Причини за ниската ефективност на руските компании. Определяне на ефективността на персонала и начини за нейното подобряване

Процентът на „работохолиците“ сред ИТ специалистите е невероятно висок: те могат да прекарват часове в обсъждане на решението на проблем, да седят на компютъра с дни, да излизат без ваканция с години, преминавайки от проект към проект. По някаква причина обаче тази отдаденост може по никакъв начин да не повлияе на ефективността на екипа на ИТ отдела.

Подобряването на ефективността на персонала е грижа на почти всеки ИТ мениджър – от малка компания до индустриален гигант. Системата за мотивация на персонала често се изгражда чрез проба и грешка, като броят на грешките е доста голям. Как да оптимизираме мотивационните модели? Как да накараме хората да искат да работят точно в тази организация, да работят за постигане на бизнес резултати?

В ИТ услугите често възниква ситуация, когато хората са добре мотивирани да работят по даден проект, разбират целите и задачите на работата, ясно виждат хоризонтите, осъзнават сферите си на отговорност и работят с пълна отдаденост. В ежедневната работа картината често е значително различна: хората не мислят за крайните цели на работата си и не чувстват стимул да я вършат възможно най-добре. Оказва се, че отборът завършва спринтовите дистанции бързо и хармонично, но постиженията на оставащите дистанции изглеждат много по-скромни. Тъй като мениджърите често не могат да променят ситуацията, започва търсене на външни влияния. Използват се всякакви обяснения - от общото състояние на руската икономика, което като океан в капка се отразява в организационните характеристики на отделните компании, до спецификата на руския манталитет, който, разбира се, понякога ви позволява да „вървят бързо“, но само поради факта, че отпред с това се „впрягат“ дълго и бавно. Въпреки това, колкото и успокояващо и надеждно да изглежда обяснението, то не решава проблема.

За да се разбере причината за това явление, е необходимо да се вземат предвид реалните, а не декларираните организационни принципи на компанията като цяло и на ИТ отдела в частност.

Формула за успех

Хората мислят за създаване или подобряване на система за мотивация, когато има нужда от повишаване на ефективността на служителите и по-рационално използване на трудовите ресурси. Мениджърите често описват проблема по следния начин: „Хората работят страхотно, обичат професията си - до степен, че са готови да отделят на компанията своето лично време, работейки извънредно по собствена инициатива. Те са добри професионалисти. Но като цяло ИТ услугата не работи толкова ефективно, колкото би могла да бъде, времето и трудовите ресурси се използват нерационално. Често чувството за неефективно използване на трудовите ресурси възниква на интуитивно ниво и не е подкрепено с никакви индикатори. Мениджърите често виждат изход от тази ситуация чрез промяна на системата за мотивация на персонала, което като правило означава увеличаване на заплатите.

„Повишаването на ефективността на една компания или нейно подразделение не се ограничава до създаването на мотивационни схеми. Ефективността на хората зависи не само от мотивацията, така че е необходимо да се разглежда в комбинация с други значими фактори на влияние. Подходът за създаване на ефективна система за работа с персонала, който практикуваме, се използва доста често на Запад, но все още не е широко разпространен в Русия“, казва Дмитрий Волощук, консултант в отдел „Управление на ефективността на персонала“ на Ecopsy Consulting.

В рамките на този подход ефективността се разглежда като производна на три елемента:

Ефективност = компетентност / организационни бариери x мотивация,
където компетентността е професионални знания и умения (а в случай на служител на ръководна позиция, също и управленски умения). Лидерските качества са важен компонент от компетентността на служителите в ИТ услугите, тъй като в бизнес среда, значителна част от която е организирана на проектна основа, повечето специалисти от време на време заемат ръководна позиция - ръководител на проекти, ръководител на проектен офис и др.;

мотивацията е система от материални и нематериални стимули, основана на ценностите и насоките на хората;
организационните бариери са нагласи и характеристики на организационната структура, които пречат на хората да работят с пълна отдаденост в полза на компанията. Това може да са неорганични правила за работа, стандарти, които затрудняват служителите, пропуски в организационната структура, липса на регламенти и процедури - например процедури за реагиране при проблемни ситуации и т.н.

Въз основа на формулата можем да разгледаме дейността на служителите в три измерения – професионализъм, мотивация и корпоративна среда. „За да разберете степента на ефективност на даден отдел, трябва да погледнете в коя точка от тази триизмерна координатна система се намира той: колко големи са компетентността и мотивацията и какви са организационните бариери. Едва след това можем да направим заключение какви стъпки трябва да се предприемат за повишаване на ефективността“, казва Дмитрий Волошчук.

Нивото на професионализъм на ИТ специалистите може да се измери с помощта на професионални тестове или въз основа на оценката на техния непосредствен ръководител. По-сложна е ситуацията с техните управленски умения и компетенции – често ИТ специалистите не преминават никакво обучение по управленски умения и изпълняват управленските си функции въз основа на собствените си представи за тях. Освен това често срещана ситуация е, когато най-добрият ИТ специалист става ръководител на ИТ службата, независимо дали има наклонностите и уменията на мениджър или не.

Организационните бариери варират в различните компании. Безкрайните задължителни бележки, които трябва да бъдат написани по някаква причина, сложните процедури за одобрение, остарелите корпоративни стандарти и много други могат да спрат развитието на организацията. „На хората им е трудно да гледат на дейностите си отвън и да предприемат стъпки за оптимизирането им – има толкова много текущи оперативни приоритети и абсолютно никакво време за критичен поглед. В резултат на това значението на организационните бариери често се подценява. Междувременно опитът показва, че прости стъпки за подобряване на бизнес процесите могат да освободят 20-30% от полезното време на служителите, казва Дмитрий Волошчук. „Освен това, ако човек се занимава с „маймунска работа“, това го демотивира.

Теория и практика

Роман Журавлев: „Практиките за управление на ИТ услугите в компаниите не образуват никаква система.“ Както всеки друг процес в системата за управление на ИТ, управлението на персонала трябва да има ясно дефинирани цели, ясно свързани с целите на ИТ отдела, съгласни, в ред, с целите и приоритетите на компанията. За постигането на тези цели трябва да се дефинират задачи, основни дейности и процедури. Трябва да се разпредели отговорността за изпълнението както на отделните процедури, така и на процеса като цяло. Трябва да се разпределят необходимите ресурси и да се осигури наличието на необходимите компетенции. Препоръчително е да идентифицирате и да се научите да оценявате измерими показатели за ефективността на процеса на управление на персонала. Важно е дейностите по управление на човешките ресурси да включват фази на планиране, изпълнение, оценка и подобряване.

„По правило практиките за управление на ИТ услуги в компаниите не формират никаква система“, казва Роман Журавлев, директор на отдела за ИТ обучение в IT Expert. - Процесите, дори да са идентифицирани, взаимодействат неефективно. Целите на ИТ функцията не са определени или не са свързани с целите на компанията.“ Основните дейности в областта на управлението на персонала се извършват, според него, нещо подобно:

* планиране: количествено - в рамките на квотата за разширяване на персонала, обикновено ежегодно. Изчисляването на квотата не се основава на нищо. В сферата на обучението – в рамките на бюджетите – от една страна, неясни представи за перспективите за развитие на инфраструктурата – от друга.
* подбор на персонала: източниците не са систематизирани. Дейностите на съответния отдел на фирмено ниво не дават резултат по отношение на ИТ обслужващия персонал. Професионално ориентираният подбор се извършва хаотично. Служителите, избрани въз основа на експертната оценка на ръководителите на ИТ отдели, се изпращат „в персонала“ за регистрация и официални проверки.
* обучение: в пълно съответствие с планирането, тоест на случаен принцип. (Подробен календарен план може не само да се състави, но и да се спазва. Но въпросът „Защо точно тези хора и тези програми са в него?“ принадлежи към категорията на риторичните.)
* мотивация: служителите, участващи в проекти, са финансово мотивирани да завършат проекта навреме. Служителите, ангажирани с оперативни дейности, са мотивирани да ги задържат в рамките на корпоративна програма за стимулиране (заплата, бонуси, социален пакет). ИТ мениджърът се включва в специални случаи, като например когато ключов служител се опита да напусне компанията.

Описаните практики изобщо не са подобни на препоръките, заложени в съвременните модели за управление на ИТ, като COBIT, MOF, които определят необходимостта от ефективно управление на персонала, включително планиране, подбор, обучение, развитие, мотивация, ротация и освобождаване. Причините за това несъответствие според Роман Журавлев са:

* ниско ниво на зрялост на процесите на управление в повечето руски компании;
* несигурност на статута и целите на ИТ услугата във фирмата;
* недостатъчна подготовка на мениджърите на ИТ услуги в областта на управлението;
* липса на адаптирани техники за управление на персонала, които да отчитат спецификата на ИТ услугите.

„При такива условия в повечето случаи няма практическа необходимост от „оптимизиране на мотивационните модели“. Те ще останат модели“, отбелязва Роман Журавльов.

„Най-важното е системата за мотивация на конкретен човек да се интегрира в цялостната система за целеполагане на компанията (или подразделението, ако говорим за ИТ услуга), казва Елена Шарова, заместник-директор на корпоративните системи за управление отдел в IBS. - Всеки отделен служител трябва да разбира своята роля в цялостния „механизъм на работа” и да вижда приноса си за постигане на цялостен успех. А мотивационната схема трябва да е пряко свързана с постигането на бизнес целите на отдела и компанията като цяло.

В процеса на определяне на общите стратегически цели на компанията те се декомпозират до ниво отделни изпълнители. Всеки служител трябва, от една страна, да има списък с ясни цели и обективни критерии за постигането им, а от друга, да вижда как работата му допринася за общия успех. Всичко това създава най-важния психологически ефект – усещане за съпричастност към велика кауза. Без него е почти невъзможно да се заинтересува служител.

