Организационната култура като фактор за ефективното развитие на предприятието. Има много подходи за идентифициране на различни атрибути, които характеризират определена култура както на макро, така и на микро ниво.

Теоретични основи на културата на организацията като фактор за ефективното развитие на предприятието. Организационната култура като фактор за развитието на предприятието. Анализ на практиката на прилагане на организационната култура на предприятието.

Споделете работата си в социалните мрежи

Ако тази работа не ви подхожда, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

Други подобни произведения, които може да ви заинтересуват.vshm>
19844.		Корпоративна култура и организационно развитие (на примера на предприятие)	429,81 KB
	Теоретични аспекти на формирането и развитието на корпоративната култура. Същност и класификация на корпоративната култура. Основни елементи и процес на формиране на корпоративна култура. Връзката между корпоративната култура и другите управленски елементи на организацията.
1496.		Сферата на културата като фактор за консолидация на различни социални групи	23,76 KB
	Сферата на културата, обогатявайки социалната среда с атрактивни събития, подобрява и разнообразява живота, съхранява колективната памет на обществото, влияе върху интелектуалното и емоционалното развитие на подрастващото поколение, допринася за превенцията на девиантното поведение, оказвайки косвеното си влияние върху социокултурния живот на обществото.
1006.		Оборотен капитал на търговска организация и показатели за неговото ефективно използване	52,91 KB
	Важно място в имуществото на предприятието заема оборотният капитал - част от капитала, инвестиран в текущи активи, който осигурява непрекъснатия процес на производство и продажба на продукти. Оборотният капитал на предприятието е икономическа категория, в която се преплитат много теоретични и практически аспекти
15577.		Корпоративна култура на организацията, нейните характеристики	166,16 KB
	Организационна култура от гледна точка на служителите. Организационна култура от гледна точка на мениджъра. Организационна култура и външна среда. Модели на влиянието на културата на една организация върху нейната конкурентоспособност и ефективност.
18237.		Принципи за стимулиране на развитието на високоенергийни технологии за ефективно използване в съвременната енергетика	123,89 KB
	Високите технологии са абсолютно необходими за решаване на основните проблеми на съвременната енергетика и в периода на нейното реформиране е необходимо внимателно да се анализира изборът и пускането на пазара на най-обещаващите наукоемки и ефективни технологии. Но за тяхното компетентно приложение са необходими задълбочени разработки, които могат да помогнат на учените да открият нови области на приложение на процесите на нови принципи и идеи. Изключително важно е взаимното проникване на една научна и техническа идея в свързани клонове на науката и технологичната модификация...
14488.		ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО	51,74 KB
	За да се изгради силна организация, е необходимо ръководството да обърне внимание на такъв вътрешноорганизационен феномен като корпоративната или организационна култура. Изследването на организационната култура формира оценка на процесите, протичащи в различни субкултурни и професионални групи, разположени в организацията. Важно е да се отбележи, че тъй като организационната култура е неразделна част от...
17094.		ПОЛИТИКАТА ЗА БРАНДИРАНЕ КАТО ФАКТОР ЗА ПОВИШАВАНЕ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТТА НА ЕДНА ОРГАНИЗАЦИЯ	195,85 KB
	Съвременният преход към постиндустриална икономика се характеризира с нарастваща роля на нематериалните активи на организацията. Въпреки това, както отбелязват самите изследователи, е преждевременно да се говори за съществуването на научни школи, които позволяват пълното представяне на методологията за управление на конкурентоспособността на организацията. Организация, която разчита на дългосрочен успех, трябва преди всичко да стане интелектуален лидер, да създаде собствен пазар, който все още не съществува, и да започне да го създава.
17298.		Наследствеността като фактор за развитие	18,24 KB
	По-адекватното е, че развитието на личността се характеризира с неразривното единство на природното и социалното. Напротив, изтъква се позицията, че генотипът съдържа, първо, информация за историческото минало на човек и, второ, свързана програма за неговото индивидуално развитие, адаптирана към специфични социални условия на живот. Така генетиката и на първо място наследствеността стават все по-важни при изучаването на въпроса за движещите сили и източници...
16761.		Пространствен фактор при формирането на ефективна система за организация на здравеопазването	93,87 KB
	Неефективността на сегашната здравна система е доста очевидна. Дори такъв сбит списък на основните проблеми е доказателство за липсата на система за управление, адекватна на задачите пред здравната индустрия. Медицинските грижи в държавните и общинските здравни институции се предоставят на гражданите безплатно за сметка на съответния бюджет от застрахователни премии и други приходи.
11607.		Цялостно развитие на организацията. Основни насоки за цялостно развитие на организацията	1,58 MB
	За постигане на целта са използвани следните методи на изследване: анализ на публикации по темата, системен подход; структурно-функционален подход; сравнение и анализ. За да изберете една обща стратегия, разгледайте общите стратегии като цяло. В резултат на това се постига увеличение на цената или увеличаване на обема на продажбите; купувачите се ангажират с марката, избрана от компанията; възникват бариери пред появата на стоки заместители и новодошли. Производственият риск е, че усилията на фирмата да...

Как културата влияе върху ефективността на организацията?

Ефективността изисква културата, стратегията, средата (външна среда) и технологията (вътрешна среда) на организацията да бъдат приведени в съответствие. Пазарната стратегия на организацията, която е по-подходяща в динамична среда, предполага култура, основана на индивидуална инициатива, поемане на риск, висока интеграция, здравословна толерантност към конфликти и широка хоризонтална комуникация. Стратегията, продиктувана от перспективите за развитие на продуктовото производство, се фокусира върху ефективността, по-добрата работа в стабилна среда. По-успешно е, когато културата на организацията осигурява отговорен контрол и минимизира риска и конфликта.

Така различните организации гравитират към определени приоритети в организационната култура. Организационната култура може да има характеристики в зависимост от вида на дейността, формата на собственост, позицията на пазара или в обществото. Има предприемаческа организационна култура, държавна организационна култура, лидерска организационна култура, организационна култура при работа с персонал и др.

Например IBM, като част от своята организационна култура, използва следните принципи при работа с персонала:

прехвърляне на специалистите на максимално необходимия набор от правомощия (мощност) за изпълнение на възложените им функции. Носят пълна отговорност за действията си по изпълнението им;

привличане на висококласни специалисти с доста независим и независим начин на мислене;

създаване от страна на администрацията на приоритет на доверието и подкрепата на специалистите пред контрола върху тяхната дейност;

разделяне (OSU) на клетки, функционирането на всяка от които може да бъде независимо осигурено от едно лице;

извършване на постоянни институционални (структурни) промени. Един от най-важните проблеми, пред които е изправена всяка организационна система е, че в определен момент тя се оказва неспособна да се справи с промените на пазара и съответно е принудена да изостави остарелите структурни форми на организация. На всеки няколко години се променя структурата на организацията, процедурите за приемане на решения и др. В същото време възможните негативни последици от реорганизациите се отслабват, като правило, в резултат на промени в отделните функции не едновременно, а по различно време. Практиката на постоянна реорганизация, например в IBM, показва, че ползите, свързани с тази система, са огромни. Системата ви позволява да промените структурата на организацията, като я подсилите или премахнете ненужните неща от нея, както и предоставя възможност на много хора да разширят професионалния си опит. Най-важното е, че е възможно да се отървете от „лепилата“, които неизбежно се натрупват във всяка организация, включително решаване на проблема с идентифицирането на служители, които са достигнали нивото на собствената си некомпетентност, и осигуряване на появата на нови инициативи:

провеждане на проучвания на общественото мнение (обикновено два пъти годишно);

формиране на възнаграждението в два компонента - под формата на твърда заплата и променлива част. Променливата част представлява комисионна като процент от обема на продадените от IBM продукти и предоставените услуги, както и бонус за постигане на предварително поставени цели;

провеждане на политика на гарантирана заетост. Умело маневриране на човешките ресурси (чрез ранно пенсиониране на работниците, постоянно преквалификация на персонала и преразпределение на труда между различните отдели, за да се избегне необходимостта от уволнение);

стимулиране на личната инициатива на служителите при решаване на общи проблеми и постоянство на правилата за поведение в компанията;

доверие в отделен служител на компанията от страна на мениджърите;

разработване на колективни методи за решаване на проблеми, споделяне на успеха между служителите, които са интересни от гледна точка на създаване на организационна среда, която привлича най-добрите хора в своята професия в корпорацията;

осигуряване на свобода на специалистите при определяне на начините за постигане на целите на компанията, отчитане на нейния потенциал и при вземане на подходящи решения;

избор на нови мениджъри измежду служителите на компанията, вместо да ги търсите отстрани;

създаване на предприемачески климат чрез използването на проектни екипи като основна структурна единица на компанията. Тези групи, съставени от учени, лекари и бизнесмени, се ръководят от лидери, отговорни за поставянето на цели и постигането им;

субсидиране на звена за фоново обслужване - вътрешни и външни (фитнес зали, дискотеки и др.).

Организациите винаги ще постигнат стабилност и ефективност, ако културата на организацията е адекватна на използваната технология. Редовните формализирани (рутинни) технологични процеси осигуряват стабилност и ефективност на организацията, когато културата на организацията подчертава централизацията при вземането на решения и ограничава (ограничава) индивидуалната инициатива. Нередовните (нерутинни) технологии са ефективни, когато са пропити с организационна култура, която подкрепя индивидуалната инициатива и намалява контрола.

Силната култура определя последователността на поведението на служителите. Служителите ясно знаят какво поведение трябва да следват. Предсказуемостта, подредеността и последователността на дейностите в организацията се формират чрез висока формализация. Силната култура постига същия резултат без никаква документация или разпространение. Освен това силната култура може да бъде по-ефективна от всеки формален структурен контрол. Колкото по-силна е културата на една организация, толкова по-малко внимание трябва да отделя ръководството на разработването на официални правила и разпоредби, които да управляват поведението на служителите. Всичко това ще бъде в подсъзнанието на служителя, който приема културата на организацията.

Културата на една организация може да се разглежда като продукт на два компонента: 1) предположенията и предпочитанията на тези, които са я създали; 2) опит, донесен от техните последователи. Поддържането му на необходимото ниво пряко зависи от подбора на служителите, действията на висшите мениджъри и методите на социализация.

Мишена подбор на служители -да идентифицира и наеме в организацията хора със знания и умения за успешно извършване на съответната работа. Окончателният подбор на кандидата се определя от субективната оценка на лицето, което взема решението доколко кандидатът ще отговаря на изискванията на организацията. Тази субективна оценка често се определя от културата, която съществува в организацията.

Действия на висши мениджъриимат значително влияние върху организационната култура. Тяхното поведение и организационната стратегия, която прокламират, установяват определени норми, които след това се възприемат от цялата организация.

Признаците, характеризиращи организационната култура на лидера са:

пружинираща атлетична походка,

чист външен вид,

модерен стил в облеклото и външния вид,

приятелско отношение към всеки служител,

винаги в добро настроение

искрена, възможна помощ на служителя по семейни въпроси,

положителен имидж на лидера във външната среда.

