Стратегическото планиране като инструмент за управление на риска. Теоретични основи на отчитането на риска в стратегическото управление на развитието на предприятието

В процеса на измерване на рисковете за целите на стратегическото управление е необходимо да се използва такъв показател като нивото на риска. Този показател за всяка конкретна стратегия трябва да се определи на етапа на определяне на целта. Това ниво може да се определи чрез набор от критерии за оценка и границите на техните отклонения. Стратегията се счита за изпълнена, ако са постигнати предварително зададени отклонения от критериите за оценка. Механизмът за измерване на тези отклонения е сложен и нееднозначен в приложението, но в стратегическото управление е важно да се определи версията на такова измерване, която най-добре да отчита възможните влияещи фактори и величината на тяхното въздействие върху отклоненията от постигането на зададените показатели за оценка. . За целите на измерването на риска е необходимо първоначално да се изследват всички възможни рискове, да се идентифицират и класифицират. В тази връзка класификацията на риска става изключително важна.

Рисковете, които трябва да се вземат предвид при обосноваване и разработване на стратегия за развитие на организацията, се разделят според мащаба на тяхното въздействие:

· катастрофални;

· критични;

· значими;

· умерено;

· незначителен.

В процеса на вземане на стратегически решения е необходимо да се вземе предвид различната степен на чувствителност към рискове на различните групи заинтересовани страни. В съответствие с това могат да се разграничат следните видове рискове:

ü приемливо;

ü приемливо;

ü неприемливо.

Рисковете могат да бъдат допълнително разделени на:

ü системност;

ü безсистемност.

И те могат да бъдат:

ü предвидими и непредвидими;

ü явни и скрити;

ü измерими и неизмерими;

ü предвидими и непредвидими;

ü преки и непреки.

В процеса на стратегически анализ и определяне на цели организацията може да понесе рискове, които се разделят на две групи:

1 група. Рискове за макросредата:

· макроикономически рискове на далечната среда;

· рискове от непосредствената среда.

Вътрешни рискове.

1 група. Макроикономически рискове на далечната средамогат да бъдат разделени на следните видове:

1) политически;

2) икономически (финансови);

3) екологични;

4) производство;

5) рискове, свързани с възникването на непредвидени форсмажорни обстоятелства.

1) Политически риске риск, който възниква в резултат на промени в държавната политика. От гледна точка на активите на организацията, той отчита намаляването на рентабилността на прогнозираното събитие поради промени в икономическата политика на държавата. Политическите рискове включват рисковете от неблагоприятни социално-политически промени в страната, както и рисковете за сигурността на бизнеса в страната (вандализъм, безработица, тероризъм, саботаж и др.).

2) Икономически (финансов) рисквзема предвид държавното регулиране в областта на данъчното облагане, ценообразуването на естествените монополи, земеползването, стандартите за наем, износа-импорта, външноикономическата дейност. Това е рискът от загуба (промяна) на прогнозирания резултат поради инфлация, промени в конвертируемостта на националната валута, промени в държавното регулиране на банковата и финансовата система и др.

3) Производствени рискове- това са тези, които са свързани с държавно регулиране на развитието на конкретни индустрии, предприятия или региони, възможността за държавна политика за подпомагане на собствен производител или създаване на условия за възможно нахлуване на вътрешния пазар от чужд производител.

4) Рискове за околната среда- Това са преки заплахи за външната бизнес среда, тъй като дейностите по опазване на околната среда се регулират от държавата. Неочаквани държавни регулаторни мерки в областта на опазването на околната среда могат значително да повлияят на отклонението от прогнозирания резултат.

5) Рискове, свързани с непредвидени форсмажорни обстоятелства.Тези видове рискове включват природни бедствия. Следва да се отбележи, че горната класификация на рисковете във външната бизнес среда не е изчерпателна. Непредвидени промени в някой от изброените по-горе параметри представляват заплаха или несигурност за постигане на желания резултат.

Към рисковете на микросредатаТрябва да се включат следните видове рискове:

1) производство;

2) научно-технически;

3) социално-икономически.

1) Производствен рискмикросредата е свързана с възможна загуба на производствен капацитет поради промени в нуждите на пазара за продажби или намаляване на качеството на произвеждания продукт. Съпровожда се от намаляване на производствените обеми поради нарастване на производствените разходи и нерационална организация на производството и продажбите. Производственият риск трябва да включва и риска от загуба на конкурентно предимство на организацията.

2) Научно-технически рискпозволява загуба на конкурентно предимство на предприятието, причинено от намаляване на (моралната или физическата) производителност на основното технологично оборудване, включително пълното му спиране.

Научно-техническите рискове включват също рисковете от остаряване на дълготрайни активи и технологии, инвестиционни рискове, рискове от реконструкция, рискове от появата на нови технологии или видове дейности и др.

Тази рискова група включва риска от разработване на нови, по-икономични технологии за производство на продукт. Изоставането на организацията в научно и техническо отношение от нейните основни конкуренти увеличава риска от спад в производствените обеми, намалява конкурентоспособността на произвежданите продукти и увеличава риска от загуба на пазара за продукти.

3) Социално-икономически рисковемикросредите са рисковете от неблагоприятен социален климат на организацията, фалит, ценова политика, нерентабилна организация, поглъщане на едно предприятие от друго чрез използване на монополното му предимство на пазара на продажби или чрез придобиване на акции и др.

2. Вътрешни рисковепървоначално могат да бъдат разделени на обективни и субективни.

ДА СЕ субективни вътрешни рисковетрябва да бъдат включени рисковете от вземане на управленски решения на всички етапи на планиране и изпълнение на стратегията (по-специално рисковете от погрешно избрани цели, неправилно разпределение на SZH, пропуски в стратегическото, тактическото и оперативното планиране, нарушаване на йерархията на подчиненост) на цели и планове и др.).

ДА СЕ обективни вътрешни рисковевключват рискове, свързани с различни области от дейността на организацията. Идентифицирани са следните видове рискове.

1) Рискове за околната средавъзникват в резултат на нарушаване на екологичните закони, поради липса на лицензи и разрешителни, намалена ефективност на пречиствателните съоръжения и др. Екологичните рискове на организацията включват природни бедствия и риска от наводнения, пожари и др.

2) Правни рискове на организацията- това са рискове, породени от липсата на лицензи за извършване на дейности, които осигуряват съществуването му, неспазване на патентното право, възникване на съдебни дела с външни клиенти, неизпълнение на договорни задължения и др.