Много е важно първоначално да се определят правилата на играта не само от гледна точка на мотивацията, но и на организацията на работа като цяло. Необходимо е ясно да се определи какви са зоните на отговорност на служителите, как работим, как общуваме, как и кой ще контролира работата, как ще наказваме. Правилата за работа (и по-специално правилата за мотивация) не трябва да бъдат „черна кутия“ – те трябва да бъдат прозрачни и разбираеми. Колкото по-малко субективизъм, толкова по-добре.”

източници на вдъхновение

Елена Шарова: „Всеки конкретен служител трябва да разбира своята роля в цялостния „механизъм на работа“. „За изграждането на ефективна система за управление и мотивация на ИТ услугата, подчертава Роман Журавлев, е важно:

* ясно формулиране на целите на дейността - ИТ услугата като цяло, нейните отделни звена и отделни изпълнители. Съгласувайте цели на високо ниво с ръководството на компанията и ги довеждайте до вниманието на служителите;
* направете подкрепления зависими само от очевидните резултати от ИТ дейностите. Наградите за успехите на други хора не мотивират хората да се справят по-добре. Бонуси и други стимули, базирани на представянето на компанията, могат да допринесат за лоялността на ИТ служителите, но не и за подобряване на качеството на работа;
* определят междинни точки на оценка на дейността - семантични или временни. Бонусът в края на годината ви насърчава да се представите по-добре през декември. Резултатите от междинните оценки трябва да бъдат бързи и очевидни. Бонусът за добра работа през първото тримесечие, изплатен през септември, се възприема като късно погасен дълг;
* да направи системата за управление и мотивация адекватна на сложността на организацията, като гарантира простота, справедливост и точност на оценките. Вземете предвид характеристиките на различните методи за управление на дейностите. Използване на данни от системи за автоматизация за дейности по управление на ИТ (записи за извършена работа, отчети, протоколи и др.);
* не забравяйте, че служителите в ИТ услугите са различни. Операторът за поддръжка на потребителите, програмистът и мрежовият инженер имат различни личностни черти, предпочитат различни предмети на дейност, организират работата си по различен начин... И ефективната система за управление и мотивация трябва да отчита тези различия;
* предоставят възможности за професионално израстване. За IT специалистите обикновено е приоритет пред кариерното. Възможността за учене осигурява съответствие на професионалното ниво, поддържане и повишаване на квалификацията;
* опитайте се да установите ефективно взаимодействие с отдела по човешки ресурси. Често той не помага на CIO, защото нито една от страните не разбира какви са общите предизвикателства, а не защото тези предизвикателства нямат решения.

Хляб, знания, душевна атмосфера!

„Ако сравните цялата система за мотивация с айсберг, тогава заплатите, бонусите и други материални придобивки са това, което лежи на повърхността, което е видимо и сравнително лесно за сравнение“, казва Надежда Шалашилина, директор „Човешки ресурси“ на групата компании Ланит. „Но нематериалната мотивация е подводната част на айсберга, която е много по-голяма и по-дълбока, и не можете да я видите веднага, въпреки че съставлява по-голямата част от блока.“

Въпреки това, за повечето хора основният мотивиращ фактор е материалната мотивация. Но с този фактор, според Елена Шарова, трябва да се работи фино и компетентно: „Финансовото възнаграждение не е просто закупуване на квалификация на човек, то трябва да го мотивира да постига конкретни цели и да го стимулира да расте. Често срещаното „ритуално“ увеличение на заплатите с определен процент всяка година по никакъв начин не мотивира хората да постигат успехи. Служителите го възприемат като факт и не виждат връзката между увеличението на заплатите и повишаването на тяхната квалификация. А по-способните служители не са мотивирани за бързо професионално израстване, защото не виждат как доходите им зависят от качеството на работата им. По този начин трябва да се формира обективна оценка (в парично изражение) на способностите на служителя, като се вземе предвид приносът на служителя за постигане на целите на проекта (ако говорим за управление на проекти) и възможностите за неговото професионално израстване.

Един от ефективните механизми за материална мотивация е сертифицирането на персонала. По време на процеса на сертифициране със служителя се обсъждат целите за годината, свързани с професионалното и кариерно израстване. Формулярът за сертифициране записва не само неговите отговорности, но и план за развитие - в каква нова роля трябва да се пробва, какви умения и компетенции трябва да развие, за да премине на ново ниво. За целите на работата, основата за развитието на определени умения се полага за годината. Повишаването на квалификацията, развитието на умения и компетенции е последвано от промяна на възнаграждението.

Вторият инструмент за изграждане на мотивационни схеми е мотивацията чрез цели. „Целите трябва да са ясни и да се поставят ясни индикатори за постигането им, за да няма разминавания“, подчертава Елена Шарова. - Принципът е, че по-добрият резултат гарантира по-голяма награда. Винаги има бонус фонд. Просто трябва да придадем значение на бонусите, които в различните компании традиционно се издават годишно, тримесечно или месечно, трябва да ги обвържем с постигането на конкретни цели. Този механизъм не трябва да бъде „черна кутия“, а трябва да бъде разбираем и обективен.

„Като се има предвид неоспоримото значение на паричния фактор, нематериалната мотивация според мен е най-надеждният начин за задържане на висококвалифицирани специалисти, особено в условията на недостиг на персонал и бързо нарастване на заплатите“, казва Надежда Шалашилина. „И всичко това, защото именно нематериалната мотивация дава на хората общи ценности и цели, страст към работата им, възможности за развитие и себереализация, признание и истинско удоволствие от работата.“

В ИТ индустрията е общоприето, че основният фактор за нефинансова мотивация е професионалното и кариерно израстване. Затова е необходимо да се планира как служителят ще израсне професионално и кариерно през следващите две-три години, казва Елена Шарова. „Тук отново се появява инструментът за удостоверяване“, продължава тя. - По време на сертифицирането (ако компанията има съществуваща, а не официална процедура) се разработват целите за личностно израстване на служителя и те се съгласуват с общите цели на компанията.

За да осигури съгласуваност между стратегическите цели на компанията и целите на отделните служители, IBS възприе принципа на провеждане на сертифициране „отгоре надолу“ - първо ръководството, а след това надолу по служебната стълбица. Благодарение на това общите цели от най-високо ниво се разлагат на конкретни цели за всеки служител. В съответствие с работните цели на служителя се поставят цели за развитие - какво трябва да научи, какво да овладее. Освен това, за да покажем възможностите за развитие на служителите, ние винаги поставяме малко по-амбициозни цели в сертифицирането, отколкото се изисква от квалификациите. Това го стимулира и мотивира да се развива, дава му увереност, че има много перспективи и възможност постоянно да учи нови неща.”

Сред другите важни фактори на нематериалната мотивация може да се отбележи значението на личността на лидера. „Очевидно лидерът и атмосферата, която създава в екипа, означават много – чрез лидера се предава мисията на компанията, той трябва да запалва сърцата. Но все пак организационната структура, особено ако говорим за индустриален мащаб, не трябва да почива на личността на лидера, а преди всичко на някаква култура, регулации, правила за взаимодействие и планове за развитие“, казва Елена Шарова. .

Според проучване, проведено от Ecopsy Consulting на тема „Какво основно задържа талантливите служители в една компания?“, 44,78% от респондентите отговарят, че това, което ги държи е постоянното професионално предизвикателство, възможността за решаване на интересни проблеми и на второ място (17, 91%) се оказва самоличността на прекия ръководител. Високото ниво на доходите не се издига над третото стъпало (16,42%). „Хората са си хора. Важен е материалният компонент, но по-важни са условията – професионални и лични. Никой не е готов да работи с неприятни за него хора и да прелива вода от празно в празно“, обобщава Дмитрий Волощук. - Темата за нематериалната мотивация все още е слабо развита от руските компании, до голяма степен поради факта, че потенциалът на материалната мотивация не е използван. Конкуренцията за специалисти до голяма степен се дължи на този ресурс. Но тъй като вече сме в ситуация, в която кандидатите формират пазара, а търсенето за тях е много по-голямо от предлагането, въпросът с нематериалната мотивация ще стои остро през следващите години. Когато заплатите достигнат таван, ще започнат да се търсят други ресурси. И тук руският пазар ще следва западния път: най-вероятно това ще бъде мотивация, която е скъпа за компанията, но се дава на служителите под формата на нематериални предимства: социален пакет, възможности за безплатно образование и отдих, заплащане за редица семейни нужди - застраховка живот, заплащане на образованието на децата и др. Тези практики са добре развити на Запад и скоро ще бъдат активно прилагани в руските компании.

Как да направим тайната очевидна

Разработването на система за мотивация за всяка компания е индивидуално, зависи от много вътрешни и външни фактори. „Когато създавате система за мотивация, е необходимо преди всичко да разберете вътрешните нагласи на хората и как собствените цели на служителите са свързани с целите на компанията“, подчертава Дмитрий Волошчук, консултант в Ecopsy Consulting. - В момента, когато се разработва система за мотивация за оперативна дейност, е много важно да се разбере, от една страна, какво компанията очаква от служителите и за какво е готова да ги мотивира, а от друга страна, какво хората очакват от компанията.

Ако системата мотивира едно, но хората очакват друго от компанията, тогава системата за мотивация няма да работи, защото не е подходяща за тези конкретни хора. И напротив, мотивационните схеми трябва да са адекватни на очакванията на компанията от персонала. Ако една компания очаква екипна работа от един отдел, но мотивационната система е насочена към насърчаване на проявата на индивидуални качества, без да отчита как човек е въвлечен в колективната работа и работи за общ резултат, няма да се развие сплотен екип.“

Вътрешните нагласи на хората са трудна за идентифициране област. Те са съставени от социални, групови и индивидуални предпочитания, цели и традиции. Но въпреки цялото разнообразие от вътрешни мотиви могат да се идентифицират някои характерни черти, присъщи на ИТ специалистите.