Социализацияпредставлява процеса на адаптиране на новите членове към организацията, процеса на възприемане на нейната култура. Често организационната култура може да служи като по-важен фактор при прогнозиране на поведението на една организация, отколкото нейните обективни характеристики. Организацията се интересува от възприемането на културата от всеки свой служител. Социализацията е най-очевидна, когато нов служител постъпи на работа, когато е информиран как стоят нещата в организацията, какви са нейните правила и традиции. В някои случаи се предлага официална програма за обучение, така че служителите на организацията да научат за нейната култура.

Има два начина, по които културата влияе върху организационния живот. Първо- култура и поведение, които си влияят взаимно. второ -Културата влияе не толкова на това какво правят хората, колкото на това как го правят. Съществуват различни подходи за идентифициране на набор от променливи, чрез които може да се проследи влиянието на културата върху организацията.

Наборът от променливи, избрани от ръководството за анализ на организация, може да бъде пряко свързан с нивото на организационно взаимодействие:организация – външна среда; група - група; индивид - организация. Освен това за всяко ниво (индивидуално, групово, организационно) може да се измери като ефективносттяхното функциониране от гледна точка на интересите на организацията и удовлетворение.Освен това всяка от тези групи променливи може да се разглежда във времеви аспект, т.е. се съсредоточи основно върху краткосроченили дългосроченперспектива. Въпреки това, такъв „теоретизиран“ триизмерен модел за определяне на влиянието на културата върху организацията е трудно приложим на практика и се използва главно в изследователската работа.

Модел Sathe. V. Sathe разглежда влиянието на културата върху организационния живот чрез седем процеси(фиг. 2.5):

Ориз. 2.5. Модел за избор на променливи за изследване на влиянието

култура върху организацията

Сътрудничество между лица и части от организация;

Взимам решения;

контрол;

комуникации;

Ангажираност към организацията;

Възприемане на организационната среда;

Оправдавайки поведението си.

В този случай първите три процеса съответстват на първото, повърхностно ниво на организационна култура или модели на организационно поведение, а следващите четири - на второто, подповърхностно ниво, което има „ценностна” основа. Ефективността на организацията зависи от това как протичат тези процеси.

Сътрудничество като модел на поведение в една организация не може да се установи само с помощта на формални управленски мерки, тъй като е невъзможно да се предвидят всички възможни случаи. Колко хора действително си сътрудничат в една организация зависи от предположенията, които споделят за нея. В някои организации най-ценна е груповата работа, в други - вътрешната конкуренция. С други думи, всичко зависи от това коя философия преобладава: индивидуалистическа или колективистка.

Влиянието на културата върху взимам решения се осъществява чрез споделени вярвания и ценности, които формират стабилен набор от основни допускания и предпочитания сред членовете на организацията. Тъй като организационната култура може да помогне за минимизиране на несъгласията, процесът на вземане на решения става по-ефективен.

Същност на процеса контрол е да стимулира действия за постигане на поставените цели. В природата на управлението има три контролни механизма: пазар, администрация, клановост. Обикновено организациите имат и трите механизма едновременно, но в различна степен. При пазарКонтролният механизъм разчита основно на цените.

Административни Контролният механизъм не е изграден върху формална власт. Самият процес се състои в промяна на правилата и процедурите чрез издаване на директиви.

Клан контролният механизъм е изцяло базиран на споделени вярвания и ценности. Именно от тях изхождат членовете на организацията при извършване на своите действия. Той също така предполага, че служителите са достатъчно ангажирани с организацията и знаят как да работят в рамките на културата.

Влиянието на културата върху комуникации протича в две посоки. Първият е липсата на необходимост от общуване по въпроси, по които има споделени предположения. В този случай определени действия се извършват сякаш без думи. Второ, споделените предположения осигуряват насока и помощ при тълкуването на получените съобщения.

Индивидът се чувства посветен на организацията когато той се идентифицира с последната и изпитва някаква емоционална връзка с нея. Силната култура прави идентификацията и чувствата на индивида към организацията силни.

Възприятиеорганизационната реалност на индивида или това, което той вижда, се определя до голяма степен от това, което неговите колеги, които споделят същия опит, казват за това, което виждат. Културата влияе на този процес, като предоставя на членовете на организацията споделена интерпретация на техния опит.

Културата помага на хората в една организация да действат смислено, гарантирайки оправдание за тяхното поведение.В компании, където рискът се цени, човек го поема, знаейки, че ако се провали, няма да бъде наказан и че от провала ще се извлекат поуки за бъдещето. Действията, оправдани по този начин, укрепват съществуващото поведение, особено когато то се вписва в ситуацията. Този процес е източник на средства за промяна на самата култура. Тъй като хората използват културата, за да оправдаят поведението, е възможно да се промени културата чрез промени в поведението.

Модел на Peters-Waterman.Авторите на книгата „The Quest for Successful Management” Т. Питърс и Р. Уотърман откриха връзката между културата и успеха в една организация. Вземайки успешни американски фирми като модел и описвайки управленски практики, те „извличат“ набор от вярвания и ценности на организационната култура, които доведоха тези компании до успех:

Вяра в действие;

Комуникация с потребителя;

Насърчаване на автономността и предприемачеството;

Разглеждане на хората като основен източник на производителност и ефективност;

Да знаете какво контролирате;

Не прави това, което не знаеш;

Проста структура и малък управленски персонал;

Едновременна комбинация от гъвкавост и твърдост в организацията.

Вярата в действие.Според тази стойност се вземат решения дори в условията на липса на информация. Отлагането на решения е равносилно на невземането им.

Комуникация с потребителя.За успешните компании потребителят представлява фокуса в тяхната работа, тъй като именно от него идва основната информация за организацията. За такива фирми удовлетвореността на клиентите е в основата на тяхната организационна култура.

Автономия и предприемачество.Компаниите, които се борят с липсата на иновации и бюрокрацията, се разпадат на по-малки, управляеми части и им дават, както и на отделните лица, известна степен на автономия да бъдат креативни и да поемат рискове.

Производителността варира от човек на човек.Тази ценност разпознава хората като най-важния актив на организацията. В същото време ефективността на една организация се измерва чрез удовлетвореността на нейните членове. Вярата, че отношението към хората с уважение и достойнство води до успех, е в основата на културата на подобни организации.

Знайте какво контролирате.В съответствие с тази дълбоко вкоренена културна норма се очаква успешните компании да се управляват не зад затворените врати на изпълнителните офиси, а чрез посещения на мениджърите в обектите, които управляват, и чрез директен контакт с подчинените на техните работни места.

Не прави това, което не знаеш.Тази разпоредба е една от важните характеристики на културата на успешните компании. Тези фирми не приемат диверсификация извън основния си бизнес.

Прости структури и малко мениджъри.Типично за успешните компании е наличието на малък брой управленски нива и сравнително малък състав от управленски служители, особено във висшия ешелон. Позицията на мениджър в такива компании се определя не от броя на неговите подчинени, а от неговото влияние върху делата на организацията и най-важното - върху нейните резултати.

Едновременна гъвкавост и твърдост в организацията.Парадоксът на този атрибут на организационната култура на успешните компании се разрешава по следния начин. Високата организираност се постига благодарение на факта, че всички служители разбират и вярват в ценностите на компанията. Това ги обвързва и интегрира здраво. Гъвкавостта се осигурява чрез минимизиране на „управляващите“ интервенции и минимизиране на броя на регулаторните правила и процедури. Това насърчава иновациите и поемането на риск.

Модел Парсънс.По-общо връзката между културата и организационното представяне е представена в модела на американския социолог Т. Парсънс. Моделът е разработен въз основа на спецификацията на определени функции, които всяка социална система, включително организация, трябва да изпълнява, за да оцелее и да успее. Първите букви от английските имена на тези функции в съкращението дават името на модела - AGIL:

адаптация;

Постижения на целите;

интеграция;

Легитимност.

Същността на модела е, че за своето оцеляване и просперитет всяка организация трябва да може адаптирам секъм постоянно променящите се условия на външната среда, за постигане на нейното изпълнение цели, интегрирайтетехните части в едно цяло и накрая да бъдат разпознатхора и други организации. Ако споделените вярвания и ценности на една организация й помагат да се адаптира, да постигне цели, да се обедини и да докаже своята полезност за хората и други организации, тогава очевидно тази култура ще повлияе на организацията към успеха.

Модел на Куин-Рорбах. Идеите на Т. Парсънс са разработени и конкретизирани от Р. Куин и Дж. Рорбах в техния модел „Конкурентни ценности и организационна ефективност“, който обяснява влиянието на определени групи ценности върху организационната ефективност. При разработването на модела AGIL беше предложено това влияние да се разглежда не в едно, а в три измерения. Затова беше използван т. нар. модел на „конкурентни ценности”.

Този модел включва следните три измерения:

- интеграция - диференциация:се отнася до дизайна на работата и организацията като цяло. Това измерение показва степента, в която една организация набляга или на контрола (предпочитайки стабилност, ред и предсказуемост), или на гъвкавостта (предпочитайки иновациите, адаптирането и промяната);

- вътрешен фокус - външен фокус:това измерение отразява преобладаването на интереса към организацията или в организацията на нейните вътрешни работи (координация и удовлетвореност на служителите), или в укрепването на позицията на организацията като цяло във външната среда;

- средства/инструменти-резултати/показатели:измерването в модела показва разликата в концентрацията на вниманието, от една страна, върху процесите и процедурите (планиране, поставяне на цели и т.н.), а от друга, върху крайните резултати и показателите на техните измервания (производителност, ефективност и т.н.).

На фиг. Фигура 2.6 показва как тези три измерения „раждат“ четири различни подход къммодели на организационна ефективност:

квадрант 1 - подходът "човешки отношения", отразяващ състоянието на поддържане на системата от социални отношения, задълженията на хората, децентрализацията и диференциацията чрез развитие на сплотеност и умения сред работниците;

квадрант 2 - подход на „отворена система“, отразяващ състояние на децентрализация и диференциация, растеж и адаптация, подобряване на конкурентната позиция за цялата организация чрез фокус върху развитието на гъвкавостта и способността за придобиване на необходимите ресурси;

квадрант 3 - „рационално-целевият” подход, отразяващ укрепването на конкурентната позиция на организацията като цяло, максимизиране на резултатите, централизация и интеграция чрез фокусиране върху планирането, ефективността и производителността;

квадрант 4 - подходът „вътрешни процеси”, отразяващ състоянието на централизация и интеграция, консолидация и приемственост, поддържане на система от социални отношения чрез разпространение на информация и укрепване на стабилността и реда.

Ориз. 2.6. Модел на конкурентни ценности на организационната ефективност

(според Куин - Рорбах)

Този общ модел описва ценностите на културата на организацията във връзка с всеки отделен подход за определяне на представянето и контрастира гледната точка на един подход с всички останали. Измерването на конкуриращи се стойности в модела на Quinn-Rohrbach се извършва с помощта на „мащабирани“ въпросници. Следователно моделът може да се използва като ефективен инструмент за организационна диагностика.