3) Рискове за персоналавключват рискове:

недостатъчно квалифицирано управление на персонала и мотивация на служителите;

· неефективна система на заплащане;

· загуба на високопрофесионален персонал;

· намаляване на производителността на труда;

· загуба на работно време по различни причини.

4) Рискове от обстоятелства,За една организация форсмажорните обстоятелства са непредсказуеми промени в бизнес условията, както и специфични рискове при нарушаване на технологиите и правилата за безопасност.

5) Икономически рисковевключват рискове: загуба на рентабилност на организацията, намаляване на цените за продажба на продукти, промени в пазарните условия за основни суровини и енергийни ресурси.

Икономическите рискове трябва да включват също рисковете от загуба на активи на организацията, намаляване на ликвидността и финансовата стабилност на организацията, намаляване на обема на собствения капитал и увеличаване на размера на заемния капитал.

6) Маркетингови рисковесвързани със загуба на пазари за продукти, промени в изискванията на потребителите, неефективно портфолио от поръчки, промени в потребителското търсене и др. Маркетинговият риск включва също рискове от незадоволителна реклама, появата на нови конкуренти или появата на заместващи продукти, неправилна асортиментна политика и неправилно избрана ценова политика.

7) Финансови рискове- това са рисковете от намаляване на паричния поток, инфлация, повишаване на ставките на рефинансиране, промени в данъчната система, повишаване на цените на енергията и загуба на финансови ресурси за обслужване на дълговете на естествените монополи.

Горната класификация на рисковете е доста условна, тъй като е трудно да се определят ясни граници между различните видове рискове. Всички те са взаимосвързани, променят се и се допълват както в посока на увеличаване на въздействието на рисковите фактори, така и в посока на отслабване на това въздействие.

Стратегическото планиране е най-важната функция на стратегическото управление и негова централна връзка. Това е процес на разработване и конкретизиране на стратегията на организацията под формата на стратегически план.

Основната задача на стратегическото планиране е да осигури гъвкавостта и иновациите в дейностите на организацията, необходими за постигане на нейните цели в рамките на възможностите на предприятието с приемливо ниво на риск, което съществува във всеки бизнес.

Следователно на всички етапи на стратегическото планиране е необходимо да се предвиди идентифициране, класификация и разработване на методи за отчитане на въздействието на рисковете върху получения резултат.

G.B. Клайнер, във връзка с вземането на стратегически решения, дава следната дефиниция на риска:

„Рискът е възможността от такива последици от вземането на стратегически решения, при които поставените цели да не бъдат постигнати частично или напълно.“

Концепцията за разработване на всяка стратегия за развитие предполага, че бъдещите резултати могат да бъдат определени, оценени или измерени.

Основните характеристики на риска са: непоследователност, алтернативност и несигурност. Такава характеристика като непоследователност в риска води до сблъсък между обективно съществуващите рискови действия и тяхната субективна оценка.

Тъй като наред с инициативите, новаторските идеи, въвеждането на нови перспективни дейности, които ускоряват техническия прогрес и влияят на общественото мнение и духовната атмосфера на обществото, има консерватизъм, догматизъм, субективизъм и др.

Алтернативността на риска предполага необходимостта от избор на два или повече възможни варианта за решения, насоки и действия. Ако няма избор, тогава не възниква рискова ситуация и следователно няма риск. Несигурността е непълнотата или неточността на информацията относно условията за изпълнение на проект (решение). Наличието на риск е пряко свързано с наличието на несигурност, която е разнородна по форма на проявление и съдържание. Предприемаческата дейност се осъществява под влияние на несигурността на външната среда (икономическа, политическа, социална и др.), много променливи, контрагенти, индивиди, чието поведение не винаги може да бъде предвидено с приемлива точност. Несигурността на решението и резултата се дължи на следните фактори:

• - достатъчно дълъг интервал от време между разработването на стратегията и получения резултат от нейното изпълнение;
• - степен на контролируемост на управленския процес;
• - степента на осъзнаване на променливите, влияещи върху разработената стратегия и характера на взаимоотношенията;
• - липса на опит при вземане на конкретни управленски решения;
• - субективен подход при вземане на управленски решения.

Процесът на стратегически избор винаги протича в условия на много вариации на алтернативи, всяка от които е присъща на един или друг вид риск. Процесът на разработване на стратегии и тяхното прилагане е непрекъснат и изисква постоянно вземане на решения на различните му етапи. Този процес се състои от формулиране на цел, формализиране на планирания резултат, определяне на метод за постигането му и критерии за оценката му, като се вземат предвид рисковете и правилата за подбор. В допълнение, изборът на решение зависи от нивото на информация, получена в процеса на изучаване на проблема на неговото ниво (системно, лично, функционално), структурата и пълнотата на анализа, системата за управление на риска, психологическите механизми на избор решение (волево, интелектуално, емоционално и т.н.). Основните фактори при вземането на решения са информационните условия и тяхната несигурност.

Според степента на сигурност условията, в които се осъществява стратегическото планиране, могат да бъдат разделени на: детерминистични, случайни и несигурни. Детерминистичните (определени) условия предполагат известен резултат при различни алтернативни избори. Случайните условия включват определяне на резултата за всяка от алтернативните опции с определена степен на вероятност. Неясните условия не предполагат определяне на потенциалния резултат.

Като цяло всички рискове, които могат да възникнат по време на дейността на предприятията, условно се разделят на известни, предвидени и непредвидени.

Известни рискове - рисковете от плащане на глоби, загуба на част от ресурси поради кражба или нарушения на безопасността - възникват в резултат на определени видове въздействия или промени във фактори, влияещи върху типа бизнес, който се анализира.

Предвидени рискове - загуба на качество поради неспазване на изискванията на разработените стандарти, договорни рискове при условия на предплащане, определени видове валутни рискове и др., възможността за възникване на рискове е предвидима въз основа на натрупания опит на предприятията. Непредвидени рискове - промени в целите на акционерите, промени в политическата ситуация в страната и др., не могат да бъдат предвидени предварително поради липса на опит или информация.

За ефективното разработване на стратегия за управление на риска е необходимо ясно и точно да се дефинира за всички участници в изпълнението на стратегията на предприятието какво се разбира под понятието „риск“. Ето най-често срещаните определения на това понятие.

