Тези прости съвети ще ви помогнат да подобрите производителността на вашите служители. Подобряване на работата на служителите: ефективни начини

Има четири предпоставки, които са необходими за успешното прилагане на концепцията за щадящо производство в офиса. Винаги трябва да ги помните и прилагате, независимо на какъв етап от трансформацията се намирате. Без тях няма да успеете. Всяко от условията предполага, че ще се опитате да разберете вашите служители, да им обясните новите принципи на работа и да ги включите в прилагането на новата концепция. Тези четири условия представляват основата, върху която ще почива всичко останало.

Условие 1. Модел „Поведение – Нагласи – Култура“

Това условие ще сведе до минимум съпротивата на персонала срещу промяна. Първата стъпка в прилагането на принципите на щадящо производство е да промените поведението на вашите служители, ако възнамерявате да създадете култура на непрекъснато подобряване на всички процеси във вашата организация. Вашите служители трябва да разберат, че извършването на положителни промени (т.е. прилагане на принципи за икономична работа) ще помогне на организацията да успее в дългосрочен план.

Това условие ще помогне на вашите служители да разберат защо оперативните процедури на организацията може да не са напълно ефективни. Тъй като една компания расте и обемът на работата й се увеличава, намаляването на отпадъците трябва да стане основен приоритет във всички области на нейната дейност. Служителите на компанията трябва да осъзнаят, че всеки вид административен процес води до разходи. В раздела за второто условие обясняваме как да предадем на персонала необходимостта от промяна.

Условие 3. Седем вида загуби

Инструментите и принципите за икономично производство помагат на организациите да идентифицират и елиминират седем вида отпадъци. Старата поговорка „Не можеш да подобриш това, което не можеш да видиш“ може да се перифразира като „Не можеш да подобриш това, което не разбираш“. От съществено значение е служителите да придобият основни познания за загубите и да се научат да ги разбират.

Условие 4: Ангажимент на ръководството

Прилагането на принципите на щадящо производство трябва да става отгоре надолу. Висшите ръководители трябва да бъдат 100% ангажирани с положителна промяна в компанията и 100% ангажирани със създаването на стройно предприятие, за да поддържат съществуващия успех или да достигат нови висоти. Сътрудничеството между ръководството начело на организацията и служителите, които се интересуват от промяна, е ключът към гарантирането, че lean принципите не само се възприемат, но и стават неразделна част от дългосрочната стратегия за развитие на компанията.

Условие 1. Модел „поведение – възгледи – култура“

За да постигнете успех в подобряването на всеки процес, е изключително важно да разберете поведението и нагласите на хората, работещи в офиса или по дадена задача.

През 1990-те години. В САЩ възникнаха концепции като „работа в екип“, „автономни работни групи“, „включване на служителите“, „овластени екипи“ и др. Автономните работни групи, състоящи се от обикновени служители, трябваше да променят организационната култура на компаниите. Строгият контрол от страна на мениджърите остана в миналото, а служителите взеха все по-голямо участие в управлението на компанията. Идеята беше правилна, но нямаше достатъчно инструменти за постигане на желаните резултати. Въпреки това, по време на такива проекти успяхме да научим много полезни неща.

При въвеждането на практика на такива понятия като „ръководител на екип“, „екипна работа“ и „автономни работни групи“ хората се сблъскаха с въпроса какво точно трябва да се направи и как.

Самото овластяване (без специални инструменти) не доведе до желаните резултати. Имаше успехи, но те не бяха подкрепени с нищо и съответно инициативата бързо заглъхна.

Фигурата показва, че американските мениджъри първо са се опитали да променят корпоративната култура, очаквайки последваща промяна в нагласите и поведението на подчинените. Когато разгледаха по-отблизо концепциите за икономично производство и производствената система на Toyota, изследователите откриха напълно различен подход. Те откриха, че когато се използват инструменти за икономично производство, поведението на хората първо се променя, когато се стремят да идентифицират и елиминират отпадъците. След като работниците започнаха да чувстват, че могат да контролират своя район, намалявайки загубите и улеснявайки работата си, възгледите им се промениха: те осъзнаха необходимостта от непрекъснато подобряване на всички процеси. Заедно с възгледите на всеки отделен служител коренно се промени и културата на организацията като цяло. Основният принцип на работа не беше идентифицирането на грешки, а предотвратяването им, което всъщност е същността на щадящото производство.

Моделът Behavior-Attitude-Culture, който се основава на философията на lean, е прост. Изпълнението му изисква постоянни усилия както от ръководството, така и от обикновените служители. Трудно е да се откажат от навиците, които са се развили на работното място. За да расте една организация, са необходими дисциплина, решителност и постоянство. Първите малки успехи ще послужат като тласък за промени в поведението и отношението на хората към промените в цялата организационна култура.

Притежание на знания

Друг важен момент по отношение на традиционния подход за организация на работата в офиса е, че по правило отделният служител на компанията е носител на 80% от знанията за даден процес. Това може да създаде проблеми, ако този служител се разболее, отиде на почивка или по работа, премести се на друга работа или напусне. В тези случаи работата не може да бъде завършена. Тясната специализация на персонала и концентрацията на знания в един или няколко души може да постави сериозни пречки пред развитието на една компания.

Тъй като в случаите, когато мениджърите нямат необходимите познания (те не разбират добре даден процес), те могат да осигурят подкрепа само на своите подчинени, ефективността на организацията е компрометирана поради следните причини:

Изграждането на щадящ офис включва (но не се ограничава до):

1. Фокусът е върху процесите, а не върху хората.
2. Организационните знания лесно се прехвърлят от един човек на друг.
3. Има детайлно разбиране на работните процеси, което позволява по-добър контрол и непрекъснато усъвършенстване.
4. Познаването на процеса е стандартизирано, за да се осигури максимална еднородност.
5. Загубите се идентифицират и елиминират, когато възникнат (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Тези пет принципа ще позволят на служителя да разбере по-добре не само собствената си работа, но и работата, която вършат неговите колеги. Това гарантира, че знанията за процеса се споделят в групата.

Промяната не става за една нощ. Всички промени трябва да се прилагат на етапи.

Етап първи. Убедете другите и задайте правилната посока

В повечето случаи служителите на компанията са носители на 80% от информацията за процесите, а мениджърите (или организацията) - 20%. Тази стъпка също обяснява защо организацията трябва да бъде носител на знания. Завършването може да отнеме до шест месеца.

Етап втори. Организирайте своя работен процес

Служителите ще контролират само 50% от знанията за процеса, докато мениджърите (или организацията) ще контролират останалите 50%. Инструментите ще ви позволят да систематизирате знанията на служителите и да ги прехвърлите в организацията, така че положителните промени да се усетят от всички. Този етап може да отнеме от шест месеца до една година.

Трети етап. Запазете резултатите си

На третия етап от прехода към създаване на lean офис служителите на компанията ще започнат незабелязано да участват ежедневно в непрекъснатото подобряване на всички бизнес процеси. 80% от знанията вече ще бъдат структурирани в рамките на новия подход на работа. Трудно е да се повярва, че 100% от знанието за процеса може да бъде в рамките на една организация. На този етап е необходимо да започне процесът на постепенно, систематично документиране на знанията.