Напоследък практикуващи мениджъри и учени все по-често говорят за културна революция в управлението. Все по-голям брой видове човешка дейност усещат нарастваща зависимост на резултатите от това доколко културата на организацията е адекватна на преобладаващите изисквания.

Много видове бизнес днес не могат да бъдат успешни, ако не е възможно да се създаде подходяща корпоративна култура. Това се отнася преди всичко за сектора на услугите (хотелиерство, банкиране, ресторантьорство) и за масовото производство на технически и технологично сложни продукти (битова електроника, автомобили). Много видове производство не могат да бъдат прехвърлени технологично на ново място без съответен трансфер на ключови елементи от корпоративната култура.

Мултинационалните корпорации са особено податливи на факторите на културното представяне. Формирането, запазването и развитието на корпоративната култура в тях се усложнява от необходимостта от комбиниране на културните традиции на представители на различни страни и общности с различни исторически и културни традиции.

Много скорошни проучвания на управлението показват, че водещите компании се характеризират с общи елементи на тяхната корпоративна култура, което им позволява да се считат за двигатели на висока производителност.

Днес има много дефиниции на термина „организационна култура“, всеки автор се опитва да отрази в своята интерпретация всички елементи, функции и прояви на културата - това показва многостранния характер на феномена „фирмена култура“. Макаркин Н.П. Ролята на организационната култура в ефективното управление на висше учебно заведение / Н.П. Макаркин, О.Б. Томилин, А.В. Бритов // Управление на университета: практика и анализ. - 2004. - № 5. - С. 156.

В някои случаи организационната култура се разбира, например, като „споделени ценности и вярвания, предположения, възприятия, норми и поведение” Кулагин В.А. Управление на университета от гледна точка на принципите на корпоративното управление / V.A. Кулагин, В.Б. Королев // Управление на университета. - 2006. - № 6. - С. 90-97., в други - „подреден набор от производствени, социални и духовни постижения на хората, които могат да бъдат очевидни, т.е. записани под формата на всякакви документи и имплицитни, т.е. отразено в съзнанието и подкрепено от традиции, вяра и споразумения, което обикновено се приема и споделя от членовете на екипа без доказателства, често на интуитивно ниво”; Чанко А.Д. Опитът в диагностицирането на организационната култура на руските компании / A.D. Чанко // Руско списание по мениджмънт. - 2005. - Т. 3. - № 4. - стр. 29-34. трето, организационната култура е набор от културни елементи, разработени в конкретна организация, трансформиращи се под въздействието на външни и вътрешни фактори, усвоени от човек като член на организацията и влияят върху него, действайки като средство за обединяване на членовете на една организация и разграничаване на организацията от организационната култура на определена професионална група . Яблонскене Н.Л. Корпоративна култура на модерен университет / N.L. Jablonskienė // Управление на университета: практика и анализ. - 2006. - № 2. - С. 7-25. Организационната култура се дефинира още като „придобито, научено и въплътено качество на положително корпоративно поведение и комуникация на служителите на една организация, базирано на колективно споделени професионални интереси, ценности, норми и традиции под контрола на управленските органи. Съдържанието на корпоративната култура включва социално участие, партньорство, комфортни условия на труд, кадрова политика за задържане на служителите, възможности за тяхното израстване и разгръщане на потенциала им.” Комаровски V.S. Управление на връзките с обществеността: учебник / Изд. изд. В. С. Комаровски. - М.: RAGS, 2003. - 400 с.

Като цяло организационната култура е комплекс, състоящ се от материални и нематериални ценности, вярвания, идеи, правила на поведение в компанията, философия, комуникационни системи, който се споделя от всички членове на организацията, което допринася за постигането на мисията и изпълнение на стратегията на компанията. Булчук В.А. Определение и основна функционалност на организационната култура / V.A. Булчук // Икономика и управление на иновативни технологии. - 2012. - № 6. - С. 14.

По този начин, след анализ на мненията на различни автори, организационната култура може да се определи като набор от норми на поведение, символи, ритуали и митове, приети от членовете на компанията и изразени в заявените от нея ценности, които дават на служителите насоки за тяхното поведение и действия. . Но въпреки факта, че все още няма единна общоприета дефиниция на тази категория и единна нейна интерпретация, днес вече е очевидно, че всичко, което е свързано с организационната култура, играе огромна и понякога доминираща роля в дейностите на всяка организация, определя поведението на нейния екип и всеки неин индивид, взаимодействието на организацията с външната среда, нейната стабилност, ефективността на организацията при решаване на нейните проблеми и постигане на целите, които си е поставила.

От особен интерес в този смисъл и в светлината на тази работа е изследването на организационната култура по отношение на университетите, което ще бъде разгледано по-подробно в следващия параграф.

Организационната култура изпълнява редица функции, които играят важна роля в живота на организацията:

1) Адаптивна - културата позволява на компанията да съществува хармонично в околната среда и да отразява негативните въздействия. Ако говорим за адаптивната функция, тогава е необходимо да споменем такава характеристика на културата като нейната сила. Силата се определя от няколко параметъра:

Обемност - уточняване на културните елементи, тяхното разработване и съобщаване на членовете на компанията, т.е. как е дефиниран всеки компонент на културата, има ли недостатъци и какво точно изисква корекция. Например, ако компанията няма лозунг или мото, тогава е необходимо да включите всички служители в този процес, да организирате съвместна мозъчна атака и да получите необходимия резултат.

Споделяемостта е броят на служителите, ангажирани с формираната култура на компанията; естествено, колкото по-високо е нивото на споделеност, толкова по-силна е културата, толкова по-лесно устоява на негативните влияния, които могат да я разрушат. Споделяемостта може да се увеличи чрез използването на редица мерки, като методи за социализиране на служителите, организиране на адаптирането на нови членове на екипа, разработване на рационални системи за възнаграждение и др.

Гъвкавостта е способността на културата бързо и адекватно да реагира на променящите се приоритети, цели и задачи на компанията. Постоянно се появяват иновации, развиват се нови области на дейност и се постигат цели. Процесът на обновяване не може да бъде спрян, така че успешната адаптация на служителите към него до голяма степен зависи от нивото на гъвкавост на културата на компанията.

2) Формиране на стойност - културата систематизира и организира всички ценности, които служителите споделят; ви позволява да изградите тяхната йерархия и да избегнете конфликти на ценности. Когато служителите знаят какви ценностни идеали се стреми да развие тяхната компания, за тях е по-лесно да изпълняват работата си ефективно, като се фокусират върху тази система.

3) Комуникативен - по един или друг начин служителите на компанията формират неформални групи и общуват във формални структури. Културата на организацията опростява този процес чрез използването на език, специфичен за тази организация чрез използването на вътрешни корпоративни комуникационни системи (интранет, форуми, уебсайт). Важна роля играе и организирането на съвместен отдих на служителите: при участие в различни спортни събития, излети сред природата и др. работниците имат общи теми за обсъждане и общи интереси.

4) Външни комуникации - поради правилното и положително позициониране в обществото компанията печели много. Създава се положителен имидж на компанията за клиенти и инвеститори, а за потенциалните служители се формира атрактивна HR марка. Работата с обществеността и медиите дава плодове – компанията винаги може да говори за своите промоции, дейности и събития и да получава обратна връзка от обществото.

5) Нормативно и регулаторно - естествено е, че културата на компанията диктува нормите на поведение и правилата за комуникация и взаимодействие на служителите, следователно помага да се поддържа дисциплина, напомня за установените изисквания и прави корекции в дейността на персонала.

Горните функции са малка част от функционалността, изпълнявана от културата, но те дават ясна представа за значението на такова явление като „организационна култура“ и определят основните насоки на нейната дейност.

Организационната култура се формира от следните елементи: мисия на организацията; дух на колективност; стил на управление и лидерство; етикет на бизнес общуване; мотивация и стимулиране на служителите; стил на форма. Капитонов Е.А. Корпоративна култура и PR: образователна и практическа работа. помощ / E.A. Капитонов, А.Е. Капитонов. - М .: ICC "MartT", 2003. - 416 с. С. 309. Графично елементите на културата на организацията са представени в Приложение 1.

Съществуват и няколко типологии на организационните култури, основните от които са представени на фиг. 1.

Фигура 1 – Типологии на организационните култури

Някои типове организационни култури са показани в Приложение 2. Дадените типологии не са канонични за всяка организация, но все пак влиянието на една или повече организационни култури може да бъде проследено във всяка.

Най-известната типология на организационните култури е К. Камерън и Р. Куин, които разграничават четири типа организационни култури: кланова, адхократична, йерархична и пазарна (табл. 1).

маса 1

Типология на корпоративните култури според К. Камерън и Р. Куин

	Описание на QC
1. Родова (семейна) култура	Този QC е характерен за организации, които се фокусират върху грижата за хората и вътрешното уважение към индивидуалността и уникалността на всеки. Основната ценност на такава култура е екипът. Най-често това са компании, работещи на клиентския пазар: търговия на дребно, услуги. В културната сфера това са малки общински (селски) къщи за народно творчество, музеи и библиотеки. Тези организации приличат на голямо семейство, свързващо всички служители с преданост, приятелство и традиция. Взаимоотношенията в екипа се основават на чувства, няма официални правила, както и ясно разделение на отговорностите и функционалността между служителите. Мениджърът е уверен, че неговите подчинени трябва да го разбират перфектно, а подчинените от своя страна, без да получават ясни инструкции, се опитват сами да определят какво се очаква от тях. Тази позиция често води до сериозни грешки и намалена ефективност на всички дейности. Ако тази култура е прекалено развита, има голяма вероятност организацията да се превърне в „безотговорен селски клуб“.
2. Адхократична култура	Това QC в една организация се проявява чрез внимание към външните позиции на пазара, към потребителите, съчетано с висока гъвкавост при решаване на проблеми. Служителите се водят от иновациите и желанието да поемат рискове. Насърчава се личната инициатива и свобода. Този тип култура е типична за високотехнологичните производствени организации, които винаги трябва да държат „пръста на пулса“. Това включва филмови студия, различни творчески лаборатории за разработване и реализиране на мащабни проекти в областта на културата
3. Пазарна култура	Организациите с пазарен QC са склонни да се фокусират върху външни позиции (разширяване на пазарния дял, увеличаване на клиентската база), съчетани със стабилност и контрол (поддържане на определено ниво на рентабилност). Такива компании са фокусирани преди всичко върху резултатите и желанието за победа. Конкуренцията се насърчава сред служителите. Препоръчително е тази култура да се използва на етапа на бързо развитие на организацията, в периода на активно завладяване на пазара. Най-вече е подходящ за новооткрити художествени галерии, изложбени центрове, частни музеи (с търговски уклон)
4. Йерархична (бюрократична) култура	Това е култура на организации, които се фокусират върху вътрешната поддръжка за служителите и регулираното подреждане на всички процеси. Те са склонни да имат високо ниво на контрол. Целта на такива компании е да поддържат стабилност и формализирани взаимоотношения в екипа. Този тип най-често включва държавни агенции и предприятия, които са фокусирани предимно върху спазването на всички правила и вътрешния комфорт, а не върху потребителите. Те включват някои големи културни институции от федерално или регионално значение

Камерън и Куин в своята книга „Диагностика и промяна на организационната култура” предоставят инструмент за оценка на текущото и желаното състояние на организационната култура (въпросник). В същото време авторите оценяват организационните култури според следните параметри:

Най-важните характеристики: принципи на вътрешноорганизационни връзки и ориентация на хората;

Общ стил на лидерство в организацията;

Управление на наети работници;

Свързващата същност на организацията;

Стратегически цели;

Критерии за успех.