А.П. Градов, тълкувайки риска, обръща внимание на следните аспекти:

• - първо, риск означава опасността изпълнението на проекта да доведе до загуби;
• - второ, рискът се разбира като мярка за дисперсия (разсейване) на прогнозните показатели на разглеждания проект (например печалба, рентабилност и т.н.), получена в резултат на множество прогнози;
• - трето, рискът се отнася до опасността, свързана с факта, че целта на даден предприемачески проект няма да бъде постигната в предвидената степен.

На свой ред Шанън дава следната дефиниция на риска във връзка с необходимостта от бизнес оценка: „Рискът е степента на сигурност (или несигурност), свързана с получаването на очакван бъдещ доход.“

Според Е.А. Уткин, рискът много често се сравнява с определени количествени загуби на материални, трудови или финансови ресурси поради изпълнението на разработения план за действие.

Липсата на общоприето определение на понятието „риск” се дължи преди всичко на многообразието на самите рискове, различната степен на тяхното влияние върху развитието на бизнеса и различната степен на чувствителност към тези рискове. Рискът обективно присъства във всяка област на човешката дейност, включително в процеса на изпълнение на стратегически планове за развитие на предприятията.

Струва ни се, че в тази област на дейност рискът трябва да се разбира като възможността да не се постигне стойността на критериите за оценка в процеса на изпълнение на основната или функционална стратегия за развитие на предприятието.

Индикатор за влиянието на риска върху изпълнението на дадена стратегия е оценката на последствията от непостигането на целта. Влиянието може да има както отрицателни, така и положителни ефекти. Наличието на различни пречки и рискови фактори при изпълнението на разработените стратегии обаче намалява привлекателността на тези разработки или ги прави напълно непривлекателни. Факторите, влияещи върху риска и неговите последствия, се разделят на обективни (фактори на външната бизнес среда) и субективни (които са пряко свързани с дейността на предприятието и неговия ресурсен потенциал).

Субектите на риска трябва да включват или тези, които поемат риска изцяло, частично или непряко, или тези, които управляват рисковете. В съответствие с това всички заинтересовани страни на предприятието могат да се считат за рискови субекти, тъй като те са свързани с изпълнението на стратегията на дадено предприятие и имат възможност да влияят върху хода на нейното изпълнение. Заинтересованата страна е доста широк кръг от хора, свързани с предприятието. Основните заинтересовани страни в предприятието са:

• - инвеститори, които инвестират капитала си в компания с определен риск, за да генерират доход от нея;
• - кредитори;
• - ръководители на предприятия;
• - служители на предприятието;
• - доставчици;
• - потребители (клиенти на предприятието);
• - обществени и държавни организации.

Често допустимите граници на риска на един субект може да не съвпадат с оценката на риска на други субекти. Още на етапа на определяне на целта е необходимо да се постигне компромис в разбирането на риска.

Предприятието трябва да намери оптималните стойности на дадените граници въз основа на установен и съгласуван набор от основни стратегически показатели и да определи границите на неговото приемливо ниво. Координирането на такива параметри е една от най-трудните задачи на стратегическото управление на риска.

При разработването на целите за развитие на предприятието могат да възникнат рискове. На етапа на формулиране на целите на стратегическия план за развитие на предприятието е необходимо да се събере максимално количество надеждна и надеждна информация, което от своя страна ще намали влиянието на субективния фактор и избора на най-оптималното решение в конкретен рискова ситуация.

Информацията може да бъде надеждна, която се получава от надеждни източници от официален и неофициален характер (степента на надеждност до голяма степен зависи от заинтересованите страни), относително надеждна и ненадеждна, която се получава с известно изкривяване.

За целите на измерването на риска е необходимо първоначално да се изследват всички възможни рискове, да се идентифицират и класифицират. В тази връзка подробната класификация на рисковете става изключително важна.

Първоначално рисковете, които трябва да се вземат предвид при обосноваването и разработването на стратегия за развитие на предприятието, се разделят според мащаба на тяхното въздействие:

• - катастрофални;
• - критични;
• - значими;
• - умерено;
• - незначителен.

Въз основа на степента на чувствителност към рисковете на различните групи заинтересовани страни могат да се разграничат следните видове рискове:

• - приемливо;
• - приемливо;
• - неприемливо.

От особен практически интерес е приемливият риск, който предполага, че за постигане на избраната стратегическа цел винаги е възможно да се намери решение, което осигурява определено компромисно ниво на риск, което съответства на определен баланс между очакваната полза и заплахата от загуба.

Рисковете също се делят на систематични и несистематични. И те могат да бъдат:

• - предвидими и непредвидими;
• - явни и скрити;
• - измерими и неизмерими;
• - предвидими и непредвидими;
• - преки и непреки.

По естеството на отчитането рисковете се разделят на външни (макроикономически рискове от далечната среда и рискове от близката среда) и вътрешни (обективни и субективни).

1. Макроикономическите рискове на далечната среда включват политически, икономически (финансови), екологични, производствени и рискове, свързани с възникването на непредвидени форсмажорни обстоятелства. Политическият риск е възможността за загуби или намаляване на печалбите в резултат на правителствена политика. По този начин политическият риск е свързан с възможни промени в политиката на правителството, промени в приоритетните области на неговата дейност. Отчитането на този вид риск е особено важно в страни с нестабилно законодателство, липса на традиции и култура на предприемачество. Политическият риск е неизбежно присъщ на предприемаческата дейност, той не може да бъде избегнат, той може само да бъде правилно оценен и отчетен. Политическите рискове включват основно рисковете от неблагоприятни социално-политически промени в страната, както и рисковете за сигурността на бизнеса в страната (вандализъм, безработица, тероризъм, саботаж и др.). Икономическият (финансов) риск отчита държавното регулиране в областта на данъчното облагане, ценообразуването на естествените монополи, използването на земята, стандартите за рента, износа-импорта, външноикономическата дейност. Това е рискът от загуба (промяна) на прогнозирания резултат поради инфлация, промени в конвертируемостта на националната валута, промени в държавното регулиране на банковата и финансовата система и др.

Производствените рискове са тези, свързани с държавното регулиране на развитието на конкретни индустрии, предприятия или региони, възможността държавна политика да подкрепя собствения производител или създаването на условия за възможно нахлуване на вътрешния пазар от чужд производител. Екологичните рискове са пряка заплаха за външната бизнес среда, тъй като дейностите по опазване на околната среда се регулират от държавата. Неочаквани държавни регулаторни мерки в областта на опазването на околната среда могат значително да повлияят на отклонението от прогнозирания резултат. Рискове, свързани с непредвидени форсмажорни обстоятелства. Тези видове рискове включват природни бедствия.

