се поръчват за установяване в печатницата на Н. Тагил. Формата ще бъде допълнена с емблема. Разходите за производство на формулярите няма да се променят.
Друг елемент от корпоративната идентичност на организацията е марковото облекло. За MKU MKOU DOD "DDT" е препоръчително да се съсредоточите върху марково облекло за административен персонал (директор, негов заместник, методисти и др.) - т.е. тези служители, които работят от 8:00 до 17:00 и редовно се намират в помещенията на Дома на творчеството. В марковото облекло е логично да се съсредоточите върху бургундския цвят. Придава строгост на дрехите, не е много ярка и не дразни другите. Предложените опции за марково облекло за институцията са представени на фигура 3.
Предложен стил на марково облекло
) Провеждане на конкурса „Най-добър служител”. Провеждането на професионален конкурс във всяко предприятие и във всяка институция допринася за развитието на здравословна конкуренция между служителите и е компонент на корпоративната култура. В MKOU DOD "DDT" е необходимо системно да се провежда този конкурс, за да се създаде благоприятна атмосфера за служителите и да се развие корпоративната култура. В състезанието могат да участват всички желаещи служители на институцията. Въз основа на резултатите от състезанието трябва да бъде определен един победител, който ще получи награда.
Конкурсът трябва да се провежда ежемесечно. Броят на участниците в конкурса не трябва да се ограничава.
Периодът на състезанието е от 1 до 30 число на всеки месец.
Времето за оценяване на участниците в конкурса е предпоследния ден на месеца.
Срокът за обявяване на резултатите от конкурса е последният ден на месеца.
На предпоследния ден от месеца (например 30 януари) всеки служител на институцията трябва да получи лист с точки и да оцени всеки участник в конкурса по петобална система.
Победителят в конкурса трябва да получи награда от 3000 рубли.
) Разработване на план за корпоративно събитие. Провеждането на такива събития винаги помага за подобряване на взаимоотношенията между служителите на организацията. За провеждане на колективни събития за служители на MKOU DOD „DDT“ е препоръчително да изберете няколко области:
спортно направление (провеждане на спортни игри и състезания);
туристическо направление (организиране и провеждане на туристически прояви - походи, походи и др.);
културно направление (организиране на посещения на театър, концерт и др.).
Спортната посока ще позволи на служителите на MCOU DOD "DDT" да усетят духа на отбора, да се тревожат за членовете на екипа си (радват се на победите и преживяват неуспехи заедно).
Туристическа дестинация може да се реализира чрез организиране на самостоятелни пътувания и с помощта на туристически фирми. По-голямата част от служителите на MKOU DOD "DDT" имат транспорт, което улеснява организирането на пътувания (например извън града до природата). В същото време за организиране на пътувания на дълги разстояния (в района на Свердловск) могат да се използват услугите на туристически компании.
В рамките на културното направление е възможно:
посещение на културни събития в град Кушва (например посещение на градски концерт);
посещение на културни събития извън града (например организиране на пътуване до куклен театър, или цирк, или драматичен театър в Екатеринбург и т.н.).
При организиране на колективни събития е необходимо да се стремим да осигурим участие в тях на максимален брой служители на МКОУ ДОД „ДДТ“. В този случай ще се подобрят взаимоотношенията на всички членове на екипа, което ще се отрази благоприятно на социално-психологическия климат в екипа и ще укрепи екипния дух.
По този начин предложените дейности ще окажат положително въздействие върху атмосферата в екипа на работниците и ще подобрят социално-психологическия климат в MKOU DOD "DDT", а също така ще допринесат за развитието на корпоративната култура на институцията.
Нека се обърнем към оценката на ефективността на предложените мерки.
3.2 Предпроектно проучване и оценка на ефективността на мерките
) Разработване на корпоративна идентичност на организацията.
Формирането на корпоративна идентичност ще се извърши чрез създаване на емблема на институцията и въвеждане на корпоративно облекло.
Емблемата беше спомената по-рано. Нека разгледаме по-отблизо марковите дрехи.
