Неблагоприятен социален и психологически климат в екипа. Социално напрежение в организацията

Доверие и висока взискателност на членовете на екипа един към друг;

Приятелска и делова критика;

Свободно изразяване на мнение при обсъждане на общи колективни проблеми;

Липса на натиск от страна на ръководителя върху подчинените и признаване на правото им да вземат решения, които са значими за групата;

Достатъчна осведоменост на членовете на екипа за неговите задачи и текущото състояние на нещата;

Удовлетворение от принадлежността към екип;

Висока степен на емоционална ангажираност и взаимопомощ при възникване на състояние на фрустрация в един от членовете на екипа;

Поемане на отговорност от всеки член на екипа.

От всички дефиниции на социално-психологическия климат, въпреки разликата в подходите, могат да се разграничат два елемента, които еднакво характеризират същността на това явление:

Отношението на хората към съвместната дейност;

Отношение един към друг (както вертикално, така и хоризонтално).

Цялото разнообразие от взаимоотношения може да се разглежда през призмата на два основни параметъра на психологическото настроение: обективно и емоционално, тоест чрез естеството на възприятието на човек за неговата дейност и чрез удовлетворението или неудовлетворението от дейността.

Социално-психологическият климат се проявява в отношението на хората един към друг и към общата кауза, но това не е всичко, той засяга отношенията на хората в света като цяло, върху собственото им отношение и мироглед , и това се изразява чрез системата от ценностни ориентации на индивида като член на даден колектив. Така проявите на социално-психологическия климат могат да бъдат преки и непреки.

Отношението към света (системата от ценностни ориентации на индивида) и към себе си (собственото отношение, самоотношение, благополучие) са косвени прояви на социално-психологическия микроклимат, тъй като те зависят не само от ситуацията в даден екип, но и върху други фактори (както макромащабни, така и чисто лични).

Тези две прояви на социално-психологическия климат (отношение към света и към себе си) се развиват през целия живот и зависят от начина на живот на човека като цяло, но това не изключва възможността да се разглеждат на ниво конкретна група. Всеки член на екипа развива в себе си съзнание, възприятие и чувство за своето „Аз“, съответстващо на този климат.

В структурата на социално-психологическия климат учените идентифицират три основни аспекта:

Социологически (всичко, свързано със съвместната дейност на хората);

Психологически (настроения, чувства, интереси на членовете на екипа);

Морални (стандарти на отношение към работата и един към друг).

Факторите, влияещи върху формирането на СПК, могат да бъдат обединени в две групи: такива, които определят състоянието му във всеки конкретен момент и такива, които определят структурата и функциите му във времето, т.е. такива, които определят неговия характер.

Въпреки положителната роля на колектива в развитието на индивида, е невъзможно законите на колективния живот да се разпространят върху всички видове социални отношения. Една група често може да има отрицателно въздействие върху конкретни членове и да действа като инхибитор - преобладаващ, отрицателен фактор в живота им. В този случай те говорят за неблагоприятен SPC в отбора.

Известно е, че междугруповите отношения са съвкупност от специални (несводими до междуличностни) социално-психологически явления, които оказват значително влияние върху индивидите. Това влияние засяга както областта на субективното отражение (възприемане) на различни видове връзки, които възникват между отделни групи индивиди, така и начина, по който групите взаимодействат, който се определя от него. Обикновено представителите на друга група първоначално се възприемат не в съвкупността от собствените си индивидуални свойства и характеристики, а като носители на определено „социално цяло“, което се конкурира със „социалното цяло“ на субекта на възприемане. Свойствата на това „социално цяло” често се оказват фиксирани под формата на негъвкави и прекалено обобщени междугрупови идеи, в схематизирането и опростяването на възможния набор от аспекти на възприемането на друга група.

Като цяло междугруповите идеи се характеризират със силно емоционално оцветяване, остра оценъчна ориентация и следователно често ниска точност и адекватност. Присъщата им стереотипизация често води до превантивно реално взаимодействие и неоснователно приписване на сходни характеристики на всички членове на определена социална група или общност без достатъчно осъзнаване на възможните различия между тях.

Подобни характеристики на междугруповото възприятие се проявяват ясно при установяване на различия между собствените и външните групи. Една от последиците може да бъде феноменът на междугруповата дискриминация, тоест отхвърлянето на социалната и индивидуална стойност и значимост на друга група, приписвайки й първоначално по-нисък рейтинг от собствената група. При сравняване на „вътрешни“ и „външни“ групи започва да преобладава не когнитивният, а афективно-емоционалният компонент, изкуствено се подчертават и преувеличават предимствата на един обект на сравнение и недостатъците на другия. Тенденцията към безкритична, недвусмислено положителна преоценка на собствената група се нарича вътрешногрупово фаворизиране, изразяващо се в това, че определено лице се стреми по определен начин да облагодетелства членовете на собствената си група за разлика от членовете на друга група. Може да повлияе на процесите на социална перцепция, при формиране на оценки, мнения, поведение и др.

Групова нормализация- социално-психологически феномен, който възниква по време на групова дискусия под формата на изглаждане, обединяващо първоначално разнородни или диаметрално противоположни позиции на участниците. Крайният резултат от работата на групата е едно, осреднено мнение, споделяно от всички. Трябва да се отбележи, че това окончателно решение, дори в най-простия си вариант, вече не е проста сума от взаимни отстъпки, а предлага нова версия на взаимодействие.

Обратното на тази тенденция е явлението групова поляризация, чиято същност е, че по време на групова дискусия разнородните мнения и позиции на участниците не само не се изглаждат, но в края на дискусията те се оформят в две полярно противоположни позиции, изключващи всякакви компромиси. Груповата поляризация може да възникне и извън ситуация на дискусия. То може да бъде резултат от систематичен индиректен обмен на мнения между участници в съвместни дейности; тогава в рамките на групата възникват групи с полярни позиции.

Друг феномен на груповия живот са характеристиките делегиране на отговорност. Психолозите са открили удивителен факт: на претъпкана улица в голям град човек може да разчита по-малко на помощ от други хора, отколкото в пуста гора. Адекватността на възлагане на отговорност за резултатите от съвместните дейности е надежден показател за групова интеграция. По същия начин той ще изисква наказание за себе си или другите за провал или награда за успех.

Голямо внимание е привлечено от психолозите към един особен феномен на човешкия психичен живот, който възниква в резултат на групово влияние - т.нар. съответствие. Конформизмът се разбира като желанието на човек да се подчини на реален или въображаем групов натиск, безкритична промяна в поведението и нагласите в съответствие с позицията на мнозинството, дори ако вътрешно тази позиция не е била първоначално споделена от него.

Противоположна по форма е другата крайност в отношенията с групата - т. нар. негативизъм (нонконформизъм), който се разбира като стремеж на индивида да избегне влиянието на групата, винаги да действа противно на позицията на доминиращото мнозинство, на всяка цена. и във всички случаи да отстоява противоположната гледна точка, представена като собствена.безпристрастно мнение.

Пряко свързано с конформизма е влиянието на така нареченото обществено мнение върху индивида. Под обществено мнениеразбират отношението на социална група или общество като цяло към явленията на социалния живот, които засягат общи интереси, изразени под формата на определени преценки, идеи и идеи. Той се формира в процеса на осъзнаване на проблемите на група (общество) и изпълнява функциите на блокиране или разрешаване на определени действия и поведение. Общественото мнение се формира в процеса на сравнение, сблъсъка на различни възгледи и позиции и понякога е резултат от интегрирането на много разнопосочни стандарти и критерии за социална оценка.

Груповата съвместимост е готовността на всички членове на групата да осъществяват безконфликтна комуникация и да координират своите действия с действията на другите участници в съвместни дейности. Груповата съвместимост като интегрален показател обобщава няколко отделни нива на съвместимост на по-ниска йерархия (психофизиологична съвместимост, последователност на функционално-ролевите очаквания, предметно-целево и ценностно-ориентационно единство, взаимна референтност на всички членове).

Н.И. Шевандрин, Е.С. Кузмин посочи, че днес е възможно да се увеличи производителността на труда в предприятието не чрез затягане на контрола върху трудовата дисциплина, а чрез създаване на благоприятна психологическа атмосфера в работния екип, отношения на взаимно доверие, взаимопомощ и взаимна отговорност. Благоприятният социално-психологически климат не е нищо повече от реализиране на най-важната човешка потребност от сигурност.

Въз основа на анализа на научната литература идентифицирахме деформации на SPC в първичната производствена единица.

Деформации на социално-психическия климат в екипа:

Официализиране на служебните отношения и прехвърляне на легитимни функции на служители, „близки“ до ръководството;

Несъответствие на регулаторните отношения с идеалите на морала, етиката и културата на обществото;

Ограничаване на водещите видове жизнена дейност при ненормирано работно време;

Приоритет на физическите качества пред духовните ценности;

Намаляване на стойността на човешките чувства и просоциалните нагласи поради постоянна конкуренция;

Мобинг и взаимно отчуждение, желание да се реагира на травматичното преживяване с агресивни действия срещу колеги.

Психологическият климат е важен компонент за ефективното функциониране на екипа, тъй като влияе върху личната продуктивност на служителите и сплотеността и синергията на екипа. Исторически погледнато, въпреки интереса към колективното образование в домашната, а след това и в съветската психология, проблемът за психологическата групова атмосфера, съвместимостта и колективното сближаване в науката първо се повдига на Запад. Това се случи благодарение на наличието на социална поръчка за развитие на темата. Бизнесът има въпрос към психолозите: как освен финансовите стимули може да се постигне повишаване на производителността в групите. Психотехниците от онова време установиха, че производителността на труда е свързана със съвместимостта на личностите на служителите в група.

Психологическият климат може да бъде благоприятен или неблагоприятен. Ако е невъзможно да бъдете в група, интересът към работата, дори при силен първоначален интерес, постоянно ще намалява.

Понятието социално-психологически климат

Във всяка група има състезателна атмосфера, която се забелязва дори в животинския свят и детските групи, където самите субекти все още не го осъзнават, но някои от тях винаги се открояват като по-инициативни, общителни и сръчни. Формира се определена йерархия на ръководство и подчинение, като тук трябва да се включат и културни механизми на взаимодействие.

Как хората могат да управляват взаимоотношенията си в екипи? Има нужда от подбор на хората в групи по принципа, който се прави на Запад повече от 100 години. Днес обаче голяма част от екипите ни се сформират спонтанно, без да се спазва принцип. Понякога задачата за формиране на координиран ефективен екип се възлага на големи частни фирми или специализирани държавни агенции. В други случаи благоприятната психологическа атмосфера е много рядка, често дори инцидент.

До официалната структура за управление на взаимоотношенията, ако присъства в групата, има неформална лидерска структура. Важното е дали официалната структура съвпада с неформалната. За екипа е добре, ако един лидер е назначен за лидер в психологически смисъл. В противен случай, когато ръководството назначава човек от свое име, а в екипа има друг неформален лидер, конфронтациите са неизбежни.

Екипът може да съществува номинално, участниците могат да общуват много повърхностно или дори да не взаимодействат изобщо, както се случва например с групи студенти за кореспондентство или екип от мениджъри на клонове, разположени в различни градове. За да се формира благоприятен психологически климат в екип, участниците трябва действително да бъдат в него, да принадлежат към екипа и да имат взаимно взаимодействие.

За да създадат положителен климат, те прибягват до специални класове, обучение на етапите на напреднало обучение и корпоративни рали игри. Хората в системата не са в състояние да съживят себе си и своите взаимоотношения. В игрите за взаимодействие, когато служители от различни възрасти и статуси трябва дори да влязат във физически контакт, да се държат, да се повдигат, да се оглеждат, да общуват, те свалят маските си, отдалечават се от дадените им роли и започват да се изразяват в живо общуване. Съвместните действия и прозрачността, когато човек бъде видян в действие, допринасят за повишаване на доверието и подобряване на морално-психологическия климат в екипа.

Въпреки това, опитите за обединяване на екипа чрез корпоративни ценности и прекарване на времето не винаги са успешни. Често те се извършват само номинално за целите на борда, на място, дори без участието на професионалисти, и са повърхностни по своя характер. Това се случва, когато се чуват красиви лозунги, които не намират отзвук в живите хора, не са обвързани с тяхната вътрешноличностна и междуличностна психологическа реалност. Тук са важни и психологическите качества на самия човек. Арогантността, подозрението, самохвалството, дори обикновената изолация отблъскват хората и стават предпоставки. Тогава се оказва възможно да се обедини екипът само чрез решаване на скрити проблеми, продължителни конфронтации, които намаляват моралния и психологическия климат в екипа до нищо. Необходимо е участието и на самото ръководство, което е неделима част от екипа.