Следва да се отбележи, че горната класификация на рисковете във външната бизнес среда не е изчерпателна. Непредвидени промени в някой от изброените по-горе параметри представляват заплаха или несигурност за постигане на желания резултат.

Рисковете на непосредствената среда включват индустриални, научни, технически и социално-икономически. Производствен риск:

• - рискът, свързан с възможна загуба на производствен капацитет поради промени в нуждите на пазара за продажби или намаляване на качеството на произвежданите стоки;
• - рискът от неизпълнение на планираните обеми работа, повишени разходи, пропуски в планирането;
• - научен и технически риск - рискът от загуба на конкурентно предимство на предприятието, причинен от намаляване на производителността на основното технологично оборудване, включително пълното му спиране;
• - рискът от остаряване на дълготрайни активи и технологии, инвестиционни рискове, рискове от реконструкция, рискове от появата на нови технологии или видове дейности и др.;
• - рискът от разработване на нови, по-икономични технологии за производство на продукти;
• - социално-икономически рискове - рисковете от провеждане на неблагоприятна за предприятието ценова политика, поглъщането на едно предприятие от друго чрез използване на монополното му предимство на пазара на продажби или чрез придобиване на акции, рисковете от неблагоприятен социален климат на предприятие, фалит и др.
• 2. Субективните вътрешни рискове включват рисковете от вземане на управленски решения на всички етапи на планиране и изпълнение на стратегията (по-специално рисковете от погрешно избрани цели, пропуски в стратегическото, тактическото и оперативното планиране, нарушаване на йерархията на подчинение на целите и планове и др.).

Обективните вътрешни рискове включват рискове, свързани с различни области на дейността на предприятието - екологични, правни, икономически, маркетингови, финансови, кадрови рискове, обстоятелства.

Горната класификация на рисковете е доста условна, тъй като е трудно да се определят ясни граници между различните видове рискове.

Екологичните рискове на едно предприятие включват природни бедствия и риска от наводнения, пожари и други, които възникват в резултат на нарушения на екологичните закони, поради липса на лицензи и разрешителни, намалена ефективност на пречиствателните съоръжения и др.

Правните рискове на предприятието са рискове, причинени от липсата на лицензи за извършване на дейности, които осигуряват неговото съществуване, неспазване на патентното право, неизпълнение на договорни задължения и възникване на съдебни дела с външни клиенти.

Икономически рискове - рискове от загуба на рентабилност на предприятието, рискове от загуба на активи на предприятието, намаляване на ликвидността и финансовата стабилност на предприятието, намаляване на обема на собствения капитал и увеличаване на размера на привлечения капитал, рискове от по-ниски цени на продукта продажби, промени в пазарните условия за основни суровини и енергийни ресурси и др.

Маркетинговият риск включва рискове от незадоволителна реклама, появата на нови конкуренти или появата на заместващи продукти, неправилна асортиментна политика и неправилно избрана ценова политика. Те са свързани със загуба на пазари за продукти, промени в потребителските изисквания, промени в потребителското търсене и др.

Рисковете от инфлация, повишени проценти на рефинансиране, промени в данъчната система, нарастващи цени на енергията, загуба на финансови ресурси за обслужване на дълговете на естествените монополисти са финансови рискове.

Рисковете за персонала са свързани с недостатъчно квалифицирано управление на персонала, мотивация на служителите, загуба на високопрофесионален персонал и неефективна система на възнаграждение.

Рисковете на обстоятелствата са непредвидими промени в условията на икономическа дейност, както и специфични рискове при нарушаване на технологиите и правилата за безопасност. Всички рискове са взаимосвързани, променят се и се допълват както в посока на увеличаване на въздействието на рисковите фактори, така и в посока на отслабване на това въздействие.

Рискове в дейността на предприятието и техните видове

Стопанските субекти работят в многофакторни условия. Дейностите на компанията могат да бъдат повлияни от макро-, мезо- и микросредата. Факторите могат да бъдат контролируеми и неконтролируеми.

Рискът се отнася до възможността за възникване на неблагоприятни събития, които могат да доведат до отрицателни промени.

Определение 1

Контролируемите рискове са тези видове рискове, които могат да бъдат предвидени и резултатът от тяхното въздействие може да бъде минимизиран с помощта на различни методи.

Нека да разгледаме някои видове рискове:

1. В зависимост от резултата от въздействието рисковете се разделят на спекулативни и чисти. Първите дават положителен, отрицателен или неутрален резултат. Това включва финансови рискове, които могат да донесат ползи. Чистите рискове обикновено водят до нулеви или отрицателни резултати. Тук се разграничават природни, причинени от човека и природни рискове.
2. Един от методите за преодоляване на кризисни ситуации при възникване на риск е застраховането. Тя може да бъде или трета страна, или вътрешна, тоест минимизирането на риска става за сметка на собствените ресурси и резерви. Поради това се делят на застрахователни и незастрахователни.
3. В зависимост от естеството на отрицателното въздействие се разграничават рисковете, свързани с експозицията на хората или природата.
4. Според застрахователния принцип рисковете се делят на индивидуални и универсални. Първите предполагат наличието на специфични свойства на застрахования обект или явление, докато вторите се отнасят до общи форми на застраховане.
5. Аномалните рискове са група от негативни въздействия, които водят до пълно унищожаване или нарушаване на живота на даден обект.
6. Според характеристиките на тяхното възникване се разграничават търговски, технически, екологични, политически, валутни, имуществени, производствени и други видове рискове.
7. Рисковете, свързани с вероятността от затваряне на предприятие, се наричат ​​рискове от фалит, ликвидация, финансови загуби и намалена рентабилност.

Управление на риска в предприятието

Един от методите за преодоляване на възникващите рискови ситуации е управлението на риска. Същността му се състои в организиране на процеси за идентифициране на риска, анализирането му и вземане на подходящи управленски решения за неговото елиминиране или минимизиране. Самата процедура за управление на риска включва:

• Планирането на риска е насочено към разработване на методология за преодоляването им в хода на дейността на фирмата.
• Идентифициране на рисковете и местата на тяхното възникване въз основа на аналитична работа.
• Качествената оценка има за цел да разбере ефекта, който рискът може да доведе.
• Количественото определяне показва размера на щетите, които даден риск може да причини.
• Провеждане на непрекъснат мониторинг и анализ на минали рискове с цел преодоляването им и предотвратяването им в бъдеще.