Марковото облекло трябва да бъде поръчано за административни служители на MKOU DOD "DDT" - директор, заместник-директор и началници на отдели (8 души) в един екземпляр. Марково облекло ще се издава на служителите за 2 години. След 2 години дрехите ще бъдат заменени с ново копие. В същото време дрехите с изтекъл срок на годност ще останат на разположение на служителите на институцията.
Ако е необходимо (например при наемане на нови служители), ще бъдат произведени допълнителни копия на облекло.
Облеклото ще се издава на служителите в стандартни размери, шиене по индивидуални поръчки няма да се извършва. Всички необходими промени в облеклото (например намаляване на дължината) ще бъдат извършени от персонала на институцията независимо. Няма да се издават обувки на служители на институцията.
Нека изчислим необходимите разходи за закупуване на марково облекло за служители (Таблица 31).
Таблица 31
Изчисляване на разходите за закупуване на марково облекло за служители
Наименование Количество, бр. Цена 1 брой, руб.. Изчисляване на разходите Обща цена, руб.. Пола 71 2001 200 руб. х 7 бр. = 8400 рубли 8400 Блуза71 2001 200 рубли х 7 бр. = 8400 рубли 8400 Дамско яке 71 7001 700 руб. х 7 бр. = 11 900 рубли 11 900 Панталони 11 2001 200 рубли х 1 бр. = 1200 rub.1200 Риза 1800800 rub. х 1 бр. = 800 рубли 800 Сако за мъже 12 3002 300 рубли х 1 бр. = 2300 рубли 2300 Общо: -- 8400 рубли. + 8400 rub. + 11 900 rub. + 1200 rub. + 800 rub. + 2300 rub. = 33 000 рубли 33 000
За закупуване на марково облекло за служители ще ви трябват 33 000 рубли.
Следователно формирането на корпоративната идентичност на институцията (включително производството на знак с емблемата) ще изисква 35 000 рубли. Тези средства трябва да бъдат отпуснати от общинския бюджет, т.к МКОУ ДОД "ДДТ" е общинска институция и се финансира от общинския бюджет.
) Провеждане на конкурса „Най-добър служител”.
Ще изчислим необходимите средства за провеждане на състезанието за календарната година. Представяме данните в таблица 32.
Таблица 32
Изчисляване на необходимите средства за състезанието за календарната година
ПоказателСтойност на индикатора, руб.12Премия за януари3000Премия за февруари3000Премия за март3000Премия за април3000Премия за май3000Премия за юни3000Премия за юли3000Премия за август3000Премия за септември3000Премия за септември3000Премия за октомври3000 Ноември бонус3 ,000Декемврийски бонус3,000Натрупани бонуси за годината11,844Общо:47,844
Според таблицата виждаме, че за провеждане на конкурса „Най-добър служител“ през годината ще са необходими 47 844 рубли.
) Разработване на план за корпоративно събитие.
Организирането и провеждането на колективни събития за служители на MCOU DOD "DDT" трябва да се извършва от представители на профсъюза или служители на институцията, които се придържат към активна жизнена позиция.
Изготвеният план за провеждане на колективни събития е предназначен да гарантира провеждането на едно събитие всеки месец. През годината са предложени четири събития във всяко направление.