Днес колективизмът е нещо от миналото, независимо какво се декларира, но той доминира в повечето групи. Корпоративната етика, особено във високоспециализирани общности на военни, лекари, учители, отчасти защитава индивида, улеснява личната отговорност и дори частично замества идеологията; общи ценности и норми възникват в рамките на професионална група.

В един истински екип служителите искат и признават своята взаимозаменяемост, но признават себе си като асоциация, чувстват, че са един за друг и са неделима като група. Психологическата съвместимост означава, че настоящият състав на групата е възможен за постигане на целите на дейността. Докато психологическата кохезия от гледна точка на социалната психология означава, че този състав на групата е не само възможен, но и интегриран по най-добрия възможен начин, всеки възприема всеки като необходим и позитивен човек.

Социално-психическият климат в екипа и неговото значение

Климатът в екипа най-често е застрашен от... Конфликтите обаче са естествено явление, което не може да бъде избегнато и не е необходимо да се опитвате да ги премахнете напълно от трудовата практика. Не трябва да се страхувате от конфликти, но трябва да можете да ги управлявате. Теорията за реалния конфликт разкрива факта, че когато сме разделени от двете страни на барикадите, имаме различни интереси, принадлежим към различни групи, имаме различен статус – тази ситуация винаги може да се опише като латентен конфликт. След като изучи правилата за безконфликтна комуникация, мениджърът ще може да ги предаде на служителите, което ще им позволи да разрешават конфликти или да ги извеждат извън работната среда.

Конфликтът има диагностична роля, освен това той може и трябва да се разглежда като вид критична точка, която винаги може да бъде преодоляна. С правилната стратегия, дори чрез този конфликт, можете да достигнете ново ниво на комуникация и ефективно взаимодействие. Има и повече или по-малко конфликтни хора, което може да се прецени при подбора и да не се включи конфликтен човек в екипа.

Защо най-често възникват конфликти? Причините тук са психологически и социологически. Психологическият компонент тук е, че някои хора имат нездравословен характер, лошо отношение към колегите и работата. Социологическият се разкрива чрез теорията за неформалните групи, обясняваща конфликтите чрез тяхното противопоставяне.

Според Литвак всеки отбор има три основни подгрупи. Първият е образователен и кариеристичен. Това са хора, които учат, постоянно усвояват нови прогресивни методи, искат да се усъвършенстват и да направят работата си по-ефективна. Втората група се нарича културно-развлекателна. Това са хора, които работят добре, но изпълняват задачите само „от начало до край“ и имат свои други интереси, хобита или друга, по-вълнуваща професия. Те искат да оставят всичко както е сега, да не правят промени, да не учат. И третата група е така наречената алкохолна група. Целите на всяка група са различни - образователната и кариеристичната група иска да се развива, културно-развлекателната група иска да бъде оставена на мира, а алкохолната група иска да пие.

Когато в екип има само една от посочените групи - това е стабилен екип, конфликти в него са малко вероятни. Но дори и да има образователно-кариеристична група и втора, културно-развлекателна група, конфликтите са неизбежни. Лидерът е по-често образователно-кариерист и неговата задача е да формира собствена група като доминираща, тогава екипът ще бъде стабилен и ефективен, тъй като другата група, която се оказва в малцинството, няма да може да устои. Разберете кой принадлежи към вашата група и заложете на тях, дайте им подкрепа, покажете, че им имате доверие, че сте от същата група.

Какво да правим с алкохолна група? Ясно - огън. Защото, ако не махнете гнила ябълка от чинията си, всичко ще се развали. Ами културата и развлеченията? Ако неговите членове изпълняват добре задачите си, не се противопоставят, не са антилидери, не се намесват и групата е малка, можете да работите с тях, но знайте, че в дългосрочен план те няма да станат ваши привърженици.

Избраният стил на управление може да бъде авторитарен, демократичен или разрешителен. Средният, демократичен, се препоръчва; авторитарният може да се използва в извънредни ситуации, а laissez-faire може да се използва по отношение например на проста работа, която подчинен вече е изпълнявал много пъти.

Какво е по-добре да използвате - конкуренция или сътрудничество? Може да изглежда, че конкуренцията е по-ефективна, защото колегите се състезават помежду си, представят се по-добре и се стремят да бъдат оценени. Но от стратегическа гледна точка това е по-опасна връзка, изпълнена с избухване на борба за ресурси и влияние. Сътрудничеството е по-изгодно в дългосрочен план, особено за образователната и кариерната група. Дава грижовно отношение и подкрепа към всеки служител от екипа, което с течение на времето осигурява доверие и чувство за почтеност на групата, чиито интереси хората ще могат да поставят над своите.

Създаване на благоприятен психологически климат в екипа

Всеки е чувал за ролята на психологическия климат и разбира значението му, но малко хора всъщност се занимават с него. Освен това това е необходимо и дори скъпо оправдано, тъй като повечето конфликти са със скрит характер, често дори не се проявяват, но напрежението между несъвместими личности често се изживява остро и от двете страни, отнемайки ресурси, които биха могли да бъдат инвестирани в работния процес. .

Важно е да създадете правилната психологическа атмосфера и да инвестирате в комфорта на участниците. Така в образователния екип е извършена психодиагностика на децата и са открити слаби места на взаимодействие при всяко. След това децата бяха помолени да седнат както желаят. Трябва да се отбележи, че всеки се опита да избере място със съученик, който го допълва в личността, като по този начин компенсира слабите му страни. В тези екипи, където се вземат предвид психологическите характеристики, хората боледуват по-малко и показват по-голяма производителност.

На работното място, където има благоприятен психологически климат, служителите остават не поради стабилност или заплащане, а поради желанието си, ценят условията, които получават на работа. Какви са факторите за психологически комфорт?

Създаването на положителен климат до голяма степен се влияе не от корпоративния психолог или HR отдела, а от прекия мениджър. Приятелското рамо на колегата е не по-малко важно. Попитайте служителите в спокойна атмосфера дали смятат, че наблизо има хора, които са готови да им помогнат и да ги подкрепят.

Служителят трябва да знае, че се кара само за истински грешки. Тук той има всички шансове да изгради кариера, няма непотизъм и назначаване на ръководни позиции „чрез връзки“. Освен това той трябва да има възможност не само да се развива професионално и кадрово, но и личностно. Това място на работа ли е, където той научава повече, израства над себе си интелектуално, морално, психологически? Разберете дали служителят желае да остане на работа извънредно. И, ако е готов, никога не го оставяйте да работи извънредно. Трябва да надхвърлите очакванията на хората и тогава те ще се почувстват доволни.

Има ли хумор в отбора? Хуморът помага да се справите със стресова, нервна работа, особено в областта на работата с хора, продажбите и големите сделки. Не забравяйте редовно да празнувате някои празници на работа, било то рожден ден на служител, компания или общопризнати дати - няма значение какъв празник е и в какъв мащаб се празнува, важното е възможността служителите да бъдат заедно, отворени и релаксиращи.

Някои мениджъри заемат позицията, че приятелството между колеги е неприемливо. Психолозите не са съгласни с това, като твърдят, че е необходимо служителите да си взаимодействат чрез неформални канали за естествено функциониране, комфорт и дори екипно единство. Човек на работното място трябва да се третира не само като елемент от системата, но и като индивид. Ако човек се реализира като пълноценен човек на работа, това показва ефективната работа на цялата организация.

Когато има проблеми в екипа, мениджърът трябва да преразгледа стила си на лидерство и понякога дори себе си, характера и личните характеристики, които се проявяват по отношение на служителите. Най-приемливият в повечето организации днес е гъвкавият, ситуационен стил на лидерство, който изисква от мениджърите да комбинират различни стилове на лидерство в зависимост от целите. Авторитарният стил става все по-рядък и неприемлив, докато демократичният стил доминира като основен. От психологическа гледна точка екипите с гъвкаво, демократично ръководство изглеждат много по-привлекателни и са по-желани от търсещите работа.

Първата грешка обаче най-често възниква при формирането на екипа поради липсата на професионален подбор и диагностика на съвместимостта, за да се създаде сплотен екип. Причините могат да бъдат недостатъци на персонала, психолога и мениджъра, когато лично присъстват на интервюто. Дори ако целта е по-късно да се реорганизира екипът, като се вземат предвид нуждите и характеристиките на организацията и управленския екип, прибягвайки до услугите на професионалисти, след известно време това носи положителни резултати.

Психолозите, за разлика от, за съжаление, много мениджъри, имат положителен дизайнерски подход към личността, според който човек винаги може да бъде развит. Ако човек, например, има конфликти, но, както често се случва, също е ценен професионалист, ако има желание, работейки с психолог, можете да намалите степента на неговия личен конфликт.

от екипасе наричат ​​вид социална общност и съвкупност от индивиди, които взаимодействат помежду си по определен начин, осъзнават принадлежността си към тази общност и се признават за нейни членове от гледна точка на другите. За разлика от други социални общности, колективът се характеризира със следното Основните функции:

1) устойчиво взаимодействие , което допринася за силата и устойчивостта на неговото съществуване в пространството и времето;

2) ясно изразена хомогенност на състава , тоест наличието на характеристики, присъщи на екипа;

3) относително висока степен на кохезия въз основа на единството на възгледите, нагласите, позициите на членовете на екипа;

4) структуриран - известна степен на яснота и конкретност на разпределението на функциите, правата и задълженията, отговорностите между членовете на екипа;

5) организация , тоест подреденост, подчинение на колектива на определен ред за провеждане на съвместни колективни жизнени дейности;

6) откритост - тоест готовност за приемане на нови членове.

Качествените и количествените показатели на всички тези основни характеристики са обединени от понятието „социално-психологически климат на екипа“.

Социално-психологически климат (от гръцки klima (klimatos) - наклон) - качествената страна на междуличностните отношения, проявяваща се под формата на набор от психологически условия, които насърчават или възпрепятстват продуктивните съвместни дейности и цялостното развитие на индивида в група.

Синоними на понятието социално-психологически климат са морален и психологически климат, психологически климат, психологическа атмосфера на колектива. Този термин, който сега се използва широко, често се поставя на равна нога с понятията духовна атмосфера, екипен дух и преобладаващо настроение.

Най-важните признаци на благоприятен социално-психологически климат:

Доверие и високи изисквания на членовете на групата един към друг;

Приятелска и делова критика;

Свободно изразяване на собствено мнение при обсъждане на въпроси, засягащи целия екип;

Липса на натиск от страна на мениджърите върху подчинените и признаване на правото им да вземат решения, които са значими за групата;

Достатъчна осведоменост на членовете на екипа за неговите задачи и състоянието на тяхното изпълнение;

Удовлетворение от принадлежността към екип; висока степен на емоционална ангажираност и взаимопомощ в ситуации, които предизвикват състояние на фрустрация у някой от членовете на екипа;

Поемане на отговорност за състоянието на нещата в групата от всеки от нейните членове и др.

Социално-психически климат в екипаотразява естеството на взаимоотношенията между хората, преобладаващия тон на обществените настроения в екипа, свързани с удовлетвореността от условията на живот, стила и нивото на управление и други фактори. Социално-психологическият климат на екипа е свързан с определена емоционална окраска на психологическите връзки на екипа, възникващи на базата на тяхната близост, симпатии, съвпадение на характери, интереси и наклонности.

SBC на един екип винаги се характеризира с атмосфера, специфична за съвместната дейност на хората, психическото и емоционалното състояние на всеки участник, индивидуално и несъмнено зависи от общото състояние на хората около него. От своя страна атмосферата на определена общност или група се проявява чрез естеството на психическото настроение на хората, което може да бъде активно или съзерцателно, весело или песимистично, целенасочено или анархично, всекидневно или празнично и др.

Не само в социологията, но и в психологията се утвърди гледната точка, според която основната структура на формиращия се СПК е настроението. Нека се позоваваме по-специално на изявлението на известния съветски психолог К.К. Платонов, според когото социално-психологическият климат (като свойство на групата) е един (макар и най-важният) от компонентите на вътрешната структура на групата, определя се от междуличностните отношения в нея, създавайки устойчиви настроения на група, от която зависи степента на активност при постигане на целите.

Климатът на колектива е преобладаващото и относително стабилно психическо настроение на колектива, което намира разнообразни форми на проявление във всичките му жизнени дейности.

Учените отбелязват двойна природа социално-психически климат на колектива.От една страна, той е някакво субективно отражение в груповото съзнаниецелия комплект елементисоциално положение, цялото заобикаляща среда.От друга страна, възникнал в резултат на прякото и косвено въздействие на обективни и субективни фактори върху груповото съзнание, социално-психологическият климат придобива относителна самостоятелност, става обективна характеристика на екипа и започва да оказва обратно влияние върху колективна дейност и индивиди.