Предприемачеството е разработило набор от методи за преодоляване на кризисни ситуации. Най-често срещаният е избягването на появата на негативни тенденции. Този подход ви позволява да предвидите риска и да приложите на практика методи за преодоляването му. Това включва отказ от работа с ненадеждни доставчици, отказ от съмнителни договори, сделки и споразумения. В допълнение, предприемачът може да прибегне до застрахователни услуги и поръчители, които могат да поемат част от риска.

Локализацията на риска е изолирането на определени области на работа. Този подход обаче изисква ясно идентифициране на слабостите и идентифициране на риска. За тези цели могат да се създават специални дъщерни дружества или структурни подразделения или да се сключват споразумения с трети страни за изпълнение на рискови проекти.

Бележка 1

Диверсификацията на риска се състои в разпределяне на резултата от неговото въздействие върху цялата дейност на компанията, за да се минимизират загубите. Рискът може да бъде разпределен между участниците в проекта, видовете дейности и видовете поръчки. В областта на инвестиционната дейност може да се формира портфейл, който предполага наличието на различни активи с цел разпределяне на рисковете между тях.

Стратегическо управление на риска

Методите за управление, използвани от предприятията, обикновено се разделят на стратегически и тактически. Първият е свързан с дългосрочния план и плановете на предприятието. Те са фокусирани върху целия жизнен процес на предприятието. Тактическото управление се занимава с изпълнението на конкретни практически задачи в рамките на определен период от време. Стратегическото управление на риска се занимава с анализ, планиране и преодоляване на негативни тенденции, ако възникнат такива.

Стратегията включва разработването на методи и принципи на поведение на компанията, като се вземат предвид тяхната прогнозна и аналитична подготвителна работа. Внимателната работа с управлението на риска ви позволява да увеличите инвестиционната привлекателност на компанията, да увеличите доверието от страна на контрагентите, партньорите и организациите на трети страни, предоставящи услуги. Разработването на стратегия ви позволява да създадете набор от алтернативни решения и да реагирате гъвкаво на кризисни събития.

Политиката на компанията за управление на риска може да се придържа към следните указания. Избягването на риска се състои в организиране на процесите на предприятието по такъв начин, че да се сведе до минимум възникването му. Задържането включва приемане, че може да възникне риск. За да се преодолее кризата, се създават резерви, които могат да покрият внезапни разходи или щети. За прилагането на този подход е необходимо да се създаде прозрачна информационна среда, която минимизира несигурността на средата за вземане на решения. Приемането на риск включва неговото застраховане. Оказва се, че застрахователната компания се задължава да покрие разходите, а компанията плаща премии за услугата. Самоосигуряването предполага, че компанията самостоятелно създава определен финансов резерв, който ще се използва само за покриване на разходи в случай на криза.

Бележка 2

Методът на хеджиране се използва широко във финансовите дейности. Има дори специални фондове, които предоставят застраховки в сектора на финансовите услуги. Същността на тази процедура е да се извършват операции, които, независимо от резултата, ще позволят на собственика на активите да получи определена сума плащания.

Всеки се интересува от риска, защото рискът е свързан с успеха. Хората определят успеха по различен начин, но никой не оспорва, че по пътя към него трябва да поемате рискове. Извършването на каквато и да е дейност е невъзможно без риск. Всъщност бизнесът е свързан с поемането на рискове с надеждата за получаване на приемлива награда.

Управлението на риска е неразделна част от цялостното управление на всяка организация, която се стреми да оцелее и да постигне своята мисия. Управлението на риска може дори да бъде системна цел за някои организации. В този случай управлението на риска може да стане част от оперативното управление. Например, каква е целта на армията в съвременния свят? Борба срещу войната с всички средства, включително военни. В този случай управлението на риска е основна цел, а воденето на война е спомагателна цел.

Какво включва управлението на корпоративния риск?

Процеси за управление на риска

Управлението на риска е процесите, свързани с идентифициране, анализ на риска и вземане на решения, които включват максимизиране на положителните и минимизиране на отрицателните последици от рисковите събития. Процесът на управление на риска на проекта обикновено включва следните процедури:

1. Планиране на управлението на риска - избор на подходи и планиране на дейностите по управление на риска на проекта.

2. Идентифициране на риска - идентифициране на рискове, които могат да повлияят на проекта и документиране на техните характеристики.

3. Качествена оценка на риска - качествен анализ на рисковете и условията за тяхното възникване с цел определяне на влиянието им върху успеха на проекта.

4. Количествена оценка - количествен анализ на вероятността за настъпване на въздействието на рисковите последици върху проекта.

5. Планиране на отговора на риска - идентифициране на процедури и методи за смекчаване на негативните последици от рискови събития и възползване от възможните ползи.

6. Мониторинг и контрол на рисковете - мониторинг на рисковете, идентифициране на оставащите рискове, прилагане на плана за управление на риска на проекта и оценка на ефективността на действията за минимизиране на рисковете.

Идентификация на риска

Рисковете са много и разнообразни. Но когато определят рисковия профил на всяка организация, анализаторите подчертават предимно стратегическите рискове. На какво се основава това?

Развитието на всяка компания е невъзможно без тактика и стратегия. Дори когато топ мениджърите твърдят, че няма стратегия, в действителност това е стратегия за краткосрочно адаптиране към текущите промени. Понякога, например в несигурни времена, тази стратегия може да е правилната. Ако мениджмънтът е просто пасивен и това може да е от полза конкретно за сегашния мениджмънт, тогава компанията неизбежно започва да губи пазарната си стойност под ударите на конкуренти и случайни обстоятелства.

Възможни ли са грешки в управлението? Практиката показва, че колкото по-агресивна е политиката за развитие и колкото по-амбициозно е ръководството на компанията, толкова по-голяма е вероятността от грешки. Възможността за такива грешки представлява набор от грешки, които могат да бъдат обединени под едно име - стратегически рискове.