Живот от проект на проект

Надежда Шалашилина: „Нематериалната мотивация е подводната част на айсберга.“ Когато избират служители, мениджърите симпатизират на хората с еднакви мисли. В резултат на това с течение на времето екипът се състои от хора с еднакъв начин на мислене. Наред с очевидните предимства, този подход има някои недостатъци.

Днес ръководителите на компании и техните отдели в преобладаващата част от случаите са хора, насочени към постоянно професионално и кариерно израстване, а ИТ секторът, както вече беше отбелязано, се отличава с факта, че професионалното израстване има приоритет. Всяка следваща стъпка в професионалното израстване, като правило, е свързана с участие в проект. Съответно много ИТ специалисти са развили дизайнерско мислене. Когато станат мениджъри, те избират служители с подобни бизнес качества. Ако работата на ИТ отдела в такава ситуация е организирана на проектен принцип, тя ще бъде много ефективна, особено в динамично развиваща се компания. Но ако текущите оперативни дейности на служителите не са разграничени от ясни времеви периоди и ясно описани цели, хората в тази „равнина“ бързо започват да губят желание за живот и скоро тръгват да търсят нови Еверест. „Ежедневните дейности на такива служители могат да бъдат организирани под формата на мини-проекти, с ясни цели и ясна система за оценка на резултатите“, казва Дмитрий Волошчук. „Мотивацията трябва да бъде изградена по такъв начин, че хората да виждат ясни насоки и да осъзнават какво ще означава за тях постигането или неуспехът да постигнат целите си.“

Дизайнерското мислене крие друга опасност. Хората, свикнали да работят по проекти, смятат за необходимо да се включат в изпълнението на колкото се може повече проекти, независимо от реалната възможност за завършването им. Те смятат изоставянето на проекта за основен индикатор за професионален провал. Следователно ИТ отделът може да участва в много едновременно изпълнявани вътрешни проекти, насочени към автоматизиране на различни бизнес процеси или подобряване на съществуващи системи. В същото време общият обем на работата значително надвишава възможностите на наличните ресурси. Съответно десетки проекти могат да останат незавършени с години. „Съществената разлика между вътрешен ИТ отдел и независима компания, изпълняваща проекти на пазара, е, че вътрешният отдел не оценява собствената си рентабилност“, отбелязва Дмитрий Волошчук. - Това е положението в повечето ИТ услуги на големите компании. Разбира се, мениджърът ще трябва да филтрира предложения от вътрешни клиенти въз основа на ресурсите, с които разполага. Но като правило самият той се характеризира с проектно мислене и сформира екип от съмишленици. Кръгът се затваря.

В такава ситуация предлагаме да променим ценностната ориентация - основното става не броят на реализираните проекти, а броят на успешно реализираните проекти. Това автоматично води до създаването на филтър от клиентски предложения - започват да се приемат само онези проекти, към които функционалните отдели наистина се интересуват. В същото време очевидно безперспективните проекти трябва да бъдат прекратени, за да не се пилеят ресурси.”

Синдром на треньора на играча

Проблемът с „играещия треньор” е много характерен за ИТ услугите. Служителите на IT service са прекрасни професионалисти с високо ниво на знания и богат опит. Те са преминали от начинаещи програмисти и системни администратори до професионалисти на високо ниво, познават задълбочено предметната област и добре разбират какво правят техните подчинени на всички нива. Текущата им работа обаче е по-скоро в областта на управлението, отколкото в конкретна област. Основната функция на тези специалисти е да поставят задачи и да следят за тяхното изпълнение. Но познаването на предметната област и липсата на управленски умения водят до факта, че те са склонни да анализират твърде задълбочено всеки проблем, който възниква сред служителите, или да се заемат сами да коригират недостатъците. Те реагират на всяка молба за помощ или в процеса на наблюдение на изпълнението на поръчки не като мениджъри, а като инженери. „Това е много често срещан проблем в ИТ“, отбелязва Дмитрий Волошчук. - Отделът работи неефективно, тъй като служители с по-високи длъжностни и квалификационни нива изразходват времето и усилията си за решаване на проблемите на своите подчинени. Те много обичат работата си и не са в състояние да откажат интересни проблеми в предметната област, тъй като управленските задачи не ги пленяват толкова много. В такава ситуация е много важно да се изгради система от приоритети в мотивационната схема. Ако служителите са мотивирани от бизнес резултати, те ще решат проблема като цяло, без да навлизат в дребни детайли.”

Общественото е по-високо от личното

Дмитрий Волошчук: „Мотивацията трябва да бъде структурирана така, че хората да виждат ясни насоки.“ Друга често срещана грешка при създаването на система за мотивация е, когато системата мотивира хората само за индивидуална работа и всички показатели отразяват личната ефективност на всеки служител. В такава ситуация служителите нямат чувство за екипност, колективна взаимопомощ и подкрепа, за да работят комфортно. Освен това в екип, в който всеки се чувства като „звезда“, екипният ефект не възниква. След като са объркали нещата, хората несъзнателно се опитват да лобират за приоритетите на своята област, което забавя общата кауза. Липсва синергичен ефект от работата на екипа.

„Необходимо е да се създадат показатели за колективната работа на звеното“, съветва Дмитрий Волошчук, „и да се подсили постигането на тези показатели с бонусна система. В този случай бонусите ще бъдат фрагментирани: част се издават въз основа на общи показатели, а част - въз основа на индивидуални. В този метод на мотивация няма нищо революционно - точно така беше организирана например бонусната система в промишлените предприятия още в съветско време. Но на мениджърите на ИТ услуги почти никога не им хрумва да приложат този опит в работата на подчинения им отдел. Може би на пръв поглед идеята за сравняване на работата на човек, произвеждащ материални ценности, с работата на човек, създаващ интелектуални ценности, изглежда абсурдна. Но ако се вгледате по-отблизо, ще откриете много прилики в процеса на организиране на тяхната работа и целите им. Просто трябва да изградим система за мотивация в строго съответствие с очакванията на служителите.”

CIO за отбелязване

Като всяка сфера на дейност, сферата на информационните технологии преминава през различни етапи от своя жизнен цикъл. Първоначално творците идват в нова област, но с течение на времето се развиват технологии и се появява широк слой занаятчии. Появява се ясна процедура, набор от алгоритми и шаблони, предназначени за решаване на проблеми. Това е необходимо и неизбежно. Тъй като IT областта е доста млада, творчеството в нея се превърна в занаят сравнително наскоро. Ето защо типична ситуация днес е, когато ИТ специалист, достигнал най-високо професионално ниво, губи интерес към предметна област, която вече не му дава възможност да решава проблеми с все по-висока сложност. Възниква сакраменталният въпрос: какво да правя? „Има два варианта: или да изместите професионалните приоритети на заден план и да се наслаждавате на живота, или да потърсите нови приложения в професионалните дейности“, казва Дмитрий Волощук. - Ако първият вариант е неприемлив, то за CIO решението на проблема може да е в смяна на ролята, в навлизане в управленски дейности. Освен това ИТ средата е проектирана по такъв начин, че човек да може да достигне много високо кариерно ниво, като същевременно остава експерт.

Днес компаниите имат сериозна нужда от повишаване на ефективността на ИТ услугите и повишаване на тяхната управляемост. ИТ услугите имат големи бюджети, големи перспективи и големи рискове, ако се управляват зле. Ситуацията достигна критична точка, когато е необходимо да се достигне качествено ново ниво на управление на ИТ услугите. Компаниите вече са започнали да позволяват на ИТ мениджърите да участват в бизнес управлението и стратегическото планиране. Съответно ще се търсят не само специалисти, но и специалисти с наклонности и знания на мениджър. Тези, които умеят да съчетават и двете роли – експерт и мениджър – вече стават конкурентни и интересни за пазара.“

Разглеждат се четири типа фактори, влияещи върху ефективността на екип (група):

организационни - състояние, размер и състав на групата;

средата, в която работи групата, състоянието на комуникациите и конкретното място, където групата работи;

важността и характера на задачите, стоящи пред хората;

свобода да организират собствената си работа, което позволява на хората действително да работят по-хармонично и с интерес.

Основните начини за осигуряване на ефективност на екипа са:

Да имаш силен лидерзаинтересовани от успеха на екипа (формален и неформален). Всяка група обикновено има свой собствен начин на работа и свои специфични традиции, които управляват ежедневното й поведение. Влиянието върху общност от хора означава, че техните установени модели на поведение трябва да се променят, а това се постига най-лесно чрез взаимодействие с онези, които държат власт в такива групи.

Нормален психологически климат.Неговото присъствие се доказва от взаимната подкрепа на хората, откритото обсъждане на разногласията и нежеланието за преместване на ново място. По-добре е екипът да е разнообразен и да се състои от различни хора, което обещава по-голяма ефективност на работата.

Психолозите са забелязали, че сплотеността е заразна и може да има благоприятен ефект върху другите, затова съветват тя да се укрепва целенасочено, включително чрез официални и неформални колективни събития - от срещи и конференции до екскурзии и гала вечери.

Науката за управленското поведение отдава голямо значение на развитието на контактите, консултациите и личните връзки между ръководителя и подчинените. Доверието е в основата на формирането на здрав и продуктивен екип. Доверието се ражда, когато хората казват това, което мислят, и областите на несигурност и професионална слабост се елиминират.

Трябва да има ефективен екип оптимални размери. Размерът на екипа се определя от неговите цели и влияе върху готовността на отделните членове за определени усилия, силата на екипа и резултатите от неговата дейност.