Ключовият фактор за успех при внедряването на концепцията за щадящо производство в офиса, както и запазването на постигнатите резултати е непрекъснатото, ежедневно усъвършенстване. Тъй като поведението на вашите служители се променя, ще трябва да въведете награди, за да разпознаете промените. Хората, които лесно се адаптират към промените, бързо ще приемат новата система. Те веднага ще видят предимствата му. Тези, които се адаптират бавно към промяната, могат да се съпротивляват и да се придържат към старите принципи. Бъдете търпеливи: рано или късно новата концепция ще говори сама за себе си и служителите ще усетят предимствата й. Не можете да се преместите в щадящ офис с един замах. Трябва да правите много малки, постепенни стъпки всеки ден.

Условие 2. Икономическа обосновка на прехода към щадящи методи

За да остане една компания конкурентоспособна в световен мащаб, мениджърите трябва да се съсредоточат върху разходите. Административните или офисните разходи съставляват по-голямата част от цената на даден продукт или услуга. Административните разходи обикновено възлизат на 60-80% от крайната цена на продукта. За да останат конкурентоспособни, компаниите интензивно намаляват административните си разходи. Toyota създаде цяла философия за намаляване на разходите. Пазарните условия (константата в уравнението) определят продажната цена. Разходите и печалбата са променливи величини. Желанието на компаниите да намалят вътрешните разходи послужи като тласък за подобряване на всички бизнес процеси.

Благодарение на философията и инструментите на икономичното производство, всяка организация може да намали вътрешните си разходи чрез елиминиране на отпадъците и по този начин да остане конкурентоспособна на световния пазар. За да се премахнат отпадъците в административните процеси, те първо трябва да бъдат идентифицирани и това изисква подробно разбиране на това какво представляват отпадъците.

Условие 3. Седем вида загуби

Целта на икономичното производство е да идентифицира, анализира и елиминира всички отпадъци в производствения процес. Работата по премахване на загубите трябва да продължи всеки ден, всеки час, всяка минута. Новият подход е изгоден и за отдела и не означава съкращаване на хора, а разумно използване на труда им и повишаване на стойността му за организацията. Следователно ръководството на компанията може да се наложи да преразгледа съдържанието на длъжността или длъжностните отговорности на персонала, така че да отговарят на принципите на ефективно производство.

За да разберете по-добре концепцията за икономично производство, първо трябва да разберете отпадъците. Важно е да се идентифицират загубите на най-ниското ниво.

Отпадъци са всички операции, които изискват време и ресурси, но не добавят стойност към готовия продукт или услуга. Потребителят плаща за стойност; Разхищението е всяка транзакция, която вашата организация извършва с продукт или услуга, за които вашите клиенти може да плащат, когато не трябва. Тъй като потребителите стават все по-наясно с истинската цена на стоките и услугите, те очакват компаниите да оптимизират разходите си и да премахнат отпадъците. Клиентите изискват стабилни цени и по-ниски цени в резултат на спестявания. Загубите на организацията трябва да бъдат платени от потребителите. В резултат на всичко това виждаме, че:

• дневните разходи за лечение са различни в различните болници;
• таксите за обработка на молбите за ипотека, както и ипотечните лихви варират значително между различните кредитни институции;
• има голямо разнообразие в таксите за обучение във висшите учебни заведения;
• годишните лихвени проценти варират значително между кредитните карти;
• цената на конкретен строителен проект, предлагана от различни изпълнители, може да варира значително.

Такава променливост във всички тези и много други примери произтича от размера на „приемливите“ загуби от дадена организация (независимо как са определени).

1. Свръхпроизводство

Извършването на определен вид работа, преди да се изисква, е загуба. Това е най-лошата от всички видове загуби, тъй като свръхпроизводството води до други загуби.

Примери за свръхпроизводство:

• съставяне на отчети, които никой не чете и които никому не са необходими;
• изготвяне на допълнителни копия на документи;
• изпращане на един и същи документ по имейл или факс няколко пъти;
• въвеждане на повтаряща се информация в множество документи;
• безсмислени срещи.

Инструменти за премахване на свръхпроизводството:

• тактово време;
• стъпка;
• стандартизирана работа;
• балансиране на натоварването;
• проучване на необходимостта от конкретна операция.

2. Чакане (време на опашка)

Всяко чакане (на хора, подписи, информация и т.н.) е загуба. Този тип загуба може да се сравни с ниско висяща ябълка, която е лесна за достигане, откъсване и използване по предназначение. Често не смятаме хартията във входящата тава за източник на отпадъци. Спомнете си обаче колко пъти минаваме през тази тава, опитвайки се да намерим нещо, от което се нуждаем? Колко пъти започвате нещо, преди да го завършите? За да се отървете от този вид загуба, трябва да следвате принципа „завършено и картотекирано (или изхвърлено)“.

Примери за загуби от втори тип:

• голям брой необходими подписи и разрешения;
• зависимост от други служители за изпълнение на всякакви задачи;
• забавяне при получаване на информация;
• софтуерни проблеми;
• изпълнение на задача различни отдели;

Инструменти за елиминиране на загуби от втори тип:

• стъпка;
• куриери;
• система за управление на документи.

3. Движение

Всяко движение на хора, документи и/или електронни комуникации, което не създава стойност, е загуба. Този вид отпадъци възникват поради лошо оформление на офиса, дефектно или остаряло офис оборудване и липса на необходимите консумативи. Тези загуби са коварни и невидими в тези офис процеси, които не са анализирани за възможни подобрения. Независимо от индустрията, можете да намерите служители в компания, които изглеждат „заети“, но всъщност не добавят стойност към продукта или услугата. Инструментите за икономично производство могат да ви помогнат да идентифицирате, намалите и/или елиминирате отпадъците от тип 3.

Примери за загуби от трети тип:

• търсене на файлове на вашия компютър;
• търсене на документи в картотека;
• постоянно препрочитане на справочници в търсене на информация;
• изпълнение на една задача от различни отдели при липса на ефективно взаимодействие;
• липса на отговорност за изпълнение на дадена задача.

Инструменти за елиминиране на загуби от трети тип:

• стандартизирана работа;
• преустройство на работното пространство;
• система за изтегляне и супермаркет;
• проследяване на документи.

4. Преместване

Ненужното движение на документи се отразява на времето, необходимо за извършване на всяка работа в офиса. Дори и с лесен достъп до интернет и имейл, на клиентите често се изпращат документи с малка или никаква стойност. За да се организира ефективна работа, е важно да се намалят или премахнат този вид отпадъци, за които цялата работа трябва да бъде разделена на последователни операции и разположени възможно най-близо една до друга. Ако не можете да се отървете от преместването на документи между процесите, то трябва да се автоматизира възможно най-много. Задайте си въпроси, например: „Оформлението на офиса оптимално ли е?“ или „Автоматизирано ли е прехвърлянето на документи от един етап на работа към друг?“

Примери за загуби от четвъртия тип:

• изпращане на ненужни документи;
• твърде честа регистрация на документи в ход;
• твърде много адреси в пощенския списък;
• ръчно предаване на документи към следващия етап от работата;
• изпълнение на една задача от няколко отдела;
• неправилно приоритизиране.

