Разбира се, това не е пълен списък от дефиниции на организационната култура, но позоваването му дава известна причина да се смята, че в повечето случаи организационната култура се разглежда от функционални или рационалистични позиции. В същото време категорията „ценности” и „поведенчески норми” заема водещо място сред множество различни дефиниции. След това в низходящ ред са „взаимоотношения“, „убеждения“, „знание“ и т.н.

Споделяйки в много отношения възгледите на Килман Р., Шейн Е., Камерън К. и други изследователи по отношение на феномена на организационната култура като система от ценности и нагласи, ние вярваме, че организационната култура е набор от основни предположения, ценности , предпочитания и норми, които определят трудовото поведение на служителите, осигуряват конструктивно взаимодействие в екипа и допринасят за успешното функциониране на организацията във външната верига.

Има много подходи за идентифициране на различни атрибути, които характеризират и идентифицират определена култура, както на макро, така и на микро ниво. И така, Ф. Харис и Р. Моран (1991) предлагат да се разглежда специфична организационна култура на базата на десет характеристики:

осъзнаване на себе си и мястото си в организацията(някои култури ценят прикриването на вътрешните си настроения от служителя, други насърчават външното им проявление; в някои случаи независимостта и креативността се проявява чрез сътрудничество, а в други - чрез индивидуализъм);

комуникационна система и език на общуване(използването на устна, писмена, невербална комуникация, "телефонно право" и откритост на комуникацията варира от група на група, от организация на организация; жаргонът, съкращенията, жестовете варират в зависимост от индустрията, функционалната и териториалната принадлежност на организациите) ;

външен вид, облекло и представа за себе си на работа(разнообразие от униформи и гащеризони, бизнес стилове, спретнатост, козметика, прическа и др. потвърждават наличието на много микрокултури);

какво и как ядат хората, навици и традиции в този край(организиране на хранене за служителите, включително наличието или отсъствието на такива места в предприятието; хората носят храна със себе си или посещават кафенето в или извън организацията; субсидия за храна; честота и продължителност на храненията; дали служители от различни нива се хранят заедно или отделно и т.н.);

осъзнаване на времето, отношение към него и използването му(степента на точност и относителност на времето сред служителите; спазване на графика и насърчаване за него; монохронно или полихронно използване на времето);

взаимоотношения между хората(по възраст и пол, статус и власт, мъдрост и интелигентност, опит и знания, ранг и протокол, религия и гражданство и др.; степента на формализиране на взаимоотношенията, получената подкрепа, начините за разрешаване на конфликти);

стойности(като набор от насоки за това какво е Глобаи какво е Зле)И норми(като набор от предположения и очаквания по отношение на определен тип поведение) - какво ценят хората в своя организационен живот (позиция, титли или самата работа и т.н.) и как се поддържат тези ценности;

вяра в нещо и отношение или разположение към нещо(вяра в лидерството, успеха, в собствените сили, във взаимопомощта, в етичното поведение, в справедливостта и др.; отношение към колеги, клиенти и конкуренти, към злото и насилието, агресията и др.; влиянието на религията и морала );

процес на развитие и обучение на служителите(необмислено или съзнателно извършване на работа; разчитане на интелигентност или сила; процедури за информиране на работниците; признаване или отхвърляне на предимството на логиката в разсъжденията и действията; абстракция и концептуализация в мисленето или запаметяването; подходи за обяснение на причините);

работна етика и мотивация(отношение към работата и отговорност в работата; разпределение и заместване на работата; чистота на работното място; качество на работа; трудови навици; оценка и възнаграждение на труда; взаимоотношения човек-машина; индивидуална или групова работа; повишение в работата).

Горните характеристики на организационната култура, взети заедно, отразяват и осмислят понятието организационна култура. Помощ за разбирането на тази концепция може да бъде предоставен от модел на връзката между съдържанието на културата на организацията, нейното проявление и възприемането и интерпретацията на тази култура от служителите.

Членовете на организацията, споделяйки вяра и очаквания, създават своята физическа среда, развиват език на общуване, извършват действия, които се възприемат адекватно от другите, и показват чувства и емоции, които се разбират от всички. Всичко това, възприемано от служителите, им помага да разберат и интерпретират културата на организацията, т.е. осмисляйте събития и действия и осмисляйте работната си среда. Поведението на индивидите и групите в една организация е силно обвързано от нормите, произтичащи от тези споделени вярвания, очаквания и действия.

Съдържанието на организационната култура влияе върху посоката на поведение и се определя не от проста сума от предположения, а от това как те са свързани помежду си и как формират определени модели на поведение. Това, което отличава една култура, е относителният ред, в който са подредени основните допускания, които я формират, като се посочва кои политики и принципи трябва да преобладават в случай на конфликт между различни набори от допускания. По този начин две компании могат еднакво да декларират като една от своите ценности развитието на сътрудничество и вътрешна конкуренция в работата. В една компания обаче сътрудничеството ще има повече общо с процеса на вземане на решения, а вътрешната конкуренция ще има повече общо с планирането на кариерата. В друга компания акцентът може да е обърнат. Културите на двете организации ще бъдат доста различни по съдържание, въпреки факта, че наборът от предположения е по същество еднакъв.

Горното още веднъж ясно показва, че не е необходимо да се говори за организационна култура като монолитен феномен. Просто е една култура на организация.Важно е обаче да се разбере, че в една организация може да има много „местни“ култури. Това се отнася до една култура, преобладаваща в цялата организация и културата на нейните части (нива; подразделения; професионални, регионални, национални, възрастови, полови и други групи). Тези различни субкултуримогат да съжителстват под покрива на една обща култура.

Една или повече субкултури в една организация могат, по своето естество, да бъдат в същото измерение като доминиращата култура в организацията или да създадат, така да се каже, второ измерение в нея. В първия случай това ще бъде анклав, в който придържането към ключовите ценности на доминиращата култура се проявява в по-голяма степен, отколкото в други части на организацията. Обикновено това се случва с субкултурата на централния апарат на всяка организация или система от ръководни органи. Във втория случай основните ценности на доминиращата култура в организацията се приемат от членовете на една от нейните групи едновременно като отделен набор от други, често неконфликтуващи ценности за себе си. Това може да се наблюдава в периферията на организацията или в териториалните органи. По този начин може да върви адаптиране към спецификата на дейността (функционални услуги) или местните условия (териториални отдели).

Подобно на това, което се случва в обществото, може да има трети тип субкултура в една организация, която е доста упорита в отхвърлянето на това, което организацията като цяло иска да постигне. Сред тези организационни контракултуримогат да се разграничат следните видове:

(2) противопоставяне на властовата структура в доминиращата култура на организацията;

(3) противопоставяне на моделите на взаимоотношения и взаимодействия, поддържани от доминиращата култура.

Контракултурите в една организация обикновено се появяват, когато индивиди или групи са в условия, които смятат, че не могат да им осигурят обичайното или желано удовлетворение. В известен смисъл организационните контракултури са зов за помощ по време на стрес или криза, т.е. когато съществуващата система за поддръжка се е сринала и хората се опитват да възвърнат поне малко контрол върху живота си в организацията. Някои "контракултурни" групи могат да станат доста влиятелни в хода на широкомащабни трансформации, свързани със значителни промени в природата, дизайна и характера на организацията. Ярки примери за такива групи бяха някога всемогъщите съвети на трудовите колективи, които сега се появяват в хода на приватизацията на група собственици на контролен пакет акции в предприятия и търговски поделения на бюджетни организации.

И така, анализът на основните теоретични и методологични подходи към изследването на организационната култура показа, че дефиницията на това понятие в съвременната научна литература е много променлива. В тази работа организационната култура се разбира като набор от вярвания, ценности, норми и правила на поведение, взаимоотношения, външни атрибути, приети и споделяни от служителите на организацията, определящи насоките за поведение, благодарение на които организацията се движи към успех.
Културата обединява всички дейности и всички взаимоотношения в организацията и извън нея, създава имиджа на организацията, спомага за концентрирането на усилията върху основните стратегически насоки, формира „социално-икономическо поле“, което гарантира висока производителност, лоялност и ангажираност на служителите / членове, в крайна сметка допринася за успеха на организацията. Хората правят самата организация, нейните продукти и услуги уникални. Един от ключовите моменти е да се използват скритите резерви на човек, да се търсят уникалните качества на всеки служител и да се използват в полза на организацията.

4. Извършване на измерване.

5. Анализ на получените характеристики на организационната култура, определяне на нейния тип (ако е предвидено от методологията).

6. База за прогнозиране и вземане на управленски решения. Разработване на набор от мерки (конкретни препоръки). Прогнозиране на възможни проблеми в областта на управлението на персонала и като цяло в работата на предприятието.

Холическата стратегия включва дълбоко потапяне на изследователя в културата и действие в нея като дълбоко ангажиран наблюдател, консултант или дори член на екипа. Това са така наречените полеви методи за изучаване на ситуацията чрез действително потапяне в нея. Основната цел на изследователя е да стане "свой човек", а след това да използва целия арсенал от средства за наблюдение и получаване на информация. Инструменти за такъв анализ: отчитане на времето, водене на дневник, метод на емпирични наблюдения, упражнения за спиране, опит на изповед и др. Съвременните консултанти също използват такива форми на работа като работни групи, състоящи се от консултанти и служители на компанията, семинари-дискусии с ключови лица на компанията.

Метафоричната (лингвистична) стратегия се състои в изучаване на образци от съществуващи нормативни и методически документи; документи, регламентиращи системата за взаимоотношения и обмен на информация между различните части на организацията; докладване, както и особеностите на езика на тези документи, приказки и легенди, истории и митове, анекдоти и вицове, стереотипи на общуване, жаргон, химни и девизи на компанията. Например, като един от методите за откриване и описание на ценности Е. Шейн предлага анализ на съдържанието на вътрешноорганизационната документация.

Количествената стратегия включва използването на анкети, въпросници, интервюта, фокус групи и други подобни методи, заимствани предимно от социологията, както и методи за моделен анализ. Предимствата на въпросниците са, че ви позволяват да покриете всички слоеве на организацията за кратко време и да получите обективна картина на ценностите и нагласите на хората. За да бъдат тези методи наистина ефективни, е необходимо да се изградят въпроси по такъв начин, че да отразяват основните ценностни нагласи на служителите (т.е. самата култура), а не второстепенно отношение към същността на явленията (например , социалният климат в екипа).

И така, К. Камерън и Р. Куин изследваха показателите за ефективност на големите компании в две измерения. В рамките на първото измерение някои компании се смятат за ефективни, ако са стабилни, предвидими и механично кохерентни, други - ако са склонни към промяна, адаптивни и постоянно напредващи. Второто измерение разглежда критериите за изпълнение или като вътрешна ориентация, интеграция и единство, или като външна ориентация, диференциация и съперничество. Тези две измерения образуват четири квадранта, всеки от които съответства на различен тип организационна култура. Тази типология има практическа стойност, тъй като обхваща основните характеристики на културите, вкл. в областта на управлението на персонала ви позволява да получите техните качествени и количествени оценки и да диагностицирате промените в културата на предприятията. Инструмент за оценка на текущата култура и нейното предпочитано състояние е разработеният от авторите на типологията въпросник. Техниката за изграждане на профил на организационната култура (OCAI) е доста добре известна и популярна сред западните и местните консултанти.

Многобройни проучвания, проведени в руски предприятия, показват, че повечето компании се характеризират с желанието на персонала да се развива в посока на културата на клана, особено по отношение на стила на лидерство, което всъщност е свързващата нишка между организацията и нейните служители. Следователно за съвременния руски лидер развитието на кланови умения и компетенции изглежда много обещаващо и необходимо, за да бъде активен проводник на организационната култура сред служителите.

И така, организационната диагностика дава представа за силните и слабите страни на организацията, нейните ресурси, потенциални възможности, показва кои елементи от системата за управление се игнорират, пропускат или подценяват. В допълнение, диагностиката на организацията е изключително полезна работа за развитието на управленското мислене и подобряването на управленските умения на самите мениджъри на компанията. Това е ценен ресурс, който се нуждае от постоянно „подхранване“ и непрекъснато развитие.

В хода на организационната диагностика можете да получите уникална възможност да повлияете на бъдещето на компанията. При провеждане на диагностика се вземат предвид всякакви мнения, преценки, оценки. Цялата събрана информация, получена в хода на диагностичните дейности, при запазване на пълна анонимност и поверителност, се предоставя на ръководителите на организацията за последващо използване в интерес на бизнеса.

По този начин диагностиката на корпоративната култура представлява интерес в хода на анализа на проблемите на дипломното изследване.

Класификацията на организационната култура е необходима, за да се определят и анализират нейните основни видове, за да се идентифицират специфичните характеристики на културата на всяка конкретна организация, както и да се разработят адекватни методи за нейното подобряване.

Типът организационна култура се разбира като определена група култури, обединени от обща, най-важна характеристика, която отличава този тип от другите.

Наличието на много начини за класифициране на културата показва, че в момента изследователите са предложили широк спектър от подходи към типологията на организационната култура, така че систематизирането е много важно, което е предназначено да повиши ефективността на използването на различни типологии. Статията систематизира типологиите на организационните култури, за да сравни аналитичните и приложните възможности на съществуващите подходи, да определи обхвата на тяхното приложение.

Така типологиите на организационните култури могат да бъдат класифицирани по броя на използваните критерии (най-често срещаните са двумерните типологии, които се изобразяват като матрица или координатна система), както и по броя на разграничените типове (най-често четири вида се отличават). Този подход обаче не позволява да се правят смислени заключения, да се сравняват инструменталните възможности. Разнообразието от типологии може значително да се стесни, ако систематизацията се извършва въз основа на заложените в тях методологически принципи. Разделих всички типологии на четири групи в зависимост от това на базата на кой обобщен критерий се извършва типологията (виж таблицата). Като такива критерии бяха избрани етнометрични (междукултурни) различия; ценности, нагласи, лични качества и поведение; система за разпределение на властта, властта и отговорността; организационно-функционални параметри и особености на взаимодействие с външната среда.

таблица 2

Поради спецификата на проблематиката на дипломното изследване актуална изглежда типологията на културите по метода на К. Камерън и Р. Куин.

Камерън и Куин разработиха четири профила на организационната култура:

клан,

адхокрация,

Йерархичен

И пазарна култура.

Ориз. 2. Четири профила на организационната култура (Камерън и Куин)

кланова култура

Много приятелско място за работа, където хората имат много общи неща.
Организациите са като големи семейства. или ръководителите на организации се възприемат като възпитатели и може би дори като родители.
Организацията се държи заедно от лоялност и традиция. Ангажираността на организацията е висока. Той подчертава дългосрочните ползи от личностното развитие, подчертава висока степен на сплотеност и морал на екипа. Успехът се определя от гледна точка на добрите чувства към потребителите и грижата за хората. Организацията насърчава работата в екип, участието на хората в бизнеса и хармонията.

Йерархична култура

Много формализирано и структурирано място за работа. Това, което хората правят, се управлява от процедури. Лидерите се гордеят с това, че са рационални фасилитатори и организатори.

Поддържането на гладкото протичане на операциите на организацията е от решаващо значение. Организацията се държи заедно с официални правила и официални политики. Дългосрочната загриженост на организацията е да осигури стабилност и гладко протичане на икономически ефективни операции. Успехът се определя от гледна точка на доставки, гладки графици и ниски разходи. Управлението на служителите е загрижено за сигурността на работата и дългосрочната предвидимост.