Чрез прилагането на тази методология можете да определите типа култура, която доминира във вашата организация, и да предприемете стъпки за укрепване на онези аспекти на вашата организация, които допринасят за културната трансформация.

И така, в момента организационната култура се превръща в неразделен атрибут на съвременната организация, придобивайки функционална ориентация, която предопределя съвпадението на ценностите на нейния служител и качественото подобряване на съвместната им жизнена дейност. Освен това той предвижда: Пак там. - С. 311.

1. Формиране на морални и етични ценности и насоки за живота на организацията, насърчаване на потенциала на интелектуалната и духовна енергия на човешките ресурси за ефективното изпълнение на нейната мисия.

2. Укрепване на връзките (социално партньорство) на служителите с ръководството на организацията, чувство за общност (солидарност) на всички нива на служителите около ценности, норми, традиции и повишаване на тяхната отговорност за качеството на дейностите.

3. Организация на работата и управлението на човешките ресурси по такъв начин, че дейността на организацията да осигурява висока мобилност, обогатяване и социална защита на работещите в нея.

4. Създаване на корпоративна идентичност, насочена към развитие на култура на качество, просперитет на организацията, стимулиране на удовлетвореността на служителите и повишаване на социалния принос към обществото.

От гореизложеното става ясно колко важна е организационната (корпоративната) култура за функционирането на една организация. Той влияе върху представянето на служителите, определя отношението на персонала към работата, към клиентите, колегите, началниците, качеството на вземаните решения, комуникациите с вътрешната и външната среда и други неща, които пряко влияят върху успеха на организацията. Ето защо е естествено ръководството да се стреми да използва организационната култура като фактор за повишаване на конкурентоспособността на организацията. С други думи, организационната култура може да бъде инструмент за управление на персонала.

В тази връзка ще бъде препоръчително да се определи разликата между организационната култура, използвана като инструмент за управление, и другите инструменти за управление. На първо място е необходимо да се дефинира този термин: инструмент за управление на персонала е някакво влияние върху персонала, което осигурява такова поведение на този персонал, което му позволява да постигне целите на управлението.

В сравнение с други управленски инструменти, които са предимно външни регулатори на поведението, организационната култура има много по-изразен елемент на вътрешна саморегулация, т. Служителят, искрено приемайки и споделяйки определени ценности, вярвания, норми, регулира собственото си поведение. Правила, норми и стандарти, съответстващи на ценностите, се спазват от служителите без допълнително външно възнаграждение или наказание. Ронзина М.Д. Корпоративната култура като инструмент за управление на персонала / M.D. Ронзина // Известия ЛЕТИ. - 2005. - № 2. - С.47-51.

Така всяка организация има своя собствена култура в зависимост от спецификата на работата, но нейната цел е една и съща: да обедини работната сила около общи ценности и норми и да постигне корпоративната мисия. Познаването на елементите на организационната култура, както и механизма за формиране на управленска култура във взаимоотношенията на персонала на организацията, е необходимо за мениджъра, тъй като високото ниво на управленска култура предполага способността да се разбере организационната култура на конкретен организация, да я познаваме и разбираме - и в съответствие с придобитите знания и идеи ефективно да я управляваме. Лапина С.В. Култура на професионалната дейност: курс от лекции / S.V. Лапина, Г.Ф. Бедулина. - Мн.: Академик. пр. при президента на републиката Беларус, 2007. - 111 с. стр. 37.

Организационната култура като инструмент за управление има за цел да гарантира, че интересът на служителя да действа по един или друг начин става негов „жизнен интерес“. В тази връзка не е необходимо постоянно външно регулиране на поведението на служителите.

Струва си да се подчертае, че технологията за формиране на ефективна организационна култура е конкурентно предимство, което е трудно да се възпроизведе. Мотивацията на персонала, дължаща се на организационната култура, очевидно е по-високо ниво на мотивация от мотивацията, която може да бъде създадена с помощта на други инструменти за управление. Използването на тези инструменти при липса на вътрешна ценностна мотивация в съзнанието на служителите може да бъде много по-малко ефективно, отколкото ако използването на тези инструменти е придружено от целенасочена работа по формирането на ценности, приоритети и принципи.

В заключение, ние изброяваме най-често използваните инструменти за целенасочено формиране на необходимата организационна култура: формализиране на мисията, визията и ценностите на организацията, разпространение на корпоративни „ходещи истории“, Vikhansky O.S. Управление: Proc. / ОПЕРАЦИОННА СИСТЕМА. Вихански, А.И. Наумов. - М.: Икономист, 2007. - 670 с. С. 421. „легенди и митове” с техните „герои” и „антигерои”, създаване и поддържане на традиции и ритуали, съвместно разработване и прилагане на правила и стандарти на поведение и дейности на служителите. Корпоративният кодекс, който се връчва на всеки нов служител, корпоративното радио, интранет, корпоративен вестник, корпоративна идентичност, облекло - всичко това са едновременно проявления и фактори за формиране на организационна (корпоративна) култура.

Силни инструменти могат да бъдат умелото използване на причини за формиране и поддържане на организационна култура, като например: интервюта за работа, подбор на кандидати, като се вземе предвид тяхната съвместимост с организационната култура, уволнение, корпоративно обучение, корпоративни празници, трудности и проблеми, конкуренция .

Така всяка организация има своя собствена култура в зависимост от спецификата на работата, но нейната цел е една и съща: да обедини работната сила около общи ценности и норми и да постигне корпоративната мисия.

Познаването на разглежданите елементи на организационната култура, както и механизма за формиране на управленска култура във взаимоотношенията на персонала на организацията, е необходимо за мениджъра, тъй като високото ниво на управленска култура предполага способността да се разбере организационната култура на конкретна организация, да я познава и разбира - и в съответствие с придобитите знания и идеи ефективно да я ръководи. Лапина С. В. Култура на професионалната дейност: курс от лекции / С. В. Лапина, Г. Ф. Бедулина. - Мн.: Академик. пр. при президента на републиката Беларус, 2007. - 111 с. стр. 37.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА КАТО ФАКТОР ЗА ПОВИШАВАНЕ НА ЕФЕКТИВНОСТТА НА УПРАВЛЕНИЕТО

Съдържание

• Въведение
• 1.1 Система за управление
• 3.2 Икономическа оценка и социална ефективност на предложенията за подобряване на организационната култура
• Заключение
• Списък на използваните източници

Въведение

Организацията е сложен организъм, в основата на жизнения потенциал на който стои организационната култура - за какво хората са станали членове на организацията, как се изграждат взаимоотношенията между тях, какви стабилни норми и принципи на живота на организацията споделят, какво, в тяхното мнение е добро или лошо в организацията. Всичко това не само отличава една организация от друга, но и значително определя успеха на функционирането и оцеляването на организацията в дългосрочен план.

Носителите на организационната култура са хората. Но в организациите с установена организационна култура тя сякаш се отделя от хората и се превръща в атрибут на организацията, част от нея, която има активно влияние върху членовете на организацията, модифицирайки тяхното поведение в съответствие с нормите и ценностите. които формират нейната основа.

Тъй като организационната култура играе важна роля в живота на една организация, тя трябва да бъде обект на голямо внимание от ръководството. Управлението не само съответства на организационната култура, зависи от нея, но от своя страна може да повлияе на формирането и развитието на организационната култура.

В днешно време развитата организационна култура е не само източник на гордост за една компания (организация, предприятие, фирма) и средство за привличане на професионалисти от висок клас, но също така дава възможност да се създаде в рамките на организацията социално-икономическо пространство, което гарантира най-висока производителност, успех на организацията и ангажираност на служителите към нея. Това определя актуалността на темата на курсовата работа.

Лидерите на всяка организация разбират огромните ползи от силната организационна култура, но малко от тях са ангажирани с нейното изграждане и развитие. Въпросите за формирането на организационната култура са противоречиви, тъй като самата организационна култура е до голяма степен субективна категория: всеки служител, мениджър и лидер има своя собствена представа за това какво трябва да бъде и какво трябва да се направи, за да се развие. Разликата в интелигентността, образованието и възприятията на служителите определя разнообразието от подходи и изисквания към организационната култура на организацията и нейните отделни елементи.

Целта на курсовата работа е да се изучат теоретичните и практическите аспекти на организационната култура на предприятието. Целите на курсовата работа са:

разглеждане на системата за управление на предприятието;

определяне на специфичните за индустрията характеристики на функционирането и управлението на Lestorg-Service LLC;

изучаване на ролята на организационната култура в системата за управление;

анализ на показателите за изпълнение на финансовите, икономическите и управленските дейности на Lestorg-Service LLC, оценка на организационната структура на предприятието;

изследване на организационната култура на управление на това предприятие;

разработване на предложения за подобряване на организационната култура на предприятието.

Обектът на изследване в курсовата работа е Lestorg-Service LLC, предметът е организационната култура на това предприятие. Анализираните в курсовата работа отчетни данни са представени за 2006-2008 г.

1. Съвременни управленски концепции

1.1 Система за управление

Управлението от гледна точка на икономическата теория е същият ресурс като другите, чието използване се извършва в рамките (границите) на съотнасянето на резултатите и разходите. Следователно проблемът за повишаване на ефективността на управлението в практически смисъл се появява в следната форма: необходимо е да се определи резултатът от използването на управлението и свързаните с него разходи и да се сравнят. Следователно управлението действа, от една страна, като източник за получаване на допълнителни резултати в дейността на организацията, а от друга, с него са свързани допълнителни разходи.

Това води до фундаментални изводи: управлението само по себе си не гарантира повишаване на ефективността на организацията; не винаги и не навсякъде е необходимо управлението да се използва като начин за рационализиране на работата на организацията.

Най-общо областта на дейност, наречена управление на компанията, може да бъде разделена на отделни функции, които са концентрирани в три основни групи:

общо управление (установяване на нормативни изисквания и управленски политики, иновационни политики, планиране, организация на работа, мотивация, координация, контрол, отговорност);

управление на структурата на предприятието (създаване, предмет на дейност, правни форми, връзки с други предприятия, териториални въпроси, организация, реконструкция, ликвидация);

специфични области на управление (маркетинг, научноизследователска и развойна дейност, производство, персонал, финанси, дълготрайни активи).

В рамките на системния подход към науката за управление се разграничават следните видове и определения на системите.

Системата е съвкупност от отделни елементи, разглеждани във взаимодействие като едно цяло. Системата за управление от своя страна е система, която реализира процеса за постигане на целта. Системата за управление е система за разработване на политики и цели и постигане на тези цели.