Социално-психологически климат- Товане статичен, но много динамичен образование. Тази динамика се проявява в процеса на формиране на колектива, и в условията на функциониране на колектива. Учените са регистрирали два основни етапа в процеса на формиране на колектива. На първия етап емоционалният фактор играе основна роля. През този период протича интензивен процес на психологическа ориентация, установяване на връзки и положителни взаимоотношения. На втория етап когнитивните процеси стават все по-важни. През този период всеки човек действа не само като потенциален или реален обект на емоционално общуване, но и като носител на определени личностни качества, социални норми и нагласи. Именно на този етап възниква формирането на общи възгледи, ценностни ориентации, норми и символи.

Друг аспект, който характеризира динамиката на социално-психологическия климат на екипа, е т.нар. "климатични смущения". ДА СЕ " „климатични смущения“ включват естествени колебания в емоционалното състояние на екип, периодично възникващи възходи и спадове в настроението сред мнозинството от неговите членове, което може да се случи в рамките на един ден или за по-дълъг период от време. Те са свързани с промени в условията на взаимодействие в групата или промени в средата. Терминът „климатични смущения“ носи както отрицателни, така и положителни конотации, тъй като тези смущения могат да попречат или могат да бъдат от полза за живота на колектива

Социални и психологически фактори на организационната ефективност:

1. Фокус , характеризиращи целите на съвместното взаимодействие, т.е. нуждите, ценностните ориентации на членовете на организацията, средствата и методите на взаимодействие.
2. Мотивация , разкриващи причините за трудовата, познавателната, комуникационната и други дейности на членовете на организацията.
3. Емоционалност , проявяващи се в емоционалното отношение на хората към взаимодействието, в спецификата на емоционалните, неформални взаимоотношения в организацията.
4. Устойчивост на стрес , характеризиращ способността на организацията да координира и бързо да мобилизира емоционалния и волевия потенциал на хората за противодействие на разрушителните сили.
5. Интегритет , осигуряване на необходимото ниво на единство на мненията и последователност на действията.
6. Организация , поради особеностите на процесите на управление и самоуправление.

Важно условие за ефективното функциониране на организацията е наличието в нея на благоприятен социално-психологически климат (СПК), който включва много от горните фактори.

Структура на социално-психологическия климат

Съществен елемент в общата концепция за социално-психическия климат са характеристиките на неговата структура. Това включва изчисляване на основните компоненти в рамките на разглежданото явление според някаква унифицирана основа, по-специално според категорията на връзката. Тогава в структурата на SECприсъствието става очевидно две основни разделения – отношението на хората към работата и отношенията помежду им.

На свой ред връзка един с другдиференцирани на взаимоотношения между колегите и отношения в системата на ръководство и подчинение.

В крайна сметка цялото многообразие от взаимоотношения се разглежда през призмата на два основни параметъра на психическата нагласа – емоционална и обективна.

Под настроението на темата предполага посоката на вниманието и естеството на възприемането на определени аспекти от дейността на човек. Под тонално– неговата емоционална нагласа на удовлетворение или неудовлетвореност от тези страни.

Психологическият климат на колектива, който се проявява преди всичко в отношенията на хората един към друг и към общата кауза, все още не се изчерпва с това. Това неминуемо се отразява на отношението на хората към света като цяло, на тяхното отношение и мироглед. А това от своя страна може да се прояви в цялата система от ценностни ориентации на индивида, който е член на даден екип. Така климатът се проявява по определен начин в отношението на всеки член на екипа към себе си. Последното от отношенията изкристализира в определена ситуация - социална форма на самоотношение и самосъзнание на индивида.

В резултат на това се създава определена структура от непосредствени и последващи, по-непосредствени и по-косвени прояви на социално-психологическия климат.

Фактът че отношение към света(система от ценностни ориентации на индивида) и отношение към себе си(самосъзнание, самоотношение и благополучие) попадат в ранга последващиа не най-близките климатични прояви, се обяснява с тяхната по-сложна, многократно опосредствана зависимост не само от ситуацията на даден колектив, но и от редица други фактори, от една страна, макромащабни, от друга, чисто лични.

Всъщност отношението на човека към света се формира в рамките на неговия начин на живот като цяло, което никога не се изчерпва с обектите на една или друга, дори най-значимата за него група.

Подобно е положението и с отношението към себе си. Самосъзнанието на човек се развива през целия му живот, а благосъстоянието зависи значително не само от неговия статус в трудовия колектив, но често в още по-голяма степен от семейното положение и физическото здраве на индивида.

Това, разбира се, не премахва възможността да се вземе предвид самочувствието и благосъстоянието на индивида в тази конкретна група и в зависимост от нея.

Благосъстоянието на индивида в екипа се отразява в отношението на индивида към определена група като цяло, степента на удовлетворение от позицията му и междуличностните отношения в

По смисъла си SPC се доближава до понятието екипна сплотеност, което се разбира като степен на емоционална приемливост и удовлетворение от взаимоотношенията между членовете на групата. Сплотеността на екипа се формира въз основа на сходството на идеите на работниците по важни въпроси от живота на техния екип.
Най-важният проблем при изучаването на SEC е идентифицирането на факторите, които го формират. Най-важните фактори, определящи нивото на психологическия климат на производствения екип, са личността на мениджъра и системата за подбор и разположение на административния персонал. Влияние оказват и личните качества на лидера, стилът и методите на ръководство, авторитетът на лидера, както и индивидуалните характеристики на членовете на екипа.

Лидерът влияе върху почти всички фактори, които определят социално-психологическия климат. От това зависи подборът на персонал, насърчаването и наказването на членовете на екипа, тяхното повишаване и организацията на работата на работниците. Много зависи от стила му на лидерство.

Нека дадем кратко описание на тези стилове.

1) Директива (автократична). Когато този лидерски стил се прилага стриктно, лидерът изгражда поведението си в съответствие с принципите на формалната структура. Такъв лидер държи на разстояние от екипа и се опитва да избягва неформалните контакти. Той поема пълната власт и отговорност за случващото се в организацията, опитва се лично да контролира целия кръг от взаимоотношения в организацията, като обръща внимание не само на резултата, но и на процеса. Решенията се вземат еднолично от него, служителите получават само най-необходимата информация, за да завършат работата си. Лидер от този тип, като правило, е мощен, взискателен и фокусиран само върху целевата функция.

2) Демократичен (консултативен). Този тип лидерство съчетава ориентация както към формалната, така и към неформалната структура на взаимоотношенията между мениджъра и неговите подчинени. Мениджърът се стреми да разделя властта между себе си и своите подчинени, взема предвид мнението на екипа при вземане на решения и се стреми да контролира само крайния резултат, без да навлиза в детайлите на процеса. Служителите на такъв мениджър получават доста пълна информация за мястото си в общата задача и за перспективите на своя екип.

3) Либералният (разрешителен) стил на лидерство е максимално фокусиран върху поддържането на неформални отношения със служителите, делегирането на техните правомощия и отговорности към тях. Мениджърът предоставя на подчинените си пълна свобода, те организират дейността си самостоятелно, а решенията се вземат колективно. Ръководителят само при необходимост се намесва в производствения процес, упражнява контрол и стимулира работата.

Именно тези представители на ръководството са призовани да участват най-активно в постоянното, устойчиво възпроизвеждане на такива психични състояния като симпатия и привличане, положителен емоционален фон на общуване, междуличностна привлекателност, чувство за съпричастност, съпричастност, способност да останеш себе си по всяко време, да бъдете разбрани и положително възприемани (независимо от вашите индивидуални психологически характеристики).

Оптималното управление на дейностите и социално-психологическия климат във всеки (включително работен) екип изисква специални знания и умения от ръководството. Прилагат се следните специални мерки: научно обоснован подбор, обучение и периодична атестация на ръководния персонал; комплектуване на първични екипи, като се вземе предвид факторът на психологическата съвместимост; използването на социално-психологически методи, които допринасят за развитието на умения за ефективно взаимно разбирателство и взаимодействие между членовете на екипа (вижте Социално-психологическо обучение; Бизнес игра).

В дейността си за оптимизиране на социално-психологическия климат мениджърът трябва да разчита на най-активните, съзнателни, авторитетни членове на екипа.
SEC е резултат от съвместната дейност на хората, тяхното междуличностно взаимодействие. Проявява се в такива групови ефекти като настроението и мнението на екипа, индивидуалното благосъстояние и оценката на условията на живот и работа на индивида в екипа. Тези ефекти се изразяват във взаимоотношенията, свързани с трудовия процес и решаването на общите задачи на екипа. Членовете на екипа като личности определят неговата социална микроструктура, чиято уникалност се определя от социални и демографски характеристики (възраст, пол, професия, образование, националност, социален произход). Психологическите характеристики на индивида допринасят или възпрепятстват формирането на чувство за общност, тоест влияят върху формирането на социално-психологическия климат в работния екип.

Чуждестранни изследователи подчертават толкова важно психологическо понятие като доверието, което е в основата на организационния успех (Робърт Брус Шоу). От една страна доверието е проблем на взаимоотношенията между хората, т.е. важен компонент от системата за сигурност на организацията. Но от по-широка гледна точка доверието е мощна универсална сила, която влияе върху почти всичко, което се случва в рамките на една организация и във взаимоотношенията между организациите и в същото време е структурна и културна характеристика на организацията. Р. Б. Шоу идентифицира факторите, които формират доверие. Това е почтеност, компетентност, лоялност, откритост на служителите на компанията. Всички тези фактори се разглеждат във взаимовръзка като „социален капитал”, постигнат в организацията.

Разработена е определена система от показатели, въз основа на които е възможно да се оцени нивото и състоянието на SEC. Когато го изучавате с помощта на въпросник, основните показатели обикновено се приемат, както следва:

Удовлетвореност на служителите на организацията от характера и съдържанието на работата;

Взаимоотношения с колеги и ръководители;

Удовлетворение от стила на лидерство;

Ниво на конфликтност в отношенията;

Ниво на професионална подготовка на персонала.

Задавайки въпроси на респондентите, изследователят открива кръга от проблеми на организацията. Анализът на математическите данни ни позволява да идентифицираме характеристиките и факторите на благоприятните и неблагоприятните SPC, чието формиране и подобряване изисква мениджърите и психолозите в компаниите да разберат емоционалното състояние на хората, настроението и взаимоотношенията помежду им.

ПРИМЕР ЗА СТРУКТУРА НА ОТЧЕТА

въз основа на резултатите от оценката на социално-психологическия климат на компанията

Въведение

Глава 1. Психологически климат в организацията

1.1 Концепцията за психологическия климат в организацията

1.2 Фактори, влияещи върху психологическия климат в екипа

3 Видове социално-психологически климат в екип

4Конфликтът като основна причина за неблагоприятен психологически климат в организацията

1.4.1 Структурата на конфликта, неговите видове и причини за възникване

1.4.2 Основни форми за прекратяване на конфликти

4.3 Характеристики на конфликтите в системата за управление, тяхната роля и последствия

Глава 2. Теоретичен анализ на конфликтите в системата за управление на примера на организацията „Интернат за хора с увреждания и възрастни хора Чайковски“

1 Характеристика на институцията

2 Анализ на причините за конфликти в системата за управление

3 Анализ на действията на ръководството на организацията при разрешаване на конфликти

Глава 3. Усъвършенстване на методите за разрешаване на конфликти в системата за управление

1 Разработване на предложения за предотвратяване на конфликти в анализираната организация

2 Разходна ефективност на предложените мерки

3 Резултат от дейности за разрешаване на конфликти в организацията

Заключение

Списък на използваните източници и литература

Приложения

Въведение

Ефективното изпълнение на трудовите функции зависи не само от организационните и производствените условия, но и от междуличностните отношения, които оказват значително влияние върху благосъстоянието на човека и резултатите от работата. Говорейки за психологическия климат, е необходимо да се има предвид, че говорим за относително стабилна система от отношения, която се е развила за определено време и има възможност за промяна и развитие.

Всяка организирана група, включително трудов колектив, има формални и неформални структури, където има собствен статус и ролеви позиции. Различните членове на групата са повече или по-малко сходни или се различават по това, което смятат за важно и приемливо, и кое е маловажно и неприемливо и т.н. Всичко това създава психологически микроклимат, настроението на групата и членовете на групата или го ценят, или го пренебрегват и дори могат да напуснат работа, която по същество е интересна за тях. В тази връзка се определя една от най-важните задачи на практическия психолог в една организация - оптимизиране на междуличностните отношения и създаване на благоприятен социално-психологически климат в работния екип, тъй като изграждането и поддържането на оптимални бизнес и междуличностни отношения, обусловени от положителни емоционални опит, е най-важното условие не само за работоспособността на екипа, но и за създаването на високоефективни организации.