Адхократична култура

Динамично, предприемаческо и креативно работно място. Хората са готови да обърнат вратовете си и да поемат рискове. На лидерите се гледа като на новатори и поемащи риск. Обвързващата същност на организацията е ангажиментът към експериментирането и иновациите. Подчертава необходимостта от действие на преден план. В дългосрочен план организацията се фокусира върху растеж и придобиване на нови ресурси. Успехът означава производство/предоставяне на уникални и нови продукти и/или услуги. Важно е да бъдете пазарен лидер в продуктите и услугите. Организацията насърчава индивидуалната инициатива и свобода.

пазарна култура

Организация, ориентирана към резултатите, чиято основна грижа е да свърши нещата. Хората са целеустремени и се състезават помежду си. Лидерите са трудни лидери и трудни конкуренти. Те са непоколебими и взискателни. Организацията обединява акцент върху стремежа към победа. Репутацията и успехът са обща грижа. Фокусът на дългосрочната стратегия е поставен върху конкретни действия, решаване на поставените задачи и постигане на измерими цели. Успехът се определя от гледна точка на проникване на пазара и увеличен пазарен дял. Конкурентното ценообразуване на пазара е важно. Стилът на организацията е твърдо начертана линия на конкуренцията.

И така, работата се фокусира върху разнообразието от видове организационна култура. Въпреки това се разграничава класификацията на културата в следните видове:

клан,

адхокрация,

Йерархичен

И пазарна култура.

Тази класификация е уместна поради факта, че тази типология отговаря на съвременните пазарни условия за съществуване на организации.

с организационна култура

2.1. Предпоставки за организационна промяна

В съвременния мениджмънт важно място заемат проблемите на управлението на промените в организацията. Теоретичните изследвания в тази насока започват през втората половина на 20 век, когато поради ускоряването на научно-техническия прогрес бизнес средата на компаниите става по-мобилна, а мениджърите усещат липса на знания и умения, които да позволят навременни и успешни организационни трансформации.

По-нататъшното развитие на теорията за управление на промените се дължи на следните фактори:

Индивидуализация и динамичност на потребителското поведение,

Ускоряване на темпото на научния, технологичния и социалния прогрес,

Съкращаване на жизнения цикъл на стоките,

глобализация на бизнеса,

Растежът на конкуренцията

Развитие на информационни мрежи,

Смяна на ролята на човешките ресурси и др.

Проблемите на управлението на организационните промени включват много различни аспекти, тяхното изследване се извършва в рамките на много области на научното познание. Те включват теория на организацията, теория на системите, организационно поведение, иновации и стратегическо управление. Теорията на организацията изучава въпросите на промяната, свързани с организационните връзки между интегрални единици и техните структурни компоненти. Теорията на системите изследва трансформациите в организациите от системна гледна точка. В рамките на организационното поведение фокусът е върху социално-психологическите фактори и методите за промяна в съвременните компании. От гледна точка на управлението на иновациите управлението на промените се изучава като фактор за успешното внедряване на иновациите. В стратегическото управление управлението на промените се разглежда като процес, който осигурява изпълнението на избраната стратегия.

Значителен принос в развитието на теорията за управление на промените направиха чуждестранни учени И. Ансоф, Ф. Хюз, У. Френч, С. Бел, М. Хамър, Дж. Чампи, К. Левин, Е. Шейн, Ф. Дж. Guiyar, D. N. Kelly, J. P. Kotter, D. S. Cohen и др.

И. Ансоф противопоставя предприемаческия тип поведение на инкременталния.

В същото време този тип поведение на организацията се характеризира като постепенно, когато неговото развитие включва минимални промени в сравнение с традиционното поведение, и като предприемачески тип - целенасочено желание за промени, които осигуряват победа в конкуренцията и максимална печалба. Крайните резултати от стратегическото управление първо бяха обявени за ново качество и ниво на растеж на системния потенциал за постигане на целите на организацията в бъдеще, а след това - за нова структура, която осигурява на организацията бърза адаптация към бъдещи външни промени. заобикаляща среда. И. Ансоф идентифицира четири подхода за управление на съпротивата в процеса на трансформация: принудителен, адаптивен, кризисен и управляван.

Ф. Хюз, У. Френч, С. Бел предлагат концепцията за организационно развитие, според която организационното развитие е процес, насочен към подобряване на организационното поведение чрез промени в организационната култура и организационните процеси с помощта на технологии, изследвания и теория на поведенчески науки.

М. Хамър и Дж. Чампи формулират концепцията за бизнес реинженеринг. Според тях икономическият реинженеринг е фундаментално преосмисляне и радикален редизайн на предприятието и неговите най-важни процеси. Резултатът е драматично (от порядък) подобрение на ключови количествено измерими разходи, качество, услуга и времеви показатели.

К. Левин представи трансформациите, извършени в компанията, под формата на три последователни етапа: размразяване, движение, замразяване. Той също така предложи модел на силово поле, базиран на концепцията за стабилност. Установяването и поддържането на баланс се задвижва от фактори, които "тласкат" към промяна, и сили, насочени към поддържане на стабилност. Според К. Левин, мениджър, който се стреми да „натисне“ процеса на организационна промяна, основните усилия трябва да се положат за намаляване на влиянието на ограничаващите сили, което помага за намаляване на напрежението, докато увеличаването на мотивиращите сили само увеличава съпротивата.

F. J. Guiyar и D. N. Kelly предложиха да възприемат организацията като жив организъм - "биологична корпорация", идентифицираха четири аспекта на нейното функциониране: съзнание, организъм, връзки на организма с околната среда, дух. Те разработиха препоръки за едновременно прилагане на организационни промени във всички тези аспекти.

J.P. Kotter разработи стъпка по стъпка методология за прилагане на организационна промяна и предложи подходящия инструментариум.

По проблемите на управлението на промените работят и руски учени: Н. П. Масленникова, Л. А. Малишева, А. Н. Морозов, Н. Ю. Круглова, Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова и др. Но въпреки активните изследвания в тази област, много въпроси за управлението на промените остават отворени и няма еднозначно мнение по някои в научната общност.

Важна концепция в теорията за управление на промените е устойчивостта на организацията. В това отношение важен момент е организационната култура, която действа като вид консервативна.

За да се представи модел на типичен проект за организационна промяна, е необходимо да се извърши теоретичен анализ на понятието „проект“.

И така, ако се обърнем към Големия енциклопедичен речник, можем да намерим три определения на понятието "проект":

Проект (от лат. projectus, буквално - хвърлен напред),

1) набор от документи (изчисления, чертежи и др.) За създаването на всяка конструкция или продукт.

2) Предварителният текст на всеки документ.

3) Идея, план.

Представените дефиниции илюстрират разнообразието от възгледи за проекта като концепция. Независимо от това, всички дефиниции на термина могат да бъдат групирани в две посоки: тясно и широко тълкуване на понятието.

Проектът, разбиран в тесния смисъл на думата, е просто проектна документация, т.е. набор от техническа, икономическа, организационна документация, необходима за изпълнението на концепцията за проектиране, идеята за проект. В този смисъл проектът е резултат от разработването на проектна документация, т.е. пълен набор от проектни документи, включително чертежи, изчисления, обосновки, работни планове за изпълнение на проекта.

Проектът, разбиран в най-широкия смисъл на думата, включва целия набор от документи, мерки, действия за реализиране на концепцията за проектиране в реалност до пълно завършване, постигане на крайния резултат.

Представените дефиниции илюстрират разнообразието от възгледи за проекта като концепция. Може да се твърди, че всеки специалист, произнасящ думата проект, има своя индивидуална представа за съдържанието на това понятие. Без критерий за избор на едно или друго определение, авторът е принуден да формулира свое.

Ето защо е необходимо да се разработи собствена концепция за "проект", която ще бъде използвана в дипломната работа при изследване на вътрешната среда на проекта.

И така, проектът е целенасочен набор от взаимосвързани дейности за създаване или промяна на обект (набор от обекти), насочен към постигане на предварително определени цели в рамките на даден период от време, с установен бюджет и определено качество.

Проектът е ограничена във времето, целенасочена промяна на отделна система с установени изисквания за качество на резултатите, възможни лимити на разходите и специфична организация. По този начин е приложим системен подход към изпълнението на проектните дейности. В същото време проектът се явява като отделна подсистема, използвайки принципите на системния подход към управлението на проекти, тоест като вид социално-икономическа система. Социално-икономическите системи имат редица характеристики, които ги отличават от техническите системи.

Проектът за организационна промяна като вид социално-икономическа система има всички характеристики, присъщи на системите, но има редица специфични свойства, които не са присъщи на други системи от този вид.

Проект за организационна промяна се класифицира като проект за отворени системи, защото:

тя е отворена за обмен на информация и такъв обмен я прави жизнеспособна;

входните параметри могат да бъдат зададени в неявна форма и има опции за тяхното възприемане от проекта като система;

На изхода на проекта желаните резултати могат да бъдат получени с различна степен на вероятност;

· процесите, протичащи в рамките на проекта като система, не са веднъж зададени, тяхната посока, интензивност могат да се променят в интерес на постигане на целите на проекта.

Така че проектът не е разнородна колекция от различни компоненти (цели, ресурси, дейности и т.н.). В зависимост от избрания метод на организация, проектът може да се характеризира с различни свойства, включително съществени. Така например неефективна последователност от текущи дейности може да доведе до увеличаване на продължителността на проекта, т.е. да промени една от най-важните си характеристики.

Съществени характеристики на проекти, включително проекти на организационни промени:

1. Цел на проекта за организационна промяна;

2. Графикът на проекта за организационна промяна;

3. Ограничени ресурси;

4. Спецификата на организацията и координацията на проекта за организационна промяна.

1. Цел на проекта за организационна промяна.

Целта като съществена характеристика на понятието "проект" го характеризира от гледна точка на резултатите, които трябва да бъдат получени в края на проекта за организационна промяна. Целта на проект за организационна промяна е желаният резултат от дадена дейност, който трябва да бъде постигнат в рамките на определен период от време.

Целта на проекта за организационна промяна до голяма степен определя механизма за неговото изпълнение, както и дейностите, извършвани в рамките му. Тези механизми трябва да бъдат оптимално настроени за постигане на желания резултат, като се вземат предвид наличните ресурси и въздействията на макро- и микросредата. В противен случай проектът за организационна промяна няма да бъде ефективен поради допълнителни загуби на време и пари. По този начин авторът вярва, че целта на проект за организационна промяна е една от основните му характеристики и важен критерий за класификация.

2. Времева рамка за проекта за организационна промяна

Проектът за организационна промяна по своята същност е финален процес, който има добре дефинирани първоначални параметри (ресурси, първоначално състояние на обекта) и крайни цели. Не може да се характеризира с параметри като продължителност на производствения цикъл, период на оборот и др., присъщи на потенциално безкрайните циклични процеси. Според автора, времевата характеристика на проекта за организационна промяна е срокът на неговото изпълнение.

Под крайния срок за изпълнение на проекта за организационна промяна авторът разбира интервала от време, предвиден от условията и параметрите на проекта за организационна промяна, необходими за постигане на всички цели, като се вземе предвид степента на риск, присъщ на проект за организационна промяна.

Даденото по-горе определение характеризира нормативния срок на проекта за организационна промяна, разглеждан от автора като срок, определен от проектната документация. За разлика от нормативния, действителният срок за изпълнение на проекта за организационна промяна е отделен - периодът от време, действително изразходван за неговото изпълнение.

Продължителността на проект за организационна промяна е една от най-важните му характеристики и важен критерий за класификация. Това се потвърждава по-специално от факта, че един от най-важните показатели, оценявани от Министерството на икономическото развитие на Руската федерация при конкурсния подбор на инвестиционни проекти, е техният период на изплащане.

3. Ограничени ресурси

Ресурсите на проекта за организационна промяна са набор от финансови и материални ресурси, организационни, кадрови, технологични, технически и други способности, необходими за изпълнението на този проект за организационна промяна. Разпределете ресурсите на проекта за организационна промяна като негова основна характеристика.

Ресурсната база на проект за организационна промяна (за разлика от целите) е обект на несигурност. В този смисъл е препоръчително да се говори само за определен набор от възможни състояния на ресурсната база като цяло и нейните отделни елементи, всеки от които има своя собствена вероятност за реализация. Това определя необходимостта от разработване на многовариантни проекти, които да предвиждат допустимостта на коригиращи действия.

От казаното следва, че проектът за организационна промяна не е статично явление, веднъж завинаги определено и обусловено от ресурсната база. Въпреки това, въпреки че промените в ресурсната база предизвикват коригиращи действия, същността на проекта за организационна промяна остава непроменена. Изключение могат да бъдат случаите, когато дълбочината на промените в ресурсната база прави фундаментално невъзможно по-нататъшното изпълнение на проекта за организационна промяна без значителна корекция на ключовите му параметри.

4. Специфика на организиране и координиране на проект за организационна промяна

Координирането на проект за организационна промяна включва координиране и координиране на ресурсите, целите и дейностите, извършвани като част от проект за организационна промяна. Организирането и координирането на проект за организационна промяна има за цел да гарантира, че целите са постигнати и че наличните ограничени ресурси се използват в рамките на определената времева рамка по най-ефективния и ефективен начин.

Проектът за организационна промяна не е разнородна колекция от различни компоненти (цели, ресурси, дейности и т.н.). В зависимост от избрания метод на организация, проектът за организационна промяна може да се характеризира с различни свойства, включително съществени. Така например неефективна последователност от извършени дейности може да доведе до увеличаване на времевата рамка за изпълнение на проект за организационна промяна, т.е. да промени една от най-важните си характеристики.

Следните класификационни характеристики се използват за класифициране на проекти:

1. Обхватът на проекта за организационна промяна;

2. Продължителност на проекта за организационна промяна;

3. Състав и структура на проекта за организационна промяна и неговата предметна област;

4. Областта на дейност, в която се осъществява проектът;

6. Естеството на предметната област на проекта за организационна промяна;

7. Сложност на проект за организационна промяна.

Проектът за организационна промяна включва участници в проект за организационна промяна, които отговарят за качеството на неговото изпълнение.

Участниците в проекта за организационна промяна са физически лица или организации, които са или активно включени в проект за организационна промяна, или чиито интереси могат да бъдат засегнати от резултатите от изпълнението или завършването на проект за организационна промяна. Участниците могат също така да повлияят на целите и резултатите от проект за организационна промяна. Екипът за управление на проекта за организационна промяна трябва да идентифицира участниците в проекта за организационна промяна, да определи техните изисквания и очаквания и, доколкото е възможно, да управлява тяхното въздействие върху изискванията, за да гарантира успешното завършване на проекта за организационна промяна. На фиг. Фигура 3 показва връзката между участниците в проекта за организационна промяна и екипа на проекта за организационна промяна.

Фигура 3. Връзка между участниците в проекта за организационна промяна и проекта за организационна промяна

Участниците в проекта за организационна промяна имат различни нива на отговорност и правомощия, когато участват в проект за организационна промяна, а отговорността и пълномощията могат да се променят на различни етапи от жизнения цикъл на проекта за организационна промяна. Техните отговорности и правомощия варират от случайно участие в прегледи и фокус групи до пълно осигуряване на нуждите на проекта за организационна промяна, включително финансова и политическа подкрепа. Участниците в проекта за организационна промяна, които пренебрегват ангажиментите си, могат да причинят необратими последици за целите на проекта за организационна промяна. По същия начин ръководителите на проекти за организационна промяна, които пренебрегват участниците в проекта за организационна промяна, трябва да очакват ужасни последици за резултатите от проекта за организационна промяна.