По този начин системата за управление е система за управление на хора и технически средства, като обекти на управление, за постигане на предварително определени цели от тези обекти на управление. Съвременните системи за управление в организациите се състоят от набори от системи за контрол, базирани на определена характеристика, например вида на управляваната система. Разделянето на системата за управление на организацията на няколко компонентни системи за управление се извършва, за да се намали сложността на общото управление и да се повиши управляемостта на получените подсистеми. Качеството на управление на цялата организация често зависи от степента, в която тези (отделни) системи за управление си взаимодействат при постигане на общи цели.

Функционалното направление в управлението, основано от Е. Файол и О. Шилдън, разглежда управлението като универсален процес, включващ изпълнението на следните функции:

планиране,

организация,

управление,

координация,

контрол.

В рамките на това направление на научната мисъл на управлението тези функции се наричат ​​елементи, но днес в класическите учебници по управление елементите на управление се определят от гледна точка на вътрешната организация на предприятието.

Структурирането на една система за управление може да се извърши по различни критерии в зависимост от целите на нейното изследване. Като цяло има четири подсистеми на системата за управление:

целева подсистема, включително:

подобряване на качеството на произвежданите стоки и услуги,

спестяване на ресурси,

разширяване на продуктовия пазар,

организационно и техническо развитие на производството,

социално развитие на екипа и опазване на околната среда;

осигуряваща подсистема, включително:

методическа подкрепа,

осигуряване на ресурси,

Информационна поддръжка;

правна подкрепа;

функционална подсистема, включваща:

маркетинг,

планиране,

организация на процесите,

счетоводство и контрол,

мотивация;

регулиране.

подсистема за управление, включително:

управление на персонала,

социология и психология на управлението,

разработване и прилагане на управленски решения,

анализ и прогнозиране при вземане на решения.

Най-често учебните издания анализират функционалната организация на системата за управление, като подчертават съответните елементи.

Някои учени предлагат да се разграничат три подсистеми в системата за управление:

структурно - функционална подсистема;

информационно-поведенческа подсистема;

подсистема за саморазвитие на системата за управление.

Международният стандарт ISO 72 „Общи елементи на системите за управление“ предоставя следната структура на системата за управление:

единна политика на организацията;

оптимално използване на ресурсите;

цялостен оперативен контрол и цялостно управление на документи;

обща информация и системи за поддръжка;

обща система за обучение и развитие на персонала;

организационна структура и отчетна структура;

системи за измерване и мониторинг;

записи и отчетност;

единичен одит.

По този начин системата за управление е система за разработване на политики и цели и постигане на тези цели. Елементът на системата за управление е функционална част от системата за управление (подсистема) на предприятието, която реализира своите специфични цели в организацията и заедно с други елементи представлява цялостна система за управление.

1.2 Отраслови характеристики на функционирането на предприятието

Lestorg-Service LLC първоначално се занимава с доставка на едро на материали и оборудване на строителни организации, предоставя услуги за избор на материали, производство на основни изчисления на необходимостта от тях, както и избор на най-ефективната и икономична конструкция продукти. Днес основната дейност на предприятието е производство на сухи строителни смеси. По един или друг начин това предприятие работи в сферата на поддържащото производство на строителната индустрия и следователно е силно зависимо от търсенето на пазара за продажба на строителни материали.

Динамиката на тази индустрия се определя от промените в търсенето и предлагането на пазара на недвижими имоти. Таблица 1 представя данни за въвеждането в експлоатация на жилищни сгради (според Руската статистическа служба).

Таблица 1 - Въвеждане в експлоатация на жилищни сгради, хиляди квадратни метра. м. обща площ

Анализирайки таблицата, е необходимо да се отбележи разнородността на пазарите на недвижими имоти в различни административно-териториални образувания на Руската федерация. Така Централният федерален окръг, по-специално пазарът на Московска област, показва най-голямата разлика между търсенето на апартаменти и тяхното предлагане. Столицата привлича потенциални потребители от други региони. Практиката на московския пазар разкри завишени разходи и завишени печалби, което води до диктат на неоправдано високи цени.

Трябва да се отбележи, че ръстът на този показател през 2008 г. отстъпи място на спад в Централния федерален окръг, докато в други федерални окръзи имаше положителна тенденция в показателя.

Общата площ на жилищните помещения на средностатистически жител на Русия в края на 2006 г. е 21,2 квадратни метра. м., през 2007 г. 21,5 кв. м., през 2008 г. - 22 кв. м. Трябва да се отбележи, че в Централния федерален окръг тази цифра е постоянно по-висока от средната за Руската федерация (съответно 22,9, 23,5 и 24 кв. М), а в Орловска област - малко по-ниска от средната за Руската федерация Централен федерален окръг (съответно 22,1, 22,6 и 23,1 кв.м./човек). Тези показатели са ясно представени на фигура 1.

Фигура 1 - Обща площ на жилищните помещения на средностатистически жител на Русия, кв. м.

Така до 2008 г. строителната индустрия се развиваше с бързи темпове както в Русия, така и в района на Орлов. По време на финансовата криза обаче търсенето на строителни и довършителни материали започна да намалява, което постави предприятията в доставчиците пред труден избор.

Очевидно е, че днес отрасловите особености на управлението на предприятията в поддържащите индустрии изискват широка диверсификация на дейностите и фокусиране върху нуждите на частното строителство.

Естествено, в условията на съвременната руска икономика, където пазарът е наситен с разнообразни стоки както по произход, така и по качество, всяко производствено предприятие, за да има ефект от своята икономическа дейност, е длъжно да спечели купувач. Ето защо, на първите етапи от въвеждането на производството в дейността на организацията, ръководството реши да използва най-новите полимерни добавки в производството на продукти, разработени от немската компания WACKERS за подобряване на полезните свойства на строителните смеси. По този начин доставчиците на компанията включват и чуждестранни партньори, които си сътрудничат чрез представителството си в Русия. Броят на изпълнителите-доставчици на компанията не е голям, тъй като сътрудничеството се осъществява главно с доверени организации, които включват LLC PromStroyServis - производство и продажба на висококачествен цимент, LLC MC KRAFT - производство на хартиени контейнери - торби, LLC Kartush - печатница” и др.

Кръгът от контрагенти - купувачи е доста разнообразен, сред тях специално място заема най-голямата база в Орловска област, Базата на строителните продукти на MUP Lesotorgovaya, магазините от тази база Umelets и StroyDvor, редица по-малки магазини не само в град Орел, но и в цяла Орловска област, както и предприятия, предоставящи услуги за рутинни ремонти на помещения, и големи строителни компании в град Орел.

По този начин Lestorg-Service LLC днес има собствен пазар на продажби и съответно темпът на растеж на производството с такова търсене на продукти трябва да се увеличи.

1.3 Организационна култура в системата за управление

Предприятията съществуват, за да произвеждат материални блага и услуги. Това производство е свързано с определена технологична верига. За да активира всички връзки в тази верига, предприятието има административна или управленска система, в която целият персонал изпълнява функциите на ръководители и подчинени. Дейностите на една организация обаче не могат да се извършват само въз основа на технология или управленска йерархия. В предприятията и организациите хората действат, а това означава, че се ръководят от определени специфични ценности, изпълняват определени ритуали и т.н. В този смисъл всяко предприятие или фирма е културно пространство. Самата организационна култура е основата на живота на всяка компания, причината, поради която хората стават членове на организацията; как се изгражда връзката между тях; какви устойчиви норми и принципи на функциониране на компанията споделят; какво смятат за добро и какво е лошо и много повече, което е свързано с ценности и норми.

И така, организационната култура се състои от:

първо, от основните допускания, които членовете на организацията имат в своето поведение и действия. Тези предположения са свързани главно с визията за околната среда около индивида и променливите, които я регулират (природа, пространство, време, работа и т.н.);

второ, от ценностите, които ръководят индивида в това какво поведение трябва да се счита за приемливо или неприемливо. Способността на една организация да създава основни ценности, които ще обединяват усилията на всички нейни структури, е един от най-дълбоките източници на успех за компанията. Формирането на основните ценности на компанията има за основна цел създаването в околната среда и в очите на нейните служители на най-добрия имидж или „имидж на компанията“.

Организационната култура на една компания включва не само глобални норми и правила, но и текущи оперативни разпоредби. Отклонението от тези норми силно влияе на човека, както положително, така и отрицателно. Това се дължи на организацията на работа на работното място, системата от материални и морални стимули, стил на лидерство, система за контрол, облекло и отношение към чертите на характера. Организационната култура се основава предимно на култура на власт, роля, поведение и личност. Културата на властта се определя от професионализма на ръководството и лоялността на подчинените. Организационната култура на действие се основава на потребностите и интересите на индивида и обществото, на приоритета на личното пред общественото. Ролевата култура на служителя се определя от набор от работни инструкции и разпоредби. Всички тези аспекти на организационната култура играят важна роля за успеха на компанията, а връзката между културата и организационното представяне зависи преди всичко от съдържанието на ценностите, които се утвърждават от конкретна компания.

Организационната култура обикновено се разделя на субективна и обективна. Субективната организационна култура идва от споделените примерни предположения, вярвания и очаквания на служителите, както и групови възприятия на организационната среда с нейните ценности, норми и роли, които съществуват извън индивида. Това включва редица елементи на „символизъм“: герои на организацията, митове, истории за компанията и нейните лидери, организационни табута, ритуали, възприемане на езика на комуникация и лозунги. Субективната организационна култура служи като основа за формиране на управленска култура, т.е. лидерски стилове и как лидерите решават проблемите и тяхното поведение като цяло. Това е, което създава различия между привидно подобни организационни култури.

Обективната организационна култура обикновено се свързва с физическата среда, създадена в организацията: самата сграда и нейния дизайн, местоположение, оборудване и мебели, цветове и обем на пространството, удобства, кафенета, приемни, паркинги и самите автомобили.

Има много подходи за идентифициране на различни атрибути, които характеризират определена култура както на макро, така и на микро ниво. Например Ф. Харис и Р. Моран разглеждат организационната култура въз основа на десет характеристики:

осъзнаване на себе си и мястото си в организацията. Някои култури ценят прикриването от страна на служителя на вътрешните си настроения, докато други насърчават външното им проявление; в едни случаи независимостта и креативността се проявяват чрез сътрудничество, а в други чрез индивидуализъм;

комуникационна система и език на комуникация (използването на устна, писмена, невербална комуникация, степента на нейната откритост, както и жаргон, съкращения, жестове варират в зависимост от индустрията, функционалната и териториалната принадлежност на организацията);

взаимоотношения между хората (по възраст и пол, статус и власт, мъдрост и интелигентност, опит и знания, ранг и протокол, религия и гражданство; степен на формализиране на отношенията, получена подкрепа, начини за разрешаване на конфликти);

ценностите и нормите, които хората ценят в своя организационен живот (тяхната позиция, титли или самата работа);

вяра в нещо и отношение или разположение към нещо (вяра в лидерство, успех, в собствените сили, във взаимопомощ, в етично поведение, в справедливост и др.; отношение към колеги, към клиенти и конкуренти, към агресия; влияние на религията и морал);

процесът на развитие и учене на служителите (безсмислено или съзнателно изпълнение на работа, разчитане на интелигентност или сила, процедури за информиране на служителите, подходи за обясняване на причините);

трудова етика и мотивация (отношение към работата и отговорност за работата, разпределяне и заместване на работата, чистота на работното място, качество на работата, нейната оценка и възнаграждение, повишение в работата);

осъзнаване на времето, отношение към него и неговото използване (степента на точност и относителност на времето сред работниците, спазване на графика и насърчаване за това);

външен вид, облекло и представяне на себе си на работа (разнообразието от униформи и работно облекло, бизнес стилове, спретнатост, козметика и др. потвърждава наличието на много микрокултури);

какво и как се хранят хората, навици и традиции в тази област (организиране на хранене за работниците, включително наличието или липсата на такива места в предприятието; субсидии за храна, честота и продължителност на храненията; дали служителите от различни нива се хранят заедно или поотделно) .