Уместността на темата на курсовата работа се дължи на факта, че във всяка организация проблемът с подбора и разположението на персонала не е единственият, но често е най-трудният. Колкото по-интензивна е конкуренцията в областта, в която работи организацията, толкова по-голяма е самата организация (и следователно, колкото по-голям е персоналът на нейните служители), толкова по-висока е квалификацията на персонала, толкова по-остри са другите проблеми.

Конфликтът сам по себе си не е проблем, проблемът е какво трябва да правим с различията си (Р. Фишър).

Конфликтите в екипа са може би най-важната причина за неблагоприятния климат в една организация. Умението да го избягвате и да търсите оптимални начини за разрешаването му може до голяма степен да нормализира и подобри социално-психологическата ситуация в екипа.

Конфликтът най-често се свързва с агресия, заплахи, спорове и враждебност. В резултат на това съществува мнението, че конфликтът винаги е нежелателен, че трябва да се избягва, когато е възможно, и че трябва да се разрешава незабавно, веднага щом възникне. Смята се, че ефективността на една организация зависи повече от дефинирането на задачи, процедури, правила, взаимодействието на служителите и развитието на рационална организационна структура. Такива механизми обикновено елиминират условията, благоприятстващи конфликта, и могат да се използват за решаване на възникващи проблеми.

Но в повечето случаи съществуващите конфликти или се игнорират, или не се разрешават напълно. В допълнение, конфликтът може да се използва за добро, като инструмент за управление, ако се използва правилно. Според мен във всяка компания трябва да има човек, който да се занимава с разрешаване на съществуващи конфликти и предотвратяване на конфликтни ситуации в бъдеще. Това ще поддържа психологическа стабилност в организацията.

Обект на изследване в работата е Къщата на Чайковски - интернат за хора с увреждания и възрастни хора.

Предмет на изследването е ефективността на методите за разрешаване на конфликти.

Целта на тази курсова работа е да проучи психологическия климат в организацията, да анализира влиянието на конфликтите върху психологическата ситуация и да разработи начини за преодоляване на конфликтни ситуации в определена организация въз основа на изучения материал.

За постигането на тази цел бяха поставени следните задачи:

· разгледайте концепцията за психологическия климат в екипа, влиянието на конфликтните ситуации върху неговото ниво;

· разглеждат природата, същността и структурата на конфликтите;

· показват методи за разрешаване на конфликти, методи за диагностика и превенция;

· изследват конфликтите в общинските държавни институции, показват общи принципи, правила, препоръки, използвани при управлението на конфликти;

· преглед на предложените мерки за ефективност.

В процеса на решаване на целите на курсовата работа бяха използвани следните методи на изследване: анализ и синтез на събраната информация, метод на сравнение, обобщение и класификация.

Учебници по теория на управлението и статии от списания послужиха като теоретична основа за тази курсова работа.

Обект на изследване в работата са съществуващите конфликтни ситуации в пансиона за хора с увреждания и възрастни хора Чайковски.

Глава 1. Психологически климат в организацията

1.1 Концепцията за психологическия климат в организацията

Условията, в които си взаимодействат членовете на работната група, влияят върху успеха на съвместната им дейност, удовлетворението от процеса и резултатите от тяхната работа. По-специално те включват санитарно-хигиенните условия, при които работят служителите: температура, влажност, осветление, простор на помещението, наличие на удобно работно място и др. Голямо значение има и характерът на взаимоотношенията в групата и доминиращото настроение в нея. За обозначаване на психологическото състояние на група се използват понятия като "социално-психологически климат", "психологическа атмосфера", "социална атмосфера", "климат на организацията", "микроклимат" и др.

Социално-психологическият климат (SPC) е общото, относително стабилно психологическо настроение на служителите на едно предприятие, което се проявява в различни форми на дейност. Всеки екип, независимо от броя на хората, рядко съществува отделно и взаимодействието на членовете му е неизбежно, било то взаимопомощ, ориентация към резултат, желание за обща цел и корпоративен дух от една страна и умора, враждебност, нарушение на дисциплината и кражбите от друга страна.

Естествено, благоприятната атмосфера в екипа винаги има положителен ефект не само върху психологическото състояние на всеки служител, но и до голяма степен върху финансовите (или други) показатели. Когато психологическият климат е положителен, могат да се идентифицират следните признаци:

· доверие един към друг и управление,

· усещане за сигурност и стабилност,

· общ оптимизъм и готовност да се справят заедно и с най-тежката ситуация,

· приятна комуникация, подкрепа, съчувствие между хората,

· увереност, внимание и топлина, бодрост,

· готовност за компромис

· свобода на мисълта в приемливи граници,

· желание и възможност за професионално и интелектуално развитие, творчески подход към решаване на поставените задачи,

Обратната ситуация в екипа води до негативни последици, дори и най-необратимите. Не всеки мениджър разбира, че човешкият фактор играе една от най-важните роли за успешното функциониране на предприятието като цяло.

Неблагоприятните условия на труд (липса на място за персонала) пораждат умора, апатия, незаинтересованост от работата, а враждебността към ръководството е причинена от необосновани глоби, забавяне или неплащане на заплати и лични оплаквания. Големи групи от хора трябва да бъдат подложени на по-задълбочен анализ, за ​​да се идентифицират причините за неблагоприятния психологически климат с последваща корекция на текущата ситуация. Основните характеристики на анализа са:

· производителност на служителите;

· степен на текучество на персонала;

· качество на продукта;

· отсъствия и закъснения за работа;

· брой оплаквания на клиенти и служители;

· боравене с оборудване (небрежност или точност);

· степен на ангажираност към вашия екип от служители.

1.2 Фактори, влияещи върху психологическия климат в екипа

Какво може да повлияе на психологическия климат на екипа, като го направи положителен или отрицателен? Разбира се, санитарно-хигиенните условия допринасят много за това. Те включват осветеност, влажност, площ на помещението, степен на комфорт на работното място, температура на въздуха и много други. Например, когато навън е зима и стаята е слабо отоплена (може би за да спестят нагреватели), служителите изпитват изразен дискомфорт на работното място и могат също да се разболеят и изобщо да не дойдат на работа.

Следващият фактор, който значително влияе върху психологическия климат в екипа, е самият мениджър като лидер. Човек, който води здравословен начин на живот, е отговорен към работата си и има положителни морални качества, винаги действа като модел за подражание сред своите подчинени. Тук обаче говорим само за формално лидерство. Често в група хора се появява определен масов артист, с други думи, неформален лидер, който като правило има по-голям авторитет от официалния лидер. Задачата на собственика на бизнеса тук е компетентно да насочи усилията си в творческа посока, без да губи собствения си авторитет, в противен случай бойкотът е неизбежен.

За да създаде благоприятен психологически климат в екипа, мениджърът трябва да подбере екип, в който хората са съвместими помежду си по темперамент, опит и възраст чрез интервюта, наблюдения, въпросници и психологически тестове; работа с мотивация на служителите (материални и нематериални стимули, система от санкции); бъдете ярък пример за подражание; поставя ясни цели и следи за тяхното качествено изпълнение; създаване и поддържане на корпоративен дух (с помощта на корпоративни празници, корпоративни униформи и значки, добра репутация на компанията и престижа на работата в тази конкретна компания); дават възможност на всеки да се реализира и да има оптимистични перспективи за бъдещето; осигуряват нормални условия на труд.

С други думи, нивото на психологическия климат се влияе от:

Глобална макросреда: ситуацията в обществото, съвкупността от икономически, културни, политически и други условия. Стабилността в икономическия и политически живот на обществото осигурява социалното и психологическо благополучие на неговите членове и косвено влияе върху социално-психологическия климат на работните групи.

Локална макро среда, т.е. организация, чиято структура включва работна сила. Размерът на организацията, статусно-ролевата структура, липсата на функционално-ролеви противоречия, степента на централизация на властта, участието на служителите в планирането, в разпределението на ресурсите, съставът на структурните звена (пол, възраст, професионални, етнически) и др.

Физически микроклимат, санитарно-хигиенни условия на труд. Топлината, задухът, лошото осветление, постоянният шум могат да станат източник на повишена раздразнителност и косвено да повлияят на психологическата атмосфера в групата. Напротив, добре оборудваното работно място и благоприятните санитарно-хигиенни условия повишават удовлетвореността от трудовата дейност като цяло, допринасяйки за формирането на благоприятен SPC.

Удовлетворение от работата. От голямо значение за формирането на благоприятен SPC е колко интересна, разнообразна, креативна е работата на човек, дали тя съответства на неговото професионално ниво, дали му позволява да реализира творческия си потенциал и да расте професионално. Привлекателността на работата се повишава от удовлетвореността от условията на труд, заплащането, системата за материални и морални стимули, социалното осигуряване, разпределението на отпуските, работното време, информационната подкрепа, перспективите за кариера, възможността за повишаване на нивото на професионализъм, нивото на компетентност на колегите, естество на бизнес и лични отношения в екипа по вертикала и хоризонтала и др. Привлекателността на работата зависи от това доколко нейните условия отговарят на очакванията на субекта и му позволяват да реализира собствените си интереси и да задоволи нуждите на индивида:

· при добри условия на труд и достойно материално възнаграждение;

· в общуването и приятелските междуличностни отношения;

· успех, постижения, признание и личен авторитет, притежаване на власт и способност да влияе върху поведението на другите;

· творческа и интересна работа, възможности за професионално и личностно развитие, реализация на собствения потенциал.

Естеството на извършваната дейност. Монотонността на дейността, високата й отговорност, наличието на риск за здравето и живота на служителя, стресовият характер, емоционалната интензивност и др. - всичко това са фактори, които косвено могат да повлияят негативно на SEC в работния екип.

Организиране на съвместни дейности. Формалната структура на групата, начинът, по който се разпределят правомощията и наличието на обща цел оказват влияние върху SEC. Взаимозависимостта на задачите, неясното разпределение на функционалните отговорности, несъвместимостта на служителя с неговата професионална роля, психологическата несъвместимост на участниците в съвместни дейности повишават напрежението в отношенията в групата и могат да станат източник на конфликти.

Психологическа съвместимост. Това е важен фактор, влияещ върху SPC. Психологическата съвместимост се разбира като способност за съвместна работа, която се основава на оптималното съчетаване на личните качества на участниците в екипа. Психологическата съвместимост може да се дължи на сходството на характеристиките на участниците в съвместни дейности. Хората, които си приличат, си взаимодействат по-лесно. Сходството насърчава чувството за сигурност и самоувереност и повишава самочувствието.

Степента на психологическа съвместимост на служителите се влияе от това колко хомогенен е съставът на работната група в различни социални и психологически параметри.

Хармонията е резултат от съвместимостта на служителите. Осигурява възможно най-висок успех на съвместните дейности при минимални разходи.

Същността на комуникациите в организацията. Действа като фактор на SPC. Липсата на пълна и точна информация по важен за служителите проблем създава благодатна почва за възникване и разпространение на слухове и клюки, плетене на интриги и задкулисни игри. Мениджърът трябва да следи отблизо задоволителното информационно осигуряване на дейностите на организацията. Ниската комуникативна компетентност на служителите също води до комуникационни бариери, повишено напрежение в междуличностните отношения, неразбиране, недоверие и конфликти. Способността да изразявате ясно и точно своята гледна точка, владеене на техники за градивна критика, умения за активно слушане и др. създават условия за задоволителна комуникация в организацията.

Стил на лидерство. Ролята на мениджъра при създаването на оптимален SPC е определяща:

· Демократичният стил развива общителност и доверие в отношенията, дружелюбност. В същото време няма усещане за наложени решения отвън, „отгоре“. Участието на членовете на екипа в управлението, характерно за този лидерски стил, допринася за оптимизирането на SPC;

· Авторитарният стил обикновено поражда враждебност, подчинение и угодничество, завист и недоверие. Но ако стилът води до успех, който оправдава използването му в очите на групата, той допринася за благоприятен SOC, както в спорта или армията;

· разрешителният стил води до ниска производителност и качество на работа, неудовлетвореност от съвместната дейност и води до формирането на неблагоприятен съвместен производствен комплекс. Разрешителният стил може да е приемлив само в някои творчески екипи.

По този начин мениджърът може значително да повлияе на естеството на междуличностните отношения в работния екип, отношението към съвместните дейности, удовлетворението от условията и резултатите от работата, т. социално-психологически климат, от който до голяма степен зависи ефективността на организацията като цяло.