Таблица 33
Календарен план за провеждане на колективни събития в МКОУ ДОД "ДДТ"
Събитие Дата на събитието Очакван брой участници, хора Характеристики на събитието Спортна посока Провеждане на волейболна игра януари 2015 г. 30 Събитието се организира самостоятелно на базата на спортния комплекс Екскурзия до басейна в Екатеринбург април 2015 г. 40 Събитието е организирано самостоятелно, използва се собствен транспорт на служителите Спортни състезания юли 2015 г. 30 Събитието се организира самостоятелно Чрез пътуване до водния парк в Екатеринбург октомври 2015 г.40 Събитието се организира самостоятелно, използва се собствен транспорт на служителите Туристическа дестинация Каране на ски в гората февруари 2015 г. 20 Събитието се организира самостоятелно Пътуване до гората Май 2015 г. 40 Събитието се организира самостоятелно, използва се собствен транспорт на служителите Пътуване до Верхотурие Август 2015 г. 50 Събитието, организирано с помощта на туристическата компания „Спутник“ Екскурзия до Кунгурската пещера (Кунгур) ноември 2015 г. 50 Събитието се организира с помощта на туристическа компания „Спутник” Културно направление Екскурзия до цирка на Екатеринбург март 2015 г. 40 Събитието се организира самостоятелно, използва се собствен транспорт на служителите Екскурзия до Драматичния театър в Екатеринбург юни 2015 г. 40 Събитието се организира самостоятелно, използва се собствен транспорт на служителите Екскурзия до Кукления театър и зоологическата градина в Екатеринбург Септември 2015 50 Събитието се организира с помощта на туристическата компания Sputnik Екскурзия до Театъра за опера и балет в Екатеринбург Декември 2015 35 Събитието се организира с помощта на туристическа компания "Спутник"
Някои от събитията са планирани на територията на град Кушва, други извън него. В същото време някои събития ще бъдат организирани и проведени от служители на институцията, а други - с помощта на туристическата компания Sputnik.
Говорейки за разходите за провеждане на колективни събития, трябва да се отбележи, че за самата институция те ще отсъстват, защото:
някои дейности са безплатни (например разходка в гората);
Някои от събитията ще се извършват за лична сметка на служители на Общинско общинско учебно заведение за обучение на деца и Институция „ДДТ“ (например посещение на театър или цирк).
По този начин няма да се изискват средства от MKOU DOD "DDT" за провеждане на колективни събития.
Данните за общите разходи за изпълнение на предложените мерки са дадени в таблица 33.
Таблица 34
Общи разходи за изпълнение на дейностите
Име на събитието Разходи за изпълнение, рубли Формиране на корпоративен стил 35 000 Провеждане на конкурса „Най-добър служител“ 47 844 Провеждане на колективни събития 0 Общо: 82 844
Изпълнението на всички предложени мерки ще изисква 82 844 рубли. При това положение е трудно да се каже, че инвестицията ще се изплати. Разработените мерки не са насочени към подобряване на финансовото състояние на институцията. Те ще подобрят социално-психологическия климат в екипа от служители на институцията и ще подобрят корпоративната култура. Този ефект е социален. В този случай няма да има икономически ефект. Предложените дейности обаче ще подобрят цялостната дейност на институцията и ще подобрят нейното качество.
Заключение
Организационната култура се определя като набор от важни предположения, приети от членовете на една компания. Организационната култура подлежи на промяна. Обикновено тя се променя постоянно, през целия живот на организацията, под въздействието както на външната, така и на вътрешната среда. Корпоративна (организационна) култура може да се формира, като има методи за нейното поддържане и укрепване: лидерско поведение; изявления, призиви, декларации на лидерство; реакцията на ръководството на поведението на служителите в критични ситуации; обучение; система за стимулиране; поддържане на организационна култура в процеса на изпълнение на основните управленски функции; организационни традиции и практики; широко въвеждане на корпоративни символи.
В хода на анализа на организационната култура на Общинската държавна образователна институция за допълнително обучение на деца „Дом на детското творчество“ в град Кушва бяха направени следните изводи:
В Общинското учебно заведение за детско творчество „Дом на детското творчество” съществува организационна култура, която се състои от няколко компонента, а именно: култура на външен вид, култура на общуване с клиенти, култура на общуване с колеги, обща култура на поведение, култура на хранене, традиции и обичаи. Анализът на типологията на организационната култура показа, че тя е колективистична; култура с високо ниво на властова дистанция; култура с ниско ниво на избягване на несигурността; "мъжки пол".
Организационната култура на MKOU DOD „Дом на детското творчество“ може и трябва да се развива и подобрява. Курсовата работа предлага препоръки за разработване на корпоративна идентичност на организация (емблема и марково облекло); провеждане на конкурса „Най-добър служител“ и корпоративни събития (разработен е план).
Разработените дейности ще подобрят социално-психологическия климат в екипа от служители на институцията и ще подобрят корпоративната култура. Този ефект е социален.