Понякога е трудно да се идентифицира участник в проект за организационна промяна. Например, работник на поточна линия, чието професионално израстване в предприятие зависи от резултата от проект за организационна промяна за разработване на нов продукт, също е участник в проект за организационна промяна. Непознаването на ключовите участници в проект за организационна промяна може да доведе до големи трудности при изпълнението на проект за организационна промяна.

Участниците могат да имат положително или отрицателно въздействие върху проекта. Положителните влиятели обикновено са тези, които биха се възползвали от успешното завършване на проект за организационна промяна, докато отрицателните влиятели биха били нежелани от успешното завършване на проект за организационна промяна. Например, бизнес общността на едно общество, което ще се възползва от проект за организационна промяна в индустриалното развитие, може да повлияе положително на участниците, тъй като те виждат икономическите ползи от успешен проект за организационна промяна за обществото. Обратно, екологичните групи могат да бъдат негативни участници, ако вярват, че проектът за организационна промяна уврежда природата. В интерес на участниците с положително влияние ще бъде да съдействат за изпълнението на проекта за организационна промяна, например за получаване на необходимите разрешителни. Действията на отрицателното влияние върху участниците може да възпрепятстват изпълнението на проект за организационна промяна, като изискват по-задълбочени екологични проверки. Екипът на проекта за организационна промяна често пренебрегва негативните влиятели, като по този начин рискува проектът да се провали.

Ключовите участници във всеки проект за организационна промяна включват:

· Мениджър на проекта за организационна промяна -лицето, отговорно за управлението на проект за организационна промяна.

· Клиент/Потребител - лицето или организацията, които ще използват продукта на проекта за организационна промяна. Може да има много нива на клиенти. Например клиентите на нов фармацевтичен продукт могат да включват лекари, които предписват лекарството, пациенти, които го приемат, и застрахователи, които плащат за него. В някои области на приложение клиентът и потребителят са едни и същи, докато в други потребителят се отнася до субекта, който получава продуктите на проекта за организационна промяна, а потребителите се отнасят до тези, които директно ще използват продукта от проекта за организационна промяна.

· Организация-изпълнител -предприятие, чиито служители са пряко включени в изпълнението на проект за организационна промяна.

· Членове на екипа на проекта за организационна промяна -групата, която върши работата по проекта.

· Екип за управление на проекти за организационна промяна -членове на екипа на проекта за организационна промяна, пряко участващи в управлението на неговите операции.

· Спонсор -лице или група от хора, които предоставят финансови ресурси - в брой или в натура - за проект за организационна промяна.

· Източници на влияние -лица или групи, които не участват пряко в получаването или използването на продукта на проекта за организационна промяна, но които поради позицията си в възлагащия орган или организацията изпълнител могат да повлияят положително или отрицателно на напредъка на проекта за организационна промяна.

· Офис за управление на проекти за организационна промяна (PMO).Ако изпълняващата организация има този офис, тя може да бъде участник в проект за организационна промяна, ако е пряко или непряко отговорна за резултатите от проекта за организационна промяна.

В допълнение към горните ключови участници в проекти за организационни промени, има много различни имена и категории участници в проекти за организационни промени, включително вътрешни и външни, собственици и инвеститори, доставчици и изпълнители, членове на екипа и техните семейства, правителствени агенции и медии, индивидуални граждани, временни или постоянни лобистки организации и обществото като цяло.

Когато се изучава проект за организационна промяна като система, е необходимо да се вземе предвид динамиката на развитието на проектните дейности в зависимост от жизнения цикъл на проекта за организационна промяна.

Жизненият цикъл на проект за организационна промяна(времевият интервал между момента на появата, възникването на проекта за организационна промяна и момента на неговата ликвидация, завършване) е първоначалната концепция за изучаване на проблемите на финансирането на работата по проекта и вземане на подходящи решения.

Жизненият цикъл на проект за организационна промяна определя фазите, които свързват началото на проект за организационна промяна с неговото завършване. Преминаването от една фаза към друга в рамките на жизнения цикъл на проект за организационна промяна обикновено предполага доставка и това често показва прехода от фаза към фаза. Резултатите от една фаза обикновено се преглеждат за пълнота и точност и се одобряват преди началото на работата по следващата фаза.

Няма един единствен най-добър начин за определяне на идеалния жизнен цикъл за проект за организационна промяна.

Много жизнени цикли на проекти споделят редица общи характеристики:

· Фазите обикновено протичат последователно и са ограничени до трансфер на техническа информация или доставка на технически елемент.

· Нивото на разходите и броят на ангажираните хора са ниски в началото, нарастват по време на проекта за организационна промяна и бързо спадат в края на проекта за организационна промяна.

Тези промени са показани на фиг. 4.

Фигура 4. Типичен пример за това как разходите и нивата на персонал се променят през жизнения цикъл на проект за организационна промяна

· Нивото на несигурност, а оттам и рискът от непостигане на целите, е най-голямо в началото на проект за организационна промяна. Доверието в завършването на проект за организационна промяна има тенденция да се увеличава с напредването на проекта за организационна промяна.

· Способността на участниците в проекта за организационна промяна да повлияят на резултата от продукта на проекта за организационна промяна и крайната цена на проекта за организационна промяна е най-висока в началото на проекта за организационна промяна и намалява с напредването на проекта за организационна промяна. Това е показано на фиг. 5. Основната причина за това е, че разходите за извършване на промени в проект за организационна промяна и коригиране на грешки обикновено се увеличават с напредването на проекта за организационна промяна.

Фигура 5. Влияние на участниците в проекта за организационна промяна по време на проект за организационна промяна

Малко жизнени цикли на проекта са идентични един с друг, въпреки че в много случаи жизнените цикли на проекта включват фази с подобни имена.

Фигура 6. Типична последователност от фази в жизнения цикъл на проект за организационна промяна

И така, завършвайки този раздел от дипломната работа, нека обобщим.

Проектът за организационна промяна е целенасочен набор от взаимосвързани дейности за създаване или промяна на обект (набор от обекти), насочен към постигане на предварително определени цели в рамките на даден период от време, с установен бюджет и определено качество.

Проектът за организационна промяна е отворена система, която обхваща вътрешни и външни подсистеми, които влияят на хода на проект за организационна промяна. В резултат на това проектът за организационна промяна задължително засяга културната среда на организацията.

Днес организациите, за да оцелеят на пазара и да останат конкурентоспособни, трябва постоянно да се променят и да правят промени в своите дейности.

Разглеждайки въпроса за устойчивостта на организационната култура към иновациите, културата се възприема като бариера или пречка, която трябва да бъде преодоляна.

Отбранително, организационната култура е саморегулираща се система, която мобилизира всички свои сили.

Системата е в относително равновесие, докато няма значително въздействие от външната среда. Въздействието предизвиква отрицателни обратни връзки, които поддържат системата в баланс и предотвратяват движението към желаната цел. нарича такова състояние квазистабилно, поради действието на множество противоположно насочени сили. Така системата само изглежда неподвижна и пасивна; всъщност съпротивляващата се система е буца енергия. С други думи, всички видове съпротива представляват мобилизиране на енергия, а не нейна липса. И тогава възниква въпросът как да се пренасочи наличната съпротивителна енергия в правилната посока, в посока на организационното развитие, или какви условия на външната и вътрешната среда са необходими за възникването на положителна обратна връзка. Разбирането на съпротивата като мобилизиране на енергия прави възможно съпротивата да се разглежда като положителен феномен.

Ориз. 7. Концептуална илюстрация на множеството аспекти на организационната култура, когато е изложена на промяна

Културните причини за съпротивата срещу промяната са свързани с промяна в ценностните ориентации и социалните норми, действащи в организацията. Тези причини включват следното:

1. Влиянието на предишни ценности.

Тъй като всеки член на организацията е фокусиран върху собствената си лична матрица от ценности, всяка намеса отвън може да доведе до изрично или косвено отхвърляне на нови ценности, а инерцията на ангажираност е много силна. Така че, ако в организации, в които служителите са фокусирани в действията си само върху мнението на лидера, а в новите условия те трябва да разчитат на собственото си мнение или мнението на колеги, това значително променя техните ценностни ориентации. Членовете на организацията обаче не могат веднага да променят ориентацията си и стават безпомощни пред лицето на техническата несигурност, което води до съпротива срещу промяната.

2. Връщане към традицията.

Във всяка социална общност може да се чуе мнението, че в старите времена животът е бил много по-добър. Това е често срещано явление, основано на навици и стереотипи, които улесняват хората да се ориентират в социалната си среда. Въпреки това, навиците и обичаите, които са много полезни за хората, могат да се окажат ненужни и вредни при овладяването на нови ситуации. По този начин силата на навиците и обичаите в организационната култура оказва значително влияние върху приемането и прилагането на социалната промяна.

Дори при такъв малък повод може да възникне съпротива срещу промяната, подхранвана от приятни спомени за безплатни чаени партита.

3. Действие на регулаторния контрол.

Както знаете, нормите на живот на организацията се приемат от служителите и се усвояват по такъв начин, че да станат най-удобни, познати. Спазването на нормите се контролира чрез неформален контрол и за членовете на организацията е психологически трудно да не спазват съществуващите норми на дейност. В съответствие с правилата на действие на неформалния контрол, всички нови норми в тази област на дейност се считат за отклонения, срещу които са насочени санкциите на социалния контрол. В този момент има съпротива срещу иновациите.

По този начин, когато се правят промени, културата играе важна роля в изпълнението на проектните дейности. Ролята на културата обаче е различна в зависимост от етапа на проектния цикъл.

И така, на първия етап от жизнения цикъл на проект за организационна промяна културата „циментира“ организацията, обединява я. Основният носител и проводник на културата тук е основателят, ръководителят на организацията. На междинния етап културата определя политиката в областта на управлението на персонала, характеристиките на връзката с външната среда и осигурява "гъвкавостта на поведението на организацията". На последния етап културата често се оказва "камък на врата" на организацията. Ситуацията се утежнява от факта, че е твърде познато и родно, за да отиде за неговата промяна, трансформация.

Мениджърите трябва да идентифицират функционалните и нефункционалните елементи на съществуващата култура и да осъществят „културна революция“ (ако „културната еволюция“ вече не работи), прилагайки модел на култура, който би позволил на организацията да оцелее в новите условия. Разбирането на културата е важно за всички служители, но преди всичко за мениджърите, ако наистина искат да бъдат такива.

Така че въпросът за степента на влияние на организационната култура върху успеха на компанията, върху нейните иновативни процеси е актуален. Ясно е обаче, че връзката между културата и резултатите от работата на организацията, между културата и проектните промени в организацията зависи до голяма степен от съдържанието на тези ценности, които се утвърждават от определена култура в организацията.

3.1. Обща характеристика на фирмата

Дружество с ограничена отговорност МАТРИКС е създадено на 20.01.2005г. Компанията извършва своята дейност въз основа на Хартата и законодателството на Руската федерация. Хартата отразява всички видове дейности, които организацията може да извършва, отразява нейните цели, правен статут, отговорност, права на акционерите и др.

Дружеството е създадено за задоволяване на обществените потребности от своите продукти, работи, услуги и реализиране на социалните и икономическите интереси на своите членове и служители въз основа на получената печалба.

MATRIX LLC - франчайзинг на компанията 1C, основната дейност на организацията е разработването, внедряването и поддръжката на софтуер; дейности по създаване и използване на бази данни и информационни ресурси; консултантски услуги за финансови и застрахователни компании, базирани на интегрирани програми 1C:Enterprise.

MATRIX LLC е признат за отговарящ на стандарта за система за управление на качеството ISO 9001:2000. Този сертификат е валиден за следния списък от услуги: „Предоставяне на цялостни услуги за автоматизация на счетоводна и офис работа на базата на софтуерни продукти 1C: помощ при избор на софтуер, разработка на софтуерен продукт, продажба, доставка, инсталиране, конфигуриране, внедряване, след- търговско обслужване."

Компанията е признат лидер сред индустриалните разработчици на софтуер, базирани на « 1C: Предприятия" за финансови и застрахователни компании. Решенията са сертифицирани от 1C, което гарантира високото качество на доставените софтуерни продукти, а високият професионален подход към внедряването на системата се потвърждава от сертификати на специалисти.

Така може да се посочи следното:

· По естеството на своята дейност фирмата е изследователска и производствена фирма, действа като производител и доставчик на услуги на високо интелектуално ниво;

· По отношение на техническата поддръжка фирмата е на съвременното информационно и технологично ниво;

· Съществуващите разработки на компанията в областта на програмирането напълно отговарят на съвременните изисквания за софтуер и съответстват на нивото на задачите, които стоят пред компанията.

Помислете за структурата (Фигура 4) на управление на организацията според таблицата с персонала за периода 2006 - 2009 г.

В рамките на структурата се осъществява процес на управление, между участниците в който се разпределят функциите и задачите на управлението. От тази позиция организационната структура е форма на разделение и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които се осъществява процесът на управление, насочен към постигане на целите на организацията.

· изпълнителен директор- е ръководител на организацията, на договорна основа. Координира работата на всички отдели на компанията. Съгласно договора и устава на организацията директорът осъществява текущото управление на организацията; издава заповеди и дава инструкции, задължителни за всички служители на организацията; самостоятелно определя структурата на администрацията, апарата за управление, нейния числеен, квалифициран и щатен състав; наема (назначава) и освобождава служители на организацията; открива разплащателни и други сметки. Взема решения за осъществяване на търговско развитие и популяризиране на услугите, предоставяни от организацията.

Ориз. 8. Схема на структурата на управление на MATRIX LLC

· заместник генерален директоручаства в разработването на правни документи; участва в изготвянето на мотивирани отговори при отхвърляне на искове; участва в разработването и прилагането на мерки за укрепване на счетоводството на разходите, договорната, финансовата и трудовата дисциплина, осигуряване на безопасността на имуществото на организацията.

· Адвокат- осъществява методическо ръководство на правната работа в организацията; оказва правна помощ на структурни звена; анализира и обобщава резултатите от разглеждането на искове, съдебни и арбитражни дела, както и изучава практиката на сключване и изпълнение на договори, за да разработи подходящи предложения за отстраняване на установените недостатъци и подобряване на дейността на организацията; участва в работата по сключване на договори, изготвяне на становища по правната им валидност, разглеждане на въпроси за вземания и задължения; контролира навременността на представяне на удостоверения, изчисления, обяснения и други материали за изготвяне на отговори на искове.

· съветник– участва в изготвянето на становища по правни въпроси, възникващи в дейността на организацията, внесени за разглеждане проекти на правилници, както и в разработването на предложения за подобряване на дейността на организацията; извършва работа за запознаване на служителите на организацията с разпоредбите, свързани с тяхната дейност, както и с промените в действащото законодателство; предоставя информация и съвети на служителите на организацията относно действащото законодателство, а също така прави заключения по организационни, правни и други правни въпроси, подпомага изготвянето на документи и актове от имуществено-правен характер.

· Финансов директор- организира управлението на движението на финансовите ресурси на организацията и регулирането на финансовите отношения с цел най-ефективно използване на всички видове ресурси в процеса на продажба на услуги и получаване на максимална печалба; определя източниците на финансиране на икономическите дейности на организацията (бюджетно финансиране, краткосрочно и дългосрочно кредитиране, издаване и закупуване на ценни книжа, лизингово финансиране, набиране на заемни средства и използване на собствени средства); координира работата по анализа на финансовото и икономическото състояние на организацията (анализ на финансовите отчети, хоризонтален и вертикален анализ, анализ на тенденциите, изчисляване на финансови съотношения); осигурява разработването на счетоводната политика на организацията; определя дивидентната политика на организацията; организира работата по разработването на раздели на бизнес плана (раздел на основните показатели за финансовото и икономическото състояние на организацията; раздел за оценка на финансовите рискове и методи за тяхното осигуряване; раздел за прогнозиране на печалби и загуби, прогнозиране на движението (поток) ) в брой); осигурява развитието на данъчната политика на организацията; определяне на механизми за използване на данъчни стимули и др.); организира работата по изготвянето на отчети за ръководителя на организацията (общо събрание на учредителите (акционерите)) по финансови въпроси; отговаря за финансовите въпроси наравно с ръководителя на организацията и има право на втори подпис.