1.3 Видове социално-психологически климат в екип

Когато се говори за социално-психологическия климат (СПК) на екипа, те имат предвид следното:

· набор от социално-психологически характеристики на групата;

· преобладаващото и стабилно психологическо настроение на екипа;

· естеството на взаимоотношенията в екипа;

· интегрална характеристика на състоянието на екипа.

В организацията има благоприятен и неблагоприятен социално-психологически климат.

Благоприятният SPC се характеризира с оптимизъм, радост от общуването, доверие, чувство за сигурност, безопасност и комфорт, взаимна подкрепа, топлина и внимание в отношенията, междуличностна симпатия, откритост в общуването, увереност, жизнерадост, способност за свободно мислене, създаване , израстват интелектуално и професионално и допринасят за развитието на организацията, правят грешки без страх от наказание и др.

Неблагоприятният SPC се характеризира с песимизъм, раздразнителност, скука, високо напрежение и конфликти във взаимоотношенията в групата, неувереност, страх от грешка или лошо впечатление, страх от наказание, отхвърляне, неразбиране, враждебност, подозрение, недоверие към всеки други, нежелание да се инвестират усилия в съвместен продукт, развитие на екипа и организацията като цяло, неудовлетвореност и др. екип за психологически климат

Има признаци, по които косвено може да се съди за атмосферата в групата. Те включват:

· текучество на персонала;

· производителност на труда;

· качество на продукта;

· брой отсъствия и закъснения;

· броя на получените жалби от служители и клиенти;

· завършване на работа навреме или със закъснение;

· небрежност или небрежност при боравене с оборудването;

· честота на почивките в работата.

Лидерът може целенасочено да регулира характера на взаимоотношенията в групата и да влияе върху SEC. За да направите това, е необходимо да знаете моделите на неговото формиране и да извършвате управленски дейности, като вземете предвид факторите, влияещи върху SEC.

1.4 Конфликтът като основна причина за неблагоприятен психологически климат в организацията

.4.1 Структурата на конфликта, неговите видове и причини

Конфликтите са вечен спътник на живота ни. И следователно дори най-последователната политика на хуманизация в предприятията и институциите и най-добрите методи на управление няма да предпазят от необходимостта да се живее в условия на конфликт. Думата „конфликт“ има латински корен и буквално означава „сблъсък“. Основата на всеки конфликт е противоречие, което обикновено води до конструктивни (например укрепване на груповата динамика, развитие на екипа) или разрушителни последици (например разпадане на екипа). По този начин конфликтите в най-общ вид могат да бъдат класифицирани като конструктивни с положителен знак и деструктивни с отрицателен знак.

Всяка конфликтна ситуация, в допълнение към самия конфликт, включва набор от причини и условия, предшестващи възникването на разногласия. Ето защо в известен смисъл конфликтната ситуация трябва да се разбира като съвкупност от психологически предпоставки, социални условия и производствени причини за все още невъзникнал потенциален конфликт, заплашващ да бъде разреден от реален трудов конфликт, който възниква, когато съзнателното поведение на една от страните влиза в неразрешим конфликт с интересите на другата страна.

Конфликтите и конфликтните ситуации, които възникват в работната сила, могат да бъдат разделени на различни видове въз основа на много квалификационни признаци.

По отношение на обслужването и комуникацията възникват конфликти между йерархичните нива на управление – вертикално, както и между служители с еднакъв ранг – хоризонтално.

Конфликтите могат да възникнат на служебна или лична основа – функционална или лична.

Конфликтите могат да бъдат градивни, или творчески, и деструктивни (разрушителни). Първите стимулират развитието на трудовия колектив и неговите служители, вторите пречат на неговото развитие, конструктивните конфликти намират израз в принципни спорове, творчески дискусии, деструктивните - в незначителни оплаквания и големи изобличения.

В зависимост от причините за възникването им има три вида трудови конфликти в предприятието:

· Конфликт на целите, когато субектите на управление виждат различно състоянието на своя обект в настоящето и бъдещето;

· Конфликт на разминаване във възгледите, когато работниците се различават в подходите си за решаване на производствени проблеми, както в методите на действие, така и във времето на тяхното изпълнение;

· Емоционален конфликт, когато различните категории персонал имат противоположни чувства и емоции в отношенията си помежду си.

В допълнение към разглежданите видове трудови конфликти, те също се разграничават:

· По степен на изразеност: скрити, потенциални, открити;

· По броя на участниците: лични, междуличностни, вътрешногрупови, междугрупови, вътрешнокорпоративни и вътрешнокорпоративни;

· По характер на възникване: психологически, социални, икономически, организационни, национални, етнически;

· Според метода на разрешаване: антагонистичен и компромисен.

Скритите конфликти се характеризират с липсата на външни сили на взаимодействие между конфликтните страни, откритите - с ясно изразен сблъсък на противоположни страни, използването на директни методи за въздействие върху опонента.

Личният или вътрешен конфликт възниква вътре в индивида и по своята същност отразява несъответствието между целите, нуждите, интересите, мотивите на човек и организация в процеса на тяхната обща производствена дейност.

Междуличностните и груповите конфликти се характеризират с наличието на некоординирани действия между отделните работници или техните групи. В трудовите отношения на работници от различни категории такива конфликти възникват най-често.

Социалните конфликти се считат за най-високата степен на развитие на противоречията в трудовите отношения на отделни работници, професионални групи и цели отдели, които възникват при липса на обективна, справедлива оценка на резултатите от тяхната производствена дейност.

Стойността, за която възниква конфликт на интереси между страните, се нарича обект на конфликта. То е свързано или с организационни или технологични трудности, особености на възнаграждението, или със спецификата на бизнес и личните отношения на конфликтните страни.

Предметът на конфликта са онези противоречия, които възникват между взаимодействащите страни и които те се опитват да разрешат чрез конфронтация. Предмет на конфликта могат да бъдат икономически и социални блага, материални и духовни ценности, политически режими, правни институции, идеологически доктрини, религиозни вярвания, човешки права и свободи, морални и естетически идеали, различни традиции и др.

Конфликтите възникват около някакъв обект, но тяхната същност се изразява в предмета на конфликта.

Нека разгледаме структурата на конфликта. Всеки конфликт има повече или по-малко изразена структура, която включва:

· Цели: субективни мотиви на участниците в него, обусловени от техните възгледи и убеждения, материални и духовни интереси;

· Опоненти: конкретни участници в конфликти;

· Причина за сблъсъка;

· Причината за конфликта.

Задачата за оптимизиране на социално-психологическия климат на екипите диктува необходимостта от идентифициране на причините за конфликти между техните членове.

В съвременното производство могат да се разграничат три групи общи причини, които предизвикват конфликтни ситуации в работните колективи. Първият е свързан с недостатъци в организацията на производството, нормирането и заплащането на персонала; вторият - с недостатъци в управлението на производството, неправилно разполагане на работниците на работни места, без да се вземат предвид техните квалификации и психологически характеристики; третият - с междуличностните отношения в производствения екип.

Най-общо могат да бъдат идентифицирани следните причини за трудови конфликти: личността на мениджъра, компетентността на мениджърите, психологическата съвместимост на работниците при изпълнение на обща работа.

Понятието „психологическа несъвместимост“ се използва за обозначаване на оптималната комбинация от лични качества на служителите в един екип. В конфликтни ситуации по-често се използва отрицателното определение за „психологическа несъвместимост“, което означава не само разлика в ценностните системи, липсата на непроизводствени връзки, неуважение или враждебност на хората един към друг - това е неспособността да се разберат помежду си в критични ситуации, различия във вниманието, мисленето и други вродени и придобити черти на личността, които пречат на съвместната работа.

В допълнение към общите психологически причини за конфликти, в предприятието има много други производствени фактори, които предизвикват вътрешно недоволство сред служителите от социално-икономическите условия и резултатите от тяхната работа:

· Монотонен характер на извършваната работа;

· Нарушаване на ритъма на производство;

· Сменен режим на работа;

· Честа извънредна работа;

· Вредни условия на труд;

· Недостатъци в регулирането на труда;

· Недоволство от заплащането;

· Липса на условия за повишаване на квалификацията;

· Неудовлетвореност от взаимоотношенията с ръководството;

· Трудности в отношенията с екипа.

Въз основа на гореизложеното можем да заключим: колкото по-високо е нивото на социално-психологическата култура на членовете на трудовия колектив и на първо място на неговия лидер, толкова по-голямо място ще имат бизнес, конструктивни конфликти в живота му. И обратно, колкото по-ниско е това ниво, толкова по-разпространени стават личните конфликти, които играят деструктивна роля.

В добре управляваните производствени единици зоната на бизнес конфликтите обикновено се държи далеч от зоната на личните конфликти. При такива условия общото ниво на управление на конфликти в дадено предприятие значително се повишава.

Бизнес конфликтът обикновено има конструктивен и подвижен характер: конфликтната ситуация изчезва веднага щом изчезне производственият проблем.

1.4.2 Основни форми за прекратяване на конфликти

Краят на конфликта е краят на конфликт по каквато и да е причина; това е дейността на субектите на конфликта, основана на желанието за разрешаване на конфликта и проблема, довел до него. Методът за разрешаване на конфликти включва активните действия на ръководителите и целия персонал за постигане на положителен изход от възникналата конфликтна ситуация.

Основни форми за прекратяване на конфликт:

· разрешение;

· затихване;

селище;

елиминиране;

· завършвайки с прерастване в друг конфликт.

Нека разгледаме подробно всяка форма.

Първите две форми на завършване се извършват от страните в конфликта.

разрешение изисква съвместно участие на опонентите при промяна на първоначалните им позиции. Това може да стане чрез взаимни отстъпки или взаимен компромис между воюващите страни или чрез установяване на сътрудничество.

Затихването е временен и частичен край на конфликт. Противоречието, което предизвика сблъсъка, не е разрешено и напрежението може да остане между опонентите. Води до подобна форма на завършеност : промяна на приоритетите на мотивите, движещи опонентите; загуба на значимост на обекта на конфликтната ситуация; недостатъчни сили за продължаване на конфликта или изчерпване на ресурсите.

Разрешаването и разрешаването на конфликти са форми на затваряне, които се случват с участието на независими страни. Споразумение може да се случи без съгласието на конфликтните страни.

В резултат на продължаващите преговори трети страни свеждат конфликта до компромисно решение и търсят отстъпки от основните субекти на конфликта. Елиминиране конфликтът се основава на радикална промяна в елементите на структурата на конфликта. Това е доста трудна форма за разрешаване на конфликти, но в някои конфликти е единствената възможна.

Методи за разрешаване при елиминиране на конфликт:

· дългосрочно временно предотвратяване на взаимодействие между конфликтни страни;

· осигуряване на пълно изключване на взаимодействия между опоненти;

· ликвидиране на обекта на конфликта;

· задоволяване на интересите на всички субекти на конфликтно взаимодействие.

Понякога по време на конфликтно взаимодействие се появява нов обект на конфликт. Ако значението му за опонентите е по-голямо от предишния обект, тогава тяхното взаимодействие се развива в друг конфликт. Тази форма на разрешаване на конфликт е възможна както при независими съвместни действия на конфликтните страни, така и при участието на трета страна в разрешаването на конфликта.

При всяка форма на разрешаване на конфликт е важно да се разбере кога конфликтът може да се счита за завършен.

Основни критерии за прекратяване на конфликта:

· удовлетвореност на конфликтните страни от резултатите от завършването;

· прекратяване на противопоставянето;

· постигане на целта на една от страните;

· разделяне на обекта на конфликт между опоненти;

· елиминиране на една от страните в конфликта;

· промяна в позицията на една от страните в конфликта.

Пълното разрешаване на конфликта включва идентифициране и премахване на основните причини, довели до конфликтната ситуация, както и промяна на основната цел или отношение на участниците в конфликта към производствените дейности. Неразрешените конфликти впоследствие могат да доведат до нови трудови спорове.

1.4.3 Характеристики на конфликтите в системата за управление, тяхната роля и последствия

Конфликтите в управлението са конфликти, които възникват в работния екип между ръководител и подчинен (вертикални конфликти).

Характерът на подчинението в отношенията между подчинен и ръководител може да се простира в две сфери: служебна и лична.

Служебните отношения предполагат формални правила и разпоредби и изискват изпълнението на функционалните инструкции на служителя.

Личните отношения, които възникват по време на неформални отношения, могат да разкрият несъответствие в темпераментите и характеристиките на взаимодействието между ръководител и подчинен, което също влияе върху естеството на връзката. Мениджърът определя набор от изисквания и роли, които подчиненият трябва да изпълни, като организира всички условия за тяхното изпълнение.