Списък на използваните източници и литература
1.Алиев В.Г., Варфоломеев В.П. Теория на организацията, курс на лекции. Махачкала, 2008. 231 с.
2.Антонова Е.С. Понятие, съдържание и характеристики на корпоративните норми // Правен свят. 2009. № 11. С. 24 - 28.
.Белков И.Г. Личност на лидера и стил на управление. М.: Импулс, 2009. 203 с.
.Ботавина Р.Н. Управленска етика: Учебник. М.: Финанси и статистика, 2009. 192 с.
5.Вершигора Е.Е. Управление: Proc. надбавка. М.: ИНФРА-М, 2010. 371 с.
6.Веснин В.Р. Основи на управлението. М.: Триада, ООД, 2009. 369 с.
.Вихански O.S., Наумов A.I. Мениджмънт: Учебник. М.: Гардарики, 2009. 528 с.
.Власова Н.М. Наръчник по психология на управлението. Новосибирск, 2011. 211 с.
.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление на персонала и ефективност на предприятието. М.: ЕДИНСТВО, 2008. 365 с.
10.Герчикова И.Н. Управление. М.: Банки и борси. ЕДИНСТВО, 2010. 298 с.
.Глухов В.В. Основи на управлението. Санкт Петербург: Особ. литература, 20012. 387 с.
.Грибов В.Д. Мениджмънт в малкия бизнес. М.: Финанси и статистика, 2007. 128 с.
.Доблаев В.Л. Теория на организацията. М.: Институт за младежта, 2009. 174 с.
.Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основи на управлението: Учебник за ВУЗ. М.: Център, 2009. 432 с.
15.Кабушкин Н.И. Основи на управлението. М.: Импулс, 2010. 359 с.
16.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организация: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. 326 с.
17.Кочеткова А.И. Психологически основи на съвременното управление на персонала: Учебник. полза. М.: Зеркало, 2010. 369 с.
18.Кричевски Р.Л. Ако си лидер. М.: Дело, 2012. 236 с.
19.Лисицкая Т.А. Организация и управление на екипа. М.: Дело, 2008. 289 с.
.Луков S.V. Специфика на организационната култура в съвременна Русия // Научни трудове на студенти и докторанти. Vol. 2012 8 (45) /Москва. хуманист унив. Факултет научно-педагог рамки. М.: Издателство Моск. хуманист унив., 2005. с. 13 - 21.
.Луков Вал. А., Луков С. В. Организационна култура: интерпретация на понятието // Научни трудове на студенти и докторанти Vol. 2012 8 (45) / Москва. хуманист унив. Факултет научно-педагог рамки. М.: Издателство Моск. хуманист Univ., 2005. p. 3 - 13.
22.Максимцов М.М., Игнатиева А.В. Управление. М.: Банки и борси, UNITY, 2008. 411 с.
.Пахомова Н.Н. Основи на теорията на корпоративните отношения (правен аспект). Екб.: Данъци и финансово право, 2011. 208 с.
24.Персикова Т.Н. Междукултурна комуникация и корпоративна култура. М.: Логос. 2012. 224 стр.
25.Психология на управлението: Курс лекции / Отг. изд. М.В. Удалцова. М.: ИНФРА-М, 2009. 311 с.
26.Радченко Я.В. Теория на организацията. М.: Ритъм, 2010. 269 с.
27.Радигин А. Корпоративно управление в Русия: ограничения и перспективи. // Икономически въпроси. 2009. № 1. С. 101-124.
28.Розанова В.А. Психология на управлението. Урок. М.: Бизнес училище, 2011. 356 с.
.Ромашова Л.О. Някои аспекти на формирането на съвременен лидер. Колекция. М.: Държавен образователен университет, 2011. 326 с.
.Самигин С.И., Столяренко Л.Д. Психология на управлението: Учебник. Ростов н/д: Феникс, 2011. 355 с.