· Мениджър човешки ресурси- упражнява контрол за своевременното изпълнение на заповедите за персонала; води регистър на персонала на организацията, нейните подразделения в съответствие с унифицирани форми на първична документация; изготвя приемането, прехвърлянето и освобождаването на служители в съответствие с трудовото законодателство, правилниците и заповедите на ръководителя на организацията, както и друга установена документация за персонала; организира търсенето и подбора на персонал за вакантни позиции; провежда интервюта с кандидати за свободни позиции.

· Офис мениджър– извършва работа по организационно-техническата поддръжка на административната и административната дейност на административния апарат; приема входяща кореспонденция за разглеждане от ръководителя, прехвърля я в съответствие с взетото решение на структурни подразделения или конкретен изпълнител за използване в процеса на работа или подготовка на отговори; провежда деловодство, извършва различни операции с помощта на компютърни технологии, предназначени за събиране, обработка и представяне на информация при подготовката и вземането на решения; приема документи и лични становища за подпис от ръководителя; подготвя документи и материали, необходими за работата на ръководителя; следи за своевременното разглеждане и представяне от структурни подразделения и конкретни изпълнители на документи, предадени на ръководителя за подпис, осигурява тяхното висококачествено редактиране; организира телефонни разговори, записва информацията, получена в отсъствие и довежда до знанието на нейното съдържание, предава и получава информация на приемни и домофонни устройства, както и телефонни съобщения, своевременно довежда информацията, получена по каналите за комуникация на служителите от административния отдел; изготвя писма, молби, други документи от името, подготвя отговори на авторите на писма; извършва работа по подготовката на срещи и срещи (събиране на необходимите материали, уведомяване на участниците за времето и мястото на срещата, дневен ред, тяхната регистрация), поддържа и изготвя протоколи от срещи и срещи; упражнява контрол върху изпълнението от служителите на организацията на издадените заповеди и инструкции, както и спазването на сроковете за изпълнение на инструкциите и инструкциите на ръководителя, взети под контрол; организира приемането на посетители, допринася за бързото разглеждане на исканията и предложенията на служителите; оформя дела по утвърдената номенклатура, осигурява тяхната безопасност и ги предава в архива в установените срокове.

· Финансов отдел- организира отчитането на икономическите и финансовите дейности на организацията и контрола върху икономичното използване на материални, трудови и финансови ресурси, безопасността на имуществото на организацията. Ръководи работата по: изготвяне и приемане на работен сметкоплан, формуляри на първични счетоводни документи, използвани за регистриране на стопански операции, за които не са предвидени стандартни образци на вътрешни счетоводни документи; осигуряване на реда за провеждане на инвентаризации; контрол върху извършването на стопански операции, спазване на технологията за обработка на счетоводна информация и процедурата за документооборот.

· Отдел за индустриални решения– предоставя на финансови и застрахователни дружества, както и на други организации с подчертано отраслово специфично счетоводство, пълен набор от услуги, необходими за внедряването и поддръжката на автоматизирана система: проучване, разработване на технически спецификации, конфигурация и адаптация, както и поддръжка на автоматизирана система с помощта на готови индустриални решения. д допълнителенобластите на дейност на отдела за индустриални решения са: внедряване на система за управленски отчети в съответствие със стандартите МСФО; внедряване на системата бюджетиране; при управление на проектиза внедряване на 1C: Enterprise, авторски надзорпо проект; Р разработване на технически спецификацииза програмиране в софтуерната система 1C:Enterprise; Да се счетоводни съветив застрахователната и финансовата индустрия; осигурява техническа и консултантска поддръжка.

· Отдел за стандартни решения– извършва набор от работи по внедряването и поддръжката на типични конфигурации на системата 1C:Enterprise: доставка, внедряване и поддръжка.

· Образователният център – провежда въвеждащи и консултантски семинари по актуални въпроси на счетоводството и данъчното счетоводство с участието на водещи експерти от отделите на Министерството на финансите на ФРГ и одитори, както и обучителни семинари за използване на програми и интернет конференции . Провежда обучение и обучение на служители на организацията за сертифициране в компанията "1C".

· Отдел продажби на софтуер- изпълнява плана за продажби; анализира и систематизира клиентската база; контролира състоянието на вземанията и задълженията на клиентите; разрешава конфликтни ситуации "клиент-мениджър"; участва в организирането и провеждането на изложения и презентации на нови програмни продукти; решава рекламационни въпроси по услуги с клиенти, изготвя необходимата документация; установява и контролира продажните цени, разработва ценова политика. Осъществява организацията на работата по проучването на основните фактори, влияещи върху динамиката на потребителското търсене на услуги. Въз основа на резултатите от маркетинговите проучвания разработва обща стратегия за търговски маркетинг на организацията; разработва маркетинговия бюджет, управлява финансовите средства, заделени за отдела за търговски маркетинг. Провежда категоризация и идентифицира приоритетни групи от потенциални потребители за развитие на дейности, които допринасят за разширяване на пазара за продажба на продукти.

Така в MATRIX LLC генералният директор е главен мениджър. Той организира работата и ефективното взаимодействие на отделите на компанията, контролира крайните показатели. Това се дължи на факта, че в началото на своята дейност през 2005г. персоналът на фирмата не надвишава 35 души, като не е имало необходимост от делегиране на правомощия и разпределяне на управленски функции, но с развитието на фирмата и разрастването на търговската дейност персоналът се увеличава почти три пъти, като през 2009г. персоналът е бил 120 души.

От това следва, че за решаване на текущи проблеми и вземане на информирани оперативни и управленски решения за всички подразделения на компанията, изпълнителният директор се нуждае от три пъти повече време, в резултат на което не всички въпроси се решават, а само субективно важни, основно се отлага решаването на текущи въпроси.

Нека разгледаме икономическите показатели, които ще ни позволят да направим изводи за ефективността на функционирането на компанията MATRIX LLC.

Най-често използваният за оценка на ефективността на организацията е показателят за ефективността на разходите за труд, по-специално показателят за производителността на труда. Той служи за определяне на ефективността (производителността) на трудовата дейност на персонала на организацията:

където - обемът на продадените услуги за определен календарен период (милиони рубли);

T - разходи за труд (среден брой служители).

Таблица 3

Изчисляване на показателя производителност на труда от 2006 - 2009г.

От получените данни (Таблица 3), през анализирания период той расте като годишен обем на продажбите на услуги: през 2008г. в сравнение с 2007г тази цифра се е увеличила със 104,1 милиона рубли. или 23%; през 2009г спрямо 2008г - със 121,7 милиона рубли. или с 21.86%; през 2009г има тенденция към нарастване на обема на продажбите на услуги.

Среден брой служители през 2008г в сравнение с 2007г се увеличават с 15 души или 18.07%; през 2009г спрямо 2008г – с 13 души или с 13,27%; през 2009 г. за 9 месеца се наблюдава и увеличение на средносписъчния брой на служителите.

Така показателят за производителността на труда в LLC "MATRIX" през 2008 г. в сравнение с 2007г се увеличи с 0,23 милиона рубли. (4,17%); през 2009г по отношение на 2008г се увеличи с 0,43 милиона рубли. (7,59%); през 2009г има тенденция към нарастване на производителността на труда.

Ръстът на показателя показва, че производителността на трудовата дейност на персонала се повишава, тя расте пропорционално на нарастването на обема на предоставените услуги през анализирания период, което е свързано с увеличаване на търсенето на финансови и застрахователни компании за автоматизация на управленската, счетоводна и управленска дейност.

Един от основните елементи на разходите за персонала на всяка организация е фондът за заплати и най-важният компонент на възнаграждението (неговият размер, форма и др.). Също така е актуален (актуален) инструмент за стимулиране на мотивацията на служителите за работа.

MATRIX LLC е установила повременна форма на възнаграждение с използване на месечни тарифни заплати в съответствие с одобреното щатно разписание. Всяка година с преразглеждане на щатното разписание генералният директор увеличава заплатите средно с 20%, без да прави икономически изчисления за осъществимостта на тяхното увеличение и изчисляване на икономическата ефективност на тези мерки. Бонуси и други материално - стимулиращи фактори в организацията не се прилагат, т.к. Въз основа на интервю с ръководството на компанията, изпълнителният директор смята, че високият гарантиран дял в структурата на заплатите мотивира служителите повече от зависимостта му от изчисляването и редовния анализ на техните трудови заслуги.

По този начин практически няма инструменти за повишаване на трудовата мотивация с помощта на икономически стимули в екипа. Организацията не отчита индивидуалните заслуги на служителите, което значително намалява личната им мотивация за по-продуктивна работа.

Помислете за разходите за труд на организацията (Z). В различните организации цената на единица труд не е еднаква, тъй като размерът на разходите за труд е различен:

Таблица 4

Изчисляване на себестойността на единица труд

През периода на изследването (Таблица 4) нараства както средният брой на служителите, така и разходите за труд на организацията. Разходите за единица труд през 2008г по отношение на 2007г намалява с 35 594,00 рубли. това се дължи на планираното разширяване на персонала на организацията чрез увеличаване на броя на щатните бройки за специалисти, а реалното попълване на нови длъжности става постепенно; през 2009г спрямо 2008г този ръст възлиза на 86 075,00 рубли; през 2009г Показателят също показва възходяща тенденция и се доближава до данните от 2009 г. Този растеж е свързан с разширяване на дейността на организацията, привличане на нови клиенти, което изисква допълнителни служители, поради което увеличаването на обема на услугите е пропорционално на нарастването на разходите на компанията за заплати на служителите.

По аналогия с показателя за капиталоемкостта на продуктите е възможно да се изчисли показателят, който е "специфичната цена на услугите", където разходите на организацията за поддържане на работната сила се приемат като разходи:

Така, според данните (Таблица 3) LLC "MATRIX" през 2006 - 2009 г. индикаторът за интензивност на разходите е стабилен и е средно 0,07 рубли. за 1 rub. доходи. И през 2009г също беше необходимо да похарчите 0,07 рубли. за труд, за да получите 1 rub. доходи.

Таблица 5

Изчисляване на специфичната интензивност на разходите на LLC "MATRIX" 2006 - 2009 г.

Този показател се определя като частното от разделянето на обема на сключените договори в стойностно изражение на обема на разходите за труд:

Таблица 6

Изчисляване на увеличението на обема на услугите, предоставени от MATRIX LLC през 2006-2009 г.

От (Таблица 6) можем да заключим, че с нарастването на годишния обем на продажбите на услуги в MATRIX LLC и увеличаването на разходите за труд, увеличението на обема на услугите, което се дължи на 1 rub. разходите за труд са се увеличили през 2008 г. в сравнение с 2006 г. с 2,15 рубли, а през 2009 г. спрямо 2008г намалява - с 2,30 рубли, през 2009 г. Виждаме и тенденция към увеличаване на обема на услугите.

През анализирания период нарастването на обема на услугите има тенденция към стабилност, но неговите колебания показват доста рационално използване на трудовия потенциал на нейните служители от организацията.

Като цяло, обобщавайки получената информация, можем да говорим за увеличение на разходите за персонал, свързани с увеличаване на неговия брой. В същото време през периода на изследването показателят за годишните продажби на услуги расте, което се свързва с въвеждането на нови разработки на компанията на пазара.

Разширяването на персонала се дължи на увеличаването на обема на продажбите на услуги, във връзка с което са необходими допълнителни служители, които да бъдат в крак с проектите в срок. Следователно е възможно с течение на времето, при непрекъснато нарастване на обема на поръчките и добре сформиран работен екип, разходите за персонал постепенно да намаляват, а производителността на труда да нараства.

С оглед на продължаващите промени в организацията, ние се интересуваме от корпоративната култура на MATRIX LLC, нейните качествени характеристики и тенденции на промяна. Ето защо в следващия параграф на дипломната работа ще анализираме развитието на организационната култура на фирмата.

За да се анализира развитието на организационната култура на компанията, е необходимо да се диагностицира нейната култура. Тъй като организационната диагностика е вид одит на съществуващата система за управление на компанията, това е изследване, което се извършва с цел получаване на нова ценна информация за състоянието на организацията, идентифициране на нейните проблеми и връзките между тях.

За диагностициране на корпоративната култура на MATRIX LLC беше избрана популярната в момента методология за изследване на организационната култура OCAI, разработена от К. Камерън и Р. Куин.

Методология за изследване на корпоративната култура на OCAI

Тип. Квадрантите с най-висок резултат показват видовете култури, които са склонни да бъдат наблягани в организацията. Тези тенденции идентифицират преобладаващите основни предположения, стил и ценности. При обмислянето на бъдещето на фирмата в дългосрочен план, профилът на организацията ще бъде полезен при установяване на това какви лидерски качества могат да бъдат най-ценни, какво поведение е най-вероятно да се възприема като правилно и възнаградено и какъв вид управление стилът ще бъде предпочитан.

Разлики. Анализирането на областите с най-голяма „разлика в организационния профил“ за предпочитани бъдещи и настоящи култури дава възможност да се начертае един вид карта на пътя на промяната. Особено внимание трябва да се обърне на графики, които показват разлики с повече от десет точки.

Сила. Силата на културата на една организация ще се определя от броя точки, дадени на определен тип култура. Колкото по-висок е резултатът, толкова по-силен е този тип и толкова повече тази култура доминира в организацията. Изследванията показват, че силните култури са свързани с еднаквост на усилията, яснота на организационния фокус и относително по-висока производителност в среда, която изисква организационно единство и споделена визия.

Последователност. Културното привеждане в съответствие се отнася до състоянието на равновесие на различни аспекти на културата на организацията. Тоест различните части на организацията наблягат на едни и същи видове култура. Например стратегия, стил на лидерство, система за възнаграждение, подходи за управление на служителите и доминиращи характеристики на една съгласувана култура - всички те са склонни да подчертават един и същ набор от културни ценности.
Културното съответствие, дори и да не гарантира успех, е по-често срещано в организации с високи резултати, отколкото непоследователността. В края на краищата, наличието на културна непоследователност често тласка организацията да осъзнае необходимостта от промяна.

Но, както Камерън и Куин правилно отбелязват, когато анализират културното несъответствие, важно е да не забравяме коя единица се разглежда. Например, ако индивиди от различни части на една организация класират единицата, към която принадлежат, културните профили може да не са сходни.

Особено внимание трябва да се обърне и на несъответствия с повече от десет рейтингови точки. Тяхното присъствие може да показва невнимание, липса на ясно разбиране на културата сред респондентите или факта, че сложността на външната среда обективно изисква неяснотата на културните характеристики в различните елементи на организацията.

И така, тази техника беше избрана за анализ на изследването на корпоративната култура в MATRIX LLC поради следните причини:

Практическа ориентация – обхваща онези ключови културни промени, които вече са идентифицирани като отговорни за успеха на организацията.

Навременност - процесът на диагностициране и изграждане на стратегии за промяна може да се извърши в разумен период от време;

Широчина на участие – всеки член на организацията може да бъде включен, тъй като въпросникът е много прост и разбираем. Но особено важно е участието на онези, които отговарят за определянето на посоката, подкрепата за създаването на стойност и воденето на фундаментална промяна.