Почти винаги възможностите и условията не съвпадат с изискванията, така че възниква конфликт. Конфликтите между подчинен и ръководител се определят от следните характеристики:

· междуличностните конфликти в производството са най-конфликтни, тъй като се намират в системата "човек-човек";

· важно е съдържанието на дейността във връзката между подчинения и ръководителя, тъй като от това зависи качеството на професионалната дейност на подчинения и резултатът от неговата работа;

· Възникването на конфликти се получава повече при по-интензивни и чести съвместни дейности между ръководител и подчинен.

Повече от половината от конфликтите възникват на ниво „непосредствен ръководител - подчинен“. Следователно отношенията между ръководител и подчинен, които са близки по статусна позиция, са по-конфликтни, отколкото отношенията с голяма статусна дистанция.

Лошо организираната комуникация между ръководител и подчинен е основната причина за конфликти в отношенията. Ако има няколко ръководители, подчиненият трябва ясно да осъзнава непрекъснатостта на техните изисквания и да изпълнява работата, ръководейки се от съществуващата йерархия на работното място. Когато управлява голям брой подчинени, мениджърът трябва бързо да управлява функционалните отговорности на всеки служител. Това ще помогне за предотвратяване или намаляване на броя на конфликтите в управлението.

Организацията на условията на труд е важно условие за предотвратяване на "вертикални" конфликти. С други думи, всички функционални отговорности на подчинените трябва да бъдат осигурени със средства за изпълнението им.

В научната литература може да се проследи различно отношение към конфликтите. Конфликтът, като явление, винаги е нежелан, който трябва, ако е възможно, да се избягва и да се разрешава незабавно. Това отношение е ясно видимо в трудовете на автори, принадлежащи към школата на научното управление и административната школа. Авторите, принадлежащи към школата на „човешките отношения“, също са склонни да вярват, че конфликтът трябва да се избягва. Но ако в организациите има конфликти, те смятат това за признак на неефективна дейност и лошо управление.

Съвременният възглед е, че дори в добре управлявани организации, някои конфликти са не само възможни, но дори могат да бъдат желателни. В много случаи конфликтът помага да се подчертае разнообразието от гледни точки, предоставя допълнителна информация, помага за идентифициране на проблеми и т.н.

По този начин конфликтът може да бъде функционален и да доведе до повишена организационна ефективност. Или може да е нефункциониращ и да доведе до намалено лично удовлетворение, групово сътрудничество и организационна ефективност. Ролята на конфликта зависи главно от това колко ефективно се управлява.

Нека разгледаме функционалните последици от конфликта.

Конфликтите допринасят за развитието и промяната в организацията, тъй като разкриват недостатъци в организацията и разкриват противоречия. Те помагат за намаляване на съпротивата срещу промяната.

Конфликтите спомагат за поддържането на динамичен баланс и социална стабилност. Причините се разкриват, а не навлизат по-дълбоко, където още повече се засилват и действат разрушително на организацията.

Конфликтът може също така да намали потенциала за групово мислене и синдром на подчинение, когато подчинените не изразяват идеи, които възприемат като противоречащи на тези на мениджърите. Това може да подобри качеството на процеса на вземане на решения, тъй като допълнителните идеи и „диагностика“ на ситуацията водят до по-доброто й разбиране; симптомите се отделят от причините и се разработват допълнителни алтернативи и критерии за оценката им.

Чрез конфликт членовете на групата могат да преодолеят възможните проблеми при изпълнението, преди решението да бъде приложено.

Конфликтите допринасят за формирането на групова солидарност, което позволява да се премахнат причините за вътрешно разединение и да се възстанови единството. Но е необходимо да се отмени, че такова въздействие се упражнява от конфликти, които засягат само такива цели, ценности и интереси, които не противоречат на основите на вътрешногруповите отношения. Обикновено такива конфликти допринасят за промяна на вътрешногруповите норми и взаимоотношения в съответствие с спешните нужди на индивидите или подгрупите.

В процеса на конфликт проблемът може да бъде разрешен по начин, който е приемлив за всички страни и в резултат на това хората ще се почувстват по-ангажирани в разрешаването на проблема. Това от своя страна минимизира или напълно елиминира трудностите при изпълнението на решенията – враждебност, несправедливост и принуждаване към действия против волята.

В резултат на конфликт страните ще бъдат по-склонни да си сътрудничат, вместо да се противопоставят в бъдещи ситуации, които могат да включват конфликт.

Конфликтът допринася за структурирането на организацията, като определя позицията на различни подгрупи в системата, техните функции и разпределението на властовите позиции между тях.

Ако не бъде намерен ефективен начин за управление на конфликта, могат да възникнат следните дисфункционални последици, т.е. условия, които пречат на постигането на целите:

· Повишено емоционално и психологическо напрежение в екипа;

· Неудовлетвореност, лош морал и в резултат на това повишено текучество на персонала и намалена производителност;

· По-малко сътрудничество в бъдеще;

· Възпрепятстване на промяната и въвеждането на нови неща;

· Висока лоялност към собствената група и по-непродуктивна конкуренция с другите групи в организацията;

· Представата за отсрещната страна като „враг“, представата за собствените цели като положителни и целите на другата страна като отрицателни;

· Ограничаване на взаимодействието и комуникацията между конфликтните страни;

· Увеличаване на враждебността между конфликтните страни, тъй като взаимодействието и комуникацията намаляват.

Конфликтът често променя приоритетите толкова много, че застрашава истинските интереси на страните.

Основата на всеки конфликт е ситуация, която включва или противоречиви позиции на страните по всеки въпрос, или различни интереси, желания и наклонности на опонентите. За да започне конфликтът да се разраства, е необходим инцидент (причина), когато една от страните започне да действа, нарушавайки (дори неволно) интересите на другата страна.

Така конфликт = конфликтна ситуация + инцидент.

Глава 2. Теоретичен анализ на конфликтите в системата за управление на примера на организацията „Интернат за хора с увреждания и възрастни хора Чайковски“

.1 Характеристики на институцията

Пансионът за хора с увреждания и възрастни хора Чайковски е държавна стационарна институция за социални услуги, подчинена на Департамента за социална защита на населението на Пермския край.

Понастоящем дейността на домовете за хора с увреждания и възрастни хора се регулира от следните разпоредби:

· Постановление на правителството на Руската федерация от 15 април 1995 г. № 338 „За развитието на мрежа от специални пансиони за възрастни хора и хора с увреждания“;

· Заповед на Министерството на социалната защита на Руската федерация от 11 октомври 1993 г. № 180 „За организирането на интернати (отдели за милосърдие за възрастни хора и хора с увреждания)“;

· Резолюция на Министерството на труда на Руската федерация 15.02.2002 г. № 13 „За утвърждаване на стандартите за броя на работниците в домове за възрастни хора и хора с увреждания“

· Устав на регионалната държавна автономна институция за стационарни социални услуги „Интернат за възрастни хора и хора с увреждания Чайковски“ (наричан по-долу „Хартата“).

Пансионът за хора с увреждания и възрастни хора предоставя услуги на граждани, които са загубили частично или напълно способността за самообслужване и се нуждаят от постоянна външна грижа. В съответствие със закона за нуждаещи се се считат възрастни граждани (мъже над 60 години, жени над 55 години), хора с увреждания от първа и втора група над 18 години, които се нуждаят от постоянна помощ поради до пълна или частична загуба на способността за самостоятелно придвижване и самообслужване.

По този начин основната цел на пансиона "Чайковски" е да създаде благоприятни условия за живот на хора с увреждания и възрастни хора, да организира грижи и да им осигури медицинска помощ, да провежда медицинска, социална и трудова рехабилитация и да организира социална и културна работа.

В съответствие с Хартата на възрастните граждани и хората с увреждания, живеещи в стационарни институции за социални услуги, се предоставят:

) материално-битови услуги (осигуряване на жилищна площ, организиране на рехабилитационни дейности, медицински и трудови дейности, културни и обществени услуги);

) услуги за хранене, бит и отдих (топла храна, включително диетична, предоставяне на облекло, обувки, спално бельо, създаване на условия за религиозни церемонии и др.);

) социално-медицински и санитарно-хигиенни услуги (организиране на лечение и превантивна работа в рамките на основната програма за задължително здравно осигуряване, предоставяне на грижи, помощ при провеждане на медицински и социални прегледи, провеждане на рехабилитационни мерки, оказване на помощ при хоспитализация, осигуряване психологическа подкрепа, осигуряване на санитарно-хигиенни условия в помещенията);

) услуги, свързани със социална и трудова рехабилитация (създаване на условия за използване на остатъчни възможности за труд);

) правни услуги;

) съдействие при организиране на погребални услуги.

При получаване на социални услуги възрастните граждани и хората с увреждания, живеещи в стационарни институции за социални услуги, имат право на уважително и хуманно отношение от персонала, да получават информация за условията за предоставяне на социални услуги, техните права и задължения, да пазят поверителността на личните им данни и правото на защита на интересите им, включително по съдебен ред.

Пансионът Чайковски използва линейно-функционална структура на управление (фиг. 1). Това се дължи на факта, че при такава структура не се създават сложни организационни отдели. Това предполага ясно разделение на права, задължения и области на отговорност, което, разбира се, има благоприятен ефект върху ефективността на институцията.

Ориз. 1. Организационна структура на институцията

Нека разгледаме основните елементи на разходите и приходите, за да определим ресурсните възможности на организацията.

маса 1

Печалба и разходи на организацията, 2011г

Общо за година, рубли Печалба, включително: 350 000 - държавни субсидии 220 000 - благотворителност 74 000 - финансиране на планирани годишни ремонти 56 000 Разходи, включително: 263 000 - заплати 207 000 - козметичен ремонт на помещения 56 000

Така се предлага да се отделят средства за дейности по предотвратяване и разрешаване на конфликтни ситуации от фонд „Работна заплата“ при намаляване на заплатата на помощник-специалист по социална работа и от средства, получени за благотворителност.

2.2 Анализ на причините за конфликти в системата за управление

Пансионът е социална и медицинска институция, което означава, че основните цели на неговото функциониране трябва да са в социалната равнина. В една институция има постоянен контакт между хора и групи, следователно конфликтите са неизбежни.

За да анализирам проблема с конфликтите в системата за управление на тази организация, използвах метода за наблюдение на служители в неформална обстановка и в работна среда, в резултат на което бяха идентифицирани следните конфликтни ситуации:

1.Конфликт между медицински работници: в края на работния ден медицинската сестра, която предаваше смяната си на партньора си, остави бъркотия (неизвадени спринцовки, разпръсната вата) и доклад за медицинските материали, използвани по време на не била осигурена смяна, което говорило за несъответствие с длъжностната характеристика. Този конфликт е от организационен характер. Освен това има междуличностна враждебност между медицинските сестри. Конфликтът е разрешен от директора: медицинската сестра е порицана за неспазване на длъжностната й характеристика, а друга медицинска сестра е преместена в друго отделение на интерната.

2.Конфликтът възникна директно между директора по общите въпроси и директора на организацията. Той беше следният: обект на конфликта беше длъжността помощник специалист по социални дейности. Страните не успяха да се споразумеят за намаляване на тази ставка. Директорът аргументира необходимостта от намаляване на персонала заради кризата и финансовите затруднения. Той предложи задълженията на асистента да се разпределят между специалист по социални дейности и ръководителя на социалното звено. Директорът по общи въпроси, позовавайки се на длъжностните характеристики и правилника за работа на тези специалисти, както и анализирайки обема им на работа, изрази несъгласие с предложените мерки. На тази основа възникна открит конфликт. Изход от конфликтната ситуация предложи главният счетоводител. Състоеше се в намаляване на разходите за битови нужди на персонала. Следователно този конфликт е градивен.

Горните ситуации са междуличностни конфликти, а именно сблъсък на личности с различни характери, възгледи и ценности.

По време на тази работа използвах и метода за разпит на служителите на организацията, за да идентифицирам потенциални конфликтни ситуации (Приложение 1). В екипа е имало конфликт между началника на отдела и служителите. Предмет на конфликта е системно закъснение на служители за работа без уважителна причина. Според служителите на отдела това се дължи на недостатъчна мотивация за отговорна работа в организацията, а именно: ниско заплащане и липса на подходящи условия за труд и почивка. Ръководителят на отдела беше помолен да анализира настоящата ситуация и да подготви възможни варианти за разрешаване на настоящия конфликт.

Нека анализираме причините за конфликтите, които възникват в институцията. Първо, това е несъвършено възнаграждение на персонала, в резултат на което има ясно изразено нежелание на служителите да работят в организацията. Второ, има недостатъци в организацията на работата на работниците: ненавременно попълване на консумативи (памучна вата, бинтове и др.), Липса на стая за почивка на служителите. Трето, това е неправилното разположение на работниците на работните места, по-специално, без да се вземат предвид личните предпочитания и, като следствие, конфликт между служителите и тяхната дезорганизация. Четвърто, има напрегнати отношения между ръководството на организацията и нейния персонал.