Яснота на целите.Всеки трябва да си представя към какви резултати да се стреми, ясно да разбира и споделя целите на отбора. Оптималният компромис между личните и колективните интереси на служителите ще позволи на мениджъра да освободи енергията на подчинените и да я насочи към постигане на целите на организацията.

Образуване на подходящи норми и стандартиЕто как. който поведениесе очаква от членовете на екипа.

Само при спазването на тези норми човек може да разчита на подкрепата и признанието на другите, както и на подходящо стимулиране на своя принос към общата кауза.

Търсене на нови знания, идеи, перспективни методи на работа. Търсенето се превръща във вътрешна потребност на хората в такъв екип, стимулирайки развитието на индивидуалните творчески способности на всеки служител. Ефективността на управлението зависи от това доколко мениджърът умее да създава и поддържа творческа атмосфера в екипа.

Общи модели за формиране на жизнеспособен и ефективно функциониращ екип:

колективът е продукт на развитието на групата като цяло и на всички нейни членове поотделно в контекста на общи обществено значими дейности;

условието за формиране на екип е наличието в групата на нормални междуличностни връзки и хармония между официални и неформални отношения;

последното трябва да се изразява в успешно взаимодействие в управленския процес между мениджъра и неформалния лидер на групата.

Само чрез създаването на ефективно работещ екип можете да сте сигурни, че проблемите на организацията ще бъдат успешно решени. Но в същото време необходимо условие е активното участие на мениджъра във всички процеси на неговото формиране, развитие и изпълнение на неговите цели.

В момента много работодатели спират да вярват в приказките от съветската епоха за необходимостта от провеждане на образователна работа за подобряване на ефективността на труда, осъзнавайки, че е трудно да се постигнат значителни резултати от служител, без да се предлага нищо в замяна. Повечето служители не разбират, че дължат нещо на компанията, в която работят, и дори гръмкото име на компанията не винаги ги насърчава да работят продуктивно.

Опитен мениджър осъзнава, че е възможно да се постигне повишена производителност на персонала само като се вземат предвид следните условия:

1. Желанието за подобряване на работата трябва да бъде взаимно, основано на желанието на работодателя и служителя. Последният трябва да разбере, че ще получи нещо в замяна и възвръщаемостта от продуктивното изпълнение на служебните му задължения ще подобри финансовото му състояние или социален статус. Ползата за компанията се осигурява чрез повишаване на ефективността на нейния персонал и, като следствие, увеличаване на печалбата и рентабилността на цялото предприятие поради повишена производителност на труда.

2. Всеки служител, било то товарач или пряк ръководител, по същество е обикновен човек със собствени егоистични нужди. В повечето случаи той не се интересува от икономическите показатели на предприятието, финансовото състояние и какво би могъл да направи, което е полезно за благосъстоянието на компанията. Всеки човек преследва преди всичко своите индивидуални, „егоистични“ интереси.

3. За да се повиши ефективността на работата, освен взаимна изгода, е необходима инициатива, идваща от ръководството на компанията, даваща възможност на служителя да почувства стабилност. Служителят трябва наистина да почувства интереса на предприятието към него, разбирайки, че чрез увеличаване на производителността си в дългосрочен план може да осигури не само стабилно финансово състояние, но и кариерно израстване.

Така че, като се вземат предвид всички условия, мениджърът е изправен пред много въпроси:

Какво следва? Откъде да започна? Как да оценим ефективността на персонала? Как да идентифицираме онези служители, които наистина носят осезаеми печалби на организацията и са необходими на компанията? Какъв е критерият, който ви позволява да оцените полезността на даден служител за компанията? Как да подобрим работата на персонала?

За да се разбере професионалното ниво на служителите, работещи в една компания, на първо място е необходимо да се оцени степента на тяхната теоретична и практическа подготовка, необходима за ефективно изпълнение на професионалните им задължения.

Както в руската, така и в световната практика има няколко метода за оценка на ефективността на всеки служител в зависимост от неговата производителност, т.е. способността да се създаде продукт с най-високо качество, необходим за предприятието. Основните методи, използвани в практиката, включват:

1. Сертифициране

2. Тестване

3. Управление по цели

4. Управление на ефективността

1. Сертифициране

Сертифицирането е начин за оценка на професионалните знания и умения. Особеност на сертифицирането като метод за оценка на персонала е, че професионалната оценка на способностите на служителя се дава от комисия, състояща се от специалисти от различни области. По време на сертифицирането се определят теоретичното обучение, основните умения и способности на служител на предприятието, съответстващи на неговата квалификация. Следователно за талантлив и трудолюбив човек сертифицирането е начин да се докаже.

Сертифицирането може да се извърши само въз основа на заповед на ръководителя на предприятието и всички заключения на сертификационната комисия се документират. В същото време служителят има право да се запознае със заключенията на комисията по сертифициране. Това може да бъде допълнителен стимул за развитие и повишаване нивото на техните знания и професионални умения.

Сертифицирането е може би единственият начин за оценка на ефективността на персонала, който се споменава в трудовото законодателство на Руската федерация. Незадоволителните резултати от сертификационния тест позволяват на ръководителя на предприятието да прекрати трудовия договор със служителя.

2. Тестване

Тестването е един от най-обективните методи за оценка на персонала, особено при кандидатстване за работа, когато е необходимо да се идентифицират повечето умения, които са полезни и понякога необходими за съответната позиция.

Има няколко метода за тестване, които са най-широко използвани в практиката:

Биографичен метод;

Анкетен метод;

Метод на наблюдение;

интервю;

Метод на бизнес играта

Интервю за компетентност

Център за оценка

Биографичен метод

Това е най-формалният и субективен метод, т.к включва оценка на биографични данни, като се използва наличната официална информация. Този метод се използва главно при наемане на служители.

Въпросник

Най-популярният начин за оценка на професионалните знания, психологическия профил и квалификацията на служител. Има два основни вида тестове, използващи метода на въпросника: квалификация и психология.

Квалификационен тест

За да се определят професионалните способности на специалист, е необходимо да се разработят критерии или референтни изисквания за квалификацията на длъжността, за която съответният служител кандидатства или вече работи. За да се отразят най-пълно необходимите умения, в разработването на тестовите задачи участват най-опитните специалисти в съответните области.

Най-обективната и безпристрастна оценка на резултатите от такова изследване е компютърното сравнение на резултатите от теста с референтни стойности.

Психологическо тестване

Психологическите тестове са предназначени преди всичко да определят психологическия портрет на субекта и да идентифицират потенциалните му възможности. Това е особено вярно при работа в голям екип със сериозен психологически и физически стрес.

По този начин основните задачи на психологическото тестване са да се определи устойчивостта на стрес на служителя, да се идентифицират скрити способности, да се търсят служители, склонни към синдром на прегаряне, и да се отсеят „ненужните“ служители.

Наблюдателно тестване

Този метод се използва широко в големите технологични компании. Същността му се състои в наблюдението на служителите чрез технически средства. Въпреки че методът позволява обективно да се оценяват професионалните компетенции, представянето и комуникативните умения, големият му недостатък е субективността, т.к. оценката зависи от мненията на наблюдателите, което не винаги обективно отразява реалното състояние на нещата.

Интервю

Този метод се използва най-често при наемане на служител. На този етап се идентифицират неговите силни и слаби страни, анализират се комуникационни способности и професионални умения. Но редовното използване на интервюта по време на работа ще помогне да се избегнат конфликти в екипа, да се идентифицират специалисти, които са недоволни от работата си и които могат да изпълняват професионалните си задължения по-добре и по-ефективно на друго работно място.

Недостатъкът на този метод също е субективността. Изводът се основава на мнението само на един, рядко двама души.

Метод на бизнес играта

Методът се основава на провеждане на бизнес игра и позволява на ръководството на компанията да избере измежду служителите най-активните, инициативни, мислещи специалисти, които могат да бъдат включени в резерва за разглеждане на по-високи позиции, където те могат да разкрият всичките си способности .

Интервю за компетентност

Интервюто, базирано на компетентности, е комбинация от интервю и метод на бизнес игра. В основата на метода е да се идентифицират умения – компетенции, които са необходими за конкретна позиция (мениджмънт, маркетинг, финанси и др.). Интервюто може да се проведе под формата на бизнес игра.

Център за оценка

Центърът за оценка е набор от методи за тестване, които ви позволяват да оцените цялостно способностите на персонала чрез комбиниране на бизнес игра, въпросници и психологическо тестване.

Преди провеждането на АС персоналната служба на предприятието изготвя план за събитието. Най-често AC се провежда под формата на бизнес игра с оценка на компетентността и ефективността на служителите, участващи в програмата. По време на събитието могат да се провеждат психологически тестове и тестове, насочени към идентифициране на професионални умения (компетенции).

Недостатъкът на този метод е неговата висока цена, ограничен обхват на персонала и отвличането му от производствения процес.

Бих искал да отбележа, че оценката на ефективността на персонала с помощта на методи за тестване, въпреки че помага да се определят професионалните качества на служителите на предприятието, често е спомагателна и се използва главно при наемане, за да се даде предварителна оценка на професионалните умения и психологически и физиологичен портрет служител.

3. Управление по цели

Management Buy Objectives или Management by Objectives е един от най-обективните начини да се покаже колко ефективен е даден служител на работното си място.

Оценката на ефективността на специалист въз основа на изпълнението на възложените задачи предполага, че ръководителят в началото на периода (независимо дали е седмица или месец) формулира 3-5 ясно разбираеми, постижими задачи за подчинения. Задължително е съгласуването с подчинения на цифровите показатели на плановете и обсъждане на възможните стратегии и тактики за постигане на целите.

Важна задача на MBO е да създаде система за мотивация, при която заплатите до голяма степен (не по-малко от 40%) ще зависят от това колко добре служителят се справя с възложените задачи.