Количествена и качествена оценка – Процесът разчита както на количествена, така и на качествена оценка.

Достъпност за управление - диагностика може да се извършва от собствен екип.

И така, в компанията MATRIX LLC беше извършен анализ на корпоративната култура чрез проучване на служители. Проучването беше изчерпателно. Методът на обработка на информацията е електронен. Продължителност на изследването 3 месеца: август - октомври 2009 г.

Електронният формуляр изглежда така:

Програмата записва отговорите на въпросите на всеки служител.

И така, индивидуалният отговор на служителя Lzhebok V.I.

В резултат на разпит на служителите на MATRIX LLC беше получена окончателната картина на корпоративната култура на компанията:

И така, въз основа на данните, получени в следващия параграф на дипломната работа, ще предоставим начини за подобряване на организационната култура на MATRIX LLC.
Необходимостта от изследване на създалата се ситуация във фирмата се дължи на следното: - ръководството на компанията разглежда човешкия ресурс като ключ към развитието на организацията и постигането на дългосрочен успех; - по това време компанията не е била в състояние да осигури на служителите си доходи, които да могат да се конкурират с предлаганото от чуждестранни или по-големи компании; - при задържането на служителите ръководството планира да разчита на „близки / приятелски“ отношения, които, както изглеждаше тогава, се развиха в екипа, на семейния тип корпоративна култура, на насърчаване на идеята „работата е втори дом“. Проучването трябваше да позволи оценка на реалната корпоративна култура и да покаже колко оправдани са плановете на ръководството по отношение на работата с персонала. Така че в момента клановият тип корпоративна култура е доминиращ за организацията.

От гледна точка на служителите ценностите на културата на адхокрацията в компанията трябва да доминират в бъдеще. Мирогледите на различните служители не съвпадат: - В управленския екип има противоречиви идеи за това какво представлява организацията в момента. Много по-единодушно се определя каква трябва да бъде организацията... В бъдеще разликата в оценката на реалното състояние на нещата може да доведе до непоследователност при вземането на решения, избора на средства и начини за решаване на проблемите. - Повечето служители нямат ясно мнение за това какво представлява компанията на пазара, нито за това какво представлява компанията отвътре (какво ценят в служителите, какви перспективи са възможни за служителите). В същото време оценката на ситуацията от мениджърите и обикновените служители понякога е точно противоположна. Сега те виждат компанията по различни начини и оценяват нейните перспективи по различни начини и оценяват различни аспекти от дейността на организацията по противоречив начин.
Това е съществено ограничение както за реализирането на пазарно ориентираната стратегия за развитие на компанията, така и за развитието на служителите и ефективното използване на техния потенциал. В компанията цари "куфарно настроение". - Работата в компанията се счита от много млади професионалисти като стартова площадка за по-нататъшно кариерно развитие. Хората не свързват своите дългосрочни планове с компанията, те се интересуват само от перспективите на компанията в краткосрочен план.
Тази ситуация не е в съответствие с идеята за "работата - втори дом". Всъщност за много служители работата е по-скоро „временно убежище“. Резултати от диагностика на корпоративната култура След като се запозна с резултатите от проучването, генералният директор повдигна въпроса за спешно преразглеждане на системата за работа с персонала, разработена в компанията. На първо място беше засилена информационната работа със служителите от всички нива. Проведени са редица стратегически срещи с висши и средни мениджъри, проведени са тематични срещи на обикновени служители с висшето ръководство на компанията. Разработена е схема за привличане, обучение и насърчаване на млади специалисти. Компания, която играе ролята на "ковачка на персонал" на пазара, има своите предимства, основното е да се научите как да ги използвате.
Разработена е система за материално мотивиране на висококвалифицираните служители.

По време на процеса на наблюдение бяха идентифицирани следните тенденции:

Топ мениджърите обикновено имат по-висок рейтинг в клана. Те дават по-висока оценка на клановия компонент на културата, отколкото мениджърите на по-ниските нива на нейната йерархия.

Пазарният компонент получава най-ниска оценка.

С течение на времето компаниите са склонни да подчертават все по-ясно влечението към клановите и йерархичните типове култура. Промяната на култура към пазарен и/или адхократичен тип изисква огромни усилия и изключително лидерство.

В края на работата обобщаваме резултатите.

В дипломното изследване под организационна (корпоративна) култура се разбира набор от основни допускания, ценности, предпочитания и норми, които определят трудовото поведение на служителите, осигуряват конструктивно взаимодействие в екипа и допринасят за успешното функциониране на организацията във външния верига. Авторството на това определение принадлежи на Килман Р., Шейн Е., Камерън К. и други изследователи на този феномен.

Основната цел на диагностиката на организационната култура е да създаде инструменти и рамка за вземане на управленски решения в областта на текущите бизнес задачи, в областта на стратегическите задачи, както и за прогнозиране на потенциала на компанията в ситуация на промяна. Диагностиката на корпоративната култура оценява цялостната организация на бизнес процесите и ефективността на взаимодействието на служителите в тях. Културната диагностика също е необходима преди планирането на промени в самата култура.

Стъпка по стъпка план за диагностициране на организационната култура включва следните стъпки:

1. Определяне на предмета на диагностика: поставяне на управленската задача и определяне на целите на изследването.

2. Определяне на обекта на диагностика: изборът на изследваните аспекти на организационната култура.

3. Избор на стратегия за измерване. Разработване на методически и практически инструменти.

4. Извършване на измерване.

5. Анализ на получените характеристики на организационната култура, определяне на нейния тип (ако е предвидено от методологията).

6. База за прогнозиране и вземане на управленски решения. Разработване на набор от мерки (конкретни препоръки). Прогнозиране на възможни проблеми в областта на управлението на персонала и като цяло в работата на предприятието.

Традиционно има три основни стратегии за изучаване на организационната култура, всяка от които включва свои собствени методи за изследване и анализ:

Холическата стратегия включва дълбоко потапяне на изследователя в културата и действие в нея като дълбоко ангажиран наблюдател, консултант или дори член на екипа.

Метафоричната (лингвистична) стратегия се състои в изучаване на образци от съществуващи нормативни и методически документи; документи, регламентиращи системата за взаимоотношения и обмен на информация между различните части на организацията; докладване, както и особеностите на езика на тези документи, приказки и легенди, истории и митове, анекдоти и вицове, стереотипи на общуване, жаргон, химни и девизи на компанията.

Количествената стратегия включва използването на анкети, въпросници, интервюта, фокус групи и други подобни методи, заимствани предимно от социологията, както и методи за моделен анализ.

Като част от количествената стратегия за диагностициране на културата, един от най-популярните диагностични методи е методът на К. Камерън и Р. Куин. Авторите предлагат да се използва в този метод „процедура за анализиране на някои сценарии, при които отговорът на респондентите отразява степента, в която написаните сценарии се оказват емблематични за културата на тяхната собствена организация... Респондентите може да не са наясно на критичните атрибути на културата, докато не бъдат поразени от намек, включен в скрипта на въпросника.

Предмет на изследване в работата е корпоративната култура на MATRIX LLC.

Дружество с ограничена отговорност МАТРИКС е създадено на 20.01.2005г. MATRIX LLC - франчайзинг на компанията 1C, основната дейност на организацията е разработването, внедряването и поддръжката на софтуер; дейности по създаване и използване на бази данни и информационни ресурси; консултантски услуги за финансови и застрахователни компании, базирани на интегрирани програми 1C:Enterprise.

Необходимостта от изследване на организационната култура във фирмата се дължи на следното: - ръководството на компанията разглежда човешкия ресурс като ключ към развитието на организацията и постигането на дългосрочен успех; - по това време компанията не е била в състояние да осигури на служителите си доходи, които да могат да се конкурират с предлаганото от чуждестранни или по-големи компании; - при задържането на служителите ръководството планира да разчита на „близки / приятелски“ отношения, които, както изглеждаше тогава, се развиха в екипа, на семейния тип корпоративна култура, на насърчаване на идеята „работата е втори дом“. Така че в момента клановият тип корпоративна култура е доминиращ за организацията.

В компанията служителите извършват проектантска работа по внедряването на софтуерни продукти. В резултат на това благоприятният морален климат е важен и развит в работата. Организацията насърчава работата в екип, участието на хората в бизнеса и хармонията.

От гледна точка на служителите ценностите на културата на адхокрацията в компанията трябва да доминират в бъдеще.

1. Ansoff I. Стратегическо управление. пер. от английски - М.: Икономика, 2009

2. Анисимов Д.П. Организационна култура. Белгород, 2008, 168 с.

3. Ахмадова Ю.А. Организационна култура. Москва: Liberea-Bibinform, 2008, 135 с.

4. Антополская Т.А. Организационна култура. Курск: Издателство на държавата Курск. ун-та, 2007, 227 с.

5. Ахмадова Ю.А. Организационна култура. Краснодар, 2007, 299 с.

6. Бурмистров А., Трифилцева Н., Орлов В. Да принудиш или убедиш? Как предприятията в Санкт Петербург преодоляват съпротивата срещу организационните промени // Топ-мениджър, 2002, № 20

7. Бърнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Управленска култура. - М.: ИНФРА-М, 2009.

8. Биър С. Наука за управление (превод от английски). - М.: Енергия, 2001. - 112 с.

9. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление: личност, стратегия, организация, процес: Учеб. - М.: Издателство на Московския държавен университет, 2009 г. - 416 с.

10. Дракър П. Ф. Задачи на управлението през XXI век / Пер. от английски: Уч. селище - М .: Издателска къща Уилямс, 2000. - 272 с.

11. Данилов П. Място и роля на организационната култура // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Месарович М., Мако Д., Такхакара Н. Теория на йерархичните многостепенни системи: Пер. от английски. - М.: Мир, 2003. С. 78

Драчева Е.Л. Управление: Proc. помощ за студенти. средни институции. проф. образование / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - 3-то изд., изтрито. – М.: Изд. Център "Академия", 2003. С. 65

Nikanorov S.P. Характеристики и обхват на концептуалния дизайн на системите за управление на организацията (KP SOU). В сб. научни трудове „Концептуален дизайн на системи за организационно управление (KP SOU) и приложението му в капиталното строителство“. ЦНИИЕУС. - М., 2009, стр. 8.

Савченко Л.С. Управление на организационната култура в бизнес структури: дис. доктор на икономическите науки. Санкт Петербург, 2008 г

Трудно е да се надцени значението на влиянието на организационната (или, както по-често се нарича корпоративна) култура върху работата на компанията. „Какво е добро и кое е лошо“ във всеки екип се разбира по свой начин, но опитът на организациите, постигнали значителни успехи, показва особеното значение на „нематериалните активи“.

Много външни и вътрешни фактори влияят на начина, по който работи една компания, като активност на клиентите, промени в законодателството и технологиите, промяна в стратегията, скъсяване на бизнес цикъла, разнородна работна сила и разнообразие от начини на живот на хората, но най-важният неизменно оставасъстезание. Корпоративната култура е един от ключовите фактори, определящи успеха на една компания, така че нейните промени трябва да бъдат внимателно анализирани и планирани. Средствата, отделяни за развитие на културата, не са разходи, а добре обмислени инвестиции.

Международна консултантска компанияХей групаработи в Украйна от седем години. През това време тя реализира много интересни мащабни проекти. Предизвикателствата пред компаниите на нашите клиенти обикновено изискват сложни трансформации. За да се изгради например по-ефективна, вътрешно справедлива и мотивираща система на възнаграждение или система за оценка и развитие на персонала, не е достатъчно да се промени инструментариумът или методическият подход. Такива трансформации са пряко свързани с промените в начина на работа и манталитета, правилата на поведение и взаимоотношенията между служителите. Ето защо най-често започваме проект с диагностика на организационната култура - този „лакмусов тест“, благодарение на който се идентифицират много проблеми и се появяват „тесни места“. Данните, получени в резултат на анализ на ефективността на организацията, идентифициране на целевата култура, помагат на мениджърите да интегрират всички процеси на управление на персонала. В резултат на това компанията започва да подкрепя онези поведения на служителите, които водят до желаните резултати.

Нека дефинираме основната концепция:организационна култура включва набор от ценности, правила, норми, вярвания, традиции, стереотипи и поведенчески модели (модели), които се споделят от служителите на тази организация. С други думи, културата определя как работим, мислим и действаме в една компания. Във всяка общност от хора, които са обединени от общи цели, се развива техният собствен начин на работа, независимо дали обръщаме внимание на това или се опитваме по някакъв начин да му повлияем.

Създаването на модерна интегрирана система за управление на персонала (IMMS) в момента се счита за едно от основните условия за изпълнение на стратегията на компанията (схема). В същото време именно корпоративната култура до голяма степен определя каква ще бъде структурата на организацията, нейните основни бизнес процеси, системи за подбор, мотивация, развитие, възнаграждение и др.

Схема на интегрирана система за управление на персонала

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Влиянието на корпоративната култура върху успеха на компанията и характеристиките на съпротивата срещу промяната. Диагностика, методология за определяне на нивото на развитие на корпоративната култура и нейното въздействие върху процеса на организационни промени на ООО "ТД "Сибириада".

дисертация, добавена на 09/10/2010


Концепцията, същността, съставните елементи и факторите на корпоративната култура. Процесът на подобряване на корпоративната култура на предприятието на примера на OOO NTC "Diateks". Необходимост и задачи на колективните форми на творчество. Оптимизиране на корпоративната култура.

дисертация, добавена на 29.08.2012 г


Основните начини за формиране, развитие и поддържане на корпоративната култура. Основните атрибути на корпоративната култура. Анализ и диагностика на корпоративната култура във ФГУП НМП "Искра". Разработване на план за действие за формиране на корпоративна култура.

дисертация, добавена на 01.01.2014 г


Общи понятия и същност на фирмената култура. Влияние на корпоративната култура върху външния и вътрешния организационен живот. Характеристики на формирането на корпоративна култура. Корпоративна митология, ценности, лозунги, слогани, символи, ритуали.

резюме, добавено на 11/09/2010


Основи на формирането на корпоративна култура и нейното регулиране в съвременна организация на примера на Oft Group. Ролята на корпоративната култура в процеса на управление. Препоръки за оптимизиране на използването му като средство за управление.

атестационна работа, добавена на 09.02.2014 г


Тенденцията за нарастване на значението на корпоративната култура и нейната роля в управлението на организациите. Анализ на модели, видове, структура и елементи на корпоративната култура. Използването на корпоративната култура за подобряване на ефективността на корпорацията.

дисертация, добавена на 20.10.2011 г


Концепцията за корпоративна култура. Основните му видове и видове. Влияние на корпоративната култура върху дейността на санаторно-курортния комплекс. Характеристики на дейността на санаториума "Дон", Пятигорск. Препоръки за подобряване на корпоративната култура.

дисертация, добавена на 28.05.2010 г

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

• Въведение 3
• 1. Теоретични аспекти на влиянието на корпоративната култура върху мотивацията и съпротивата срещу промяна 8
• 1.1. Определение за корпоративна култура 8
• 1.2. Влиянието на корпоративната култура върху успеха на компанията 11
• 1.3. Състояние на корпоративната култура 16
• 1.4. Видове корпоративна култура 18
• 2. Предмет и методи за диагностика на корпоративната култура 29
• 2.1. Предмет на диагностика на корпоративната култура 29
• 2.2. Методи за диагностика на корпоративната култура 32
• 3. Анализ на влиянието на корпоративната култура върху мотивацията и устойчивостта на промяна в LLC Trade House Sibiriada 39
• 3.1. Корпоративен профил 39
• 3.2. Определяне на нивото на развитие на корпоративната култура и нейното влияние върху процеса на организационна промяна 44
• 3.3. Насоки за подобряване на корпоративната култура 57
• Заключение 66
• Литература 69
• Приложения 74

Въведение

Политическите и икономическите условия за развитие на бизнеса в Русия, които динамично се променят през последното десетилетие, и бързо развиващият се пазар изискват постоянно подобряване и промени в принципите на управление на организацията.