По този начин можем да подчертаем съществуващите проблеми в организацията:

1.междуличностни конфликти, по-специално конфликти между персонала;

2.вътрешнокорпоративен: конфликт между ръководство и персонал.

2.3 Анализ на действията на ръководството на организацията при разрешаване на конфликти

Не всички конфликти могат да бъдат предотвратени. Ето защо е много важно да можете да излезете от конфликта.

Разрешаването на конфликти е многоетапен процес, който включва анализ и оценка на ситуацията, избор на метод за разрешаване на конфликти, формиране на план за действие, неговото изпълнение и оценка на ефективността на действията.

В параграф 2.2 е направен анализ и е направена оценка на съществуващите конфликти във въпросната организация. На този етап ще разгледаме действията на ръководството на институцията за изглаждане на конфликтите в екипа. Действията на директора на интерната могат да се определят като авторитарни. По-конкретно, всички решения се вземат еднолично от него, без да организира общи събрания и да обсъжда проблеми. Всички решения са задължителни. От гледна точка на организационното управление този подход за разрешаване на конфликти е неефективен.

Резултатът от действията на директора е изострянето на конфликта между ръководството и служителите на институцията.

Глава 3. Усъвършенстване на методите за разрешаване на конфликти в системата за управление

.1 Разработване на предложения за предотвратяване на конфликти в анализираната организация

За разрешаване на конфликтни ситуации ще използваме вътреличностни и структурни методи. Нека разгледаме всеки от тях по-подробно.

· Интраперсонални методи се състои в способността на човек да организира правилно собственото си поведение, да изразява своята гледна точка, без да предизвиква защитна реакция от страна на другия човек. Някои автори предлагат да се използва методът „Аз съм твърдение“, т.е. начин да предадете на друг човек вашето отношение към определена тема, без обвинения или изисквания, но по такъв начин, че другият човек да промени отношението си. Този метод помага на човек да запази позицията си, без да превръща опонента си във враг. „Аз съм изявление” е структурирано по такъв начин, че да позволи на индивида да изрази мнението си за текущата ситуация, да изрази своите позиции.

· Структурните методи са методи за повлияване предимно на организационни конфликти, които възникват поради неправилно разпределение на правомощията, организация на труда, възприета система за стимулиране и др. Такива методи включват: изясняване на изискванията за работа, механизми за координация и интеграция, цели на цялата организация и използване на системи за възнаграждение.

На директора на дома за стари хора са предложени следните мерки за предотвратяване на нови и разрешаване на съществуващи конфликтни ситуации:

· Периодични организационни срещи с екипа за обсъждане на общи въпроси, свързани с организацията на работа и нейното подобряване. Необходимо условие е всеки служител да има право да изрази мнение по конкретен въпрос.

· Провеждане на лични разговори с всеки служител по темата за взаимоотношенията в екипа, необходимостта от работа върху себе си, както и уточняване на правилника за работа и длъжностните характеристики според заеманата длъжност;

· Организиране на място за почивка и хранене на служителите;

· За мотивиране на служителите бяха предложени редица мерки: това включваше разглеждане на въпроса за безплатна храна за екипа и пътуване до мястото на работа, изготвяне на работен график на персонала, като се вземат предвид нуждите на организацията и личните предпочитания на служители, организиращи финансово подпомагане на нуждаещи се служители на институцията чрез образуване на „Взаимоспомагателна каса”;

· Създаване на „Книга за оплаквания и предложения“ за служителите на организацията с цел идентифициране на потенциални конфликтни ситуации в екипа и възможност за предлагане на мерки за тяхното отстраняване.

Тези предложения бяха изпълнени.

На първо място беше проведено общо събрание и бяха идентифицирани проблемите, довели до постоянни конфликти в екипа. По-специално, всеки служител имаше възможност да предложи свои собствени начини за подобряване на работата. На срещата директорът разказа за „Книгата за жалби и предложения”, в която всеки може да се впише анонимно.

Освен общото събрание, директорът проведе разговор с администрацията на интерната. Прегледани са длъжностните характеристики на служителите, преработени са работните графици и е анализиран проблемът в екипа.

Резултатът от горните мерки беше забележимо намаляване на негативното отношение на служителите към ръководството. Направени са промени в организацията на работата на персонала.

Ситуацията се стабилизира. Всички съществуващи конфликти са решени.

Отделно бих искал да подчертая дейностите, насочени към намаляване на негативните нагласи в ръководството и към организацията като цяло. Това е свързано със социалната политика на предприятието. На ръководството бяха представени някои предимства и гаранции за служителите:

а) парична форма:

плащания от предприятието за придобиване на имоти и активи;

платено освобождаване от работа (при брак, тежко заболяване на членове на семейството, смърт на родители и др.);

допълнителни пари за почивка;

компенсация за по-кратко работно време за по-възрастни работници;

субсидии и обезщетения за инвалидност, изплащани от здравната каса;

парични награди, предоставени във връзка с лични тържества или празници, коледни награди (пари или подаръци);

б) под формата на осигуряване на служителя в напреднала възраст (в допълнение към държавната пенсия и частното осигуряване на служителя):

допълнително пенсионно осигуряване в предприятието;

еднократно възнаграждение за пенсионери от предприятието;

в) под формата на използване на социални институции на предприятието:

предимства при ползване на столове;

ползване на почивни станции, санаториуми;

осигуряване на места при преференциални условия в предучилищни заведения и др.

Също така е необходимо да се обърне внимание на предотвратяването на конфликти в организацията. За тази цел се предлагат следните мерки.

Обективно-субективните условия за предотвратяване на конфликти в организацията включват организационни и управленски фактори, включително оптимизиране на организационната структура на предприятието, оптимизиране на функционалните взаимоотношения, наблюдение на съответствието на служителите с изискванията към тях, вземане на оптимални управленски решения и компетентна оценка представянето на други служители. Мерките за предотвратяване на конфликти включват премахване на социално-психологическите причини за конфликти и блокиране на личните причини за конфликти.

Стратегиите за взаимодействие, разработени от неговите участници, често стават решаващи за изхода на конфликта. От известните пет основни стратегии (конкуренция, компромис, сътрудничество, избягване и приспособяване), сътрудничеството е предложено като най-трудното от всички стилове, но в същото време най-ефективното при разрешаване на конфликтни ситуации. Предимството му е, че страните намират най-приемливото решение, превръщайки се от опоненти в партньори. Това означава намиране на начини за включване на всички участници в процеса на разрешаване на конфликти и стремеж към удовлетворяване на нуждите на всички.

Най-добре е да започнете да прилагате тази стратегия с фрази като: „Искам справедлив резултат и за двама ни“, „Нека видим как и двамата можем да постигнем това, което искаме“, „Дойдох при вас, за да разрешим проблема ни“.

Подобна стратегия обаче изисква умение да обяснявате решенията си, да изслушвате другата страна и да сдържате емоциите си. Липсата на един от тези фактори прави този стил неефективен. Въз основа на това ръководството беше помолено да проведе разговор с персонала по темата за самоконтрола.

3.2 Разходна ефективност на предложените мерки

Преди да се оцени икономическата ефективност на събитията, е необходимо да се установи времето на събитията и изпълнителите.

таблица 2

График на предлаганите събития, техните цели и изпълнители

Дейности Цел Изпълнители Срокове Разработване на нормативна и нормативна документация (правилник за работа) Осигуряване на правна и нормативна рамка за работата на персонала Отдел Човешки ресурси 1 месец Разработване на бюджет за текущи дейности Контрол върху разходването на средствата Главен счетоводител 1 седмица Създаване на благоприятна психологическа среда Намаляване на вероятността от конфликтни ситуации, създаване на такива условия за активност и взаимодействие на хората, които биха свели до минимум вероятността от възникване или деструктивно развитие на противоречия между тях Директор Икономически отдел Отдел Човешки ресурси 1 месец Наблюдение на напредъка на изпълнението на предложения конфликт мерки за управление Намаляване на степента на неизпълнение на целите, въвеждане на мерки за управление и минимизиране на конфликтите в Старческия дом Директор Отдел Човешки ресурси Цяла година

За да се установи колко ефективни са предложените мерки, е необходимо да се извършат икономически изчисления, потвърждаващи ефективността на предложените промени.

Разходите за разработване на нормативна и нормативна документация включват предоставяне на проектна документация за одобрение, одобрение на предпроектно предложение и одобрение.

Таблица 3

Общата стойност на изпълнението на предложените дейности

Събитие дни часове Брой заети хора Сума, рубли Подготовка на документация 54012000 Създаване на „Книга за оплаквания“ за служителите 1 -1 50 Преустройство на стаята за хранене и почивка 21-625000 Подобряване на работния график 181400 Създаване на „Взаимна Фонд за подпомагане” 10 --- Организиране на безплатно хранене на служителите 30904450 Общо 27900 По този начин разходите за разработване на нормативна и регулаторна документация са 27 900 рубли, включително еднократни разходи, които съставляват по-голямата част от разходите: 27 450 рубли.

Инвестицията за изпълнение на мерките се предлага чрез средства, получени от държавата под формата на финансова помощ, отпусната за ремонт на помещения, както и чрез намаление на работната заплата на помощник-специалист социални дейности. Освен това на ръководството на организацията е предложено да използва част от средствата, получени под формата на благотворителност, за Програмата.

Следващият етап е определяне на икономическия ефект от прилагането на предложените мерки. Всички горепосочени мерки и разходите, свързани с тяхното прилагане, са представени в таблица 3. Въз основа на данните, получени от таблицата, ще определим основните показатели за икономическа ефективност.

Таблица 4

Промени в показателите за печалба и разходи за предложените дейности

Показатели 2011, рубла 2012 (план), рубла Промени, рубла Разходи: 263 000 231 450, включително заплати 207 000 200 000-7 000 ремонт на помещения 56 000 25 000-31 000 безплатна храна 6 450+ 6 450 Печалба 350,0 00335 000- 15 000

По този начин, въз основа на резултатите от анализа, можем да заключим, че „Домът за възрастни хора и хора с увреждания“, когато прилага тези мерки, ще намали разходите с 31 550 рубли, като същевременно намали печалбите с 15 000 рубли. С други думи, печалбите ще останат положителни.

Управленската работа може да се разглежда като сбор от решени управленски ситуации, а качеството на решенията може да се разглежда като определящ критерий за ефективността на тази работа. Критерият за качество на решенията е тяхното практическо изпълнение.

В практиката се използва показател, който индиректно оценява качеството на взетите управленски решения чрез броя на взетите решения и се изчислява по формулата:

Където Kk е коефициентът на качество на управленските решения или тяхната ефективност;

Рп - брой взети решения;

Рв - брой завършени решения;

Рн е броят на взетите некачествени решения.

Изразен в проценти, този показател по същество характеризира качеството на управление.

Нека представим под формата на таблица всички мерки за разрешаване на конфликтни ситуации преди предложените мерки и след тяхното изпълнение. След това ще изчислим ефективността на предприетите мерки и ще сравним техните показатели.

Таблица 5

Дейности, насочени към премахване на конфликтни ситуации в организацията, 2011 г

Решението е изпълнено Беше изпълнено лошо или изобщо не беше изпълнено Общо събрание + Лични разговори + Глоби и наказания + Уволнение на служители + Промени в работните графици + Общо 32

Таблица 6

Дейности, насочени към премахване на конфликтни ситуации в организацията, 2012 г

Решението е изпълнено. Изпълнено е лошо или изобщо не е. Обща среща + Лични разговори + Глоби и наказания + Промени в работните графици + Организация на зоните за почивка на служителите + Въпрос за безплатно. хранене на служителите+Създаване на „Фонд за взаимопомощ”+Създаване на „Книга за жалби и предложения” за служители+Коригиране на работните графици на служителите+Честване на вътрешни празници+Общо83

Така през 2011 г. ефективността на мерките е:

При изпълнението на предложените мерки тяхната ефективност беше:

По този начин можем да направим заключение за ефективността на предложените мерки за разрешаване на конфликтни ситуации в организацията, или с други думи, ефективността на решаването на поставените задачи.

3.3 Резултатът от дейностите за разрешаване на конфликти в организацията

В хода на дейностите за разрешаване на конфликтни ситуации в организацията ръководството преразгледа системата на труда на служителите (графиците и самото работно място), заплатите според заеманата длъжност, обема на работата и представянето.

Преразгледана е програмата за мотивация на служителите и са приложени на практика голяма част от мерките за повишаване на лоялността на служителите към организацията и ръководството.