Инструменти за елиминиране на загуби от четвърти тип:

• равномерно разпределение на натоварването;
• карта на потока от стойности;
• непрекъснат поток;
• система за управление на документи;
• стандартизирана работа;
• средства за визуален контрол.

5. Прекомерна обработка

Извършването на работа, която не се изисква от вътрешни или външни клиенти, е петият вид отпадъци. Прекомерната обработка не създава стойност за клиента и клиентът не трябва да плаща за това. В административните процеси тези загуби са най-трудни за откриване. За да направите това, можете да зададете следните въпроси, например: „Какви основни операции трябва да се извършат, за да се задоволят нуждите на клиента?“ или „Колко ясно представяме нуждите на нашите клиенти?“

Примери за загуби от пети тип:

• дублиращи се доклади или информация;
• въвеждане на повтарящи се данни;
• разпространение на невярна информация;
• постоянно редактиране на документи;
• неефективни срещи и липса на дневен ред;
• липса на ясно планиране на проекта.

Инструменти за елиминиране на загуби от пети тип:

• методи за събиране на данни;
• проследяване на документи;
• стандартизирана работа;
• система за управление на документи.

6. Акции (време)

Купища документи, допълнителни канцеларски материали, голям брой подписи върху документи - всичко това са загуби. Те заемат място и време. Ако обработката на документ бъде спряна, докато не бъде получена допълнителна информация (подпис и т.н.) и ситуацията се промени, тогава времето, прекарано на този документ, може да се счита за загуба. В офис среда има два основни вида отпадъци, които могат да бъдат класифицирани като инвентар: 1) офис консумативи и 2) време.

Примери за загуби от шести тип:

• документи, които чакат нечий подпис или виза;
• работа, която изисква завършването на други процеси, за да продължи;
• остарели документи;
• остаряла офис техника;
• недостатъчна подготовка на помощния персонал;
• закупуване на допълнителни офис консумативи.

Инструменти за елиминиране на загуби от шести тип:

• карта на потока от стойности;
• стандартизирана работа;
• Kanban карти за офис консумативи;
• балансиране на натоварването - хейджунка;
• визуална височина;
• система за управление на документи.

7. Брак

Загубите поради дефекти включват всяка обработка, която е довела до дефекти и допълнителна обработка, необходима за отстраняването им. Дефект (както вътрешен, така и външен) води до допълнителна обработка на документа, която не добавя стойност към продукта или услугата. Отнема по-малко време, за да свършите дадена работа както трябва от първия път, отколкото да я повторите. Коригирането на дефекти е загуба, която увеличава цената на всеки продукт или услуга и потребителят не трябва да плаща за тях. Загуби от този тип могат значително да намалят печалбите.

Примери за загуби от седми тип:

• грешки при въвеждане на данни;
• грешки при определяне на цените;
• прехвърляне на непълна документация към следващите етапи на обработка;
• загуба на документи или информация;
• невярна информация в документа;
• неефективна организация на файлове на компютър или папки в картотека;
• неправилен подбор на служители за обслужване на клиента.

Инструменти за елиминиране на загуби от седми тип:

• осигуряване на предвидими резултати;
• средства за визуален контрол;
• стандартизирана работа;
• система за управление на документи;
• дневник на спиранията и непланираните задачи;
• кратки организационни срещи;
• инструменти за предотвратяване на грешки.

8. Нерационално използване на труда

В много случаи нерационалното използване на труда е осмият вид разхищение. С труда на хората се злоупотребява, когато работниците изпълняват задачи, които не изискват всичките им знания, умения и способности за създаване на стойност. Една подходяща система за управление на ефективността може значително да намали този вид отпадъци. Разработете корпоративна стратегия и методи за назначаване на служители в тези области, където те ще донесат най-голяма полза за организацията.

Примери за загуби от осми тип:

• нарушаване на сроковете на проекта;
• неравномерно разпределение на натоварването поради недостатъчно широка квалификация на персонала;
• чести отсъствия от работа и голямо текучество на персонала;
• неадекватна система за управление на изпълнението;
• недостатъчна оценка на професионалните умения преди наемане.

Инструменти за елиминиране на загуби от осми тип:

• отчитане на работни процеси;
• стандартизирана работа;
• система за управление на документи;
• кратки организационни срещи;
• обосновка на прехода към щадящ офис.

Обмислете следните въпроси.

1. Как мога да предам информация за загуби на всички служители на организацията?
2. Какви загуби могат да бъдат елиминирани бързо?
3. Какво можете да направите, за да подобрите незабавно удовлетвореността на клиентите?

Тези въпроси ще предизвикат размисъл у другите и ще ви помогнат да водите продуктивен диалог относно загубата.

Условие 4: Участие на ръководството

Компании като Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike имат една обща черта, много важна характеристика - безспорен лидер начело, когото другите следват. Топ мениджърите Бил Гейтс, Сам Уолтън и Фред Смит са ядрото на тяхната компания. Отличават се с изключителна проницателност и именно те са превърнали бизнеса си в безсмъртна империя.

Джон Максуел в книгата си „21-те неопровержими закона на лидерството“ описва първия си закон, закона на тавана: „Способността да ръководиш определя нивото на ефективност на човек (организация). Силното лидерство значително подобрява възможностите на организацията. Ако лидерството е слабо, тогава възможностите на организацията са ограничени."

Важно е да се разбере, че преходът към щадящо управление е невъзможен без пълноценното участие на ръководството на компанията. Когато главен изпълнителен директор прочете за икономичността в Wall Street Journal в самолета на връщане от ваканция и каже на топ мениджъра си „Има нещо там“, това не означава, че той е готов за дългосрочна промяна.

Ръководството на компанията трябва да се ръководи от желанието за подобрение. Висшият мениджър трябва да участва активно в прилагането на новите принципи. Дори ако пилотен проект за реинженеринг на бизнес процеси включва трима души, висшето ръководство на компанията трябва да бъде включено. Това участие включва:

• разпределяне на необходимите ресурси;
• присъствие на началната среща;
• консултиране на екипа при необходимост;
• проявяване на интерес към постиженията на екипа и посещаване на срещи на екипа;
• награждаване на екипа въз основа на резултатите от работата;
• подкрепа за членовете на екипа в случай на затруднения.

Това в никакъв случай не е изчерпателен списък, но очертава ключови начини, по които ръководството на компанията може да демонстрира своя ангажимент за икономично управление.

Времева рамка

Преходът към щадящ офис може да отнеме от няколко месеца до няколко години. Това ще зависи от следните фактори:

1. Размер на организацията. Колкото по-малка е организацията, толкова по-малко време ще отнеме. В големите компании (повече от 500 офис служители) пилотните проекти трябва първо да бъдат стартирани в един отдел и след това да бъдат разширени към цялата компания.
2. Наличие на необходимите инструменти.
3. Осъзнаване на ползите. Реорганизацията на работата в офиса ще бъде успешна, ако компанията осъзнае необходимостта от обучение на персонал в сродни професии, сътрудничество между отделите, привличане на общи специалисти, а не тесни специалисти, използване на организационни знания и насърчаване на партньорствата между мениджъри и подчинени.