Отчитането на стратегическия риск означава отчитане на възможността за възникване на неочаквано събитие, което намалява възможността за възникване на неочаквано събитие, което намалява способността на мениджърите да разработят своевременно и ефективно стратегия за управление на компанията и да приложат стратегията за управление, приета от ръководството (Simons.R.A Note on Identifying Strategic Risk // Harvard Business Scool Review .1999/November.P.1)

Системата за управление може да не е в състояние да приложи стратегията поради причини, произтичащи от:

1) от процеса на правене на бизнес (операционен риск)

2) от възможността за влошаване на активите на дружеството

3) от промени в конкурентната ситуация

4) от загуба на добро име, загуба на репутация, загуба на доверие.

За да се защити последователно компанията от риска от провал на възприетата стратегия за управление, е необходимо да се изгради система за защита, базирана на ясен начин за описание на самата стратегия.

Такъв инструмент - картографиране на стратегия като метод за последователно, цялостно описание на стратегията за управление на организацията - беше предложен за първи път от Каплан и Нортън в тяхната концепция за балансирана карта с показатели.

Стратегията съдържа преход от текущото състояние към желаното бъдеще. Изграждането на стратегически стратегически карти включва формулиране на стратегия и система от начини за нейното изпълнение. Подробни описания на методите за картографиране на стратегии могат да бъдат намерени в книгите на Нортън и Каплан.

Референтната карта на всяка стратегия за управление е показана на фиг. 2.

Дори и без наистина да разбират концепцията, мениджърите на риска могат да направят важни заключения от тази структурна диаграма.

Оценката на комплекса от стратегически рискове тук трябва да се извършва по отношение на всеки елемент и показател за успех, като на свой ред се анализира конкретната формулировка на стратегията като агресивна, умерена или неагресивна. ), стратегията за управление се оценява като цяло според степента на нейната насоченост към увеличаване на пазарната акционерна стойност на компанията. След това оценката на риска преминава към оценка на стратегии за увеличаване на приходите и производителността. След това се анализират стратегиите за комуникация с клиентите, възможностите за нови идеи в рамките на компанията, както и натрупването на опит, обучението и развитието на корпоративната култура по нова цялостна стратегия. Ако рисковете поне за долния елемент се окажат твърде високи, тогава цялата стратегия може да бъде под въпрос. В този случай се взема решение за прекалено рисковия елемент, след което се оценява цялостната стратегия и се преоценяват рисковите показатели на всички елементи.

За някои елементи на управленската стратегия са разработени техники за откриване на ранни симптоми на проблеми и възможности.Пример за такава техника е „Управление на стратегически обстоятелства“. По същество това е превантивен начин за справяне с риска от изоставане в технологичния процес. Методът се фокусира върху така наречените стратегически пропуски, които се откриват чрез слаби качествени и количествени симптоми, които предвещават появата на нови технологии.

Най-важните стратегически рискове включват риска от спиране на производството на компанията. За някои компании това е толкова важно, че за него се изготвят специални планове за непрекъснатост на бизнеса. Един от най-важните показатели за устойчивостта на една компания към риск е броят на дните на престой, което превръща престоя във фалит и излизане от бизнеса. Понякога този показател е труден за изчисляване, а понякога е очевиден. Във всеки случай трябва да го знаете както за компанията като цяло, така и за нейните ключови подразделения и елементи.

Методи за управление на риска

Под въздействието на различни външни и вътрешни рискови фактори могат да се използват различни методи за намаляване на риска, които засягат определени аспекти от дейността на предприятието.

Разнообразието от методи, използвани в предприемаческата дейност, може да бъде разделено на 4 групи:

Техники за избягване на риска

Методи за локализиране на риска

Методи за диверсификация на риска.

Методи за компенсиране на риска.

При избора на конкретен метод за управление на риска, мениджърът на риска трябва да изхожда от следните принципи:

Не можете да поемате повече рискове, отколкото собственият ви капитал може да позволи

Не можете да рискувате много за малко

Последствията от риска трябва да се предвидят.

Най-разпространените методи в бизнес практиката са избягването на рисковете.

Методи за избягване на риска:

Отказ от ненадеждни партньори, отказ от участие в проекти, свързани с необходимостта от разширяване на кръга от партньори, отказ от инвестиционни и иновационни проекти, чиято осъществимост или ефективност е съмнителна

Застраховането на риска е основният метод за намаляване на риска. Застраховката за потенциални загуби не само служи като защита срещу лоши решения, но също така повишава отговорността на вземащите решения, принуждавайки ги да приемат по-сериозно разработването и приемането на решения и редовно да прилагат защитни мерки в съответствие със застрахователните договори.

Търсене на поръчители

Уволнение на некомпетентни работници.

Ако е възможно ясно да се идентифицират рисковете и техните източници, приложете методи за локализиране на риска. Например, като разделите най-опасните етапи или области на дейност в отделни структурни единици, можете да ги направите по-контролируеми и да намалите нивото на риска.

Методите за диверсификация на риска включват разпределяне на общия риск на независими, като по този начин се намалява вероятността от общия риск.

Например, това може да бъде диверсификация (разнообразие) на видове дейности или бизнес области - разширяване на гамата от предлагани продукти или услуги, насочени към различни видове потребители, предприятия в различни региони. Това може да бъде диверсификация на продажбите и доставките, т.е. работа на няколко пазара едновременно, когато загубите на един пазар могат да бъдат компенсирани на други пазари.

Диверсификацията на рисковете на инвестиционния проект е предпочитание за реализиране на няколко относително малки инвестиционни проекта

При изпълнението на проекти това е разпределението на отговорността между участниците в проекта, ясно разпределение на обхвата на дейността и отговорността на всеки участник.

Методи за компенсиране на риска

Методите за компенсиране на риска са свързани със създаването на механизми за предотвратяване на опасности. Тези методи са по-трудоемки и изискват обширна предварителна работа за прилагане.

Стратегическото планиране на дейността като метод за компенсиране на риска има положителен ефект, ако разработването на стратегия обхваща всички области на предприятието. Етапите на работа по стратегическо планиране могат да премахнат по-голямата част от несигурността, да позволят да се предвиди появата на тесни места при изпълнението на проекти, да се идентифицират източниците на рискове предварително и да се разработят компенсаторни мерки и план за използване на резервите.

Прогнозиране на външната ситуация, т.е. периодично разработване на сценарии за развитие и оценка на бъдещото състояние на бизнес средата за участниците в проекта, прогнозиране на поведението на партньорите и действията на конкурентите, общо икономическо прогнозиране.