Оценка на ефективността по метода MBO

Оценяването се извършва по два начина:

1. Заплащане на фиксирани суми за постигане на всеки един от показателите за изпълнение. Процентът на преизпълнение в този случай няма значение; неизпълнението на индикатора намалява бонуса пропорционално на неизпълнението на плана. В този случай се установява минимален показател за неизпълнение (най-често е 80-85%).

2. За по-ясно разбиране от страна на служителя на зависимостта на заплатите от изпълнението на възложените задачи, както и за оценка на ефективността на постигане на планираните показатели, се формира матрица на MBO, посочваща задачи и цифрови индикатори (виж Таблица 1 .). В този случай получаваме средния коефициент на ефективност на служителите.

Таблица 1. MBO матрица

Мениджър продажби: Иванов Иван Иванович

Фиксирана част от заплатата (заплата): 15 000 рубли

Основна премия: 15 000 рубли

	Мишена	Специфично тегло, %	Цифрови индикатори бр.	Реална сума хиляди рубли	Процент на изпълнение %	Индикатор за ефективност	Плаща се премия, търкайте
	Обем на продажбите, хиляди рубли		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Възстановяване, хиляди рубли		10000.00	9000.00
	Нарастване на активна клиентска база, клиенти				120%
	Продажба на марки произведени от фирмата		4000.00	3900.00	98 %
Обща сума					29430

Бонусната част се изчислява по формулата:

PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)

където PB е основният бонус, PV1,2... е делът на индикатора в общия бонус, PB1,2... е действителният процент на индикатора.

В този случай начислената заплата е:

ZP= OC+PR

където OCH е постоянната част (заплата).

Основните показатели за ефективност на мениджъра са процентът на изпълнение на всяка задача, както и общият показател за ефективност, изчислен по формулата:

PE=∑ UV*(PV/100)

Таблица 2 показва оценката на служителя в зависимост от изпълнението на възложените задачи и препоръки за ефективно използване на уменията му в бъдеще.

Индикатор за ефективност, %	Степен
	Не отговаря на позицията	Трансфер на друга позиция
	Ниска ефективност	Допълнително обучение, коучинг, менторство
	Средна ефективност	Коучинг, наставничество
	Ефективен служител	Бонуси, нематериални стимули
	Високоефективен служител	Преместване на по-висока позиция или резерв за повишение.

Въз основа на гореизложеното можем да заключим, че системата MBO, като начин за оценка на персонала, позволява да се идентифицират не само силните и слабите професионални умения на служителя, но също така има ефективен мотивиращ ефект, като ги стимулира да повишават ефективността и изпълнява поставените от ръководството задачи.

4. Управление на ефективността

Управление на изпълнението (PM) или Управление на представянето е друга обективна система за оценка на персонала, базирана на настройката и мониторинга на показатели за изпълнение на задачите, която се счита за подобрена форма на системата MBO, позволяваща на ръководството да оцени по-пълно компетенциите на служителя, а последният да бъдете по-мотивирани за постигане на крайния резултат.

В PM системата служителят се оценява не само по ключови показатели за ефективност (KPI), но и по нивото на неговата компетентност. Предимството на тази техника е, че е насочена както към повишаване на производителността на труда, така и към стимулиране на развитието на професионални умения, необходими в работата. Освен това ви позволява да оцените ефективността на персонала на определени позиции.

Основните етапи на управлението на ефективността са:

Разработване на стандарти за ефективност и KPI (ключови показатели за ефективност);

Поставяне на цели въз основа на KPI;

Оценяване на изпълнението на KPI;

Оценяване и моделиране на компетенциите.

Процесът на въвеждане на PM система започва с разработването от ръководството на предприятието на ключови показатели за ефективност (KPI), които се формират в съответствие с професионалните изисквания за всяка длъжност в предприятието. Всички KPI са разделени на индивидуални, в зависимост само от работата на конкретен човек, и колективни или екипни, които са тясно свързани с работата на цялото звено.

Показателите за ефективност на едно подразделение най-често са нивото на пратка (връщане на парите) и печалбата, от която се формира бонус фондът.

Въз основа на разработените KPI се определят стандарти за изпълнение на всеки служител, които се основават на способността му да изпълнява изискванията, поставени му от ръководството на предприятието. Важен аспект в процеса на планиране на дигиталните KPI индикатори е прякото участие на служителя, който ще трябва да ги изпълнява.

Оценка на ефективността чрез системата за управление на ефективността

Анализът на изпълнението на KPI се извършва въз основа на попълнената матрица, състояща се от лични резултати и резултати от отдел (Таблица 3)

Таблица 3 KPI матрица. Лични резултати.

KPI	ТеглоKPI	База	норма	Мишена	Факт	Частичен резултат
Пратка, хиляди рубли		8000	10000	12000	10000	100%
Получаване на пари хиляди рубли.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Увеличаване на клиентската база						200%
Продажба на собствени марки		3000	4000	5000	3900
Печалба хиляди рубли			1000	1200	1000	100 %
Долен ред

Оценка на матричните показатели:

Bec KPI - коефициент на важност на показателите. В зависимост от приоритета на задачите цифровото изражение е 0-1, докато сумата от всички показатели не трябва да надвишава 1.

База - минималното възможно цифрово изражение на KPI.

норма - средно цифрово изражение на KPI

Мишена - надпланово ниво (ако действително целта е надвишена с повече от 50%, значи има грешки в планирането).

Частичен резултат - относителен показател, показващ ефективността на всеки KPI, изчислен по формулата:

Частичен резултат (%) = (фактическа база)/(нормална база) X100%

Фиг.1 Оценка на показателите за ефективност

След оценка на всеки ключов показател за ефективност (Таблица 2, Фиг. 1), е необходимо да се извлече общата ефективност на служителя (рейтинг), като се изчисли по формулата:

Общ резултат (%)= ∑ Частичен резултат (%) x Тегла

Фигура 2 показва нивата на оценка на ефективността според системата за управление на ефективността, базирана на KPI.

Фиг.2. Нива на оценка на изпълнението (рейтинг)

Системата за управление на изпълнението е не само обективен начин за оценка на компетентността на персонала, но и ефективен мотивационен фактор, който позволява на служителя да участва в планирането и да се стреми да изпълнява възложените задачи.

Матрица за ефективност на персонала, базирана на MBO и PM.

За да се определи ефективността на служителите, целият персонал на предприятието се класифицира в групи (Таблица 4).

Таблица 4. Класиране на персонала на предприятието по групи

		Описания
Ключ	VP (висок потенциал)	Персонал (както мениджъри, така и обикновени служители) има потенциал за кариера (позиция)— може значително да напредне нагоре по кариерната стълбица, докато ефективността на работата няма да намалее
		Персонал (както мениджъри, така и немениджъри), който има потенциал за малък вертикален напредък, ако притежава достатъчно умения за това.
		Персонал (както мениджъри, така и обикновени служители), който е способен на незначителен напредък в рамките на една група позиции.
Допълнителен	ВПр (висококвалифицирани специалисти)	Персоналът (както мениджъри, така и обикновени служители) постоянно показва високи резултати, но има ограничен потенциал за кариерно развитие.
	слънце (висококвалифицирани специалисти)	Персоналът (както мениджъри, така и обикновени служители) притежава необходимите или уникални знания (умения), необходими за функционирането на предприятието, но практически няма потенциал за кариерно израстване. Ако такъв служител бъде освободен, е необходим адекватна замяна.
		Друг персонал на предприятието

Въз основа на обективни показатели е възможно да се създаде матрица, която определя ефективността на използването на персонала в зависимост от способностите и перспективите за развитие на всеки служител на предприятието (Таблица 5).

Таблица 5. Ефективност на разходите за персонал.

Индикатор за ефективност (MBO)	Частичен резултат (RM)	3 ВС, ВПр	2 ВПр	1 VP, P1
		Служителят показва стабилни резултати. Икономическата ефективност зависи от развитието на потенциала на такива служители в близко бъдеще	Има значителен принос за икономическата ефективност на предприятието днес и има умения за постигане на устойчиви резултати в бъдеще	Има значителен принос за икономическата ефективност на предприятието днес и в бъдеще
		6 слънце	5 слънце	4
		Неефективен служител, на тази позиция не влияе върху икономическата ефективност на предприятието	Стойностен, стабилен служител, който постига необходимите резултати, влияещи върху икономическата ефективност на предприятието	Служители, които демонстрират професионален растеж и могат да окажат значително влияние върху икономическата ефективност на предприятието
		9	8	7
		Неефективен служител, възможно преместване на друга позиция	Нов служител, работил наскоро на тази позиция. Показва известен потенциал за растеж	Новоназначен служител. Показва значителен потенциал за растеж.
		КЪС	СРЕДНО АРИТМЕТИЧНО	ВИСОКО
		ПОТЕНЦИАЛ ЗА РАСТЕЖ

По този начин методите за оценка на персонала, базирани на обективни цифрови показатели, са важни показатели за ефективността на използването на трудовите ресурси на предприятието. Въз основа на резултатите от оценката на производителността на труда е възможно не само да се идентифицират талантливи и способни служители и да се отсеят мързеливите хора, които не искат да работят, но и да се повиши ефективността на служителите, като се използват както материални, така и нематериални лостове.

Оценката на персонала и определянето на най-способните и професионални специалисти е една от основните задачи на ръководителя на предприятието. Друг важен проблем е повишаването на лоялността на персонала към организацията, в която работят, което позволява не само да се задържат ценни кадри, но и да се осигури повишена ефективност на труда.

Както беше отбелязано по-горе, основният стимул е, разбира се, нивото на заплатите. Създавайки справедлива, прозрачна и разбираема система от материални стимули за служителите, работодателят насърчава повишаване на производителността.