PPP - Поведенчески примери от миналото

Ефективността на подчинените може да се повиши, ако на етапа на набиране се подберат подходящи кандидати. Примерите за поведение от миналото са отличен инструмент за тестване на компетентността и почтеността на кандидата. За да го използвате, трябва да направите списък с въпроси по теми, които ви интересуват (опит във вземането на трудни решения, демонстриране на лидерство, набиране на персонал, опит в изграждане на екип, преговори и т.н.), а след това, когато задавате въпроси по време на интервю, наблюдавайте внимателно начина, по който кандидатът формулира отговорите си.

В повечето случаи, когато кандидатът дава реален пример, той описва и четирите компонента на ПЧП: ситуация, цел, действие и резултат. Когато е неискрен, той пропуска един от тези четири компонента. Например на въпроса: „Кажете ми как разрешихте конфликти, възникнали във вашия екип?“, кандидатът отговаря: "Имах скрит лидер в отбора и той ме притесняваше. Трябваше да го поставя на мястото му и постигнах това - месец по-късно той напусна.".

Виждаме, че кандидатът не описва точно ситуацията, т.к. не обяснява какво точно му е попречило скрития лидер. Не описва ясно целта. И напълно пропуска момента на действието. Най-вероятно кандидатът лъже. Можем да проверим това, като му зададем изясняващи въпроси относно компонентите, които са пропуснати от неговата история: – И с какво точно ви попречи този лидер?, — Какво искаше да получиш от него? „Разкажете ми по-подробно какво направихте за това?“Ако, когато отговаря на допълнителни въпроси, кандидатът започне да се отклонява от темата или говори с общи фрази, най-вероятно той е неискрен. Ако той отговори ясно, тогава най-вероятно има професионален опит по този въпрос.

Върнете отговорността на подчинения

Ако подчинен не е изпълнил задача, попитайте го "За какво?"не го е изпълнил, не "Защо?"Имайки предвид факта, че малко хора са готови да поемат отговорност за лошо свършена работа, тогава задайте въпрос на подчинен: — Защо не се съобрази?, вие сами го насърчавате да започне да търси оправдания за себе си. Когато зададете въпрос — Защо не се съобрази?, насърчавате подчинения си да поеме отговорност и следващия път той ще помисли два пъти, преди да си свърши работата небрежно.

„Преведете на руски“ възражения от подчинени

" Превод на руски" означава разбиране на причината за възникналото възражение и връщане на отговорността за изпълнение на задачата на подчинения. Например: " Невъзможно е да изпълните тази задача навреме!“ „Тоест не знаете как да се организиратетвояработно време, за да можете да го свършите?“Или " Не мога да направя това, защото... целите са твърде високи!" „Искате да кажете, че не знаете как да постигнете тези цели?"Или „Не можах да постигна целите си, защото имам слаб отбор. „Значи казвате, че не знаете как да управлявате отбора си?"

Ако има голям брой възражения между мениджъра и екипа, може да възникне спор или конфликтна ситуация. За да избегнете спорове, можете да смекчите възраженията. За да направите това, можете да се присъедините към възражението: " Не успях да изпълня плана, защото... търговските обекти имат вземания!" „Затова трябва предварително да ги съберете вземанията!"Или можете да отделите един факт: " Тази задача е твърде трудна за мен!" „Наистина имате задачи с различна сложност."И след омекотяване можете да започнете да „превеждате на руски“.

Управлявайте поведението на служителите

Служителите формират поведението си въз основа на картината си за света и често не знаят какво означава „да работиш добре“ в съзнанието на мениджъра. Такова неразбиране в крайна сметка предизвиква недоволство от страна на началниците, а след това и демотивация от страна на подчинените. Най-лесният начин да накарате подчинените да се държат както искате е обратната връзка.

При среща със служителя опишете поведението, което се очаква от него и го сравнете с обикновеното му поведение. След това се договорете с него как ще промени поведението си след вашия разговор.

Текущото поведение на служителя трябва да бъде показано с конкретни примери, в противен случай той ще възприеме вашата обратна връзка като неоснователно обвинение. Например: "Вече закъсняхте 3 пъти през последната седмица. Това не е приемливо поведение в нашия екип. Очаквам точност от вас, както при навременното идване на работа, така и при изпълнението на текущите задачи. Можете ли да ми гарантирате това?"

Проверете готовността на подчинения да изпълни задачата

Когато възложите задача на служител, помолете го да опише как и с какви средства ще изпълни тази задача. Това ще ви помогне да разберете неговата компетентност и да проверите дали разбира какво трябва да прави. Използвайте този инструмент, когато работите с „новаци“, които все още не познават добре работата си.

Научете подчинените да докладват

Контролът е важна част от управлението, което може да отнеме от 30 до 80% от работното време на мениджъра. Обикновено мениджърът поставя задача и след това сам наблюдава процеса или резултата. Тоест той сам записва на кого каква задача е възложена и кога трябва да се следи. Също така е добре всички подчинени във вашия екип да имат едни и същи задачи. Но какво да правите, когато имате няколко подчинени и всеки от тях има своя област на работа с различна функционалност и различни задачи?

Можете да улесните процеса на контрол за себе си, ако научите подчинените си да ви докладват независимо. За целта заедно с подчинените си определете под каква форма и по какви критерии ще се отчитат. Важно е подчиненият да разбере, че когато му бъде дадена задача, той самостоятелно определя междинни и крайни контролни точки и координира това с вас. След това следи изпълнението на задачата и се отчита.

Първо, този подход ви позволява да сте в течение. Второ, това ви позволява да постигнете по-голяма отговорност от вашите служители.

Бъдете лични

Когато хвалите подчинен за нещо, можете да засилите ефекта от това обратна връзка. За да направите това, трябва да дадете обратна връзка според принципа - първо неговото положително лично качество, а след това поведенчески пример, потвърждаващ това качество. Ако вашият служител винаги изпълнява всички задачи навреме, какво лично качество показва това? Например за отговорност или старание.

Обратната връзка в този случай ще звучи така: "Виталий, вие сте много отговорен човек. През последната половина на годината изпълнихте всички задачи навреме. Вие бяхте един от първите, които изпълниха дори сложната задача за стартиране на проект. Ако поддържате такова високо ниво отговорност през следващата половина на годината, ще можете да кандидатствате за повишение (или ще получите допълнителни два дни за почивка и т.н.)"

важно!Никога не ставайте лични, когато давате отрицателна обратна връзка. Отрицателната обратна връзка изисква съвсем различен подход.

Желаем растеж на вашия бизнес!

Всяка организация рано или късно се сблъсква с проблема за повишаване на ефективността на производството. И не винаги говорим за икономическия компонент.

Какви методи да се предпочитат при организирането на такава работа се решава от ръководството на предприятието. Въз основа на познаването на вътрешната и външната среда, характеристиките на производствените процеси е възможно да се разработи план, който ще доведе до постигането на планираната цел.

Какво се разбира под оперативна ефективност?

Ефективността на предприятието е икономическа категория. Тази концепция се отнася до представянето на компанията, което може да се изрази в:

• нарастване на темповете на производство;
• намаляване на разходите и данъчната тежест;
• намаляване на количеството емисии в околната среда;
• труд и др.