Мониторингът на социално-икономическата и регулаторна среда включва проследяване на актуална информация за съответните процеси.

Създаване на резервна система. Този метод е близък до застраховането, но е концентриран в рамките на предприятието. Предприятието създава резервни запаси от суровини, материали, компоненти, резервни фондове, разработва планове за тяхното използване в кризисни ситуации и не използва свободен капацитет.

Уместно е да разработите финансова стратегия за управление на вашите активи и пасиви с организиране на тяхната оптимална структура и достатъчна ликвидност на инвестираните средства.

Обучение и инструктаж на персонала.

Когато се използват методи за стратегическо планиране и мониторинг, е необходимо широко използване на информационните технологии - придобиване и постоянно актуализиране на системи за регулаторна и справочна информация, свързване с търговски информационни мрежи, провеждане на собствени прогнозни и аналитични проучвания, привличане на консултанти. Получените данни ще позволят да се уловят тенденциите в развитието на взаимоотношенията между бизнес субектите, ще осигурят време за подготовка за регулаторни иновации, ще осигурят възможност за предприемане на подходящи мерки за компенсиране на загубите от нови правила за извършване на бизнес дейности и коригиране на оперативните и стратегически планове.

Изобилието от информация налага използването на специализирана информационна система.

За автоматизиране на процесите на управление на риска са предложени различни решения, например използването на релационни бази данни и системи за планиране на ресурсите на предприятието (ERP). Ограничената адаптивност на тези системи към разнообразието от процеси, включени в процесите по управление на риска, води до факта, че за автоматизиране на тези процеси се използват максимално офис приложения, което означава автоматизация на работата на едно работно място и не може да даде оперативна картина на работа на цялата организация.

Развитието на системите за управление на електронни документи (EDMS) показва, че най-рационално интегрираното решение е комбинация от ERP и EDMS, използвайки WorkFlow („Work Flow“, автоматизация на бизнес процеси), с транзакционната и сетълмент част от процесите в ERP, и документалната част в EDMS.

Необходимостта от използване на EDS се определя от наличието на следните фактори:

Разнообразие от рискове, методи за справяне с рисковете,

Информацията, използвана в процесите на управление на риска, може да приеме много различна форма - текстови файлове, електронни таблици, сканирани документи, снимки (например снимки от местопроизшествието),

Много служители и отдели на организацията могат да бъдат включени в процесите на работа с тази информация.

Мониторинг на програмата и системата за ранно предупреждение

Корпоративните системи за мониторинг на риска и опасността са създадени за първи път през 60-те години на 20 век. Тези системи се основават предимно на анализиране на исторически данни и идентифициране на тенденции. Като се вземат предвид тези тенденции, целевите цифри бяха определени като планирани, при постигането на които системата се счита за нормална (стандартна)

Следващото поколение в началото на 80-те години бяха системите за ранно предупреждение за опасности и възможности, които се основаваха на специални списъци от емпирични и изчислени диагностични количествени и качествени признаци. Тази методика допълва системата за мониторинг с карта на контролни и диагностични точки, които се наблюдават и сравняват със стандартите. Ако се установи ненормално състояние на една или повече от тези точки, се подава алармен сигнал към системата за управление, която трябва да предприеме мерки за коригиране на ситуацията.

Понастоящем системите за мониторинг на стратегическите компоненти на програмата за управление на риска (Strategic Issue Management, SIM) се считат за последна дума в тази област.Основната разлика между този подход и предишните е опитът за прилагане на управлението на риска на компанията от гледна точка на „Преди“, а не на „След факта“. SIM системите се фокусират върху структурните промени в компанията и нейната среда, като действат като 360-градусов радар и се опитват да открият така наречените стратегически прекъсвания или стратегически изненади възможно най-рано. Към това се добавя „нарушаване на статуквото“ и „нарастваща асиметрия“. Такива нарушения се откриват въз основа на диагностични списъци дори при условия на слаби сигнали и неструктурирана информация.

За целта се установява наблюдение на подозрителната симптоматика и се проследява нейното развитие.

Примери за прекъсване: точка на рентабилност и точка без връщане. Последните могат да се характеризират икономически, финансово, правно, технически и др. Точка без връщане е ситуация, след която процесът неизбежно преминава през определен рисков коридор. След тази точка рискът може да се счита за приет и в случай на осъзнаване на опасността, която е създала този риск, всички загуби ще бъдат за сметка на лицето или организацията, които са поели този риск. Мениджърите могат да „възпроизвеждат“, да отменят рискован проект с приемливи загуби до този момент и след преминаването му остава само да се надяват, че рискът с приетата вероятност за поражение ще последва пътя на победата и са готови да кандидатстват кризисни или катастрофални схеми за управление, ако въпреки всички предпазни мерки процесът протече неблагоприятно.

Никакви изненади не идват напълно неочаквано. Изненадата е резултат от незнание, невнимание, липса на оборудване или неспособност на наблюдателя. Ето защо SIM системите отдават такова значение на повишаването на чувствителността към риска и диагностичните квалификации на персонала. С този подход става възможно превантивното управление на рисковете в условия на пълна несигурност и непълна повторяемост на събитията.

Методологията за определяне на ранни предупредителни симптоми за фирмени проблеми се развива в различни посоки.

Един от най-популярните списъци с ранни предупредителни признаци за проблеми във фирма е публикуван през 1993 г. за Американската асоциация на банкерите от Джон Барикман. Този списък се е превърнал в нещо като класика, често се цитира и вмъква в публикации за банковото дело. Дължината на статията не ни позволява да я цитираме цялата. Ето кратък откъс като пример:

Забележима промяна в поведението (личните навици) на имиджа на ключовия персонал на компанията

Неуспех на ключови служители да формулират ясно мисията, цялостната и конкурентна стратегия на своята компания

Проблеми в семейството и брака на ключови служители на компанията

Промяна в отношението на компанията или нейните представители към банката или банкера, особено намаляване на интереса към сътрудничество.

Лично незадължаване на клиента (или негов представител) или намаляване на нивото на задължение.

Неопитността на фирмата в дадена индустрия или бизнес.

Промени в ръководството на компанията

Промени в състава на собствениците на дружеството

Промени в състава на ключовите специалисти

Неспазване на задълженията по график.

Връщане на проблеми, които вече са решени в миналото.

Неспособността на компанията да планира правилно дейността си и др.