Основните насоки, принципи на управление, довели до успеха на повечето организации през 90-те години, са осигуряване на стабилност и неприкосновеност.Постоянството в организацията по това време често се противопоставя на липсата на външна стабилност, липсата на промени и ориентацията към поддържане на съществуващите принципи - активни промени, протичащи в страната.

В момента стабилността все повече се тълкува като състояние на стагнация, а организациите, които не се променят, се възприемат като неспособни да продължат да се развиват. Несигурността, която преди беше свързана с всяка голяма организационна промяна и предизвикваше страх и дори страх сред обикновените работници и ръководството, сега отстъпва място на друга несигурност, свързана с опасността да бъдеш организация, която изобщо не е способна на промяна . Ето защо през последните години все по-често се наблюдават сериозни трансформации в структурата, принципите на управление и дори в дейността на различни организации, както в средния, така и в големия бизнес. Стабилизирането на икономическата ситуация в Русия, от една страна, и значителното увеличаване на конкуренцията на повечето пазари, от друга страна, принуждават мениджърите и предприемачите да се съсредоточат върху дългосрочното развитие на бизнеса, което от своя страна е невъзможно без въвеждане и използване на съвременни принципи на управление.

Ситуацията с организационните трансформации на руските предприятия е още по-сложна. Резултатът от повечето проучвания, които разглеждат тези неуспехи, е общ - най-често цитираната причина е пренебрегването на организационната култура.

Организационната култура е най-важният фактор, определящ не само успешното осъществяване на структурни или системни промени, но и самото съществуване на организацията.

Съзнателното управление на промените в организационната култура, осъществяването на трансформация, насочена към развитието на организацията, е както ключов въпрос за повечето лидери днес, така и посока, която се нуждае от по-нататъшно научно развитие, тъй като организациите в Русия едва сега осъзнават значение на фактора организационна култура в развитието на организацията.

Характерна черта на всички съвременни предприятия и организации е работата в постоянно и бързо променяща се външна среда. Това изисква те да бъдат постоянно готови за вътрешни промени, постоянно да прилагат промени и съответно да управляват промените. За да бъдат успешни в планирането, прилагането и управлението на промяната, предприятията трябва да станат „учещи се организации“. Друг важен аспект, който гарантира успеха на промяната, е организационната култура на предприятието. Ако не се обърне достатъчно внимание на този аспект, тогава дори добре планираните и навременни промени се изпълняват много трудно или се провалят напълно.

Значително внимание се отделя на въпросите за изучаване на организационната култура, начините за нейната промяна в съвременната социология на управлението. В същото време сериозно проучване на този въпрос, дори и в чужбина, започва едва през 70-те години на ХХ век.

Подходът към изучаването на организационната култура от гледна точка на динамиката, адаптацията и интеграцията е разработен в трудовете на Едгар Шайн. Организационната култура е определена от него като: "... набор от основни" вярвания - формирани независимо, научени или развити от определена група, докато се учи да решава проблемите на адаптирането към външната среда и вътрешната интеграция, което се оказа да бъде достатъчно ефективен, за да се счита за ценен и следователно да бъде предаден на новите членове като правилен начин за възприемане, мислене и отношение към конкретни проблеми.

Ким Камерън и Деборо Етингтън изследват концептуалните основи на организационната култура.

Количествени и качествени методи за изучаване и оценка на организационната култура бяха предложени от Реймънд Замуто и Джак Краковер.

Разнообразието от подходи към изучаването на организационната култура се отразява в голям брой разработени класификации и определени видове организационна култура. По-специално, Tereke Diehl и Alan Kennedy работиха върху класификацията, типологията на организационните култури в зависимост от междуетническите характеристики беше разработена от Gert Hofsteid. Въпросите за взаимодействието на различни видове организационни култури бяха анализирани от U. Ouchi.

С. Медок и Д. Паркин изследват влиянието на фактора пол върху организационната култура.

Влиянието на организационната култура върху ефективността на организацията се разглежда от V. Sathe, T. Parson, както и T. Peters и R. Waterman.10

Голям брой научни трудове са посветени на разработването на критерии за измерване на ефективността на организационната култура, определянето на методите за прилагане на управление на организационните промени.

По-специално е необходимо да се отбележат редица изследвания, проведени от Робърт Куин, в които въз основа на емпирични резултати е даден интегриран подход за измерване на организационната култура.

Сред руските социолози, занимаващи се с изследвания в областта на организационната култура, трябва да се отбележи А.В. Спивак, който разглежда организационната култура като "уникален отличителен критерий за организация", В.В. Козлов, който говори за организационната култура като „интегрална характеристика на организацията, която отразява нейните ценности, норми на поведение, методи за оценка на дейностите“, Р. Л. Кричевски, който формулира класификацията на организационните култури въз основа на доминиращи ориентации.

Изследването на състоянието на научното развитие на проблема ни позволява да заключим, че организационната култура, методите на промяна, оценката на нейното въздействие върху дейността на организацията са спешна научна задача.

Предмет на изследване са функциите, структурата, елементите на корпоративната култура, методите за диагностика, оценка и промяна на организационната култура, както и нейното влияние върху дейността на персонала и постигането на бизнес целите на организацията.

Съществуват значителни разлики в трудовата мотивация на изпълнителите и мениджърите, които се отразяват на техните предпочитания към организационната култура на предприятието. Отчитането и преодоляването на тези различия може да се разглежда като ресурс за повишаване на ефективността на организацията.

Съзнателното управление на корпоративната култура ви позволява да намалите нивото на риск при вземането на управленски решения, насърчава прилагането на промени, които позволяват на организацията да постигне бизнес успех.

В основата на дипломното изследване са общи научни концептуални подходи към изучаването на организациите и организационната култура, теоретично разпоредбите на концепциите за корпоративна култура и организационно поведение.

Изследователски методи:

1. Диагностика на организационната култура (OCAI) от Камерън-Куин

2. Диагностика на структурата на мотивацията V.E. Милман

3. Диагностика на професионалната ориентация на Дж. Холанд

Получените данни са обработени с помощта на методите на математическата статистика (знаков тест?, тест на Фридман, Т-тест на Уайт).

Обект на изследването беше корпоративната култура на OOO Trade House "Sibiriada".

1. Теоретични аспекти на влиянието на корпоративната култура върху мотивацията и устойчивостта към промяна

1.1. Определение за корпоративна култура

За да се определи ролята и значението на корпоративната култура в живота на една организация, е необходимо преди всичко да се разбере какво е културата като цяло и корпоративната култура в частност, какво е нейното съдържание.

Културата в най-широкия смисъл на думата се разбира като специфичен, генетично ненаследен набор от средства, методи, форми, образци и насоки за взаимодействие на хората със средата на съществуване, които те развиват в съвместния си живот, за да поддържат определени структури на дейност и комуникация. Това е най-широкият общофилософски подход към културата.

В тесен смисъл в социологията културата се тълкува като система от колективно споделени значения, символи, ценности, вярвания, модели и норми на поведение на обществото като цяло или присъщи на определена група хора; с други думи, това е колективното програмиране на човешкия ум, което отличава членовете на дадена група хора от друга. Дугина О. Корпоративна култура и организационни промени // Управление на персонала. -2000 - № 12 - С. 45

Не само да наблюдаваш и анализираш културата, но и да се опитваш да я разбереш е като да се държиш за облак, защото културата е най-меката материя, която съществува. Но по отношение на така наречените "успешни" компании това "меко" придобива доста твърди очертания. Устюжанина А.П., Утюмов Ю.А. Социално-психологически аспекти на управлението на екип. - М., Колос, 1993. - С. 150

Всяко предприятие е създадено, за да реализира целта, поставена от предприемача, да извършва всякакъв бизнес. Начинът, по който се извършва предприемаческата дейност в една организация, начинът, по който се води бизнес, придава на организацията индивидуален цвят, олицетворява я. От тези позиции корпоративната култура може да се характеризира като специфична, характерна за дадена компания система от действия, връзки, взаимодействия и взаимоотношения, осъществявани в рамките на конкретна бизнес дейност, начин на създаване и правене на бизнес.
В съответствие с този подход е определението за корпоративна култура, дадено от американския социолог Е.Н. Щайн: "Корпоративната култура е набор от техники и правила за решаване на проблемите на външната адаптация и вътрешната интеграция на служителите; правила, които са се оправдали в миналото и са потвърдили своята уместност. Тези правила и техники, фундаментални хипотези представляват отправна точка за служителите да изберат приемлив начин на действие, анализ и вземане на решения. Членовете на организацията не мислят за тяхното значение, те ги смятат за изначално правилни. Mastenbrook U. Управление на конфликтни ситуации и организационно развитие. пер. от английски. - М., Инфра-М, 1996. С други думи, корпоративната култура изразява определени колективни представи за целите и методите на предприемаческата дейност на дадена компания.

Както беше отбелязано по-горе, бизнесът, подобно на индивидите, се ръководи от движещи сили, страхове, табута и отчасти ирационални механизми на действие, за които не се говори, които едва ли се осъзнават от служителите, особено когато работят дълго време в предприятие, но които оказват огромно влияние върху тяхното поведение. : на никого не му хрумва, че може да направи нещо различно от начина, по който го прави. Образно това може да се сравни с разпределение на ролите или сценарий, който предписва кой и какво да прави в едно предприятие.

В тази връзка френският социолог Н. Леметр подчертава, че "корпоративната култура е система от идеи, символи, ценности и модели на поведение, споделяни от всички членове на компанията". Това означава, че в едно предприятие всички са обвързани от общ възглед за това какво представлява предприятието, каква е неговата икономическа и социална роля, какво място заема по отношение на своите конкуренти, задълженията му към клиентите, неговия персонал, акционерите и т.н. . Занковски А.Н. Организационна психология, М., 2002

В съответствие със същия подход е определението за корпоративна култура, дадено от други двама френски учени – С. Мишон и П. Сторн: „Корпоративната култура е съвкупност от поведение, символи, ритуали и митове, които съответстват на споделените ценности, присъщи в дадена компания и се предават на всеки неин член от уста на уста като житейски опит." Мол Е.Г. Управление. Организационно поведение: Proc. надбавка.-М .: Финанси и статистика, 1998.

А за Уилям Оучи, учител по японски в САЩ, корпоративната култура се състои от „колекция от символи, церемонии и митове, които предават важни ценности и вярвания на всички членове на организацията“. Diesel P.M., McKinley Runyan U. Човешко поведение в организация. пер. от английски. - М., 1993.

По този начин повечето чуждестранни изследователи и специалисти като цяло са съгласни, че корпоративната култура включва ценности и вярвания, споделяни от всички служители на компанията, които предопределят нормите на тяхното поведение и естеството на живота на организацията.

Следователно, в обобщена форма, определението за корпоративна култура може да изглежда така:

Корпоративната култура е съзнателните и несъзнателни вярвания, споделяни от служителите на организацията и нейното ръководство относно груповите норми на поведение, ценности, вярвания, традиции, методи на дейност, забрани, очаквания, както и концепции за миналото, настоящето и бъдещето на компанията.

Корпоративната култура включва:

Обединяващите и разделящите норми са общото между членовете на даден колектив, по тях е лесно да се разграничат „ние” от „те”.

Ориентиращи и насочващи норми - какво определя функционирането на екипа, отношението към "свои", "чужди", равни, по-нисши и висшестоящи, ценности, потребности, цели и начини за постигането им, комплексите, необходими за съществуването в този екип. на знания, умения, способности, характерни за този екип начини за въздействие върху хората и др.

Създаването на корпоративна култура, ако това не е направено нарочно, става спонтанно, съставено е от „отломки“ на култури, въведени от различни хора от предишни екипи.

Във формирането на културата ръководителят на предприятието играе първостепенна роля. Далновидните лидери на успешни предприятия виждат корпоративната култура като мощен стратегически инструмент за ориентиране на всички отдели и лица на компанията към общи цели и ценности, мобилизиране на екипната инициатива, осигуряване на отдаденост на каузата и компанията, улесняване на комуникацията и постигане на взаимно разбирателство.

1.2. Влиянието на корпоративната култура върху успеха на компанията

Корпоративната култура се определя от нормите на поведение на служителите на компанията - това са традиции, принципи за изграждане на неформални взаимоотношения, правила и стандарти на поведение, които формират лицето на компанията. Има смисъл да мислим за корпоративната култура като набор от предположения, вярвания, норми и ценности, които се споделят от всички членове на компанията.

Формирането на корпоративна култура става или съзнателно (водещите членове на организацията превеждат и прилагат нейните основи в текущи дейности), или такава култура се формира спонтанно и това отнема време.

Корпоративната култура включва две основни точки:

1. Отговорност: социална (екология, благотворителност, спонсорство, меценатство, културни програми), правна (спазване на нормите и законите на държавното регулиране).

2. Етика: поведението на служителите на компанията, в съответствие с установените правила).

Защо корпоративната култура играе важна роля в дейността на компанията? Първо, това е много динамично явление, което засяга почти всички събития в организацията.

Феноменът на корпоративната култура бързо променя форми с развитието на компанията, оказвайки решаващо влияние върху служителите: формира тяхната представа за компанията, стимулира чувството за отговорност, създава усещане за стабилност, предизвиква съзнание за приемственост, помага за реагирайте правилно на събитията, случващи се в компанията. създава усещане за сигурност.

По правило целите и стратегията за развитие на компанията корелират с нормите на корпоративната култура, което от своя страна определя интереса на ръководството да стимулира и насърчава развитието на корпоративните традиции.

Силата на въздействие върху служителите се определя от следните фактори: сходство на възрастта, интересите, възгледите; продължителност на съвместната работа; опит на взаимодействие, опит на съвместно преодоляване на трудности.

Външната страна на корпоративната култура се изразява успешно в създаването на история, легенди, символи, ритуали (история на възникването на компанията, "маркови" обичаи, значими събития и годишнини, професионални събития). Красовски Ю.Д. Организационно поведение. М.: ЮНИТИ, 1999

Символите и атрибутите на компанията, подчертаващи принадлежността на хората към едно цяло, също са неразделна част от корпоративната култура.

Вътрешното съдържание са правилата, ролите, ценностите и общата философия на компанията.

Какво влияние има добре развитата корпоративна култура върху представянето на компанията? На първо място, това е формирането на стратегия за развитие на компанията, както и осъзнаването на единството на собствените цели и целите на компанията чрез възприемане на нейните норми и ценности.

Корпоративната култура е тясно свързана с възприетото в екипа "организационно поведение". Това е съвсем естествено, тъй като, от една страна, корпоративната култура осигурява разумни форми на организационно поведение, от друга страна, тази култура зависи сериозно от поведението на членовете на екипа, тъй като именно на нейна основа се формира. Така корпоративната култура е част от съзнанието на членовете на екипа.

Структурното съдържание на корпоративната култура включва следните основни характеристики.