Специалистът не трябва просто да получава висока заплата, а да я печели въз основа на планове, в чиято подготовка той самият участва.

Въпреки значението на паричната мотивация, е необходимо да се помни за нематериалните начини за влияние върху производителността. Служителите трябва да виждат загрижеността на компанията за тях, което повишава тяхната лоялност и в резултат на това ефективността на работата.

За да се повиши ефективността на използването на персонала, е необходимо преди всичко да се осигурят удобни условия на труд. Достатъчно лично пространство, удобни офис мебели, възможност за общуване, липса на голям брой ненужни ритуали през работния ден, извънреден труд, неоправдани глоби ще позволят на служителя да се чувства комфортно и да се чувства като пълноправен член на работния екип.

Важен аспект за повишаване на лоялността на служителите към компанията е грижата на ръководството за тях. Предоставянето на възможности за обучение е силен мотивиращ фактор за голяма част от екипа на предприятието. Получаването на допълнителни знания и умения за сметка на компанията и в резултат на това по-високо платена работа в „домашното“ предприятие е един от най-мощните стимули за персонала да работи ефективно.

Като основни методи за организиране на обучение големите компании използват практиката да организират корпоративен университет, където канят както специалисти на пълен работен ден, така и преподаватели на договорна основа. По-малките предприятия практикуват система за вътрешно обучение или плащат за обучение в аутсорсинг компании.

За да обобщим горното, отбелязваме, че ефективността на персонала зависи от няколко фактора:

Колко професионално е подбран персоналът на предприятието, дали хората са поставени правилно, дали отговарят на длъжностите, които заемат;

Колко лоялни са служителите към своята компания?

Доколко фирмата се грижи за своите служители и постоянството на персонала си? Повечето служители ще се стремят да подобрят ефективността на работата си, ако са уверени, че ръководството на компанията уважава хората и цени тяхната работа, здраве и време

Процентът на „работохолиците“ сред ИТ специалистите е невероятно висок: те могат да прекарват часове в обсъждане на решението на проблем, да седят на компютъра с дни, да излизат без ваканция с години, преминавайки от проект към проект. По някаква причина обаче тази отдаденост може по никакъв начин да не повлияе на ефективността на екипа на ИТ отдела.

Подобряване ефективността на персонала- обект на грижа за почти всеки мениджър на ИТ услуги - както малка компания, така и индустриален гигант. Системата за мотивация на персонала често се изгражда чрез проба и грешка, като броят на грешките е доста голям. Как да оптимизираме мотивационните модели? Как да накараме хората да искат да работят точно в тази организация, да работят за постигане на бизнес резултати?

В ИТ услугите често възниква ситуация, когато хората са добре мотивирани да работят по даден проект, разбират целите и задачите на работата, ясно виждат хоризонтите, осъзнават сферите си на отговорност и работят с пълна отдаденост. В ежедневната работа картината често е значително различна: хората не мислят за крайните цели на работата си и не чувстват стимул да я вършат възможно най-добре. Оказва се, че отборът завършва спринтовите дистанции бързо и хармонично, но постиженията на оставащите дистанции изглеждат много по-скромни. Тъй като мениджърите често не могат да променят ситуацията, започва търсене на външни влияния. Използват се всякакви обяснения - от общото състояние на руската икономика, което като океан в капка се отразява в организационните характеристики на отделните компании, до спецификата на руския манталитет, който, разбира се, понякога ви позволява да „вървят бързо“, но само поради факта, че отпред с това се „впрягат“ дълго и бавно. Въпреки това, колкото и успокояващо и надеждно да изглежда обяснението, то не решава проблема.

За да се разбере причината за това явление, е необходимо да се вземат предвид реалните, а не декларираните организационни принципи на компанията като цяло и на ИТ отдела в частност.

Формула за успех

Хората мислят за създаване или подобряване на система за мотивация, когато има нужда от повишаване на ефективността на служителите и по-рационално използване на трудовите ресурси. Мениджърите често описват проблема по следния начин: „Хората работят страхотно, обичат професията си - до степен, че са готови да отделят на компанията своето лично време, работейки извънредно по собствена инициатива. Те са добри професионалисти. Но като цяло ИТ услугата не работи толкова ефективно, колкото би могла да бъде, времето и трудовите ресурси се използват нерационално. Често чувството за неефективно използване на трудовите ресурси възниква на интуитивно ниво и не е подкрепено с никакви индикатори. Мениджърите често виждат изход от тази ситуация чрез промяна на системата за мотивация на персонала, което като правило означава увеличаване на заплатите.

„Повишаването на ефективността на една компания или нейно подразделение не се ограничава до създаването на мотивационни схеми. Ефективността на хората зависи не само от мотивацията, така че е необходимо да се разглежда в комбинация с други значими фактори на влияние. Подходът за създаване на ефективна система за работа с персонала, който практикуваме, се използва доста често на Запад, но все още не е широко разпространен в Русия“, казва Дмитрий Волощук, консултант в отдел „Управление на ефективността на персонала“ на Ecopsy Consulting.

В рамките на този подход ефективността се разглежда като производна на три елемента:

• Ефективност = компетентност / организационни бариери x мотивация, където компетентността е професионални знания и умения (а в случай на служител на ръководна позиция, също и управленски умения). Лидерските качества са важен компонент от компетентността на служителите в ИТ услугите, тъй като в бизнес среда, значителна част от която е организирана на проектна основа, повечето специалисти от време на време заемат ръководна позиция - ръководител на проекти, ръководител на проектен офис и др.;
• мотивацията е система от материални и нематериални стимули, основана на ценностите и насоките на хората;
• организационните бариери са нагласи и характеристики на организационната структура, които пречат на хората да работят с пълна отдаденост в полза на компанията. Това може да са неорганични правила за работа, стандарти, които затрудняват служителите, пропуски в организационната структура, липса на регламенти и процедури - например процедури за реагиране при проблемни ситуации и т.н.

Въз основа на формулата можем да разгледаме дейността на служителите в три измерения – професионализъм, мотивация и корпоративна среда. „За да разберете степента на ефективност на даден отдел, трябва да погледнете в коя точка от тази триизмерна координатна система се намира той: колко големи са компетентността и мотивацията и какви са организационните бариери. Едва след това можем да направим заключение какви стъпки трябва да се предприемат за повишаване на ефективността“, казва Дмитрий Волошчук.

Нивото на професионализъм на ИТ специалистите може да се измери с помощта на професионални тестове или въз основа на оценката на техния непосредствен ръководител. По-сложна е ситуацията с техните управленски умения и компетенции – често ИТ специалистите не преминават никакво обучение по управленски умения и изпълняват управленските си функции въз основа на собствените си представи за тях. Освен това често срещана ситуация е, когато най-добрият ИТ специалист става ръководител на ИТ службата, независимо дали има наклонностите и уменията на мениджър или не.

Организационните бариери варират в различните компании. Безкрайните задължителни бележки, които трябва да бъдат написани по някаква причина, сложните процедури за одобрение, остарелите корпоративни стандарти и много други могат да спрат развитието на организацията. „На хората им е трудно да гледат на дейностите си отвън и да предприемат стъпки за оптимизирането им – има толкова много текущи оперативни приоритети и абсолютно никакво време за критичен поглед. В резултат на това значението на организационните бариери често се подценява. Междувременно опитът показва, че прости стъпки за подобряване на бизнес процесите могат да освободят 20-30% от полезното време на служителите, казва Дмитрий Волошчук. „Освен това, ако човек се занимава с „маймунска работа“, това го демотивира.

Теория и практика

Роман Журавлев: „Практиките за управление на ИТ услугите в компаниите не образуват никаква система.“ Както всеки друг процес в системата за управление на ИТ, управлението на персонала трябва да има ясно дефинирани цели, ясно свързани с целите на ИТ отдела, съгласни, в ред, с целите и приоритетите на компанията. За постигането на тези цели трябва да се дефинират задачи, основни дейности и процедури. Трябва да се разпредели отговорността за изпълнението както на отделните процедури, така и на процеса като цяло. Трябва да се разпределят необходимите ресурси и да се осигури наличието на необходимите компетенции. Препоръчително е да идентифицирате и да се научите да оценявате измерими показатели за ефективността на процеса на управление на персонала. Важно е дейностите по управление на човешките ресурси да включват фази на планиране, изпълнение, оценка и подобряване.

„По правило практиките за управление на ИТ услуги в компаниите не формират никаква система“, казва Роман Журавлев, директор на отдела за ИТ обучение в IT Expert. - Процесите, дори да са идентифицирани, взаимодействат неефективно. Целите на ИТ функцията не са определени или не са свързани с целите на компанията.“ Основните дейности в областта на управлението на персонала се извършват, според него, нещо подобно:

• планиране: количествено - в рамките на квотата за разширяване на персонала, обикновено ежегодно. Изчисляването на квотата не се основава на нищо. В сферата на обучението – в рамките на бюджетите – от една страна, неясни представи за перспективите за развитие на инфраструктурата – от друга.
• подбор на персонала: източниците не са систематизирани. Дейностите на съответния отдел на фирмено ниво не дават резултат по отношение на ИТ обслужващия персонал. Професионално ориентираният подбор се извършва хаотично. Служителите, избрани въз основа на експертната оценка на ръководителите на ИТ отдели, се изпращат „в персонала“ за регистрация и официални проверки.
• обучение: в пълно съответствие с планирането, тоест на случаен принцип. (Подробен календарен план може не само да се състави, но и да се спазва. Но въпросът „Защо точно тези хора и тези програми са в него?“ принадлежи към категорията на риторичните.)
• мотивация: служителите, участващи в проекти, са финансово мотивирани да завършат проекта навреме. Служителите, ангажирани с оперативни дейности, са мотивирани да ги задържат в рамките на корпоративна програма за стимулиране (заплата, бонуси, социален пакет). ИТ мениджърът се включва в специални случаи, като например когато ключов служител се опита да напусне компанията.