Друга посока в изграждането на прогноза за развитието е чрез наблюдение на балансираната карта с показатели, за която вече стана дума при разглеждането на стратегическите рискове.

Концепцията на Каплан и Нортън се основава на позицията, че е невъзможно да се управлява по един показател - печалба, както е невъзможно да се управлява самолет само по един инструмент. Печалбата е индикатор за взетите минали решения и изобщо не показва как ще се развият събитията по-нататък.

Чрез балансираната карта с резултати можете едновременно да изградите фирмена стратегия. След това индикаторите ще действат като насоки за колективни действия.

В същото време те могат да служат като индикатори за това колко ефективни са предприетите действия за постигане на целите. Сравнението с планираните показатели позволява да се определи посоката на развитие.

Изграждане на ефективна система за мониторинг на риска

Как да се ориентирате в разнообразието от рискове, които се срещат в дейността на всяка компания, решила да работи в толкова трудни съвременни условия?

Една ефективна система за мониторинг на риска трябва да има следните елементи:

Ясно определени зони за наблюдение

Широка мрежа от наблюдатели и агенти

Филтри и критерии за оценка на входящата информация

Ясно дефинирани комуникационни канали с управлението и управляваните подсистеми на компанията

Подсистема за самоусъвършенстване.

Каква информационна система може да осигури изискванията за работа на такива системи за мониторинг на риска?

Опитите за използване на релационни бази данни или ERP (управление на ресурси) системи за тази цел не бяха много ефективни и в момента офис приложенията се използват главно за автоматизиране на работата по управление на риска. Простотата и ниската цена на това решение се съчетават с ограниченията на системата до една работна станция, т.е. системата за управление не може да се направи многопотребителска и намалява възможностите за анализ.

Възможностите на съвременните системи за електронно управление на документи позволяват да се организира събирането и съхраняването на информация на всички етапи от управлението на риска, да се създават и регулират необходимите информационни потоци.

Основните предимства на EDMS за изграждане на система за управление на риска включват следното:

1) способността да се съхранява голямо разнообразие от информация.

Основните процеси по управление на риска са събиране на документи, съхраняване и предаването им на всички, които имат нужда.

Следователно EDMS са по-подходящи за извършване на такива процеси, които могат да съхраняват част от информацията в структуриран (като таблици) вид, а част - под формата на прикачени файлове. За числените методи за анализ данните могат да се прехвърлят в специализирани програми.

Информацията, която се използва за наблюдение на рисковете, може да бъде изключително разнообразна - WORD файлове (например експертни доклади), сканирани изображения (например лицензи), снимки от местопроизшествието, курсови таблици и др.

2) наличието на механизми за наблюдение на изпълнението на плановете

Планирането на действия и наблюдението на тяхното изпълнение е важна част от системата за управление на риска. Механизмът за създаване на йерархична система от поръчки с назначаване на конкретни изпълнители, изпращане на напомняния за наближаване на срока или че срокът е изтекъл и поръчката не е изпълнена, изготвяне на аналитични отчети за дисциплината на изпълнение прави управлението на риска реално да работи с минимални време, прекарано в процесите на контрол, което дава възможност на хората наистина да се замислят - за всичко ли сме помислили?

3) възможност за функционално и географско мащабиране.

Всички експерти са единодушни относно практическата невъзможност за едновременно въвеждане на пълномащабна система за управление на риска в една организация.

По правило процесът на внедряване на система за управление на риска започва с пилотен проект в отделна, най-критична област (оперативни рискове за банките, технически рискове за индустрията, валутни рискове за външноикономическата дейност). След като разработи технологии за управление на риска в този пилотен обект, управлението на риска се разширява до други видове риск.

Разгръщането може да продължи на функционална основа: първо се изпълняват само функциите за наблюдение на събития или наблюдение на изпълнението на плановете, след това изготвянето на прогнозни сценарии за разработване на цялостни планове за действие и вече - като венец - изготвянето на аналитични експертни обобщения с анализ на ситуацията и ефективността на предприетите мерки.

Функционалността на EDMS дава възможност за извършване както на географско, така и на функционално мащабиране.

Архитектурата клиент-сървър ви позволява да свързвате нови потребители и да ги включвате в текущи процеси просто чрез свързване на работни станции, без да правите промени на ниво програмен код.

Надеждността на работа се осигурява чрез комбиниране на сървъри в клъстери.

За да се осигури работата на отдалечените потребители, се използва механизъм за репликация. Репликата е пълно копие на базата данни на друг сървър, който може да се намира на хиляди километри от мястото, където е създаден оригиналният документ. Информацията се прехвърля чрез метода на репликация - поддържане на пълни копия на бази данни на два или повече отдалечени сървъра. С този механизъм е невъзможно да загубите всяко съобщение. Сървърите ще обменят данни, докато се получи пълно съответствие със съхранената информация в репликираните бази данни.

Функционалното мащабиране се постига чрез модулността на EDMS. Последователността на въвеждане на процесите за управление на риска може да се реализира чрез последователността на въвеждане на EDMS модулите.

Организацията на EDMS, предназначена за набор от работи по прилагането на процеси за управление на риска, може да бъде представена под формата на следната диаграма:

Началният етап е разработване на стратегия и изграждане на рисковия профил на организацията.

Въз основа на създадения рисков профил на организацията се създават прогнози за развитието.

Разработване на планове за превантивни действия и планове за смекчаване.

Разработва се план за контролни действия за наблюдение на рисковите събития.

Извършване на контролна дейност с регистриране на идентифицирани рискови събития в специална база данни.

Външната среда се наблюдава и информацията се записва в базата данни за рискови събития.

Прогнозите и натрупаната информация се анализират и се определя ефективността на текущите дейности.

Планът за действие се коригира.

Мониторингът на системата за балансирани показатели се извършва със създаването на аналитични обобщения.

Въз основа на резултатите се коригира основата на балансираната карта с показатели.

И как да се изградят аналитични обобщения, какви методи за обработка и алгоритми да се използват - този проблем се решава от мениджърите на риска във всяка конкретна ситуация.

Методите за конструиране на аналитични обобщения са много разнообразни и техният набор продължава да се разширява, тъй като управлението на риска непрекъснато се развива. Появяват се нови видове рискове, като рисковете при правене на бизнес онлайн. И всяка организация може да допълни теорията и практиката за управление на риска със собствен опит.

Както показва практиката, мениджърът на риска, подобно на лекаря, трябва да се учи през целия си живот.