Резултатът от свършената работа беше:

1.намаляване на конфликтните ситуации в екипа, някои конфликти са напълно елиминирани;

2.подобряване на работното настроение в екипа;

.сплотеност на екипа;

.желанието на всеки служител да работи в тази организация - повишена лоялност;

.подобряване отношението на служителите към болните и възрастните хора в Дома за инвалиди.

Заключение

Всеки човек има свои собствени цели в живота, свързани с различни сфери на живота. Всеки се стреми да постигне нещо свое или се опитва да направи нещо по свой начин. Но често хората, свързани чрез съвместни бизнес дейности, се сблъскват в интересите си и тогава възниква конфликт. Конфликтът, като събитие, дезорганизира хората.

В ежедневието конфликтните ситуации в по-голямата си част не носят нищо друго освен стрес и временен психически дисбаланс. Докато за един мениджър конфликтът е един от основните врагове, т.к последиците от него могат да бъдат най-непредвидими. Следователно една от функциите на мениджъра, като човек, работещ с хора, е способността да предотвратява възникването на конфликтни ситуации, да изглажда техните последствия, да разрешава спорове и способността да води хората от враждебност на интересите към сътрудничество и взаимно сътрудничество. разбиране.

Но често мениджърите, които не могат да се концентрират или контролират в конфликтна ситуация, или да заемат обективна позиция, инстинктивно се опитват или да предотвратят конфликта, или да го отложат, което не дава пълно решение на проблемите в бизнес екипа.

В тази работа, използвайки примера на организацията „Интернат за хора с увреждания и възрастни хора Чайковски“, конфликтната ситуация беше анализирана както между служителите на организацията, така и между служителите и ръководството. Дадена е характеристика на конфликтите и техните причини. Освен това бяха оценени действията на ръководството за предотвратяването им.

Въз основа на анализа на получената информация е изготвен план за разрешаване на конфликти и спорове между служителите. За изпълнение на предложените мерки ръководството изготви план за действие.

Резултатът от действията на ръководството е намаляване на конфликтите в екипа, повишаване на лоялността към организацията и цялостното представяне на служителите.

Предложените мерки се оказаха доста ефективни за решаване на поставените проблеми.

Списък на използваните източници и литература

1. Антонова Н.В. Психология на управлението. Учебник надбавка, - 2010г

2. Бухалков М. И. Управление на персонала: Учебник. - 2-ро изд., рев. и допълнителни - М.: ИНФРА-М, 2008

Кузмина Т. В. Конфликтология #"център"> Приложение 1

Въпросник на служителите на организацията

1.Посочете вашия пол:

2.Моля, посочете вашата възраст:

55 или повече години

3.Моля, посочете естеството на вашата работа

Константа

Временно

4.От колко време работите за тази организация:

По-малко от година

От 1 година до 5 години

Над 5 години

5.Мислите ли, че има конфликти в отбора?

6.Ако смятате, че има конфликти в екипа, към коя група бихте ги причислили?

Междуличностни

Конфликти с ръководството

Домакински

Друго _________________________________________________

7.Каква според вас е причината за съществуващите конфликти с ръководството?

Ниски заплати за служителите

Лоша организация на работа и почивка на служителите

Липса на интерес на ръководството към екипа

Друго _________________________________________________

8.Какви мерки според вас биха помогнали за предотвратяване и разрешаване на съществуващи конфликти директно във вашата организация?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.Доволни ли сте от работата си?

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Най-важният проблем е да се идентифицират факторите, които формират социално-психологическия климат в екипа. Най-важните фактори, определящи нивото на професионален психологически климат в екипа, ще бъдат системата за подбор и разположение на административния персонал, както и личността на лидера. Климатът в екипа се влияе и от личните качества на лидера, стила и методите на ръководство, авторитета на лидера, както и индивидуалните характеристики на членовете на екипа.

Лидерът влияе върху почти всички фактори, които определят социално-психологическия климат. От това зависи подборът на персонал, насърчаването и наказанието на членовете на екипа, издигането им по кариерната стълбица и организацията на труда на работниците. Много зависи от стила му на лидерство.

Управлението на екип е комбинация от наука и изкуство. От гледна точка на американския мениджмънт, същността на управлението е да вършиш работата не със собствените си ръце, а с ръцете на някой друг. Всъщност още по-трудна задача е да накарате не само ръцете на други хора да работят, но и главите на други хора. Следователно е неразумно да разчитате само на себе си, смятайки се за всезнаещ и способен да направите всичко. Никога не трябва да правите за себе си това, което подчинените могат и трябва да правят (освен в случаите на личен пример).

Изпълнението на всяка задача трябва да се наблюдава и оценява (формите на контрол не трябва да бъдат тоталитарни); липсата на контрол може да накара служителя да повярва, че работата, която върши, е ненужна. Няма нужда да превръщате контрола в дребно попечителство. Ако независимото решение на проблем, предложено от служител, по принцип не противоречи на гледната точка на ръководството, няма нужда да ограничавате инициативата на служителя и да спорите за дреболии.

Постижението и инициативата на всеки служител трябва да бъдат незабавно отбелязани. Можете да благодарите на подчинен в присъствието на други служители. Човек се насърчава от положителната оценка на действията си и се разстройва, ако успехът в работата му не бъде забелязан и оценен. Когато един служител се окаже по-талантлив и успешен от своя мениджър по някакъв начин, това не е нещо негативно; добрата репутация на подчинените е похвала за лидера и му се приписва.

Не е необходимо да се прави забележка на подчинен, който е извършил дребно нарушение в присъствието на други лица, служители или подчинени; унижаването на човек не е най-добрият начин за възпитание. Няма смисъл да критикуваш хората. По-конструктивна би била критиката на техните грешки, като се посочи от какви недостатъци могат да възникнат такива грешки. И още повече, че няма нужда да се посочват тези недостатъци на човек - той сам трябва да си направи всички изводи.

В конфликтна ситуация използването на груби, обидни думи ще бъде разрушително (ако ситуацията може да бъде решена без тях) Много е важно: искра на уважение и особено съчувствие, поставена от лидера в душата на подчинен може да го таксува за творчески безкористен труд, независимо от времето.

Прецизно формулиране на вашите мисли: начинът на говорене разкрива професионална грамотност, управленска компетентност и обща култура. Лесно очертаната и формулирана мисъл насърчава комуникацията и елиминира потенциала за конфликт, причинен от неразбиране. Правилно направената забележка елиминира ненужното раздразнение. Понякога е полезно да правите коментари под формата на въпрос: „Мислите ли, че тук е направена грешка?“ или „Какво мислиш...“

Способността на мениджъра да защитава интересите на целия екип и на всеки от своите подчинени е добро средство за спечелване на авторитет и обединяване на работниците в една група.

Доверието и недоверието са най-важните личностни качества, от които зависи социално-психологическият климат в екипа. Прекомерната, прекомерна лековерност отличава неопитни, лесно уязвими хора. Трудно им е да бъдат добри лидери. Но най-лошото е подозрението към всички. Недоверието към лидера почти винаги поражда недоверие към подчинените. Проявявайки недоверие към хората, човек почти винаги ограничава възможността за взаимно разбирателство и следователно ефективността на колективната дейност.

Делегирането на правомощия стимулира развитието на способностите, инициативността, независимостта и компетентността на подчинените. Делегирането често има положителен ефект върху мотивацията на служителите и удовлетворението от работата.

Обективните противоречиви ситуации, които възникват в дейността на хората, създават потенциал за конфликти, които стават реалност само в комбинация със субективни фактори. Каквито и обективни условия да съществуват, хората в крайна сметка влизат в конфликт, следователно как ще се развие зависи от тяхното отношение към ситуацията, тяхното възприятие за нея. Човешкият фактор при възникването на конфликт се свързва както с характеристиките на екипа, така и с индивидуалните личностни характеристики на хората. Психологическият климат, който се е развил в екипа, влияе върху фоновото ниво на конфликтност в него и как хората преживяват интензивни стресови ситуации. Ескалацията на сложни ситуации в конфликти се наблюдава по-често в екипи с ниско ниво на развитие, характеризиращи се с разединението на членовете, липсата на единство между тях по въпроси на съвместната дейност и други аспекти на взаимодействие. Самото ниво на развитие на колективистичното начало се оказва един от факторите, които определят способността на колектива за оптимално преодоляване на трудности и трудни ситуации и, обратно, потенциалната склонност към възникване на конфликти. Преобладаването на определени лични качества сред членовете на екипа влияе върху отношенията, които се развиват в екипа, естеството на психическото му състояние, придава му определена черта, която може да допринесе или да попречи на неговото единство. Отрицателните черти на характера особено пречат на единството на екипа: негодувание, завист, болезнена гордост.

Като цяло конфликтът се разбира като сблъсък на противоположно насочени действия на работниците, причинени от различни интереси, възгледи и стремежи. Конфликтът идва с напрежение в отношенията.

Честите причини за конфликти са:

Недостатъци в организацията на нормирането и възнаграждението. Духовният комфорт на хората до голяма степен зависи от степента на прилагане на принципа на социалната справедливост. Много е важно работниците, които работят по-добре, да получават повече.

Недостатъци в организацията на управлението, причинени от некомпетентността на мениджъра, несъответствието между неговата личност и нивото на зрялост на екипа; недостатъчното му нравствено възпитание, както и ниската психологическа култура.

Несъвършенство на самия екип или на отделните му членове: липса на съзнателна дисциплина, която възпрепятства работата на лидера и развитието на целия екип; преобладаващата твърдост и инертност в структурата на дейностите на екипа, което води до голяма съпротива срещу иновациите, нездравословни отношения между редовни работници и новодошли; психологическа и морална несъвместимост на отделните членове на екипа, пренасяне на личните нещастия, проблемите на индивидите върху взаимоотношенията в трудовия колектив и др.

Единството на екипа включва преди всичко идентифициране на причините за конфликта и провеждане на подходяща превантивна работа, която може да се извърши в следните области:

Подобряване на организацията и условията на труд, осигуряване на ритъм и стриктна координация на производствения процес, което носи на работниците морално удовлетворение от работата им;

Подбор на персонал и правилно разположение на персонала, като се вземат предвид техните социално-професионални характеристики и психологическа съвместимост, което намалява вероятността от конфликт;

Развитие на критичност и самокритичност и др.

Въпреки това е невъзможно напълно да се избегнат конфликтите в екипа. По правило нито един екип не може без конфликти. Освен това конфликтите имат както отрицателни, така и положителни последици. Те помагат на членовете на екипа да се опознаят, да придобият по-пълна представа за взаимните очаквания и претенции, а на администрацията - за недостатъците в организацията на работата, ежедневието и управлението на производството. Ето защо е много важно сблъсъкът на възгледи и позиции на конфликтните страни да не ги отчуждава един от друг, така че спорните въпроси да бъдат разрешени и да престанат да бъдат спорни, така че конфликтът да не поеме разрушителен път. В тази връзка особено значение придобива поведението на конфликтните, културата на конфликта.

По този начин социално-психологическият климат е психологическото настроение в група или екип. Основните фактори на психологическия климат: вертикални и хоризонтални взаимоотношения, техния стил и норми, а след това различни компоненти на производствената среда (организация и условия на труд, система за стимулиране). Характерът на социално-психологическия климат като цяло зависи от степента на развитие на колектива. Съществува пряка положителна връзка между социално-психологическия климат на екипа и ефективността на съвместната дейност на неговите членове.

Социално-психологическият климат е резултат от съвместната дейност на хората и тяхното междуличностно взаимодействие. Проявява се в такива групови ефекти като настроението и мнението на екипа, индивидуалното благосъстояние и оценките на условията на живот и работата на индивида в екипа. Тези ефекти се изразяват във взаимоотношенията, свързани с трудовия процес и решаването на общите задачи на екипа.

Членовете на екипа като личности определят неговата социална микроструктура, чиято уникалност се определя от социални и демографски характеристики (възраст, пол, професия, образование, националност, социален произход). Психологическите характеристики на индивида допринасят или възпрепятстват формирането на чувство за общност, тоест влияят върху формирането на социално-психологическия климат в работния екип.

Ефективен екип: има ясни цели; всички членове не са безразлични един към друг; отворени са един към друг; отношенията между хората се характеризират с висока степен на доверие; решенията се вземат с консенсус или, ако има алтернативи, след получаване на съгласието на всички членове; хората са отдадени на екипа и се стремят да направят работата му още по-ефективна; възникналите конфликти се разрешават без външна намеса; всички членове вземат предвид не само идеите и мненията, но и чувствата на своите колеги (те могат да бъдат изразени открито); ролите са ясно разпределени; полага всички усилия за постигане на обща цел; Установени са конструктивни взаимоотношения с други групи и екипи.