Горните характеристики на културата на една организация, взети заедно, отразяват и придават значение на концепцията за организационна култура.

Чрез споделен опит членовете на организацията развиват общи подходи, които им помагат в работата. Хората трябва да знаят истинската мисия на компанията, това ще им помогне да разберат своя принос към компанията. Следващата група въпроси е свързана с поставянето на цели и избора на средства за постигането им, когато служителите могат или да участват в тези процеси, или да останат встрани.

Процесът на вътрешна интеграция се занимава с установяване и поддържане на ефективни работни взаимоотношения между членовете на организацията. Това е процес на намиране на начини за съвместна работа и съвместно съществуване в една компания. Като комуникират и си взаимодействат, нейните членове се стремят да опишат сами организационния свят около тях. Те могат да направят определени изводи за себе си и може би да направят някои иновации, ако вярват, че ще могат да направят важни промени в околната среда.

Организационната култура е много гъвкава категория, зависима от много фактори, включително развитието на страната и компанията. Неговото съдържание е отговор на проблемите, които външната и вътрешната среда поставя пред организацията, поради което културата трябва да бъде обект на голямо внимание от страна на ръководството.

На всички етапи от развитието на организацията културата на управление на нейния лидер (негови лични убеждения, ценности и стил) може до голяма степен да определи културата на самата организация. В много голяма степен влиянието на лидера или основателя на една компания върху организационната култура се усеща, ако той е силна личност и компанията тепърва се създава.

Има следните методи за поддържане на културата в една организация и те се свеждат не само до наемане на правилните хора и уволнение на ненужните:

обекти и субекти на внимание, оценка, контрол от ръководителите. Това е един от най-мощните методи за поддържане на културата в една организация, защото чрез повтарящи се действия мениджърът дава на служителите да знаят какво е важно и какво се очаква от тях.

реакция на ръководството при критични ситуации и организационни кризи. Дълбочината и обхватът на такива ситуации може да изисква от организацията или да укрепи съществуващата култура, или да въведе нови ценности и норми, които да я променят до известна степен. В същото време мениджърите и техните подчинени откриват за себе си други качества на организационната култура.

ролеви модел, преподаване и обучение. Аспектите на организационната култура се интернализират от подчинените чрез начина, по който се очаква да изпълняват своите роли. Мениджърите могат умишлено да вградят важни „културни“ знаци в програмите за обучение и в ежедневната работа на подчинените. Така един образователен филм може да фокусира вниманието върху чистотата на работното място. Самият мениджър може да демонстрира на своите подчинени, например, определено отношение към клиентите или способността да слуша другите.

критерии за определяне на възнаграждението и статута. Културата в една организация включва система от награди и привилегии. Последните обикновено са обвързани с определени модели на поведение и по този начин приоритизират служителите и посочват ценности, които са по-важни за отделните мениджъри и организацията като цяло. В същата посока работи и системата от статусни позиции в компанията.

критерии за наемане, повишаване и освобождаване. Това е един от основните начини за поддържане на културата в една организация. Това, от което изхожда компанията и нейното ръководство, когато регулира целия процес на персонала, бързо става известно на нейните членове чрез движението на служителите в организацията. Критериите за кадрови решения могат да помогнат или да попречат на укрепването на съществуващата култура на компанията.

организационни символи и ритуали. Много от вярванията и ценностите, които са в основата на културата на една организация, се изразяват не само чрез легенди и саги, които стават част от организационния фолклор, но и чрез различни ритуали, обреди, традиции и церемонии. Ритуалите включват стандартни и повтарящи се екипни събития, провеждани в определени часове и при специални поводи, за да повлияят на поведението на служителите и разбирането на организационната среда. Ритуалите са система от ритуали. Дори някои управленски решения могат да се превърнат в организационни ритуали, които служителите интерпретират като част от организационната култура. Такива ритуали действат като организирани и планирани действия, които имат важно „културно“ значение. Спазването на ритуали, обреди и церемонии укрепва самоопределението на работниците.

И така, организационната култура играе важна роля в дейността на всяка компания, но тя може да се превърне в нейната основна сила само когато е в съответствие със стратегията на компанията.

2. Цялостен анализ на финансово-икономическата дейност на Lestorg-service LLC

2.1 Организационно-икономическа характеристика на предприятието

Дружество с ограничена отговорност "Lestorg-Service" работи на пазара сравнително наскоро - от края на 2006 г. Основната дейност на организацията е търговия на едро с промишлени стоки, дървен материал, санитарно оборудване (OKVED 51.53). През 2007г Компанията се занимаваше с доставки на едро на материали и оборудване за строителни организации, предоставяше услуги за избор на материали, изготвяне на основни изчисления на необходимостта от тях, както и избор на най-ефективните и икономични строителни продукти.

Въпреки това, в началото на 2008 г., събранието на учредителите на дружеството, заедно с директора, реши да промени основния вид дейност на организацията, както и да промени учредителните документи във връзка с влизането на друг участник в компанията. След вземането на решението беше издадено ново издание на Хартата на Lestorg-Service LLC, което идентифицира двама учредители, нов вид дейност (производство на сухи строителни смеси), както и уставен капитал от 20 000 рубли.

Данъчният режим се признава като общ режим на данъчно облагане на юридически лица, според който предприятието е платец на данък върху добавената стойност, данък върху доходите на физическите лица, единен социален данък, както и корпоративен данък върху доходите.

Счетоводството се извършва автоматично с помощта на лицензираната версия на 1C: Basic версия 8.0.

За да се оцени производствено-икономическата дейност, е необходимо да се анализират промените в структурата на баланса (Приложения А, Б) през 2007-2008 г. (Фигура 2).

Фигура 2 - Динамика на структурата на активите на предприятието през 2007-2008 г

Фигурата показва динамиката на активите на предприятието. През 2008 г. се наблюдава намаление на стойността на текущите активи на предприятието, докато показателят на нетекущите активи е относително стабилен. Това може да означава намаляване на икономическата активност на предприятието.

Структурата на пасивите през 2007-2008 г. е представена на фигура 3.

По този начин собственият капитал съставлява по-голямата част от пасивите на организацията. Трябва да се отбележи, че има значително намаление на размера на заемния капитал на организацията.

Следва да се отбележи, че през 2008 г. в сравнение с 2007 г. се наблюдава общо увеличение на почти всички позиции в баланса. През 2008 г. спрямо 2007 г. се наблюдава увеличение на нетекущите активи на предприятието и намаление на текущите активи, както и намаление на заемния капитал и увеличение на собствения капитал, което се отрази положително върху независимостта на предприятието.

Фигура 3 - Динамика на структурата на пасивите на предприятието през 2007-2008 г.

За да оценим финансовото състояние на предприятието, ще изчислим коефициентите на гъвкавост, платежоспособност, автономност, текуща и абсолютна ликвидност и коефициент на финансова стабилност. За изчисления използваме данни от финансовите отчети на Lestorg-Service LLC (Приложения A-D).

Коефициентът на ловкост в края на отчетния период на 2007 г. е 0,7, а в края на отчетния период на 2008 г. тази стойност е 0,97. Следователно делът на собствения капитал на предприятието е във форма, която не им позволява свободно да маневрират, увеличавайки закупуването на суровини.

Коефициентът на финансова автономност в края на отчетния период през 2007 г. е 0,27, а през 2008 г. – 0,37. Стабилният ръст на този коефициент с 0,1% показва известно, макар и незначително, увеличение на финансовата независимост на организацията.

Коефициентът на оборот на капитала е 2,269 през 2008 г., което е с 0,17% по-малко от същия период на 2007 г.

Коефициентът на текуща ликвидност е 1,58 през 2008 г., което е с 1,61% по-високо от 2007 г.

(1)

Стойността на коефициента на възстановяване на платежоспособността през 2007 г. не отговаря на нормата (>1). Това показва, че организацията трябва да увеличи търговския оборот и да следва разумна кредитна и финансова политика, след което в следващите периоди платежоспособността ще бъде възстановена. През 2008 г. този коефициент е над единица.

Обобщаваме изчислените показатели в таблица 2.

Таблица 2 - Анализ на коефициентите на финансовото състояние на Lestorg-Service LLC

По този начин, въз основа на изчислените коефициенти, можем да заключим, че финансовото състояние на организацията е стабилно. Коефициентът на финансова автономност и коефициентът на текуща ликвидност обаче не отговарят на стандарта. При намаление на някои балансови позиции се наблюдава леко повишение на основните показатели за финансово състояние. Това може да се дължи на подобрена структура на баланса.

Крайният резултат от финансовата дейност на предприятието е печалбата, която представлява реализираната част от нетния доход, създаден по рентабилен начин.

В бизнес практиката се използват следните показатели за печалба:

1. Печалба от продажби = (2)

2. Счетоводна печалба = (3)

3. Нетна печалба = (4)

Нека изчислим тези показатели за отчетния период на 2007 г.:

През 2008 г. печалбата от продажби възлиза на 1509 хиляди рубли, балансовата печалба е 1263 хиляди рубли, нетната печалба е 1046 хиляди рубли.

Динамиката на показателите за печалба на Lestorg-Service LLC е представена на фигура 4.

Индикаторът за рентабилност характеризира нивото на рентабилност (нерентабилност) на производствените дейности на предприятието.

Разграничават се следните видове доходност:

Възвръщаемост на продажбите = (5)

Рентабилност на производството = (6)

Възвръщаемост на собствения капитал = (7)

Фигура 4 - Динамика на показателите за печалба на Lestorg-Service LLC

Нека изчислим тези коефициенти за отчетния период на 2007 г.:

възвръщаемост на продажбите

рентабилност на производството =

възвръщаемостта на капитала

През 2008 г. тези показатели са:

възвръщаемост на продажбите - 41,6%

рентабилност на производството на продукта - 71,2%

възвръщаемост на собствения капитал - 109%

Динамиката на показателите за рентабилност е ясно представена на фигура 5.

Рентабилността на производството показва ефективността на използване на текущите активи през 2007 г. с 9,8, а през 2008 г. със 71,2%.

Възвръщаемостта на продажбите е качествен показател и показва, че делът на печалбата във всяка спечелена рубла през 2008 г. е 41,6%, което е с 32,64% повече от 2007 г.