Приложение 1
Признаци и характеристики на организационната култура
Характеристики на организационната култура Какво се разбира под тази характеристика Осъзнаване на себе си и своето място в организацията Някои култури ценят прикриването от страна на служителя на своите вътрешни настроения, други насърчават външното им проявление Комуникационна система и език на комуникация Използването на устни, писмени, не- вербалната комуникация варира от група на група, от организация на организация Външен вид на облеклото и самопредставяне на работното място Какво и как ядат работниците; организация на храненето на работниците, включително наличието или отсъствието на такива места в предприятието, субсидии за храна, честота и продължителност на храненията; Осъзнаване на времето, отношение към него и използването му; Степен на точност и относителност на времето сред работниците, придържане към рутина и насърчаване за това; Взаимоотношения между хората по възраст и пол, статус и власт, мъдрост и интелигентност, опит и знания Ценности и норми Какво ценят хората в техния организационен живот и как се поддържат тези ценности Вяра в лидерство, успех, собствена сила, справедливост, етично поведение Процес на развитие на служителите Безсмислено или съзнателно изпълнение на работата, разчитане на интелигентност или сила, подходи към обяснява причините Работна етика и мотивация Отношение към работата и отговорност за нея, качество и оценка на работата, възнаграждение
Приложение 2
Права и задължения на учениците от Общинското учебно заведение за обучение на деца "ДДТ"
Учениците от ДДТ имат права на Учениците от ДДТ са длъжни да - зачитат човешкото достойнство, свободата на съвестта, информацията, свободното изразяване на собствените си възгледи и убеждения - спазват вътрешните правила на ДДТ, Устава, решенията на педагогическия съвет. , заповеди и указания на администрацията на ДДТ - развитие на техните способности и талант - зачитат честта и достойнството на другите ученици и служители на ДДТ - използване на класно оборудване, оборудване, материали - държат се достойно, поддържат култура на поведение и външен вид , избягвайте да пушите, пиете алкохол и наркотици, не използвайте нецензурни думи - условия на учене, които гарантират опазването и насърчаването на здравето - защита от използването на методи на физическо и психологическо насилие - отнася се съвестно към образователния и възпитателен процес, поддържа дисциплина, посещава занятия по график, да не закъснява за началото на занятията - доброволно включване в работа, непредвидена от учебната програма - да се отнася грижливо към имуществото на ДДТ и имуществото, прехвърлено му за оперативно управление
Приложение 3
Права и задължения на родителите на деца в Центъра за детско творчество
Родителите (техните законни представители) имат право Родителите (техните законни представители) са длъжни за качествено образование, опазване живота и здравето на децата си, да осигурят на детето необходимите пособия за занятията в ДДТ, да правят доброволни и целеви дарения. принос за развитието на ДДТ, да идват в ДДТ по искане на учител или администрация на ДДТ в свободното си време, да защитават законните права и интереси на децата, да се отнасят към служителите на ДДТ, учениците и техните родители учтиво, тактично и приятелски отношение на служителите на ДДТ, да зачитат правата на учителите по ДДТ, да ги подкрепят авторитетно, да правят предложения за подобряване на работата със студенти и ученици, да компенсират вреди, причинени от дете ДДТ по предвидения от закона начин, да избират заедно с децата , профилът и формите на обучение улесняват редовното посещаване на часовете от детето; запознават се с документите, регламентиращи организацията на учебния и възпитателен процес; спазват Хартата на ДДТ; в случай на несъгласие с учителя, свържете се с администрацията на ДДТ за разрешаване на конфликт присъства на часовете (със съгласието на учителя) запознайте се с учебната програма
© B.C. Квагинидзе, B.C. Смирнов, 2012
СРЕЩУ. Квагинидзе, В.С. Смирнов
ПОДОБРЯВАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА НА КОМПАНИЯТА КАТО ФАКТОР ЗА НЕЙНОТО ЕФЕКТИВНО И БЕЗОПАСНО РАЗВИТИЕ
Разглеждат се техники за подобряване на организационната структура. Ключови думи: организационна структура, субкултура, видове организационни култури, организационен цикъл.