Описаните практики изобщо не са подобни на препоръките, заложени в съвременните модели за управление на ИТ, като COBIT, MOF, които определят необходимостта от ефективно управление на персонала, включително планиране, подбор, обучение, развитие, мотивация, ротация и освобождаване. Причините за това несъответствие според Роман Журавлев са:

• ниско ниво на зрялост на процесите на управление в повечето руски компании;
• несигурност на статута и целите на ИТ услугата във фирмата;
• недостатъчна подготовка на мениджърите на ИТ услуги в областта на управлението;
• липса на адаптирани техники за управление на персонала, които да отчитат спецификата на ИТ услугите.

„При такива условия в повечето случаи няма практическа необходимост от „оптимизиране на мотивационните модели“. Те ще останат модели“, отбелязва Роман Журавльов.

„Най-важното е системата за мотивация на конкретен човек да се интегрира в цялостната система за целеполагане на компанията (или подразделението, ако говорим за ИТ услуга), казва Елена Шарова, заместник-директор на корпоративните системи за управление отдел в IBS. - Всеки отделен служител трябва да разбира своята роля в цялостния „механизъм на работа” и да вижда приноса си за постигане на цялостен успех. А мотивационната схема трябва да е пряко свързана с постигането на бизнес целите на отдела и компанията като цяло.

В процеса на определяне на общите стратегически цели на компанията те се декомпозират до ниво отделни изпълнители. Всеки служител трябва, от една страна, да има списък с ясни цели и обективни критерии за постигането им, а от друга, да вижда как работата му допринася за общия успех. Всичко това създава най-важния психологически ефект – усещане за съпричастност към велика кауза. Без него е почти невъзможно да се заинтересува служител.

Много е важно първоначално да се определят правилата на играта не само от гледна точка на мотивацията, но и на организацията на работа като цяло. Необходимо е ясно да се определи какви са зоните на отговорност на служителите, как работим, как общуваме, как и кой ще контролира работата, как ще наказваме. Правилата за работа (и по-специално правилата за мотивация) не трябва да бъдат „черна кутия“ – те трябва да бъдат прозрачни и разбираеми. Колкото по-малко субективизъм, толкова по-добре.”

източници на вдъхновение

Елена Шарова: „Всеки конкретен служител трябва да разбира своята роля в цялостния „механизъм на работа“. „За изграждането на ефективна система за управление и мотивация на ИТ услугата, подчертава Роман Журавлев, е важно:

• формулират ясно целите на дейността - ИТ услугата като цяло, нейните отделни подразделения и отделни изпълнители. Съгласувайте цели на високо ниво с ръководството на компанията и ги довеждайте до вниманието на служителите;
• правят подкрепленията зависими само от явните резултати от ИТ дейностите. Наградите за успехите на други хора не мотивират хората да се справят по-добре. Бонуси и други стимули, базирани на представянето на компанията, могат да допринесат за лоялността на ИТ служителите, но не и за подобряване на качеството на работа;
• определят междинни точки на оценка на дейността - семантични или временни. Бонусът в края на годината ви насърчава да се представите по-добре през декември. Резултатите от междинните оценки трябва да бъдат бързи и очевидни. Бонусът за добра работа през първото тримесечие, изплатен през септември, се възприема като късно погасен дълг;
• да направят системата за управление и мотивация адекватна на сложността на организацията, като гарантират простота, справедливост и точност на оценките. Вземете предвид характеристиките на различните методи за управление на дейностите. Използване на данни от системи за автоматизация за дейности по управление на ИТ (записи за извършена работа, отчети, протоколи и др.);
• Не забравяйте, че ИТ служителите са различни. Операторът за поддръжка на потребителите, програмистът и мрежовият инженер имат различни личностни черти, предпочитат различни предмети на дейност, организират работата си по различен начин... И ефективната система за управление и мотивация трябва да отчита тези различия;
• осигуряват възможности за професионално израстване. За IT специалистите обикновено е приоритет пред кариерното. Възможността за учене осигурява съответствие на професионалното ниво, поддържане и повишаване на квалификацията;
• опитайте се да установите ефективно взаимодействие с отдела по човешки ресурси. Често той не помага на CIO, защото нито една от страните не разбира какви са общите предизвикателства, а не защото тези предизвикателства нямат решения.

Хляб, знания, душевна атмосфера!

„Ако сравните цялата система за мотивация с айсберг, тогава заплатите, бонусите и други материални придобивки са това, което лежи на повърхността, което е видимо и сравнително лесно за сравнение“, казва Надежда Шалашилина, директор „Човешки ресурси“ на групата компании Ланит. „Но нематериалната мотивация е подводната част на айсберга, която е много по-голяма и по-дълбока, и не можете да я видите веднага, въпреки че съставлява по-голямата част от блока.“

Въпреки това, за повечето хора основният мотивиращ фактор е материалната мотивация. Но с този фактор, според Елена Шарова, трябва да се работи фино и компетентно: „Финансовото възнаграждение не е просто закупуване на квалификация на човек, то трябва да го мотивира да постига конкретни цели и да го стимулира да расте. Често срещаното „ритуално“ увеличение на заплатите с определен процент всяка година по никакъв начин не мотивира хората да постигат успехи. Служителите го възприемат като факт и не виждат връзката между увеличението на заплатите и повишаването на тяхната квалификация. А по-способните служители не са мотивирани за бързо професионално израстване, защото не виждат как доходите им зависят от качеството на работата им. По този начин трябва да се формира обективна оценка (в парично изражение) на способностите на служителя, като се вземе предвид приносът на служителя за постигане на целите на проекта (ако говорим за управление на проекти) и възможностите за неговото професионално израстване.

Един от ефективните механизми за материална мотивация е сертифицирането на персонала. По време на процеса на сертифициране със служителя се обсъждат целите за годината, свързани с професионалното и кариерно израстване. Формулярът за сертифициране записва не само неговите отговорности, но и план за развитие - в каква нова роля трябва да се пробва, какви умения и компетенции трябва да развие, за да премине на ново ниво. За целите на работата, основата за развитието на определени умения се полага за годината. Повишаването на квалификацията, развитието на умения и компетенции е последвано от промяна на възнаграждението.

Вторият инструмент за изграждане на мотивационни схеми е мотивацията чрез цели. „Целите трябва да са ясни и да се поставят ясни индикатори за постигането им, за да няма разминавания“, подчертава Елена Шарова. - Принципът е, че по-добрият резултат гарантира по-голяма награда. Винаги има бонус фонд. Просто трябва да придадем значение на бонусите, които в различните компании традиционно се издават годишно, тримесечно или месечно, трябва да ги обвържем с постигането на конкретни цели. Този механизъм не трябва да бъде „черна кутия“, а трябва да бъде разбираем и обективен.

„Като се има предвид неоспоримото значение на паричния фактор, нематериалната мотивация според мен е най-надеждният начин за задържане на висококвалифицирани специалисти, особено в условията на недостиг на персонал и бързо нарастване на заплатите“, казва Надежда Шалашилина. „И всичко това, защото именно нематериалната мотивация дава на хората общи ценности и цели, страст към работата им, възможности за развитие и себереализация, признание и истинско удоволствие от работата.“

В ИТ индустрията е общоприето, че основният фактор за нефинансова мотивация е професионалното и кариерно израстване. Затова е необходимо да се планира как служителят ще израсне професионално и кариерно през следващите две-три години, казва Елена Шарова. „Тук отново се появява инструментът за удостоверяване“, продължава тя. - По време на сертифицирането (ако компанията има съществуваща, а не официална процедура) се разработват целите за личностно израстване на служителя и те се съгласуват с общите цели на компанията.

За да осигури съгласуваност между стратегическите цели на компанията и целите на отделните служители, IBS възприе принципа на провеждане на сертифициране „отгоре надолу“ - първо ръководството, а след това надолу по служебната стълбица. Благодарение на това общите цели от най-високо ниво се разлагат на конкретни цели за всеки служител. В съответствие с работните цели на служителя се поставят цели за развитие - какво трябва да научи, какво да овладее. Освен това, за да покажем възможностите за развитие на служителите, ние винаги поставяме малко по-амбициозни цели в сертифицирането, отколкото се изисква от квалификациите. Това го стимулира и мотивира да се развива, дава му увереност, че има много перспективи и възможност постоянно да учи нови неща.”

Сред другите важни фактори на нематериалната мотивация може да се отбележи значението на личността на лидера. „Очевидно лидерът и атмосферата, която създава в екипа, означават много – чрез лидера се предава мисията на компанията, той трябва да запалва сърцата. Но все пак организационната структура, особено ако говорим за индустриален мащаб, не трябва да почива на личността на лидера, а преди всичко на някаква култура, регулации, правила за взаимодействие и планове за развитие“, казва Елена Шарова. .

Според проучване, проведено от Ecopsy Consulting на тема „Какво основно задържа талантливите служители в една компания?“, 44,78% от респондентите отговарят, че това, което ги държи е постоянното професионално предизвикателство, възможността за решаване на интересни проблеми и на второ място (17, 91%) се оказва самоличността на прекия ръководител. Високото ниво на доходите не се издига над третото стъпало (16,42%). „Хората са си хора. Важен е материалният компонент, но по-важни са условията – професионални и лични. Никой не е готов да работи с неприятни за него хора и да прелива вода от празно в празно“, обобщава Дмитрий Волощук. - Темата за нематериалната мотивация все още е слабо развита от руските компании, до голяма степен поради факта, че потенциалът на материалната мотивация не е използван. Конкуренцията за специалисти до голяма степен се дължи на този ресурс. Но тъй като вече сме в ситуация, в която кандидатите формират пазара, а търсенето за тях е много по-голямо от предлагането, въпросът с нематериалната мотивация ще стои остро през следващите години. Когато заплатите достигнат таван, ще започнат да се търсят други ресурси. И тук руският пазар ще следва западния път: най-вероятно това ще бъде мотивация, която е скъпа за компанията, но се дава на служителите под формата на нематериални предимства: социален пакет, възможности за безплатно образование и отдих, заплащане за редица семейни нужди - застраховка живот, заплащане на образованието на децата и др. Тези практики са добре развити на Запад и скоро ще бъдат активно прилагани в руските компании.