Възвръщаемостта на собствения капитал показва увеличение на ефективността на използване на собствения капитал със 140% през 2008 г. в сравнение със същия период на 2007 г.

Фигура 5 - Динамика на показателите за рентабилност на предприятието

Увеличаването на нивото на рентабилност се постига чрез следните методи:

увеличение на цените на едро поради подобряване на качеството на продукта;

увеличаване на производствените обеми поради вътрешни производствени резерви без привличане на допълнителни капиталови инвестиции:

чрез подобряване на използването и оборотния капитал на OPF.

Така можем да заключим, че има висока възвръщаемост на собствения капитал, която през 2007 г. възлиза на 39%, а през 2008 г. се повишава до 109%. Възвръщаемостта на продажбите през 2008 г. се увеличи в сравнение с 2007 г. от 8,96% до 41,6%, което показва висок дял на печалбата във всяка спечелена рубла.

Нека разгледаме структурата и динамиката на разходите в предприятието в сравнение с административните разходи през 2007-2008 г., които са ясно представени в таблица 3.

Таблица 3 - Структура на разходите за Lestorg-Service LLC, хиляди рубли.

От тази таблица се вижда, че разходите на предприятието намаляват, което има положителен ефект върху печалбата на предприятието, чиято динамика може да се види ясно на фигура 6. През 2008 г. в сравнение с 2007 г. разходите намаляват с 15%.

Ще анализираме предлагането на трудови ресурси на предприятието, както и производителността на труда и фонда за работна заплата на предприятието. Обобщаваме изчислените показатели в таблици 4 и 5.

Така от таблица 5 става ясно, че процентът на текучество на персонала в Lestorg-Service LLC не надвишава нормата, а процентът на задържане на персонала клони към единица. В същото време промените в числеността на персонала се извършват само по желание на служителите. От щатното разписание (Приложение Г) става ясно, че се извършват промени в длъжностите общ работник и товарач. Работата, която се извършва на тези длъжности е физически тежка и предвид спецификата на продукцията, произвеждана в това предприятие, прашна, което затруднява дишането на работниците. Този персонал не е достатъчно осигурен с респиратори и защитно облекло.

Нека изчислим показателя за производителност на труда през 2007 г. по формулата:

където Q е обемът на производството, хиляди рубли.

Така от тази таблица става ясно, че през 2007 г. е имало 4181 рубли продукция на служител. В същото време динамиката на темпа на нарастване на производителността на труда през 2008 г. спрямо 2007 г. е по-висока от темпа на растеж на фонд работна заплата с 3%.

Таблица 4 - Анализ на обезпечеността на предприятието с трудови ресурси

Индикатори			Коремни мускули. изключено	отн. изключен (08/07)
1. Брой работници в началото на годината
2. Приети работници
3. Пенсионирани работници, включително: по ваше желание
4. Брой работници в края на годината
5. Среден състав
6. Брой щатни служители за цялата година
7. Текучество на персонала за прием
8. Текучество на персонала по пенсиониране
9. Процент на задържане на персонала

Качествените показатели за използване на ресурсите на Lestorg-Service LLC се подобряват поради повишената ефективност при използването на трудовите ресурси (производителността на труда на работниците се е увеличила от 4181 хиляди рубли на 4818 хиляди рубли), но има значително забавяне на оборот на оборотния капитал.

Финансовото състояние на предприятието се характеризира с относителна стабилност. Въпреки това коефициентът на финансова автономност на Lestorg-Service LLC и коефициентът на текуща ликвидност не отговарят на стандарта.

2.2 Управленски анализ на системата за управление

В момента структурата на Lestorg-Service LLC се състои от следните подразделения:

отдел за управление

финансов отдел

Отдел покупки

маркетингов отдел.

Отделът за управление включва директора, неговия секретар и ръководителя на отдела за персонала.

Директорът изпълнява определени функции, регламентирани от длъжностната характеристика, включително управление в съответствие с действащото законодателство, производствени, икономически и финансово-икономически дейности на предприятието, отговорност за последиците от взетите решения, безопасност и ефективно използване на имуществото на предприятието, организация на работа и ефективно взаимодействие на всички структурни подразделения, магазини и производствени звена, посоката на тяхната дейност към развитие и подобряване на производството, като се вземат предвид социалните и пазарните приоритети, повишаване на ефективността на предприятието, увеличаване на обема на продажбите и увеличаване на печалбите, качество и конкурентоспособност на произвежданите продукти и др.

Ръководителят на отдел "Човешки ресурси" отговаря за кадровата политика на предприятието, подбора на нови служители за свободни позиции, разработването на длъжностни характеристики, като се вземат предвид спецификите на предприятието, поддържането на графики за производство на служителите, регистриране на служители при наемане , поддържане на личния картон на служителя, както и следи за спазване на действащото трудово законодателство.

Главният счетоводител принадлежи към категорията на мениджърите и представлява финансовия отдел на предприятието. В постоянен контакт е пряко с директора и всички служби. Неговите длъжностни отговорности включват изпълнението и организирането на счетоводството на икономическата и финансовата дейност на предприятието, както и контрол върху икономичното използване на материални, трудови и финансови ресурси, безопасността на имуществото на предприятието, формирането на счетоводна политика в съответствие със законодателството за счетоводството, въз основа на структурата и характеристиките на дейността на предприятието, необходимостта да се гарантира неговата финансова стабилност, изготвяне и подаване на данъчни отчети за периода, предвиден в закона, извършване на инвентаризация и др.

Маркетинг директорът координира дейността на маркетинговия отдел и включената в него търговска служба. Отговорностите на маркетинг директора са както следва:

1. Разработване на маркетингова политика на компанията въз основа на анализ на потребителските свойства на продукта и прогнозиране на потребителското търсене на продукта.

2. Осигуряване участието на отдели под пряко ръководство в съответствие с дългосрочни и текущи планове за покупка и продажба на стоки.

3. Идентифициране на нови пазари и нови потребители на продукта.

4. Изготвяне на предложения за оформяне на търговска марка

5. Внедряване на процедури за планиране и отчетност за отдел продажби и маркетинг.

Така горната структура на предприятието е представена на фигура 6.

Броят на служителите на Lestrog-Service LLC е малък. Броят на ръководните служители през 2008 г. е 4: генерален директор, главен счетоводител, маркетинг директор, ръководител на отдел Човешки ресурси.

Фигура 6 - Организационна структура на Lestorg-Service LLC

Нека анализираме основните показатели за ефективността на управлението на Lestorg-Service LLC през 2006-2008 г. Динамиката и структурата на разходите за управление на предприятието са представени в таблица 5.

Анализът на данните от таблицата ни позволява да заключим, че през разглеждания период делът на разходите за труд в структурата на разходите за управление се е увеличил, докато в абсолютно изражение разходите за управление на Lestroh-Service LLC са намалели. Това се дължи на намаляване на броя на ръководните служители (позицията главен инженер беше премахната от щатната таблица поради реорганизацията на производството през 2008 г.) и прехвърлянето на главния счетоводител от работа на пълен работен ден към част -времева работа.

Таблица 5 - Динамика и структура на разходите за управление на Lestrog-Service LLC през 2006-2008 г.

Намаляването на разходите за придобиване и амортизация на управленско оборудване през 2008 г. е следствие от факта, че дружеството е основано през 2006 г., поради което техническото оборудване на управленския апарат е заето с ключова роля. По-късно беше комплектован персоналът, закупено е техническо оборудване, софтуерът е инсталиран и функционира правилно, което не изисква допълнителни инвестиции.

Като цяло делът на заплатите и социалните осигуровки от фонда за заплати на ръководните служители на Lestorg-Service LLC възлиза на 86% през 2006 г., 93% през 2007 г. и 99% през 2008 г.

Фигура 7 ясно показва динамиката на промените в общите производствени разходи на предприятието през последните три години в контекста на себестойността на продадените стоки и административните разходи.

Фигура 7 - Динамика на разходите в Lestorg-Service LLC

Таблица 6 - Дял на разходите за управление в приходите

Анализът на данните от таблицата показва, че делът на разходите за управление в приходите се колебае на ниво 6-7%, като като цяло леко намалява през разглеждания период. Това показва техния относително постоянен характер в зависимост от обема на производството и продажбите.

За да определим количествено ефективността на системата за управление на Lestorg-Service LLC, ще изчислим обема на балансовата печалба на единица разходи за управление - икономическата ефективност на управлението.

Нека определим стойностите на този показател за 2006-2008 г.:

EM 2006 = 115 хиляди. търкайте. / 395 хиляди рубли. = 0,29 rub. /търкайте.;

EM 2007 = 59 хиляди рубли. / 338 хиляди рубли. = 0,17 rub. /търкайте.;

EM 2008 = 1263 хиляди рубли. /234 хиляди рубли. = 5,40 rub. /търкайте.

Групираме резултатите в таблица 7.

Таблица 7 - Икономическа ефективност на управлението

Анализирайки показателите в таблицата, можем да заключим, че ефективността на управлението се е увеличила през 2008 г., което се дължи на увеличаване на балансовата печалба, заедно с намаляване на разходите за управление.

По този начин системата за управление на Lestorg-Service LLC се характеризира с висока ефективност. Въпреки това, намаляването на обема на разходите за управление, състоящо се главно от разходи за възнаграждения на мениджърите на компанията, може да доведе до увеличаване на текучеството на управленския персонал на компанията, намаляване на нивото на тяхната заинтересованост от постигане на целите на компанията. дейности на Lestorg-Service LLC и други негативни прояви.

2.3 Организационна култура на управление на предприятието

Малкият размер на Lestorg-Service LLC показва повишената роля на организационната култура като фактор за ефективността на системата за управление на предприятието.

Един от вариантите за провеждане на изследване на организационната култура е да се изследва ръководството на организацията. Този метод е използван в изследваното предприятие Lestorg-Service LLC. При провеждането на това проучване бяха поставени следните задачи:

получават данни за това с каква информация за организационната култура разполага ръководството на предприятието;

получават обективна информация за положителните и отрицателните страни на организационната култура в дадено предприятие;

предлагат начини за по-ефективно управление на организационната култура.

Осем души, както управленски персонал, така и изпълнители, взеха участие в проучването като част от курсовата работа. Характерна черта на анкетата е конструктивното, балансирано отношение на ръководството към поставените въпроси, както и увереността им в полезността и необходимостта от необичайното събитие.

Резултатите от проучването показват, че ръководството на компанията осъзнава наличието на организационна култура като фактор за повишаване на ефективността на системата за управление на предприятието, има правилно разбиране за причините за нейното възникване и формиране, а също така счита за необходимо да я подобри. .

Проучване, проведено в Lestorg-Service LLC, показа, че управлението на организационната култура в тази организация има следните положителни аспекти:

ръководството на предприятието вярва, че организационната култура може да помогне на формалната организация да постигне целите си;

преди да вземат каквото и да е управленско решение, по-голямата част от респондентите изчисляват възможността за отрицателно въздействие върху други членове на екипа и вземат решения в съответствие с това;

Компанията има клуб за ръководители, за които се провеждат конференции и срещи по различни въпроси. Отношението на ръководството към изпълнителите е малко "по-меко", отколкото към ръководния персонал на предприятието.