Съществуват и научни трудове, които определят организационната ефективност като ефективността на операция или проект, при които полученият продукт или ново действие носи повече пари, отколкото е изразходвано. Или тези манипулации спестяват определено количество ресурси, което също надвишава разходите за работа, свързана с тяхното изпълнение.

Условия за ефективност

В повечето случаи, в стремежа си да подобри ефективността на организацията, ръководството очаква да получи определен финансов резултат. Но това не винаги отразява стратегическото бъдеще на производството. Поради това се смята, че е по-правилно да се постигнат темпове на растеж. Можем да кажем, че сме постигнали икономическа ефективност в производството, ако:

• полученият финансов резултат е по-висок от този на конкурентите;
• организацията отделя достатъчно ресурси за извършване на производствени или управленски промени;
• темповете на растеж на финансовите показатели ще бъдат по-високи в краткосрочен план от тези на конкурентите.

Този подход непрекъснато мотивира търсенето на решения, които повишават конкурентоспособността на производството. Това е важно, за да се извършва работа, насочена към стратегическо развитие.

Също така е важно всяка структурна единица на организацията да се грижи за намирането на начини за повишаване на икономическата си ефективност. В крайна сметка, ако един от тях не работи добре, организацията няма да може да подобри работата си като цяло.

Средства за повишаване на ефективността

Начините за подобряване на ефективността на предприятието са много разнообразни. Основните начини за увеличаване на печалбата на една организация са следните:

• намаляване на разходите, което може да се постигне чрез намаляване на ценовите условия за покупки, оптимизиране на производството, намаляване на персонала или нивата на заплатите;
• модернизация на процесите или цялото производство, което позволява да се постигне повишена производителност на труда, да се намали обемът на преработените суровини, отпадъци и да се автоматизират повечето операции;
• промени в организационната система, които могат да засегнат управленската структура, принципите на обслужване на клиентите, комуникациите и др.;
• укрепване на маркетинговите комуникации, когато целта е да се максимизират обемите на продажбите на стоки, да се промени отношението към организацията и да се намерят нови възможности за производство.

Всяка от тези области може да бъде детайлизирана и има свои собствени методи на работа. Цялата система за управление в компанията трябва да бъде конфигурирана така, че на всяко ниво служителите да поемат инициативи, които водят до повишаване на икономическата ефективност.

Често набор от мерки, които трябва да подобрят ефективността на работата, засяга всички блокове на дейност наведнъж. Този систематичен подход позволява синергичен ефект.

Фактори, влияещи върху ефективността

Ако ръководството на предприятието е заинтересовано от постигането на подобрени резултати, то трябва да анализира информацията за състоянието на външната и вътрешната среда. Тогава ще стане ясно кои от съществуващите фактори трябва да се използват в полза на бъдещото стратегическо развитие. Те включват:

• Минимално използване на ресурси. Колкото по-малко технология, оборудване, персонал се използват при запазване на обема на продукцията, толкова по-ефективна е организацията.
• Повишаване ефективността на персонала чрез оптимизиране на структурата, повишаване на квалификацията и обучението, търсене на по-компетентни кадри, промяна на системата за мотивация.
• Повишаване на ефективността на персонала чрез подобряване на здравето и подобряване на условията на труд. Мерките, насочени към решаването на тези проблеми, водят до намаляване на броя на болничните (спестявания в средствата на работодателя), повишаване на производителността и лоялността на служителите.
• Укрепване на социално-психологическите фактори. Използването на инструменти за децентрализация в управлението може да бъде добър тласък за развитие.
• Прилагане на резултатите от научно-техническия прогрес. Пренебрегването на съвременните технологии или извиненията за внедряването им поради необходимостта от инвестиции води до намаляване на конкурентоспособността и възможна ликвидация по-късно. Страхувайки се от неблагоприятна икономическа ситуация в настоящия период, компаниите често блокират пътя им към развитие в бъдеще.
• Използването на диверсификация, сътрудничество и други стратегии, които позволяват използването на съществуващите ресурси в различни проекти.
• Привличане на инвестиционен капитал и други механизми за финансиране от трети страни. Дори приватизацията може да открие начини за подобряване на ефективността на едно предприятие.

Всички тези фактори водят не само до растеж на икономическата, но и на управленската ефективност. За да се проследи ефективността на извършената работа, е необходимо да се очертае времето на контрола и показателите, които ще се проверяват.

Отделно ще се спрем на фактора за подобряване на здравето на служителите - поради причината, че малко работодатели досега са обърнали необходимото внимание на това. Междувременно грижата за екипа пряко влияе върху печалбите на компанията. Например, според проучване, проведено като част от HR Lab. – Лаборатория за HR иновации”, един пушещ служител прекарва 330 работни (!) часа годишно в паузи за дим. Ако заплатата му е 50 000 рубли на месец, тогава се оказва, че за една година компанията губи до 100 000 рубли заплати плюс около 40 000 рубли данъци и социални вноски; плюс разходите за отпуск по болест, който пушачите, според статистиката, вземат по-често. И ако заплатата на служителя е по-висока, тогава разходите са още по-високи. Ами ако във фирмата има десетки или стотици такива служители?

За да елиминираме тази ненужна разходна позиция и да повишим ефективността на пушещите служители, можем да консултираме компаниите. (Следвайте връзката, за да намерите калкулатор, който ще ви помогне да изчислите колко ще спести вашата компания, ако служителите спрат да пушат.)

Откъде трябва да започнете?

За да се разбере какво трябва да се направи, за да се подобри ефективността на производството, трябва да се извърши задълбочен анализ. Ръководителят на компанията трябва да има обосновка за бъдещи управленски решения, следователно се изисква:

• събира статистически данни за предходни години за продукцията на продукта, продажбите му, броя на служителите в държавата, фонда за заплати, рентабилността и др.;
• разберете средните стойности за индустрията или показателите на конкурентите;
• да се сравнят икономическите резултати на предприятието и другите участници на пазара;
• в зависимост от това кой показател изостава повече, анализирайте факторите, довели до такъв резултат;
• определят отговорните лица за разработването на мерки, които трябва да променят ситуацията, и времевата рамка за постигане на нови показатели.

Възможно е ръководството да трябва да вземе много решения за себе си. Например, за трансформиране на функциите и разпределението на отговорностите, обхвата на делегираните правомощия, методите на работа с персонала и трансфера на информация в рамките на компанията.

Какво може да ви пречи да подобрите ефективността си?

Дори ако ръководството вижда смисъл в промените, които трябва да доведат до повишаване на ефективността на компанията, резултатите може да не са. Колкото и да е странно, проблемите се крият в психологическото възприемане на управленските смени, както и в правното им обезпечаване.

Например въвеждането на нови технологии и инсталирането на оборудване почти винаги води до намаляване на персонала. Естествено служителите на компанията няма да искат да останат без работа. Тяхната задача е да забавят подобни промени колкото е възможно повече. Те могат също да прибягват до икономически аргументи, казвайки, че преинсталирането на оборудването ще изисква спиране на работата за известно време.