Разглеждането на организациите като общности, споделящи общо разбиране за тяхната цел, значение и място, ценности и поведение, доведе до концепцията за организационна култура. Организацията формира свой собствен имидж, който се основава на специфичното качество на произвежданите продукти и предоставяните услуги, правилата за поведение и моралните принципи на служителите и репутацията в света на бизнеса. Това е система от общоприети идеи и подходи в организацията за формулиране на бизнеса, за формите на взаимоотношения и за постигане на резултати от работата, които отличават тази организация от всички останали.
Организационната култура е нова област на знанието, чиято цел е да създаде благоприятна вътрешна среда в организацията за по-продуктивно изпълнение от служителите на техните задължения. Тя възниква от системата за организационно поведение, която изучава общите подходи, принципи, закони и модели в организацията.
Организационната култура изисква организацията да формира индивидуални ценности, както и норми, правила или стандарти в областта на организационното поведение. Всяко поведение трябва да се оценява или самооценява според съвременните норми и стандарти. Това е доста голяма област на приложение както за теоретиците, така и за практиците, тъй като уместността на изучаването и прилагането на такива норми, правила и стандарти е несъмнена. В резултат на това организационната култура беше изолирана от организационното поведение като самостоятелно научно направление.
Организационната култура е набор от социално прогресивни норми, правила и стандарти, приети и поддържани от
провеждани в областта на организационните отношения. Организационните взаимоотношения са взаимодействието, противопоставянето или неутралната връзка на елементи от организацията вътре или извън нея.
Характеристиките на организационната култура включват:
Индивидуална автономия - степента на отговорност, независимост и възможности за изразяване на инициатива в организацията;
Структура - взаимодействие на органи и лица, действащи правила, пряко ръководство и контрол;
Направление - степента на формиране на целите и перспективите на организацията;
Интеграцията е взаимно проникване, степента на което се определя от обхвата на интересите на участниците в производствения процес, както и от съответните цели на организацията;
Управленска подкрепа – степента, в която мениджърите осигуряват ясна комуникация, помощ и подкрепа на своите подчинени;
Подкрепа - нивото на помощ, оказвана от ръководителите на техните подчинени;
Стимул - степента на зависимост на възнаграждението от резултатите от труда;
Идентификация - степента на идентификация на служителите с организацията като цяло;
Управление на конфликти – степен на разрешаване на конфликти;
Управлението на риска е степента, в която служителите се насърчават да правят иновации и да поемат рискове.
По този начин организационната култура е система от социално прогресивни формални и неформални правила и норми на дейност, обичаи и традиции, индивидуални и групови интереси, поведенчески характеристики на персонала в определена организационна структура, стил на лидерство, показатели за удовлетвореност на служителите от условията на труд, ниво на взаимно сътрудничество и съвместимост на работниците между себе си и организацията, перспективи за развитие. Организационната култура на човек се влияе от навици и склонности, нужди и интереси, политически възгледи, професионални интереси, морални ценности и темперамент. Елементите на компонентите на организационната култура включват следните личностни качества:
положителна реакция към властимащите, желание за конкуренция, способност за убеждаване, желание да играе ролята на неформален лидер, толерантност към рутинната административна работа.
Организационната култура в една организация може да се формира по четири начина:
Дългогодишна практическа дейност;
Дейностите на управителя или собственика;
Изкуствено формиране на организационна култура от специалисти на консултантски фирми;
Естествен подбор на най-добрите норми, правила и стандарти, въведени от лидера и екипа.
Характеристиките на организационната култура се отразяват в символиката в зависимост от приоритета в организационната култура на власт, роля, действия или личност. Организационната култура може да има характеристики в зависимост от вида на дейността, формата на собственост, позицията на организацията на пазара или в обществото. Има предприемачески или пазарни, йерархични, адхократични, кланови организационни култури.
В зависимост от преобладаването на елементи от едно или друго ниво се разграничават субективна и обективна култура в организацията. Първият е основата за формиране на управленска култура или стил на лидерство.
Организационната култура не е монолитна, а е съставена от доминиращата култура, субкултури на групи и контракултури, които укрепват или отслабват културата на организацията като цяло. Силата на една култура зависи от обхвата и споделянето на нейните основни атрибути от членовете на организацията, както и от яснотата на нейните приоритети.