Как да направим тайната очевидна

Разработването на система за мотивация за всяка компания е индивидуално, зависи от много вътрешни и външни фактори. „Когато създавате система за мотивация, е необходимо преди всичко да разберете вътрешните нагласи на хората и как собствените цели на служителите са свързани с целите на компанията“, подчертава Дмитрий Волошчук, консултант в Ecopsy Consulting. - В момента, когато се разработва система за мотивация за оперативна дейност, е много важно да се разбере, от една страна, какво компанията очаква от служителите и за какво е готова да ги мотивира, а от друга страна, какво хората очакват от компанията.

Ако системата мотивира едно, но хората очакват друго от компанията, тогава системата за мотивация няма да работи, защото не е подходяща за тези конкретни хора. И напротив, мотивационните схеми трябва да са адекватни на очакванията на компанията от персонала. Ако една компания очаква екипна работа от един отдел, но мотивационната система е насочена към насърчаване на проявата на индивидуални качества, без да отчита как човек е въвлечен в колективната работа и работи за общ резултат, няма да се развие сплотен екип.“

Вътрешните нагласи на хората са трудна за идентифициране област. Те са съставени от социални, групови и индивидуални предпочитания, цели и традиции. Но въпреки цялото разнообразие от вътрешни мотиви могат да се идентифицират някои характерни черти, присъщи на ИТ специалистите.

Живот от проект на проект

Надежда Шалашилина: „Нематериалната мотивация е подводната част на айсберга.“ Когато избират служители, мениджърите симпатизират на хората с еднакви мисли. В резултат на това с течение на времето екипът се състои от хора с еднакъв начин на мислене. Наред с очевидните предимства, този подход има някои недостатъци.

Днес ръководителите на компании и техните отдели в преобладаващата част от случаите са хора, насочени към постоянно професионално и кариерно израстване, а ИТ секторът, както вече беше отбелязано, се отличава с факта, че професионалното израстване има приоритет. Всяка следваща стъпка в професионалното израстване, като правило, е свързана с участие в проект. Съответно много ИТ специалисти са развили дизайнерско мислене. Когато станат мениджъри, те избират служители с подобни бизнес качества. Ако работата на ИТ отдела в такава ситуация е организирана на проектен принцип, тя ще бъде много ефективна, особено в динамично развиваща се компания. Но ако текущите оперативни дейности на служителите не са разграничени от ясни времеви периоди и ясно описани цели, хората в тази „равнина“ бързо започват да губят желание за живот и скоро тръгват да търсят нови Еверест. „Ежедневните дейности на такива служители могат да бъдат организирани под формата на мини-проекти, с ясни цели и ясна система за оценка на резултатите“, казва Дмитрий Волошчук. „Мотивацията трябва да бъде изградена по такъв начин, че хората да виждат ясни насоки и да осъзнават какво ще означава за тях постигането или неуспехът да постигнат целите си.“

Дизайнерското мислене крие друга опасност. Хората, свикнали да работят по проекти, смятат за необходимо да се включат в изпълнението на колкото се може повече проекти, независимо от реалната възможност за завършването им. Те смятат изоставянето на проекта за основен индикатор за професионален провал. Следователно ИТ отделът може да участва в много едновременно изпълнявани вътрешни проекти, насочени към автоматизиране на различни бизнес процеси или подобряване на съществуващи системи. В същото време общият обем на работата значително надвишава възможностите на наличните ресурси. Съответно десетки проекти могат да останат незавършени с години. „Съществената разлика между вътрешен ИТ отдел и независима компания, изпълняваща проекти на пазара, е, че вътрешният отдел не оценява собствената си рентабилност“, отбелязва Дмитрий Волошчук. - Това е положението в повечето ИТ услуги на големите компании. Разбира се, мениджърът ще трябва да филтрира предложения от вътрешни клиенти въз основа на ресурсите, с които разполага. Но като правило самият той се характеризира с проектно мислене и сформира екип от съмишленици. Кръгът се затваря.

В такава ситуация предлагаме да променим ценностната ориентация - основното става не броят на реализираните проекти, а броят на успешно реализираните проекти. Това автоматично води до създаването на филтър от клиентски предложения - започват да се приемат само онези проекти, към които функционалните отдели наистина се интересуват. В същото време очевидно безперспективните проекти трябва да бъдат прекратени, за да не се пилеят ресурси.”

Синдром на треньора на играча

Проблемът с „играещия треньор” е много характерен за ИТ услугите. Служителите на IT service са прекрасни професионалисти с високо ниво на знания и богат опит. Те са преминали от начинаещи програмисти и системни администратори до професионалисти на високо ниво, познават задълбочено предметната област и добре разбират какво правят техните подчинени на всички нива. Текущата им работа обаче е по-скоро в областта на управлението, отколкото в конкретна област. Основната функция на тези специалисти е да поставят задачи и да следят за тяхното изпълнение. Но познаването на предметната област и липсата на управленски умения водят до факта, че те са склонни да анализират твърде задълбочено всеки проблем, който възниква сред служителите, или да се заемат сами да коригират недостатъците. Те реагират на всяка молба за помощ или в процеса на наблюдение на изпълнението на поръчки не като мениджъри, а като инженери. „Това е много често срещан проблем в ИТ“, отбелязва Дмитрий Волошчук. - Отделът работи неефективно, тъй като служители с по-високи длъжностни и квалификационни нива изразходват времето и усилията си за решаване на проблемите на своите подчинени. Те много обичат работата си и не са в състояние да откажат интересни проблеми в предметната област, тъй като управленските задачи не ги пленяват толкова много. В такава ситуация е много важно да се изгради система от приоритети в мотивационната схема. Ако служителите са мотивирани от бизнес резултати, те ще решат проблема като цяло, без да навлизат в дребни детайли.”

Общественото е по-високо от личното

Дмитрий Волошчук: „Мотивацията трябва да бъде структурирана така, че хората да виждат ясни насоки.“ Друга често срещана грешка при създаването на система за мотивация е, когато системата мотивира хората само за индивидуална работа и всички показатели отразяват личната ефективност на всеки служител. В такава ситуация служителите нямат чувство за екипност, колективна взаимопомощ и подкрепа, за да работят комфортно. Освен това в екип, в който всеки се чувства като „звезда“, екипният ефект не възниква. След като са объркали нещата, хората несъзнателно се опитват да лобират за приоритетите на своята област, което забавя общата кауза. Липсва синергичен ефект от работата на екипа.

„Необходимо е да се създадат показатели за колективната работа на звеното“, съветва Дмитрий Волошчук, „и да се подсили постигането на тези показатели с бонусна система. В този случай бонусите ще бъдат фрагментирани: част се издават въз основа на общи показатели, а част - въз основа на индивидуални. В този метод на мотивация няма нищо революционно - точно така беше организирана например бонусната система в промишлените предприятия още в съветско време. Но на мениджърите на ИТ услуги почти никога не им хрумва да приложат този опит в работата на подчинения им отдел. Може би на пръв поглед идеята за сравняване на работата на човек, произвеждащ материални ценности, с работата на човек, създаващ интелектуални ценности, изглежда абсурдна. Но ако се вгледате по-отблизо, ще откриете много прилики в процеса на организиране на тяхната работа и целите им. Просто трябва да изградим система за мотивация в строго съответствие с очакванията на служителите.”

CIO за отбелязване

Като всяка сфера на дейност, сферата на информационните технологии преминава през различни етапи от своя жизнен цикъл. Първоначално творците идват в нова област, но с течение на времето се развиват технологии и се появява широк слой занаятчии. Появява се ясна процедура, набор от алгоритми и шаблони, предназначени за решаване на проблеми. Това е необходимо и неизбежно. Тъй като IT областта е доста млада, творчеството в нея се превърна в занаят сравнително наскоро. Ето защо типична ситуация днес е, когато ИТ специалист, достигнал най-високо професионално ниво, губи интерес към предметна област, която вече не му дава възможност да решава проблеми с все по-висока сложност. Възниква сакраменталният въпрос: какво да правя? „Има два варианта: или да изместите професионалните приоритети на заден план и да се наслаждавате на живота, или да потърсите нови приложения в професионалните дейности“, казва Дмитрий Волощук. - Ако първият вариант е неприемлив, то за CIO решението на проблема може да е в смяна на ролята, в навлизане в управленски дейности. Освен това ИТ средата е проектирана по такъв начин, че човек да може да достигне много високо кариерно ниво, като същевременно остава експерт.

Днес компаниите имат сериозна нужда от повишаване на ефективността на ИТ услугите и повишаване на тяхната управляемост. ИТ услугите имат големи бюджети, големи перспективи и големи рискове, ако се управляват зле. Ситуацията достигна критична точка, когато е необходимо да се достигне качествено ново ниво на управление на ИТ услугите. Компаниите вече са започнали да позволяват на ИТ мениджърите да участват в бизнес управлението и стратегическото планиране. Съответно ще се търсят не само специалисти, но и специалисти с наклонности и знания на мениджър. Тези, които умеят да съчетават и двете роли – експерт и мениджър – вече стават конкурентни и интересни за пазара.“

Елена Некрасова

Счетоводна автоматизация за всеки бизнес

Дял