От правна гледна точка процесът на освобождаване на служители е строго регламентиран. Ако процедурите са нарушени, предприятието е обречено на допълнителни разходи, което намалява икономическите резултати.

За да преодолеете всички тези съпротиви, трябва да помислите за система за уведомяване на служителите за промени, демонстрирайки положителните аспекти на прилагането на промените.

Допълнителни трудности могат да възникнат от:

• с липса на финансиране или невъзможност за достъп до източници на инвестиции;
• с липса на компетенции сред служителите на компанията, което не позволява изпълнението на планираните планове;
• с липсата на система за стратегическо планиране в организацията и анализ за предходни години на работа.

За постигане на икономическа ефективност ще е необходима систематична и мащабна работа. Не можем да изключим необходимостта от включване на специалисти от трети страни, които могат да спестят време за внедряване на промени.

Като цяло, с компетентен подход и използване на разумни мерки е възможно да се повиши ефективността на всяко предприятие, независимо от ситуацията и на какъв етап от неговото развитие се намира.

Всеки лидер иска неговите подчинени да работят ефективно. За подобряване на качеството и ефективността на работата се използват много методи, от мотивация до индивидуален подход към служителя. Често, за да подобрите производителността, не е необходимо да търсите игла в купа сено. Достатъчно е да обърнете внимание на няколко точки. Юрий Смагин, създателят на услугата Shopokop, споделя своите тайни за подобряване на работата на персонала.

Подобряване на условията на труд

Създайте комфортни условия на работа: организирайте удобни работни места, приятна среда. Например в компаниятаGoogle става креативен с офис дизайна. Концепцията на новия офис в Москва се основава на културното наследство на страната ни. На територията му можете да намерите заседателна зала, създадена по произведението "Дванадесетте стола", или игрална зона под формата на колиба.

Важен е и психологическият комфорт. Липсата на конфликти и интриги позволява на служителите да се съсредоточат изключително върху работата, без да се разсейват от раздори и лошо настроение. Добре сплотеният екип е емоционално стабилен екип. Внимателно следете настроенията вътре в него, прилагайте методите за оценка на настроението по отношение на колеги и ръководство. Провеждайте обучения и корпоративни събития, насочени към обединяване на служителите, организирайте групи по интереси.

Важно е да запомните индивидуалния подход към служителите. Някои хора може да предпочетат гъвкав график. Ако вашите служители са креативни и динамични хора и естеството на работата не зависи от времето на деня, опитайте се да създадете условия на работа, които са приемливи за всички.

Мотивация

Мотивирайте служителите си финансово. Създайте бонусна система, като разделите заплатите на фиксирани и бонусни части. Надявайки се на по-големи доходи, служителите ще изпълняват задачите си по-добре. Задайте постижими условия и увеличете бонусите.

Организирайте конкуренция между служителите. Това ще подобри тяхното представяне.

Например фирмаFreshBooks въведе виртуални значки за служители, които се издават не само за решаване на важни проблеми, но и за такива заслуги като: ранно идване на работа („ранна птица“), създаване на статия за корпоративния блог („Хемингуей“). В края на месеца бяха обобщени резултатите и победителите получиха награди.

Потвърдете значимостта. Ако служител е загубил интерес към работата, разберете защо. Напомнете му, че възложените му задачи са неразделна част от общия резултат. Покажете му колко е важен за компанията като цяло.

Насърчавайте развитието. Продължаването напред е общо желание за повечето от нас. Когато работата помага само за личностно израстване, това е добре както за компанията, така и за служителя. Създайте професионална библиотека и оставете хората да четат книги. Изпращане на служители на специализирани семинари, обучения и конференции. Организирайте събития в компанията, където служителите могат да споделят знания и опит.

Повишаване на квалификацията на служителите

Един от сериозните проблеми, с които предприемачите редовно се сблъскват, е липсата на квалифицирани служители. Има два начина да излезете от тази ситуация: купете служители от конкуренти или ги образовайте и обучете сами. Обучението и „култивирането“ на служители ще създаде професионалисти, които са лоялни към компанията. Подобрете уменията на вашите служители. Новите знания ще ви помогнат да генерирате нови идеи и да сте в крак с напредъка. Един от методите е системата за непрекъснато обучение.

Например в компаниятаВсяка година SPLAT провежда все повече обучения, насочени не само към полезни умения за работа, но и фокусирани върху личностното израстване на служителите.

Работете върху грешките

Работете върху грешките на срещи и сесии за планиране. Това ще помогне да се научат служителите да решават проблеми, възникващи по време на работа, да анализират действията си, да оценяват последствията и да отстраняват грешките своевременно. В допълнение, най-често срещаните грешки могат да бъдат включени в съдържанието на вътрешните обучения, като по този начин се предотвратява тяхното повтаряне от различни служители.

Мониторинг на работата на служителите

Вярвайте, но проверявайте. Наблюдавайте работата на служителите. Оценете пълнотата на извършената работа и ще можете да идентифицирате на ранните етапи намаляване на мотивацията сред екипа. Това е особено важно, когато служителите директно взаимодействат с клиентите, предоставяйки им услуги или продавайки стоки.

Качеството на работата на служителите може да бъде проверено от компанията, но такива проверки не винаги са обективни. През последните години стана популярно да се оценява работата на персонала по метода на „тайния купувач“. Наетите лица идват да закупят продукт или услуга по предварително изготвен сценарий, след което дават отчет за качеството на услугата. Методът ви позволява да определите до каква степен служителите на компанията спазват корпоративните стандарти за обслужване, какво трябва да бъде обучено за персонала и да идентифицирате слабостите в методологията за привличане на клиенти.

Тайните проверки се поръчват от маркетинговите агенции или те сами наемат тайни купувачи. Друга възможност е да се използват уеб технологии за търсене на тайни клиенти. Пълната автоматизация на метода за тайно пазаруване прави системата по-проста и по-прозрачна. Можете да се свържете директно с изпълнителите, като ги изберете въз основа на техните оценки. Това елиминира посредника, което води до по-ефективно взаимодействие.

Нека обобщим

Подобряването на представянето на служителите не е лесна задача, но може да се направи. Обръщайки внимание на мотивацията, развитието на служителите и контрола, можете да изведете бизнеса си на ново ниво, да увеличите печалбите и да обедините мечтания екип.

Все повече компании са озадачени от въпроса как да получат повече от персонала си и в същото време да не правят нищо, а ако го правят, то да го правят много малко.

Кризата си свърши работата, но персоналът на компаниите не направи изводите, за които фирмите мечтаят, т.е. персоналът все още е готов да търси по-добро място и много го намират.

Някои компании са готови да провеждат разяснителни кампании, като не се уморяват да обясняват, че сега не могат да направят нищо за персонала и персоналът трябва да изчака малко и да бъде благодарен, че е имал възможността да оцелее в кризата в компанията. Но тези аргументи в повечето случаи не намират разбиране и според различни оценки и проучвания от 60 до 80% от служителите са готови да сменят компанията.

Други компании са се заели да намерят пословичния бутон сред персонала, който може да бъде натиснат и да получи още повече от резултатите, от които компанията се нуждае, без никакви допълнителни усилия от страна на компанията. 21 век е на улицата, а компаниите продължават да вярват в тази приказка.