Значението на организационната култура
Учени, занимавали се с проблеми на организацията до 80-90г. 20-ти век не обръща достатъчно внимание на концепцията за организационна култура. Но точно тази област може да доведе до установяването на важен фактор, който влияе върху показателите за ефективност на организацията и определя насоки за намиране на начини за подобряване на ефективността на техните предприятия.
Културата дава на служителите чувство за идентичност, носи неписани или приети за даденост инструкции за това как да постигнат нещо в организацията и
също допринася за стабилността на социалната система, в която хората живеят всеки ден. Хората не осъзнават своята култура, докато тя не се превърне в пречка за тях, докато не изпитат новата култура от първа ръка или докато тя не се прояви публично. Това е причината организационната култура да бъде игнорирана от мениджъри и учени толкова дълго време. Често той просто не се разкрива ясно.
Културата на една организация се намира в това какво цени, нейния лидерски стил, език и символи, процедури и норми, как се определя успехът, с други думи, всичко, което определя уникалния характер на организацията.
Организационните подразделения могат да имат свои собствени уникални култури. Например инхибирането на процесите на координация и интеграция или трудностите при изпълнението на организационните дейности често са резултат от сблъсък на културни различия между структурните звена. Една от причините за това е, че всяка структурна единица развива собствена визия за перспективите, натрупва собствен набор от ценности и формира своя собствена култура.
Трябва да се има предвид, че значителните културни различия между отделите могат да нарушат целостта на организацията, да направят невъзможно предприятието да постигне високи нива на ефективност и да допринесат за възникването на конфликтни ситуации.
В същото време всяка структурна единица съдържа и елементи на културата, характерни за организацията като цяло. Субкултурите на подразделенията включват основни елементи от културата на предприятието като цяло, като същевременно имат свои собствени уникални елементи. В основата винаги има свързващ субект, отговорен за поддържането на организацията заедно. Ето защо, когато се оценява културата на една организация, може да се оцени или организацията като цяло като единица за анализ, или да се вземат предвид културите на различните й звена, като се идентифицират доминиращите атрибути на звената и се комбинират. Независимо от обекта на анализ, целта винаги е нивото, на което е необходима културна промяна, за да се подобри ефективността на организацията.
Развитие на организационната култура
В момента никоя организация не може да оцени нейната неприкосновеност и постоянство. Стабилността се тълкува като състояние на стагнация, а не като сила, и
организациите, които не се променят, се възприемат като безнадеждно закостенели.
Развитието на организационната култура включва нейното формиране, поддържане и промяна. Формирането на култура се извършва в условия, при които организацията решава проблемите на външната адаптация и вътрешната интеграция. Формирането на култура в една организация се влияе от културата на обществото, в което организацията работи.
Организационната култура се поддържа от това на какво се обръща внимание, как се оценяват и контролират дейностите на членовете на организацията, начините за реагиране в критични ситуации, моделирането и обучението на персонала, критериите за мотивация, както и критериите в работата с персонала. Спазването на ритуали, церемонии и традиции също помага за поддържане на организационната култура.
Промяната на организационната култура до известна степен е точно обратното на нейното поддържане. Промените в поведението могат да доведат до промени в културата на организацията и обратно.
Има три възможни комбинации от промени в поведението и културата на една организация:
Промяна на културата без промяна на поведението;
Промяна на поведението без промяна на културата;
Промяна на поведението и културата.
Изучаването на влиянието на културата върху ефективността на организацията включва избор на подход и променливи. Всеки от съществуващите модели на културно влияние използва свой собствен критерий за създаване на набор от организационни променливи. И така, за V. Sathe това са организационни процеси, за Peter и Waterman - ценностни ориентации, за T. Parsons - функции на социална тема, а за Quinn и Rohrbach - система от конкуриращи се ценности.
Организационният успех изисква висока степен на съвместимост между стратегията и културата в организацията.