1. Висока степен на информативност. Това е знание за възможните начини за използване на професионална информация в една компания, това е съзнание за това как се формира стратегията на компанията, като се вземат предвид интересите на отделния служител. Такъв важен компонент на корпоративната култура трябва да бъде изключително „прозрачен“, в противен случай ще се превърне в елемент от „елитарната култура“, достъпна за елита.

2. Определена целева постановка, която в допълнение към изпълнението на функционални задължения позволява на служителите успешно да формират самостоятелни цели, да претеглят мотиви, да вземат решения и да правят разумни корекции на своите действия.

3. Формиране на отношения на ниво симпатия или антипатия към ръководството на компанията, към себе си, към колегите. Това могат да бъдат добронамерени, взаимноизгодни партньорства, но не трябва да се изключва наличието на елементи на „манипулативна корпоративна култура“, изградена върху психологически натиск и абсолютно йерархично подчинение.

4. Способността на член на екипа да прави разлика между понятията „аз“ и „не аз“, осъзнаване на последователността на приемането на себе си като човек и себе си като член на екипа. В противен случай са възможни два варианта - или служителите "персонално израстват в компанията", тоест работят върху личен ресурс (без да пестят сили, време, в ущърб на собствения си личен живот), или, напротив, без като изобщо се идентифицират с компанията, се отнасят към нея като средство за задоволяване на личните си интереси и заемат временно изчаквателна позиция.

5. Формиране и използване на характерен корпоративен език. Такъв език се формира в процеса на създаване на имидж, разработване на философията и стратегията на компанията, в процеса на вътрешнокорпоративна комуникация - на работни срещи, по време на неформална комуникация, на обучения, празници, по време на обедни почивки и пиене на чай. . Между другото, ако такъв език съществува в една компания и е ясно демонстриран, тогава именно на негова основа може успешно да се повлияе върху развитието и разширяването на корпоративната култура.

По какви начини се формира и укрепва позицията на корпоративната култура? Основно се осъществява постепенното осъзнаване от членовете на екипа на тяхната принадлежност към компанията, възприемане на нейната линия на развитие, методи на работа, форма и съдържание на отношенията в компанията. Следващият начин е да се управлява поведението на служителите чрез формиране на здравословен психологически климат, създаване на ситуации, провеждане на събития, в които нормите и ценностите на компанията ще бъдат приети и споделени от служителите съвсем естествено. Комбинацията от тези два метода осигурява прогресивното развитие на корпоративната култура. Ако този процес се управлява - супер. Ако не, тогава има спонтанно формиране на елементи на култура - в неформални комуникационни събития, по време на съвместен отдих, спортни събития, празници, представления, събития. Нашият живот не стои неподвижен - почти всички компании са изправени пред необходимостта да завладеят нов пазар, да променят стила си на управление, да наблюдават дейността на своя персонал.

В тази връзка задачата за изграждане на адекватна корпоративна култура се трансформира в задача за подобряване и развитие на корпоративната култура.

Положителният резултат при решаването на този проблем изисква компетентна оценка на ресурсите на организацията, тяхното непрекъснато развитие и вътрешно обучение. Такава добре планирана система ще даде плодове и ще се превърне в добра подкрепа за интензивното развитие на компанията.

1.3. Състояние на корпоративната култура

Състоянието на корпоративната култура на предприятието е резултат от дейността по управление на наличните човешки ресурси и в същото време индикатор за съответствието или несъответствието на принципите и методите на системата за управление на персонала с реалностите на функционирането на предприятието. заобикаляща среда.

Новите методи за управление на човешките ресурси, фокусирани върху бързите технологични промени и иновации, се превръщат във важни компоненти на стратегията за управление. А самите служители започват да се разглеждат като ключови ресурси на предприятието.

Организационната култура съчетава ценностите и нормите, присъщи на организацията, стила и процедурите на управление, концепцията за технологично и социално развитие. Организационната култура определя границите, в които е възможно уверено вземане на решения на всяко от йерархичните нива, възможността за използване на ресурсите на организацията като цяло, дава насоки за развитие, регулира управленските дейности и допринася за идентифицирането на членовете на организацията. организацията. Под влияние на организационната култура се формира поведението на отделните нейни служители. Организационната култура се основава на нуждите на индивида и нуждите на организацията.

Най-известните методи за диагностика на корпоративната култура са методите на M.N. Павлова, В.Н. Воронин и И.Д. Ладанов.

Основните положения на методологията на M.N. Павлова са. На основата на "индивидуализъм - колективизъм" се оценява степента на интеграция на индивидите в групи. На базата на "дистанцията на властта" се характеризира нивото на демократизация (авторитаризация) на стила на управление. За тази цел се въвеждат концепциите за индекси на разстояние с ниска и голяма мощност. Третият параметър на корпоративната култура е тенденцията да се избягва несигурността. Изследванията в тази област показват, че като правило в организация с висок индекс на избягване на несигурността, мениджърите са по-загрижени за конкретни въпроси и детайли, те са ориентирани към задачите и последователни в стила си на управление, не обичат да рискуват вземане на решения и поемане на отговорност. Четвъртият параметър на корпоративната култура, според M.N. Павлова, „маскулинизация - феминизация“ - отразява мотивационната ориентация на персонала за постигане на цел или изпълнение на задача. Самото име на този параметър е свързано с разбирането за традиционните семейни роли на мъжа и жената. Следователно мъжката роля по отношение на организацията предполага „живот за работа“, т.е. за постигане на целта, а женската роля е работа „в името на живота“, т.е. ориентация към задачата.

За разлика от методологията на M.N. Павлова, диагноза от V.N. Воронина описва състоянието на корпоративната култура на количествено ниво. Методика V.N. Воронина позволява да се диагностицира и опише състоянието на организационната култура с помощта на разработения въпросник "DIAORG", анализирайки параметрите на корпоративната култура по отношение на тяхната ефективност по отношение на външната и вътрешната среда на организацията и идентифицирайки проблеми, които възпрепятстват оптимизирането на организационната култура. параметри и разработете подходяща система за въздействие. Оценка и сертифициране на персонала като начин за решаване на проблемите с персонала на модерно предприятие // Сборник от статии на специалисти по управление на персонала на водещи предприятия в Ярославъл. - Ярославъл, 2001p.l.

Диагностиката на състоянието на корпоративната култура включва следните стъпки:

1. Интервю с първите лица на организацията.

Идентифициране на историческите модели на съществуващата корпоративна култура, тяхното въздействие върху представянето на организацията в настоящето и определяне на основните параметри на желаната култура.

2. Анкета на ръководителите на отдели.

Определяне на състоянието на елементите на корпоративната култура; определяне на група от ключови специалисти и готовност на персонала за промени.

3. Анкетиране на специалисти и ръководители на отдели.

Оценка на системата за мотивация и ценностна ориентация на различни групи персонал.

4. Проучване на действащите нормативни и методически документи, установени процедури за работа с персонала, вземане на решения и др.

Анализ на документи, регламентиращи системата за взаимоотношения и обмен на информация между различните части на организацията, дисциплинарната практика и системата за награди и наказания. Камерън К., Куин Р. Диагностика и промяна в организационната култура. Превод от английски. - Санкт Петербург: Питър, 2001. - 100 с.

1.4. Видове корпоративна култура

В рамките на организациите възниква понятието "корпоративна култура", което, подобно на много други термини от организационните и правните дисциплини, няма едно тълкуване. Нека дадем най-пълното определение, дадено от Spivak V.A. Корпоративната култура е система от материални и духовни ценности, прояви, които взаимодействат помежду си, присъщи на дадена корпорация, отразяващи нейната индивидуалност и възприятие за себе си и другите в социалната и материална среда, проявяващи се в поведението, взаимодействието, възприемането на себе си и околната среда. Спивак В.А. Корпоративна култура: теория и практика. -- Санкт Петербург: Питър, 2001 -13 с.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагат следната класификация, чрез която разграничават различни типове корпоративна култура (фиг. 1): Newstrom DV, Davis K. Organisation behavior. - Санкт Петербург: Питър, 2000.

1) според степента на взаимна адекватност на доминиращата йерархия на ценностите и преобладаващите начини за тяхното прилагане се разграничават стабилни (висока степен на адекватност) и нестабилни (ниска степен на адекватност) култури. Стабилната култура се характеризира с добре дефинирани норми на поведение и традиции. Нестабилна - липсата на ясни представи за оптималното, приемливо и неприемливо поведение, както и колебания в социално-психологическия статус на работниците.

2) според степента на съответствие между йерархията на личните ценности на всеки от служителите и йерархичната система от вътрешногрупови ценности се разграничават интегративни (висока степен на съответствие) и дезинтегративни (ниска степен на съответствие) култури. Интегративната култура се характеризира с единство на общественото мнение и вътрешногрупово сближаване. Дезинтегративна – липса на единно обществено мнение, разединение и конфликтност.

3) според съдържанието на ценностите, доминиращи в организацията, се разграничават личностно ориентирани и функционално ориентирани култури. Културата, ориентирана към личността, улавя ценностите на самореализация и саморазвитие на личността на служителя в процеса и чрез изпълнение на неговата професионална и трудова дейност.

Фигура 1 - Класификация на видовете корпоративна култура

Функционално ориентираната култура поддържа стойността на прилагането на функционално дефинирани алгоритми за изпълнение на професионални и трудови дейности и модели на поведение, определени от статуса на служителя.

4) в зависимост от естеството на въздействието на корпоративната култура върху цялостното представяне на предприятието се разграничават положителната и отрицателната корпоративна култура.

При изследване на корпоративен тип култура, както и при формирането и поддържането на определен тип култура, трябва да се има предвид, че всяка култура има своя собствена структура.

Като вземем за основа модела, предложен от Е. Шейн, нека разгледаме корпоративната култура на три нива, в метафората на "Дървото" (фиг. 2). Шейн Е. Организационна култура и лидерство. - Санкт Петербург: Питър, 2002 - 36 с.

Първото, най-очевидно, повърхностно ниво на културата е "короната", така наречените артефакти. На това ниво човек се сблъсква с физическите прояви на културата, като интериора на офиса, наблюдаваните "модели" на поведение на служителите, "езика" на организацията, нейните традиции, обреди и ритуали. С други думи, "външното" ниво на култура дава на човек възможност да почувства, види и чуе какви условия са създадени в организацията за нейните служители и как хората в тази организация работят и взаимодействат помежду си. Всичко, което се случва в организацията на това ниво, е видим резултат от съзнателно формиране, култивиране и развитие.

Фигура 2 - Културни нива

Следващото, по-дълбоко, ниво на корпоративна култура е "стволът", т.е. прокламирани ценности. Това е нивото, при чието изследване става ясно защо организацията има точно такива условия за работа, почивка на служителите и обслужване на клиентите, защо хората в тази организация демонстрират такива модели на поведение. С други думи, това са ценности и норми, принципи и правила, стратегии и цели, които определят вътрешния и отчасти външния живот на организацията и чието формиране е прерогатив на висшите мениджъри. Те могат да бъдат или фиксирани в инструкции и документи, или разхлабени. Основното е, че те наистина се приемат и споделят от работниците. Маслова V.I. Стратегическо управление на персонала в условията на ефективна организационна култура, М., 2001

Най-дълбокото ниво на организационната култура са "корените", т.е. базово ниво. Говорим за това, което човек приема на подсъзнателно ниво - това е определена рамка за възприятието на човека за заобикалящата го реалност и съществуването в нея, начина, по който този човек вижда, разбира какво се случва около него, как го възприема. право на действие в различни ситуации. Тук говорим основно за основните допускания (ценности) на мениджърите. Тъй като именно те с реалните си действия формират организационни ценности, норми и правила.

В допълнение към горното, корпоративната култура има определено съдържание, което включва субективни и обективни елементи. Първите включват вярвания, ценности, ритуали, табута, образи и митове, свързани с историята на организацията и живота на нейните известни членове, приетите норми на общуване. Те са в основата на управленска култура, характеризираща се със стилове на лидерство, методи за решаване на проблеми и управленско поведение. Обективните елементи отразяват материалната страна на живота на организацията. Това са например символи, цветове, комфорт и интериорен дизайн, външен вид на сгради, оборудване, мебели и др.

Съдържанието на корпоративната култура може да бъде представено с няколко думи - служителите споделят определени ценности и нагласи, благодарение на които възприемат проявите на определена корпоративна култура чрез комуникационни канали и, интерпретирайки ги, всеки по свой начин, стават неговите носители (фиг. 3). Грицай А. Стойността на организационната култура за управлението и развитието на модерна компания // Сборник от статии на международния конгрес по социална психология на XXI век, Ярославъл 2002 г.

Културата като цяло е неуловима. Обикновено се произвежда в процеса на човешката дейност и от своя страна му влияе.

Има два начина, по които корпоративната култура влияе върху организационния живот. Първо, културата и поведението си влияят взаимно. Второ, културата влияе не само върху това, което хората правят, но и как го правят. Съществуват различни подходи за идентифициране на набор от променливи, чрез които може да се проследи влиянието на културата върху организацията. Обикновено тези променливи са в основата на въпросници и въпросници, които се използват за описание на културата на една организация.

Нека разгледаме най-практичния по отношение на ефективността на организацията подход към корпоративната култура. От гледна точка на собственика на бизнеса стойността на корпоративната култура се определя от нейния принос за постигането на основната цел на бизнеса - максимизиране на богатството на акционерите и стойността на компанията. Съответно основната цел на всеки бизнес е да създаде богатство за своите собственици. Всичко останало, включително организационната култура, е само средство за постигане на тази цел. Следователно основната цел на управлението и прилагането на корпоративната култура е да се максимизира стойността, създадена в резултат на прилагането и развитието на корпоративната култура.

Защо силната и ефективна корпоративна култура е толкова важна от гледна точка на собственика на компанията? Това се дължи на факта, че бизнес средата се променя толкова бързо, че дори обикновените изпълнители трябва постоянно да вземат решения, т.к. няма време да се запознаете със ситуацията, да вземете решения и да ги донесете на изпълнителите. Корпоративните планове, процедури и стандарти остаряват твърде бързо. Да служат като ефективни инструкции "за всички поводи". Следователно единствената твърда и неизменна опора за вземане на решения във фирмата на всички нива на управление е именно корпоративната култура, т.е. система от най-често срещаните и стабилни ценности и цели, принципи и правила на поведение.

Следователно наличието на силна и стабилна, но и гъвкава корпоративна култура, адекватна на бързо променящата се среда, е един от най-важните фактори за оцеляването и успеха на руския бизнес през следващия век, както и един от най-важните важни конкурентни предимства.

Фигура 3 - Съдържанието на взаимоотношенията на организационната култура

Следователно формирането и укрепването на корпоративната култура трябва да стане неразделна част от стратегическото и оперативно управление на бизнеса и да бъде постоянно в полезрението на висшето ръководство на компанията.

Има две основни направления на методологията за формиране на организационна култура:

1 - търсене на ценностите на успешната организационна култура, която най-добре отговаря на следните фактори: организационна технология, възможности и ограничения на външната среда на организацията, нивото на професионализъм на персонала и особеностите на националния манталитет;

2 - консолидиране на идентифицираните ценности на организационната култура на ниво персонал на организацията.

В този случай, ако първата посока във формирането на културата на организацията се отнася до сферата на стратегическото развитие, по време на което се идентифицират организационните ценности, които съответстват в максимална степен на целите на организационното развитие и характеристиките на персонала на организацията, , тогава вторият блок от задачи се отнася до тактическото управление, което разработва система от специфични дейности и процедури, за да затвърди ценностите, идентифицирани в първата фаза.