Така че нека поговорим за това как да подобрим ефективността на персонала. И преди да започнем, нека да разгледаме няколко мита, които компаниите използват и които в крайна сметка водят само до разочарование.

Мит номер едно: можете да получите нещо от персонала си, без да правите нищо в замяна. Вероятно е възможно, ако вашият бизнес е ограда и бариера или нещо подобно и въпросът е колко дълго служителите са готови да работят без пари, в отвратителни условия и какъв ще е резултатът. За щастие няма много желаещи да работят за храна, така че сферата на дейност на подобни компании е много тясна. За компаниите, които твърдят, че имат голямо бъдеще, следването на този мит е много скъпо - под формата на огромно текучество, постоянно незаети позиции, включително ключови, отвратителен имидж на работодател, много вицове и анекдоти за компанията на форуми в и в социалните мрежи.

Вторият мит е, че персоналът мечтае да работи в големи компании с име, така че размерът и името на компанията вече са достатъчни. Всъщност на един служител му трябват 3-6 месеца, за да се сбогува с илюзиите. И ако добре известно име и размер не са подкрепени от поне заплата, която надвишава средната за пазара, тогава компанията ще загуби служител, макар и не днес, но определено утре.

Мит трети: служителят „трябва“ да направи нещо за компанията. Реалностите много бързо разрушават този мит. И дори една компания да се държи по този начин към служителите и да им втълпява идеята, че трябва да са благодарни, че са ги намерили на бунище, че са им дали обувки, дрехи и т.н., тогава служителите реагират на това по абсолютно грешен начин, тъй като компанията би искала. И ако компанията няма какво да „толерира“, тогава служителят много бързо тръгва да търси по-добър живот и по-добра компания.

Четвърти мит: грижата за персонала може да бъде имитирана. Възможно е, но за много кратко време. След максимум година всичко ще стане ясно на служителя, да говори и да го прави е далеч от полюсите на земята. Възможно е да заблудите не само персонала и пазара, но никой няма да успее да задържи никого дълго в тази заблуда. Интернет, социалните мрежи, форумите и самите служители на компанията много бързо ще покажат, че кралят няма дрехи... Ако компанията вече не може да се „търпи“, тогава до шест месеца, година в нея ще започнат миграционни настроения .

Мисля, че това са основните митове, които компаниите използват, а някои са издигнали тези митове до статус на политика и упорито я следват, толкова упорито, че довеждат компаниите до колапс или до състояние, в което „пациентът най-вероятно е мъртъв“. Ясно е, че нито един от тези митове не може да доведе до резултат, а за каквато и да било ефективност на персонала в такива компании не може да се говори.

Първият извод, който следва от това е, че повишаването на ефективността на персонала е възможно само с определени усилия от страна на компанията. Това е като две гребла на лодка, опитайте да гребете само с едно гребло, какво става... Казано по-просто, целият ни живот е подчинен на закона „каквото става, става“, който каза, че HR е единствената област когато този закон не се прилага. На теб ти е смешно, на мен също.

Вторият извод е, че служителят е същият човек с всичките му присъщи странности, слабости, възгледи, който се ръководи от принципа егоизъми като цяло той не се интересува от какъв период съществува компанията, как се нарича, колко е направила за него вчера и колко обещава да направи утре. Ако не му е удобно или изгодно да работи, тогава той няма да работи в него. Трябва да ви разочаровам, но ми се струва, че никой от вашите служители не се събужда сутрин с мисълта да направи нещо толкова полезно за компанията. Това не е твой проблем и не е мое зло намерение, просто така работи животът. Той може да го „търпи“ известно време, преследвайки собствените си интереси, но не и интересите на компанията. И както разбирате, думите „издържи“ и ефективност по никакъв начин не са свързани помежду си. Следователно, дори когато компанията няма текучество, но всеки „толерира“ компанията по едни или други свои причини, също не е необходимо да се говори за ефективността на персонала - това е само илюзия. Вижте много "успешни" и "богати" компании, какво имат, но имат блато - скъпо, красиво, но тихо и безполезно.

От това следва третият и вероятно основен извод - за повишаване на ефективността на персонала са необходими взаимноизгодни действия както на компанията, така и на служителя, но първият ход е на страната на компанията. И понякога въпросът кой трябва да направи повече - компанията за служителя или служителят за компанията се превръща в решение на вечния въпрос - кой е пръв, кокошката или яйцето.

Защо съм сигурен, че компанията прави първата крачка? Защото компанията се интересува повече от резултата и освен това компанията е дългосрочна формация (наистина искам да вярвам, че ще имаме компании, които ще живеят стотици години). Но една компания трябва да полага само усилия, които може да си позволи. Не трябва да има илюзии, бизнесът си е бизнес, няма нужда да го превръщате в благотворителност, няма нужда да раздавате това, което не сте спечелили. HR трябва да пази финансите на компанията. Компанията не трябва да задава въпроса: нека плащаме повече на всяка цена. Въпросът трябва да звучи по друг начин - нека печелим повече, за да си позволим повече, тази идея може да бъде приета от персонала на компанията, защото тази идея е честна.

И още един момент, който смятам, че си струва да се спомене е, че под ефективност на персонала разбираме необходимия за компанията резултат, като тук и двете думи са основни: резултат и необходимост.

И така, какво може да направи една компания, за да подобри ефективността на персонала? Мотивирайте, създавайте условия за живот, докато работите, уважение. Изглежда сложно? Нека да разгледаме по-отблизо, сигурен съм, че всичко е много по-просто.

Така. Мотивирайте. Съзнателно използвам този термин, защото говоря за мотивацията като система. Не харесвам подхода, при който мотивацията се дели на материална и нематериална и се правят опити да се постигнат резултати от всеки елемент поотделно.

Какво имам предвид под мотивация? Не плащайте по-добре или повече, а плащайте възможно най-близо до резултатите на компанията, ако няма резултати, тогава... Но ако има резултати, тогава персоналът трябва да бъде възнаграден за тях. Връзката между заплащането и резултатите трябва да бъде съобщена на персонала и освен това да му бъде обяснена. Вторият въпрос, ако плащате значително под пазара, опитайте се да разберете проблема, може просто да сте твърде много. Тайната, известна на милиони, е, че таблицата с персонала на почти всяка компания включва 10-15% от излишния персонал, който като непоносимо бреме дърпа компанията към дъното или не й позволява да се развива. Няма нужда да се стига далеч в криза, много фирми намалиха до половината си персонал, въпросът не е как оцеляха, а въпросът е, че след кризата не върнаха целия този персонал обратно, дори и там, където обемите се върнаха на нивата отпреди кризата или дори станаха по-големи. Затова съм сигурен, че и вашата компания има резерв, но не е нужно да го превръщате в самоцел и да го довеждате до абсурд.

Ако все още не можете да платите добре на всички, тогава изберете тези, които са възможно най-близо до постигането на този най-желан резултат и тези, които са най-успешни в постигането на тези резултати, мотивирайте засега само тях. Работете с бонусната част, обвържете размера й с резултатите на компанията. Ще има съответен резултат, ще има съответна сума на бонуса. Според мен всичко е справедливо и разбираемо. Още веднъж, не раздавайте това, което не сте спечелили.