По този начин могат да възникнат следните ситуации:
Игнорира се културата, която най-много възпрепятства ефективното прилагане на избраната стратегия;
Системата за управление се адаптира към съществуващата култура в организацията;
Прави се опит за промяна на културата в съответствие с избраната стратегия. В този случай стратегията се адаптира към съществуващата култура.
Културата на една организация може да бъде приемлива за определен период от време и условия, но променящите се условия на външна конкуренция, държавно регулиране, бързи икономически промени и нови технологии изискват промени в културата на организацията, което възпрепятства подобряването на нейната ефективност. Създаването на нова организационна култура отнема много време, тъй като старата организационна култура се вкоренява в съзнанието на хората, които остават ангажирани с нея. Тази работа включва формирането на нова мисия, цели на организацията и нейната идеология, модели на ефективно лидерство, използване на опита от предишни дейности, вкоренени традиции и процедури, оценка на ефективността на организацията, нейната формална структура, проектиране на помещения, сгради и др.
Възможността за промяна на културата се влияе от организационна криза, промяна в ръководството, етапа от жизнения цикъл на организацията, нейната възраст, размер, ниво на култура и наличието на субкултури.
Организационната криза поставя под въпрос съществуващите практики и отваря възможности за възприемане на нови ценности. Примери за криза могат да бъдат влошаване на позицията на дадена организация, нейното финансово поглъщане от друга организация, загуба на основни клиенти или внезапен пробив на конкуренти на пазара.
Смяна на ръководството. Тъй като висшето ръководство е основен фактор при оформянето на културата на една организация, смяната на нейните висши ръководители помага за въвеждането на нови ценности. Но новото управление само по себе си не е гаранция, че служителите ще приемат новите ценности. В тази връзка бъдещите лидери трябва да имат ясна алтернативна визия за това каква може да бъде организацията и да имат авторитет.
Етапи от жизнения цикъл на организацията. Промяната на културата на една организация е сравнително по-лесна по време на преходни периоди от нейното създаване към растеж и от зрялост към упадък. Когато една организация навлезе в етап на растеж, ще са необходими големи промени в организационната култура.
Когато културата на организацията все още не е пуснала корени, служителите ще приемат нейните промени, ако:
Предишният успех на организацията не отговаря на съвременните условия;
Служителите не са доволни от общото състояние на нещата в организацията;
Имиджът на основателя (основателя) на организацията и неговата репутация са под съмнение.
Алтернативна възможност за промяна на културата възниква, когато една организация навлезе в етап на упадък. На този етап обикновено се налага съкращаване на персонал, намаляване на разходите и други подобни мерки, които объркват служителите и показват, че организацията е в криза.
Независимо от етапа от жизнения цикъл на една организация, колкото по-млада е тя, толкова по-малко установени ще бъдат нейните ценности. Културната промяна е по-вероятна в млада организация.
Размер на организацията. По-лесно е да се промени културата в малка организация, тъй като има по-тясна комуникация между мениджъри и служители, което увеличава възможността за разпространение на нови ценности.
Ниво на култура. Колкото по-разпространена е културата в една организация и колкото по-голяма е сплотеността на екипа, който споделя общи ценности, толкова по-трудно е да се промени културата. Слабата култура е по-податлива на промяна от силната.
Наличието на субкултури. Колкото повече субкултури има, толкова по-голяма е съпротивата срещу промяна на доминиращата култура.
За промяна на организационната култура е необходима специална стратегия за управление на културата в организацията, базирана на:
Анализ на културата, който включва одит на културата за оценка на текущото й състояние, сравнение с предвидената (желана) култура и междинна оценка на нейните елементи, които трябва да бъдат променени;
Разработване на специални оферти и мерки.
В ситуация, в която условията за промяна са благоприятни, мениджърите не трябва да очакват бързо адаптиране на новите културни ценности в организацията, тъй като процесът на промяна на културата в организацията може да отнеме много време.
Квагинидзе В. С. - доктор на техническите науки, професор, СТРОЙГОРМАШ, [имейл защитен],
Смирнов В. С. - ръководител на отдела за индустриална безопасност на въглищната компания Raspadskaya.