Екипът на Lestorg-Service LLC вярва, че само защото лоялността на мениджъра на „средния мениджмънт“ не може да бъде постигната, не е необходимо той да бъде заменен. Този проблем все още не е възниквал в управленската практика. Въпреки това, ако лоялността на мениджъра от „среден мениджмънт“ към неговите подчинени пречи на дейността на предприятието, ръководството на организацията ще счете за необходимо да го смени.

Екипът на предприятието вярва, че прехвърлянето на служители от едно място на работа на друго (както в териториален, така и в йерархичен мащаб) е един от методите за ефективно управление на организационната култура. Този метод се използва в предприятието. По този начин продавачите периодично изпълняват функциите на главния счетоводител в негово отсъствие, като попълват съответната документация и овладяват автоматизираната счетоводна система.

Отрицателните аспекти на управлението на организационната култура в Lestorg-Service LLC са:

В изследваното предприятие няма провеждани или планирани публични събития. Ръководството на организацията смята, че няма нужда от това и само ще отвлече вниманието на хората от собствените им дела;

да вземат каквото и да е решение, някои от респондентите отговориха, че не включват членове на организацията в обсъждането на тези въпроси, други ги включват, когато сметнат за необходимо за себе си;

персоналът на предприятието смята, че разполагането на офиси няма да повлияе на поведението на членовете на организацията и съответно не прилага този метод на управление в предприятието - целият ръководен персонал, с изключение на директора, се намира в един офис ;

ръководството на организацията познава естествените лидери на неформални групи в предприятието, но не прилага никакви методи за сътрудничество с тях;

Ръководството на компанията Lestorg-Service LLC счита за възможно да засили влиянието си върху формирането на организационната култура чрез гъвкаво използване на различни канали за предаване на информация, но неформалните канали за предаване на информация не се използват за влияние върху организационната култура.

Характеристиките на организационната култура на Lestorg-Service LLC включват формирането на микрогрупи в екипа, включително:

участници и активни потребители на интернет сайта "Odnoklassniki";

група, съставена от счетоводни служители и продавачи (примери за неформални събития - посещение на фитнес зала, провеждане на празници заедно, размяна на книги).

По този начин в Lestorg-Service LLC управлението на организационната култура не е редовно, то се формира спонтанно в резултат на неформално взаимодействие между служителите и комуникации по отношение на изпълнението на служебните задължения.

3. Подобряване на организационната култура на Lestorg-service LLC

3.1 Предложения за подобряване на организационната култура

Анализът показа, че в Lestorg-Service LLC практически няма елементи на неформална организационна култура.

Това не отговаря на изискванията на новата управленска парадигма, води до намаляване на ефективността на управлението на предприятието и намалява нивото на заинтересованост на служителите от постигане на крайните цели на организацията. За да подобрим ефективността на управлението, ще формулираме основни препоръки за подобряване на организационната култура на Lestorg-Service LLC. Ние обобщаваме препоръките в таблица 7.

Таблица 7 - Характеристики на атрибутите на организационната култура, препоръчани от Lestorg-Service LLC

Атрибути
1. Ценности и норми	Ръководството трябва да даде приоритет на мотивацията на служителите. Осигуряването на сравнително гъвкав работен график, наблюдаван в Lestorg-Service LLC, при условие на намаляване на нивото на материалните стимули, може да доведе до уволнение на ръководни служители
2. Процес на развитие и обучение на служителите	Подобряване на уменията на търговците за използване на автоматизирани програми за счетоводство и анализ, участие на служители в семинари, панаири и изложения, абонамент за специализирана литература
3. Работна етика и мотивация	Препоръчително е да се препоръча на служителите на Lestorg-Service LLC да обръщат повече внимание на чистотата на работното място
4. Осъзнаване на себе си и мястото си в организацията	Организация на управлението, базирана на екипен подход и широко делегиране на правомощия, при което всеки член на екипа има право да изрази своята гледна точка по проблема на организацията
5. Комуникационна система и език на общуване	Разширяване на границите на използване на устна реч с цел намаляване на документооборота в управленската практика
6. Взаимоотношенията между хората	Насочени усилия от ръководството за формиране на конструктивно взаимодействащи неформални групи, като се вземат предвид групите, идентифицирани по време на проучването
7. Вяра в нещо и склонност към нещо	Вяра в лидерство, успех, собствени сили, взаимопомощ, етично поведение, справедливост и др.; отношение към колеги и клиенти
8. Външен вид, облекло и представяне на себе си на работното място	Отчитане на мненията на служителите при поръчка на униформи, поддържане на бизнес стил на облекло от служителите на управлението
9. Какво и как ядат хората, навици и традиции в този край	Би било препоръчително ръководството на предприятието да обмисли въпроса за организиране на общо хранене на служителите на обяд в близката столова
10. Осъзнаване на времето, отношение към него и използването му	Повишаване на точността на спазване на графици, мерки за борба със закъсненията

При разработването на мерки за формиране на организационната култура на Lestorg-Service LLC беше планирано в системата за управление тя да изпълнява следните функции:

функция за сигурност. Състои се в създаване на бариера, която предпазва организацията от нежелани външни влияния;

интегрираща функция. Формира чувство за принадлежност към организацията, гордост от нея и желанието на външни лица да се присъединят към нея. Това улеснява решаването на кадрови проблеми;

регулаторна функция. Поддържа необходимите правила и норми на поведение на членовете на организацията, техните взаимоотношения, контакти с външния свят, което гарантира нейната стабилност и намалява възможността от нежелани конфликти;

Подобни документи

Организационната култура в съвременния мениджмънт като фактор в управлението на организация. Характеристики на управлението на корпоративната култура в националните модели на управление. Проектиране на система за управление на организационната култура в руска организация.

резюме, добавено на 24.08.2010 г


Характеристика на елементите на организационната култура. Анализ на модели на организационна култура и влиянието им върху ефективността на предприятието. Модел на организационна култура на териториално управление на градските селища. Gramoteino, начини за подобряване на ефективността на работата му.

курсова работа, добавена на 23.04.2012 г


Функции и видове организационна култура, нейните елементи и нива. Влиянието на културата върху вътрешните процеси, които осигуряват ефективността на предприятието. Анализ на предимствата и недостатъците на организационната култура на руската държавна служба.

курсова работа, добавена на 20.11.2013 г


Същност и понятие за организационна култура. Неговите функции, елементи, особености на образуване и свойства. Съвременни информационни технологии на организационната култура. Методи за промяната му. Организационна култура и стратегии за управление на предприятието.

курсова работа, добавена на 14.02.2012 г


Понятие и характеристики на организационната култура в новите икономически условия. Процесът на външна адаптация и оцеляване. Проблеми на вътрешната интеграция. Методи за поддържане на организационната култура. Организационна култура на предприятието Coca-Cola.

курсова работа, добавена на 06.01.2014 г


Теоретични аспекти, съдържание и структура на организационната култура. Характеристики на влиянието на културата върху организационната ефективност на компанията. Обща характеристика на дейността на LLC PF "TTS-5". Анализ на организационната култура в дадено предприятие.

курсова работа, добавена на 21.10.2011 г


Съдържателен аспект на организационната култура. Модели на организационна култура. Съвременната руска организационна култура: произход и съдържание. Корпоративна култура. Типология на организационните култури. Предреволюционна организационна култура.

лекция, добавена на 25.02.2009 г


Понятието "организационна култура". Организационна култура и стратегии за управление на предприятието. Организационна култура във външноикономическото сътрудничество. Мястото и ролята на организационната култура в антикризисното управление на предприятието.

курсова работа, добавена на 09/12/2006


Понятието ефективност и ефикасност на управлението, както и факторите, влияещи върху тях. Социална отговорност и организационна култура. Показатели за икономическа ефективност и производителност на управлението. Проблеми на ефективността на управлението.

курсова работа, добавена на 12/09/2016


Диагностика на икономическата култура на предприятието, нейното значение. Характеристики на моделите и видовете организационна култура на предприятието в контекста на чуждестранната и украинската литература. Инструменти за оценка на организационната култура, избор на мерки и измервания.

Ключът към ефективната промяна са следните параметри на културата на организацията.

1. Подкрепа и насърчаване на творческата активност и иновациите на служителите.

2. Наблюдение на динамиката на развитие на индустрията, за да изберете оптималното темпо и ритъм на промените във вашата собствена организация.

3. Формиране на кредото на компанията (мисия на организацията, цел на дейността, основни принципи, стил на работа, задължения към клиенти, акционери, партньори, персонал, общество).

Много видове бизнеси не могат да бъдат успешни, ако не може да се създаде подходяща корпоративна култура. Това се отнася преди всичко за сектора на услугите (хотелиерство, банки, ресторантьорство) и за масовото производство на технически и технологично сложни продукти (битова електроника, автомобили).

Изследванията на управлението през последните години показват, че водещите компании се характеризират с общи елементи на корпоративните си култури, което им позволява да бъдат идентифицирани като фактори за висока производителност.

Т. Питърс и Р. Уотърман установяват пряка връзка между културата и успеха в една организация. Вземайки успешни американски компании като модел и описвайки управленски практики, те идентифицираха редица ценности на организационната култура, които доведоха тези компании до успех:

Вяра в действието (решенията се вземат дори при липса на информация; отлагането на решения е равносилно на невземането им);

Комуникация с потребителя (информация, идваща от потребителя, т.нар. фокус върху потребителя – стойност за всички служители);

Насърчаване на автономията и предприемачеството (големите и средни компании често са съставени от дъщерни дружества, на които е дадена известна степен на автономия, за да се позволи креативност и разумно поемане на риск);

Разглеждане на хората като основен източник на производителност и ефективност (хората са най-важният актив на компанията, следователно те са център на внимание и обект на инвестиция);

Познаване на това, което управлявате (мениджърите управляват не от офисите си, а като постоянно посещават обекти);

Концентрация около основната дейност (твърде голяма диверсификация встрани от основната дейност е неприемлива);

Проста структура и малък управленски персонал (минимален брой служители е добре дошъл в най-високия ешелон на управлението);

Едновременна комбинация от гъвкавост и твърдост в организацията (гъвкавостта и адаптивността в конкретни действия се постигат с доста инерционна и твърда система от споделени културни ценности).

Културата на една организация като фактор за ефективността на промяната и развитието трябва да се разглежда много по-широко, а именно в контекста на бизнес културата, т.е. култура на бизнес отношения, култура на печалба. В тази връзка е уместно да се говори за ролята на държавата във формирането и развитието на бизнес културата. Ако перифразираме известното изказване на съветския физик Б. Арцимович по отношение на науката, може да се твърди, че организационната култура също „е в дланта на държавата и се затопля от топлината на тази длан“.

От държавата и нейните служители обществото очаква не само рационализиране на отношенията между бизнеса и правителството, но и разумна степен на регулиране на икономиката; въвеждане на етични стандарти в бизнес практиката; подпомагане на предприемачеството в международни дейности; ориентация към развитие на организационната култура на цялата образователна система; може би създаването на специална награда - държавна награда за предприемачи „За служба на отечеството“.