Помислете и за мотивацията на ключовия персонал, т.нар. „златен актив“, но в същото време основното правило е полезността за компанията и за нейния резултат и в никакъв случай лична лоялност към някого или някаква напълно неартикулирана заслуга (бъдете готови да обясните това и ако нещо се случи, защити решението си).

Друг важен момент е т.нар. Социален пакет. Кризата леко спря апетитите на персонала, но темата продължава да е важна, компаниите са на път да започнат отново „надпреварата“ със социалните пакети като ефективно средство в борбата за служители. Но два важни момента, ако все още не можете да си го позволите, не започвайте, можете да го разрешите само за ключов персонал - направете го, просто дефинирайте ясно критериите, кой е ключов персонал и защо и кога (при какви условия или резултати) останалата част от персонала също ще може да се свърже. Не наричайте социален пакет това, което предоставяте на служителя за изпълнение на неговите функции (офис, кола, лаптоп, мобилен телефон и др.) Това е осигуряване на необходимите условия за работа, но нищо повече. И не искайте от служителите си различно разбиране за това, няма да се случи.

Сега за друга нематериална мотивация, ако желаете. На първо място, един служител трябва да се чувства като човек. Работата не е платено робство, тя може да бъде продажба на вашето време за пари, но нищо повече. Затова задачата на компанията е да създаде условия този процес да бъде взаимноизгоден и за двете страни. Следователно компанията трябва да:

1. Ясно дефинирайте кръга от задачи и отговорности на служителя на тази позиция; ясно дефинирайте резултатите, които компанията очаква от тази позиция; ясно съобщава критериите, по които тези резултати ще бъдат оценени.

2. Осигурете на служителя правото да получава „обратна връзка” от компанията за постигнати резултати и очаквания, въз основа на резултатите от оценките, за възможностите и перспективите за кариерно израстване и др. въпроси.

3. Дайте право на служителя да участва активно в живота на компанията, да се интересува от неговото мнение относно проблемите, пред които е изправена фирмата, за подобряване на организацията и условията на труд.

4. Информирайте служителите за живота на компанията (особено ако тя е многоотраслова структура), за ситуацията в компанията, за плановете на компанията.

5. Благодарете на служителите за успехите и предложенията.

Създайте условия за живот по време на работа. Не съм направил резервация специално за живота на работа. Тъй като частта от живота, прекарана на работа, е много важна и работата трябва да бъде удобна. Тези, които намират подобна мисъл за отвратителна и богохулна, не трябва да четат по-нататък. Но тук искам да говоря не само за условията на труд, въпреки че все повече компании обръщат достатъчно внимание на този въпрос. Някои компании изграждат офисите си за хората и за хората, за да могат да работят удобно. Тези компании вече разбират връзката между комфорта и резултатите.

Когато говоря за условията на живот на работното място, искам да мислите и за следните неща:

1. Осигурете зона, където служителите могат да разговарят в неформална обстановка на чаша чай или кафе. Не е тайна, че някои служители идват не само на работа, но и да общуват, някои злоупотребяват, но такъв е животът. Организирайки такава зона извън работното пространство, компанията убива няколко заека с един камък. Той задоволява нуждата на някои служители да общуват, без да нарушават работния процес, а освен това в такава неформална атмосфера се родиха много интересни идеи. Ето защо някои компании поставят дъска за писане в такава зона.

2. Не разбирам забраната компаниите да поставят снимки и други предмети и сувенири, скъпи на сърцето им, на бюрата на служителите си. Ако по някакъв начин можете да се съгласите със сувенирите, то аз категорично не съм съгласен със снимките на семейството. За много служители осигуряването на семействата им е една от основните причини, а понякога и единствената причина, поради която са готови да „търпят“ работа. Компанията може да изисква личният живот да остане извън офиса, но, първо, компанията няма да може да контролира това, и второ, служителят, прекрачвайки прага на офиса, не е престанал да бъде съпруг или съпруга; майка или баща. Безполезно е да се борите за мястото на семейството в живота на служителя. Напротив, компанията трябва да знае как живее служителят, да споделя успехите на членовете на семейството му, но и да го подкрепя в трудни моменти. Роднините за един служител са много важни. Мисля, че съвременните компании вече са разбрали това, поради което все по-често четете в пресата как една компания позволява да се водят деца на работа; някои компании позволяват да се водят домашни любимци. Компанията има нужда от резултати и е готова да направи някои отстъпки и да покаже гъвкавост в името на този резултат.

3. Не превръщайте живота на служителите си в пионерски лагер, с голяма сумаабсурдни, безполезни ритуали. Ако смятате, че един служител трябва да понесе това, тогава вече писах за това тук. Всички ритуали трябва да са полезни, обмислени и не прекомерни. Вие сами искате резултати, така че не разсейвайте служителите си за дреболии.

4. Изисквайте резултати, но не контролирайте какво прави служителят през работния ден. Няма резултат, опитайте се да го постигнете или кажете сбогом. По-добре отделете това време за по-ясно поставяне на цели. Ако нямате доверие на служителите си, какъв е смисълът да работите заедно? Ако сте били контролирани като дете или когато сте започнали работа, тогава е време да разберете, че това е безполезно и да оставите този порочен кръг да приключи с вас.

5. Защитете работното време на вашите служители, от извънреден труд, от глупави часове на работа, от „вечни“ форсмажорни обстоятелства; от пробиви и други неща, които само натоварват електропреносната мрежа и увеличават разходите за интернет и телефон. Повтарям още веднъж, изисквайте резултати, а не часове или отчети как смятате да постигнете този резултат. Нито часовникът, нито отчетите са от полза за компанията. Ако смятате, че само вие знаете как най-добре един служител да прекарва времето между края на работния ден и началото на следващия, тогава ще ви разочаровам, вашите служители знаят това много по-добре.

6. Не злоупотребявайте с глоби и наказания. Ако смятате, че няма друг начин, помислете, струва ми се, че резултатът може да се постигне и по друг положителен начин. Ако имате нужда компанията да бъде страхувана, тогава помислете защо трябва да се страхувате, може би имате нужда компанията да бъде уважавана и ценена, в противен случай това е нещо съвсем различно.

Не на последно място, уважавайте служителите си и бъдете коректни към тях. Всичко се свежда до това колко сте честни с тях, колко уважавате и цените тяхната работа, колко цените тяхното време и здраве. Вашата цел е да изградите компания, която служителите ценят. Искате ли да изградите дългосрочна връзка или просто бихте издържали до утре. Какви са целите ви, същите кадри привличате, тук чудеса няма. Но ако една компания е честна със своите служители, тогава служителите ще бъдат честни в замяна. А честността в отношенията вече е ключът към постигането на резултатите, от които компанията се нуждае.

Както можете да видите, една компания може да направи много за резултата и след като направи това, компанията има право да изисква резултати от служител, но всъщност самият служител ще даде резултата, тъй като при такива условия не може да е иначе. И не е нужно да търсите бутон, но ако наистина го искате, можете да го потърсите у дома.

• Мотивация, стимули, възнаграждения, KPI, ползи и компенсации