И двата етапа са взаимосвързани и взаимозависими: степента, в която организационните ценности са правилно идентифицирани и формулирани на първия етап, ще определи дълбочината на ангажираността към тях, подкрепена от мерките на втория етап. И обратно, коректността, последователността и системността на специфичните мерки за поддържане на организационната култура до голяма степен ще определят нейната сила (широчина на обхват).

Мерките за изпълнение на задачите на първия блок включват следното: изследване на особеностите на националния манталитет от гледна точка на определени принципи на управление на организацията; определяне на възможностите и ограниченията на персонала; определяне на основните технологични възможности и възможностите на външната среда.

Желаните ценности на културата, идентифицирани от мениджъра на първия етап, стават основна цел за втория етап от тяхното формиране в организацията. Вторият блок от задачи се изпълнява чрез идентифициране на ключови фигури или създатели на организационна култура, които са призвани да формират необходимите организационни ценности на културата.

Процесът на формиране на организационни ценности е обвързан с жизнения цикъл на организацията. На първия етап от създаването на организация - организацията е в етап на формиране, формира се жизненият цикъл на продуктите. На този етап всички нрави, обичаи, основен стил на дейност, както и успехът или провалът на организацията, възприети впоследствие в организацията, са заложени от нейните основатели. Те виждат мисията на организацията и каква трябва да бъде идеалната организация. В своята дейност те се ръководят от предишен опит в създаването на организация и нейните културни ценности. Обобщение на процеса на формиране на стойност в една организация на различни етапи от нейния жизнен цикъл е представено в таблица 1.

Таблица 1. Обобщение на процеса на формиране на ценности в организацията.

Първоначално малък размер, обикновено характерен за нова организация, позволява на основателите да налагат своите възгледи на нейните членове. Предлагайки нова идея, учредителите се ръководят от определени лични предразсъдъци относно практическото й изпълнение. По този начин организационната култура е резултат от взаимодействието, от една страна, личните предположения и предразсъдъци на нейните основатели и, от друга страна, опита на първите служители на организацията.

Веднъж установена, през фазите на растеж и забавяне, културата се поддържа от съществуващите практики и процедури на организацията, които оформят подходящия опит за персонала. Много HR процедури укрепват организационната култура. Те включват: процес на подбор, критерии за оценка на представянето, система за възнаграждение, обучение и управление на кариерата, повишение. Всички тези процедури са насочени към поддържане на тези, които отговарят на тази организационна култура и наказване, до и включително уволнение, тези, които не отговарят.

2. Предмет и методи за диагностика на корпоративната култура

2.1. Предмет на диагностика на корпоративната култура

Преди да продължите с формирането или промяната на корпоративната култура, е необходимо да проучите културата, която вече е „налична“, като идентифицирате нейните предимства и недостатъци и отговорите на два въпроса:

1) Каква е днешната организационна култура?

2) Каква трябва да бъде организационната култура, така че да поддържа разработената стратегия за организационно развитие?

Има няколко метода за изследване на съществуващата култура. Те включват интервюта, индиректни методи, въпросници, изучаване на устния фолклор, анализ на документи, изучаване на правилата и традициите, които са се развили в организацията, както и изучаване на управленските практики. Дугина О. Корпоративна култура и организационни промени // Управление на персонала. -2000 г. - № 12 - С 15.

По време на диагностиката на корпоративната култура се изучават:

основни идеи, ценности, очаквания и норми, споделяни от мнозинството служители на компанията;

традиции, правила и митове, които съществуват в компанията;

отношение на служителите към типични ситуации: адаптиране на нов служител, съществуващи стереотипи за разрешаване на конфликти, стереотипи по отношение на управлението, стереотипи по отношение на успеха / провала, стереотипи по отношение на качеството на работа, качеството на обслужване на клиентите и т.н. На.

В резултат на диагностиката на корпоративната култура на компанията може да се получи подробно описание на идеите, очакванията, ценностите, нормите и правилата, споделяни от мнозинството служители и регулиращи поведението им в компанията. Освен това се определя вида на корпоративната култура и се сравнява визията на желаната култура от ръководството на компанията и обикновените служители.

Информацията, получена по време на диагностиката на корпоративната култура, може да се използва за решаване на следните проблеми:

· При въвеждане на някакви иновации (намаляване на степента на съпротива на служителите към планираните промени);

· Да се ​​развие корпоративната култура в необходимата посока (фиксиране на "полезни" норми и ценности, коригиране на неработещи, въвеждане на нови);

· Създаване на благоприятен социално-психологически климат в екипа;

· Да се ​​подобри управляемостта на бизнеса;

· Да разрешава трудови конфликти;

Да управлява лоялността на служителите към компанията;

· Създаване на нови модели на лидерство.

Диагностиката на корпоративната култура се извършва в три основни направления:

1) Качествени характеристики на културата:

А) Изучаване на материалната работна среда, символика

Външен вид на служителите, дизайн на офис пространство, условия на труд

Използване на фирмени символи

· Език

Истории, митове

Б) Проучване на поведението на служителите

Модели за изпълнение на работата

· Взаимодействия с клиенти

Взаимодействия между ръководители и подчинени

Взаимодействия (формални и неформални) между служителите

· Традиции

В) Проучване на декларирани стойности, норми и правила (регулации)

Мисия и цели на фирмата

Принципи на поведение и корпоративни ценности

· Вътрешен правилник на фирмата

Г) Проучване на системата за управление (непряко характеризира културата)

· Организационна структура

Персонал: състав, знания и умения, вътрешна система за мотивация

Корпоративни политики (включително персонал)

· Система за възнаграждения

Система за планиране, координация и контрол

Бизнес цели, задачи и стратегия за тяхното изпълнение

В резултат на диагностика в първото направление ще бъде възможно да се определи типът корпоративна култура в рамките на избраните типологии.

2) Силата на културата

Наличието на доминираща култура, нейната сила

Наличието на субкултури, техният брой и връзка (наличие на противоречия)

3) Управление и култура

Позицията на ръководството на предприятието и групата по отношение на културата (не знаят за факта на съществуване; знаят, но игнорират; знаят, но заемат пасивна позиция; познават и активно управляват културата)

Влиянието на управлението върху културата

· Инструменти за влияние

Крайният модел на организационната култура доста точно описва други аспекти на организацията, необходими за тази култура -

тип лидерство

критерии за ефективност

основните управленски теории, свързани с всеки от четирите вида култура

цялостен набор от фактори за цялостно управление на качеството

тип управление на човешките ресурси (мениджърът на HP трябва да гарантира, че определени елементи от всеки от четирите вида култури са представени в организацията и също така да засили доминиращата или желана култура на компанията)

необходими културни промени в жизнения цикъл на организацията. Грицай А. Стойността на организационната култура за управлението и развитието на модерна компания // Сборник от статии на международния конгрес по социална психология на XXI век, Ярославъл 2002 г.

За диагностициране на корпоративната култура на една организация може да се използва въпросникът, представен в приложението.

2.2. Методи за диагностика на корпоративната култура

Методите за изучаване на корпоративната култура са много разнообразни. Изборът на един или друг метод се определя от целите на изследването на тази култура и наличните ресурси за това изследване, тъй като някои методи изискват значителни времеви и финансови разходи.

В процеса на диагностициране на корпоративната култура е необходимо внимателно да се анализира всичко, което съставлява културата на компанията днес - езикът на артефактите, видими с "невъоръжено око". Промяна в организационната култура // Проблеми на общата и приложната психология: Доклади на научно-практическата конференция "Commonwealth". -Ярославъл, 2001 г

Какво ни казва архитектурата на сградите, разположението на помещенията, работните места?

За какво говори облеклото на служителите, защото външният вид е не само проява на индивидуалност, но и възможност за изразяване на отношението към другите, един вид мисловно послание.

Как се обръщат служителите един към друг - по име, отчество и само вие или демократично и има ли свой специален жаргон?

Как се посрещат случайно дошли клиенти, как се поздравяват по телефона и поздравяват ли се?

Какво казват за готвача, какви истории, приказки се предават от „старите нови“ и как се разказват - крадешком със сарказъм или открито с добро настроение?

Обичат ли „старите хора“, какви авторитети са – обръщат ли се към тях за помощ, уважават ли мнението им или се опитват да го избегнат, страхувайки се да бъдат „разпитани с предразсъдъци“ или да бъдат съдени отгоре: „Е, какво направи тук, скъпа моя?»

Споделят ли информация, идеи в организацията или, страхувайки се, че ще „скачат, ще го използват“, държат всичко зад „седемте печата“?

Независимо дали вярват в развитието, конкурентоспособността на компанията или със скептицизъм казват на новодошлия, „всички първо вярвахме, опитвахме, но ако работите с нашите, ще разберете какво е какво“.

Така, с отговорите на въпросите, характеристиките на културата постепенно се появяват: гъвкавост или стабилност, динамика или ред и контрол, единство или съперничество, интеграция и обединение или диференциация и разделение.

След това допълваме образа на културата на компанията с резултатите от диагностично изследване. Сред разнообразието от типове корпоративни култури има няколко основни (според Ким Камерън и Робърт Куин):

· йерархичен тип – култура, ориентирана към последователност, ред;

· клан тип – култура, която се фокусира върху качеството на взаимоотношенията;

тип адхокрация - култура, фокусирана върху предприемачеството и креативността;

· пазарен тип – култура, ориентирана предимно към резултатите и изпълнението на задачите на всяка цена.

Както в характера на човек, където основата е комбинация от няколко типа темперамент, така и в корпоративната култура на компанията се проявяват няколко основни типа култура.

В проучването трябва да участват всички ръководители на компанията, както и авторитетни служители, служители с опит и новодошли, със „свеж поглед“ към компанията. Ако фирмата вече се е заявила на пазара, питаме мнението на клиентите - "поглед отвън": Как виждат компанията? Каква биха искали да я видят?

Следващото важно допълнение към дефиницията на корпоративната култура е да се идентифицират основните ценности на компанията, тоест това, което се крие в областта на основните идеи и нагласи: отношението на служителите към компанията, мотивация за работа, фокус върху клиента , стил на управление и взаимоотношения.

Най-практичен е процесът на прилагане на стратегически промени, който според Кърт Люин се състои от три етапа: размразяване, преместване, замразяване. Грицай А. Стойността на организационната култура за управлението и развитието на модерна компания // Сборник от статии на международния конгрес по социална психология на XXI век, Ярославъл 2002 г.

Размразяването се състои в това, че в резултат на тричасова диагностична среща всеки, както ръководителят на компанията - Лидерът, така и управленският екип - Лидерската група, и персоналът - Екипът, трябва да осъзнаят своите съображения и допускания на организацията, идентифициране на прилики и разлики във визията на вътрешнофирмената реалност. С други думи, целта на такава диагностика е да разкрие ежедневната практика на организацията, да идентифицира действителните норми и неписани закони, да идентифицира какви идеи, вярвания определят ежедневната работа, начин на действие, начин на вземане на решения в управлението. екип. На този етап е необходимо да се зададат и решат определени въпроси.

Движението е практическото прилагане на промяната, въвеждането на нова култура чрез промяна в начина на действие и поведение, което по същество означава работа с Лидера, Лидерската група и Екипа, промяна на начина на действие на практика по време на реална работа по конкретни фирмени проблеми по време на семинари – срещи.

Замразяването е оценка и защита на процеса на промяна, така че да няма "плъзгане" към предишни позиции. За това е необходимо да се фиксират приетите и съгласувани решения в административни документи, наредби, стандарти и да се консолидират ново поведение, нови методи на управление.

В условията на непрекъсната промяна, когато е необходимо бързо и евтино проследяване на динамиката на промените в корпоративната култура, може да се препоръча методът OCAI, комбиниран с метода на селективното интервюиране. Характеристиките на този метод са прост въпросник и голяма видимост на резултатите. Това е много удобно за обсъждане на резултатите с ръководството и персонала на изследваното предприятие. В допълнение, методът прави много лесно повторното измерване на организационната култура, което дава възможност да се проследи динамиката на промените и бързо да се коригират плановете за тяхното прилагане.

Методът е тестван в голям брой институции и е установено, че има висока вътрешна надеждност и базирана на доказателства конвергентна и дискриминантна валидност. За да се повиши надеждността на метода, се препоръчва въпросникът да се допълни с индивидуални интервюта. Това дава възможност да се получи набор от субективно съдържание, вложено от субектите в параметрите на предлаганите им въпросници, и да се гарантира, че това съдържание съответства на моделите, лежащи в основата на метода.

Методът се основава на 4-факторен модел на системно описание на корпоративната култура. Този модел съчетава четири вида организационни култури: културата на йерархията, културата на конкуренцията (пазара), културата на адхокрацията (творчеството) и културата на семейството.

Приема се, че корпоративната култура на всяка реална организация е комбинация от четирите горни култури. Тази комбинация се изразява графично под формата на така наречения организационен профил. Сумата от точките по четирите оси на този профил винаги е равна на 100.

Подобни документи

Същност, определение на корпоративната култура и нейното влияние върху успеха на компанията. Стимулиране на самосъзнанието и отговорността на работещия. Диагностика и изграждане на корпоративна култура по модела на Даниел Денисън и модела на Кърт Люин.

курсова работа, добавена на 29.10.2013 г


Общи понятия и същност на фирмената култура. Влияние на корпоративната култура върху външния и вътрешния организационен живот. Характеристики на формирането на корпоративна култура. Корпоративна митология, ценности, лозунги, слогани, символи, ритуали.

резюме, добавено на 11/09/2010


Определение и същност на корпоративната култура на организацията. Корпоративната култура и нейното съдържание в съвременната руска икономика. Методи и анализ на поддържането на корпоративната култура: чрез празници, чрез обучение.

курсова работа, добавена на 12/06/2007


Характеристики на формирането на корпоративна култура. Необходимостта от развитие и укрепване на системата от организационни ценности. Практически препоръки за развитието на корпоративната култура, методи за работа с новодошлите, методи за аклиматизация в екипа.

резюме, добавено на 25.04.2010 г


Основните начини за формиране, развитие и поддържане на корпоративната култура. Основните атрибути на корпоративната култура. Анализ и диагностика на корпоративната култура във ФГУП НМП "Искра". Разработване на план за действие за формиране на корпоративна култура.

дисертация, добавена на 01.01.2014 г


Елементи на структурата на корпоративната култура, нейната роля и място във формирането на имиджа на организацията. Методи за формиране на корпоративна култура, нейните основни видове. Използването на корпоративната култура като инструмент за управление в Bashkiria Airlines OJSC.

дисертация, добавена на 01.08.2012 г


Корпоративната култура като компонент на корпоративното управление. Дефиниране на корпоративна култура, структура и основни елементи, модели и видове. Специфика, формиране и прилагане на корпоративната култура на предприятието, измерване на нейната ефективност.

курсова работа, добавена на 22.11.2008 г


Основни понятия на корпоративната култура, теоретични подходи към нейното изучаване. Фактори, влияещи върху адаптацията на работещите. Ролята на корпоративната култура в организацията, нейното влияние върху процеса на социализация на служителите на компанията. Фактори на трудова адаптация.

курсова работа, добавена на 12/05/2014


Процесът на формиране на корпоративна култура, нейните основни елементи. Взаимоотношение на корпоративната култура с други елементи на управление на организацията на примера на АД "Хоум Кредит Банк". Анализ на проблемите и насоките за развитие на корпоративната култура на банката.

дисертация, добавена на 27.10.2015 г


Цели, задачи и нива на корпоративната култура, нейните видове и елементи, средства, методи и етапи на формиране. Влиянието на корпоративната култура върху ефективността на функционирането на организацията на примера на компанията "X5 Retail Group". Предложения за подобряването му.